MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB 7 : PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN

STUDI KASUS : TOYOTA MOTOR SALES, USA, Inc

Kelompok 1 :
1. Dzulkifli (1221509239)
2. Sabilul Khoir (1221509250)
3. Dyah Ratri Widhihastuti (1221509201)
4. Hardithia Agil Budhiawan (1221509233)

PRODI AKUNTANSI
FAKULTAS
EKONOMI
UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 SURABAYA
2018
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik.
Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
(Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin
oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat
pertanggungjawaban. Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi
yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga
mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan
adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggungjawaban tersebut
melaksanakan wewenang dan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
Tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan
yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan
dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan
sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan
Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah makalah yang berkaitan dengan pusat-pusat
pertanggungjawaban tersebut. Selain itu, penyusunan makalah ini merupakan bagian dari
pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
1.2 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut, maka dapat diidentifikasi beberapa masalah yang
dirumuskan sebagai berikut:
1) Apa yang dimaksud dengan pusat-pusat pertanggungjawaban;
2) Apa saja jenis pusat-pusat pertanggungjawaban;
3) Bagaimana menilai kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban;

1.3 Maksud dan Tujuan

1) Memaparkan definisi dari pusat-pusat pertanggungjawaban;
2) Menjelaskan jenis-jenis pusat-pusat pertanggungjawaban;
3) Menjelaskan penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban;

1.4 Manfaat
Mahasiswa pada khususnya kami yang menuyusun makalah ini dapat mengetahui dan
memahami pusat-pusat pertanggungjawaban, jenis dan penilaian kinerja dari pusat-pusat
pertanggungjawaban tersebut.
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Pusat-Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Centre)

Adalah suatu unit yang dipimpin seorang Manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas
yang dilakukan dalam unit yang dikelolanya. Yang bertujuan untuk mengukur dan
mendorong kinerja unit organisasi dan manajer unit yang bersangkutan. Contoh :
a. Direktur Utama perusahaan holding atau anak perusahaannya atau Direktur Utama anak
perusahaan dari suatu holding.
b. Direktur/Kepala Divisi perusahaan holding, atau Kepala Bagian/Kepala Distrik pada anak
perusahaan.
c. Kepala unit-unit di dalam suatu perusahaan.
Manfaat adanya pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
1) Mutu berbagai keputusan semakin baik, sebab dipersiapkan atau dibuat oleh pimpinan
yang berada di tempat terjadinya isu-isu relevan.
2) Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih memfokuskan pada konsep
pengendalian manajemen yang lebih strategis.
3) Bagi pimpinan suatu pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang ini dapat
dimanfaatkan sebagai ajang pengembangan inovasi dan kreatifitasnya guna menunjang
promosi yang ada.

Dalam sistem pengendalian hasil keuangan, hasil ditetapkan dalam istilah moneter, umumnya
dalam pengukuran akuntansi seperti pendapatan, biaya, laba, dan pengembalian. Sistem
pengendalian hasil keuangan memiliki 3 elemen inti, yaitu: (1) Pusat-pusat
pertanggungjawaban keuangan, yang mendefinisikan pembagian secara adil terhadap hasil-
hasil keuangan yang dapat dipertanggungjawabkan dalam suatu organisasi, (2) Sistem
perencanaan dan penganggaran, yang mencakup penetapan target kinerja untuk mengevaluasi
kinerja, (3) Kontrak insentif, yang mendefinisikan hubungan antara hasil dengan pemberian
imbalan dan hukuman organisasi. Sistem pengendalian hasil keuangan juga bergantung pada
pengendalian internal, yang menjamin keandalan dari informasi organisasi.
Keuntungan-Keuntungan Dari Sistem Pengendalian Hasil Keuangan

Tujuan keuangan paling penting pada perusahaan yang berorientasi laba.

Ukuran keuangan menyediakan suatu ”ringkasan” kinerja perusahaan.

Kebanyakan ukuran keuangan itu relatif tepat dan objektif.

Biaya dari penerapan pengendalian hasil keuangan biasanya relatif kecil dibandingkan
bentuk-bentuk pengendalian manajemen lainnya.

2.2 Jenis Pusat Pertanggungjawaban Keuangan

Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban dibagi berdasarkan:

• Sifat pekerjaan yang dilakukan (apakah terkait dengan perolehan pendapatan atau laba)
• Wewenang yang diberikan oleh pimpinan puncak.
• Pengukuran prestasi.
Terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban yaitu sebagai berikut:

Pusat investasi. Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana para manajer memegang

tanggung jawab untuk pengembalian akuntansi (laba) atas investasi. Sebuah perusahaan
merupakan pusat investasi, jadi manajer perusahaan tingkat atas, seperti Chief Executive
Officer dan Chief Operating Officer, adalah manajer pusat investasi. Pengembalian akuntansi
dapat ditetapkan dalam berbagai carabiasanya mencakup rasio keuntungan yang dihasilkan
atas investasi dolar yang digunakan (ROI, ROE, ROCE, RONA, ROTC, RAROC, dan
sebagainya).

Pusat laba. Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer memegang

tanggungjawab untuk laba, yang diukur dari perbedaan antara pendapatan yang dihasilkan
dan biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan pendapatan tersebut. Terdapat perbedaan
konseptual antara pusat laba dan pusat investasi: manajer pusat laba bertanggung jawab atas
laba, bukan atas investasi yang dilakukan untuk menghasilkan laba.
Pusat pendapatan. Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer memegang
tanggungjawab untuk menghasilkan pendapatan yang merupakan ukuran output keuangan.
Contoh umum adalah manajer penjualan dan, untuk organisasi nirlaba, manajer penggalangan
dana. Pendapatan, dibandingkan dengan laba, menyediakan cara sederhana dan efektif untuk
mendorong manajer penjualan dan pemasaran untuk menarik dan mempertahankan
pelanggan.

Pusat biaya (atau beban). Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana manajer memegang
tanggungjawab untuk beberapa unsur biaya. Biaya adalah ukuran keuangan dari input
(sumber daya) yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban. Di pusat-pusat biaya standar
seperti departemen manufaktur, output relatif mudah diukur, dan hubungan antara input dan
output bersifat langsung dan relatif stabil. Di pusat-pusat biaya diskresioner, seperti
departemen penelitian dan pengembangan dan departemen administrasi (misalnya personel,
pembelian, akuntansi, dan fasilitas), output yang dihasilkan sulit untuk nilai dalam moneter.
Selain itu, hubungan antara input dan output tidak diketahui secara baik.
Variasi Lainnya. Empat pusat tanggung jawab yang sangat berbeda (pusat laba kotor, pusat
laba yang belum lengkap, pusat laba sebelum pajak, pusat laba lengkap), masing-masing
merupakan pusat laba meskipun beda pada luasnya tanggung jawab. Berbagai jenis yang
sama antara pusat pertanggungjawaban lainnya juga pada umumnya sebagai manajer yang
bertanggung jawab atas lebih atau lebih sedikit jenis laporan keuangan.

Pemilihan Pusat Pertangungjawaban Keuangan

Pertanyaan penting untuk dijawab adalah: para manajer mana yang seharusnya diharapkan
dapat bertanggung jawab untuk macam-macam jenis spesifik laporan keuangan? Pilihan ini
jelas penting karena mereka mempengaruhi perilaku di mana para manajer memberikan
perhatian untuk ukuran-ukuran di mana mereka diharapkan dapat bertanggung jawab. Dari
sudut perilaku, jawaban dasar untuk pertanyaan di atas adalah secara relatif terang-terangan
mengharapkan para manajer dapat bertanggung jawab untuk macam-macam jenis yang anda
inginkan mereka berikan perhatiannya.

Pada tingkat yang luas, struktur pusat pertanggungjawaban keuangan kebetulan sama dengan
otoritas para manajer. Area-area otoritas yang didefinisikan oleh struktur dan kebijakan
organisasi yang mendefinisikan hak dan kewajiban manajer untuk membuat keputusan-
keputusan tertentu.

Keputusan mengenai struktur organisasi tidak perlu mendahului keputusan-keputusan

mengenai jenis-jenis pusat pertanggungjawaban yang seharusnya digunakan; keputusan
struktur pertanggungjawaban mungkin yang pertama kali diputuskan.
Masalah Penentuan Harga Transfer
Ketika pusat laba (investasi) seringkali menyediakan produk atau jasa kepada pusat laba atau
investasi lainnya dalam perusahaan yang sama maka terjadi mekanisme untuk menetapkan
harga transfer. Harga transfer ini secara langsung mempengaruhi pendapatan yang dihasilkan
oleh pusat laba, biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba dan, oleh karena itu, laba dari kedua
entitas.

Harga-harga transfer langsung mempengaruhi pendapatan dari penjualan (pemasok) pusat

laba, biaya untuk pembelian (penerimaan) pusat laba dan, akibatnya, keuntungan dari kedua
entitas. Dampak dari harga transfer tergantung pada jumlah transfer internal relatif terhadap
ukuran setiap entitas. Ketika jumlah transfer signifikan, kegagalan untuk menetapkan harga
transfer yang tepat dapat memiliki efek negatif yang signifikan pada sejumlah keputusan
penting.

Tujuan Harga Transfer

1. Menyediakan tanda ekonomi yang layak sehingga mempengaruhi para manajer untuk
membuat keputusan-keputusan yang baik.

2. Harga transfer dan pengukuran laba yang berikutnya seharusnya menyediakan informasi
yang berguna untuk mengevaluasi kinerja dari pusat laba dan para manajernya.

3. Harga transfer dapat ditetapkan untuk memindahkan laba dengan sengaja antara lokasi
entitas. Tujuan ini berhubungan dengan usaha meminimalkan pajak.

Alternatif Harga Transfer

Kebanyakan perusahaan menggunakan salah satu dari lima jenis harga transfer. Pertama,
harga transfer dapat didasarkan pada harga pasar. Harga pasar yang digunakan untuk transfer
internal bisa menjadi harga yang tercantum dari suatu
produk atau jasa yang identik (atau serupa), harga yang sebenarnya yang dijual ke pelanggan
eksternal (mungkin kurang diskon yang mencerminkan biaya penjualan yang lebih rendah
untuk pelanggan internal), atau harga yang ditawarkan pesaing. Kedua, harga transfer dapat
didasarkan pada biaya marjinal, dengan biaya marjinal diperkirakan sebagai biaya produksi
variabel atau langsung. Ketiga, harga transfer dapat didasarkan pada biaya penuh penyediaan
produk atau jasa. Keempat, harga transfer dapat ditetapkan dengan biaya penuh ditambah
markup. Dan kelima, harga transfer dapat dinegosiasikan antara manajer pusat laba penjual
dan pembeli. Informasi tentang harga pasar dan biaya produksi baik marjinal atau penuh
sering memberikan masukan ke dalam negosiasi ini, tetapi tidak ada persyaratan bahwa
mereka melakukannya.

Harga transfer berbasis pasar

Dalam situasi yang relatif langka di mana pasar eksternal kompetitif sempurna, ada untuk
barang atau jasa yang diperdagangkan secara internal, itu adalah optimal untuk kedua
pengambilan keputusan dan tujuan evaluasi kinerja untuk menetapkan harga transfer dengan
harga pasar yang kompetitif. Sebuah pasar persaingan sempurna ada dimana produk tersebut
homogen dan tidak ada pembeli atau penjual individu secara sepihak dapat mempengaruhi
harga.

Jika harga transfer ditetapkan pada harga pasar, manajer pusat laba penjual dan pembeli akan
membuat keputusan yang optimal dari sudut pandang perusahaan, dan kedua laporan kinerja
mereka akan memberikan informasi yang baik untuk tujuan evaluasi.
Harga transfer biaya marginal

Ketika produk dan jasa lanjutan dipertukarkan secara internal dengan biaya marjinal, mudah
untuk menentukan total kontribusi yang dihasilkan oleh produk akhir atau jasa kepada
perusahaan secara keseluruhan. Total kontribusi sama dengan harga jual produk atau jasa
akhir dikurangi biaya marjinal dari produksi atau tahap proses jasa terakhir. Meskipun ini
mungkin menjadi fitur menarik dari perspektif akuntansi biaya, dan kadang-kadang dari
perspektif penetapan harga jangka pendek keputusan harga, itu menciptakan masalah jika
dilihat dari perspektif pusat pertanggungjawaban. Alasannya adalah bahwa total kontribusi
tidak mudah dilacak ke setiap entitas pemasok, tidak salah satu entitas memasok bahkan
memulihkan biaya penuh mereka, yang membuatnya hampir mustahil untuk mengevaluasi
mereka sebagai pusat laba.

Harga transfer biaya penuh

Pertama, mereka menyediakan ukuran kelangsungan hidup jangka panjang. Untuk produk
atau jasa secara ekonomis berkelanjutan, biaya penuh, dan bukan hanya biaya marjinal, harus
dipulihkan, bahkan idealnya menghasilkan margin di atas biaya penuh. Kedua, transfer biaya
penuh relatif mudah diterapkan karena perusahaan memiliki sistem dimana dapat menghitung
biaya produksi penuh.

Harga transfer negosiasi

Kebijakan ini dapat efektif jika kedua pusat laba memiliki kekuatan tawar-menawar
(bargaining power), yaitu bahwa, pusat laba penjual memiliki beberapa kemungkinan untuk
menjual produknya ke luar perusahaan dan pusat laba pembeli memiliki beberapa sumber
pemasok dari luar. Harga transfer negosiasi dapat menyebabkan salah satu dari beberapa
masalah. Pertama, negosiasi harga pada sejumlah transaksi tergolong mahal dalam hal
manajemen waktu.
Kedua, negosiasi sering menimbulkan konflik antara manajer pusat laba. Konflik dapat
menyebabkan waktu yang terbuang dan masalah moral, dan resolusi konflik sering
memerlukan penengahan dari manajemen perusahaan. Dan, ketiga, hasilnya sering
tergantung pada kemampuan negosiasi dan bargaining power dari para manajer yang terlibat,
dan hasil akhirnya mungkin tidak terlalu optimal secara ekonomi.

Variasi lainnya

Biaya marjinal ditambah biaya lump-sum tetap. Biaya lump-sum ini dirancang untuk
mengkompensasi pusat laba penjual untuk mengikat beberapa kapasitas tetap untuk
memproduksi produk yang ditransfer secara internal. Metode ini menyediakan informasi
untuk tujuan evaluasi karena divisi penjual dapat memulihkan biaya tetap dan margin
keuntungan melalui biaya lump-sum. Hal ini juga merangsang perencanaan, koordinasi,
dan komunikasi intra-perusahaan karena entitas menjual dan membeli harus membahas
dasar untuk biaya lump-sum.

Harga transfer dual-rate. Dalam variasi ini, pusat laba penjual dikreditkan dengan harga
pasar, tetapi pusat laba pembeli membayar hanya marjinal (atau penuh) biaya produksi.
Metode ini memiliki dua keuntungan dasar. Pertama, para manajer dari kedua pusat laba
menerima tanda ekonomi yang tepat untuk pengambilan keputusan mereka. Kedua,
metode ini hampir memastikan bahwa transaksi internal akan berlangsung, sehingga
memungkinkan untuk mempertahankan proses produksi yang terintegrasi secara vertikal.
 BAB III
PEMBAHASAN
STUDI KASUS
TOYOTA MOTOR SALES,USA,Inc

Analisis dan pembahasan

A. Analisis S.W.O.T
Berikut analisis S.W.O.T yang kami himpun dari perusahaan TOYOTA :
STRENGTHS
Banyak sekali keunggulan dari Toyota, antara lain :
1) Pabriknya yang dilengkapi dengan infrastruktur (sarana dan prasarana) yang sangat memadai.
2) Sistem penerimaan karyawan yang selektif sehingga memiliki karyawan yang sangat
professional dan kompeten.
3) Manajemen dalam Toyota yang membudayakan penyelesaian masalah secara bersama-sama
tanpa ada yang saling menyalahkan.
WEAKNESSES
1) Prinsip Toyota yang terlalu mementingkan mutu dalam setiap produknya dapat berakibat pada
tingginya tingkat biaya produksi dan distribusi seta layanan purna jual. Sehingga produk
TOYOTA di banderol dengan haraga yang cukup tinggi.
OPPORTUNITIES
1) Walaupun harga produk Toyota yang tinggi, dirasa sebanding dengan kualitas yang dimiliki
produk TOYOTA, tentunya Toyota dapat mudah mendapatkan konsumen yang loyal
terhadap produk mereka khususnya masyarakat Amerika Utara dan Eropa yang cenderung
mengutamakan kualitas di bandingkan dengan harga.
THREATHS
1) Banyaknya pesaing di dunia otomotif seperti Honda Canada Inc., Hyundai, dan Cami
Automotive inc.
2) Budaya kerja dalam Toyota yang terlalu menuntut membuat kemungkinan karyawan merasa
tidak nyaman dan pada akhirnya dapat berdampak buruk pada kesetiaan karyawan pada
perusahaan.
B. Pembahasan Soal Kasus
1) Apa faktor yang menyebabkan kesuksesan Toyota mencapai tingkat mutu yang tinggi ?
2) Dalam organisasi seperti apa atau tipe organisasi seperti apa kaizen akan bekerja dengan baik
? Dimana kemungkinan kaizen gagal ?
3) Apa yang harus dipertimbangkan Toyota untuk dikerjakan dengan lebih baik ?
Jawaban :
1) Adapun faktor yang menyebabkan kesuksesan TOYOTA adalah :
Faktor Internal
 Perekrutan tenaga kerja yang sangat selektif untuk mendapatkan tenaga kerja yang professional
 Cara penyelesaian masalah yang dilakukan secara bersama-sama oleh para karyawan tanpa
menyalahkan karyawan yang membuat kesalahan
 Serta cara manajemen memperlakukan karyawan, menciptakan situasi kerja dimana rekan
kerja saling memperhatikan dan perusahaan memperlakukan pelanggan.
Faktor Eksternal
 Persaingan yang ketat dengan kompetitor di pangsa pasar sehingga mendorong TOYOTA
untuk terus meningkatkan mutu produk mereka.

2) Kaizen akan bekerja dengan baik dalam organisasi yang melakukan perekrutan karyawan
dengan selektif, melakukan penyelesaian masalah secara bersama-sama oleh para karyawan,
dan proses kerja yang efisien.
Kemungkinan Kaizen gagal adalah pada suatu organisasi yang tidak memenuhi kriteria yang
disebutkan diatas.

3) Yang dipertimbangkan oleh TOYOTA adalah mutu dari produk yang mereka hasilkan serta
cara manejemen mereka memperlakukan karyawan, menciptakan situasi rekan kerja yang
saling memperhatikan dan begaimana cara mereka memperlakukan pelanggan.
Sehingga, kepuasan pelanggan dan kenyamanan para karyawan dalam bekerja sangat dijaga
oleh pihak Toyota.

JAWABAN KASUS bagian A

Pada dasarnya setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu lingkungan industri mempunyai
keinginan untuk dapat lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Umumnya perusahaan
menerapkan strategi bersaing ini secara eksplisit melalui kegiatan–kegiatan dari berbagai
departemen fungsional perusahaan yang ada.
Pemikiran dasar dari penciptaan strategi bersaing berawal dari pengembangan formula umum
mengenai bagaimana bisnis akan dikembangkan, apakah sebenarnya yang menjadi tujuannya
dan kebijakan apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut

Beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur keunggulan bersaing adalah keunikan,
jarang dijumpai, tidak mudah ditiru, tidak mudah diganti, dan harga bersaing. Keunikan
produk adalah keunikan produk perusahaan yang memadukan nilai seni dengan selera
pelanggan. Harga bersaing adalah kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan harga
produknya dengan harga umum di pasaran. Tidak mudah dijumpai berarti keberadaannya
langka dalam persaingan yang saat ini dilakukan. Tida k mudah ditiru berarti dapat ditiru
dengan tidak sempurna. Sulit digantikan berarti tidak memiliki pengganti yang sama.

Dalam hal ini TMS memberikan bantuan kendaraan, suku cadang, serta service dan penjualan
kepada diler toyota dan lexus di Amerika Serikat yang kesemuanya dimiliki dan dioperasikan
masing masing.

Bantuan untuk 1200 diler Toyota diberikan oleh sembilan kantor regional dan tiga distributor
yang memiliki kontrak dengan TMS. Kesembilan kantor regional yang dioperasikan dibawah
anak cabang yang dimiliki sepenuhnya oleh TMS, Toyota Motor Distributor (TMD),
bertempat diareal perkotaan portland (oregon), san fransisco, Los Angles, Denver, Kansas
City, Chicago, Cincinanti, New York, dan Boston. Ketiga distributor terdiri atas Gulfstates
Toyota Houston, Southeast Toyota (deerfield Beach, florida), dan Central Atlantic Toyota
(baltimore). Gulf States Toyota dan South East Toyota merupakan distributor swasta.Central
Atlantic Toyota dulunya merupakan distributor swasta yang kemudian diakuisisi oleh
TMSpada tahun 1990.

TMC berkebijakan untuk mempertahankan tingkat produksi yang tetap dalam operasi
manufakturnya. kebijakan tersebut diciptakan sebab kebijakan ini mampu membuat aktiva
tetap dan tenaga kerja jadi digunakan lebih banyak dan efisien serta meringankan masalah
penjadwalan pemasok.
TMC mempunyai jaringan pemasok yang luas di jepang yang membutuhkan lead time yang
lama untuk memasok beberapa suku cadang, dan banyak dari perusahaan itu yang bergantung
pada TMC untuk keberlangsungan bisnis mereka.

Manajer TMS bekerja sama dengan manajer pabrik TMC untuk mengadakan kebijakan
fleksibilitas lebih dalam pemesanan kendaraan. Manajer ingin pabrik mengizinkan adanya
perubahan produksi pada bulan berikutnya ditambah atau dikurangi 10% lima hari atau
sebelum awal bulan. ini akan memungkinkan berubahnya produksi untuk agustus pada 25
Juli
. Manajer TMS juga melakukan pelobian untuk mengurangi waktu empat bulan dari lead time
yang disyaratkan menjadi tiga bulan saja.

KASUS Bagian B

Sistem-sistem pengendalian dapat dibangun untuk memantau fungsi–fungsi, proyek–proyek

atau divisi – divisi tertentu.Sebagai contoh , anggaran biasanya digunakan untuk mengobtrol
indikator – indikator kinerja keuangan bersama dengan pusat – pusat pertanggungjawaban.
Pusat pertangung jawaban adalah unit yang dapat dievaluasi terpisah dari unit perusahaan
lainnya.Setiap pusat pertanggung jawaban dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung
jawab atas kinerja unit tersebut, memiliki anggaran sendiri dan dievaluasi berdasarkan
penggunaan sumber daya pada anggarannya. Pusat pertanggungjawaban menggunakan
sumber daya (diukur dalam bentuk biaya atau pengeluaran) untuk menghasilkan jasa atau
produk (diukurdalam bentuk jumlah atau pendapatan yang diterima).Jenis pusat – pusat
pertanggung jawaban yang digunakan ditentukan oleh cara sistem kontrol perusahaan
mengukur sumber – sumber daya tersebut dan jasa atau produk yang dihasilkan.

ada 5 jenis utama pusat pengendalian yang ada pada Toyota Motor Sales USA meliputi:

Pusat Biaya Standar,

dalam hal ini terutama digunakan dalam fasilitas – fasilitas manufaktur, biaya-biaya
standar (atau perkiraan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis. Untuk
mengevaluasi kinerja pusat pertangung jawaban, total biaya standar pusat
pertanggungjawaban dikalikan unit produksi yang dihasilkan; hasilnya adalah
perkiraan biaya produksi, yang kemudian dibandingkan dengan biaya produksi aktual.

Pusat Pendapatan,
 Produksi biasanya dalam bentuk unit produksi atau penjualan dalam dollar,diukur
tanpa memperhatikan biasaya sumber daya (misalnya : gaji). Pusat
pertanggungjawaban dinilai dalam hal efektifitas daripada efisiensi. Efektivitas
wilayah penjualan , misalnya ditentukan oleh perbandingan penjualan aktual dengan
proyeksi penjualan atau penjualan tahun lalu. Laba tidak diperhatikan karena
departemen penjualan memilki pengaruh terbatas terhadap biaya yang dikeluarkan
untuk produk yang mereka jual.
4. Pusat Pengeluaran,
sumber – sumber daya diukur dalam dollar tanpa memperhatikan biaya produk atau
jasa layanan yang dihasilkan.Dengan demikian, anggaran dipersiapkan untuk
pengeluaran – pengeluaran rekayasa (biaya – biaya yang dapat dihitung) dan
pengeluaran discretionary (biaya – biaya yang hanya dapat dietimasi). Pusat
pengeluaran ini baisanya berasal dari departemen – departemen yang bersifat
administratif, pelayanan dan penelitian. Pusat pertanggung jawaban jenis ini memang
membebani pendapatan organisasi, namun memberikan kontribusi terhadap
pendapatan yang diterima secara tidak langsung.
5. Pusat Laba ,
pada pusat pertanggungjawaban ini kinerja diukur berdasarkan selisih antara
pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran (yang diukur dalam
pemakaian sumber daya). Pusat laba biasanya ditetapkan ketika sebuah unit organisasi
berusaha mengontrol sumberdayanya dan produk atau jasa layanan yang
dihasilkannya.
Dengan memiliki pusat pertanggungjawaban seperti itu, perusahaan
dapat diorganisasi ke dalam divisi – divisi lini produk yang terpisah.
Para manajer setiap divisi diberi otonomi yang besarnya berdasarkan kemampuan
mempertahankan laba pada tingkat yang memuaskan (atau lebih baik)..Departemen
pemanufakturan, misalnya dapat diubah dari pusat biaya standar (atau pusat
pengeluaran) menjadi pusat laba , yang memungkinkan untuk menetapkan harga
perpindahan untuk setiap produk yang dijual pada departemen penjualan.
Selisih antara biaya pemanufakturan per unit dengan harga perpindahan yang telah
disetujui sebelumnya merupakan “laba” unit tersbeut .Penetapan harga perpindahan
secara umum digunakan dalam perusahaan – perusahaan yang terintegrasi vertikal dan
dapat berfungsi dengan baik ketika harga dapat ditentukan dengan mudah pada
sejumlah produk yang telah ditetapkan .Hanya sekitar 30 – 40 persen perusahaan yang
menggunakan harga pasar untuk menentukan harga perpindahan , walaupun banyak
para pakar berpendapat bahwa harga perpindahan berdasarkan pasar adalah pilihan
terbaik. (Sedangkan sisanya,50 persen menggunakan biaya dan 10 sampai 20 persen
 menggunakan negoisasi antar unit)(30). Jika harga tidak mudah untuk ditetapkan ,
kekuatan tawar menawar setiap pusat pertanggungjawaban, dengan sedikit
mengabaikan pertimbangan strategis, cenderung mempengaruhi harga yang telah
disetuhui sebelumnya.(31). Manajemen puncak mempunyai kewajiban untuk
memastikan bahwa besarnya pertimbangan politis tidak akan melebihi besarnya
pertimbangan strategis. Jika tidak, maka besarnya laba yang diperoleh setiap pusat
pertanggung jawaban akan bias dan akan memberikan informasi yang buruk bagi
pengambilan keputusan strategis pada tingkat korporasi .
Pusat Investasi :
oleh karena banyak divisi dalam perusahaan – perusahaan pemanufakturan besar
menggunakan asetnya dengan cukup signifikan dalam memproduksi produk – produk
mereka, maka penilaian atas aset harus dimasukkan sebagai faktor atau unsur penting
dalam menilai kinerja divisi tersebut . Bila hanya memfokuskan pada laba yang
diperoleh, sebagaimana dalam pusat laba, maka penilaian kinerja tidak akan cukup
memadai. Kinerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara penggunaan
sumber daya dan produk atau jasa yang dihasilkan. Sebagai contoh, jika dua divisi
dalam sebuah perusahaan menghasilkan laba yang sama , namun salah satu divisi
membutuhkan investasi modal sebesar $3 juta untuk membuat sebuah pabrik,
sedangkan divisi yang lain hanya membutuhkan investasi modal sebesar $1 juta untuk
membuat pabrik yang sama, yang lebih efisien jelas, investasi modal yang lebih
kecil,dengan kata lain , divisi tersebut memberikan kepada para pemegang sahamnya
pengembalian yang lebih baik atas investasi mereka.

Ukuran kinerja pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah ROI.
Pengukuran yang lain yang biasa disebut sebagai sisa pendapatan (residensial
income), atau after capital charge, yang diperoleh dengan mengurangi biaya bunga
dari pendapatan bersih yang diterima. Biaya bunga dapat didasarkan pada tingkat
bunga perusahaan yang akan dibayarkan pada pemberi pinjaman atas asset yang
digunakan perusahaan. Tingkat biaya bunga dapat pula didasarkan pada jumlah
pendapatan yang akan diperoleh jika asset perusahaan diinvestasikan di tempat
lainnya.Walaupun metode sisa pendapatan ini lebih baik dari ROI oleh karena
kemampuannya menghitung biaya modal yang digunakan, metode ini tidak pernah
mampu menyamai popularitas ROI .

KASUS 1 Bagian C
Permasalahan Yang dihadapi oleh perusahaan yakni pabrik TMC membutuhkan empat bulan
lead time perkiraan pemesanan kendaraan. empat bulan ini dibutuhkan untuk memungkinkan
penyimpanan pemesanan kepada pemasok serta penetapan dan pemenuhan jadwal produksi.
Produksi pada tingkat tertentu dapat tapi diubah sedikit dalam batas waktu tiga bulan.
Perubahan besar dalam produksi bisa membutuhkan waktu sampai delapan bulan.

Sebulan sebelum pabrik TMC mengirimkan kendaraan yang sudah selesai, TMS akan
memberikan perintah tugas kepada manager pabrik dengan berdasarkan pada kondisi pasar
terkini. apabila perkiraan empat bulan terbukti sangat tidak tepat, TMC mungkin tidak akan
mampu memenuhi campuranpesanan yang sudah direvisi tersebut. sistem TMC tidak
memungkinkan dilakukan distribusi ulang unit antar region setelah dibuatnya pesanan. region
bisa memperdagangkan kendaraan dengan sesama region lainnya sesudah tibanya barang di
port, tetapi tindakan ini jarang dilakukan akibat besaran biaya yang terlibat.

Mobil yang sudah dirakit dikirimkan ke salah satu port of entry di Amerika Serikat. Operasi
port melapor ke H. Imai, Wakil direktur perusahaan , manufaktur, hubungan, dan distribusi.
Ketika mobil sudah di port personel port menurunkan mobil dari kapal, memasang label
jendela dan mungkin beberapa aksesoris yang telah dipesan oleh diler tetapi tidak mau
dipasang oleh diler (misalnya, rak atap), mencuci mobil dan memasukkannya dalam gerbong
kereta untuk kemudian dikirimkan ke diler. Port merupakan pusat biaya. Personil Port
bertanggung jawab untuk terus memberikan fasilitas yang bagus, mengirimkan mobil dengan
tepat waktu serta mengurangi biaya tenaga kerja (terutama lembur), biaya penyimpanan port,
dan kerusakan mobil.

KASUS Bagian D

TMC berkebijakan untuk mempertahankan tingkat produksi yang tetap dalam operasi
manufakturnya. kebijakan tersebut diciptakan sebab kebijakan ini mampu membuat aktiva
tetap dan tenaga kerja jadi digunakan lebih banyak dan efisien serta meringankan masalah
penjadwalan pemasok.
TMC mempunyai jaringan pemasok yang luas di jepang yang membutuhkan lead time yang
lama untuk memasok beberapa suku cadang, dan banyak dari perusahaan itu yang bergantung
pada TMC untuk keberlangsungan bisnis mereka.

Manajer TMS bekerja sama dengan manajer pabrik TMC untuk mengadakan kebijakan
fleksibilitas lebih dalam pemesanan kendaraan. Manajer ingin pabrik mengizinkan adanya
perubahan produksi pada bulan berikutnya ditambah atau dikurangi 10% lima hari atau
sebelum awal bulan. ini akan memungkinkan berubahnya produksi untuk agustus pada 25
Juli
. Manajer TMS juga melakukan pelobian untuk mengurangi waktu empat bulan dari lead time
yang disyaratkan menjadi tiga bulan saja.

Layaknya penghasil mobil pada umumnya, Toyota memakai intensif diler untuk membantu
menjual kendaraan yang sudah dialokasikan ke region-region. TMS memberikan intensif
kepada karyawannya jika berhasil mencapai target volume penjualan yang sudah ditetapkan
sebelumnya berdasarkan lini mobi, dan terkadang berdasarkan peringkat (misalnya, model
yang hanya empat pintu). Intensif biasanya diberikan kepada diler dalam bentuk uang tunai,
tetapi kadang dalam bentuk cash trip yang diberikan kepada karyawan penjualan maupun
manajer penjualan diler perorangan. pada tahun 1990, total biaya dari program intensif diler
Toyota di Amerika Serikatmencapai sekitar $250 Juta, atau sekitar $250 per kendaraan per
kendaraan yang terjual. Program intensif biasanya berlangsung dalam siklus 60 hari. Oleh
karena itu, ada program januari /Februari , Program Maret/April, dan seterusnya.
 BAB IV
PENUTUP

A. Kesimpulan
TOYOTA memiliki sejumlah keunggulan yang menyebabkan mereka mencapai
kesuksesan yaitu mereka melakukan perekrutan tenaga kerja yang sangat selektif untuk
mendapatkan tenaga kerja yang professional untuk dipekerjakan, memiliki cara penyelesaian
masalah yang dilakukan secara bersama-sama oleh para karyawan tanpa menyalahkan
karyawan yang membuat kesalahan, serta cara manajemen memperlakukan karyawan,
menciptakan situasi kerja dimana rekan kerja saling memperhatikan dan perusahaan
memperlakukan pelanggan.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa kunci kesuksesan TOYOTA terdapat pada
manajemennya yang tepat.
B. Saran
TOYOTA harus terus melakukan inovasi-inovasi baru untuk terus meningkatkan kualitas dan
kuantitas produk mereka. Selain itu, TOYOTA juga harus dapat menciptakan situasi kerja
yang lebih nyaman bagi para karyawan agar karyawan lebih loyal pada perusahaan.