Maliyet–Kayıp Muhasebesi

Değerin Yolunu Açmak – Kayıpları Görebilmek

Yaptığımız işleri ve ürün ve/veya hizmetimizdeki – kısaca müşterimize

sunduğumuz değeri maliyetini, 3’e ayırabiliriz;

1-Katma değerli işler, özellikler için maliyetler

2-Değeri doğurmak için dolaylı (incidental) ortaya çıkan maliyetler

3- Kayıplar (israf)

Yalın Prensipler:

- Problemler, her bir işlem adımında ve sistem seviyesinde belirlenir.

- Değeri sadece son müşteri tanımlar
- Değer oluşturan, dolaylı olarak katkıda bulunan ve israf olan işlem adımları
farkedilir
- İsraf önlenir, kalite seviyesi yükseltilir
- İş görenler, kendi yaptıkları işlerde uzman kabul edilir
- İşimizi yapmak kadar, işimizi geliştiriyor olmamız (kaizen) da önemlidir.

Değer akışını engelleyen, gecikme ve kayıplara neden olan unsurlar, herkesin

katılımı ile yürütülen kaizenlerle sürekli ortadan kaldırılır…
Maliyet Kayıp Muhasebesinin Amacı

- İş yerlerinde çalışanlarımızın şirket hedef ve stratejileri doğrultusunda

seferber edilmesine çalışıyoruz.
- Çalışanlara maliyet bilinci verildiğinde, onlar da kayıpları bulma, haber
verme, hatta, öneri ve kaizen’lerle yönetime doğrudan yardımcı olabilirler.
- İnsana değer vermek demek, her konuda olduğu gibi maliyet kayıp
ilişkisini lehimize çevirmek üzere, herkesi işin içine dahil etmektir.
- Çalışanlarımızda maliyet bilincini oluşturacak çalışmaların yapılmasında rol
oynamasını beklediğimiz herkes mutlaka bu seviyeye getirilmelidir.

Değer Zinciri – Tedarik Zinciri

Yalın düşünceye uygun görüşleri olan bir kuruluş için Değer Zinciri son
müşteriden başlayarak, ürün ve tedarikçi geliştirmeye doğru uzanır. Ana
kuruluş ne yaparsa yapsın en geri tedarikçisinden veya en kötü işlem
adımından daha iyi olamaz.

Tedarik Zinciri ise Değer zincirinin tersine bir akış gösterir.

Tedarikçilerimizden başlayarak, lojistik ile ilerler ana iş sürecimize ulaşır,
pazarlama, satış, satış sonrası hizmetlerle müşteriye kadar ulaşır.

Her iki akış üzerinde, yaptığımız yanlışlar kayıplarımızı; doğrular ise değeri
oluşturur. Doğru/Yanlış oranımız yükseldikçe başarılı oluruz.
Değere Zarar Vermemek

- Değeri doğru tanımlamamak, müşterimizin ihtiyaç ve taleplerinden

uzaklaşmak, müşteriyi kaybetmek
- Maliyet düşürmek için, müşterimizin istediği bir unsuru veya özelliği
üründen çıkarmak
- Rakiplerimize fark atacağımız bir unsuru ürüne eklemeyi olası
kazancımızla kıyaslamadan redetmek
- Yeni ürün geliştirirken piyasaya sunduğumuzda eski ürünlerin payından
ne kadarını kaybedeceğimizi hesaplamamak
- Bir kaybı ortadan kaldırırken henüz olmayan, daha çetin bir kaybı
getirme tehlikesi

Yanlış Formüle Dikkat!

Malesef, Yalın Düşünceyi, Türkiye’ye taşıyan kişilerin çoğunluğu ve

Amerikalılar gibi Toyota’yı çok yanlış yorumladılar. Değer ortaya koymayan
her şey israftır dediler. Ambalajı israf; makine ve tesislerine bakım
yapmamayı, hatta bakım bölümlerini kapatmayı marifet sandılar.
Değişken ve Sabit Maliyetlerin Etkisi

Sabit ve değişken maliyetlerin toplam maliyete etkisi bir birinden çok

farklıdır. Değişimlere kolay adapte olabilen çevik işletmelere gereksinim
duyduğumuz bugünlerde, genel bir kural olarak sabit maliyetler bizi daima
zor durumda bırakırlar.

Tamamiyle israf olan maliyetlere birinci önceliği verdikten sonra dolaylı

oluşan (incidental) maliyetlerimizin sabit maliyet özelliği arzeden bileşkesinin
üzerine gidilmesi gerekir. Bu durum söylemesi kolay, gerçekleştirmesi zor bir
iştir. Başardığımızda ödülü de o denli yüksek olacaktır.

Maliyetlerle ve Kayıplarla Yüzleşebilmek

Maliyetleri ve özellikle de kayıp maliyetleri ile yüzleşebilmek için gerekli

özgüven ortamının sağlanması mutlaka şarttır. Burada, doğru prensip,
kayıpların ve israfın kimlerin hatasıyla ortaya çıktığını yargılamak yerine, bu
kaybın tekrarını, nerede, el birliği ile önleriz, sorusuna cevap aranmalıdır.

Seri üretim döneminin yönetim sistemleri her kayıp için suçlu arama
paradigmasının esiridir. Yalın’da uslup, bu kaybı en etkili biçimde nerede
durdurabiliriz seçeneğidir. Bir kere, kimseyi yargılamadığımızı, sadece hep
birlikte kayıpların üzerine gidilmekte olduğunu insanımıza hissetirdiğimizde,
herkes rahatlayacak, ve katılımcılık zirveye ulaşacaktır.

Sadece ön saf çalışanları değil, onları takiben orta yönetim de tüm

korkularından arınmış olarak haberdar oldukları problemleri, görüşlerini
ortaya koyabilecektir. Böylece, Katılımcılık kuruluşta en üst seviyelere çıkar.
Cost-Loss Matrix

Maliyet ve kayıplarımızın tüm kuruluş bünyesinde nasıl dağıldığını görmek ve

el birliği ile bunların üzerine gidebilmek için en ileri gösterge Maliyet – Kayıp
matriksidir. İlk bakışta tüm mahrem bilgilerimizin ve sırlarımızın herkese ilan
edilmekte olduğu izlenimi verilmesine rağmen akıllıca kullanıldığında, böyle
bir durum söz konusu olmamaktadır.

Bir problemin ortaya çıkmasına kimin sebep olduğunu sorgulayacağımıza,

kimler tarafından önlenebileceğini, maliyetleri özel formülle kodlayarak ilan
etmenin dışarıdan hiç kimseye en ufak bir ipucu vermeyeceğine emin
olabiliriz.

Uygulayan kuruluşa hiç zarar vermeden, çalışanlarımızın topyekün katılımı

(engagement) için en uygun ortamı sağlar. Anılan bu teknik 2 yıl evvel vefat
eden Japon Sensei Tokutaro Suziki’den öğrenilmiş; değişik iş yerlerinde
yapılan sunumlarla, tarafımızdan çok iyi öğrenildiği hususu defalarca teyid
alınmıştır.

Resim 14: Maliyet-Kayıp Matriksi

İşlemler arasındaki beklemeler, katma değerli ve kayıp türündeki işler

belirginleşmeye başlar.
Yanlış Kararlar Yüzünden Doğan Gizli İsraflar

Kötü Örnek A: En korkulacak tipteki israfın başında, iyice düşünülmeden

yapılan; herkeste var bizde de olmalı türünden israflardır. Çoğu kere
muhasebe kayıtlarında görülemez fakat, bilanço alt satırında kendini
hissettirir.

Resim 15: Doğru Çözüm

- Herkes çatıyı şeffaflaştırıyor, biz de şeffaflaştıralım, genel aydınlatmayı

gündüzleri kapatarak, enerji tasarrufu yapalım; anlayışı fevkalade kötü bir
fikirdir.
- Türkiye, sert iklim koşulları altında yazları çok sıcak, kışları çok soğuk olan
bir enlemdedir. Kışın çatı izolasyonunun ortadan kalkmasıyla, çalışanların
hastalanması, işgücü kaybının artması sabit maliyetlerimizin artışı olarak
hesaba geçerken; yazları çalışma ortamanında aşırı sıcaklık artışına bağlı
olarak verim düşüşü ve insanların dikkat dağılması yaşanır; iş sonuçlarımız
sözde edinilen tasarrufa nazaran kat be kat zarar görür.

Kötü Örnek B: Yüklü bir sipariş alıyorsunuz: Bakıyorsunuz, mevcut

işgücünüzle bunu zamanında yetiştiremiyosunuz. Ne yaparsınız?

1 – Geçici işçi alırsınız: Yeni gelenlerin işe adapte olmasına kadar geçen
sürede, bir yığın iş kazası ve kalite kaybı yaşarsınız. Eğer muhasebe
sisteminiz, verdiğiniz yanlış karar ile oluşan kaybı yan yana getirmiyorsa bu
tip hataları yapmaya devam edersiniz.
2 – İşi taşerona verirsiniz: Eğer taşeron üzerinde kontrolünüz tam değilse,
muhtemelen, pazarlıkla oluşan fiyatın içinde kalarak kar etmeye çalışan yan
sanayinizin tek çaresi kaliteden kesmek olur. Yine siz kaybedersiniz.
3 – Yok satmak: İş dünyasında yapılabilecek en büyük yanlıştır. Geleceğinizi
tehlikeye atmış olursunuz, kendinize çetin rakipler yetiştirirsiniz.
Kötü Örnek C: İşçilik verimini ölçmek için hiç bir bilimsel metot
kullanmıyorsunuz. Çalışanlara daima daha yüksek hedefler verip
zorluyorsunuz.

Şöyle bir durum ortaya çıkar: Çalışanlar, yönetimin hiç bir temeli olmayan
sayıyı onlardan istemekte olduğunu hissettiklerinde artık yönetime olan
inaçlarını kaybederler. 1990’lı yılların başında Toplam Kalite’de çok moda
olan Hedeflerle Yönetim (Management By Objectives) bu yüzden başlamadan
bitmiştir.

Resim 2: Toyota Kaplumbağaları

Toyota Tarzı’nın ünlü mimarlarından Taiichi Ohno ise çalışanlarının tamamı

kaplumbağa gibi olunca Taoyota Üretim Sisteminin arzu ettiği hale geleceğini
söylemiştir.

Gerçek insan.saat verim, kişi başına düşen üretilmiş katma değerdir; gerisi
boştur.

Kötü Örnek D: 5S’in yanlış anlatılması ve/veya anlaşılması. Makinasında

belirli dönemlerde işi olmayan çalışanlar, etrafı temizlendirmekle
görevlendirilir. Bu görevlendirme verim olarak geçer, nedense! Toyota böyle
durumlarda çalışanlara eğitimler verir ve kaizen çalışmaları yapar.

Katma Değer üretilmeden geçen çalışma zamanların tamamı kayıptır. Bu

şekilde muhasebeleşmesi gerekir.
Kötü Örnek E: Müşteriyi kızdırmak ve/veya darıltmak. Kalitesizlik yüzünden
müşteriden, uyarı almaktan başlayıp, iade, tazminat safhalarını geçip
müşterinin tamamen kaybına kadar uzanan kötüye gidiş mutlaka
muhasebeleşmelidir. Çünkü bu kadar büyük bir zararı ne uğruna göze
almakta olduğumuzu tüm çalışanlar da dahil olmak üzere, fakat, tepe
yönetim ve ortaklar öncelikle görmelidir.

Resim 3: Müşteri Satın Alma Hunisi

Kötü Örnek F: Büyük kayıpla, küçük kaybı karıştırmak. Örneğin, bir seferlik
çalıştığımız küçük bir müşterimizle olan kötü deneyimi, yıllardır çalıştığımız
dev ile aynı tür olayın maliyetini eşit görerek hesaplıyorsak, çok büyük bir
hata yapıyoruz demektir. Bu tür olayların maliyetleri ağırlıklı paretolarla
incelenmeli ve büyük parasal kayıplara ve bunlara sebep olan risklere karşı
tavrımız şekillenmeli.
Fakat, ne yazık ki, bu tip kötü olaylar adet olarak ifade edilmektedir. Bunların
içerisinde önemsiz olanlarının sözde çözümüyle, herkes kendini görevini
yapmış hisseder. Ta ki, büyük felakete kadar.

Yaygın Kötü Örnek: Hatalarla yüzleşmekten kaçınmak, fakat hata yapanları

şiddetle cezalandırıp, herkesin hata durumunda başını öte tarafa çevirmesine
neden olmak. Toyota’daki sloganı unutmak: No Problem, Big Problem!
Türkçeleştirirsek, ‘‘Hiç problem yok diyorsanız kuruluşumuzun çok büyük
problemi vardır!’’