MÔN HỌC: DOANH NGHIỆP VÀ KINH DOANH
TÌNH HUỐNG CASE STUDY
Nhân Viên Bán Hàng Xuất Sắc Của Bạn Nói Dối. Your Star Salesperson Lied. Should He Get
Anh Ta Có Nên Có Cơ Hội Thứ Hai Không? a Second Change?
NHÀ SIDDHANT, TỐI THỨ NĂM
----------------------
Siddhant Kapoor hiếm khi kiểm tra Facebook. Là CEO của
một trong những công ty tiếp thị dược phẩm lớn nhất ở
Miền Tây Ấn Độ, anh ta không có thời gian dành cho phương
tiện truyền thông xã hội. Nhưng hiện tại, anh ta ta cần phải
đăng nhập.
Anh tìm kiếm tên của bác sĩ - Parasaran Srinivasan - và nhận
ra bức ảnh đầu tiên xuất hiện. Đúng như anh nghĩ, họ đã đi
học đại học cùng nhau ở Mumbai
Nhìn vào trang face của người bạn cùng lớp cũ, anh than
thở. Những bức ảnh của Parasaran tại một bữa tiệc World
Cup gần đây đã xác nhận rằng một trong những nhân viên
bán hàng hàng đầu của Novacib Labs đã làm sai lệch báo cáo
bán hàng của anh ta. Bây giờ anh ta phải quyết định phải
làm gì về việc này.
TRỤ SỞ OVACIB, SÁNG HÔM ĐÓ
---------------------
TIN TỨC BẤT NGỜ
Mọi người ở Novacib đều biết Siddhant ghét nhận email với
dấu chấm than nhỏ màu đỏ đó. Vì vậy, khi anh ta nhìn thấy
cả dấu đỏ và từ "KHẨN CẤP" trong hộp thư của mình, anh ta
cảm thấy lo lắng. Email được gửi từ Shraddha Pillai, giám
đốc bán hàng khu vực Novacib tại văn phòng Mumbai. Cô ấy
đã gửi một thông điệp ngắn gọn:
"Cần lời khuyên của bạn về một việc có khả năng vi phạm
đạo đức”
Siddhant hủy cuộc họp tiếp theo của mình và gọi điện di
động cho cô ấy.
"Hãy cho tôi biết chuyện gì đang xảy ra," anh nói khi cô nhấc
máy.
"Tôi e rằng có vấn đề với một trong những báo cáo bán hàng
của chúng ta", Shraddha nói một cách cẩn thận.
"Loại vấn đề gì?
SIDDHANT’S HOME, THURSDAY NIGHT
----------------------
Siddhant Kapoor rarely checked Facebook. As CEO of
one of the largest pharmaceutical-marketing firms in
Western India, he didn’t have time for social media. But
right now, he needed to log on.
He searched for the doctor’s name—Parasaran
Srinivasan—and recognized the first picture that
popped up. Just as he’d thought, they’d gone to
university together in Mumbai.
Looking at his old classmate’s page, he groaned. The
pictures of Parasaran at a recent World Cup party
confirmed that one of Novacib Labs’ top salespeople
had falsified his sales report. Now he had to decide
what to do about it.
NOVACIB HQ, THAT MORNING
----------------------
SURPRISING NEWS
Everyone at Novacib knew Siddhant hated getting
emails with that little red exclamation mark. So when
he saw both the red mark and the word “URGENT” in
his in-box, his stomach dropped. The email was from
Shraddha Pillai, Novacib’s regional sales manager in the
Mumbai office. She’d kept her message short:
“Need your advice on a potential ethical breach.”
Siddhant canceled his next meeting and called her
mobile.
“Tell me what’s going on,” he said when she picked up.
“I’m afraid we have an issue with one of our sales
reports,” Shraddha said carefully.
“What kind of issue?”
1|Page
“Có vẻ như Uday đã cố tình làm sai lệch một số thông tin về
các cuộc gọi khách hàng của anh ấy.”
“Uday?" Siddhant không cố gắng che giấu sự ngạc nhiên của
mình. Uday Madhav là một trong những nhân viên bán hàng
giỏi nhất của Novacib. Anh thường xuyên vượt mục tiêu từ
10% đến 20% và đã giành được giải thưởng hoa hồng hàng
đầu của công ty ba lần trong năm năm qua. Và anh ấy là một
đồng nghiệp hào phóng. Anh thường dẫn dắt nhân viên bán
hàng mới dưới trướng của mình, chia sẻ chiến thuật bán
hàng và bàn giao những khách hàng dễ tính.
Chắc chắn rằng các mục tiêu của công ty là đầy tham vọng.
Đại diện bán hàng được yêu cầu đáp ứng tối thiểu 10 bác sĩ
và bốn hiệu thuốc bán lẻ mỗi ngày, phân bổ thời gian đó
theo tiềm năng của mục tiêu: 50% cho khách hàng hạng
bạch kim, 30% cho vàng và 20% cho bạc. Các nhà quản lý
bán hàng khu vực đã làm việc chặt chẽ với các đại diện để
huấn luyện và hỗ trợ họ - nhưng Uday hiếm khi cần sự giúp
đỡ của Shraddha. Trên thực tế, anh ấy thường làm cố vấn
cho các đồng nghiệp cấp dưới hơn của mình.
"Có thể có một sai lầm nào đó không?" Siddhant hỏi.
"Có thể. Nhưng tôi biết bạn nghiêm túc như thế nào về các
vấn đề đạo đức. Tôi muốn đưa thông tin này cho bạn ngay
lập tức."
Năm năm trước, khi Siddhant nắm quyền lãnh đạo tại
Novacib Labs, người sáng lập và CEO sắp mãn nhiệm đã trao
cho ông một nhiệm vụ: phát triển công ty lên 40% và đảm
bảo rằng nó vẫn dẫn đầu thị trường. Các đối thủ cạnh tranh
mới đã xuất hiện mỗi ngày, cạnh tranh để tận dụng sự tăng
trưởng bùng nổ trong ngành công nghiệp dược phẩm Ấn Độ.
2Siddhant biết rằng để hoàn thành mục tiêu của mình, anh
cần phải tập trung vào chiến lược. Và theo những thông tin
đã thu thập được, anh ấy đã thành công. Trong nhiệm kỳ của
mình, danh mục đầu tư của công ty đã tăng từ 22 thương
hiệu lên 46, và từ 10 lãnh thổ bán hàng đến hầu hết Tây Ấn
Độ.
Anh tin rằng thành công đó dựa trên định vị mới của
Novacib – đối với khách hàng và nhân viên - là "công ty tiếp
thị dược phẩm có đạo đức". Trong bối cảnh lo ngại ngày
càng tăng rằng các công ty tương tự đang hối lộ khách hàng
hoặc phóng đại lợi ích của sản phẩm, lập trường này đã phân
biệt Novacib. 3Siddhant và đội ngũ lãnh đạo của ông thậm
chí đã thay đổi khẩu hiệu của công ty từ "Sức khỏe cho tất cả
mọi người" thành "Sức khỏe với sự chính trực". Hành xử có
đạo đức đã trở thành một phần trong câu chuyện của
Novacib, và tất cả nhân viên được khuyến khích chia sẻ nó,
đặc biệt là trong các cuộc gọi bán hàng. Và khẩu hiệu không
“It seems that Uday may have intentionally falsified
some information about his customer calls.”
“Uday?” Siddhant made no attempt to hide his surprise.
Uday Madhav was one of Novacib’s best salespeople.
He routinely exceeded his targets by 10% to 20% and
had earned the company’s top commission prize three
times in the past five years. And he was a generous
colleague. He often took new salespeople under his
wing, sharing sales tactics and handing off easy
customers.
There was no doubt that the company’s targets were
ambitious. Sales reps were required to meet with a
minimum of 10 physicians and four retail pharmacies a
day, allocating that time according to the potential of
the target: 50% to platinum-class customers, 30% to
gold, and 20% to silver. The regional sales managers
worked closely with the reps to coach and support
them—but Uday rarely needed Shraddha’s help. In fact,
he often served as a mentor to his more junior
colleagues.
“Could there be some mistake?” Siddhant asked.
“It’s possible. But I know how seriously you take ethical
issues. I wanted to bring this to your attention right
away.”
Five years earlier, when Siddhant had taken the helm at
Novacib Labs, its founder and outgoing CEO had given
him a mandate: grow the company by 40% and ensure
that it remains the market leader. New competitors
were popping up every day, vying to capitalize on the
explosive growth in the Indian pharma industry.
2Siddhant knew that to accomplish his goals, he needed
to be laser-focused on strategy. And by all accounts,
he’d been successful. During his tenure, the company’s
portfolio had grown from 22 brands to 46, and from 10
sales territories to most of Western India.
That success, he believed, rested on Novacib’s new
positioning—to customers and employees—as “the
ethical pharmaceutical-marketing company.” Amid
growing concerns that similar firms were bribing
customers or overstating products’ benefits, this stance
distinguished Novacib. 3Siddhant and his leadership
team had even changed the firm’s tagline from “Health
for everyone” to “Health with integrity.” Behaving
ethically became part of Novacib’s story, and all
employees were encouraged to share it, especially
during sales calls. And the tagline was more than a
2|Page
chỉ là một khẩu hiệu tiếp thị cho Siddhant. Anh ấy luôn tự
hào về việc sống một cuộc sống nguyên tắc.
Shraddha hoàn toàn đúng khi lo ngại về những báo cáo sai
lệch. Để bảo vệ danh tiếng của mình, Novacib đã có chính
sách không khoan nhượng đối với các vi phạm đạo đức.
Nhưng liệu việc sa thải Uday có thực sự vì lợi ích tốt nhất
của công ty hay không, Siddhant không thể không tự hỏi?
Uday đã luôn luôn đạt hoặc vượt quá chỉ tiêu của anh ta - và
cũng thúc đẩy hiệu suất của các đồng nghiệp
"Siddhant?" Shraddha hỏi
"Tôi vẫn ở đây," anh nói. "Hãy cho tôi biết chính xác những
gì đã xảy ra."
"CÓ ĐIỀU GÌ ĐÓ KHÔNG ỔN"
Shraddha kể lại những gì cô đã phát hiện ra vào buổi tối hôm
trước
"Tôi đã rời văn phòng tối qua," cô bắt đầu, "khi tôi nhận
được một tin nhắn từ Uday nói rằng, Baby vẫn còn bị bệnh.
Cần phải phụ giúp cô ấy. Tôi sẽ thực hiện các chuyến thăm
vào tuần tới. Tất nhiên, tôi hiểu vì tôi đã từng ở trong hoàn
cảnh của anh ấy. Đứa bé chỉ mới vài tuần tuổi, và cả anh và
vợ đều không ngủ nhiều. Anh ta vẫn đạt được phần công
việc của mình, nhưng anh ta có vẻ kiệt sức.
"Tôi quyết định ở lại văn phòng để hoàn thành các báo cáo
của mình trong trường hợp tôi phải làm luôn phần việc của
anh ấy. Và khi tôi đang kiểm tra hoạt động của anh ấy, một
ngày nổi bật: ngày 21 tháng 6. Đó là ngày Argentina thua
Croatia ở World Cup.
Tôi nhớ rất rõ điều đó, bởi vì tôi đã theo dõi trận đấu trực
tuyến. Ngày thường không đọng lại trong tâm trí tôi, nhưng
ngày hôm đó thật đáng nhớ, không chỉ vì đội của tôi thua mà
còn vì tôi đã xem trận đấu một mình. Gia đình tôi - giống
như hầu hết Mumbai - đã bỏ qua công việc để xem cùng
nhau. Tôi không muốn bị tụt lại phía sau, vì vậy tôi đã dành
cả ngày một mình trong văn phòng.
"Tôi đã nói chuyện với Uday vào buổi sáng của trận đấu, và
anh ấy nói rằng anh ấy sẽ xem nó. Tuy nhiên, báo cáo hàng
ngày của anh ta đã liệt kê tên của ba bác sĩ mà anh ta cho
rằng anh ta đã gặp họ vào chiều hôm đó. Tôi đã nhắn tin cho
anh ấy về việc không trùng khớp này – đại loại như Xin lỗi vì
đã làm phiền bạn khi em bé bị bệnh. Bạn có thể gửi lại báo
cáo hoạt động của mình trong tuần ngày 18 tháng 6 không?
Mười phút sau, anh ấy gửi email cho tôi cùng một thông tin,
marketing slogan to Siddhant. He’d always prided
himself on leading a principled life.
Shraddha was absolutely right that he would be
concerned about false reports. To protect its
reputation, Novacib had a zero-tolerance policy for
ethics violations. But would sacking Uday really be in
the best interest of the firm, Siddhant couldn’t help but
wonder? He had always made or exceeded his
numbers—and boosted the performance of his
colleagues as well.
“Siddhant?” Shraddha asked.
“I’m still here,” he said. “Tell me exactly what
happened.”
“SOMETHING DOESN’T FEEL RIGHT”
Shraddha recounted what she’d discovered the evening
before.
“I was leaving the office last night,” she began, “when I
got a text from Uday that said, Baby still sick. Need to
give wife a reprieve. I’ll make up the visits next week. Of
course, I felt for him. I’d been in his shoes. The baby is
just a few weeks old, and neither he nor his wife have
slept much. He’s still been hitting his quotas, but he
looks exhausted
“I decided to stay at the office to finish up my reports in
case I had to cover his sales calls. And as I was looking
over his activity, one date stood out: June 21. That was
the day Argentina lost to Croatia in the World Cup.
“I remember it well, because I had followed the match
online. Dates don’t typically stick in my mind, but that
day was depressingly memorable, not just because my
team lost but also because I watched the game by
myself. My family—like most of Mumbai—had skipped
work to watch together. I hadn’t wanted to get behind,
so I spent the day alone in the office.
“I had spoken with Uday the morning of the game, and
he mentioned that he was going to watch it. And yet his
daily report listed the names of three doctors that he
supposedly saw that afternoon. I texted him about the
discrepancy—something like Sorry to bother you with
baby sick. Can you resend your activity report for the
week of June 18? Ten minutes later he emailed me the
same information, so I texted again: Are you sure that’s
accurate? He sent back a thumbs-up emoji.”
3|Page
vì vậy tôi đã nhắn tin lại: Bạn có chắc điều đó là chính xác
không? Anh ấy đã gửi lại một biểu tượng cảm xúc like "
Cô ấy dừng lại. "Tiếp tục đi," Siddhant nói một cách nghiệt
ngã.
Tôi không có thói quen theo dõi nơi ở của nhân viên bán
hàng của chúng ta, đặc biệt là trong trường hợp của Uday,
người luôn là một ngôi sao bán hàng xuất sắc. 4Thông
thường, tôi sẽ gạt bỏ sự nghi ngờ với anh ta, nhưng có điều
gì đó không ổn. Tôi đã tìm kiếm anh ấy trên Twitter5 và cuộn
lại các tweet của anh ấy từ ngày 21 tháng 6. Anh ấy rõ ràng
đã xem trận đấu - ở nhà. Sau đó, tôi đã thử liên hệ cho một
trong những bác sĩ trong báo cáo của Uday. Tương tự, Anh
ấy cũng đã xem trận đấu, không gặp Uday. Đó là lúc tôi bắt
đầu hoảng loạn".
Siddhant cũng bắt đầu hoảng loạn. Niềm tin là điều cần thiết
cho sứ mệnh của công ty, và hành động của Uday chính xác
là điều có thể làm giảm văn hóa, danh tiếng của Novacib và
gây ra sự phẫn nộ trong các nhân viên. Siddhant nhận ra
rằng Novacib chắc chắn sẽ gặp những nhân viên bán hàng
kém trung thực, nhưng anh vẫn khó tin rằng Uday sẽ là
người đầu tiên như vậy . Đồng thời, không thể phủ nhận sự
đóng góp to lớn của anh ấy cho sự thành công của công ty -
và sẽ khó khăn như thế nào để thay thế anh ấy.
Bị sốc và tức giận, Siddhant tự hỏi, Làm thế nào Uday có thể
làm điều này?
TRỤ SỞ NOVACIB, SÁNG THỨ SÁU
---------------------
BÂY GIỜ LÀM GÌ?
Ngày hôm sau, Siddhant gặp Bhavna Batra, giám đốc nhân
sự của Novacib, tại văn phòng của Bhavna. Họ gọi cho
Shraddha và mở loa ngoài.
"Điều này thật tồi tệ," Siddhant bắt đầu: "Tối qua, tôi đã xác
nhận một bác sĩ khác được liệt kê trong báo cáo mà Uday
không thể gặp vào buổi chiều hôm đó."
"Shraddha và tôi đã có một cuộc gọi thảo luận với anh ấy sau
khi cô ấy nói chuyện với bạn,"Bhavna nói. "Chúng tôi đã hỏi
anh ấy về báo cáo, và anh ấy nói rằng anh ấy đã gặp các bác
sĩ mà anh ấy liệt kê - nhưng không phải vào ngày 21 tháng 6.
Anh ta thừa nhận rằng anh ta đã nói dối. Tôi đành kết thúc
nói chuyện với anh ấy.
"Tôi không hiểu tại sao anh ấy không nói với bất cứ ai rằng
anh ấy đang gặp khó khăn, Siddhant nói. "Anh ấy là người
She paused. “Go on,” Siddhant said grimly.
“I’m not in the habit of tracking our salespeople’s
whereabouts, especially in the case of Uday, who has
always been a star performer.4Normally, I’d give him
the benefit of the doubt, but something didn’t feel
right. I looked him up on Twitter5 and scrolled back to
his tweets from June 21. He’d clearly been watching the
game—at home. Then I tried one of the doctors on
Uday’s report. Same thing: He’d been watching the
game, too, not meeting with Uday. That’s when I
started to panic.”
Siddhant was starting to panic as well. Trust was
essential to the company’s mission, and Uday’s actions
were exactly the kind of thing that could undercut
Novacib’s culture and reputation and breed resentment
among employees. Siddhant recognized that Novacib
was bound to encounter less-than-honest salespeople,
but he was still having trouble believing that Uday
would be the one to get into trouble first. At the same
time, there was no denying his outsize contribution to
the success of the firm—and how hard it would be to
replace him.
Shocked and angry, Siddhant wondered to himself, How
could Uday have done this?
NOVACIB HQ, FRIDAY MORNING
---------------------
NOW WHAT?
The next day, Siddhant met with Bhavna Batra,
Novacib’s HR director, in his office. They dialed in
Shraddha on speakerphone.
“This is bad,” Siddhant began. “Last night, I confirmed
another doctor listed on the report whom Uday
couldn’t have met with that afternoon.”
“Shraddha and I had a conference call with him after
she spoke with you,” Bhavna said. “We asked him about
the report, and he said he had met with the doctors he
listed—but not on June 21. He all but admitted that he
lied. I’m not seeing any option other than letting him
go.”
“I don’t understand why he didn’t tell anyone he was
struggling,” said Siddhant. “He’s the first one to help his
4|Page
đầu tiên giúp đỡ các đồng nghiệp của mình; Mọi người sẽ
sẵn sàng trả ơn anh ấy.”
"Đó không phải là tính cách của anh ấy Shraddha. "Đó là lý
do tại sao tôi thực sự cảm thấy rằng chúng ta nên đưa ra
một cảnh báo - đặc biệt là anh vừa mới trở thành cha . Rốt
cuộc, anh ta đã gặp tất cả mọi người mà anh ta nói rằng anh
ta có. Anh ta không bịa đặt điều đó." 6
"Nhưng anh ta đã thay đổi ngày tháng để hoàn thành các
mục tiêu hàng ngày của mình", Bhavna phản bác, nghiêng về
phía loa ngoài. "Đó là một sự vi phạm nghiêm trọng, và
chúng ta phải xem xét đến hậu quả lớn hơn việc chỉ khiển
trách anh ta nhẹ nhàng.
Bhavna nhìn lên Siddhant. "Khi bạn đưa tôi gia nhập sau khi
công ty khi đã định vị lại thương hiệu, bạn đã yêu cầu tôi
giúp bạn xây dựng một nền văn hóa đạo đức và trung thực.
Tôi sẽ thất bại trong công việc của mình nếu tôi khuyên bạn
nên bỏ qua cho một sự vi phạm như thế này (đi). Tôi nhận
ra giá trị của Uday đối với đội ngũ của chúng ta, nhưng
phương châm của chúng ta không phải là 'Sức khỏe đôi khi
có tính chính trực '. Chúng ta phải luôn làm điều đúng đắn".7
"Tôi đồng ý," Siddhant nói. "Chính trực là lời hứa của chúng
ta với mọi nhân viên và mọi khách hàng của chúng ta. Nếu
mọi người biết rằng chúng ta dung thứ cho hành vi này sau
tất cả các rèn luyện đạo đức mà chúng ta đã trải qua, chúng
ta sẽ giống như những kẻ đạo đức giả. Chúng ta sẽ là những
kẻ đạo đức giả. Và nếu điều này đến với khách hàng hoặc
báo chí , nó có thể phá hủy danh tiếng của chúng ta."
"Nhưng chúng ta sẽ đối diện với các đồng nghiệp còn lại như
thế nào, khi chúng ta sa thải đồng nghiệp yêu quý của họ khi
mà anh ta còn phải lo cho một đứa trẻ sơ sinh ở nhà?"
Shraddha hỏi. "Và anh ấy là một nhân viên bán hàng cực giỏi
! Hãy nghĩ về doanh thu mà chúng ta đã có được. Có phải
mọi người thực sự sẽ quan tâm đến ba cái tên được liệt kê
sai ngày trong một báo cáo hàng tuần không? 8 Có vẻ như
các chỉ tiêu cuộc gọi đó không phải để anh ta nhận thưởng.
Đó là điều chúng ta cần phải chú ý," Bhavna vặn lại. "Và làm
thế nào để chúng ta biết được đây có phải là lần đầu tiên
anh ta làm sai các báo cáo của mình? Làm thế nào chúng ta
có thể tin tưởng anh ta trong tương lai? Bạn có định sẽ kiểm
tra với khách hàng mỗi tuần để xác nhận báo cáo của anh
ấy?"
Ở đầu dây bên kia Shraddha im lặng. Siddhant nhắm mắt lại
một lúc. Anh biết cô đã đúng rằng công ty sẽ phải chịu thiệt
hại nếu họ sa thải Uday. Uday đã mang lại hơn 250.000 đô la
một năm, và anh ấy đã xây dựng mối quan hệ khách hàng
vững chắc mà Novacib sẽ mất nếu sa thải anh ấy. Nhưng
colleagues out; people would have jumped at the
chance to return the favor.”
“It’s definitely out of character for him,” Shraddha.
“That’s why I feel strongly that we should issue a
warning—especially with his being a new father. After
all, he did meet with everyone he said he had. He
wasn’t fabricating that.”6
“But he was altering the dates to meet his daily
targets,” Bhavna countered, leaning toward the
speakerphone. “That’s a serious breach, and we have to
consider the broader impact of merely giving him a slap
on the wrist.”
She looked up at Siddhant. “When you brought me in
after the rebranding, you asked me to help you build a
culture of ethics and honesty. I’d be failing at my job if I
advised you to let a transgression like this go. I
recognize the value of Uday to our team, but our motto
isn’t ‘Health with occasional integrity.’ We have to
always do the right thing.”7
“I agree,” Siddhant said. “Integrity is our promise to
every employee and every customer we interact with. If
our people knew we tolerated this behavior after all the
ethics training we’ve put them through, we’d look like
hypocrites. We’d be hypocrites. And if this ever got out
to our customers or the press, it could destroy our
reputation.”
“But how are we going to look to the rest of the team
when we sack their beloved colleague with a newborn
at home?” Shraddha asked. “And he’s such a strong
performer! Think of the revenue hit we’d take. Are
people actually going to care about three names listed
for the wrong day on one weekly report?8 It’s not as if
those call targets are tied to his compensation.”
“It’s the principle of the thing,” Bhavna retorted. “And
how do we know if this is the first time he’s fudged his
reports? How can we trust him going forward? Are you
going to check with his customers every week to
confirm his reports?”
Shraddha was silent on the line. Siddhant closed his
eyes briefly. He knew she was right that the company
would suffer if they fired Uday. He brought in over
$250,000 a year, and he had built strong customer
5|Page
Siddhant không thể không thất vọng với Uday. 9 Bhavna phá
vỡ sự im lặng.
“Bạn đã trình bày về vấn đề này nhiều lần trong các trang
web bán hàng của chúng ta," cô nói. "Bạn đã tuyên bố rõ
ràng thà rằng những người bán hàng không đạt chỉ tiêu còn
hơn là làm giả những con số. Nếu bạn không hành động, bạn
sẽ làm tổn hại đến uy tín của bạn. Tôi biết điều đó thật đau
đớn, nhưng tôi nghĩ đã đến lúc bạn nên làm gì đó để chứng
minh lời nói của mình"
TRỤ SỞ NOVACIB, CHIỀU THỨ SÁU
---------------------
CƠ HỘI THỨ HAI?
“Cảm ơn bạn rất nhiều vì món quà cho em bé. Bạn có nhận
được lời cảm ơn mà vợ tôi gửi không?" Giọng Uday vang lên
trên điện thoại, cuộc nói chuyện hơi gượng gạo.
Siddhant đã sợ hãi khi thực hiện cuộc gọi, nhưng trước khi
đưa ra quyết định, anh muốn nói chuyện với chính Uday.
"Tôi nhận được lời cảm ơn rồi. Nghe này, Uday, tôi không
muốn làm cho điều này khó xử hơn nữa. Tôi muốn nghe câu
chuyện từ phía của bạn."
Uday lặp lại những gì anh đã nói với Shraddha: rằng anh đã
gặp những bác sĩ đó, chỉ khác ngày thôi. Rằng anh ta không
nên gửi báo cáo sai. "Tôi đã phạm một sai lầm lớn, và tôi xin
lỗi. Tôi cảm thấy áp lực với đứa bé mới sinh. Tôi biết mình sẽ
không đạt được mục tiêu và tôi không muốn làm bất cứ ai
thất vọng.
Siddhant ghét nghe giọng điệu Uday chán nản như vậy.
Nhưng một phần trong Siddhant vẫn cảm thấy bị phản bội.
Anh tự nhắc nhở mình rằng Uday có thể dễ dàng tìm được
một công việc khác, đặc biệt là vì Novacib không có ý định
công khai trường hợp này nếu Uday nghỉ việc . Nhưng dù sao
đi nữa Uday cũng sẽ bị suy sụp. "Chúng ta cần dữ liệu chính
xác để phát triển doanh nghiệp này và chúng ta phải rõ ràng
về chính sách đạo đức của mình", Siddhant nói. "Tôi ước gì
anh đã nói chuyện với Shraddha về áp lực mà anh đang gặp
phải."
"Tôi biết, và tôi hiểu nếu bạn phải lấy tôi ra làm gương cho
tất cả mọi người. Nhưng xin hãy tin tôi rằng điều đó chưa
bao giờ xảy ra trước đây và sẽ không xảy ra lần nữa. Liệu
rằng mọi người không xứng đáng có cơ hội thứ hai sao?"
relationships that Novacib stood to lose if they sacked
him.9 But Siddhant couldn’t shake his disappointment in
Uday. Bhavna broke the silence
“You’ve addressed this issue repeatedly in our sales
offsites,” she said. “You’ve stated in no uncertain terms
that you’d rather salespeople not meet their targets
than fake their numbers. If you don’t take action, you’ll
damage your credibility. I know it’s painful, but I think
it’s time to put your money where your mouth is.”
NOVACIB HQ, FRIDAY AFTERNOON
---------------------
A SECOND CHANCE?
“Thank you so much for the baby gift. Did you get the
thank-you note my wife sent?” Uday’s voice sounded
tentative on the phone, the small talk forced.
Siddhant had dreaded making the call, but before he
reached a decision, he wanted to talk with Uday
himself.
“I did. Listen, Uday, I don’t want to make this any more
awkward than it needs to be. I just want to hear your
side of the story.”
Uday repeated what he’d told Shraddha: that he had
met with those doctors, just on different dates. That he
shouldn’t have submitted the false report. “I made a big
mistake, and I’m sorry. I was feeling the pressure with
the new baby. I knew I wasn’t going to hit my targets,
and I didn’t want to disappoint anyone.”
Siddhant hated to hear Uday sound so dejected. But
part of him still felt betrayed. He reminded himself that
Uday could easily find another job, especially since
Novacib had no intention of going public with the
circumstances if they let him go. But Uday would be
devastated nonetheless. “We need accurate data to
grow this business, and we’ve been very clear about our
ethics policy,” Siddhant said. “I wish you’d talked to
Shraddha about the pressure.”
“I know, and I’d understand if you have to make an
example of me. But please believe me that it has never
happened before and won’t happen again. Don’t people
deserve a second chance?”
6|Page
Câu hỏi: Siddhant có nên sa thải Uday không?
CÁC CHUYÊN GIA TRẢ LỜI
FAIZA HUGHELL là phó chủ tịch bán
hàng tại RingCentral.
Thật không may, các nhà lãnh đạo đôi khi phải sa thải những
nhân viên gian lận.
Trong 24 năm lãnh đạo các đội ngũ bán hàng , tôi đã thấy rất
nhiều người gian lận để đạt được mục tiêu của họ. Và tôi đã
phải sa thải những người - ngay cả những người bán hàng
hàng đầu như Uday – những người đã cư xử không trung
thực
Trong trường hợp này, Siddhant và Shraddha dường như đã
phạm một sai lầm phổ biến: Bạn luôn không xem xét cẩn
thận một người chỉ vì người đó đang thể hiện tốt công việc
của họ. Tôi nói với các nhà quản lý bán hàng của tôi rằng họ
cần phải "tin tưởng nhưng vẫn phải xác minh". Điều này có
nghĩa là kiểm tra kỹ các báo cáo và xem xét bất kỳ ngoại lệ
nào. Trong một công ty trước đây tôi làm việc, tôi có một đại
diện bán hàng đã làm được một điều tuyệt vời Anh ta đã
được thưởng về việc anh ta đã có những "tương tác có ý
nghĩa" với khách hàng, có nghĩa là các cuộc gọi dài. Nhật ký
điện thoại cho thấy anh ấy gọi điện rất đều đặn , nhưng tôi
nhận thấy rằng anh ấy đã nghỉ giải lao rất nhiều. Tôi đi qua
bàn làm việc của anh ấy để kiểm tra. Anh ấy không có ở đó,
nhưng điện thoại của anh ấy đã nhấc ra, và khi tôi đưa lên
nghe thử, tôi nhận ra anh ấy đã gọi “Đội Hỗ trợ sự cố trên
đường” và giữ máy gần hai giờ để tăng thời gian nói chuyện.
Tôi sa thải anh ấy ngay lập tức mặc dù thật khó để mất một
người thể hiện tốt . Loại không trung thực trắng trợn đó
không thể được dung thứ.
Tình thế tiến thoái lưỡng nan của Siddhant rất phức tạp bởi
hoàn cảnh gia đình của Uday, nhưng nó không nên là một sự
cân nhắc trong quyết định của anh ta. Tôi là một người mẹ,
và trái tim tôi hướng về Uday, nhưng công việc của một CEO
là bảo vệ công ty. Siddhant không thể để cảm xúc của mình
ngăn cản anh ta thực hiện nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, tôi
sẽ thúc giục anh ta xử lý sự việc một cách ổn thỏa và đưa ra
một cảnh báo bằng văn bản chính thức - không phải vì nó tốt
nhất cho Uday mà vì nó tốt nhất cho Novacib. Có hai yếu tố
chính mà anh ta nên tính đến.
Đầu tiên, lời nói dối của Uday không ảnh hưởng đến khoản
tiền thưởng của anh ta. Nếu anh ta kiếm được hoa hồng
hoặc tiền thưởng dựa trên báo cáo sai, đảm bảo anh ta sẽ bị
chấm dứt làm việc. Đó không phải là trường hợp ở đây. Thứ
hai, nếu Siddhant sa thải Uday, anh ta có thể khiến công ty
gặp rủi ro. Uday có thể sẽ kiện công ty, tuyên bố rằng công
Question: Should Siddhant fire Uday?
THE EXPERTS RESPOND
FAIZA HUGHELL is the vice
president of sales at RingCentral.
Unfortunately, leaders must sometimes fire employees
who cheat.
In my 24 years of leading sales teams, I’ve seen plenty
of people cheat to meet their targets. And I’ve had to
fire people—even top performers like Uday—who were
behaving dishonestly.
In this case, Siddhant and Shraddha appear to have
fallen into a common trap: When someone is
performing well, you don’t always look under the hood.
I tell my sales managers that they need to “trust but
verify.” This means double-checking reports and looking
into any outliers. In a previous company I worked at, I
had a sales rep who was knocking it out of the park. He
was compensated on “meaningful interactions” with
customers, which meant long calls. His phone log
showed steady activity, but I noticed that he’d been
taking a lot of breaks. I went by his desk to check in with
him. He wasn’t there, but his phone was off the hook,
and when I picked it up, I realized he had called
roadside assistance and been on hold for close to two
hours to boost his talk time. I let him go immediately
even though it was hard to lose a high performer. That
kind of blatant dishonesty can’t be tolerated
Siddhant’s dilemma is complicated by Uday’s family
situation, but it shouldn’t be a consideration in his
decision. I’m a mom, and my heart goes out to Uday,
but a CEO’s job is to protect the company. Siddhant
can’t let his emotions prevent him from doing his duty.
That said, I would urge him to take a tempered
approach and issue a formal written warning—not
because it’s best for Uday but because it’s best for
Novacib. There are two key factors he should take into
account.
First, Uday’s lie didn’t affect his compensation. Had he
earned a commission or bonus based on the false
report, that would warrant termination. That is not the
case here. Second, if Siddhant were to fire Uday, he
might put the company at risk. Uday could pursue legal
action, claiming that the company invaded his privacy
7|Page
ty đã xâm phạm quyền riêng tư của anh ta bằng cách kiểm
tra các tài khoản truyền thông xã hội của anh ta. Một vụ kiện
chấm dứt hợp đồng lao động sai trái sẽ gây thiệt hại đến
thương hiệu của công ty nhiều hơn mức độ vi phạm của
Uday.
Trong vai trò hiện tại của tôi tại RingCentral, tôi tập trung
vào việc xây dựng niềm tin với nhân viên của chúng tôi. Họ
biết chúng tôi là hậu thuẫn của họ , và chúng tôi tin rằng họ
sẽ làm những gì vì lợi ích tốt nhất cho công ty. Nhưng tôi
cũng làm công việc về nhà của mình. Ngay cả ở cấp độ của
tôi, tôi đều dành ra một giờ mỗi tuần để xem xét các con số,
và nếu một cái gì đó nổi bật, tôi sẽ tìm hiểu sâu hơn.
Siddhant và Shraddha cần phải rút ra một bài học từ điều
này nhiều như Uday. Bạn muốn tin tưởng mọi người và hy
vọng họ sẽ làm điều đúng đắn, nhưng hy vọng không phải là
một chiến lược quản lý.
MOHAMMED ISAQUDDIN KURESHI là giám
đốc điều hành của Maha Research Labs.
Uday xứng đáng có cơ hội thứ hai. Siddhant không nên dung
thứ cho hành vi phi đạo đức, nhưng vì Uday đã thừa nhận
hành vi sai trái của mình và là một người bán hàng xuất sắc,
tôi nghĩ có chỗ cho một sự thỏa hiệp: một cảnh báo và phải
hiểu rằng nếu có bất kỳ sai lầm nào nữa - ngay cả những sai
lầm nhỏ - thì sẽ là nguyên nhân để sa thải.
Trường hợp này dựa trên kinh nghiệm của tôi tại Maha
Research Labs, nơi một nhân viên cố tình đưa thông tin sai
lệch vào báo cáo bán hàng. Vào thời điểm đó, tôi đã bị giằng
xé về cách xử lý tình huống. Anh ấy là một trong những
người bán hàng hàng đầu của chúng tôi và sắp có đứa con
đầu lòng. Tôi biết việc sa thải anh ta sẽ có tác động hủy hoại
đến cuộc sống cá nhân của anh ta.
Để thông báo rõ hơn về quyết định của mình, tôi đã triệu tập
một cuộc họp với bảy nhà quản lý khu vực và hai nhà quản lý
từ nhân sự. Tôi trình bày sự việc như một giả thuyết và hỏi
họ sẽ làm gì.
Bốn trong số chín người nói rằng họ sẽ sa thải người này với
ba tháng tiền trợ cấp thôi việc. Họ cảm thấy điều cần thiết là
phải chứng minh rằng công ty đã nghiêm túc xử lý vi phạm
đạo đức. Họ lo lắng rằng việc giữ người đó bất chấp vi phạm
sẽ tạo ra tiền lệ sai lầm và tạo ra khả năng cho nhân viên bán
hàng này - hoặc những người khác - hành xử phi đạo đức
trong tương lai.
by checking his social media accounts. A wrongful-
termination lawsuit would damage the company’s
brand more than Uday’s infraction could.
In my current role at RingCentral, I focus on building
trust with our people. They know we have their backs,
and we trust that they’ll do what’s in the best interest
of the company. But I also do my homework. Even at
my level, I block out an hour a week to look at the
numbers, and if something stands out, I dig deeper.
Siddhant and Shraddha need to take a lesson from this
as much as Uday does. You want to trust people and
hope they’ll do the right thing, but hope is not a
management strategy.
MOHAMMED ISAQUDDIN KURESHI is the
managing director of Maha Research Labs.
Uday does deserve a second chance. Siddhant shouldn’t
tolerate unethical behavior, but because Uday has
acknowledged his wrongdoing and is an excellent
performer, I think there is room for a compromise: a
strong warning and the understanding that any more
missteps—even minor ones—will be cause for
dismissal.
This case is based on my experience at Maha Research
Labs, where an employee deliberately included
misinformation on a sales report. At the time, I was torn
about how to handle the situation. He was one of our
top performers and was about to have his first child. I
knew firing him would have a devastating effect on his
personal life.
To better inform my decision, I called a meeting with
seven regional managers and two managers from HR. I
presented the case as a hypothetical and asked them
what they would do.
Four of the nine said that they would sack the person
with three months’ severance. They felt it was essential
to demonstrate that the company took ethical
violations seriously. They worried that keeping the
person despite the infraction would set the wrong
precedent and leave the door open for this
salesperson—or others—to behave unethically.
8|Page
Năm nhà quản lý khác lo ngại về tác động đối với công ty khi
mất một nhân viên bán hàng hàng đầu Họ nghĩ rằng cách xử
lý tốt nhất sẽ là cảnh báo anh ta và hủy bỏ các khoản thưởng
trong việc bán hàng của anh ấy trong sáu tháng như một
hình phạt. Họ đề nghị soạn thảo một thỏa thuận pháp lý nói
rằng nếu anh ta có bất kỳ vi phạm nào nữa, anh ta sẽ mất
việc làm, tiền thưởng và trợ cấp hưu trí của mình. Họ cũng
muốn tận dụng cơ hội để yêu cầu anh ta ký hợp đồng lao
động hai năm để phòng trừ rủi ro rằng anh ta có thể tham
gia vào công ty của đối thủ cạnh tranh, và lấy mất những
khách hàng từ mối quan hệ của anh ta.
Cuối cùng, tôi đã làm theo số đông ý kiến và chúng tôi đã
đưa ra một hình phạt và một cảnh báo bằng văn bản. Trong
một tình huống khác, tôi có thể đã sa thải người đó, nhưng ở
đây tôi đã làm theo trái tim mình, và tôi nghĩ rằng tôi đã đưa
ra quyết định đúng đắn. Anh ấy rất biết ơn về cơ hội thứ hai
và đánh giá cao việc chúng tôi không lấy anh ấy ra làm
gương cho mọi người. Anh ấy đảm bảo với tôi rằng sẽ trung
thành với Maha Research Labs và hứa sẽ đền đáp niềm tin
của chúng tôi với anh ấy trong thời điểm quan trọng này của
cuộc đời anh. Và sự thể hiện của anh ấy trong năm qua đã
chứng minh sự cam kết của anh ấy. Anh ấy đã đạt được
107% chỉ tiêu của mình - tăng trưởng 19% so với năm trước.
Anh ấy đã liên tục được xếp hạng trong số 10 người bán
hàng hàng đầu và tôi dự định thăng chức cho anh ấy vào
tháng Giêng.
Đó không phải là một quyết định dễ dàng (để) thực hiện, và
tôi (cảm thấy cho) cảm thông cho Siddhant. Anh nên xem xét
tham khảo ý kiến với các nhà quản lý khác trong công ty, mà
không tiết lộ chi tiết về tình hình. Họ có thể mang lại những
thông tin chi tiết mới, và khi anh ta đưa ra quyết định - trong
trường hợp này hoặc tương lai - anh ta sẽ có sự ủng hộ của
họ
Có lẽ quan trọng hơn, Siddhant nên suy nghĩ về việc liệu tất
cả những gì anh ta làm là để khuyến khích hành vi đạo đức
hay không. Anh ta có đưa ra tuyên bố đạo đức vào thư mời
làm việc và trong sổ tay nhân viên không? Anh ta có thể tổ
chức các khóa đào tạo thêm về thực hành bán hàng đạo đức
không? Và liệu anh ta có thể yêu cầu Uday “lãnh đạo những
người” dẫn đầu những điều đó không? , Chắc chắn rằng
Uday đã vi phạm lòng tin ở đây, và anh ta phải chịu trách
nhiệm về hành động của mình. Nhưng Siddhant cũng cần
phải làm tốt hơn trong việc thiết lập một tiêu chuẩn đạo đức
cao và yêu cầu mọi người tuân theo nó.
The other five managers were concerned about the
impact on the company of losing a top performer. They
thought the best course of action would be to give him
a warning and cancel his sales incentives for six months
as a punishment. They suggested crafting a legal
agreement stating that if he had any further infractions,
he’d lose his job, his bonus, and his retirement benefits.
They also wanted to take advantage of the opportunity
to ask him to sign a two-year employment contract
against the risk that he might join a competitor, taking
his customer relationships with him.
In the end, I went with the majority, and we issued a
punishment and a written warning. In a different
situation, I might have fired the person, but here I
followed my heart, and I think I made the right decision.
He was very grateful for the second chance and
appreciated our not making an example of him. He
assured me that he would be loyal to Maha Research
Labs and promised to repay our faith in him during this
crucial time in his life. And his performance over the
past year has proved his commitment. He achieved
107% of his targets—a growth of 19% over the previous
year. He has consistently ranked among the top 10
performers, and I’m planning to promote him in
January.
That was not an easy decision to make, and I feel for
Siddhant. He should consider consulting with other
managers in the company, without divulging details
about the situation. They might bring new insights to
bear, and when he makes a decision—in this or future
cases—he’ll have their buy-in.
Perhaps more important, Siddhant should reflect on
whether he’s doing all he can to encourage ethical
behavior. Does he include an ethics statement in job
offer letters and in the employee handbook? Could he
hold further trainings on ethical sales practices? And
could he ask Uday to lead those? There is no doubt that
Uday violated trust here, and he has to take
responsibility for his actions. But Siddhant also needs to
do better at setting a high ethical standard and holding
people to it.
9|Page
GHI CHÚ LỚP HỌC CASE STUDY
--------------------
1. Nghiên cứu từ Đại học Arizona cho thấy mục tiêu bán
hàng có thể gây ra tầm nhìn đường hầm – cái nhìn phiến
diện/ nhìn mọi thứ trước mắt trong một góc nhìn hẹp, khiến
mọi người đưa ra lựa chọn phi đạo đức để đạt được mục
tiêu của họ.
2. Từ năm 2007 đến năm 2012, ngành công nghiệp dược
phẩm Ấn Độ đã tăng trưởng với tốc độ tăng trưởng kép
hàng năm là 15%. Tỷ lệ này sau đó đã chậm lại trong vài năm
nhưng đã trở lại mức 9,4% vào năm 2018.
3. Giáo sư Stephen A. Greyser của Trường Kinh doanh
Harvard khuyên rằng đặc điểm nhận diện thương hiệu phải
đơn giản, xác thực và vượt thời gian.
4. Shraddha có nên để mắt đến người bán hàng hàng đầu
của mình không?
5. Ý nghĩa đạo đức của việc kiểm tra nhân viên bằng cách
theo dõi hoạt động của họ trên phương tiện truyền thông xã
hội?
6. Các nghiên cứu số học cho thấy mọi người có một "điểm
mù" đạo đức khi nói đến hành vi của chính họ.
7. Bao nhiêu lần các chính sách không khoan nhượng dẫn
đến kết quả xấu? Họ có buộc các nhà lãnh đạo phải hành
động khi có thể tìm ra một giải pháp tốt hơn không?
8. Các hành vi vi phạm có vẻ vô hại, nhưng nghiên cứu cho
thấy chúng có thể gây ra các vấn đề dần khiến chúng ta làm
lơ với những hành vi phi đạo đức.
9.Siddhant nên xem xét những lựa chọn nào ngoài việc sa
thải Uday hoặc bỏ qua vi phạm?.
CASE STUDY CLASSROOM NOTES
--------------------
1. Research from the University of Arizona shows that
sales goals can cause tunnel vision, leading people to
make unethical choices to achieve their targets.
2. From 2007 to 2012 the Indian pharmaceutical
industry grew at a compounded annual growth rate of
15%. The rate then slowed for several years but was
back up to 9.4% in 2018.
3.Harvard Business School professor Stephen A. Greyser
advises that brand identities be straightforward,
authentic, and timeless.
4.Should Shraddha have kept a closer eye on her top
performer?
5.What are the ethical implications of checking up on
employees by tracking their activity on social media?
6. Numerous studies show that people have an ethical
“blind spot” when it comes to their own behavior.
7.How often do zero-tolerance policies result in bad
outcomes? Do they force leaders to take action when a
better solution could be found?
8. Small offenses may seem harmless, but research
shows that they can breed problems by desensitizing
our brains to the negative emotions related to unethical
behavior.
9.What options should Siddhant consider besides firing
Uday or overlooking the infraction?
10 | P a g e