Módulo 4

Antes del desarrollo de cada uno de los temas que componen la unidad, es válido aclarar que
los conceptos a visualizar, en principio, remiten a pensar en sistemas de ventas que no
responden en todos sus aspectos, de manera exacta en el formato de venta directa.

Sin embargo, las metodologías (muy sencillas) que se han seleccionado resultan claramente
aplicables a la situación de quien conduce personas en el marco del sistema venta directa,
puesto que, más allá de las características particulares que en esencia hacen que quienes se
suman como vendedores, lo hacen sobre una dinámica personal de cumplimiento de
formalidades (horarios, rutinas de trabajo, etc.) el tener un horizonte planificado permite – al
menos- detectar y medir la brecha entre lo “ideal” y lo que efectivamente se lleva adelante por
parte de cada componente de la fuerza de ventas.

4.1. Proyección de ventas, métodos prácticos.

Antes de hablar específicamente de los métodos para proyectar ventas nos vamos a situar en
el proceso general de la administración de ventas. Como todo proceso, el mismo se inicia en
la planificación de acciones (aquí es donde cobrará especial importancia el tema de la
proyección de ventas).

De esa planificación se desprenden los objetivos particulares para cada uno de los
vendedores (en nuestro caso Revendedores) que se tiene a cargo y que desarrollaremos en el
punto 4.2 con el nombre de Q de ventas. Posteriormente, en base a la cantidad de ventas que
se desean lograr se determinará el tamaño y perfil del equipo comercial, siendo ésta una de
las actividades más delicadas y que también desarrollaremos específicamente un poco más
adelante.

Sobre la base de esa estructura, es decir, un plan, metas y un equipo constituido comienza la
verdadera acción la cual requerirá el desarrollo de habilidades conductivas y un fuerte poder
de liderazgo. Finalmente, todo esto no tendría continuidad si no se dispusiera de los
parámetros y medidas que hacen a un control efectivo del accionar del equipo, lo cual,
además de la propia información, nos permitirá retroalimentar los planes, objetivos y cuotas de
ventas.

Este proceso que describimos de manera sintética es el corazón del manejo efectivo que lleva
adelante un responsable de la fuerza de ventas y es un aspecto primordial del presente
programa.

1 Materia: Gestión de equipos de venta directa

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Demanda

Una vez que se ha establecido el mercado que pretende abordarse el análisis siguiente es la
capacidad de consumo de productos o utilización de servicios que tiene ese mercado, que es
lo que permitirá definir el concepto más apropiado para las proyecciones comerciales conocido
como “demanda”.

En el gráfico siguiente, se sintetizan los principales componentes de la demanda que deben

tomarse en cuenta a la hora de partir o desarrollar una proyección comercial.

INSUFICIENCIA COMPLETAR LA
DE LOS GAMA DE
PRODUCTOS PRODUCTOS

INSUFICIENCIA
DE LA AMPLIAR LA
DISTRIBUCION DISTRIBUCION

INSUFICIENCIA ESTIMULAR
DE LOS USOS LOS USOS

COMPETENCIA ATACAR A LOS

DEMANDA COMPETIDORES

GLOBAL
DEFENDER SU
EMPRESA
POSICION

Fuente: S. Fisherton – Dirección de Ventas - 1990

Aquí vemos cómo inicialmente una empresa tiene a disposición lo que el mercado absorbe de
la producción de todas las empresas participantes de ese rubro. Por ejemplo, si hablamos del
consumo de productos relojes, la demanda global será la sumatoria de todo lo que vende cada
una de las empresas en ese mercado bajo análisis.

Por lo tanto, si tomamos -por ejemplo- una empresa “A” su estrategia básica será defender su
posición de mercado y, a partir de sus fortalezas, poder atacar la participación de sus
competidores.

Una vez que la demanda global se denota como satisfecha las empresas -para seguir
creciendo- deberán utilizar estrategias un tanto más costosas y complejas. En primera
instancia, buscar que aquellas personas que renuevan poco sus accesorios o aquellas que no
lo utilizan se inclinen al uso de relojes. Ello se podría lograr con esfuerzos publicitarios o
promocionales bien sean individuales de cada empresa o a nivel de Cámara Empresarial (Por
ejemplo lo que hizo la Cámara del Vino para incrementar de manera global el consumo,
beneficiando a todos sus integrantes).

Otra estrategia para ampliar esa demanda será desarrollar más profundamente los circuitos o
canales de distribución o innovar en cuanto a canales como lo hace la venta directa.

2 Materia: Gestión de equipos de venta directa

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Y, finalmente, una vez desarrolladas las anteriores, las empresas podrán ampliar su gama de
productos satisfaciendo necesidades más particulares de los consumidores. En definitiva, lo
que queremos señalar es que la demanda no es un número estanco, sino que con esfuerzo
comercial podemos hacerlo dinámico.

¿Qué es una proyección de ventas?

Una proyección de ventas es la actividad de planificación más concreta y necesaria, puesto

que de allí se determinarán los recursos humanos y materiales, con mayor exactitud, para
optimizar las acciones comerciales.

Una proyección de ventas constituye una herramienta que se irá ajustando de manera
continua puesto que las condicionantes propias del emprendimiento y de los consumidores
varían permanentemente.

Es normal que cuando se comienza con el uso de esta herramienta no se logre una máxima
efectividad de la misma dado que también interviene el factor experiencia.

¿Por qué es tan importante realizar una proyección de ventas? En realidad es más simple ver
lo que ocurre cuando no se utiliza que hacer una larga lista de las razones de su uso:

Impacto de los Pronósticos equivocados de ventas

Área Demasiado Demasiado

Funcional Elevado Bajo

Producción Exceso de producción Producción insuficiente

Productos no vendidos para satisfacer demanda

Inventario Exceso de existencias Existencia insuficientes

Finanzas Efectivo inmovilizado Escasez de efectivo

Promoción Gastos desperdiciados Pobre presupuesto para llegar al mercado

Distribución Costosa, deficiente Inadecuada para llegar al

para vender los mercado
productos excedentes

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Métodos para realizar una proyección de ventas

Existe una clasificación general que nos divide a los métodos en dos grandes grupos:

- los subjetivos, que son aquellos que no dependen de enfoques analíticos o

cuantitativos sino que fundamentalmente se basan en criterios;

- los objetivos, que son los que dependen de un análisis numérico o cuantitativo.

A. Métodos subjetivos para proyección de ventas

a.1. Expectativas de los clientes

Responden a las intenciones manifiestas de compra del mercado objetivo. Es decir, se parte
de un número disponible a nivel de información de mercado que generalmente se reporta por
informes de cámaras, asociaciones o algunas empresas desarrolladoras de información de
sectores (ejemplo, Nielsen).

Reflejan más el potencial del mercado que el pronóstico de ventas, dado que estos números
no son desarrollados por investigaciones propias y, consecuentemente, no tienen una
validación directa.

En definitiva, este método permite una primera aproximación, sobre todo cuando no se
dispone de recursos para realizar estudios propios y se pretende abordar un mercado nuevo.

Veamos un resumen de sus ventajas y desventajas:

Ventajas Desventajas

 Las estimaciones vienen directamente

 Los clientes deben ser pocos y estar
de fuentes especializadas
muy bien definidos
 La información sobre el uso del
 No funciona muy bien en bienes de
producto suele ser muy detallada
consumo duradero
 La información ayuda a planear
 Dependen de la exactitud de las
estrategias de ventas
estimaciones del cliente (son más
 Puede ser muy útil para el pronóstico exactas cuando existe una buena
de productos nuevos relación de confianza)
 Es un método costoso y lento de realizar

a.2. Equipos de ventas

Responde a la suma de las opiniones de cada uno de los integrantes del equipo, las cuales
muchas veces no tienen el rigor y la profesionalidad que se espera puesto que los
vendedores, en general, son muy optimistas o muy pesimistas, es decir, priman más sus
intereses o su visión que la propia realidad del mercado que abordan.

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Los vendedores consolidan sus datos en reportes o informes que llegan hacia la empresa a
través del análisis de cada responsable. El conductor del equipo será responsable de generar
el circuito de esa información, motivando y capacitando a los Revendedores, Líderes y
Distribuidores para que hagan sus estimaciones.

Esta metodología es una de las más utilizadas dada su naturaleza cotidiana, la relevancia
propia del trabajo del responsable comercial y su equipo de vendedores, y el costo absorbido
por la propia retribución que se hace al equipo.

Ventajas Desventajas

 Es dado por las personas con la
responsabilidad del resultado,
que lo hace más exacto.
 El pronóstico está disponible por
unidades de mercadeo,
ayudando al control y dirección
del esfuerzo de ventas
 Prejuicios del personal de ventas por
intereses personales.
 Conocimiento profundo de los
directores de su gente, con lo cual
mucha veces no toman objetivamente
los datos aportados por alguien al que
particularmente no tiene mucha
confianza, lo que puede ser fruto de
un verdadero prejuicio también.

a.3. Panel de ejecutivos

Es el armado de lo que se estima se va a vender en función de la opinión de ejecutivos

internos claves. La metodología típica es realizar un sondeo de mayor o menor intensidad en
lo formal sobre estos ejecutivos, los cuales responderán básicamente desde la experiencia y
también desde sus propios intereses.

Estas opiniones se combinan y promedian; y las diferencias se pueden corregir en un análisis

de grupo o bien con los informes provenientes de los equipos de ventas.

En el caso de Vanesa Durán, se puede instrumentar a través de la opinión de los Regionales y

Distribuidores, cotejando con los pronósticos internos y/o externos.

Ventajas Desventajas

 Fácil y rápido de realizar  Costoso (horas hombre

 No requiere el uso de
estadísticas
 Usa el conocimiento colectivo
involucradas, transporte,
telecomunicaciones)
 Dispersa la responsabilidad del
resultado
 Responde a la dinámica de
interacción del grupo (directores
predominantes)

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 B. Métodos objetivos o cuantitativos

b.1. Prueba de mercado

La prueba de mercado se inscribe como una técnica particular dentro del amplio universo de la
investigación de mercado propiamente dicha.

El producto se coloca en diversas zonas representativas y se observa su comportamiento, de

ahí se hacen proyecciones a todo el mercado.

Muy utilizados para productos nuevos o mejorados.

Las pruebas de mercado no pueden realizarse sin una metodología rigurosa y sumamente
controlada puesto que un error de la prueba se multiplica como tal de manera exponencial al
momento de la venta en el mercado real.

Ventajas Desventajas

 Muestra las reacciones del  Alerta a los competidores

mercado ante el producto
 Permite evaluar la eficacia del plan
de marketing
 Útil en productos nuevos de
consumo masivo
 Costoso
 Es lento para la implementación
 Difícil evaluar con exactitud el nivel de
demanda inicial y la recompra

b.2. Análisis de series temporales

Este análisis pronostica en base a las ventas históricas, lo que a priori aparece como algo
simple de realizar. Sin embargo, y más en realidades tan variables como la economía de
nuestro país, puede inducir a enormes errores de cálculo.

A través del tiempo los especialistas han ido desarrollando modelos que permiten corregir las
deficiencias de los métodos tradicionales para llegar a cálculos más certeros.

El más sencillo de los métodos es pronosticar un crecimiento vegetativo sobre las ventas
actuales, en general tomando como punto de partida lo que creció en población el mercado
bajo estudio o la estimación de crecimiento del PBI, por ejemplo, las estimaciones privadas
señalan que el PBI para el 2010 crecerá en el orden del 4%, con ese dato se toman las ventas
promedio de los últimos 3 periodos y se multiplica por un 4% de crecimiento estimado,
conformando así la proyección de ventas para el 2010.

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 Ventajas Desventajas

 Objetivo y económico  No es práctico para productos

 Se basa en hechos (usa datos nuevos
históricos)  Es necesario tener presente
factores de tendencia,
estacionalidad, ciclicidad en el
mercado y ciclo de vida del
producto

4.2 . Determinación del Q de ventas.

Es la cuantificación de una actividad de la actividad de la fuerza de ventas, en una unidad

determinada que se convierte en su objetivo, para un lugar y tiempo específicos.

El Q de ventas o cuota de ventas es un número demasiado importante como para ser

trabajado de manera ligera.

En innumerables oportunidades los responsables de un equipo de venta simplemente toman

el dato de la proyección de ventas mensual y lo dividen por la cantidad de vendedores que
poseen.

Con esta acción, dejan de lado criterios elementales como la potencialidad de la sub-zona que
le toca al vendedor, sus características personales y laborales, derivando en que aquel
vendedor que excede su cuota fácilmente puede perder tiempo en actividades poco
provechosas para la empresa, mientras que aquel cuyo número lo excede largamente de sus
posibilidades reales entra en un proceso pronunciado de desmotivación.

Sabemos que el modelo de venta directa propone un accionar más a medida del tiempo
disponible de cada Revendedor, sin embargo el trabajo del coordinador será el de detectar
aquellos que se concentran más en la acción de venta y aquellos que sólo lo tienen como un
mero pasa tiempo o directamente como algo esporádico.

La idea de establecer cuotas (para los que realmente trabajan la venta) no debe pensarse
como una acción de coerción, sino por el contrario y como vamos a ver como una acción de
fuerte motivación.

¿Cuándo está bien establecida una cuota de ventas?

- Una cuota de ventas está bien establecida cuando el vendedor demuestra objetivamente que
ha utilizado su tiempo en el desarrollo de contactos, presentaciones, negociaciones, cierres de
operaciones y las cuestiones administrativas pertinentes.

- Cuando el vendedor se muestra incentivado a alcanzarla y no se cae por motivo de ésta.

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- Cuando en el equipo la letra Q se interpreta como una verdadera meta y no como el castigo
de todos los días, y cuando los resultados finales al cierre del período muestran pequeños o
nulos desvíos entre lo alcanzado y lo planificado.

Importancia de la cuota de venta (Q)

Representa la meta del vendedor y como tal, es una poderosa herramienta de motivación si se
maneja bien porque constituye la organización de su trabajo y lo que él puede alcanzar en
términos de comisiones por su trabajo.

Fijación de la cuota de venta

Las cuotas de venta se pueden fijar según:

1. Volumen de ventas

Están relacionadas con el potencial del territorio, son fácilmente entendibles y de amplia
aceptación por quienes ejercen la acción de venta.

Se expresan normalmente en dinero, en unidades o en puntos.

Es la asignación más tradicional y operativa que hace un responsable a su equipo. Los

elementos a considerar para no caer en el error que comentábamos inicialmente de dividir de
manera arbitraria es considerar por un lado el potencial de la zona y por otro lado la mayor o
menor historia y posibilidades que tenga el vendedor en la misma.

Tomando en cuenta lo estricto del número se deberán considerar acciones de mayor

acercamiento y personalización cuando percibamos que un vendedor está en un proceso de
desmotivación por la asignación de su cuota (Q).

2. Actividades

Otra forma de establecer las metas que deben alcanzar los vendedores consiste en fijarle
dimensión a cada una de las actividades básicas que debe realizar éste. Por ejemplo:

- Visitas a clientes nuevos

- Número de propuestas presentadas
- Total de demostraciones realizadas
- Llamadas de servicio posventa
- Devoluciones, etc.

Esta fijación complementa la presentada en el punto 1 y permite correcciones sobre la marcha

del período. Por ejemplo, si sabemos que hay una relación directa entre la cantidad de visitas

8 Materia: Gestión de equipos de venta directa

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y el resultado final en unidades vendidas, el monitoreo de las visitas reportadas día tras día
nos irá alertando si el vendedor va a alcanzar su cuota al finalizar el período.

Por lo tanto para un ejercicio inicial podemos tomar el monto de ventas que tenemos
proyectados para el siguiente mes en curso y, analizando nuestra fuerza de Revendedores (en
un ejemplo simplificado de sólo 4) y utilizando como criterio básico lo que vienen
comercializando, podremos hacer una primera aproximación de lo que podremos “exigirles”
(sugerirles, recomendarles) como cuota.

% ventas Proyección total

Cuota por
Revendedor últimos tres de venta para
Revendedor
períodos próximo mes
Susana 50% $15.000
Rosa 20% $6.000
$30.000.
Pedro 10% $3.000
Irma 20% $6.000

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4.3. Tamaño de la fuerza de ventas.

¿Por qué es importante definir el tamaño del equipo de ventas?

1. Porque si no está bien definido es probable que no se logren realizar todos los
negocios potenciales que puedan tenerse en un mercado determinado.

2. Porque saber cuántos vendedores se necesitarían, de manera planificada, permite

contraponer con los que se dispone en realidad y saber si debe aumentarse el trabajo
de reclutamiento.

3. Para responder y cumplir con la estrategia de crecimiento de la firma.

Métodos para definir el tamaño del equipo de ventas

La especialización en la dirección de equipos comerciales ha generado una gran cantidad de

métodos para establecer el número óptimo. Dado el alcance que pretendemos en este
programa, veremos un método simple y aplicable –pero no por ello menos efectivo- a nuestro
desempeño cotidiano. Consiste en siete pasos que enumeramos a continuación:

1. Determinar el número de clientes que se necesitan para alcanzar los objetivos de

venta fijados, estimando una compra promedio por cada uno de ellos. Por ejemplo, si
tengo que vender 10 mil pesos y una nota de pedido (NP) tiene un promedio de 250
pesos debo lograr vender 40 NP por lo tanto hay que lograr 40 clientes.

2. Estimar la cantidad de contactos que necesita un Revendedor para lograr una venta.
Continuando con el ejemplo, para lograr una venta se necesita ver a 10 personas.
Por lo tanto, para lograr 40 ventas se necesitará ver a 400 personas.

3. Estimar el tiempo que demora cada contacto. Si cada contacto, entre todas las
actividades que implica (llamarlo, visitarlo, asesorarlo, etcétera), llevara un promedio
de 30 minutos para efectivizar los 400 contactos necesitaríamos 200 horas de trabajo
por mes.

4. Calcular el tiempo disponible por cada Revendedor exclusivamente para contactos,

dejando de lado toda su tarea complementaria o sus propias actividades personales.
Por ejemplo, si una persona tiene disponible seis horas diarias, seguramente para
hacer contactos efectivos no dispondrá de más de tres a cuatro horas (aspecto clave
a verificar con cada uno de los vendedores que se desarrolla). Insistimos, no
confundir el tiempo total disponible con el tiempo que efectivamente se puede dedicar
a contactos.

5. Tomando la cantidad de días que puede trabajar un Revendedor en un mes

(promedio 20) la cantidad de horas disponibles para contacto para un Revendedor
serán 60 horas mensuales.

10 Materia: Gestión de equipos de venta directa

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 6. Tomando el tiempo promedio disponible mensual (en nuestro caso, 60 horas)
dividimos la cantidad de horas necesarias para hacer todos los contactos (200 horas
mensuales) por las horas disponibles promedio mensual (60 horas). Entonces:
200/60 = 3,33.

7. Por lo tanto, para lograr el objetivo de 10 mil pesos de facturación en el mes se

requerirá entre 3 y 4 Revendedores.

Es importante destacar que los cálculos anteriores nos permiten tener a la vista el “marco
ideal”, sabiendo que quienes ingresan a la venta directa muchas veces no cumplen con
“reglamentos” más propios de sistemas de venta tradicionales.

Lo relevante es poder comparar lo que se requeriría con lo que se dispone en la diaria, de

modo que pueda establecerse la brecha.

Desde allí podrá trabajarse o bien en la motivación para que las personas incorporadas
incrementen sus horas asignadas a la venta (sin que se transforme en una obligación que los
desmotive y los lleve a dejar el sistema) o bien en aumentar la actividad de reclutamiento
optimizando los perfiles de selección.

11 Materia: Gestión de equipos de venta directa

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4.3. Administración de tiempos
Anteriormente se hizo referencia a que consideramos al tiempo como la “variable inevitable”,
esto porque su transcurso (y muchas veces derroche) no logra detenerse.

La experiencia demuestra que los vendedores exitosos entre sus cualidades poseen la de
optimizar su jornada de trabajo, sea ésta fija o variable como ocurre en la venta directa.

Lo que un verdadero vendedor debe comprender es que su “capital de negocios” está en la

mayor cantidad de tiempo que “efectivamente” destine a cerrar operaciones y para ello debe
tener entrevistas.

En los siguientes puntos se sintetizan –iteradamente- cuestiones a tener en cuenta para un

mejor aprovechamiento del tiempo útil para la exigente actividad de la venta.

1) Un correcto establecimiento de prioridades, asignando a los distintos trabajos que se

deben afrontar. Para ello es necesario tener claro cuáles son las tareas, situación que
muchas veces los vendedores (increíblemente) desconocen. Con las actividades a la vista,
el vendedor junto a su líder deberán ponderar la importancia de cada una y, en función del
compromiso de tiempo (diario o semanal) que el vendedor asume, establecer un “ranking”
desde las de mayor a las de menor importancia.

Por ejemplo, el siguiente listado (no exhaustivo) permite ver claramente como la actividad
fundamental –generar entrevistas- se lleva la mayor proporción de tiempos:

Vendedor: José Pérez

Tiempo disponible semanal: 40 horas

Actividades Ponderación Horas netas

Visitar clientes potenciales 0,3 12

Visitar clientes actuales 0,2 8

Organizar reuniones 0,15 6

Reunión con líder equipo 0,1 4

Tareas administrativas 0,1 4

Revisión material comercial 0,1 4

Otras complementarias 0,05 2

2) Un calendario (agenda) de ejecución, en función de las prioridades establecidas para

asignar el día a día de lo que se compromete a cumplir. Lógicamente ciertos
imponderables (clima, salud, etc.) podrían obstaculizar su acabado cumplimiento en un día

12 Materia: Gestión de equipos de venta directa

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 específico, sin embargo, lo que debe lograr el vendedor (debidamente supervisado) es que
esos “desvíos” se corrijan dentro del mismo lo más pronto posible.

Por ejemplo: si un vendedor tenía armada su agenda con tres entrevistas y por motivos
climáticos pudo cubrir sólo 1 en un día determinado, esas dos que quedaron pendientes se
deben “cargar” –en lo posible- no más allá de la misma semana o a lo sumo la siguiente.

3) Empleo adecuado del tiempo, para lo cual le servirá de ayuda una planificación flexible,
que dependiendo de las circunstancias (como vimos) puede replanificarse diaria, semanal
o quincenalmente.

Utilizando técnicas de respuestas muy rápidas (Ej. correo electrónico con cartas breves,
conversaciones telefónicas cortas y objetivas, acceso rápido a la base de datos y al
sistema, informatización muy ágil, soluciones estándar codificadas).

4) Una buena labor de formación y motivación, que les sirva para administrar mejor su
tiempo y también colaborar activamente con quienes tiene como responsabilidad de la
fuerza de ventas. Esta labor es continua y debe coordinarse con las instancias de control
de gestión, entendiendo como un beneficio para el equipo y para el vendedor y no como
acciones de coerción que lleven a desmotivar al revendedor, sobre todo a quienes se
están iniciando en la actividad.

5) Generación de rutinas efectivas, ciertamente la palabra rutina suena a desgaste, sin

embargo existen rutinas que, debidamente establecidas en el plano consciente, luego se
transforman en “actos reflejos” que permiten ahorrar inconvenientes y consecuentemente
tiempo.

Claro ejemplo de ello es establecer la rutina de revisión de materiales y compromisos

antes de iniciar la agenda de visitas del día, es decir, tener preparado para cada cliente a
visitar ese día, lo que se debe decir o llevar.

Los puntos descriptos no son únicos, sino que deben potenciarse con más y mejores
propuestas que surgirán de la permanente actualización por parte de quien está leyendo el
presente material, de quien descontamos su predisposición y su querer crecer más en el
fascinante mundo de la Venta.

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