Ampliacion de la reserva de talento: Reclutamiento y carreraDescribir cémo la estrate- gia de una empresa afecta sus esfuer- 20s de reclutamiento, Describir los métodos por medio de los que las empresas reclu- tan internamente. Describir los métodos por medio de los que las empresas reclu- tan externamente, Explicar las técnicas que las organizaciones pueden usar para mejorar sus esfuerzos de reclutamiento. (EESIIEY cplicar cémo un pro- grama de administracién de carrera profesional integra las necesidades individuales y organizacionales. eerie portantes para las empresas las activi- ees eter nba tery desarrollo de carter,PARTE 3 perfil del empleado Un pai un raaagor fe dararliao por eles tudes enpleatios con mopar desert de una srganzacin can ln de recur apa smiares ce personas ex=im Esta seccion describe algunos de os principa les factores que pueden afectar el reclutamiento de una empresa, Qué ‘ots factores podrtan participa en esta fun cn? Sugerencia: Con sulte el captuio 1. nel pasado, la contratacién era a menudo un proceso reactivo en el que las empresas participaban en forma periédica, cuando una posicién debia ser lenada. Hoy, sin em- bbargo, mas empresas comprenden las funciones de reclutamiento como un imperative cestratégico y, por tanto, un proceso continuo. En lugar de esperar una oferta de trabajo, los getentes de recursos humanos, estudian las estrategias de sus empresas, en relacién con sus or ganigramas, informacién de analisis de puestos, y los factores extermos, tales como el mercado de trabajo y la competencia, para después reclutar de forma proactiva y continuamente, La mayor competencia por el talento significa que el reclutamiento se ha vuelto mas importante para los gerentes. El reclutamiento de personal no sélo implica buscar reservas de talento de los empleados, sino hacer el esfuerzo para entender lo que quieren y el establecimiento de la ‘empresa como un empleador de eleccién para que la gente quiera trabajar para él. The Container Store, que regularmente encabeza la lista Fortune de las “100 Mejores Compa ifas para Trabajar’, es un buen ejemplo de una empresa que hace del reclutamiento un proceso continuo. Los gerentes pasan de dos a tres horas a la semana en actividades de reclutamiento para encontrar buenos candicatos, independientemente de si hay ofertas de trabajo en sus tien- das 0 no. A los empleados también se les anima a centrar sus esfuerzos en el reclutamiento. “Basicamente tenemos mini-departamentos de recursos humanos en cada una de nuestras tien das, Retamos a cada une de nuestros 4 000 empleados a ser los reclutadares y nos remitan a ‘grandes personas *, dice la directora de reclutamiento de The Container Store, Karyn Maynard.? En este capitulo, hablaremos de muchas de las estrategias y técnicas que las organiza ciones utilizan tanto interna como exteramente para reclutar al talento que necesitan. Por ‘ejemplo, para encontrar la manera de llegar y reclutar a los tipos correctos de candidatos, algunas empresas desarrollan perfiles de empleados mediante una encuesta a sus mejores trabajadores acerca de lo que les gusta hacer, a los eventos que asisten, y cémo desean ser contactados y contratadas, A continuacién, se hace seguimiento de los candidates utilizanda cesta informacién, También vamos a discutir los enfoques que las organizaciones tienen hacia la administracion de carrera en el tiempo. Esto es importante porque, a diferencia de los ac- tivos fisicos, ls actives humanos (empleados) pueden decidir dejar ta empresa por su propia voluntad. El Internet ha ayudado a hacer que los trabajadores estén mejor informados sobre las oportunidades y les permite trabajar a distancia o fuera del sitio. Come resultado, las em- presas rivales se encuentran en una mejor posicién para llevarse a los buenos empleados. AL final del capitulo se dedicars especial atencién al reclutamiento y desarrollo de la carrera de las minorfas y las mujeres. Aspectos estratégicos del reclutamiento Las decisiones sobre el talento, independientemente de si pertenecen al reclutamiento, transferencia, promocién, desarrollo, o el despliegue de las personas, deben ser conside- radas dentro del contexto de las estrategias y prioridades de un negocio. Considere la de- isin de manejar el outsourcing y el offshoring: La mayoria de los fabricantes de ropa estadounidenses tienen trabajo por outsourcing u offshoring porque los costos de mano de obra son mis baratos fuera de los Estados Unidos. (Casi toda la ropa comprada en los Estados Unidos en la actualidad se importa. Sélo tiene que revisar las etiquetas de la ropa.) Pero eso no es la estrategia que Round House Workwear, con sede en Oklahoma, y All American Clothing, con sede en Ohio, han perseguido. Estas empresas han logrado trabajar un nicho con la venta de productos con Ia etiqueta "Made in America’ a extran- jeros que ven esa etiqueta como un signo de prestigio y a estadounidenses que no quieren,CAPITULO 5 AmpliaciSn dela eserv de talento: Reclucamiento y careers comprar productos extranjeros. El punto de esta historia es que los reclutadores siempre deben considerar a estrategia de la empresa. Los factores generales que pueden afectar ala estrategia de reclutamiento de una em- presa incluyen la eapacidad de la misma, ya sea para reclutar de una forma externa contra tuna interna, el mercado de trabajo para los tipos de puestos que se reclutan, incluyendo los mercados de trabajo globales,y la fuerza de la" marca’ del empleador. Enseguida vamos ahablar de cada uno de estos factores. Advierta que en un momento dado una empresa tended que utilizar miiltiples estrategias de reclutamiento, Por otra parte, una estrategia que funciona para una empresa o puesto puede no servir para otra empresa (0 puesto). or ejemplo, una empresa de ingenieria puede poner una prima en la biisqueda de candi- datos altamente calificados, mientras que en un parque de diversiones el aumento gradual de unanuevatemporadapodeiaponer una primaen|acontratacién con sapidez. Lasestrate- gias de reclutamiento y su efectividad también pueden variar con el iempo.Como resultado, las empresas necesitan examinar continuamente sus esfuerzos de reclutamiento y perfec~ cionaslos. Asi, por ejemplo, sila empresa de ingenieria consiguié un contrato de construc~ cin enorme, el ser capaz de contratar ingenieros r4pidamence podria convertirse en una prioridad. EQuién debe hacer el reclutamiento de personal? El tamafio de una organizacién a menudo determina quién realiza la funcién de reclu- tamiento. La mayoria de las empresas grandes tienen a tiempo completo, reclutadores de recursos humanos. En organizaciones mis pequefas, el reclutamiento puede ser realizado por un generalista de recursos humanos. Si la organizacién no tiene ninguna funcién de recursos humanos, los gerentes y/o supervisores reclutan a sus propios empleados. En compatiias como Macy's y Williams-Sonoma, los miembros de los equipos de trabajo ayu- dan a seleccionar nuevos empleados para sus grupos. Las organizaciones que desean centrarse en sus funciones centrales, incluidas las peque- ‘has empresas que carecen de tiempo o de personal de recursos humanos, a veces conteatan por outsourcing sus funciones de reclutamiento a empresas externas, Esta prictica se co- noce como proceso outsourcing de reclutamiento (RPO) por sus siglas en inglés. Las organizaciones también ilizan a veces proveedores de RPO cuando tienen que contratar a.una gran cantidad de empleados o contratarlos de forma ripida. Los proveedores de RPO también pueden ser dtiles cuando una empresa ha tenido problemas para encontrar candidatos adecuados en el pasado o necesitan una manera diferente para aprovechar las reservas de talentos diferentes, tal vez para encontrar los candidatos mis diversos. i : proceso outsourcing de reclatamiento Laprictca de conratar Dr ouscureing la func fe ectutaniento de Una trganzeln aura empresa ems Muchas empresas utiliza su propia intranet, ash como sus sitios Web y otros sitios Web pdblicos de ofertas de trabajo para reclutar eandidatos,PARTE 3 Desarrollo dels efetvdad en recursos husmanos mercado interno de trabajo Mereaco de abajo en andes trabsjstores son fenatados en estos de abso de vet eens Yas itl misao sn {bir deste adeno Independientemente de quién hace el reclutamiento, es imperativo que estos individuos tengan una buena comprensién de los conocimientos, habilidades, aptitudes, experiencias, yotras caracteristicas requeridas para el puesto, y ser afable, encusiasta y competente. Los reclutadores a menudo pueden aumentar el atractivo percibido de un puesto y una or- ganizacién, oir en detrimento de ella. A menudo son una razén principal por la cual los solicitantes seleccionan una organizacién sobre otra. Debe una empresa contratar interna o externamente? La mayoria de los gerentes tratan de seguir una politica de provisién de vacantes de em- pleo por encima de la posicién de nivel de entrada a través de promociones y transferen- cias, Alllenar las vacantes de esta manera, una organizacién puede aprovechar la inversién aque ha realizado en reclutamiento, seleccién, capacitacién y desarrollo de sus empleados actuales, que podrian buscar trabajo en otros lugares sino cuentan con oportunidades de promocién. La promocién de empleados los recompensa por el desemperio pasado y los alienta a continuar esforzindose. También da a los demés empleados una razén para creer que si funcionan de manera similar, se les promovers también. Esto puede mejorar la moral den- tro de la organizacién y apoyar una culeura de compromiso de los empleados. Por otra parte la familiaridad del empleado con Ia organizacién y sus operaciones pueden eliminar los costos de orientacién y capacitacién que implicaria la contratacién desde el exterior. Lo ‘mis importante en el registro de desempero del eransferido es probable que sea un predie~ tor mis exacto de éxito del eandidato que los datos obtenidos sobre los solicitantes exter- nos. Las politicas de Promocién-desde-adentro en empresas como Marriott, Nordstrom, Nucor Steel, y Whole Foods han contribuido al crecimiento y al éxito de estas empresas cen general.? Sin embargo los gerentesdeben estar conscientes de las limitaciones potenciales del re- clutamiento interno. Por ejemplo, los puestos que requieren la formacién especializada y la ‘experiencia no siempre pueden ser cubiertos ficilmente dentro de la organizacién y pueden necesitar ser llenados desde el exterior. Esto es especialmente comin en las organizaciones pequefias, donde el talento existente es limitado. Los candidatos potenciales del exterior también deben ser considerados a fin de evitar la“endogamia’ de las ideas y actitudes. Los irectores generales suelen ser contratados externamente. Los candidatos conteatados desde «el exterior, en particular para ciertos puestos técnicos y gerenciales, pueden ser una fuente cde creatividad e innovacién, y pueden traer consigo los ditimos conocimientos adquiridos de sus empleadores anteriores. No es raro que las empresas intenten obtener secretos de sus competidores mediante la contratacién de sus empleados. Procter & Gamble demandé a un fabricante de papel rival cuando conteaté a ex empleados que tenian una gran cantidad de conocimientos sobre la fabricacién de papel higiénico Charmin y las toallas de papel Bounty, ambos productos de P&G, Amazon.com fue demandado por Walmart, que acus6 a Amazon de la contratacién externa de empleados que tenian un conocimiento profundo sobre los sofisticados sistemas de inventario de Walmart. ‘Algunos solicitantes traen mas que conocimientos a sus nuevos empleadores. Ellos traen los ingresos. Vendedores con talento, médicos, contadores, abogados y peluqueros son algu- ‘nos ejemplos. Cuando estas personas salen de sus organizaciones, sus lientes suelen ir con cllos. Conteatar externamente en este caso tiene sentido, Aleanzar las metas de diversidad de un empleador es otro factor que puede conducir a una empresa a contratar externamente. Mercados de trabajo La condicién de la mano de obra puede tener un gean efecto en los planes de reclutamiento cde una empresa. Durante los periodos de alto desempleo en la economia, las organizacio- res pueden ser capaces de mantener una oferta adecuada de hojas de vida de solicitantes, calificados no solicitados y de sus mercados internos de trabajo. Los mereados internos de trabajo son aquellos en los que los trabajadores son contratados en puestos de trabajoCAPITULO 5 AmpliaciSn dela eserv de talento: Reclucamiento y careers de nivel de entrada y los niveles ms altos se cubren desde el interior“ Un met- cado laboral aprerado, uno con bajo nivel de desempleo, podeia obligar al em- ean ey ? pleador a invertir mucho en publicidad y/o buscar la ayuda de las agencias de empleo locales. Tenga en mente que el mercado de trabajo real que una empresa Ene slo Web del Departamento enfrenta depende de la industria en que opera la empresa y el tipo de puesto del Trabajo de Estados Unitos esta ‘que se desea cubris. En una industria, la oferta de personas calificadas puede ser disponible tod tipo de publica- abundante para un puesto en particular. Otros puestos son erénicamente difici- cones en meds, entre la que les de cubsir, tales como los puestos de trabajo para los maquinistas, ingenieros, y $8 ichyencifas semanales do rofesionales de tecnologias de la informacién (IT por sus siglas en inglés). desempleoeinformes especiales. P 8 Pe il gles). = Mercados laborales regionales y globales www cengagebraln.com zAlguna vez ha notado que las empresas que compiten a menudo se encuentran fen las mismas zonas? Las compari de petréleo y gas son abundantes en el rea de Hous- ton. Las empresas de cine y televisién se agrupan alrededor de Los Angeles. Esto no es una coincidencia. La agrupacin se produce debido a que los recursos que estas empresas nece- sitan, tanto humanos como naturales, se encuentran en algunas Areas y no otras. Muchos fabricantes se han situado al Sur, ya que la mano de obra de bajo costo es abundance y los sindicatos son menos frecuentes de lo que son en el Norte. Del mismo modo, debido a la cercanfa de la Seanford University, una de las mejores escuelas de ciencias computacionales de los Estados Unidos, empresas de alta teenologfa se han reunido en Silicon Valley, en Ca- lifornia.* Usted puede abrir una empresa de alta teenologia en Bismarck, Dakota del Norts, pero podria eener dificultades para hacer que el talento se reubique all. ‘Ademis de situarse cerca de su talento, para mantenerse a buen riemo de sus competido- res y ampliar sus operaciones en todo el mundo, las empresas también estin buscando bie- nes y servicios a nivel mundial, ineluyendo la mano de obra. Esta prictica se conoce como adguisiciones globales. Como lo hemos explicado antes, las empresas ya no sélo empleanadquisiciones offshoring para ahorrar costos de mano de obra. También estin buscando en el extranjero para desarrollar mejores productos a tiempo a través de una fuerza de trabajo global y para Priticade rego rt aeraer el mejor talento esté donde esté: Por ejemplo, después de la caida de la Unién Sovig- ee lblsuedy aut rica en la década de 1990, las empresas en el extranjero comenzaton a reclutar a cientficosfetaostme sovigticos talentosos que habjan trabajado para el gobierno y que ya no tenian trabajo. Los paises emergentes como China e India también estin calentando la competencia por el ta- Tento ya que las empresas tratan de dotarallf de personal las florecientes industrias de alea tecnologia en estos paises. No sélo las empresas estin tratando de llenar los puestos técnicos, los de bajo nivel tam- bign, Resorts y zonas vacacionales son algunas de las empresas que tienen problemas para encontrar empleados para trabajar en sus operaciones. No hay suficientes j6venes esta dounidenses veinteaiteros como para llenar los puestos de servicio’ dice Rebecca Wolever de Signature Worldwide, una empresa que oftece empleados de servicio al cliente y capaci Sin embargo, recurar en el extranjero puede ser muy complicado. Ademés de tener que li diar con un gran nimero de leyes locales, nacionalese internacionales, los empresarios tam bign tienen que tener en cuenta costos laborales diferentes, las précticas antes del empleo y Ja compensacidn y las diferencias culturales asociadas con los paises en los que reclutan. En Jas zonas inestables del mundo, la seguridad es una preocupaciSn. Para ayudarles aaffontar los desafios de este tipo, muchas empresas utlizan firmas como Genpact y Robert Half International, que se especializan en la contratacién global. Estas firmas ayudan a las empresas frente a las numerosas complicaciones legales asociadas con la obtencién de varios tipos de visas y permisos de trabajo para los trabajadores extranjeros «que estin tratando de contratar. Un buen punto de partida para los gerentes de recursos hu ‘manos que buscan contratar fuera de los Estados Unidos es Employees: Handbook on Global Recruiting, Screening, Testing and Interviewing Criteria de Salvador Rey y Robert J. Mignin (ditores). Un capitulo esti dedicado a cada uno de los 55 paises incluidos en el libro de referencia y guia legal balesPARTE 3 Desarrollo dels efetvdad en recursos husmanos branding Las stuns de una com ala ara aud oe a jade actus yaa sceiender par ques un luge desebl para rar x= A veces las empresas no publican las vacan. tes internas para las que cualquiera puede aplicar En su lugar, tigen a alguien para promover.;Por qué tuna empresa puede hacer esto y qu in convenientes podtan resultar? Branding Quienquiera y dondequiera que una empresa esté reclutando, quiere ser ef empleador preferido para atraer y contratar a los mejores candidatos antes que sus competidores. El branding puede ayudar alas organizaciones a hacer esto, Branding se refiere alos esfuer- 20s de una compania para ayudar 2 los trabajadores actuales y futuros a entender por qué ‘es un lugar atractivo para trabajar. Entonces, geémo puede una empresa “puli” su marca como empleador? Una forma es pensar en los solicitantes como consumidores y centearse en fo que quieren en vérminos de empleos y carreras en oposicién a lo que una organizacién tiene para venderles’ dice Diane Delich, ejecutiva de la empresa de reclutamiento Executive Pursuits con sede en Kansas City, Missouri, Delich, aconseja a las empresas escuchar y llegar a los solicitantes igual que lo hacen con fos consumidores. De hecho, algunas empresas hacen de sus clientes sus empleados. Un alto porcentaje de las personas que recluta Container Store son clien- tes alos que les gusta hacer negocios con la compariia de soluciones de almacenamiento. ‘Algunas de las formas mas nuevas de cémo las empresas estin construyendo su marca como empleador es legar a la gente a través de las redes sociales. En lugar de simplemente publicar ofertas de empleo en Internet, las empresas estin creando paginas de Facebook para promover las carreras que tienen que ofrecer, entablar conversaciones con los posibles candidatos en esas piginas, y darles un adelanto de lo que es trabajar para sus empresas. Escribir blogs y articulos para publicaciones de la industria es otra manera. (Hablaremos mis sobre las redes sociales como herramienta de reclutamiento més adelante en este capitulo.) Las actividades filante6picas son otra via para llegar a los futuros empleados, especial- ‘mente la generacién Y que busca algo més que un cheque de pago y promociones en sus carreras. Por ejemplo, para establecer relaciones con los empleados jévenes y promecedo- res, la empresa consultora en contabilidad Deloitte se ha unido con United Way World- wide, y Teach For America Inc. para patrocinar programas alternativos de vacaciones de primavera para estudiantes universitarios que trabajan junto a los empleados ayudando a las comunidades necesitadas. En el Ambito mundial, el branding puede ser de gean ayuda, porque los candidatos lo- ‘ales no suelen estat familiarizados con las empresas extranjeras. En la India, las empre- sas que trabajan para la gente son muy importantes para los solicitantes y sus familias. Genpact ha puesto en marcha “escaparates’ en las principales ciudades de la India para promover la marca como empleador de sus clientes corporativos. Los candidatos pueden ‘aminar y charlar con los representantes de la empresa acerca de lo que hacen estas empre- sas ylos tipos de oportunidades que oftecen. Sin embargo, las empresas deben asegurarse de que la marca que promueven entre los ‘empleados potencialesrefljefielmente sus culturas internas. Pintar un cuadro optimista de su organizacin puede ser contraproducente, ya que los solictantes pueden quedar des- ilusionados después de haber sido contratados. (Para ayudar a evitar que esto ocurra,al- gunas empresas utilizan presentaciones realistas del puesto, que se analizan mas adelante ‘en este capitulo.) El recuadro Lo més destacado en administracién de recursos humanos L, muestra cémo la cadena de hoteles Marriott ha sido capaz de establecer st marca como empleador de eleccién por participar realmente en buenas pricticas de reclutamiento. La ‘marca refleja en realidad la cultura de Marriott, Reclutar internamente Es natural que una empresa busque primero internamente cuando se necesita talento. Los candidatos internos estin ficilmente disponibles, se accualizan mas rapido, y hay menos incertidumbre sobre cémo se van a desempefar. También, usted no tiene que lanzar anun- cios para encontratlos, lo cual puede ser costoso. A continuacién, veremos las formas en aque ls candidatos internos son comiinmenteidentificados para los puestos vacantes.CAPITULO 5 Arspliscén des rxervs de talento Reluamientey careers Lo mas destacado en administracién de recursos humanos Se Ties Mee UCM mL Cee Cea) DO Chua Cp 1. Construir la marca del empleo, Mariott atrae a sus empleados del mismo modo que a sus clientes. Ast como los con- sumidores compran experiencias y no s6lo productos, los empleados potenciales buscan una gran experiencia de trabajo cuando van 2 solictar empleo. Prometer una gran experiencia de trabajo es de lo que se trata cuando se habla de bran ding en el empleo; bisicamente es una propuesta de valor. egGn el director ejecutivo J. W. Marriott: “Durante més de 70 aos hemos vivido con un sencilla lema: Si cuidamos de nuestros asociadas, ellos cuidaran de nuestros huéspedes so no es sélo un sentimiento, es una estrategia que todas las empresas deben adoptar para sequir siendo competiti- vas en un ambiente donde el recurso ms valioso, el capital humana, es el que impulsa el valor econémico de nuestra corganizacién’ 2. Hacerto bien desde la primera vez. Marriott “contrata a personas cordiales”y les da “capacitacién técnica” Es mejor contratar personas con “esprit de servicio” y capacitarlas para trabajar, que contratar personas que conocen el nego Co, pero necesitan que se les ensefie a cisrutar el atender a los huéspedes, Marriott contrata cocineres a los que les fencante cocinar y camareras a las que les guste limpiar. Han aprendido que este enfoque no s6lo funciona para propor- Cionar un excelente servicio, sino también para retener a sus empleados 3. ELdinera es alge grande, pero . . . La principal preocupacién de los asociados de Marriott es la compensacin total Pero el conjunto de factores intangibles, como el balance vida-trabaj, la calidad de liderazgo, las oportunidades de desarollo, el ambiente de trabajo y la capacitacion superan con creces al dinero en sus decisiones de quedarse 0 re~ ‘iarse, Cuanto mas tiempo trabaje alguien para Mariot, menos le importe la paga y mas los otros Factores, Marriott ha disefiado sistemas para manejar estos factores no monetarios, que van desde horaros lexibles hasta paquetes de beneficios personaizados y oportunidades de desarolo. 4. Un lugar smprensivo es una cuestién primordial, Cuando los empleados van a trabajar, se sienten a salvo, seguros bienvenidos; es menos probable que los asociados comprometidos se vayan. Y el compromiso de tra- bajo del asociado es uno de los impulsores clave de la satisfacién del huésped, Los gerentes son responsables de los Sndices de satisfaccin de los asociados y de las tasas de rotacin de personal. Todos los dias los asociados de cada uno de los hoteles de servicio completo de Marriott paticipan en una junta de 15 minutos para revsar los valores bésicos, como el respeto. Los gerentes también animan a los asociados a superar sus preocupaciones personales. Se toman el tempo para celebrar cumpleafos y aniversaros. Mariet lama a esto programa de lealtad, porque genera lealtad entre los asociados y hace que los clientes vuelvan una y otra vez. El resultado es que a todos les interesa contribuir al &xito del tet. 5. Promociones desde el interior. Mas de 50 por ciento de los actuales gerentes de Marriott fueron promovidos en la misma empresa. Todos los asaciados tienen la oportunidad de llegar tan lejos como sus habilidades se lo permitan Promaver a los veteranos a posiciones drectivas ayuda a Marriott a transmitir el alma de su negocio, su cultura corpo- rativa, de una generacién a otra, Ademés, la posibildad de desarrallarse en la empresa es una poderosa herramienta de reclutamiento y tetencién. Los asociados mencionan “Ia oportunidad de desarollo” como un factor clave para decidir permanecer en Marriott. (A lo anterior se suma un compromiso de darlescapacitacién con un costo de $100 millones por af.) vane: M. Marit. “Competitive Seng", Execute Eeallonce 18 m4 ai de 2001, op 3-4; JW Maro, “OurCompetite Skength: Human Capit”, Executive Speeches 15, nim. 5, abinayo da 2001, pp. 18-21 Publicacién interna de vacantes Las publicaciones internas de vacantes son una forma rpida de encontrar empleados ca- lificados e interesados en una posicién. Una pequefia empresa podria simplemente pu- blicar un aviso en un tablero de anuncios en su sala de descanso. Las grandes empresas generalmente publican sus vacantes en sus sitios de la intranet. Las intranets de algunas compatiias advierten a los empleados acerca de los trabajos en los que pudieran estar inte- resados. Cuando un puesto se vuelve disponible, se dispone de una lista de los empleados, interesados en esa posicidn y los registros de estos empleados son revisados para selec- cionar los posibles candidatos para las entrevistas. Los empleados pueden ser notificados clectrénicamente sobre horarios de entrevistas y seguimiento de su progreso electrénica- mente a través de las diferentes etapas de contratacién.®PARTE 3 Desarrollo dels efetvdad en recursos husmanos alla de las 9celdas Diagrama comparativo que ince a evasion ys ata de a isma cue per- rite als gerrtes ver fc menial desompotorealy patel dun ma Identificacién de talento a través de evaluaciones de desempefio [Los empleados con un desemperio exitoso a menudo son buenos candidatos para una pro- mocidn. La identificacién y desarrollo de todos los empleados es una funcidn que todos los gerentes deben tomar en serio. Una herramienta llamada malla de las 9 celdas esta ayudando a empresas como General Electric, Novartis y otros a hacer esto. La malla ayuda alos gerentes a evaluat los datos de valoracién y evaluacién para ser compilados en una referencia visual tinica para que puedan ver el desempefio real asi como potencial, de un ‘empleado, Esto puede ayudar a los gerentes a determinar cuiles son las necesidades de de- sarrollo del empleado y cuales podrian ser los préximos pasos de la persona dentro de la ‘organizacién, La figura 5.1 es un ejemplo de una malla de 9 celdas. Inventarios de habilidades y mapas de reemplazo ‘Como ya comentamos en el capiculo 2, las empresas utlizan los inventarios de habilidades para ayudar a realizar un seguimiento de la educacién de un empleado, experiencia laboral, intereses vocacionales, aptitudes y habilidades especificas, la historia de su compensacién, y permanencia en el empleo para ver e6mo se pueden utilizar mejor. Procter & Gamble y HISBC son algunas de las empresas que hacen un seguimiento 2 su personal de esta manera con el fin de localizar a los empleados més capaces que pueden ser contratados para cubrir los puestos vacantes. Junto con los inventarios de habilidades, los mapas de reemplazo son ‘una herramienta importante para la planeacién de la sucesién. En GE, para cada posicién ‘en 0 por encima de un nivel de director, por lo general se identifican dos 0 tres personas que ficilmente pueden intervenir cuando el titular del puesto actual se mueve.” Como también lo vimos en el capieulo 2, mas empresas estin capturando electrénica- ‘mente las ealificaciones de cada uno de sus empleados. Empresas como PeopleSoft y SAP han desarrollado un sofeware automatizado de administracién de personal y de habilida- des, Estos sistemas de informacién permiten a una organizacién examinar rdpidamente Sena Re Ree Capscide yoni pars sree emote, clo peter telson ea De ate sesompot, io past et adc Peace pre _sesempotarse cho pation ‘Simoraroelpaniaases ‘rratetes Potenclal Deate desert, a ‘merplaayporlement “apes aut aes eeteier arr abd, psidemente ‘onalcesampeto “uted Desemperio ‘Administracién de talento Fuente: © RapisB iam 2000-2008CAPITULO 8 Anplacén elec de let: Redataiento year | FeO NR mae Ree) ‘Tarda muche tempo en cubrirlas puestos clave, 2. Los puestos clave pueden ser ecupados dricamente por a contatacién desde el exterior 8. Las vacantes en puestos clave no pueden cubtivse con la confianza en las capacidades de los ‘legidos para clos Los reemplazos de pesicones a menudo no tienen éxito en el desempefio de sus nuevas furclones, Las promaciones se efectian sobre la base del capricho, el favortsmo, el nepotisme. ent: Adapted de Willa Rotel ectve Succession Planning New York: AMACOM, 2000, toda su plantilla para localizar alos candidatos para cubrir una vacante interna. Los datos también pueden ser utilizados para predecir la ruta de carrera de los empleados y anticipar cuindo y dénde puedan surgir las oportunidades de promocién.® ‘Al menos un estudio de investigaci6n ha encontrado que los gerentes suelen contratar candidatos externos en lugar de promover a sus empleados actuales, debido a que tienen una tendencia a sobrevalorar a los candidatos desconocidos y desvalorizan a los que cono- cen, Esta tendencia puede desilusionar a los empleados actuales de una empresa hasta el punto de comenzar a buscar otro lugar para puestos de trabajo, incluso cuando los candi- datos externos contratados cerminan siendo muy calificados para sus posiciones. Cuando los empleados con experiencia dejan una organizacién se llevan con ellos afios de know- how corporativo que es dificil de reemplazas. Algunos signos de que la empresa tiene que trabajar més duro para preparar talentos internos se muestran en la figura 5.2. Para dis- ‘inuir ls posibilidades de perder a los empleados de mejor desempefio, algunos gerentes identifican activamente los empleados de alto potencial’en riesgo’ y coman medidas para retener a estas personas. Fuentes de reclutamiento externas Las fuentes externas en las que reclutan las empresas varfan con el tipo de posicién que se SETTER tenga que ocupar. Por ejemplo, no es probable que un programador de computadoras sea reclutado en la misma fuente que un operador de maquinaria. Las escuelas comerciales pueden proporcionar candidatos para posiciones a nivel de ingreso, aunque estas fuentes de reclutamiento no son tan itiles cuando se necesitan empleados altamente calificados. Algunas empresas mantienen estadisticas detalladas por tipo de puesto en las fuentes en las que contratan a sus empleados. Esto ayuda a los gerentes de recursos humanos a tomar mejores decisiones sobre los lugares en donde pueden empezar a reclutar cuando surjan distintas vacantes. Hablaremos mas acerca de estadisticas de reclutamiento més adelante en este capitulo, Si usted fuera un ‘equeho empresario, {cbmo atraeria alos mejores candidatos ex- ternos a su empresa? Anuncios Los anuncios de puestos vacantes en los sitios Web de empleo y en los periécicos y revis- tas comerciales son una forma comin para atraer candidatos. Incuso a veces se utlizan los avisos solicitando ayudantes, vallas publicitaras, entre otros. En los paises donde las tasas de alfabetizacién son bajas los anuncios de radio y televisién pueden ser mis efecti- vos. Los anunciosy las piginas en sitios de redes sociales, campatias de correo electrénico, twiteer y mensajes de texto son las nuevas formas de reclutamiento pasando la vor acerca de ofertas de trabajo.PARTE 3 Desarrollo dels efetvdad en recursos husmanos La publicidad tiene la ventaja de Hegar a una gran audiencia de los posibles solicitantes. ‘Sin embargo, un cierto grado de selectividad se puede lograr mediante el uso de periddicos y fevistas dirigidas hacia un determinado grupo de lectores. Las revistas profesionales y de ‘comercio, los blogs, los grupos profesionales de redes sociales en LinkedIn y las publica~ ciones de los sindicatos y diversas organizaciones fraternales o sin fines de lucro atraersia diferentes tipos de candidatos que avisos de vacantes, por ejemplo. La preparacién de los anuncios para reclutamiento no sélo consume tiempo, requiere también creatividad al desarrollar el disefio y el contenido del mensaje. Un anuncio bien redactado resalta las principales ventajas de la posicién, a la vez que muestra la sensibili- dad de la organizacién hacia el puesto y las necesidades de carrera y estilo de vida de los solicitantes, También parece haber una correlacidn entre la exactitud y la plenicud de la informacién, proporcionada en los anuncios, y el éxito en el reclutamiento de la organiza~ cin, Entre mas informacién se proporcione es mejor. Entre la informacién que se incluye cen los anuncios por lo general se menciona que la organizaci6n reclutadora aplica el prin cipio de igualdad de oportunidades. ‘Sin embargo, aun cuando las especificaciones para las vacances se describan en el anun- de manera minuciosa, muchos solicitantes que saben que no cumplen con las especifi- caciones, llenan la solicitud. A menudo, el personal de recursos humanos tiene que filtrar através de montones de solicitudes y la revisién cuidadosa de hojas de vida para encontrar candidatos calficados. De hecho, para cada puesto vacante, el personal de recursos hu- ‘manos y los gerentes, por lo general revisan de 20 a 100 hojas de vida. Afortunadamente, los desarrolladores de sofiware estin disefiando nuevas herramientas que las empresas pueden utilizar para la preseleccién en linea de los solicicantes, digitalizacisn de sus hojas, de vida, distribuir los datos en bases de datos de la empresa, y automatizar el proceso de candidatos referidos por parte del personal de casa."" Solicitantes sin cita y solicitudes y curriculos no requeridos Solicitantes de trabajo ocasionales que buscan un empleo que paguen salarios por hors son ‘comunes en las pequetias empresas. Muchos empleadores reciben solicitudes y curriculos no requeridos de personas que pueden o no ser buenos prospectos para el empleo. Sin em- bargo,es una fuente que no se puede ignorar. De hecho, a menudo se cree que las personas que contactan a Ia empresa por iniciativa propia seran mejores empleados que los recuta- dos por medio de servicios de colocacién universitarios 0 de anuncios en los perisdicos. Las buenas relaciones pablieas dictan que cualquier persona que contacte a una organi- zacién para un puesto sea tratada con cortesia y respeto, el no hacerlo asi puede dafiar la ‘marca de la empresa. Si no hay posibilidad de emplearlo en la organizacién en el momento ‘o enel futuro, el solicitante debe ser informado sobre este hecho con tacto y franqueza. Las investigaciones han demostrado que un candidato que ha recibido un buen trato por parte de un empleador porencial se lo dirs, en promedio, a otra persona. Por otra parte, si un candidato no fue bien tratado por un empleador que no se tomé la molestia de enviaele una carta de rechazo,o fue cardia se lo dird, en promedio,a 11 personas. Reclutamiento en Internet, redes sociales y mévil Buscar en Internet es la tactica de busqueda més comiinmente utilizada por los buscadores cde empleo y reclutadores para dar aviso acerca de las nuevas posiciones. Tanto las empresas como los slicitantes desean encontrar el esquema més barato, més rapido y potencialmente iis efectivo. Hay decenas de miles de bolsas de trabajo independientes en la Web. Los tres primeros, Monster, Career Builder, y Yahoo's Hot Jobs, representan aproximadamente la imitad de las personas reclutadas por las juntas de trabajo independientes. Los Sitios de re- clucamiento especializados de Internet como AttorneyJobs.com, Medzilla (para la industria farmacéutica), AMFMYJobs.com (para el personal de radio), Vets4Hire.com y 6Figure Jobs. com (para ejecutivos) son comunes también. Los reclutadores pueden colocar anuncios en estos sitios, 0 buscar curriculos basados en palabras clave. Monster tiene un servicio de alta calidad que limita hacia abajo a los solicitantes,clasifia alos candidatos, los compara ladoCAPITULO 5 AmpliaciSn dela eserv de talento: Reclucamiento y careers lado, Los expertos de personal dicen que también es una buena idea para publicar ofertas dde empleo de su empresa en asociaciones libres y sitios de grupos comerciales, en donde es mis probable que se congregue su talento especifico.!? Por supuesto, as empresas mis grandes publican ofertas de empleo en sus propios sitios Web corporativos, por lo general por medio de un enlace ticulado "Carreras: Algunas compaifas estin publicando ahora los podeasts con el perfil dela vida laboral de sus diferentes empleados. Como hemos indicado anteriormente en este capitulo, para ayudar a establecer su marca como empleadores, asi como para eaptar talentos, muchas empresas estin haciendo uso de herramientas como las redes sociales para reclutar empleados. Los reclutadores se es- tin uniendo a grupos de LinkedIn que se dirigen a ciertos tipos de profesionales. Y, por supuesto, as empresas estin acudiendo en masa a Facebook, por ejemplo, para crear sitios, libres de reclutamiento, donde después los reclutadores dan la informacién del puesto, ‘muestran las earacteristieas atractivas de su empresa, oftecen asesoramiento para el puesto y publican noticias de la empresa. Las organizaciones compran luego publicidad en Face- book para dirigir alos candidatos potenciales a sus sitios. Los desarrolladores de software han ereado programas para la basqueda de talento, que pueden ser personalizados para buscar en la Web 2 los candidatos valiosos, pero pasivos, bbasada en la informacién que publican en los blogs de [a industria, los sitios de redes so- ales, ete. Los buscadores pasivos de trabajo son las personas que no estin buscando ‘empleo, pero podrian ser persuadidas para tomar otros nuevos, si aparece [a oportunidad correcta. Zoominfo.com es una de estas herramientas. El reclutamiento mévil ha dado a los reclutadores creatives otra nueva herramienta para usar en la guerra por el talento, El reclutamiento mévil es el proceso de reclutar candidatos, através de sus dispositives méviles. No es ningiin secreto que las personas estin pegadas a sus teléfonos méviles en estos dias, Por esta raz6n, cualquiera que sea la plataforma de redes sociales o de Internet wtlizada por la organizacién debe tener una aplicacién mévil atadaa la caminata de tres cuadras entre su oficina 41,aconsejan los expertos en reclutamiento. E y lugar de estacionamiento, Owen Williams, director de reclutamiento de ejecutivos de ‘Macy's, utiliza una aplicacién mévil de LinkedIn y Twitter para publicar ofertas de empleo y.extender las invitaciones para conectarse a los candidatos potenciales y para mantenerse aldia con lo que esti sucediendo en su industria. Williams dice que el reclutamiento mévil En algunas segmentos de mercado, tales como tiendas al Getalle y restaurantes, fs muy comdin entre ios empleadores encontrar excelentes cempleados potenciales a través de las aplicaciones sin cita u ocasionales. buscadores pasives de trabajo Ls personas que no estén buscano empleo pero pian sr persuatiés para mares russ ap2- rece I opornicad coreiaPARTE 3 Desarrollo dels efetvdad en recursos husmanos tiene la ventaja de la velocidad, lo cual es importante en los mercados laborales competiti- vos y cuando una empresa necesita reclutar talento répidamente.” Uno nunca sabe durante ‘ewinto tiempo estard en el mercado un gran candidato, asi que hay que aprovechar el mo- ‘mento’ dice Williams.” Los mensajes de cexto también estan siendo utilizados para enviar informacién a los empleados potenciales acerca de los trabajos. Algunas encuestas muestran que este es el tipo mas popular de reclutamiento mévil, ral vez porque la gente sabe cémo usarlo me- jor. Los mensajes de texto fancionan bien porque son baratos, iciles de enviat,répidos, y funcionan con cualquier celéfono celular. Ademis, dado que la mayoria de la gente tiene sus dispositivos méviles consigo todo el tiempo, reciben los mensajes inmediatamente en lugar de tener que iniciar las aplicaciones en sus teléfonos para llegar a un sitio como Fa- eebook o LinkedIn. Utilizar las redes sociales es una forma econémica para reclutar personas en compara- ci6n con los anuncios impresos, que pueden costar cientos de délares, Pero todavia puede haber costos involucrados en los que un reclutador no necesariamente podria pensar. Pa- trice Rice, presidenta de Patrice y Associates Inc, un reclutador de la industria de la hos- pitalidad con sede en Dunkerque, Maryland, menciona que gasté en un solo afio $60 000 en branding, una campaia en Facebook, y el empleo de tiempo parcial de un gerente de ‘medios de comunicacién social para mantener la presencia de la compafifa en linea, en parte porque los reclutadores no tienen que hacerlo, sino que adems deben ser mas répi- dos para responder a las preguntas de los posibles candidatos."* (Otra desventaja potencial del uso de los medios sociales, como Facebook, ‘Twitter, e In- ternet en general, es que algunos geupos de personas tienen menos probabilidades de estar “conectadas’. Las personas con discapacidad son un ejemplo. Un estudio de 2010 hecho por la Fundacién Kessler y la Organizaci6n Nacional sobre Discapacidad (NOD por sus siglas en inglés) encontr que mientras el 85 por ciento de los adultos sin discapacidad acceden a Internet, sélo el 54 por ciento de los adultos con discapacidades lo hacen. Como resultado de ello, confiar demasiado en la contratacién electrOnica podeia perjudicar los esfuerzos de diversidad de una compatiia. Y a pesar del hecho de que los medios sociales son una forma creciente para reclutar empleados, algunas encuestas muestran que el nii- ‘mero de empleados realmente contratados a través de los medios sociales de comunicacién es alin relativamente pequefio en comparacién con otros métodos de reclutamiento. Ferias de empleo Las ferias de empleo pueden ser una buena manera de lanzar una amplia red para los so licitantes diversos en tuna regién deverminada. En una feria de empleo los reclutadores de las empresas establecen cabinas para reunirse con los posibles candidatos, e intercambiar informacién de la bolsa de trabajo. A menudo, las feria son especificas de la industria. Uno de los inconvenientes de las ferias de empleo es que a pesar de que aeraen a una gran cantidad de solicitantes, muchos de ellos no podrian ser calificados. Orro problema ‘es que sdlo atraen a los solicitantes en el mbito regional en el que se llevan a cabo. Una ‘manera de sortear el ltimo problema es llevar a cabo una”feria de empleo virtual’ ala que ‘cualquier persona en cualquier lugar puede asistit. Durante una feria de empleo virwual, los reclutadores montan ‘cabinas virtuales” en linea, donde se ofrecen enlaces alos recursos de su carrera, recolectan hojas de vida, y hablan con los candidatos a través de las fanciones de chat en linea. Asimismo, las empresas pueden adminiserar cuestionarios de fileeado y si hay una cimara web incorporada, ver a los candidatos. organiza ferias virruales de empleo. La celebracién de una feria de empleo virvwal también puede ser rentable tanto para los reclutadores como para los asistentes, ya que no tienen que pagar los gastos de viaje. JInjeruit.com es una empresa que Referencias de los empleados Los esfuerzos de reclutamiento de una organizacién pueden apoyarse en gran parte en las referencias o recomendaciones de candidatos potenciales, de empleados que ya trabajan enCAPITULO 8 Anplacén elec de let: Redataiento year P| a empresa. De hecho, la principal forma con la que se ocupa la mayoria de las posiciones son las recomendaciones verbales. Al parecer la frase que dice:”No importa lo que sabes sino a quién conoces’,s cierta. Los gerentes han enconteado que la calidad de los solici- tantes que llegan recomendados por los empleados por lo comin es bastante alta, ya que estos tiltimos no suelen recomendar a personas que pudieran no desempefiarse bien. En general los solctantes que soa releridos por un empleado actual ses contratado, tenden a permanecer con la organizacién por mas tiemp ‘Algunas empresas han creado paginas de referencia en sus intranets para que sea més facil para los empleados referir candidatos, asi como el seguimiento de su progeeso a tra- vés del proceso de concratacién.'® Accentuse es una compaiia que tiene tal sitio. Véase el Estudio de caso I para aprender cémo los widgets informéticos también estin siendo utilizados para facilitar las referencias de los empleados. El recuadro Lo mis destacado en administracién de recursos humanos 2 muestra algunas formas adicionales de las empre~ sas para alentara las referencias de los empleados. Existen algunos factores negativos potenciales asociados con las recomendaciones de los empleadosy sus peviles. Esto ineluyen la ponbidad de endogamia, Dado que los 2 Lo mas destacado en administracién de recursos humanos Programas de referencia de empleados que funcionan Los empleados actuales de una empresa pueden ser su mis grande fuente de futuros colaboredores, gracias a un Programa de referencias de empleados bien disehado y promocionado. Las siguientes son varias maneras que se sugieren para crear un programa efective: + Hacer el programa parte de la cultura de la empresa. Normalmente, las empresas necesitan mas de ciertos tipos de ha- bilidades que otras, ya menudo tienen un perfil general de los antecedentes, la educacion, los valores y la ica de sus ‘eandidatos en mente, Asf que una gran parte de la construccién de un programa efectivo de referencia es educar a los ‘empleados acerca de los tipos de personas que la arganizacién uiere contratar y seguir manteniendo ese perfil en la vanguardia. Ayudar a los empleados a ver cémo encontrar os tipos correctos de canddatos mejoraré al equipo en generat y también aumentara su entusiasmo por el programa. + Seo sensible, Al no teconocer las referencias ripidamente hace que los empleados sientan como si sus esfuerzos desapare- eran en un agujero negro, lo que es desmotivador. En su lugar, deje que el candidato y el empleado que lo refiere sepan ‘nmediatamente cuando una recomendacién ha entrado en el sistema, A continuacion,d@ priridad al procesamiento det ‘andidato referido en términos de selecién y entrevistas para demostrar cudnto se valoran las buenas referencias. + Suba la cinta. Considere la creacién de dos tipos de incentivas financieras paa las referencias: recompensas pecueas para los candidatos que cumplan los requisitos de la empresa, pero no sean seleccionados, y mayores recompensas para las coincidencias exitosas. + Pague recompensas que los empleados valoren. Algunas compahias ofecen primas de salud, viajes de fin de semana con todas los gastos pagados, donaciones a obras de caridad favorita del empleado referido, © un seguro gratuito como in- ‘centivo para las referencias de &xito, pero hay un montén de opciones disponibles también. Muchos expertos coinciden fen que el reconocimiento pablic, tal vez en una reunién de la empresa o el almuerzo del departamento, puede ser iguat de gratificante + Dé a los empleados las herramientos adecuades. Considere la posbilidad de suministrar a los empleados tarjetas de visita ‘especiales con el mensaje “estamos reclutando” para repartir cuando se reGnan cara a cara con la gente. Y que sea ficit para los empleados la publicacion o tweets de informacin sobre ofertas de trabajo para su red de asociados en linea. + Hida os resultados. No hace falta decir que después de la aplicacin del programa, los gerentes necesitan estudiar los resultados en términos de volumen de referencias, las cliicaciones de los candidates, y el Gxito de Las nuevas contata- iones en el puesto. Estos resultados se pueden utilizar para ajustar el programa. Fuente How a Talent Management lan Can Anchor our Companys Futur,” AR Focus 81, no 10 (Octbre 2004-710; Susan M, Hesse, “ou Can pe getEnpies ra Taare baxcan. Sen. aed Eye eral Poyane—de Prato he 10 Cy" maw soba co,PARTE 3 Desarrollo dels efetvdad en recursos husmanos nepotismo Prefernca por coat a Farias d selene reales re-reclutamiento Elpoeeso de evr une (9st0y mantener eacioes fen sex ampleaos para Versiastrn puesto 2 regresar ale empresa empleados y sus referidos tienden a cener antecedentes similares, a los empleadores que dependen en gran medida de las referencias de los empleados para cubrir las vacantes pueden, de manera intencional o no intencional, filer y, por tanto, discriminar a clases protegidas. Algunos investigadores han encontrado que la endogamia se produce gradual- ‘mente, como parte de una tendencia de tres etapas: De acuerdo con el modelo atraccién- seleccién-desgaste (ASA por sus siglas en inglés), en la primera etapa (de atraccidn) las personas con valores similares a los de una organizacién se sienten atraidos por ella y se convierten, En la segunda etapa (seleccidn), a continuacién estos empleados, elien soli- citantes similares a ellos mismos. En la etapa final (de desgaste) los empleados que no se adaptan se van. El resultado es una organizacién ultra-homogeneizada."” La prdctica de contratar familiares, conocida como nepotisimo, puede provocar acusa- ciones de favoritismo, en especial en designaciones para puestos deseables. Sin embargo, el personal de recursos humanos que contrata a nivel mundial, tiene que darse cuenta de que en otras culturas, incluyendo Asia y Oriente Medio, el nepotismo es la norma. Incluso en los Estados Unidos, el nepotismo recibe criticas mixtas, en parte porque los miembros de la familia estén en una posicién ideal para transmitir los conocimientos y las habilidades del puesto de uno a otto. Muchas dinastias corporativas, como la de Ford Motor Com- pany y la de Rockefeller Foundation, se construyeron sobre el nepotismo; los sindicatos ‘no habrian florecido sin ello. En afios recientes varios bufetes y universidades han dismi- ‘nuda las rstrcciones que impedian laconteatacién de eényuges con el argumenco de que se basan en prejuicios. Re-reclutamiento Re-reclucamiento es el proceso de llevar un registro y mantener relaciones con los ex em- pleados para ver si estarian dispuestos a egresar la empresa. Esto no es poco frecuente. En ha firma de contabilidad y consultoria Deloitce, mas de 75 000 ex empleados se mantienen en contacto através de un seguimiento por medio de una’ted de antiguos alumnos.” Otras ‘organizaciones que tienen redes de ex alumnos incluyen a Microsoft, Oshkosh, y Ernst & Young.” Empresas de busqueda de ejecutivos A diferencia de las agencias de empleo, piblicas y privadas, que ayudan a quienes buscan empleo a encontrar el puesto exacto, las empresas de busqueda de ejecutivos (a menudo amadas headhunters” o cazatalentos’) ayudan a los empleadores a encontrar ala persona adecuada para un puesto. Empresas como Korn/Ferry International, Heidrick & Struggles y Mercer & Associates son las principales empresas de reclutamiento de ejecutivos. Las empresas de buisqueda de ejecutivos no hacen publicidad en los medios cuando quieren en- contrar candidatos para un puesto, ni aceptan que la persona que colocan pague una tarifa. Las tarifas cobradas por las empresas de biisqueda oscilan entre 25 y 40 por ciento del salario anual de la posicién que se va a cubris. En el caso del reclutamiento de ejecutivos, senior, latarifa la paga la empresa cliente, sin importas si las actividades de reclutamiento dan o no como resultado la contratacién, una préctica que se les critica mucho a las em- presas de buisqueda. Sin embargo, como antes se expuso, se ha vuelto comin contratar a los nuevos direc tores ejecutivos en el exterior de la organizacién, Muchos de estos nuevos directores eje- cutivos son colocados en esas posiciones por medio de los servicios de una empresa de biisqueda de ejecutivos. Sin embargo, los datos mis recientes sugieren que los directores generales que fueron promovidos de otro puesto que ocupaban en la misma organizacién cen realidad se desempeiian mejor que los contratados en el exterior. Mas atin, ala luz de los numerosos escindalos y bancarrocas relacionadas con ditectivos, que han tenido lugar cen tiempos recientes, se est demandando cada vez mas al personal de recursos humanos ‘que exija a las empresas de biisqueda de ejecutivos que sean més cuidadosos en la selec~ ign y que ayuden a los consejos de administracién en el proceso de seleccién de los altos directivos. En algunos casos, las empresas de biisqueda de ejecutivos han sido criticadas,CAPITULO 5 Arspliscén des rxervs de talento Reluamientey careers por la venta de cualidades de"Superman’ en los directores ejecutivos de fuera, para que las ‘empresas paguen una prima. Instituciones educativas Por lo general las instituciones educativas son una fuente de jévenes solicitantes con ca- pacitacién formal, pero hasta cierto punto poca experiencia de trabajo. Las escuelas pre- paratorias suelen ser una fuente de empleados para puestos de oficina y operativos. Las tuniversidades de la comunidad, con sus diversos ipos de capacitacin especializada, pue- den proporcionar candidacos pars puestos técnicos. Estas instituciones también pueden ser una fuente de solicitantes para diversos puestos administrativos, entre los que se in- cluyen los de ventas mayorista y minorista. Algunos puestos de becarios de la gerencia también provienen de esta fuente. En el caso de posiciones véenicas y gerencials, la fuence principal suelen ser las escuelas y universidades. Debido a estos datos y ala fuerte demanda de empleados muy califica- dos, es probable que las universidades sigan siendo una buena fuente de reclutamiento. ‘Ademas, muchas universidades estadounidenses estin creando campus en el extranjeto. ‘Come resultado, los profesionales de recursos humanos en los proximos anos tendran una ‘nueva fuente para l recutamiento de empleados en el extranjero.”” No utilizar las oficinas de colocacin en el campus de modo efectivo y eratar de vistar ddemasiadas escuelas en lugar de concentrarse en cieras instituciones, son errores comu- nes que cometen las empresas al contratar en el campus. En vez de reclutar a estudiantes de docenas de escuelas como lo han hecho en el pasado, companias como Nestlé estin apuntando a un menor niimero de universidades y a la formacién de asociaciones més estrechas con ellas. Empleados invitados dictan conferencias en las escuelas y desarrollan relaciones con los instructores, quienes recomiendan a os estudiantes para puestos de era- bajo. (St vale la pena ser amable con su profesor.) Otro error que cometen las empresas de reclutamiento es no continuar con el esfuerzo de reclutamiento largo plazo de la univer- sidad una vez que se inieia, Mis atin, algunos de los reclutadores enviados a los campus universitarios no estén tan bien capacitados o preparados como para hablar con los candlidatos ineeresados de las oportunidades de carrera o de los requerimientos de las vacantes especificas. Este es tun grave error, porque la investigacién muestra que la percepcién de los reclutadores por parte de los estudiantes tiene un gran impacto en los empleos y las empresas que eigen. GURA Mediidas para el fortalecimiento de una empresa en las 5.3 relaciones de reclutamiento en el campus ‘+ Invitar alos profesor y asesores para que visten su ofcina y levatls a almorzar Invtaios a traer un grupo de estusiartes ala ofcina Enviar comunicados de prensa y boltinesinformativos por correo @ e-mail para ponerios al cla sobve ls utimas noticias © innovaciones dela empresa, Proporcionar los oraderes invitados para fs clases. Llevar a cabo simulacros de entvevstas, sobre todo en los afos en que ne hay entrevstas par posiciones de tiempo completo o de practeas Ctergar becas alos estuciantes Asis ala feria de carreras del campus, incluso cuando Ia empresa no va arecuta, para que ‘su nombre sea conacice nor el profesorado ylos estudiantes. Crecer programas de observacién del trabsio para estudiantes Fuentes: Bruce Busta, Dey Becky Jane P. Say, “EF Campus Recrung: The Facully Perspective” CPA Journal 77 na (la 2007} 62-65; Deborah. Sessions, “ectltng Made Ean" Joutal of Accountancy 207, 70.5 (Mayo 2008; 31-34cn PARTE Desurllo elf en secuss hums “Es todo acerca de cémo [los estudiantes] son tratados en el proceso de reclutamiento del campus y la sensacién que reciben de las personas con las que interactiian’, dice Mary Scott, fundadora de una firma de consultoria de reclucamiento universitario en West Hartford, Connecticut. La figura 5.3 muestra algunos de las medidas que las empresas pueden tomar para fortalecer sus relaciones de reclutamiento en el campus. Para atraer a los geaduados con alta demanda, ademas de ofrecer mayores salarios, las ‘empresas recurren en ocasiones a técnicas innovadoras de contratacién, tales como progra~ mas de trabajo y estudio, préstamos con baja tasa de interés para reclutas prometedores, bbecas y pasantias. Las pricticas pueden ser una gran manera para que las empresas “prue- ben’ a los estudiantes universitarios que quieran trabajar en sus campos y para que los estudiantes decidan si quieren trabajar para una organizaci6n a largo plazo. Sin embargo, ‘muchas pasantias no son tan exitosas como deberian ser porque las empresas patrocina- doras no han pensado en cémo utilizar con eficacia a sus pasantes. Esto puede llevar al aburrimiento del pasante que, a su vez, se convierte en desilusién de sus campos. El recua- dro Lo més destacado en administracién de recursos humanos 3 muestra las medidas que las empresas pueden tomar para asegurar que sus pricticas sean un verdadero éxito, Asociaciones profesionales Numerosas asociaciones y sociedades profesionales de Estados Unidos oftecen a sus miembros un servicio de colocacién como parce de sus beneficios. Las listas de los miem- bros que buscan empleo pueden ser publicadas en sus diarios o dadas a conocer en sus reuniones nacionales, en las que por lo general se establece un centro de colocaciones que beneficia tanto alos empleadores como a los solcitantes de empleo, Por ejemplo, la So- ciedad para la Administracin de Recursos Humanos (SHRM por sus siglas en inglés) ayuda a las empresas ya los posibles empleados de recursos humanos a reunirse. F] Lo mas destacado en administracién de recursos humanos Em RRO Ee ea Sec MTEC) Supongamos que la administracién de su empresa se ha dado cuenta de que las practicas beneficiarén tanto a su empresa como a los estudiantes que emplean. ¥ asumamos que la gerencia entiende que, estadsticamente, los pasantes suelen hacer 1 futuro los mejores empleados hechos y derechos. Asi que ahora veremos cémo hacer que su programa de précticas sea un ‘&xito. Los expertos coincden en que debiera ‘+ Uegar alos colegias universidades para empezar a construir relaciones con ells. Deje que los asesores de carrera en estas escuelas sepan lo que esté buscando y lo que tiene que ofrecer alos pasantes, y sigan promoviendo el programa de forma continua, + Definr claramente lo que esté buscando en un candidato en términos de: matricula actual, PAM, carreras preferidas © requeridas,habilidades especificas,atributos y otras experiencas ‘+ aborar un presupuesto para reclutamiento intero, seleccién, compensacién, reubicacién, vivienda y viajes. *+ Para cada puesto de pasante, desarrollar un plan de trabajo, una lista de responsabitidades y tareas que reaizaré esta persona, Dado que el pasante, seré asignado probablemente a un supervisor que servis como mentor del pasante, podria ser Gti obtener aportaciones por parte del supervisor con respecto a la posicin. ‘+ sribir un manual de prcticas que incluya informactén sobre orientacién interna, tutorfa, compromiso ejecutivo, pro- yecto de trabajo y oportunidades de actividad multi-funcionales. Proporcionar esto a todos los supervisores/mentores en el programa, asf como los pasantes ‘+ Establecer un sistema para proporcionar pasantes con comentarios sobre su desempefi, preferentemente 2 la mitad de sus prcticas y de nuevo en la conclusién. Hacer de la experiencia un momento de aprendizaje. Fuente: “ting he Mst om tems Programs,” Supt Cain Marapement Review 13,0, 8 (2009): 34; Aur Waters, “S Ts fr Creating an Inarship Program frou Slap." wn readuilowob com: Jean Sch, Desig ership rorams, ww bighbub com; Petry Loreto "Developing an irtorstip Progra” haJinlrstips abot com,CAPITULO 5 AmpliaciSn dela eserv de talento: Reclucamiento y careers Sindicatos Los sindicatos pueden ser una fuente principal de candidatos para algunos trabajos pro- fesionales y operatives. Algunos sindicatos, como los de la industria maritima, de la im- presidn y de la construccidn, mantienen foros de contratacién que pueden proporcionar candidatos, sobre todo para las necesidades a corto plazo. Las empresas que deseen uti lizar esta fuente de reclutamiento deben contactar al sindicato que esté bajo conside- racién para plantearle sus requerimientos de elegibilidad y ver la disponibilidad de los candidatos. Agencias de empleo publicas Cada uno de los 50 estados de la Unién Americana mantiene una agencia de empleo que administra su progeama de seguro de desempleo. Varias de estas agencias llevan titulos como Departamento de Empleo o Departamento de Recursos Humanos y estin sujetas a ciertas regulaciones y controles administrados por la Administracién de Empleo y Capaci- tacién de Estados Unidos (ETA, por sus siglas en inglés). Las agencias estatales mantienen oficinas pablicas de empleo locales en la mayoria de las comunidades, sin importar su tamafio. Las personas que se quedan sin empleo de- ben registrarse en una de estas oficinas y estar disponibles para un ‘mpleo idéneo’ como condicin para recibir su cheque de desempleo semanal. En consecuencia, las agencias de ‘empleo piblicas pueden referir alas empresas que tengan vacantes con aquellos solicitan- tes que euenten con las habilidades requeridas y que estén disponibles para el empleo. La ‘mayoria de las oficinas locales de empleo publica todos los dias un libro de empleos local, aque les proporciona el banco de puestos en forma de copias impresas por computadora. En Estados Unidos muchas de las ofertas también se pueden encontrar en internet en sitios web cooperativos, como Americas Job Exchange (AJE), America’s Career InfoNet (ACINet). Las vacantes de las empresas se listan junto con otra informacion pertinente, como la cantidad de vacantes, las tasas de pago y las especificaciones del puesto. Los entre vistadores de empleo de una agencia pueden tener acceso a una lista de todas las vacantes ‘en el rea geogedfica para las cuales podrian calificar los solicitantes que les fueron asig- nados, Ademds, los solicitantes que buscan un puesto especifico pueden revisar las listas y solicitarlo directamente 2 las organizaciones que tienen la vacante, ‘Ademis de acoplar a los solicitantes con las vacantes, las agencias de empleo puiblicas pueden ayudar a las empresas con los programas de capacitacién, las pruebas de em- pleo, los anslisis de puestos, los programas de evaluacién y las encuestas de salarios en la comunidad. Agencias de empleo privadas y agencias temporales Cobrar una tarifa permite a las agencias de empleo privadas adaptar sus servicios a las ne- cesidades especificas de sus clientes. Snelling Staffing Services, Manpower, Kelly Services y Olsten, entre otras, son las agencias de empleo privadas més grandes. Sin embargo, es ‘comin que las agencias se especialicen en atender areas ocupacionales o campos profesio- nals especificos o areas gogrificas. Al contratar en el extranjero, las empresas utilizan con frecuencia las agencias locales de empleo, ya que éstas entienden mejor la cultura de un pais, el mercado laboral y la forma de reclutar alos trabajadores all La tarifa la puede pagar el empleador, el que busca el trabajo, o ambos, lo cual dependers de quién recibe el mayor servicio. No es raro que las agencias de empleo privadas carguen al empleador una tarifa de 25 a 30 por ciento, con base en el salario anual de la posicién ‘que ocuparé el solicitante al que contrat, si éste fue encontrado por la agencia. Las agencias de empleo privadas difieren en los servicios que oftecen, su profesionalismo yla capacidad de sus asesores. Si se paga alos asesores por comisién, su deseo de realizar ‘un trabajo profesional puede ser anulado por su deseo de ganar una comisién. Por consi guiente, pueden animar alos solicitantes de empleo a aceprar puestos para los que no es ‘in capacitados. Para no caer en esto, quienes buscan empleo deben actuar con sensatez y ‘tomarse tiempo para encontrar un reclurador que esté informado, tenga experiencia y seaPARTE 3 Desarrollo dels efetvdad en recursos husmanos FIGURA ala ALLEGIS GROUP ww.llegisgroup.com profesional. Al hablar con reclutadores potenciales las personas deben analizar de forma abierta las filosofias y précticas de los primeros respecto a las estrategias de reclutamiento, entre las que se incluyen la publicidad, el reclutamiento interno, los procedimientos de in- vestigacién de antecedentes y los costos de estas actividades. Deben intentar encontrar un reclutador flexible y que tome en cuenta sus necesidades y deseos. Ademés de colocar trabajadores permanentes, muchas agencias privadas contratan y co- locan a trabajadores en posiciones temporales. Estos trabajadores temporales” se utilizan rnormalmente para asignaciones de corta duracién o para ayudar cuando los gerentes no pueden justficar la contratacién de un empleado de tiempo completo, tales como cober- turas por vacaciones, por periodos de trabajo, 0 durance la licencia por embarazo de una trabajadora o baja por enfermedad. Cada vez més, los trabajadores temporales han sido cempleados para cubrir puestos, una vez atendidos por los empleados permanentes. En la figura 5.4 se muestran las mayores agencias de empleo en los Estados Unidos y el tipo de empleo en el que se especializan. Los trabajadores temporales, dan a las organizaciones una mayor flexibilidad, ya que pueden ser contratados y despedidos segtin sea necesario, también, los costos de empleo de estos trabajadores son a menudo inferiores a los de los empleados permanentes, debido a que no cuentan con los beneficios y se les puede dejar ir sin la necesidad de presentar reclamaciones del seguro de desempleo. Para mantener sus costos bajos, asi como ganar flexibilidad, algunas empresas utilizan un enfoque de personal justo a tiempo en el que se complementa una plantilla basica de empleados con una mano de obra suplementaria en- trenada y altamente calificada. Algunos de estos empleados temporales son jubilados que alguna vez trabajaron para la empresa, pero no quieren trabajar tiempo completo, Otros son trabajadores de tiempo parcial que ya tienen seguro de salud a través de sus ednyuges. De acuerdo con la Oficina de Estadisticas Laborales, en medio de la peor parte de a tltima recesién econdmica, el ntimero de empleados temporales se increment6 un 29 por ciento. SEO een ae a escent ‘TRUEBLUE ww.trublueine.com ‘Téerico, ndustial, informatica, Mano de obra en general, industia ‘contabiidad, inarvas. recursos MANPOWER gers, oficios calficados ‘humanes, ventas, legal EXPRESS PERSONNEL. wuwexpresspres.com! \wuw.manpowercom ‘Admin'stvative,industa,informética, _ VEDIOR SERVICES _ingeniera, nanzas, contablidad, www.vediorcom Ccentos de contacto, clos artesanales Informatica, ngerivia, contablided, Oficina, contabilidad, servicio a tinanzas, culdaio de la sald, recursos lentes, almacenaje, industries RANDSTAD humans, legal, comercial HUDSON www. hudsen.com \wuwerandstad.com Oficina, ejecutves de oficina, industrial, VOLT WORKFORCE SOLUTIONS técnica, centro de atencién telefon, Legal, informatica finanzas, ingerieria _finanzas, contabldad acminstacién KELLY SEAVICES wuckellyservices.com ‘conto de atencibntoleférica, ROBERT HALF INTERNATIONAL ‘creatves/cisoro, legal, ncustrialigera, \wuw.thicom vertas, marketing, térico, Ingenieria, Servicio de ofena, contabilad, Contablidad, fnanzas,téeniea, informatics Ingenieria, informatica, derecho, juricica,diseha/creatividad, de ofcina, lencias, marketing, servicios creatives, administrate Fuente: “Temporary Sting Firms” Weforce Management 87,19. 2 de febrere de 2008) 18 © Horace Management os propledaa de Cran ‘Commurieatons In. (I, su certo ne puede se” copiado 0 enviae por creo electnice amples soso erviado a una lista de cones ‘ectnica inl perso expresoy por eat del propel del copyright. Sn erbarge, lbs usunvos pueden Inpent desea, 0 ena! pot conee elctrnico artes para use personal.CAPITULO 5 AmpliaciSn dela eserv de talento: Reclucamiento y careers Muchos empleados temporales eventualmente son contratados para trabajar tiempo completo, El arreglo temporal permice alos trabajadores y a las empresas ratarse antes de hacer un compromiso permanente. Sin embargo, algunas empresas como Microsoft y Fe~ dex han enfrentado problemas legales por llamar a empleados permanences como "tempo- tales” o “contratistas independientes” en un esfuerzo por reducir los costos de empleo. Para evitar tales abusos el Congreso, los tribunales y el Departamento del Trabajo de Estados Unidos han establecido criterios a seguir al contratar empleados temporales. Otra de las preocupaciones relacionadas con el uso de este tipo de empleados es que tienen menos incentivos para ser leales a una empresa y sus clientes o para hacer un esfuerzo extra para ayudar a una empresa a alcanzar el éxito. Por razones como éstas, algunas organizaciones estin reduciendo el uso de la ayuda temporal. En lugar de conteatar trabajadores temporales, la cadena hotelera Hilton envia, ‘empleados de tiempo completo de un hotel a otro para hacer frente a picos temporales de demanda, Esta estrategia no sélo hace un uso eficiente del personal de la cadena hotelera, sino también ayuda a desarrollar una fuerza de trabajo gil.” Subcontratacién 0 arrendamiento de empleados La subcontratacién 0 arvendamiento de empleados por medio de organizaciones em- pleadioras profesionales (PEO, por sus siglas en inglés) ha crecido con rapidez en Estados ‘Unidos desde la aprobacién de la Ley de Igualdad Triburaria y Responsabilidad Fiscal de 1982, Como lo vimos en el eapiculo 1, en Ia actualidad 700 PEO supervisan de dos a eres millones de trabajadores estadounidenses, de acuerdo con la Asociacién Nacional de Or- ganizaciones Empleadoras Profesionales (National Association of Professional Employer ‘Organizations, NAPEO, por sus siglas en inglés), ubicada en Alexandria, Virginia. En esencia, una PEO (por fo general una empresa més grande) asume Ia administracién de las tareas de recursos humanos de una empresa més pequeha y se convierte en coemplea- dora de sus empleados. La PEO desempeiia todos los deberes de recursos humanos de un ‘empleador, reclutamiento, revisin de antecedentes, la contratacién, némina, evaluacién de desempefi, administracién de beneficios y otras actividades rutinarias de recursos huma nos, ya cambio, por lo comin, se le paga tna tarifa de cuatro a acho por ciento del costo de némina mas 9 a 20 por ciento de los salarios brutos. Como las PEO pueden coemplear ‘un gran niimero de personas que trabajan en muchas empresas diferentes, pueden propor cionar alos empleados beneficios como los planes de jubilacién 401k y los planes de salud aque las pequesias empresas no se pueden permitit. (El cliente promedio de una PEO son empresas con 19 empleados.) Los empleados que trabajan para grandes PEO también son elegibles para COBRA, lo que les da la opcién de compra de beneficios de asistencia de salud a través de los planes de grupo de sus empleadores durante un determinado pe- rfodo en caso de que pierdan sus puestos de trabajo. A diferencia de las agencias tem- porales, que suministran trabajadores s6lo por periodos limitados, las empresas de subcontratacién o arrendamiento de empleados colocan a sus empleados con los suscrip- tores sobre una base permanente. La Sociedad para la Administracién de Recursos Hu ‘manos informa que las empresas con menos de 50 empleados pueden ahorrar desde 5 000 hhasta 50 000 délares en tiempo y costos laborales por afio al contratar a una PEO.” Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento Qué tan bien lo est haciendo una empresa cuando se trata de reclutar talentos de to- das las fuentes? :La empresa tiene reclutadores que han podido contratar a los empleados suficientes para satisfacer las necesidades de la empresa, incluido el personal clave? Los reclutadores son lentos o ripidos cuando se trata de cubrir puestos de trabajo? Los ge- rentes de linea estin felices con el proceso y la calidad de las personas contratadas? Las personas que han sido contratadas estn felices con sus trabajos y existe la posibilidad de subcontratacién o arrendamiento de empleados Procato de ds empaaos qe antalados por una empresa {te subeontatacion cual manga todas ls aca felivonaas con recieae snares) yazordar con esa empress recoiatils nr Si actualmente esta cempleado, pregintele su jefe qué métodos son (os que lo ella més ha utilizado con exito pare recutar cempleados. Compare sus hallazgos con sus compaferos de clase. {a fuente de recuta- iiento parece depender Gel tipo de trabajo?PARTE 3 Desarrollo dels efetvdad en recursos husmanos presentacién Fealista del puesto (RJP) Ia litte Sr bss eect dl purses bs ee Shyen ea deste: ondeeate que permanezcan en la empresa y avancen en la organizacién? Los gerentes de recursos /humanos tienen muchas herramientas a su disposicién para evaluat sus esfuerzos y mejo- rar su reclutamiento. Veamos ahora algunas de ellas. Presentacién realista del puesto ‘Otra manera en que las organizaciones pueden aumentar la efectividad de sus activi- dades de reclutamiento es ofreciendo a los solicitantes del puesto una presenta cidn realista del puesto (JP, por sus siglas en inglés). Una RJP informa a los soliei- tantes acerea de todos los aspectos del puesto, los que incluyen sus facetas deseables ¢ indeseables. Por el contrario, una presentacién comin del puesto muestra sélo los puntos positivos del mismo. Una RJP también puede incluir un recorrido por el érea de trabajo, combinada con un anilisis de las consideraciones negativas de salud o seguridad. Los de- fensores de la RJP consideran que los solicitantes que reciben informacién realista res- pecto a la posiciin tienen mas probabilidades de quedarse en ella y tener éxito, porque se Ievardn menos sorpresas desagradables. De hecho, una serie de estudios de investigacién sobre RJPs informan que puede dar resultados tales como expectativas de trabajo realistas, por parte de los empleados, mas satisfuccibn en el trabajo y una menor rotaci6n. ‘Algunas empresas estin tomando presentaciones realistas de empleo previas en linea. Fl banco SuriTruse reporta la reduecién de sus costos de contratacién de cajeros a la mitad y ‘un aumento en fa retencién de los mismos en al menos un 10 por ciento por hacerlo. En su propia pigina en la Web, los candidatos de SunTrust contestan preguntas y realizan varias tareas de cajeros simuladas, ales como buscar informacién de la cuenta e ingresar los datos del cliente. Presentaciones previas de trabajo en linea pueden ayudar alos candidatos a tener ‘una idea mejor del puesto que la que se puede obtener de una descripcién por escrito. Tam- bién puede ayudar a los empleadores a scleccionar eandidatos potencialmente buenos.”* Encuestas ‘Otra forma de mejorar el reclutamiento de una empresa es preguntar a los gerentes acerca de qué tan satisfechos estin con el proceso. cLos gerentes estan contentos con el tiempo que se tardan en contratar a nuevos empleados, el grado en el que deben participar en el proceso, yen tltima instancia, la calidad general de las personas reclutadas? ;Por qué si © por qué no? Los nuevos empleados, también pueden ser encuestados para ver qué tan satisfechos estin. Por siltimo, los candidatos que rechazaron ofertas de empleo a menudo pueden proporcionar informacién valiosa acerca de por qué no aceptat la oferea de la empresa, Métricas de reclutamiento ‘Como hemos explicado anteriormente en este capitulo, los reclatadores deben llevar esta dlisticas sobre las fuentes de las que los candidatos son reclutados y contratados, asi como los costos de cada fuente. El tiempo que tarda en contratar a varios empleados de diversas fuentes, asi como la calidad de los empleados, son otras estadisticas que los reclutadores eben recolectar y estudiar, Hacerlo, les ayuda a entender que las fuentes de reclutamiento fancionan mejor para empleados diferentes, lo que les permite encontrar mis répido me- jores empleados y a.un menor costo. Calidad estadisticas de contratacién ‘Como hemos indicado en el apéndice del capitulo 2, la contratacién de empleados de ca- lidad es una preocupacién primordial de los reclutadores. Las empresas han tratado de elaborar una estadistiea de calidad de contratacin que puedan utilizar para mejorar sus procesos de reclutamiento. La siguiente es una forma sugerida de caleular un informe anual de la métrica de calidad de contratacién para una organizacién. Calidad de contratacién = (PR + HP + HR)/NCAPITULO 5 Arspliscén des rxervs de talento Reluamientey careers PR = calificacién promedio de desempeiio en puestos de trabajo de las nuevas contrataciones HP = % de las nuevas contrataciones que alcanzan la productividad aceptable con un marco de tiempo aceptable HB = % de los nuevos empleados retenidos después de un afio 1N = niimero de indicadores Ejemplo: PR = Promedio de 3.5 en una escala de 5.0 = 70% HP = de 100 empleados coneratados hace un afio,75 estin cumpliendo con los niveles aceptables de productividad = 75% HR = 20% de roracién = 80% HR N=3 Calidad de la contrataci6n = (70+ 75 + 80)/3 = 75 El resultado es un nivel de calidad de 75 por ciento para los nuevos empleados contrata- dos durante el aio. Tiempo para contratar ‘La métrica del tiempo para contratar se refiere al niimero de dias desde el momento en que una oferta de trabajo ha sido aprobada hasta la fecha en que se ha seleecionado, en éleima instancia, la persona elegida para el trabajo. La figura 5.5 muestra un ejemplo de emo se caleula la métrica del tiempo para contratar. En érminos generales,un menor tiempo para contratar ¢s mejor estadistcamente. Sin embargo, debe hacerse una compensacién entre cliempo para cubrir una posicin y la calidad de los candidatos necesarios para el puesto. indices de resultados Los indices de resultados ayudan a sefialar qué fuentes de reclucamiento son mis efectivas pata generar candidatos calificados para el puesto. Es muy sencillo, un indice de resultados es el porcentaje de solicitances de una fuente particular que pasa ala siguiente etapa del proceso de seleccisn. Por ejemplo, si se reciben 100 curriculos de una agencia de empleo y 17 de esos solicicantes fueran invitados a una entrevista en la empresa, el indice de resulea- dlos para esa agencia seria de 17 por ciento (17/100). Este indice podria entonces calcularse de nuevo para cada etapa subsiguiente del proceso de seleccién (por ejemplo, después de la ‘enceevista y otea vez después de la oferta final), lo que daria como resultado un indice de resultados acumulativo. Al calculae y compatat los indices de eesultados para cada fuente de reclutamiento, se puede averiguar qué fuentes generan los solicitantes calificados. FAGURA I ispeaaaeiae Fecha de aceptacién Posicién dea oferta Tngeniero Tao 126A Gerente de 0/10/11 nieany vanes marketing Vensedor 0/12/11 sina ton Asisterte 10/13/11 nam inant ‘dministrative| Secretwia 0/13/11 soso nant Promedios indice de resultados Poca de sollte de una eno recuamienta ‘us pasa al sigueni etapa (hl poceso deselectPARTE 3 Desarrollo dels efetvdad en recursos husmanos miento de solici tantes (ATS) Stare de apesin que flan fs ears para publar fers de aba, fej do da y concn ‘ante da core er reo scant poten Cis paralas enters, real wn spumeto fal tempo ys costes telatonsos cone fontatacn de personal Por qué los empleados y sus empleadores se preocupan acerca de los programas de admi- nistracin de carera? Gostos del reclutamiento El costo de varios procedimientos de reclutamiento puede calcularse con ayuda de un sen- «illo conjunto de cilculos. Por ejemplo, el promedio del costo de la fuente por contratacién (SC/H, por sus siglas en inglés) se puede determinar con la siguiente formula: ‘SC __ AC+AF+RB+NC HW HW donde AC = costos de publicidad, gasto mensual rotal (ejemplo: $32 000) AB = tarifas de la agencia, coral mensual (ejemplo: $21 000) RB = bonificacién por recomendaciones, roral pagado (ejemplo: $2,600) NC = contrataciones sin costo, solicitantes sin citas, agencias sin fines de lucro, etc. (cjemplo: $0) H = total de contrataciones (ejemplo: 119) Al sustituir los ntimeros del ejemplo en la formula, el resultado es: SC _ $32,000 + $21,000 + $2,600 + $0 119 = $467.23 (costo de la fuente de reclutamiento por contratacién) ‘Cuando se combinan con la informacién de los indices de resultados, estos célculos pueden proporcionar a los gerentes informacién invaluable acerca de la utilidad de los diferentes enfoques y de las fuentes de reclutamiento. De esa manera, pueden tomar decisiones mas informadas sobre el control de los costos de reclutamiento y el aumento de su efectividad. Por ejemplo, aunque los anuncios y referencias de los empleados puedan proporcionar soli- citantes calficados, los gerentes pueden encontrar que las bonificaciones por recomendacio- ‘es son una alternativa mas econdmica. 1a de seguimiento de solicitantes (ATS por sus siglas en inglés) puede ayudar una empresa.a realizar un seguimiento automitico y calcular las estadisticas que hemos analizado. Un AT'S es un software de aplicacién que los reclutadores utilizan para publicar ‘ofertas de empleo, hojas de vida, contactar a través de correo electe6nico alos candidatos po- tenciales para las entrevistas, y realizar un seguimiento del tiempo y los costos relacionados con la contratacién de personas. Altededor del 50 por ciento de todas las empresas de ta- ‘mafio medio y casi todas las grandes empresas utilizan agin tipo de sistema de seguimiento de candidatos.* Un sistes Administraci6n de la carrera: Desarrollo del talento a lo largo del tiempo Independientemente de la fuente de donde los empleados sean reclutados, ya sea interna ‘oexternamente, los gerentes desempefian un papel clave en la expansién de las reservas de talento de las empresas. Los buenos gerentes escuchan las aspiraciones de sus empleados, actan como coaches, identifican sus fortalezas y dreas de mejora, y les oftecen informa ‘ign continua sobre su desemperio. Asimismo, se aseguran de que los empleados reciban capacitacién y se les proporcione herramientas de autoevaluacién e informacién sobre la ‘organizacién y las posibles eutas de carrera dentro de ella. En comparacién con la contra~ tacién, ayudar a los empleados a erecer y trabajar para desarrollar sus habilidades es un enfoque mas proactivo y esteatégico de la expansiSn sistemética de la reserva de talentoCAPITULO 5 AmpliaciSn dela eserv de talento: Reclucamiento y careers con respecto a unit a las personas desde adentro con el exterior y la reserva de ellas sea adecuada para el puesto. Integrar el desarrollo de carrera con los otros programas de recursos humanos crea siner- gias en las que todos los aspectos de RH se refuerzan entre si. En la figura 5.6 se muestea ‘eémo las estructuras de recursos humanos se relacionan con algunos de los aspectos esencia~ les del proceso de la administracin de carrera, Por ejemplo, al planear su carrera profesional los empleados necesican informacin de la organizacién: informacién que la planeacién es- tratégica, el pronéstico, la planeacién de la sucesién y los inventarios de habilidades pueden, proporcionar, De manera similar, cuando obtienen informacién de si mismos y a utlizan en laplaneacién de su carrera, los empleados tienen que conocer las rutas de carrera dentro de su organizacién y emo ve la administracién su desempeiio. La meta: Hacer coincidir las necesidades individuales con las de la organizacién Un programa de desarrollo de carrera debe verse como un proceso dinémico que ajusta las necesidades de la organizacién con las de los empleados. Cada parte tiene un papel distintivo. coy eo CC Sa ee) LaMeTA. Hacer comcioin] DENTIFICAR LAS LASNECESIDADES “mB _OPORTUNIDADES YLoS INDIVIDUALES CON LAS DELA REQUERIMIENTOS DE CARRERA ORGANIZACION — Oportunidades y requerimientos = “ Identificar las necesidades de 7 Generar un contexto de apoys. ‘competencias futuras. + Comunicar a direccién de la + Establecer las progresiones del empresa. puesto ylas rutas de carrera, + Establecimiento mutuo demetas _« Equilbrar promociones, y planeacién, transterencias, salidas, etc. + Establecer rutas de carrera dduales, La meta: Hacer coinciair 4 v InstiTUIRINiciTWAS OE 4 cALIBRARELPOTENcIAL 3 DESARROLLO DE CARRERA DEL EMPLEADO Iniciativas de Calibrar el potencial del + Proporeionar libros de trabajo y + Medir competencias talleres. (evaluaciones). + Proporcionar counseling de + Establecer inventarios de carrera, talento, + Propercionar capacitacién para + Establecer planes de sucesién. la autoadministracién de carrera. _—_* Utiizar centros de evaluacién de + Proporcionar retroalimentacién pruebas. dol desartollo.PARTE 3 Desarrollo dels efetvdad en recursos husmanos La funcién del empleado Los cambios en el lugar de trabajo estan ocurriendo tan ripidamente que los empleados necesitan tomar un papel activo en la planeacién de sus carreras. Armonizacién de las metas individuales y de la organizacién Por supuesco, un programa de desarrollo profesional debe basarse en los objetivos y tam- bién las necesidades de la organizacién, Como muestra la figura 5.7, las metas y las necesi- dades de la organizacién deben estar vinculadas con las necesidades individuales de carrera dle sus empleados de ral manera que mejore la eficacia de los trabajadores y su satisfacci6n, asi como el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Antes de que las personas puedan comprometerse en una planeacién de carrera significativa, no sélo deben estar en- terados de la filosofia de la organizacién, también deben tener un buen conocimiento de las metas mas inmediatas de la misma. Por otra parce, pudieran planear un cambio o creci- ‘iento personal sin saber si sus propias metas se ajustan alas de la organizacién y emo lo hacen. Por ejemplo, sila tecnologia de una empresa esti cambiando y se necesitan nuevas habilidades, la organizacin volver a capacitar a su personal para que satisfaga esta necesi- dad o contratard talento nuevo? ;Existe un aumento, estabilidad o reduccién en la cantidad de empleados necesarios? Cémo afectaré la roraci6n a esta necesidad? Identificacién de oportunidades y requerimientos de carrera Aunque la administracién del talento integra una serie de actividades relacionadas con recursos humanos, quienes dirigen el proceso tienen que mantenerse al tanto de las.CAPITULO 5 Arspliscén des rxervs de talento Reluamientey careers LO OCR ee eo Ceo SA elec ur oy Ens NECESIDADES DE LA ORGANIZACION Pease aeN Estratégicas Operativas Personal "Compotencias actuales > Rolacgn de emiploados Competenciasfuturas + Ausentsmo + Cambios en el mercado + Reclutamiento Soe aS ror ae interes re + Fusiones, ot + Outsourcing + Innavacién + Productvidad + Crecimiento + Downsizing + Roostructuracion ADMINISTRACION DE CARRERA necesidades y requerimientos de la organizacién. Esto implica un andlisis de las compe tencias necesarias para los puestos, el avance entre los puestos relacionados y el suministro de talento preparado (y potencial) disponible para ocuparlos. Se puede utilizar una varie- dad de enfoques para hacer esto, inclayendo encuestas, discusiones informales en grupo y entrevistas. Este proceso debe incluir al personal de los diferentes grupos, como los nuevos, empleados, gerentes, empleados desde hace mucho tiempo, los empleados de las minorias, y los empleados técnicos y profesionales. La identificacién de las necesidades y los pro- blemas de estos grupos es el punto de partida para los esfuerzos de la organizacién en el desarrollo de carrera. Comience con un andlisis de competencias Es importante para una organizacién estudiar sus puestos con cuidado para identificar y ponderar los conocimientos y habilidades que cada uno requiera. Esto puede lograrse por ‘medio del analisis de puestos y de los sistemas de valuacién, como los que se utilizan en los programas de compensacién. El sistema utilizado en Sears mide tres competencias bi- sicas para cada puesto: el conocimiento practico (know-how), la solucién de problemas y la responsabilidad. El conocimiento prictico o know-how se desglosa en tres tipos: cono- cimiento técnico, conocimiento gerencial y relaciones humanas, La solucién de problemas y la responsabilidad tienen también varias dimensiones. Se asigna una puntuacién a cada tuna de estas tres competencias principales para cada puesto y se caleula un valor total para cada una. Para cualquier transferencia de puesto planeada se puede calcular a eantidad de aumento 0 disminucién que el siguiente puesto representa en cada una de las dreas de ha- bilidades, asf como en los valores totales de los puntos. Luego, esta informacién se utiliza para asegurar que la transferencia a un puesto diferente sea un movimiento que requiera crecimiento por parte del empleado. Sears disefia las rutas de desarrollo de carrera para proporcionar las siguientes expe- riencias: 1.un aumento de, al menos, un rea de habilidad en cada nueva asignacién, 2.un Gy rT) roe eee ee eee tee ee CementPARTE 3 Dessrollo dela efecividad en recursos humnanos progresiones laborales earl de pussos que tun muevo empeao puede ‘expert que ve ‘este un puesto ial hata usis quo sucesiameris requ mis conociien Tos ohablloaie rutas de carrera Lines de desaray en un ‘eampoosupactna eto ‘euraoranacin crn aumento de por lo menos 10 por ciento en os puntos rotales en cada nueva asgnacién y 3 asignaciones en diferentes éreas funcionales. Identificar las progresiones laborales y las rutas de carrera Una vez que se identfican los requerimientos de habilidades de los puestos y se les pon- dera de acuerdo con su importancia, se pueden planear las progresiones laborales. A un nuevo empleado sin experiencia se le asigna por lo comtin tn “puesto inicial’. Después de sun periodo en ese puesto se le puede promover a un puesto que requiera mas conocimien- tos 0 habilidades. Aunque la mayoria de las organizaciones se concentra en desarvollar progresiones laborales para puestos gerenciales, profesionales y téenicos, las progresiones pueden desarrollarse en todas las categorias de puescos. Luego, estas progresiones labora Jes se pueden utilizar como base para desarrolla las rutas dle cavvera, es deci las Kineas de desarrollo para las personas denero de una organizacién. En la figura 5.8 se muestra una tipica linea de desarrollo en el rea de recursos humanos de una gran corporacién multi- nacional. Bs evidenee que quien desee avanzar mucho en el departamento de recursos hu- ‘manos de esta empresa debe estar preparado para mudarse geogrificamente. Esvo también «8 cierto para otros campos de carrera dentro dela organizaci6n. ‘Aunque estos andlisis pueden ser muy Giles para los empleados,y tal vez esenciales para las organizaciones, es necesario hacer una advertencia en este punto, Incluso con la mejor planeacién de carrera, es casi imposible que la gente tenga absoluta certeza acerca de hacia dénde van sus carreras. La gente cambia con el tiempo, y debido a eso, sus ne- cesidades ¢ intereses también, Por otra parte, los caminos de éxito profesional no suelen proceder de una manera al unfsono. Muchos individuos exitosos admiten que sus rusas de carrera son citcunstanciales. Vea la ruta de carrera de Jeff Bezos, fandador de Amazon. ‘com, en el recuadro Lo mas destacado en administracién de recursos humanos 4. (Antes dela fandacién del minorista mundial, Bezos pasé varios afos en la industria financiera.) Estas personas stielen notar que estaban en el lugar correcro en el momento adecuado’ 0 CeCe aieCAPITULO 5 Arspliscén des rxervs de talento Reluamientey careers 4 Reece Ce uct eet cece Peer er AN LR UU Cmte PROF 1986—Graduado de la Universidad de Princeton con una licencatura en ingeniviaeléctricay ciencias computacionales 1986—Contratado por Fite, empresa de telecomunicacionesy tecnologias dela informacién que ha creado el software para el seguimiento de ls operaciones bursStiles internacionales 1988—Contratado por Bankers Tus, Co, empresa financieraespectalizada en la gestion del riesgo utilizando nuevos siste- mas informsticos sofisticados 1990—Promovido a Vicepresidente 1990—Contratado por D-E. Shaw, empresa de inversin y fondos de cobertura 1992—Promovido a vicepresidente senior 1995—Funda Amazon.com fosjan carreras totalmente nuevas para ellos. El progeeso de las carreras de las dems per- sonas es bastante predecible y lineal. Seguimiento de las etapas de carrera El conocimiento de una persona, habilidades, capacidades y actitudes, asi como sus aspi- raciones profesionales, cambian con la edad y madurez. Los desafios y frustraciones a las ‘que se enfrentan las personas en las mismas etapas de sus carreras son muy similares. Un ‘modelo que describe estas etapas se muestra en la figura 5.9. Las etapas son: 1. prepara~ cién para el trabajo, 2. la entrada ala organizacidn, 3. inicio de carrera, 4. mitad de carrera y Sefinal de carrera, Fl rango de edad tipico y las principales tareas de cada etapa también se presentan en la figura. La primera fase, preparacién para el trabajo, abarca el periodo antes de entrar en una or- ganizacién, a menudo se extiende hasta la edad de veinticinco aftos. Se trata de un periodo ‘en el cual las personas deben adquiric los conocimientos, habilidades y destrezas que ne-

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  M.L. Stedman

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (789)
• Manhattan Beach: A Novel

  

  From Everand

  Manhattan Beach: A Novel

  Jennifer Egan

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (792)
• The Constant Gardener: A Novel

  

  From Everand

  The Constant Gardener: A Novel

  John le Carré

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (104)
• The Unwinding: An Inner History of the New America

  

  From Everand

  The Unwinding: An Inner History of the New America

  George Packer

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (45)
• Rise of ISIS: A Threat We Can't Ignore

  

  From Everand

  Rise of ISIS: A Threat We Can't Ignore

  Jay Sekulow

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (137)
• Little Women

  

  From Everand

  Little Women

  Louisa May Alcott

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (104)