itulo cuatro Analizar los fundamentos teéricos del dinero como recompensa. + Presentar la Ultima investigacién sobre la eficacia de la remuneracién. + Deseribir algunos de los métodos tradicionales de administracién de la remuneracion, + Comentar algunas de las Ultimas formas de la "nueva" remuneracién y su valor para ayudar a atraer y retener empleados talentosos. i + Explicar cémo se usa el reconocimiento como una recompensa organizacional. = Analizar la funcién de los beneficios como recompensas organizacionales. Aunque los sistemas de recompensas no se presentan necesariamente en Ia primera parte de los libros de comportamiento organizacional, se abordan aqui por dos razones muy importantes. En primer lugar, en la teria cownitiva social presentada en el capitulo 1 como marco conceptual de este libro, la variable ambiental en Ia triad del modelo de interaceién reefproca (junto con el com- Portamiento personal/cognitivo y organizacional mismo) consta de contestos tanto externos como organizacionales. El capitulo anterior cubri6 el disefo estructural y Ia cultura de ta organizacion ys especialmente, en un modelo cognitivo social, el sistema de recompensas cubre Ia principal ‘Variable contextual restante del comportamiento organizacional. De manera especitica, en Ia teorfa cognitiva social, recompensar las consecuencias © contingencias juega un papel importante en el Comportamiento organizacional, Por ejemplo, Bandura ha sefalado que el comportamiento humano no se entiende completamente sin considera la influencia reguladora de las reeompensas! y la investigacin bésica ha descubiero que lg sistemas de reeompenst producen un efecto significa tivo en Ja pervepein que tienen tos empleados del apoyo y liderazgo organizacional” Aunque Ta Jadministracin del comportamiento no se aborda hasta la parte final del libro capitulo 12), pode- ‘mos decir ahora que la organizacin pod tener la titima tecnologia, estructuras bien diseiadas y un plan estratégico visionario, pero, a menos que se recompense al personal en todos los niveles, todas estas cosas seri huecas y no se implementarin para mejorar el desempefio. Una manera de ‘manifesar la importancia de las recompensas organizacionales de la manera més sencilla posible «5 recordar que jobtienes lo que reeompensas!® ‘La segunda razn de importancia para examinar por adelantado Tos sistemas de recompensa consiste en destacar el valor incipiente del capital humano presentado en los capitulos 1 y 2Puesto ‘que ahora se reconoce que el capital intelectual y humano es fundamental para la administacion del conocimiento y constituye una ventaja compettiva en el ambiente del muevo paradigma, es necesario prestaratencién ala compensacién de este capital para conservarlo 0 retenelo y estimu- lariat Ya que los humanos representan un costo muy alto para las organizaciones, como lo indica siguiente ejemply préesice? ‘Hikvae so role person”, so cede sade tance a) ands de} oEjemplo prdctico internacional AHORA SE VUELVE PERSONAL Imagine que et departamento de recursos humanos (RH) de su ‘empresa elimina los saarios estandares, as prestaclones gene. ‘ales y la serie usual de seminarios aburridos. En vez de eso, los dlrectivos de RH se retnen frente a programas de computo que examinan datos sobre usted y sus compafieros de cubleulo, con ‘olando la edad, la ocupacién, los antecedentes educativos, el tiempo de transporte, el cédigo postal residencial incluso la antigiedad y 1 condicién de la oficina en la que usted trabeja, E1 ‘objetivo consiste en predecir su comportamiento, determinando ‘@xactemente cémo recortar costes sn sabotesr la mora, si como ué incentivos maximizarian su productivided. zPodvian pagarle 20% menos, pero darle un sabstico de tres meses cada dos aos, Teforzando su lealtady estimulando su produccion? si eliminaran su plan 401), * adejariasu empleo 0 apenas lo rotarfa £l estilo ‘administrative de su jefe, zmotiva 0 perjudica su habilided pare roduc? Y que si, zen vez de encerrarse en una conferencia en agin salon de fiestas mal ventiiado de un hotel, recibiera un se ‘minario personalizedo que estimulara su habildad para asegurar 20% mas en ventas anuales? Estas parecen ser cosas de cienciaficcién corporativa, pero, en Tealided, ya existen. Una avanzada cada vez mayor de directores de RH adopta répidemente una nueva discplina, a acministracion del capital humano, que intenta capturar nuevas gananclas de los ‘rabajadores del mismo modo en que Seis Sigma obtuvo nuevas eficiencias de as fabricas. Parte del trabajo mas innovador lo rea, liza Mercer Human Resource Consulting, que utiliza por primera vez su nueva tecnologia de modelado estadistico con clentes como Quest Diagnostic FleetBoston Financial y Fist Tennessee. Estos os de andlisis ayudan a una lista cada vez mayor de empresas sol Vertes a caleular exactament el tipo de retorno sobre la inversion ue obtienen de los millones de délares que invierten en sus fuer 225 laborales. “Esta es la nueva forma de pensar de los nuevos RH comenta Kart Fischer, vicepresidente de RH de Corning Inc--. En «esto estamos invirtiendo. .Qué obtenemos a cambio?" {as empresas paralizadas por un crecimiento anémico, atrapa- ‘das en una crisis de beneficios, estin desesperadas por actvar sus ‘Ganancias. Los costos de mano de obra, que corresponden en pro ‘medio a 60% de las ventas, representan una enorme oportuniie, En vez de hacer apuestasprecias sobre la mezcla de compensaclon ‘G1 madelo de administracién que podria funcioner mejor las em bresas intentan todo generalmente, haciendo que las cosas ava ‘en con fentitud cada ano y esperando que algunas de eles fur Clone, dice Dave Kieffer, director del grupo de capital humano de Mercer Cuando las empresas realizan racorts, surge a mizma car tidad de conjeturas y exste la posibilidad de una reaccionviclenea, Con las nuevas tecnologias, las empresas pueden medi ahora con exactitud el rendimiento sobre la inversion de su personal. 1 interés creciente en las nuevas estadistcas del capital hu- ‘mano surge del rechazo, en algunos trimestres, del benchmarking (6 la practice), promovida por muchas empreses consultoras y es Peciolistas en adminisracidn, que consste en imitar2las empresas ‘de mejor endimiento, como General Electric Co. y Mleroso% Corp. Elresultado ha sido una gran cantidad de directores generales que ‘opiaron todo lo que hicieron Jack Welch y Bill Gates, aunque fra. ‘2saron muchos de ellos. Algunos desarrollaron una mania por las evaluaciones del desempeno de clasifcar y despediy, si terminar si el empleado aumentaba realmente la prodictv (Otros adoptaron fuerzaslaborales flexibles “Justo tiempo" pudlieran abrir y cerar como una lave, sin examinar los red en la productvidad que los empleadios de tiempo pardal po Los peligros de este tipo de benchmarking fueron dentes en una importante cadena de hospitales, en la a director de finanzas alarde6 de que su empleo agresiv empleados de tiempo parcial ahorraba a la empresa 5 m hes de délares anuales. Cada vez que el director de fina encontraba un rival con una tasa més baja de empleade tiempo completo, despedia a mas de estos empleados er ppropios hospitales, hasta el extremo de dirigir una ins impress a ae or presora cs de 125 dares y esos dalos se usarn como a base para determines mejoramientos en la productividad. Entonces, los costos ¥ Ta produceién se supervisan, en tame enim a os tabajadores y administrador a generar ideas para abowar cones ¥ © realizar ‘un mayor esfuerzo para producir ‘més, con una mejor calidad JEntonces, en determinado moment Foam To sis meses, se sen los costs y Ta pousin y se determina ahoros sagncvidad, Por ejemplo, si le empresa descubre que cucia 14 millones Se See produce O00 imesores el gosto por onidad es de 142 dolares. Hubo un shoro de 13 Sela! Fa drpetora 01625 000 dares, Entonces, ests akoros pr a parieipacion en as ganandiss aa rmiten 2 los empleados, por decir, en una proporcién de 75 a 25, ‘ae oxginzaiones an la patipeciGn ea ganancias ene forma. n 8 P0s «a en Os ening, Iv empresainsiTayo OF Plan de parcipaciGn en las ganancias dischado Pos on corn neta la prodcividad en a fabricaién debra de virio- Los ahors 98 relic grafatura por lita se comparten con ls empleados.” En oto elemplo, Wey fists ‘ot tapesa de productos foresiaesy de papel, liza logue se denomin "parisien is tera ce santas de empaque y recclado de cartén para envases, objetivo de i ener ne feces labor en una itporantsiniciatva disefada con el fin de mejorar Ges ‘ato, para Lograr un eficcia de clase mundial al reducr el despedicoy Tos exvos controlables rervrentar Ta seguridad dela plantas y 1a calidad de los productos Aungue Ios resultados Y.eacgacion son algo confusos y complejos hast la fecha, existe evidencia reiene que foe vonner ie parcipacion en ls ganancias progcen un resultado significative en las sugerencs « mejoramiento de parte de Jos empleados.* Pore conn de incentvosgrupaes 1-pauiinaidn en los beneficias, Aunae 68 planer siren diversas formas, se depsia comtinment certs parte de Jos Donte del ease cn un fondo de parieipacion en los beneficios y ét se dstibuye posenonnen 5 ‘ode ar cidon. Bn ocasone, se enuega a Jo empleados inmediatamenteo «final de ah Mess oe ine diferen le partipacién en Ios benefice, la depostan en una cena Teco 1 ian par elempleado hasta su jubilacion. 1 fecha, 1a ivestgucion sobre ot ect tae la priipacion en los beneficios sobre el desempeio, por meio del mera de as rr ese cnpleados, ha sido confuse, Sin embarg, un estudio reciente de emplesdes seasnteta dest qe las percepciones fvorables de In prcipacion en los bene iio, Sinem _ par inerementar su-compromiso organizacional lala). 2 Foe a de pan d= incentivos gruples es Posibles limitaciones Commo ae sefalé anteriornente, los planes de incentives gruples aumentan en populaige, SS co denen varias desventjs, Ln e que con fecenca dstuyen fas compensa or 1 a oss imegranes de grap conan en el miso grad As ode os ie saa geo erapo derido obenen un bono de parcipacign en ls nancas de> 0) GUS Se ue tio cada uno pata ayuar a amet Ta productvidad yo reduc os cen eee devas que exe I posiad de que ests resmpensass bene 0S ape co eh eco Ge prisigcin en Tos beefs de um emo, deposita <= se erara el rer, As, su efecto motvador sobre el desempetio diario «8. cuands MHS tana ce ae cera desventja es que si as recompensisgrupaes se dstibuyen regularmeniCapitulo 4 Concxo oganizaonl:sitemas de recompenss 101 ‘como trimestral 0 anualmente, los empleados pueden considerar los pagos como parte de su salatio ‘base y esperarlos cada aig) Si el grupo o la empresa no gana esas recompensas, la motivacién y la productividad sufren porque los empleados consideran que no reciben una compensacidn justa Al darse cuenta de que el salario base, el pago por méritos y las formas individuales y grupa- Tes de pago de incentivos tienen limitaciones, las organizaciones comienzan ahora a replantear si método de pago como una fecompensa organizacional y a formular nuevos métodos-que-aborden algunos de los rétos que enfrentan en el ambiente actual.** Por ejemplo, las empresas que requie~ ‘en mucha mano de obra, como los Hoteles Marriott, que pagan anualmente miles de millones de délares a su personal, se han sometido a un examen de sus sistemas de recompensa para alinearios con las necesidades de sus trabajadores, mejorar la atraceién y la retencidn, inerementar la pro- Guctividad y, en general, aumentar el rendimiento invertido en el personal.** El resultado ha sido el surgimiento de lo que se denomina, en ocasiones, nuevas técnicas de pago, Nuevas técnicas de remuneracién Como se sefial6 anteriormente en esta seccién,/la técnica esténdar de salario base proporciona la compensaciGn minima para un empleo en particular: No recompensa el desempefio por arriba del promedio ni castiga el desempeiio por debajo del promedio. Los planes de pago por desempefio “corrigen este problema, De hecho, en muchos casos, como aquellos en los que el pago se relaciona directamente (por ejemplo, condicionalmente) con el desempefio medido, los planes de pago por desempefto no solo recompensan el desempeiio alto, sino también castigan el desempefio bajo Por supuesto, a veces, estos planes son injustos en el sentido de que algunos empleos pueden ser ficiles de realizar 0 conllevan incentivos muy altos, permitiendo as{ a los empleados ganar fécilmente tasas salariales altas, en tanto que en otros casos se da lo contrurio. De modo similar, en un acuerdo de incentivos grupales en el que todos los miembros son altamente productivos, el personal maximizaré sus ganancias, pero en grupos donde algunos individuos tienen un pobre desempefio, todo el grupo es castigado. A pesar del inconveniente de algunos de estos planes de pago por desempefto, el hecho es que han existido durante muchos atios, se han vuelto bastante populares y se consideran como ‘nuevas téenicas de pago. Como ejemplos esti especialments los incentivos para grupos 0 equipos, ‘como la participacién en las ganancias, la participacién en 185 beneficios, los planes de propiedad de acciones para los empleados y los planes de opcién de compra de acciones, Aunque en afios recientes los paquetes de pago de incentivos extremadamente altos han recibid® el ataque de sin- dicatos, accionistas y el piblico en general (por ejemplo, existen resoluciones que prohiben las opciones de compra de acciones para directivos de alto nivel de empresas como American Express y AOL Time Wamer), las encuestas han descubierto que los utiliza la gran mayorfa de las empre- sas Fortune 1000. Ademés, a medida que las organizaciones experimentan cambios continuos, ‘ocasionados por la tecriologfa, la globalizacién, Ia legislacién y las presiones competitivas que se ‘nalizaron en los capftulos 1 y 2, muchas empresas replantean y redisefian sus planes de pago para reflejar las exigencias del siglo xxi, Por ejemplo,|se ha prestado mucha atencién al papel que juegan los sistemas de recompensa, tanto en la administracién del conocimiento™ como en la globalizacién.' Lo que esté surgiendo son los Ilamados nuevos métodos de remuneracién. A. ccontinuacién se presenta un breve resumen de algunos de ellos. 1. Comisiones mds alld de las ventas que incluyen la satisfaccién del cliente. Como en el caso de todos estos nuevos planes de remuneracién, las comisiones pagadas al personal de ventas, se alinean con la estrategia y las competencias clave de la organizacién. Por consiguiente, aparte del volumen Ge ventas, la comisign se determina por la satisfaccién del cliente y los resultados de los equipos de venta, como el logro de metas de ingresos o beneficios 2. Recompensar la eficacia del lidérazgo. Este método se basa en factores que van més alld del éxito financiero de la organizacién. También incluye una medida de satisfaccién de los ‘empleados para identificar las habilidades de direccién de personal de un administrador. Por ejemplo, en Nationalwide Insurance, los bonos de la administracién estén relacionados con los puntajes de satisfaccién de su personal.102 Primera parte Conestoambintalyorganisacial 3. Recompensar nuevas metas. Ademés de basarse en las metas tradicionales de benef ventas y productividad, las recompensas en este método se dirigen a todos los empl relevantes (del nivel superior al inferior) que contribuyan con las metas, como las-medies satisfecciGn del cliente, tiempo de ciclos 0 calidad. Remuneracién para trabajadores del conocimiento organicados en equipos. Con el uso ciente de equipos, la remuneraciGn se relaciona con el desempefo de trabajadores del ‘miento o empleados profesionales que estin organizados en equipos virtuales, de desarrollo productos, interfuncionales 0 autodirigidos. En algunos casos, parte de este pago se propor inicialmente a los individuos que tomaron una capacitacién adicional, asumiendo que su des peflo aumentard en el futuro debido a sus conocimientos o destezas recién adguiridos Pago por habilidades, Este método reconoce la nevesidad de flexibilidad y cambio al pa Jos empleados con base en sus habilidades demostradas més que en el trabajo que desem ‘Aunque se usa atualmente con Ia produecién de procedimientos o las habilidades de serv l roto es aplicar este concepto a las habilidades mds varadas y abstractas que se requieren las orgenizaciones del nuevo paradigma (por ejemplo, las habilidades de disefio de sist de informacién y comunicacién intercultural) Remuneracién por competencias. Este método va més all del pago por habilidades al pensar las competencias o os conocimientos més abstractos de los empleados, como los at relacionan con ta tecnologia, el contexto de los negocios internacionales, el servicio al c © las habilidades sociales Banda ancha. Este método tiene que ver mis con el diseno del plan de remuneracin que ddemés meétodos. La banda ancha, definida formalmente como una estrategia de compen (95 la préctica que consiste en comprimir la gran cantdad tradicional de niveles salar ‘una eantidad mas pequetia de niveles con intervalos salariales més amplios" Asi, por plo, en vez de tener tes niveles de supervisores cuyos intervalos salariales son de 25 40.000 délares, de 35.000 a 55.000 delares y de 50.000 a 80.000 dolaes, la empresa t una escala salarial para supervisores que abarque de 25.000 a 80 000 délares. Esto 4 un administrador otorgar un ineremento salarial a un supervisor sin tener que co primero la aprobacién de niveles superiores de la administracién porque el salario del Visor coloca al individuo en el siguiente nivel salarial més alto, La banda ancha transmite fuerte mensaje de que la organizaci6i es seria en cuanto a cambio y flexbilidad, no sso los procesos esiructurales y operatives, sino tambign en su sistema de recompensa, En palabras, con la banda ancha, la onganizacién predica con el ejemplo. Estas muevas técnicas de remuneracién son ciertamente necesarias para enfrentar los del nuevo paradigma. Si las organizaciones esperan lograr la satisfaccién del cliente, ide templeados satisfechos, calidad, trabajo en equipo, paricipacién de conocimientos, desarrollo habilidades, nuevas competencias (por ejemplo, téenicas, interculturales y sociales) y ereci de Ios empleados sin otorgar promociones, entonces, deben recompensat todo esto como Io st ren las nuevas técnicas de remuneracién, RECONOCIMIENTO COMO UNA RECOMPENSA ORGANIZACIONAL La remuneraci6n es una forma indudablemente importante de recompensa. Sin embargo, no es! “inica manera en que las organizaciones pueden recompensar a su personal. Ademés del di las formas de reconocimiento para distinguir y recompensar el desempeso sobresaliente ser una parte vital, aunque con frecuencia ignorada, del sistema de recompensa organizaci Cuando se cuestiona a las personas sobre qué las motiva, el dinero siempre destaca en su Con todo, tanto el reconocimiento organizacional como el reconocimiento social formals, w sistematicamente por supervisotes y administradores, son muy importantes para el personal. como para su comportamiento y la eficacia de su desempeiio diario.102 Primera parte Contest ambiental y orgeiccial 3. Recompensar nuevas metas. Ademés de basarse en las metas tradicionales de beneticios, ventas y productividad, las recompensas en este método se dirigen a todos los empleados relevantes (del nivel superior al inferior) que contribuyan con las metas, como las-medidas de satisfacciOn der client, tiempo de ciclos 6 calidad : Remuneracién para trabajadores del conocimiento organizados en equipos. Con el uso cre- ciente de equipos, Ia remuneracién se relaciona con el desempefio de trabajadores del conoci- ‘miento 0 empleados profesionales que estin organizados en equipos virtuales, de desarrollo de productos, iterfuncionales 0 autodirigidos. En algunos casos, parte de este pago se proporciona inicialmente a los individuos que tomaron una capacitacién adicional, asumiendo que su desem- pefio aumentaré en el futuro debido a sus conocimientos o destrezas recién adquiridos* Pago por habilidades. Este método reconoce la necesidad de flexibilidad y cambio al pagar « Jos empleados con base en sus habilidades demostradas mas que en el trabajo que desempefian ‘Aunque se usa actualmente con la produccién de procedimientos o las habilidades de servicio, el reto es aplicar este concepto a las habilidades més variadas y abstractas que se requieren cx las organizaciones del nuevo paradigma (por ejemplo, las habilidades de diseRo de sistemas de informacién y comunicacién intercultural) Remuneracién por competencias. Este método va mas alls del pago por habilidades al recom: pensar las competencias o los conocimientos més abstractos de los empleados, como los que se relacionan con la tecnologia, el contexto de los negocios internacionales, el servicio al cliente 0 las habilidades sociales Banda ancha. Este método tiene que ver mas con el disefo del plan de remuneracién que los «dems métodos. La banda ancha, definida formalmente como una estrategia de compensacién 95 la prictica que consiste en comprimir Ia gran cantidad tradicional de niveles salarales @ una cantidad més pequeta de niveles con intervalos salaries més amplios}? Asf, por ejem- plo, en vez de tener tres niveles de supervisores cuyos intervalos salariales son de 25 000 a 40 000 dotares, de 35 000 a 55 000 ddlares y de 50 000 a 80 000 délares, Ia empresa tendré una escala salarial para supervisores que abarque de 25000 a 80 000 délares. Esto permite 4 un administrador otorgar un incremento salarial a un supervisor sin tener que conseguir primero la aprobacién de niveles superiores de la administacién porque el salario del super- visor coloca al individuo en el siguiente nivel salarial mas alto. La banda ancha transmite un fuerte mensaje de que Ia organizacién es seria en cuanto a cambio y flexibilidad, no s6lo en los procesos estructurales y operativos, sino también en su sistema de recompensa, En pocas palabras, con la banda ancha, la organizacién predica con el ejemplo.* Estas nuevas téenicas de remuneracién son ciertamente necesarias para enfrentar los retos del nuevo paradigma. Si las organizaciones esperan lograr la satisfaccién del cliente, liderazgo, cempleados satistechos, calidad, trabajo en equipo, partcipacién de conocimientos, desarrollo de habilidades, nuevas competencias (por ejemplo, técnicas, interculturales y sociales) y crecimiento dd los empleados sin otorgar promociones, entonces, deben recompensar todo esto como lo sugie~ ren las nuevas téenicas de remuncracién, RECONOCIMIENTO COMO UNA RECOMPENSA ORGANIZACIONAL La remuneracién es una forma indudablemente importante de recompensa. Sin embargo, no es la ‘inica manera en que las organizaciones pueden recompensar a su personal. Ademés del dinero, las formas de reconocimiento para distinguir y recompensar el desempefio sobresaliente pueden ser una parte vital, aunque con frecuencia ignorada, del sistema de recompensa organizacional Cuando se cuestiona a las personas sobre qué las motiva, el dinero siempre destaca en su liste. Con todo, tanto el reconocimiento organizacional como el reconocimiento social formales, usados sisteméticamente por supervisores y administradores, son muy importantes para el personal, ast como para su comportamiento y la eficacia de su desempero diario.Beales lee lst Capitulo 4 Cones orgnizacionl siemas de eeompensa 103 Reconocimiento y dinero Existen muchas razones por las que el reconocimiento puede ser tan importante 0 incluso més significativo que el dinero, como un estimulo para los empleados de hoy en dia, Una de las mds evidentes es que las empreses tienen cominmente sistemas de remuneracién que estén dise- fiados para cvaluar el desempefio y otorgar pagos de incentivos s6lo una o dos veces al aff, Ast 4que, si alguien realiza un excelente trabajo en julio, el administrador no podrd dar a la persona tuna recompensa financiera hasta después de la evaluacién anual de desemperio de diciembre. Por otro lado, las recompensas no financierss, como el reconocimiento social genuino, pueden darse en cualquier momento, Estas recompensas no financieras més frecuentes son las que producen tun gran efecto en los comportamientos de los empleados, que influyen en la productividad y el servicio de calidad Las recompensas como reconocimiento adquieren diversas formas, se proporcionan en canti- dades grandes 0 pequefias y, en muchos casos, el administrador puede controlarlas. Por ejemplo, ides toate sal + ab stgpnees Sana sadness do mayor responsabilidad aun emplendo El administrador de ecisos Riaos de Onen-Express Tote le seal: “Ceo mucho ela dlegacion de autrdad (empowerment y sempre digo Ios empleados: ‘Soy elexpeto en RH; asedes Son experts en lo qu hacen’, Dej lu autorad en ss manos y digo ‘cnfo en usiedes Eso da rested El emplcado considera motvadora ‘ete foemn. te esomocindelts et td‘ tm tpt jabdiaAded y crea de ela jabs atin! Resa dome at, akan Samah x le sshade le tp ‘moped diernci do md Sores Yaa de sebdnpema, cate Tae ye In candad de personas que puede recibir exe ipo de reconocimieno © pera la ecuenca con ‘qunone: ih apo a eoneeeoe apeiade ok bec Usted puede, si lo decide, hacer que todos sus empleados... sean candidatos a recibir recompen- sas financieras. También puede hacer que estas recompensas sean visibes, si lo desea, y estén condicionadas al desempefio, y no necesito esperar despedidas ni fechas de aniversario porque las ecompensas no financierss no provienen del presupuesto o del jefe y raramente se mencionan en contratos de empleo y contratos colectivos de trabajo. Ademés... si inadvertidamente concede alguien mas libertad © retos de los que pucde manejar, los puede retiat. Por lo tanto, las orgeni- zaciones deben ser audaces e innovadoras en el uso que hacen de las recompenses no monetaras, Porgue no tienen que vivir con sus errres.* La investigacién muestra que existen muchos tipos de reconocimiento que conducen al inere~ ‘mento del desempeio y Ia lealtad.* Uno de ellos, que recibe mucha atencién, es el reconocimiento del hecho de que muchos empleados tienen responsabilidades laborales y familiares y cuando Ia organizacién los ayuda a vivir con las abligaciones, su lealtad aumenta. Este descubrimiento es particularmente importante a la luz de los hallazgos, como el de una encuesta que descubrié que 25% de los empleados més buscados (profesionales con alto nivel educativo e ingresos elevados) respondieron que cambiarfan de empleo por un incremento salarial de 10% y 50% de ellos cam- biarfa de empleo por un aumento de 20%. Estos datos no son un ejemplo aislado. Otra encuesta sobre las actitudes y experiencias de tun gran niimero de empleados de organizaciones de negocios, gubernamentales y no lucrativas alrededor de Estados Unidos revel6 lo siguiente: 1) s6lo 30% consideraba conse una obligacién permanecer con su empleador actual, 2) los individuos que estin muy comprometidos con su organizacién tienden a realizar el mejor trabajo, 3) los trabajadores descontentos con sus empleos tienen menos posibilidades de ser productivos,-4) Tos tmpleados a6 grandes organizaciones (100 “0 miss personas) tienden a estar menos satisfechos que sus colegas de pequefias empresas, 5) los cempleados de niveles inferiores estan menos satisfechos que los que ocupan puestos de mayor nivel Y 6) entre las cosas que a los encuestados les gustarfa que sus empresas tomaran mas en cuenta testdn: ser justas con los empleados,interesarse y confiaren.ellos.? El reconocimiento de la cteatividad se esté volviendo cada vez més necesario para lograr una ventaja compettiva. Un céleulo reciente indica que los profesionales (por ejemplo desarrolladoresSe perte Comers ambien y organisa! de software y otros trabajadores del conocimiento) cuyas responsabilidades principales ‘en innovar, disefiar y solucionar problemas (por ejemplo la clase creativa), integran de una tervera parte de toda la fuerza laboral estadounidense y se llevan a casa casi la todos los sueldos y salarios.* Para obtener el maximo desempeiio de su fuerza labora 1a ampliamente respetada y exitosa empresa de software SAS recompensa la excelencia valora el trabajo por encima de las herramientas y minimiza los problemas.” Aunque en el capitulo 5 se abordaré la investigacién sobre las complejidades de la entre la satisfaccién y el compromiso y los resultados, es interesante observar aqui « como la National Association for Employee Recognition ha concluido que los adminis profesionales de recursos humanos en activo todavia parecen subestimar lo ttil que Feconocimiento para motivar a los empleados a lograr metas." Ademés, el reconocimi luna recompensa no tiene que ser complicado o requerir mucho tiempo. De hecho, muchas que ahora trabajan para mejorar sus sistemas de reconocimiento usan programas muy féciles de implementar. Se deben Hevar a cabo pasos como los siguientes para adminis ‘mente un programa de reconocimiento formal e informal:” Al introducir nuevos procedimientos y programas de reconocimiento, aprovechar herramientas de comunicacién, incluyendo la intranet y otras redes de participaciéa cimiento para que todos sepan lo que sucede. 2y2 Educar a los administradores de tal manera que utilicen el reconocimiento como paquete de compensacién total Hacer del reconocimiento parte del proceso de administracién del desempefio, de ‘que todos comiencen a usarlo, ‘Tener ceremonias de reconocimiento en sitios especificos que se anuncien en medios: nicacién de 1a empresa, como el boletin informativo semanal y la revista bimensual Anunciar las mejores pricticas de los empleados, para que todos conozcan alg: eosas que pueden hacer para obtener reconocimiento, Permitir que todos conozean los pasos que toman los mejores administradores reconocimiento eficazmente, Revisar continuamente el proceso de reconocimiento para introducir nuevos proce programas y eliminar los que no funcionan bien. Solicitar ideas de reconocimiento a empleados y administradores, ya que ellos sa tienen més posibilidades de conocer lo que funciona bien y lo que no. Ejemplos de sistemas eficaces de reconocimiento formal El capitulo 12, sobre administracién del desempeo del comportamiento, se centra en €! ccimiento social como un reforzador condicional eficaz, que los supervisores y adm pueden usar como un estilo en las relaciones interpersonales. La investigacién ha claramente que esto mejora el desempefio de Ios empleados.” En este capitulo, sobre el las recompensas juegan en el contexto organizacional, los programas de reconocimic: ue implementan las organizaciones son el objetivo principal, junto con el dinero y las hes (que se abordan a continuacién). El reconocimiento formal es una parte vital del Tecompensa que integra al componente ambiental del marco cognitivo social para co ‘administrar eficazmente el comportamicnto organizacional (ver el capftulo 1) Actualmente, existen muchos sistemas de reconocimiento formales que usan las clones de todo el pais de manera eficaz. Muchos de ellos son el resultado de modi ccontinuas, ya que las organizaciones han cambiado y depurado sus sistemas de recor satisfacer las necesidades cambiantes de su fuerza laboral. No obstante, todos los prog ccaces parecen tener dos cosas en comin, En primer lugar, estén disefiados para rect Comportamiento de desempeiio eficaz de los empleados, asf como para aumentat la104 Primera parte Contxo ambit y orgniaconl 22 Educar a los administradores de tal manera que utilicen el reconocimiento como parte de software y otros trabajadores del conocimiento) cuyas responsabilidades principales cons en innovar, disefar y solucionar problemas (por ejemplo la clase creativa), integran aed de una tercera parte de toda la fuerza Iaboral estadounidense y se Hevan a casa casi Ia mits todos los sueldos y salarios.® Para obtener el maximo desempeiio de su fuerza laboral eres | ampliamente respetada y exitosa empresa de software SAS recompensa la excelencia con rl valora el trabajo por encima de las herramientas y minimiza los problemas.” Aunque en el capitulo 5 se abordaré la investigacién sobre las complejidades de la rela entre la satisfaccién y el compromiso y los resultados, es interesante observar aqut que ‘como la National Association for Employee Recognition ha concluido que los administr profesionales de recursos humanos en activo todavia parecen subestimar lo itil que puede s econocimiento para motivar a los empleados a lograr metas.”” Ademés, el reconocimiento « luna recompensa no tiene que ser complicado o requerir mucho tiempo. De hecho, muchas emp que ahora trabajan para mejorar sus sistemas de reconocimiento usan programas muy bso ficiles de implementar, Se deben llevar a cabo pasos como los siguientes para administra ef mente un programa de reconocimiento formal e informal:”® 1, Al introducir nuevos procedimientos y programas de reconocimiento, aprovechar todss! herramientas de comunicacién, incluyendo la intranet y otras redes de participacién del c cimiento para que todos sepan lo que sucede, paquete de compensacién total 3. Hacer del reconocimiento parte del proceso de administracién del desempefto, de tal fs que todos comiencen a usatlo. 4, Tener ceremonias de reconocimiento en sitios especificos que se anuncien en medios de oa nicacién de la empresa, como ¢1 boletin informativo semanal y la revista bimensual, 5. Anunciar las mejores précticas de los empleados, para que todos conozcan algunas de: cosas que pueden hacer para obtener reconocimiento, 6. Permitir que todos conozcan Jos pasos que toman los mejores administradores para rFeconocimiento eficazmente Revisar continuamente el proveso de reconocimiento para introducit nuevos procedimien programas y eliminar los que no funcionan bien, Solicitar ideas de reconocimiento a empleados y administradores, ya que ellos son los ienen més posibilidades de conocer lo que funciona bien y Io que no. Ejemplos de sistemas eficaces de reconocimiento formal El capitulo 12, sobre administracién del desempeiio del comportamiento, se centra en el cimiento social como un reforzador condicional eficaz, que los supervisores y administe Pueden usar como un estilo en las relaciones interpersonales. La investigacién ha demost claramente que esto mejora el desempefio de Ios empleados.” En este capitulo, sobre el papel las recompensas juegan en el contexto organizacional, los programas de reconocimiento fo ue implementan las organizaciones son el objetivo principal, junto con el dinero y las prestas nes (que se abordan a continuacién). El reconocimiento formal es una parte vital del sistema! recompensa que integra al componente ambiental del marco cognitivo social para comprend administrar eficazmente el comportamiento organizacional (ver el capitulo 1). Actualmente, existen muchos sistemas de reconocimiento formales que usan las ot ciones de todo el pais de manera eficaz."* Muchos de ellos son el resultado de modificacia continuas, ya que las organizaciones han cambiado y depurado sus sistemas de recompensa satisfacer as necesidades eambiantes de su fuerza laboral. No obstante, todos los programas ‘caves parecen tener dos cosas en comin. En primer lugar, estén disefiados para recompens ‘comportamiento de desempeiio eficaz de los empleados, asi como para aumentar la satisfisCapitulo 4 Conte orgmiacinal sistemas de secmpensa 105 Jceonmebromiso de éstos En otras palabras, os sistemas de reconociniento eficaces mejoran el cecempeto-y-tumentan la. retensién de los empleados. En segundo lugar, estin diseados para Satisfacer necesidades especificas y cambiantes de los empleados. Es deci, un sistema de roche vied sorejog 0 ofeBar ap opeoymus9 un “Zidp] & euunyd ap un ‘gyeo wed vze) wun :[p uD opluaivod oynosue un 413aj9 oyruuzod 9] a¥ A 10S Jap JO lun aiue aiuourere;powur ADI] 9] 38 ONPUIPIORNX oxo] uN sod opIooUdDaL so opraydura uM > “oostouway Eg UD OPAs HOD “WEP UOLAEYD) UY “EpeUOpIOSEP SpUL K wIdwUy| spUI OfequT ap P aoo soprarduis soy v (meyneyy soHeAA K uouO’] yo"P “[oqdM0-9 PPO ays] vfsund vyDus PInoyfod wy ap safeuosied soy ue sopeseg) 22250) & xIf>a Somuiald Soy woROVO 2s “ORPOLYD ISI ‘ojduiafo Jog ‘sejemoe sesaidure se] uo saiopeAouur > sopmiantp omamtsouoses ap sorwoud soyomu UoIsIxo ‘oIvamunI2oUDar ap seUIDISIS ap SoanmUaseidar sod SOIso ap SPWOPY “wsaiduo v ap fesoue8 so12ouIp [9 od sop vind Fuad < sowse ted sarwjop g¢z woo reaey{ v opesed oper afetA un ‘souo}ouaeA 9p [BuOIDIPE wuEAAS ® oyatap wp sa] anb *, ome fap opea|dwa ep onarg,, [2 sues vind sowprpUED UoS UpIqUML, PP opeajdurg,, ap vionbeys wun < owaxumeuorseise ap [eIsadsa seEn] un “ofnopisedso un sojajoq sop ‘esaudwa vj ap sazuemeysax So] op nuo4nbyens Us Sop wed RUDD wun “sazIOP OOL yar sa1opeues S07] ‘sou J9p oprojduis owo> opeurwou sas apand o7s9 dovy onb jouosiad 1 fly [9 U2 seal osrponb w somtay[o so] ¥ sepnie xed aqqisod of opoy s99Hy w Sopeaydura so] -seurue vsed opeyasip yiso & .eotupUIp pepHPUOSIag,, PUIMMOLAP 2s sojj2 2p OU “omtaru2oNOSOr seuresfoud w vulise os soueuiny sosandas ap owsandnsaid [op 2561 ‘SERA Se] ap Ouse 7p [ROH] ‘ly JP Ua “oydurafo sog “(,sopee}dure so] v so90UWDa1 9p So|Lop SbULIOJ SeUNZTY ZupI29R Us 184) [euosied ns v serTojo & Jaa0uose1 ered sarelunS SoporsU UPSN sUO!oEZIUEaIO SeQ, vomuasd aise sue wed vsorsture & ranionsisuoo erouataduios wun opesoH9# wy souauensedep & jeuosiod j2 axyua s9jndod nus 49s opensourap vy ‘soiae8 ap ele wun owod ‘orezeq & ouenbad pe etuatuuMIOD s> oyuORUHISOUODAL [_ “vozoUOTAL O| oo anb wed oWUaWIEsEdep Un 2% {Soweureuedap 9p ojusrUISoUOIAI ap SPIC., OPPUIP]] eyUDRLM}SoUoDNX ap vuTEATAd uN so JOS ap oIuaRUHIOUOD—x 9p BUIASIS |B SauO!oer|durR se] ap wUN, “sopea|dure Soy op YOKINqEUOD 1 aseq too ayuoMTENUAUOD ULIQUIED as CIUarUH|SOUOA: Op sPUNRIFOxd Sol “JaIyOS ug “waoa.2W 98 salopeue soy anb woo opsanse ap upIsa usqlD=u o| Ou anb Sol & osnf wIOpISUOD 98 oINETLUID 0001 2189 anb so oor|gnd oWwarUnZOUODAI 9p Sou SoIs> ap OUND Jo wud DAvI JOIORY UA, 'SOpIUN, SOPs 9p [eIYJog sa[ai0y sono soy 2p ounsle v afeIA un o sarEIOP 2q}sar oruraid aiso ap sopeuns (a “our [op odinbs jap oxquromu onary, [2 1493981 e7ed sorep 2 os £ oue fap O81e] of ¥ OIuOAUTN OS UN UaqrOa aINOUENSUOL SopeUTWIOU sol K salopeUEs Sopa, “soquamndis sosour san so] ajuenp oreprpuD opuats ans onpraipur jo “vues ou axed wuIWOU So wuOSIOd PUN 1g “suOUIPIDAdSS OpeUIseP ojuoTUTEUa!DR}s ap AEN] MK “OPrqTIXD le ¥20[09 a8 yeno ej ‘sousdns o1mIpourur sopenstuRuIpe J9 & TeIOUeR sopensHuNUPE [2 too yR 10} Bun *soprajduta ap epia.ayw> ef uo 10peuEs e soUoY UD [eIAddS9 epIuIOD Bun ‘saxEIOP Og 10d sboqp un 9qi2a1 oprayduta [2 “op!82po so Ig "sour as9 OLPUIPIOEIxD OFfe oz1y 2019 98 onb odinba JSP ouquiorut [ap aiquiou Je Hoo UpYseUIHOU 9p wULOY BUN vUDI| OHaUIRZedaP ap IOID2NIp UpE> S(es2ip019 ‘Samuoy9 © uprouare “peprqeiuod “SouoloMIqey ap orDpuas “ugyadooas ‘oqusraNUSyUEE “ojdwafo 10d) jar0y fap omtouseundap ap sodinba soy ap uaa 28 sosquiozus sors sou Jap odinba JP orquraryy,, eurerdoxd [9 $9 [oINjoS owamNIDoU0D=s ap RWIAI|S [ap osoUTK aqusUOdOD ONG, ‘wuo7. 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En términos psicolégicos, parecen no saciarseo lle- ‘arse con el reconocimiento como lo hacen, por decir, con el salimento o incluso el dinero. Alqunos, de hecho, cuanto més :onocimiento obtienen, mas desean, Por suerte, no es dificil 3 reconocimiento @ las personas y existen muchas maneras “de hacerlo. Aigunas de las formas més féciles y representati son las sigulentes: 1. Acostumbre a dar un reconocimiento dedicado y espe- cifico, llamando a su oficina a los empleados que lo ‘merecen y agradeciéndoles por realizar un excelente ‘trabajo, Durante esta interaccién, concéntrese sélo en el reconocimiento detallado y en nada mas, de tal manera {que el efecto no se diluya con el comentario de otros asuntos. ‘Compre un trofeo y entréqueselo al empleado que mas se lo merece en la unidad o departamento. Grabe el nombre del individuo en el trofeo, pero deje espacio para nom- bres adicionales, Para garantizar la justcia y aceptacién, al final del mes, haga que el ganador elja al siguiente miembro de la unidad en ser reconocido y explique por que se eligié a este individuo. Reconozca a un empleado que se encuentra en otra loca- lidad y no tiene oportunidad de visita la oficina matriz, ‘con mucha frecuencia. Resuelva este problema de “ojos ‘que no ven corazén que no siente” mandando un fax, ‘enviando un correo electrénico © dejando un correo de voz para la persona, con palabras tales como “gracias por realizar un excelente trabajo". 4, Escriba una nota que reconozca las contribuciones de un individuo durante el altimo periodo de pago y adhiera esta nota al cheque de la persona, Cuando obtenga un aumento promocién, reconozca el papel que desemperié su equipo de apoyo llevandolo a ‘comer fuera. En los deportes, un quarterback que recibe ‘toda la atencién por una victoria siempre reconocera de ‘manera especial ala linea frente a él e incluso puede lle- var a cenar a estos "héroes olvidados” © comprarles algo. ‘Tome una fotografia de alguien que esta siendo felic- ‘ado por su jefe, Entregue une copia de la foto al em- pleado y coloque otra copia en un lugar prominente para ue todos a vean. . Invite a un administrador de alto nivel a una de sus juntas de equipo durante la cual, reconozca al personal por sus logros. Invite a su casa a stu equipo de trabajo o departamento tun sabado por la tarde, para celebrar el término de un proyecto o el logro de un acontecimiento laboral particu- armente importante Reconozca la habilidad 0 experiencia sobresaliente de un Individuo asignandole a un empleado como discipulo, de- ‘mostrando asi tanto su conflanza como su respeto. La proxima vez que escuche un comentario positivo sobre alguien, repitaselo a esa persona tan répido como sea posible. |. Permanezca alerta a los tipos de elogios y reconocimien- ‘tos que parecen gustarle mas a los empleados y utilicelos con la mayor frecuencia posible, Descubra a las personas haciendo bien las cosas y jhaga- selo saber! extraordinario recibe un premio “Persona Atta”. En Mary Kay Cosmetics, sus vendedoras Ifderes reciben Cadillac rosas, abrigos de mink y anillos de diamantes. En Hewlett-Packard, los mer- ccad6logos envian pistaches a los vendedores que sobresalen o cierran una venta importante, Los vendedores de Octocom Systems, con sede en Chelmsford, Massachusetts, reciben un servicio de vajilla cada mes por cumplir con su cuota. En Microage Computer, ubicada en Tempe, Arizona, usando un método diferente y probablemente cuestionable a largo plazo, los empleados que lle- gan tarde a trabajar reciben una multa y este dinero se entrega al personal que Hlega a tiempo, El comandante del comando téctico aéreo de la fuerza agrea de Estados Unidos recompensa a los individuos cuyas sugerencias se implementan con botones de bronce, plata y oro para que los usen cen sus uniformes. En algunos casos, los premios de reconocimiento se entregan en el momento por un trabajo bien hecho.” Por ejemplo, en Tricon, un negocio desincorporado de PepsiCo, que se ha convertido cen la empresa de restaurantes més grande del mundo en cuanto a unidades y que ocupa el segundo lugar en ventas después de McDonald's, el director general dio a un administrador general de Pizza Hut un sombrero en forma de rebanada de queso hecho de hule espuma por lograr una tasa de rotacién de personal de 56% en una industria donde Ia norma es de 200%. Al comentar sobre 107Se ee 408 Primera parte Contest ambiental y oxaizacinal el suceso, el ditector general sefial6: “me preguntaba por qué alguien se sentiria conmovido pas recibir un sombrero en forma de rebanada de queso, peto he visto Hlorar a las personas. La gem fama el reconocimiento”.” Sin embargo, como se sefalé al inicio de esta seccién, esta podeross recompensa atin esta desaprovechada, segtn se observa en los resultados de una encuesta en la ga (96% de los encuestados dijeron tener la necesidad insatisfecha de ser reconocidos por sus con buciones laborales."” Como decfa, Don Clifton, el ahora fallecido director de Gallup Organization “nunca he conocido a un empleado que esté sufriendo por recibir demasiado reconocimiento”, Us forma més visible y mucho més costosa de sistema de recompensa organizacional consiste en as prestaciones que se proporcionan a los empleados. PRESTACIONES COMO RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES ‘Todos Jos empleados permanentes reciben prestaciones, aunque a menudo parecen no dx cuentat® y desconocen el alto valor monetario de estas prestaciones.® De hecho, 1as prestacione constiuyen un gran porcentaje de los gastos de la mayorfa de as empresas. En Jos dimos ae ~ Geos costae han aumentado (por ejemplo, se ita generalmente al seguro médico como el may aumento individual de costos que las empresas han tenido en la wltima década). Los costos & las prestaciones varfan entre 30 y 35% de los sueldos y salarios. Ast, una empresa que pags tun empleado 70 000 délares anuales gaste 22 000 délares adicionales en prestaciones, incluyend seguro de vida y médico, un plan de jubilacién, prestaiones gubernamentales obligaorias, co la seguridad social, vacaciones, ctotera “Aunque algunos administradores y propitarios de pequefias empresas cuestionan el alto de las prestaciones, amuchos cfeen que es dinero bien invertide porgue es una_parte vital d= sistema de recompensa de Ia organizaciOn y ayuda a arr, mantener y retenet a empleados sbi Salientes: Este razonariito'se conove como Iq teoria de salarias-de efciencig y sosticne.a “empresas ahorran dinero y se vuelven més productivas si pagan sueldas.mis altos. y-mejores Pre taciones porque pueden coniatar y aprovechar al mejor talento. Esta teoria es particularmente para explicar la importancia de ofrecer prestaciones que atraigan a los empleados actuales y ss Hecesaras para hacerlos sentir satisechos, libres de preocupaciones y productivos. Por eet fen alos recientes, con tantas mujeres en la fuerza labora, un mimero cada vez mayor de emp han ayudado a su personal a enfrentar rtos familiares, proporcionando centros de euidado di tn el lugar de trabajo, licencia por maternidad para ambos padres y horarios de trabajo flexible dd tal manera que los empleados con hijos pequefios 0 parientes de edad avanzada que necesis ayuda puodan atender estos asuntos. Tn genera, la porcién de prestaciones del sistema de recompensa organizacional se clasifis de diversas maneras. A continuaciGn, se examinan las prestaciones tanto tradicionales como {que han surgido recientemente en el sistema de recompensa organizacional actual Prestaciones que se ofrecen tradicionalmente Las prestciones que se ofrecen comiinmente son de dos tipos: las que deben ofrecerse porque ig la le Tas que la mayorta de las organizaciones han proprcionado eominmente a st sera’ Cuando las prestaciones se usan como parte del sistema de recompensa organizacionl Gfrecimientos estindares ¥, en su mayor parte, diferen muy poco de una organizacién a ots Prestaciones ordenadas por el gobierno federal ‘Una prestacién tradicional ordenada por el gobierno de Ia mayorfa de los pafses es la sepuri ‘social, Tanto empleados como empleadores deben pagar un impuesto de seguridad social. Adem ‘os empleados y sus empleadores pagan impuestos de Medicare (insttucién que se encarga del dado médico estadounidense). A su vez, este programa ordenado por el gobiemo federal paga ts ‘una prestacién de jubilacién como prestaciones de Medicare, aunque los pagos varian dependi de diversos factores, como la edad a Ta que la persona decide empezar a recibirlos.Capitulo 4 Comexo orgniacionl sixemas de recompensa 109 Otra prestacién obligatoria es la indemni: los individuos que suften una enfermedad.o ac pagan el costo de est ‘Oiros programas obligatorios que se ofrecen a los empleados no especifican una prestacién en particular, pero si exigen que el empleador tome ciertos tipos de medidas. Por ejemplo, Ia Ley de Licencia Familiar y Médica estadounidense de 1993 exige a todas las organizaciones con 50 empleados o més, que otorgue a cualquier trabajador con una antigiedad minima de un afio, una licencia hasta de 12 semanas sin goce de sueldo por maternidad, la adopeién de un nifio, el cuidado de un familiar con un problema de salud grave o un problema de salud personal. Durante este petiodo, todas las prestaciones médicas del empleado deben permanecer intactas y la persona debe regresar al mismo empleo o a uno equivalente después de la licencia. ‘Otro programa obligatorio es la Ley de Seguridad de Ingresos de Jubilacién de los Empleados de 1974, la cual exige que si un empleador establece un fondo de pensiones para empleados y deduce contribuciones para ese fondo, la empresa debe seguir ciertas directrices. Estas limitan la libertad de la empresa para retirar dinero del fondo y proporcionan frmulas para el derecho de pensién del empleado (cuando el empleado tiene un derecho sobre las contribuciones que hace cl empleador al fondo) y Ia portabilidad (la capacidad del empleado para transferir fondos a una ‘cuenta de retiro distinta). Un tercer programa obligatorio proviene de Ia Ley de Discriminacién por Embarazo de 1978, que protege a una mujer de ser despedida por embarazo. Un cuarto programa proviene de la Ley de Recuperacién Econdmica de 1981, que permite a los empleados hacer contribuciones deducibles de impuestos a una cuenta de retiro individual (individual retirement account, IRA), de pensiones o de ahorros. Todos estos programas proporcionan a los empleados prestaciones ordenadas por el gobierno, cin de trabajadores. Esta es un seguro que cubre & dente relacionado con el irbajo, Los empleadores lp Seguro de vida, de incapacidad y médico tra categoria importante de as prestaciones tradcionales consiste en la cobertura de seguros. La mayors de Jas empresas oftecen seguro médico a sus empleados y pagan una parte considerable _-de Jas primas de esta cobertura. E] seguro de vida se basa con frecuencia en el salario anual del “ingividuo, de tal manera que la prima proporciona, por ejemplo, protccién por el doble del slario. anual de la persona. Ademés, los empleadores otorgan con frecuencia un seguro de incupucidad or una prima minima, En atios recientes, los costos de cobertura médica han aumentado ripidamente, pero se han convertion una prestacién esperads, Aungue las empresas tratan de adminstar la contencién de costos por medio del copago y proveedores preferidos, para competi por los mejores empleados y retenerlos, muchos empleadores amplfan Ia cobertura para abarcar diversos cuidados médieos, como medicamentos de prescripeién, productos para el cuidado de la visiGn, servicios de salud mental y cuidado dental. Hace varios aos, muchos empleadores animaban a sus empleados a umirse @ una organizacién de cuidado de la salud (health maintenance organization) que ofrece servicios médicos y de salud prepagados. Este método ha seguido su curso y ahora un nimero cada vez mayor de empresas implementan lo que se conoce como “programas de administracién de enfermedades”. Como se explics anteriormente: Los programas de administracién de enfermedades son una versin comple de la antigua medi- cina preventiva. En vez de racionar los servicios por medio de una atencién administrad, los fempleadores otorgan una gran cantidad de atencién médica temprana a trabajadores con enferme- dades erdnicas, quienes absorben alrededor de 60% de todo el dinero destnado a la salud.® Para contener los costes, un niimero cada vez menor de empresas paga la prima completa, Sin embargo, en la mayoria de los casos, el empleador todavia paga una parte de Ia prima mensual y los empleados mismos cubren los deducibles y un porcentaje mfnimo del costo de Ia atencién, La Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos report6 que el gasto por hora en cobertura médica de los empleadores ha disminuido, de hecho, a través de los afi.sad ns v UDUITUY UpIquIM seUNsTY “PUBWIDS vv SAIBIOP SI yaRUDS wsaxdwiD v] ap oIsoULNIT Scuepp soy sen tion enb wuosied wun ‘yey ‘oue e UeION anb ey epeo sod sej9p un ap 40d ‘o1sjouvuy ofed un sajopupuorsiodoud orsniafo s200y # sopraqdaio soy v sHIMUINSA UD eo se1soUD1g ap euredoud O1G “1220] oanodsp gnyo un ¥ UOIdLOsUE 9p o1S09 9p Sued wun of 20d seroueuy opuarsayjo n esaidui ef ap onuap ojorureuanu® ep onuad o orseuuNS un =suy ‘aqueuuejnger osreyorefo & sopeajdue sns e wioye uewiue sesaidure ap soXeur 22a pea Be un ‘owen of Jog “oprpred oxronposd oduion jo £ ootppu aunas op swunud svj 2onpas onb outgyua rod wfoud91] 9p SeIp IUD ap sapEpHTArgosd sou UatIAN ayuDUIATAL UeyLaIaLS as sepvojduro sot anb ap wsuspivo eySnu aX “OIUOWTEIUOU © YOISY) UOULDyUD 9§ sopRalduID feeb sexo ue enuao as anb ‘sauoroeysaid op vureifoid 2p jeysodso ody un wos ‘s9ns9 [9p cr Jo Woo UpTOR|Al UE g ofma}ded Jo Us UpIEZITEUE as UPIqUIE anb ‘TEySoUEIG ap seUTEIZOd SOT] apisauang ap soumsSoig yemior jouoroeznio wsuadkuooor ap ews op ana 2ured outa wofins‘seao ap spiuepe ‘Souolnesaid ses sare} sopepHqesuodsox se] woo $9 “upi3008 isa ua atuautou=nue opero “ono “f awsoUaIg 2p svuIPsFOId so; Uos oydaf> “pepurjndod uo wewoune onb souoromsoud 2p sodin soxonu opis wey ‘Sov soup so] Ua seuopeyseid ep sodya sonany yuosred osnout zombpena Scomojduns 0 yuney 0 ofrure un ap esouny ye ansise exed wp un OWIOD “oplans ap 2008 uo sod serouany| uouorarodard sesardive sean ‘oun Jog “=n un aistx9 ou Seno ua anb > ‘3198 ap aopopoupe ‘out fe pepouuajua sod vi9u29q1 ap SeIP ap OpeUTaEpaLd OJAUUNL UN Ear sopra|dua So “souo!se7tuvRI0 seYoRUI UE “OpfaNs ap 3008 od pepouLIgFUD rod wIOUDDN E spur E210 “Oplans 9p 2908 woo swsoxSyar sMSAY} SH] Us aIqH odin ap PULIO} T0 ‘opezyynn ou oxiwon [> 20d ved so ‘owuowous une uo *& Sauoroe988 00 sHIMUNMI® Sopwa|dUID SO ¥ UaMULIEd saropRapdAKa soUNsE “eaIOY OM an SoUOIaeOA 2p 2s epeo sod wuosiad v| ap foucuias OWHS [a SaDa ¢ ‘sep sod ‘uesed sesandino SeuNsE Y ‘aneno wisey ‘Sost9 SoUNSe UD‘ stUPWIDS Sop soUOU! 0] od aqioas sHOXeU! 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Por supuesto, una vez que la persona llegé al peso recomendado por el médico, no debe recupe- rarlo. Si la persona lo recupera, deberi pagar a la empresa 10 d6lares por cada medio kilo por arriba del limite recomendado por el médico. Muchas empresas descubren que estas son pequefias sumas a pagar cuando se comparan con el costo de tener a alguien seis dias al ao sin trabajar debido a una salud deficiente. De hecho, para animar a todos a permanecer saludables, algunas organizaciones pagan a su personal por los dfas de licencia por enfermedad no utilizados, Ast, los que gozan de buena salud tienen un incentivo para mantenerse en esta condicién, Prestaciones relacionadas con el ciclo de vida Otro grupo popular de nuevas prestaciones son las que en conjunto se denominan prestaciones relacionadas con el “ciclo de vida". Estas se basan en la etapa de vida de una persona ¢ incluyen servicios como cuidado infantil y cuidado de ancianos. Las prestaciones de cuidado infantil son muy populares y muchos de los “mejores lugares para trabajar", como la empresa de desarrollo de software SAS, tienen guarderias en sus instalaciones. Los empleados dejan a sus nifios en la guarderfa, regresan a comer con el nifio, lo recogen después de trabajar y regresan a casa juntos. En unos cuantos casos, las empresas han instalado incluso ccémaras de televisién para que los empleados vean y vigilen a sus nifios que estén en la guarderia durante el dia. Uno de los beneficios principales de este programa es la eliminacién de los costos de guarderia, que bien pueden ascender a més de 100 délares a ta semana, y pasar tiempo de calidad con el nifio antes, durante y después del trabajo 0, en el caso de los sistemas de vigilancia por televisi6n, durante el tiempo de trabajo. El cuidado de ancianos adquiere diversas formas. Una de las mis comunes son los servicios de referencia, que puede utilizar un empleado que tiene un padre discapacitado 0 que requiere cuidado constante. Otra forma es el seguro médico de largo plazo, que cubre los gastos de asilos de ancianos o cuidado en casa. tra prestacién popular son los programas de asistencia para empleados (PAE) (employee assistance programs, EAP), que se diseftaron originalmente para ayudar a los empleados que tenfan problemas de alcoholismo. En fechas recientes, los PAE apoyan con la farmacodependencia ¥ se estdn ampliado para ayudar también a los empleados con problemas maritales y planificacién financiera. El propésito de estos programas es proporcionar asistencia a los empleados para resol- ver problemas personales que puedan afectar negativamente sus vidas y su desempefio laboral. El uso de PAE debe mantenerse confidencial, de tal forma que los empleados no duden en. usar los servicios por temor a repercusiones contra sus carreras Otras prestaciones En los ttimos aos, han comenzado a surgir otras prestaciones, muchas de ellas oftecidas por la nueva economia y empresas innovadoras. Una son los servicios de asistencia personal que ayudan a los empleados a clegir regalos, conseguir boletos para conciertos, programar reparaciones del hogar 0 automévil, etcétera, Oura es la ayuda de matricula para apoyar a los empleados a obtener luna educacién universitaria 0 un posgrado, Una tercera es el uso de programas de prestaciones no aseguradas que ayudan a los trabajadores de sueldo bajo y tiempo parcial a adquirir medicamentos y asistencia médica con descuento. Otro ejemplo mas son Tos planes legales prepagados que offecen diversos servicios, como asesorfa legal, planificaci6n testamentaria y asesorfa en inversisn, Prestaciones flexibles, estilo a la carta Toda organizacién tiene su propia forma de proporcionar u administrar el paguete de prestaciones, pero, en afios recientes, un mimero cada vez. mayor ha comenzado a ofrecer planes de prestaciones flexibles, estilo a la carta, Estos son planes que permiten a los empleados controlar y elegir por si rmismos las prestaciones recibidas. Los empleados pueden disefar su propio paquete eligiendo las prestaciones que satisfagan mejor sus necesidades personales. Bajo este acuerdo, la organizacién establece un monto del presupuesto que esté dispuesta a gastar por empleado y entonces Ia personaSrujups 10d opevoriodads9 120s ouoqursoueoas Tz SerEAPIAPUT SopEa|EW ap SapEpIs s oeysHs w7ed aaU!9yjasMoUTPOW Apand &JopezstuTupe 0 sostAsadns tn sod rON1N0D sy S9ontondou0oe1 a ‘ar0up [9 os aisenuo9 Ux -oWYLH}2oUODa! fe $9 “BloueNdaxy 6D ‘bun ‘s9jeue}zeztio wsuadutonas ap seuss so] ap yurodiaytaUodiuoD Ong) sor[étue syur Soeuoyes Soyeaiout woo soruepes Saja vac un ua woud 98 sopeuEs Saat Soy anb ww “myo EpuEG BL soz 9 esfojouDe1 | uoo Sopouorsear So!oensqe seIouEIadwuoD © somru0UOD sod jeuosIo fe au sq a8 anb “siada}adwoo sod oFed [> “upionaede9 e| ap oUrK9D TP oojét To jrseau sagan sapepHgey ap “sopea|duu9 so] ap aud 2p “UpfoesoWap PU T30q pepItan| 10d od 19 URSA SoporpUE SOND ane “HOH [P OARS [> olWeD SOper|Asas 2 stan Se] 2p ye spun anb souoIsnod 2p osn fo $9 ofdufo up “oaed =p sopoipas eiounsop uagep anb ouaiqnosep wey souo|pe7tuNiHo seyonar“soye souINID soy Uy . sopeayda so ered souorsae ap pepaydoud sor & sojyjousg So] 9 uofiedinnied oy ‘seoueany se uo uoedied oy uso sons? 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Por ejemplo, algunos empleados desean un seguro de vida més alte porque tienen una familia joven, en tanto que otros prefieren gastar mas en la cobertura del segue ‘médico porque tienen un cényuge con una enfermedad debilitante Existe evidencia cada vez mayor de que estos programas estilo a la carta aumentan la satis ciéa y disminuyen la rotacién.* Sin embargo, las organizaciones también han descubierto que estos planes pueden ser algo costosos de administrar porque hay diversos tipos de paquetes de prestacio= nes y alguien debe estar al tanto de lo que cada persona ha elegido. Ademés, los empleados puedes realizar cambios en su paquete anualmente, 1o que complica atin mds el problema de administra las prestaciones, asf como las implicaciones fiscales adicionales." Por dltimo, aunque parece que a los empleados les gustan Ios planes de prestaciones estilo a la carta, no es seguro que siempre tomen decisiones racionales.* Por ejemplo, los empleados j6venes con familia pueden decidir i s6lo asuntos inmediatos, como una mejor cobertura hospitalaria para su cényuge e hijos e ignor por completo los beneficios de contribuir a un programa de jubilacién para su futuro En resumen, las prestaciones son un componente importante del sistema de recompensa org nizacional.® Por desgracia, puesto que son tan comunes y todo mundo las recibe, su valor coms recompensa pasa con frecuencia inadvertido. Las prestaciones se dan por sentado y se conside: tun derecho, por Io que se convierten en una recompensa hueca para el desempeio y la retencig de los empleados. Resumen Este capitulo examina ls sistemas de recompensa como una parte importante del contexto orga zacional del comportamiento orgenizacional, Para la mayorta de la organiaciones, la remunes ion domina el sistema de recompensa organizational, Exist mucha evidencia de que el pago vital no s6lo para contstar y retoner a empleados talenosos, ya que, si se administa adecuas mente, también produce resultados deseables, como productvida, calidad y servicio efciente cliente. En particular, la remuneraci6a proporciona a los empleados la oportunidad desatistacer necesidades de mantenimiento de ls nvelesinferioresy de erecimient de los nivelessuperiores as como las necesidaces de loro, El reto para los administadores es proporciona las recompes sas en forma apropind. Expecificamente, esto significa etablecersstomas de remuneriién ¢ pemitan alos empleados conocer Ins resultados que se recompense, que midan estos results Ge In manera mas justa y obetva posible y que relacionen los incentvos monetarios directames con los resultados [a adiministacin dela remuneraciénadquiere vais formes. Entre os métodos tradicional «st elsalario base y el pago por méritos. Sin embargo, con frecuencia, ambos son insuficien= para retener al personal talentoso. Las organizaciones deben ofrecer incentivos para obtener res tados deseables. Por consiguiente, muchas empresas han implementado sistemas de remunerac por desempefo, Estos incluyen planes de incentivos tanto indviduales como gropales. Como ej plos comunes de incentives indviduales estén las comisiones que se basan directamente en “entas ola prodscién labora, los bono y las opciones de compra de aciones. Entre los ince ‘srupales estn la paticipacin en las ganancias, la patcipacién en los beneficios y los planes propiedad de acciones para los empleados. Ten los ditimos afos, muchas organizaciones han descubierto que deben desarollarnvev inétodos de pago. Un ejemplo es el uso de comisiones que van més ala de ls ventas e incluys resulados como el servicio al cliente. Ente otros métodos estn el pago por habildades, que basa en la demostacién, de parte de Tos empleados, de habilidaes particulares relacionadas cx lempleo al término de la eapactaciGn; el pago por competencias, que se basa en recompe al personal por conocimientos 0 competencas abstracts relacionados con la tecnologf oe razgo: la banda ancha, en la que Tos nivelessalatales se comprimen en un nimero menor nivelessalazales con intervalos salaries ms amplios Otro componente importante de los sistemas de recompensa organizacionales,aungueigno con frecuencia es el reconccimiento. En contaste con el dinero el econocimiento es ms fci controlar por un supervisor o administrador y puede modificarse fcilmente para satisfncer las nes Sidades de empleados indviduales. FI reconocimiento social es proporionado por admins