Curs 8 Benchmarking

PROIECTAREA VIITOARELOR NIVELURI DE PERFORMANŢĂ

(Pasul 5)

Se măreşte sau se micşorează diferenţa?

De îndată ce diferenţele performanţei au fost complet definite din

practicile de benchmarking este necesară proiectarea nivelurilor viitoare de
performanţă. Aceasta este diferenţa între performanţele viitoare aşteptate şi ce
este bun în industrie. Este important să proiectezi diferenţa viitoare pentru că
practicile industriale se schimbă. Şi va fi important să înţelegi direcţiile viitoare
ale diferenţei. Este de aşteptat ca diferenţa să se mărească, micşoreze sau să fie
constantă? În plus, proiectarea va defini acele scopuri şi ţeluri ce trebuie
îndeplinite pentru a micşora diferenţa şi a întâlni sau depăşi performanţa
competitivă sau dorită. O înţelegere conceptuală este arătată în figura 1.

Practici
industriale
Performanţa
superioară
Metrica măsurii
*ex.: lei/kg Diferenţă
benchmark

Funcţie
logistică

Momentul (ani) Punct de

actual sfârşit

Fig. 1 Proiectarea conceptuală a diferenţei benchmarking-ului

1
 Curs 8 Benchmarking

Figura arată descoperirile uzuale dintr-o investigaţie de benchmarking. O

măsură este aleasă să cuantifice efectul celor mai bune practici. În acest caz ar
putea fi folosit dolari/kg sau, de preferat, un procent al beneficiului. Împotriva
timpului, pornind la momentul investigaţiilor, sunt arătate diferenţele dintre
nivelurile de cost ale funcţiilor de serviciu interne şi acelea proiectate pentru
cele mai bune practici din industrie. Acestea dau o diferenţă a performanţei. În
timp, practicile vor fi înţelese şi incorporate în operaţiile interne astfel încât o
poziţie de paritate să fie atinsă şi eventual să fi obţinută o performanţă
superioară.
Faza analizei a identificat practicile industriale superioare şi a determinat
cum ar putea fi ele aplicate, modificate sau adoptate pentru implementare. Este
presupusă o inţelegere completă a ceea ce sunt practicile, de ce sunt ele
superioare şi ce paşi sunt necesari pentru implementare. La acest stagiu
benchmarking-urile curente şi diferenţele sunt stabilite şi înţelese.
La un anumit moment, procesul defineşte poziţia relativă dar practicile
industriale nu sunt statice. Atât industria cât şi competitorii continuă să caute
îmbunătăţiri. De aceea, trebuie nu numai să se analizeze diferenţa care există la
momentul măsurării dar, deasemenea, să se proiecteze unde este probabil ca
diferenţa şi benchmarking-ul să se afle în viitor. Pentru arătarea poziţiilor
relative şi a ceea ce este cerut se poate utiliza o schemă sugestivă numită
graficul "Z" (figura 2).

Graficul "Z"

Graficul "Z" arată dimensiunea diferenţei. El prezintă extindera completă

a diferenţei acum şi în viitor. El, deasemenea, permite înţelegerea sensului
diferenţei. De exemplu, înţelegerea diferenţei în costurile unitare de fabricare,
costul de luare al comenzii pe comandă sau costul facturării pe factură.

2
 Curs 8 Benchmarking

Graficul productivităţii logisticii

pe o perioadă de 10 ani

7,0 Planul global al afacerii

Productivitatea cerută (33%)
Cheltuieli/
Venit 6%
6,0 Productivitatea L Acţiuni strategice
istorică (5%)
5,5% Îmbunătăţiri operaţionale
continui
5,0 Diferenţa
benchmark Paritatea
competitorului
4,0 (5-6%) Paritate compatitivă 5%

81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91
Anul

● Costurile unitare au fost calculate ca şi când logistica a avut aceeaşi

performanţă ca şi
competitorii, prezentată ca o singură statistică: cheltuieli/venit.
● Rezultatul este o diferenţă în productivitate de ≈ 16% comparativ cu
competitorii studiaţi până îin acest moment.
● În timpul anului viitor, competitorii vor înregistra o creştere a
productivităţii de 5-6%, productivitatea anterioară a distribuirii.
● Rezultatele arată că distribuţia trebuie să înregistreze o combinaţie de
eforturi continui şi de schimbări strategice semnificative.

Fig. 2 Diagrama "Z"

Pentru acest scop este folositor să bazezi graficul pe o singură statistică

sumară ce portretizează performanţa generală a unităţii de afacere sau funcţie.
Una adesea folosită este procentul beneficiului.

3
 Curs 8 Benchmarking

Un avantaj din folosirea procentului din beneficiu în prezentarea

diferenţei benchmarking-ului este acela că el poate fi judecat şi interpretat
pentru contribuţia la sau extragerea din profitabilitate. Suma tuturor funcţiilor,
procente din beneficiul benchmarking-ului, comparate cu performanţa curentă
va dezvălui unde studiile de benchmarking trebuie realizate pentru a rămâne
profitabile sau îmbunătăţi profitul. Aceasta este în mod special necesar pentru că
studiile de benchmarking au dezvăluit că diferenţa poate fi de ~50%.
Graficul "Z" este divizat în trei componente esenţiale. Este arătată direcţia
productivităţii anterioare sau a reducerii costului. Apoi este stabilită
dimensiunea diferenţei la un moment dat. În final, este reprezentată grafic şi
productivitatea viitoare ce trebuie realizată pentru a atinge o performanţă
superioară sau competitivă.

Productivitatea anterioară. Este cel mai probabil că nici o firmă nu a

rămas la un anumit nivel de devoltare ci a avut un anumit nivel de creştere a
productivităţii în timp. În ciuda acestui progres, benchmarking-ul va releva cu
certitudine o diferenţă a performanţei între metodele curente şi cele mai bune
practici industriale. Se va presupune că un nivel al productivităţii anterioare a
fost urmărit şi el a putut fi măsurat şi de aceea reprezentat grafic. În absenţa
benchmarking-ului, dacă acelaşi nivel al productivităţii ar continua este de
presupus ce necesită o analiză atentă. Aceasta va avea importanţă pentru
proiectarea viitoarei performanţe. Graficul "Z" arată mai întâi istoricul. El este
prezentat ca o linie în pantă până la momentul măsurării diferenţei.

Diferenţa benchmarking-ului. Este apoi prezentată grafic

diferenţa performatei benchmarking-ului. La concluzia studiilor şi investigaţiilor
benchmarking-ului se va cunoaşte întreaga dimensiune a diferenţei. Diferenţa

4
 Curs 8 Benchmarking

este prezentată ca o funcţie de timp, cu pas unitar, care trebuie să se închidă

pentru a ajunge la paritate.

Productivitatea viitoare. În final este arătată productivitatea

viitoare. Ea se prezintă ca o linie care permite măsurarea diferenţei. Un nivel al
productivităţii se va presupune a fi menţinut prin eliminarea decalajului furnizat
de benchmark. Poate fi acelaşi, mai mult sau mai putin decât ritmul anterior, dar
la minim el trebuie să fie egal cu ritmul competitiv sau ritmul industrial
presupus pentru a atinge eventual paritatea şi mai mult pentru a atinge
superioritatea.
Atingerea completă a parităţii se bazează pe obţinerea diferenţei,
urmărirea continuă a nivelurilor de productivitate competitivă şi nu numai
interne. Diferenţa se compune din rezultate de benchmarking sau cele mai bune
descoperiri practice plus realizarea ratelor productivităţii continue competitive,
cele mai bune din industrie.

Înţelegerea diferenţei

O cale de înţelegere în plus a graficului "Z" este să segmentezi motivele

diferenţei dintre acţiunile strategice şi tactice care au condus la diferenţă. În timp
ce nu există întotdeauna o relaţie directă între aceşti doi contributori şi
segmentele diferenţei, este mai mult adevărat decât nu.

Acţiuni tactice. În absenţa investigaţiilor de benchmarking, realizarea

productivităţii este de obicei graduală, evolutivă şi realizată la un nivel
acceptabil organizatiei. Cel mai probabil, productivitatea anterioară a fost
realizată în primul rând prin acţiuni teoretice. Schimbarea a fost graduală şi
condusă de observaţii interne asupra locului unde productivitatea internă ar

5
 Curs 8 Benchmarking

putea fi imbunatăţită. Progresele au fost bazate pe experienţa personală şi

cunoaştera operaţiei. Acest tip de productivitate are o evoluţie naturală şi de
obicei nu are o pondere importantă. Ratele productivităţii variază între 0 şi 5%
iar o medie de 23 procente este obişnuită.

Acţiuni strategice. Acţiunile strategice cer ca eliminarea diferenţei

să vină de la descoperirile benchmarking-ului.
Prezentarea întregii extinderi a diferenţei prin intermediul graficului "Z"
şi explicaţiile în termeni tactici şi strategici concentrează atenţia pe extinderea şi
severitatea necesitatii schimbării. Atât schimbările practicilor strategice cât şi
acţiunile tactice continui vor trebui să elimine diferenţa. Explicaţia şi
prezentarea grafică descriu foarte clar implicaţiile neurmăririi schimbării rapide.
Dacă atât mişcările tactice cât şi cele strategice nu sunt urmărite atunci industria
şi competiţia vor lăsa în urmă performanţa internă.

Extinderea diferenţei. Prezentarea întregii extinderi a diferenţei adesea

este revelatoare şi importantă pentru organizaţii. Ea adesea nu este complet
înţeleasă în termeni clari în privinţa schimbărilor importante şi a locului de unde
să vină aceste schimbări. Benchmarking-ul şi înţelegerea implicaţiilor sale
pentru dezvăluirea schimbării arată că acel nivel de automultumire nu este
permis. Benchmarking-ul întăreşte că schimbarea trebuie să fie continuă pe
perioade extinse de timp. Benchmarking-ul întăreşte adevărata importanţă a
necesităţii de a căuta cele mai bune practici.

Stabilirea scopurilor

Cum şi unde se stabilesc scopurile şi ţelurile poate fi implementat în

proces şi adesea sunt unice la o firmă individuală. Ar trebui să fie evident de

6
 Curs 8 Benchmarking

acum că benchmarking-ul, în plus faţă de a fi un standard prin care se adoptă

cele mai bune practici industriale, este foarte mult o procedură de stabilire a
ţelurilor. Benchmarking-ul este un ţel sau obiectiv.
Experienţa a arătat că există diferite aspecte ale stabilirii scopului care
sunt importante succesului benchmarking-ului. Unele ar putea fi evidente dar ele
necesită confirmarea specifică oferită de benchmarking. În căutarea celor mai
bune practici, efortul benchmarking-ului ar trebui să ducă la scopuri ce sunt
stabilite în termeni operaţionali şi sunt limitate la câteva schimbări semnificative
ale practicilor.
Scopurile ce sunt stabilite în termeni operaţionali pun descoperirile
externe în limbajul funcţiei. Aceasta ajută mult la înţelegerea şi câştigarea
acceptării. Benchmarking-ul, în principal, este o căutare pentru cele mai bune
practici. Odată determinate, cele mai bune practici trebuie cuantificate pentru
efectul introducerii în operaţie dacă concentrarea este practică. Benchmarking-
ul va rezulta în scopuri acţionabile, cunatificabile.
De exemplu, acţiunile, cum ar fi: reducerea numărului eşaloanelor de la 4
la 3 sau, reducerea muncii indirecte la cea directa de la 2 la 1, sunt cuantificări
excelente a scopurilor în termeni operaţionali.
De îndată ce investigaţiile benchmarking-ului şi analizele sunt complete,
trebuie să se determine cele mai semnificative benchmark-uri. Cele ce vor afecta
marcant costul unitar, nivelul serviciului sau circulaţia bunurilor vor fi aparente
şi pot fi clasate. Cele ce vor avea cea mai mare contribuţie la eliminarea
diferenţei vor fi de cel mai mare interes.