Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI
LUDZKIMI
1. PODSTAWY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI
1.1 Etapy rozwoju funkcji personalnej w przedsiębiorstwach
Rozwój funkcji personalnej w przedsiębiorstwach rozpoczął się w najwyŜej uprzemysłowionych krajach, tj. w Stanach Zjednoczonych
i w Wielkiej Brytanii, na przełomie XIX i XX wieku. Motywem skłaniającym praktyków do zainteresowania się funkcją personalną była,
przede wszystkim, konieczność pozyskania do fabryk robotników z grupy ludności migrującej ze wsi do miast. Rozwój ruchu związków
zawodowych oraz pierwsze regulacje dotyczące stosunków pracy, zdrowia i ubezpieczeń społecznych, wzbogaciły zakres rodzącej się dziedziny.
Za pierwszy, właściwy etap rozwoju funkcji personalnej uznawany jest etap opieki społecznej1 (welfare, 1915-1920).
Związany był z rozwojem świadczeń pracowniczych (np. stołówek) oraz ochroną podstawowych interesów pracowniczych. Lata trzydzieste to
okres rozwoju administrowania kadrami (personnel administration), wzbogacił on funkcję personalną o aspekty rekrutacji i szkoleń pracowników.
Zarządzanie personelem - faza pierwsza (personnel management, the developing phase) obejmuje lata czterdzieste i pięćdziesiąte.
Kadrowcy zaczynają na stałe funkcjonować w przedsiębiorstwach, aspekty opieki społecznej, rekrutacji, rachuby płac zostały wzbogacone
o elementy szkoleń dla kadry kierowniczej. Nadal jednak funkcja personalna dotyczy wyłącznie działań operacyjnych organizacji.
Zarządzanie personelem - faza druga (personnel management, the mature phase) datuje się na lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte.
Do elementów wcześniejszych zostały dodane programy rozwoju kadr, systematyczne szkolenia, złoŜone techniki selekcji i rekrutacji, zarządzanie
płacami i systemy wynagrodzeń oraz coraz bardziej skomplikowane prawo pracy. W przedsiębiorstwach nastąpiła rozbudowa działów
personalnych - pojawili się menedŜerowie do spraw personalnych.
1
Zarządzanie zasobami ludzkimi - faza pierwsza (human resources management, phase one) przypadło na lata osiemdziesiąte.
Funkcja personalna nabrała wymiaru strategicznego - nastąpiła integracja ZZL i strategii biznesu. MenedŜerowie personalni pojawili się na
najwyŜszych szczeblach hierarchii organizacyjnej (dyrektorzy ds. personalnych). Bardzo wpływowym podejściem stała się koncepcja kultury
organizacyjnej (corporate culture). Wzrosło znaczenie programów rozwoju i szkoleń organizacyjnych oraz motywacyjnych systemów ocen
i wynagrodzeń. Zmalało natomiast znaczenie stosunków przemysłowych ze względu na stopniową redukcję roli związków zawodowych w
Stanach Zjednoczonych.
Obecnie znajdujemy się w fazie drugiej zarządzania zasobami ludzkimi - (Human resource management, phase two). Nurt „odchudzenia”
(lean management), radykalnej zmiany, restrukturyzacji (re-engeneering) dotarł do organizacji stwarzając konieczność realizacji strategii,
które zburzyły pewność zatrudnienia pracowników. Niektóre z organizacji w Stanach Zjednoczonych, Japonii i Europie stanęły przed
koniecznością redukcji personelu. PołoŜono nacisk na spójność między strategią przedsiębiorstwa i strategią personalną. Jednocześnie wzrosło
znaczenie pracy zespołowej, zarządzania zmianą, rozwoju i „uczenia się” organizacji.
1.2 Źródła funkcji personalnej w przedsiębiorstwach
Rozwój funkcji personalnej nie stanowi jednego spójnego procesu, poniewaŜ zagadnienia tworzące współczesne zarządzanie zasobami
ludzkimi, naleŜą równieŜ do innych obszarów nauki a sama dziedzina rozwijała się pod wpływem inspiracji płynącej z wielu źródeł praktyki
i teorii. Nauka o funkcji personalnej w przedsiębiorstwie została ukształtowana przez rozwijające się szybko zarządzanie, do którego jest zresztą
zaliczana jako dyscyplina akademicka. NajwaŜniejszą rolę odegrały następujące nurty:
• Szkoła naukowego zarządzania (F. W. Taylor, H. L. Gantt, L i F. Gilberth), która skupiała się na procesie optymalizacji i wzrostu wydajności
1
Za: Armstrong M., (1996) „Personnel Management Practice”.
2
pracy. Prowadzono analizy i pomiary pracy fizycznej i dąŜono do eliminacji zbędnych czynności. Do dorobku ZZL naukowe zarządzanie
wniosło zasadę związku wydajności pracy z płacą, metody optymalizacji pracy fizycznej, oraz postulaty doboru i szkolenia pracowników.
• Szkoła administrowania (H. Fayol, Ch. Barnard), która skupiła się na wzmocnieniu struktury i wprowadzeniu reguł organizacyjnych,
zapewniających przedsiębiorstwu ład wewnętrzny i skuteczność procesu biurokratycznego kierowania. Problematyka poruszana przez szkołę
administracyjną znajduje się obecnie w obszarze szeroko pojętego ZZL - zagadnień kierowania i przywództwa organizacyjnego.
• Szkoła stosunków międzyludzkich (E. Mayo, F. J Roethlisberger), która akcentuje znaczenie potrzeb społecznych. Eksperyment E. Mayo
przeprowadzony w zakładach Western Electric’s Hawthorne dowiódł, Ŝe na wydajność pracy wpływają nie tylko organizacja pracy oraz płaca,
lecz równieŜ wpływ grupy pracowniczej. Przenosząc dorobek szkoły stosunków międzyludzkich na grunt ZZL moŜna uznać, Ŝe Mayo związał
wydajność pracy z satysfakcją z pracy, która stanowi sumę wielu róŜnych czynników.
• Szkoła behawioralna (A. Maslow, Ch. Agyris, R. Likert, D. McGregor) podkreślająca znaczenie zaangaŜowania pracowników.
Przedmiotem badań były napięcia płynące z rozbieŜności interesów hierarchicznej organizacji oraz indywidualnego pracownika.
Teoretycy dąŜyli do zaprojektowania modeli organizacji pozwalających łączyć osobiste cele pracowników z efektywnością całej organizacji.
Tego typu działania są podejmowane obecnie w ramach projektowania struktur organizacyjnych oraz opisu stanowisk pracy.
• Szkoła rozwoju organizacyjnego (W. Bennis, E. Schein, R. Beckhard) skoncentrowana na analizie procesów i relacji społecznych
w organizacjach.
• „Nowa fala lat 80-tych” (T. Peters, R. Waterman), która zaproponowała listę cech organizacji osiągających sukces w Stanach Zjednoczonych.
Autorzy podkreślają znaczenie pracy zespołowej oraz przywództwa.
Wpływ na rozwój zarządzania zasobami ludzkimi miała równieŜ socjologia (koncepcje władzy i autorytetu M. Webera) oraz psychologia
społeczna2. Innymi źródłami wpływu na rozwój ZZL jest oczywiście praktyka organizacyjna oraz dynamicznie rozwijające się od lat
2
Więcej informacji na temat szkół zarządzania i związków z ZZL w rozdziale na temat kierowania pracownikami.
3
sześćdziesiątych doradztwo gospodarcze, odnoszące się do zarządzania, strategii, a od początku lat osiemdziesiątych takŜe do zarządzania
zasobami ludzkimi.
Tabela 1.1 Etapy i źródła zarządzania zasobami ludzkimi

[źródło: na podstawie M. Armstrong, 1996].
Etap rozwoju funkcji personalnej Źródła rozwoju
Opieka socjalna teoria - szkoła naukowego zarządzania
(1915-1920) praktyka - opieka socjalna w fabrykach amunicji
Administrowanie kadrami teoria - szkoła administrowania, socjologia
(lata trzydzieste) praktyka - metody rekrutacji i dokumentacji kadrowej
w rozwijających się, duŜych przedsiębiorstwach w
Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii
Zarządzanie personelem teoria - szkoła stosunków międzyludzkich (human
faza pierwsza relations), psychologia społeczna
(lata czterdzieste i pięćdziesiąte) praktyka - rozwój szkoleń, prawa pracy, dokumentacji
i związków zawodowych, poziom operacyjny w
przedsiębiorstwach
Zarządzanie personelem teoria - szkoła behawioralna i szkoła rozwoju
faza druga organizacyjnego
(lata sześćdziesiąte praktyka - poziom taktyki w przedsiębiorstwie,
i siedemdziesiąte) planowanie personalne, wzrost działów personalnych,
4
systemy wynagrodzeń, programy szkoleń i rozwoju
pracowników
Zarządzanie zasobami ludzkimi teoria - „nowa fala” w zarządzaniu, rozwój zarządzania
faza pierwsza strategicznego, koncepcje kultury organizacyjnej
(lata osiemdziesiąte) praktyka – powiązanie strategii biznesu i strategii
personalnej, rozwój złoŜonych metod rekrutacji
i selekcji, oceny, motywowania i wynagradzania,
ekspansja doradztwa personalnego (consulting)
Zarządzanie zasobami ludzkimi teoria i praktyka - dąŜenie do przystosowania
faza druga organizacji do procesu szybkich zmian, wpływ nowych
(lata dziewięćdziesiąte) nurtów kształtowanych przez konsultantów i środowiska
akademickie: odchudzenie i spłaszczenie organizacji
(lean management), radykalna przebudowa procesów
organizacyjnych (re-engeneering), zarządzanie zmianą,
przedsiębiorstwa „uczące się”, przedsiębiorczość
wewnętrzna (entrapreneurship), marketing personalny,
controlling personalny, zastosowanie kompleksowego
zarządzania jakością do zarządzania zasobami ludzkimi
(Total Quality Management)
5
1.3 Definicje funkcji personalnej
Obszar funkcji personalnej bywa określany przy pomocy róŜnych terminów: administrowanie kadrami, gospodarka kadrowa, zarządzanie
personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi, strategiczny rozwój zasobów ludzkich, zwykle przez praktyków uznawanych za bliskoznaczne,
chociaŜ kładących akcent na inne aspekty funkcji personalnej w przedsiębiorstwach.
Istnieje wiele definicji funkcji personalnej w przedsiębiorstwach. Przytoczone zostaną trzy rodzaje definicji, które opisują funkcję
personalną z punktu widzenia:
(1) celów ZZL, (2) powiązań ze strategią biznesu, (3) funkcji kierowniczych.
1. Z punktu widzenia celów
Zarządzanie personelem za swój główny cel ma zapewnienie optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich dla wzajemnych korzyści
przedsiębiorstwa, kaŜdego człowieka oraz społeczeństwa jako całości.
2. Z punktu widzenia powiązań ze strategią biznesu:
„Szczególne podejście do zarządzania personelem wyraŜające dąŜenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez
strategiczne rozdysponowanie wysoce zaangaŜowanej i uzdolnionej załogi, dzięki wykorzystaniu kompleksowych technik kulturowych,
organizacyjnych i kadrowych.”3
3. Z punktu widzenia funkcji kierowniczych:
„Zarządzanie zasobami ludzkimi odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom,
by mogły ze sobą konkurować. ZZL wymaga od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach,
jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagradzanie. Działania te mogą być ze sobą powiązane poprzez
3
Storey J., 1989.
6
stworzenie wspólnej filozofii zarządzania zasobami ludzkimi.”4
„Zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do tych decyzji i działań kierownictwa, które wpływają na stosunki między organizacją
a pracownikami, czyli jej zasobami ludzkimi.”5
Podsumowując w opisanych rodzajach definicji ZZL pojawiają się następujące elementy:
• powiązanie celów organizacji z celami pracowników,
• zaangaŜowanie kierowników i pracowników,
• perspektywa strategiczna ZZL,
• kluczowe znaczenie ZZL dla pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
1.4 Zarządzanie zasobami ludzkimi
1.4.1 Zasady zarządzania zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkim stało się w latach osiemdziesiątych określonym podejściem, sposobem myślenia i działania
w przedsiębiorstwach. Opiera się ono na kilku zasadach:
1. Pracownicy są najwaŜniejszym zasobem organizacji. Zapewniają przedsiębiorstwu pozycję konkurencyjną, są w istocie jej kapitałem.
2. Przedsiębiorstwo powinno działać zgodnie z jednolitą i elastyczną strategią biznesu, której waŜnym elementem jest strategia personalna.
3. Źródłem toŜsamości, specyfiki i konkurencyjności organizacji jest jej kultura organizacyjna, którą powinni kształtować kierownicy.
4
Pettigrew A., Whipp R., 1991.
5
Beer M., Spector B., Lawrence P., Quinn Mills D., Walton R., 1984.
7
4. Optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich jest moŜliwe tylko w sytuacji, gdy łączone są interesy jednostek i organizacji, gdy pracownicy
działają na rzecz realizacji wspólnego celu. NajwaŜniejsze jest zaangaŜowanie, a nie posłuszeństwo.
5. Organizacje muszą przystosować się do procesu zmian w otoczeniu i innowacji. Pracownicy muszą nauczyć się działać w warunkach
burzliwych.
1.4.2 Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie personelem
W praktyce gospodarczej określenia zarządzanie personelem i zarządzanie zasobami ludzkimi są często uŜywane zamiennie.
W istocie oba określenia odnoszą się do rozwiniętej funkcji personalnej przedsiębiorstw. Jednak podejście od strony zarządzania zasobami
ludzkimi akcentuje traktowanie pracowników jako kapitału (zasobu) przedsiębiorstwa.
Elementami wspólnymi ZZL i zarządzania personelem są:
1) ZZL i zarządzanie personelem opisują funkcję personalną,
2) przez praktyków są postrzegana jako identyczne,
3) stosowanie tych samych metod i technik, róŜnica moŜe tkwić jedynie w częstości ich aplikowania,
4) konieczność dąŜenia do łączenia interesów jednostkowych i organizacyjnych.
NajwaŜniejsze róŜnice:
1) zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje poziom strategii, podczas gdy zarządzanie personelem ma charakter operacyjny i taktyczny,
2) zarządzanie zasobami ludzkim podkreśla znaczenie integracji organizacji i pracowników oraz opisuje podmiot gospodarczy jako całość,
podczas gdy zarządzanie personelem oddziela róŜne sfery funkcjonalne działalności przedsiębiorstwa,
3) zarządzanie personelem koncentrowało się na metodach i technikach prowadzących do poprawy efektywności, które były realizowane głównie
na szczeblu specjalistów, natomiast zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się w duŜej mierze do działań kierowniczych, i to zarówno
8
na niŜszym i średnim (kierowanie zespołami i projektami) jak i wyŜszym szczeblu (zarządzanie działem, funkcją lub całą organizacją).
RóŜnica między ZZL i zarządzaniem personelem moŜe być równieŜ interpretowana w kategoriach dwóch róŜnych modeli rozwoju zasobów
ludzkich - tradycyjnego i strategicznego. Tradycyjny model rozwoju zasobów ludzkich (Human Resource Developement) jest statyczny,
nastawiony na podtrzymanie status quo i stopniowy wzrost efektywności organizacyjnej poprzez zwiększanie zakresu działań rutynowych
i przewidywalności zachowań ludzkich (wzrost determinizmu). Strategiczny rozwój zasobów ludzkich (Strategic Human Resource Management)
jest podejściem woluntarystycznym tzn. zakłada, Ŝe działania podmiotu gospodarczego są kontrolowane przez decyzje zarządzających i cele
strategiczne. Jest to podejście traktujące organizację jako niepodzielną całość. Zmiana organizacyjna jest skutkiem działania zmiennych w postaci
wewnętrznych i zewnętrznych grup wpływu, przy czym waŜną rolę pełni uczenie się zarówno pracowników jak i całej organizacji, poniewaŜ
pozwala ono sprostać przyszłym wyzwaniom.
1.5 Strategie personalne
1.5.1 Integracja strategiczna
Słowo strategia do zarządzania zostało przeniesione z wojskowości, i oznacza według W. Kopalińskiego "teorię i praktykę prowadzenia
wielkich operacji i kampanii". Kluczowymi elementami perspektywy strategicznej są: (1) koncepcja biznesu, (2) elastyczność, (3) cele, (4) metody
i czas, (5) integracja działań wokół celów strategicznych. Z tego punktu widzenia strategia personalna podobnie jak inne strategie funkcjonalne
(marketingowa, finansowa) jest pochodną strategii biznesu. Z drugiej strony jednak strategia personalna słuŜy identyfikacji przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa, która jest moŜliwa dzięki zasobom ludzkim. Z oceną zasobów ludzkich trzeba się liczyć przy dokonywaniu
wyboru strategii całego biznesu. Dlatego strategia personalna powinna być silnie związana z całą strategią biznesu i innymi strategiami
funkcjonalnymi (Rysunek 1.1).
9
Rysunek 1.1 Integracja strategii biznesu i strategii funkcjonalnych
[źródło: opracowanie własne].
STRTATEGIA BIZNESU
Cele, perspektywa, metody
Strategia personalna
Strategia finansowa
Strategia marketingowa
metody metody
metody
ZASOBY LUDZKIE ORGANIZACJI
10
Strategia zarządzania personelem stanowi sformułowanie długoterminowych celów zarządzania zasobami ludzkimi, które mają być przez
organizację osiągnięte w określonej perspektywie wraz ze sformułowaniem metod osiągania określonych celów. Strategia personalna powinna
być:
1) zintegrowana ze strategią biznesu
2) otwarta na perspektywę dalszego rozwoju organizacji
3) elastyczna, a więc dająca moŜliwości zmian i korekt
4) zorientowana na przyszłość
5) kompleksowa tzn. obejmująca wszystkie sfery ZZL
6) kreatywna czyli oparta na wiedzy, innowacyjnych rozwiązaniach.
Tworzenie strategii personalnej przebiega w kilku etapach. Pierwszym etapem jest wyznaczenie celów strategicznych zarządzania personelem,
zintegrowanych z celami całej organizacji. Drugim etapem jest analiza mocnych i słabych stron zasobów ludzkich, w związku z otoczeniem
organizacji oraz jawiących się szans i zagroŜeń. Trzeci etap to wyznaczenie metod i procedur realizacji celów w określonej perspektywie.
Natomiast ostatnim etapem jest wdroŜenie strategii i controlling pozwalający na dokonywanie korekt działań i planów.
1.5.2 „Twarde” i „miękkie” podejście do ZZL
W dwóch ośrodkach akademickich - Michigan i Harvard powstały dwa odmienne podejścia do zarządzania nazywane ujęciem „twardym”
(Michigan Matching Model) oraz „miękkim” (Harvard Multiple Stakeholders Approach). Podstawową róŜnicę między tymi podejściami ujmuje
Tabela 1.2.
Tabela 1.2 „Twarde” i „miękkie” ujęcie zarządzania zasobami ludzkimi
11
„Twarde” ujęcie ZZL „Miękkie” ujęcie ZZL
Zasoby ludzkie, powinny być traktowane tak Zasoby ludzkie mają szczególny charakter,
jak inne zasoby organizacyjne. trzeba je traktować w sposób „humanitarny”.
Ich uŜycie muszą optymalizować kierownicy Kierownicy muszą dąŜyć do zaangaŜowania i
przy pomocy dostępnych metod i technik rozwoju pracowników, zwracając uwagę na
(pozyskiwanie, rozwój i wykorzystanie). ich potrzebę samorealizacji.
Strategia przedsiębiorstwa - strategia Strategia przedsiębiorstwa i zawiązana z nią
personalna - struktura organizacyjna powinny strategia przedsiębiorstwa są wypadkową gry
być spójne, powinny wynikać z siebie, wielu grup wpływu wewnątrz i na zewnątrz
powinny być mierzalne i przewidywalne organizacji (model woluntarystycznej gry).
(model deterministycznego planowania).
Organizacja jest skoncentrowana na osiąganiu Organizacja dąŜy do osiągnięcia swoich
własnych celów tj. pozycji rynkowej, celów, które muszą mieć znaczenie dla
przetrwania, rozwoju, zysku. społeczeństwa i muszą uwzględniać cele grup
wpływu.
12
1.5.3 Modele strategii personalnych
Obok wspomnianych wcześniej podziałów na tradycyjne i strategiczne oraz „twarde” i „miękkie” ujęcie ZZL, przekładające się
na strategię, funkcjonuje rozróŜnienie strategii personalnej na modele „sita” i „kapitału ludzkiego”.
Model „sita” jest uznawany za tradycyjny i kojarzony silniej z ujęciem „twardym”, charakterystycznym raczej dla zarządzania personelem niŜ
ZZL. Wybierany jest częściej przez przedsiębiorstwa zorientowane na produktywność i wydajność pracy przy minimalizacji kosztów. Model „sita”
tworzy rywalizacyjną kulturę organizacyjną. W sferze stylów kierowania częściej wiąŜe się z autorytaryzmem. Pracownicy przechodzą przez
system selekcyjnych „sit” w organizacji, który jest mechanizmem wymuszającym efektywność. W sferze operacyjnej model „sita” przekłada się
na zestaw metod i technik pozwalających mierzyć, porównywać i klasyfikować produktywność, a następnie selekcjonować pracowników.
Rekrutacja nastawiona jest na pozyskanie ukształtowanych pracowników, którzy osiągają dobre rezultaty w pracy o podobnym charakterze.
Oceny słuŜą odrzuceniu pracowników osiągających w danym okresie słabsze wyniki. Motywowanie oparte jest jedynie na wynagradzaniu.
Jest to model dostosowany do rynku pracodawcy, a więc sytuacji na rynku pracy charakteryzującej się małą liczbą miejsc pracy, na które jest wielu
kandydatów do pracy posiadających odpowiednie kwalifikacje (popyt na pracowników jest niŜszy od podaŜy).
Model „kapitału ludzkiego” ujmowany jest raczej jako strategiczny, „miękki” i silniej związany z ZZL niŜ z zarządzaniem personelem.
Model ten wybierany jest częściej przez organizacje koncentrujące się na jakości pracy, specyfice i niepowtarzalności swojego produktu.
Koncepcja „kapitału ludzkiego” tworzy kulturę opartą na kooperacji, współpracy w ramach zespołów pracowniczych, ze słabymi elementami
wewnętrznej konkurencji. Pracownicy traktowani są jako najwaŜniejszy zasób organizacji. Przedsiębiorstwo powinno inwestować w pracowników
dając im moŜliwości samorealizacji, rozwoju, wzbogacania wiedzy i umiejętności, dzięki czemu jest w stanie mieć kompetentnych,
zaangaŜowanych i lojalnych pracowników. Jest to model lepiej dostosowany do rynku pracobiorcy, a więc sytuacji gdy na rynku pracy jest wiele
potencjalnych miejsc zatrudnienia a mało kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach (popyt na pracowników przewaŜa nad podaŜą).
Wymienione modele w aspekcie operacyjnym przekładają się na róŜne ujęcia, metody i techniki stosowane w poszczególnych obszarach ZZL
13
(Tabela 1.3).
Tabela 1.3 Porównanie modeli „sita” i „kapitału ludzkiego”

[źródło: opracowanie własne]
Obszar Model „sita” Model „kapitału ludzkiego”
ZZL
kultura Rywalizacyjna, konkurencyjna kooperacyjna, nastawiona na pracę
orga- wewnętrznie, gorsza atmosfera pracy, zespołową, dobra atmosfera pracy,
nizacji Zorientowana na indywidualizm (np. słabsza konkurencyjność wewnętrzna,
kultura przedsiębiorstw w Stanach zorientowana na kooperację i grupę
Zjednoczonych) (np. kultura przedsiębiorstw w Japonii)
styl Częściej autorytarny, dyrektywny, częściej partycypacyjny i wspierający,
kierowa- polegający na stawianiu zadań, polegający na współudziale
nia wyznaczaniu metod realizacji i kontroli pracowników w formułowaniu zadań
rezultatów, i metod, przywództwo transformacyjne
Przywództwo transakcyjne i transakcyjne
nabór DąŜenie do zatrudnienia dąŜenie do zatrudnienia pracowników
-rekruta- ukształtowanych pracowników, juŜ posiadających potencjał rozwojowy
cja osiągających wysokie efekty w danym i nastawionych na rozwój, którzy
rodzaju pracy w początkowym etapie potrzebują
wsparcia
14
nabór - Ostra selekcja na wejściu, bardziej selekcja zorientowana raczej na dobór
selekcja nastawiona na badanie umiejętności osób o właściwych cechach osobowości
zawodowych i umysłu
ocena Nastawiona na wynagradzanie i odsianie nastawiona w większej mierze
osób osiągających słabsze wyniki, na ukierunkowanie rozwoju
krótkookresowa pracowników, obok wyników istotnym
kryterium jest postawa) krótkookresowa
i długookresowa)
motywo- Rutynowe, formalne zindywidualizowane
wanie Przede wszystkim materialne stosujące wiele narzędzi motywowania
rozwój Pracownicy powinni osiągać wyniki bez kształcenie ogólne, nastawione
-kształ- dodatkowego kształcenia, potrzebne jest na poszerzanie horyzontów, przekazanie
cenie samokształcenie, wiedzy, umiejętności i postaw,
Szkolenie ma jedynie uzupełniający przygotowanie do przyszłych wyzwań
charakter i koncentruje się wyłącznie na oraz szkolenie specjalistyczne
przekazywaniu umiejętności skoncentrowane na umiejętnościach
zawodowych potrzebnych na potrzebnych na konkretnym stanowisku
konkretnym stanowisku pracy pracy
rozwój Szybkie awanse pionowe są nagrodą za moŜliwość poziomych przesunięć
kariery osiągane wyniki i wzmacniają pozwalających na zdobycie nowych
rywalizację oraz produktywność; kompetencji obok awansów pionowych;
15
Pracowników łączą z firmą korzyści, a pracowników łączy z firmą więź
nie więź emocjonalna emocjonalna, nacisk na lojalność
opieka Stosunkowo ograniczona, stosunkowo szeroka,
socjalna Mniejsze bezpieczeństwo i stabilność większe bezpieczeństwo i stabilność
zatrudnienia zatrudnienia
Modele idealne „sita” i „kapitału ludzkiego” mają charakter uproszczony. W rzeczywistości przedsiębiorstwa posługują się ujęciami
pośrednimi. W róŜnych segmentach wewnętrznego rynku pracy stosują róŜne modele: na stanowiskach kierowniczych (rynek pracobiorcy)
przyjmują koncepcję „kapitału ludzkiego”, a na stanowiskach wykonawczych koncepcję „sita”. Istotny jest jednak wybór nastawienia, który
powinien wiązać się z pozycją rynkową organizacji oraz strategią biznesu.
1.6 Organizacja działu personalnego
1.6.1 Cele działu personalnego
Funkcja personalna jest realizowana zarówno przez pracowników działu personalnego, jak i kadrę kierowniczą całej organizacji.
Kierownicy wyŜszego szczebla tworzą strategię personalną oraz uczestniczą w kluczowych działaniach operacyjnych dotyczących ZZL
tj. w planowaniu personalnym, rekrutacji na najwyŜsze stanowiska oraz w ocenie pracy bezpośrednich podwładnych.
Kierownicy średniego i niŜszego szczebla koncentrują się przede wszystkim na działaniach operacyjnych i taktycznych tj. współuczestnictwie
w rekrutacji podwładnych oraz ocenie pracy podwładnych.
Zadania organizacji, koordynacji i kontroli ZZL spełnia dział personalny. W praktyce na tę funkcję składają się trzy poziomy:
16
1. Poziom strategiczny - współtworzenie strategii personalnej.
2. Poziom taktyczny - współtworzenie i wdraŜanie planów, polityki i procedur personalnych.
3. Poziom operacyjny - prowadzenie działań operacyjnych oraz dostarczanie metod, narzędzi, technik i reguł ZZL kierownikom i pracownikom.
Kierownicy i specjaliści pracujący w dziale personalnym powinni realizować zadania:
1) współtworzenia strategii personalnej,
2) planowania personalnego,
3) tworzenia wysokiej jakości zasobów ludzkich w organizacji,
4) dostarczania metod, technik, procedur, polityk i reguł ZZL kadrze kierowniczej,
5) rozwiązywania problemów personalnych,
6) doradzania kadrze kierowniczej,
7) tworzenia nowych rozwiązań personalnych prowadzących do rozwoju organizacji,
8) prowadzenia kontaktów z podmiotami zewnętrznymi związanymi z funkcją personalną.
Cele działu personalnego zaleŜą od celów samej organizacji (Tabela 1.4).
17
Tabela 1.4 Związek celów organizacji i celów działu personalnego
Cele organizacji Cele działu personalnego
1. Zaplanowanie przewagi konkurencyjnej i Tworzenie strategii personalnej.
pozycji rynkowej. Planowanie personalne.
2. Zdobycie i utrzymanie przewagi WdraŜanie planów personalnych.
konkurencyjnej i pozycji rynkowej. Realizacja metod i technik personalnych.
3. Rozwój i ekspansja na rynku. Poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań w
sferze ZZL.
Efektywne prowadzanie działań personalnych.
4. Wypracowanie zysku w dłuŜszej Planowanie personalne.
perspektywie. Optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich
(maksimum efektów przy minimum kosztów
ZZL).
5. Zbudowanie zintegrowanego, spójnego Tworzenie i promowanie kultury
podmiotu gospodarczego. organizacyjnej, przywództwa.
6. Przyciągnięcie i utrzymanie klientów. Dbanie o jakość i rozwój zasobów ludzkich.
18
1.6.2 Struktura działu personalnego
Struktura rozwiniętego działu personalnego w przedsiębiorstwie obejmuje szczebel kierowników wyŜszego szczebla (dyrektor
personalny), kierowników średniego szczebla (np. kierownik ds. rekrutacji, kierownik ds. szkoleń) oraz specjalistów (specjaliści ds. kadr, szkoleń,
rekrutacji). Dział personalny stanowi zazwyczaj niezaleŜny dział funkcjonalny w przedsiębiorstwie (Rysunek 1.2).
W organizacjach zdecentralizowanych poszczególne strategiczne jednostki biznesu lub jednostki operacyjne odpowiadają samodzielnie za funkcję
personalną (w ramach wspólnej strategii), która jest wtedy realizowana przede wszystkim przez kierowników liniowych (Rysunek 1.3).
Takie rozwiązanie jest stosowane częściej, poniewaŜ nie powoduje ono zbytniej specjalizacji w obrębie działu personalnego i ogranicza
zatrudnienie
w dziale personalnym przez przerzucenie duŜej części działań personalnych na kierowników liniowych.
19
Rysunek 1.2 Przykładowa struktura organizacyjna rozwiniętego działu personalnego
- organizacja scentralizowana [źródło: opracowanie własne]
Dyrektor
personalny
Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik

ds. ds. szkoleń ds. ds.
rekrutacji administracji kadr wynagrodzeń
Zespoły macierzowe
specjaliści ds. specjaliści specjaliści specjaliści ds.

rekrutacji ds. ds. wynagrodzeń
rekrutacji kadr
trenerzy specjalista
szkoleniowcy BHP
1. Dyrektor personalny podlega bezpośrednio dyrektorowi zarządzającemu (lub prezesowi zarządu);

2. Dyrektor personalny jest członkiem rarządu.
20
W praktyce w polskich przedsiębiorstwach funkcja personalna jest często łączona z funkcją administracyjną (np. zadania tworzenia dokumentacji,
obsługi biurowej) oraz z zarządzaniem informacją.
Rysunek 1.3 Przykładowa struktura organizacyjna (funkcja personalna w organizacji zdecentralizowanej [źródło: opracowanie własne]
21
Specjaliści
Dyrektor
ds. personalnych
personalny
(sztab)
Dyrektor Dyrektor Dyrektor Dyrektor

dywizji 1 dywizji 2 dywizji 3 dywizji 4
Kierownicy Kierownicy Kierownicy Kierownicy

liniowi liniowi liniowi liniowi
Pracownicy Pracownicy Pracownicy Pracownicy

administracyjni, administracyjni, administracyjni, administracyjni,
Pracownicy Pracownicy Pracownicy Pracownicy
wykonawczy wykonawczy wykonawczy wykonawczy
22
Stosunkowo najrzadziej stosowanym przez przedsiębiorstwa rozwiązaniem jest wyeliminowanie działu personalnego z przedsiębiorstwa
(w praktyce pozostawienie w formie szczątkowej) i przerzucenie funkcji personalnej na wyspecjalizowany podmiot zewnętrzny
(np. firmę konsultingową). Tego rodzaju formuła nazywa się outsourcingiem funkcji personalnej i oznacza, Ŝe podmiot zewnętrzny na zlecenie
przedsiębiorstwa będzie w duŜym stopniu realizował dla niego funkcję personalną. Będzie prowadził wspólnie z kierownictwem przedsiębiorstwa
planowanie personalne, rekrutację (osoby mogą być zatrudniane przez firmę realizującą outsourcing i wypoŜyczane czy „leasingowane” na pewien
czas przedsiębiorstwu), szkolenia, przygotowanie i wdroŜenie systemów motywacyjnych, administrowanie kadrami.
Organizacja działu personalnego oraz struktura organizacyjna powinny być pochodnymi strategii biznesu.
1.6.3 Role pracowników działu personalnego
Dyrektor ds. personalnych lub kierownik ds. personalnych (Human Resource Director lub Human Resource Manager) jest
odpowiedzialny za całość funkcji personalnej w organizacji, za współtworzenie wraz z członkami zarządu strategii biznesu i strategii personalnej.
W sferze planowania personalnego najwaŜniejszymi jego zadaniami jest tworzenie planów, zapewnienie realizacji oraz controlling. Zajmuje się
on takŜe opracowaniem nowych dróg rozwoju organizacji. Zadania kierownicze koncentrują się na koordynacji i integracji róŜnych obszarów
funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. Na poziomie taktycznym jest odpowiedzialny za tworzenie i wdraŜanie polityk personalnych.
W praktyce zajmuje się procesem rekrutacji na najwyŜsze stanowiska i oceną pracy podwładnych.
Kierownicy ds. rekrutacji, szkoleń, wynagrodzeń, administracyjnych oraz kadrowych odpowiadają za kierowanie zespołami specjalistów,
którzy koncentrują się na jednym z obszarów zarządzania personelem. Istnieje konieczność budowania zespołów macierzowych do realizacji
projektów organizacyjnych.
1.6.4 ZZL w zaleŜności od wielkości podmiotu gospodarczego
23
Funkcja personalna powinna być realizowana przy uwzględnieniu strategii organizacji i jej wielkości (Tabela 1.5).
Tabela 5. Funkcja personalna w zaleŜności od rozmiarów organizacji

Wielkość Stanowiska odpowiedzialne Zakres funkcji personalnej

Podmiotu za realizację funkcji personalnej
najmniejsze: właściciel lub zarządzający całością rekrutacja i selekcja kadr,
od 2 organizacji motywowanie niematerialne,
do 15-30 kierowanie, nieformalna ocena,
zatrudnionych wynagradzanie (brak systemu),
administracja kadr
małe: właściciel lub zarządzający całością rekrutacja i selekcja kadr,
od 30 do 100 organizacji motywowanie niematerialne,
zatrudnionych kierownicy liniowi kierowanie, formalna ocena,
specjalista ds. personalnych wynagradzanie (prosty system
wynagrodzeń), administracja kadr,
szkolenia, początki planowania
personalnego
średniej zarządzający całością organizacji, rekrutacja i selekcja kadr,
24
wielkości: zarząd motywowanie niematerialne,
od 100 do 300 dział personalny (zazwyczaj kierowanie, formalna ocena,
zatrudnionych kierownik, 1-3 specjalistów) wynagradzanie (złoŜone systemy
kierownicy liniowi motywacyjne), administracja kadr
podmioty zewnętrzne (firmy (system informacji kadrowej),
szkoleniowe, doradcze, urzędy stosunki przemysłowe (związki
pracy) zawodowe), lokalne prawo pracy,
szkolenia, planowanie personalne i
strategia personalna
duŜe: zarządzający całością organizacji, rekrutacja i selekcja kadr,
od 300 zarząd motywowanie niematerialne,
do 1000 dział personalny (zazwyczaj dyrektor kierowanie, formalna ocena,
pracowników - członek zarządu, kierownicy i wynagradzanie (złoŜone systemy
specjaliści), kierownicy liniowi motywacyjne), administracja kadr
podmioty zewnętrzne (firmy (system informacji kadrowej),
szkoleniowe, doradcze, urzędy stosunki przemysłowe (związki
pracy) zawodowe), lokalne prawo pracy,
szkolenia, planowanie personalne i
strategia personalna, programy
rozwoju menedŜerskiego,
planowanie karier, zarządzanie
25
kulturą organizacyjną
bardzo duŜe: j. w. j. w.
powyŜej 1000 dyrektorzy, kierownicy, specjaliści badanie, analiza i porównanie
pracowników ds. kadr samodzielnych jednostek róŜnych obszarów funkcji
(korporacje) biznesu (dywizji lub jednostek personalnej w obszarze SJB,
organizacyjnych) integrowanie kultury organizacyjnej
1.7 Nowe nurty zarządzania zasobami ludzkimi
1.7.1 Marketing personalny
Wyraźny jest wzrost znaczenia funkcji personalnej w przedsiębiorstwach, przejawiający się włączeniem zagadnień, związanych z
zasobami ludzkimi, do obowiązków kaŜdego kierownika, a nie tylko wyspecjalizowanych komórek personalnych. Strategia zasobów ludzkich oraz
stosowane metody i techniki personalne przekładają się bezpośrednio na konkurencyjność organizacji, co więcej stanowią swoisty „języczek u
wagi”, w sytuacji gdy wszystkie inne sfery działalności przedsiębiorstw są bardzo podobne (technologia produkcji, finansowanie i inne). Drugą
tendencją towarzyszącą rozwojowi funkcji personalnej w przedsiębiorstwach jest powiązanie jej z działalnością całej organizacji. Funkcja
personalna, obok roli operacyjnej, uzyskała znaczenie strategiczne. Przypuszczalnie ta tendencja będzie się rozwijała.
W obecnej chwili moŜemy obserwować róŜne nowe podejścia do zagadnienia funkcji personalnej, które zresztą często w istocie
są przeniesieniem pomysłów z innego obszaru organizacji i zarządzania na grunt zarządzania zasobami ludzkimi. Przykładami takich
przeniesionych lub zintegrowanych podejść mogą być: marketing personalny, controlling personalny, lean management, TQM w odniesieniu do
funkcji personalnej, reengeneering czy ostatnio powstałe zarządzanie wartościami przedsiębiorstwa.
26
NajwaŜniejsza z wymienionych koncepcji - marketing kadrowy, dotyczy wyłącznie funkcji personalnej w organizacji (w przeciwieństwie do
np. lean management czy reengeneering).
Marketing personalny stanowi przeniesienie podejścia marketingowego na grunt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. Podejście to zakłada:
1. Traktowanie zarówno otoczenia firmy jak i jej pracowników jak „klientów”.
2. Tak ujmowani „klienci” mają swoje oczekiwania i interesy wobec samej organizacji.
3. Zachodzi proces wymiany między klientami a organizacją.
4. Procesowi wymiany mogą podlegać zarówno dobra materialne (pieniądz, gratyfikacje rzeczowe) jak i symboliczne (władza, prestiŜ).
Klienci w ujęciu marketingu personalnego obejmują grupę wewnętrzną czyli pracowników organizacji oraz grupę zewnętrzną czyli klientów
(w wąskim ujęciu), kooperantów i dostawców, władze lokalne i centralne, banki, ruchy społeczne, zewnętrzne grupy nacisku.
Takie ujęcie rodzi określone konsekwencje (Rysunek 1.4).
1. Rynek pracy wewnątrz i na zewnątrz organizacji rozpatrywany jest w ujęciu dynamicznym - w procesie zmiany zarówno dostępnych korzyści
(tzw. "benefity"), jak i oczekiwań klientów organizacji.
2. Konieczne jest tworzenie strategii marketingu personalnego, łączącego organizację i jej potencjalnych i aktualnych klientów.
3. Istotny jest element wymiany informacji między klientami a otoczeniem.
4. Akcent działań personalnych jest połoŜony na pozyskiwanie i utrzymanie pracowników przez zaspokajanie ich interesów.
5. Wewnętrzne narzędzia marketingu personalnego czerpią inspiracje z praktyki marketingu:
• produktem marketingu kadrowego jest proces kierowania, stawianie zadań, tworzenie procedur pracy;
• ceną są koszty pracy, dostarczane "benefity" i warunki pracy;
• komunikacją i promocją są wewnętrzne elementy public relations, komunikacji, informacji zewnętrznej i wewnętrznej;
• badania marketingowe związane są z analizą rynku pracy;
• istnieje dystrybucja czyli kanały rozpowszechniania dóbr materialnych i symbolicznych;
27
• istotnym elementem komunikacji jest wizerunek pracodawcy;
• klientami są pracownicy;
• strategia marketingowa przekłada się na strategie personalną;
• technikami marketingu personalnego jest marketing-mix;
• rolę serwisu i obsługi klienta pełni rozwój i doskonalenie pracowników.
Rysunek 1.4 Marketing kadrowy w polu problemów i napięć

[źródła: K.Schwan, K.G. Seipel, 1997].
Zadanie profilowania
Opieka nad personelem Redukcje personelu
MARKETING
KADROWY
Proces motywowania
Problemy akwizycji
Pozycja rynkowa firmy
1.7.2 Controlling personalny
28
Controlling personalny nawiązuje do dokonań i koncepcji controllingu dotyczącego sfery finansów oraz zarządzania organizacją.
Polega na weryfikacji poprawności realizowanych procesów w trakcie ich realizacji i wprowadzaniu korekt na bieŜąco do procesu.
Dzięki temu istotnie zminimalizowana zostaje liczba błędów oraz zmniejszeniu ulegają koszty. Controlling w sferze zarządzania personelem
oznacza bieŜące monitorowanie, weryfikację i korektę procesów zarządzania personelem takich jak: rekrutacja i selekcja pracowników, ocenianie
i wynagradzanie kadr, motywowanie i kierowania. Prowadzi to do udoskonalenia procesów personalnych i obniŜenia kosztów.
1.7.3 Lean management
Koncepcja lean management wiąŜe się ze zmianą w obrębie struktur organizacyjnych. Polega na „odchudzeniu organizacji” przez
redukcję szczebli kierowniczych (spłaszczenie struktury organizacyjnej). Funkcje kierownicze są częściowo przejmowane przez zespoły
(kierowanie zespołowe). Pracownicy otrzymują szerszy zakres odpowiedzialności i uprawnień. Modelową organizacją, powstającą po procesie
"odchudzania", jest organizacja o strukturze sieciowej. Motywem sprzyjającym rozwojowi tego typu koncepcji jest dąŜenie w kierunku
zmniejszenia kosztów i optymalizacji działalności przedsiębiorstwa.
1.7.4 Reengeneering
Koncepcja technicznej reorganizacji procesów działania (TRP, reengeneering) polega na radykalnej zmianie procesów strategicznych
i operacyjnych organizacji, które pozwolą uzyskać wyŜszą jakość, wydajność i elastyczność pracy.
Reengeneering odznacza się kilkoma cechami:
1. Nastawienie na procesy wiąŜące się z przeprojektowaniem dotychczasowych procesów organizacyjnych przez podjęcie planowania opartego
na bazie zerowej (metoda czystej kartki - projektujemy proces zupełnie od nowa).
29
2. Koordynacja pracy róŜnych działów przy uŜyciu technik i systemów obiegu i gromadzenia informacji w organizacji.
3. DąŜenie do eliminacji ogniw procesów w organizacji, które nie przyczyniają się do powiększania wartości.
4. Ukierunkowanie na klienta.
Re-inŜynieria wiąŜe się równieŜ z przebudową procesów zarządzania personelem w organizacji. Dotyczy wyeliminowania zbędnej formalizacji
i biurokratyzacji działu personalnego, wykorzystania technik obiegu informacji oraz zlikwidowania sztucznych barier oddzielających dział
personalny od kadry kierowniczej. Z tego punktu widzenia, choć re-inŜynieria wychodzi od innych niŜ personalne aspektów działania organizacji
oraz daleka jest od filozofii zasobów ludzkich, to jednak jej wybór w organizacjach wiąŜe się ze znaczącymi przekształceniami funkcji
personalnej.
1.7.5 Outsourcing
Z koncepcjami re-engeneeringu i lean management wiąŜe się technika outsourcingu polegająca na wyłączeniu z obszaru aktywności
przedsiębiorstwa funkcji nie stanowiących rdzenia działalności. Funkcje te są realizowane przez podmioty zewnętrzne (zazwyczaj usługowe).
UmoŜliwia to koncentrację na rdzeniu działalności, przy eliminacji wielu biurokratycznych struktur i procesów. Outsourcing moŜe dotyczyć
róŜnych funkcji np. finansowej, księgowej, informacyjnej, personalnej. Outsourcing funkcji personalnej oznacza, Ŝe przedsiębiorstwo
nie zatrudnia rozbudowanego działu personalnego, lecz nawiązuje trwałą współpracę z zewnętrznymi podmiotami, które realizują
dla przedsiębiorstwa róŜne usługi związane z funkcja personalną (np. administrowanie kadrami, rekrutację i selekcję, planowanie szkoleń
i szkolenie). Outsourcingiem bywa równieŜ nazywany leasing pracowników czyli czasowe zatrudnianie pracowników za pośrednictwem
wyspecjalizowanej firmy, która jest formalnym pracodawcą pracownika (takie zatrudnienie moŜe być potrzebne, gdy pracownicy na jakiś czas
opuszczają pracę np. idą na urlop).
30
1.7.6 Organizacja ucząca się
W latach 90-tych rozpowszechniła się koncepcja organizacji uczącej się, którą moŜna zestawić z metaforą organizacji jako mózgu,
zbudowaną przez G. Morgana. Mózg jest systemem samoorganizującym, źródłem toŜsamości, narządem przetwarzającym informacje z otoczenia,
tworzącym przyszłościowe idee i koncepcje rozwoju. Podobnie, organizacja moŜe działać prospektywnie poprzez przetwarzanie informacji.
Organizacja ucząca się korzysta z moŜliwości kumulowania doświadczeń, myślenia strategicznego i przystosowania do zmian w otoczeniu.
Dzięki temu moŜe antycypować zmiany. Koncepcje organizacji uczącej się pojawiają się w publikacjach P. Senge, T. Petersa, G. R. Jonesa.
1.7.7 Total Quality Management
Filozofia TQM wiąŜe się z doskonaleniem czterech elementów zarządzania: (1) jakości, (2) ludzi, (3) procesów i (4) zasobów.
Koncepcja całościowego zarządzania jakością (TQM) została zastosowana do zasobów ludzkich w latach 90-tych przez J. Choppina
(„Quality Throught People”), który dowodzi, Ŝe jakość moŜe być osiągnięta poprzez efektywne zarządzanie i podmiotowe traktowanie
pracowników.
Studium przypadku
Przedsiębiorstwo Alfa specjalizuje się w produkcji artykułów spoŜywczych. Zatrudnia ponad 1000 pracowników w 2 fabrykach zlokalizowanych
w centralnej Polsce. Firma będąca przedsiębiorstwem państwowym znalazła w połowie lat dziewięćdziesiątych inwestora strategicznego, który
zakupił pakiet akcji restrukturyzowanego i prywatyzowanego przedsiębiorstwa zapewniający kontrolę nad podmiotem gospodarczym.
W dziale kadr i administracji firmy Alfa przed procesem prywatyzacji zatrudnionych było 30 osób, dział był sfeminizowany bowiem
aŜ 27 pracowników to kobiety. Szefem działu był dyrektor personalny, któremu podlegało czterech kierowników: kierownik ds. płac, kierownik
31
ds. administracyjnych, kierownik sekretariatu, kierownik ds. kadr. Dział łączył z jednej strony administrowanie sekretariatami firmy
i pracownikami biurowymi (12 sekretarek i asystentek) z administrowaniem kadrami. Dyrektor personalny został członkiem zarządu spółki,
chociaŜ w poprzednim okresie jego ranga była niŜsza niŜ dyrektora finansowego, dyrektora handlowego i dyrektora produkcyjnego. Funkcja
kadrowa obejmowała przede wszystkim:
• administrowanie płacami,
• ewidencjonowanie i prowadzenie dokumentacji kadrowej,
• zatrudnianie pracowników (jedynie od strony formalno-prawnej),
• kontakty z podmiotami zewnętrznymi odpowiedzialnymi za regulację procesów pracy (np. ZUS, Urzędy Pracy),
• koordynację bieŜącej współpracy ze związkami zawodowymi (negocjacjami kierował jednak prezes zarządu),
• dbałość o zgodność wewnętrznych regulacji z przepisami kodeksu pracy.
W okresie gdy Alfa była przedsiębiorstwem państwowym, niewielką rolę odgrywały szkolenia i kształcenie pracowników, procesy rekrutacji
i selekcji. W zakładzie funkcjonowały 4 związki zawodowe, które były uwikłane w procesy podejmowania decyzji. Układ zbiorowy, zawarty
w połowie lat osiemdziesiątych, dawał im rozległe moŜliwości. NajwaŜniejszym problemem była kwestia płac, które były poddane indeksacji i ich
struktura odpowiadała wartościowaniu przeprowadzonemu w latach osiemdziesiątych.
Przy przejmowaniu podmiotu przez inwestora strategicznego pracownicy zostali zapewnieni, Ŝe przez najbliŜsze 2 lata nie nastąpią zbiorowe
zwolnienia z pracy. Jednak bardzo szybko pojawiła się taka potrzeba ze względu na zmiany w technologii i procesie produkcji.
Okazało się, Ŝe minimum 30% pracowników produkcyjnych powinno zostać zwolnionych, poniewaŜ zakupione linie produkcyjne były bardzo
wydajne. Jednocześnie zatrudniono nowych 100 pracowników w dziale handlowym. W ciągu dwóch lat przeprowadzono restrukturyzację procesu
produkcji, dokonano istotnych zmian w działach finansowym, produkcyjnym, handlowym, i wreszcie, personalnym. W pierwszej kolejności
rozdzielono administrację i sprawy kadrowe. Zwolniono dotychczasowego dyrektora personalnego zatrudniając na jego miejsce kierownika działu
personalnego oraz kierownika administracyjnego, którzy juŜ oczywiście nie byli członkami zarządu. Funkcja rachuby płac została całkowicie
32
przesunięta do działu finansowego. Zatrudniono natomiast kilku specjalistów w dziale personalnym; specjalistę ds. rekrutacji, specjalistę
ds. szkoleń, specjalistę ds. wynagrodzeń. Dokonano restrukturyzacji płac, co miało na celu zlikwidowanie istniejącego układu zbiorowego.
Ustalono ze związkami zawodowymi zakres podwyŜek płac. Przeprowadzono ponowny proces wartościowania pracy. Zbudowano, przy pomocy
zatrudnionego specjalisty, system motywacyjny i premiowy, który znosił całkowicie premie regulaminowe, wprowadzał procedury oceny pracy
i zaleŜne od oceny premie motywacyjne. W zakresie szkoleń przeprowadzono proces analizy kompetencji zawodowych pracowników, w pierwszej
kolejności zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych. Zaplanowano proces szkoleń oraz zaakceptowano budŜet i rozpoczęto jego organizację
przy współpracy podmiotów zewnętrznych. W zakresie rekrutacji pracowników, zbudowano procedury współpracy między specjalistami
ds. rekrutacji a kierownikami liniowymi. Specjaliści odpowiadali za techniczną stronę rekrutacji, natomiast kierownicy liniowi za ostateczny
wybór osoby z wąskiej grupy kandydatów po procesie selekcji.
Restrukturyzacja działu personalnego została przeprowadzona w kontekście rozległych zmian w całej organizacji. Znacznie została wzbogacona
jego aktywność, choć jednocześnie zmniejszyła się liczba i ranga stanowisk kierowniczych w dziale. Ogólnie wyniki tej restrukturyzacji
z perspektywy trzech lat od ich rozpoczęcia moŜna ocenić jako pozytywne.
33
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi – Moduł 2
2. PLANOWANIE PERSONALNE
2.1 Określenie planowania personalnego
“Planowanie personalne jest procesem ciągłej analizy potrzeb personalnych w zmieniających się warunkach i w sytuacji rozwoju strategii
i polityk zarządzania zasobami ludzkimi, w powiązaniu z długookresowym dąŜeniem do wzrostu efektywności organizacji. Planowanie personalne
stanowi integralną część strategii personalnej, planowania strategicznego i strategii biznesu”1.
2.2 Cele planowania personalnego
Celem planowania zasobów ludzkich jest zapewnienie organizacji odpowiedniej liczby pracowników o odpowiednim poziomie
kompetencji zawodowych dla realizacji strategii.
Cele planowania personalnego obejmują:
1) ocenę liczby i kwalifikacji zatrudnianego personelu,
2) projekt najlepszego wykorzystania zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie,
3) plan rozwoju zasobów ludzkich,
4) program kształtowania procesów kierowania i kultury organizacyjnej,
1
Armstrong M., 1996.
5) analizę skutków braków i nadwyŜek personelu dla przedsiębiorstwa,
6) dostosowanie zmian w sferze zasobów personalnych do zmian w otoczeniu i wewnątrz organizacji,
7) opracowanie projektów innowacji wzmacniających przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa,
8) analizę wydajności i kosztów pracy,
9) budŜetowanie pracy.
2.3 Rodzaje planowania personalnego
Planowanie personalne powinno być podporządkowane strategii personalnej, stanowi bowiem przełoŜenie celów personalnych
na działania operacyjne ujęte w perspektywie czasowej. Plany personalne są bezpośrednio związane z budŜetem i dlatego najczęściej budowane
są w perspektywie jednego roku.
Planowanie personalne w ujęciu szerokim stanowi przełoŜenie strategii na wszystkie moŜliwe działania dotyczące funkcji personalnej.
Obejmuje ono planowanie potrzeb personalnych, zmian w obrębie projektu organizacji i procesu pracy, naboru i przesunięć pracowników,
ich rozwoju
i szkolenia, motywowania i wynagradzania oraz analizę kosztów pracy. W szerokim sensie uwzględnia całościową analizę procesów pracy
w przedsiębiorstwie (Rysunek 2.1). Planowanie personalne jest najskuteczniejsze w odniesieniu do procesów, które są mierzalne.
W procesie planowania mieści się:
• nabór personelu - planowanie rekrutacji, derekrutacji i przesunięć,
• rozwój personelu - planowanie kształcenia i szkolenia personelu,
2
• stosunki pracy - planowanie wdroŜenia metod i procedur pracy, planowanie zmian w lokalnym prawie pracy,
• wynagradzanie pracowników - planowanie zmian w obrębie systemów wynagradzania,
• administracja kadr - planowanie zmian w obrębie systemów gromadzenia i przetwarzania informacji w przedsiębiorstwie.
Poza obszarem planu zasobów ludzkich (ewentualnie jedynie jako postulaty w planie szkolenia i kształcenia) pozostają kwestie kształtowania
kultury organizacyjnej, kierowania i motywowania pozamaterialnego.
Planowanie personalne w węŜszym ujęciu obejmuje jedynie ilościowe i jakościowe planowanie potrzeb personalnych, tak więc odnosi się tylko
do naboru, przesunięć i derekrutacji personelu. Poza obszarem analiz pozostają zagadnienia rozwoju personelu (szkolenia, kształcenia)
i wynagradzania. Oczywiście nie oznacza to, Ŝe przedsiębiorstwa prowadzące plany personalne w węŜszym sensie, w ogóle nie planują szkoleń
czy zmian systemów wynagradzania, a jedynie, Ŝe te plany są prowadzone niezaleŜnie, w oderwaniu od planu zasobów ludzkich.
3
Rysunek 2.1. Planowanie personalne w szerokim rozumieniu
Strategia biznesu
POPYT Strategia ZZL Strategia biznesu PODAś
Strategia ZZL
Badanie i analiza wewnętrznego rynku pracy

Plany strategiczne
Plany taktyczne
Badanie, analiza i ocena Ocena popytu
P l a n r o z m i e s z c z e n i a
Ocena deficytu kadrowego ilościowego, jakościowego
B U D ś E T
P l a n z a s o b ó w l u d z k i c h
Przesunięcia Stosunki pracy
kadr, Redukcja personelu Rozwój personelu Systemy
awanse, metody, czas, koszty szkolenie, wynagradzania
W d r a Ŝ a n i e i c o n t r o l l i n g r e a l i z a c j i p l a n ó w z a s o b ó w
4
Planowanie potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym oznacza analizę liczby pracowników, których organizacja powinna pozyskać i przesunąć
w celu realizacji zadań organizacji. Planowanie potrzeb personalnych w aspekcie jakościowych wiąŜe się z koniecznością uwzględnienia
kompetencji zawodowych zatrudnianych bądź przesuwanych pracowników. WaŜnym aspektem analizy potrzeb personalnych jest badanie kosztów
pracy wiąŜących się z realizacją potrzeb personalnych w aspektach ilościowym i jakościowym. W praktyce, elementy ilościowej, jakościowej
i kosztowej analizy potrzeb personalnych stanowią niezbędny element planowania personalnego.
2.4 Etapy planowania personalnego
Proces planowania personalnego, podobnie jak planowanie w ogóle, składa się zasadniczo z następujących etapów: (1) ustalanie celów
ZZL, (2) zbieranie i analiza danych (prognoza podaŜy i popytu na personel), (3) tworzenie planów, programów i harmonogramów (w ramach
budŜetów), (4) wdraŜanie planów i programów, (5) kontrola, korekta i ocena realizacji planów i programów (controlling).
Planowanie personalne musi być realizowane w powiązaniu ze strategią personalną i - z reguły - przebiegać w następujących etapach:
1. Analiza potrzeb personalnych organizacji.
2. Badanie wewnętrznego rynku pracy.
3. Badanie zewnętrznego rynku pracy.
4. Ocena potencjału i moŜliwości rozwoju zasobów ludzkich.
5. Tworzenie planów zaspokojenia potrzeb personalnych.
6. Tworzenie planów oceny i rozwoju personelu.
7. PrzełoŜenie planów na harmonogramy i programy personalne.
8. WdraŜanie planów personalnych.
5
9. Monitorowanie i controlling realizacji planów personalnych.
2.5 Metody realizacji planowania personalnego
2.5.1 Badanie popytu na pracę - metody analizy ilościowej potrzeb personalnych
Jedną z metod analizy ilościowej potrzeb personalnych jest ocena popytu na zasoby ludzkie, polegająca głównie na badaniu i szacowaniu
liczby pracowników, ich kwalifikacji i moŜliwości rozwoju, potrzebnych do realizacji celów organizacji. Podstawą szacowania popytu na zasoby
ludzkie jest strategia personalna. Istotne jest równieŜ uwzględnienie dostępnych środków.
Realizowane są następujące techniki ilościowej oceny potrzeb personalnych:
1. Ocena kierowników lub ekspertów.
Ocena potrzeb personalnych polega na oszacowaniu przez menedŜerów kierujących zespołami, minimalnej i optymalnej liczby pracowników
w ich zespołach, kwalifikacji początkowych oraz kompetencji po procesie rozwoju zasobów ludzkich. Podejście moŜe zakładać estymację idącą
z “góry do dołu” bądź “z dołu do góry”. Stosowanym rozwiązaniem jest równieŜ połączenie i konfrontacja analizy “z góry do dołu” i “z dołu
do góry”. Taka połączona metoda weryfikacji pozwala na ustalenie potrzeb personalnych w oderwaniu od szczebla zarządzania.
Modyfikacją tej techniki jest metoda delficka polegająca na zbieraniu opinii grupy ekspertów oraz poszukiwaniu rozwiązań personalnych
akceptowanych przez większość z nich.
2. Szacowanie trendów pracy.
SłuŜy analizie potrzeb personalnych w przyszłości. Opiera się na danych historycznych. Stanowi ocenę zmian na wewnętrznym i zewnętrznym
rynku pracy. Taka analiza nadaje się lepiej do szacowania zmian personalnych w obrębie zespołów pracowników fizycznych. Precyzyjniej oddaje
sytuację, kiedy na rynku pracy nie ma zmian rewolucyjnych, a jedynie zmiany ewolucyjne - kontynuacja trendów.
6
3. Badanie pracy
Polega na analizie zadań i niezbędnych do ich realizacji zasobów ludzkich w konkretnym czasie. Jest zwykle uŜywane przy analizie pracy
fizycznej w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Przykładem uproszczonego badania pracy moŜe być następująca analiza:
• Produkcja w ciągu 1 roku = 10 000 jednostek.
• Średni czas potrzebny na produkcję 1 jednostki = 10 godzin.
• Średnia liczba produktywnych godzin w 1 roku na 1 pracownika = 1000 godzin.
• Liczba potrzebnych pracowników w ciągu roku = 100.
Badanie pracy wiąŜe się z uwzględnieniem dostępnych budŜetów. Często łączone jest z analizą trendów pracy.
4. Modelowanie procesu pracy (metoda statystyczna)
Polega na uŜyciu technik ekonometrycznych: badań operacyjnych i symulacji do konstrukcji modeli rozwoju zasobów ludzkich i szacunkowej
oceny (estymacji) na podstawie ekonometrycznych i statystycznych danych.
5. Wskaźniki analizy zasobów ludzkich:
1. Wskaźnik rotacji pracowników uwzględnia liczbę pracowników odchodzących w stosunku do średniej liczby zatrudnionych w danym okresie.
Dzięki temu wskaźnikowi moŜna ocenić względną liczbę pracowników opuszczających organizację w danym czasie.
2. Wskaźnik stabilności personelu określa liczbę personelu zatrudnionego w ciągu jednego roku w stosunku do liczby zatrudnionych w roku
poprzednim.
3. Wskaźnik średniego okresu pracy określa przeciętną długość zatrudnienia na danym stanowisku w danym dziale, obszarze personalnym
lub komórce.
7
2.5.2 Badanie popytu na pracę - metody analizy jakościowej potrzeb personalnych
Metody analizy jakościowej zasobów ludzkich wiąŜą się z koniecznością badania zapotrzebowania organizacji na kadrę posiadającą
określone kwalifikacje i kompetencje zawodowe.
W praktyce funkcjonuje kilka rodzajów technik analizy jakościowej potrzeb personalnych:
1. Analiza kompetencji zawodowych.
Polega na estymacji kwalifikacji, wiedzy i profilu osobowego pracowników, którzy mają zostać zatrudnieni na konkretnych stanowiskach pracy.
Stosowane są zarówno wymienione wcześniej techniki szacowania liczby pracowników jak i ich kwalifikacji (opisy stanowisk pracy
i kompetencji).
2. Analiza przesunięć personelu.
Jest badaniem potrzeb przemieszczenia istniejących zasobów ludzkich wewnątrz organizacji. Metoda ta moŜe być technicznie realizowana
jak metoda oceny kierowniczej lub eksperckiej.
3. Prognozowanie na bazie zerowej.
Stan zatrudnienia jest co roku konfrontowany z rzeczywistymi potrzebami działalności. W praktyce oznacza to, Ŝe np. jeŜeli na konkretnym
stanowisku pojawi się wakat, to nie jest on od razu uzupełniany, lecz rozpatruje się, czy z punktu widzenia działalności, nadal jest konieczne
utrzymanie stanowiska (być moŜe wystarczy podział obowiązków).
2.5.3 Metody badania i oceny podaŜy zasobów ludzkich
Na badanie i prognozowanie podaŜy zasobów ludzkich składa się zarówno ocena wewnętrznego jak i zewnętrznego rynku pracy.
Procedurę analizy podaŜy zasobów ludzkich rozpoczyna się od badania wewnętrznego rynku pracy. W niewielkich organizacjach nie funkcjonują
8
techniki i narzędzia formalnego opisu i badania podaŜy na wewnętrznym rynku pracy, pracownicy znają się osobiście, przełoŜeni znają
moŜliwości podwładnych. W przypadku większych organizacji, konieczne jest stosowanie sformalizowanych metod badania podaŜy wewnętrznej
zasobów ludzkich oraz zbieranie i przetwarzanie tego rodzaju informacji w ramach Systemu Informacji Kadrowej. Metodami pozwalającymi
na ocenę podaŜy na wewnętrznym rynku pracy są:
1. Opisy stanowisk pracy i profili kompetencji zawodowych potrzebnych na konkretnych stanowiskach.
2. Księgi kadry kierowniczej i księgi kwalifikacji stanowiące zbiory danych na temat kompetencji i potencjału zawodowego kadry kierowniczej
oraz pozostałych pracowników.
3. Osiągnięcia pracowników pochodzące z procesów ocen indywidualnych (assessment centre).
4. Księgi sukcesorów zawierające dane na temat kadry rezerwowej pochodzącej z wewnętrznego rynku pracy. Oznacza to, Ŝe pracownicy działu
personalnego w porozumieniu z kadrą kierowniczą przedsiębiorstwa starają się oceniać i typować potencjalnych wewnętrznych kandydatów
na istotne stanowiska.
5. Ilościowymi metodami analizy podaŜy wewnętrznej zasobów ludzkich są wskaźniki fluktuacji oraz macierze transakcyjne odzwierciedlające
ilościowo wszystkie zmiany w zasobach ludzkich, takie jak: przesunięcia, awanse, degradacje, przyjęcia do pracy, zwolnienia.
Prognozowanie podaŜy na zewnętrznym rynku pracy jest związane z oceną lokalnego rynku pracy. Określenie lokalnego rynku pracy jest
relatywne do wielkości i rodzaju działalności przedsiębiorstwa np. dla globalnej korporacji lokalnymi rynkami pracy mogą być kraje, podczas gdy
dla podmiotu o zasięgu krajowym będą nim miasta lub regiony. Terminem lokalny rynek pracy obejmuje się wielkość i strukturę zasobów
ludzkich, spośród których mogą być rekrutowani pracownicy przedsiębiorstwa (analiza struktury moŜe dotyczyć: kwalifikacji, motywacji,
predyspozycji, kompetencji, poziomu wynagrodzenia itd.).
Metody badania podaŜy na zewnętrznym rynku pracy wiąŜą się z identyfikacją segmentów, które stanowią potencjalne źródło pracowników.
Dzięki temu przedsiębiorstwo moŜe analizować dane dotyczące jedynie wycinka lokalnego rynku pracy. Techniki tej analizy to przede wszystkim:
1. Gromadzenie i analiza danych demograficznych (struktura według wieku, płci, wykształcenia) dotyczących segmentów lub całego lokalnego
9
rynku pracy (dane wtórne).
2. Prowadzenie własnych badań lub zlecenie badań lokalnego rynku pracy (dane pierwotne). Jest to procedura kosztowniejsza i bardziej
pracochłonna, lecz dostarczająca precyzyjniejszych danych. Przykładami tej procedury moŜe być prowadzenie badań kwestionariuszowych
wśród absolwentów na temat oczekiwań wobec przyszłego pracodawcy lub korzystanie z badań wynagrodzeń pracowników (salary survey).
Dzięki tym narzędziom moŜliwe jest konfrontowanie dostępnych i potrzebnych zasobów ludzkich, planowanie rekrutacji, awansów, przesunięć,
zwolnień i rozwoju pracowników.
2.6 System Informacji Kadrowej
System Informacji Kadrowej stanowi zintegrowany program słuŜący do przetwarzania i gromadzenia danych na temat zasobów ludzkich
w przedsiębiorstwie. Program pełni kluczową rolę przy tworzeniu i kontroli wdraŜania planów personalnych. Obejmuje on zestawienie
następujących informacji:
• struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, lista stanowisk i etatyzacja,
• lista wynagrodzeń i płac,
• spis pracowników i danych personalnych,
• dane na temat procesu pracy (czas, rozkład),
• dane na temat kosztów pracy,
• listy i spisy wyników ocen pracowniczych,
• dokumentacja kadrowa,
• opisy stanowisk pracy,
10
• profile kwalifikacyjne na stanowiska pracy.
System Informacji Kadrowej pozwala na szybkie zbieranie i przetwarzanie danych personalnych. Dzięki SIK-owi moŜna uzyskiwać następujące
róŜnorodne dane i zestawienia, np.:
• struktura zatrudnienia według wieku, płci, wykształcenia, staŜu pracy, miejsca zamieszkania,
• struktura wynagrodzeń,
• zmiany trendów dotyczących zatrudnienia i wynagrodzeń w czasie.
Studium przypadku
Przedsiębiorstwo Beta działa od 1993 roku w branŜy budowlanej. Właścicielem był inŜynier, który zdecydował się stworzyć swoją firmę
po 2 latach pracy w firmie kolegi, specjalizującej się w budownictwie. Właściciel stwierdził, Ŝe kluczem do prowadzenia interesów z duŜymi
przedsiębiorstwami było posiadanie odpowiednich kontaktów, a te zapewniała mu wcześniejsza praca w przedsiębiorstwie państwowym.
Początkowo firma osoby fizycznej, w 1997 roku uzyskała osobowość prawną. Dokonała przekształcenia formy prawnej i stała się spółką akcyjną,
której pakiet kontrolny zachowała jednak rodzina właściciela.
Firma od początku swojej działalności specjalizowała się w wykonywaniu robót budowlanych dla innych podmiotów gospodarczych.
Właściciel firmy uwaŜał, Ŝe rozbudowującym się oraz nowopowstającym przedsiębiorstwom trzeba oferować kompleksową usługę, obejmującą
przygotowanie projektu, całościowe wykonawstwo, odbiór techniczny i przekazanie budynku klientowi. Samodzielnie firma wykonywała
konstrukcje oraz niektóre instalacje, do pozostałych robót kaŜdorazowo zatrudniała pracowników lub inne podmioty gospodarcze. Klientami firmy
stały się (1) przedsiębiorstwa, z którymi właściciel miał wcześniejsze kontakty, ewentualnie (2) nawiązał kontakty z rekomendacji tych firm oraz
(3) nowo wchodzące na teren Polski centralnej firmy zagraniczne. Podstawowymi zasadami działania firmy, które przyczyniły się do osiągnięcia
sukcesu, była szybkość i jakość działania. Właściciel sam nawiązywał kontakty z potencjalnymi klientami, w bardzo krótkim czasie
11
przygotowywał ofertę, zobowiązywał się natychmiast rozpocząć prace i prowadzić je w bardzo szybkim tempie. Początkowo sam właściciel
zajmował się kontrolą jakości wykonywanych usług, jednak w roku 1994 dysponował juŜ zespołem kierowników robót, którzy stanowili rdzeń
personalny firmy i którzy wykonywali wszystkie zadania związane z nadzorem technicznym prac.
W ciągu pierwszych pięciu lat swojej działalności, mimo działania w branŜy, która ma niskie wskaźniki rentowności, firma osiągnęła sukces,
obroty wyniosły ok. 5000% a zyski o ok. 2000% w stosunku do pierwszego roku działalności. W 1996 roku zakupiła wynajmowane dotychczas
budynki. W 1997 dokupiła halę fabryczną, w której w 1998 roku została uruchomiona produkcja stolarki budowlanej (drzwi i okna).
Firma znalazła swoje miejsce na rynku, poniewaŜ w okresie kiedy powstawała, brakowało mniejszych podmiotów gospodarczych wykonujących
szybko i w zindywidualizowany sposób usługi budowlane, takie jak budowa średnich i mniejszych budynków produkcyjnych. Na rynku
dominowały duŜe podmioty, które angaŜowały się w budownictwo wielkoprzemysłowe oraz małe firmy usługowe wykonujące jedynie część usług
(np. instalacje). Firma nastawiła się równieŜ na wykonywanie robót adaptacyjnych istniejących obiektów przemysłowych. Konkurencyjność była
moŜliwa dzięki elastyczności (zatrudnienia), rentowność - dzięki niskim kosztom stałym (zatrudnienie, niewielki majątek i wyposaŜenie).
Czynnikiem, który sprzyjał rozwojowi firmy była osobista znajomość szefów wielu konkurencyjnych przedsiębiorstw. Elastyczność w sferze
zatrudnienia i wyposaŜenia była moŜliwa, poniewaŜ właściciel często zatrudniał pracowników i wypoŜyczał sprzęt z przedsiębiorstw
państwowych, potem spółek skarbu państwa.
Firma w momencie powstania nie miała sformułowanej misji ani celów strategicznych. Właściciel zdawał sobie jedynie sprawę, Ŝe jest
zapotrzebowanie wśród znanych mu firm na usługi budowlane w obszarze średnich i mniejszych obiektów przemysłowych, które będą
wykonywane szybko sprawnie i elastycznie. Właściwa misja, strategia i cele firmy powstawały dopiero w 1997 roku, kiedy został zatrudniony
dyrektor ds. marketingu.
Pracownikiem firmy od początku, obok właściciela (w 1995 objął funkcję dyrektora), była jego Ŝona zajmująca się finansami (w 1995 zajęła
stanowisko dyrektora finansowego). Od 1995 do kadry zarządzającej dołączył równieŜ syn na stanowisko specjalisty ds. marketingu.
Zajmuje się tworzeniem ofert i materiałów promocyjnych dla klientów. Firma jest bardzo elastyczna pod względem zatrudnienia. W okresach
12
zwiększonego zapotrzebowania zatrudnia 60-70% pracowników na zasadach umowy-zlecenia. Ilość pracowników etatowych powiększała się
w szybkim tempie; w 1993 - 10, w 1994 - 20, w 1995 - 45, w 1996 - 80, w 1997 - 90, w 1998 ponad 100 pracowników.
Władza w firmie od początku spoczywała w ręku właściciela. Styl kierowania początkowo wyraźnie nastawiony na zadania, ulegał zmianie.
Początkowo kierownicy robót otrzymywali od właściciela ścisłe dyrektywy dotyczące wykonywania zadań, a jakość pracy brygad była
kontrolowana przez właściciela. Po upływie 6-10 miesięcy, jeŜeli kierownik robót spełniał swoje zadania i pozostawał w firmie (a w pierwszych
2 latach działalności rotacja na tym stanowisku wynosiła 50% rocznie, w następnych latach wyraźnie spadała), do presji na wykonywanie zadań,
dochodził “nacisk” na kontakty międzyludzkie. Właściciel podwyŜszał kierownikowi pensję, uwaŜał za część rdzenia firmy (utrata takich ludzi
była dla firmy stratą i sytuacje, kiedy odeszli oni z firmy, właściciel traktuje niemal jak zdradę), dawał moŜliwości dodatkowych
nie ewidencjonowanych zarobków, stawał często po jego stronie w sporach z zespołem, z kilkoma kierownikami w podobnym wieku przeszedł
na “ty”. Wraz z rozwojem firmy, właściciel coraz bardziej koncentrował się na zarządzaniu i kontaktach z kluczowymi klientami, odchodząc
od kierowania średnią kadrą. Zajęty wieloma obowiązkami i mający zaufanie do kierowników robót, uwaŜając ich za dojrzałych pracowników,
zmniejszył nacisk na zadania, co było nieco przedwczesne, zwłaszcza Ŝe brakowało formalnych procedur i mechanizmów kontrolowania jakości.
Spowodowało to obniŜenie jakości w przypadku kilku brygad, co kosztowało firmę utratę 3 waŜnych klientów. Właściciel zdecydował się
wzmocnić kontrolę rozbudowując dział kontroli jakości oraz zatrudniając dyrektora ds. handlowych.
W latach 1996-1997 w stosunku do około 40% pracowników etatowych (rdzeń firmy - kierownicy robót, brygadziści), właściciel zastosował
korzystniejsze warunki wynagradzania, oferując płace o 30-50% wyŜsze od średnich płac w regionie. Jednak brak systemu motywacyjnego
(80-90% wynagrodzenia stanowiła pensja, 10-20% premia uznaniowa) oraz osobiste, częste kontakty średniej kadry kierowniczej z właścicielem,
spowodowały powstanie silnej grupy nieformalnej, w której skład wchodzili głównie kierownicy robót. W 1996 roku do pracy została przyjęta
osoba na stanowisko dyrektora ds. marketingu. Doświadczony fachowiec uzyskał wysokie oceny klientów i wykonał w firmie potrzebną pracę
przygotowując kampanię reklamową, wzory i standardy ofert, zapoczątkowując badania marketingowe (ankiety) i analizy strategiczne.
Próbował równieŜ wprowadzić procedury wewnętrzne obiegu informacji, czego jednak nie udało się wdroŜyć ze względu na opór ze strony
13
kierowników robót. Po 7 miesiącach pracy dyrektor ds. marketingu zwolnił się z pracy, poniewaŜ uznał, Ŝe właściciel nie dał mu wystarczającej
autonomii i nie moŜe on zwolnić pracowników torpedujących decyzje oraz brakuje mu finansowych narzędzi oddziaływania na podwładnych.
Osoba zatrudniona na jego miejsce nie spełniła oczekiwań, poniewaŜ nie znała branŜy usług budowlanych, poza tym nie potrafiła zdobyć sobie
autorytetu wśród pracowników, została więc zwolniona po 3 miesiącach.
Pod koniec 1997 roku właściciel stwierdził, Ŝe zajmie się wyłącznie strategicznym zarządzaniem firmą i lobbingiem na stanowisku prezesa rady
nadzorczej, pozostawiając doświadczonemu menedŜerowi z branŜy budowlanej zarządzanie operacyjne i kierowanie firmą. Właściwa osoba
została zatrudniona w 1998 roku. Właściciel, który pracował do tej pory po12-15 godzin dziennie ma więcej czasu. Nowy prezes zarządu
stwierdza, Ŝe właściciel nie pozostawił całkowicie operacyjnego kierowania firmą, wszystkie powaŜne decyzje personalne, handlowe, finansowe
musi konsultować. W ciągu 6 miesięcy właściciel często przychylał się do opinii nowego prezesa zarządu i nigdy wobec pracowników firmy nie
zakwestionował ani nie podwaŜył decyzji szefa.
Prezes zarządu w 1998 roku zdecydował się rozwijać planowanie personalne, wzmocnić system motywacyjny, sformalizować procedury
personalne oraz delegować część kompetencji na kierowników robót, brygad i komórek w firmie. Zatrudnionych zostało dwóch specjalistów
ds. kadr (rekrutacja i szkolenia). Procedura planowania personalnego polega na wypełnianiu przez kierowników zespołów kwestionariuszy
mających na celu zbadanie potrzeb personalnych w perspektywie 6 miesięcy. Następnie potrzeby personalne komórek i zespołów są korygowane
przez dział kadr i zatwierdzane przez prezesa. Zatwierdzane są równieŜ budŜety rekrutacyjne oraz szkoleniowe i fundusze przeznaczone na płace
w działach. Monitorowana jest wydajność pracy poszczególnych zespołów i komórek w konfrontacji z ponoszonymi kosztami i od nich zaleŜy
premia motywacyjna (do 60% płacy zasadniczej). Taki system daje moŜliwość planowania zatrudnienia (które jest płynne) w perspektywie pół
roku. Rodzi jednak pewne niebezpieczeństwa, poniewaŜ nie pozwala na zupełnie płynne podejmowanie decyzji przez kierowników (muszą oni
planować zatrudnienie), w rezultacie mają tendencję do nadmiernego ograniczania zatrudnienia (kosztów) w swoim zespole. Model zarządzania
zasobami ludzkimi, w przypadku pracowników naleŜących do “trzonu firmy” (głównie kadra kierownicza), pozostał modelem kapitału ludzkiego,
natomiast pozostali pracownicy byli traktowani zgodnie z modelem sita:
14
• zakładano od początku konieczność efektywnej pracy,
• w procesie pracy następowała selekcja,
• nie było nacisku na rozwój potencjału personelu (kształcenie),
• motywowanie miało charakter czysto finansowy,
• ocena pracowników była związana wyłącznie z osiąganymi efektami,
• dominowały oceny krótkookresowe.
Widocznym efektem wprowadzonego systemu są oszczędności w kosztach zatrudnienia i wzrost wydajności pracy.
15
Zarządzanie zasobami ludzkimi – moduł 3
3. REKRUTACJA I SELEKCJA PERSONELU
3.1 Rekrutacja pracowników
Rekrutacja oznacza nabór pracowników do organizacji. Nabór jest jedną z najwaŜniejszych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi,
poniewaŜ umoŜliwia pozyskanie wysokiej jakości pracowników, których będzie moŜna rozwijać (kształcić, awansować) i którymi będzie moŜna
efektywnie kierować (motywować, wynagradzać, oceniać, organizować, planować, przewodzić). Znaczenie procesu rekrutacji dla
przedsiębiorstwa moŜna docenić szacując koszty odroczone powstające w organizacjach na skutek zatrudnienia nieodpowiednich kandydatów na
konkretnych stanowiskach pracy. Koszty te obejmują oczywiście nie tylko same koszty pracy, lecz przede wszystkim koszty utraconych szans
rynkowych w postaci utraty klientów i obniŜenia pozycji rynkowej.
3.1.1 Rodzaje rekrutacji
Rekrutację moŜna podzielić pod względem kilku kryteriów:

1. Lokalnego rynku pracy, na którym jest realizowana:
• rekrutacja wewnętrzna na rynku pracy w samej organizacji,
• rekrutacja zewnętrzna na rynku pracy poza organizacją.
2. Zasięgu rekrutacji i profilu potencjalnych kandydatów:
• rekrutacja szeroka - kierowanie ofert na tzw. szeroki rynek pracy do duŜej liczby potencjalnych kandydatów, prowadzona jest na niŜsze
stanowiska pracy (np. robotnicze).
1
• rekrutacja segmentowa kierowana do określonej części rynku pracy, czyli do grupy posiadającej juŜ pewne kompetencje zawodowe.
Odpowiednie sformułowanie komunikatu ma przyciągnąć grupę potencjalnych kandydatów posiadających kwalifikacje, a innych zniechęcić.
Tego rodzaju rekrutacja stosowana jest na stanowiska specjalistów i kierowników.
3. Podmiotu realizującego proces rekrutacji:
• rekrutacja wewnętrzna - nabór kandydatów prowadzi sama organizacja zwykle poprzez pracowników działu personalnego (specjalistów
ds. rekrutacji - od strony technik rekrutacyjnych) i kierowników - bezpośrednich przełoŜonych rekrutowanych osób (od strony uściślenia
zakresu obowiązków, profilu kandydata oraz ostatecznego wyboru).
• rekrutacja zewnętrzna prowadzona przez podmiot zewnętrzny na zlecenie organizacji. Tymi podmiotami mogą być firmy doradztwa
personalnego, stowarzyszenia zawodowe oraz Wojewódzkie Urzędy Pracy.
Praktyka
W latach osiemdziesiątych w Stanach Zjednoczonych i w Europie Zachodniej, a w latach dziewięćdziesiątych w Polsce rozwinęła się działalność
firm konsultingowych specjalizujących się w doradztwie personalnym. Jednym z potencjalnych obszarów działalności jest rekrutacja i selekcja
personelu. Firmy doradztwa personalnego oferują moŜliwość znalezienia i zbadania predyspozycji kandydatów do pracy pobierając
za zatrudnienie opłatę w wysokości od 1 do 6 wynagrodzeń miesięcznych zatrudnianego kandydata.
Firmy doradztwa personalnego dzielą się na: podmioty typu rekrutacyjnego (ang. recruter) i „łowców głów” (ang. head hunters) w zaleŜności od
stosowanych metod. Firmy rekrutacyjne przestrzegają zasady, Ŝe kandydat do pracy musi sam zgłosić swój akces na dane stanowisko
(np. na ogłoszenie prasowe). Natomiast firmy „łowców głów” wychodzą w kierunku potencjalnych kandydatów korzystając z metod aktywnego
poszukiwania (ang. executive search). Aktywne poszukiwanie polega na gromadzeniu danych na temat skutecznych menedŜerów pracujących
w konkretnych branŜach (bez formalnej zgody tych osób)i w razie otrzymania zlecenia od innego podmiotu proponowania tym osobom zmiany
2
miejsca pracy. Tak, więc jest to metoda umoŜliwiająca pozyskiwanie kandydatów np. bezpośrednio od konkurencji.
Przykładami międzynarodowych i polskich firm konsultingowych działających równieŜ w obszarze rekrutacji i selekcji pracowników mogą być:
Antal, Bigram, Ernst & Young, Hill, Neumann (Take It), Nicolson, PriceWaterhouseCoopers, SMG\KRC.
3.1.2 Etapy procesu rekrutacji
Proces rekrutacji kandydatów do pracy obejmuje:

• Opis stanowiska pracy oraz profilu kompetencji zawodowych kandydatów polegający na sprecyzowaniu zakresu obowiązków, sposobów
i metod pracy oraz określeniu niezbędnych kompetencji zawodowych (wiedzy, umiejętności, wykształcenia, doświadczenia itd.) i wymagań
wobec kandydatów do pracy.
• Przyciągnięcie kandydatów związane z oceną i zaplanowaniem źródeł pozyskania kandydatów oraz realizację działań mających na celu
pozyskanie odpowiedniej liczby kandydatów (np. ogłoszenia prasowe).
• Selekcję kandydatów (wybór) polegająca na badaniu, ocenie, porównaniu kandydatów w oparciu o róŜne dostępne techniki ewaluacji.
• Zatrudnienie kandydatów związane z negocjacją i podpisaniem umowy o pracę (kontraktu).
Proces rekrutacji zawiera w sobie procedury opisu stanowisk pracy i selekcji kandydatów (Rysunek 3.1)
Rysunek 3.1. Proces rekrutacji pracowników

3
Opis stanowiska Opis obowiązków
pracy 1 Opis metod pracy
Opis profilu osoby
Plan procesu Źródła kandydatów
rekrutacji BudŜet
Metody
Harmonogram,
przygotowanie Ogłoszenia wewnętrzne
metod Konkursy
Ogłoszenia w mediach
Przyciągnięcie Kontakt z podmiotami zew.
kandydatów Kontakty osobiste
Selekcja Analiza dokumentów

kandydatów Wywiady kwalifikacyjne
Testy i badania
Symulacje
Wybór Centrum oceny
kandydatów Projekty
Referencje
Uzgodnienie warunków
Zatrudnienie Badania lekarskie
kandydatów Podpisanie umowy
Początek pracy
i adaptacja pracownika
3.1.3 Opis stanowisk pracy
Opis stanowiska pracy tworzony jest dla róŜnych celów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi:
1. Projektowania organizacji i struktury (zakresy obowiązków powinny być kompletne, czyli obejmować pełen zakres działań organizacji
oraz rozłączne, czyli nie powinny się pokrywać zakresy dwóch lub więcej stanowisk).
4
2. Prowadzenia procesu rekrutacji i selekcji pracowników.
3. Informowania pracowników o zakresie odpowiedzialności i miejscu w strukturze.
4. Kierowania pracownikami - ustalania zakresu podległości i kontaktów z innymi stanowiskami oraz otoczeniem.
5. Motywowania pracowników, wynagradzania i oceny (kryteria do oceny i wartościowania pracy).
Opis stanowiska pracy powinien istnieć w organizacji a przy procesie rekrutacji moŜe być, w razie potrzeby, skorygowany. Przed przystąpieniem
do właściwego procesu rekrutacji dział personalny i bezpośredni przełoŜeni powinni zastanowić się, czy dane stanowisko rzeczywiście
jest konieczne (planowanie na bazie zerowej). Być moŜe dobrym organizacyjnym posunięciem organizacyjnym byłby podział obowiązków
analizowanego stanowiska pomiędzy juŜ istniejące. Takie rozwiązanie ma charakter podziału pracy lub wzbogacenia pracy (job sharing lub job
enrichement).
Pierwszym etapem rekrutacji jest więc analiza i opis stanowiska pracy, zawierająca informacje na temat zakresów obowiązków, miejsca
stanowiska w strukturze organizacyjnej, powiązań z innymi stanowiskami oraz opis profilu kandydata. Profil kandydata zawiera informacje
na temat optymalnej wiedzy, umiejętności i cech potrzebnych do pracy na konkretnym stanowisku. Dzieli się na części: profil merytoryczny
oraz profil psychologiczny.
Opis stanowiska pracy powinien zawierać:
• nazwę stanowiska pracy,
• cel stanowiska pracy,
• miejsce w strukturze organizacyjnej: dział (obszar funkcjonalny), komórka, zespół, schemat struktury organizacyjnej,
• strukturę władzy: stanowiska podwładnych (bezpośrednich i pośrednich) i bezpośrednich przełoŜonych,
• opis obowiązków: strategiczne, taktyczne, operacyjne,
• zakres współpracy zewnętrznej stanowiska: podmioty zewnętrzne, charakter współpracy, częstość kontaktów,
• charakterystykę współpracy wewnętrznej stanowiska: rodzaj współpracy, częstość kontaktów,
5
• zakres odpowiedzialności za ludzi, przedmioty, finanse,
• wysiłek umysłowy, obciąŜenie psychiczne i fizyczne,
• stres: natęŜenie, charakter,
• monotonię i monotypię,
• czas pracy,
• uciąŜliwość środowiska pracy: czynniki niebezpieczne i szkodliwe.
Tworzenie profilu kandydata polega na rozpatrzeniu optymalnych elementów merytorycznych i psychologicznych potrzeb do pracy
na danych stanowisku.
Profil merytoryczny: wykształcenie (specjalizacja, poziom), doświadczenie zawodowe (stanowiska, dziedzina, staŜ), dodatkowe kwalifikacje
(znajomość języków obcych, umiejętność pracy w programach, prawo jazdy i inne kwalifikacje), wiedza, umiejętności.
Profil psychologiczny: sfery umysłu, osobowości, temperamentu. Przykładowo ujęte w ramach: (1) predyspozycji (poziom inteligencji,
innowacyjność, dokładność, logiczność, szybkość myślenia, ekstrawersja-introwersja, dominacja-podporządkowanie, analityczność-syntetyczność
i inne), (2) kompetencji (komunikatywność, umiejętności kierownicze, szybkość podejmowania decyzji, elastyczność działania, samodzielność,
umiejętność pracy w zespole i inne). Profil psychologiczny powinien zawierać jedynie podstawowe cechy potrzebne do dobrego wykonywania
obowiązków na danym stanowisku, np. kierownika ds. sprzedaŜy moŜe obejmować następujące cechy: ekstrawersja, dominacja,
komunikatywność, umiejętności kierownicze i pracy w zespole, a księgowej - dokładność, analityczność.
3.1.4 Plan rekrutacji
Proces rekrutacji jest zazwyczaj prowadzony przez dział personalny i bezpośrednich przełoŜonych zatrudnianych osób. W organizacjach
zdecentralizowanych, gdzie w dywizjach nie istnieje rozbudowany dział personalny, rekrutacje prowadzone są często wyłącznie przez
6
kierowników liniowych - bezpośrednich przełoŜonych rekrutowanej osoby. Jak wynika z badań, kilka procent rekrutacji jest realizowanych przy
pomocy podmiotów zewnętrznych (firm doradztwa personalnego oraz urzędów pracy).
Plan rekrutacji obejmuje analizę i wybór źródeł pozyskania kandydatów, analizę kosztów i czasu rekrutacji, wybór metod i technik rekrutacji
i selekcji. Plan moŜe mieć postać uproszczoną, jeŜeli rekrutacja przebiega na jedno, szeregowe stanowisko. Natomiast im więcej rekrutowanych
stanowisk i im wyŜsze rekrutowane stanowisko, tym bardziej złoŜony plan i harmonogram rekrutacji.
Plan rekrutacji tworzy dział personalny przy współpracy z bezpośrednim przełoŜonym rekrutowanej osoby. W pierwszej kolejności trzeba
rozpatrzyć jaki rodzaj rekrutacji wybiera organizacja. Najpierw sprawdza się moŜliwości rekrutacji wewnętrznej (pod względem źródeł
kandydatów i sposobu organizacji), która niesie ze sobą mniejsze ryzyko i mniejsze koszty, poniewaŜ kandydat jest juŜ znany i nie ma potrzeby
prowadzenia szerokiej kampanii rekrutacyjnej. Ryzyko rekrutacji wewnętrznej (awansu) wiąŜe się z koniecznością powierzenia pracownikowi
nowych jakościowo obowiązków (np. awans na stanowisko kierownicze), podczas gdy rekrutacja zewnętrzna moŜe dostarczyć kandydatów, którzy
juŜ się sprawdzili pełniąc podobne obowiązki w innej firmie. Rekrutacja wewnętrzna zazwyczaj wzmacnia motywację podwładnych, poniewaŜ
mają oni poczucie, Ŝe w pierwszej kolejności awansuje się skutecznych pracowników wewnątrz firmy (czasem efekt moŜe być przeciwny, jeŜeli
nie zostanie uwzględniona dynamika grupy np. osoba będąca współpracownikiem nagle ma zostać przełoŜonym). Rekrutacja wewnętrzna w sensie
organizacyjnym (prowadzona przez własny dział rekrutacji) jest tańsza, poniewaŜ nie ma konieczności opłacania podmiotów zewnętrznych
(np. firm doradztwa personalnego). Decyzja czy rekrutacja szeroka czy segmentowa uwarunkowana jest samym stanowiskiem. W przypadku
stanowisk specjalistycznych i kierowniczych jest to rekrutacja segmentowa.
Czas trwania rekrutacji zaleŜy od stanowiska i rodzaju rekrutacji. Wewnętrzne przebiegają szybciej - od 1 tygodnia do 2 miesięcy, zewnętrzne
trwają zazwyczaj dłuŜej. Rekrutacja segmentowa moŜe przebiegać nawet - od 1 do 6 miesięcy, nie tylko ze względu na czas potrzebny
na przyciągnięcie kandydatów (2-4 tygodnie), selekcję (2-4 tygodnie), lecz równieŜ w związku z koniecznością oczekiwania na rozwiązanie przez
kandydata umowy w poprzednim miejscu pracy (okres wypowiedzenia to zazwyczaj 1-3 miesiące).
Planowanie personalne uwzględnia równieŜ wybór metod rekrutacji i selekcji kandydatów. Metody i organizacja procesu rekrutacji koncentrują
7
się na wyborze źródeł potencjalnych kandydatów i sposobu korzystania z tych źródeł. Mogą nimi być:
1. Ogłoszenia w mediach. Przede wszystkim są to ogłoszenia prasowe w dodatkach o pracy i w gazetach codziennych (dodatki związane z rynkiem
pracy: Gazeta Wyborcza, Rzeczpospolita, śycie, gazety lokalne: Dziennik Łódzki) oraz magazyny i czasopisma branŜowe (np. Marketing,
Personel). Czasem, w odniesieniu do niŜszych stanowisk, stosowane są inne media np. radio (giełdy pracy w radiach lokalnych) czy telewizja
(np. rekrutacje na stanowiska akwizytorów funduszy emerytalnych).
2. Kontakty personalne i znajomi. Prywatne rekomendacje bądź znajomość prywatna moŜe być dobrym źródłem naboru kandydatów. Istotne jest
jednak zwrócenie uwagi na elementy merytoryczne i oderwanie się od znajomości osobistej. Pewnym niebezpieczeństwem moŜe być zbudowanie
w organizacji grupy uprzywilejowanych pracowników (rodziny i znajomych), która moŜe negatywnie oddziaływać na kulturę organizacyjną firmy.
3. Instytucje edukacyjne i branŜowe. Miejscem poszukiwania młodych kandydatów mogą być wyŜsze uczelnie, szkoły biznesu i inne instytucje
edukacyjne. W takim przypadku istotne jest zbadanie predyspozycji i kompetencji zawodowych. Pracodawca musi liczyć się z pewnym ryzykiem:
absolwenci i pracownicy nie mający staŜu zawodowego są na etapie poszukiwania samorealizacji i miejsca w Ŝyciu zawodowym. Dlatego takie
osoby mogą szybko poszukiwać innej pracy. Zarazem jednak absolwenci wnoszą do pracy świeŜe spojrzenie, mogą mieć silną motywację
i zaangaŜowanie Źródłem interesujących kandydatów bywają teŜ np. stowarzyszenia branŜowe. Istotne jest, aby kandydaci polecani przez
instytucje edukacyjne i branŜowe przeszli przez pełną procedurę selekcyjną.
4. Wewnętrzne bazy danych organizacji zgromadzone w poprzednich procesach rekrutacji na róŜne stanowiska. Przed rozpoczęciem szerokiej
kampanii rekrutacyjnej trzeba rozpatrzyć oferty potencjalnych kandydatów, którzy pojawili się we wcześniejszych procesach selekcji i znajdują się
w bazie danych przedsiębiorstwa. Często potencjalni kandydaci nie są juŜ dostępni, mają inne miejsca pracy. Istotne jest uzyskanie zgody
kandydatów na przechowywanie dokumentów w bazie danych, do czego obliguje ustawa o ochronie danych osobowych. Konieczne jest równieŜ
zabezpieczenie, wyznaczenie administratora bazy danych oraz jej rejestracja.
5. Podmioty zewnętrzne tj. firmy doradztwa personalnego oraz Powiatowe Urzędy Pracy. Firmy doradztwa personalnego oferują usługi
poszukiwania, badania i selekcji pracowników. Dostępne są konwencjonalne metody poszukiwania kandydatów (bazy danych i ogłoszenia
8
prasowe) oraz metody aktywne proponowane przez firmy "łowców głów". Procedura aktywnych poszukiwań jest droga, ale dość efektywna
w przypadku wyŜszych stanowisk. W razie korzystania z usług firm doradztwa personalnego, istotne jest zwrócenie uwagi na wszechstronność
metod wykorzystywanych w selekcji kandydatów oraz ustalenie warunków, które będą uzaleŜniały wynagrodzenie firmy doradztwa personalnego
od sukcesu rekrutacji. Urzędy pracy są dobrym źródłem kandydatów na podstawowe stanowiska. Zatrudnienie kandydatów, którzy byli
zarejestrowani jako bezrobotni daje pracodawcy dodatkowe korzyści (np. zwolnienie z opłat ZUS przez pewien okres).
Zatwierdzony plan i budŜet rekrutacji (przynajmniej w wypadku większych kampanii rekrutacyjnych) powinien przełoŜyć się na
harmonogramy precyzyjnie określające w czasie kolejne bądź równoległe czynności procesu rekrutacji oraz ponoszone koszty.
Etapem następującym po okresie planowania jest wdroŜenie, kontrolowanie i korygowanie zaplanowanych działań. W przypadku rekrutacji
zewnętrznej, wdraŜana jest kampania rekrutacyjna i następuje przyciąganie jak największej liczby potencjalnych pracowników.
Kolejnym etapem jest badanie i selekcja kandydatów, co umoŜliwia ich porównanie i wybór najlepszych. Ostatecznym etapem selekcji
prowadzonej przez dział personalny i bezpośredniego przełoŜonego jest wyłonienie wąskiej grupy kandydatów (2-6) oraz przedstawienie ich
do ostatecznego wyboru i akceptacji. Wyboru dokonują zazwyczaj bezpośredni przełoŜony, pracownik działu rekrutacji oraz często szef danego
działu.
Szerszy opis procedur, metod i technik selekcji znajduje się w kolejnej części podręcznika.
Rekrutacja kończy się złoŜeniem propozycji zatrudnienia wybranemu kandydatowi (lub kandydatom) oraz podpisaniem umowy o pracę, po czym
następuje rozpoczęcie pracy, przekazanie obowiązków i proces adaptacji do pracy na nowym stanowisku.
3.2 Selekcja pracowników
3.2.1 Cele i etapy procesu selekcji
9
Termin „kompetencje” ma dwa podstawowe znaczenia1. Pierwsze znaczenie odnosi się do indywidualnej zdolności wykonywania pracy
w sposób odpowiedni, podczas gdy drugie znaczenie odnosi się do wzrostu umiejętności i wiedzy pracownika. W pierwszym znaczeniu
na kompetencje składają się zachowania jednostki potrzebne do odpowiedniego wykonania czynności. Odnoszą się one zarówno do obszaru pracy,
w którym osoba jest kompetentna, jak i samej osoby - jej zachowań i działań. Lista kompetencji zawodowych pozwala na identyfikację profilu
osób zatrudnianych na danych stanowiskach i odgrywa istotną rolę zarówno w procesie planowania personalnego (opis stanowisk pracy),
rekrutacji i selekcji (profile kompetencji na stanowiska) jak i szkoleniach (mapy kompetencji, deficyt kompetencji).
Terminem selekcja pracowników określa się procedury, metody i techniki wyboru kandydatów. Jej celem jest porównanie, ocena i wybór
najlepszych kandydatów na konkretne stanowisko. Rozbudowana procedura, stosowana w wypadku poszukiwania pracowników na stanowiska
najwyŜsze jest realizowana w kilku etapach: (1) preselekcja kandydatów - analiza zebranych dokumentów, (2) wstępne wywiady kwalifikacyjne,
(3) badania selekcyjne - testy, symulacje, gry, centrum oceny (assessment centre), (4) ostateczne wywiady kwalifikacyjne (5) wybór i porównanie
najlepszych kandydatów oraz spotkanie z przełoŜonymi, (6) ostateczny wybór kandydatów (Rysunek 3.2).
Rysunek 3.2 Selekcja pracowników

1
Za: Woodruffe „Competent by Any Other Name” „Personnel Management” 1991 nr 23 (9).
10
Preselekcja Analiza dokumentów
Podział na grupy
Wstępne wywiady Zaproszenie osób

kwalifikacyjne Wywiad merytoryczny
Wywiad psychologiczny
Badania selekcyjne
Testy (merytoryczne,
psychologiczne)
Badania selekcyjne
Ostateczne wywiady Symulacje
kwalifikacyjne Centrum oceny
Projekty
Referencje
Wybór i porównanie
Wybór ostatecznej grupy
najlepszych
Spotkanie kandydatów
kandydatów
z przełoŜonymi
Ostateczny wybór
kandydatów
Preselekcja polega na analizie otrzymanych dokumentów kandydatów2 oraz wyborze tych, którzy spełniają podstawowe kryteria.
W opisie stanowiska pracy znajduje się optymalny profil pracownika zatrudnianego na danym stanowisku. Zazwyczaj 2-4 kryteria są absolutnie
niezbędne i nie ma Ŝadnej moŜliwości zatrudnienia osoby nie spełniającej tych wymagań (np. stanowisko głównej księgowej - niezbędne
2
Dokumenty kandydatów otrzymywane na ofertę pracy - patrz: Praktyka.
11
doświadczenia zawodowe na podobnym stanowisku oraz wykształcenie ekonomiczne). Dlatego dokumenty wszystkich kandydatów nie
spełniających owych podstawowych wymagań moŜemy od razu odrzucić w pierwszym etapie selekcji (preselekcja). Dobrym zwyczajem jest
pisemne bądź telefoniczne poinformowanie kandydatów o decyzji oraz, w razie potrzeby, otrzymanie zgody na przechowywanie danych
osobowych w bazie danych kandydatów do ewentualnych dalszych selekcji. Na etapie preselekcji dokonuje się równieŜ uporządkowania
dokumentów pozostawionych do dalszej selekcji. Zazwyczaj zostają one podzielone na 2 lub 3 grupy, grupa A - kandydaci spełniający maksimum
formalnych kryteriów postawionych w profilu (wykształcenie, doświadczenie, znajomość języków, inne kwalifikacje), grupa B - kandydaci
spełniający nieco mniejszą ilość kryteriów (grupa dodatkowa), oraz kandydaci spełniający najmniejszą liczbę kryteriów (grupa rezerwowa). Proces
właściwej selekcji (wywiady kwalifikacyjne oraz badania selekcyjne) rozpoczynamy od grupy A, dopiero, jeŜeli w grupie A nie uda się znaleźć
właściwych osób, przechodzimy do następnych grup.
Praktyka
Dokumenty mogą przysyłać kandydaci bądź na konkretne ogłoszenie prasowe bądź ogólnie wyraŜające chęć podjęcia pracy w danej firmie.
W kaŜdym wypadku oferta pracy przysłana przez kandydata powinna zawierać list motywacyjny i Ŝyciorys zawodowy (łac. - Curriculum vitae,
skrót - CV, w Stanach Zjednoczonych - Resume). Przykład krótkiego, poprawnie skonstruowanego listu motywacyjnego i Ŝyciorysu zawodowego
(na podstawie wzorów z programu Word) poniŜej:
12
List motywacyjny
Jan Kowalski
ul. Iksińska 3
90-000 Warszawa
10 grudnia 2007
Szanowni Państwo,
zgłaszam swoją kandydaturę do pracy na stanowisku Regionalnego Kierownika SprzedaŜy

w Warszawie.
Za moim zatrudnieniem przemawia kilka argumentów:
• posiadam bogate doświadczenie oraz wiedzę w sferze zarządzania sprzedaŜą

i marketingiem usług finansowych,
• osiągam bardzo dobre wyniki w pracy,
• posiadam wysokie kwalifikacje zawodowe,
• mam zdolności przywódcze i organizacyjne oraz kilkuletnie doświadczenia kierownicze i handlowe,
• motywują mnie nowe wyzwania, dąŜę do pracy w organizacji dającej moŜliwości rozwoju zawodowego,
• interesuje mnie praca w regionie łódzkim.
JeŜeli moje kwalifikacje i doświadczenia zawodowe są zbieŜne z Państwa oczekiwaniami proszę o kontakt na numery telefonu: 000-00-00.
13
Z powaŜaniem,
Curriculum Vitae
Jan Kowalski
urodzony: 12.12.1962
adres: Iksińska
telefon: 000-00-00
Doświadczenie zawodowe:
1995.10 - obecnie XYZ Sp. z o.o. Warszawa

Regionalny Kierownik SprzedaŜy
• zarządzanie sprzedaŜą i marketingiem oddziału,
• zarządzanie grupą przedstawicieli handlowych,
• rekrutacja, motywowanie i ocena pracowników,
• współpraca z kluczowymi klientami.
1990. XI – 1995. 09 PPHU ABC . Łódź

Dyrektor ds. SprzedaŜy
• współtworzenie strategii marketingowej,
• kierowanie pracą Handlowców (7 osób),
• rekrutacja, szkolenie, motywowanie i ocena pracowników,
• współpraca z kluczowymi klientami.
Wykształcenie:
14
1991 – 1996 Uniwersytet Łódzki Łódź
• magisterium z ekonomii
1992 - 1997 Kursy: zarządzanie personelem, marketing, finanse:
1992.11 - Fundacja ABC - kurs „Handlowiec doskonały”
1992.12 - Fundacja ABC - kurs „Merchandising”
Dodatkowe kwalifikacje:
biegła znajomość języka angielskiego,
dobra znajomość języka rosyjskiego,
znajomość obsługi komputera (programy pakietu MS Office),
prawo jazdy kat. B.
3.2.2 Metody selekcji właściwej
NajwaŜniejszą i najczęściej stosowaną metodą selekcji pracowników są rozmowy kwalifikacyjne. Wstępny wywiad kwalifikacyjny
zazwyczaj prowadzony jest przez pracownika działu personalnego i słuŜy jako wstępny szczebel selekcji. Dopiero kiedy kandydat przejdzie przez
wstępny wywiad selekcyjny, zostają zastosowane inne metody. Wywiad pogłębiony prowadzony jest zazwyczaj przez bezpośredniego
przełoŜonego, często z udziałem pracownika działu personalnego. Składa się z dwóch części: merytorycznej, która dotyczy badania Ŝyciorysu
kandydata, kwalifikacji merytorycznych, doświadczeń zawodowych oraz psychologicznej - dotyczącej osobowości i predyspozycji psychicznych
kandydata. Wywiady mogą mieć postać: (1) wywiadów indywidualnych (jedna osoba prowadząca wywiad), (2) wywiadów panelowych (więcej niŜ
jedna osoba prowadząca wywiad, np. specjalista ds. kadr i kierownik liniowy), (3) wywiady komisyjne prowadzone zazwyczaj przez formalne
komisje liczące więcej niŜ 2 osoby. Wywiad powinien być prowadzony według jednolitego, wcześniej przygotowanego kwestionariusza
zawierającego pytania (lub przynajmniej listę poszukiwanych informacji). Taki kwestionariusz pozwala na porównanie kandydatów po serii
15
wywiadów kwalifikacyjnych, nawet jeśli nie pamiętamy juŜ poszczególnych osób.
Praktyka
Przykład uproszczonych kryteriów do kwestionariusza wywiadu na stanowisko:

1. Imię i nazwisko, wiek, miejsce zamieszkania
2. Doświadczenie zawodowe: ..............................
( ) w pełni adekwatne, ( ) adekwatne, ( ) dostateczne, ( ) niewystarczające
3. Wykształcenie zawodowe: ..............................
( ) w pełni adekwatne, ( ) adekwatne, ( ) dostateczne, ( ) niewystarczające
4. Przebieg pracy zawodowej: .............................
5. Kwalifikacje dodatkowe: ...................................
6. Opinia na temat osoby: ....................................
7. Opis zachowania: .............................................
8. Kwalifikacja do dalszej selekcji:
( ) zakwalifikować, ( ) nie kwalifikować
Przykład kwestionariusza łączącego kilka technik selekcyjnych na stanowisko handlowca. Ocena w punktach umoŜliwia porównywanie
kandydatów.
Techniki selekcji
Kompetencje śyciorys Wywiad Test
16
Doświadczenie zawodowe
Wiedza zawodowa
Prowadzenie samochodu
Znajomość języka
angielskiego
Wygląd
Umiejętności negocjacyjne
Współpraca
Komunikatywność
Organizacja pracy
Odporność na stres
Razem (liczba punktów)
Zasady prowadzenia wywiadu kwalifikacyjnego:

1. Przygotowanie kwestionariusza wywiadu i pytań.
2. Zaproszenie kandydatów (kandydaci na wyŜsze stanowiska nie powinni się spotykać).
3. Analiza Ŝyciorysu zawodowego.
4. Spokojne miejsce prowadzenia wywiadu.
5. Wprowadzenie.
6. Kolejność pytań i kontrola czasu wywiadu (od 30 min. do 2 godzin).
7. Pytania dotyczące Ŝyciorysu i kwalifikacji merytorycznych.
17
8. Pytania dotyczące osobowości kandydata.
9. Pytania nie powinny dotykać tematów mogących narazić na podejrzenia o dyskryminację (np. religia, poglądy polityczne, orientacja seksualna).
10. NaleŜy pozwolić kandydatowi na zadanie pytań dotyczących pracy.
11. Podsumowanie wywiadu i wypełnienie kwestionariusza wywiadu.
Podczas wywiadów kwalifikacyjnych stosowane są róŜne techniki i rodzaje pytań:
1. Technika epizodów (faktów krytycznych) dotyczy zadawania prostych pytań dotyczących behawioralnych opisów konkretnych zdarzeń z Ŝycia
zawodowego kandydata (np. pytania o konkretną sytuację kiedy kandydat popadł w konflikt ze współpracownikami).
2. Technika wywiadu stresującego lub pytań stresujących bywa stosowana przy rekrutacji na stanowiska menedŜerskie. WiąŜe się ona
z załoŜeniem, Ŝe w warunkach stresu ujawnią się prawdziwe zachowania kandydatów, które podczas wywiadu pozbawionego takich mogą być
ukrywane. Techniki budowania stresu polegają na aranŜacji miejsca i przestrzeni wywiadu (kilka osób prowadzących wywiad), sposobu zadawania
pytań (szybko zadawane pytania krzyŜowe, przerywanie odpowiedzi), wprowadzanie nerwowej atmosfery wywiadu i wreszcie pytania draŜliwe
a nawet napastliwe. Prowadzący wywiad oczekują od kandydata asertywności i rzeczowych odpowiedzi. Technika wywiadu stresującego
jest kontrowersyjna etycznie bowiem moŜe naruszać godność kandydatów.
3. Pytania otwarte dające moŜliwość swobodnej wypowiedzi kandydatom oraz moŜliwość pozyskania dodatkowych informacji.
4. Pytania zamknięte stanowiące potwierdzenie kwestii wypowiedzianych przez kandydata.
5. Hipotetyczne pytania, które stawiają kandydata w nowej sytuacji i mają dostarczyć informacji na temat potencjalnych zachowań kandydata
w nowych sytuacjach.
6. Pytania merytoryczne mające sprawdzać wiedzę i umiejętności zawodowe kandydatów.
7. Pytania kontrolne stanowią powtórzenie tych samych kwestii w róŜnym ujęciu i mają określić wiarygodność odpowiedzi kandydata.
Nie wolno zadawać pytań, które mogą stanowić podstawę do dyskryminacji ze względu na rasę, płeć, poglądy polityczne, wyznanie, światopogląd,
stan cywilny czy niepełnosprawność.
18
W czasie wywiadów kwalifikacyjnych naleŜy zwrócić uwagę na efekt pierwszego wraŜenia związany z rzutowaniem opinii ukształtowanej
w pierwszej minucie wywiadu na całościową ocenę kandydata. NaleŜy równieŜ z punktu widzenia osoby prowadzącej wywiad zminimalizować
wpływ "efektu halo", gdy jedna cecha kandydata jest oceniana pozytywnie moŜe rzutować na inne cechy i całościową ocenę kandydata.
Wywiad kwalifikacyjny jest podstawową techniką selekcyjną natomiast najlepsze efekty daje połączenie i wzajemna weryfikacja kilku technik.
Dość często stosowaną przed przedsiębiorstwa techniką są tzw. bio-dane. Technika polega na wypełnianiu kwestionariusza zawodowego,
który obok danych zawodowych zawiera serię pytań biograficznych (często powyŜej 100 pytań). Kandydaci mają zazwyczaj moŜliwości wyboru
spośród kilku alternatyw, co słuŜy później analizie i klasyfikacji ich odpowiedzi. Odpowiedzi słuŜą zbudowaniu sylwetki kandydata, którą
porównuje się z profilem optymalnym na dane stanowisko.
Innym rodzajem techniki selekcyjnej jest assesssment centre (centrum oceny) Technika polega na prowadzeniu ćwiczeń, gier i symulacji,
zwykle w grupie kandydatów, którzy są obserwowani i oceniani przez specjalistów. Zadania realizowane przez kandydatów powinny być związane
z umiejętnościami, wiedzą i postawami potrzebnymi na stanowisku pracy. Badane cechy często dotyczą współpracy w grupie, umiejętności
kierowniczych i przywódczych, które trudno jest ocenić na podstawie innych technik selekcyjnych (wywiad, testy, projekty). Oceniający
specjaliści zaopatrzeni są w kwestionariusze zawierające opisy zachowań i cech badanych kandydatów, które są wypełniane w trakcie
wykonywania przez nich ćwiczeń. Następnie oceny obserwatorów są zestawiane, porównywane, uśredniane i badana jest ich spójność. SłuŜy to
integracji i intersubiektywności oceny, dlatego powinno się je przeprowadzać w co najmniej trzech ćwiczeniach. Przy tym dobrze byłoby
wprowadzić sędziów (asesorów). Efektem takiej procedury są kwestionariusze ocen kandydatów zawierające miarodajne informacje na temat ich
zachowań i cech. Centrum oceny jest wykorzystywane do celów selekcji kandydatów, ale równieŜ słuŜy jako technika oceny juŜ zatrudnionych
pracowników oraz jako technika szkoleniowa.
W metodzie centrum oceny istnieje moŜliwość łączenia wielu technik selekcyjnych:
• metod komputerowych,
• metod kwestionariuszowych,
19
• symulacji,
• techniki zdarzeń krytycznych,
• wywiadu,
• studiów przypadków,
• prezentacji,
• testów osobowości.
Przykładem techniki często wykorzystywanej w zestawie ćwiczeń wchodzących w skład centrum oceny moŜe być ćwiczenie
zatytułowane „koszyk” (in-basket). Ćwiczenie to stosowane jest do badania stanowisk kierowniczych i oceny umiejętności planowania
i organizowania pracy własnej i podległych komórek. Kandydaci otrzymują zestaw zawierający studium przypadku przedsiębiorstwa, poczty
wchodzącej, memorandów, raportów, sprawozdań i innych dokumentów oraz zostają postawieni wobec sytuacji organizacji pracy i rozwiązania
problemu. Od jakości proponowanych rozwiązań (podziału poczty i dokumentacji, jej interpretacji i przesłania do odpowiednich osób) zaleŜy
ocena kandydata. Przykładowymi wymiarami ocenianymi na podstawie wyników i zachowania kandydatów mogą być:
• umiejętności podejmowania decyzji,
• umiejętności analityczne,
• planowanie i organizacja pracy własnej,
• delegowanie odpowiedzialności.
Innym przykładem zadania moŜe być ćwiczenie, w którym grupa badanych kandydatów jest dzielona na dwa zespoły i otrzymuje studium
przypadku z niepełnymi informacjami. Zadanie polega na prowadzeniu negocjacji, komunikacji i prezentacji opinii. Obserwatorzy mają
moŜliwość oceny następujących kryteriów:
• umiejętności komunikacyjne, negocjacyjne,
• umiejętności współpracy w grupie,
20
• zdolności kierownicze i przywódcze,
• asertywność,
• innowacyjność.
Następnym rodzajem technik selekcyjnych, które zresztą często są elementem centrum oceny są symulacje, które polegają na
aranŜowaniu sytuacji, problemów i zadań, które wiąŜą się z konkretnym miejscem pracy. Techniki symulacji mogą polegać na symulacjach
komputerowych konkretnych sytuacji, studiach przypadków, ćwiczeniach i zadaniach.
Kolejną często stosowaną techniką są róŜnego rodzaju testy. Mogą one mieć charakter merytoryczny, dotyczący oceny wiedzy
i umiejętności zawodowych kandydata. Testy lepiej oceniają wiedzę niŜ umiejętności kandydata, poniewaŜ mają charakter teoretyczny.
Alternatywą wobec testów merytorycznych jest rozmowa z ekspertem i pytania merytoryczne zadane podczas wywiadu kwalifikacyjnego. Drugim
rodzajem stosowanych testów są testy psychologiczne, słuŜące przede wszystkim badaniu sfery umysłu i osobowości oraz dodatkowo sfery
temperamentu i woli. Wyniki pochodzące z badań testami psychologicznymi powinny być porównywane z profilem optymalnym kandydata na
konkretne stanowisko pracy. Przykładem testu dotyczącego sfery umysłu moŜe być test na inteligencję (IQ), na szybkość i logiczność myślenia, na
myślenie konwergencyjne (Kopaliński: "proces myślowy, w którym następuje gromadzenie faktów i organizowanie ich w porządku logicznym
i we właściwej kolejności") i dywergencyjne (Kopaliński: "proces myślowy zakładający wiele punktów widzenia i obejmujący liczne moŜliwości
problemu, bez troski o 'poprawną' odpowiedź czy 'logiczny' układ"), na myślenie matematyczne i językowe. Testy badające sferę osobowości
wiąŜą się z badaniem cech osobowości, które mogą przyczynić się do osiągnięcia sukcesu w pracy na konkretnym stanowisku. Najbardziej
znanym wykazem cech osobowości jest tzw. „wielka piątka”, która jest przez kilku psychologów3 uwaŜana za wystarczającą w badaniach i opisie
osobowości dla celów doradztwa zawodowego:
3
JarmuŜ, 1995.
21
1. Ekstrawersja - Introwersja
Ekstrawersja dotyczy kontaktów społecznych i otwartości społecznej, z którą wiąŜą się następujące cechy: serdeczność, towarzyskość, aktywność.
Introwersja jest zamknięciem na kontakty społeczne i wiąŜe się z: chłodem, wstrzemięźliwością, unikaniem kontaktów społecznych.
2. Ugodowość - Antagonizm
Ugodowość kojarzona jest ze szczerością, ufnością, altruizmem, ustępliwością, natomiast antagonizm określa ludzi podejrzliwych, złośliwych.
3. Sumienność - Chaotyczność
Ludzie sumienni są: zorganizowani, odpowiedzialni, ambitni, wytrwali, natomiast ludzie chaotyczni są mało odpowiedzialni, leniwi, mało
ambitni.
4. Stabilność emocjonalna - Labilność emocjonalna
Stabilność emocjonalna niesie ze sobą opanowanie, pewność siebie, odporność na stres. Jednostki niestabilne emocjonalnie (labilne) wykazują
wrogość, wysoki poziom lęku, impulsywność, skłonność do depresji.
5. Otwartość na doświadczenia - Zamknięcie na doświadczenia
Otwartość na doświadczenia wiąŜe się z ciekawością, dąŜeniem do nowych doznań, fantazją. Zamknięcie na doświadczenia kojarzy się
z konwencjonalnością i rutyną.
Wielu teoretyków nie uznaje jednak perspektywy, Ŝe jedynie na podstawie analizy pięciu wymiarów moŜna wnioskować o osobowości
jednostki, stąd w wielu testach psychologicznych, badaniach i profilach jednostek stosowane są szersze wykazy cech psychologicznych.
Przykładowy, poszerzony wykaz badanych cech umysłu i osobowości obejmuje większą ilość wymiarów, które mogą się znaleźć w profilu cech
kandydata.
Umysł:
• inteligencja,
• szybkość myślenia,
22
• logiczność myślenia,
• myślenie konwergencyjne,
• myślenie dywergencyjne,
• rozumowanie matematyczne,
• rozumowanie językowe,
• umiejętności analityczne,
• umiejętności syntetyczne,
• aktywność umysłowa.
Osobowość:
• otwartość,
• pobudliwość,
• inicjatywa,
• uczuciowość,
• energia,
• witalność,
• ekspansywność,
• uporządkowanie,
• kreatywność,
• wytrwałość.
Testy psychologiczne dzielą się na testy psychometryczne (standaryzowane) oraz testy projekcyjne. Psychometryczne mogą badać sferę
umysłu, osobowości, woli i temperamentu. Cechuje je wysoka standaryzacja, polegająca na stawianiu tych samych pytań (najczęściej w formie
23
ankiety) w takich samych warunkach (najczęściej z ograniczeniem czasu wypełniania). Do oceny kandydatów stosuje się jednolite kryteria, które
mierzą, najczęściej liczbowo, poziom natęŜenia danej cechy.
Praktyka:
Przykładami testów standaryzowanego słuŜącemu badaniu osobowości kandydata do celów konfrontacji z profilem cech optymalnych na dane
stanowisko, mogą być test Meyers-Briggs Type Indicator® (MBTI®) czy test Thomas InternationalTM. Testy te pozwalają na analizę wypełnionych
przez kandydata testów i zbudowania na ich podstawie profilu osobowości. Następnie badana jest korelacja danego profilu osobowości
w konfrontacji z profilem optymalnym na dane stanowisko.
Przykładowo profil osobowości kandydata uzyskany dzięki testowi MBTI® obejmuje następujące wymiary:
1. Ekstrawersja - Introwersja
2. Syntetyczność - Analityczność
3. Myślenie - Emocje
4. Sędzia - Obserwator
Połączenie czterech cech tworzy odpowiedni model osobowości. W Stanach Zjednoczonych przeprowadzono rozległe badania, które wiąŜą
konkretny model osobowości z sukcesem w danym rodzaju pracy. I tak przykładowo osoba mająca profil ESMS powinna skutecznie działać na
stanowiskach kierowniczych (ekstrawertyk, sędzia i myśliciel) tam gdzie potrzebne jest całościowe, strategiczne spojrzenie (syntetyk).
Profil osobowości kandydata uzyskany dzięki testowi Thomas InternationalTM obejmuje nieco inne wymiary:
• dominacja,
• komunikacja,
• spójność,
• adaptacja.
Dzięki zastosowaniu tego testu moŜliwe jest uzyskanie modelowego profilu osobowości.
24
Tego typu badania są bardzo przydatne dla młodych osób pragnących dokonać wyboru drogi zawodowej, bowiem poznanie profilu osobowości
moŜe przyczynić się do wyboru pracy i zawodu, który w przyszłości będzie przynosił satysfakcję.
Inne, często stosowane testy osobowości słuŜące do celów selekcji są zaadoptowanymi testami klinicznymi np. EPQ (S. B. G. Eysenck,
H. J. Eysenck, P. Barret), Kwestionariusz osobowości Cattella czy Inwentarz psychologiczny H. G. Gougha.
Drugim rodzajem testów psychologicznych, rzadziej uŜywanych do celów selekcji i mających zastosowanie głównie do badania sfery
osobowości są testy projekcyjne. Są to zazwyczaj testy kliniczne. Nie są one standaryzowane, nie mierzą natęŜenia poszczególnych cech
i wymiarów, lecz dąŜą wprost do zbudowania modelu osobowości badanej osoby. Zakładają one, Ŝe człowiek rzutuje (dokonuje projekcji) swoją
osobowość na tworzone przez siebie przedmioty i idee. Przykładem testu projekcyjnego moŜe być test drzewa czy domu (wykonany przez badaną
osobę rysunek drzewa lub domu podlega interpretacji). Komentowanie tego typu testów jest związane z porównaniem wielu przypadków i moŜe
być prowadzone jedynie przez specjalistę.
Dość kontrowersyjną techniką selekcyjną, która w analizach porównawczych uzyskuje niskie wskaźniki trafności jest grafologia. Polega
ona na analizie pisma kandydatów, które ma odzwierciedlać ich cechy psychiczne. Grafologia jest najczęściej stosowana przez firmy francuskie,
rzadziej przez angielskie, niemieckie i amerykańskie. Porównanie trafności prognostycznej metod selekcyjnych zawiera Tabela 3.1. (porównanie
w jakim stopniu potrafią przewidzieć skuteczność pracy kandydata zatrudnianego na stanowisku menedŜerskim).
Rzadko stosowaną metodą selekcyjną jest przygotowanie projektu. WiąŜe się ono z zaawansowanym etapem selekcji, gdy małej grupie
kandydatów (2-3 osoby) powierza się zadanie zbudowania projektu organizacyjnego i na podstawie jego oceny dokonuje merytorycznego wyboru
kandydata (formuła częściej stosowana w konkursach).
Tabela 3.1 Trafność prognostyczna metod doboru zawodowego kierowników

[za: Chełpa S., Suchodolski A., Witkowski T., 1998]
25
Ocena trafności (za: Armstrong M., 1996):
0,29 i mniej - słaba
0, 30 - o,39 - do przyjęcia
0,40 - 0,49 - dobra
0,50 i więcej - bardzo dobra
Wywiad Aplikacje Testy Testy Bio-dane Centrum Referen- Grafolo-
osobo- Umiejęt- oceny cje gia
wości ności
0,09- 0,38 0,15-0,39 0,25- 0,18- 0,43- (-0,16)- 0
0,37 0,53 0,40 0,65 0,26
Metodą selekcyjną jest równieŜ badanie referencji kandydata poprzez zaczerpnięcie opinii w poprzednich miejscach pracy kandydata. Trzeba
jednak zauwaŜyć, Ŝe pytane osoby mogą odmówić odpowiedzi na nasze pytania (powołując się np. na ustawę o ochronie danych osobowych) lub
odpowiadać na pytania nieprawdziwie czy wymijająco.
W polskich przedsiębiorstwach stosowane są róŜne metody doboru kandydatów chociaŜ zdecydowaną przewagę mają badania dokumentów
i wywiady kwalifikacyjne (Tabela 3.2). Ze względu na wysoką wartość prognostyczną warto polecić centrum oceny (assessment centre).
26
Tabela 3.2. Metody doboru wykorzystywane w Polsce

[za: Chełpa S., Suchodolski A., Witkowski T., 1998]
Częstość Wywiad Aplikacje Referencje Testy Testy zdolności Grafologia Dane Biograficzne Centrum
stosowania osobowości oceny
nigdy 0 1,4 16.6 69,4 70,8 95,8 11,1 94,4
Mniej niŜ w 6,3 0 27,8 12,5 12,5 2,8 5,6 2,8
połowie
przypadków
W połowie 12,5 6,9 19,4 5,6 8,3 1,4 11,1 0
przypadków
Więcej niŜ w 13,9 5,6 18,1 5,6 2,8 0 4,1 1,4
połowie
przypadków
zawsze 66,7 86,1 18,1 6,9 5,6 0 68,1 1,4
stosowane
Dane liczbowe wyraŜone w procentach

Na podstawie badań w 72 firmach Dolnego Śląska
78
Studium przypadku
Firma Gamma jest zachodnioeuropejskim producentem artykułów gospodarstwa domowego. Decyzja budowy fabryki w Polsce zapadła
stosunkowo szybko. W Polsce intensywnie działała konkurencja od kilku lat, stąd w 1997 roku pojawiła się konieczność zatrudnienia kadry
kierowniczej do nowo budowanej fabryki. Zachodnia firma nie miała w Polsce większych doświadczeń, skazana była więc na zlecenie
przeprowadzenia rekrutacji firmie doradztwa personalnego w Polsce.
Plany przewidywały konieczność zatrudnienia w ciągu 6 miesięcy 70 pracowników na stanowiska kierownicze i biurowe oraz 400 na
stanowiska produkcyjne w ciągu kolejnych 3 miesięcy. Negocjacje z przedstawicielami firm konsultingowych prowadzili menedŜerowie pracujący
w macierzystej fabryce. Nieznajomość polskiego rynku spowodowała wiele nieporozumień. Proces rekrutacji przeprowadzony przez firmę
doradczą obejmował stanowiska kierownicze, lecz nie uwzględniał, niestety, kultury organizacyjnej i specyfiki pracy na danym stanowisku.
Renomowana firma doradcza zdołała przy pomocy metod aktywnego poszukiwania znaleźć kandydatów na kilka najwyŜszych stanowisk
menedŜerskich. Rekrutacja prowadzona przy wsparciu firmy doradczej okazała się skuteczna na typowych, wyŜszych stanowiskach takich jak
główny księgowy, dyrektor ds. marketingu i inne, natomiast w przypadku wyspecjalizowanych stanowisk kierowniczych w sektorze technicznym
i produkcyjnym rekrutacja była mało skuteczna. Na rynku pracy brakowało osób z kwalifikacjami, a firma doradcza nie dysponowała
specjalistami, którzy mogliby zweryfikować wiedzę i umiejętności techniczne kandydatów. W rezultacie po upływie 3 miesięcy Gamma
zdecydowała się prowadzić rekrutację własnymi siłami przez nowo zatrudnionych pracowników działu personalnego. Kampania ogłoszeniowa
w dodatkach o pracy dała efekty porównywalne z osiąganymi przez agencje doradztwa personalnego, przy niŜszych kosztach.
79
4. MOTYWOWANIE, WYNAGRADZANIE
I OCENA PERSONELU
4.1 Istota motywowania
4.1.1 Definicja i podstawy motywowania
Motywowanie polega na skłonieniu pracowników przez kierującego do działania zgodnego z wolą kierującego poprzez odpowiedni dobór
metod, narzędzi i technik motywowania. Dobór czynników motywujących konkretnego pracownika zaleŜy od:
• potrzeb indywidualnych pracownika,
• rozumienia procesu motywowania przez kierującego oraz znajomości technik motywacyjnych i umiejętności motywowania,
• czynników sytuacyjnych.
Przy opisie indywidualnych potrzeb pracownika zazwyczaj odwołuje się do kilku ogólniejszych teorii opisujących strukturę potrzeb człowieka
w odniesieniu do pracy zawodowej. Do tego typu teorii naleŜą:
1. Hierarchia potrzeb A. Maslowa, wedle której potrzeby ułoŜone są hierarchicznie, w pierwszej kolejności zaspokajane są potrzeby niŜszego
rzędu (fizjologiczne, bezpieczeństwa), a dopiero później rodzą się i uzyskują znaczenie potrzeby wyŜszego rzędu (kontaktów społecznych i
uznania) i najwyŜszego rzędu (samorealizacji). W odniesieniu do pracy zawodowej oznacza to, Ŝe w pierwszej kolejności zaspokajamy
elementarne potrzeby materialne (wynagrodzenie), następnie poszukujemy bezpieczeństwa i stabilności, wysokiej jakości kontaktów społecznych
(dobrej atmosfery i akceptacji w pracy) oraz samorealizacji (wykonywania tego co przynosi satysfakcję i pozwala na wyraŜanie siebie) (Rysunek
4.1).
2.Teoria dąŜeń J. W. Atkinsona, zakładająca, Ŝe ludzie mają trzy rodzaje dąŜeń, które występują w róŜnym natęŜeniu i są wyraŜane w róŜny
sposób. Te podstawowe dąŜenia to: (1) osiągnięcia zawodowe i twórczość, (2) władza, (3) przynaleŜność społeczna i dobre kontakty z otoczeniem.
Rysunek 4.1 Piramida potrzeb A. Maslowa

[źródło: A. H. Maslow “W stronę psychologii istnienia”, 1986]
Samorealizacji
Uznania
Kontaktów społecznych
Bezpieczeństwa
Fizjologiczne
3. Dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Hertzberga, opisująca motywatory takie jak: osiągnięcia, uznanie za wysiłek, treść pracy, satysfakcję z pracy,
uznanie, awans, rozwój oraz czynniki higieniczne (hygienie conditions) stanowiące elementy otoczenia pracy takie jak: polityka firmy,
odpowiednie wynagrodzenie, stosunki międzyludzkie i atmosfera pracy, pewność miejsca pracy, sposób kierowania, status.
4. Teoria trzech potrzeb D. C. McClellanda wyróŜniająca: (1) potrzeby władzy, (2) przynaleŜności i (3) osiągnięć.
5. Teoria ERG C. P. Alderfera identyfikująca potrzeby: egzystencji, kontaktów społecznych oraz rozwoju.
82
W teoriach procesów motywacyjnych większy nacisk, w przeciwieństwie do teorii potrzeb i dąŜeń, jest kładziony na sam przebieg procesu
motywacyjnego. Istotne jest w jaki sposób poŜądane działania pracowników mogą być wywoływane, wzmacniane i podtrzymywanie.
Do najwaŜniejszych teorii procesu naleŜą:
1. Teoria warunkowania instrumentalnego Skinnera (behawioryzm) zakładająca, Ŝe ludzie uczą się poŜądanych (wzmacnianych pozytywnie)
zachowań pod wpływem doświadczenia. MoŜliwe jest modyfikowanie zachowań pracowników poprzez dobór elementów warunkowania
pozytywnego i negatywnego.
2. Model oczekiwań Portera i Lawera zakładający współistnienie wielu czynników motywujących, które związane są z podejmowaniem decyzji
o określonym sposobie pracy przez pracownika (Rysunek 4.2).
Rysunek 4.2 Model oczekiwań Portera i Lawera

[źródło: X. Gliszczyńska “Poznawcze modele pracowników”]
Informacja zwrotna
Wartość oczekiwana
(nagrody) Ocena słuszności nagrody
Praca, Wykonanie Nagroda Zadowolenie,

wysiłek zadania satysfakcja z pracy
Porównanie ze
Przewidywanie subiektywne, standardami
prawdopodobieństwo, Ŝe społecznymi
WYSIŁEK przyniesie
nagrodę
Informacja zwrotna
83
3. Teoria wyznaczania celów Lathama i Locka zakładające, Ŝe pracownicy są motywowani do pracy poprzez stawianie realistycznych
i akceptowalnych przez pracowników celów.
4. Teoria sprawiedliwego nagradzania J. S. Adamsa zakładająca, Ŝe motywacja wiąŜe się z porównaniem relacji wkładu pracy i uzyskanych
efektów między samą jednostką a innymi pracownikami. Jednostka, która dostrzega niesprawiedliwość między wkładem pracy a ekwiwalentem
będzie dąŜyć do zmniejszenia subiektywnej odczuwanej niesprawiedliwości poprzez modyfikację swoich działań.
5. Teoria oczekiwań Vrooma, według której motywacja jest złoŜona z trzech składników: oczekiwania co do wyników zachowania, wartości tych
wyników oraz instrumentalności wyników tzn. przekonania, Ŝe wynik łączy się z poŜądanym skutkiem.
6. Teoria uczenia się społecznego Bandury łączy elementy teorii oczekiwań i behawioryzmu. Uwzględnia rolę uczenia się poprzez wcześniejsze
doświadczenia jak i znaczenie czynników wewnętrznych (psychologicznych) takich jak oczekiwania.
WaŜnym elementem róŜnych koncepcji opisujących potrzeby i dąŜenia indywidualne pracowników oraz procesy motywowania jest wprowadzenie
podział na czynniki motywujące wewnętrzne (intrinsic motivation) oraz czynniki motywujące zewnętrzne (extrinsic motivation).
Czynniki motywacyjne wewnętrzne są zinternalizowanymi motywami działania, które uwaŜane są przez pracownika za własne, przynaleŜne sferze
wolnego wyboru, naleŜą do nich poczucie odpowiedzialności (poczucie waŜności pracy i wewnętrznej konieczności jej wykonywania),
chęć własnego rozwoju, zainteresowanie pracą i organizacją. Czynniki motywacyjne zewnętrzne to działania motywacyjne, które są odczuwane
przez pracowników jako naciski zewnętrzne. Przykładem czynników motywacyjnych zewnętrznych mogą być płace, nagrody, awanse, kary
dyscyplinarne itd. W praktyce niezbędne jest występowanie obu grup czynników motywacyjnych. Czynniki zewnętrzne wywierają duŜy wpływ
motywacyjny, ale zazwyczaj na krótszy okres czasu niŜ czynniki wewnętrzne.
Proces motywowania wiąŜe się z koniecznością ustalenia potrzeb jednostek, wywołania chęci ich zaspokojenia, ustalenia celów działania
motywowanego pracownika oraz ich przekazania, działania, oraz osiągnięcia załoŜonych celów. JeŜeli pierwsza sekwencja działań nie prowadzi
do osiągnięcia celów powinna być powtórzona aŜ do skutku.
84
4.1.2 Składniki procesów motywacyjnych w organizacji
Szeroko pojęty obszar motywowania (Rysunek 4.3) obejmuje:

1. Aspekty kierowania pracowników1
2. Wynagradzanie materialne pracowników
3. Wynagradzanie niematerialne pracowników (motywowanie niematerialne)
4. Ocenianie pracowników.
Rysunek 4.3. Obszary motywowania w organizacji

1
Tematowi kierowania pracowników poświęcony jest cały czwarty rozdział tego podręcznika.
85
Obszar motywowania w organizacji
Kierowanie Motywowanie
niematerialne
Wynagradzanie Ocena
Model działań motywacyjnych w organizacji moŜna przedstawić jako kilku etapowy proces (Rysunek 4.4).
Rysunek 4.4. Model przebiegu procesu motywacyjnego

[źródło: Z. Jasiński “Motywowanie w przedsiębiorstwie”, 1998].
86
Określenie celu pracy
Formowanie zadań dla pracowników
Ustalanie kryteriów
i sposobów oceny realizacji zadań
Poznanie celów i oczekiwań pracowników
Poszukiwanie środków motywujących
Ocena potencjalnych kierunków

i siły oddziaływania środków motywujących
Negatywna OCENA
Pozytywne
WDROśENIE
Obserwacja zachowań pracowników

i wyników ich pracy
ZACHOWANIA
I WYNIKI
Niezgodne z oczekiwaniami
Zgodne z oczekiwaniami
REALIZACJA
Obszar działań motywacyjnych
87
4.2 Wynagradzanie pracowników
4.2.1 Znaczenia wynagradzania
Pojęcie wynagradzania pracowników jest uŜywane w dwóch podstawowych znaczeniach. W znaczeniu szerokim obejmuje wszystkie
formy materialnych i niematerialnych ekwiwalentów pracy, które otrzymuje pracownik od pracodawcy. Wynagradzanie w znaczeniu szerokim
obejmuje:
• wynagradzanie materialne finansowe i niefinansowe takie jak płace podstawowe, premie, nagrody, świadczenia,
• wynagrodzenie polityczne związane z zaspokojeniem potrzeb władzy, składać się nań moŜe zwiększenie zakresu odpowiedzialności,
liczby podwładnych, kontroli, dostępu do zasobów,
• wynagrodzenie techniczne dające moŜliwości rozwiązywania problemów, uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar efektów,
• wynagrodzenie społeczne związane z określoną identyfikacją, toŜsamością społeczną, statusem, uznaniem, zaufaniem,
• wynagrodzenie samorealizacyjne wiąŜe się z umoŜliwieniem pracownikowi wykonywania działań przynoszących mu satysfakcję
oraz z moŜliwościami rozwoju zawodowego i kształcenia.
Wynagradzanie w znaczeniu węŜszym obejmuje jedynie pierwsze z wyŜej wymienionych elementów szeroko definiowanego wynagradzania tzn.
róŜne formy wyłącznie materialnych ekwiwalentów pracy, które otrzymuje pracownik od pracodawcy. W tym paragrafie wynagradzanie będzie
definiowane w węŜszym znaczeniu, natomiast elementom motywowania i wynagradzania niematerialnego poświęcony jest paragraf 4.3.
4.2.2 Podstawy systemu wynagradzania w przedsiębiorstwach
88
Płaca jest wynagrodzeniem za świadczoną pracy naleŜną z tytułu zawarcia umowy o pracę. Płaca w przedsiębiorstwach pełni kilka
podstawowych funkcji:
1. Funkcja motywacyjna płacy wiąŜe się z faktem, Ŝe efektywne zróŜnicowanie płac w przedsiębiorstwie skłania ludzi do podejmowania wysiłku
pracy, poprawy jakości i efektywności pracy, rozwoju zawodowego i doskonalenia kwalifikacji zawodowych. Płaca słuŜy jako skuteczne narzędzie
skłaniania pracowników do realizacji określonych działań.
2. Funkcja dochodowa płacy wiąŜe się z faktem, Ŝe dla większości gospodarstw domowych płace są jedynym źródłem utrzymania i przekładają się
bezpośrednio na poziom i standard Ŝycia pracowników.
Płace w przedsiębiorstwach zaleŜą od kilku zmiennych:
1. Generalnej sytuacji przedsiębiorstwa na rynku, jego dochodów, których pochodną jest globalny fundusz wynagrodzeń (budŜet, który moŜe być
mierzony relacją w stosunku do przychodów podmiotu gospodarczego, relacja ta zaleŜy od rodzaju działalności, i innych czynników).
2. Zewnętrznej wartości określonego typu pracy. Pracodawca musi proponować pracownikom płace, które są zbliŜone poziomem do lokalnego
rynku pracy.
3. Wewnętrznej wartości określonego typu pracy. Pracodawca wyznaczając płace na określonych stanowiskach musi liczyć się ze znaczeniem,
istotnością danego stanowiska dla przedsiębiorstwa. Badaniu istotności stanowiska dla przedsiębiorstwa mogą słuŜyć róŜne techniki
organizatorskie np. wartościowanie pracy.
4. Wkładu pracy określonej osoby lub zespołów w rezultaty całego podmiotu gospodarczego.
5. Regulacje prawa pracy (np. płaca minimalna) oraz lokalnego prawa pracy (układy zbiorowe, regulaminy wynagradzania, skutki negocjacji
pracodawcy ze związkami zawodowymi.
6. Poczucia sprawiedliwości, które powinno uwzględniać oparcie wysokości wynagrodzenia na róŜnicach w treści i jakości pracy oraz
niezbędnych kwalifikacjach zatrudnionych na danych stanowiskach.
89
Praktyka
Analiza płac w przedsiębiorstwach na określonych stanowiskach, w określonych branŜach moŜe opierać się na częściowych danych pozyskanych
z rynku pracy w procesie rekrutacji pracowników lub badań płacowych (salary survey) prowadzonych przez wyspecjalizowane firmy zarządzania
zasobami ludzkimi (human resources). Informacja na temat płac na poszczególnych stanowiskach na danym lokalnym rynku pracy pozwala
na racjonalne kształtowanie płac w przedsiębiorstwie. Dzięki tym informacjom moŜemy zaproponować pracownikom konkurencyjną, lecz zarazem
nie nadmiernie wygórowaną płacę. Informacje dostarczane w badaniach płac dają dane statystyczne (średnie, mediany, kwartyle), a nie dane
na temat konkretnego podmiotu (np. konkurenta). Przykładami firm prowadzących tego typu badania w całej Polsce mogą być Neumann Institute
czy Hay Management.
4.2.3 Składniki systemu wynagradzania w przedsiębiorstwach
Na system wynagradzania w przedsiębiorstwach składają się róŜne elementy:

1. Płaca podstawowa
2. Wynagrodzenie zmienne (premie, bonusy, nagrody)
3. Pozostałe składniki płac
4. Świadczenia płacowe
5. Świadczenia materialne, pozapłacowe
6. Zasady wynagradzania (system premiowy i motywacyjny, system taryfowy, zasady zaszeregowania pracowników).
Wynagrodzenie całkowite stanowi sumę płacy podstawowej, wynagrodzenia zmiennego, pozostałych składników płac, świadczeń płacowych oraz
świadczeń materialnych, pozapłacowych.
90
Płaca całkowita obejmuje sumę płacy podstawowej, wynagrodzenia zmiennego, pozostałych składników płac i świadczeń płacowych.
Świadczenia materialne, pozapłacowe to takie elementy świadczeń pracowniczych, które moŜna w sposób bezpośredni przeliczyć na
wynagrodzenie finansowe np. samochód słuŜbowy, opcje na akcje, ubezpieczenie, dodatkowe odprawy (wychodzące poza regulacje prawa pracy).
Świadczenia pozamaterialne nie wchodzą w zakres wąsko rozumianego wynagradzania i obejmują powiększenie władzy, odpowiedzialności,
dodatkowe szkolenia itp.
Wynagrodzenie w przedsiębiorstwie stanowi połączenie róŜnych elementów płacowych.:
I. Wynagrodzenia osobowe
1. Wynagrodzenia pracowników naleŜne z tytułu stosunku pracy
• wynagrodzenie zasadnicze
• dodatki stałe i czasowe (za szczególne kwalifikacje, za szczególne warunki pracy)
• premie wypłacane regularnie
• wynagrodzenia za godziny nadliczbowe
• wynagrodzenia za czynności przewidziane poza obowiązującym pracownika wymiarem (np. dyŜury)
• zasiłki chorobowe
• świadczenia odszkodowawcze
• odprawy
• wynagrodzenia za czas niewykonywania pracy (przestoje, urlopy)
• dopłaty wyrównawcze (np. do poziomu najniŜszego wynagrodzenia)
• świadczenia deputatowe lub ich ekwiwalenty
• dodatkowe wynagrodzenia i świadczenia wynikające z lokalnego prawa pracy oraz szczególnych przywilejów kart pracowniczych
• inne, nieregularne składniki wynagrodzeń (np. nagrody, nieperiodyczne premie)
91
2. Wynagrodzenia uczniów z tytułu umowy o pracę w celu przygotowania zawodowego
3. Wynagrodzenia osób wykonujących pracę nakładczą
II. Wynagrodzenia bezosobowe
1. Wynagrodzenia osób zatrudnionych na zasadzie umowy-zlecenia
2. Wynagrodzenia osób zatrudnionych na zasadzie umowy o dzieło
III. Honoraria
1. Wynagrodzenia wypłacane na podstawie umowy-zlecenia lub umowy za prace twórcze, autorskie (np. tantiemy twórców, pisarzy,
kompozytorów)
2. Wynagrodzenia za opracowania naukowo-badawcze i rozwojowe w zakresie prac twórczych wykonywanych przez pracowników naukowych
i dydaktycznych placówek naukowych i szkół wyŜszych poza obowiązującym czasem i wymiarem zajęć
IV. Wynagrodzenia agencyjno-prowizyjne
V. Wypłata z zysku do podziału i z nadwyŜki bilansowej w spółdzielniach.
4.2.4 Formy wynagrodzenia w przedsiębiorstwach
Wynagrodzenie stanowi ogół wydatków pienięŜnych oraz świadczeń w naturze, wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia
w podmiocie gospodarczym i obliczanych według zasad wynagradzania.
Podział sposobów wynagradzania obejmuje wiele moŜliwych form:
1. Forma czasowa
Polega na związaniu wynagrodzenia z czasem, w którym pracownik pozostaje w dyspozycji pracodawcy. Nie ma bezpośredniego związku między
wynagrodzeniem a jakością i wydajnością pracy. Tego typu forma wynagrodzenia obejmuje wynagrodzenie podstawowe.
92
Wysokość tego wynagrodzenia jest uzaleŜniona od:
• stopnia trudności pracy,
• wymagań kwalifikacyjnych wobec pracownika,
• wymagań umysłowych,
• wymagań fizycznych,
• zakresu odpowiedzialności,
• warunków pracy.
Tego typu wynagrodzenie zapewnia pracownikom poczucie stabilności. Częściej jest stosowane w przypadku pracy trudnej do oceny,
zwłaszcza w krótszych okresach czasu i w formie ilościowej.
2. Forma premiowa
Forma premiowa wiąŜe wysokość wynagrodzenia z jakością i wydajnością pracy, pełni więc istotną funkcję motywacyjną. Premia stanowi
najczęściej uzupełnienie wynagrodzenia całkowitego. Ma ona charakter motywacyjny. MoŜliwe są równieŜ jednak formy wynagrodzenia, których
wyłącznym składnikiem jest premia np. mająca charakter prowizji.
3. Forma akordowa
Forma akordowa powstała w ścisłym związku z produkcją w przedsiębiorstwie. Obecnie jej popularność spada. Akord bardzo silnie i
bezpośrednio wiąŜe wynagrodzenie z wydajnością pracy (najczęściej prostej, produkcyjnej). W momencie powstania akord funkcjonował jako
całkowicie niezaleŜna, wyłączna forma wynagrodzenia całkowitego, które wyliczano według liczby jednostek wykonanych w jednostce czasu.
Funkcjonują róŜne formy wynagrodzenia akordowego:
• akord prosty, gdy stawka wynagrodzenia jest stała za kaŜdą wykonaną jednostkę pracy, niezaleŜnie od stosunku ilości jednostek do załoŜonej
normy;
• akord progresywny lub degresywny wiąŜący wzrost wynagrodzenia w zaleŜności od stosunku do załoŜonej normy produkcyjnej.
93
W przypadku akordu progresywnego stawka akordowa wzrasta po przekroczeniu normy (czasem moŜliwe jest kilka progów), zaś w przypadku
akordu degresywnego stawka maleje po przekroczeniu normy produkcyjnej;
• akord indywidualny lub grupowy gdy podstawą obliczania wynagrodzenia jest praca indywidualnego pracownika albo grupy pracowniczej
(np. brygady);
• akord pośredni, w którym stawki wynagrodzenia ustalane są jako pewien procent stawki określonej grupy pracowników przedsiębiorstwa
tzw. pracowników przodujących (wiodących).
4. Forma zadaniowa
Podstawą wynagrodzenia jest tu stopień wykonywania określonych postawionych pracownikom zadań. Postawione zadania powinny być ustalane
przez przełoŜonych w porozumieniu z pracownikiem. Zadaniowa forma przewiduje zazwyczaj wynagrodzenie podstawowe - stałe oraz część
zmienną, która zaleŜy od realizacji postawionych zadań. Tego typu wynagrodzenie moŜna podzielić na dwa rodzaje:
• wynagrodzenie zadaniowe, które zaleŜy od zakończenia realizacji zadania (np. stały bonus wypłacany jedynie w przypadku pozytywnego
zakończenia realizacji postawionego zadania);
• wynagrodzenie zadaniowe, które zaleŜy od stopnia i czasu realizacji zadania (co oznacza, Ŝe część wynagrodzenia moŜe być wypłacone nawet
jeŜeli zadanie nie jest do końca zrealizowane w danym czasie).
5. Forma prowizyjna
Jest to forma, która bywa wiązana z formą premiową lub jest wydzielana jako samodzielna forma płatności. Stanowi ona procent od transakcji
zrealizowanych przez pracownika i dlatego w większości przypadków dotyczy stanowisk handlowych. PrzewaŜnie wyliczenie wartości transakcji
wiąŜe się z obliczeniem obrotu, zysku, czy przychodu (w Polsce zazwyczaj wiązanego z faktycznym ściągnięciem płatności od kontrahenta).
Forma prowizyjna jest silnie motywująca i pozwala najwydajniejszym pracownikom osiągnąć relatywnie wysokie wynagrodzenia.
MoŜna wyróŜnić dwa rodzaje prowizji:
• prowizja prosta, stanowiąca określony stały procent od zrealizowanych transakcji;
94
• prowizja złoŜona (najczęściej progresywna, rzadziej degresywna), gdy ustalone są progi, po których przekroczeniu pracownik uzyskuje większy
(progresywny) lub mniejszy (degresywny) procent od zrealizowanych transakcji.
6. Forma kafeteryjna
Polega ona na daniu pracownikom moŜliwości wyboru spośród róŜnorodnych form wynagrodzenia, takiej która najbardziej im odpowiada.
W skład kafeterii, z której pracownik wybiera preferowaną formę wynagrodzenia mogą wchodzić:
• wypłaty gotówkowe,
• elastyczny czas pracy,
• czas wolny,
• dodatkowe benefity (samochody słuŜbowe, fundusz reprezentacyjny, mieszkania słuŜbowe, poŜyczki),
• dodatkowe ubezpieczenie zdrowotne lub na Ŝycie,
• kupony i bony rabatowe i towarowe,
• dodatkowe szkolenie i kształcenie.
Forma ta jest stosowana stosunkowo rzadko, przewaŜnie w odniesieniu do kadry menedŜerskiej. Zazwyczaj jest powiązana z formą zadaniową
(faktyczna premia kafeteryjna jest przyznawana w zaleŜności od realizacji postawionych zadań). Stanowi oczywiście wynagrodzenie zmienne,
dodatek do wynagrodzenia podstawowego. Stosowanie formy kafeteryjnej jest moŜliwe jedynie w przedsiębiorstwach, które dysponują
rozbudowanymi moŜliwościami motywowania materialnego pracowników.
Skuteczny system wynagradzania powinien słuŜyć stabilizacji wartościowej kadry, wiązać strategię z kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa oraz
motywować pracowników do polepszania wyników pracy.
Skuteczny system wynagradzania podmiotu gospodarczego powinien być budowany zgodnie z następującymi zasadami:
1. Zasada wynagradzania za wyniki.
2. Zasada wynagradzania za zaangaŜowanie.
95
3. Zasada zróŜnicowania wynagrodzenia w zaleŜności od stanowisk i preferencji pracowników.
4. Zasada motywowania pozytywnego pieniądzem polegająca na załoŜeniu, Ŝe pieniądz powinien stanowić nagrodę za wysokie wyniki w pracy,
nie powinien natomiast stanowić narzędzia karania.
5. Zasada przejrzystości systemu wynagradzania oraz kryteriów oceny pracy.
6. Zasada systematyczności i ciągłości oznacza, Ŝe system motywacyjny powinien być stabilny i powinien kaŜdorazowo słuŜyć do naliczania
wynagrodzenia (nie powinien być zawieszany).
7. Zasada moŜliwie szybkiej nagrody wiąŜe się z koniecznością skrócenia czasu od wykonania określonego zadania do przyznania premii
(stąd najczęściej premie miesięczne i kwartalne, a jedynie w przypadku stanowisk wyŜszego szczebla, gdzie pomiar efektów i działanie ma
charakter długookresowy - premie roczne).
8. Zasada znaczenia wynagrodzenia zmiennego oznacza, Ŝe wynagrodzenie zmienne, premiowe powinno pozostawać w odpowiedniej proporcji
do wynagrodzenia stałego, podstawowego (15%-60%).
9. Zasada informowania o celach i uzgadniania zadań z pracownikami.
Praktyka:
Przykład prostego planu kafeteryjnego dla kierowników średniego szczebla:
Pracownik ma moŜliwość wyboru opcji premiowania na dany rok kalendarzowy.
OPCJA 1 OPCJA 2 OPCJA 3
Darmowe tygodniowe wczasy Darmowy parking przez rok Bony towarowe na zakup
zagraniczne dla rodziny produktów firmy na sumę
5000 PLN
Tydzień dodatkowego Dodatkowe ubezpieczenie na Samochód słuŜbowy do uŜytku
96
płatnego urlopu Ŝycie - 1 rok prywatnego (limit 500 km
prywatnych miesięcznie)
Nagroda pienięŜna w Dwa wyjazdy na konferencje Dodatkowe ubezpieczenie na
wysokości 4000 PLN rocznie w roku całkowicie opłacane Ŝycie
przez firmę (łącznie 6 dni za
granicą)
4.2.5 Tworzenie płacy zasadniczej
NajwaŜniejszym składnikiem wynagrodzenia pracowników jest płaca zasadnicza. W globalnym funduszu płac płaca zasadnicza stanowi
zazwyczaj od 60% do 80% całości. Wysokość wynagrodzenia stałego musi zaleŜeć od rodzaju wykonywanej pracy. Istnieje kilka metod oceny
i porównania wartości wykonywanej pracy.
Małe podmioty posługują się zazwyczaj metodami porównania płacy z sytuacją na rynku lokalnym pracy oraz wyznaczania jej na zbliŜonym
poziomie. W praktyce tego rodzaju porównanie powinno odnosić się do pewnych segmentów rynku, np. podmiotów zatrudniających pracowników
o podobnych kwalifikacjach. Szacowanie płac powinno uwzględniać zarówno warunki lokalnego rynku pracy jak i znaczenie konkretnego
stanowiska pracy dla przedsiębiorstwa.
W średnich i większych podmiotach częściej stosowane są metody wartościowania pracy, a więc oceny relatywnej wagi stanowisk pracy dla
przedsiębiorstwa. Technika wartościowania pracy wiąŜe się z oceną waŜności i treści pracy na konkretnym stanowisku, ale odnosi się wyłącznie
do samego stanowiska pracy a nie do konkretnych osób zatrudnionych na tych stanowiskach (w przeciwieństwie do oceniania pracowników).
Wartościowanie pracy słuŜy zbudowaniu racjonalnej hierarchii płacy zasadniczej stanowisk pracy w przedsiębiorstwie. W zasadzie metoda
wartościowania pracy moŜe słuŜyć kilku celom:
97
1. Porównaniu treści pracy i wartości pracy dla pracodawcy i powiązanie tych elementów z wynagrodzeniem zasadniczym;
2. Uporządkowaniu i opisaniu struktury i hierarchii stanowisk w przedsiębiorstwie;
3. Stworzeniu podstaw ewentualnych zmian procesu pracy;
4. Otrzymaniu szczegółowego opisu wymagań kwalifikacyjnych i kompetencyjnych w odniesieniu do wszystkich stanowisk pracy;
5. Zredukowaniu niezadowolenia z aktualnej struktury płac przez wprowadzenie elementów obiektywnego ich ustalania oraz partycypacji
pracowników w procesie wartościowania pracy.
Porównanie treści pracy musi wiązać się z uwzględnieniem w procesie wartościowania znacznej większości stanowisk pracy w przedsiębiorstwie.
Opis wymagań kwalifikacyjnych jest po prostu elementem opisu stanowiska pracy. Często opis stanowiska pracy do celów zmiany istniejącego,
przestarzałego systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie polega na stworzeniu taryfikatora kwalifikacyjnego, który stanowi zbiór róŜnic pracy
usystematyzowany według stanowisk, komórek, działów. Taki taryfikator kwalifikacyjny musi zawierać: nazwę stanowiska pracy,
komórki organizacyjnej, kategorię zaszeregowania, opis obowiązków oraz wymagań (kwalifikacje i kompetencje zawodowe).
Natomiast zredukowanie niezadowolenia przez obiektywizację kryteriów wyznaczania płacy i partycypację pracowników w procesie
wartościowania osiąga się poprzez wybór obiektywnej techniki wartościowania pracy oraz uczestnictwo reprezentantów pracowników w zespole
wykonującym wartościowanie pracy (np. reprezentanci związków zawodowych, wydziałów, działów w komisji ds. wartościowania pracy).
Wartościowanie pracy przebiega w kilku etapach:
1. Planowanie, wybór metod i technik wartościowania pracy.
2. Analiza i opis stanowisk pracy, która obejmuje szczegółowy opis zakresu obowiązków, charakteru, warunków, złoŜoności i trudności pracy
na danym stanowisku oraz opis kwalifikacji i kompetencji pracownika2.
2
Patrz: rozdział pierwszy - opis stanowisk pracy.
98
3. Porównanie i ocena stanowisk pracy polegająca na zestawieniu treści pracy oraz ich ocenieniu. Zazwyczaj jest to procedura realizowana
w zakładzie pracy przez kilkunastoosobową grupę wybranych pracowników (reprezentanci kierownictwa, związków zawodowych, działu
personalnego), czasami tego typu procedura jest realizowana przy wykorzystaniu konsultantów zewnętrznych.
4. Ustalenie struktury i hierarchii stanowisk pracy oraz weryfikacja i akceptacja uzyskanych wyników.
5. Przeliczenie uzyskanych wyników na płace zasadnicze, kategorie zaszeregowania oraz tabele płac.
6. Wpisanie ustaleń procesu wartościowania pracy oraz płac zasadniczych w obowiązujące lokalne prawo pracy (regulamin wynagradzania,
układ zbiorowy).
Bardzo istotne znaczenie ma wybór odpowiedniej metody wartościowania pracy spośród wielu dostępnych. Metody wartościowania pracy róŜnią
się nie tylko przyjętymi kryteriami pomiaru i porównania pracy lecz równieŜ technikami przeprowadzania samego procesu wartościowania.
W zasadzie niewiele przedsiębiorstw decyduje się na tworzenie własnej metody wartościowania czy znaczące modyfikowanie istniejących.
Najczęściej wykorzystuje się metody sprawdzone. Tworzenie metody wartościowania pracy wiąŜe się z wyborem kryteriów wartościowania
(istotnych elementów pracy) oraz technik ich pomiaru. przeliczania i porównania. Do najbardziej znanych form wartościowania pracy naleŜą:
1. "Rangowanie" polegające na uporządkowaniu stanowisk pracy ze względu na stopień trudności na podstawie opisów stanowisk pracy.
Jest to najprostsza forma wartościowania pracy i moŜe być stosowana w odniesieniu do mniejszej liczby porównywanych stanowisk (10-20).
2. Klasyfikacja wiąŜąca się z ustaleniem pewnej liczby klas, do których są następnie przydzielane konkretne stanowiska pracy na podstawie
badania, porównania i oceny. KaŜda z klas jest szczegółowo scharakteryzowana i opisana. Jest to metoda stosunkowo prosta i tania, jednak
obarczona sporą dozą subiektywizmu.
3. Porównanie czynników polegające na porównywaniu badanych stanowisk pracy z grupą stanowisk wzorcowych (kluczowych).
Stanowiska wzorcowe muszą być stanowiskami istotnymi dla przedsiębiorstwa oraz powinny mieć prawidłowo (wzorcowo) zbudowaną relacje
płacy zasadniczej do treści pracy. Na podstawie tych stanowisk tworzona jest lista kilku kryteriów kluczowych (np. złoŜoność pracy, zakres
odpowiedzialności, warunki pracy). W pierwszym etapie oceniane są stanowiska kluczowe oraz wagi poszczególnych kryteriów, natomiast w
99
drugim etapie następuje porównanie pozostałych stanowisk do stanowisk kluczowych i ustalenie relacji (np. punktowej, która przekłada się na
wynagrodzenie zasadnicze).
4. Analityczno-punktowe, które są obecnie najczęściej stosowane, polegają na badaniu, analizie, opisie i porównaniu (w punktach) stanowisk
pracy według gotowego zestawu kryteriów i zasad porównywania stanowisk. KaŜda metoda punktowa składa się z następujących elementów:
• zestawu kryteriów oceny pracy,
• wag odzwierciedlających względną waŜność kaŜdego kryterium oceny,
• określenia poziomów natęŜenia danej cechy w obrębie kryterium,
• zasad przyznawani punktów dla poszczególnych kryteriów i poziomów natęŜenia cech (tzw. klucze analityczne).
Obecnie funkcjonuje wiele metod analityczno-punktowych wartościowania pracy. Niektóre z nich zostały stworzone dla celów konkretnego
jednego przedsiębiorstwa i rozpowszechniły się (np. metoda Huty w Skopje), inne zostały stworzone przez pracowników naukowych i
zastosowane w przedsiębiorstwach (UMEWAP-95), jeszcze inne zostały stworzone przez konsultantów i firmy konsultingowe i stały się
wykonywaną przez nie usługą (np. metoda Hay - znak zastrzeŜony). Większość metod wartościowania uwzględnia kryteria trudności (treści) pracy
sformułowane przez Międzynarodową Organizację Pracy, które obejmują:
1. Wiedzę i doświadczenie zawodowe.
2. Wymagania psychofizyczne i umysłowe.
3. Odpowiedzialność.
4. Warunki środowiska pracy.
Przykładami róŜnych metod wartościowania pracy mogą być: metoda CTG (belgijska), metoda Hay’a, metoda Wagnera i Wenga (niemiecka),
metoda Sultcera (szwajcarska), metoda Huty w Skopje (jugosłowiańska), metoda UMEWAP-95 (wcześniej UMEWAP-87 i UMEWAP 85 P).
W róŜnych metodach występują róŜne maksymalne liczby punktów, które są przeliczane na wynagrodzenie zasadnicze (np. CTG - 1805 punktów,
UMEWAP-95 - 420 punktów).
100
Tabela 4.1. Kryteria syntetyczne metod analityczno-punktowych wartościowania pracy
Nazwa metody Krytera syntetyczne Sumaryczna liczba punktów
CTG wiedza zawodowa 1805
wymagania fizyczne
wymagania zawodowe
wymagania moralne i
odpowiedzialność
warunki pracy
Hay wiedza zawodowa 7296
rozwiązywanie problemów
odpowiedzialność
Huty w Skopje wiedza i uzdolnienia 1450
odpowiedzialność
wysiłek
warunki w pracy
Sultcera zdolności, wiadomości i
umiejętności zawodowe
wysiłek
odpowiedzialność
101
warunki pracy
Szwedzka fachowość 135
zręczność
wysiłek fizyczny
wysiłek umysłowy
warunki pracy
Timme wiedza
wymagania umysłowe
wymagania fizyczne
charakter pracy
współdziałanie
wpływ otoczenia
UMEWAP-95 ZłoŜoność pracy 420
Odpowiedzialność
UciąŜliwość pracy
Warunki pracy
WaŜnym etapem procedury wartościowania pracy jest przełoŜenie zweryfikowanych i zatwierdzonych wartości punktowych na płace zasadnicze.
Zazwyczaj następuje to poprzez budowanie kategorii zaszeregowania (od VIII do XXX w zaleŜności od przedsiębiorstwa i zastosowanych metod
i rozwiązań płacowych) oraz przyporządkowaniu stanowisk do kategorii i związaniu kategorii z określoną płacą podstawową (Tabela 4.2).
102
Tabela 4.2. Fragment tabeli zaszeregowania w przedsiębiorstwie (po wartościowaniu metodą UMEWAP-95)
Kategoria zaszeregowania Stanowisko Liczba płaca
punktów zasadnicza
XV (280-300 punktów) Główny Księgowy 300 5000 PLN
XV Wiceprezes ds. produkcji 295 5000 PLN
XV Dyrektor personalny 290 5000 PLN
XIV Kierownik Działu 275 4500 PLN
Technicznego
Zazwyczaj występuje kilkanaście kategorii zaszeregowania, które są rozłączne. Wartościowane pracy często nie obejmuje stanowisk ścisłego
kierownictwa, którego płace pozostają nieujawniane a system płacowy i motywacyjny ma charakter kontraktów menedŜerskich.
Bardzo szerokie, zachodzące na siebie kategorie zaszeregowania, których występuje w przedsiębiorstwie zaledwie kilka, stanowią rozwiązanie
placowe zwane broad-bandingiem. Jego zastosowanie nie wymaga przeprowadzania rozbudowanego wartościowania pracy, wystarczy jedynie
przybliŜone rangowanie. Kierownicy poszczególnych zespołów (działów) mają moŜliwość określania płacy podstawowej w szerokim zakresie
w obrębie dopuszczanych przez kategorię zaszeregowania widełek. Broad-banding jest zdecydowanie mniej sformalizowany i pracochłonny
w porównaniu z tradycyjnymi procedurami wartościowania pracy, jest utoŜsamiany z większą elastycznością płacową organizacji, większym
zakresem decyzji kierowników, ale moŜe skutkować równieŜ większym subiektywizmem przy wyznaczaniu płac podwładnych (decyduje opinia
kierownika) oraz zaburzeniami poczucia sprawiedliwości i w konsekwencji ładu społecznego w organizacjach.
Tabela 4.3. Porównanie podejścia tradycyjnego wynagradzania i broad-bandingu
103
[źródło: opracowanie własne w oparciu o Armstrong M. 1996].
Tradycyjne wynagradzanie Broad-banding
1. Wąsko opisane stanowisko pracy, 1. Szerzej zdefiniowane role organizacyjne
standardy, procedury i zasady pracy
2. Nastawienie na status quo i ład społeczny w 2. Nastawienie na ciągły rozwój, zmianę
organizacji
3. Wąskie wzbogacanie kompetencji - jedynie 3. Szeroko pojęte wzbogacanie kompetencji
w zakresie konkretnego stanowiska pracy zawodowych
4. Hierarchiczna, sztywna struktura płac, 4. Elastyczna struktura płac, w większym
podwyŜszenie płac musi wiązać się z stopniu zaleŜy od kierowników zespołów,
awansem pracownika. dopuszcza istotne zróŜnicowania
wynagrodzeń na tych samych stanowiskach
5. Większy udział wynagrodzenia 5, Relatywnie większy udział wynagrodzenia
zasadniczego w wynagrodzeniu całkowitym zmiennego w wynagrodzeniu całkowitym (40-
(70-80%) 50%)
6. Sztywne, sformalizowane systemy oceny 7. Elastyczne, choć często naraŜone na
pracy i pracowników większy subiektywizm (ocena przełoŜonych i
współpracowników) systemy oceny pracy i
pracowników
7. Nacisk na pracę indywidualną 7. Nacisk na pracę zespołową
104
Innym nowym nurtem związanym z wynagradzaniem jest gainsharing czyli partycypacja pracowników w korzyściach firmy. Programy
gainsharing wiąŜą się z pomiarem efektów pracy w sytuacji zmian organizacyjnych. Tworzą bardzo silny element motywacyjny. Zasady
stosowanie premii gainshering określiło Narodowe Biuro Gospodarki USA:
1. Partycypacja pracowników w procesie kierowania.
2. System i programy uwzględniające propozycje pracowników.
3. Korzyści umiejętnie dzielone między firmę, kierowników i pracowników.
Praktyka
Schemat metody wartościowania UMEWAP-95

[źródło: Z. Czajka, Z. Jacukowicz, M. Jachunowicz, 1998]
Syntetyczne kryteria Elementarne kryteria wartościowania Maksymalna liczba
wartosciowania pracy pracy punktów
A. ZłoŜoność pracy A.1 Wykształcenie zawodowe 60
A.2 Doświadczenie zawodowe 35
A.3 Innowacyjność, twórczość 25
A.4 Zręczność 20
A.5 Współdziałanie 20
B. Odpowiedzialność B.1 Przebieg i skutki pracy 35
B.2 Decyzje 35
B.3 Środki i przedmioty pracy 25
105
B.4 Bezpieczeństwo innych osób 25
B.5 Kontakty zewnętrzne 20
C. UciąŜliwość pracy C.1 Wysiłek fizyczny 30
C.2 Wysiłek psychonerwowy 20
C.3 Wysiłek umysłowy 20
C.4 Monotonia, monotypia 10
D. Warunki pracy D.1 UciąŜliwość środowiska pracy 25
D.2 Czynniki niebezpieczne 15
Razem 420 punktów
4.2.6 Tworzenie wynagrodzeń premiowych
Premiowanie wiąŜe się z dąŜeniem do uzaleŜnienia wysokości wynagrodzenia zmiennego od efektów pracy pojedynczego pracownika.
Właściwie pojęte premiowanie, aby mogło odnieść dobry skutek motywacyjny powinno odznaczać się następującymi cechami:
1. Pozytywny charakter, tzn. premia powinna być uwaŜana przez pracownika przede wszystkim za nagrodę za dobre efekty pracy.
2. Selektywny charakter, tzn. premia powinna być przyznawana jedynie niektórym pracownikom.
3. ZróŜnicowanie tzn. premie powinny mieć róŜną wysokość w zaleŜności od efektów pracy.
4. Oparcie na adekwatnych pomiarach efektów pracy.
5. Oparcie na jasnych, znanych pracownikom zasadach premiowania.
6. Powinno być znaczące tzn. takie, które stanowią istotną róŜnicę dla pracownika (od 20%do 50% wynagrodzenia zasadniczego).
7. Powinno następować w moŜliwie krótkim czasie po osiągnięciu efektów pracy (premie powinny być przyznawane w okresie miesięcznym lub
106
kwartalnym).
Premia moŜe mieć charakter:
• indywidualny,
• zespołowy,
• wydziałowy,
• całościowy (organizacja).
Premie przyznawane mogą być za róŜne elementy procesu pracy np.:
• wydajność pracy,
• jakość pracy,
• innowacyjność pracy,
• obniŜenie kosztów działalności,
• terminowe wykonanie zadań.
W praktyce najczęściej spotykanymi rodzajami premii w przedsiębiorstwach są premie zadaniowe, za efekty pracy, osiągnięcie celów lub
specjalne nagrody za wybitne osiągnięcia w pracy.
Premie w przedsiębiorstwie powinny stanowić element szerszego systemu premiowego i motywacyjnego. Tworzenie systemu premiowego
w organizacji wymaga:
1. 1 Więcej na temat formy prawnej, zasad tworzenia oraz przykłady kontraktów menedŜerskich znajduje się w rozdziale 8.
107
5. KIEROWANIE PRACOWNIKAMI
6.1 Funkcje kierowania i role kierownicze
Funkcje kierownicze obejmują zarówno przywództwo (management-leadership) jak i administrowanie związane ze strukturą organizacji
(management). Funkcje kierowania po raz pierwszy zostały zaproponowane przez H. Fayola. Według Fayola1 na funkcje kierownicze składają
się: planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrola.
1. Planowanie (planning) jest określeniem celów organizacji i najlepszych metod ich osiągnięcia, w obrębie planowania mieści się
podejmowanie decyzji związane z wyborem działań prowadzących do realizacji celu ze zbioru dostępnych moŜliwości. Na planowanie
w organizacji składają się zarówno aspekty strategiczne jak i operacyjne. Według J. A. F. Stonera2 planowanie umoŜliwia: (1) realizację celów
organizacji, (2) uzyskanie przez organizację środków potrzebnych do realizacji celów, (3) przeznaczenie przez nią środków na realizację celów,
(4) działanie członków organizacji zgodne z celami i procedurami (aspekt przewodzenia) oraz (5) śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów.
Skuteczne planowanie w organizacji powinno być zorientowane na przyszłość oraz systematyczne. Proces planowania w organizacji składa
się z następujących kolejnych etapów: (1) określenie celów organizacji i planu, (2) diagnoza sytuacji organizacyjnej (wewnętrzna oraz w
kontekście otoczenia), (3) budowa procedur organizacyjnych pozwalających wdroŜyć plany, (4) ustalenie harmonogramu pracy, (5) podział pracy
i zakresów odpowiedzialności, (6) weryfikacja, korekta i monitorowanie realizacji planu.
1
R. W. Griffin Management s.8-12.
2
J.A.F Stoner Kierowanie”
1
2. Organizowanie (organizing) jest to dysponowanie zasobami organizacji w logiczny sposób prowadzący do realizacji celów. Organizowanie
jest procesem tworzenia struktur i reguł organizacyjnych oraz podziału pracy i odpowiedzialności. WiąŜe się w głównej mierze z kształtowaniem
procedur i reguł formalnych3.
3. Przewodzenie (leading) to skłonienie członków organizacji do wspólnego działania prowadzącego do realizacji celów. Istotnym elementem
przewodzenia jest motywowanie pracowników, dla którego podstawę teoretyczną stanowią koncepcje motywacji A. Maslowa,
D. C. McClellanda, C. Alderfera i D. McGregora.
4. Kontrolowanie (controlling) to monitorowanie i ocenianie postępów w procesie osiągania celów organizacji. Kontrolowanie moŜe następować
ex post czyli po zakończonym procesie oraz ex ante czyli w trakcie realizacji tego procesu4. Stoner jako trzy główne zadania kontrolowania
widzi: (1) określenie mierników efektywności, (2) pomiar bieŜącej efektywności i porównanie jej z wyznaczonymi miernikami, (3) podjęcie
działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada załoŜeniom bądź wprowadzenie zmian korzystnych.
Wymienione funkcje kierownicze mieszczą w sobie elementy związane z procesami przewodzenia i administrowania. Przewodzenie związane
przede wszystkim z motywowaniem pracowników i kierowaniem zespołem stanowi z jednej strony odrębną funkcję menedŜerską, a z drugiej
strony jest równieŜ częścią funkcji organizowania i kontrolowania dotyczącej pracowników.
Funkcje zarządzania organizacją są realizowane przede wszystkim poprzez czynności i role kierownicze. Czynności kierownicze
w organizacjach ekonomicznych wiąŜą się z opartym na władzy wywieraniem wpływu na podległych pracowników oraz całą organizację.
W teorii zarządzania znajdziemy wiele rodzajów klasyfikacji czynności i ról kierowniczych. Tutaj wspomnimy jedynie o dwóch popularnych
klasyfikacjach.
3
MoŜe mieć ewentualnie charakter nieformalny jeŜeli wiąŜe się z kierowaniem relacjami społecznymi w zespole (np. nieformalne delegowanie obowiązków).
4
Ten model daje moŜliwość dokonywania korekt na bieŜąco i w aspekcie produkcji łączy się często z lepszym wykorzystaniem czasu i zasobów oraz wyŜszą jakością.
Kontrola ex ante wchodzi w skład wielu skutecznych metod kontrolowania jakości.
2
Pierwsza klasyfikacja opiera się na kryterium pozycji kierownika w hierarchii organizacyjnej. Kierownicy pierwszej linii są bezpośrednimi
przełoŜonymi pracowników wykonawczych, którzy wchodzą w skład zespołów roboczych5. Kierownicy średniego szczebla to najbardziej
niejednorodna i najliczniejsza grupa menedŜerów, których bezpośrednimi podwładnymi mogą być kierownicy pierwszej linii, inni kierownicy
średniego szczebla oraz pracownicy wykonawczy. Kierownicy średniego szczebla, podobnie jak kierownicy pierwszej linii, zajmują się przede
wszystkim zadaniami operacyjnymi. Kierownicy wyŜszego szczebla (kierownicy zarządzający) kształtują strategię i politykę firmy
i są odpowiedzialni za funkcjonowanie całego systemu organizacji. Bezpośrednimi podwładnymi kierowników wyŜszego szczebla są w głównej
mierze kierownicy średniego szczebla.
Druga klasyfikacja czynności kierowniczych opiera się na kryterium zakresu odpowiedzialności kierowników. Kierownicy ogólni skupiają się na
kierowaniu całymi jednostkami organizacyjnymi lub organizacjami w zakresie wszystkich istotnych czynności i funkcji. Kierownicy funkcjonalni
odpowiadają za jeden określony aspekt działalności organizacji (np. finanse, marketing).
Kierownicy integrują w swojej działalności kilka ról społecznych i organizacyjnych. H. Mintzberg wyróŜnił trzy rodzaje ról kierowników;
(1) interpersonalne, (2) informacyjne oraz (3) decyzyjne. W sferze ról interpersonalnych kierownik jest reprezentantem zespołu, którym kieruje
wobec przełoŜonych, jednocześnie zaś reprezentuje interes całej organizacji wobec swoich podwładnych i otoczenia. Kierownik jako przywódca
odpowiada za obszar leŜący w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, a więc zatrudnianie, motywowanie, kształcenie, ocenianie oraz zwalnianie
personelu. Rola łącznika to przede wszystkim zadanie integrowania zespołu z organizacją oraz organizacji z otoczeniem.
Role informacyjne to: monitorujący, upowszechniający oraz rzecznik. Kierownik monitoruje otoczenie i samą organizację oraz zbiera potrzebne
informacje. Jako upowszechniający musi przekazywać pracownikom istotne informacje dotyczące samej organizacji (cele, zadania, miejsce)
i jej otoczenia.
Obszar decyzyjny to role przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dystrybutora zasobów organizacyjnych oraz negocjatora. Rola
przedsiębiorcy wiąŜe się z zarządzaniem systemem lub podsystemem organizacji znajdującej się w otoczeniu. Przedsiębiorca podejmuje
5
Do kierowników pierwszej linii nie powinniśmy zaliczać pracowników nadzoru (supervisor), którzy nie są de facto kierownikami bowiem ich funkcje menedŜerskie
3
strategiczne decyzje i je wdraŜa, ponosi pełną odpowiedzialność za pozycję organizacji. Przeciwdziałanie zakłóceniom obejmuje antycypację
zagroŜeń oraz zapobieganie. Kierownik w roli dystrybutora zasobów dba o efektywny i sprawiedliwy rozdział dóbr materialnych organizacji
wśród jej członków. Jako negocjator kierownik powinien prowadzić proces komunikowania się róŜnych grup interesów wewnątrz organizacji
oraz zawierania umów między organizacją i otoczeniem. Kategoryzacja Mintzberga nie jest rozłączna, wiele ról zachodzi na siebie (np. rola
przywódcy, przedsiębiorcy oraz dystrybutora zasobów). Taka klasyfikacja w praktyce zarządzania moŜe pełnić jedynie funkcję pomocniczą
bowiem z punktu widzenia organizacji najistotniejsza jest konieczność integrowania wszystkich wymienionych ról w jedną kierownika
i przywódcy. NaleŜy zwrócić uwagę, Ŝe większość ról kierowniczych opisanych przez Mintzberga ma charakter społeczny, polega na pracy
z ludźmi, która prowadzi do osiągnięcia celów organizacji. Część ról kierowniczych moŜe zostać opisana jako kierowanie ludźmi lub nawet
przywództwo6.
6.2 Teoria cech kierowniczych
Tradycyjna teoria kierowania, którą moŜemy nazwać “teorią cech kierowniczych” dominowała do lat czterdziestych naszego stulecia
i opierała się na załoŜeniu, Ŝe umiejętność kierowania grupą, zarówno w sensie przewodzenia jak i administrowania, jest talentem związanym
z wrodzonymi (lub w wersji mniej ortodoksyjnej) w głównej mierze nabytymi w toku socjalizacji predyspozycjami.
Poszukiwaniem cech kierowniczych zajmowało się wielu teoretyków.
Stogdill (1948, 1974) w swoim pierwszym badaniu przeprowadzonym w latach czterdziestych wyróŜnił 124 cechy i badał jak wpływały one
na proces stawania się kierownikiem i przywódcą w grupie. Na podstawie tych badań znalazł osiem kluczowych cech kierowniczych, które
dodatnio korelowały ze skutecznym kierowaniem zespołem:
ograniczają się do organizowania i kontroli.

6
Mimo tego, Ŝe Mintzberg wyodrębnił przywództwo w wąskim znaczeniu jako jedną z ról społecznych kierownika.
4
• inteligencja,
• czujność,
• proaktywne nastawienie,
• gotowość do wglądu w innych,
• odpowiedzialność,
• inicjatywa,
• wytrwałość,
• pewność siebie,
• towarzyskość.
Wnioski z badań sugerowały, Ŝe bardzo istotnym czynnikiem wywierającym wpływ na kierowanie jest sytuacja społeczna. Badanie
przeprowadzone przez tego samego autora w latach 70-tych doprowadziło do konstatacji, Ŝe kierowanie i przywództwo jest kształtowane
zarówno przez sytuację społeczną jak i cechy kierownika. W ksiąŜce wydanej w 1974 roku Stogdill wyróŜnia dziesięć cech i umiejętności
kierownika, które istotnie korelują ze skutecznym kierowaniem; (1) dąŜenie do przyjmowania na siebie odpowiedzialności za wypełnianie zadań,
(2) konsekwencję w realizacji celów, (3) przedsiębiorczość i kreatywność w rozwiązywaniu problemów, (4) inicjatywę w sytuacjach
społecznych, (5) pewność siebie i silne poczucie toŜsamości, (6) wolę akceptacji skutków decyzji i działań, (7) gotowość sprostania stresowi,
(8) zdolność do działania w trudnych warunkach, pod naciskiem, (9) umiejętność wpływania na zachowania innych, (10) umiejętność
strukturyzowania i porządkowania sytuacji społecznych.
Mann (1959) na podstawie przeprowadzonych badań wyróŜnił następujące cechy: (1) inteligencja (intelligence), (2) męskość (masculinity),
(3) umiejętność przystosowania się (adjustment), (4) dominacja (dominance), (5) ekstrawersja (extraversion), (6) konserwatyzm (concervatism).
Autor podkreślał znaczenie cech kierownika w kształtowaniu skutecznego przywództwa.
5
Kirkpatrick i Locke (1991) wyróŜnili sześć cech pozwalających odróŜniać przywódców od nie-przywódców; (1) silna motywacja (motivation),
(2) dąŜenie do rozwoju i zaangaŜowanie (drive), (3) etyka zawodowa i poczucie toŜsamości (integrity), (4) pewność siebie (confidence),
(5) znajomość przedmiotu (task knowledge). Lord, DeVader i Alliger (1986) przedstawili bardzo ograniczoną listę predyspozycji kierowniczych,
która obejmuje: (1) inteligencję (intelligence), (2) męskość (masculinity) oraz (3) dominację (dominance).
W. KieŜun, chociaŜ krytycznie odnosi się do tradycyjnej teorii cech kierowniczych, twierdzi, Ŝe istnieje minimum charakterologiczne,
bez którego bardzo trudno nabyć umiejętności kierownicze w stopniu zadowalającym. Taki wykaz cech potrzebnych kierownikowi to:
1. inteligencja,
2. odporność psychiczna,
3. określony poziom moralny,
4. zespół predyspozycji nazywany talentem kierowniczym czy zmysłem organizacyjnym.
Cechy kierownicze trzeba analizować w kategoriach praktycznych i zrelatywizować do warunków kultury (lub nawet róŜnych kręgów
kulturowych). Oznacza to, Ŝe pewne elementy teorii cech kierowniczych rozumiemy intuicyjnie oraz Ŝe naleŜą one do kanonu tzw. “zdrowego
rozsądku”. Te zdroworozsądkowe zasady to:
1. ZałoŜenie minimum cech kierowniczych,
2. ZałoŜenie, Ŝe cechy kierownicze są częściowo wrodzone, częściowo nabyte,
3. ZałoŜenie istnienia tajemniczego konglomeratu cech zwanego talentem kierowniczym (dotyczy przewodzenia i administrowania), zmysłem
organizacyjnym (dotyczy administrowania), charyzmą (dotyczy przewodzenia).
Interesującym podejściem do zagadnienia przewodzenia w organizacji operującym w ramach teorii cech jest model kwalifikacyjny kierownika
opisywany przez S. Kownackiego7. Na skuteczność działań kierownika w zespole w myśl modelu kwalifikacyjnego wpływają trzy parametry:
(1) zakres jego wiedzy, (2) umiejętności i zdolności, (3) osobowość kierownika. Wykaz umiejętności i cech skutecznego kierownika cytuje
7
Zarządzanie. Teoria i praktyka PWN Warszawa 1995
6
Kownacki za D. A. Whettenem i K. S. Cameronem, którzy na podstawie badania grupy ponad 400 menedŜerów, skonstruowali następującą listę
umiejętności:
I. Zdolności personalne:
1) doskonalenia samoświadomości, związane z umiejętnością identyfikacji oraz formułowania własnych wartości i priorytetów;
2) umiejętności diagnozy własnego stylu poznawczego i wykorzystania tej wiedzy w praktyce oraz orientację ukierunkowaną na zmianę
(szczególnie z poczuciem wewnętrznego umiejscowienia kontroli);
3) kierowania stresem, czyli umiejętności określania czynników stresogennych (tzw. stresorów) i eliminowania ich, redukowania napięcia oraz
zdolności do kierowania czasem i delegowania uprawnień;
4) twórczego rozwiązywania problemów, wiąŜących się z myśleniem racjonalnym i kreatywnym, a takŜe zdolnością do wychowywania
innowatorów i tworzenia napięcia innowacyjnego u innych osób.
II. Umiejętności interpersonalne:
1) umiejętność “podtrzymującego” komunikowania się (communicating supportively), a w szczególności efektywnego słuchania i mówienia,
doskonalenia innych, poprzez kształtowanie odpowiednich zachowań (trenowania), oraz doradzania współpracownikom,
2) umiejętność powiększania własnej władzy, posługiwania się wpływem społecznym oraz przekazywania swojego autorytetu innym;
3) umiejętność motywowania innych;
4) umiejętność kierowania konfliktem.
Przegląd kilku klasyfikacji cech kierowniczych prowadzi do wniosku, Ŝe niektóre cechy powtarzają się w wielu klasyfikacjach. Najczęściej
powtarzającą się cechą kierowniczą jest inteligencja, którą moŜna rozumieć w kategoriach behawioralnych jako zdolność do skutecznego
działania w nowych sytuacjach. Następną istotną cechą jest pewność siebie, ujmowana równieŜ jako poczucie toŜsamości i szacunku dla siebie.
Dalej dominacja czyli dąŜenie do wywierania wpływu na innych. Kolejnymi cechami są silna motywacja, uczciwość oraz umiejętności społeczne
7
i komunikacyjne. Na “pakiet” niezbędnych kierownikowi cech składają się równieŜ elementy związane z przywództwem personalnym
(charyzma).
Przeciwko teorii cech moŜna przytoczyć wiele argumentów.
1. Praktyka nie potwierdza jej załoŜeń, wielu skutecznych kierowników i wybitnych przywódców nie posiadało cech wymienianych jako
niezbędne.
2. Wiele klasyfikacji wymienia róŜne cechy kierownicze, które pochodzą z róŜnych poziomów. Niektóre cechy są wrodzonymi predyspozycjami
bądź nabytymi umiejętnościami, inne naleŜą do obszaru zachowań społecznych.
3. Opisy cech kierowniczych są niejednoznaczne, trudno zbudować spójną i rozłączną kategoryzację tych cech (są bowiem nierozłączne).
4. Pojawiły się róŜne teorie psychologiczne dotyczące samych cech kierowniczych i przywódczych. Wzajemne porównywanie cech
kierowniczych staje się trudne bowiem teoretycy korzystają z róŜnych definicji samych cech (np. róŜne znaczenia inteligencji - model
wielowymiarowy). Kilka szkół psychologicznych kwestionuje w ogóle moŜliwość opisu osobowości w kategoriach cech. We współczesnej
psychologii teoria cech, która była jednym z załoŜeń teoretycznych pozwalających wyróŜnić cechy kierownicze, jest przedmiotem ostrej krytyki,
na znaczeniu zyskują koncepcje psychologii społecznej relatywizujące postawy albo działania (znacznie rzadziej cechy) w zaleŜności
od konkretnej sytuacji.
5. Liczba cech dodatnich jest tak duŜa, Ŝe nie ma moŜliwości dobrania według tych kryteriów ludzi na stanowiska kierownicze.
6. Niektóre wyróŜnione cechy są po prostu cechami dobrego pracownika na kaŜdym stanowisku.
7. Ocena poszczególnych cech kierowniczych jest mało obiektywna i relatywizowana w zaleŜności od organizacji i kultury.
8. Przydatność poszczególnych cech zaleŜy od określonej sytuacji, ten sam kierownik w jednej sytuacji moŜe okazać się skuteczny, podczas gdy
w innej nie zda egzaminu.
9. Cechy są określone zbyt ogólnie np. oryginalność; moŜe to być cechą ujemną, wskazującą na chęć wyróŜnienia się odmiennością od innych.
8
10. Sama koncepcja cech kierowniczych jest mało przydatna z punktu widzenia rozwoju zasobów ludzkich. Większość cech jest bowiem
wrodzona lub nabyta w procesie socjalizacji i nie ma moŜliwości nauczenia się ich w procesie kształcenia w pracy.
Teoria cech kierowniczych i przywódczych jest nadal Ŝywym nurtem rozwaŜań, który posiada bogaty materiał badawczy
(często nie potwierdzający załoŜeń koncepcji) i teoretyczny. Jest to koncepcja zgodna z naszymi potocznymi intuicjami. Podejściu temu moŜna
zarzucić pewną jednostronność, jest ono bowiem skupione na roli kierownika a w małym stopniu rozwaŜa relację społeczną przełoŜony-
podwładny. Cechy opisane jako umiejętności interpersonalne mogą być rozumiane nie wyłącznie jako naleŜące do jednostek, lecz jako pewien
potencjał osobowości kierownika, który uwalnia się tylko w sprzyjających warunkach sytuacyjnych (rodzaj organizacji, zwolenników,
problemów).
6.3 Style kierowania
Samo pojęcie stylu występuje w socjologii, psychologii i w zarządzaniu. Jest to kategoria syntetyzująca całość zachowań i interakcji z innymi
ludźmi w procesie działania8. Cechami wyróŜniającymi styl są:
1) podkreślenie, Ŝe jakiś podmiot zachowuje się w sposób charakterystyczny,
2) podmiot ten wyróŜnia się,
3) tworzy serię wzorców zachowań.
NaleŜy odróŜnić style kierowania i style zarządzania9; “Styl zarządzania biznesem to technika koordynowania czynności jego uczestników
i pracowników utrwalona w strukturze przedsiębiorstwa jako całości oraz w preferowanym przez organ zarządzający doborze instrumentów
koordynacji. Tymi instrumentami są plany, wzory, normy przedmiotowe i normy postępowania. Są one pomocne przy tworzeniu reguł ładu
technicznego, ekonomicznego i społecznego w przedsiębiorstwie oraz przy przebudowie tego ładu koniecznej wraz ze zmianą okoliczności
8
Z. Ratajczak.
9
i sytuacji. Natomiast styl kierowania, to sposób oddziaływania kierownika na członków podległej mu grupy, utrwalony w jego zachowaniu się,
mający wpływ na grupę i osiągane przez nią wyniki. W znaczeniu węŜszym, to po prostu styl pobudzania albo styl sprawowania władzy
kierowniczej. Style kierowania małymi grupami ludzi oraz style zarządzania przedsiębiorstwami zajmują w nauce stałe, choć nie takie same,
miejsca. Style kierowania są mianowicie przedmiotem badań głównie psychologów społecznych, natomiast style zarządzania naleŜą do sfery
zainteresowań (...) specjalistów od organizacji i zarządzania oraz praktyków biznesu”.
Koncepcja stylu kierowania moŜe być ujmowana w kategoriach celu działania kierownika. B. Wawrzyniak definiuje styl kierowania jako
utrwalony sposób oddziaływania przełoŜonego na podwładnych tak, aby zachowywali się zgodnie z jego wolą. Wybór stylu kierowania moŜe
mieć charakter świadomy lub nieuświadomiony oraz moŜe zaleŜeć od róŜnych czynników. Jednym z czynników jest osobowość kierownika.
Większość teoretyków przyjmuje, Ŝe styl kierowania zaleŜy od wielu czynników, chociaŜ bardzo istotną rolę odgrywa osobowość kierownika.
MoŜna poprzestać na szerokiej definicji stylu kierowania, która będzie operowała kategorią działania. Styl kierowania jest to utrwalona metoda
oddziaływania kierownika na podwładnych mająca ich skłonić do realizacji celów przełoŜonego.
MoŜna przyjąć, Ŝe styl kierowania jest charakterystyką cech procesu kierowania, na który składają się cztery czynniki:
• podmiot - kierownik, świadomie dąŜący, do realizacji celów,
• przedmiot - kierowane zespoły ludzi,
• stosunek władzy (nadrzędności-podporządkowania) zachodzący między podmiotem i przedmiotem,
• cele działania związane z kontekstem organizacyjnym.
Trzeba zwrócić uwagę, Ŝe koncepcje stylu kierowania koncentrują uwagę na kierowniku - podmiocie procesu, traktując podwładnych jako
element bierny - przedmiot procesu kierowania.
6.4 Koncepcje stylów kierowania
9
W. Gabara Encyklopedia biznesu 1995 s. 962-963
10
Koncepcje stylów kierowania powstały w Stanach Zjednoczonych w latach trzydziestych i czterdziestych naszego stulecia podczas
gdy koncepcje stylów zarządzania wiąŜą się z rozkwitem zarządzania strategicznego i datują się na lata pięćdziesiąte i sześćdziesiąte.
RóŜne koncepcje połączone wspólną nazwą wiąŜe pojęcie stylu kierowania czyli zespołu specyficznych dla danego kierownika i dostosowanych
do typu realizowanych przez jego zespół zadań, sposobów i metod oddziaływania na podwładnych. Koncepcje stylów kierowania skupiają się na
działaniach kierownika, a nie na jego cechach jak miało to miejsce w koncepcjach cech kierowniczych. Zachowanie kierownika moŜna opisywać
w dwóch wymiarach organizacyjnych:
1) osiąganie celów,
2) tworzenie relacji z grupą podwładnych.
Pierwsze koncepcje tworzyli R. Lippitt i R. K. White w Stanach Zjednoczonych10. Zbudowali modele trzech stylów zarządzania;
autokratycznego, demokratycznego oraz laissez-faire i badali ich efektywność w kierowaniu grupą pracowników.
Styl autokratyczny kierowania charakteryzuje się jednoosobowym podejmowaniem decyzji przez kierownika, dotyczących wytyczania celów
grupy, podziału pracy, oceny i kontroli wyników. Kierownik nie podejmuje Ŝadnych czynności z zakresu pracy wykonawczej. Grupy pracownicze
kierowane autokratycznie osiągają wysoką wydajność, choć często jest to okupione niską jakością wytwarzanych efektów. Trudne są teŜ relacje
personalne w grupie, pracownicy są słabo motywowani do pracy, zmuszeni do wypełniania poleceń, są sfrustrowani i często stają się apatyczni
lub agresywni.
Styl demokratyczny kierowania charakteryzuje się współudziałem pracowników w podejmowaniu decyzji związanych z pracą. Kierownik
zachęca ich do aktywności i daje grupie rozległe prerogatywy decyzyjne. Decyzje podejmowane są przez całą grupę z udziałem kierownika.
Kierownik uczestniczy w pracach wykonawczych zespołu. Styl demokratyczny prowadzi według Lippitta i White’a do niŜszej wydajności pracy
10
Leader Behaviour (...) w: Group Dynamics: Research and Theory Haper and Row, Erauston 1967
11
niŜ styl autorytarny, ale produkt pracy grupy jest lepszy jakościowo i ma cechy oryginalności. Klimat panujący w grupie jest dobry i oparty
na stosunkach koleŜeńskich.
Model stylu laissez-faire wiąŜe się z pozostawieniem członkom grupy całkowitej swobody w doborze celów i metod ich osiągania. Kierownik
jest pasywny i nie uczestniczy ani w wykonawczych ani koncepcyjnych działaniach grupy. Styl nieingerujący kierowania jest według badań
autorów najmniej skuteczny. Charakterystyczna jest teŜ tendencja do wyrastania przywódców nieformalnych, którzy przejmują władzę od mało
aktywnego kierownika-atrapy, który nie spełnia postulatu normatywnego bycia kierownikiem czy tym bardziej przywódcą.
Koncepcja Lippitta i White’a zakłada, Ŝe style kierowania są niezaleŜne od warunków panujących w grupie i jej celów. Parametry mierzone przez
autorów czyli wydajność pracy, jakość i oryginalność produktów pracy grupy zaleŜą w pewnym stopniu od stylu kierowania tą grupą,
lecz równieŜ od składu i struktury samej grupy i postawionych jej zadań. Ta kwestia została rozwinięta w koncepcjach sytuacyjnych.
Wczesne koncepcje stylów kierowniczych powstały pod wpływem badań Stogdilla, z których wynikało, Ŝe cechy osobowości kierownika są tylko
jednym z czynników wywierających wpływ na proces kierowania grupą.
Badania przeprowadzone przez Hemphilla i Coonsa w 1957 roku naleŜą do nurtu nazwanego szkołą Ohio. Oparte były na kwestionariuszu
opisującym zachowania przywódcze (LBDQ) i doprowadziły do wyróŜnienia 1800 zmiennych, które zostały następnie pogrupowane i opisane
jako dwie niezaleŜne skale charakteryzujące styl przywództwa:
1. przychylność kierownika w stosunku do podwładnych,
2. koncentracja kierownika na tworzeniu i rozwijaniu struktury organizacyjnej.
Szkoła Michigan ujmowała początkowo dwa wymiary: orientację na ludzi (przychylność) oraz orientację na zadania (dbałość o strukturę) jako
końce jednego continuum, później jednak pod wpływem badań nastąpiła zmiana i podobnie jak w przypadku badaczy ze szkoły w Ohio teoretycy
w Michigan uznali, Ŝe są to niezaleŜne skale. Teoretycy z uniwersytetu w Michigan rozróŜniali dwa typy kierowników;
1) koncentrujący się na produkcji,
2) koncentrujący się na pracownikach.
12
Badania skuteczności stylów prowadzone w ramach tej szkoły dowiodły, Ŝe styl zorientowany na zadania oraz partycypacyjny model
podejmowania decyzji są przewaŜnie skuteczniejsze. Badacze z uniwersytetu z Ohio wychodząc z podobnych załoŜeń w odniesieniu
do róŜnicowania stylów kierowniczych11 zwrócili uwagę, Ŝe ocena skuteczności działania kierownika prezentowana przez jego podwładnych,
zaleŜy w mniejszym stopniu od samego stylu a w większym od czynników sytuacyjnych. J. A. F. Stoner przytacza przykład, Ŝe dowódcy
w lotnictwie wysoko oceniani pod względem przychylności, byli uznawani za mniej skutecznych niŜ dowódcy zorientowani na inicjowanie
struktury (na zadania), autorytarne środowisko sił zbrojnych wyŜej ceni styl orientacji na zadania, dający moŜliwość szybkiego podejmowania
i wdraŜania decyzji. Natomiast w duŜych przedsiębiorstwach u kierowników poza produkcją wysoka ocena pod względem przychylności
dodatnio koreluje z oceną skuteczności12.
Interesującą koncepcją stylów kierowania jest teoria stylu X,Y D. McGregora13. Kierownik mający pogląd X na pracowników (czy szerzej
na naturę ludzką) uwaŜa, Ŝe podwładni wykazują niechęć do pracy i tendencję do unikania odpowiedzialności. Wobec tego kierowanie jest
zmuszaniem podwładnych do pracy i stałym ich kontrolowaniem. NajwaŜniejszymi narzędziami kierowania są sankcje. Styl kierowania
wyklucza samodzielność i inicjatywę podwładnych.
Kierownik mający pogląd Y na pracowników sądzi, Ŝe podwładni cenią sobie pracę i jest ona dla nich źródłem satysfakcji14. Pracownicy
wykonują trudne zadania, przyjmują odpowiedzialność i nie potrzebują kontroli zewnętrznej mają bowiem mechanizm samokontroli.
Modele McGregora mają charakter zbyt uproszczony, co podkreślił sam autor w swoich późniejszych pracach. Nie ujmują złoŜoności procesu
kierowania, poniewaŜ styl kierowania wynika właściwie tylko z jednego elementu, mianowicie z przeświadczeń na temat natury ludzkiej jakie
Ŝywi kierownik. Nie ma w niej elementu złoŜoności sytuacji kierowania.
11
WyróŜniali orientację na inicjowanie struktury (na zadania) oraz na przychylność (na ludzi).
12
Warte podkreślenia są róŜnice między kierownikiem i przywódcą, które są często pomijane w literaturze anglosaskiej. Dowódca jednostki wojskowej jest w większym
stopniu przywódcą (leader) niŜ kierownikiem (manager) od np. dyrektora przedsiębiorstwa poniewaŜ wojskowy ma moŜliwość sprawowania władzy w szerszym zakresie
oraz preferowania stylu autokratycznego, charakterystycznego dla instytucji totalnej (E. Goffman). Zgodnie z wcześniejszymi konstatacjami taki styl wytwarza potrzebę
charyzmatycznego kierowania (charyzmatyczne i autorytarne wzory kierowania).
13
The Human Side of Enterprise1964, The Professional Manager 1967 McGraw Hill New York
13
R. Likert15 stworzył typologię stylów kierowania zawartą między biegunami stylu autokratyczego oraz demokratycznego. Likert wyróŜnił style
pośrednie:
• eksploatacyjno-autorytatywany,
• Ŝyczliwy autorytatywny,
• konsultacyjny,
• grupowo-partycypacyjny.
Ten ostatni styl (zwany systemem 4) jest najefektywniejszy i wiąŜe się z zaspokojeniem wyŜszych potrzeb członków organizacji, z klimatem
organizacyjnym opartym na zaufaniu i lojalności, z delegacją uprawnień i decentralizacją decyzji.
Jako przykład koncepcji psychologicznej, która wiąŜe styl kierowania z cechami osobowości kierownika, moŜe nam posłuŜyć typologia
J. A. C. Browna, wyróŜniająca następujące style kierowania: (1) autokrata surowy, (2) autokrata Ŝyczliwy, (3) autokrata nieobliczalny,
(4) pseudodemokrata (próbuje być demokratą, lecz jest niepewny siebie na skutek czego ciąŜy w kierunku modelu autokraty nieobliczalnego),
(5) prawdziwy demokrata, (6) leseferysta (Brown nie ocenia tego stylu jednoznacznie negatywnie jak Lippit i White, lecz stwierdza,
Ŝe np. w organizacjach małych osoba na stanowisku prezesa zarządu, sprawująca tylko funkcję reprezentacyjną, a pozostawiająca prerogatywy
decyzyjne innym kierownikom funkcjonalnym moŜe być skuteczna z punktu widzenia organizacji).
Opisane koncepcje stylów kierowania moŜemy określić jako jednowymiarowe, uzaleŜniające występowanie określonego stylu kierowania
ludźmi od jednej grupy czynników16.
Trzeba zwrócić uwagę, Ŝe w wielu koncepcjach stylów kierowniczych pojawia się element dwóch róŜnych często przeciwstawianych sobie
orientacji działań kierownika. Orientacja na zadania (dbałość o strukturę, produkcję) oznacza koncentrację kierownika na samej organizacji, która
14
W koncepcji A.Maslowa leŜącej u podstaw teorii motywacji byłaby to najwyŜsza potrzeba - samorealizacji.
15
New Patterns of Management, The Human Organisation McGraw Hill New York 1967
16
Na przykład w koncepcji Lippita i White’a od psychiki kierownika, a McGregora od poglądów kierownika na naturę ludzką.
14
wyznacza cel istnienia grupie pracowniczej. Orientacja na ludzi (przychylność) wiąŜe się z koncentracją kierownika na grupie pracowniczej,
której dynamika rozwoju jest dla kierownika bardzo waŜna.
To ujęcie zostało dość dobrze zaadaptowane przez praktyków kierowania, którzy często definiują swoje działania posługując się opisanym
wymiarem
6.5 Style kierowania - koncepcja dwuwymiarowa
Siatka kierownicza została stworzona w latach sześćdziesiątych przez R. Blake'a i J. Mouton (The Managerial Grid, Huston 1964).
Jest to koncepcja stanowiąca rozwinięcie badań prowadzonych przez badaczy szkół Ohio i Michigan.
Teoria integruje dwa wymiary działań kierownika, mianowicie koncentrację na ludziach oraz koncentrację na zadaniach (Rysunek 5.1).
Orientacja na zadania (produkcję) wiąŜe się z osiąganiem celów przez organizację poprzez tworzenie struktury organizacyjnej. Działania
kierownika skupiają się na podejmowaniu decyzji strategicznych i adaptacji struktury organizacyjnej. Kierownik rozumuje w kategoriach
organizacji-całości, którą moŜna opisywać poprzez analizę przepływu zasobów finansowych i materialnych, informacyjnych i ludzkich w samej
organizacji i między organizacją a otoczeniem. Orientacja na zadania rodzi niebezpieczeństwo marginalizacji celów jednostek i zespołów
pracowniczych kosztem celów całej organizacji.
Orientacja na ludzi wiąŜe cele całej organizacji z korzystnymi relacjami społecznymi w zespołach pracowniczych oraz z motywowaniem
pracowników. Działania kierownika polegają na integrowaniu zespołu, motywowaniu pracowników, tworzeniu atmosfery zaangaŜowania
i współpracy oraz poprawianiu warunków pracy. Kierownik zorientowany na ludzi rozumuje w kategoriach wspólnego dobra pojedynczego
pracownika, zespołu i całej organizacji, które moŜna opisywać jako relacje społeczne oraz w ramach teorii motywacji. Tworzy
to niebezpieczeństwo koncentracji kierownika na indywidualnych celach pracowników i celach zespołu, które w niektórych aspektach nie muszą
15
być spójne z celami całej organizacji. Połączenie obu wymiarów na jednej płaszczyźnie umoŜliwiło autorom koncepcji wyróŜnienie pięciu
podstawowych stylów kierowania.
Autorzy koncepcji uznają “styl 9.9” za optymalny. Jest on zintegrowany, łączący wysoką orientację na zadania z wysoką orientacją na ludzi.
Kierownik, który poprzez troskę o ludzi, przez zaangaŜowanie zespołu i tworzenie atmosfery współpracy potrafi osiągnąć strategiczne cele
organizacji jest w istocie skuteczny. Ten styl moŜna określić mianem stylu przywództwa. “Styl 9.9” kierowania wykazuje podobieństwa
ze stylem partycypacyjnym, opisanym przez Likerta.
“Styl 1.9”, który moŜna nazwać towarzyskim lub klubowym jest związany ze szkołą human relations uzaleŜniającą istnienie organizacji
od zadowolenia pracowników (E. Mayo). Kierownik towarzyski dąŜy do zaspokojenia potrzeb ludzi, ale czyni to kosztem osiągania celów
organizacji. W grupie panuje przyjacielska atmosfera, pracownicy są zadowoleni, współuczestniczą w procesie podejmowania decyzji,
ale zadania są realizowane w mniejszym stopniu. Kierownik towarzyski nie jest skutecznym przywódcą personalnym, bowiem nie potrafi skłonić
zespołu do efektywnej pracy dla dobra organizacji, a ten instrumentalny cel jest racją jego funkcjonowania na formalnej pozycji w organizacji.
“Styl 5.5” jest stylem działania kierownika, który w pewnym stopniu troszczy się o zadania i w pewnym stopniu wykazuje troskę o pracowników.
Kierownik z jednej strony stara się unikać konfliktów interpersonalnych, które mogłyby pojawić się w trakcie współpracy z zespołem, jeŜeli
kierownik Ŝądałby realizacji zadań w stopniu najwyŜszym, z drugiej strony stara się realizować zadania w stopniu pozwalającym utrzymać się
na pozycji kierownika, nie zostać ocenionym negatywnie przez przełoŜonych. Kierownicy preferujący “styl 5.5” są często “graczami
politycznymi”, którzy utrzymują się na pozycjach kierowniczych dzięki powiązaniom personalnym z decydentami albo “biurokratami”. “Styl
5.5” został skojarzony ze stylem biurokratycznym, co oznacza, Ŝe wiąŜe się on z wdraŜaniem i kontrolowaniem przestrzegania reguł formalnych
w organizacjach. Styl ten zapewnia ciągłość w dąŜeniu do realizacji celów organizacji, racjonalną koordynację i kontrolę pracy podwładnych.
Rutynowe umiejętności biurokraty mogą prowadzić do “wyuczonej nieudolności” pracowników ograniczającej skuteczność realizacji celów
organizacji..
16
“Styl 9.1”, który moŜna określić jako technokratyczny uznawany jest za koncepcję związaną z nurtem naukowej organizacji pracy (F. Taylor),
a z drugiej strony ma wiele elementów wspólnych z autokratycznym stylem kierowania. Termin orientacja na zadania wiąŜe się raczej z krytyką
modelu kierowania autokratycznego. Kierownik autokrata i technokrata moŜe realizować operacyjne zadania organizacji, ale moŜe mieć równieŜ
problemy z osiąganiem celów strategicznych. W procesie kierowania posługuje się przede wszystkim dyrektywami, nie uruchamia inicjatywy
zespołu, dąŜy do ścisłej kontroli, tworzy w zespole atmosferę podejrzliwości i rywalizacji. Nie jest przywódcą bowiem pokłada zbyt duŜe
zaufanie w technicznych aspektach organizacji a nie potrafi wykorzystać dynamiki rozwoju grupy dla celów organizacji.
“Styl 1.1” nazywany pasywnym jest uznany przez twórców za najgorszy bowiem ani nie prowadzi do wysokiego poziomu efektywności, ani nie
wiąŜe się z dobrą atmosferą w zespole i z zadowoleniem pracowników. Styl ten moŜemy porównywać ze stylem kierowania typu leseferyzm
w koncepcji Lippita i White’a. Oczywiście brakuje w nim elementów przywództwa.
W koncepcji siatki kierowniczej Blake’a i Mouton, tylko “styl 9.9” jest modelem, który moŜemy określić jako skuteczne kierowanie
i przywództwo. W kontekście wcześniej sformułowanej tezy, Ŝe kierowanie i przywództwo są określeniami normatywnymi i wiąŜą się
z umiejętnością osiągania celów przez organizację przez uruchomienie mechanizmów dynamiki grupy społecznej, tylko “styl zintegrowany”
spełnia warunki pozwalające ujmować go jako kierowanie, które jest związane z przywództwem. Pozostałe style kładą zbyt duŜy nacisk na inne
elementy kierowania organizacją, styl 1.9 na aspekty zadowolenia członków organizacji, styl 9.1 na aspekty techniczne organizacji, a styl 5.5
na biurokratyczne.
17
Schemat 6.1 Siatka kierownicza

[źródło: M. Holstein-Beck].
ludzie
9
8 Styl Styl
towarzyski zintegrowany
7
6
5
Styl biurokratyczny
4
3
2
Styl
Styl technokratyczny,
1 pasywny
autokratyczny
produkcja
1 2 3 4 5 6 7 8 9
18
Autorzy i teoretycy rozwijający koncepcję wyróŜnili równieŜ “styl złoŜony 9+9”. “Styl 9+9” nazywany paternalistycznym odnosi się
do kierowników, którzy korzystają zarówno ze stylu towarzyskiego jak i autokratycznego, ale nie potrafią ich zintegrować. Jest to styl kierowania
niekonsekwentnego, kierownik w jednych sytuacjach zachowuje się jak dyktator, w innych jak opiekun, jest to reagowanie w jednych sytuacjach
wysoką orientacją na zadania, w innych zaś wysoką orientacją na ludzi.
Ostatnim wymienianym w związku z koncepcją siatki kierowniczej stylem jest styl oportunistyczny. Styl oportunistyczny wyróŜnia brak
przywiązania do zasad kierowania. U podstaw tego stylu jest postawa kierownika, który dąŜy do wyciągnięcia dla siebie jak największych
korzyści, w jak najkrótszym czasie, bez dbałości o realizację celów organizacji, zespołu i jego członków. Kierownik oportunista skłonny jest
przyjąć kaŜdy moŜliwy styl, jeŜeli dostrzega moŜliwość uzyskania szybkiej gratyfikacji.
Blake i Mouton stwierdzili, Ŝe zazwyczaj kierownicy wybierają jeden ze stylów - dominujący, natomiast w sytuacjach silnego nacisku posługują
się drugim co do preferencji stylem - rezerwowym. Autorzy koncepcji zaproponowali równieŜ przełoŜenie siatki stylów kierowania na siatkę
konkretnych zachowań kierownika, które identyfikują określony styl.
Siatka Blake'a i Mouton doczekała się wielu modyfikacji. Zostanie przedstawiona tylko jedna z koncepcji opartych na siatce kierowniczej -
popularna klasyfikacja W. I. Reddina. Reddin w przeciwieństwie do Blake'a i Mouton nie twierdzi, Ŝe istnieje jeden styl, który jest
najefektywniejszy niezaleŜnie od sytuacji kierowania. Do wymiaru orientacji na ludzi oraz orientacji na zadania dodaje trzeci wymiar - orientację
na efektywność (Tabela 5.1).
19
Tabela 6.1 Style kierowania wg I. W. Reddina

[źródło: J. Kekin Zarządzanie przedsiębiorstwem Częstochowa 1993].
STYL WYMIAR EFEKTYWNOŚCI WYMIAR EFEKTYWNOŚCI
PODSTAWOWY - NISKA - WYSOKA
Pasywny Dezerter - ucieka od kierowania. Nie podejmuje decyzji, nie Formalista - skupiony na kontroli, nie uczestniczący w
próbuje wpływać na innych Przez otoczenie jest oceniany jako pracach zespołu. Przez otoczenie postrzegany jako
niezaangaŜowany w pracę. sumienny. MoŜe byś skuteczny w stabilnych
warunkach, w sformalizowanej strukturze.
Technokratyczny, Autokrata, technokrata - dąŜący za wszelką cenę do osiągania śyczliwy autokrata - dąŜący za wszelką cenę do
autokratyczny zadań, skupiony na technicznym podsystemie organizacji, osiągania zadań, decyduje sam. Buduje autorytet, dobrą
nie doceniający znaczenia zasobów ludzkich. Podejmuje decyzję atmosferę pracy i zaangaŜowanie zespołu. Potrafi
bez korzystania z informacji zespołu, nie wyzwala inicjatywy. wykorzystać wiedzę pracowników.
Nie buduje atmosfery zaangaŜowania.
Towarzyski Kolega - skupia się na budowaniu dobrych stosunków Moderator - deleguje uprawnienia, buduje dobre
międzyludzkich oraz atmosfery pracy, nie potrafi egzekwować stosunki międzyludzkie. DąŜy do rozwoju zasobów
wykonania zadań. ludzkich i kładzie nacisk na samorealizację ludzi w
pracy. Skuteczny w zintegrowanych zespołach.
Przywódczy Przywódca operacyjny - docenia znaczenie zasobów ludzkich, Przywódca - docenia znaczenie zasobów ludzkich,
buduje atmosferę pracy i zaangaŜowanie i realizuje bieŜące buduje atmosferę pracy i zaangaŜowanie. Osiąga
zadania. Nie osiąga efektów w dłuŜszej perspektywie poniewaŜ wysokie efekty poniewaŜ potrafi myśleć strategicznie.
brakuje mu myślenia w dłuŜszym horyzoncie czasowym.
20
Podejście związane ze stylami kierowniczymi, opisywane tutaj poprzez model Lippita i White’a, szkoły Ohio i Michigan oraz siatkę
kierowniczą Blake'a i Mouton jest bardzo bogato reprezentowane w teorii i w badaniach empirycznych. Zaprezentowane koncepcje stylów
kierowania mają charakter uproszczony, uwzględnione są jeden lub dwa wymiary kierowania (trzy wymiary w modelu Reddina), a więc wiele
czynników sytuacyjnych pozostaje poza zasięgiem rozwaŜań.
6.6 Koncepcje wielowymiarowe stylów kierowania
6.6.1 Skala zachowań kierowniczych
Sytuacyjne koncepcje kierowania uwzględniają większą grupę zmiennych wpływających na styl przewodzenia niŜ wymienione wcześniej
modele jedno i dwuwymiarowe.
Koncepcją sytuacyjną stylu kierowania jest ciągła skala zachowań przywódczych R. Tannenbauma i W. H. Schmidta. Autorzy wyróŜniają siedem
moŜliwych stylów, których stosowanie przez kierownika (Schemat 5.2) zaleŜy od następujących czynników:
1. Siły tkwiące w kierowniku. Kierownik posiada potencjał w postaci doświadczeń, umiejętności, wiedzy i systemu wartości, który wpływa
na wybór stylu kierowania zespołem.
2. Siły tkwiące w podwładnych. Kierownik moŜe pozwolić sobie na wybór stylu uwzględniającego partycypację podwładnych w sytuacji, kiedy
podwładni:
(1) pragną niezaleŜności i swobody działania, (2) chcą przyjmować odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, (3) identyfikują się z celami
21
organizacji, (4) mają dostateczną wiedzę i doświadczenie pozwalające radzić sobie z problemami organizacyjnymi, (5) mają doświadczenie
z poprzednimi przełoŜonymi dające moŜliwość partycypacji17.
3. Inne czynniki sytuacyjne. Istotną rolę odgrywają równieŜ takie zmienne jak: (1) typ zadań i (2) struktura zadań.
Schemat 6.2 Skala zachowań kierowniczych i przywódczych

[źródło: J. A. F. Stoner Kierowanie].
kierowanie zorientowane na przełoŜonych kierowanie zorientowane na podwładnych
sprawowanie władzy
przez kierownika
Obszar swobody podwładnych
Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik

podejmuje namawia do przedstawia przedstawia przedstawia określa pozwala
decyzję i akceptacji pomysł i projekt problem, granice podwładnym
ogłasza ją decyzji zachęca do decyzji, uzyskuje kompetencji podjąć
pytań który moŜe propozycje i prosi grupę o decyzję w
ulec zmianie podejmuje decyzję ustalonych
decyzje ramach
4.
17
Oczywiście nie wszystkie warunki muszą być spełnione, kierownik musi je natomiast uwzględnić dokonując wyboru stylu kierowania. Na przykład zespół posiadający duŜy
potencjał wiedzy i doświadczeń, zainteresowany partycypacją moŜe być kierowany przy pomocy stylu uwzględniającego uczestnictwo, nawet jeśli nie posiadał jeszcze tego
22
6.6.2 Model poznawczy kierowania
F. E. Fiedler w latach 1964-1967 prowadził badania stylów kierowania i przywództwa w róŜnorodnych małych grupach. Na ich podstawie
wyróŜnił następujące grupy zmiennych sytuacyjnych:
1. Stosunki między przywódcą i członkami grupy (dobre, złe),
2. Struktura zadania (nieustrukturyzowane, ustrukturyzowane),
3. Pozycja władcza przywódcy (silna, słaba).
Fiedler podobnie jak pozostali teoretycy wyróŜnił styl zorientowany na ludzi oraz styl zorientowany na zadania. Na podstawie badań stwierdził,
Ŝe efektywność konkretnego stylu zaleŜy od wymienionych wcześniej zmiennych sytuacyjnych.
W procesie badań Fiedler posługiwał się stosunkowo prostym wskaźnikiem stylu kierowania - sposobem opisu przez kierownika osoby najmniej
lubianego współpracownika (wskaźnik NLW). JeŜeli opis NLW akcentował stosunki międzyludzkie, był względnie pozytywny i uwzględniał,
emocje to kierownik był zorientowany na ludzi (Schemat 6.3). JeŜeli natomiast w opisie NLW dominowały oceny instrumentalne,
nieuwzględniające stosunków międzyludzkich, pozbawione emocji i zdecydowanie negatywne to kierownik wykazuje orientację na zadania.
Badanie ponad ośmiuset zespołów pracowników dowiodło, Ŝe w sytuacjach skrajnych pod względem władzy tzn. przy bardzo duŜym oraz bardzo
małym zasięgu władzy skuteczniejsi są kierownicy zorientowani na zadania (autorytarni, niskie NLW), w innych sytuacjach skuteczniejsi są
kierownicy zorientowani na ludzi (partycypacyjni, wysokie NLW).
Koncepcja Fiedlera uzaleŜnia skuteczność określonego stylu kierowania od sytuacji i zrywa z poglądem, Ŝe istnieje uniwersalny, optymalny styl
kierowania. Teoria jest poparta wieloma badaniami empirycznymi (Peters, Pohlman 1985, Strube i Garcia 1981). Jest to koncepcja dobrze
typu doświadczeń.
23
zweryfikowana, bowiem na podstawie analizy danych sytuacyjnych oraz preferowanego przez kierownika stylu moŜna prognozować jego sukces
lub poraŜkę. Model jest prosty i nadaje się do stosowania w praktyce organizacyjnej.
Pewne zastrzeŜenia budzi uŜywany w badaniach empirycznych wskaźnik orientacji NLW (na zadania i ludzi), ma on charakter uproszczony
bowiem na wartość NLW wpływają nie tylko orientacja ale np. wspólny staŜ pracy kierownika z pracownikiem. ChociaŜ jeŜeli potraktujemy go
w kategoriach probabilistycznych tzn. uznamy, Ŝe wysoka wartość NLW dodatnio koreluje z orientacją na ludzi, wtedy to uproszczenie będzie
dopuszczalne. PowaŜniejszym zarzutem jest stwierdzenie, Ŝe Fiedler nie dostarcza wyjaśnień dlaczego konkretny styl jest efektywny w danych
warunkach (problem “czarnej skrzynki”).
Schemat 6.3 Model poznawczy kierowania Fiedlera
[źródło: J. A. F. Stoner Kierowanie].

c z y n n i k i
S y t u a c j e
w a r u n k u j ą c e
stosunki przywódcy z członkami
d o b r e z ł e
grupy
konstrukcja zadania d o b r a z ł a d o b r a z ł a
pozycja władcza silna słaba silna słaba silna słaba silna słaba
Korzystność Bardzo Umiarkowanie Bardzo

korzystna korzystna niekorzystna
sytuacji
Odpowiedni styl Zorientowanie

Zorientowanie Zorientowanie
przywództwa na stosunki
na zadania na zadania
międzyludzkie
24
6.6.3 Ewolucyjna teoria kierowania
Interesującą koncepcją sytuacyjną związaną ze stylem kierowania jest ewolucyjna teoria przywództwa stworzona przez P. Herseya i K. H.
Blancharda. Autorzy koncepcji za najistotniejsze czynniki sytuacyjne uwaŜają siły tkwiące w pracownikach, które autorzy koncepcji nazywają
“dojrzałością” i definiują jako pragnienie osiągnięć, chęć brania na siebie odpowiedzialności, doświadczenie oraz umiejętności umoŜliwiające
realizacje zadań. Autorzy twierdzą, Ŝe styl kierowania pracownikami powinien zmieniać się w miarę ich dojrzewania. Pracownicy wchodzący
do organizacji, uczący się swoich obowiązków powinni być kierowani stylem, w którym przewaŜa orientacja na zadania, stopniowo wraz
ze wzrostem umiejętności, zaangaŜowania i motywacji pracowników kierownik moŜe przechodzić do bardziej partycypacyjnych stylów
kierowania (Schemat 6.4).
Koncepcja Herseya i Blancharda akcentuje Ŝe kierowanie powinno być elastyczne, związane z podwładnymi i do nich dostosowane. Dlatego styl
kierowania powinien zmieniać się od dyrektywnego, opiekuńczego przez wspierający aŜ do delegującego. Zachowania dyrektywne
to jednokierunkowa komunikacja oraz jednoosobowe, szybkie podejmowanie decyzji. Typowymi działaniami są wydawanie poleceń,
ustanawianie celów, ustalanie czasu wykonania zadania, wskazywanie dróg ich realizacji, ocena rezultatów wykonywania zadania. Zachowania
wspierające, w których nacisk połoŜony jest na stosunki międzyludzkie, nastawione są na budowanie zespołu i zaangaŜowania. Komunikacja jest
dwukierunkowa. Typowymi działaniami są: dyskusja, grupowe rozwiązywanie problemów, motywowanie, proszenie o opinię, wspólna ocena.
Autorzy koncepcji wyróŜnili cztery style kierowania: (S1) dyrektywny - cechuje wysoki poziom zachowań dyrektywnych oraz niski poziom
wspierających, kierownik wskazuje cele, zadania i drogi ich osiągnięcia, (S2) trenujący - cechuje wysoki poziom zachowań dyrektywnych
i wysoki poziom wspierających, kierownik wskazuje optymalne rozwiązania, ale dąŜy do zaangaŜowania pracownika, (S3) wspierający -
odznacza się wysokim poziomem zachowań wspierających i niskim zachowań dyrektywnych, pracownik jest zachęcany do samodzielnego
poszukiwania dróg rozwiązania zadań, (S4) delegujący - odznacza się niskim poziomem zachowań dyrektywnych i wspierających, bowiem
25
pracownik dobrze zna reguły organizacyjne i moŜna na niego delegować odpowiedzialność i obowiązki. Dojrzały pracownik posiada równieŜ
mechanizmy samonagradzania i silnie utoŜsamia się z organizacją i jej celami.
Schemat 6.4 Ewolucyjna teoria kierowania
[źródło: Stoner Kierowanie].
EWOLUCYJNY MODEL PRZYWÓDZTWA

duŜy Zachowanie przywódcy
nacis
k
DuŜy nacisk DuŜy nacisk
Zachowania na wzajemne na wzajemne
zorientowane stosunki; stosunki;
na mały nacisk duŜy nacisk
wzajemne na zadania na zadania
stosunki 3 2
(zachowania
wspierające)
Mały nacisk Mały nacisk
na wzajemne na wzajemne
stosunki; stosunki;
mały nacisk duŜy nacisk
mały na zadania na zadania
nacisk
4 1
mały nacisk duŜy nacisk
Zachowania zorientowane na zadania

(wytyczne kierunków)
26
Mocną stroną teorii jest jej klarowność. WaŜne jest podkreślenie znaczenia podwładnych w procesie kierowania i wymaganie elastyczności
postawione kierownikowi. Jest ona równieŜ doskonałym materiałem do treningów umiejętności kierowniczych.
Koncepcji Herseya i Blancharda moŜna zarzucić nieuwzględnienie wielu innych istotnych zmiennych sytuacyjnych mogących mieć wpływ
na wybór optymalnego stylu kierowania oraz brak bogatej dokumentacji empirycznej. Problematyczny i nie posiadający miary empirycznej jest
termin “dojrzałość”. Powstaje pytanie czy odnosi się ona do indywiduów - członków zespołu czy teŜ do całego zespołu. Model Herseya sugeruje,
Ŝe pracownicy, którzy przychodzą do organizacji są poddawani procesowi intensywnego uczenia się reguł organizacyjnych, natomiast sama
organizacja nie korzysta z ich doświadczeń, z ich świeŜego spojrzenia. Oznacza to, Ŝe organizacja nie podlega procesowi uczenia.
Do prezentowanej w pracy koncepcji wzorów kierowania teoria Herseya i Blancharda, dodaje element, Ŝe w ramach jednej organizacji
gospodarczej mogą funkcjonować róŜne, a nawet sprzeczne schematy społeczne kierowania ludźmi. Wzory kierowania mogą się zmieniać
w czasie. Aktywną stroną kształtującą proces zmian jest w równej mierze przełoŜony i podwładny. Teoria Herseya i Blancharda uwzględnia
czynniki racjonalne i świadome kierowania, które muszą znajdować się pod stałą kontrolą kierownika.
6.6.4 ŚcieŜka osiągania celu
Teoria ścieŜki osiągania celu jest owocem pracy nad czynnikami motywującymi pracowników i pojawiła się w literaturze zarządzania
w latach 70-tych. Koncepcja podkreśla zaleŜność między stylami kierowania, zachowaniami podwładnych oraz zmiennymi otoczenia. Jej autorzy
wskazują jak kierownicy powinni pomagać podwładnym osiągnąć cele organizacyjne przez odpowiedni dobór stylu kierowania. Czynniki
wpływające na motywację pracowników moŜemy podzielić na trzy grupy:
1) zachowania kierownika,
2) charakterystyka podwładnych,
27
3) typ zadań.
Koncepcja ścieŜki osiągania celu wyróŜnia cztery typy zachowań kierownika:
1) zachowania dyrektywne,
2) zachowania wspierające,
3) kierowanie partycypacyjne,
4) kierowanie zorientowane na osiąganie celów.
Drugi wymiar - charakterystyka podwładnych określa w jaki sposób zachowania kierownika będą interpretowane przez podwładnych
w konkretnych warunkach pracy. WyróŜniono charakterystyki podwładnych w zaleŜności od:
1) zaspokojenia potrzeb kontaktów społecznych,
2)preferencji dla określonych struktur organizacyjnych,
3) potrzeb bycia kontrolowanym,
4) postrzegania swoich kompetencji.
Badania doprowadziły do znalezienia optymalnych stylów kierowania w zaleŜności od charakterystyki podwładnych. Podwładni mający
autorytarną lub dogmatyczną osobowość dobrze adaptują się do dyrektywnego stylu kierowania nimi. Podwładni mający wysoki poziom potrzeb
społecznych, którzy potrzebują współpracy, dyskusji i kontaktów społecznych działają skuteczniej, jeŜeli kierownicy posługują się stylem
wspierającym. Podwładni, którzy są wewnątrzsterowni preferują partycypacyjny styl zarządzania, natomiast osoby zewnątrzsterowne łatwo
przyjmą dyrektywny model kierowania nimi. Wreszcie podwładni mający wysokie zdanie o swoich kompetencjach będą preferowali styl
partycypacyjny lub wspierający, odrzucając próby dyrektywnego kierowania nimi.
W odniesieniu do typu zadań wyróŜniono następujące wymiary:
1) ustrukturyzowanie zadań (proste, złoŜone)
2) system władzy wewnątrzorganizacyjnej
28
3) postrzeganie sytuacji wewnątrzorganizacyjnej.

JeŜeli zadanie jest ustrukturyzowane, system władzy i norm grupowych klarowny to pracownicy będą preferowali style kierowania dające
im samodzielność takie jak partycypacyjny i wspierający. W przypadku gdy zadania lub sytuacja organizacji i system władzy będą niejasne
kierownik zmuszony będzie redukować obszar niepewności przez stosowanie stylu dyrektywnego (Tabela 6.2).
Tabela 5.2 ŚcieŜka osiągania celu; przykłady związku zmiennych ze stylem kierowania
STYL
SYTUACJA
KIEROWANIA
Dyrektywny Podwładni - dogmatycy, autorytaryści
Reguły, procedury, normy organizacyjne niejasne
Wspierający Zadania ustrukturyzowane
Praca monotonna, frustrująca
Partycypacyjny Ambiwalencja zadań
Potrzeba uczynienia pracowników autonomicznymi
Orientacja na cele Wykonywanie ambiwalentnych, nieustrukturyzowanych zadań
Mocną stroną koncepcji ścieŜki do celu jest przedstawienie i systematyczne uporządkowanie całej gamy zmiennych wywierających wpływ
na styl kierowania oraz uwzględnienie grupy czynników wpływających na motywację pracowników. Model ten ma praktyczne zastosowanie. Jest
dość dobrze zweryfikowany przez badania empiryczne (szczególnie w aspekcie stylu dyrektywnego i wspierającego). Pewną wadą teorii jest jej
złoŜoność, duŜa liczba zmiennych, które dodatkowo są współzaleŜne. Obraz kierowania w tym modelu jest bardzo skomplikowany.
29
5.6.5 Koncepcja analizy sytuacyjnej Vrooma-Yettona
Model analizy sytuacyjnej Vrooma-Yettona opiera się na załoŜeniu, Ŝe wybór optymalnego stylu kierowania zaleŜy w duŜym stopniu
od warunków sytuacyjnych. Wynika to z konieczności pogodzenia dwóch tendencji; (1) dąŜenia do wysokiej jakości pracy oraz (2) dąŜenia
do akceptacji decyzji kierowniczych przez podwładnych.
Autorzy koncepcji wyróŜnili siedem grup parametrów określających warunki sytuacyjne:
1) wymagania jakościowe,
2) zasób informacji przełoŜonego,
3) ustrukturyzowanie problemu,
4) swobodę działania współpracowników,
5) postawy współpracowników wobec autokratycznego kierowania,
6) akceptację przez współpracowników celów organizacji,
7) konformizm grupowy.
Kierownik ma do dyspozycji zestaw pytań-filtrów pozwalających opisać sytuację w kategoriach wymienionych wcześniej parametrów. Na końcu
drzewa decyzyjnego opisującego sytuacje wskazany jest optymalny styl kierowniczy dla danych warunków. W sytuacjach kiedy drzewko
decyzyjne wskazuje więcej niŜ jeden optymalny styl kierowania moŜna zastosować reguły pomocnicze;
• jeśli presja czasowa jest silna, powinno się wybrać z dopuszczalnych moŜliwości styl moŜliwie najbardziej autorytarny,
• jeŜeli natomiast istotniejszy od czasu jest klimat współpracy w grupie, sugerowany jest wybór stylu moŜliwie najbardziej demokratycznego.
Autorzy koncepcji wyróŜnili pięć stylów kierowania i uszeregowali je wraz ze wzrostem uczestnictwa pracowników w procesie decyzyjnym:
1. Styl autokratyczny (AI) - kierownik samodzielnie rozwiązuje problem i daje wskazówki wykonawcom.
30
2. Styl autokratyczny (AII) - kierownik poszukuje dodatkowej informacji u współpracowników i samodzielnie podejmuje decyzje.
3. Styl konsultatywny (BI) - kierownik omawia problem z podwładnymi i sam podejmuje decyzje.
4. Styl konsultatywny (BII) - kierownik omawia problem z podwładnymi i całą grupą, a następnie podejmuje decyzje.
5. Styl demokratyczny (GI) - kierownik na równi z członkami grupy rozwiązuje problem, grupa podejmuje decyzję.
Model Vrooma-Yettona wprowadza zestaw czynników sytuacyjnych róŜnicujących style kierowania w zaleŜności od stopnia partycypacji
podwładnych. Problematyczny jest wybór 7 parametrów, który nie uwzględnia np. wpływu cech kierownika i jego preferencji co do wyboru stylu
kierowania. ZłoŜoność i trudności opisu warunków sytuacyjnych wiąŜe się z bardzo rozbudowaną typologią sytuacji kierowania, których jest
w tym modelu aŜ 128. Mimo tego klasyfikacja nie uwzględnia wszystkich czynników determinujących style kierowania.
Model ten skupia się na mierzeniu jednego, obiektywnego wymiaru - procesu podejmowania decyzji, nie opisuje natomiast dynamiki procesów
społecznych ani wpływu czynników intersubiektywnych i subiektywnych.
5.7 Teoria wymiany
Koncepcja opisu procesu kierowania jako zjawiska wymiany dóbr symbolicznych i materialnych została opisana w pracach Danseraua,
Groena i Haga18 w latach siedemdziesiątych.
W tym podejściu kierownik i jego podwładni są równoprawni. Teoretycy zwrócili uwagę, Ŝe między przełoŜonym i kaŜdym z podwładnych
powstaje relacja społeczna, którą nazwali diadą. Tak, więc stosunek między kierownikiem a grupą składa się z zespołu relacji diadycznych.
Badacze wyróŜnili dwa typy diad:
1) diada wewnątrzgrupowa,
2) diada zewnątrzgrupowa.
18
31
Diada wewnątrzgrupowa opiera się na głębokiej relacji kierownik-podwładny, w której podwładny internalizuje odpowiedzialność,
jest zaangaŜowany w realizację celów organizacyjnych, czuje się członkiem organizacji, kanał komunikacji między kierownikiem a podwładnym
jest otwarty. Diada zewnątrzgrupowa bazuje na powierzchownych i formalnych kontaktach między kierownikiem a podwładnym, który nie czuje
się związany z organizacją ani zaangaŜowany w realizację zadań i współpracę z grupą. Członkowie zespołu pracowniczego tworzą
z kierownikiem róŜne typy diad w zaleŜności od charakteru współpracy, jej jakości, czasu oraz zaangaŜowania obu stron. Pracownicy tworzący
diadę wewnątrzgrupową są skłonni brać na siebie więcej zadań niŜ wynika to z ich obowiązków formalnych, poszukują nowych rozwiązań,
a z drugiej strony kierownik poświęca im więcej czasu, lepiej ich rozumie i silniej popiera. Pracownicy tworzący diadę zewnątrzgrupową
wypełniają jedynie formalnie przypisane im obowiązki, są zdystansowani wobec organizacji i kierownika. Kierownik poświęca im mniej czasu,
niŜej ocenia i słabiej popiera. Pracownicy, którzy mogą sobie pozwolić na negocjację rodzaju i sposobu realizacji zadań z kierownikiem tworzą
diady wewnątrzgrupowe, poniewaŜ zyskują swobodę i zaufanie kierownika w zamian za zaangaŜowanie i przyjmowanie szerokiego obszaru
odpowiedzialności. Członkowie grupy pracowniczej, którzy nie zgadzają się na przyjmowanie nowych obszarów obowiązków
i odpowiedzialności zazwyczaj nie uzyskują przywileju swobody doboru metod realizacji zadań, a więc pozostają w relacji diady
zewnątrzgrupowej.
Badania znajdujące się w nurcie teorii wymiany i prowadzone przez Graen i Uhl-Bien (1995) dowiodły, Ŝe wysokiej jakości relacja między
kierownikiem a podwładnym (diada wewnątrzgrupowa) jest bardzo korzystna zarówno z punktu widzenia organizacji jak i jej uczestników. Praca
tych podwładnych jest skuteczniejsza, wyŜszej jakości, a fluktuacja pracowników jest niŜsza. Dlatego autorzy koncepcji stwierdzają, Ŝe celem
kierowania powinno być budowanie ze wszystkimi pracownikami relacji wysokiej jakości wymiany dóbr symbolicznych i materialnych.
Powinno to prowadzić do mniejszej formalizacji wewnątrz samej organizacji (przynajmniej na poziomie podwładni-bezpośredni przełoŜony)
oraz do zmniejszenia znaczenia autorytetu formalnego, w rezultacie powinno dać równieŜ większą efektywność pracy zespołu, wyŜszy poziom
zaangaŜowania i jakości pracy. Graen i Uhl-Bien uwaŜają, Ŝe proces zmiany relacji społecznej podwładny-przełoŜony od obcości przez
znajomość do partnerstwa powinien zachodzić we względnie krótkim czasie.
32
Teoria wymiany podkreśla znaczenie komunikacji w procesie kierowania, która czyni proces wymiany dóbr oraz budowę relacji diadycznej
moŜliwymi.
Wątpliwości budzi moŜliwość zmniejszenia formalizacji wewnątrz organizacji, bowiem na pewnym etapie jej rozwoju konieczna jest
formalizacja przepływu informacji ze względu na potrzebę przekazywania jej do róŜnych szczebli i komórek. Kwestią problematyczną z punktu
widzenia etyki organizacyjnej jest dokonywanie podziału pracowników, na tych, którzy tworzą diady wewnątrzgrupowe, a więc otrzymują więcej
od kierownika oraz na innych, którzy pozostają w relacji diady zewnątrzgrupowej i otrzymują mniej. Proces takiego podziału moŜe doprowadzić
do stworzenia klik w organizacji i do traktowania pewnych pracowników lepiej ze względów pozamerytorycznych.
6.8 Przywództwo transakcyjne i transformacyjne
Najbardziej znaną teorię przywództwa charyzmatycznego zaproponował M. Weber19, do którego koncepcji nawiązał w latach 70-tych
House.
House20 wyróŜnił kilka cech i zachowań przywódców charyzmatycznych, które pozwalają im wywierać znaczący wpływ na zwolenników.
Te przywódcze cechy to:
• dąŜenie do dominacji i wpływu,
• silny system wartości,
• bycie godnym zaufania.
Tym cechom muszą towarzyszyć zachowania przywódcze; (1) przywódcy przyjmują swoją rolę społeczną, (2) prezentują się jako osoby
posiadające odpowiednie kompetencje, (3) wyraŜają i propagują cele, które oprócz wymiaru pragmatycznego mają aspekty ideologiczne, moralne
i religijne, (4) liderzy wyraŜają swoje wysokie wymagania wobec podwładnych, (5) dowartościowują podwładnych, (6) budzą motywacje
19
33
społeczne, (7) potrafią zdobyć sobie szacunek zwolenników. Charyzmatyczni przywódcy uzyskują znaczący oddźwięk wśród zwolenników,
którzy ufają im i akceptują ich ideologię, przyjmują ich sposób myślenia, identyfikują się z przywódcą i są zaangaŜowani w realizację wspólnych
celów.
Czerpiąc z koncepcji przywództwa charyzmatycznego M. Burns21 zaproponował w 1978 roku rozróŜnienie na przywództwo transakcyjne
i transformacyjne.
Przywództwo transakcyjne opiera na propozycji lub obietnicy dokonania z podwładnym wymiany dóbr symbolicznych lub materialnych
w zamian za wykonanie określonych zadań.
Przywództwo transformacyjne polega na zbudowaniu nowej jakości relacji społecznej poprzez wspólne zaangaŜowanie przywódcy i jego
zwolenników. Przywódca transformacyjny prowadzi do zmiany wartości wewnątrz organizacji, wdraŜa swoją wizję i realizuje cele organizacji
poprzez uczynienie podwładnych zwolennikami. Przywództwo transakcyjne prowadzi do wyŜszej efektywności oraz pozwala rozwijać się
i przetrwać organizacjom znajdującym się w trudnej sytuacji.
Bass w 1985 roku przedefiniował wcześniejsze koncepcje Burnsa stwierdzając, Ŝe przywództwo transformacyjne i transakcyjne stanowią jedno
kontinuum przywództwa, na którego przeciwnym krańcu znajduje się styl pasywny kierowania (leseferyzm). Bass uwaŜał, Ŝe przywódcy
transformacyjni mogą stawiać swoim zwolennikom wysokie wymagania i osiągać wysoki poziom efektywności poniewaŜ:
• wzmacniają relatywną wartość stawianych przez siebie, idealizowanych celów,
• zmieniają interesy indywidualne w grupowe,
• apelują do potrzeb stojących wysoko w hierarchii potrzeb, a więc idealizujących obraz “ja” zwolenników.
Koncepcja przywództwa transformacyjnego posiada bogaty materiał badawczy i jest zgodna z naszą intuicją. Znacząca jest rola przywódcy,
a jednak dostrzeŜony został jednocześnie zwolennik poniewaŜ kluczowa jest sama relacja przywództwa.
20
34
6.9 Kierowanie zespołowe
Pod tym terminem S. E. Kogler-Hill łączy kilka koncepcji, które skupiają się na zespołach pracowniczych. Zespoły pracownicze to grupy
społeczne funkcjonujące w organizacjach, których członkowie są niezaleŜnymi podmiotami działającymi razem dla realizacji wspólnych celów.
Taka definicja zespołu pracowniczego redukuje kierowanie do funkcji administrowania i koordynacji.
W 1960 roku McGrath stworzył teorię funkcji krytycznych kierowania, których spełnienie jest warunkiem koniecznym dla zapewnienia
skuteczności działaniom zespołu pracowniczego. McGrath opisał dwa wymiary funkcji krytycznych kierowania:
1. monitorowanie versus działanie
2. skupienie się na wewnętrznych grupach versus zewnętrznych grupach.
Zestawienie tych dwóch wymiarów dało cztery podstawowe funkcje kierowania:
• diagnozowanie przyczyn braku efektywności działań zespołu (monitorowanie, grupy wewnętrzne)
• działania mające na celu poprawę efektywności (działanie, grupy wewnętrzne)
• badanie i antycypacja zmian w otoczeniu (monitorowanie, grupy zewnętrzne)
• działania stanowiące odpowiedź na zmiany lub prognozę zmian w otoczeniu (działanie, grupy zewnętrzne)22.
Opisane funkcje są zazwyczaj realizowane przez kierowników, moŜliwe są równieŜ sytuacje, kiedy wszystkie wymienione funkcje realizuje
zespół bez kierownika. Dojrzały zespół moŜe przejąć funkcje projektowania, budowania swojej struktury oraz integrowania samego zespołu,
które będą prowadziły do realizacji celów organizacyjnych. Ta perspektywa pokazuje funkcje kierowania jako rozwiązywanie problemów
organizacyjnych, które wiąŜe się z analizą sytuacji grupy, organizacji i otoczenia oraz z wyborem i wdroŜeniem działań prowadzących
do poprawy skuteczności działania. Wymienione funkcje moŜe pełnić kierownik, ale mogą one być realizowane przez autonomiczny zespół.
21
22
Hackman i Walton 1986 s. 76.
35
Drecksel (1991) stwierdził, Ŝe kierowanie oznacza dostosowywanie działań zespołu do zmieniających się warunków otoczenia. Z tego punktu
widzenia nie ma potrzeby wiązania procesu kierowania z określoną rolą społeczną. Sensowne jest natomiast ujęcie kierowania jako procesu
prognozowania zmian w otoczeniu, projektowania struktur organizacyjnych i rozwiązywania problemów. Wiele z tych funkcji powinno przejść
do obszaru zainteresowania samego zespołu, poniewaŜ w dobie szybko postępujących zmian kierownicy często skupiają się na monitorowaniu
otoczenia i planowaniu działań strategicznych organizacji.
Larson i LaFesto (1989) przedstawili kilka warunków, które powinien spełniać efektywny zespół pracowniczy.
1. Jasno określone, realistyczne, ale zarazem motywujące i znaczące cele organizacji, które moŜna zrealizować w określonym czasie.
2. Efektywna, elastyczna struktura zespołu dostosowana do wyznaczonych celów. Zespoły o strukturze adekwatnej do celów są niezbędne jeŜeli
w otoczeniu zachodzą szybkie zmiany i zespół powinien się do nich adaptować. Autorzy wyróŜnili dwa rodzaje struktur zespołów: zespoły
twórcze oraz zespoły taktyczne. Zespoły twórcze słuŜą rozwiązywaniu problemów, rozwijaniu strategii, generowaniu pomysłów, członkowie
zespołu potrzebują duŜej autonomii. Zespoły taktyczne muszą być przystosowane do szybkich działań operacyjnych dlatego istotne jest aby
struktura zespołu jasno określała obszary odpowiedzialności i umoŜliwiała współpracę członków zespołu.
3. Kompetentni członkowie zespołu, którzy będą posiadali wiedzę, doświadczenie i umiejętności pozwalające realizować cele zespołu
i organizacji.
4. ZaangaŜowanie całego zespołu, który tworzy nową jakość będącą czymś więcej niŜ sumą umiejętności jednostek.
5. Klimat współpracy i zaufania umoŜliwiający grupie realizację celów.
6. W organizacji powinny istnieć znane, konkretne standardy efektywności pozwalające wszystkim członkom zespołu na doskonalenie się
i śledzenie postępów.
7. Zespół musi otrzymywać dla realizacji celów wsparcie z zewnątrz w postaci pieniędzy, wyposaŜenia, mechanizmów nagradzania
efektywności.
8. Kierownicy dąŜący do rozwoju pracowników powinni być inspirujący, uczący samodzielności, zaangaŜowania, dbałości o jakość pracy.
36
H. P. Sims, Jr. i Ch. C. Manz w ksiąŜce Company of Heroes. Unleashing the Power of Self-Leadership rozwijają teorię, którą moŜna zaliczyć
do nurtu koncepcji kierowania zespołowego. Autorzy twierdzą, Ŝe współczesne organizacje mają kształt horyzontalny związany z procesami
decentralizacji i “odchudzenia” organizacji; przekładają się one na następujące praktyczne działania: (1) usunięcie zbędnych szczebli nadzoru
i kontroli, (2) zbudowanie organizacji raczej wokół kluczowych procesów pracy (np. rozwój produktu) niŜ tradycyjnych funkcji, (3) stworzenie
zespołów roboczych posiadających władzę i zakres odpowiedzialności pozwalający na autonomiczne kierowanie grupą,
(4) połoŜenie nacisku na mierzenie satysfakcji klienta z usług i produktów organizacji, (5) stworzenie okazji do częstych kontaktów
pracowników z klientami i dostawcami, (6) dostarczanie pracownikom jak największej liczby kluczowych informacji oraz (7) szkolenie ich aby
potrafili podejmować skuteczne decyzje i dobrze wykonywali swoją pracę.
Twórcy koncepcji uwaŜają, Ŝe organizacji horyzontalnej potrzebni są pracownicy, którzy staną się jej prawdziwymi aktorami, bohaterami
i przywódcami (heroes). Bohaterami organizacji przestaną być jej szefowie, a staną się pracownicy, którzy sami kierując swoimi działaniami
będą tworzyć horyzontalną organizację. Jest to zmiana procesów dystrybucji władzy, która z rąk kierowników hierarchicznych przechodzi do rąk
pracowników.
R. Semler czerpiąc z doświadczeń kierowanego przez siebie brazylijskiego, horyzontalnego i demokratycznie zarządzanego przedsiębiorstwa
uwaŜa, Ŝe najlepsze rezultaty dla efektywności przedsiębiorstwa przynosi uczynienie z robotników kierowników samych siebie (self-leaders).
Kluczem do efektywności przedsiębiorstwa jest nauczenie pracowników samokierowania.
“Kierownik transakcyjny” czerpie swą władzę z moŜliwości nagradzania i wymiany dóbr z pracownikami. Pracownicy “kierownika
transakcyjnego” działają w sposób wyrachowany, bowiem dokonują kaŜdorazowo kalkulacji zysków i strat oraz ryzyka. “Kierownik
transakcyjny” zaleŜy od jakości procesu wymiany: “Tego oczekuję, a to otrzymasz w zamian”. Na dłuŜszą metę organizacja oparta na kierowaniu
transakcyjnym nie jest konkurencyjna wobec organizacji opartej na wzorze “pracownika samokierującego” bowiem pracownicy transakcyjni nie
są w pełni zaangaŜowani w działania organizacji i będą ją skłonni opuścić jeŜeli pojawią się perspektywy realizacji korzystniejszej wymiany
w innej organizacji.
37
“Kierownik - wizjoner” jest twórcą strategii, wizji, którą potrafi zainspirować pracowników. Pracownicy podporządkowują się kierownikowi
nie tylko z powodów formalnych, lecz dlatego, Ŝe są poruszeni jego wizją. Ten typ przywództwa polega na emocjonalnym zaangaŜowaniu
i wiąŜe się z opisywanym wcześniej pojęciem charyzmy i przywództwa transformacyjnego. Niebezpieczeństwo tego typu kierowania to złudzenie
nieomylności kierownika, które podzielają zarówno on jak i jego zwolennicy. Organizacja oparta na wizjonerskim przywództwie rzadko bywa
pluralistyczna, wspólne są systemy wartości oraz wiara w niezwykłe zdolności kierownika. Zwolennikom kierownika - wizjonera grozi brak
krytycyzmu wobec wizji rozwoju prowadzący do przysłowiowego “owczego pędu” (“enthusiastic sheep”). NaleŜy dodać, Ŝe mechanizm, który
buduje relację kierownika - wizjonera z podwładnym - “entuzjastyczną owieczką” tkwi nie tylko w kierowniku, lecz równieŜ w grupie którą
kieruje oraz w potrzebach podwładnych (potrzeba paternalizmu).
Ostatnia rola kierownicza w typologii Simsa i Mantza, oceniona najwyŜej to “superlider”. “Superlider” opiera się na pracownikach, których czyni
kierownikami samych siebie. Pracownicy czerpią zaangaŜowanie z moŜliwości decydowania i z poczucia autonomii. “Superlider” tworzy
efektywne i autonomiczne zespoły. Jest inicjatorem kultury organizacyjnej, w której pracownicy sami sobą kierują. Autorzy koncepcji
jednoznacznie opowiadają się za koncepcją “superlidera” jako kierownika przyszłości. W porównaniu z trzema innymi modelami kierowania
“superlider” odzwierciedla długookresową tendencję do rozwoju zaangaŜowanych, odpowiedzialnych zespołów pracowniczych oraz
niezaleŜnych pracowników. Jedynie kierownik - ”superlider” moŜe uwaŜać pracowników za najistotniejsze źródło wiedzy i mądrości.
Kierowanie tego typu wiąŜe się, przynajmniej na początkowym etapie, z nieco wolniejszym podejmowaniem decyzji (Rysunek 5.5).
38
Schemat 5.5 Role kierownicze wg Simsa i

Mantza
[źródło: Sims i Mantz]. Szybkość podejmowania decyzji
Wysoka niska
Superlider
ZaangaŜowanie
Przywódca Wizjoner
Uległość
Przywódca Silny Przywódca

Transakcyjny
39
Do nurtu koncepcji kierowania zespołowego naleŜy równieŜ koncepcja substytutów przywództwa23. Poszukuje ona czynników sytuacyjnych,
które zastępują skutecznego kierownika i przywódcę. Takimi czynnikami są:
• cechy podwładnych takie jak doświadczenie zawodowe, kompetencje, zdolności, zaangaŜowanie
• struktura zadania i organizacji przejawiająca się na przykład racjonalnym i efektywnym zbiorem procedur i reguł organizacyjnych lub
sprawiedliwym i skutecznym systemem wynagradzania.
Zwróćmy uwagę, Ŝe oba substytuty kierowania i przywództwa wymagają aby pracownicy reprezentowali wysoki poziom kompetencji i mogli
skutecznie działać w ramach dostępnej autonomii. Substytucja kierowania i przywództwa nie eliminuje go całkowicie z organizacji gospodarczej,
konieczne jest bowiem nadal podejmowanie strategicznych decyzji i utrzymywanie spoistości organizacji przez proces kierowania.
Przywództwo oddolne24 naleŜy do nurtu kierowania zespołowego. Przypisywanie większości sukcesów organizacji zdolnościom przywódczym
jej szefa jest błędem bowiem kierownicy nie stają się liderami ze względu na zajmowaną pozycję. W organizacji ery postkapitalistycznej,
i opartej na wiedzy kluczowe znaczenie zyskują zespoły pracownicze, a nie szefowie organizacji. Zmiana następuje w procesie dystrybucji
władzy, zespoły organizują się same, same określają swoje cele i metody działań, dzięki czemu zdolne są sprostać wyzwaniom związanym
z koniecznością szybkiego przetwarzania informacji. Zespoły pracowników znajdują się na styku organizacji i otoczenia, mogą sprawnie
reagować na potrzeby klientów i na zmiany na rynku. Dlatego zarówno struktura organizacji jak i sama koncepcja kierowania i przywództwa
ulegnie zmianie. Na znaczeniu straci organizacja hierarchiczna z tradycyjnie centralnie usytuowanym jednym, stałym kierownikiem i przywódcą.
Organizacje oparte na wiedzy skupią się na zespołach i pracownikach pierwszej linii.
23
S.Kerr, J.M.Jermier Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement w: Organisational Behavior and Human Performance grudzień 1978
24
S.Helgesen The Web of Inclusion: A New Architecture for Building Great Organisations
40
6.10 Nowa fala lat 80-tych
Pod koniec lat 70-tych przedsiębiorstwa amerykańskie zaczęły odczuwać negatywne skutki konkurencji z przedsiębiorstwami japońskimi
i “azjatyckimi tygrysami”. Praktycy biznesu sugerowali brak przełoŜenia praktycznego, małą moc prognostyczną i diagnostyczną
dotychczasowych teorii kierowania. Do głosu doszli pragmatycznie zorientowani praktycy biznesu (konsultanci) tacy jak F. H. Waterman,
T. J. Peters25 czy W. G. Ouchi. Ich ksiąŜki stały się bestsellerami.
Elementy łączące przedstawicieli tego nurtu podejścia do organizacji i kierowania to:
• oparcie się na praktyce organizacyjnej (case study, doradztwo dla przedsiębiorstw),
• rozwaŜania oparte na “zdroworozsądkowych”, potocznych kategoriach odrzucające cały dorobek teorii26,
• uwaŜanie środowisk biznesu, a nie środowisk akademickich za głównych adresatów koncepcji i publikacji,
• pierwszeństwo dla rozwiązań praktycznych, często bez troski o stopień ogólności rozwaŜań,
• traktowanie organizacji i procesu kierowania z praktycznej perspektywy, która umoŜliwia wybór doskonałych, sprawdzonych, idealnych
i uniwersalnych rozwiązań (a właściwie reguł działania) pozwalających osiągnąć sukces.
Przykładem tego podejścia moŜe być koncepcja “7s” przedstawiona przez Petersa i Watermana w ksiąŜce In Search of Excellence. Lessons from
America’s Best-Run Companies w 1982 roku. Autorzy sugerują na podstawie badań grupy najlepszych amerykańskich przedsiębiorstw zestaw
siedmiu zasad prowadzących do doskonałości przedsiębiorstwa:
1) obsesja działania,
2) dobra komunikacja i kontakt z klientem,
3) autonomia i przedsiębiorczość pracowników i zespołów pracowniczych,
4) osiąganie efektywności poprzez zasoby ludzkie,
25
Peters T., Waterman F.H. “In Search of Excellence ...” (1982).
41
5) kierowanie się kluczowymi dla organizacji wartościami,

6) koncentracja na obszarze własnych kompetencji organizacyjnych,
7) prosta struktura organizacyjna, niewielki sztab, współwystępowanie róŜnych struktur na róŜnych poziomach organizacji.
Kierowanie organizacją autorzy podobnie jak większość reprezentantów tego nurtu postrzegają w perspektywie przywództwa charyzmatycznego.
Nurt “nowej fali” stanowi krytyczne spojrzenie na dotychczasowe koncepcje kierowania i sugeruje skupienie się na analizie konkretnych
przypadków przedsiębiorstw. Z drugiej strony jednak refleksja, którą rozwija ten nurt nie ma charakteru naukowego, a jedynie publicystyczny.
Jedno z podstaw to fałszywe załoŜenie, Ŝe istnieją uniwersalne “recepty” pozwalające organizacji osiągnąć sukces.
Studium przypadku
Spółka z o.o., naleŜąca w 100% do francuskiego koncernu powstała w Polsce w 1994 roku. Macierzysty koncern posiadający kilka fabryk przede
wszystkim we Francji specjalizuje się w produkcji artykułów przemysłowych. Na rynku francuskim firma osiąga znaczące udziały w rynku,
jest równieŜ obecna na rynkach państw Wspólnoty Europejskiej. Jest rentowna, rozwija się dość intensywnie w ciągu ostatnich 15 lat. Spółka-
córka jest w zasadzie biurem handlowym, które ma centralę w Warszawie oraz oddziały w dwóch duŜych miastach. Łącznie spółka jest
stosunkowo niewielka i zatrudnia około 40 osób.
Spółka z o.o. jest ramieniem dystrybucyjnym zajmującym się rozpowszechnianiem artykułów przemysłowych produkowanych przez macierzysty
koncern. Sprzedawane artykuły są składowane w magazynach w warszawskiej centrali. Wszystkie biura zajmują się samodzielnie kontaktami
z klientami tzn. zbierają zamówienia, doradzają, rozwiązują problemy techniczne. Klientami są przede wszystkim hurtownie i składy techniczne
26
Autorów, którzy są zaliczani do tego nurtu łączy negatywny stosunek do spuścizny teorii kierowania, którą uwaŜają za zasłonę dymną.
42
oraz zakłady przemysłowe. Zamówienia są przekazywane przez oddziały raz na tydzień, aspektami logistycznymi i technicznymi dostaw zajmuje
się dział logistyki.
Firma została załoŜona w 1994 roku i prezesem zarządu został Francuz, który posiadał kilkuletnie doświadczenie w macierzystym koncernie.
Pozostałymi członkami zarządu zostali dwaj inni pracownicy reprezentujący dział finansów oraz dział produkcji. Prezes zarządu pracował
we Francji na stanowisku średniego szczebla kierowniczego, kierował grupą handlowców odpowiedzialnych za dystrybucję jednej z grup
produktów produkowanych przez firmę. Jedną z przesłanek, która zadecydowała o zatrudnieniu go na stanowisku prezesa w Polsce była
doskonała znajomość produktu, który miał stać się głównym artykułem sprzedawanym w Polsce oraz wysokie oceny potencjału kierowniczego
pochodzące z badań typu centrum oceny. Prezes zarządu uchodził za osobę otwartą, posiadającą duŜą wiedzę handlową i techniczną.
Plany ekspansji firmy zakładały, Ŝe w ciągu pierwszych 5 lat działalności spółka działająca w Polsce osiągnie udziały w rynku dające jej trzecią
pozycję w branŜy, zakładano potrzebę znalezienia prywatyzującej się firmy produkcyjnej, w której moŜna rozpocząć produkcję artykułów
na rynki Europy Środkowej i Wschodniej.
Spółka uwikłała się w problemy związane z zatrudnieniem pracowników. Potrzebni byli kierownicy biur, handlowcy, kierownik działu logistyki,
główny księgowy. Poszukiwanie i stabilizacja średniej kadry kierowniczej trwało aŜ 2 lata. W pierwszym roku działalności prezes zarządu podjął
poszukiwania pracowników, na początku przy pomocy własnych pracowników (asystenta), następnie za pośrednictwem firm specjalizujących
się w poszukiwaniu pracowników (firmy rekrutacyjne, a potem w przypadku kierowników nawet łowcy głów).
Prezes zarządu przyjął kryteria zatrudniania pracowników, które były wzorowane na francuskich opisach stanowisk. Kierownicy biur musieli
spełniać trzy podstawowe kryteria: (1) doświadczenie handlowe na stanowiskach kierowniczych w branŜy technicznej, (2) wykształcenie wyŜsze
techniczne, uzupełnione elementami marketingu i sprzedaŜy oraz (3) komunikacyjna znajomość języka francuskiego. Handlowcy zaś nieco inne:
(1) doświadczenie handlowe w branŜy technicznej, (2) wykształcenie wyŜsze lub średnie techniczne, uzupełnione elementami sprzedaŜy oraz
(3) komunikacyjna znajomość języka francuskiego. W praktyce problem nastręczyła rekrutacja kierowników. Wobec handlowców po kilku
nieudanych turach złagodzono kryteria i zatrudniono większość kandydatów nie mówiących po francusku (przyjęto załoŜenie, Ŝe wystarczy jeden
43
handlowiec lub asystent znający język francuski lub angielski w oddziale). Kierowników poza Warszawą rekrutowano 24 miesiące bowiem
pierwsze 2 osoby zwolniły się w krótkim czasie po zatrudnieniu (jedna uznała, Ŝe nie uzyskała niezbędnej autonomii, druga otrzymała propozycję
pracy na stanowisku dyrektora handlowego w innej firmie francuskiej). Po zatrudnieniu dwóch kierowników, którzy pracują do tej pory okazało
się, Ŝe obaj negatywnie oceniają pracę handlowców w swoich oddziałach i dąŜą do rekonstrukcji zespołów. Prezes zarządu nie wyraził zgody
na zwolnienie handlowców, których wybierał. W praktyce jednak kierownicy stosując wewnętrzne naciski doprowadzili do wymiany większości
handlowców, zajęło to następnych 12 miesięcy w czasie których kierownicy udowadniali, Ŝe nieskuteczni handlowcy ponoszą odpowiedzialność
za małą dynamikę wzrostu sprzedaŜy. W latach 1994-1998 spółka osiągnęła załoŜony poziom zatrudnienia.
Spółka w ciągu pierwszych czterech lat działalności nie osiągnęła załoŜonych celów strategicznych. Osiągnięte udziały w rynku dały jej piątą
pozycję w Polsce. Pojawiły się problemy z windykacją naleŜności od klientów, poniewaŜ system francuski nie uwzględniał parametrów
związanych ze znacznym opóźnieniem płatności. Prezes zarządu był zmuszony do bardzo częstych podróŜy do Francji, co powodowało problemy
i opóźniało decyzje oraz działania operacyjne. Prezes nie posiadał równieŜ wystarczającej siły przebicia w centrali i nie mógł forsować planów
zakupu przedsiębiorstwa w Polsce. W rezultacie po 4 latach działania firmy w 1994 roku w Polsce, został odwołany i jego miejsce zajął
dotychczasowy członek zarządu. Na stanowisko dyrektora zarządzającego postanowiono zatrudnić doświadczonego w branŜy technicznej
kierownika, który zna język polski.
W branŜy, w której działa firma jest czterech znaczących konkurentów (reszta to firmy lokalne), z których trzech posiada produkcję w Polsce.
BranŜa rozwija się intensywnie w latach dziewięćdziesiątych (5%-10% wzrost rocznie).
Spółka w ciągu pierwszych czterech lat działalności nie zanotowała znaczących zysków (równieŜ ze względu na ponoszone na wejściu wydatki
inwestycyjne), obroty rosły przez pierwsze dwa lata o kilkadziesiąt procent, natomiast przez następne dwa jedynie w tempie 5-10% rocznie.
Piramida władzy w spółce jest spłaszczona. Szczebel zarządzania to tylko prezes zarządu, bowiem udział dwóch pozostałych członków zarządu
w kierowaniu spółką był niewielki, czysto formalny, a nie operacyjny. Średni szczebel kierowania to kierownicy biur, posiadający uprawnienia
operacyjne do kierowania sprzedaŜą w swoich regionach oraz główny księgowy i kierownik ds. logistyki. Władza w spółce była skupiona
44
w rękach byłego prezesa zarządu, który nie delegował obowiązków operacyjnych (takich jak rekrutacja pracowników) na kierowników.
Powodowało to paraliŜ decyzyjny bowiem często czekano na podjęcie decyzji przez prezesa, który przebywał we Francji.
Styl kierowania prezesa zarządu w Polsce róŜnił się od modelu francuskiego. We Francji prezes, który wtedy piastował stanowisko kierownic
ze średniego szczebla delegował obowiązki, stosował często partycypacyjny styl kierowania. W Polsce problemy komunikacyjne, kłopoty
ze znalezieniem stabilnych pracowników spowodowały, Ŝe prezes przyjął bardziej autorytarne metody kierowania ludźmi.
W spółce powstała grupa nieformalna (szczególnie w centrali warszawskiej), która wykorzystując brak kontroli, niejasność zasad
organizacyjnych i brak kryteriów ocen wzajemnie ukrywała swoje niskie zaangaŜowanie w pracę (np. skracany czas pracy). Pracownicy nie czuli
się silnie związani z firmą (nie zdecydowano się wysłać pracowników na szkolenie do centrali firmy).
System komunikacji w firmie jest sformalizowany, dominują pisemne raporty. Szczególny problem stwarzała komunikacja z prezesem zarządu,
ze względu na brak czasu i brak znajomości szczegółowych zagadnień operacyjnych.
Prezes zarządu jest osobą, która przyjmuje sytuacyjny styl kierowania. W polskiej spółce tworzył zasady, reguły i procedury, które obowiązywały
w centrali francuskiej. Uznał, Ŝe naleŜy dobrać sobie współpracowników, którzy na pierwszym etapie nauczą się nowych zasad działania firmy
a następnie w drugim etapie część obowiązków operacyjnych zostanie na nich delegowana. Niestety problemy z rekrutacją pracowników i inne
warunki rynku polskiego, na którym jest jeszcze duŜo większy zakres niepewności od rynku francuskiego spowodowały, Ŝe ten styl kierowania
był mało efektywny. Problemem stała się równieŜ bariera komunikacyjna miedzy szczeblem wyŜszego i średniego kierownictwa.
Prezes zarządu działał skutecznie we Francji, w stabilnych warunkach otoczenia i w utrwalonej strukturze organizacyjnej na średnim szczeblu
kierowania. Niestety brak znajomości polskich warunków przełoŜył się na małą skuteczność działań operacyjnych.
Model kultury organizacyjnej, który był oficjalnie propagowany w firmie miał stanowić połączenie kultury roli i kultury siły. Kultura roli była
charakterystyczna dla firmy-matki we Francji. Była to duŜa zbiurokratyzowana struktura, w obrębie której panowała ścisła specjalizacja
i precyzyjny podział obowiązków. Towarzyszyła temu pewna bezwładność, bardzo duŜa formalizacja procesu pracy. Przeniesienie tego modelu
na grunt polski do znaczne mniejszego podmiotu nie było oczywiście w pełni moŜliwe. Niemniej próba wprowadzenia rozbudowanych procedur
45
w Polsce nadmiernie sformalizowało oraz usztywniło spółkę-córkę. Kultura siły wiązała się z koniecznością utrzymania autorytetu przez prezesa
zarządu. Wprowadzając autorytarny styl kierowania prezes chciał ukształtować organizację na początkowym etapie, zaszczepić francuskie,
sprawdzone wzory. Prezes miał problem z utrzymaniem autorytetu personalnego.
46
6. KULTURA ORGANIZACYJNA
6.1 Wieloznaczność określenia kultury
Definiowanie kultury nie jest łatwym zadaniem. A. L. Kroeber i C. Kluckhon1 znaleźli w literaturze ponad 150 róŜnych określeń kultury.
S. Czarnowski2 opisuje kulturę jako całokształt zobiektywizowanych elementów dorobku społecznego, wspólnych róŜnym grupom społecznym,
które mogą rozszerzać się przestrzennie. Definicja Czarnowskiego podkreśla, Ŝe kultura wykracza poza pojedynczą grupę społeczną, stanowi
element integrujący szereg grup np. etnicznych czy zawodowych, dzięki wspólnemu dorobkowi społecznemu.
F. Znaniecki3 proponuje szeroką definicję kultury obejmując nią wszelki rodzaj “zjawisk empirycznych” określanych mianem kultury na gruncie
socjologii, antropologii, etnologii, historii i antropologii, a więc: (1) wszelkie wytwory czynności ludzkich i (2) wszelkie te czynności,
których działające jednostki uczą się od innych działających jednostek. Wytwory czynności ludzkich dzielone są na materialne oraz ideacyjne czyli
takie, które nie mogą być zlokalizowane w przestrzeni i słuŜą wyłącznie do wykonywania czynności umysłowych. Wytwory ideacyjne mają bardzo
znaczącą rolę kulturotwórczą poniewaŜ nie ulegają zniszczeniu z czasem jak wyroby materialne, a wręcz przeciwnie z czasem utrwalają się
i uzyskują coraz większe znaczenie. Znaniecki do obszaru kultury zalicza wyłącznie te wytwory, których ludzie muszą się uczyć, z obszaru kultury
wyklucza dzięki temu czynności czysto biologiczne. Kultury trwają dzięki względnie trwałym, utrzymującym się wiele pokoleń, najczęściej
zamkniętym terytorialnie zbiorowościom ludzkim. Składnikami kultury są: (1) język, (2) zasób wierzeń i praktyk religijnych, (3) zwyczaje,
obyczaje, rytuały i obrzędy regulujące stosunki między ludźmi, (4) wartości i normy, (5) wytwory kultury materialnej i wzory posługiwania się
nimi, (6) poezja, muzyka i sztuki plastyczne, (7) nauka i system idei, (8) wzory organizacyjne, ekonomiczne, polityczne i społeczne. Jedność
1
2
Czarnowski S. (1958) Kultura, Warszawa.
3
Znaniecki F (1971) Nauki o kulturze, Warszawa.
1
kultury jest oparta na solidarności zbiorowości ludzkiej. Trwałość kultury jest zbudowana na wspólnocie, która tworzy się w procesie interakcji
i komunikacji.
Zdaniem A. Kłoskowskiej4 kultura jest względnie zintegrowaną całością obejmującą zachowania ludzi przebiegające według wspólnych
dla zbiorowości wzorów i modeli. Kultura obejmuje równieŜ rezultaty zachowań ludzi czyli artefakty albo korelaty kultury.
Kultura według E. Nowickiej5 odznacza się kilkoma cechami:
1) jest związana z człowiekiem,
2) jest zjawiskiem ponadjednostkowym (społecznym),
3) jest regularna, powtarzalna w zbiorowości społecznej,
4) jest zbiorem zjawisk wyuczonych,
5) ma wymiar czasowy i przestrzenny,
6) jest systemem,
7) jest prawidłowa i zmienia się według określonych praw i reguł.
Do tej charakterystyki moŜna dodać kilka elementów:
1. Kultura jest aparatem adaptacyjnym człowieka i grup do otoczenia.
2. Kultura obejmuje sferę bytu, sferę społeczną i sferę symboliczną. Poziom symboliczny kształtuje poziom społeczny. Zmiany zachodzą szybciej
i łatwiej w sferach bytu (zachowania) i społecznej, wolniej natomiast w sferze symbolicznej.
3. Kultury wzajemnie się przenikają, mają róŜny zasięg i trudno znaleźć jakieś ścisłe linie demarkacyjne między nimi. Mieszkańcy kontynentu
europejskiego znajdują się w kręgu kultury europejskiej, w węŜszym kręgu kultury narodowej (kultur społeczeństw), następnie w obszarze kultury
regionu, aŜ wreszcie kultury organizacyjnej swojego miejsca pracy. KaŜdy z tych przenikających się wzajemnie kręgów jest związany
4
Kłoskowska A. Kultura masowa, Warszawa.
5
Nowicka E. (1998) Świat człowieka - świat kultury. Systematyczny wykład problemów antropologii kulturowej, Warszawa.
2
ze zbiorowością, na którą oddziałuje. Kultury nie są niezmienne, podlegają procesom zmiany, rozwoju, wzbogacania, regresu, upadku, dyfuzji
(R. Linton6). Rozwój kultur i ich róŜnorodność jest związana z przyczynami geograficznymi - warunkami naturalnymi, w których kształtowała się
kultura oraz historycznymi - dzieje stosunków między tymi zbiorowościami, które zachowują róŜne kultury.
6.2 Określenia i cechy kultury organizacyjnej
Definicja kultury organizacyjnej jest wieloznaczna, podobnie jak wieloznaczna jest definicja kultury w ogóle. Kulturę organizacyjną
zaczęto definiować jako specyficzną atmosferę pracy i charakterystyczny dla danej kultury sposób kształtowania procesu pracy. Nurt ten rozwinął
się pod wpływem porównań międzykulturowych procesu pracy w Stanach Zjednoczonych i w Japonii.
Wśród róŜnych sposobów definiowania kultury organizacyjnej wyróŜnić moŜna kilka rodzajów określeń:
1. Kultura organizacyjna jako sama organizacja.
Niektórzy badacze zakładają, Ŝe kultury nie moŜna oddzielać od samej organizacji bowiem kultura organizacyjna jest tym czym właściwie
organizacja jest, a nie tym co organizacja posiada. Według określenia G.Morgana7 organizacje stanowią bowiem miniaturowe społeczeństwa,
które mają własne, odrębne wzory kultury i subkultury. Takie podejście rodzi problemy związane z badaniem i kształtowaniem kultury
organizacyjnej poniewaŜ nie moŜna jej odseparować od innych aspektów funkcjonowania organizacji (np. struktur czy strategii organizacyjnych).
W tego rodzaju podejściu łatwiej jest mówić generalnie o zmianie organizacyjnej niŜ jedynie o zmianie kultury organizacyjnej.
2. Kultura organizacyjna jako społeczne “reguły gry”.
Kultura organizacyjna była często określana przez przeciwstawienie aspektów formalnych i nieformalnych organizacji. P. M. Blau wskazuje
na grupę czynników kulturowych stanowiących konieczne dopełnienie organizacji formalnej. Tworzą one swoiste niepisane “reguły gry”
6
Linton R. w: ETS.
7
Morgan G. Obrazy organizacji.
3
społecznej w organizacji, które pozwalają uczestnikom Ŝycia społecznego rozumieć organizację i identyfikować się z nią. “Kultura organizacyjna
polega na niepisanych, postrzeganych często podświadomie zasadach , które wypełniają lukę pomiędzy tym co niepisane, a tym co się
rzeczywiście dzieje.”8
3. Kultura organizacyjna jako “osobowość” organizacji.
G. Morgan określa metaforycznie kulturę organizacyjną jako “osobowość” przedsiębiorstwa. “Kultura organizacji to współistnienie myślącego
członka organizacji postępującego w sposób akceptowany i zrozumiały dla innych oraz czynników, dzięki którym owo myślenie i postępowanie
jest wyzwalane i przekazywane.”9
4. Kultura organizacyjna jako “toŜsamość” organizacji (corporate identity).
Działanie zbiorowe danego przedsiębiorstwa posiada pewne cechy, swoistą logikę, które odróŜniają organizację od wszystkich innych.
Ten zestaw cech i swoista logika nazywana jest toŜsamością organizacji. Rozwija się ona z czasem, lecz pozwala organizacji zachować ciągłość
funkcjonowania i jest dla członków tej organizacji źródłem identyfikacji10. W określeniu toŜsamość organizacji akcent połoŜony jest na obraz
organizacji, który ma jednolity charakter i moŜe być prezentowany na zewnątrz (image). ToŜsamość przedsiębiorstwa jest kształtowana przede
wszystkim przez przywódców11.
Strategor odróŜnia kulturę organizacyjną od toŜsamości organizacji lokując kulturę na poziomie przestrzeni symbolicznej (idee, wartości, normy,
wierzenia, mity) natomiast toŜsamość organizacji na poziomie interpretacji indywidualnej tej przestrzeni (fantazja, namiętność, kompleksy).
8
Deshapande R., Parasurman R. “Linking Corporate Culture to Strategic Planning” w: Organizacja i Kierownictwo” 1987, nr 6.
9
Frank A., Brownell J. “Organisational Communication and Behaviour.
10
Strategor Zarządzanie firmą.
11
Selznick P. Leadership in Administration.
4
5. Kultura organizacyjna jako filozofia przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwo odróŜnia się zespołem podstawowych załoŜeń egzystencjalnych dotyczących wizji samej firmy i otoczenia, które odróŜniają
ją od innych podmiotów, wpływają na percepcję członków organizacji oraz kształtują strategię, taktykę i politykę w róŜnych sferach
funkcjonalnych
6. Kultura organizacyjna jako system akceptowanych podstawowych wartości, norm i znaczeń.
L. Smircich12 akcentuje potrzebę badania organizacji jako kultury ujmowanej jako sieci znaczeń. Schenplein13 określa kulturę organizacyjną jako
wartości, normy i przekonania powszechnie akceptowane w firmie i stanowiące system.
7. Kultura organizacji jako wzory i wzorce kulturowe zachowań
Według E. Jacque’a kultura przedsiębiorstwa jest zwyczajowym sposobem myślenia i działania, podzielanym, przyswajanym i asymilowanym
przynajmniej w części, przez pracowników i nowych kandydatów, zanim zostaną zaakceptowani przez to przedsiębiorstwo. E. Schein wśród wielu
definicji mówi o kulturze organizacyjnej jako o “wyuczonym produkcie grupowego doświadczenia”14.
8. Kultura organizacyjna jako jeden z kręgów kulturowych
Kultura organizacji stanowi jeden z kręgów kulturowych podobnie jak np. kultura regionu, kultura narodu czy kultura europejska. Więzi
wynikające z róŜnych kręgów kulturowych między innymi kultury organizacji mogą się wzajemnie przenikać i wywierać na siebie wpływ. RóŜna
jest teŜ siła oddziaływania róŜnych kręgów kulturowych na członków danego kręgu kultury, np. obecnie jednym z najsilniejszych kręgów kultury
pozostaje krąg kultury narodowej.
12
Smircich L. “Studying Organisations as Cultures” w: (1983) “Beyond Method. Strategies for Social Research” ed.G.Morgan, Sage, Beverly Hills.
13
Schenplein H. “Kultura przedsiębiorstwa i jej rozwój” w: “Organizacja i Kierownictwo” 1988 nr 7/8.
14
Schein E.H. (1990) “Organisational Culture and Leadership” , Jossey-Bass, San Francisco - Oxford
5
9. Kultura organizacyjna definiowana przez enumeryczne wymienienie składników.
W wielu definicjach kultury organizacyjnej podobnie jak w definicjach kultury składniki są wymieniane. “Kultura organizacyjna obejmowałaby
zatem podzielane zbiorowo w danej organizacji i głoszone systemy wartości, potoczne i często nie uświadomione załoŜenia oraz związane z nimi
obowiązujące członków danej organizacji reguły działania, a takŜe całą sferę symboliczną funkcjonowania organizacji (...), język organizacyjny,
ideologie, mity, przekonania, systemy wiedzy, rytuały, które występują w danej organizacji”15.
Większość tych definicji nie jest ze sobą sprzeczna, lecz tworzy całościowy obraz róŜnych aspektów złoŜonego fenomenu kultury organizacyjnej.
Reasumując przedstawione definicje kultury organizacyjnej moŜna stwierdzić, Ŝe odznacza się ona następującymi cechami:
1. Kultura organizacyjna jest związana z ludźmi i odnosi się do poziomu społecznego organizacji.
2. Kultura organizacji jest systemem obejmującym całość procesów społecznych w organizacji (świadomych i nieświadomych, jawnych
i ukrytych).
3. Kultura organizacyjna jest zbiorem zjawisk wyuczonych, wspólnych organizacji.
4. Kultura organizacyjna jest systemem, rozwija się w postaci procesu, jest regularna, powtarzalna w zbiorowości społecznej, moŜna badać prawa
i reguły jej rozwoju.
15
Konecki K. “Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw przemysłowych” w: “Studium Socjologiczne”, Łódź, 1994
6
6.3 Rola kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna pełni trzy waŜne funkcje: (1) integracyjną, (2) percepcyjną, (3) adaptacyjną16. Kultura organizacyjna jest według
określenia P. Bate17 społecznym “klejem” utrzymującym organizację w całości. Ten “klej” to wspólne uczestnictwo w organizacji przejawiające
się akceptacją wspólnych celów, interesów, poglądów. Funkcja percepcyjna wiąŜe się ze sposobem postrzegania rzeczywistości, otoczenia,
organizacji i wreszcie siebie przez członków organizacji. A. M. Pettigrew18 definiuje kulturę organizacyjną nawiązując do funkcji percepcyjnej
jako system kolektywnie akceptowanych znaczeń zrozumiałych dla danej grupy w danym czasie. P. Bate dostrzega w kulturze organizacyjnej
znaczenia, które ludzie wspólnie utrzymują i które definiują jako organizacyjną realność. Funkcja percepcyjna kultury organizacyjnej moŜe
przejawiać się postrzeganiem rzeczywistości organizacyjnej i otoczenia przez pryzmat wspólnych członkom organizacji stereotypów. Adaptacyjna
funkcja kultury organizacyjnej wiąŜe się z moŜliwością wypracowania schematów działania w określonych sytuacjach dzięki postrzeganiu
rzeczywistości organizacyjnej i otoczenia jako względnie stabilnych. Kultura organizacyjna zmniejsza zatem obszar niepewności, nadaje sens
rzeczywistości i wskazuje na schematy zachowań w określonych sytuacjach.
E. H. Schein19 kulturę organizacyjną widzi przez pryzmat funkcji adaptacyjnej umoŜliwiającej przystosowanie się grupy do warunków otoczenia,
związanej z funkcją integracyjną spajającą grupę pracowniczą. Schein wyróŜnia cztery etapy rozwoju grupy pracowniczej toŜsame z etapem
rozwoju kultury organizacyjnej: (1) formowanie, (2) rozwijanie, (3) funkcjonowanie, (4) dojrzałość. Integracyjna funkcja kultury organizacyjnej
wiąŜe się z uzgodnieniem consensusu w sprawie stosunku członków grupy do samej organizacji. Schein wymienia następujące czynniki
16
Paragraf został napisany na podstawie: Sikorski Cz. (1990) Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź.
17
Bate P. The Impact of Organisational Culture w: Organisational Studies 5, 1984
18
Pettigrew A.M. On Studing Organisational Culture.
19
Schein E.H. Organisational Culture.
7
pozwalające ocenić stopień integracji kulturowej grupy pracowniczej: (1) zbudowanie wspólnego języka, opartego na podobnie rozumianych
kategoriach pojęciowych, na własnym słowniku, na nadawaniu wspólnego znaczenia abstrakcyjnym terminom związanym z aktywnością
organizacji (np. “wysoka jakość”), (2) określenie granicy grupy oddzielającej ją od otoczenia, określenie kryteriów demarkacji oraz zasad
włączania i wykluczania z grupy nowych członków (sprzyja to wzmocnieniu toŜsamości grupy), (3) stworzenie hierarchii wewnętrznej oraz zasad
stratyfikacji społecznej wewnątrz grupy, (4) utrwalenie się zasad, reguł i rytuałów regulujących stosunki między członkami grupy, (5) uzgodnienie
kryteriów rozdzielania kar i nagród, (6) przyjęcie wspólnej ideologii pozwalającej uzasadniać stosunek członków grupy do samej organizacji oraz
panujących w niej reguł. W obrębie funkcji adaptacyjnej kultury organizacyjnej równieŜ kluczową rolę odgrywa moŜliwość tworzenia consensusu,
wspólnego uzgadniania (czy częściej nieświadomego rozgrywania) elementów kształtujących organizację oraz jej relacje z otoczeniem. Elementy
stanowiące według Scheina składniki consensusu to: (1) wizja, misja i strategia firmy, (2) cele organizacji, które prowadzą z jednej strony
do realizacji załoŜonej misji, ale z drugiej strony uwzględniają interesy funkcjonujących w ramach grupy pracowniczej podgrup, (3) środki
umoŜliwiające realizację celów takie jak: system zarządzania, tryb podejmowania decyzji, podział pracy, technologia i inne, (4) kryteria oceny
działania organizacji oraz załoŜone strategie i metody korygowania działań w sytuacjach nieprzewidzianych. W sumie ów obszar consensusu
organizacyjnego członków grupy jest jednym z najwaŜniejszych elementów kultury organizacyjnej, który tworzy toŜsamość grupy, integruje ją
oraz umoŜliwia organizacji względnie szybką adaptację do zmian w otoczeniu. Jest to równieŜ waŜny element integrujący formalne
i nieformalne aspekty istnienia organizacji.
6.4 Cechy kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna funkcjonuje na trzech poziomach: podstawowych załoŜeń, wartości i norm kulturowych oraz artefaktów i postaw
(E. Schein). Przejawami kultury organizacyjnej są: symbole, sposoby komunikowania się, rytuały, mity i tabu. Istotne jest badanie poziomu
kultury, który kryje się pod warstwą artefaktów - zewnętrznych przejawów działalności firmy tj. wystrój wnętrz, organizacja przestrzeni. Dotrzeć
8
poziomów wartości, norm i podstawowych załoŜeń moŜna poprzez interpretację artefaktów, obserwację zachowań i form aktywności organizacji,
które moŜna najskuteczniej prowadzić z perspektywy członka organizacji.
Cechami kultury organizacyjnej są: (1) bezrefleksyjność przyjmowania wzorców kulturowych, (2) wielopoziomowość, (3) współzaleŜność
z determinantami oraz (4) rozwój poprzez nawarstwianie się i utrwalanie wzorów społecznych. Bezrefleksyjność przyjmowania i podświadoma
akceptacja wzorów kultury organizacyjnej wiąŜe się z jej siłą, dzięki temu jest ona czymś oczywistym, naturalnym, czymś czego nie ma sensu
kwestionować. Bezrefleksyjność kultury organizacyjnej przejawia się często percepcją poprzez stereotypy. Jak zauwaŜa Cz. Sikorski20 moŜe to
być zarówno źródłem siły strategicznej organizacji, poczucia pewności pracowników jak i powaŜnym zagroŜeniem, które wiąŜe się z oporem
wobec zmian, czy niedostrzeganiem szans, które leŜą poza stereotypowym postrzeganiem świata organizacji. Wielopoziomowość kultury
organizacyjnej wiąŜe się z załoŜeniem, Ŝe kultura w ogóle ma otwarty charakter i nie jest jednorodną całością. Funkcjonuje ona na wielu
poziomach np. róŜne przenikające się wzajemnie kręgi kultury - europejskiej, narodowej, regionalnej, środowiskowej. WspółzaleŜność kultury
organizacyjnej oraz jej determinant to cecha która sprawia, Ŝe kulturę trudno jest rozpatrywać w ramach schematu przyczynowo-skutkowego,
tworzy ona raczej szeroko pojęty kompleks zjawisk, które uwikłane są w złoŜone zaleŜności z własnymi determinantami. Poszukiwanie
zmiennych zaleŜnych i niezaleŜnych w kształtowaniu kultury organizacyjnej, a właściwie kultury w ogóle przypomina problem “jajka i kury”.
Kultura organizacyjna powstaje i rozwija się z czasem, podobnie jak sama kultura nawarstwia się i utrwala w ciągu istnienia grupy. Dlatego w
przypadku młodych i mniejszych organizacji badanie kultury organizacyjnej moŜe być trudne, poniewaŜ kłopotliwe jest rozstrzygnięcie, czy
określony element Ŝycia zbiorowego jest juŜ utrwalony.
20
Sikorski Cz. (1990) Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź.
9
6.5 Klasyfikacje kultury organizacyjnej
Funkcjonuje wiele klasyfikacji kultury organizacyjnej. OdróŜnić naleŜy dwa rodzaje kryteriów klasyfikacji kultury organizacyjnej:
1. Kontekst kultury otoczenia (społeczeństwa, narodu),
2. ToŜsamość kultury organizacji.
Ad. 1. Typologie, w których kultura organizacji jest traktowana jako pochodna kontekstu kultury narodowej lub kultury społeczeństwa. NaleŜą do
nich typologie: G. Hofstede, Hampden-Turnera i A. Trompenaarsa, F. Fukuyamy (Tabela 7.1).
Tabela 6.1. Klasyfikacje kultury organizacyjnej pod względem kontekstu kultury

Teoria Kryteria Klasyfikacja Przykłady
Hofstede G. - dystans władzy 1. Kultura o orientacji na stabilizację i
bezpieczeństwo
-indywidualizm 2. Kultura o orientacji na strukturę i
kolektywizm rutynowe procedury
- męskość 3. Kultura nastawiona na wspieranie
kobiecość inicjatywy jednostek i małych grup
- tolerancja dla niepewności 4. Kultura zorientowana na realizację zadań
10
Fukuyama F. - familiaryzm (przywiązanie do wartości 1. Wysoki poziom zaufania społecznego, Japonia

rodziny) silny familiaryzm -tworzenie organizacji
- poziom zaufania społecznego 2. Niski poziom zaufania, silny familiaryzm Chiny, Korea,
Włochy
3. Niski poziom zaufania społecznego, słaby Stany Zjednoczone
familiaryzm
KluckhonStosunek
- do środowiska (dominacja, harmonia,
Stoedtbeck podporządkowanie się)
Orientacja w czasie
źniejszość, przyszłość, przeszłość
Natura ludzka (dobra, mieszana, zła)
Stosunek do działania (być, sprawować kontrolę,
działać)
Akcentowanie odpowiedzialności (jednostkowej,
mieszanej, hierarchicznej)
Pojmowanie przestrzeni (prywatne, mieszane,
publiczne).
11
Hampden-
Partykularyzm - Uniwersalizm RóŜne swoiste zestawienia wartości Japonia
Turner, Synteza - Analiza charakterystyczne dla róŜnych krajów (8 Stany Zjednoczone,
Trompennaars
Kolektywizm - Indywidualizm kultur kapitalizmu) Holandia, Belgia,
Zewnątrzsterowność - Wewnątrzsterowność Francja, Niemcy,
Status przypisany - Status osiągnięty Szwecja, Wielka
Synchroniczna wizja czasu - Linearna wizja Brytania
czasu
Ad. 2.Typologie, w których kultura wewnątrz organizacji traktowana jest jako względnie autonomiczny system wartości i wzorów kulturowych
to np. klasyfikacje Ch.Handy, T.E.Deala i A.A.Kennedy, J.Petersa (Tabela 7.2).
12
Tabela 6.2. Klasyfikacje kultury organizacyjnej pod względem toŜsamości kultury organizacyjnej
Teoria Kryteria Klasyfikacja Cechy
Handy Ch. - władza Kultura władzy (Zeus) 1. Scentralizowana władza
- komunikacja 2. Konkurencyjność i rywalizacja
- wartości 3. Terytorializm
- stosunek do otoczenia 4. Silna hierarchiczność
- struktura Kultura roli (Apollo) 1. Porządek, racjonalizm, specjalizacja,
biurokracja
2. Stabilność, powaga
3. Niska innowacyjność i elastyczność
Kultura zadania (Atena i 1. Władza oparta na kompetencji
Odyseusz) 2. Zadaniowa, zmienna struktura
3. Nastawienie na kooperację
Kultura osobowa (Dionizos) 1. Nastawienie na realizację potrzeb
i samorealizację pracowników
2. Nieformalna atmosfera pracy
3 Nastawienie na współpracę
4. Małe podmioty
13
Deal T., - ryzyko podejmowanych 1. Kultura hazardzistów 1. Krótka perspektywa czasowa

Kennedy zadań (duŜe, małe) (wysokie ryzyko, wolno 2. Bohaterowie - superhandlowcy
A.A. przepływają inf.) 3. Kosztowne błędy
4. Rytuały wzmacniające motywację
5. Znaczenie kontaktów osobistych
- szybkość informacji z 2. Kultura indywidualistów 1. Silna konkurencyjność i agresywność
rynku (wolna, szybka) (wysokie ryzyko, szybki 2. Szybkie awanse, duŜa zmienność
przepływ informacji) 3. DuŜa rola jednostkowej wiedzy i osobowości
4. Bohaterowie - “ludzie sukcesu”
3. Kultura rutyniarzy (małe 1. Działania operacyjne i doraźne
ryzyko, wolny przepływ inf.) 2. Formalizm i fasadowość działań
3. Słabe więzi międzyludzkie
4. Niskie zaangaŜowanie
5. Konserwatyzm
6. Bohaterowie - “moŜni protektorzy”
4. Kultura zrównowaŜona 1. Znaczenie hierarchii
2. Formalizm
(małe ryzyko, szybki przepływ 3. DuŜa rola autorytetów
informacji) 4. Podkreślanie roli stabilności, rozwagi
5. Bohaterowie - autorytety organizacyjne, menedŜerowie
14
Peters J. - innowacja, kreatywność, 1. Kultura innowacyjna 1. ZaangaŜowanie
zmiana 2. Orientacja na zmianę
- działanie, osiągnięcia 3. Nieformalna, niehierarchiczna
4. Konkurencyjność
5. Elastyczność
- kontrola, ochrona, 2. Kultura działania 1. Nastawienie na osiągnięcia
konserwatyzm 2. Wizja konkurencyjnego rynku
3. Energia
4. Motywuje i wymusza zaangaŜowanie
- harmonia, rozwaga, 3. Kultura kontroli 1. Biurokratyczna
porozumienie 2. Formalna, hierarchiczna
3. Stabilna
4. Kultura harmonijna 1. Zasoby ludzkie są najwaŜniejsze
2. Współpraca w ramach zespołu
3. Kultura skonsolidowana
4. Dobra atmosfera pracy
5. Nastawienie firmy na realizację kluczowych wartości
15
6.6 Kultura organizacyjna jako pochodna kontekstu kulturowego
Kultura społeczeństwa i narodu wywiera znaczący wpływ na kulturę organizacji. D. Sollinger i G. Hofstede na podstawie badań
empirycznych wykazali, Ŝe niemoŜliwe jest znalezienie uniwersalnych zasad kierowania poniewaŜ róŜne społeczeństwa opierają się na róŜnych
załoŜeniach kulturowych.
Wnioski na temat związków kultur społeczeństw i kultur organizacyjnych moŜna wyciągać dzięki badaniom porównawczym narodowych kultur
organizacyjnych. Prowadzenie badań porównawczych ma na celu znalezienie determinant rozwoju kultury organizacyjnej w kulturze
społeczeństwa. Badane są wszystkie składniki kultury społeczeństw (narodów) i rozwaŜany jest ich wpływ na kształt instytucji i organizacji.
Istotne są doświadczenia historyczne, zmienne ekologiczne, język, system wierzeń, religia i wiele innych czynników. Cz. Sikorski wymienia
następującą listę problemów metodologicznych związanych z porównawczymi badaniami społecznych i narodowych kultur organizacyjnych:
1. Brak zgodności co do sposobu rozumienia kultury organizacyjnej i związane z tym trudności w znalezieniu adekwatnej koncepcji teoretycznej
dla posługiwania się zmiennymi kultury i organizacji,
2. Trudności pojawiające się podczas prób teoretycznego uchwycenia związku między makrokontekstem społecznym a zmiennymi
organizacyjnymi i wypływające z tego kłopoty z odizolowaniem wpływu czynników stricte kulturowych od czynników politycznych
i ekonomicznych, jak równieŜ w określeniu granic i cech makrosystemu społecznego,
3. Metodologiczne trudności z doborem odpowiedniej próby reprezentatywnej typów instytucji oraz grup członków tych instytucji, aby zapewnić
porównywalność badań w róŜnych krajach,
4. Trudności w interpretacji stwierdzonych róŜnic i podobieństw; czy są one rezultatem wpływów kulturowych (róŜnice - to wpływ kultur
narodowych, a podobieństwa - to rezultat dyfuzji metod menedŜerskich, czyli wpływ kultury przemysłowej), czy są one rezultatem róŜnic
i podobieństw uwarunkowań pozakulturowych.
16
Interesujące badania porównawcze narodowych kultur organizacyjnych przeprowadził G. Hofstede badając 116 tysięcy pracowników jednej
korporacji działających w filiach w 40 krajach. Na podstawie tych badań Hofstede wyróŜnił zespół wymiarów kulturowych róŜnicujących
organizacje w badanych krajach: (1) indywidualizm - kolektywizm, (2) duŜy dystans władzy - mały dystans władzy, (3) wysoki stopień unikania
niepewności (mała tolerancja ryzyka) - niski stopień unikania niepewności (wysoka tolerancja ryzyka), (4) męskość - kobiecość. Badania Hofstede
dowodzą, Ŝe kultura społeczeństwa (narodu) przez system wartości znacząco wpływa na postawy związane z pracą, a w szczególności z procesami
sprawowania władzy w organizacjach gospodarczych. Autor stwierdził równieŜ, Ŝe między róŜnymi społeczeństwami występują znaczące róŜnice
wzorów wartości, które przejawiają się w pracy, np. amerykańskie wzory kultury badane w pracy: (1) są bardzo indywidualistyczne, (2) mają
relatywnie mały dystans władzy, (3) nie są nastawione na unikanie niepewności (duŜa tolerancja ryzyka) oraz (4) są silnie męskie. Z kolei wzory
japońskie: (1) są silnie kolektywistyczne, (2) mają umiarkowany dystans władzy, (3) są nastawione na unikanie niepewności (mała tolerancja
ryzyka) oraz (4) są silnie męskie.
Układ czynników róŜnicujących kultury badane z punktu widzenia organizacji gospodarczych Kluckhona-Strodtbecka uwzględnia następujące
wymiary: (1) stosunek do środowiska (dominacja, harmonia, podporządkowanie się), (2) orientacja w czasie (na teraźniejszość, na przyszłość,
na przeszłość), (3) natura ludzka (dobra, mieszana, zła), (4) stosunek do działania (być, sprawować kontrolę, działać), (5) akcentowanie
odpowiedzialności (jednostkowej, mieszanej, hierarchicznej), (6) pojmowanie przestrzeni (prywatne, mieszane, publiczne). Autorzy
przeprowadzili badania porównawcze, które prowadziły do wniosków podobnych jak badania Hofstede. Stwierdzono znaczne zróŜnicowanie
wzorów kulturowych badanych w pracy (związanych równieŜ z procesami kierowania). Kulturę amerykańską cechują: (1) stosunek do środowiska
- dominacja, (2) orientacja w czasie - na teraźniejszość, (3) natura ludzka - mieszana, (4) stosunek do działania - działać, (5) akcentowanie
odpowiedzialności - jednostkowej, (6) pojmowanie przestrzeni - prywatne.
Ostatnie, rozległe badanie porównawcze to przeprowadzone przez Center for International Business Studies w Amstelveen w Holandii
(Ch. Hampden-Turner i A. Trompenaars) w latach 1986-1993, objęło ponad 15000 menedŜerów ze Stanów Zjednoczonych, Japonii, Niemiec,
Wielkiej Brytanii, Szwecji i Holandii. Autorzy wyróŜnili następujące wymiary analizy kulturowej: (1) partykularyzm - uniwersalizm, (2)
17
synteza - analiza, (3) kolektywizm - indywidualizm, (4) zewnątrzsterowność - wewnątrzsterowność, (5) status przypisany - status osiągnięty,
(6) synchroniczna wizja czasu - linearna wizja czasu, (7) hierarchiczność - równość.
MoŜna rozwaŜyć alternatywę wobec opisu czy badania wpływu kultur społeczeństw (narodów) na organizacje gospodarcze, mianowicie
potraktować kraje z otwartą gospodarką wolnorynkową jako społeczeństwa przemysłowe (czy raczej przechodzące w erę postindustrialną), wśród
których zróŜnicowanie narodowe nie odgrywa większej roli. W dzisiejszym świecie wiele waŜnych kulturowych podobieństw i róŜnic
ma charakter raczej zawodowy niŜ narodowy; podobieństwa i róŜnice wiąŜące się z wykonywaniem zawodu murarza, handlowca czy dyrektora
finansowego są równie istotne jak te, które wynikają z toŜsamości narodowej. Przytoczone badania porównawcze wskazują jednak na istotny
wpływ kultury społeczeństwa na kulturę organizacyjną oraz całą organizację gospodarczą. Badania wpływu kultury społeczeństwa na organizacje
gospodarcze w Polsce mogą pomóc w kształtowaniu efektywnej kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwach.
6.7 Kultura organizacyjna jako zmienna wewnętrzna
6.7.1 Podejście Ch. Handy i R. Harrisona
Ch. Handy21 i R. Harrison,22 niezaleŜnie od siebie, zbudowali koncepcję zbliŜonej typologii kultury organizacyjnej. Koncentruje ona całą
kulturę organizacji wokół czterech wartości podstawowych: władza, rola, zadanie, osoba.
21
Handy Ch. (1976) Understanding Organisations.
22
Harrison R. Understading our Organisations Character w: Harvard Business Review (1974), May-June.
18
1. Kultura zorientowana na władzę, symbolizowana przez sieć pajęczą.
Opiera się na władzy i sile (stanowiącej sumę wpływów społecznych), rozkład władzy jest wyznaczany odległością od środka sieci.
W sferze społecznej stawia na rywalizację, konkurencję, działania poddane są ścisłej kontroli.. Na zewnątrz stawia na ekspansję kosztem
słabszych organizacji. Organizacje oparte na sile działają sprawnie w warunkach burzliwego otoczenia, w młodych, słabo ustrukturyzowanych
sektorach.
2. Kultura zorientowana na rolę organizacyjną, symbolizowana przez świątynię grecką.
Opiera się na hierarchicznej, stabilnej i biurokratycznej strukturze władzy. Charakterystyczna jest głęboka specjalizacja, rozwój obszarów
funkcjonalnych. NajwaŜniejszymi cechami kultury roli są: (1) przestrzeganie reguł organizacyjnych, (2) specjalizacja, (3) hierarchiczna struktura
organizacyjna, (4) porządek organizacyjny.
3. Kultura zorientowana na zadania, której symbolem jest sieć.
Kluczową wartością są określone cele i zadania. Realizacji zadań podporządkowana jest struktura organizacyjna. Kultura zadania sprzyja
szybkiemu przystosowaniu do zmian i działaniu w warunkach burzliwych. Władza oparta jest na kompetencjach. Zwykle dominuje współpraca
w zespołach nad rywalizacją.
4. Kultura zorientowana na osoby, symbolizowana przez grono.
Kluczową wartością jest zaspokajanie potrzeb indywidualnych członków organizacji. Atmosfera pracy jest koleŜeńska, dominuje współpraca
nad rywalizacją. Stosunkowo mała jest hierarchiczność.
19
6.7.2 Podejście T.E. Deala i A.A. Kennedyego
T. E. Deal i A. A. Kennedy zbudowali klasyfikację kultury organizacyjnej, która uwzględnia róŜne czynniki: (1) wewnętrzny system wartości,
(2) sieć komunikacyjna w organizacji, (3) wpływ zewnętrznych czynników (np. sektora konkurencyjnego). Kryteriami, które posłuŜyły
do zbudowania klasyfikacji są: (a) ryzyko podejmowanych działań, (b) szybkość informacji zwrotnej z rynku.
1. Kultura indywidualistów - silnych facetów, macho
2. Kultura hazardzistów - “pracuj cięŜko i baw się”
3. Kultura zrównowaŜona - spokojnego działania
4. Kultura rutyniarzy - procesu, trwania.
20
Tabela 6.3. Typologia kultur według Deala i Kennedy’ego
[za: E. Masłyk-Musiał Wpływ róŜnorodności kulturowej na style zarządzania w przedsiębiorstwach europejskich w: Personel (1997) nr 3].
Ryzyko podejmowanych działań

Kryteria
DuŜe Małe
Szybkość informacji wolna KULTURA HAZARDZISTÓW KULTURA RUTYNIARZY

zwrotnej z rynku
• duŜe ryzyko działania • powolność informacji zwrotnej
• wolna informacja zwrotna • małe ryzyko działań
• kosztowne pomyłki • działania doraźne
• bohaterowie-supersprzedawcy • sztuczność więzi międzyludzkich
• duŜa rola łączności i kontaktów • rozdrobnienie działań

osobistych
• nadmierne celebracje
• rytuał licznych spotkań
• niechęć do innowacji
• obrzędy wzmacniające motywacje
• znaczenie pozycji formalnych
• “ilość” wartością samą w sobie
• protektorzy firmy w rolach bohaterów
• krótki horyzont czasowy
21
szybka KULTURA INDYWIDUALISTÓW KULTURA ZRÓWNOWAśONA
• szybkie, zdecydowane działania • szybkie informacje zwrotne
• duŜe ryzyko i szybka informacja • znaczenie hierarchii

zwrotna
• duŜa rola rozwagi, rozsądku
• duŜa rola temperamentu i wiedzy
• wielka rola autorytetów
jednostki
• popyt na mentorów
• ostrość walki, agresywność
• wplatanie w działanie elementów zabawy
• znaczenie “szansy”
• duŜa aktywność osobista przy małym ryzyku
• rytuały zabezpieczające przed klęską i
działania
nadmiernym stresem
• łagodność obyczajów w biznesie
• szybko widoczne rezultaty
• szybki awans i zmienność zadań
22
6.8 Związki między kulturą organizacyjną i kierowaniem
Porównawcze badania międzykulturowe pozwalają analizować postawy kierownicze charakterystyczne dla róŜnych kultur narodowych.
R. A. Weber23 opisuje badania porównujące postawy kierowników ze Stanów Zjednoczonych, z Japonii i z RFN, dodając do tego badania grup
porównawczych studentów w Stanach Zjednoczonych oraz kierowników w krajach słabo rozwiniętych. Pomiar został oparty na skali, na której
postawy kierowników mieściły się między demokratycznymi, punktem równowagi (pkt 0) oraz autokratycznymi. Postawy kierowników były
mierzone w odniesieniu do trzech obszarów: (1) zdolności lub brak zdolności przeciętnej jednostki do wykazywania inicjatywy i przewodzenia,
(2) czy jest poŜądane dzielenie się informacjami z pracownikami i powiadamianie ich o celach, czy teŜ naleŜy dawać pracownikom wąskie
dyrektywy, (3) czy jest poŜądane aby pracownicy sami kontrolowali wyniki swojej pracy (samokontrola), czy teŜ kontrolę powinien sprawować
kierownik (kontrola zewnętrzna).
Wyniki tego badania wskazuję, Ŝe kierownicy amerykańscy w porównaniu z kierownikami z innych krajów wykazują bardziej demokratyczne
nastawienie do procesu kierowania; postrzegają pracowników jako otwartych, zdolnych do inicjatywy i samodzielności, widzą konieczność
przekazywania informacji i dzielenia się celami organizacyjnymi. Kierownicy amerykańscy sceptycznie odnoszą się natomiast do moŜliwości
samokontroli akcentując konieczność kontrolowania pracowników z zewnątrz.
Kierownicy zachodnioniemieccy wykazują autokratyczne postawy w stosunku do podwładnych, których postrzegają jako niezdolnych
do inicjatywy i potrzebujących ścisłych wytycznych i dyrektyw do działania. Technokratyczna i mechanistyczna wizja organizacji skłania
kierowników niemieckich do załoŜenia, Ŝe pracowników nie trzeba ściśle kontrolować, bowiem będą oni wypełniać polecenia automatycznie
(a więc wystarczy samokontrola). MoŜna zaryzykować tezę, zastrzegając Ŝe jej weryfikacja wymaga głębszych badań, Ŝe takie postawy
23
Weber R.A. (1996) Zasady zarządzania organizacjami Warszawa.
23
kierowników niemieckich wynikają z historii i kultury, wiąŜą się ze sprawnym mechanizmem państwa pruskiego i wzorem zdyscyplinowanego
urzędnika-biurokraty.
Kierownicy japońscy mieszczą się w tym badaniu, we wszystkich sferach pośrodku; sądzą, Ŝe pracownicy mogą wykazywać się własną inicjatywą,
potrzebują znajomości celów, ale niezbędne jest równieŜ wydawanie im poleceń. W sferze kontroli Japończycy uznają, Ŝe istotniejsza jest
samokontrola, nie eliminująca mechanizmów kontroli zewnętrznej.
Studium przypadku
Firma powstała w 1991 roku jako spółka z o.o., której udziałowcami byli dwaj Belgowie oraz dwoje Polaków (małŜeństwo). Po dwóch latach
polscy współwłaściciele zdecydowali, Ŝe spłacą zachodnich partnerów i będą samodzielnie zarządzali firmą produkcyjną i dystrybucyjną.
Firma specjalizowała się w produkcji i dystrybucji artykułów spoŜywczych z sektora artykułów impulsowych (sektory dóbr
szybkozbywalnych - z ang. FMCG). Inwestorzy wybudowali w Polsce fabrykę wyrobów spoŜywczych, wyposaŜyli ją w nowoczesne maszyny
i podjęli się dystrybucji wyrobów na rynku polskim oraz eksportu na wschód.
Działalność firmy przebiega w dwóch kierunkach. Podstawową dziedziną jest produkcja artykułów spoŜywczych w zakładzie zatrudniającym
150 osób. Drugim obszarem działalności jest dystrybucja artykułów na terenie całej Polski oraz dodatkowo eksport.
Koncepcja kierowania zakładem produkcyjnym jest niezmienna od początku powstania spółki. Fabryka wyposaŜona jest w trzy zautomatyzowane
linie pozwalające na wysoko wydajną produkcję. Od początku powstania firmy fabryka nie w pełni wykorzystywała moce produkcyjne.
W okresie największej sprzedaŜy, w sezonie oraz gdy udział firmy w rynku polskim był znaczny fabryka pracowała na dwie zmiany.
Praktycznie jednak
od początku 1995 roku nie było potrzeby uruchamiania drugiej zmiany. Tak więc pod względem moŜliwości produkcji spółka dysponuje
znacznymi rezerwami.
24
Strategia dystrybucji zmieniała się wiele razy w ciągu 6 lat istnienia firmy. Pierwotna strategia przewidywała wyłącznie dystrybucję poprzez kanał
hurtowy i sieci sprzedaŜy. W ciągu pierwszego roku sprzedaŜ szybko rosła. Firma dąŜyła do zbudowania silnego wizerunku produktów
i marki - prowadziła kampanię reklamową w mediach. Na rynku nie działali jeszcze aktywnie konkurenci, a segment rozwijał się dość szybko
zaspokajając potrzeby konsumentów. W drugim roku dynamika sprzedaŜy uległa spowolnieniu, jednocześnie kierownictwo firmy zaczęło
obserwować niekorzystne zjawiska w strukturze sprzedaŜy. Kanał dystrybucji hurtowej okazał się niewydolny i generujący wiele problemów.
Dwie hurtownie zbankrutowały, w kilkunastu znacznie wydłuŜyły się terminy płatności. Wystąpił równieŜ problem sprzęŜenia zwrotnego między
producentem, hurtownikiem i detalistą. Na skutek tych zjawisk pewna ilość towaru przeterminowała się w magazynach detalistów i hurtowników.
Oznaczało
to straty dla pośredników (producent odmówił wymiany towaru) i wpłynęło na pogorszenie obrazu marki W rezultacie w drugiej połowie 1993
roku liczba zamówień spadała i firma podjęła decyzję o samodzielnym rozpoczęciu procesu dystrybucji.
Metody prowadzenia aktywnej dystrybucji polegały na stworzeniu w 1993 roku regionalnych biur dystrybucji, w których pracowali: kierownik
biura, księgowa, przedstawiciele handlowi, kierowcy-sprzedawcy oraz magazynier. SprzedaŜ była prowadzona bezpośrednio do sklepów,
hurtownie stanowiły jedynie uzupełnienie. Aktywna dystrybucja umoŜliwiła docieranie bezpośredni do detalistów i zwiększyła zyski producenta
o marŜę hurtową.
W 1994 roku rynek stawał się coraz bardziej konkurencyjny poniewaŜ zaczęły się w Polsce rozwijać trzy zagraniczne firmy, światowi potentaci
w branŜy. Okazało się równieŜ, Ŝe koszty utrzymania regionalnych biur sprzedaŜy są bardzo wysokie i biura mogłyby się rozwijać tylko znacząco
zwiększając sprzedaŜ. Dystrybucja aktywna była skuteczniejsza od sprzedaŜy hurtownikom i w 1994 roku sprzedaŜ zaczęła powoli wzrastać
(jednak jeszcze nie w takim stopniu aby zrekompensować wszystkie ponoszone koszty). Nowo zatrudniony dyrektor handlowy zdecydował,
Ŝe trzeba zmienić dawną markę, która kojarzyła się z przeterminowanymi artykułami z roku 1993. Doprowadził do stworzenia nowego wizerunku
produktu (opakowań, marki) i planował rozpoczęcie nowej kampanii reklamowej. Właściciele zdając sobie sprawę z ryzyka finansowego
inwestycji w dystrybucję podjęli decyzję pod koniec 1994 roku o podziale firmy na dwie spółki; produkcyjną (która stała się właścicielem całego
25
wyposaŜenia) oraz dystrybucyjną (która w praktyce nie posiadała nic własnego, ciąŜyły na niej jedynie kredyty). Właściciele firmy nie zdecydowali
się zrealizować kampanii reklamowej nowej linii produktów w mass-mediach (w praktyce ograniczyli ilość emisji o 80% stwierdzając, Ŝe wydatki
na reklamę są zbędne). Jednocześnie konkurencja forsowała intensywne kampanie reklamowe i promocyjne. Firma nie zgadzała się aŜ do 1995
roku na wymianę towarów przeterminowanych i towarów z krótkimi terminami waŜności. Pod koniec 1994 roku sprzedaŜ zaczęła obniŜać się.
Odpowiedzialnością obarczono dyrektora handlowego oraz kilku kierowników sprzedaŜy. Sytuacji nie poprawiały kolejne zmiany
na stanowiskach kierowniczych w dziale sprzedaŜy. SprzedaŜ w 1995 roku obniŜyła się o kolejne 30% w stosunku do roku poprzedniego.
Jednocześnie narastały zaległości płatnicze. W 1996 roku właściciel firmy podjął decyzję o włączeniu do systemu aktywnej dystrybucji towarów
nie konkurencyjnych innych firm, które nie dysponowały aktywną dystrybucją. Zostały podpisane umowy z trzema firmami działającymi w innych
sektorach rynku artykułów spoŜywczych. Dzięki temu kierowcy sprzedawcy i przedstawiciele handlowi (których liczbę ciągle ograniczano) mogli
oferować szerszy asortyment. Właściciel nie decydował się na rozpoczęcie kampanii reklamowej w mass-mediach poprzestając na ograniczonych,
lokalnych działaniach (promocje, konkursy, degustacje). Niestety nawet powiększenie asortymentu nie dało poŜądanych efektów w postaci
obniŜenia kosztów dystrybucji. Okazało się, Ŝe sieć dystrybucji firmy jest mniej skuteczna od sieci lokalnych hurtowników. Firma zaczęła równieŜ
opóźniać płatności wobec trzech firm, których artykuły dystrybuowała. W połowie 1996 roku spółka dystrybucyjna zbankrutowała zostawiając
po sobie zadłuŜenie wobec firm i banków. Całe wyposaŜenie (samochody) naleŜało do spółki, która zajmowała się produkcją. Właściciel chcąc
utrzymać dystrybucję (poziom sprzedaŜy obniŜał się równieŜ w 1996 roku) zaproponował byłym pracownikom upadłej spółki dystrybucyjnej
umowy agencyjne. Prowadząc działalność gospodarczą mogli oni współpracować z producentem sprzedając jego towary, część kierowców-
sprzedawców przyjęła tą formułę. Wkrótce jednak okazało się, Ŝe poziom sprzedaŜy nadal się obniŜa i firma jest wyraźnie marginalizowana.
Liczba zatrudnionych pracowników w centrali firmy pozostawała na podobnym poziomie - około 30 pracowników. W zakładzie produkcyjnym
pracowało w latach 1992-1994 około 150 osób, następnie zatrudnienie zaczęło spadać i na początku 1997 roku osiągnęło poziom
100 pracowników.
26
W dystrybucji pracowało w 1994 roku około 110 osób. Następnie zredukowano liczbę pracowników pomocniczych
(magazynierzy, księgowi) - zatrudnienie spadło do 90 osób. Następnie rozpoczął się proces zwalniania przedstawicieli handlowych (w 1996 roku
w firmie pracowali juŜ właściwie tylko kierownicy biur i kierowcy-sprzedawcy) - w I połowie 1996 roku w firmie pracowało 50-60 pracowników
handlowych.
Na umowy agencyjne zdecydowało się przejść około 30 osób. Z tej grupy w 1996 roku i w 1997 roku wielu pracowników odeszło, większości nie
udało się zastąpić.
W firmie od końca 1994 roku zaczęły rosnąć wskaźniki fluktuacji pracowników co było związane z obniŜeniem poziomu płac (praktycznie nie
udało się wypracować premii, która w połowie 1994 roku wynosiła 20-50% wynagrodzenia), ze spadkiem pozycji firmy na rynku oraz
z powiększaniem się rynku pracy, który zaczął oferować skutecznym handlowcom lepsze moŜliwości rozwoju zawodowego. Stosunkowo wysoka
fluktuacja była na stanowiskach kierowniczych. Dyrektorzy handlowi pracowali przeciętnie po kilka miesięcy (najdłuŜej około 1 roku).
Stabilne było stanowisko dyrektora produkcji. Stanowisko prezesa zarządu zajmował właściciel, a stanowisko dyrektora finansowego osoba
z rodziny.
Kapitał jakim dysponowała firma był ograniczony, w związku z tym kaŜda decyzja finansowa musiała być konsultowana z przełoŜonym.
Praktycznie nie istniała metoda tworzenia budŜetów. Dlatego wzory kierowania były scentralizowane, unikano delegowania odpowiedzialności.
Rentowność dystrybucji była zbyt niska, cały czas wywierano presję na handlowców aby zwiększyli wolumen sprzedaŜy. W rezultacie pracownicy
działu sprzedaŜy odgrywali rolę kozła ofiarnego w momentach kryzysu organizacji. PoniewaŜ sprzedaŜ obniŜała się, zwalniano dyrektora
handlowego oraz kierowników sprzedaŜy. Właściciel stwierdzał, Ŝe dystrybucja jest nieskuteczna poniewaŜ jest realizowana w regionach, których
nie moŜe bezpośrednio nadzorować.
Właściciel tworzył firmę, którą starał się w pełni kontrolować. Niestety nie umiał wykorzystywać umiejętności innych ludzi, nie tolerował bowiem
osób mających inne zdanie od niego. Dlatego od początku istnienia firmy zatrudniał członków rodziny na stanowiskach kierowniczych (co w kilku
przypadkach odbiło się negatywnie na pracy działu) oraz ufał jedynie osobom, które posłusznie wypełniały jego polecenia (w rezultacie nie
27
wykazywały inicjatywy). Płace na stanowiskach kierowniczych były nieco poniŜej średniego poziomu oferowanego przez producentów artykułów
spoŜywczych mających ogólnopolską dystrybucję.
Komunikacja w firmie miała nieformalny charakter w centrali (za wyjątkiem działu sprzedaŜy) oraz formalny pomiędzy centralą i regionami.
Nieformalna komunikacja wiązała się z preferowanym przez właściciela wzorcem kierowania. Właściciel postrzegał siebie jako charyzmatycznego
przywódcę, który szybko podejmuje decyzje, skupia pełnię władzy. Pracownicy darzyli go szacunkiem, który był związany z jednej strony
z atmosferą strachu i dyscypliny z drugiej strony z wiarą w słuszność decyzji jakie podejmuje właściciel. Prezes zarządu miał zasłuŜenie opinię
skutecznego negocjatora, co udowodniły negocjacje z współwłaścicielami, partnerami handlowymi oraz grupami pracowników.
W firmie nie powstała silna grupa nieformalna poniewaŜ właściciel przeciwstawił dział sprzedaŜy i dystrybucji wszystkim pozostałym
pracownikom. Dzięki temu miał pełną kontrolę nad obiegiem informacji. W centrali panowała atmosfera podejrzliwości i braku zaufania, wszyscy
pracownicy obawiali się bowiem, Ŝe do właściciela mogą za pośrednictwem rodziny dotrzeć niebezpieczne informacje.
Styl kierowania ludźmi cechowało dąŜenie do utrzymania pełnej kontroli nad pracownikami. Dla kierowników (poza właścicielem) niebezpieczni
byli pracownicy zbyt skuteczni, bo jak wskazywała praktyka to oni stawali się potencjalnymi kandydatami do wejścia na miejsce zwalnianego
kierownika. Dlatego kierownicy dąŜyli do wykazania, Ŝe wszystkie działania powstają z ich inicjatywy i cenili sobie pracowników posłusznych
(zdarzyło się kilka razy, Ŝe kierownicy podpisywali się pod raportami napisanymi przez podwładnych). Właściciel nie dawał kierownikom
poczucia bezpieczeństwa, sugerując im moŜliwości zwolnienia. Wysoka była rotacja wszystkich pracowników nieprodukcyjnych.
Pomiędzy regionami panowała atmosfera rywalizacji bowiem regiony mające największą sprzedaŜ miały moŜliwość zatrudnienia dodatkowych
pracowników, otrzymywały dodatkowe samochody oraz sprzęt biurowy (np. komputery). WyposaŜenie najczęściej było zabierane z innych
oddziałów (3 oddziały zostały zlikwidowane jeszcze w okresie istnienia spółki dystrybucyjnej).
Właściciel był osobą impulsywną. Często denerwował się i krzyczał na swoich podwładnych. Preferował styl autokratyczny i w praktyce takie
wzory kierowania rozpowszechniły się w wśród kierowników. Właściciel nazywał taki styl kierowania “silnym” i propagował go wśród swojej
kadry.
28
W firmie panowała typowa kultura siły. Cenione były wzory zachowań autokratycznych. Obowiązywała konieczność ścisłej kontroli i nadzoru
pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi znajdowało się blisko rywalizacyjnego modelu sita.
29

Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zarzadzanie Zasobami Ludzkimi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI

1.1 Etapy rozwoju funkcji personalnej w przedsiębiorstwach

1.2 Źródła funkcji personalnej w przedsiębiorstwach

Tabela 1.1 Etapy i źródła zarządzania zasobami ludzkimi

1.4 Zarządzanie zasobami ludzkimi

1.4.1 Zasady zarządzania zasobami ludzkimi

1.4.2 Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie personelem

1.5 Strategie personalne

1.5.1 Integracja strategiczna

Cele, perspektywa, metody

ZASOBY LUDZKIE ORGANIZACJI

1.5.2 „Twarde” i „miękkie” podejście do ZZL

Tabela 1.2 „Twarde” i „miękkie” ujęcie zarządzania zasobami ludzkimi

Tabela 1.3 Porównanie modeli „sita” i „kapitału ludzkiego”

1.6 Organizacja działu personalnego

1.6.1 Cele działu personalnego

Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik

specjaliści ds. specjaliści specjaliści specjaliści ds.

1. Dyrektor personalny podlega bezpośrednio dyrektorowi zarządzającemu (lub prezesowi zarządu);

Dyrektor Dyrektor Dyrektor Dyrektor

Kierownicy Kierownicy Kierownicy Kierownicy

Pracownicy Pracownicy Pracownicy Pracownicy

1.6.3 Role pracowników działu personalnego

1.6.4 ZZL w zaleŜności od wielkości podmiotu gospodarczego

Tabela 5. Funkcja personalna w zaleŜności od rozmiarów organizacji

Wielkość Stanowiska odpowiedzialne Zakres funkcji personalnej

1.7 Nowe nurty zarządzania zasobami ludzkimi

1.7.1 Marketing personalny

Rysunek 1.4 Marketing kadrowy w polu problemów i napięć

Opieka nad personelem Redukcje personelu

Pozycja rynkowa firmy

1.7.2 Controlling personalny

1.7.3 Lean management

Reengeneering odznacza się kilkoma cechami:

1.7.7 Total Quality Management

2.1 Określenie planowania personalnego

2.2 Cele planowania personalnego

2.3 Rodzaje planowania personalnego

• nabór personelu - planowanie rekrutacji, derekrutacji i przesunięć,

• rozwój personelu - planowanie kształcenia i szkolenia personelu,

• wynagradzanie pracowników - planowanie zmian w obrębie systemów wynagradzania,

Badanie i analiza wewnętrznego rynku pracy

Badanie, analiza i ocena Ocena popytu

Ocena deficytu kadrowego ilościowego, jakościowego

2.4 Etapy planowania personalnego

2.5 Metody realizacji planowania personalnego

2.5.1 Badanie popytu na pracę - metody analizy ilościowej potrzeb personalnych

2.5.3 Metody badania i oceny podaŜy zasobów ludzkich

2.6 System Informacji Kadrowej

3. REKRUTACJA I SELEKCJA PERSONELU

3.1 Rekrutacja pracowników

3.1.1 Rodzaje rekrutacji

Rekrutację moŜna podzielić pod względem kilku kryteriów:

3.1.2 Etapy procesu rekrutacji

Proces rekrutacji kandydatów do pracy obejmuje:

Rysunek 3.1. Proces rekrutacji pracowników

Selekcja Analiza dokumentów

3.1.3 Opis stanowisk pracy

3.1.4 Plan rekrutacji

3.2 Selekcja pracowników

3.2.1 Cele i etapy procesu selekcji

Rysunek 3.2 Selekcja pracowników

Wstępne wywiady Zaproszenie osób