CAPITULO 7 Administracion de la capacidad Esquema del capitulo 7.1 Definiciones de la capacidad 7.2 Planificacién gruesa de la capacidad 7.3 Planificacién de requerimientos de capacidad (PRC) 7.4 — Control de Entrada/Salida (E/S) 7.5 Medidas de capacidad 7.6 — Método general para la administraci6n de la capacidad hasta el momento se ha centrado en la produccién de bienes ylo servicios prove- nientes de la operacién. En el estudio de algunas de las herramientas (como el sis- tema MRP), bisicamente dimos por sentado que la produccién podria efectuarse sise hacia una apropiada planificacién y programacidn de la cantidad correcta de los com- ponentes adecuados. Es probable que esta ascveracién sea bastante cierta, ST sc ha desarrollado una planificacién adicional, paralela al desarrollo de los planes especificos. La actividad de planificacién mas importante consiste en asegurarnos de que las cantidades ade~ cuadas de los tipos de capacidad correcta estarén disponibles para ejecutar correcta mente los planes de produeci6n. Recuerde que existen varios niveles de planificacién para la produccién (por ejemplo, planificacién de negocios, de ventas y operaciones, programacién maestra, MRP), cada uno de cuyos niveles toma en cuenta distintos subniveles de detalle, tanto en materiales como en tiempo. Del mismo modo, las herramientas de planificacién de la capacidad se ajustan a los niveles apropiados de detalle, Para decirlo de manera mas especifica: La planificacién de recursos de alto nivel, inherente al plan de ventas y operacio- nes, se analiz6 en el capitulo 3, Por consiguiente, en ste nos enfocaremos sobre todo en la planificacién gruesa de la capacidad (por lo general vinculada con el programa maestro), en le planificacién detallada de la capacidad (casi siempre conocida como planificacién de requerimientos de capacidad —o PRC—, vinculada con el sistema MRP), yen el control de entrada/salida. Sin embargo, antes de proceder al andlisis de dichos temas, es necesario aclarar algunas definiciones referentes a la capacidad, i= Practicamente todo el andlisis de planificacién que hemos realizado 163164 (CaelTULo 7 ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD FIGURA 7.1 Relaciones de la planificacién Requerinientos Pvao| de recursos Paniicaciin Progam sgrvesa dela maestro Sapacicad Praniicaion Pande dotalads do la roquermionos capacdad trates | pLANIFICACION (RC) BIECUCION Despacho JECUCION | Contot de (ejeeuaién orttadasalida Seplanes) | LComeras 7.1__DEFINICIONES DE LA CAPACIDAD ‘Aunque la siguiente afirmacién no tiene validez universal, para casi todas las organi- zaciones (en especial en el caso de las empresas de manufactura) la eapacidad cs una declaracién de la tasa de produccién y, por lo general, se mide como la salida (o resul- tado) del proceso por unidad de tiempo. Las empresas que utilizan una medici6n dife: rente de la capacidad por lo general son organizaciones de servicio especializado. Los hospitales, por ejemplo, suelen medir la capacidad en funcién del ntimero de camas. Cuando se planifica o administra la capacidad, otro término que resulta frecuente encontrar es la carga del proceso. La earga representa el trabajo liberado y planificado. para el proceso durante un periodo determinado. La relacién entre la capacidad y la carga se ilustra en la figura 7.2,en donde esta titima esta representada por la cantidad. de agua dentro de un tanque, mientras que la capacidad se indica mediante la velocidad a la que éste puede vaciarse. FIGURA 7.2 Representacién grifica de la carga vy la capacidad Carga Capacidad72 Planificaci6n gruesa dela capacidad 165 En términos generales, la planificacién de la capacidad es el proceso que consiste en reconciliar la diferencia entre la capacidad disponible del proceso y la capacidad requerida para administrar de manera apropiada una carga, con el objetivo de satista- cer los tiempos de produccién para el cliente especitico cuyos pedidos representan la carga. Una vez que la carga y la capacidad disponible se miden, el proceso de plani ficacién bésicamente requiere que el responsable de la planificaci6n ajuste esta tltima para atender la carga 0, en algunos casos, ajustar la carga a la capacidad disponible. En el tiltimo caso (ajuste de la carga) sucle existir muy poca flexibilidad en la capacidad disponible, Tal vez resulte por completo imposible modificar la capacidad disponible, sobre todo en el corto plazo. En este caso, los responsables de la planificacién tendran que concentrarse en administrar la carga a través de promesas/compromisos de pedi do, o mediante algiin otro mecanismo (como un sistema de reservaciones). Casi todas las compafias intentaran ajustar la capacidad —en la medida de lo posible— para atender la carga, a fin de mantener un alto nivel de servicio respecto de las necesida- des de los clientes. PLANIFICACION GRUESA DE LA CAPACIDAD Existen varios métodos de planificacién gruesa. Como ¢s de esperar, los métodos que son més féciles de calcular y que requieren la menor cantidad de informacion tam- bién son los més “aproximados”, lo que significa que son los menos especificos y de~ tallados. Las compaiiias més pequefias y las empresas de servicios con frecuencia no ‘cuentan con sistemas formales de planificacién gruesa, aunque muchas de ellas desarro- llan metodologias informales o de propésito especifico para determinar si su programa maestro es factible, El anélisis siguiente se centra en los métodos mas formales, y va de los basicos a los més especificos. Los métodos que se emplean en los sistemas mas informales y en las operaciones de servicio son similares en su filosofia y estrategias basicas, PlanificaciOn de Ia capacidad utilizando factores globales. iste es el més “aproximado” de los métodos gruesos. El concepto es simple: se toman las horas estndar para cada tuno de los articulos que se producen de acuerdo con el programa maestro, y se multi- plican por las horas esténdar (0 por un promedio histérico de éstas) utilizadas para producir el articulo, Después se determina la capacidad necesaria por centro de traba~ jo, tomando un porcentaje histérico de su utilizacién. Considere el siguiente ejemplo: el programa maestro incluye dos articulos, X y ¥. Ambos se producen utilizando tres contros de trabajo, denominados mediante los ntimeros 100, 200 y 300. La tabla siguiente lista los valores de PMP de los dos productos para los préximos, cinco periodos: Semana 1 2 3 4 5 x 10 10 15 1s 15 Y 25 2s 2» 2» 2s El total de horas esténdar para producir el articulo X estén dadas como 1.557, y ‘como 5.331 horas en el caso del articulo Y. Histéricamente, 20% de las horas requeri-166 (CaelTULo 7 ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD das para fabricar los productos se desarrollan en el centro de trabajo 100, 45% se lle- van a cabo en el centro de trabajo 200, y cl 35% restante se efectda en el centro de tra- bajo 300. Utilizando las horas totales para cada producto podemos calcular las horas totales requeridas para cumplir con el programa maestro: Semana 1 2 3 4 5 Horastoiales M4845" —<4S84S—«DODTS—«DDOTS «SHAS *[10(1.557) + 25(5.331)] = 148.845 Todo lo que tenemos que hacer ahora para obtener un estimado grueso de los re~ querimientos de capacidad de cada uno de los tres centros de trabajo (CT), es multi- plicar las horas totales por los porcentajes hist6ricos, Semana 1 2 3 4 5 CT 100 20.77 20.77 250 250 3133 cr 200 66.98 6698 58.49 58.49 708 cr 300 52 52.1 45.49 45.49 5482 A partir de esta informacién podremos hacernos una idea aproximada de los re querimientos de capacidad para que cada centro de trabajo pueda cumplir con el progra- ‘ma maestro. En este punto resulta evidente que sera preciso tomar algunas decisiones: la capacidad debers planificarse para cumplir con el programa de fabricacién proyectado segtin lo define el programa maestro, o el programa maestro deberd modificarse en aquellos casos en que la capacidad no pueda ajustarse o cuando se determine que ha- cerlo resulta demasiado costoso o dificil El motivo por el que este método es tan “aproximado” es obvio: no se realiza aco- ‘modo alguno del inventario actual de partes componentes, ni existe ajuste por el tiempo de espera de los mismos, Listas de capacidad. El siguiente método de planificacién de la capacidad es mas complejo, pero proporciona mejores datos, y més especificos. Para obtener dichos da- 10s, las listas de capacidad utilizan dos piezas adicionales de informacién relativa a los productos bajo andlisis: la lista de materiales y la informacin de ruteo. Hemos hablado fade las listas de materiales. La informacién de ruteo, como indica su nombre, descri- be Ia “ruta” (o trayectoria) que debe tomar el producto para ser fabricado. El tipo de datos que se incluyen en la informacién de ruteo puede variar de acuerdo con cada ‘empresa, pero generalmente tomard en cuenta parametros como: * Las operaciones que deben realizarse, y su orden de ejecuci6n. * Los centros de trabajo que debersn utilizarse para realizar las distintas operaciones. * El tiempo estandar para cada operacién, incluyendo el tiempo de configuracién del equipo y el tiempo de ejecucién por pieza. ‘Ademés, la informaci6n de ruteo puede indicar qué herramientas se emplean para cada operaciGn y los centros de trabajo alternatives para llevarla a cabo, En la figura 7.3 se muestra una tabla de informacién de ruteo de ejemplo.72 Planificacin gruesa dela capacidad 167 FIGURA 7.3 _Informacin de ruteo (ejemplo) Nimero de parte: 6768240 Rodamiento exterior: 676824 Nam. esquema: 676824-150 Tiempo de Numero de Centro de configuracién Tiempo de _—_Descripcién operacién trabajo. (horas) (horasipieza) de la operacién 10 3A Lt 07 Corte exterior del tubo 20 4A 07 020 Esmerilar canal 30 TA os oul Esmerilar cara 40 MA 04 022 Fresar ranura de la cara 50 2A 06 0.08 Esmerilr superficie 60 ‘Almacén Desplazar a inventario Para ilustrar el uso de una lista de capacidad, tomemos una lista sencilla de materiales y revisemos la informacién de ruteo para dos productos de ejemplo, X y Y: usta de materiales x Y A 8 A cre) Informacién de ruteo Tiempode Horas Producto! Tamaiio Centro de Horas de Horas de conf, cjecucion —totales —barte__delote trabajo _Operacién conf, _por unidad _por unidad_por unidad_ x 30 100 Idel OS 0017 OShrs 0517 Y 20 © 100 del OS 0.025 a 1.125 A 100 200 Idel 2 0.02 07 on B so 300 idet 1 0.02 03 032 c 40 200 1de2 0.025 08 0.825 c 40300 2de2 07 0.018 09 oai8 ‘Tomando en cuenta esta informacién podemos imaginar con bastante claridad el ntimero real de horas estandar que se emplearé en la fabricacién de los productos en ca- da centro de trabajo, en lugar de utilizar tnicamente un porcentaje promedio hist6rico: CENTRO DE, PRODUCTO X PRODUCTO ¥ TRABAJO TIEMPO TOTALJUNIDAD ‘TIEMPO TOTALTUNIDAD 100 osi7 125 200 072 237 300 032 1.836 TOTAL 1.557 5.331168 (CaelTULo 7 ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD ‘Algunas de las cifras en esta tabla se explican por si mismas, pero tal vez otras re- quicran una explicacién adicional, por ejemplo, ,por qué el centro de trabajo 200 ne cesita 2.37 horas para procesar el producto Y? El producto Y se fabrica a partir de un ‘componente A y dos componentes C. Observe en la tabla que producir cada compo- nente A leva 0.72 horas en el centro de trabajo 200, y la fabricacién de eada parte C toma 0.825 horas en el centro de trabajo 200. Como requerimos dos componentes C pa- 1a fabricar el producto Y, utilizaremos 2(0.825), 0 1.65 horas. Sume esta cantidad a las 0.72 horas y obtendré 2.37 horas. En el caso del centro de trabajo 300, se dedican 0 horas a la produccién del artculo A, va que dicho centro no se utiliza para su procesamiento. Para el articulo C, sin embargo, el centro 300 utiliza 0.918 horas para producir cada unidad. Como se requieren 2 unidades C, el tiempo de procesamiento del centro de trabajo 300 para fabricar un producto Y sera de 2 veces 0.918, es decir, 1.836 horas. Con esta informacisn mas especifica basada en estandares y en la lista de materia- les, podemos determinar requerimientos de capacidad més precisos para que cada centro de trabajo pueda cumplir el programa maestro dado. La informacién del pro- grama maestro es, nuevamente: Semma 1 2 34S x a y 2% 25 OS Al multiplicar los tiempos estindar de las listas de capacidad por la cantidad indicada en el programa maestro se genera la siguiente tabla: Semana 1 2 3 4 5 cr 100 33295 «33295 «OSS «OSS CSRS cr200 66.45 66.45 582 5827005 cr300 491 49.1 41524152 507 Perfiles de recursos. El siguiente método grueso es mas detallado, toda ver que aftade la dimensién del tiempo de espera al célculo, Continuaremos con nuestro ejemplo para ilustrar el desarrollo de los perfiles de recursos. A fin de lograrlo asumiremos —por conveniencia— que cada operacién en el ruteo toma 1 semana para concluirse. En el caso de los productos que deben haberse fabricado al final de la semana 5 (y, por lo tanto, ensamblado durante esa semana), esto implica que los componentes necesarios debieron haberse producido en la semana 4. La tinica excepcién es el hecho de que existen dos operaciones a realizar sobre el componente C. Como el tiempo de espera es de 1 semana para cada operacién, la primera de ellas (suponga que es la operacién 2) deberd finatizarse en la semana 3, de modo que la segunda (operaci6n 1) se realice en la semana 4. La siguiente tabla muestra las horas por unidad que necesita cada centro de trabajo para fabricar los productos X y Y para la semana 5; cada dato corresponde ala semana en que se efectia el trabajo: or SEMANAS SEMANA4 SEMANAS Producto X 100 0 0 0517 200 0 on 0 300 0 032 073 Planificaci6n de requerimientos de capacidad (PRC) 169 Producto Y 100 0 0 1125 200 0 237 0 300 1.836 0 0 A partir de esta informacién podemos generar la tabla de requerimientos de ca- pacidad nuevamente, slo que esta vez multiplicaremos la cantidad de PMP para ajus- lar cada semana en funcién de los tiempos de espera, como se muestra en la tabla siguiente: Semana __Vencimiento 1 2 3 4 5 cr 100 35295-33295 «90255 «30255 «S588 cr 200 66.45 OAS 582 S82 TO.OS ° cr300 95 3092 4S 507 48 ° A primera vista podrian preocuparnos las horas vencidas; sin embargo, dado que ésta es una capacidad gruesa no se incluye el trabajo en proceso. Si la programacién se hha realizado cuidadosamente y los pedidos de producci6n fueron liberados de manera apropiada, podriamos esperar que los pedidos representados por las horas vencidas no slo habrén sido liberados, sino que probablemente estardn terminados y listos pa- ra el ensamblaje de los productos finales en la semana 1 No existen “reglas” espectticas para determinar el método grueso que deberd uti- lizarse en distintos entornos operativos, pero en general la decisién depende del nivel de detalle necesario y de la cantidad de informacién disponible. Resulta evidente que el método basado en factores globales arroja informacién menos detallada, pero tiene la ventaja de requerir poca informacién, lo que generalmente significa que podré realizar- se de manera répida y facil. Los perfiles de recursos, por otro lado, suelen representar la situacién opuesta. Sin embargo, a medida que los modelos de hojas de célculo electréni: cas tienen mayor disponibilidad, los modelos més detallados y complejos se han vuelto més féciles de desarrollar, y ofrecen mayor informacién. 7.3. PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (PRC) Los insumos de informacién de la PRC en cuanto a requerimientos de produccién no provienen del programa maestro, sino directamente del MRP. Por supuesto, el MRP ya ‘toma en cuenta la lista de materiales, la informacién de ruteo (hasta cierto grado), ¥ los ajustes por tiempos de espera. La PCR toma en cuenta, ademés, el trabajo en pro: ‘ceso y los ajustes para el inventario inicial, asf como otras demandas como inventarios de servicio y desechos anticipados. En consecuencia, es la més detallada de todas las Genicas de planificacién de capacidad, ‘Ademés de las liberaciones planificadas de pedidos indicadas en el sistema MRP, una planificacién detallada de la capacidad requerird informaci6n de otras fuentes; de manera especifica, se necesita: + Elarchivo de pedidos abiertos, Estas son las tareas que se liberaron a produccién yy que ahora se encuentran en proceso. Aparecen en los archivos MRP como una recepcién programada, El motivo por el que la planificacién detallada de la capa- cidad requiere la informaciGn de pedidos abiertos —ademés de la informacién de170 (CaelTULo 7 ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD recepciones programadas del MRP—, radica en que el archivo de MRP no indica las operaciones sobre el pedido abierto que ya se han finalizado. El archivo de pe ddidos abiertos por lo general contiene informacién respecto de qué tanto falta para que se complete el pedido o, desde una perspectiva de capacidad, respecto de qué capacidad especifica se requiere todavia para completar el resto del pedido. * El archivo de informacién de ruteo. Contiene informacién sobre la trayectoria que seguirs el trabajo a lo largo de los centros de trabajo de la instalacién, inclu- yendo las operaciones que se ejecutardn en cada uno de ellos. * El archivo del centro de trabajo. Por lo general contiene datos sobre los distintos elementos del tiempo de espera asociado con el tipo de equipo con que cuenta el centro, Esto elementos de tiempo incluyen: + Tiempo de desplazamiento. El tiempo que sucle necesitarse para que el mate- rial se desplace de un centro de trabajo a otro. + Tiempo de espera. El tiempo que el material debe esperar para desplazarse una vez que se ha finalizado una operacién. + Tiempo en fila de espera. El tiempo que debe esperar el material antes de po- der ser procesado por una operacién. En muchas operaciones el tiempo en fila de espera tiende a ser el elemento mas significativo del tiempo total de espera. El tiempo de espera de produccién casi siempre se define como el total del tiem- po de desplazamiento, el tiempo de espera, el tiempo de configuracién y el tiempo de ejecucién para el tamafio de lote dado del material producido. El “inconvenient” de utilizar una PRC detallada estriba en que, mientras que casi todos los métodos gruesos o aproximados pueden configurarse en una hoja de célculo utilizando solamente informacién estindar a partir del programa maestro, la PRC requiere que se ejecute el sistema MRP. De hecho, la mayoria de los sistemas modernos incluye un médulo PRC detallado, vinculado directamente con la ejecucién del MRP. La PRC tiende a ser muy compleja, y requiere demasiada informacion de otras fuentes como para ser ejecutada en una aplicacién “independiente” de hoja de caleulo, Un factor importante que empafa el uso efectivo de una PRC detallada es el hecho de que el MRP se modificando constantemente a medida que el material se produce, se recibe o se utiliza en produccién. Por este motivo, la PRC asociada estar cambian: do de forma ininterrumpida, lo que la hace més dificil de manejar con efectividad. Un problema adicional que podria presentarse al implementar la PRC radica en que ésta se basa en estindares de tiempo (Io cual también es vslido en el caso de los métodos “gruesos” més detallados) cuyo desarrollo es un tanto subjetivo, y que puc~ den cambiar sustancialmente a lo largo del tiempo debido a las curvas de aprendizaje y alas modificaciones en los procesos. Incluso si fuera posible administrar toda la in- formacién generada por la PRC, en muchas operaciones la precisién de buena parte de los datos ser dudosa, Por ello, ¢s recomendable efectuar con regularidad una revi- sin de los esténdares de trabajo, seguida por una actualizacién de los archivos de tra- bajo estndar, segtin se requiera ‘Aun cuando la PRC sca dificil de manejar debido a la naturaleza cambiante de la informacién y a la variabilidad de su precisién, puede resultar un insumo bastante itil7A Control de entrada/salida (ES) 171 para tomar decisiones gerenciales, sobre todo si el administrador comprende cémo se desarrolla la informacién y cusles son los métodos més apropiados para mancjarla, CONTROL DE ENTRADAVSALIDA (E/S) La palabra clave en la descripeién de este método es control. Esto significa que no se trata de una herramienta de planificacién, sino de un método desarrollado para con trolar la capacidad de la operacién una vez que los pedidos para los requerimientos han sido liberados. Inclaso el nivel en que se utiliza este método es distinto, ya que casi siempre se implementa (cn las operaciones en que tiene cabida) a nivel del centro de trabajo. La intencién real es supervisar y regular las horas totales laboradas en todos los centros, en un intento por controlar el flujo de trabajo que entra y sale de ellos. tra importante ventaja de utilizar este método radica en que permite identificar po- sibles fuentes de problemas al mantener un flujo de actividad apropiado dentro de la ee tilzando la misma analogia con la que abrimos este capitulo, en donde un cen- tro de trabajo es similar al liquido almacenado cn un tanque, podrfamos decir que cl principal propésito del control de entrada/salida es vigilar la eantidad de Iiquido (ear- {ga),regulando tanto la cantidad de liguido que ingresa al tanque (entrada) como de la cantidad de Iiquido que fye de él (salida) (vea la figura 7.4). Como ejemplo, observe el informe de EIS de un centro de trabajo en la figura 7.5. Resulta obvio que el plan global para este centro de trabajo consistfa en reducir cl ‘tamano de la fila de trabajo a realizar, toda vez que durante las 5 semanas que se ‘muestran existe una entrada planificada de 110 horas, y una salida planificada de 125, horas. De manera més especifica, el plan era reducir 20 horas el tamafio de la fila en el centro de trabajo hacia el final de las 5 semanas. FIGURA 7.4 Analogia del tangue de liquido para el control de Encrada/Salida carga (on contro de waa) LO saiida172 CasiruL0 7 ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD FIGURA 7.5 Informe sencillo de E/S Semana 1203 4 5 Encrada planificada = 25«20':«30'—«IS 20 Entrada real 2 7 m4 23 27 Desviacién acumulada -3 +4 -2 +6 +13 Salida planificada 25 25 25 25 25 Salida real 21% 2 2 2 Desviacién acumulada —4 -3 -5 -5 —8 Retraso real (carga) 35 36 37 38 36 41 En un entorno real de produccién muy pocas cosas resultan exactamente como fueron planificadas, En este caso ingres6 més trabajo al centro (material desplazado ahi para procesamiento, convertido a horas estdndar de produccién) de lo esperado, 13 horas més, para ser exactos. El resultado real fue un incremento de 6 horas de re- traso en Ia operaciGn: de 35 a 41 horas, Esto da al gerente una buena idea de lo bien que se desemperia el centro de trabajo respecto del plan que se disefié para él, ¢ inclu- so una idea de la potencial fuente de problemas. En este caso, por ejemplo, existen dos factores que valdrfa la pena analizar. El primero es por qué ingres6 més trabajo del es- perado, y el segundo, por qué los trabajadores perdieron 8 horas de trabajo de salida durante el transcurso de las 5 semanas. 7.5 _MEDIDAS DE CAPACIDAD Tipicamente existen varias medidas para administrar la capacidad. En esta secci6n definiremos algunas de las més comunes. Es muy importante sefialar que, al utilizar- las, siempre debe existir cierto escepticismo respecto de la precisién de la medida, so- bre todo porque casi todas ellas emplean estandares de tiempo de alguna manera. Como se mencioné antes, el desarrollo de estindares de tiempo depende de algunos factores subjetivos (especificamente, el uso de un indice de desempefio y la aplica- cidn de una reserva para retrasos inevitables). Sin embargo, un aspecto de mayor im- portancia es la manera en que los estndares de tiempo cambian a lo largo del tiempo. Por ejemplo (éste es un caso real), la compaiia A descubrié que ya no podia seguir siendo competitiva en su mercado sobre la base del precio, Algunas investigaciones le permitieron descubrir que el motivo era que los trabajadores de ensamblaje, a los «que se les pagaba una tarifa determinada por pieza con base en un estindar de tiem po, estaban produciendo regularmente ;300% del esténdar! Al parecer los esténdares no se habfan revisado durante los tiltimos 7 aiios, y la curva de aprendizaje se habia presentado constantemente en el trabajo. Desde la perspectiva de la compatifa A, es to significaba que sus empleados de ensamblaje ganaban el triple del salario que sus equivalentes de la competencia, y que la operacién de ensamblaje costaba tres veces ms por concepto de mano de obra, volviendo no competitiva a la compafia A. Por supuesto, es posible imaginar cl problema que cnfrenté la empresa al sugerir a los trabajadores que la produccién debia permanecer igual, pero que ;sus salatios se re- ducirfan a una tercera parte!7.6 Método general para la administracion de la capacidad 173, En general, la utilizacion muestra las horas maximas que podemos esperar estard activo el centro de trabajo, Muchos factores pueden afectar cl nd- mero de horas que el equipo es susceptible de utilizarse, incluyendo problemas con las maquinas, ausentismo laboral, problemas con materiales y otros tipos de relrasos, Por lo tanto, la utilizacién se define como: Utilizacién = (Horas trabajadas)/(Horas disponibles) 100 , desde una perspectiva de producto: Utilizacién = (salida real)/(capacidad de disefio) x 100% + Fficiencia, a eficiencia mide basicamente la salida real de un rea definida, en ‘comparacién con la tasa estndar de produccién en el mismo niimero de horas. Por supuesto, la tasa estandar de produccién se basa en los estndares de tiempo. Dado el andlisis anterior, resulta fécil observar cudntas operaciones pueden lograr una eficiencia superior al 100 por ciento. Eficiencia = (horas esténdar producidas)/(horas trabajadas) 100% , desde una perspectiva de producto: Eficiencia = (tasa de produccién actual)/(tasa de produccién estandar) x 100% + Capacidad nominal. Se define como el producto del tiempo disponible, la eficien- cia y la utiizacién Capacidad nominal = (tiempo disponible) x (eficiencia) (utilizacién) + Capacidad demostrada. Como indica su nombre, la capacidad demostrada es la salida de la capacidad real, de acuerdo con los registros de produccién. 7.6 METODO GENERAL PARA LA ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD Como se indica en la figura 7.1, 1a administracién de la capacidad es una actividad de ‘gran importancia para la direccién de una operacién. Los mejores planes y programas de produccién practicamente no tendran utilidad sino se determina la cantidad de ca- pacidad apropiada para ejecutar tales planes. Por lo tanto, la clave de la administracién de la eapacidad radica en comparar constantemente la capacidad disponible con la capacidad requerida para cumplir las necesidades de los clientes, segin se definen en el PMP y en el MRP. Si existe una di- ferencia, el administrador responsable analizaré las opciones y tomaré la decision que 4é la mejor eficiencia de costos posible. De manera similar a lo que se mencion6 en el andlisis que realizamos en el capitulo 3, ‘Planificaci6n de ventas y operaciones”, el ad- ministrador puede elegir modificar la cantidad o los tiempos de la capacidad, cambiar la carga, o ambas. Dado que los marcos de tiempo son mucho més cortos en el PMP que en el PV&O, muchas de las opciones que manejan la carga no estardn disponibles. En el corto plazo, buena parte de la carga representa pedidos en firme de los clientes,14 (CaelTULo 7 ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD en oposicién al PV&O, que lo hace con base en pronésticos. Debido a que ya se ha prometido la entrega a muchos de los clientes, resultaré dificil alterar los compromisos. El factor principal se centra entonces en el uso de soluciones de relativamente corto plazo para administrar la cantidad y tipo de capacidad disponibles para procesar la carga. De la misma forma que en el caso del PV&O, existen varias opciones dispo- nibles, entre ellas + Tiempo extra + Subcontratacién + Contrataciénidespido de empleados + Contratacién de trabajadores temporales + Desplazamiento de trabajadores de un centro de trabajo a otro (lo que supone flexibilidad por parte de la fuerza de trabajo) + Utilizaci6n de rutas alternativas para el trabajo (aun cuando la traycetoria alter- nativa no sea igual de efectiva en algunos casos). De hecho, muchas empresas se han percatado de que si cuentan con una operacién més eficiente que las alterna. tivas, todas las tareas se seleccionarén para utilizarla, provocando con ello que se sature, Utilizar una operacién menos eficiente puede ser preferible a no entregar elpedido a un cliente en la fecha prometida. Sin embargo, la “buena noticia” es que si se ha hecho un buen trabajo de proyee- cin y los pronésticos resultantes se han utilizado para realizar una planificacién efec- tiva de ventas y operaciones, es probable que los recursos correctos estén en su lugar. De modo mis especifico, el proceso completo de planificacién de la capacidad —como se detalla en este capitulo— realmente deberé ser algo muy parecido a un “ajuste fino” de la capacidad requerida. Si éste no es el caso, antes que nada es preciso revisar los métodos de PV&O y de prondstico, en lugar de acudir en primera instancia a los mé- todos de planificacién de la capacidad més detallados que analizamos en este capitulo. TERMINOS CLAVE Capacidad Eficiencia Planificacign de requerimientos Capacidad demostrada Informacién de ruteo de capacidad (PRO) Capacidad nominal Listas de capacidad Planificacién gruesa de la Carga Perfiles de recursos capacidad Control de entradaisalida Planificacién de la capacidad ——Utilizacién RESUMEN Este capitulo analiza la importancia de Ia gruesos (0 aproximados) hasta la PRC, que capaci ‘dad; sin una capacidad apropiada se €8 més detallada. Ademés se analizé el con- tendré muy poca posibilidad de implemen- trol de la capacidad mientras se ejecuta el tar los mejores planes de produccién, Se plan. Por iltimo, se prescntaron algunas de analizaron varios métodos, desde los més __ las medidas de capacidad mas comunes.Preguntas y problemas de andlisis 175 REFERENCIAS Fogarty, D.W, JH. Blackstone, Jr. yT.R, Vollmann T: E.,W.L, Berry y D.C. Whyback, Hoflmann, Production and Inventory ‘Manufacturing Planning and Control Management. Cincinnati, Ohio: South- Systems. New York: Inwin McGraw-Hill, Western, 1991 1997, Schonsleben, P, Integral Logistics Management. Boca Ratén, Florida: St. Lucie Press, 2004. PREGUNTAS Y PROBLEMAS DE ANALISIS 1. Cierta empresa fabrica dos productos con las siguientes listas de materiales: c ° [ Pe (3) Pe) 5 8a) Informacién de rateo (lo tiempos se muestran en horas) Producto! Tamanho Centro Horas de Tiempo de ejecucion parte delote —detrabajo Operaci6n configuracién por unidad c 20100 Ide 06 os D 100 Lae os 12 P 100200 det 1 oa ° 70 300 det 2 07 R 5020 1de2 16 os R 50300 202 08 13 s 100200 Ide 2 12 06 s 100300 2402 os 09 A partir de esta informacién, configure las listas de capacidad y determine la capacidad ne- ‘cesaria por centro de trabajo para ejecutar el siguiente programa maestro: Semana 123 Producto® 5040S ProductoD = 1S, 2018176 CariruL0 7 ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD 2, Deseriba la manera en que las siguientes condiciones pudieron ser ocasionadas por una mala planifieacién de la capacidad, Agilizacién Costos de envio de primera por parte de los proveedores Subutilizacién del equipo Baja cficiencia de los trabajadores Inventario excesivo Problema de flujo de efectivo 3. El siguiente informe de entradaisalida se preparé para un centro de trabajo con un retraso acumulado inicial de 10 horas’ Semana 1203 4 5s 6 Entrada planificada (brs) 60606 Entrada real (hrs.) 6 7 ot 8ST SS Desviacién acumulada Salida planificada (hrs) 6060 o 0 SSS 56 aes Salida real (hrs) 62 bt Desviacién acumulada Retraso real a Complete el informe de entrada/salida para este centro, b. {Qué recomendaciones haria al responsable de este centro de trabajo? 4, Se proporcionan las siguientes listas de capacidad para los articulos 8 y R Centro de trabajo s R 10 O.14horas 0.07 horas 20 OS2horas 0.71 horas 30 LiGhoras O88 horas ‘a. En la semana 1 existe un PMP de 60 S y 70 R. Las cantidades del PMP de la semana 2 son 50S y 90 R, ;Cusles son los requerimientos de capacidad para cada centro de traba- jo-en las semanas 1 y2? b, Sicada centro de trabajo tiene una capacidad establecida de 120 horas esténdares dis- ponibles por semana, ,qué acciones deben tomarse? 5, Dadas las siguientes lstas de materiales e informacién de ruteo, desarrolle listas de eapaci- dad para cada uno de los productos P y O: A Be) 8 co) Al)Centro de Anticulo trabajo 10 10 20 30 » 20 30 aer>rov ° ‘Tamarto de late 30 50 ca 60 80 50 50 Operacién det Ide Ade? 2de2 Ide ide? 2de2 Preguntas y problemas de andlisis Configuracién (hrs) 12 06 os 09 13 2a os jecucién (brs por unidad) 043 os? 018 033 019 0.22 0.09 iW 6. a. Complete la informacién del siguiente informe de entrada/salida; luego conteste las pre- guntas referentes al informe. El centro de trabajo tiene un atraso iniial de 25 horas. To- dos los valores estén en horas: Semana Entrada planificada (hrs.) Entrada real (brs.) Desviaci acumulada Salida planificada (hrs.) Salida real (hrs.) Desviacis Retraso real b. Interprete el informe. ;Cusl eree usted que era el plan? {Qué esté sucediendo? acumulada 80 88 2 80 80 83 82 9 80 85 81 83 70 10 "4 7, Los articulos P y Q tienen las siguientes listas de capacidad: Centro de trabajo 10 15 20 Pp 0.31 horas. 0.55 horas 1.23 horas Q 0.09 horas. 0.82 horas, 0.47 horas. 70 B 70 n 70 18 70 nD a, Ena semana 1 existe una cantidad de PMP de 90 P y 75 Q. En la semana 2 la cantidad de PMP especifica 78 P y 103 Q, ;Cusles son los requerimientos de capacidad para cada tuno de los centros de trabajo en las semanas 1 y 2? b. Cada centro de trabajo tiene una capacidad esténdar establecida de 120 horas por sema: 1a. Sila instalaci6n utiliza técnicas de planificaci6n de la capacidad infinitas, ,que debe san hacer? (Sea espeetfico). inicial de 23 horas: siguiente informe de entradaisalida se preparé para un centro de trabajo con un retraso178 CariruL0 7 ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD mana 1 2 3 4 5 6 Entrada planificada (hrs) 50 5050-5555 SS, al (hrs.) S753 S156 535. én acumulada 3555 5456 Salida planificada (hrs) 60 Salida real (hrs.) 33 Desviacién acumulada Retraso real a Complete el informe de entradaisalida para este centro, , Explique lo que probablemente esté intentando lograr el centro, de acuerdo con las ci- fras de planificacisn, 9, Birchmatk Industries fabrica dos articulos pata la industria del mueble: estantes y paneles finales. A continuacisn se muestra la informacién de ruteo y los tiempos estandar para am: bos articulos. Tiempode ‘Tiempo de ‘Tamaio de Centro de configuracién ejecucién por Articulo__lote_Operacién_maquinado _(hrs.)_unidad (hrs.)_ Paneles finales 60 Ide Sierra. O.Thoras_———O.1 horas 2de3 —Cepilladora 0.25 01s 3de3 Direosionador 0.0 07s Estantes 100 1de3 Sierra o4 0.06 2de3 —Cepilladora 0.25 0083 3de3 _Direosionador 0S 0.06 ‘Suponga que las tres operaciones indicadas son las Gnicas neeesarias pata fabricar cada articulo. Genere la lista de capacidad para cada articulo, ,Cusl es el tiempo estindar por unidad? 10, Deseriba cl entorno en el que la utilizacién de la planificacién detallada de la capacidad puede volverse diffil o imposible, Seria més efectiva la planificacién gruesa de la capaci dad en ta entorno? ,Por qué?