GT - Quản Trị Chiến Lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1
2
LỜI NÓI ĐẦU
Khi biên soạn giáo trình quản trị chiến lược này, nhóm biên soạn
chúng tôi đứng trước câu hỏi: Giáo trình này có gì khác biệt với các giáo
trình quản trị chiến lược khác đã xuất bản ở Việt Nam? Câu trả lời là:
Trong những năm cuối thập kỷ đầu thế kỷ XXI ở nước ta, chiến
lược và quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp đang đứng trước những
cơ hội hơn bao giờ hết, đồng thời cũng phải đối mặt với những thách
thức cực kỳ to lớn để giải bài toán tái cấu trúc doanh nghiệp ra sao trong
bối cảnh chịu tác động nhiều mặt về những thay đổi đột biến và bất định
của môi trường và thị trường kinh doanh trong và ngoài nước. Kết quả
nghiên cứu đề tài khoa học cấp Bộ Công Thương "Tái cấu trúc chiến
lược kinh doanh của các doanh nghiệp ngành Công Thương giai đoạn
hiện nay" do GS.TS Nguyễn Bách Khoa chủ trì và nghiệm thu năm 2012
đã chỉ ra rằng lựa chọn đúng đắn, có hiệu năng và hiệu quả trong dài hạn
và trước hết là phải đổi mới tư duy quản trị từ dạng thức chiến thuật và /
hoặc chính sách ngắn hạn sang tư duy chiến lược và thực hành quản trị
chiến lược định hướng thị trường dựa trên năng lực kinh doanh trên tất cả
các bậc chiến lược và các khâu quản trị bao gồm cả phần cứng (chiến
lược, hệ thống, cơ cấu) và phần mềm (bộ máy, kỹ năng, phong cách, giá
trị được chia sẻ); đổi mới mô hình kinh doanh từ trọng sản phẩm sang
trọng giá trị và dựa trên tri thức; từ mô hình trọng quy mô sang trọng giá
trị khác biệt duy nhất, tiên khởi và khó bắt chước bên cạnh các yếu tố
chất lượng, quan hệ và tốc độ. Điều đó cũng có nghĩa là khâu đột phá
tiên khởi của tái cấu trúc doanh nghiệp chính là tái cấu trúc chiến lược,
bởi cũng như P. Drucker - học giả hàng đầu thế giới về quản trị doanh
nghiệp đã chỉ ra "Quản trị doanh nghiệp thực chất là quản trị tương lai
của nó, mà quản trị tương lai thực chất là quản trị chiến lược".
Đó cũng là tóm lược phương pháp luận và phương pháp tiếp cận
của giáo trình này vì nó phù hợp với các doanh nghiệp trong các lĩnh vực
3
thương mại hàng hóa, dịch vụ; mang lại sự khác biệt trong so sánh với
các giáo trình quản trị chiến lược khác đã xuất bản. Đó cũng là hành vi
có tính quyết định tới sự thành công và phát triển bền vững của doanh
nghiệp mà quản trị chiến lược luôn là một học phần cốt lõi của các ngành
kinh doanh và quản trị, là học phần ngành cơ bản và bắt buộc trong
chương trình khung đào tạo bậc đại học của các ngành này ở các trường
đại học khối kinh tế và quản trị kinh doanh ở Việt Nam nói chung và ở
Trường Đại học Thương mại nói riêng.
Học phần quản trị chiến lược có đối tượng nghiên cứu là các yếu tố
có liên quan đến quá trình quản trị chiến lược và bản thân các hoạt động
của quá trình này; đồng thời cũng nghiên cứu những đặc điểm môi
trường, thị trường trong nước và quốc tế cũng như những đặc điểm của
từng đơn vị doanh nghiệp từ đó có thể hình thành những luận cứ cho việc
đưa ra những chiến lược hợp lý. Học phần này giúp người đọc và người
học có thể ra các quyết định chiến lược và đánh giá các chiến lược này -
nghĩa là xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn. Một
điều rất quan trọng là các nhà quản trị cũng như các nhà quản trị chiến
lược trong doanh nghiệp phải nhận thức được rằng giải quyết đúng công
việc (tính hiệu quả) đôi khi còn quan trọng hơn cả giải quyết công việc
đúng cách (tính hiệu suất). Khi nghiên cứu học phần này cần phải định
hướng thực tế cũng như định hướng ứng dụng. Những lý thuyết hay khái
niệm nhận thức được cần phải tìm những ví dụ để minh họa hoặc giải
thích các hoạt động kinh doanh thực tế trên cơ sở các khái niệm chúng ta
nghiên cứu. Đồng thời, chúng ta cũng luôn cần tìm cách ứng dụng các
khái niệm này vào trong hoạt động quản trị chiến lược. Nhìn chung,
những khái niệm quản trị chiến lược có thể áp dụng cho mọi loại hình
doanh nghiệp, đồng thời cũng có thể áp dụng cho các tổ chức phi lợi
nhuận. Để có thể nghiên cứu tốt học phần này chúng ta cũng cần phải
phối hợp và sử dụng kiến thức của nhiều môn học kinh doanh khác như
kinh tế học, marketing căn bản, quản trị học, …
Nhằm mục đích cung cấp những kiến thức có tính cập nhật và được
chọn lọc cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp và thực tiễn môi
4
trường kinh doanh Việt Nam, đồng thời coi trọng cung cấp kỹ năng thực
hành quản trị chiến lược cơ bản, Bộ môn Quản trị chiến lược - Trường
Đại học Thương mại đã tổ chức biên soạn và xuất bản "Giáo trình Quản
trị chiến lược" đáp ứng yêu cầu "Cơ bản - Việt Nam - Hiện đại" để làm
tài liệu học tập chính thức cho sinh viên của trường.
Giáo trình được thiết kế thành 5 phần với 10 chương. Phần I cho ta
cái nhìn tổng quan về quản trị chiến lược thông qua 2 chương: Chương 1
là bản chất của quản trị chiến lược; chương 2 về tầm nhìn chiến lược, sứ
mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược. Hai chương này đưa ra những
lý luận mang tính tổng quan về quản trị chiến lược như: các khái niệm cơ
bản (Chiến lược, chính sách, tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, SBU, trách
nhiệm xã hội, ...); cũng như các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược
tổng quát. Phần II chi tiết hóa các bước cơ bản của giai đoạn hoạch định
chiến lược như: phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp
(chương 3); phân tích cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp (chương 4); các loại hình chiến lược và hoạch định chiến lược của
doanh nghiệp (chương 5); những vấn đề để thực thi chiến lược thành
công được triển khai nghiên cứu trong phần III, cụ thể là: những vấn đề
quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược (chương 6); cấu trúc tổ chức
thực thi chiến lược (chương 7); văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo chiến
lược (chương 8). Phần IV là kiểm soát chiến lược với chương 9 giới thiệu
nội dung kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp. Cuối cùng là phần V -
chương 10 với nội dung hướng dẫn phân tích tình huống chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Mỗi học phần đều có phương pháp nghiên cứu và học tập đặc
trưng. Quản trị chiến lược là một học phần thuộc khoa học kinh tế, thuộc
các học phần của quản lý vi mô và cũng là môn có tính thực tiễn rất cao,
đồng thời về bản chất là môn học ''liên ngành''. Những đặc điểm đó chi
phối rất lớn tới phương pháp nghiên cứu. Vậy phương pháp luận cơ bản
của học phần này là:
5
Phương pháp tiếp cận hệ thống, logic và lịch sử: Các hiện tượng
và quá trình diễn ra trong kinh doanh bao giờ cũng rất phức tạp. Mỗi
hiện tượng đều chịu sự tác động của nhiều nhân tố mang tính hệ thống.
Mối quan hệ logic nhân - quả trong kinh doanh diễn ra mang tính chất
rất tương đối. Trường hợp kết quả của quá trình trước lại là nguyên
nhân của quá trình sau. Do đó nghiên cứu và học tập học phần này đòi
hỏi phải thấy được mối liên hệ hữu cơ, phân tích theo quan điểm biện
chứng và hệ thống. Mọi hiện tượng rập khuôn, máy móc và cứng nhắc
đều không phù hợp với phương pháp nghiên cứu của học phần này.
Phương pháp tiếp cận thực tiễn các vấn đề lý luận: Các môn học
quản trị giới thiệu các lý thuyết rất gần với cuộc sống hàng ngày. Trong
cuộc sống, mọi người đều sử dụng kiến thức quản trị ở các góc độ và
mức độ khác nhau. Do đó, khi nghiên cứu và học tập học phần này, điều
cần làm là: phân tích, so sánh giữa lý luận và thực tiễn, giữa hiện tượng
kinh doanh này và hiện tượng kinh doanh khác, giữa chiến lược kinh
doanh này với chiến lược kinh doanh khác, giữa quá trình quản trị chiến
lược tại công ty này với công ty khác, ...; Phân tích và so sánh để tìm ra
bản chất của hiện tượng, tính quy luật của hiện tượng và để tích lũy kinh
nghiệm và nghệ thuật cho chính bản thân mình trong quá trình ra các
quyết định quản trị. Trong quá trình phân tích, so sánh cần chú ý: mục
tiêu chính của quản trị chiến lược là tính hiệu quả và lợi nhuận tối ưu. Do
vậy phải luôn coi đó là một trong những chuẩn mực quan trọng nhất của
mỗi phân tích và so sánh.
Phương pháp tư duy kinh tế mới - phương pháp hiệu quả tối đa:
Mục tiêu số một của kinh doanh là lợi nhuận. Lợi nhuận chi phối quá
trình kinh doanh. Quản trị chiến lược là học phần về kinh doanh do đó
phương pháp nghiên cứu và học tập cũng là hiệu quả tối đa. Phương pháp
này yêu cầu người nghiên cứu và học tập luôn đặt ra những câu hỏi làm
như thế có thể bảo đảm được lợi nhuận tối đa cho quá trình kinh doanh
hay không đối với từng chương, từng mục của giáo trình.
6
Giáo trình Quản trị chiến lược được biên soạn dưới sự chủ biên của
PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt với sự tham
gia biên soạn các chương của các thành viên như sau:
GS.TS Nguyễn Bách Khoa và PGS.TS Nguyễn Hoàng: Chương 1
PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và Ths Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt:
Chương 2
PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và Ths Lưu Thị Thùy Dương: Chương 3
PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và Ths Đỗ Thị Bình: Chương 9
PGS. TS Nguyễn Hoàng Việt: Chương 4, 5, 8, 10
Ths Đỗ Thị Bình: Chương 6
Ths Lưu Thị Thùy Dương và Ths Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt: Chương 7
Mặc dù nhóm biên soạn đã có nhiều cố gắng để đảm bảo chất
lượng giáo trình tốt nhất có thể, tuy nhiên do là một học phần có nhiều
góc độ và quan điểm tiếp cận quản trị khác nhau, sự vận dụng trong thực
tiễn quản trị chiến lược ở các loại hình doanh nghiệp khác nhau nên giáo
trình này không tránh khỏi có những thiếu sót. Rất mong nhận được các
ý kiến đóng góp của các nhà nghiên cứu, nhà quản trị doanh nghiệp thực
tiễn và các sinh viên để tạo tiền đề cho việc hoàn thiện và phát triển giáo
trình này ở lần tái bản. Bộ môn Quản trị chiến lược và nhóm biên soạn
xin chân thành cám ơn Ban Giám hiệu, Khoa Quản trị doanh nghiệp,
Phòng Quản lý khoa học - Đối ngoại đã giúp đỡ, nhận xét và động viên
trong quá trình biên soạn và xuất bản giáo trình.
ĐỒNG CHỦ BIÊN GIÁO TRÌNH
PGS.TS Nguyễn Hoàng Long

PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt
7
8
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU 15

DANH MỤC HÌNH VẼ 17
PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 19
Chương 1: BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 21

1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 22
1.1.1. Chiến lược 22
1.1.1.1. Khái niệm 22
1.1.1.2. Các yếu tố cấu thành chiến lược của doanh nghiệp 24
1.1.2. Quản trị chiến lược 26
1.1.2.1. Khái niệm 26
1.1.2.2. Vai trò 26
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 29
1.2. Một số thuật ngữ cơ bản 30
1.2.1. Nhà chiến lược 30
1.2.2. Tầm nhìn chiến lược 31
1.2.3. Sứ mạng kinh doanh 32
1.2.4. Mục tiêu chiến lược 32
1.2.5. Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit - SBU) 35
1.2.6. Cơ hội và thách thức từ bên ngoài 36
1.2.7. Điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp 37
1.3. Quá trình phát triển của quản trị chiến lược 38
1.3.1. Quá trình phát triển 38
1.3.1.1. Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại 38
1.3.1.2. Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành 39
1.3.1.3. Các phát triển hiện nay: Hướng về các nguồn lực của
doanh nghiệp 41
1.3.2. Quá trình phát triển tư duy quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 42
1.4. Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng quát 44
1.4.1. Các giai đoạn quản trị chiến lược 44
1.4.1.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược 44
1.4.1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược 46
1.4.1.3. Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược 47
1.4.2. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 48
Tài liệu tham khảo: 55
9
Chương 2: TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC - SỨ MẠNG KINH
DOANH - MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 56
2.1. Tầm nhìn chiến lược 57
2.1.1. Khái niệm và vai trò 57
2.1.2. Những nền tảng căn bản của tầm nhìn chiến lược 59
2.1.3. Các yêu cầu trong hoạch định tầm nhìn chiến lược 61
2.2. Sứ mạng kinh doanh 63
2.2.2. Các đặc trưng cơ bản 66
2.2.3. Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp 67
2.2.4. Hoạch định bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh 69
2.3. Lý thuyết đại diện và tiếp cận cổ đông kinh doanh 71
2.3.1. Thuyết đại diện/cổ đông - Agency theory 71
2.3.2. Tiếp cận các bên liên quan của doanh nghiệp 75
2.4. Mục tiêu chiến lược 80
2.4.2. Các yêu cầu của mục tiêu chiến lược dài hạn 82
2.5. Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh 84
2.5.1. Trách nhiệm xã hội 84
2.5.2. Đạo đức kinh doanh 85
2.5.3. Quan hệ giữa trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh với
hiệu quả kinh tế 87
PHẦN II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 93
Chương 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
CỦA DOANH NGHIỆP 95
3.1. Nhận dạng và phân tích môi trường vĩ mô 96
3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô 98
3.1.1.1. Các lực lượng kinh tế 98
3.1.1.2. Các lực lượng chính trị - pháp luật 100
3.1.1.3. Các lực lượng văn hóa - xã hội 101
3.1.1.4. Các lực lượng công nghệ 102
3.1.1.5. Môi trường toàn cầu 103
3.2. Phân tích và đánh giá môi trường ngành và các phân đoạn
chiến lược trong ngành kinh doanh 105
3.2.1. Phân tích và đánh giá môi trường ngành 105
3.2.2. Đánh giá các phân đoạn chiến lược 109
3.2.2.1. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn marketing 109
3.2.2.2. Phân đoạn chiến lược 111
10
3.3. Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh 116
3.4. Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp 123
3.4.1. Nguồn lực và năng lực 124
3.4.2. Phân tích chuỗi giá trị 128
3.4.3. Năng lực lõi 135
3.4.4. Lợi thế cạnh tranh 141
Chương 4: PHÂN TÍCH CẠNH TRANH VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 152
4.1. Nhận dạng đối thủ cạnh tranh 153
4.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh 156
4.2.1. Nhóm chiến lược trong ngành kinh doanh 156
4.2.2. Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh 159
4.2.3. Kiểu phản ứng của đối thủ cạnh tranh 162
4.3. Hệ thống điều tra và dự báo môi trường cạnh tranh 165
4.4. Xây dựng kịch bản cạnh tranh 170
4.4.1. Phương pháp phân tích và đánh giá đối thủ cạnh tranh 171
4.4.2. Phương pháp cây quyết định 173
4.4.3. Phương pháp tình huống 174
4.5. Lựa chọn các chiến lược cạnh tranh 177
4.5.1. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường 177
4.5.2. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp thách thức thị trường 185
4.5.3. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp theo sau thị trường 190
4.5.4. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp nép góc thị trường 191
Chương 5: CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC VÀ PHÂN TÍCH

TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 200
5.1. Các loại hình chiến lược cấp công ty 201
5.1.1. Chiến lược đa dạng hóa 201
5.1.2. Chiến lược tích hợp (Liên kết theo chiều dọc) 204
5.1.3. Chiến lược thị trường 209
5.1.4. Chiến lược đầu tư 211
5.1.5. Liên minh chiến lược 214
5.2. Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh 219
5.2.1. Chiến lược dầu đầu về chi phí 222
5.2.2. Chiến lược khác biệt hóa 224
5.2.3. Chiến lược tập trung hóa 225
11
5.3. Các loại hình chiến lược cấp chức năng 229
5.3.1. Chiến lược sản xuất 229
5.3.1.1. Lợi thế theo quy mô và Đường cong kinh nghiệm 229
5.3.1.2. Nội dung chiến lược sản xuất 233
5.3.2. Chiến lược marketing 236
5.3.3. Chiến lược nguồn nguyên, vật liệu 239
5.3.4. Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D) 240
5.3.5. Chiến lược tài chính 240
5.3.6. Chiến lược nhân sự 241
5.4. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược của doanh nghiệp 243
5.4.1. Giai đoạn nhập dữ liệu 244
5.4.1.1. Mô thức đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFAS) 245
5.4.1.2. Mô thức đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFAS) 247
5.4.1.3. Mô thức trắc diện cạnh tranh (CPM) 249
5.4.2. Giai đoạn kết hợp 250
5.4.2.1. Mô thức vị thế chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) 251
5.4.2.2. Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG) 252
5.4.2.3. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE) 256
5.4.2.4. Ma trận chiến lược tổng hợp 257
5.4.2.5. Ma trận TOWS 259
5.4.3. Giai đoạn ra quyết định 262
5.5. Hoạch định ngân quỹ chiến lược 265
Tài liệu tham khảo 278
PHẦN III: THỰC THI CHIẾN LƯỢC 279
Chương 6: NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN TRONG

THỰC THI CHIẾN LƯỢC 281
6.1. Tổng quan về thực thi chiến lược 282
6.2. Quản trị các mục tiêu ngắn hạn và chính sách thực thi
chiến lược 286
6.2.1. Quản trị các mục tiêu ngắn hạn 286
6.2.2. Quản trị các chính sách thực thi chiến lược 289
6.3. Xây dựng các chiến thuật thực thi chiến lược 291
6.4. Quy hoạch và phân bổ nguồn lực thực thi chiến lược 295
6.4.1. Qui hoạch nguồn lực cấp công ty 295
6.4.2. Quy hoạch nguồn lực cấp đơn vị kinh doanh 299
6.4.3. Triển khai qui hoạch nguồn lực 304
12
Chương 7: CẤU TRÚC TỔ CHỨC THỰC THI CHIẾN LƯỢC 318
7.1. Bản chất của cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược 319
7.1.2. Ba đặc điểm chính của cấu trúc tổ chức 323
7.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức 325
7.2. Một số nguyên lí cơ bản trong thiết kế cấu trúc tổ chức 326
7.2.1. Khác biệt hoá và tích hợp hoá 326
7.2.2. Tính phức tạp 329
7.2.3. Cấu trúc tổ chức và văn hoá doanh nghiệp 329
7.3. Một số loại hình cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược chủ yếu 331
7.3.1. Cấu trúc đơn giản 332
7.3.2. Cấu trúc chức năng 333
7.3.3. Cấu trúc bộ phận 335
7.3.3.1. Cấu trúc theo sản phẩm 336
7.3.3.2. Cấu trúc theo địa lý 343
7.3.4. Cấu trúc ma trận 344
7.3.5. Cấu trúc tổ chức quốc tế 346
7.3.5.1. Cấu trúc tổ chức mẹ/con 346
7.3.5.2. Cấu trúc bộ phận quốc tế chuyên trách 347
7.3.5.3. Cấu trúc toàn cầu 348
7.4. Thích ứng cấu trúc tổ chức với yêu cầu thực thi chiến lược 349
7.4.1. Các phương thức kết hợp 349
7.4.2. Các phương thức kết hợp và kiểm soát 352
7.4.3. Các hệ thống thông tin và cơ cấu tổ chức 352
Chương 8: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ LÃNH ĐẠO

CHIẾN LƯỢC 358
8.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp thực thi chiến lược 359
8.1.1. Khái niệm văn hóa 359
8.1.2. Khái niệm, đặc điểm, nội dung và vai trò của văn hoá doanh
nghiệp trong thực thi chiến lược 360
8.1.2.1. Khái niệm 360
8.1.2.2. Đặc điểm 362
8.1.2.3. Các yếu tố cấu thành của văn hoá doanh nghiệp 364
8.1.2.4. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong thực thi chiến lược 370
8.1.2.5. Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ cho thực thi
chiến lược 371
8.2. Lãnh đạo chiến lược 377
8.2.1. Khái niệm 377
13
8.2.2. Nhà lãnh đạo 379
8.2.3. Lãnh đạo chiến lược 384
8.2.3.1. Khái niệm 384
8.2.3.2. Các nhà quản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi chiến lược 386
8.2.3.3. Phong cách lãnh đạo chiến lược 389
PHẦN IV: KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC 401
Chương 9: KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 403

9.1. Bản chất của kiểm soát chiến lược 404
9.1.2. Hệ thống kiểm soát chiến lược 404
9.1.3. Khung đánh giá chiến lược 407
9.2. Tổ chức kiểm soát chiến lược 412
9.2.1. Mô hình Bảng điểm cân bằng 412
9.2.2. Vận dụng mô hình BSC trong đánh giá chiến lược 414
9.2.3. Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược 416
PHẦN V: HƯỚNG DẪN PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 423
Chương 10: PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 425
10.1. Phương pháp tình huống 426
10.2. Khung phân tích tình huống quản trị chiến lược 428
10.3. Nghiên cứu thư viện và internet 431
10.3.1. Vai trò và phân loại thông tin nghiên cứu 431
10.3.2. Lựa chọn nguồn tài nguyên và công cụ tìm kiếm 435
14
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các tiêu chí quan trọng nhất để xác định các SBU của
doanh nghiệp 35
Bảng 2.1: Nội dung bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh 68
Bảng 2.2: Yêu cầu của các đối tượng liên quan đối với công ty 78
Bảng 3.1: Phân đoạn marketing & Phân đoạn chiến lược 110
Bảng 3.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lược 111
Bảng 3.3: Kỳ vọng của các đối tượng liên quan tới doanh nghiệp 122
Bảng 3.4: Nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp 124
Bảng 3.5: Nguồn lực vô hình của doanh nghiệp 125
Bảng 3.6: Ví dụ minh họa về năng lực của một số doanh nghiệp
điển hình 127
Bảng 3.7: Mô tả các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp 132
Bảng 3.8: Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực lõi 137
Bảng 4.1: Đánh giá của khách hàng về các yếu tố cạnh tranh
của đối thủ 161
Bảng 4.2: Thị phần - Phần tâm trí - Phần trái tim 162
Bảng 4.3: Phân loại các nguồn dữ liệu cạnh tranh 166
Bảng 4.4: Phân tích các dữ liệu cạnh tranh 169
Bảng 4.5: Minh họa phương pháp phân tích đối thủ cạnh tranh 171
Bảng 5.1: Lựa chọn chiến lược đầu tư theo chu kỳ sống của ngành 212
Bảng 5.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 227
Bảng 5.3: Các rủi ro từ chiến lược cạnh tranh tổng quát 229
Bảng 5.4: Các yếu tố cạnh tranh 230
Bảng 5.5: Khung tổng thể quy trình hoạch định chiến lược của
doanh nghiệp 244
Bảng 5.6: Mô thức EFAS của Samsung Vina năm 2005 246
Bảng 5.7: Mô thức IFAS của Danone 248
Bảng 5.8: Mô thức CPM của khách sạn Holiday Inn 249
15
Bảng 5.9: Đánh giá khả năng sinh lợi: Ra quyết định đơn thuộc tính 270
Bảng 5.10: Đánh giá khả năng sinh lợi của 4 phương án chiến lược 270
Bảng 5.11: Đa tiêu chuẩn và đa thuộc tính. 271
Bảng 5.12: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn 271
Bảng 5.13: Khả năng sinh lợi trong các phương án chiến lược 272
Bảng 5.14: Ma trận giá trị cho mỗi tiêu chuẩn trong các phương án
chiến lược 273
Bảng 5.15: Ra quyết định đa thuộc tính 273
Bảng 6.1: Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và thực thi
chiến lược 283
Bảng 6.2: Những nguồn lực chủ yếu hỗ trợ thực thi chiến lược kinh
doanh 301
16
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp [Hill & Jones, 2008] 29
Hình 1.2: Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến
lược [F. David, 2008] 45
Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 49
Hình 2.1: Mô hình của Abell xác định ngành kinh doanh 70
Hình 2.2: Các nhóm đối tượng liên quan đến doanh nghiệp 76
Hình 2.3: Sự hài hòa giữa các mục tiêu của doanh nghiệp 87
Hình 3.1: Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 97
Hình 3.2. Các cấp độ phân tích cấu trúc môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp 98
Hình 3.3: Phân đoạn chiến lược bằng phân tách 113
Hình 3.4: Phân đoạn chiến lược bằng phương pháp tập hợp 114
Hình 3.5: Các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành kinh doanh 116
Hình 3.6: Quy trình phân tích bên trong của doanh nghiệp 123
Hình 3.7: Các nhóm năng lực của doanh nghiệp 126
Hình 3.8: Mô hình chuỗi cung ứng ngành đồ gỗ lâm nghiệp
[M. Porter, 1980] 130
Hình 3.9: Mô hình chuỗi giá trị [M. Porter, 1985] 131
Hình 3.10: Khung tổng thể của lợi thế cạnh tranh 143
Hình 3.11: Ảnh hưởng của chất lượng đến lợi nhuận 144
Hình 3.12: Ảnh hưởng của năng suất, chất lượng, phản hồi khách
hàng và sự đổi mới đến chi phí và giá thành một đơn vị
sản phẩm 146
Hình 4.1: Phân loại đối thủ cạnh tranh 155
Hình 4.2: Các nhóm chiến lược trong ngành điện tử gia dụng 157
Hình 4.3: Minh họa phương pháp cây quyết định 173
Hình 4.4: Minh họa về phương pháp tình huống 176
Hình 4.5: Các chiến lược phòng thủ 180
Hình 4.6: Mối quan hệ giữa thị phần và khả năng sinh lời 183
Hình 4.7: Các chiến lược tấn công 187
Hình 5.1: Tỷ lệ các hoạt động liên minh chiến lược trên thế giới 215
Hình 5.2: Các hình thức liên minh chiến lược 216
Hình 5.3: Hai nhóm chiến lược cạnh tranh tổng quát 220
Hình 5.4: Mối quan hệ chi phí đơn vị và sản lượng 231
17
Hình 5.5: Đường cong kinh nghiệm 232
Hình 5.6: Vị thế sản phẩm trên thị trường 238
Hình 5.7: Mô thức SPACE 252
Hình 5.8: Ma trận BCG 254
Hình 5.9: Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE) 256
Hình 5.10: Ma trận chiến lược tổng hợp 257
Hình 5.11: Mô hình phân tích TOWS 259
Hình 5.12: Cấu trúc ma trận TOWS 261
Hình 5.13: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược - QSPM 264
Hình 6.1: Quy trình quản trị chiến lược tổng quát 282
Hình 6.2: Mô hình 7S trong thực thi chiến lược 284
Hình 6.3: Chiến lược công ty - Chiến lược kinh doanh - Chiến thuật 292
Hình 6.4: Phân bổ nguồn lực cấp công ty 295
Hình 6.5: Quy hoạch nguồn lực phù hợp với chiến lược 300
Hình 7.1: Mối quan hệ Chiến lược - Cấu trúc (A. Chandler) 322
Hình 7.2: Không gian cấu trúc tổ chức 324
Hình 7.3: Cấu trúc chức năng 333
Hình 7.4: Cấu trúc bộ phận sản phẩm 337
Hình 7.5: Sự phân công của các nhóm chức năng đến từng bộ phận 338
Hình 7.6: Cấu trúc đa bộ phận 339
Hình 7.7: Cấu trúc bộ phận theo nhóm sản phẩm 340
Hình 7.8: Cấu trúc theo địa lý 343
Hình 7.9: Cấu trúc ma trận 344
Hình 7.10: Cấu trúc công ty mẹ/con trên cơ sở chức năng 347
Hình 8.1: Sự phát triển của lãnh đạo chiến lược 388
Hình 8.2: Các phong cách lãnh đạo chiến lược 393
Hình 8.3: Sự thay đổi theo phong cách lãnh đạo chiến lược 394
Hình 9.1: Các bước xây dựng hệ thống kiểm soát chiến lược 405
Hình 9.2: Khung đánh giá chiến lược 408
Hình 9.3: Mô hình bảng điểm cân bằng 413
Hình 10.1: Các nguồn tài liệu tham khảo khi giải quyết tình huống 433
Hình 10.2: Các loại dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu tình huống 436
18
PHÇN I
TæNG QUAN VÒ QU¶N TRÞ CHIÕN L¦îC
19
20
Chương 1
BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chương 1 giới thiệu một cách tổng quát về chiến lược và quản trị
chiến lược của doanh nghiệp, đưa ra mô hình quản trị chiến lược tổng
quát với các hoạt động theo tiếp cận quá trình và một số thuật ngữ cơ
bản được sử dụng trong cuốn sách này. Người học cũng được tìm hiểu về
vai trò của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, xem xét mối quan hệ
giữa các nguyên tắc trách nhiệm xã hội, đạo đức kinh doanh với việc lựa
chọn chiến lược của tổ chức.
21
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm
Về mặt lịch sử, chiến lược là một danh từ để chỉ việc lên kế hoạch
điều hành một cuộc chiến tranh. Xuất phát từ “strategos - người chỉ huy
quân sự” trong tiếng Hi Lạp cổ, chiến lược được coi là “nghệ thuật của
các vị tướng”. Chiến lược quân sự liên quan đến việc hoạch định các
chiến dịch, bố trí và điều động các lực lượng, đồng thời đưa ra các mưu
kế đưa kẻ thù vào bẫy. Cha đẻ của các công trình nghiên cứu chiến lược
hiện đại, Carl Von Clausewitz, định nghĩa: “chiến lược quân sự là việc
mượn chiến trường để giành chiến thắng, kết thúc cuộc chiến”. Còn từ
điển Webster’s New World Dictionary lại cho rằng: “chiến lược là khoa
học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”. Chiến lược
quân sự là một trong những “nghệ thuật” hoặc “khoa học” với 3 vấn đề
liên quan chủ chốt: kế hoạch cho cuộc chiến; chiến thuật thể hiện trên
chiến trường (thi hành các bước trong kế hoạch và triển khai các lực
lượng); và nguồn lực (nhằm duy trì lực lượng quân sự).
Với ý nghĩa lịch sử, chiến lược chỉ liên quan tới các vấn đề thuộc
về quân sự. Trong các xã hội trước đây, nhà vua hoặc nhà cầm quyền
thường cũng chính là nhà lãnh đạo quân sự. Tuy nhiên, tính chuyên
nghiệp của lĩnh vực quân sự tăng dần và do đó bắt đầu có sự tách biệt
nhất định giữa quân sự, chính trị cũng như các vấn đề thuộc kinh tế của
một quốc gia. Từ đó, xuất hiện các định nghĩa về chiến lược chung (bao
gồm việc quản lý toàn bộ nguồn lực của quốc gia nhằm chuẩn bị cho
cuộc chiến) và định nghĩa về chiến lược chức năng (việc hoạch định,
thực thi và kiểm soát các bộ phận quân sự lớn ví dụ như quân đoàn, sư
đoàn). Khi qui mô và quân số trong quân sự ngày càng lớn mạnh và khi
kỹ thuật phát triển, sự khác nhau giữa “chiến lược quân sự” và “chiến
lược nói chung” bắt đầu bộc lộ rõ. Lúc này, danh từ “chiến lược” không
chỉ dùng cho riêng lĩnh vực quân sự mà còn dùng cho nhiều lĩnh vực
khác nhau, trong đó có chiến lược kinh doanh.
Như vậy, có thể nói xuất phát điểm của chiến lược kinh doanh là từ
chiến lược quân sự và do đó trong kinh doanh chúng ta bắt gặp rất nhiều
22
thuật ngữ của chiến lược quân sự như: chiến lược chung, chiến lược chức
năng, mục tiêu, đối thủ, chiến thuật, chính sách, hậu cần… Các nhà quản
trị chiến lược trong kinh doanh cũng đã tốn không biết bao nhiêu công
sức và giấy mực để nghiên cứu và chuyển hóa các kế sách, các hoạch
định, triển khai và đánh giá các chiến lược quân sự thành các chiến lược
kinh doanh. Nếu như các nhà quân sự Trung Hoa nổi tiếng với binh pháp
thì chúng ta lại thấy dáng dấp của những binh pháp đó trong các kế sách
chiến lược làm giàu của các thương gia thời hiện đại với “binh pháp Tôn
Tử trong kinh doanh”, “kế sách làm giàu”,… Điều này cho thấy mối
quan hệ mật thiết giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược quân sự. Có
thể nói, điểm khác nhau cốt lõi giữa chiến lược quân sự và chiến lược kinh
doanh là địa điểm diễn ra “cuộc chiến”. Nếu như các nhà quân sự hoạch
định và triển khai các nguồn lực của mình để mong muốn giành thắng lợi
trên chiến trường, thì việc hoạch định và triển khai các nguồn lực của nhà
quản trị lại nhằm giành thắng lợi trên thị trường. Tuy nhiên, tính chất khốc
liệt trên cả chiến trường lẫn thị trường đều là như nhau.
Trong bối cảnh hiện nay, Bruce Henderson, chiến lược gia đồng
thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) đã kết nối khái niệm
chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công
ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng.
Henderson cho rằng: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế
của bạn”.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất
trắc của môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được F. David
(2008) mở rộng theo hướng: “tập hợp quyết định và hành động cho phép
dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn
thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”.
Một cách tổng quát, G. Johnson & K. Scholes định nghĩa: “Chiến
lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân
bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
s khác nhau gia chin lc và k hoch 23

Tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu
phải đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được
những mục tiêu này và đồng thời những cách thức, tiến trình hành động
trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó, chiến lược được hiểu
như là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát định hướng sự phát
triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một chiến lược tốt,
được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên ở mọi cấp
quản lý xác định rõ ràng mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động,
góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp.
1.1.1.2. Các yếu tố cấu thành chiến lược của doanh nghiệp
Thông thường, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm 6 yếu tố
cơ bản:
- Chiến lược đề cập đến định hướng trong dài hạn của doanh
nghiệp. Các định hướng chiến lược của doanh nghiệp là các quyết định
trong dài hạn và việc triển khai các quyết định này cần rất nhiều thời
gian.
- Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của
doanh nghiệp: Doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động/một ngành
kinh doanh/một thị trường (truyền thống) hay phát triển đa dạng hóa vào
nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới?
- Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh
hay “tính khác biệt” cho doanh nghiệp. Nếu chiến lược không mang lại
được một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì đó không phải là một
chiến lược hiệu quả.
- Chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động
liên tục của môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác
lập được vị thế của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương thích với môi
trường và thị trường. Đối với một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, việc xác
định vị thế này đòi hỏi phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường
ngách, tuy nhiên đối với một tập đoàn đa quốc gia việc xác định vị thế
chiến lược có thể đến từ việc mua lại những doanh nghiệp đã có được vị
thế mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
24
- Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên
trong của doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận này, chiến lược không chỉ
cần thích nghi với môi trường bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác
tối đa các năng lực bên trong của doanh nghiệp để tạo lập được các năng
lực cạnh tranh bền vững.
- Cuối cùng, thực thi chiến lược đòi hỏi phải có phương thức phân
bổ các nguồn lực: Tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ,
marketing,... một cách tối ưu. Để thực thi chiến lược doanh nghiệp cần
phải phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu cho các hoạt động kinh
doanh nhiều tiềm năng nhất.
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA VINAMILK

Tổng Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (VINAMILK) là một
doanh nghiệp đang chiếm vị trí dẫn đầu trong ngành sữa của Việt Nam.
Để có được quyết định và hành động mang tính nhất quán và có hiệu
quả, bản tuyên bố chiến lược của Vinamilk nêu rõ:
Mục tiêu của Vinamilk là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi
mục tiêu phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chiến lược sau:
• Mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và thị trường mới;
• Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa nhằm hướng tới
một thị trường tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các
sản phẩm có hàm lượng giá trị gia tăng cao mang lại tỷ suất
lợi nhuận lớn hơn;
• Phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn tốt nhất thị
hiếu tiêu dùng khác nhau của khách hàng;
• Xây dựng thương hiệu;
• Tiếp tục nâng cao quản lý hệ thống cung cấp;
• Phát triển nguồn nguyên liệu sạch để đảm bảo nguồn cung
sữa tươi ổn định và tin cậy.
(Nguồn: Bản cáo bạch Tổng Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam, 2010)
nhng giá tr và k vng ca các nhân vt hu quan (các nhân vt hu quan: c quan, chính
ph, thu, ngân hàng, nhà u t, c ông, khách hàng 25
1.1.2. Quản trị chiến lược
Trong thực tế kinh doanh không thiếu ví dụ về các doanh nghiệp
thành công nhưng cũng không hiếm các doanh nghiệp thất bại hoặc cố
gắng chỉ để tồn tại. Liệu câu trả lời cho sự thành công ở đây có phải là do
doanh nghiệp có các sản phẩm chất lượng cao hơn, marketing tốt hơn,
sản xuất hiệu quả hơn, hay giao hàng đúng hẹn hơn,…? Hay là doanh
nghiệp đó được tổ chức với một bản sắc văn hoá đa dạng và quản lý hiệu
quả? Hay đó là do sự kết hợp cách doanh nghiệp tổ chức và chất lượng
của việc quản lý?... Nếu doanh nghiệp muốn thành công trong môi
trường mang tính cạnh tranh cao và bất ổn định như hiện nay, trả lời các
câu hỏi trên là cần thiết.
Thực ra, có rất nhiều câu trả lời nhưng tất cả đều tập trung vào một
quy luật cơ bản. Để đạt được thành công, doanh nghiệp phải đem lại giá
trị cho người tiêu dùng - một giá trị toàn diện cho khách hàng. Giá trị
biểu hiện sự nhận thức của khách hàng về cái được nhận, ở bất cứ giá
nào, với những đặc tính nào mà đáp ứng được nhu cầu của họ. Quản trị
chiến lược chính là quá trình mà qua đó các doanh nghiệp xác định giá trị
cần và cách làm tăng giá trị đó. Đó là cách thức để đảm bảo các doanh
nghiệp có thể đáp ứng với vô số những nhu cầu bên trong và bên ngoài
đặt ra cho họ.
Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định
và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực
thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu
đã đề ra của một doanh nghiệp (F. David, 2008). Từ định nghĩa này có
thể thấy: Hoạch định - Thực thi - Đánh giá là ba hoạt động cơ bản của
quá trình quản trị chiến lược.
1.1.2.2. Vai trò
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh liên tục biến động với
những đặc điểm vừa là cơ hội vừa là thách thức, quản trị chiến lược có
vai trò đặc biệt quan trọng đến sự tồn tại và phát triển bền vững của các
tổ chức:
26
Về mặt lịch sử, lợi ích chính của quản trị chiến lược là giúp cho
doanh nghiệp thiết lập các chiến lược tốt hơn, hiệu quả hơn thông qua
việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lý hơn và logic hơn
đến sự lựa chọn chiến lược. Điều này tất nhiên vẫn là lợi ích chính của
quản trị chiến lược, nhưng chính quá trình quản trị chiến lược mới là sự
đóng góp quan trọng của quản trị chiến lược hơn là chỉ một quyết định
hay văn bản.
Quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức bằng
và thông qua con người. Vai trò của các mục tiêu là rất quan trọng. Thực
tiễn quản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hóa các hoạt động của tổ chức.
Trong điều kiện chuyên môn hóa, các nhà quản trị và nhân viên các
phòng ban thường chỉ có xu hướng đạt được các mục tiêu của đơn vị
mình mà không thấy mục tiêu của toàn bộ tổ chức và do đó có thể vô tình
làm cản trở hoặc tổn hại đến việc đạt được các mục tiêu chung của tổ
chức. Sự cộng hưởng sức mạnh của các bộ phận và các cá nhân trong tổ
chức chỉ có thể đạt được khi có một quan điểm toàn diện và một hệ thống
trong việc ứng xử các vấn đề của thực tiễn kinh doanh. Quản trị chiến
lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà
quản trị của các cấp và quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra
sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung hơn
là các mục tiêu của từng bộ phận, đơn vị phòng ban. Lợi ích rất quan
trọng của quản trị chiến lược là đạt được sự hiểu biết và gắn bó từ tất cả
các thành viên trong tổ chức. Tại sao lại là sự hiểu biết và gắn bó? Bởi
khi các quản trị viên và nhân viên đều hiểu được doanh nghiệp đang làm
gì và tại sao, họ sẽ cảm thấy được họ là một phần của tổ chức và trở nên
gắn bó để hỗ trợ hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Mọi thành viên
của tổ chức sẽ phát huy được tính sáng tạo và khả năng đổi mới nếu như
họ hiểu và chấp nhận hỗ trợ nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp.
Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các
bên liên quan (stakeholders). Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi
hỏi nó phải thỏa mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và các cá
nhân có liên quan như những người chủ sở hữu, những người lao động,
các khách hàng, các nhà cung ứng… Tất cả các tổ chức và các cá nhân có
liên quan đến sự phát triển của một tổ chức được gọi là các nhân vật hữu
27
quan do họ có ảnh hưởng qua lại với các hoạt động và ảnh hưởng đến sự
thành bại của tổ chức. Các nhu cầu, lợi ích của các nhân vật hữu quan là
khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn với nhau. Các nhà quản trị và nhân
viên các phòng ban thường có xu hướng chỉ thỏa mãn nhu cầu của những
nhân vật hữu quan cụ thể có liên quan tới mình hơn là quan tâm tới việc
giải quyết hài hòa nhu cầu và lợi ích của tất cả các nhân vật hữu quan.
Tuy nhiên, việc quan tâm và giải quyết hài hòa nhu cầu và lợi ích của các
nhân vật hữu quan lại là mối quan tâm đặc biệt của các tổ chức và các
nhà quản trị chiến lược hiện nay.
Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài
hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được
nhắc tới khá nhiều hiện nay. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải đảm
bảo sự phát triển bền vững ở tổ chức của họ. Để đạt được điều này, các
nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự
phát triển của tổ chức. Những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở quan
trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Tới lượt mình, các kế
hoạch và mục tiêu ngắn hạn lại là cơ sở, thông qua đó đạt tới các mục
tiêu và chiến lược dài hạn. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc
tế thay đổi rất nhanh và không ổn định, năng lực thích ứng của tổ chức
đóng một vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó. Quản
trị chiến lược cho phép doanh nghiệp linh hoạt hơn, chủ động hơn là chỉ
biết phản ứng lại. Quản trị chiến lược cho phép một doanh nghiệp sáng
tạo và tạo lập ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng lại) với môi trường bên
ngoài và do đó kiểm soát được số phận của mình. Việc xử lý các vấn đề
bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn
và hướng tới việc đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn. Hơn nữa,
các nhà quản trị và các nhân viên trong tổ chức thường chỉ nhìn thấy các
mục tiêu ngắn hạn của bộ phận họ hoạt động, do đó có thể có những hoạt
động bất lợi cho các mục tiêu chiến lược dài hạn. Vì vậy, việc làm cho
mọi người trong tổ chức hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn, qua
đó hướng những nỗ lực vào việc đạt được các mục tiêu này có một ý
nghĩa to lớn khi xử lý những công việc hàng ngày trước mắt.
Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm tới cả hiệu suất (effeciency)
và hiệu quả (effectiveness). Đó là hai khái niệm rất căn bản của quản trị.
28
Peter Drucker định nghĩa: “hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc
còn hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách - Effectiveness is doing
the right things and effeciency is doing the things right”. Quản trị chiến
lược nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất.
Tuy nhiên, trong hoạt động thường ngày các nhà quản trị thường có xu
hướng chỉ nâng cao hiệu suất hoạt động đơn vị của họ. Việc nâng cao
hiệu suất hoạt động trong các bộ phận của tổ chức không phải lúc nào
cũng dẫn đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức và nếu điều này xảy
ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn. Do vậy, việc xác định đúng đắn các
mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó,
qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt các
mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều rất quan trọng trong việc quản trị.
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác
nhau - trải dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh
doanh hay từng cá nhân làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thường
có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1),
bao gồm: chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Strategy), chiến lược
cấp kinh doanh (Business Strategy) và chiến lược cấp chức năng
(Functional Strategy). Các hoạt động cũng như các quyết định chiến lược
của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và phải hợp nhất nhằm
đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài.
Chiến lược
BGĐ - HĐQT
doanh nghiệp
Chiến lược SBU 1 SBU 2 SBU 3

kinh doanh
Chiến lược Chức năng 1 Chức năng 2 Chức năng 3

chức năng
Thị trường A Thị trường B Thị trường C
Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp [Hill & Jones, 2008]
29
Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược
doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược doanh
nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển
của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt:
“Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành
kinh doanh nào?”.
Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến
thuật "tactical" hay việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt
động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc
đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức
cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh
tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức
năng (sản xuất, R&D, marketing, tài chính, hệ thống thông tin,…) trong
doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương
hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh
(SBU) trong doanh nghiệp.
1.2. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN

1.2.1. Nhà chiến lược
Những nhà quản trị chiến lược là những người chịu trách nhiệm cao
nhất cho sự thành công hay thất bại của tổ chức. Các nhà quản trị chiến
lược có những chức vụ khác nhau như các nhà điều hành cấp cao, chủ
tịch, chủ sở hữu, chủ tịch hội đồng… Các nhà quản trị chiến lược khác
nhau rất nhiều như chính các doanh nghiệp của họ và những khác biệt
này cần phải được xem xét trong quá trình thiết lập, triển khai và đánh
giá các chiến lược. Các nhà chiến lược khác nhau trong thái độ, tính
cách, đạo lý, mức độ liều lĩnh, sự quan tâm đến những trách nhiệm xã
hội, quan tâm đến khả năng tạo lợi nhuận, quan tâm đến mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn, phong cách quản lý,… Một số nhà quản trị chiến lược sẽ
không xem xét một số loại hình chiến lược do triết lý cá nhân của họ.
Davit Winkins - người đã thay thế Colin Chapman ở cương vị Chủ tịch
Hội đồng quản trị của Hãng sản xuất xe hơi Lotus, cho biết: “Lotus chưa
30
bao giờ được quản lý theo mục tiêu của một doanh nghiệp có lợi nhuận.
Colin Chapman chỉ đơn thuần quan tâm đến việc tạo ra một chiếc xe hơi
chạy nhanh. Còn tôi thì lại có quan điểm khác”.
Rõ ràng, các nhà quản trị chiến lược khác nhau lại có những quan
điểm khác nhau. Một số nhà quản trị chiến lược đồng tình với Ralph
Nader khi cho rằng các doanh nghiệp có những nghĩa vụ xã hội to lớn.
Tuy nhiên, số khác lại hưởng ứng quan điểm của Mitton Friedman - một
nhà kinh tế học khi cho rằng các doanh nghiệp không có một nghĩa vụ
nào phải làm cho xã hội hơn là những gì mà pháp luật đòi hỏi. Đa số các
nhà chiến lược đều đồng ý rằng, nghĩa vụ đầu tiên đối với xã hội mà bất
kỳ doanh nghiệp nào cũng phải chú ý là phải tạo đủ lợi nhuận bù đắp cho
những chi phí trong tương lai bởi vì nếu không đạt được điều này thì sẽ
không thể thỏa mãn được bất kỳ nghĩa vụ xã hội nào khác. Các nhà quản
trị chiến lược nên xem xét những vấn đề xã hội có thể làm lợi cho doanh
nghiệp nhiều nhất để từ đó có thể hoàn thành các nghĩa vụ xã hội khác.
1.2.2. Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn (vision) gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát
vọng của tổ chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới. Đó là một hình
ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra đối với tổ chức trong
tương lai. Tầm nhìn bao hàm ý nghĩa của một tiêu chuẩn lý tưởng. Nó
ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị mang tính độc đáo. Nói ngắn gọn, tầm
nhìn là một hình ảnh, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là
những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thành.
Thông qua các khẩu hiệu hoặc lời nói, tầm nhìn tạo ra nguồn cảm
hứng bất tận, giúp các hoạt động bình thường của các thành viên trong tổ
chức đạt tới mức cao hơn; tạo ra những cách suy nghĩ mới, cách sản xuất
mới, cách tương tác mới và cách làm việc mới. Như vậy, tầm nhìn hướng
mọi người đến một điểm chung là tiềm năng con người. Một tầm nhìn
giúp kết tinh những nỗ lực trên nhiều phương diện thành mục tiêu có thể
hiểu được.
Khi đã có một tầm nhìn chiến lược cho tương lai tổ chức, trách
nhiệm của các nhà chiến lược là phải truyền tầm nhìn đó đến mọi thành
viên trong tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được tất cả mọi
31
thành viên chia sẻ. Thông thường, có 2 cách để thể hiện và truyền tải tầm
nhìn đến các thành viên của tổ chức. Thứ nhất, tầm nhìn được thể hiện
trong các tuyên bố về sứ mạng, được viết ra về những điều mà tổ chức
muốn trở thành và đạt tới trong tương lai. Thứ hai, nhà chiến lược giải
thích và truyền tải tầm nhìn đến các thành viên thông qua diễn thuyết các
bộ phận hợp thành của tầm nhìn và thông qua những hành động mang
tính chất làm gương của mình.
1.2.3. Sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng (Mission) được hiểu là lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại
và hoạt động của tổ chức. Sứ mạng thể hiện rõ hơn những niềm tin và
những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã được xác định và được thể hiện
dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức. Nó thể hiện rõ hơn
những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới những tầm nhìn đã được xác
định. Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên bố của doanh nghiệp
đối với xã hội, chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm
sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “doanh nghiệp tồn tại nhằm mục
đích gì?”. Sứ mạng của doanh nghiệp là một mục tiêu duy nhất nhằm
phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác về loại hình và là
điểm nhận dạng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Nói một cách
ngắn gọn, sứ mạng mô tả sản phẩm, thị trường và lĩnh vực công nghệ
được tập trung của doanh nghiệp theo cách thức phản ánh những giá trị
và sự ưu tiên của các quyết định chiến lược. Như vậy, chính bản tuyên bố
về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ
muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương
thức mà họ muốn hoạt động…
Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn
đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp. Hơn nữa, nó
còn giúp tạo lập và củng cố hình ảnh doanh nghiệp trước xã hội cũng như
tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan.
1.2.4. Mục tiêu chiến lược
Mặc dù tuyên bố về sứ mạng của công ty là cụ thể và rõ ràng hơn
so với tầm nhìn nhưng tuyên bố về sứ mạng vẫn chưa đủ để chỉ dẫn cụ
thể các hoạt động của tổ chức. Do đó, nếu tuyên bố về sứ mạng là một nỗ
32
lực để thể hiện tầm nhìn một cách rõ ràng và cụ thể hơn thì các mục tiêu
chiến lược nhằm thể hiện các sứ mạng cụ thể hơn nữa. Mục tiêu là những
trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn
đạt được trong khoảng thời gian nhất định.
Mục đích của việc đề ra mục tiêu chiến lược là chuyển hóa những
tuyên bố của nhà quản trị chiến lược về sứ mạng và định hướng kinh
doanh của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể mà ta có thể
đo lường được tiến trình thực hiện của doanh nghiệp. Ở đây, mục tiêu
được hiểu là những kết quả, những đầu ra kỳ vọng của một doanh nghiệp
để đặc thù hóa sứ mạng của nó trong một chiến lược xác định.
Đặt ra mục tiêu nghĩa là đưa ra thách thức và có các mục đích thực
hiện đòi hỏi nỗ lực và tính kỷ luật cao. Thách thức ở chỗ phải cố gắng rút
ngắn khoảng cách giữa kết quả thực hiện thực tế và mong muốn nhằm
mục đích thúc đẩy doanh nghiệp sáng tạo hơn, thực hiện một số hoạt
động mang tính cấp thiết nhằm cải thiện cả kết quả tài chính cũng như vị
trí kinh doanh của nó. Do đó, doanh nghiệp phải chủ động hơn và tập
trung hơn trong các hoạt động của mình. Có thể nói, các mục tiêu là
thước đo theo dõi kết quả thực hiện và các tiến độ của một doanh nghiệp.
Khi đặt ra mục tiêu cho hoạt động kinh doanh đòi hỏi sự tham gia
của tất cả các nhà quản trị. Từng đơn vị trong doanh nghiệp cần có các
mục đích thực hiện cụ thể, đo lường được và đóng góp thực sự vào việc
đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Chỉ khi các mục tiêu của toàn
doanh nghiệp được phân bổ thành các mục đích riêng biệt cho từng đơn
vị thì một bầu không khí định hướng - kết quả sẽ được xây dựng khắp
mọi nơi trong doanh nghiệp và từng đơn vị sẽ cố gắng hoàn thành trách
nhiệm của mình đồng thời hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các sứ mạng và
tầm nhìn chiến lược của mình.
Những mục tiêu chiến lược bao gồm các mục tiêu dài hạn (long-
term objectives) và các mục tiêu thường niên (short-term objectives,
annual objectives). Dài hạn có nghĩa là trên 1 năm. Ngoài ra, còn có định
nghĩa như sau:
Các mục tiêu dài hạn là các kết quả phải đạt được hoặc trong vòng
từ 3 đến 5 năm hoặc trên cơ sở diễn biến từ năm này qua năm khác một
33
cách dài hạn. Các mục tiêu này thúc đẩy các nhà quản trị xem xét cần
phải làm gì nhằm mục đích định vị doanh nghiệp để có thể thực hiện xuất
sắc trong dài hạn. Những mục tiêu dài hạn rất cần thiết cho sự thành công
của doanh nghiệp vì chúng chỉ ra chiều hướng, giúp đánh giá, tạo ra động
lực, cho thấy những ưu điểm, cho phép hợp tác và cung cấp cơ sở cho
việc lập kế hoạch một cách hiệu quả, cho việc tổ chức và khuyến khích
các hoạt động. Các mục tiêu dài hạn cần có tính thách thức, có thể đo
lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Trong một doanh nghiệp có
nhiều bộ phận, các mục tiêu cần được thiết lập cho toàn doanh nghiệp và
cho từng bộ phận.
Mục tiêu hàng năm (thường niên) là những cột mốc trung gian mà
các doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn.
Các mục tiêu ngắn hạn chính là các mục đích trong ngắn hạn của doanh
nghiệp. Mức độ cải tiến trong ngắn hạn sẽ cho thấy Ban quản trị cố gắng
đạt được các mục tiêu dài hạn nhanh tới mức độ nào. Các mục tiêu ngắn
hạn đề ra phải giải thích rõ ràng các cải tiến và đem lại kết quả tức thời
mà ban quản trị mong muốn. Tuy nhiên, khi các doanh nghiệp phải cân
nhắc sự bù trừ giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn thì các mục tiêu dài
hạn phải được ưu tiên hơn.
Cũng như các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu ngắn hạn thường tuân
theo nguyên tắc SMART, tức là phải đảm bảo tính cụ thể, có thể đo
lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng có khả năng
thực hiện (hiện thực); và có giới hạn cụ thể về thời gian (Specific,
Measuarable, Assignable, Realistic, and Time-bounded).
Một loạt các mục tiêu thường niên cần cho mỗi mục tiêu dài hạn.
Các mục tiêu thường niên đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến
lược, trong khi các mục tiêu dài hạn lại quan trọng trong việc hình thành
chiến lược. Các mục tiêu thường niên biểu hiện cơ sở cho việc phân bổ
các nguồn lực của doanh nghiệp và phải bảo đảm nhằm đạt tới các mục
tiêu dài hạn của chiến lược tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào chiến
lược chung. Các nhà quản trị luôn phải đảm bảo rằng việc thực hiện
nhiệm vụ và mục tiêu ngắn hạn phải được đặt trong bối cảnh của chiến
lược và mục tiêu chung và nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn, sứ mạng và
tầm nhìn của doanh nghiệp.
34
1.2.5. Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit - SBU)
Các doanh nghiệp thường phải nhận biết các ngành kinh doanh của
họ nhằm quản trị chung về mặt chiến lược và họ thường phân chia các
ngành kinh doanh khác nhau trong doanh nghiệp thành các đơn vị kinh
doanh chiến lược (Strategic Business Unit - SBU) để từ đó đề ra chiến
lược cho từng SBU. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có ba đặc điểm cơ
bản sau:
- Là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các
ngành kinh doanh có liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các
phần còn lại của doanh nghiệp.
- Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.
- Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạch định chiến
lược và kết quả lợi nhuận, người đó có thể kiểm soát hầu hết các nhân tố
tác động đến lợi nhuận.
Bảng 1.1: Các tiêu chí quan trọng nhất để xác định các SBU
của doanh nghiệp
Tiêu chí Các ví dụ
1. Các sản phẩm/dịch vụ Doanh nghiệp sản xuất nước giải khát:
có thể khác biệt hóa về SBU: Nước cola
công nghệ
SBU: Nước chanh
2. Các sản phẩm/dịch vụ Doanh nghiệp dược phẩm:

có thể khác biệt hóa SBU: Thuốc điều trị bệnh cao huyết áp
theo công dụng
SBU: Thuốc điều trị bệnh cúm
3. Các sản phẩm/dịch vụ Doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh giày
có thể khác biệt hóa dép:
theo vị thế trong chuỗi SBU: Sản xuất giày dép
giá trị của ngành
SBU: Các cửa hàng bán lẻ giày dép
35
4. Các sản phẩm/dịch vụ Doanh nghiệp sản xuất thuốc lá:
có thể khác biệt hóa SBU: Nhãn A
theo nhãn hiệu hay
tiếp thị SBU: Nhãn B
5. Khác biệt hóa theo Doanh nghiệp sản xuất cafe:

phân loại khách hàng SBU: Bán lẻ cho khách hàng cá nhân
SBU: Phân phối cho các nhà hàng, khách

sạn,…
6. Khác biệt hóa theo Doanh nghiệp sản xuất đệm:

phân đoạn thị trường SBU: Sản phẩm giá cao cho khách hàng
chuộng chất lượng và hình thức, được bán
dưới thương hiệu uy tín của doanh nghiệp.
SBU: Sản phẩm giá thấp, được bán dưới nhãn
hàng riêng của doanh nghiệp.
1.2.6. Cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Cơ hội và thách thức từ bên ngoài là những thuật ngữ dùng để chỉ
những khuynh hướng và sự kiện kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ,
cạnh tranh có thể làm lợi (cơ hội) nếu doanh nghiệp tận dụng được hoặc
gây hại (thách thức) đến một tổ chức trong tương lai. Trong đó:
Những nguy cơ và thách thức là nằm ngoài tầm kiểm soát của
doanh nghiệp đơn lẻ nên được gọi là những tác nhân môi trường bên
ngoài. Cuộc cách mạng vi tính, công nghệ sinh học, những biến động về
dân số, những thái độ và giá trị đối với công việc đang thay đổi, sự cạnh
tranh tăng lên từ các doanh nghiệp nước ngoài,… là những ví dụ về cơ
hội và thách thức từ bên ngoài. Những thay đổi này tạo ra các nhóm
khách hàng mới và do đó tạo ra nhu cầu cho các loại sản phẩm, dịch vụ
và chiến lược mới. Các cơ hội và thách thức có thể bao gồm cả việc
36
thông qua một bộ luật mới, việc đối thủ cạnh tranh đưa ra một sản phẩm
mới, những thay đổi trong chính sách quốc gia hay việc giảm giá trị của
các đồng tiền thanh toán. Một điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh cũng có
thể là một thách thức, ngược lại một điểm yếu của họ cũng có thể là một
cơ hội đối với doanh nghiệp. Tình trạng bất ổn ở Biển Đông, giá xăng
dầu biến động, hay cuộc chiến chống khủng bố,… cũng có thể biểu hiện
một cơ hội hay thách thức.
Một nguyên lý căn bản của quá trình quản trị chiến lược là các
doanh nghiệp cần hình thành các chiến lược tận dụng hết các cơ hội bên
ngoài, đồng thời né tránh hay giảm thiểu tác động của các nguy cơ, thách
thức. Do đó, việc nhận dạng, theo dõi và đánh giá các cơ hội và thách
thức từ bên ngoài là các yếu tố cực kỳ cần thiết cho sự thành công của
doanh nghiệp.
1.2.7. Điểm mạnh và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp
Điểm mạnh và điểm yếu bên trong là những hoạt động có thể kiểm
soát được trong một doanh nghiệp. Đó là các lĩnh vực trong nội bộ doanh
nghiệp được thực hiện tốt (thế mạnh) hoặc yếu kém (điểm yếu). Các hoạt
động quản lý, marketing, tài chính/kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên
cứu và phát triển và các hoạt động hệ thống thông tin của doanh nghiệp
là những lĩnh vực mà các thế mạnh và điểm yếu bên trong xuất hiện. Quá
trình xác định và đánh giá các ưu/khuyết điểm trong các lĩnh vực chức
năng của một doanh nghiệp là hoạt động quản trị chiến lược cần thiết.
Các doanh nghiệp cần nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những
thế mạnh và cải thiện những điểm yếu của mình.
Những thế mạnh và điểm yếu thường được đánh giá trong mối
tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Sự yếu kém hay vượt trội tương
đối là những thông tin quan trọng trong đánh giá. Ngoài ra, các ưu điểm
và yếu điểm có thể được xác định bằng những yếu tố tồn tại hơn là thành
tích. Những ưu/khuyết điểm còn có thể được xác định liên hệ đến những
mục tiêu của chính doanh nghiệp.
37
1.3. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.3.1. Quá trình phát triển
1.3.1.1. Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại
Hầu hết các học giả đều đồng ý rằng lĩnh vực Quản trị chiến lược
đã khởi đầu từ những năm 1960. Trong giai đoạn này, những tác phẩm
như: “Chiến lược và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “Chiến lược
công ty” của Ansoff năm 1965, “Chính sách kinh doanh: các bài học tình
huống” của trường kinh doanh Havard năm 1965 đã ảnh hưởng lớn đến
sự phát triển ở giai đoạn đầu tiên, chủ yếu thuộc lĩnh vực chính sách kinh
doanh mà sau này được xem như lĩnh vực quản trị chiến lược. Ngoài các
lý thuyết ban đầu, hai trường phái tư duy chiến lược được đề cập đến
trong giai đoạn này là trường phái thiết kế và trường phái hoạch định.
Các lý thuyết ban đầu chủ yếu tập trung nghiên cứu các nguồn lực
bên trong và vai trò quan trọng của nhà quản trị. Trên phương diện này,
hiệp tác và tổ chức trong các doanh nghiệp theo nghiên cứu của Banard;
các chức năng, quá trình quản trị cơ bản theo nghiên cứu của P. Drucker
đã ảnh hưởng đến Quản trị chiến lược bằng việc chuyên nghiệp hóa thực
hành quản trị. Nghiên cứu của Chandler chủ yếu đề cập đến cách thức mà
các công ty lớn phát triển các cấu trúc quản trị mới để đối phó với sự
tăng trưởng và cách thức thay đổi chiến lược dẫn đến thay đổi cấu trúc.
Còn Ansoff cũng tập trung vào nghiên cứu công tác hoạch định. Trong
cuốn “Chiến lược công ty”, Ansoff chuyển hóa việc hoạch định chiến
lược từ các nguyên tắc cơ bản áp dụng trong một số doanh nghiệp thành
một lý thuyết được chính thức hóa cao độ. Ansoff xem chiến lược như
“mạch kết nối chung” giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị
trường sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trường - sản
phẩm, vec-tơ tăng trưởng (các thay đổi mà doanh nghiệp thực hiện trên
phạm vi thị trường), lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng.
Trường phái thiết kế: Do quản trị chiến lược luôn cố gắng để ứng
dụng thực tiễn nên đã xuất hiện nhiều trường phái tư duy về việc sẽ sử
dụng kiến thức này như thế nào trong thực tế. Các lý thuyết và tư duy
trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ do đây là những trường
phái đầu tiên trong cách tiếp cận của họ. Trường phái thiết kế đầu tiên do
38
Andrews và đồng sự khởi xướng trong cuốn “Chính sách kinh doanh”.
Tiền đề quan trọng của nó là những nghiên cứu trước đó về “Năng lực
khác biệt” và nhu cầu kết hợp “Trạng thái bên trong” với “Các kỳ vọng
bên ngoài” của doanh nghiệp cũng như mối liên hệ giữa chiến lược và
cấu trúc.
Mô hình trường phái thiết kế bắt đầu với sự đánh giá bên trong và
bên ngoài. Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường
bên ngoài được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố then chốt. Với đánh
giá bên trong, các sức mạnh và điểm yếu của tổ chức được đưa ra để xem
xét. Từ đó, phát hiện ra các năng lực khác biệt. Trong giai đoạn thứ hai,
các nhân tố thành công cốt lõi và các năng lực khác biệt được phân tích
và các chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Trong quá
trình đó, trách nhiệm xã hội và các giá trị của người quản trị đóng vai trò
quan trọng. Sau đó, các phương án chiến lược sẽ được đánh giá để lựa
chọn ra chiến lược tốt nhất. Cuối cùng là triển khai việc thực thi chiến
lược. Mô hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng trong trường phái này.
Trường phái hoạch định: Ansoff là người khởi xướng trường phái
hoạch định trong cuốn “Chiến lược công ty”. Hoạch định chiến lược phổ
biến trong những năm 60 và 70 nhưng cũng nhanh chóng bị lụi tàn vào
đầu những năm 1980 khi các tổ chức đề xuất và phát triển hoạch định
chủ yếu như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa.
Mô hình hoạch định bao gồm các giai đoạn:
- Giai đoạn thiết lập mục tiêu
- Giai đoạn đánh giá bên ngoài
- Giai đoạn đánh giá bên trong
- Giai đoạn đánh giá chiến lược
- Giai đoạn cụ thể hóa chiến lược
- Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình.
1.3.1.2. Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành
Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ, chủ
yếu dựa vào các nghiên cứu tình huống. Cách tiếp cận này chưa đủ
39
khoa học và có tính suy mẫu lớn. Vào những năm 1970, sự dịch chuyển
trọng tâm này đã diễn ra phổ biến. Về mặt lý thuyết và phương pháp
luận, đã có những dịch chuyển theo hướng kinh tế học. Điều này dẫn
đến một sự thay đổi về tầm nhìn từ bên trong doanh nghiệp, tới bên
ngoài và đến tầm nhìn trên phạm vi ngành. Nổi bật trong giai đoạn này
là trường phái định vị.
Các lý thuyết của giai đoạn giữa có khuynh hướng vay mượn của
kinh tế học, đặc biệt từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện cho
giai đoạn này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnh hưởng
mạnh mẽ nhất là M. Porter. Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một
phức hợp kinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các chức năng của
chúng như nhà cung cấp, người bán, người mua các hàng hóa và dịch vụ.
Môi trường bên ngoài, đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các doanh
nghiệp cạnh tranh là những phần được tập trung phân tích.
Ảnh hưởng lớn nhất của Porter là mô tả cấu trúc ngành với mô hình
“5 lực lượng cạnh tranh”. Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu
chỉ là cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác biệt trong một
ngành. Năm lực lượng là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tính
hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lược cạnh tranh. Porter cũng
cho biết các chiến lược này có thể là gì. Theo Porter có thể phát triển 3
chiến lược được coi là những chiến lược chung, đó là: dẫn đạo chi phí,
khác biệt và tập trung. Porter cũng cho rằng, doanh nghiệp hoặc là phải
đi theo một trong các chiến lược này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có
những thay đổi thành công trong dài hạn.
Trường phái định vị: Một trong những trường phái chính về tư duy
trong lịch sử quản trị chiến lược là trường phái định vị do Porter khởi
xướng. Sự khác biệt cơ bản của trường phái này so với trường phái thiết
kế và hoạch định là nó cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử
dụng trong một ngành nào đó. Việc sử dụng những chiến lược này gắn
doanh nghiệp vào các vị trí trên thị trường giúp nó dễ dàng chống lại đối
thủ cạnh tranh và cho phép doanh nghiệp giành lợi nhuận cao hơn các
doanh nghiệp khác trong ngành. Như vậy, vấn đề đã trở thành là làm thế
nào để phù hợp giữa chiến lược chung với điều kiện môi trường?
40
Các công cụ ở thời kỳ giữa chủ yếu do Porter xây dựng và được sử
dụng khá phổ biến bao gồm: mô hình “5 lực lượng cạnh tranh”, các chiến
lược chung và mô hình chuỗi giá trị.
1.3.1.3. Các phát triển hiện nay: Hướng về các nguồn lực của
doanh nghiệp
Những thay đổi trên tầm mức ngành đã gây ra phản ứng mạnh mẽ
trong lĩnh vực Quản trị chiến lược. Do đó, quản trị chiến lược lại trở về
tập trung vào chính các chiến lược cấp công ty. Sự bắt đầu của chiều
hướng này bắt đầu dần dần khi mà người ta quan tâm nhiều hơn đến
nhóm chiến lược. Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có một số doanh
nghiệp thực hiện tốt hơn các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lược
của ngành. Do đó, tiêu điểm quan tâm cần hướng về chính bản thân
doanh nghiệp.
Các lý thuyết hiện đại: 2 lý thuyết phát sinh từ kinh tế học tổ chức
ảnh hưởng lớn đến sự đổi mới về tiêu điểm hướng đến vấn đề nội bộ
doanh nghiệp, đó là kinh tế học về chi phí giao dịch và thuyết đại diện.
Cả hai đều có nguồn gốc từ chi phí giao dịch và vị thế mà tổ chức tồn tại
bởi chi phí quản trị các trao đổi giữa các tổ chức thường lớn hơn so với
bên trong tổ chức.
Kinh tế học chi phí giao dịch do William phát triển, dựa trên nền
tảng cơ bản là 2 phương án cơ chế nổi trội để quản trị chi phí giao dịch
đó là: thị trường và thứ bậc. Chi phí giao dịch bị chi phối bởi hàng loạt
các giả thuyết về hành vi con người và bản chất của các giao dịch mà nó
tác động đến giao dịch giữa hai doanh nghiệp. Đó là: phạm vi hợp lý,
khuynh hướng cơ hội, sự không chắc chắn, các đặc tính tài sản. Kết quả
hữu hiệu chính là cực tiểu hóa chi phí giao dịch.
Sự phát triển quan trọng nhất trong thời kỳ này là quan điểm dựa
trên nguồn lực. Nó giải quyết câu hỏi cơ bản là: Tại sao và các doanh
nghiệp khác nhau về cách thức nào để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh
tranh? Quan điểm dựa trên nguồn lực được Barney phát triển xa hơn
bằng việc trình bày một khuôn khổ cụ thể hơn để nhận diện các nguồn
lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Ông đề ra 4 tiêu chuẩn để đánh giá
nguồn lực: Có giá trị, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Về mặt
41
phương pháp luận, nghiên cứu tình huống được sử dụng rộng rãi hơn
trong liên kết với các nguồn lực của công ty.
Trường phái học tập: Trường phái học tập đặt câu hỏi “Ai thực sự
là người sáng tạo ra chiến lược và chiến lược hình thành từ đâu trong tổ
chức? Quá trình này cân nhắc và tính toán như thế nào?”. Quinn đưa ra
thuật ngữ “gia tăng logic” mô tả quá trình xây dựng chiến lược thực tế
thông qua các hành động và quyết định nhỏ trong khắp tổ chức. Thông
qua việc gắn với nhau theo thời gian, các quyết định nhỏ này tạo ra và
phát sinh chiến lược.
Quan điểm dựa trên nguồn lực cũng hình thành nên cách tiếp cận
“các khả năng động lực” của Hamel & Prahalad. Họ phổ biến các quan
niệm như “năng lực cốt lõi” và “ý định chiến lược”. Cách tiếp cận của họ
xem xét quản trị chiến lược như một quá trình học tập chung, hướng đến
việc phát triển và khai thác các năng lực gây khác biệt mà khó có thể bắt
chước. Các năng lực cốt lõi này chính là nguồn của lợi thế cạnh tranh.
Các nhà quản trị cần phải xem các hoạt động kinh doanh của họ như là
một danh mục các nguồn lực và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách
thức khác nhau.
1.3.2. Quá trình phát triển tư duy quản trị chiến lược trong
doanh nghiệp
Giai đoạn 1 - Hoạch định tài chính cơ bản
Trong giai đoạn đầu sơ khai này các nhà quản trị thấy cần phải có
một quá trình hoạch định chặt chẽ để lập ra một hệ thống ngân sách cho
năm sau. Các dự án và các đề nghị chỉ dựa trên một số ít các phân tích
mà hầu hết từ các thông tin nội bộ công ty. Các thông tin về môi trường
chủ yếu do lực lượng bán hàng cung cấp. Thực ra, các kế hoạch xây dựng
theo một quá trình đơn giản một cách thái quá như vậy dường như chỉ tạo
ra sự chủ động điều hành trong phạm vi tối đa là 1 năm. Quá trình như
vậy không tốn kém quá nhiều về thời gian và yếu tố chiến lược hết sức
mờ nhạt. Thông thường, các hoạt động của công ty sẽ bị ngắt quãng vài
tuần khi các nhà quản trị đang cố gắn các ý tưởng của họ vào các kế
hoạch ngân sách.
42
Giai đoạn 2 - Hoạch định trên cơ sở dự đoán
Việc lập ngân sách ít có ý nghĩa thúc đẩy việc hoạch định dài hạn
và chính các nhà quản trị cũng cảm thấy bị động trong nhiều tình huống
thay đổi của môi trường. Họ cố gắng đề ra các kế hoạch dài hơi hơn, có
thể 5 năm. Chỉ có như vậy, các nhà quản trị mới có khả năng xem xét các
dự án kéo dài trên một năm. Cùng với các thông tin nội bộ, các nhà quản
trị thu thập các dữ liệu bên ngoài và ngoại suy từ các khuynh hướng hiện
tại đến 5 năm trong tương lai. Giai đoạn này công việc hoạch định đã đòi
hỏi khá nhiều thời gian, có khi đến hàng tháng để tạo ra sự kết nối phù
hợp giữa các ngân sách với nhau. Trong quá trình như vậy thường diễn ra
những xung đột khi các nhà quản trị cố gắng cạnh tranh để giành lấy
phần ngân sách lớn hơn. Các cuộc họp diễn ra liên miên để đánh giá các
đề nghị và điều chỉnh các giả thiết. Phạm vi thời gian có thể từ 3 - 5 năm.
Giai đoạn 3 - Hoạch định hướng ra bên ngoài
Hoạch định dài hạn 3 - 5 năm trên cơ sở kết nối các ngân sách tỏ ra
phức tạp bởi tính xung đột cao. Không những thế các kế hoạch 5 năm
còn kém hiệu lực. Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao thấy cần kiểm soát
quá trình hoạch định bằng cách tiến hành hoạch định chiến lược. Tư duy
theo quan điểm chiến lược có thể tăng cường được khả năng đáp ứng đối
với các thị trường đang thay đổi và thích nghi với các áp lực cạnh tranh.
Việc hoạch định không còn giao cho cấp dưới nữa mà tập trung vào một
bộ phận gồm những người chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch chiến
lược cho công ty. Bộ phận kế hoạch được các nhà tư vấn cung cấp cho
những kỹ thuật cải tiến để thu thập thông tin và dự đoán khuynh hướng
tương lai. Các chuyên gia tình báo cũng phát triển các đơn vị tình báo
cạnh tranh. Các nhà quản trị cấp cao mỗi năm họp một lần do những
thành viên chủ chốt của bộ phận kế hoạch chủ trì để đánh giá và cập nhật
kế hoạch chiến lược.
Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược
Trong quá trình thực hiện kế hoạch hóa từ trên xuống các nhà quản
trị thấy rằng ngay cả chiến lược tốt nhất cũng ít có giá trị nếu không có
các dữ liệu và sự cam kết của nhà quản trị cấp dưới. Các nhà quản trị cấp
cao thành lập nhóm các nhà quản trị và các nhân viên chủ chốt ở nhiều
cấp, từ nhiều bộ phận khác nhau và các nhóm làm việc. Họ xây dựng và
43
tích hợp một loạt các kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu
chủ yếu của công ty. Đúng hơn là họ cố gắng triển khai một cách hoàn
hảo các dự đoán tương lai, các kế hoạch tập trung vào bối cảnh có thể
xảy ra và các chiến lược ngẫu nhiên. Kế hoạch chiến lược 5 năm chia ra
từng năm rất phức tạp được thay thế bằng tư duy chiến lược ở tất cả các
cấp của tổ chức trong cả năm. Thông tin chiến lược, trước kia vốn chỉ có
ở cấp cao, thì nay được chuyển sang qua mạng cục bộ hay intranet ra
khắp tổ chức. Thay vì việc tập trung vào một bộ phận hoạch định lớn, các
nhà tư vấn hoạch định bên trong và bên ngoài luôn sẵn sàng để trợ giúp
các cuộc thảo luận chiến lược theo nhóm. Mặc dù các nhà quản trị cấp
cao có thể vẫn khởi sự quá trình chiến lược nhưng chiến lược có thể xuất
hiện ở mọi nơi trong tổ chức. Hay nói cách khác, hoạch định là sự tương
tác giữa các cấp chứ không phải từ cấp cao. Nhân lực ở tất cả các cấp
quản lý đều có thể tham gia vào quá trình này.
1.4. CÁC GIAI ĐOẠN VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TỔNG QUÁT
1.4.1. Các giai đoạn quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược được chia thành 3 giai đoạn như trình
bày ở mục 1.1.2: Hoạch định, thực thi và kiểm tra & đánh giá chiến lược.
1.4.1.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Quản trị chiến lược rất cần thiết cho việc giải quyết những thay đổi
liên tục của doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần phải đối mặt với những
áp lực của sự thay đổi nhanh chóng nhằm đạt được những mục đích của
doanh nghiệp một cách hiệu quả. Hoạch định chiến lược là một quá trình
thiết lập nhiệm vụ kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định
các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/điểm yếu bên ngoài và bên trong
doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để
thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách
thức hợp lý. M. Porter (1987) miêu tả hoạch định chiến lược như là mắt
xích quan trọng đối với quá trình thực hiện. Ông nói rằng không có bất
cứ sự thay thế nào đối với hoạch định chiến lược. Nâng cao chất lượng sẽ
là vô nghĩa nếu như không biết đặc tính nào liên quan tới lĩnh vực cạnh
tranh. Khuyến khích hợp tác văn hoá sẽ vô ích nếu như văn hoá không
44
được đặt ngang với phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp. Quan hệ
giữa các doanh nghiệp mà không có cái nhìn chiến lược thì sẽ thất bại
nhiều hơn là thành công. Và trái với ý kiến chung, các doanh nghiệp của
Nhật đã sử dụng hoạch định chiến lược. Những người thành công là
những người rất tin vào kế hoạch và là những người nghiên cứu về nền
công nghiệp và đối thủ cạnh tranh của họ.
Trong bài báo "The Anatomy of strategic thinking", J.Roger
Morrison và James G.Lee (1989) đã nói về hoạch định chiến lược: “Nhà
hoạch định chiến lược giỏi là người có một ý tưởng kinh doanh rõ ràng,
dựa trên kiến thức về kinh tế và những yếu tố thành công trong công
nghiệp”. Hoạch định chiến lược hợp lý sẽ cố gắng giành được lợi thế
cạnh tranh bằng cách nắm bắt thế chủ động. Hoạch định chiến lược tốt
cũng đề cập tới cả những tình huống sẽ thay đổi theo thời gian như thế
nào. Chiến lược kinh doanh cũng giống như chiến thuật quân sự. Đó là
vấn đề chỉ huy của người lãnh đạo, dự đoán phản ứng của đối thủ và mức
độ thành công. Mục đích của các nhà chiến lược giỏi là luôn đi trước đối
thủ cạnh tranh một bước. Họ vạch trước các bước đi và có các phương án
cho những tác động có thể xảy ra.
Các giai đoạn Các hoạt động

Hoạch định
chiến lược
Tiến hành Hợp nhất trực Ra quyết định

nghiên cứu giác và phân tích
chiến lược
Thực thi
Thiết lập mục Đề ra các Phân bổ

tiêu hàng năm chính sách nguồn lực
chiến lược
Đánh giá
Xem xét lại các

nhân tố bên trong Đo lường kết Tiến hành
và bên ngoài quả thực hiện các hoạt động
điều chỉnh
Hình 1.2: Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình
quản trị chiến lược [F. David, 2008]
45
Dù quyết định chiến lược như thế nào thì nó cũng ảnh hưởng tới sự
tồn tại của doanh nghiệp, do đó cần có hoạch định chiến lược. Bernard
Denburg - Chủ tịch A&E nhấn mạnh điều này. Ông cho biết “Hoạch định
chiến lược là quá trình nối tiếp của việc quản lý chiến lược phù hợp với
các mục đích chiến lược và các giá trị về văn hoá của doanh nghiệp”,
Hoạch định chiến lược bắt đầu bằng việc xây dựng chiến lược và phân
tích dữ liệu.
Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là tiến hành
nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích và đưa ra quyết định. Tiến
hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các
thị trường và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình này đôi khi
được gọi là “xem xét cắt lớp môi trường kinh doanh”. Về bản chất, tiến
hành nghiên cứu là để xác định các thế mạnh quan trọng và các điểm yếu
trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các yếu tố bên trong có thể
được xác định theo những cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường hiệu
suất so sánh với các giai đoạn trước và với mức trung bình của ngành
hàng. Các loại hình điều tra khác nhau cũng có thể được triển khai và
thực hiện để xem xét các yếu tố bên trong như tinh thần của nhân viên,
hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và mức trung thành của khách
hàng. Vì không có một doanh nghiệp nào có nguồn tài nguyên vô tận nên
các nhà chiến lược buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc lựa
chọn chiến lược thay thế nào sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nhiều
nhất. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược sẽ gắn tổ
chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ
thể trong thời gian dài.
1.4.1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Một chiến lược được hoạch định tốn kém rất nhiều về thời gian và
tiền của song nếu nó không được thực hiện tốt thì cũng trở thành vô
nghĩa. Có được một chiến lược tốt đã khó, biến nó thành hiện thực còn
khó hơn nhiều. Một chiến lược thành công luôn là một quá trình trong đó
các kế hoạch thực hiện chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá
trình hoạch định chiến lược. Triển khai chính là giai đoạn hành động của
46
quản trị chiến lược. Triển khai chiến lược bao gồm những công việc
nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được mục tiêu định trước
như kế hoạch đã định ra. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần phải tìm
ra cái gì phải tiến hành để chiến lược được thực hiện, triển khai thành
công và đem lại kết quả cao.
Triển khai phải được hiểu là một quá trình chứ không phải một sự
kiện. Nó diễn ra thông qua hiệu ứng tổng hợp của rất nhiều quyết định
quản trị và rất nhiều các hành động gia tăng của các nhóm công tác và
từng cá nhân đan chéo trong doanh nghiệp. Triển khai có nghĩa là huy
động nhà quản trị và các nhân viên thực hiện các chiến lược đã lập ra.
Ba hoạt động cơ bản của triển khai chiến lược là: thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối lại nguồn tài nguyên. Giai
đoạn này được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị
chiến lược. Việc triển khai chiến lược thành công xoay quanh khả năng
thúc đẩy khích lệ nhân viên của các nhà quản trị và hoạt động này vốn là
một nghệ thuật hơn là một khoa học.
Kỹ thuật, tay nghề của các cá nhân đặc biệt cần thiết cho việc triển
khai chiến lược thành công. Việc triển khai chiến lược bao gồm: phát
triển ngân quỹ hỗ trợ cho chiến lược, các chương trình, môi trường, văn
hóa và đồng thời liên kết việc thúc đẩy khích lệ các nhân viên với các hệ
thống ban thưởng gắn với thành tích hoàn thành. Các hoạt động triển
khai chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong
doanh nghiệp. Mọi bộ phận và phòng ban phải quyết định cách trả lời
cho các câu hỏi: “Chúng ta phải làm gì và phải làm như thế nào để thực
hiện công việc tốt nhất và để chiến lược thành công?”. Thách thức của
việc triển khai chiến lược là kích thích quản trị viên và nhân viên trong
doanh nghiệp làm việc với lòng tự hào và nhiệt tình hướng đến việc
giành được mục tiêu đã đề ra.
1.4.1.3. Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược
Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị
chiến lược, bao gồm 3 hoạt động chính: xem xét lại các yếu tố là cơ sở
cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích; và thực hiện các hoạt
47
động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công
hiện tại không bảo đảm cho thành công trong tương lai. Sau thành công
luôn có những vấn đề mới nảy sinh, đồng thời luôn có sự thay đổi trong
các yếu tố môi trường. Do đó, nếu doanh nghiệp luôn thỏa mãn, không
đánh giá lại chiến lược của mình thì doanh nghiệp sẽ phải trả giá bằng
những thất bại.
Không có hoạt động nào được thực hiện chỉ có một lần. Sự xảy ra
của các tình thế mới đòi hỏi phải có sự điều chỉnh. Các định hướng dài
hạn cần phải thay đổi, do đó các mục tiêu thực hiện cần phải được nâng
cao hoặc hạ thấp theo kinh nghiệm trong quá khứ hoặc triển vọng trong
tương lai sao cho phù hợp nhất. Chiến lược có thể phải biến đổi do có
những dịch chuyển về định hướng dài hạn, do có các mục tiêu mới hoặc
do môi trường thay đổi.
1.4.2. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Xác định sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp là hoạt động khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì
tình hình và điều kiện hiện tại của doanh nghiệp có thể loại trừ một số
chiến lược. Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu, nhiệm vụ và các chiến
lược, thậm chí ngay cả khi các yếu tố này không được công khai rộng rãi
trên giấy tờ. Câu trả lời cho câu hỏi về vị trí hiện tại của doanh nghiệp có
thể được xác định phần lớn bởi vị trí mà tổ chức từng trải qua. Nội dung
các hoạt động trong quá trình Quản trị chiến lược được trình bày như
trong hình 1.3. Một điểm cần lưu ý là mặc dù phát triển một sứ mạng
kinh doanh, đạt được các mục tiêu, triển khai và đánh giá một kế hoạch
chiến lược được mô tả là những vấn đề mà quản trị chiến lược tham gia,
tuy nhiên việc thực hiện những nhiệm vụ này không phân chia thành
những phần riêng rẽ và theo trình tự chặt chẽ mà có sự tương tác cao
giữa các nhiệm vụ này. Hay nói cách khác, các nhiệm vụ này không được
thực hiện tách rời.
48
Phân tích bên Xây dựng Xây dựng các
ngoài để xác định các mục tiêu mục tiêu
các cơ hội/nguy dài hạn hàng năm
cơ cơ bản
Xác định sứ Phân Đo

mạng kinh Điều chỉnh lường và
sứ mạng bổ
doanh và nguồn đánh giá
chiến lược kinh doanh kết quả
lực
hiện tại
Phân tích bên Thiết lập các

trong để xác định Lựa chọn các
chiến lược chính sách,
các thế mạnh/ chiến thuật
điểm yếu cơ bản
Hoạch Thực thi Kiểm

định chiến soát
chiến lược chiến
lược lược
Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Quá trình quản trị chiến lược có 2 đặc điểm cơ bản:

Một là, quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục.
Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình cũng có thể
đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc nhiều thành phần khác. Chẳng hạn,
một sự biến đổi trong môi trường kinh tế có thể tạo ra một cơ hội lớn, do
đó đòi hỏi sự thay đổi trong chiến lược và mục tiêu dài hạn; hoặc sự thất
bại trong các mục tiêu hàng năm cần sự thay đổi trong các chính sách;
hoặc sự thay đổi chiến lược của đối thủ cạnh tranh chính có thể khiến
doanh nghiệp phải thay đổi lại nhiệm vụ, … Do đó, các hoạt động hoạch
định, thực thi, đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục chứ không
chỉ vào thời điểm cuối năm.
Hai là, quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
Đó là một quá trình diễn tiến. Không có một vấn đề gì trong quá trình
quản trị chiến lược là kết quả cuối cùng. Tất cả các hành động đều có thể
phải thay đổi khi các điều kiện môi trường xung quanh thay đổi và mong
49
muốn cải thiện tình hình nảy sinh. Nói cách khác, quản trị chiến lược là
quá trình động. Sự thay đổi về vị trí của doanh nghiệp, cho dù từ trong
hay từ ngoài hay cả hai đều dẫn đến sự điều chỉnh chiến lược. Nhiệm vụ
đánh giá kết quả thực hiện và thực hiện các điều chỉnh là điểm kết thúc
và đồng thời là điểm khởi đầu của chu trình quản trị chiến lược mới.
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được phân chia
rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như ta thấy trong mô hình. Các nhà chiến
lược không thực hiện quá trình theo kiểu từng bước một. Nói chung có
sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức. Có một số áp lực khác
nhau ảnh hưởng đến cách thức quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.
Trong đó, quy mô của doanh nghiệp là yếu tố chủ yếu, các doanh nghiệp
nhỏ hơn thực hiện các nhiệm vụ quản trị chiến lược ít qui cách hơn. Một
số biến số khác cũng ảnh hưởng đến quá trình quản trị chiến lược là:
phong cách quản lý, tính phức tạp của môi trường hoạt động, của môi
trường sản xuất; bản chất vấn đề phát sinh,… Tuy nhiên, để đảm bảo tính
logic trong việc tiếp cận nghiên cứu, học phần này được thiết kế theo nội
dung các hoạt động quản trị như trong mô hình 1.3.
Bài tập tình huống số 1

Chiến lược kinh doanh của ELECTROLUX
Cho đến năm 2005, Electrolux (Thụy Điển) vẫn là nhà sản xuất số
1 thế giới trong lĩnh vực đồ điện tử gia dụng và công nghiệp. Dòng sản
phẩm của Electrolux bao gồm từ các thiết bị bếp, máy hút bụi, máy giặt,
tủ lạnh, lò nướng cho đến cả các thiết bị dành cho ngành xây dựng.
Electrolux có gần 70000 nhân viên và hàng năm tiêu thụ khoảng 40
triệu sản phẩm các loại trên 150 quốc gia. Năm 2005, doanh số của
công ty đạt 14 tỷ euros, lợi nhuận 420 triệu euros. Tuy nhiên, năm 2005
cũng chứng kiến 2 thay đổi lớn khiến cho Electrolux thụt lùi xuống vị
trí thứ 2 sau đối thủ Whirlpool (Mỹ). Đầu tiên, đó là sự kiện Whirlpool
mua lại công ty đồng hương Maytag (thương hiệu Hoover), cho phép
gia tăng thị phần lên gần 70% trên thị trường Mỹ và với doanh số gần
19 tỷ đô la. Nhân tố thứ 2 là, để tập trung vào lĩnh vực hoạt động cốt lõi
50
là các sản phẩm điện tử gia dụng trong nhà và công nghiệp, Electrolux
đã bán lại hãng Husqvarna, nhà sản xuất các sản phẩm như máy cắt cỏ,
đây là hoạt động kinh doanh có suất lợi nhuận biên gần 10%, lớn hơn
nhiều so với hoạt động đồ điện tử gia dụng (3,9%). Sau khi chuyển
nhượng, Electrolux chỉ còn khoảng 57000 nhân viên với doanh số gần
11 tỷ euro.
Những thay đổi trên đây chỉ là một phần nhỏ trong chiến lược phát
triển của công ty. Được hình thành vào năm 1920, dưới sự lãnh đạo của
Alex Wenner-Gren, Electrolux đã nhanh chóng tăng trưởng nhờ vào uy
tín có được trong việc thiết kế kiểu dáng các sản phẩm máy hút bụi và tủ
lạnh. Từ giữa những năm 1930, công ty bắt đầu phát triển các cơ sở sản
xuất ra ngoài Thụy Điển tới Đức, Pháp, Anh, và Mỹ. Sau chiến tranh thế
giới lần thứ 2, nhu cầu về các sản phẩm điện tử gia dụng tăng vọt và
Electrolux mở rộng dòng sản phẩm của mình với các sản phẩm máy rửa
bát và máy giặt. Năm 1967, với chủ tịch mới, Hans Werthén, công ty đã
triển khai một loạt các vụ mua lại và dẫn đến một quá trình tái cấu trúc
ngành kinh doanh này. Trong suốt những năm 1970 và đầu 1980 đã có
59 vụ mua lại, với những thương vụ lớn như mua lại Zanussi (Ý), White
Consolidated Products (Mỹ), Thorm EMI (Anh) và Poulan/Weed Water
(Mỹ). Tuy nhiên, thương vụ lớn nhất chính là mua lại tập đoàn Thụy
Điển Ganges, đánh dấu sự đa dạng hóa trong lĩnh vực hoạt động với lĩnh
vực kinh doanh mới (luyện kim). Năm 1990, 75% doanh số của
Electrolux là ở bên ngoài Thụy Điển. Định hướng chiến lược quốc tế hóa
này được phát triển đặc biệt ở khu vực Đông Âu, châu Á và Nam Mỹ
dưới thời của chủ tịch Leif Johansson. Vị chủ tịch mới này đã quyết định
chuyển giao hầu hết các hoạt động công nghiệp (Ganges) mà không có
sự tương đồng (năng lực cộng sinh) với lĩnh vực hoạt động cốt lõi. Bắt
đầu từ năm 1990, công ty lại thực hiện tái cấu trúc và duy trì mức độ lợi
nhuận: 85% từ các sản phẩm hàng tiêu dùng phổ thông và 15% từ các
sản phẩm công nghiệp (máy giặt và các thiết bị làm trắng công nghiệp).
Báo cáo tổng kết năm 2005 của Electrolux đã đặc biệt nhấn mạnh 3
nhân tố thị trường có tác động quyết định đến chiến lược phát triển của
công ty:
51
Toàn cầu hóa: "Electrolux đang hoạt động trong một ngành mà
mức độ cạnh tranh toàn cầu là rất mạnh ... Năng suất trong ngành đã
liên tục tăng theo từng năm và người tiêu dùng luôn được đáp ứng những
sản phẩm mới hơn, tốt hơn với giá thành hợp lý hơn. Các công ty ngày
càng dịch chuyển các cơ sở sản xuất đến các quốc gia có chi phí nhân
công thấp hơn ... và thu mua các nguyên liệu đầu vào chính yếu cũng tại
các quốc gia này. Trong dài hạn, chi phí nhân công tại các quốc gia sản
xuất này sẽ không còn chênh lệch lớn nữa và do đó cạnh tranh sẽ tập
trung vào phát triển sản phẩm, marketing và thương hiệu mạnh".
Tập trung của thị trường: "Sự hội tụ về thị hiếu tiêu dùng của
khách hàng, xuất hiện các hệ thống phân phối quốc tế và cạnh tranh toàn
cầu đã dẫn tới sự tập trung của thị trường. Một số lượng lớn người tiêu
dùng đòi hỏi những sản phẩm tiêu chuẩn. Các nhà sản xuất có khả năng
cải thiện hiệu suất sản xuất và phân phối đạt được mức lợi nhuận cao
trên đoạn thị trường này. Bên cạnh đó, nhu cầu đối với các sản phẩm
cao cấp cũng tăng cao".
Hợp nhất các hệ thống phân phối: "Các hệ thống phân phối hàng
điện tử gia dụng nội địa đều hợp nhất, đặc biệt tại Mỹ. Các nhà bán lẻ
truyền thống bị mất thị phần vào tay các chuỗi phân phối chuyên nghiệp.
Các chuỗi phân phối này tận dụng được lợi thế nhờ bán hàng với khối
lượng lớn, mức độ bao phủ thị trường rộng và do đó triển khai chiến
lược giá thấp. Ngoài ra, các nhà sản xuất cũng ưu tiên cung ứng với giá
rẻ cho các hệ thống phân phối này vì các đơn hàng có quy mô lớn và
được triển khai nhanh chóng nhờ hệ thống logistics hiệu quả".
Chủ tịch hiện tại của Electrolux - Hans Straberg - đã trình bày
những nội dung chiến lược của công ty trong báo cáo tổng kết năm 2005,
trong đó nêu bật những quyết định chiến lược trong 4 năm vừa qua và
những thách thức trong tương lai.
Mục tiêu:
- Liên tục cắt giảm chi phí và đơn giản hóa tất cả các hoạt động.
- Đẩy nhanh tốc độ đổi mới sản phẩm.
- Tăng cường đầu tư cho marketing để định vị thương hiệu
Electrolux là công ty số 1 thế giới trong lĩnh vực kinh doanh.
52
Các quyết định chiến lược:
 Quản trị các hoạt động kinh doanh không hiệu quả: Công
ty đã chuyển nhượng hoặc tái cấu trúc mô hình kinh doanh các hoạt động
được đánh giá ít có liên quan đến lĩnh vực hoạt động cốt lõi hoặc có tỷ
suất lợi nhuận thấp. Ví dụ: thay vì tiếp tục sản xuất máy điều hòa ở Mỹ,
công ty đã chuyển giao hoạt động kinh doanh thua lỗ này cho một nhà
cung ứng Trung Quốc. Các hoạt động kinh doanh động cơ và máy nén
khí cũng được chuyển giao.
 Tái định vị các cơ sở sản xuất tại các quốc gia có chi phí
nhân công thấp: Duy trì được lợi thế cho phí sản xuất là điều kiện sống
còn và tiên quyết trong ngành kinh doanh này. Electrolux đã cải thiện
được năng suất của công ty bằng cách hoặc là chuyển nhượng một vài
đơn vị kinh doanh hoặc là thay đổi mô hình kinh doanh. Một điều đặc
biệt quan trọng là phải dịch chuyển các cơ sở sản xuất đến các quốc gia
có lợi thế về giá nhân công. Ví dụ: Công ty đã đóng cửa nhà máy sản
xuất tủ lạnh ở Greenville - Mỹ và xây dựng nhà máy mới ở Me-hi-cô.
Điều này cho phép giảm được đáng kể chi phí sản xuất và đồng thời mở
được một cơ sở sản xuất mới siêu hiện đại có khả năng cung ứng cho
toàn bộ thị trường Bắc Mỹ.
 Hoạt động sản xuất và logistic hiệu suất hơn: Công ty đã đầu
tư rất nhiều thời gian và nỗ lực để cải thiện tính hiệu quả của hoạt động
sản xuất và logistic. Những nỗ lực này cho phép giảm được một số lượng
đáng kể các quy trình sản xuất, tăng năng suất, giảm tồn kho và cải thiện
hệ thống giao hàng.
 Thu mua hiệu suất hơn: Công ty cũng cải thiện được cấu trúc
chi phí bằng cách thay đổi chính sách thu mua, tập trung vào việc thiết
lập mối quan hệ hợp tác toàn cầu. Electrolux đã có một dự án nghiên cứu
nhằm giảm thiểu số lượng các nhà cung cấp. Công ty cũng tăng cường
các mối quan hệ hợp tác bền vững hơn với các đối tác, đặc biệt từ các
nhà cung ứng từ các quốc gia có nhân công giá rẻ.
 Tăng cường đổi mới sản phẩm: Tương lai của Electrolux sẽ
phụ thuộc chủ yếu vào sự kết hợp của mức độ tập trung liên tục về chi
phí, đổi mới sản phẩm và phát triển các thương hiệu và nguồn nhân lực
... Quy trình phát triển sản phẩm dựa trên những hiểu biết về khách hàng
53
cho phép công ty giảm thiểu được những rủi ro trong đầu tư. Để cải thiện
được khả năng phát triển sản phẩm, Electrolux tập trung tăng cường hợp
tác ở quy mô toàn tập đoàn, điều này cho phép Electrolux cung ứng được
những sản phẩm mới ở quy mô toàn cầu. Ví dụ: năm 2002 toàn công ty
có thêm gần 200 sản phẩm mới thì đến 2005 công ty đã có được 370 sản
phẩm mới. Trong 3 năm vừa qua, đầu tư cho R&D đã tăng lên đến 77
triệu euro và mục tiêu là đạt ít nhất 2% doanh số.
 Xây dựng một thương hiệu toàn cầu: Công ty liên tục duy trì
sự hiện diện của thương hiệu Electrolux trên phạm vi toàn cầu. Một
thương hiệu mạnh toàn cầu cho phép áp đặt một mức giá cao hơn và do
đó đạt được mức lợi nhuận bền vững. Khách hàng sẵn lòng trả giá cao
hơn cho những thương hiệu nổi tiếng. Các sản phẩm được bán với
thương hiệu Electrolux đã tăng từ 16% năm 2002 lên gần 50% doanh số
bán toàn công ty năm 2005. Mục tiêu là dành ít nhất 2% doanh số để phát
triển thương hiệu Electrolux.
Câu hỏi thảo luận:
1. Nhận dạng các yếu tố cấu thành chiến lược của Electrolux?
2. Những quyết định chiến lược của Electrolux thuộc cấp độ chiến
lược nào?
Câu hỏi ôn tập:

1. Vì sao các doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến lược kinh
doanh? Nhận xét các nguyên nhân dẫn đến việc các doanh nghiệp Việt
Nam chưa thực sự coi trọng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh?
2. Phân tích các yếu tố cấu thành chiến lược của một doanh nghiệp
mà bạn biết?
3. Phân tích vai trò của chiến lược đối với sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay?
4. Tại sao khi hoạch định chiến lược, các doanh nghiệp phải thiết
lập mục tiêu chiến lược và để có mục tiêu đúng đắn cần đảm bảo những
yêu cầu gì?
54
Tài liệu tham khảo:
1. Fred R.David (2008), Khái luận về Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê.
2. I. Ansoff (2007), Strategic Management Classic Edition,
Palgrave Macmillan Edition.
3. H. Mintberg (1994), Rise and Fall of Strategic Planning, Free
Press Edition.
4. C. Hill & G. Jones (2008), Strategic Management: An integrated
approach, NXB Boston: Houghton Mifflin.
5. G. Johnson, K. Scholes (2008), Exploring Corporate Strategy,
NXB Pearson Education.
6. Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình Quản trị chiến lược,
NXB Kinh tế quốc dân.
55
Chương 2
TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC -

SỨ MẠNG KINH DOANH -
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Chương 2 của cuốn sách giúp người đọc tìm hiểu được những nội
dung cơ bản và ý nghĩa của việc xây dựng tầm nhìn chiến lược, các công
cụ cần thiết nhằm hoạch định và đánh giá bản tuyên bố về sứ mạng kinh
doanh, thiết lập những mục tiêu cơ bản mà doanh nghiệp mong muốn đạt
tới và những trách nhiệm xã hội mà doanh nghiệp đã cam kết. Tất cả
những vấn đề trên đây sẽ mang tính định hướng chung, tạo tiền đề cho
công việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược của doanh nghiệp
sau này.
56
2.1. TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC
2.1.1. Khái niệm và vai trò
Xác định được tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng
trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Nó được hiểu là việc mà
doanh nghiệp đi tìm hiểu rõ được “đích đến” mà mình muốn đạt tới trước
khi xác định “con đường” mà mình lựa chọn sẽ đi. Có 3 câu hỏi nền tảng
luôn được đặt ra đối với các nhà chiến lược của doanh nghiệp. Một là,
doanh nghiệp của chúng ta sẽ đi đâu, về đâu trong tương lai? Hai là,
doanh nghiệp của chúng ta sẽ kinh doanh trong lĩnh vực nào? Ba là, vì
sao chúng ta lại lựa chọn kinh doanh trong lĩnh vực đó?
Đa số các doanh nghiệp khi mới thành lập, mới gia nhập thị trường
đều đặt mục đích là phải bán được nhiều hàng, thu được lợi nhuận, hay
đơn giản là quan tâm đến việc làm thế nào kiếm được tiền để tồn tại. Khi
doanh nghiệp vượt qua được giai đoạn thử thách ban đầu này (mất ít nhất
từ 2 đến 3 năm) là thời điểm mà nhà lãnh đạo phải đối mặt với một vấn
đề sống còn khác, đó là tổ chức sẽ tiếp tục phát triển như thế nào? Đây là
thời điểm mà nhà lãnh đạo phải quyết định hướng đi hay định hướng
phát triển cho tổ chức của mình hay nói cách khác là hoạch định tầm
nhìn chiến lược cho doanh nghiệp.
Tầm nhìn (Vision) gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát
vọng của tổ chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới. Tầm nhìn biểu
hiện triển vọng tương lai với một số diễn giải ẩn ý hoặc rõ ràng về việc
tại sao tổ chức phải hướng đến tương lai đó. Tương lai này có thể là một
hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra đối với tổ chức
trong tương lai. Tóm lại, tầm nhìn là một hình ảnh, hình tượng độc đáo
và lý tưởng trong tương lai, là những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở
thành.
Một tầm nhìn sáng suốt sẽ hướng vào 3 mục tiêu. Thứ nhất, tầm
nhìn chỉ rõ phương hướng phát triển chung cho tổ chức "chúng ta cần
dịch chuyển trong 5-10 năm tới thay vì tiếp tục ngồi đây"; việc này sẽ
làm cho hàng trăm quyết định chi tiết đi theo trở nên dễ dàng. Thứ hai,
tầm nhìn sẽ khiến cho mọi người hành động theo đúng phương hướng đã
57
xác định, ngay cả khi các bước khởi đầu động chạm đến nhiều yếu tố cá
nhân. Thứ ba, tầm nhìn giúp cho việc phối hợp hiệu quả và nhanh chóng
hành động của các thành viên trong tổ chức.
Hoạch định một tầm nhìn chiến lược là nhiệm vụ đặt ra đầu tiên
của các nhà lãnh đạo và quản trị cấp cao. Họ cần phải hướng tới tương
lai, nhận thức về định hướng tương lai và bản chất kinh doanh, hướng
dẫn tổ chức phải làm gì và trở thành công ty như thế nào. Tầm nhìn chiến
lược thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ
chức. Nó mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà tổ chức muốn đạt
tới. Tầm nhìn cực kỳ quan trọng vì nó tựu trung sự tưởng tượng của con
người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các
mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn. Tầm nhìn cần có một sự cuốn
hút đầy xúc cảm, khuyến khích các thành viên trong tổ chức dốc toàn
tâm toàn lực để đạt được lý tưởng. Mỗi tầm nhìn đều nêu lên một ý nghĩa
tồn tại độc đáo riêng.
Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp khôn ngoan có thể hình dung
một cách rõ nét và tập trung về một doanh nghiệp lý tưởng sẽ như thế
nào trong tương lai. Hãy lôi cuốn các nhân viên của mình thực hiện
và trải nghiệm đôi điều chưa bao giờ có trước đây. Một nhà lãnh đạo
không chỉ tận dụng thời gian suy nghĩ về hướng xây dựng và phát triển
doanh nghiệp mà còn giúp mọi người xung quanh cảm thấy dễ dàng hơn
khi đóng góp cho thành công chung. Hãy tạo ra môi trường năng động,
sáng tạo với cách thức làm việc thoải mái mà vẫn hiệu quả cho nhân
viên. Với tầm nhìn chiến lược và bản sắc rõ ràng, nhà lãnh đạo có thể
tiến hành những bước đi cụ thể và cần thiết để tác động một cách tích cực
đến doanh nghiệp, biến chuyển nó trở thành một tổ chức mong muốn.
Công ty TH
Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt
Nam trong ngành hàng thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên. Với
sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện đại nhất thế
giới, chúng tôi quyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế
giới được mọi nhà tin dùng, mọi người yêu thích và quốc gia tự hào.
58
Công ty Kinh Đô
Cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày:
- Kinh Đô tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng kịp thời yêu
cầu và khát khao của bạn để làm cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày.
- Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những
giá trị đích thực, chúng tôi không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào
của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống
trọn vẹn.
- Vì vậy, chúng tôi đã tạo dựng được sự tin cậy ở khách hàng cũng
như mang đến quyền lợi, giá trị kinh tế, thương mại và cả niềm tự hào
cho mỗi nhân viên, từng đối tác và các cổ đông để cùng gắn bó với
chúng tôi trong mỗi ngày của cuộc sống.
2.1.2. Những nền tảng căn bản của tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược thể hiện định hướng và các giá trị cốt lõi của
một doanh nghiệp thì chúng ta cũng có thể dễ dàng nhận biết được 2 yếu
tố chính cấu thành nên tuyên bố về tầm nhìn chiến lược của doanh
nghiệp là: Các giá trị cốt lõi và hình dung về tương lai.
Bất kỳ một tầm nhìn nào cũng phải thể hiện được các giá trị cốt lõi
mà doanh nghiệp đang hướng đến. Giá trị cốt lõi được hiểu là những
nguyên lý, nguyên tắc cơ bản và bất biến của một doanh nghiệp. Giá trị
cốt lõi của mỗi doanh nghiệp là khác nhau nhưng tất cả các doanh nghiệp
nhìn vào giá trị cốt lõi của họ để hiểu rằng đó là những gì họ theo đuổi,
gìn giữ ngay cả khi doanh nghiệp của họ phải đối mặt với khó khăn và
mất lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Mọi tín ngưỡng, tôn giáo đều thiết
lập những nguyên tắc cho những tín đồ của mình. Tương tự như vậy, các
nhà lãnh đạo đều phải thiết lập những giá trị, những nguyên tắc hướng
dẫn và những quy định hoạt động để xác định điều gì là quan trọng nhất
trong công ty, cũng như các nhân viên trong công ty sẽ làm việc với nhau
như thế nào.
Chúng ta có thể hình dung một số nhóm làm việc trong công ty có
những “nguyên tắc hoạt động” (các giá trị) mà qua đó xác định các thành
59
viên trong nhóm sẽ làm việc với nhau như thế nào. Ví dụ, một nhóm làm
việc đã áp dụng những nguyên tắc hoạt động như sau:
- Bắt đầu và kết thúc các cuộc họp đúng giờ;
- Lắng nghe, không được ngắt lời;
- Tham gia tích cực khi được yêu cầu;
- Có sự đồng lòng, nhất trí trong việc ra quyết định;
- Có sự chuẩn bị và liên kết hành động.
Trong một nhóm làm việc chuyên nghiệp và có chất lượng cao, tất
cả các thành viên đều phải chịu trách nhiệm theo dõi lẫn nhau việc thực
thi đúng các nguyên tắc mà họ đã đề ra.
Khi bắt đầu xây dựng tầm nhìn cho tổ chức, các nhà lãnh đạo phải
tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi: Các giá trị được đề cao trong kinh
doanh là gì? Điều gì là quan trọng đối với tổ chức này? Chúng ta sẽ làm
việc với nhau như thế nào? Những câu hỏi này rất quan trọng với mọi tổ
chức, từ những tổ chức chỉ có 5 người cho đến những tổ chức có 5.000
người. Các giá trị này là những nguyên tắc mang tính hướng dẫn để chỉ
ra những hành vi nào là cần thiết cho sự thành công và những hành vi
nào là không thể chấp nhận được.
Harley Davidson - hãng sản xuất xe gắn máy nổi tiếng thế giới, đã
mô tả những giá trị họ đề cao như sau: Nói sự thật; Công bằng; Biết giữ lời
hứa; Tôn trọng mọi cá nhân; Khuyến khích sự tìm tòi sáng tạo. Nếu như
làm việc tại Harley Davidson, công ty sẽ kỳ vọng vào bạn là người luôn
nói sự thật và biết giữ lời hứa. Các giá trị cần phải hữu hình, có tính thực
tiễn và được chuẩn hóa. Nhân viên thường quan sát những nhà lãnh đạo để
nhìn xem hành động của họ có phù hợp với những giá trị họ đưa ra không.
Nếu có một thiếu sót nào đó, sự tín nhiệm sẽ giảm đi, hoặc mất đi.
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh luôn có sự biến động hiện
nay, việc xác định đâu là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cũng hết sức
quan trọng. Lựa chọn giá trị cốt lõi nào có khả năng đồng hành với doanh
nghiệp theo thời gian, gắn bó và tạo ra cảm hứng, động lực làm việc cho
nhân viên trong doanh nghiệp cần phải được cân nhắc kỹ càng. Một giá
trị cốt lõi của doanh nghiệp cần phải được chia sẻ và có sự đồng thuận
60
của mọi thành viên trong tổ chức. Nó phải có khả năng truyền cảm hứng
cho tập thể trong doanh nghiệp.
Thành phần thứ hai cấu thành nên tầm nhìn chiến lược của doanh
nghiệp là viễn cảnh tương lai - đó là giấc mơ, hoài bão, hi vọng của
doanh nghiệp về những điều mình sẽ trở thành. Nói đến tầm nhìn tức là
mô tả tương lai với một vài phương pháp đặc biệt nào đó khiến cho nó
trở nên tốt đẹp hơn hiện thực. Tầm nhìn mô tả về con người và tổ chức
không giống với hiện tại mà là viễn cảnh họ sẽ đạt được trong tương lai.
Viễn cảnh tương lai phản ánh rõ ràng về một kết quả trong tương lai mà
doanh nghiệp sẽ đạt được, là tâm điểm của mọi sự tập trung và nỗ lực
trong toàn doanh nghiệp. Viễn cảnh tương lai cũng được coi là một bức
tranh bằng “lời” miêu tả cụ thể về tổ chức và tạo ra một hình ảnh sống
động trong tâm trí của các thành viên trong tổ chức đó.
Margaret Thatcher đã từng nói rằng, trách nhiệm của các nhà lãnh
đạo là soi sáng con đường đi tới tương lai và sau đó tìm kiếm sự trợ giúp
từ tất cả mọi người để tạo ra tương lai đó. Một viễn cảnh tương lai rõ
ràng sẽ có khả năng thúc đẩy nhân viên của doanh nghiệp nhiệt tình và
trách nhiệm. Nó được sử dụng như là một tiêu điểm cố gắng mang tính
quy tụ và hoạt động như là một chất xúc tác cho tinh thần hoạt động của
doanh nghiệp. Nó là một điểm đến rõ rệt, vì vậy doanh nghiệp có thể biết
khi nào thì mình đạt được mục tiêu.
2.1.3. Các yêu cầu trong hoạch định tầm nhìn chiến lược
Quá trình hoạch định tầm nhìn chiến lược dựa vào tư duy sáng tạo
và trực giác của nhà quản trị chiến lược. Cách thức hoạch định tầm nhìn
chiến lược mà chúng ta nghiên cứu dưới đây chỉ đưa ra những bước đi cơ
bản trong việc phân tích và sáng tạo một tầm nhìn chiến lược chứ không
hẳn là một quy trình đầy đủ và hoàn hảo. Như đã trình bày ở trên, hoạch
định tầm nhìn chiến lược là vai trò của nhà lãnh đạo và mỗi nhà lãnh đạo
lại có năng lực tư duy sáng tạo của riêng mình.
Một tầm nhìn được xem là hiệu quả khi thỏa mãn được các yêu cầu
sau đây:
- Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người. Điểm nhấn quan
trọng của một tầm nhìn tốt là nó có thể chuyển tải những vấn đề phức tạp
61
thành các lựa chọn đơn giản. Có một câu tục ngữ như thế này “Nhìn thấy
có nghĩa là tin tưởng”. Nếu như bạn có thể nhìn thấy trong đầu tầm nhìn
chiến lược trong kinh doanh hoặc một bức tranh sống động của nó, bạn
sẽ có nhiều cơ hội hơn để đạt được nó.
- Truyền cảm hứng: “Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành nhà cung
cấp hàng đầu thế giới trong lĩnh vực thực phẩm chế biến”. Liệu tầm nhìn
đó có truyền cảm hứng và tạo ra động lực khiến nhân viên làm việc 12
đến 14 tiếng trong ngày không? Những tuyên bố về tầm nhìn cần phải tác
động tới các nhân viên trên cả phương diện trí óc lẫn cảm xúc.
- Có khả năng tạo nên sự tập trung trong tổ chức, có lưu ý đến qui
mô và thời gian. Tầm nhìn cần phải tập trung vào những việc đáng làm
trong tổ chức, đặc biệt là những việc thuộc về thế mạnh mà tổ chức có
thể thực hiện tốt nhất.
- Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao nhằm tạo
được sự đồng lòng, nhất trí trong toàn bộ tổ chức rằng tầm nhìn đặt ra là
ước muốn và tổ chức có thể đạt được. Các nhà quản trị cấp cao cần phải
là hiện thân của tầm nhìn và sống vì tầm nhìn đó. Tầm nhìn đồng thời
cũng phải mang tính thách thức đối với toàn bộ tổ chức.
- Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn: Những điều tổ chức muốn đạt
được là gì? Khi có một sự thay đổi xuất hiện, tất nhiên mọi người sẽ tập
trung vào những gì mà họ phải từ bỏ để phù hợp với hoàn cảnh mới.
Nhưng nhà lãnh đạo phải giúp cho nhân viên nhìn thấy những gì mà họ
sẽ có nếu đạt tới tầm nhìn đó. Các nhân viên sẽ luôn liên hệ tới tầm nhìn
khi họ nhìn thấy những lợi ích mà họ sẽ có khi thực thi tầm nhìn chiến
lược đó.
Tầm nhìn chiến lược mô tả cái đích mà doanh nghiệp muốn vươn
tới. Các nhà lãnh đạo phải là những người biết rõ nhất con đường (chính
là sứ mệnh) mà họ đang đi và nó được thực hiện ở đâu (chính là tầm
nhìn). Khi mà cả sứ mệnh và tầm nhìn đều rõ ràng, các vấn đề diễn ra
hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng và rõ
nét hơn. Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên thực hiện,
việc lên kế hoạch và thực thi sẽ được gắn kết với sứ mệnh của tổ chức và
tương lai mà nó muốn vươn tới.
62
2.2. SỨ MẠNG KINH DOANH
Sứ mạng (mission) của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ
mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của
nó. Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh
nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối
với xã hội. Thực chất, bản tuyên bố của doanh nghiệp tập trung làm sáng
tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm mục đích gì?”. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng
thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ,… và
những triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy, có thể nói, bản tuyên
bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ
muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương
thức mà họ hoạt động,…
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích hoạt động
của tổ chức. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp
khác. Có thể gọi đó là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh
doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty.
Tất cả những điều đó xác định phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp, cụ
thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản,
nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực
này. Peter Druker cho rằng đặt câu hỏi “hoạt động kinh doanh của chúng
ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “Sứ mạng của chúng ta là gì?”. Bản
tuyên bố về sứ mạng kinh doanh do đó là một bản tuyên bố “lý do tồn
tại” của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm “công việc kinh doanh
của chúng ta là gì?”. Do đó, bản tuyên bố về sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng
là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến
lược một cách có hiệu quả. Bản tuyên bố về sứ mạng một mặt giúp phân
biệt tổ chức này với tổ chức khác, mặt khác là khuôn khổ để đánh giá các
hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai của tổ chức.
Ví dụ, tuyên bố về sứ mạng của Sở cảnh sát: “Sứ mệnh của chúng
tôi là ngăn chặn tội ác”, “Sứ mệnh của chúng tôi là thực thi luật pháp”.
Nếu như sứ mệnh của tổ chức này là “ngăn chặn tội ác”, chắc chắn họ sẽ
63
triển khai và thực hiện các chương trình giáo dục về luật pháp đối với các
công dân. Những cố gắng của họ sẽ tập trung vào việc giúp đỡ mọi người
có được sự hiểu biết và vận dụng các kỹ năng cần thiết để kiềm chế xung
đột, kiểm soát và hiểu rõ các quy định của pháp luật. Trong khi nếu sứ
mệnh của tổ chức này chỉ đơn giản là “thực thi luật pháp”, họ sẽ chỉ triển
khai các hệ thống và các hành động cần thiết để bắt những ai vi phạm
luật pháp.
Hãng hàng không: “Sứ mệnh của chúng tôi là vận chuyển hành
khách từ địa điểm A đến địa điểm B”, “Sứ mệnh của chúng tôi là mang
đến sự thư giãn cho mọi người trên độ cao 25.000 feet”. Mỗi mục tiêu
này sẽ dẫn dắt công ty đi theo những hướng rất khác nhau. Với sứ mệnh
thứ nhất, nhân viên trong công ty chỉ cần quan tâm đến việc vận chuyển
hành khách một cách có hiệu quả. Trong khi đó, với sứ mệnh thứ hai,
Virgin Group đã tập trung vào việc tạo ra sự thư giãn thoải mái cho hành
khách trên các chuyến bay: “Tất cả những gì chúng tôi làm là để tạo ra
một chuyến đi vui vẻ và đáng nhớ”.
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò
rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Trước hết, nó tạo cơ sở
quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược
của doanh nghiệp, mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh
của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, đồng thời tạo ra sự hấp dẫn
đối với các đối tượng hữu quan (cổ đông, những nhà cung cấp, các tổ
chức tài chính, các nhà chức trách, khách hàng, …). Thực tế cho thấy các
tổ chức cẩn thận trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng
thường có khả năng thành công hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này.
Theo Haley Rushing, sứ mệnh của doanh nghiệp có những vai trò
sau đây:
- Tác động lên mọi quyết định và trở thành tác nhân chính trong các
việc quan trọng như phân bổ nguồn lực, tuyển dụng nhân viên, lập kế
hoạch hoạt động và đánh giá sự thành công, …
- Là kim chỉ nam hướng mọi người đến hiệu quả cao trong công
việc, góp phần nâng cao hiệu suất của doanh nghiệp.
64
- Đẩy mạnh sự hình thành các ý tưởng đổi mới quan trọng nhằm
phát triển doanh nghiệp bền vững lâu dài.
- Tập hợp lực lượng để giúp doanh nghiệp vượt qua các trở lực.
- Giúp tạo sự ổn định cho doanh nghiệp trên thương trường khi xuất
hiện những khó khăn, kể cả trong trường hợp doanh nghiệp chưa xác
định được hướng đi rõ ràng.
- Tạo một lợi thế cạnh tranh trong việc thu hút nhân tài.
- Tạo động lực cho các nhân viên làm việc hết mình, mang lại sức
sống mới trong doanh nghiệp.
- Góp phần làm phong phú cuộc sống của mỗi người vì trong suy
nghĩ của mọi người, công việc không chỉ đơn thuần là công việc mà là
điều có ý nghĩa để đeo đuổi lâu dài.
Theo King và Cleland, sứ mạng của doanh nghiệp có vai trò:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của
doanh nghiệp.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của
doanh nghiệp.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- Tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng
doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện để chuyển hóa thành các chiến lược và hành động
cụ thể.
Để hình dung rõ ràng và thể hiện bằng lời nói sứ mệnh của tổ chức
không phải là một việc dễ dàng. Nó thường phải mất nhiều thời gian để
suy nghĩ, lặp đi lặp lại nhiều lần trong đầu trước khi được đưa vào thực
hiện. Tuyên bố truyền tải sứ mệnh cần phải được xem xét một cách
thường xuyên cũng như kiểm tra xem nó có thích hợp không mỗi khi
xuất hiện những điều kiện, hoàn cảnh mới. Có một mục đích rõ ràng là
viên gạch đầu tiên làm nên sự thành công trong kinh doanh.
65
2.2.2. Các đặc trưng cơ bản
Sứ mạng của một doanh nghiệp có một số đặc trưng cơ bản sau đây:
- Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố về thái độ: Bản tuyên bố sứ
mạng là bản tuyên bố về thái độ và triển vọng chứ không phải là bản
báo cáo chi tiết về chuyên môn. Một bản tuyên bố về sứ mạng có hiệu
quả sẽ kích thích những cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về tổ chức, tạo ra
cảm tưởng rằng nó thúc đẩy người đọc hành động, tạo ra ấn tượng
doanh nghiệp rất thành công, có phương hướng rõ ràng, xứng đáng
được quan tâm và đầu tư. Nó phản ánh sự đánh giá về các chiến lược và
chiều hướng phát triển trong tương lai dựa trên sự phân tích tiến triển
bên trong và bên ngoài. Bản tuyên bố về sứ mạng sẽ phải cung cấp
những tiêu chuẩn hữu ích cho việc chọn lọc các chiến lược thế vị. Nó
nên linh hoạt và năng động trong định hướng nhằm cho phép đánh giá
chiều hướng của các chiến lược phát triển hứa hẹn nhất và các chiều
hướng ít hứa hẹn hơn.
- Sứ mạng kinh doanh giải quyết những bất đồng: Xác định sứ
mạng kinh doanh thường để phát hiện ra sự khác biệt giữa các nhà quản
trị trong tổ chức. Bất đồng to lớn giữa các nhà quản trị bên trong tổ chức
về các mục đích và nhiệm vụ cơ bản có thể tạo ra những bất lợi nếu
không được giải quyết thỏa đáng. Do đó, khi xác định sứ mạng kinh
doanh đồng thời phải giải quyết sự bất đồng giữa các nhà quản trị chiến
lược. Do đó, không chỉ các doanh nghiệp rơi vào tình trạng khó khăn mới
phát triển các bản tuyên bố về sứ mạng kinh doanh mà ngay cả những
doanh nghiệp đang làm ăn phát đạt cũng phải đưa ra câu hỏi “sứ mạng
kinh doanh của chúng ta là gì?” một cách nghiêm túc.
- Sứ mạng kinh doanh định hướng khách hàng: Bản tuyên bố sứ
mạng tốt phản ánh những dự đoán về khách hàng. Triết lý hoạt động của
tổ chức bên trong nên chú trọng tiêu chuẩn nhu cầu khách hàng rồi sau
đó cung cấp sản phẩm/dịch vụ để đáp ứng nhu cầu đó. Một bản tuyên bố
về sứ mạng tốt sẽ cho thấy ích lợi của sản phẩm của doanh nghiệp đối
với người tiêu dùng của họ. Lý do chính để phát triển nhiệm vụ kinh
doanh là thu hút khách hàng và chính khách hàng làm cho doanh nghiệp
trở nên có ý nghĩa.
66
- Sứ mạng kinh doanh tuyên bố chính sách xã hội: Chính sách xã
hội bao gồm cả những tư tưởng và triết lý quản lý ở cấp cao nhất của tổ
chức. Vì vậy, chính sách xã hội ảnh hưởng đến việc hoạch định bản
tuyên bố về sứ mạng kinh doanh. Những vấn đề xã hội đòi hỏi các nhà
quản trị chiến lược không chỉ xem xét đến trách nhiệm của tổ chức đối
với các cổ đông khác nhau của họ mà còn xem xét đến các nghĩa vụ mà
doanh nghiệp phải có đối với khách hàng, các chuyên gia môi trường,
các nhóm cộng đồng thiểu số và các nhóm khác. Các chính sách xã hội
tác động trực tiếp đến khách hàng, sản phẩm, dịch vụ, thị trường, công
nghệ, khả năng lợi nhuận và hình ảnh chung. Chính sách xã hội của một
tổ chức nên được hợp thành thể thống nhất trên tất cả hoạt động quản trị
chiến lược, kế cả trong bản tuyên bố về sứ mạng.
2.2.3. Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của
doanh nghiệp
Như đã đề cập ở trên, nội dung về bản tuyên bố sứ mạng kinh
doanh thường liên quan đến các khía cạnh như: sản phẩm, thị trường,
khách hàng, công nghệ cũng như triết lý mà công ty theo đuổi. Dưới đây
là 9 yếu tố cấu thành bản tuyên bố sứ mạng của các doanh nghiệp:
- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?
- Sản phẩm/dịch vụ: Sản phẩm/dịch vụ chính của doanh nghiệp
là gì?
- Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?
- Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của
doanh nghiệp?
- Sự quan tâm đến vấn đề cống còn, phát triển và khả năng sinh
lợi: Doanh nghiệp có phải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý kinh doanh: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng
và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp?
- Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh
chủ yếu của doanh nghiệp là gì?
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng
có là mối quan tâm chủ yếu của doanh nghiệp hay không?
67
- Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với
nhân viên như thế nào?
Bảng 2.1 dưới đây sẽ trình bày một số ví dụ về các yếu tố hợp
thành của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của một số doanh nghiệp
thành công.
Bảng 2.1: Nội dung bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh
- Khách hàng: Chúng tôi tin rằng trách nhiệm hàng đầu của mình là
đối với các bác sỹ, y tá, bệnh nhân, các bà mẹ và tất cả những người khác,
họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi. (Johnson & Johnson)
- Sản phẩm/dịch vụ: Standard Oil (Indiana) tiến hành sản xuất và
kinh doanh dầu thô, khí đốt tự nhiên hóa lỏng, sản xuất sản phẩm có chất
lượng cao tiện dụng cho xã hội từ các nguyên vật liệu này, phân phối và
tiêu thụ các sản phẩm, cung cấp các dịch vụ đáng tin cậy với mức giá
hợp lý cho người tiêu thụ. (Standard Oil Company)
- Thị trường: Chúng tôi cống hiến cho sự thành công hoàn toàn của
công ty Corning Glass Works như người cạnh tranh toàn cầu. (Corning
Glass Works)
- Công nghệ: Control Data kinh doanh công nghệ điện toán và vi
điện tử trong hai lĩnh vực tổng quát. Phần cứng liên hệ đến điện toán, các
dịch vụ hỗ trợ trong ngành điện toán bao gồm việc tính toán bằng máy vi
tính, thông tin, giáo dục và tài chính. (Control Data)
- Sự quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi:
Về mặt này công ty sẽ điều khiển các hoạt động một cách thận trọng và
sẽ cung cấp lợi nhuận và sự phát triển đảm bảo cho sự thành công sau
của Hoover. (Hoover Universal)
- Triết lý: Chúng ta tin rằng sự phát triển của con người là điều quý
giá nhất của các mục tiêu về nền văn minh độc lập, là điều kiện tốt để
thúc đẩy sự phát triển khả năng của con người. (Sun Company)
- Tất cả triết lý của Mary Kay dựa trên qui luật vàng: Tinh thần
chia sẻ và quan tâm, nơi đó sẵn sàng hiến tặng thời gian, kiến thức và
kinh nghiệm của họ. (Mary kay Cosmetics)
68
- Tự đánh giá về mình: Crown Zellerbach quyết vượt người cạnh
tranh trong vòng 1000 ngày bằng cách giải phóng những khả năng hữu
ích và sáng tạo cùng với những năng lực tiềm tàng của mỗi nhân viên.
(Crown Zellerbach)
- Mối quan tâm tới hình ảnh cộng đồng: Chia sẻ trách nhiệm đối
với thế giới trong việc bảo vệ môi trường. (Dow Chemical)
- Góp phần vào sức mạnh kinh tế của xã hội và hoạt động như một
công dân tốt của đoàn thể tại địa phương, tiểu bang và trên cơ sở quốc
gia tại tất cả các nước mà chúng ta tiến hành kinh doanh. (Pfizer)
- Mối quan tâm đối với nhân viên: Tuyển mộ, phát triển, kích thích,
thưởng và duy trì những nhân viên có khả năng đặc biệt, cung cấp cho họ
những điều kiện làm việc thuận lợi, sự lãnh đạo tốt, trả lương dựa vào
thành tích trong công việc, chương trình phúc lợi có khả năng thu hút
cao, cơ hội thăng tiến và mức độ bảo đảm công ăn việc làm cao. (The
Wachovia Corporation)
2.2.4. Hoạch định bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh

Việc tiến hành xây dựng bản tuyên bố sứ mạng cho doanh nghiệp
thường được dựa trên cơ sở mô hình phân tích 3C (Doanh nghiệp -
Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh), bao gồm 3 nội dung chính là:
- Bản thân doanh nghiệp (Company itself) có những điểm mạnh và
điểm yếu nào trong quan hệ với các biến động ngoại vi? Công ty kinh
doanh sản phẩm/dịch vụ gì? Liệu công ty có cần kinh doanh gì thêm?
Công ty nên kinh doanh gì là phù hợp nhất?...
- Nghiên cứu khách hàng (Customer) trên một số cơ sở như: Khách
hàng của doanh nghiệp là ai? Họ cần gì? Ta có thể đáp ứng những nhu
cầu gì của họ? Làm thế nào để thỏa mãn khách hàng tốt nhất?
- Tìm hiểu và đánh giá tiềm lực của các đối thủ cạnh tranh
(Competitors) trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu cũng như
những cơ hội, thách thức của đối thủ cạnh tranh.
Derek F.Abell đã đưa ra mô hình gồm 3 bộ phận làm cơ sở cho việc
xác định ngành kinh doanh của doanh nghiệp (hình 2.1). Khung hình
69
Abell cho thấy ngành kinh doanh thích hợp mà một doanh nghiệp tham
gia phải là sự kết hợp ăn ý giữa 3 yếu tố: (1) Các nhóm khách hàng,
(2) Các nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, và (3) Các năng lực cốt lõi.
Hình 2.1: Mô hình của Abell xác định ngành kinh doanh
Cách tiếp cận của Abell nhấn mạnh đến nhu cầu tiêu dùng cần được
thỏa mãn của nhóm người tiêu dùng thay vì xác định ngành kinh doanh
theo định hướng sản phẩm. Kinh doanh theo định hướng khách hàng tiêu
dùng đòi hỏi phải sử dụng công nghệ riêng biệt để sản xuất ra sản phẩm
nhằm thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của nhóm người tiêu dùng riêng biệt.
Trên thực tế có nhiều cách khác nhau để phục vụ một nhu cầu riêng biệt
của nhóm khách hàng riêng biệt dựa trên các năng lực cốt lõi hay năng
lực phân biệt của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần nhận thấy tất cả
các cách thức đa dạng, qua đó xác định các hoạt động kinh doanh định
hướng khách hàng để đảm bảo cho doanh nghiệp không bị vấp ngã trước
những thay đổi lớn trong nhu cầu thị trường hoặc trong thị hiếu của
khách hàng,… Theo quan điểm của Theodore Levitt, một công ty chỉ có
thể tồn tại lâu dài khi nhận ra rằng tiến trình thỏa mãn khách hàng quan
trọng hơn nhiều tiến trình làm ra sản phẩm vì sản phẩm và công nghệ
70
phục vụ có thể bị lạc hậu và bị đào thải trong khi nhu cầu thị trường căn
bản vẫn sẽ cứ tồn tại mãi.
Tuy nhiên khung hình mà Abell đưa ra chỉ áp dụng cho các công ty
đơn ngành. Đối với các công ty đa ngành, việc xác định cơ cấu ngành
kinh doanh được định hướng vào danh mục vốn đầu tư bao gồm 3 nội
dung cơ bản: Mục đích của danh mục vốn đầu tư; Phạm vi của danh mục;
Sự cân đối giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong danh
mục.
Một doanh nghiệp có thể đề ra rất nhiều các mục tiêu khác nhau
nhưng thông thường, mục tiêu quan trọng nhất là làm cho giá trị vốn của
cổ đông ngày càng gia tăng. Một trong những cách tốt nhất để tối đa hóa
lợi nhuận của cổ đông là doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược nhằm tối
đa hóa lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI). Doanh nghiệp hiện nay phải biết
cách hài hòa giữa 3 mục tiêu chính trong quá trình kinh doanh của mình:
mục tiêu chính của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận; mục tiêu chính
của khách hàng là thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng; và mục tiêu chính của xã
hội là phúc lợi công cộng. Trong đó, mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận vẫn
thường là nội dung tiên quyết cần đưa vào bản sứ mạng kinh doanh.
2.3. LÝ THUYẾT ĐẠI DIỆN VÀ TIẾP CẬN CỔ ĐÔNG KINH

DOANH
2.3.1. Thuyết đại diện/cổ đông - Agency theory
Không phải người quản lý nào cũng là chủ doanh nghiệp. Hầu hết
các doanh nghiệp ngày nay đều có sự phân định nhất định giữa chủ
doanh nghiệp (những người nắm giữ cổ phần trong công ty, hay còn gọi
là các cổ đông) và người quản lý doanh nghiệp (thường là người được
chủ doanh nghiệp thuê để quản lý doanh nghiệp; nói cách khác, họ là
những người được thuê, đại diện chủ doanh nghiệp để quản lý toàn bộ
doanh nghiệp đó). Bất cứ khi nào một trong hai đối tượng trên (người
quản lý hoặc cổ đông) ra quyết định thì đều tồn tại mối quan hệ đại diện
giữa họ. Mối quan hệ này được gọi là hiệu quả nếu như nhà quản lý ra
các quyết định phù hợp với mong muốn và lợi ích của các chủ doanh
nghiệp (các nhà đầu tư, cổ đông). Ngược lại, nếu lợi ích muốn có của
71
những người quản lý khác so với lợi ích muốn có của chủ doanh nghiệp
thì quyết định của họ sẽ làm nảy sinh các vấn đề về đại diện.
Mối quan hệ giữa cổ đông và giám đốc trong các công ty cổ phần,
người điều hành và nhiều vấn đề của mối quan hệ này đã được các nhà
nghiên cứu tài chính ở các nước kinh tế thị trường quan tâm nghiên cứu.
Lý thuyết về mối quan hệ này có tên gọi là Thuyết đại diện/cổ đông
(Agency Theory). Về cơ bản lý thuyết này dựa trên sự chấp nhận rằng cổ
đông và giám đốc luôn có khuynh hướng cá nhân (individualistic), tư lợi
(self-interest) và cơ hội (opportunistic). Vì thế, mặc dù cùng trong một
công ty nhưng vì bản chất sở hữu vốn khác nhau nên cổ đông và giám
đốc tuy về hình thức là cùng hướng tới lợi ích cho công ty, nhưng về bản
chất lại thường có đối kháng về lợi ích (conflit of interest).
Lý thuyết cho rằng khi giám đốc không sở hữu cổ phiếu hoặc sở
hữu không đáng kể cổ phiếu của công ty thì giám đốc thường không cố
gắng làm gia tăng lợi ích của cổ đông, cụ thể là làm tăng giá trị cổ phiếu.
Ngược lại, giám đốc sẵn sàng theo đuổi những chiến lược đầu tư, chi tiêu
và nhiều hoạt động khác không mang hiệu quả cao nhất, thậm chí là
không hiệu quả nếu chúng là có lợi cho giám đốc về vật chất, tiền bạc, kỳ
nghỉ, phương tiện đi lại,... Chính những chi tiêu này cụ thể hóa thành
những chi phí làm cổ đông phải gánh chịu. Tất cả các chi phí này được
gọi là loại chi phí phát sinh do giám đốc và cổ đông không đồng nhất về
lợi ích.
Nhìn chung, chủ doanh nghiệp luôn tìm kiếm sự tối đa hoá giá trị
cổ phiếu. Khi các nhà quản lý nắm giữ trong tay một lượng cổ phiếu
tương đối thì họ cũng chú tâm đến các chiến lược đảm bảo tăng giá trị cổ
phiếu và do đó phù hợp với ý muốn của các chủ doanh nghiệp. Tuy
nhiên, nếu nhà quản lý là những người được thuê để điều hành công ty
thì họ lại thường quan tâm đến những chiến lược khiến họ được hưởng
sự trả công cao hơn là các chiến lược phù hợp với mong muốn của chủ
doanh nghiệp. Và, kết quả là: các chiến lược này có thể khiến cho giá trị
cổ phiếu của doanh nghiệp giảm xuống (ví dụ, khi thưởng cao cho nhà
quản lý thì lợi nhuận thu về của doanh nghiệp giảm xuống). Điều này rõ
ràng là điều các chủ doanh nghiệp không hề mong muốn.
72
Nếu các vấn đề về đại diện nảy sinh, các nhà quản lý hành động chỉ
để tăng phần lợi ích của họ thì chủ doanh nghiệp (người đã trao quyền ra
các quyết định hợp pháp cho người đại diện của mình là các nhà quản lý)
sẽ phải gánh chịu cả hai phần mất mát: mất mát từ những phần đáng lý
có thể đạt được từ các chiến lược tối ưu đối với họ; và/hoặc mất mát
thêm chi phí giám sát và kiểm soát hệ thống để giảm thiểu hậu quả của
các quyết định chỉ có lợi cho các nhà quản lý. Tổng hợp hai phần chi phí
(chi phí đầu mối cho vấn đề đại diện nảy sinh và chi phí cho các hành
động nhằm giảm thiểu các vấn đề về đại diện) được gọi là các chi phí về
vấn đề đại diện. Những chi phí này thường được nhận dạng bởi phần lợi
ích trực tiếp cho các nhà quản lý (những người đại diện chủ doanh
nghiệp quản lý công ty) và giá trị tiêu cực mang lại cho chủ doanh
nghiệp. Nói chung, chi phí về vấn đề đại diện nảy sinh khi có sự khác
biệt về lợi ích tự thân giữa chủ doanh nghiệp và đại diện quản lý, giữa
quản lý cấp cao và thuộc cấp, hoặc giữa các nhà quản lý của các bộ phận
cạnh tranh với nhau trong cùng một doanh nghiệp.
Đứng từ góc độ quản trị chiến lược, có 5 vấn đề nảy sinh do mối
quan hệ đại diện giữa các cổ đông của doanh nghiệp (chủ doanh nghiệp)
và các nhà quản lý, đại diện cổ đông quản lý doanh nghiệp đó:
(1) Các nhà quản lý thường theo đuổi các chiến lược tăng qui mô
của doanh nghiệp hơn là gia tăng giá trị cổ phiếu. Trong khi đó, cổ đông
lại luôn mong muốn tối đa hóa lợi nhuận bởi lợi nhuận khiến cho giá trị
cổ phiếu của họ gia tăng. Tuy nhiên, vì sự bù đắp cho các nhà quản lý
phụ thuộc phần lớn vào sự gia tăng của quy mô doanh nghiệp hơn là số
tiền kiếm được cho doanh nghiệp đó nên họ thường chú trọng đến các
chiến lược mang lại sự phát triển cho công ty như các chiến lược liên
doanh liên kết hay các chiến lược mở rộng...
Hơn nữa, hình ảnh của nhà quản lý trong khối doanh nhân thường
gắn liền với quy mô của doanh nghiệp họ quản lý hơn. Danh tiếng của các
nhà quản lý được tăng cường trực tiếp từ sự phát triển của công ty còn lợi
ích gắn với thăng tiến trong sự nghiệp và tính biến đổi trong công việc của
họ phụ thuộc phần lớn vào sự gia tăng quy mô của doanh nghiệp.
Cuối cùng, các nhà quản lý cần mở rộng các cơ hội cho cấp dưới
của mình, những người mong muốn và xứng đáng được thăng tiến với
73
những khích lệ phi tài chính. Triển vọng mở rộng quy mô công ty sẽ
cung cấp những vị trí như vậy.
(2) Các nhà quản lý luôn cố gắng phân bổ đa dạng hóa rủi ro của
công ty. Nếu như các cổ đông (chủ doanh nghiệp) có thể phân bổ rủi ro
đầu tư của họ thông qua việc đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau thì sự
nghiệp của nhà quản lý và giá trị cổ phiếu của công ty chỉ gắn chặt với
hoạt động của công ty đó. Điều này khiến các nhà quản lý đa dạng hóa
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đa dạng hóa dòng sản phẩm
nhằm giảm thiểu rủi ro mất mát trong doanh nghiệp. Trong khi cách tiếp
cận này phục vụ cho việc giữ được hình ảnh của nhà quản lý thì nó lại
làm hỏng tính tập trung đầu tư “thuần nhất” vào một lĩnh vực của các nhà
đầu tư khi họ cho rằng: sự đa dạng hóa hoạt động của doanh nghiệp có
thể khiến mức chi phí cao hơn và do đó mức thu hồi vốn đầu tư của họ bị
giảm đi.
(3) Các nhà quản lý luôn tránh rủi ro dù ở mức nhỏ vì thất bại là
nguyên nhân thường xuyên nhất khiến họ bị sa thải. Chính vì vậy, họ có
xu hướng không mấy mặn mà với các kế hoạch đổi mới, mạo hiểm để
phát triển nhanh vì những kế hoạch này có độ rủi ro lớn. Tuy nhiên, dưới
góc độ của các nhà đầu tư, rủi ro đôi khi lại đáng được quan tâm nếu nó
được kiểm soát theo hệ thống. Nói cách khác, các nhà đầu tư có thể kỳ
vọng mức thu hồi vốn cao hơn trong dài hạn giả sử phải đối mặt với mức
rủi ro lớn hơn; đặc biệt khi công ty đứng trước tình huống sẽ có thể đạt vị
trí cao hơn, thực hiện tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh nếu đối mặt với
cùng một rủi ro thông thường. Rõ ràng, mối quan hệ đại diện làm phát
sinh một vấn đề: liệu nhà quản lý nên ưu tiên cho sự an toàn cho vị trí
của họ hay là sẽ ưu tiên cho mức thu hồi vốn có thể cao hơn của doanh
nghiệp và chịu rủi ro hơn?
(4) Các nhà quản lý luôn hoạt động để tối đa hóa những gì được trả
cho cá nhân của họ. Nếu các nhà quản lý có thể kiếm được tiền thưởng
hàng năm nhiều hơn nếu đạt được mục tiêu thứ nhất, trong khi mục tiêu
thứ hai lại có thể giúp giá trị cổ phiếu của công ty tăng cao hơn thì các
chủ đầu tư cũng có thể đoán trước được rằng các nhà quản lý sẽ đưa mục
tiêu thứ nhất lên làm ưu tiên mặc dù rõ ràng mục tiêu thứ hai được các cổ
đông quan tâm hơn. Tương tự như vậy, các nhà quản lý có thể sẽ theo
74
đuổi một loạt các đặc quyền tốn kém mà điều này sẽ khiến chi phí cao,
sự thu hồi vốn của các cổ đông bị giảm đi, ví dụ như: những văn phòng
sang trọng, bắt mắt; đồng phục trong công ty; số lượng nhân viên lớn;
cung cấp thẻ thành viên các câu lạc bộ sang trọng; chương trình phúc
lợi tốt khi nhân viên nghỉ hưu; xe hơi đắt tiền cho các nhà quản lý,…
Rõ ràng, những khoản chi phí này không phải là những khoản đầu tư mà
các cổ đông thích thú.
(5) Các nhà quản lý hoạt động để bảo vệ vị trí của họ. Khi một
công ty mở rộng, các nhà quản lý muốn đảm bảo rằng tri thức, kinh
nghiệm và kỹ năng của họ là xác đáng và mang tính trung tâm đối với
các chỉ dẫn chiến lược trong công ty. Họ mong muốn làm nhiều hơn nữa
so với những gì họ đã làm tốt. Ngược lại, các nhà đầu tư chỉ mong có
những đột phá lớn trong việc tăng lợi nhuận. Ví dụ, khi phải đối mặt với
sự cạnh tranh của Amazon.com, Barnes&Noble ban đầu đã liên doanh
website với Bertelsmann. Ngoài ra, Barnes&Noble còn sử dụng chiến
lược tích hợp dọc với nhà phân phối sách lớn nhất nước Mỹ, người cung
cấp tới 60% số sách cho Amazon.com. Các nhà quản lý được đảm bảo
rằng họ sẽ không khiến bản thân mình bị lỗi thời trong sự thay đổi của
công ty.
Nhằm giảm thiểu các kiểu chi phí tiêu cực này, các công ty cổ
phần, cổ đông mà cụ thể là Hội đồng quản trị thường sử dụng song song
2 hệ thống giải pháp, đó là giám sát và động viên. Cụ thể: một mặt tăng
cường kiểm soát, giám sát, đánh giá chi tiêu, đầu tư của giám đốc, nhà
quản lý; gián tiếp sử dụng triệt để bên thứ 3 là ngân hàng và các tổ chức
tài chính để kiểm soát hoạt động. Mặt khác cơ bản hơn là gia tăng việc sở
hữu vốn của doanh nghiệp (cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu) của giám đốc,
nhà quản lý; đồng thời sử dụng các biện pháp khuyến khích khen thưởng
để kích thích làm giàu cho cổ đông, cũng như cho chính giám đốc, nhà
quản lý. Các nghiên cứu cho thấy mức độ sở hữu vốn của giám đốc sẽ tỷ
lệ nghịch với các loại chi phí tiêu cực.
2.3.2. Tiếp cận các bên liên quan của doanh nghiệp
Trong việc nhận dạng và xem xét lại sứ mạng của công ty, các nhà
quản trị chiến lược cũng cần phải nhận dạng những quyền hạn hợp pháp
75
của các bên liên quan. Các đối tượng liên quan không chỉ là cổ đông và
nhân viên trong công ty mà còn là các đối tượng bên ngoài có ảnh hưởng
đến hoạt động của công ty như: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh
tranh, chính phủ, các nghiệp đoàn, cộng đồng địa phương và công chúng
nói chung. Thông thường các đối tượng liên quan được chia thành 2
nhóm: nhóm bên trong doanh nghiệp và nhóm bên ngoài doanh nghiệp
(hình 2.2).
Đối tượng hữu quan

Đối tượng hữu quan bên ngoài DN
bên trong DN - Khách hàng
Sứ mạng của
- Nhà cung cấp
- Ban lãnh đạo công ty
- Các tổ chức tài chính
- Các nhà quản lý - Chính phủ
- Các cổ đông - Nghiệp đoàn
- Nhân viên - Đối thủ cạnh tranh
- Công chúng
Hình 2.2: Các nhóm đối tượng liên quan đến doanh nghiệp
Mỗi nhóm này lại có những lý do chính đáng cho việc hi vọng (và
thường là yêu cầu) công ty thỏa mãn những yêu cầu của họ một cách có
trách nhiệm. Thông thường thì các cổ đông đòi hỏi một mức thu hồi vốn
đầu tư hợp lý, nhân viên tìm kiếm sự thỏa mãn tương xứng trong công
việc, khách hàng mong muốn nhận được món hàng hợp lý với số tiền họ
phải trả, nhà cung cấp tìm kiếm những người mua hàng phụ thuộc, đối
thủ cạnh tranh muốn có sự cạnh tranh công bằng, chính phủ yêu cầu công
ty phải tuân thủ theo pháp luật, các nghiệp đoàn tìm kiếm lợi ích cho các
thành viên trong nghiệp đoàn, cộng đồng địa phương muốn công ty có
trách nhiệm với dân cư của họ và công chúng nói chung mong muốn sự
tồn tại của công ty sẽ cải thiện đời sống nhân dân, …
Kết quả điều tra các nhà quản lý trong 291 tập đoàn lớn nhất nước
Mỹ (2006) cho thấy:
- Nhà quản lý nhận thức được sự tồn tại của các nhóm đối tượng
liên quan khác nhau.
76
- Nhà quản lý có định hướng cao đối với các đối tượng liên quan.
- Nhà quản lý nhìn nhận các đối tượng liên quan tương đối khác
nhau, phụ thuộc vào nghề nghiệp của họ (các nhà quản lý cấp cao có
cách nhìn khác nhà quản lý cấp thấp), và phụ thuộc vào các kiểu quản lý
(quản lý từ bên trong khác quản lý từ bên ngoài).
Điều tra cũng cho thấy, các đối tượng liên quan được đánh giá theo
tầm quan trọng của họ lần lượt là: khách hàng và Chính phủ, cổ đông,
nhân viên và xã hội. Kết quả này rõ ràng chỉ ra rằng: đối với đội ngũ các
nhà quản lý, cổ đông không còn là đối tượng duy nhất họ phải có trách
nhiệm nữa. Tuy nhiên, khi một công ty cố gắng đưa lợi ích của các nhóm
đối tượng này vào trong bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh thì sự khái
quát hóa là không đầy đủ. Nếu muốn làm như vậy, công ty cần tiến hành
thông qua 4 bước:
- Nhận dạng các đối tượng liên quan.
- Hiểu được các yêu cầu cụ thể của các đối tượng liên quan đến
công ty.
- Hòa hợp các yêu cầu này và định ra những ưu tiên nhất định trong
các yêu cầu đó.
- Phối hợp các yêu cầu này với các nhân tố khác của bản tuyên bố
sứ mạng.
Nhận dạng các đối tượng liên quan: Việc nhận dạng các đối tượng
liên quan được trình bày trong bảng 2.2 phía dưới. Rõ ràng, mỗi công ty
phải đối mặt với những nhóm đối tượng liên quan khác nhau, phụ thuộc
vào quy mô, số lượng, sự ảnh hưởng và tầm quan trọng của công ty đó.
Các nhà quản trị chiến lược cần phải nhận dạng tất cả các nhóm đối
tượng liên quan tới công ty và đánh giá mức ảnh hưởng của từng nhóm
đối với sự thành công của công ty.
Hiểu các yêu cầu: Các yêu cầu thông thường của từng nhóm đối
tượng liên quan được liệt kê trong bảng 2.2. Tuy nhiên, nhà quản trị
chiến lược nên hiểu được những yêu cầu cụ thể của từng nhóm, từ đó họ
sẽ có những hành động tốt nhất để thỏa mãn những yêu cầu này.
77
Hòa hợp và định mức ưu tiên cho các yêu cầu: Không may là yêu
cầu của các nhóm đối tượng liên quan khác nhau thường có xu hướng
xung đột với nhau. Ví dụ: yêu cầu của chính phủ và công chúng thường
có xu hướng giới hạn khả năng lợi nhuận của công ty, gây ảnh hưởng đến
mong muốn của các nhà tài chính và cổ đông. Do đó, các yêu cầu được
hòa hợp lại trong bản tuyên bố sứ mạng nhằm giải quyết sự xung đột và
cạnh tranh trong đó. Ngoài ra, bất cứ công ty nào cũng có hàng trăm,
thậm chí hàng nghìn yêu cầu, đòi hỏi từ phía các đối tượng liên quan
khác nhau, ví dụ như: lương cao, không khí trong lành, sự an toàn trong
công việc, chất lượng sản phẩm đảm bảo, đóng thuế đầy đủ, có mức thu
hồi vốn đầu tư cao, tạo cơ hội thăng tiến tốt, là môi trường đầu tư an
toàn,… và còn rất rất nhiều đòi hỏi khác. Do vậy, công ty cần phải sắp
xếp để cân nhắc mức độ ưu tiên tương đối đối với các yêu cầu này. Sự
cân nhắc này phản ánh trong các quyết định chiến lược của công ty, trong
việc công ty phân bổ nguồn nhân lực, tài chính và trong các mục tiêu và
chiến lược của công ty.
Phối hợp các yêu cầu với các nhân tố khác: Yêu cầu của các nhóm
đối tượng liên quan chỉ là một phần của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh.
Những nhân tố căn bản khác chính là triết lý hoạt động quản lý kinh doanh
và các yếu tố quyết định đến thị trường/sản phẩm của công ty. Những yếu
tố quyết định này cấu thành một bản thử nghiệm thông qua những yêu cầu
của đối tượng liên quan được doanh nghiệp chấp nhận.
Bảng 2.2: Yêu cầu của các đối tượng liên quan đối với công ty
Đối tượng Các yêu cầu

liên quan
Cổ đông Tham gia vào phân phối lợi nhuận, chào hàng cổ phiếu bổ
sung, đánh giá tính thanh khoản, biểu quyết cổ phiếu,
thanh tra tài chính công ty, chuyển giao cổ phiếu, lựa
chọn ban lãnh đạo…, và một số quyền khác như đã ký kết
trong hợp đồng thành lập công ty.
Các nhà Cân đối phần lãi suất đến hạn và phần hồi vốn cho chủ
tài chính doanh nghiệp từ mức đầu tư, đảm bảo sự thế chấp tài sản,
có sự ưu tiên tương đối về tính thanh khoản của tài sản,
được hưởng đặc quyền của chủ doanh nghiệp và nhà quản
lý nếu có một số điều kiện thay đổi trong công ty.
78
Nhân viên Được thỏa mãn trong các vấn đề về tâm lý, xã hội, đảm
bảo kinh tế khi ở vị trí làm thuê; được tự do biểu hiện tính
cách cá nhân và những cư xử tùy hứng bên cạnh những
nguyên tắc chính thống của công ty; được chia sẻ một
phần nhỏ lợi nhuận; được tự do tham gia các tổ chức
nghiệp đoàn và được làm việc trong điều kiện đầy đủ.
Khách hàng Được cung cấp dịch vụ, dữ liệu kỹ thuật về tính năng sử
dụng của sản phẩm mua; bảo hành hợp lý; các bộ phận
thay thế hỗ trợ sản phẩm trong quá trình sử dụng; sản
phẩm có sự cải tiến; được tạo điều kiện thuận lợi trong
thanh toán.
Nhà Là một nguồn lực liên tục của quá trình kinh doanh;
cung cấp doanh nghiệp tiêu thụ hàng đúng thời điểm; có mối quan
hệ chuyên nghiệp trong hợp đồng về việc mua bán, vận
chuyển hàng hóa/dịch vụ.
Chính phủ Doanh nghiệp đóng thuế đầy đủ; quan tâm đến các chính
sách và luật pháp liên quan đến cạnh tranh tự do và bình
đẳng; thực hiện các nghĩa vụ trong kinh doanh; thực hiện
luật chống độc quyền…
Nghiệp đoàn Được công nhận là tổ chức đại diện cho người lao động;
được duy trì là một tổ chức tham gia vào quá trình kinh
doanh của doanh nghiệp.
Đối thủ Được quyền quan sát tiêu chuẩn về cạnh tranh được thành
cạnh tranh lập bởi xã hội và ngành kinh doanh; đóng vai trò quan trọng
tương đương so với đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh.
Cộng đồng Doanh nghiệp phải là nơi thuê nhân công hiệu quả và
địa phương lành mạnh trong cộng đồng; doanh nghiệp tham gia vào
các sự kiện tại địa phương; kinh doanh lành mạnh và tạo
ra tỉ lệ công ăn việc làm hợp lý cho người dân bản địa;
quan tâm và hỗ trợ chính quyền địa phương; hỗ trợ các dự
án về văn hóa và từ thiện tại địa phương.
Công chúng Doanh nghiệp tham gia và có đóng góp nhất định cho xã
hội; là một tổ chức năng động nối kết giữa Chính phủ và
khối kinh doanh; gánh bớt một phần trách nhiệm cho
Chính phủ và xã hội; doanh nghiệp cung cấp sản phẩm
tốt, giá cả hợp lý, hợp mỹ quan, ...
79
2.4. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà doanh
nghiệp đặt ra và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
Các nhà quản trị chiến lược nhận thấy rằng việc đạt được các kết quả
trong ngắn hạn hiếm khi mang lại sự tiếp cận tốt nhất cho sự phát triển và
khả năng tối ưu hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, việc thiết lập các
mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp luôn gắn sự phát triển ngắn hạn
với dài hạn. Điều này đồng nghĩa với việc, doanh nghiệp luôn cân đối với
nguồn lực để thiết lập các mục tiêu dài hạn và trên cơ sở đó phân bổ
thành các mục tiêu ngắn hạn để quản trị hiệu quả. Việc thiết lập mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp không đơn giản chỉ là nghĩ ra một kết quả
nào đó mà doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai mà cần phải có
sự cân nhắc cẩn thận dựa trên nguồn lực mà doanh nghiệp đang có và sự
biến động của môi trường xung quanh.
Mục tiêu chiến lược là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà
doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục
tiêu chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực
hiện chiến lược. Thông thường doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai
loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Có nhiều tiêu thức khác
nhau để phân loại mục tiêu. Nếu theo thời gian thì mục tiêu chiến lược
được chia thành các loại: mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn, và mục
tiêu trung hạn.
- Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình
doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau.
- Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian
từ 1 năm trở xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra
được các kết quả một cách chi tiết.
- Mục tiêu trung hạn là loại trung gian giữa hai loại trên.
Để có thể đạt được sự thành công trong dài hạn, các nhà quản trị
chiến lược thường thiết lập 7 nhóm mục tiêu dài hạn như sau:
- Lợi nhuận: Khả năng hoạt động của bất kỳ công ty nào trong dài
hạn phụ thuộc vào mức độ chấp nhận của lợi nhuận đạt được. Các doanh
80
nghiệp với xu hướng đề cao quản trị chiến lược thường đề ra các mục
tiêu về lợi nhuận, thể hiện ở các mục tiêu về mức thu hồi trên vốn đầu tư
hoặc giá cổ phiếu.
- Hiệu quả: Các nhà quản trị chiến lược luôn luôn mong muốn nâng
cao tính hiệu quả trong hệ thống của mình. Các doanh nghiệp có thể cải
tiến mối quan hệ đầu vào - đầu ra thường là các doanh nghiệp nâng cao
được tính hiệu quả, nâng cao được năng suất. Các mục tiêu về tính hiệu
quả, năng suất thường thấy là lượng mặt hàng được sản xuất hoặc lượng
dịch vụ được tạo ra trên 1 đơn vị đầu vào. Tuy nhiên, mục tiêu về tính
hiệu quả đôi khi chính là mong muốn giảm thiểu chi phí. Ví dụ: Mục tiêu
có thể là giảm thiểu số lượng hàng bị lỗi, giảm thiểu lượng phàn nàn của
khách hàng… Việc đạt được những mục tiêu đó sẽ giúp gia tăng tính
hiệu quả nếu vẫn cân đối và duy trì được tỉ lệ đầu vào - đầu ra.
- Vị thế cạnh tranh: Một trong những thông số đo lường sự thành
công của doanh nghiệp là tính thống trị tương đối của doanh nghiệp trên
thị trường. Những doanh nghiệp lớn thường đặt ra các mục tiêu dài hạn
dưới dạng mục tiêu về vị thế cạnh tranh. Ví dụ: Một doanh nghiệp dầu
lửa vùng Vịnh - Gulf Oil đặt ra mục tiêu trong vòng 5 năm phải tiến từ vị
trí thứ 3 lên vị trí thứ 2 trong số các nhà sản xuất dầu mỏ. Tổng số doanh
thu sẽ được sử dụng để đo lường mục tiêu này.
- Phát triển nhân sự: Việc giáo dục và đào tạo nhân viên cũng là
một trong những mục tiêu dài hạn thường được các nhà quản trị chiến
lược đặt ra bởi vì những nhân viên được giáo dục và đào tạo bài bản sẽ
giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động và doanh thu trong dài
hạn. Ví dụ: Tập đoàn P&G đặt ra mục tiêu phát triển kỹ năng và tính
năng động của nhân viên trong tập đoàn, từ đó tạo nên những bước chắc
chắn trong việc giảm số lượng nhân viên cần thiết.
- Quan hệ với nhân viên: Dù có những hợp đồng ký kết với các
nghiệp đoàn bảo vệ người lao động hay không, các doanh nghiệp luôn
chủ động trong việc tìm kiếm các mối quan hệ tốt với nhân viên của
mình. Trên thực tế, việc đoán biết trước các nhu cầu và kỳ vọng của nhân
viên chính là một trong những đặc điểm tính cách của các nhà quản trị
chiến lược. Các nhà quản trị chiến lược tin tưởng rằng hiệu suất hoạt
81
động của doanh nghiệp có liên quan đến sự trung thành của nhân viên và
sự quan tâm đến phúc lợi cho nhân viên của các nhà quản trị. Do dó, các
nhà quản trị chiến lược cũng thường đặt ra mục tiêu dài hạn là thúc đẩy
mối quan hệ với nhân viên thể hiện thông qua các chương trình đảm bảo
an toàn, hội nghị cán bộ công nhân viên với các nhà lãnh đạo cấp cao
trong công ty và các kế hoạch về lựa chọn cổ phần của công nhân.
- Khả năng dẫn đầu về công nghệ: Các doanh nghiệp cần phải
quyết định xem liệu họ sẽ là những người dẫn đầu hay theo sau thị
trường. Một trong hai cách tiếp cận này đều có thể dẫn tới thành công
nhưng mỗi cách tiếp cận đòi hỏi những chiến lược khác nhau. Bởi vậy,
khá nhiều doanh nghiệp chọn khả năng lãnh đạo về công nghệ làm mục
tiêu dài hạn của mình, ví dụ như Apple, GE, ...
- Trách nhiệm xã hội: Nhiều nhà quản trị chiến lược nhận ra rằng
doanh nghiệp của họ cần phải có trách nhiệm đối với khách hàng và đối
với xã hội. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp mong muốn đảm trách
những công việc vượt qua yêu cầu của Chính phủ. Họ kinh doanh không
chỉ để phát triển danh tiếng về sản phẩm/dịch vụ với chất lượng cao, giá
cả hợp lý mà còn tự đặt ra những trách nhiệm đối với cư dân trong cộng
đồng. Ví dụ: Doanh nghiệp có thể đặt ra những mục tiêu đóng góp cho sự
nghiệp giáo dục đào tạo tại địa phương, tham gia vào các hoạt động công
cộng, phúc lợi cho cộng đồng hoặc phát triển các vùng miền nông
thôn,… Những doanh nghiệp điển hình với mục tiêu dài hạn này là
Toyota, Danone,...
2.4.2. Các yêu cầu của mục tiêu chiến lược dài hạn
Có những mục tiêu đặt ra nghe rất to tát, nhưng thực ra chỉ để cho
có mục tiêu vì ngay chính người đặt ra mục tiêu ấy biết rằng sẽ không
bao giờ đạt được. Lại có những mục tiêu đặt ra nghe có vẻ rất kêu nhưng
rồi có đạt được hay không cũng không ai kiểm chứng được. Có những
mục tiêu đặt ra mà người đặt ra cố tình "chơi chữ", hay nói cụ thể hơn là
muốn hiểu kiểu gì cũng được và chẳng biết đến bao giờ mới đạt được.
Thiết lập một mục tiêu phù hợp là một yêu cầu tiên quyết để có thể
xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục
tiêu cụ thể còn giúp cho nhà quản trị chiến lược có thể đo lường hiệu quả
82
việc thực hiện chiến lược của mình. Những mục tiêu chung chung đại
khái như "phấn đấu tăng thị phần", "phấn đấu kinh doanh đạt hiệu quả
cao", "tăng doanh số so với năm trước" hay khá kêu như "giành thị phần
của đối thủ cạnh tranh", "trở thành một trong những sản phẩm hàng
đầu"... đều sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họ
quá mơ hồ. Câu hỏi ở đây là tăng bao nhiêu? cần thời gian bao lâu để đạt
được? Để tăng 5% doanh số thì công sức vốn liếng cần đầu tư thể hiện
qua chiến lược marketing sẽ khác với mục tiêu tăng 100% doanh số.
Việc thiết lập và lựa chọn mục tiêu được coi là hiệu quả khi nhà
quản trị chiến lược đáp ứng được các yêu cầu sau đây:
- Khả thi: Các nhà quản trị chiến lược thường có xu hướng theo
đuổi các mục tiêu mang tính chắc chắn đối với mong muốn của họ. Họ
có thể lờ đi hoặc thậm chí ngăn cản việc đạt được các mục tiêu không
chắc chắn hoặc cho rằng đó là những mục tiêu không thích hợp. Ngoài
ra, các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thường được thiết kế để các
nhóm bên ngoài doanh nghiệp chấp nhận được.
- Thách thức: Các mục tiêu đặt ra cần phải thích ứng với những
thay đổi không lường trước của môi trường và các đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên, không may rằng tính có thể thay đổi của mục tiêu thường kéo
theo sự gia tăng về chi phí trong quá trình thực hiện. Một cách để mục
tiêu có tính thay đổi được trong khi có thể tối thiểu hoá những ảnh hưởng
tiêu cực là cho phép điều chỉnh mục tiêu ở những mức độ nhất định thay
vì để nguyên mục tiêu như ban đầu.
- Đo lường được: Các mục tiêu cần phải chỉ ra một cách rõ ràng và
cụ thể: cần phải đạt được cái gì và khi nào thì đạt được. Do đó, những
mục tiêu này cần phải đo lường được ở bất kỳ thời điểm nào. Ví dụ: mục
tiêu “Có sự gia tăng nhất định về mức độ thu hồi vốn đầu tư” có thể được
diễn giải tốt hơn là “tăng mức thu hồi vốn đầu tư, tối thiểu 1%/năm và
tổng là 5% trong vòng 3 năm tới”.
- Thúc đẩy: Mỗi cá nhân sẽ đạt hiệu quả cao nhất trong hoạt động
nếu mục tiêu đặt ra mang tính thúc đẩy. Đó là những mục tiêu đặt ra ở
mức cao nhất định, đủ để mang tính thách thức, nhưng không cao quá
khiến người thực thi thất vọng mà cũng không thấp quá khiến người thực
83
thi đạt được quá dễ. Vấn đề đặt ra ở đây là các nhóm và các cá nhân
thường có cái nhìn khác nhau về độ cao vừa đủ của mục tiêu. Một mục
tiêu có thể mang tính thách thức đối với nhóm này, cao đối với nhóm
khác nhưng lại quá dễ đối với nhóm còn lại. Một cách tốt để đặt ra mục
tiêu là đặt ra những mục tiêu thích hợp với từng nhóm đối tượng. Việc
phát triển những mục tiêu như vậy đòi hỏi khá nhiều về thời gian và nỗ
lực nhưng những mục tiêu này thường mang tính thúc đẩy, khích lệ nhất
đối với doanh nghiệp.
- Hợp lý: Các mục tiêu đặt ra cần phải phù hợp với mục tiêu chung
của doanh nghiệp, được biểu hiện dưới dạng bản tuyên bố sứ mạng. Mỗi
một mục tiêu nên là những bước để đạt được mục tiêu chung. Trên thực
tế, các mục tiêu mà không gắn chặt với sứ mệnh của công ty thường có
xu hướng gây phá hoại các mục tiêu chung. Ví dụ: nếu sứ mệnh là định
hướng phát triển thì mục tiêu giảm tỉ lệ nợ sẽ có thể không phù hợp.
- Dễ hiểu: Các mục tiêu được xây dựng phải cho phép các nhà quản
trị ở các cấp độ hiểu và nắm bắt được yêu cầu cần thiết của mục tiêu.
2.5. TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

2.5.1. Trách nhiệm xã hội
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp bao hàm các hành động và
các ràng buộc nhằm bảo vệ và cải tiến phúc lợi của xã hội đi đôi với
quyền lợi của doanh nghiệp. Các quyết định chiến lược của doanh nghiệp
lớn có liên quan đến hiệu quả xã hội lẫn kinh tế, đó là hai yếu tố không
thể tách rời nhau. Hơn nữa, hiệu quả xã hội của những hành động sẽ ảnh
hưởng tới các đối tượng hữu quan bên ngoài doanh nghiệp, đặc biệt là
cộng đồng địa phương và quần chúng.
Liệu doanh nghiệp có bắt buộc phải có tinh thần trách nhiệm xã hội
không? Họ có cần phải xây dựng một số tiêu chuẩn hoặc mục tiêu xã hội
trong quá trình quản trị chiến lược không? Nhiều doanh nghiệp đã chấp
nhận quan điểm đó và đưa những công bố khái quát về trách nhiệm xã
hội trong bản tuyên bố về sứ mạng kinh doanh. Có một số nguyên nhân
giải thích vì sao doanh nghiệp cần có trách nhiệm xã hội:
84
Trong lý tưởng đạo đức thuần túy, trách nhiệm xã hội nên được ủng
hộ vì đó là một thái độ cao cả, chính đáng mà một doanh nghiệp nên xử
thế như vậy. Ít lý tưởng hơn nhưng có lẽ thực dụng hơn là lý lẽ cho rằng
xử thế có tinh thần xã hội sẽ có lợi cho doanh nghiệp. Do các hoạt động
kinh tế đều có ảnh hưởng đến xã hội và tác động tới các đối tượng hữu
quan ngoài công ty ở những mức độ ít nhiều khác nhau nên một doanh
nghiệp muốn tranh thủ được sự ủng hộ của họ thì doanh nghiệp đó phải
quan tâm đến các ảnh hưởng xã hội trong khi hoạch định các chiến lược
của mình; nếu không doanh nghiệp sẽ gây ra những ác cảm và phản đối.
Ví dụ: Nếu một công ty có tác động không tốt tới khung cảnh môi trường
xã hội thì công ty đó sẽ bị cộng đồng địa phương ở đó ngăn cản các hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty.
Edward H.Bowman còn nhận định điều đó xa hơn nữa khi lập luận
rằng: “trách nhiệm xã hội thực ra là một chiến lược đầu tư đúng đắn”.
Ông cho rằng cách xử thế có tinh thần xã hội của một doanh nghiệp ảnh
hưởng tới giá cổ phiếu của doanh nghiệp trên thị trường chứng khoán.
Nói một cách khác, chính sách mang tinh thần xã hội cũng có thể đem lợi
ích về cho các thành phần cổ đông trong công ty. Cũng theo Bowman,
nhiều nhà đầu tư cho rằng những doanh nghiệp không có tinh thần trách
nhiệm xã hội là những nơi đầu tư chứa nhiều rủi ro. Hơn nữa, nhiều định
chế đầu tư như các tổ chức xã hội, các trường đại học, các tỉnh, thành
phố… và các quỹ tương trợ đều chú trọng đến thái độ xã hội của doanh
nghiệp và do đó ảnh hưởng tới giá cổ phiếu của công ty.
2.5.2. Đạo đức kinh doanh
Đạo đức kinh doanh có thể được định nghĩa như là thái độ và hành
động trong nội bộ doanh nghiệp mà chúng cấu thành và hỗ trợ lợi ích con
người. Đạo đức kinh doanh tốt là điều kiện tiên quyết cho quản trị chiến
lược tốt. Một doanh nghiệp có đạo đức tốt nghĩa là kinh doanh tốt. Các
bài báo, bài phát biểu, sách và các bản tường trình nói về các nguyên tắc
đạo đức tập thể được xuất bản hàng năm chính là cách giới thiệu về công
ty tốt nhất và hiệu quả nhất.
Xu hướng ý thức về tầm quan trọng của đạo đức kinh doanh đang
lan tỏa khắp nơi trên thế giới. Các nhà quản trị chiến lược là những cá
85
nhân có trách nhiệm chính yếu trong việc đảm bảo cho nguyên tắc đạo
đức cao cả được tán thành và được thực hiện trong doanh nghiệp. Tất cả
các quyết định về hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược đều có
những phân nhánh đạo đức. Đạo đức kinh doanh do đó là một vấn đề
quan trọng trong quản trị chiến lược.
Một làn sóng mới về các vấn đề đạo đức liên quan đến sự an toàn của
sản phẩm, sức khỏe của nhân viên, lạm dụng tình dục, bệnh AIDS, bệnh do
hút thuốc lá, mưa axit, xử lý chất thải…hay những thực tiễn kinh doanh
như: tham ô, hối lộ, lách luật, những mâu thuẫn về quyền lợi và lợi ích riêng
tư trong công nhân viên,... càng củng cố thêm sự cần thiết phải có một đạo
đức rõ ràng trong kinh doanh và trong việc công tác tại cơ quan.
Văn bản về đạo đức đồng thời có thể là cơ sở để chúng ta đề ra các
chính sách đúng đắn hướng dẫn cách cư xử và ra quyết định ở nơi làm
việc. Tuy nhiên, chúng ta cần lưu ý rằng nếu chỉ dựa vào đạo luật luân lý
thì không đủ đảm bảo sẽ có những ứng xử và thái độ cư xử hợp đạo đức.
Do đó, doanh nghiệp nên tổ chức những buổi họp về đạo đức để mọi
người có thể nhận thức tốt hơn về các tình huống có thể nảy sinh tại nơi
làm việc sao cho đạo đức đề ra phù hợp với thực tế hơn và thu hút nhân
viên trong công ty hơn.
Một nền văn hóa có đạo đức phải được truyền bá đến các bộ phận
của công ty và phải tổ chức tìm hiểu để mọi người trong công ty có thể
hiểu và nhận thức tốt hơn, từ đó có thể vận dụng tốt hơn vào công việc
hàng ngày của họ.
Một lý do giải thích tại sao mức lương của các nhà quản trị chiến
lược cao hơn mức lương của các nhân viên khác trong công ty là do họ
phải chịu những rủi ro về đạo đức trong công ty đó. Họ phải chịu trách
nhiệm trong việc phát triển, truyền đạt và thực thi qui định về đạo đức
doanh nghiệp. Trách nhiệm chính về mức độ hiệu quả của qui định đạo
đức trong công ty thuộc về các nhà quản trị chiến lược nên họ phải làm
gương cho các nhân viên bằng những hành động thực tế. Điều này rất
quan trọng vì nó ảnh hưởng đến nhiều người trong doanh nghiệp.
Theo John Akers, đạo đức kinh doanh và cạnh tranh không thể tách
rời nhau. Sẽ không có một tổ chức nào trên thế giới có thể cạnh tranh và
86
thành công lâu dài bằng những thủ đoạn hoặc lợi dụng nhau. Lịch sử đã
chứng minh sự tín nhiệm và tin tưởng lẫn nhau của con người về đạo đức
trong một tổ chức/xã hội càng cao bao nhiêu thì sức mạnh kinh tế của tổ
chức/xã hội đó càng lớn bấy nhiêu. Những quyết định được đặt ra chỉ
dựa trên lòng tham và vô đạo đức sẽ khiến lòng tự trọng cần thiết bị mất
đi và không thể giành được sự tin cậy của người khác.
Mọi người nên ủng hộ cho những giá trị đạo đức tốt đẹp trong kinh
doanh vì con người phải chấp nhận hiện thực quan điểm đạo đức trong
tất cả các mối liên hệ với người khác. Chúng ta phải sẵn lòng trả giá cho
hành vi sai lầm về đạo đức và trả giá cao cho những sai lầm do không giữ
gìn phẩm giá trong kinh doanh của mình.
2.5.3. Quan hệ giữa trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh
với hiệu quả kinh tế
Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh bao hàm những hành
động và các ràng buộc nhằm bảo vệ và cải thiện phúc lợi xã hội đi kèm
với quyền lợi của doanh nghiệp. Các quyết định chiến lược của doanh
nghiệp lớn có liên quan nhiều tới hiệu quả cả về mặt xã hội lẫn kinh tế.
Đó là hai yếu tố không thể tách rời nhau.
XÃ HỘI
(Mục tiêu phúc lợi xã hội)
Hài
hòa
KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP
(Mục tiêu thỏa mãn (Mục tiêu lợi nhuận)
nhu cầu)
Hình 2.3: Sự hài hòa giữa các mục tiêu của doanh nghiệp
87
Hơn nữa, hiệu quả xã hội của những hành động sẽ ảnh hưởng tới
các đối tượng hữu quan bên ngoài công ty, đặc biệt là đối với cộng đồng
địa phương và công chúng nói chung. Ví dụ: một doanh nghiệp lớn vì
nhiều lí do khác nhau đã quyết định đóng cửa một nhà máy đang sử dụng
hàng nghìn nhân công thuộc một cộng đồng nhỏ. Rõ ràng, việc đóng cửa
này sẽ gây nên những tác động xã hội trực tiếp và cơ bản vào cộng đồng
đó. Tương tự như vậy, nếu công ty quyết định xây dựng một nhà máy lớn
tại nông thôn (như trường hợp các xí nghiệp da giày, xí nghiệp may mặc
liên doanh với nước ngoài đang ngày càng mọc nhiều tại vùng ngoại ô,
nông thôn) thì công ty cũng có thể gây nên những biến đổi cơ cấu xã hội
của cộng đồng đó (ví dụ làm chuyển dịch cơ cấu lao động).
Do vậy, khi lựa chọn một chiến lược dựa trên tiêu chuẩn kinh tế,
doanh nghiệp cũng lựa chọn một phương hướng có nhiều hiệu quả xã
hội rộng lớn hơn; đặc biệt là hài hòa được các mục tiêu của doanh
nghiệp, khách hàng và xã hội (hình 2.3). Các doanh nghiệp luôn phải
cân bằng được vấn đề làm thế nào để thi hành được trách nhiệm xã hội
mà vẫn giữ được lợi nhuận kỳ vọng. Các doanh nghiệp khác nhau
thường có những cách thức tiếp cận và chấp nhận mỗi quan hệ này khác
nhau. Nó bao gồm phản ứng đơn thuần theo đúng quy định của pháp
luật, một số đáp ứng đối với áp lực trực tiếp của các nhóm có quyền lợi
và việc cam kết đảm trách những yêu cầu xã hội mang tính rộng lớn
trong đạo đức của doanh nghiệp.
Larry D.Alaxander và William F.Mathews đưa ra 10 nội dung
chính về trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp như sau:
(1) Doanh nghiệp phải điều chỉnh các sai lệch ngay khi cần thiết;
(2) Phải hợp lực với khách hàng để cùng giải quyết các vấn đề liên đới;
(3) Phải có trách nhiệm thiết lập các tiêu chuẩn ngành nghề và tự
điều chỉnh theo đó;
(4) Phải công khai thừa nhận các sai sót của mình;
(5) Phải có trách nhiệm gắn liền với những chương trình xã hội
phù hợp;
88
(6) Phải góp phần cải tạo môi trường môi sinh;
(7) Phải theo dõi những biến đổi đang diễn ra trong xã hội;
(8) Phải thiết lập và tuân thủ các điều lệ hoạt động của công ty;
(9) Phải có quan điểm quần chúng trong các vấn đề xã hội;
(10) Phải cố gắng tạo ra lợi nhuận trên cơ sở hiện hữu.
Mặc dù quan niệm trách nhiệm xã hội và đạo đức của doanh nghiệp
hàm ý sự đáp ứng tự nguyện của công ty, áp lực bên ngoài ở mức độ nào
đó từ phía chính quyền hoặc từ các nhóm áp lực khác vẫn thường hay
xảy ra đối với công ty. Những áp lực mang tính cưỡng chế như vậy rất
khó cưỡng lại. Khi không có áp lực, việc khuyến khích doanh nghiệp
chấp nhận một cam kết theo đuổi chính sách trách nhiệm nào đó sẽ nhẹ
bớt đi và do đó doanh nghiệp cũng thấy thoải mái hơn khi chấp nhận.
Tuy nhiên, có một vài tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp lựa chọn nên đảm
trách những trách nhiệm xã hội nhất định nào đó. Cách tiếp cận đó xét
đến cả sự ảnh hưởng riêng tư lẫn sự ảnh hưởng xã hội của nhiều chiến
lược khác nhau. Một doanh nghiệp có thể xếp loại những hoạt động đó
tùy theo lợi tức của chính doanh nghiệp và lợi ích xã hội cho công ty như
minh họa trong hình 2.3.
Căn cứ vào mô hình này, các chiến lược có lợi nhuận cao và lợi ích
xã hội cũng cao thì có nhiều triển vọng được chấp nhận. Các chiến lược lợi
nhuận cao nhưng không đem lại lợi ích xã hội sẽ khiến một doanh nghiệp
có tinh thần trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh đắn đo và có thể
không được tiến hành. Mặt khác, ngay cả các doanh nghiệp có tinh thần
trách nhiệm xã hội cao cũng do dự chấp nhận những chiến lược mang lại
lợi ích xã hội cao nhưng không tạo ra lợi nhuận hoặc lợi nhuận thấp.
89
Tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của VINAMILK
Được hình thành từ năm 1976, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
(VINAMILK) đã lớn mạnh và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành
công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 75% thị phần sữa tại Việt Nam.
Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối
và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 63/63 tỉnh thành, sản phẩm
Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước. Trang thiết bị hàng đầu,
phòng thí nghiệm hiện đại bậc nhất, cùng các chuyên gia danh tiếng trong
và ngoài nước đồng tâm hợp lực làm hết sức mình để mang lại những sản
phẩm dinh dưỡng tốt nhất, hoàn hảo nhất. Sau 30 năm ra mắt người tiêu
dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang
xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk
hiện có trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa.
Các sản phẩm
Với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng
sữa và các sản phẩm từ sữa gồm: Sữa đặc, sữa bột, bột dinh dưỡng, sữa
tươi, kem, sữa chua, phô-mai. Và các sản phẩm khác như: sữa đậu nành,
nước ép trái cây, bánh, cà phê hòa tan, nước uống đóng chai, trà,
chocolate hòa tan. Trong thời gian qua, Vinamilk đã không ngừng đổi
mới công nghệ, đầu tư dây chuyền máy móc thiết bị hiện đại nâng cao
công tác quản lý và chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của người tiêu dùng.
Thị trường
Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về sản xuất sữa
và các sản phẩm từ sữa. Mạng lưới phân phối của Vinamilk rất mạnh
trong nước với 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều
63/63 tỉnh thành. Các sản phẩm của Vinamilk không chỉ được người tiêu
dùng Việt Nam tín nhiệm mà còn có uy tín đối với cả thị trường ngoài
nước. Sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước: Mỹ,
Canada, Pháp, Nga, CH Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Khu vực Trung
Đông, Khu vực Châu Á, Lào, Campuchia ...
90
Trước năm 2008
TẦM NHÌN: Vinamilk sẽ tập trung mọi nguồn lực để trở thành
công ty sữa và thực phẩm có lợi cho sức khỏe với mức tăng trưởng
nhanh và bền vững nhất tại thị trường Việt Nam bằng chiến lược xây
dựng các dòng sản phẩm có lợi thế cạnh tranh dài hạn.
SỨ MỆNH: Vinamilk không ngừng đa dạng hóa các dòng sản
phẩm, mở rộng lãnh thổ phân phối nhằm duy trì vị trí dẫn đầu bền
vững trên thị trường nội địa và tối đa hóa lợi ích của cổ đông Công ty.
Sau năm 2008
TẦM NHÌN: “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam
về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”.
SỨ MỆNH: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn
dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình
yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”.

1. Phân tích nội dung các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mạng kinh
doanh của Vinamilk?
2. Đánh giá sự thay đổi tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh
của Vinamilk?

1. Vì sao phải xây dựng tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh
doanh cho doanh nghiệp? Hãy phân tích tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh
của một doanh nghiệp Việt Nam mà bạn biết?
2. Phân tích nội dung và ý nghĩa của bản tuyên bố sứ mạng kinh
doanh của một doanh nghiệp mà bạn biết?
3. Phân tích vai trò của mục tiêu chiến lược? Hãy cho biết các đối
tượng liên quan (stakeholders) có tác động như thế nào đến xây dựng và
tổ chức triển khai chiến lược của doanh nghiệp?
91
1. Fred R.David (2008), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB
Thống kê, Hà Nội.
2. Ngô Kim Thanh (2011), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân, Hà Nội.
3. Jim Collins & Jerry I. Porras (2007), Xây dựng để trường tồn,
NXB Trẻ, Hà Nội.
4. Hill, Charles W. L., and Gareth Jones (2008), Strategic Management:
An integrated approach, NXB Boston Houghton Mifflin, USA.
5. G. Johnson & K. Scholes & D. Whittington (2011), Exploring
corporate strategy, Prentice Hall Pub.
92
PHÇN II
HO¹CH §ÞNH CHIÕN L¦îC
93
94
Chương 3
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

CỦA DOANH NGHIỆP
Chương 3 giới thiệu các khái niệm, phương pháp và công cụ phân
tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp. Mục đích của phân tích
môi trường chiến lược là nhằm tìm kiếm các cơ hội, phát hiện ra các
thách thức từ môi trường bên ngoài cũng như đánh giá được các điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó đưa ra hệ thống các định
hướng chiến lược nhằm nắm bắt tốt nhất các thời cơ, vượt qua các thách
thức đó. Chương này sẽ khái quát hóa những nhóm nhân tố cơ bản trong
môi trường chiến lược thuộc cấp độ vĩ mô, cấp độ ngành kinh doanh và
môi trường nội bộ của doanh nghiệp.
95
3.1. NHẬN DẠNG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Các công ty có thể được so sánh như những thực thể sinh thái có
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau với các thực thể khác trong môi trường
sống của chúng. Giống như bất kì một hệ sinh thái nào, môi trường của
một tổ chức hay một công ty cũng chứa đựng trong nó những cơ hội và
đồng thời cả những mối đe doạ. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là
phải tìm thấy được trong môi trường kinh doanh của mình “những đoạn
thị trường” phù hợp, tương thích với những sản phẩm, dịch vụ và tiềm
năng mà doanh nghiệp có thể cung cấp. Thất bại trong tìm kiếm một
đoạn thị trường phù hợp sẽ dẫn công ty tới tình trạng phải đối đầu với
những yếu tố rủi ro, bất lợi và có thể gây ra thiệt hại nặng nề cho doanh
nghiệp, thậm chí là phá sản. Bởi vậy, việc hoạch định chiến lược thành
công của một công ty đòi hỏi sự nhận dạng và đánh giá cẩn thận môi
trường bên ngoài. Đây được coi là một nhiệm vụ quan trọng thường
xuyên và có thể nói là không bao giờ kết thúc của hầu hết các công ty.
Một cách khái quát, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một
tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh
hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của công
ty trên thị trường. Xét về cấu trúc, môi trường bên ngoài của một công ty
được xác định bởi một tập hợp các lực lượng, yếu tố có tác động qua lại
lẫn nhau. Những lực lượng bên ngoài này bao gồm tất cả những nhóm đối
tượng có liên quan tới doanh nghiệp, những xu thế kinh tế, những sự kiện
không thể lường trước hay những cuộc khủng hoảng kinh tế - chính trị,
những chính sách điều chỉnh và luật pháp,... Nhận dạng môi trường là
bước đầu tiên trong việc nhận dạng và đánh giá những thời cơ và đe dọa.
Trong giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược, nhà quản trị cần
phải nhận dạng được những sự kiện và xu thế chung có ảnh hưởng quyết
định và trong dài hạn đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Cấu trúc của môi trường bên ngoài bao gồm 2 bộ phận chính (hình
3.1). Bộ phận thứ nhất bao gồm các biến số thuộc môi trường ngành hay
còn gọi là môi trường nhiệm vụ. Môi trường ngành là môi trường của
ngành kinh doanh trong đó công ty đang hoạt động. Đó là tập hợp các
yếu tố có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến công ty và đồng thời cũng
chịu ảnh hưởng từ phía công ty. Các yếu tố có thể kể đến là: khách hàng,
đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng,...
96
Bộ phận thứ hai bao gồm các biến số thuộc về môi trường xã hội
hay còn gọi là môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô bao gồm các lực
lượng rộng lớn hơn so với môi trường ngành, các lực lượng này thường
không liên quan đến các hoạt động ngắn hạn của công ty mà chủ yếu có
ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược của công ty ở tầm dài hạn. Môi
trường vĩ mô là một tập hợp các yếu tố bao hàm các biến số kinh tế,
chính trị, văn hoá, luật pháp, ...
CHÍNH TRỊ KINH TẾ

LUẬT PHÁP
Nhà phân phối Tổ chức

tín dụng
Nhà cung ứng Công đoàn
Khách hàng
Công chúng
Công ty
Cổ đông
Đối thủ Nhóm quan tâm

cạnh tranh đặc biệt
VĂN HOÁ
XÃ HỘI CÔNG NGHỆ
Hình 3.1: Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Việc đánh giá môi trường phải được thực hiện ở nhiều mức độ khác
nhau nhưng lại có mối quan hệ tương hỗ với nhau (Xem hình 3.2). Nhà
quản trị chiến lược có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích bao gồm các
hoạt động: Rà soát (Scaning), Theo dõi (Monitoring), Dự đoán
(Forecasting), Đánh giá (Assessing). Trong đó, rà soát môi trường là
việc nghiên cứu khái quát tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài để phát
hiện ra dấu hiệu của những thay đổi từ môi trường (kể cả những thay đổi
tiềm ẩn hay thay đổi hiện tại). Đây là tiền đề để nhà quản trị tiến hành
97
theo dõi rõ hơn nhằm nhận ra bản chất của những dấu hiệu thay đổi đã
được phát hiện, dự đoán khuynh hướng phát triển tiếp theo của các thay
đổi này, đồng thời đánh giá được tầm quan trọng (theo cường độ và thời
gian tác động) của các thay đổi đó tới các định hướng chiến lược của
doanh nghiệp.
Môi trường quốc tế
Môi trường quốc gia
Môi trường ngành kinh doanh
Đoạn thị trường
Công ty
Hình 3.2: Các cấp độ phân tích cấu trúc môi trường bên ngoài
Ví dụ, từ sự kiện chiếc Smartphone đầu tiên mang nhãn hiệu IBM
Simon được ra mắt cách đây 22 năm (từ năm 1992) nhưng chưa mấy
thành công và gây được chú ý, thế nhưng Steve Jobs và Apple đã rất
nhanh chóng nhận ra sự vượt trội của công nghệ mới này và đánh giá xu
hướng sử dụng điện thoại di động thông minh sẽ trở thành xu thế tất yếu
thay thế cho những chiếc điện thoại di động thông thường (mobile
phone) ở thời điểm đó. Bằng những nỗ lực của mình, Apple đã cho ra
mắt iPhone - phiên bản smartphone cao cấp đầu tiên của hãng vào năm
2007. Rất nhanh chóng, Apple đã thu hút sự chú ý của đông đảo người
tiêu dùng trên thế giới, đồng thời làm thay đổi cục diện thị trường điện
thoại di động và trở thành người dẫn đầu trong phân khúc thị trường này.
3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
3.1.1.1. Các lực lượng kinh tế
Thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế quốc gia luôn có
sức ảnh hưởng mạnh mẽ nhất tới sự phát triển của các ngành kinh doanh
98
cũng như hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế
vĩ mô cơ bản mà doanh nghiệp thường xem xét là: tốc độ tăng trưởng nền
kinh tế, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát,…
Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế thể hiện quy mô và sự tăng trưởng
về quy mô của một nền kinh tế thông qua các chỉ số về GDP (tổng sản
phẩm quốc nội), GNP (tổng sản phẩm quốc gia), hoặc chỉ số thu nhập
bình quân đầu người (PCI). Cùng với định hướng thị trường phù hợp của
Chính phủ, một nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ có sức hấp dẫn
lớn đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước vào các ngành kinh
doanh, tạo điều kiện để quốc gia đó cải thiện cơ sở hạ tầng cũng nâng cao
trình độ phát triển kinh tế. Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút hoặc suy
thoái cũng sẽ dẫn đến trình trạng khó khăn của các ngành kinh doanh,
đặc biệt là các ngành đã trưởng thành. Ví dụ, khi nền kinh tế nước ta
đang trong giai đoạn phát triển thịnh vượng (2004 - 2008), ngành ngân
hàng đã từng chứng kiến sự phát triển “nóng” về số lượng ngân hàng
cũng như mạng lưới giao dịch của các ngân hàng thương mại tại Việt
Nam. Tuy nhiên, trong 5 năm trở lại đây, khi cuộc khủng hoảng và suy
thoái kinh tế chưa có dấu hiệu kết thúc, hàng loạt các ngân hàng đã bị
suy giảm nghiêm trọng về kết quả kinh doanh. Hậu quả là trước áp lực
cạnh tranh ngày càng tăng của ngành, khá nhiều ngân hàng nhỏ đã phải
tiến hành tái cấu trúc bằng cách sáp nhập với ngân hàng lớn hơn nhằm
duy trì hoạt động trên thị trường.
Lãi suất là một trong những đòn bẩy quan trọng của nền kinh tế thị
trường. Việc thay đổi tỷ lệ lãi suất cho vay có ảnh hưởng quyết định tới
khả năng cầu về vốn và mở rộng quy mô kinh doanh của các doanh
nghiệp. Khi lãi suất tăng, cầu về sản phẩm có khả năng giảm xuống do
chi phí tăng lên, doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp quy mô sản xuất và
ngược lại.
Tỷ giá hối đoái được tính bằng tỷ giá giữa đồng nội tệ và đồng
ngoại tệ. Tỷ giá hối đoái thay đổi có thể tạo ra cơ hội cho các doanh
nghiệp trong nước xuất khẩu hàng hóa sang thị trường nước ngoài (khi
đồng nội tệ có giá trị thấp hơn đồng ngoại tệ) bằng việc tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế và
ngược lại.
99
Lạm phát cũng là một vấn đề quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô.
Lạm phát tăng lên, các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn bởi giá cả và
tiền công lao động tăng khiến sản phẩm kém sức cạnh tranh. Ở chiều
hướng ngược lại, giảm phát cũng chưa hẳn là dấu hiệu tốt bởi nó cho
thấy sức mua của nền kinh tế chững lại. Do đó, ổn định lạm phát luôn là
vấn đề các quốc gia xem xét nhằm duy trì sức hút của nền kinh tế với các
nhà đầu tư hiện tại và tiềm năng.
3.1.1.2. Các lực lượng chính trị - pháp luật
Chính trị - pháp luật có ảnh hưởng khá rõ nét tới khả năng phát
triển nền kinh tế cũng như các doanh nghiệp trong quốc gia đó. Chúng có
thể tạo ra các cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp theo nhiều cách
khác nhau. Có thể xem xét tới các yếu tố chủ đạo như:
Sự ổn định về chính trị tạo điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư
vào các ngành kinh tế. Bằng việc chứng minh được sự ổn định về chính
trị trong những thập kỷ qua, Việt Nam đã tạo được niềm tin nơi các nhà
đầu tư quốc tế, nhờ đó mà chúng ta đã thu hút được lượng vốn FDI rất
lớn đầu tư vào những lĩnh vực cơ bản, trong đó có lĩnh vực công nghệ
thông tin với dự án nhà máy sản xuất con chip của Intel tại Củ Chi (TP
Hồ Chí Minh) trị giá khoảng 1 tỷ USD. Đây chính là điều kiện thuận lợi
để các doanh nghiệp sản xuất máy tính nước ta có thể giảm chi phí và
nâng cao chất lượng sản phẩm của mình.
Vai trò và thái độ của Chính phủ về kinh doanh quốc tế đóng vai
trò quyết định tới xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc gia. Với định
hướng hội nhập kinh tế thế giới và phát triển nền kinh tế hướng ra xuất
khẩu, Chính phủ của nhiều quốc gia đã ban hành các chính sách hỗ trợ
nhằm tạo điều kiện cho nhiều ngành sản xuất trong nước phát triển và
xuất khẩu, mở rộng thương mại quốc tế. Ngược lại, một số quốc gia như
CHDCND Triều Tiên với thái độ bảo thủ với kinh doanh quốc tế của bộ
máy lãnh đạo Nhà nước đã dẫn tới sự thủ cựu và nghèo khó của quốc gia,
phần lớn các doanh nghiệp đều thuộc sở hữu của Nhà nước, không hoặc
ít tồn tại thành phần kinh tế tư nhân. Do vậy, việc tìm kiếm cơ hội đầu tư
vào nền kinh tế quốc gia này là điều vô cùng khó khăn.
Hệ thống luật và hệ thống tòa án tạo nên hành lang pháp lý của
quốc gia. Mức độ hoàn thiện, chặt chẽ của hành lang pháp lý này có thể
100
tạo nên nhiều cơ hội hoặc thách thức cho các doanh nghiệp trên thị
trường. Doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ các quan điểm, chủ trương
và/hoặc các chính sách pháp luật mới của Nhà nước và sự ảnh hưởng của
các chính sách này tới ngành và hoạt động kinh doanh của mình. Luật
chống độc quyền, Luật sở hữu trí tuệ, Luật quảng cáo, Luật bảo vệ môi
trường, hoặc dự thảo điều chỉnh một số ngành kinh doanh đặc thù,… là
những điều doanh nghiệp cần phải xem xét trong quá trình đưa ra các
quyết định kinh doanh trong dài hạn.
3.1.1.3. Các lực lượng văn hóa - xã hội
Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm các yếu tố liên quan đến các
thái độ xã hội và các giá trị văn hóa của quốc gia. Do đó, trong trung và
dài hạn, đây lại là các yếu tố dẫn dắt các thay đổi của môi trường kinh tế,
chính trị - pháp luật, và công nghệ.
Có thể thấy, một xã hội càng phát triển thì ý thức về chăm sóc sức
khỏe cũng như các tiêu chuẩn trong sử dụng sản phẩm ngày càng được
nâng cao. Đó là lý do tại sao ở thời điểm hiện tại, Việt Nam là mảnh đất
màu mỡ cho các doanh nghiệp sản xuất đồ uống có lợi cho sức khỏe
(nước ép trái cây, trà thảo mộc, trà xanh đóng chai…) thay thế dần cho
các loại nước ngọt có gas không tốt cho sức khỏe người tiêu dùng.
Ngày nay, các tổ chức xã hội ngày càng có tiếng nói quan trọng đến
đời sống xã hội, thậm chí đôi khi gây ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực
tới một số ngành kinh doanh. Chẳng hạn, dưới áp lực của các Hiệp hội
bảo vệ động vật (Hiệp hội PETA, WSPA…), nhiều hãng thời trang cao
cấp đã phải hạn chế hoặc từ bỏ phân đoạn sản xuất các sản phẩm thời
trang có nguồn gốc từ động vật hoang dã; hay các doanh nghiệp buộc
phải bỏ nhiều chi phí hơn đầu tư vào hệ thống xử lý nước thải để đảm
bảo sự trong sạch của môi trường sinh thái.
Dân số ở các nước phát triển đang già đi, và tỷ lệ sinh sản ở những
nước này ngày càng giảm. Điều này có tác động đến hệ thống y tế, chính
sách nhà ở cho người cao tuổi và thị trường lao động. Sự căng thẳng về
các dịch vụ xã hội và hệ thống lương hưu là điều không thể tránh khỏi.
Biến chuyển này là mối đe dọa cho một số công ty nhưng cũng là cơ hội
lớn cho những công ty khác.
101
Tại nhiều quốc gia, các yếu tố về nhân khẩu học (dân số và tỷ lệ
phát triển, cơ cấu lứa tuổi) đôi khi lại là một trong những tác nhân tạo
nên lợi thế cạnh tranh cho quốc gia đó. Hiện tại, Việt Nam đang chính
thức bước vào thời kỳ cơ cấu “dân số vàng” (dân số đông, cơ cấu dân số
trẻ, số dân ở độ tuổi lao động chiếm tỷ lệ lớn). Giai đoạn này chỉ xuất
hiện một lần và kéo dài trong khoảng 30 đến 40 năm. Cơ cấu "dân số
vàng" là cơ hội giúp các doanh nghiệp sử dụng nguồn lao động dồi dào
với chi phí thấp, gia tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường. Bên cạnh đó, dân số tăng, tốc độ thành thị hóa nhanh cũng tạo ra
nhu cầu đột biến về nhà ở, đồ gia dụng,… đã tạo điều kiện vô cùng thuận
lợi để các Tập đoàn lớn trong các ngành này chiếm lĩnh thị trường Việt
Nam như: Vinaconex (ngành xây dựng); Sony, Samsung (ngành hàng đồ
điện tử gia dụng).
3.1.1.4. Các lực lượng công nghệ
Trong những thập kỷ qua, sự phát triển về khoa học - công nghệ đã
làm biến đổi nhiều xu hướng vận động của nền kinh tế. Nhiều ngành/lĩnh
vực kinh doanh bị chao đảo, thậm chí bị biến mất (dịch vụ thư tín, cho
thuê băng đĩa, điện thoại công cộng…) nhưng cũng đồng thời làm xuất
hiện hoặc hoàn thiện hơn một số ngành/lĩnh vực kinh doanh mới (sản
xuất smartphone, kinh doanh nhạc online, các sản phẩm sử dụng năng
lượng mặt trời...). Sự thay đổi về công nghệ sẽ gây ảnh hưởng lớn (có thể
kéo dài hoặc rút ngắn) tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc dịch vụ,
kéo theo sự thay đổi trong chu kỳ chiến lược kinh doanh của các doanh
nghiệp. Tuy nhiên, có một điều cần khẳng định rằng, hầu như tất cả
những thành tựu về phát triển khoa học công nghệ trong những năm qua
đều hướng tới mục tiêu tăng năng suất, giảm chi phí và/hoặc tạo ra sản
phẩm với chất lượng tốt hơn cho người tiêu dùng.
Công nghệ đã và đang là động cơ chính yếu của nền kinh tế hiện đại.
Intel, Cisco Systems, Siemens, và Genzyme đã tìm đường vào thế giới
bằng cách tạo ra và khai thác các công nghệ mới hoặc cải tiến. eBay,
Amazon.com, Google, Cingular và Yahoo! thậm chí sẽ không tồn tại nếu
công nghệ máy tính và Internet không phát triển. Ngay cả cửa hàng tạp
phẩm tại địa phương - một ngành kinh doanh rất truyền thống - cũng phụ
thuộc vào công nghệ để việc thu tiền trở nên nhanh chóng, giảm thiểu sai
sót, theo dõi doanh thu theo chủng loại sản phẩm và quản lý hàng tồn kho.
102
Công nghệ đại diện cho cả mối đe dọa và cơ hội. Công nghệ là mối
đe dọa khi làm suy yếu công việc kinh doanh hiện tại, chẳng hạn như
phần mềm xử lý văn bản và máy tính đã làm tê liệt ngành công nghiệp
máy đánh chữ, ngành chụp ảnh kỹ thuật số đã làm suy yếu ngành chụp
ảnh bằng phim và xử lý phim ảnh,... Mặt khác, công nghệ cũng có thể
đem lại những cơ hội đầy thuyết phục cho các công ty thương mại hóa
công nghệ theo cách đem lại các lợi ích và giá trị rõ ràng cho khách hàng.
Như một tất yếu, doanh nghiệp nào sớm sở hữu hoặc ứng dụng
được công nghệ vượt trội sẽ có lợi thế hơn hẳn các doanh nghiệp còn lại
để thiết lập nên một trật tự mới trong ngành kinh doanh mà trong đó
doanh nghiệp nắm giữ vị trí dẫn đầu. Tuy nhiên, nếu những công nghệ đó
bị đánh cắp hoặc sao chép, doanh nghiệp dẫn đầu khó lòng bảo vệ được
lợi thế vốn có. Ở phạm vi rộng lớn hơn, các doanh nghiệp trong quốc gia
nào có nền khoa học công nghệ phát triển vượt trội, các doanh nghiệp
trong quốc gia đó sẽ nắm giữ được lợi thế cạnh tranh so với các quốc gia
kém phát triển hơn. Sự phát triển của khoa học công nghệ của một quốc
gia phụ thuộc vào các yếu tố như: các nỗ lực và mức chi tiêu cho khoa
học - công nghệ; công tác bảo vệ bằng phát minh sáng chế; công tác
chuyển giao công nghệ; các quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện
áp dụng công nghệ mới, hiện đại.
3.1.1.5. Môi trường toàn cầu
Nếu như môi trường quốc gia chỉ là một “ngôi nhà nhỏ” thì thế giới
ngày nay đang được coi là “ngôi nhà chung” của các doanh nghiệp có
nhiều quốc tịch khác nhau cùng tồn tại, cạnh tranh và phát triển. Đây là
hệ quả tất yếu của quá trình quốc tế hóa và toàn cầu hóa đang diễn ra
mạnh mẽ trong khoảng thời gian dài vừa qua và vẫn chưa hề có dấu hiệu
dừng lại. Trong nhiều thập kỷ qua, chúng ta đã chứng kiến sự ra đời của
nhiều tổ chức kinh tế khu vực (ASEAN, NAFTA, AFTA, EU) và toàn
cầu (Tổ chức thương mại thế giới WTO). Nhiều tổ chức trong đó cũng tự
biến đổi mục đích hoạt động từ mức hợp tác đa phương ban đầu lên mức
tự do hóa thương mại, biến cả khu vực kinh tế trở thành “ngôi nhà
chung” thực sự của các quốc gia thành viên. Điển hình như khu vực đồng
tiền chung châu Âu (EU). Bằng việc xóa nhòa ranh giới địa lý giữa các
quốc gia, thiết lập hệ thống luật pháp chung toàn khu vực bên cạnh hệ
103
thống luật pháp riêng từng quốc gia, và cao nhất là sự thống nhất về đồng
tiền chung (đồng Euro), EU đã biến mình trở thành khu vực thị trường có
quy mô lớn nhất trên thế giới, đồng thời đây cũng là một trong những thị
trường khó xâm nhập nhất với hàng rào thuế quan và phi thuế quan đối
với các doanh nghiệp nước ngoài.
Năm 2015 được đánh giá là năm bản lề quan trọng của Việt Nam
trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Đây là thời điểm đánh dấu bước
khởi đầu của lộ trình cắt giảm ở mức sâu nhất và tiến tới cam kết cuối
cùng về xóa bỏ thuế quan của thuế suất nhập khẩu trong các Hiệp định tự
do thương mại (FTA) mà Việt Nam đã ký với các đối tác quan trọng như
ASEAN, Trung Quốc và Hàn Quốc,… Bên cạnh đó, Hiệp định đối tác
chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) và Hiệp định tự do thương mại
Việt Nam - EU dự kiến sẽ kết thúc đàm phán và được ký kết trong năm
nay, cũng hứa hẹn những sự thay đổi kèm theo đó là nhiều áp lực mới.
Bên cạnh việc gia nhập WTO, Việt Nam đã tham gia vào tám khu vực
mậu dịch tự do bao gồm Khu vực mậu dịch tự do ASEAN (ATIGA),
ASEAN - Trung Quốc, ASEAN - Hàn Quốc, ASEAN - Nhật Bản, Việt
Nam - Nhật Bản, ASEAN - Úc - New Zealand, ASEAN - Ấn Độ và Việt
Nam - Chile.
Báo cáo của Bộ Tài chính cho thấy thực hiện lộ trình cam kết của
các FTA, hàng loạt các biểu thuế nhập khẩu hàng hóa vào Việt Nam sẽ bị
cắt giảm. Theo đó, hàng hóa nhập khẩu từ thị trường thế giới và các nước
láng giềng vào Việt Nam sẽ được hưởng mức thuế suất thấp, đặc biệt là
Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC). Tính đến hết năm 2014, mức độ tự
do hóa trong ASEAN đạt tỷ lệ cao nhất, khoảng 75% số dòng thuế đã cắt
giảm xuống thuế suất 0%. Các FTA còn lại đạt tỷ lệ tự do hóa thấp hơn
nhiều so với ASEAN, trung bình khoảng 30 - 40% số dòng thuế, trong
khi mức độ tự do hóa của biểu thuế ưu đãi chung theo cam kết WTO
(MFN) ở mức 32%. Những mặt hàng mà Việt Nam không cam kết xóa
bỏ thuế trong hầu hết các FTA chiếm khoảng từ 5 - 7% số dòng thuế, bao
gồm thuốc lá, rượu bia, xăng dầu, ô tô, một số linh kiện và phụ tùng ô tô,
một số mặt hàng sắt thép, các mặt hàng áp dụng hạn ngạch thuế quan
(đường, trứng, lá thuốc lá) và các mặt hàng an ninh quốc phòng (vũ khí,
thuốc nổ,…).
104
Có thể thấy trong thời gian qua, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế
đã đem lại những kết quả tích cực và có những tác động sâu đến kinh tế
và xã hội Việt Nam. Quá trình này giúp cho các doanh nghiệp tiếp cận thị
trường xuất nhập khẩu dễ dàng hơn, dòng vốn đầu tư trực tiếp nước
ngoài tăng nhanh, môi trường kinh doanh được cải thiện và minh bạch
hơn, thế và lực của Việt Nam trên trường thế giới ngày càng được nâng
cao. Bên cạnh những cơ hội mở ra cho Việt Nam, quá trình này cũng dẫn
đến nhiều thách thức to lớn, đó là khả năng cạnh tranh quốc tế khá hạn
chế của hàng hóa, dịch vụ, doanh nghiệp Việt Nam và khả năng cạnh
tranh thấp của quốc gia, nguy cơ bị phá sản của các doanh nghiệp và mất
thị trường trong nước cho các đối thủ nước ngoài, suy thoái tài nguyên,
tác động xấu về văn hóa, an ninh... Để phát huy tối đa các cơ hội, giảm
thiểu các tác động không mong muốn trong khi hội nhập kinh tế quốc tế
sâu rộng hơn thì việc nghiên cứu kỹ môi trường toàn cầu cũng như có sự
chuẩn bị kỹ về các nguồn lực và kỹ năng là rất cần thiết.
3.2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG NGÀNH VÀ CÁC

PHÂN ĐOẠN CHIẾN LƯỢC TRONG NGÀNH KINH DOANH
3.2.1. Phân tích và đánh giá môi trường ngành
Ngành kinh doanh (Industry) được định nghĩa là một nhóm những
công ty cùng chào bán một loại sản phẩm/dịch vụ hay một lớp sản phẩm
có thể thay thế nhau trong việc thỏa mãn cùng một nhu cầu cơ bản của
người tiêu dùng. Ví dụ: ngành sản xuất máy tính cá nhân có thể bao gồm
các doanh nghiệp sản xuất Notebook và máy tính để bàn (Desktop PC) vì
hai sản phẩm này tuy có công nghệ khác nhau nhưng có thể thay thế cho
nhau trong việc thỏa mãn một nhu cầu chung cho người tiêu dùng.
Một thuật ngữ khác rất dễ gây hiểu lầm với ngành là lĩnh vực kinh
doanh (Sector). Khác với ngành, lĩnh vực kinh doanh là một phạm trù
rộng lớn hơn, nó bao gồm một nhóm những ngành gần gũi có liên quan
đến nhau. Trong ví dụ trên, doanh nghiệp sản xuất Notebook và doanh
nghiệp sản xuất máy tính để bàn thuộc ngành máy tính cá nhân, tuy
nhiên, đây chỉ là một ngành bên cạnh các ngành liên quan (các ngành
linh kiện máy tính, các ngành phần cứng máy tính, ngành phần mềm máy
tính) thuộc lĩnh vực kinh doanh máy tính.
105
Một ngành kinh doanh lại có thể tồn tại nhiều phân đoạn thị
trường (market segment) khác nhau. Đây được hiểu là các nhóm khách
hàng khác biệt trong cùng một ngành kinh doanh trong đó một phân đoạn
này có thể khác biệt hóa với những phân đoạn khác bằng các thuộc tính
khác biệt và những nhu cầu cụ thể của tập khách hàng mục tiêu. Do đó,
khi phân tích ngành, nhà quản trị chiến lược thường bắt đầu bằng việc
tập trung vào một ngành tổng thể trước khi xem xét các vấn đề ở cấp
lĩnh vực kinh doanh hoặc phân đoạn thị trường. Các phân tích ngành
điển hình bao gồm: (1) Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong ngành,
(2) Nghiên cứu sự phát triển của ngành, (3) Nghiên cứu các nhóm chiến
lược, (4) Nghiên cứu các rào cản dịch chuyển, và (5) Nghiên cứu các
loại hình chiến lược.
Để phân loại các ngành kinh doanh, nhà quản trị chiến lược có thể
sử dụng 5 tiêu chí: theo số người bán và mức độ khác biệt hóa sản phẩm;
các rào cản xuất nhập cơ động; cơ cấu chi phí; mức độ tích hợp dọc; và
mức độ toàn cầu hóa.
(1) Số người bán và mức độ khác biệt hoá: Điểm khởi đầu để mô
tả một ngành là xác định số lượng người bán và sản phẩm được cung ứng
trên thị trường là đồng nhất hay có sự khác biệt cao. Những đặc điểm này
sẽ phân chia thành bốn dạng cấu trúc ngành:
- Độc quyền thuần túy: Trong ngành này chỉ có duy nhất một công
ty cung cấp một loại sản phẩm hay dịch vụ nhất định trong phạm vi một
quốc gia hay một khu vực (VD: công ty gas hay điện lực). Một công ty
độc quyền không bị pháp luật điều tiết có thể định giá cao, ít hoặc không
quảng cáo và chỉ cung cấp dịch vụ tối thiểu. Nếu tồn tại những sản phẩm
thay thế một phần và có nguy cơ sắp bị cạnh tranh, công ty độc quyền có
thể đầu tư thêm vào dịch vụ và công nghệ. Một công ty độc quyền bị
pháp luật điều tiết phải định mức giá thấp hơn và cung cấp nhiều dịch vụ
hơn vì lợi ích của công chúng.
- Độc quyền tập đoàn: Là ngành có đặc thù, một số ít các công ty
(thường là công ty lớn) sản xuất các sản phẩm từ khác biệt hóa cao đến
tiêu chuẩn hóa. Có 2 mức độ độc quyền tập đoàn là: (1) Độc quyền tập
đoàn hoàn toàn bao gồm một số công ty sản xuất phần lớn một loại sản
phẩm (dầu, thép). Các công ty này sẽ khó có thể định giá bán nào khác
106
mức giá hiện tại. Nếu đối thủ cạnh tranh đảm bảo cung cấp dịch vụ tương
đương, cách duy nhất để giành được lợi thế cạnh tranh là định mức giá
thấp hơn. (2) Độc quyền tập đoàn có sự khác biệt bao gồm một số công
ty sản xuất sản phẩm (ô tô, thiết bị nghe nhìn) khác nhau một phần về
chất lượng, tính năng, kiểu dáng hoặc dịch vụ. Mỗi đối thủ cạnh tranh có
thể tìm cách giành vị thế dẫn đầu về một trong những thuộc tính chủ yếu,
thu hút khách hàng ưa thích thuộc tính này và định mức giá cao đối với
thuộc tính đó.
- Cạnh tranh độc quyền: Nhiều đối thủ cạnh tranh có thể khác biệt
hóa sản phẩm của mình toàn bộ hay từng phần (nhà hàng, thẩm mỹ viện).
Các đối thủ cạnh tranh sẽ tập trung vào những phân đoạn thị trường mà
họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn và định giá cao hơn.
- Cạnh tranh hoàn hảo: Xảy ra khi trong ngành có nhiều đối thủ
cạnh tranh cùng cung ứng một loại sản phẩm và dịch vụ (ví dụ: thị
trường hàng tiêu dùng). Bởi vì không có sự khác biệt, mức giá của các
đối thủ cạnh tranh là như nhau. Không công ty nào tiến hành quảng cáo
trừ khi quảng cáo có thể tạo ra sự khác biệt về tâm lý (thuốc lá, bia),
trong trường hợp này, sẽ hợp lý hơn khi coi ngành có cơ cấu cạnh tranh
độc quyền.
Tuy nhiên cần lưu ý, cấu trúc cạnh tranh của ngành có thể thay đổi
theo thời gian. Xin đưa ra 1 ví dụ: Khi Công ty máy tính Palm (hiện nay
do 3Com sở hữu) cải tiến Palm Pilot, một loại PDA, nó tiêu thụ hơn 1
triệu máy chỉ trong 18 tháng và bắt đầu với tư cách như là một nhà độc
quyền. Đơn giản là không có sản phẩm nào giống như thế trên thị trường.
Tuy nhiên, không lâu sau, một số công ty khác, như Casio và Everex,
xâm nhập thị trường, biến nó thành độc quyền tập đoàn. Khi có nhiều đối
thủ cạnh tranh hơn cung cấp những phiên bản của Palm Pilot, ngành sẽ
mang cơ cấu cạnh tranh độc quyền. Tuy nhiên, khi cầu tăng chậm lại, chỉ
một số đối thủ có thể tồn tại, biến ngành thành độc quyền tập đoàn do
Palm Pilot và một số ít đối thủ cạnh tranh chủ chốt khống chế.
(2) Các rào cản xuất nhập và mức độ cơ động: Các ngành khác
nhau nhiều về mức độ gia nhập và rào cản rút lui. Chẳng hạn: mở một
nhà hàng mới rất dễ nhưng sẽ rất khó khi gia nhập ngành công nghiệp
máy bay. Những rào cản gia nhập chủ yếu bao gồm: yêu cầu vốn đầu tư
107
ban đầu lớn; tính kinh tế của quy mô; các yêu cầu về giấy phép và bằng
sáng chế; thiếu địa điểm, nguyên vật liệu, hệ thống phân phối; và yêu cầu
về danh tiếng. Thậm chí ngay cả khi công ty đã gia nhập ngành, nó vẫn
có thể gặp phải những rào cản cơ động khi muốn xâm nhập những phân
đoạn thị trường hấp dẫn hơn.
Công ty Pepsi là minh hoạ rõ nét cho các rào cản gia nhập ngành.
Đây cũng là những gì đã xảy ra vào đầu thập kỷ 80 của thế kỷ XX khi
Pepsi cố gắng chuyển hướng kinh doanh đồ nấu ăn nhãn hiệu Grandma
từ vị trí nép góc thị trường tại các máy bán hàng tự động sang giá của
siêu thị. Nhãn hiệu nhỏ này đã không thể chiến đấu được với những ông
vua trên thị trường đồ bếp là Nabisco và Keebler với tiềm lực marketing
mạnh.
Công ty cũng thường vấp phải các rào cản khi muốn rút lui khỏi
ngành như nghĩa vụ pháp lý hay các chuẩn mực đạo đức đối với khách
hàng, nhà cung ứng về vốn và nhân viên; các hạn chế của Chính phủ; giá
trị thu hồi tài sản thấp do quá chuyên dụng hoặc lỗi thời; thiếu các cơ hội
đầu tư khác; mức độ nhất thể hóa dọc cao và những rào cản tâm lý.
Nhiều công ty chỉ hoạt động trong một ngành cho đến khi nào họ có thể
bù đắp được chi phí biến đổi một phần hay toàn bộ chi phí cố định. Tuy
nhiên, việc tiếp tục hoạt động trong ngành ở thời điểm này sẽ làm giảm
lợi nhuận của các công ty trong ngành.
(3) Cơ cấu chi phí: Mỗi ngành đều có những khoản chi phí nhất
định cấu thành nên phần lớn hoạt động chiến lược của nó. Ví dụ, nhà sản
xuất thép phải chịu những chi phí rất lớn về nguyên vật liệu và sản xuất;
nhà sản xuất đồ chơi chịu chi phí marketing và phân phối rất lớn. Do đó,
các công ty cần phải có chiến lược giảm bớt các chi phí trong chuỗi giá
trị của mình. Trong ví dụ trên, công ty thép nào có nhà máy hiện đại nhất
(theo nghĩa đạt hiệu quả chi phí cao nhất) sẽ có lợi thế hơn các công ty
thép khác trong chiến lược cắt giảm chi phí.
(4) Mức độ tích hợp dọc: Công ty sẽ thấy hữu ích khi tích hợp về
phía trước hoặc sau (tích hợp dọc). Những công ty sản xuất dầu chủ chốt
phải tiến hành thăm dò, khoan, lọc dầu, sản xuất hóa chất và cung ứng
dịch vụ. Nhất thể hóa dọc thường có tác dụng giảm chi phí và công ty sẽ
108
thu được phần lớn giá trị gia tăng lớn hơn. Hơn nữa, các công ty tích hợp
dọc có thể định giá và phân bổ chi phí tại những mắt xích khác nhau của
chuỗi giá trị để thu lợi nhuận sau thuế là cao nhất. Tích hợp dọc có thể
tạo ra những hạn chế nhất định như chi phí cao tại những mắt xích nào
đó của chuỗi giá trị và có thể thiếu linh hoạt.
(5) Mức độ toàn cầu hóa: Một số ngành hoàn toàn mang tính địa
phương (như chăm sóc cỏ, giặt ủi), những ngành khác lại mang tính toàn
cầu (như chế tạo động cơ máy bay, máy ảnh). Các công ty thuộc những
ngành mang tính toàn cầu phải cạnh tranh nhiều hơn nếu muốn đạt được
tính hiệu quả của quy mô và bắt kịp công nghệ tiên tiến.
3.2.2. Đánh giá các phân đoạn chiến lược
Thông qua việc nhận dạng và đánh giá các phân đoạn chiến lược
(strategic segments) công ty có thể: tạo được lợi thế tương đối trong cạnh
tranh, bảo vệ lợi thế cạnh tranh đã xây dựng, và đảm bảo khả năng sinh
lời vững chắc và ổn định của các phân đoạn.
Câu hỏi quan trọng trong phân đoạn chiến lược là “Trong các phân
đoạn chiến lược, bộ phận nào của ngành kinh doanh mà công ty có thể
trông đợi mức lợi nhuận cao nhất trong dài hạn?”. Nói cách khác, câu hỏi
này sẽ xoay quanh vấn đề tại những đoạn chiến lược nào công ty có thể
xây dựng và phát triển được lợi thế tương đối bền vững đối với các đối
thủ cạnh tranh trong ngành? Và công ty làm thế nào có thể ngăn chặn các
đối thủ cạnh tranh tiềm năng khác xâm nhập vào những đoạn chiến lược
này?
3.2.2.1. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn marketing
Một trong những nhầm lẫn thường xuyên gặp phải trong phân đoạn
chiến lược nằm ở việc lạm dụng một loại phân đoạn đã có sẵn của công
ty là phân đoạn marketing. Thực tế phân đoạn marketing dựa trên cơ sở
phân tích cơ bản là: thị trường rất hiếm khi đồng nhất và nó được cấu
thành bởi một tập hợp người tiêu dùng với những nhu cầu, sở thích,
phương thức mua sắm khác nhau. Do đó để thấy được những điểm khác
biệt này, việc phân đoạn theo cặp sản phẩm/thị trường cho phép công ty
tách biệt và tối ưu hoá các hoạt động marketing đối với khách hàng cuối
cùng của mình. Có nghĩa là làm cho các sản phẩm của công ty phù hợp
109
được với người tiêu dùng. Phân đoạn marketing sẽ bao hàm marketing -
mix như là: các đặc điểm nổi bật của sản phẩm, quảng cáo, phân phối,
bán hàng và chính sách giá.
Các hãng sản xuất ôtô như Toyota hoặc các công ty chuyên kinh
doanh các loại xe ô tô có thể chia thành nhiều phân đoạn marketing: dung
tích xilanh nhỏ, vừa và lớn, xe 2 chỗ, xe 4 chỗ, xe 7/8 chỗ,… từ đó doanh
nghiệp sẽ đưa ra các hoạt động xúc tiến bán và các chính sách thương
mại nhằm tương thích với mỗi một nhóm khách hàng và sản phẩm mục
tiêu. Như vậy, phân đoạn marketing tập trung vào những hiểu biết thành
thạo về thương mại mà không cần biết đến những yếu tố thành công quan
trọng khác của hoạt động kinh doanh, mà đặc biệt là các nhân tố về công
nghệ. Vả lại phân đoạn marketing là nhắm tới những mục tiêu triển vọng
ngắn hạn mà không đưa ra được gì về những cơ sở căn bản cho cạnh
tranh về trung và dài hạn. Bằng cách dựa trên phân đoạn sản phẩm/thị
trường và bằng cách cho rằng các đối thủ cạnh tranh sản xuất và cung
cấp cùng 1 loại sản phẩm, phân đoạn marketing bỏ qua một phần phân
tích quan trọng về các đối thủ cạnh tranh.
Bảng 3.1: Phân đoạn marketing và Phân đoạn chiến lược
Phân đoạn marketing Phân đoạn chiến lược

- Liên quan đến một lĩnh vực kinh - Liên quan đến các hoạt động
doanh của công ty. kinh doanh của công ty.
- Hướng tới việc phân chia khách - Hướng tới việc phân chia các
hàng thành các nhóm có cùng hoạt động của công ty thành các
chung đặc điểm như là: chung các nhóm đồng nhất về:
nhu cầu, sở thích, tập quán và tập + Công nghệ
tính mua hàng.
+ Thị trường
+ Đối thủ cạnh tranh
- Cho phép các sản phẩm thích hợp - Cho phép phát hiện:
được với người tiêu dùng, lựa chọn
+ Các cơ hội sáng tạo và
những mục tiêu ưu tiên, thiết lập
mua/sáp nhập những ngành
marketing - mix.
kinh doanh mới.
110
+ Các yêu cầu phát triển hoặc từ
bỏ những hoạt động không
hiệu quả hiện nay.
- Dẫn đến những thay đổi của công - Dẫn đến những thay đổi của
ty ở ngắn và trung hạn. công ty ở trung và dài hạn.
CHO PHÉP PHÁT HIỆN CÁC NHU CẦU CHƯA HOẶC KHÔNG
THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG BẰNG CÁC SẢN PHẨM VÀ DỊCH
VỤ HIỆN NAY CỦA CÔNG TY.
3.2.2.2. Phân đoạn chiến lược

Tiến hành phân đoạn chiến lược các hoạt động có mục đích chủ yếu
là cung cấp cho nhà lãnh đạo một miêu tả cụ thể về môi trường cạnh
tranh ở một tỷ lệ hợp lý. Phân đoạn chiến lược dựa trên việc phân tách
những kỹ năng cần thiết để cạnh tranh tốt hơn trong một đoạn thị trường
xác định. Phân đoạn nhằm tới việc thực hiện phân tách cho phép việc
phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý và đúng đắn nhất. Các lựa chọn
để phân bổ vốn đầu tư, con người hoặc kể cả các bất động sản đều phải
dựa trên một hình ảnh chung về các hoạt động của công ty mà hình ảnh
này phải được chụp ở một tỷ lệ chuẩn và cho phép tối thiểu hoá các xung
đột trong tổ chức.
Bảng 3.2: Các tiêu chí phân đoạn chiến lược
Cùng SBU Khác SBU

KFS (các nhân tố thành Tương đồng Khác biệt
công chủ yếu)
Các tiêu chí bên ngoài:
- Khách hàng Giống nhau Khác nhau
- Thị trường tối ưu Giống nhau Khác nhau
- Phân phối Giống nhau Khác nhau
- Đối thủ Giống nhau Khác nhau
111
Các tiêu chí bên trong:
- Công nghệ Tương tự Khác nhau
- Năng lực Tương tự Khác nhau
- Năng lực cộng sinh Cao Thấp
Chuỗi giá trị Chỉ thuộc 1 chuỗi Thuộc nhiều chuỗi
Phân đoạn chiến lược một công ty thành các SBU là một kỹ thuật
khó và thiên về tư duy hơn là tác nghiệp. Có nhiều kỹ thuật phân đoạn
chiến lược khác nhau, trong khuôn khổ cuốn sách này chúng tôi giới
thiệu một phương pháp phổ biến, nhấn mạnh việc xác lập các hoạt động
kinh doanh (2 chi nhánh, 2 khu vực thị trường địa lý, 2 dòng sản
phẩm,...) sẽ thuộc về cùng một SBU nếu chúng có cùng 2 nhóm tiêu chí
sau đây (bảng 3.3).
Đặc điểm quan trọng nhất của phân đoạn chiến lược là khả năng tự
phòng vệ của nó. Bằng chứng là một đoạn chiến lược tồn tại được bao
bọc bởi các rào cản cạnh tranh xung quanh nó. Các rào cản này càng cao
thì tiềm năng lợi nhuận càng lớn. Những rào cản này có thể bao gồm:
- Vốn đầu tư. Ví dụ như những yêu cầu về các trang thiết bị chuyên
dụng hay mở rộng sản xuất ở quy mô lớn.
- Vị trí. Ví dụ: doanh nghiệp có vị trí kinh doanh gần với các nguồn
tài nguyên thiên nhiên, hay là các lợi thế về chi phí vận chuyển cho
khách hàng.
- Sở hữu công nghệ và các bằng phát minh, sáng chế.
- Những độc quyền khai thác khách hàng/các mối quan hệ giao dịch
đã được thiết lập.
- Thuế quan và các rào cản thương mại khác.
Các rào cản này có thể dẫn tới lợi thế cạnh tranh cho công ty về chi
phí trong quá trình sản xuất, marketing, phân phối hoặc lợi thế mang lại
từ việc kết hợp các yếu tố này. Thông thường, nhà quản trị chiến lược có
thể lựa chọn 1 trong 2 kỹ thuật phân đoạn chiến lược:
112
(1) Phân đoạn bằng kỹ thuật phân tách: Phương pháp này coi
công ty như một chủ thể lớn và tìm cách chỉ ra những đoạn chiến lược
khác nhau cấu thành nên hoạt động của công ty như trong hình 3.3.
Công Ty
Phân tách
Hình 3.3: Phân đoạn chiến lược bằng phân tách
Phương pháp này trong thực tế rất khó tiến hành, bởi vì trong thực
tế doanh nghiệp thường rất khó thu thập được đầy đủ các thông tin cần
thiết. Tuy nhiên, đây lại là phương pháp duy nhất có thể tiến hành đối với
một công ty hoạt động đơn ngành. Các tiêu chuẩn để phân tách bao gồm:
- Loại khách hàng: Tiêu chuẩn đầu tiên này cho phép xác định
nhanh chóng những hoạt động đang được so sánh có động chạm đến hay
không các khách hàng giống nhau. Ví dụ: giới tính, tuổi, lối sống,...
- Chức năng sử dụng: Nhà quản trị nhóm một hoặc vài hoạt động
cùng hướng tới thoả mãn một loại nhu cầu.
- Phương thức phân phối: Phương thức phân phối thường xuyên là
một tiêu chuẩn để tiến hành phân đoạn.
- Cạnh tranh: Cùng chung những đối thủ cạnh tranh.
- Công nghệ: Sự tồn tại những công nghệ khác nhau biểu hiện bằng
chứng đầy đủ để tiến hành tách biệt 2 đoạn chiến lược. Ví dụ: Sản xuất
hàng loạt hay từng sản phẩm, sản xuất theo dây chuyền,...
- Cấu trúc chi phí: Mỗi lĩnh vực kinh doanh đều có một cấu trúc
chi phí riêng. Vì thế bằng cách nghiên cứu cấu trúc chi phí của 2 hoạt
động cụ thể xác định chúng thuộc về cùng một phân đoạn hay không.
(2) Phân đoạn bằng kỹ thuật tập hợp: Phương pháp này thường
được áp dụng với các doanh nghiệp kinh doanh đồng thời nhiều sản
113
phẩm/dịch vụ trên nhiều phân đoạn thị trường. Trong đó, từ các sản
phẩm hoặc dịch vụ khác nhau, nhà quản trị chiến lược tiến hành tập hợp
lại hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ này thành từng đoạn
chiến lược như trong hình 3.4. Các tiêu chuẩn để tập hợp lại bao gồm: sự
thay thế, và sự chia sẻ các nguồn lực.
- Sự thay thế: Nếu như 2 sản phẩm có thể thay thế trực tiếp được
cho nhau trên thị trường thì tất nhiên phải thể hiện một số điểm tương
đồng: khách hàng, chức năng sử dụng, phương thức phân phối. Ví dụ:
cafe bột và hạt, nước khoáng có gas và không có gas,... Rõ ràng là những
sản phẩm khác nhau và do đó sẽ có tương ứng những chính sách
marketing chuyên biệt. Tuy nhiên do tính chất thay thế mạnh giữa các
sản phẩm này nên chúng có thể gộp vào cùng một phân đoạn chiến lược.
Đoạn chiến
lược
Hình 3.4: Phân đoạn chiến lược bằng phương pháp tập hợp
- Sự chia sẻ các nguồn lực: Tiêu chuẩn này xuất phát từ việc phân
tách về phía cung và đặc biệt là cấu trúc chi phí. Mục đích chính là
nghiên cứu tầm quan trọng của các chi phí cụ thể được chia sẻ giữa các
sản phẩm và dịch vụ mà công ty muốn tập hợp lại. Nếu như có một sự
chia sẻ phân bố mạnh về chi phí bao hàm một sự chuyên môn hoá thấp
và do đó có khả năng lớn để tập hợp chúng lại trong một phân đoạn.
Khả năng sinh lời ban đầu không đảm bảo rằng công ty đã xác định
phân đoạn chiến lược chính xác. Lợi nhuận trên mức bình quân của một
khu vực có thể hoặc không thể công nhận sự tồn tại có giá trị của một
đoạn chiến lược. Lợi nhuận không đảm bảo rằng đoạn chiến lược đó có
114
thể bảo vệ được lợi thế cạnh tranh của công ty hay khả năng sinh lợi của
công ty có thể được duy trì. Nhiều công ty đã nhận ra rằng sự tập trung
vào một khu vực có khả năng sinh lời trên mức trung bình trong ngắn
hạn có thể dẫn tới sự sụt giảm mạnh của công ty trong tương lai.
Một ví dụ ngành công nghiệp sản xuất môtô ở Anh và Mỹ. Trong
những năm đầu thập kỉ 60, Anh và Mỹ là các nhà sản xuất chủ yếu loại
môtô phân khối lớn. Trong lúc đó thì Nhật Bản chỉ sản xuất môtô có
phân khối nhỏ. Trong giai đoạn này, các nhà sản xuất ở cả Anh và Mỹ
đều quyết định rằng “những chiếc siêu môtô” (những xe máy có dung
tích máy cực lớn trên 500 phân khối) là một bộ phận chiến lược có giá trị
hơn hẳn, khác hẳn các loại xe nhỏ hơn. Bởi vậy họ đã bỏ hẳn thị phần xe
máy dung tích nhỏ cho người Nhật. Giả thiết về sự phân khúc thị trường
này là sai lầm. Trên thực tế, không có rào cản thực sự nào tách rời việc
thiết kế, sản xuất, tiếp thị và phân phối xe máy phân khối lớn và xe máy
phân khối nhỏ. Người Nhật đã được tạo điều kiện không thể thuận lợi
hơn để độc chiếm thị trường xe máy phân khối nhỏ. Làm được điều này,
họ đã có thể xây dựng một lợi thế cạnh tranh đáng kể trong tất cả các
chủng loại môtô. Một hiện tượng tương tự đã xảy ra trong ngành công
nghiệp máy công cụ khi các công ty của Mỹ bỏ hẳn thị phần của họ về
máy tiện điều khiển kỹ thuật số và máy điều khiển trung tâm loại nhỏ cho
người Nhật. Kết quả là ngành công nghiệp máy công cụ Mỹ gần như đã
bị xóa sổ.
Kinh nghiệm chỉ ra rằng nếu phân đoạn chiến lược sai sẽ dẫn đến
chiến lược thất bại, ngược lại một phân đoạn hợp lý sẽ là vũ khí để doanh
nghiệp thành công. Tuy nhiên không có một phương pháp nào tuyệt đối
chính xác để thành công. Chính vì thế quản trị chiến lược được coi như
một nghệ thuật hơn là một môn khoa học. Mặc dù vậy trong mọi trường
hợp, phân đoạn chiến lược được coi như yếu tố không thể thiếu để tiến
hành quản lý tập hợp các ngành kinh doanh của công ty. Tất cả các công
ty đều phải tự đặt ra 2 câu hỏi: Những ngành kinh doanh khác nhau của
công ty là gì? Và đâu là những giá trị cốt lõi của các ngành này?
115
3.3. PHÂN TÍCH CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
KINH DOANH
Không cuộc thảo luận nào về cấu trúc cạnh tranh lại hoàn chỉnh
nếu không bàn về mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.
Porter được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1979 trong một bài báo
đăng trên Harvard Business Review. Đến nay, mô hình của Porter vẫn
còn là một công cụ hữu ích để phân tích cường độ cạnh tranh và các
yếu tố kinh tế cơ bản trong một ngành. Porter đã xác định 5 lực lượng
tác động mạnh chi phối đến cường độ cạnh tranh trong một ngành
kinh doanh (xem Hình 3.5).
Quyền lực Gia nhập tiềm năng

tương ứng
của các Đe doạ gia nhập mới
bên liên
Các bên quan khác Quyền lực
liên quan Các đối thủ cạnh thương lượng
khác tranh trong ngành của người mua
Người
mua
Nhà cung Cạnh tranh giữa các
ứng Công ty hiện tại
Quyền lực
thương lượng Đe doạ của các sản phẩm
của người / dịch vụ thay thế
cung ứng
Sự thay thế
Hình 3.5: Các lực lượng điều tiết cạnh tranh

trong ngành kinh doanh
Porter viết: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định
tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành kinh doanh”. Mặc dù trong
mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của mình, M.Porter chỉ đưa ra
5 lực lượng cạnh tranh, tuy nhiên lực lượng thứ 6 “các bên liên quan
khác” bao gồm: Chính phủ, cổ đông, chính quyền địa phương và các
nhóm quan tâm khác thuộc môi trường nhiệm vụ cũng được đưa vào
nghiên cứu. Sự tác động của những yếu tố này có thể dẫn tới tiềm năng
lợi nhuận giữa các ngành là khác nhau. Ví dụ, ngày nay, các công ty
thuộc ngành viễn thông phải đối mặt với tiềm năng lợi nhuận yếu vì
116
nhiều yếu tố hiệp lực chống lại các nhà cung cấp hiện tại: những người
tham gia vào ngành công nghiệp này phải liên tục cạnh tranh để giành
khách hàng từ đối thủ, thường là bằng cách giảm giá và mở rộng dịch vụ.
Khách hàng có thể chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng và lại có sẵn nhiều
lựa chọn thông tin liên lạc như điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động,
e-mail, tin nhắn, và dịch vụ điện thoại qua Internet. Hơn nữa, tốc độ thay
đổi công nghệ nhanh chóng buộc các nhà cung cấp hiện tại phải bỏ nhiều
chi phí để duy trì ưu thế. Trong khi đó, những người tham gia vào các
ngành công nghiệp khác có thể đối mặt với sự kết hợp 5 tác động này
theo hướng thuận lợi hơn nhiều.
(1) Đe dọa gia nhập mới: Đến từ các công ty đã và đang có chiến
lược gia nhập vào một ngành kinh doanh mới. Tác động tức thì của sự
gia nhập này là việc giảm thị phần của các công ty hiện tại trong ngành
và do đó tăng cường độ cạnh tranh trong ngành; còn trong dài hạn, các
công ty tiềm năng gia nhập ngành thành công có thể đe dọa tới vị thế
hiện tại của các công ty trong ngành. Một công ty có khả năng trở thành
một đe dọa gia nhập mới khi mà công ty tìm thấy trong ngành những lợi
ích, đặc biệt trong những trường hợp sau :
- Ngành dự định gia nhập có thể dễ dàng sáp nhập vào tập hợp các
lĩnh vực kinh doanh hiện tại của công ty.
- Ngành dự định gia nhập hứa hẹn các triển vọng tăng trưởng và lợi
nhuận bền vững.
- Cuối cùng ngành dự định gia nhập không có nhiều những rào cản
đáng kể.
Đe dọa gia nhập mới phụ thuộc chủ yếu vào các rào cản gia nhập
và phản ứng của các công ty đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Các
rào cản gia nhập là các cản trở gây khó khăn cho công ty muốn gia nhập
vào ngành. Các rào cản này có thể là:
- Tính kinh tế theo quy mô (Economy of Scale): Đặc trưng cho một
quy trình sản xuất trong đó sự tăng lên trong số lượng sản phẩm sẽ làm
giảm chi phí bình quân trên mỗi sản phẩm sản xuất ra. Ví dụ, một dây
chuyền sản xuất quần áo. Chi phí dây chuyền máy móc trong một tuần là
100 đơn vị tiền tệ, chi phí phụ trội là 1 đơn vị tiền tệ trên mỗi đơn vị sản
117
phẩm. Nếu như hệ thống sản xuất được 50 sản phẩm một tuần thì chi phí
cố định bình quân trên mỗi sản phẩm là: (100+50)/50 = 3 (đơn vị sản
phẩm). Tuy nhiên, nếu công ty sản xuất được 100 đơn vị một tuần thì chi
phí cố định bình quân trên mỗi đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống chỉ còn
(100+100)/100 = 2 đơn vị tiền tệ. Trong trường hợp này, những công ty
muốn gia nhập vào ngành dự định gặp nhiều khó khăn và trở ngại buộc
phải đầu tư quy mô lớn và phải đối phó với những phản ứng mạnh mẽ từ
các công ty đang làm ăn ở lĩnh vực đó, hoặc đầu tư ở quy mô nhỏ và
chấp nhận những bất lợi về giá cả so với những doanh nghiệp lâu năm
trên thị trường. Hiệu quả của tính kinh tế theo quy mô có thể thực hiện ở
hầu hết các chức năng của công ty từ sản xuất, mua vật tư thiết bị, R&D,
marketing, dịch vụ, phân phối,…
- Khác biệt hoá sản phẩm: Những công ty đã ổn định thường có
một lượng khách hàng trung thành với những sản phẩm có thương hiệu
nhờ vào cả một quá trình hoạt động từ quảng cáo, chăm sóc khách
hàng,… Yếu tố này bắt buộc các công ty muốn gia nhập phải đầu tư rất
lớn để lôi kéo được lượng khách hàng đang trung thành này. Rào cản này
rất quan trọng trong các lĩnh vực như: thuốc tân dược, mĩ phẩm, ngân
hàng, bia rượu,…
- Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu: Yêu cầu phải đầu tư tài chính lớn để
xây dựng và duy trì cạnh tranh cũng tạo ra một rào cản xâm nhập, đặc
biệt nếu khoản đầu tư này có tính rủi ro cao hoặc khó thu hồi, ví dụ như
quảng cáo hay nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
- Chi phí chuyển đổi: Là những phí tổn một lần mà người mua gặp
phải khi chuyển đổi từ sản phẩm của nhà cung ứng này sang sản phẩm
của nhà cung ứng khác. Chi phí chuyển đổi càng cao, sự ràng buộc của
khách hàng với các doanh nghiệp hiện tại càng lớn thì những doanh
nghiệp mới càng khó lòng giành giật được khách hàng của các đối thủ
cạnh tranh hiện tại.
- Gia nhập vào các hệ thống phân phối: Yêu cầu đảm bảo một hệ
thống phân phối đối với công ty muốn gia nhập vào thị trường cũng tạo ra
một rào cản. Khi các kênh phân phối đối với các sản phẩm đã ổn định thì
các công ty mới vào phải thuyết phục những kênh phân phối sẵn có chấp
nhận sản phẩm của mình bằng việc phá giá, khuyến mãi, quảng cáo, …
118
- Chính sách của Chính phủ: Chính phủ có thể giới hạn hoặc đóng
cửa lối vào các ngành nghề bằng các biện pháp kiểm soát như yêu cầu về
giấy phép hoặc hạn chế tiếp cận với các nguồn nguyên liệu.
(2) Đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Chủ yếu xuất
phát từ các tiến bộ khoa học công nghệ; được hiểu là những sản
phẩm/dịch vụ đến từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng
thay thế cho sản phẩm/dịch vụ hiện đã tồn tại trong việc thỏa mãn nhu
cầu như nhau hoặc có thể tăng cường với chi phí cạnh tranh. Hay nói
cách khác, sản phẩm thay thế cải thiện mối quan hệ chất lượng/giá thành.
Ví dụ: sản phẩm trà xanh có thể thay thế cho cà phê; sách, báo điện tử có
thể thay thế cho sách, báo truyền thống, ...
Những sản phẩm thay thế mà doanh nghiệp cần phải quan tâm nhất
là những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản
phẩm hiện tại trong ngành hoặc được sản xuất bởi những ngành nghề
đang có lợi nhuận cao. Để dự đoán được các đe doạ từ các sản phẩm/dịch
vụ thay thế, nhà chiến lược cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng chức năng sử
dụng của mỗi sản phẩm/dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể để phát hiện
ra các khả năng thay thế của nó tới một hoặc một vài công dụng của sản
phẩm hiện tại. Bên cạnh đó, việc nắm bắt kịp thời thông tin, luôn kiểm
soát sự ra đời của các công nghệ mới cũng giúp nhà chiến lược phán
đoán được xu hướng sản phẩm/dịch vụ thay thế của ngành. Việc phân
tích những xu hướng sản phẩm thay thế có vai trò quan trọng trong việc
nhà chiến lược ra quyết định nên có các bước đi chiến lược trước sản
phẩm thay thế không? Hay chấp nhận chiến lược “sống chung” với
chúng như một lực lượng không thể tránh khỏi?
Ví dụ, phim truyền hình vốn là sản phẩm thay thế cho phim chiếu
rạp trong một khoảng thời gian dài bởi tính tiện lợi và chi phí thấp của nó.
Tuy nhiên trong những năm gần đây, ngành phim chiếu rạp đang có sự trỗi
dậy mạnh mẽ. Tại Việt Nam, doanh thu của các công ty kinh doanh phim
chiếu rạp tăng liên tục trong những năm qua, mức trung bình tới 30%. Có
rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thành công trong ngành kinh doanh này
như: danh tiếng, chất lượng và nội dung phim; quy mô và chất lượng phục
vụ của rạp; công tác quảng bá bộ phim kết hợp với nhiều hoạt động văn
hóa nhằm tạo cho khán giả một thói quen xem phim ở rạp… Nắm bắt
119
được những đặc điểm trên, các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực
này đã có những động thái chiến lược nhằm đi trước so với phim truyền
hình như: đầu tư mạnh vào phát triển quy mô và chất lượng hệ thống rạp,
đặc biệt phát triển theo hướng mô hình khu phức hợp (rạp chiếu phim
thường nằm trong các tổ hợp trung tâm thương mại hoặc trung tâm vui
chơi giải trí lớn) và đầu tư vào các chiến lược quảng cáo hiệu quả.
(3) Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: Cuộc đối đầu của
các đối thủ cạnh tranh đang tham gia thị trường thường mang đặc tính lệ
thuộc lẫn nhau. Ở hầu hết các ngành nghề, những động thái của một công
ty sẽ tạo ra tác động có thể quan sát được ở những đối thủ cạnh tranh
khác và do vậy làm dấy lên sự trả đũa lại hoặc các phản ứng khác. Đặt ra
vấn đề cạnh tranh trong ngành đồng nghĩa với nghiên cứu và đánh giá
các nhân tố cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành đó. Tất nhiên việc
phân tích này giả thiết một sự hiểu biết nhất định về số lượng cũng như
quy mô của các đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố này bao gồm:
- Số lượng các công ty đối thủ cạnh tranh: Cho chúng ta những
thông tin đầu tiên về bản chất của cấu trúc cạnh tranh trong ngành.
- Tăng trưởng của ngành: Một thị trường đang trong giai đoạn tăng
trưởng mạnh cho phép số lượng lớn các công ty thu được lợi nhuận.
Ngược lại, tốc độ tăng trưởng chậm sẽ tạo ra các áp lực lớn cho mọi công
ty trong ngành về việc chia phần thị trường và đặc biệt dẫn đến cạnh
tranh về giá.
- Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh: Sự đa dạng được thể hiện
bởi chiến lược, nguồn gốc công nghệ hoặc lĩnh vực kinh doanh, quy mô
và vị trị địa lý, quan hệ với công ty mẹ… sẽ dẫn đến sự phân khúc của
các đoạn thị trường và do đó sẽ rất khó khăn cho việc nhận dạng các đối
thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất.
- Đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ: Sự thiếu vắng các yếu tố để khác
biệt hoá sản phẩm sẽ khiến cho các đối thủ cạnh tranh phải tập trung
kiểm soát chặt chẽ cấu trúc chi phí và áp lực cạnh tranh căng thẳng về giá
sẽ nảy sinh.
- Khối lượng chi phí cố định và lưu kho: Chi phí cố định cao tạo ra
những áp lực lớn đối với tất cả các công ty, buộc phải tăng công suất tối
đa và dẫn đến tình trạng giảm giá ồ ạt khi công ty tăng công suất đến
120
mức dư thừa. Tương tự với các ngành có đặc điểm khối lượng hàng hóa
lưu kho lớn như ngành bán lẻ sẽ dẫn đến chi phí rất cao,… Ở trường hợp
này các công ty rất dễ bị cám dỗ hạ giá để bán được sản phẩm và làm cho
lợi nhuận của ngành bị giảm đi.
- Các rào cản rút lui khỏi ngành: Là các rào cản bắt buộc các công
ty ở lại cạnh tranh trong ngành đang hoạt động mặc dù đầu tư không đem
lại hiệu quả và có thể thua lỗ. Nguồn gốc của các rào cản rút lui bao gồm:
sự chuyên môn hoá cao các tài sản của công ty, chi phí cố định để rút lui
lớn, mối tương quan chiến lược giữa các SBU, những rào cản liên quan
đến xúc cảm, các hạn chế về xã hội và Chính phủ. Những rào cản này
càng cao sẽ bắt buộc các công ty phải so sánh chi phí của việc rút lui
khỏi ngành với chi phí để phản ứng lại sự cạnh tranh trong ngành (giảm
doanh thu, chiến tranh về giá, sáp nhập với các đối thủ khác,...) để đưa ra
quyết định đi hay ở lại trong ngành? Và quyết định này cho dù có theo
chiều hướng nào đi chăng nữa cũng vẫn sẽ có tác động đáng kể tới xu
hướng và cường độ cạnh tranh trong ngành.
(4) + (5) Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng và của
người mua (khách hàng): Đe doạ của 2 nhóm lực lượng này xuất phát
từ ảnh hưởng của chúng đến việc tăng (giảm) giá thành và do đó giảm
(tăng) khối lượng hàng hoá/dịch vụ được cung ứng (tiêu thụ). Mối quan
hệ này phụ thuộc chủ yếu vào vị thế mạnh yếu trong mối quan hệ giữa
người cung ứng với khách hàng mà chúng ta gọi là quyền lực thương
lượng. Quyền lực này phụ thuộc vào một số yếu tố sau:
- Mức độ tập trung: Biểu hiện bằng sự phân bổ thị phần trên số
lượng nhiều hoặc ít các công ty trong ngành. Một số ngành có mật độ tập
trung dày đặc, từ 2 đến 3 công ty kiểm soát đến hơn 70% thị trường
(ngành sản xuất và kinh doanh máy bay với 2 tên tuổi lớn là Boeing và
Airbus), ngược lại một số ngành lại rất phân tán (nhà hàng ăn uống).
Mức độ tập trung càng lớn thì các công ty sẽ có quyền lực thương lượng
càng mạnh, khả năng tạo áp lực lên các công ty khác càng lớn.
- Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ: Giá trị của hàng hoá/dịch vụ được
sản xuất phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của các bộ phận được mua từ
các nhà cung ứng và do đó các nhà cung ứng này sẽ có quyền lực thương
lượng đáng kể. Đó là trường hợp các nhà sản xuất chíp điều kiển điện tử
121
với các công ty sản xuất máy tính cá nhân có quyền lực gần như tuyệt đối
của Intel.
- Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ: Nhấn mạnh đến khả năng thay
thế một sản phẩm bằng một sản phẩm khác càng khó thì quyền lực của
các nhà cung ứng càng lớn.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng (khách hàng): Mức chi phí này
càng cao thì khách hàng càng trung thành với nhà cung ứng hiện tại và
quyền lực tương ứng của nhà cung ứng càng lớn.
- Khả năng tích hợp về phía sau (phía trước): Với chi phí hợp lý sẽ
cho phép các nhà cung ứng tăng cường quyền lực thương lượng của mình
đối với khách hàng và ngược lại. Cũng như vậy đối với các khách hàng
muốn tích hợp hoá về phía trước. Ví dụ: các công ty thời trang may mặc,
giày dép đầu tư xây dựng các hệ thống phân phối sản phẩm độc quyền.
(6) Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác: ngoài 5
lực lượng chính nêu trên chúng ta cũng có thể nghiên cứu thêm một số
các bên liên quan khác nằm trong môi trường ngành của công ty. Ví dụ:
Chính phủ, chính quyền địa phương, cổ đông, tổ chức tín dụng, tổ chức
thương mại, các nhóm quan tâm đặc biệt,... (xem Bảng 3.3). Vai trò của
các lực lượng này biến đổi rất nhiều trong các ngành khác nhau.
Bảng 3.3: Kỳ vọng của các đối tượng liên quan tới doanh nghiệp
Nhóm ảnh hưởng Các kỳ vọng

Giá cổ phiếu
Cổ đông
Lợi tức cổ phiếu
Tiền lương thực tế
Công đoàn Cơ hội thăng tiến
Điều kiện làm việc
Hỗ trợ các chương trình của Chính phủ
Chính phủ
Củng cố các Quy định và Luật
Độ tin cậy
Các tổ chức tín dụng
Trung thành với các điều khoản giao ước
122
Các hiệp hội thương mại Tham gia vào các chương trình của Hội
Việc làm cho dân địa phương
Dân chúng Đóng góp vào sự phát triển của xã hội
Tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực
Việc làm cho các nhóm thiểu số
Các nhóm quan tâm đặc biệt
Đóng góp cải thiện thành thị
3.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP
Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe
dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà quản trị chiến lược còn phải đánh giá các
điểm mạnh và điểm yếu trong tổ chức của mình. Cũng như với những cơ
hội và mối đe dọa bên ngoài, sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội
tại mang một ý nghĩa thực tế để biết những mục tiêu và chiến lược nào
của công ty khả thi và hứa hẹn nhất. Thông thường, quy trình phân tích
môi trường bên trong bắt đầu từ hoạt động nhận dạng và đánh giá các
nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp. Đây là cơ sở để nhà quản trị
chiến lược nhận dạng được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (Hình 3.6).
Những năng lực cốt lõi này chính là nền tảng cơ sở của chiến lược phát
triển cũng như xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hình 3.6: Quy trình phân tích bên trong của doanh nghiệp
123
3.4.1. Nguồn lực và năng lực
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một
tổ chức kinh doanh, bao gồm những yếu tố như: vốn, kĩ năng của người
nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lí. Hơn thế
nữa nguồn lực còn bao gồm cả những yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể.
Tương tự như vậy, bí quyết sản xuất của một doanh nghiệp nếu không
được đăng ký bằng sáng chế, hay được bảo vệ bởi các biện pháp kiểm
soát khác thì có thể sẽ bị những đối thủ cạnh tranh mua lại hoặc bắt
chước theo. Nhưng khi những bí quyết này được kết hợp với các nguồn
lực khác để trở thành những năng lực cốt lõi, khi đó thì chúng sẽ là lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó.
Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và nguồn
lực vô hình của riêng nó. Trong đó, nguồn lực hữu hình là những tài sản
mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được. Còn nguồn lực vô hình thì
bao gồm những yếu tố từ quyền sở hữu trí tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu,
bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh doanh, kỹ năng
tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng. Nguồn
lực hữu hình được chia thành bốn nhóm là nguồn lực tài chính, vật chất,
con người, tổ chức (Bảng 3.4).
Bảng 3.4: Nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp
Nguồn lực - Vốn chủ sở hữu, vốn đi vay

tài chính - Khả năng tạo ra ngân quỹ nội bộ doanh nghiệp
Nguồn lực - Sự tinh xảo về trang thiết bị hay địa điểm nhà máy
vật chất - Quyền chiếm lĩnh các nguồn nguyên vật liệu thô
- Đào tạo, kinh nghiệm, sức phán đoán, trí thông minh,
Nguồn lực sự sáng suốt, khả năng thích nghi, sự tận tụy với công
con người việc và lòng trung thành của cá nhân các nhà quản trị và
người làm việc
Nguồn lực - Kết cấu báo cáo chính thức, các kế hoạch, hệ thống kiểm
tổ chức tra giám sát, hệ thống tổ chức bộ máy
124
Nhưng những yếu tố trên không phải là tất cả giá trị tài sản của một
doanh nghiệp mà bên cạnh đó còn là những nguồn lực vô hình. Chính vì
thế năng lực cạnh tranh của một tổ chức thường không phải là được phản
ánh thông qua tình hình tài chính của nó. Các nhà quản trị chiến lược
thường ưa chuộng việc lựa chọn các nguồn lực vô hình làm năng lực cốt
lõi của doanh nghiệp mình hơn bởi lẽ sẽ rất khó cho các đối thủ cạnh
tranh của mình nhìn ra, hiểu, bắt chước hay thay thế. Trên thực tế, nguồn
lực nào càng khó quan sát và đánh giá thì nó lại càng có khả năng trở
thành điểm tựa cho lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp (Bảng 3.5).
Bảng 3.5: Nguồn lực vô hình của doanh nghiệp
Nguồn lực mang tính - Bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền hay bí
kỹ năng quyết kinh doanh
Nguồn lực cho đổi mới - Lao động có kỹ thuật, kỹ năng
- Danh tiếng đối với khách hàng: nhãn hiệu,
sự chấp nhận về chất lượng, độ bền và độ tin
Danh tiếng cậy của sản phẩm
- Danh tiếng đối với nhà cung cấp
Các nguồn lực hữu hình và vô hình đã trở thành yếu tố then chốt
cho sự phát triển của lợi thế cạnh tranh. Như đã nói ở trên, giá trị chiến
lược của nguồn lực sẽ tăng dần lên khi nó được liên kết với nhau. Năng
lực chính là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một
mục đích chung. Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu
hình và vô hình riêng có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử
dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt
được kết quả mong muốn. Qua thời gian, dưới sự tác động qua lại rất
phức tạp của các nguồn lực hữu hình và vô hình sẽ làm xuất hiện các
năng lực của tổ chức - có ý nghĩa như là chất keo dính của tổ chức kinh
doanh. Năng lực của tổ chức dựa vào sự phát triển, thu thập, trao đổi
thông tin và kiến thức của toàn bộ nguồn nhân lực trong tổ chức để hình
thành nên nền tảng tri thức của doanh nghiệp. Và những nền tảng tri thức
125
này sẽ trở thành yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cho các công ty trong
môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Tuy nhiên, nền tảng tri
thức chỉ được giữ vững và trở nên có giá trị hơn thông qua quá trình học
tập và thực hành liên tục của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp.
Các kỹ năng và kiến thức của

người lao động
Các nguồn lực hữu hình và vô hình
Sản xuất Quảng cáo và R&D Khác

Marketing
Hình 3.7: Các nhóm năng lực của doanh nghiệp
Theo hình 3.7, nền tảng quan trọng nhất tạo nên năng lực là trình
độ, kỹ năng của nhân viên, cùng những kiến thức chuyên môn thiết thực
của họ. Chính vì thế, giá trị của nguồn nhân lực trong việc phát triển và
tận dụng các nguồn lực và năng lực hay các năng lực cốt lõi là vô cùng to
lớn. Microsoft luôn tin rằng tài sản lớn nhất của mình là đội ngũ nhân
viên rất sáng tạo và kỹ năng lành nghề. Để đảm bảo có thể tiếp tục phát
triển tiềm năng và năng lực cốt lõi này, Microsoft đã thường xuyên cố
gắng thu hút ngày càng nhiều tài năng hơn. Các nhà quản lý và những
chuyên gia phân tích kinh tế đều khuyên các công ty cần phải chú trọng
vào việc phát triển nguồn lực con người, tạo những điều kiện tốt nhất cho
họ học hỏi những tri thức mới vì điều này là vô cùng quan trọng đối với
các chiến lược cạnh tranh của công ty, đặc biệt khi mà hiện nay ta đang
phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt đội ngũ lao động có tay nghề.
126
Bảng 3.6: Ví dụ minh họa về năng lực
của một số doanh nghiệp điển hình
Lĩnh vực Năng lực Doanh
chức năng nghiệp
minh họa
Phân phối Kỹ năng quản trị hậu cần hiệu quả Wal-Mart
Nguồn Có động lực thúc đẩy, giao quyền điều
Aerojet
nhân lực hành và khả năng giữ chân người lao động
Hiệu quả và có hiệu lực trong kiểm soát
Hệ thống
các bản kiểm kê thông qua phương pháp
quản trị Wal-Mart
tập trung dữ liệu theo từng điểm tiếp xúc
thông tin
với khách hàng
Gillette
- Hoạt động định vị thương hiệu hiệu quả
Ralph
Marketing - Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả
Lauren
- Đổi mới sản phẩm
Nordstrom
Hewlett-
- Thực hiện hiệu quả các chức năng quản trị
Quản trị Packard
- Cấu trúc tổ chức hiệu quả
PepsiCo
- Kỹ năng sản xuất các sản phẩm có độ tin
Komatsu
cậy cao
Sản xuất The Gap
- Chất lượng sản xuất và thiết kế
Sony
- Công nghệ sản xuất tự động hóa
Corning
- Năng lực công nghệ đặc biệt Glass
Nghiên cứu - Khả năng áp dụng nhanh chóng công Engineering
và phát triển nghệ vào các sản phẩm mới và quy trình Inc.
(R&D) sản xuất
- Công nghệ kỹ thuật số Thomson
Electronic
127
3.4.2. Phân tích chuỗi giá trị
Phân tích chuỗi giá trị được coi là một công cụ phân tích chu kỳ
chiến lược hàng đầu của doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra rằng, một doanh
nghiệp quản trị các hoạt động trong chuỗi giá trị trong quan hệ với các
đối thủ ra sao luôn là yếu tố then chốt để xây dựng các năng lực cạnh
tranh có giá trị cao và theo đó kích đẩy chúng thành các lợi thế cạnh
tranh bền vững.
Khái niệm chuỗi giá trị (value chain) được M. Porter đưa ra lần đầu
vào năm 1985, ông cho rằng công cụ quan trọng của doanh nghiệp để tạo
ra giá trị lớn hơn cho khách hàng chính là chuỗi giá trị. Về thực chất, đây
là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao
hàng và hỗ trợ sản phẩm của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt
động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị cho khách hàng, trong đó chia
ra 5 hoạt động chính (cung ứng đầu vào, quá trình sản xuất, phân phối
sản phẩm, marketing - bán hàng, dịch vụ) và 4 hoạt động hỗ trợ (quản trị
tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, hoạt động thu mua).
Tiếp đó, Kaplinsky và Morris (2006) mở rộng khái niệm và cho rằng:
chuỗi giá trị là nói đến một loạt những hoạt động cần thiết để biến một
sản phẩm (hoặc một dịch vụ) từ lúc còn là ý tưởng, thông qua các giai
đoạn sản xuất khác nhau, đến khi phân phối tới người tiêu dùng cuối
cùng và loại bỏ sau khi đã sử dụng.
Một khái niệm liên quan tới chuỗi giá trị là chuỗi cung ứng (Supply
chain) xuất hiện từ những năm 60 của thế kỉ XX. Chuỗi cung ứng là sự
liên kết các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường
(Lambert và Cooper, 2000). Như vậy, chuỗi cung ứng bao gồm mọi công
đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách
hàng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân
phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi
nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, phân phối chúng cho
khách hàng (Ganeshan và Terry, 1995). Hay chuỗi cung ứng không chỉ
128
gồm nhà sản xuất hay nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người
bán lẻ và bản thân khách hàng (Chopra và Peter, 2001). Như vậy, chuỗi
giá trị hay chuỗi cung ứng đều được dùng để miêu tả cho một chuỗi các
hoạt động có quan hệ chặt chẽ với nhiều tác nhân tham gia từ nhà cung
ứng nguyên liệu, nhà sản xuất, nhà phân phối và người tiêu dùng. Tuy
nhiên, chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến quá trình biến đổi các yếu tố vật
chất thành sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Còn khi nói chuỗi giá
trị người ta nhấn mạnh giá trị của một sản phẩm (dịch vụ) được tăng lên
khi đi qua các tác nhân khác nhau để đến tay người tiêu dùng.
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp mô tả toàn bộ những hoạt động cần
thiết để đưa một sản phẩm hay dịch vụ từ khâu hậu cần đầu vào, đi qua
các công đoạn sản xuất khác nhau (liên quan đến việc kết hợp giữa
chuyển hóa vật chất và đầu vào các dịch vụ sản xuất khác nhau), đưa đến
người tiêu dùng sau cùng, và dịch vụ sau bán. Chuỗi cung ứng phức tạp
hơn nhiều. Vì một lẽ, trong chuỗi thường có xu hướng có nhiều mắt xích
hơn. Ví dụ như trường hợp ngành đồ gỗ (Hình 3.8). Chuỗi cung ứng này
liên quan đến việc cung ứng đầu vào giống cây trồng, hóa chất, thiết bị và
nước cho ngành lâm nghiệp. Các súc gỗ đốn được chuyển sang khu vực
nhà máy cưa, nơi nhận các đầu vào sơ khai từ ngành máy móc. Từ đó, gỗ
xẻ được chuyển đến các nhà sản xuất đồ gỗ; tiếp đến các nhà sản xuất này
lại nhận đầu vào từ các ngành máy móc, keo, sơn, và cũng dựa vào các kỹ
năng thiết kế và quảng bá thương hiệu từ ngành dịch vụ. Tùy thuộc vào thị
trường phục vụ, đồ gỗ được chuyển sang các công đoạn trung gian khác
nhau cho đến khi tới tay khách hàng sau cùng; và sau khi sử dụng, họ lại
chuyển đồ gỗ đi tái chế.
129
Hình 3.8: Mô hình chuỗi cung ứng ngành đồ gỗ lâm nghiệp
[M. Porter, 1980]
Đã gần 30 năm nay các nhà nghiên cứu và giới thực tiễn khi phân
tích chuỗi giá trị đều dùng mô hình được M. Porter đề xuất năm 1980
mặc dù lý luận và thực tiễn kinh doanh, quản trị đã có nhiều thay đổi và
phát triển. Trong phạm vi của chương này, chúng ta sẽ tập trung nghiên
cứu mô hình chuỗi giá trị theo lý thuyết của M. Porter. Chuỗi này được
tổng hợp từ hàng loạt các hoạt động được coi là góp phần tạo ra hay xây
dựng nên giá trị. Phân tích chuỗi giá trị được rút ra từ lý thuyết hệ thống.
Mỗi thực thể trong mạng các cổ đông kinh doanh (stakeholders) được
xem như là một hệ thống. Mỗi hệ thống đều nhận những đầu vào, tiến
hành các quá trình chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra và chuyển
các đầu ra này đến các hệ thống khác. Ba hoạt động này được thực hiện
trải qua một chuỗi giá trị xác định. Đầu vào, chuyển hóa và đầu ra bao
gồm việc thu thập và tiêu dùng các nguồn lực: tiền, lao động, vật liệu,
thiết bị, nhà xưởng, đất đai, giá trị và quản lý.
130
Các hoạt động chuỗi giá trị được thực hiện ra sao sẽ xác định các
chi phí và tác động tới lợi nhuận. Một doanh nghiệp đang tìm kiếm lợi
thế dẫn đạo chi phí phải hạ thấp một số lượng các nguồn lực mà nó tiêu
dùng và mức giá mà nó phải trả cho việc sử dụng các nguồn lực này. Các
quyết định điều khiển mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị xác định bản chất
và chất lượng đầu ra của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp tìm kiếm để
có được lợi thế cạnh tranh qua khác biệt hóa phải làm cho các hoạt động
chuỗi giá trị có hiệu suất cao trong chuyển hóa các đầu vào khác biệt
hoặc tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh của nó. Việc cải thiện các chức
năng chuỗi giá trị là một trong những cách thức tốt nhất để đạt tới ưu thế
cạnh tranh.
Hầu hết các tổ chức và doanh nghiệp đều tham gia vào hàng trăm,
thậm chí hàng nghìn khâu trong quá trình chuyển đổi các đầu vào thành
các đầu ra. Những hoạt động này được phân loại một cách khái quát
thành hai nhóm: (1) các hoạt động căn bản và (2) hoạt động hỗ trợ mà tất
cả các đơn vị kinh doanh đều phải tiến hành theo một vài dạng thức nào
đó (Hình 3.9).
Hình 3.9: Mô hình chuỗi giá trị [M. Porter, 1985]
M.Porter (1985) đã xác định 5 hoạt động căn bản trong chuỗi giá trị
của doanh nghiệp bao gồm: logistics đầu vào, tác nghiệp, logistics đầu ra,
marketing và bán hàng, dịch vụ. Mỗi doanh nghiệp đều phải thực hiện 5
hoạt động căn bản trên ở một mức độ nào đó và đều phải chắc chắn có
131
các phương tiện để xử lý mỗi hoạt động. Việc nhấn mạnh hơn một hoặc
một vài hoạt động căn bản phụ thuộc vào bản chất của kinh doanh (Ví
dụ: McDonald và KFC nhấn mạnh hơn các hoạt động tác nghiệp và
marketing; trong khi công ty thực phẩm Hà Nội lại quan tâm hơn đến
marketing và logistics đầu ra cho một mạng lưới rộng khắp các cửa
hàng/điểm bán lẻ, còn các công ty công nghệ thông tin lại nhấn mạnh
hơn đến hoạt động dịch vụ). M.Porter cũng nhận diện 4 hoạt động là
những hoạt động hỗ trợ chung. Đó là những chức năng/hoạt động vừa hỗ
trợ cho những hoạt động căn bản như là một chỉnh thể bao gồm những
hoạt động mua và trang bị, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ
và kết cấu hạ tầng... Thành công của nhiều doanh nghiệp phụ thuộc vào
sự xuất sắc trong điều hành các hoạt động hỗ trợ (xem Bảng 3.7).
Bảng 3.7: Mô tả các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Hoạt động Nội dung
Tại đây nguyên vật liệu sẽ được tiếp nhận từ phía các
nhà cung cấp của doanh nghiệp. Chúng sẽ được bảo
Logistics quản và lưu giữ cho đến khi được đưa vào quá trình
đầu vào sản xuất. Bên cạnh đó hoạt động này cũng bao gồm
việc vận chuyển nguyên vật liệu trong nội bộ doanh
nghiệp đến các vị trí cần thiết.
Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình khai thác sản
xuất hoặc lắp ráp. Sản xuất là hoạt động tạo ra sản
phẩm hàng hoá và dịch vụ. Các hoạt động đơn lẻ có
thể là dịch vụ phòng trong khách sạn, việc đóng gói
sách/video/trò chơi của các nhà bán lẻ trên mạng,
hoặc có thể là lần điều chỉnh cuối cùng cho hệ thống
Sản xuất
máy móc của xe mới. Đối với các sản phẩm hữu
hình, khi chúng ta nói đến việc sản xuất tức thì có thể
hiểu chung là việc chế tạo mang tính vật lý. Còn đối
với các loại dịch vụ như ngân hàng và tổ chức bán lẻ,
sản xuất sẽ diễn ra đồng thời cùng lúc khi mà dịch vụ
được cung cấp cho khách hàng.
132
Lúc này sản phẩm đã được sản xuất hoàn thiện, bắt
đầu được lưu kho thành phẩm, đóng gói, bao bì, dán
Logistics
nhãn và vận chuyển đến cho hệ thống phân phối, các
đầu ra
nhà bán buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến
tận tay người tiêu dùng.
Hoạt động này chú trọng vào việc truyền thông
marketing và xúc tiến hỗn hợp. Mục tiêu chính là
cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo đúng với nhu
cầu của khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Có
nhiều cách thức để chức năng marketing có thể giúp
một công ty tạo ra giá trị. Thông qua định vị thương
hiệu và các hình thức quảng cáo, chức năng
marketing có thể tạo ra giá trị mà khách hàng nhận
Marketing và
biết được trong một sản phẩm của công ty. Những
Bán hàng
hành động này giúp tạo ra một ấn tượng tốt đẹp về
sản phẩm của công ty trong tâm trí của khách hàng,
từ đó tạo ra giá trị. Marketing và bán hàng cũng có
thể tạo ra giá trị bằng việc khám phá ra các nhu cầu
của khách hàng và truyền tải các thông tin đó đến cho
bộ phận chức năng R&D của công ty để từ đó thiết
kế ra các sản phẩm có thể thích ứng tốt hơn các nhu
cầu.
Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà doanh nghiệp
có thể cung cấp như dịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán,
dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo, hướng dẫn … Vai
trò của chức năng dịch vụ của một doanh nghiệp là
Dịch vụ cung cấp các dịch vụ sau bán và dịch vụ bổ trợ. Chức
năng này có thể tạo ra sự nhận thức vượt trội trong
tâm trí của khách hàng thông qua việc giải quyết các
vấn đề của khách hàng và hỗ trợ khách hàng sau khi
họ đã thanh toán cho sản phẩm.
Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, lập
kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp chế, đối ngoại,...
Cơ sở hạ tầng Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ
tầng thường hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không
chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào.
133
Công nghệ được coi là một nguồn lực quan trọng
trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh. Mọi doanh
nghiệp đều cần phải sáng tạo phát triển nhằm giảm
Phát triển chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của bản
công nghệ thân. Hoạt động này có thể bao gồm công nghệ sản
xuất sản phẩm, các hoạt động marketing trên mạng,
nỗ lực sản xuất, quản trị quan hệ khách hàng (CRM),
và nhiều hoạt động phát triển kỹ năng khác…
Người lao động chính là tài sản đắt giá và mang tính
sống còn đối với doanh nghiệp. Mỗi tổ chức cần phải
quản lý được việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, bồi
dưỡng phát triển, và sự khen thưởng. Nhiệm vụ và
mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện song song với
một chiến lược nguồn nhân lực (RH) hiệu quả. Quản
Quản trị trị nguồn nhân lực bảo đảm cho doanh nghiệp có
nguồn nhân được đội ngũ lao động có đầy đủ kỹ năng để thực
lực hiện các hoạt động tạo ra giá trị có hiệu quả. Quản trị
nguồn nhân lực cũng phải thực hiện công việc bảo
đảm con người phải được đào tạo, được khuyến
khích, được khen thưởng thoả đáng để thực hiện tốt
các nhiệm vụ tạo giá trị của mình.
Chức năng này đảm nhận các công việc thanh toán
của nguyên nhiên vật liệu, dịch vụ và các phương
tiện vật chất khác. Mục tiêu của hoạt động này là
nhằm đảm bảo mức giá thấp nhất có thể cho các
khoản thanh toán để có được mức chất lượng cao
Quản trị nhất có thể. Hoạt động này cũng có thể liên quan đến
thu mua vấn đề thuê nguồn lực ngoài “outsourcing” (các hoạt
động mà thông thường được doanh nghiệp tiến hành
nhưng được chuyển cho các tổ chức khác bên ngoài
thực hiện), và thanh toán điện tử “ePurchasing” (sử
dụng công nghệ thông tin và các tính năng web để
đạt tới các mục tiêu quản trị thu mua).
134
Như vậy, chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động,
các chức năng và các quá trình kinh doanh tách biệt được thực hiện theo
một quy trình, bắt đầu từ khâu cung cấp nguyên liệu thô, tiếp nối qua sản
xuất các chi tiết, bộ phận và chế tác, lắp ráp, phân phối bán buôn và bán
lẻ cho người sử dụng cuối cùng sản phẩm hoặc dịch vụ đó. Mỗi chuỗi giá
trị cho nhà quản trị chiến lược thấy được mức lợi nhuận cận biên của
doanh nghiệp. Mức lợi nhuận cận biên này phụ thuộc vào mức giá bán
sản phẩm và chi phí cấu thành sản phẩm đó. Đến lượt nó, mức giá bán
sản phẩm lại phụ thuộc vào chi phí và giá trị gia tăng mà doanh nghiệp
tạo ra cho sản phẩm. Tuy nhiên, các chi phí gia tăng trong việc thực hiện
các hoạt động sáng tạo giá trị của doanh nghiệp sẽ làm gia tăng mức giá
(hoặc tổng chi phí) của sản phẩm, vì vậy có thể làm ảnh hưởng đến mức
tiêu thụ sản phẩm trên thị trường; do đó sáng tạo giá trị vượt qua mức chi
phí thực hiện chính là mục tiêu căn bản của kinh doanh. Việc tách biệt
các hoạt động tác nghiệp thành những khâu của quá trình kinh doanh
trong chuỗi giá trị sẽ phản ánh những yếu tố chủ yếu của cấu trúc chi phí
của doanh nghiệp. Mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị phải gánh chịu các
chi phí gắn với tài sản và sự phân chia các chi phí tác nghiệp trong doanh
nghiệp đó. Doanh nghiệp có thể tối ưu hóa chi phí đồng thời gia tăng giá
trị dựa trên 3 phương thức: (1) tối ưu hóa từng chức năng, (2) tối ưu hóa
sự phối hợp giữa các chức năng; và (3) tối ưu hóa sự phối hợp giữa các
chức năng với bên ngoài.
3.4.3. Năng lực lõi
Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi (core competencies) là nền tảng
cho mọi chiến lược cạnh tranh. Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự
thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực
chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Chẳng hạn, một trong những năng
lực cốt lõi của Sony là khả năng kết hợp vi điện tử với những thiết kế đầy
sáng tạo trong một loạt các sản phẩm tiêu dùng hữu ích. Trong nhiều
năm liền, Corning đã tạo ra các dòng sản phẩm thành công, từ đĩa chịu
nhiệt Pyrex dùng trong lò nướng đến sợi quang học từ năng lực cốt lõi
liên quan đến vật liệu thủy tinh và gốm sứ,…
Phần lớn các nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh đều tập trung vào
năng lực lõi như là cơ sở chính hình thành các giá trị gia tăng. Năng lực
135
lõi bao gồm một tập hợp các kỹ năng, khả năng cụ thể và các nguồn lực
xác định được kết hợp cũng như cách thức các nguồn lực này được sử
dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức (Fiol, 2001). Hamel và Prahalad
(1994) xác định năng lực cốt lõi như là một tập các nguồn lực, kỹ năng
và công nghệ cho phép một doanh nghiệp cung cấp những lợi ích đặc
biệt cho khách hàng. Năng lực lõi không phải chỉ cho một sản phẩm cụ
thể mà đóng góp vào năng lực cạnh tranh của một loạt các sản phẩm
hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, là gốc rễ của sức cạnh tranh của sản
phẩm hoặc dịch vụ trên thị trường. Năng lực lõi có thể hình dung như
một tấm thảm được dệt nên từ các loại kỹ năng và công nghệ riêng biệt
của tổ chức. Mỗi một tấm thảm này để được coi là một năng lực lõi cần
đáp ứng đồng thời 3 tiêu chí, bao gồm cung ứng giá trị cho khách hàng,
sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và khả năng duy trì bền vững. Có
một điểm chung để phân định nhiều doanh nghiệp thành công đó là các
doanh nghiệp này đều có khả năng kết hợp được các kỹ năng hoặc bí
quyết công nghệ mạnh với những cách thức tái kích khởi độc nhất và
nhanh chóng các kỹ năng này đồng thời cung ứng chúng tới các khách
hàng. Điều này có nghĩa là những năng lực lõi thường gắn chặt và hội tụ
với các hoạt động chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Với vai trò là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, năng lực lõi chỉ ra
khả năng cạnh tranh và phản ánh những đặc trưng rất riêng có của mỗi
một doanh nghiệp. Thông qua quá trình tổ chức và học hỏi để khai thác
tối đa các nguồn lực và tiềm năng của công ty, dần dần các doanh
nghiệp sẽ bộc lộ ra những năng lực cạnh tranh lõi của bản thân. Năng
lực lõi “chính là yếu tố cần thiết để tạo nên tính độc đáo của các doanh
nghiệp trong việc thoả mãn yêu cầu của khách hàng trong khoảng một
thời gian dài”.
Nhưng không phải là tất cả các nguồn lực và tiềm năng của các
doanh nghiệp đều là những tài sản có giá trị chiến lược của doanh
nghiệp - được coi là những tài sản có giá trị cạnh tranh và tiềm năng để
trở thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có những nguồn lực và
tiềm năng có thể không đem lại lợi nhuận cho bản thân các công ty khi
chúng tồn tại trong một môi trường mà sức cạnh tranh của doanh
nghiệp đó còn yếu kém so với các doanh nghiệp đối thủ khác. Chính vì
136
thế có những nguồn lực và tiềm năng lại cản trở sự phát triển của năng
lực cạnh tranh lõi. Các công ty mà không có đủ khả năng tài chính, ví
dụ như để mua trang thiết bị hay thuê những công nhân lành nghề để
sản xuất ra những mặt hàng tiêu dùng thiết thực, thì nguồn vốn (một
trong những nguồn lực hữu hình) sẽ là điểm yếu của công ty. Khi đã
hiểu sâu rõ về các nguồn lực và tiềm năng của công ty mình thì những
nhà quản trị chiến lược phải tìm ra những cơ hội kinh doanh ở môi
trường bên ngoài mà có thể tận dụng tối đa các tiềm năng, tránh việc sử
dụng những yếu tố kém sức cạnh tranh.
Một câu hỏi quan trọng được đặt ra là cần phải có bao nhiêu năng
lực cạnh tranh lõi để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp? Có rất
nhiều đáp án cho câu hỏi này. McKinsey&Co cho rằng mỗi công ty chỉ
cần dựa vào 3 đến 4 ưu thế của mình là đủ. Như trong trường hợp của
hãng xe hơi Rolls-Royce, họ đã thuê những công ty khác hoàn thành
nhiều chi tiết của chiếc xe như phần thân xe, phần lắp ráp để tập trung
vào những ưu thế của họ đó là động cơ, màu sơn, đồ nội thất da và đồ nội
thất gỗ. Nếu như cố gắng quan tâm và phát triển nhiều yếu tố hơn là 4
yếu tố có lợi thế trên thì Rolls-Royce có thể sẽ không tập trung vào tận
dụng hết các tiềm năng ưu thế của mình trong kinh doanh. Nhưng không
phải mọi nguồn lực và tiềm năng đều là năng lực cạnh tranh cốt lõi. Phần
tiếp theo đây ta sẽ đi nghiên cứu 2 cách tiếp cận để có thể nhận ra đâu là
năng lực cạnh tranh cốt lõi của mỗi công ty.
Có 2 công cụ cơ bản giúp nhận dạng và xây dựng năng lực cạnh
tranh cốt lõi cũng như tạo nên lợi thế so sánh. Đầu tiên chúng ta sẽ đề
cập đến 4 tiêu chuẩn đặc trưng để xác định những nguồn lực và khả năng
sẽ trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức (Bảng 3.8).
Bảng 3.8: Các tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực lõi
Năng lực Giúp một doanh nghiệp trung hoà được các mối
có giá trị đe dọa cũng như cơ hội từ bên ngoài
Năng lực
Không có nhiều đối thủ khác sở hữu được
có tính khan hiếm
137
Xây dựng một văn hoá tổ chức hay nhãn hiệu
quan trọng và duy nhất; Không bộc lộ nguồn
Năng lực gốc cũng như cách sử dụng các năng lực cốt lõi;
khó làm giả mối quan hệ giữa các cá nhân, sự tin tưởng và
tình bằng hữu giữa các nhà quản trị, nhà cung
cấp và khách hàng
Năng lực
Không tồn tại một chiến lược tương tự
không thể thay thế
Tiếp theo đó ta kết hợp với việc phân tích chuỗi giá trị đã được trình
bày ở phần trên để xác định xem đâu là những năng lực cạnh tranh lõi của
công ty mà cần phải duy trì và phát triển và đâu là những yếu tố ta nên tận
dụng từ bên ngoài. Những năng lực mà có giá trị, hiếm, gây tốn kém khi
làm giả và không thể thay thế được là những tiềm năng quan trọng và là
nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. Những tiềm năng mà không thoả mãn
các tiêu chuẩn trên thì không được xem là năng lực cạnh tranh cốt lõi. Vì
vậy, mỗi năng lực cạnh tranh lõi đều có thể được coi là một năng lực, tuy
nhiên không phải mọi năng lực đều sẽ là năng lực cạnh tranh lõi.
Việc duy trì một lợi thế cạnh tranh chỉ đạt được khi mà những đối
thủ cạnh tranh cố gắng học theo những điều hay từ chiến lược của một
công ty nhưng không thành công hoặc họ cảm thấy khó có thể bắt chước
bí quyết đó của công ty. Trong một vài thời kỳ, một công ty có thể có lợi
thế cạnh tranh thông qua việc tận dụng những năng lực có giá trị, quý
hiếm nhưng lại dễ làm theo. Trong những trường hợp như thế, thời gian
mà một công ty có thể hi vọng sẽ duy trì được lợi thế cạnh tranh này phụ
thuộc vào việc đối thủ cạnh tranh của họ thành công trong việc bắt chước
làm những hàng hoá, dịch vụ, qui trình sản xuất đó là nhanh hay chậm.
Chỉ có bằng cách kết hợp hài hoà với 4 tiêu chuẩn trên thì các năng lực
của doanh nghiệp mới có khả năng trở thành lợi thế cạnh tranh cá biệt.
Có giá trị: Những năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo
ra lợi nhuận cho công ty bằng cách tận dụng những cơ hội và làm vô hiệu
hoá những thách thức từ môi trường bên ngoài. Những năng lực này sẽ
giúp cho doanh nghiệp hoạch định và thực thi những chiến lược nhằm
tạo ra giá trị cho những khách hàng cụ thể.
138
Hiếm: Những năng lực hiếm là những năng lực mà có rất ít công ty
có được, mà nếu có được thì đó phải là những đối thủ cạnh tranh lớn hiện
thời. Một câu hỏi trọng tâm được các nhà quản lý đặt ra khi đánh giá tiêu
chuẩn này là “Có bao nhiêu công ty có được năng lực này?”. Những
năng lực mà có quá nhiều công ty cùng sở hữu thì không được xem là lợi
thế cạnh tranh của bất kì công ty nào. Thay vào đó, những nguồn lực và
năng lực đáng giá nhưng không hiếm sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn
hảo. Khi đó lợi thế cạnh tranh có được chính là do việc phát triển và khai
thác những năng lực mà các công ty khác không có.
Khó làm giả hay bắt chước: Một trong những yếu tố để đánh giá
một năng lực có phải là năng lực cạnh tranh cốt lõi hay không chính là
việc năng lực đó có dễ bị bắt chước hay không. Sẽ là một lợi thế nếu như
đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không thể bắt chước hoặc nếu có bắt
chước thì rất tốn kém sẽ khiến cho họ không thể phát triển năng lực đó.
Và yếu tố này của một năng lực sẽ xuất hiện bởi một hoặc là sự tổng hợp
của cả ba nguyên nhân sau:
(1) Điều kiện lịch sử duy nhất: Khi một công ty được hình thành và
phát triển thì qua thời gian nó sẽ thu nhặt được những kĩ năng, khả năng
và nguồn lực của riêng nó. Một công ty có văn hoá tổ chức có tính giá trị
và duy nhất được hình thành từ khi nó mới bắt đầu được thành lập sẽ có
một yếu tố tạo nên lợi thế mà các công ty khác được thành lập trong một
bối cảnh khác sẽ không có hoặc không thể bắt chước được bởi họ sẽ cần
phải có một khoảng thời gian cần thiết để có thể phát triển nên một văn
hóa tổ chức có giá trị.
(2) Một điều kiện thứ hai để có thể tránh xảy ra sự bắt chước trong
mối liên hệ giữa năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của một doanh
nghiệp đó là sự mập mờ. Khi đó, các đối thủ cạnh tranh không thể hiểu
được rõ ràng bằng cách nào mà doanh nghiệp lại có thể sử dụng năng lực
cốt lõi đó như là nền móng để tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Kết quả là
các đối thủ cạnh tranh sẽ không xác định rõ được năng lực cốt lõi nào mà
họ cần phải phát triển để có thể đạt được mức lợi nhuận tương tự như
mức mà chiến lược tạo ra giá trị của doanh nghiệp đem lại. CEO của
hãng Chapparal Steel là Gordon Forward sẵn sàng cho phép các đối thủ
cạnh tranh của mình được tham quan toàn bộ hãng. Theo như lời của
Gordon thì các đối thủ cạnh tranh có thể được cho xem gần như mọi thứ
139
nhưng doanh nghiệp của ông sẽ không phải để lộ hay mất đi bất cứ điều
gì bởi lẽ các đối thủ cạnh tranh không thể mang những điều thấy được về
để ứng dụng cho bản thân doanh nghiệp của họ.
(3) Tính xã hội phức tạp là nguyên nhân thứ ba khiến cho các năng
lực khó có thể bị bắt chước. Tính xã hội phức tạp được hiểu là ít nhất
một hay có thể là nhiều năng lực của doanh nghiệp là sản phẩm của các
hiện tượng mang tính xã hội đan xen nhau. Các ví dụ về năng lực mang
tính xã hội phức tạp là mối quan hệ giữa các cá nhân, sự tin tưởng và tình
bằng hữu giữa các nhà quản trị, các nhà cung cấp và khách hàng.
Không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là những
năng lực mà không có một nguồn lực, năng lực nào khác có giá trị tương
đương. Hai nguồn lực có giá trị của công ty (hay 2 nhóm nguồn lực của
công ty) được gọi là tương đương khi mà mỗi nguồn lực đó tự bản thân
nó cũng có thể được sử dụng để thực hiện cùng một chiến lược. Nhìn
chung giá trị chiến lược của các tiềm năng ngày càng trở nên khó thay
thế. Tiềm năng nào càng vô hình thì càng gây khó khăn cho các công ty
trong việc tìm kiếm các nguồn lực khác thay thế và đồng thời cũng đem
lại nhiều trở ngại hơn cho các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước
theo những chiến lược có giá trị của công ty. Tri thức và mối quan hệ tin
cậy lẫn nhau giữa bộ phận điều hành và bộ phận thực thi chính là những
kiểu nguồn lực vô hình rất khó nhận ra và khó có thể thay thế được của
một công ty.
Tóm lại, thông qua việc sử dụng các tiềm năng có giá trị, hiếm, khó
bắt chước và không thể thay thế được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho
mỗi doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh và kết quả liên quan được đánh
giá thông qua việc liên kết 4 tiêu chuẩn để đánh giá một nguồn lực hay
năng lực có phải là năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp hay
không. Những nguồn lực và tiềm năng có ít hay không có giá trị, không
khan hiếm, dễ bắt chước và có thể thay thế được là những tiềm năng mà
công ty không nên tập trung sử dụng để tạo ra những chiến lược kinh
doanh, đó là những tiềm năng phục vụ cho cạnh tranh công bằng, không
tồn tại lâu và là những lợi thế cạnh tranh có thể thay thế. Tuy nhiên
doanh nghiệp vẫn nên quan tâm đến những tiềm năng này.
140
3.4.4. Lợi thế cạnh tranh
Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất,
nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy
những vị thế để tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu
dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để
thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là
một trận chiến giữa các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh nhằm
giành/giữ được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh ở góc độ vi mô được hiểu là vị thế mà một
doanh nghiệp muốn đạt được so với các đối thủ cạnh tranh. Vị thế này
được thể hiện trên thị trường thông qua các yếu tố cạnh tranh như giá sản
phẩm (chi phí) hay sự khác biệt hóa, hoặc đồng thời cả hai. Lợi thế cạnh
tranh gắn liền với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu không sở
hữu một lợi thế cạnh tranh bền vững thì hiệu suất hoạt động trên mức
trung bình thường được coi là một dấu hiệu của sự thành công của doanh
nghiệp (Porter, 1985). Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể lựa chọn 1
trong 3 lợi thế cạnh tranh bền vững là:
- Chí phí thấp: Lợi thế về chi phí là khi một doanh nghiệp cung cấp
các sản phẩm/dịch vụ tương tự với mức giá thấp hơn so với các đối thủ
cạnh tranh.
- Khác biệt hóa: Lợi thế về sự khác biệt hóa là khi một doanh
nghiệp cung cấp các sản phẩm/dịch vụ khác biệt so với các đối thủ cạnh
tranh. Lợi thế về khác biệt hóa có thể là về chất lượng sản phẩm, thiết kế,
mẫu mã, dịch vụ khách hàng, ...
- Tập trung hóa: Lợi thế về tập trung đòi hỏi doanh nghiệp chú
trọng vào quá trình đáp ứng một phân khúc hẹp và có tính cạnh tranh độc
quyền (thị trường ngách) để đạt được một lợi thế cạnh tranh có tính cục
bộ hơn là trên cả một thị trường rộng lớn.
Để tạo lập lợi thế cạnh tranh, một doanh nghiệp bắt buộc phải cung
ứng được một tập các giá trị cho khách hàng ở mức chi phí thấp hơn so với
đối thủ cạnh tranh, hoặc cung ứng các giá trị mà đối thủ không thể hoặc
khó có thể đáp ứng cho khách hàng. Doanh nghiệp cần phải có một tầm
nhìn tổng thể để hình dung ra các thị trường trong tương lai và khả năng
141
đón đầu về cấu trúc cạnh tranh. Quá trình lựa chọn, cung ứng các giá trị
gia tăng cho khách hàng là trọng tâm trong việc tiếp cận thị trường, xây
dựng chiến lược kinh doanh và triển khai hiệu quả mô hình kinh doanh
trong dài hạn của doanh nghiệp (Hamel & Prahalad, 1991; Porter, 1980).
Nền tảng hình thành lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở các nguồn
lực hữu hình mà còn ở khả năng sáng tạo tri thức và khả năng phổ biến,
truyền thông tri thức giữa các bộ phận, đơn vị khác nhau trong doanh
nghiệp. Sáng tạo tri thức là một quá trình năng động và liên tục liên quan
đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau của tổ chức. Trong quá trình
vận hành các quy trình kinh doanh và sử dụng các nguồn lực, khả năng
của tổ chức dần dần được thích ứng với những thay đổi của môi trường
kinh doanh và áp lực cạnh tranh. Tuy nhiên, theo thời gian các lợi thế
cạnh tranh có thể trở nên lỗi thời hoặc bị đối thủ sao chép (Nonaka,
1986). Trong một thế giới năng động, chỉ có các doanh nghiệp có khả
năng liên tục hình thành các tài sản có tính chiến lược nhanh hơn và rẻ
hơn so với đối thủ cạnh tranh sẽ thu được lợi nhuận vượt trội và tạo ra
lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Các nghiên cứu của Hamel (1994) và Hafeez (2002) chứng minh
vai trò của năng lực lõi đối với lợi thế cạnh tranh và sự hình thành chiến
lược kinh doanh từ năng lực lõi của doanh nghiệp. Nhận thức về mặt tổ
chức, tính linh hoạt về chiến lược, quản lý công nghệ và con người hiệu
quả sẽ cung cấp các cơ sở quan trọng cho quá trình tạo lập năng lực lõi.
Các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp được thực hiện ra sao
sẽ xác định cấu trúc chi phí và tác động tới lợi nhuận. Một doanh nghiệp
đang tìm kiếm định vị dẫn đạo chi phí thường sẽ phải hạ thấp số lượng
các nguồn lực mà nó tiêu dùng và mức giá mà nó phải trả cho việc sử
dụng các nguồn lực này. Các quyết định điều khiển mỗi hoạt động trong
chuỗi giá trị sẽ xác định bản chất và chất lượng đầu ra của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp muốn có được lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hóa
phải làm cho các hoạt động trong chuỗi giá trị có hiệu suất cao trong
chuyển hóa các đầu vào khác biệt hoặc tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh của nó. Việc cải thiện các chức năng của chuỗi giá trị là một trong
những cách thức tốt nhất để nhận dạng các năng lực cốt lõi, từ đó làm cơ
sở tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
142
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng doanh nghiệp có thể tập trung phát
triển 4 yếu tố tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: năng suất, chất
lượng, sự đổi mới và sự phản hồi từ khách hàng. Đây là các yếu tố mà
bất kỳ một doanh nghiệp dù hoạt động ở lĩnh vực nào hoặc sản xuất mặt
hàng hay dịch vụ nào đi nữa đều phải chịu ảnh hưởng từ nó. Tất cả các
yếu tố này đều có mối quan hệ mật thiết với nhau. Ví dụ như chất lượng
tốt có thể dẫn đến năng suất cao, hay sự đổi mới có thể làm tăng cả chất
lượng, năng suất và phản hồi tích cực hơn từ khách hàng (Hình 3.10).
ChÊt l−îng tèt
Lîi thÕ c¹nh tranh

Sù ph¶n håi tÝch cùc
N¨ng suÊt cao - Chi phÝ thÊp cña kh¸ch hμng
- Kh¸c biÖt ho¸
Sù ®æi míi
Hình 3.10: Khung tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Năng suất: Dưới một góc độ nào đó, một hoạt động kinh doanh
đơn thuần chỉ là cách thức để chuyển hoá các nguồn lực đầu vào thành
các sản phẩm đầu ra. Các nguồn lực đầu vào là các yếu tố căn bản của
việc sản xuất bao gồm lao động, đất đai, nguồn vốn, quản trị và bí quyết
công nghệ sản xuất. Các sản phẩm đầu ra bao gồm hàng hoá và dịch vụ
mà hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tạo ra. Cách đơn giản nhất để
đo lường năng suất là dựa trên khối lượng nguồn lực đầu vào cần thiết để
tạo ra một sản phẩm đầu ra. Hay nói cách khác: Năng suất = Sản phẩm
đầu ra/Nguồn lực đầu vào. Nếu một doanh nghiệp có năng suất tốt thì
lượng đầu vào đòi hỏi để tạo ra một sản phẩm đầu ra sẽ ít hơn. Lấy ví dụ,
để sản xuất theo dây chuyền cùng một chiếc xe, hãng Honda cần 30 giờ
lao động còn Toyota cần 25 giờ lao động, như vậy chúng ta có thể nói
143
rằng Toyota hoạt động hiệu quả hơn Honda. Hơn thế nữa, giả sử tất cả
mọi thứ khác đều bằng nhau, ví dụ như tỷ lệ tiền lương, thì từ các dữ liệu
đó có thể thấy rằng Toyota có cấu trúc chi phí thấp hơn so với Honda. Do
đó, năng suất có thể giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ
chi phí thấp. Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của năng suất đối với
nhiều doanh nghiệp là năng suất của người lao động, thường được tính
bằng số lượng sản phẩm thành phẩm trên đầu người. Doanh nghiệp nào
mà có năng suất của người lao động cao nhất trong một ngành kinh
doanh sẽ thường có mức chi phí sản xuất thấp nhất so với các doanh
nghiệp khác trong ngành.
Chất lượng: Những sản phẩm có chất lượng được hiểu là tất cả các
hàng hoá và dịch vụ có khả năng hoàn thành và hoàn thành tốt mục đích
mà chúng được làm ra. Định nghĩa này có thể được áp dụng đúng cho dù
đó là các sản phẩm của Toyota, các mẫu thời trang của Burberry, dịch vụ
chăm sóc khách hàng của HSBC, hoặc khả năng thực hiện các chuyến
bay đúng giờ của một hãng hàng không… Đối với lợi thế cạnh tranh, ảnh
hưởng của chất lượng sản phẩm là gấp đôi so với những yếu tố khác. Thứ
nhất, khi cung cấp những sản phẩm chất lượng cao sẽ làm gia tăng giá trị
của chính các sản phẩm đó trong mắt người tiêu dùng. Và ngược lại, sự
đánh giá cao hơn về giá trị sản phẩm sẽ cho phép công ty có thể đưa ra
một mức giá cao hơn đối với các sản phẩm của mình. Lấy ví dụ trong
ngành công nghiệp ôtô, Toyota không chỉ có được lợi thế về chi phí dựa
trên năng suất cao mà nó cũng có khả năng đặt ra một mức giá cao hơn
cho các sản phẩm của mình bởi chất lượng sản phẩm cao. Theo đó nếu so
sánh với một công ty khác như Ford, Toyota sẽ có cả 2 lợi thế là chi phí
thấp cộng với khả năng áp đặt giá cao hơn.
Niềm tin
Đặt ra mức
khách hàng
giá cao hơn
được củng cố
Lợi nhuận
Chất lượng thu về
nâng cao cao hơn
Năng suất Chi phí
được sản xuất thấp
nâng cao hơn
Hình 3.11: Ảnh hưởng của chất lượng đến lợi nhuận
144
Ảnh hưởng thứ hai của chất lượng sản phẩm đến lợi thế cạnh tranh
xuất phát từ năng suất cao hơn cùng với chi phí tính theo mỗi đơn vị sản
phẩm thấp hơn mà nó đem lại. Thời gian lao động bị lãng phí để sản xuất
ra các sản phẩm có khiếm khuyết hoặc dưới tiêu chuẩn sẽ ít hơn, thời
gian để sửa chữa các lỗi cũng ít đi và chính những điều này cho phép
doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn và chi phí/đơn vị sản
phẩm thấp hơn. Từ đó cho thấy, chất lượng sản phẩm cao không những
cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà còn giảm bớt chi phí
sản xuất.
Tầm quan trọng của chất lượng trong việc xây dựng lợi thế cạnh
tranh càng được tăng cao trong vòng thập niên trở lại đây. Thực vậy, điều
cốt yếu là nhiều công ty coi việc đạt được chất lượng sản phẩm cao
không chỉ đơn thuần là một cách thức để có được lợi thế cạnh tranh nữa
mà trong nhiều ngành kinh doanh hiện nay, chất lượng cao đã trở thành
một yêu cầu tất yếu và sống còn để các doanh nghiệp có thể tồn tại.
Đổi mới và sáng tạo: Đổi mới có thể được định nghĩa là bất kỳ
điều gì mới hay khác lạ trong các hoạt động của một công ty hoặc đối với
các sản phẩm công ty sản xuất ra. Sự đổi mới bao gồm những sự thay đổi
về chủng loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ
chức và chiến lược kinh doanh. Ví dụ: sự phát triển bộ vi xử lý của Intel;
chiến lược giảm giá trong kinh doanh bán lẻ của Toys ‘R’ US; ảnh hưởng
tiên phong của Wall-Mart trong việc sử dụng hệ thống thông tin điện tử
để quản lý logistics và dịch vụ khách hàng. Một sự đổi mới được coi là
thành công chỉ khi mà việc phát triển các sản phẩm mới và/hoặc quản trị
doanh nghiệp theo một phương thức mới lạ có thể tạo ra giá trị cao hơn
cho người tiêu dùng.
Sự đổi mới có thể được coi là điều quan trọng nhất trong việc xây
dựng khung lợi thế cạnh tranh. Xét trong một khoảng thời gian dài thì
cạnh tranh có thể được nhìn nhận như là một quá trình được thực hiện
bởi sự đổi mới. Mặc dù không phải mọi sự đổi mới đều thành công
nhưng nó có thể trở thành một yếu tố quan trọng của lợi thế cạnh tranh
bởi lẽ theo như định nghĩa, sự đổi mới đem lại cho công ty một điều gì
đó duy nhất - điều mà các đối thủ cạnh tranh không thể có (cho đến khi
145
sự đổi mới bị bắt chước). Tính duy nhất đó giúp doanh nghiệp có thể tạo
sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và có thể đưa ra mức giá có lợi hơn
cho sản phẩm, hay có thể giúp làm giảm chi phí đơn vị thấp hơn so với
đối thủ cạnh tranh.
Sự phản hồi của khách hàng: Để đạt được sự phản hồi tốt hơn từ
phía khách hàng, một doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn so với các đối
thủ cạnh tranh trong việc nhận dạng và làm thoả mãn các nhu cầu khách
hàng của mình. Khi đó các khách hàng sẽ đánh giá sản phẩm của doanh
nghiệp cao hơn, từ đó giúp doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh dựa
trên sự khác biệt hoá. Nâng cao chất lượng sản phẩm được cung ứng tới
khách hàng là việc thích hợp để doanh nghiệp đạt được phản hồi tốt,
cũng giống như việc phát triển các sản phẩm mới với các tính năng mà
các sản phẩm hiện có còn thiếu. Nói một cách khác, đạt được chất lượng
cao hơn và sự đổi mới tốt hơn là một phần không thể thiếu trong việc có
được sự phản hồi tích cực từ khách hàng.
Năng suất
Chi phí
đơn vị sản phẩm
thấp hơn
Sự đổi mới
Chất lượng
cải tiến
Giá thành
đơn vị sản phẩm
cao hơn
Sự phản hồi của

khách hàng
Hình 3.12: Ảnh hưởng của năng suất, chất lượng, phản hồi
khách hàng và sự đổi mới đến chi phí và giá thành
một đơn vị sản phẩm
146
Một yếu tố nổi bật khác trong khi bàn về sự phản hồi của khách
hàng chính là nhu cầu về các sản phẩm hàng hoá/dịch vụ được làm theo
yêu cầu để thoả mãn các nhu cầu đặc thù của một số ít cá nhân hoặc
khách hàng tổ chức. Ví dụ, sự gia tăng mạnh mẽ về các chủng loại đồ
uống và các loại bia khác nhau ở những năm gần đây chính là nhằm đáp
ứng xu thế này. Hay các công ty sản xuất ô tô cũng vậy, họ đã trở nên
kinh nghiệm hơn trong việc sản xuất các loại xe theo đơn đặt hàng để
thoả mãn nhu cầu của một số khách hàng cá nhân. Ví dụ, Toyota cho
phép khách hàng lựa chọn màu sắc trong một bảng màu phong phú và
các phụ kiện khác.
Một khía cạnh nữa để đánh giá sự phản hồi khách hàng đó là thời
gian hồi đáp khách hàng. Đối với một nhà máy sản xuất, thời gian hồi
đáp chính là khoảng thời gian để hoàn thành đơn đặt hàng của khách
hàng. Đối với một ngân hàng, đó chính là thời gian để cung cấp một
khoản tín dụng hoặc là thời gian mà một khách hàng phải chờ đợi để
được phục vụ trước quầy giao dịch. Đối với một siêu thị, đó là thời gian
mà khách hàng phải đứng đợi ở khu vực thanh toán. Rất nhiều cuộc điều
tra đã chỉ ra rằng thời gian hồi đáp chậm chễ là một trong những yếu tố
chính dẫn đến sự thất vọng của khách hàng. Ngoài ra có thể liệt kê một
số yếu tố khác nữa để có được sự phản hồi tích cực đó là thiết kế sản
phẩm và dịch vụ khách hàng. Tất cả các yếu tố này sẽ nâng cao sự phản
hồi của khách hàng và cho phép doanh nghiệp trở nên khác biệt hơn so
với các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, sự khác biệt có thể giúp doanh
nghiệp xây dựng được niềm tin thương hiệu và đặt ra mức giá cao hơn
cho sản phẩm của mình.
Tóm lại, năng suất, chất lượng, sự phản hồi của khách hàng và sự
đổi mới là tất cả các yếu tố quan trọng để giành được một lợi thế cạnh
tranh. Một mức năng suất cao có thể giúp một công ty giảm bớt chi phí;
chất lượng tốt hơn giúp cho phép đặt ra một mức giá cao hơn và giảm chi
phí; sự phản hồi tích cực của khách hàng tạo điều kiện áp đặt giá cao
hơn; và sự đổi mới, cải tiến có thể dẫn đến mức giá cao hơn và chi phí
đơn vị thấp hơn. Bên cạnh đó, 4 yếu tố này còn giúp doanh nghiệp tạo ra
nhiều giá trị hơn nhờ giảm thiểu chi phí và khác biệt hoá sản phẩm của
147
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, cũng chính là những điều giúp
doanh nghiệp có thể vượt qua được đối thủ cạnh tranh của mình.
Để duy trì được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải tập
trung vào 4 yếu tố cấu thành nên khung lợi thế cạnh tranh và phát triển
các năng lực cốt lõi để góp phần thực thi chiến lược tốt hơn. Nhiều doanh
nghiệp thành công có thể trở nên mất cân bằng trong việc theo đuổi các
năng lực cốt lõi của họ. Ví dụ như công ty DEC đã tập trung quá nhiều
vào chất lượng kỹ thuật mà bỏ qua các yếu tố khác, trong đó bao gồm cả
yếu tố quan trọng là sự phản hồi của khách hàng. Một số doanh nghiệp
khác lại quên không tập trung vào bất kỳ một năng lực cốt lõi đặc biệt
nào. Điển hình như công ty ITT đã tập trung vào việc đa dạng hoá nhưng
lại làm mất đi sự quan tâm cần thiết trong việc tập trung đạt được năng
suất, chất lượng, sự đổi mới và sự phản hồi của khách hàng ở từng cấp
đơn vị kinh doanh bên trong ITT.

Cấu trúc cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam
Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội và hợp tác quốc tế tại
Việt Nam, tài chính ngân hàng ngày càng trở thành một lĩnh vực có sự
cạnh tranh gay gắt. Đối với một ngành kinh tế quan trọng và nhạy cảm
như ngân hàng, cạnh tranh không chỉ quyết liệt mà còn tinh vi và vô cùng
đa dạng. Nổi bật trong xu thế cạnh tranh của các ngân hàng tại Việt Nam
hiện nay là khai thác thị trường tài chính cá nhân (ngân hàng bán lẻ). Sức
hấp dẫn của thị trường Việt Nam không chỉ thu hút các ngân hàng nước
ngoài vốn có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ mà còn cả các tổ
chức phi ngân hàng khác (bảo hiểm, bưu điện, quỹ đầu tư, công ty tài
chính, chứng khoán…). Điều này đang đặt ra cho các ngân hàng thương
mại trong nước những yêu cầu ngày càng cao về năng lực cạnh tranh và
đòi hỏi phải có chiến lược bán lẻ thực sự hiệu quả để không chỉ khai thác
mà còn phát huy được lợi thế trên “sân nhà”.
Hoạt động bán lẻ của các ngân hàng thương mại là việc các ngân
hàng thương mại cung cấp các sản phẩm dịch vụ phục vụ đối tượng khách
hàng là cá nhân và hộ gia đình. Các dịch vụ này hiện khá phong phú và
148
ngày càng phát triển nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu đa dạng về tài
chính của khách hàng cá nhân: nhóm sản phẩm huy động mang tính tiết
kiệm, nhóm sản phẩm với chức năng thanh toán, nhóm sản phẩm tín dụng,
nhóm các sản phẩm dịch vụ tư vấn, ủy thác,… Trong mỗi nhóm sản phẩm,
có thể phân thành nhiều sản phẩm cụ thể hướng đến một phân đoạn khách
hàng nhất định, mục đích nhất định, giai đoạn nhất định.
Hoạt động ngân hàng bán lẻ mang những đặc trưng riêng như: đối
tượng khách hàng đa dạng, dịch vụ đa dạng, kênh phân phối dưới nhiều
hình thức; tuân theo quy luật số lớn (số lượng giao dịch lớn, lợi nhuận
thu được từ mỗi giao dịch là nhỏ nhưng lợi nhuận đạt được trên cơ sở số
lượng lớn giao dịch là đáng kể, đáp ứng nhu cầu của số đông khách
hàng,…); đòi hỏi cao về tính ổn định của chất lượng, độ chuẩn xác; phụ
thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế - xã hội; sản phẩm mang tính thời
điểm; đòi hỏi hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện đại. Xu hướng phát triển
hoạt động bán lẻ ngày càng mạnh mẽ trong hệ thống các ngân hàng
thương mại ở Việt Nam, xuất phát từ những vai trò và lợi ích đáng kể
hoạt động bán lẻ mang lại. Phát triển hoạt động bán lẻ giúp ngân hàng đa
dạng hóa các dịch vụ, mở rộng thị phần, mạng lưới từ đó nâng cao hình
ảnh, vị thế trên thị trường. Hoạt động bán lẻ mang lại nguồn thu an toàn,
ổn định giúp ngân hàng gia tăng lợi nhuận. Hoạt động bán lẻ đồng thời là
một kênh phân tán rủi ro hữu hiệu.
Việt Nam là một thị trường bán lẻ tiềm năng, hấp dẫn nên ngày
càng nhiều ngân hàng hoạt động tại Việt Nam coi bán lẻ là một chiến
lược quan trọng, phù hợp với xu thế phát triển. Việc nghiên cứu những
học thuyết, mô hình về kinh tế phù hợp, kết hợp với điều kiện thực tiễn
của mỗi ngân hàng là cơ sở khoa học cho phép ngân hàng đưa ra được
những chiến lược định hướng và hoạt động cụ thể nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ.
Vận dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter để phân
tích cấu trúc cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam?
149
1. Hãy phân tích vai trò và ý nghĩa của phân tích môi trường chiến
lược đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?
2. Tại sao doanh nghiệp phải tiến hành phân đoạn chiến lược?
Có những phương pháp phân đoạn chiến lược nào?
3. Thế nào là một ngành kinh doanh? Có thể sử dụng những tiêu chí
nào để phân loại ngành kinh doanh?
4. Phân tích và đánh giá sự tác động của môi trường vĩ mô tới
hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành dệt
may, da giày, thủy sản, bán lẻ, du lịch?
5. Vận dụng mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của
Micheal E.Porter để phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh trong một
ngành?
6. Lợi thế cạnh tranh là gì? Phân tích tác động của các yếu tố: năng
suất, chất lượng, đáp ứng khách hàng, ... đến lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp?
7. Trình bày các bộ phận cấu thành chuỗi giá trị của doanh nghiệp?
Phân tích vai trò và nhận xét thực trạng tổ chức vận hành chuỗi giá trị
của một doanh nghiệp mà bạn biết?

1. Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược,
NXB Thống kê.
2. Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình Quản trị chiến lược,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, HN.
3. Lê Thế Giới & Nguyễn Thanh Liêm (2008), Quản trị chiến lược,
Đại học Đà Nẵng.
4. Hill, Charles W. L., & Gareth Jones (2008), Strategic
Management: An integrated approach, NXB Boston Houghton Mifflin,
USA.
150
5. M. E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Thống kê, HN.
6. M. E. Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Thống kê, HN.
7. J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (2002), Strategic
Management and Business policy, 8th edition, NXB Prentice Hall,
London.
8. Richard Lynch (2006). Corporate Strategy, NXB Prentice Hall,
USA.
151
Chương 4
PHÂN TÍCH CẠNH TRANH

VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận một số vấn đề cốt yếu mà
một doanh nghiệp cần hiểu rõ về vị thế cạnh tranh của mình: Những ai
là đối thủ cạnh tranh chủ chốt; làm thế nào để xác định chiến lược, mục
tiêu, điểm mạnh và điểm yếu,... của đối thủ cạnh tranh; làm thế nào để
thiết kế một hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh; định vị cạnh tranh
với tư cách là người dẫn đầu thị trường, người thách thức, người theo
sau hay người nép góc và làm thế nào để cân bằng giữa định hướng
khách hàng và định hướng đối thủ cạnh tranh.
152
4.1. NHẬN DẠNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
Trong chương trước, chúng ta đã thảo luận về sự gia tăng cường độ
cạnh tranh trong các ngành kinh doanh ngày nay. Dĩ nhiên, cạnh tranh
chẳng phải là một hiện tượng mới mẻ đối với hầu hết doanh nghiệp,
nhưng đối với các doanh nghiệp trong những ngành kinh doanh trước
đây từng được kiểm soát chặt chẽ mà hiện đang bãi bỏ các quy định kiểm
soát, và đối với những doanh nghiệp quen hoạt động trong môi trường
hàng rào hạn ngạch và thuế quan bảo hộ thì va chạm với cạnh tranh là
một cú sốc nghiêm trọng. Tuy nhiên, điều mới đối với tất cả các doanh
nghiệp là sự thay đổi về loại hình và mức độ hoạt động cạnh tranh.
Chẳng những loại hình và mức độ cạnh tranh đã tăng lên đối với các
doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau mà sự gia tăng
này sẽ còn tiếp diễn. Bất kể những thay đổi lớn trong 10 đến 20 năm
trước, người ta còn dự đoán những thay đổi ngoạn mục hơn nữa trong
những năm sắp tới. Để thu hút và lưu giữ các khách hàng mục tiêu trong
môi trường này, các nhà quản lý phải làm việc tích cực hơn nữa để phát
triển các lợi thế cạnh tranh. Sự am hiểu tường tận về đối thủ cạnh tranh là
cần thiết nhằm đạt được những lợi thế đó.
Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối
thủ cạnh tranh của mình là một nhiệm vụ đơn giản. Coca - Cola biết rằng
Pepsi - Cola là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình; và Unilever biết
P&G là đối thủ cạnh tranh chính của mình. Tuy nhiên, không phải lúc
nào việc nhận dạng các đối thủ cũng là dễ dàng và hiển nhiên. Doanh
nghiệp có nhiều khả năng bị những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tấn công
hơn là bị các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Cho dù các nhà quản lý ngày
càng ý thức hơn về sự cạnh tranh gia tăng, nhưng việc tìm hiểu các đối
thủ cạnh tranh lại thường không được chú trọng. Ngay cả khi các công ty
dành nguồn lực cho việc tập hợp và phân tích dữ liệu cạnh tranh thì
những nỗ lực này cũng thường chỉ dừng lại ở những mô tả cơ bản. Các
nghiên cứu này không đáng là bao so với những nguồn lực dành cho việc
tìm hiểu khách hàng. Mặc dù việc dành các nguồn lực đáng kể trực tiếp
để tìm hiểu khách hàng là công việc có tầm quan trọng lớn lao, nhưng
hãy nhớ rằng doanh nghiệp chỉ đạt được mục tiêu khi họ hoạt động tốt
hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng khách hàng. Do đó,
các doanh nghiệp cần phải am hiểu sâu sắc cả khách hàng lẫn đối thủ
cạnh tranh.
153
Trong những doanh nghiệp vừa và nhỏ, chi phí của việc thu thập và
phân tích thông tin thị trường, bao gồm dữ liệu về cạnh tranh và khách
hàng, thường được viện dẫn là nguyên nhân của tình trạng thụ động. Tuy
nhiên, điều mà các công ty đó không thấy được là những tổn thất và rủi
ro của tình trạng không hoạt động. Trong những môi trường ổn định và
chậm thay đổi, những tổn thất và rủi ro này thường nhỏ. Nhưng trong
môi trường cạnh tranh và thay đổi nhanh ngày nay thì ngược lại. Chính
vì vậy, những lập luận ủng hộ việc thu thập, phân tích các dữ liệu cạnh
tranh, phát triển chiến lược kinh doanh, và tích cực phát triển thương
trường đã trở nên vững chắc hơn bao giờ hết.
Thuật ngữ “đối thủ cạnh tranh” có thể được định nghĩa là một tổ
chức bất kỳ cung ứng, hay trong tương lai có thể cung ứng những sản
phẩm và dịch vụ có mức độ lợi ích tương tự (hay ưu việt hơn) cho khách
hàng. Trong chương trước, chúng ta lập luận rằng cần phải có một cách
nhìn toàn diện rộng rãi về khách hàng để không bỏ lỡ các cơ hội thị
trường. Ta cũng lập luận tương tự cho các đối thủ cạnh tranh. Trong
chừng mực mà các nhà quản trị chiến lược có một tầm nhìn quá hạn hẹp
về cạnh tranh, họ sẽ không nhận diện được những mối đe doạ và thường
là phản ứng quá trễ. Yếu tố cạnh tranh là yếu tố do khách hàng quyết
định. Một trong những lỗi lầm phổ biến nhất của các nhà quản trị chiến
lược trong việc nhận diện đối thủ cạnh tranh là họ hoàn toàn nhìn từ góc
độ của nhà cung ứng chứ không phải từ góc độ của một khách hàng.
Ngược lại, trong chừng mực mà doanh nghiệp thấu hiểu phạm vi cạnh
tranh, họ có thể tập hợp nguồn lực để triển khai một chiến lược cạnh
tranh thích hợp, bất kể phản ứng đó liên quan đến sự đối kháng, hợp tác,
hay một phương án chiến lược nào khác.
Tính kình địch truyền thống của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh
tranh sẵn có tạo nên cấu trúc cạnh tranh hiện tại. Thông thường các nhà
quản trị chiến lược biết rõ các đối thủ cạnh tranh truyền thống của họ.
Theo thời gian, họ quan sát hành động, thành quả hoạt động, thành công
và thất bại của những doanh nghiệp này, đồng thời có một ý tưởng thỏa
đáng về những điểm mạnh, điểm yếu, các bước chiến lược tương lai,…
của các đối thủ đó. Trong các đối thủ cạnh tranh truyền thống, có “những
quy tắc của cuộc chơi đã được thiết lập”, thậm chí có những cam kết
ngầm về khách hàng hay nhóm khách hàng nào “thuộc về” đối thủ nào.
Theo thời gian, mỗi đối thủ có thể vượt trội đối thủ kia trong một giai
154
đoạn, rồi lại mất vị thế trong một cuộc đua tranh diễn ra không ngừng.
Hiếm khi nào một doanh nghiệp chiếm ưu thế lớn một cách nhanh
chóng so với các đối thủ truyền thống. Thông thường, các vị thế thị
trường mạnh chỉ đạt được như là kết quả của một nỗ lực bền bỉ trong
dài hạn. Ví dụ về tính kình địch truyền thống có thể là General Motors,
Ford và Chrysler trong ngành ô tô Hoa Kỳ; Citicorp và Chase Manhattan
trong ngành ngân hàng nội địa Mỹ; AT&T, MCI và Sprint trong ngành
viễn thông; Sony, Matsushita và Philips trong ngành điện tử tiêu dùng;
Boeing và Airbus trong sản xuất máy bay dân dụng,…
N.Capon & J.M.Hulbert xếp loại các mối đe dọa cạnh tranh thành
mối đe dọa cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp, hiện tại và tiềm năng (hình
4.1). Cách phân chia này có thể giúp nhà quản trị chiến lược quyết định
đối thủ nào tiêu biểu cho những mối đe dọa nghiêm trọng nhất và doanh
nghiệp nên triển khai nguồn lực để phản ứng lại những đối thủ nào.
Nhiều doanh nghiệp có xu hướng chú trọng vào các đối thủ thực tế/trực
tiếp (ô A); đây là những đối thủ mà doanh nghiệp chạm trán hàng ngày.
Tuy nhiên, như đã lưu ý, các đối thủ thực tế/gián tiếp (ô B) có thể tượng
trưng cho một mối đe dọa thậm chí còn nghiêm trọng hơn. Nhìn về tương
lai, doanh nghiệp nên xem xét các đối thủ tiềm năng. Có thể khó mà nhận
ra họ, đặc biệt là các đối thủ tiềm năng/gián tiếp (ô D), nhưng họ có thể
trở thành những người tham gia thị trường quan trọng. Cũng nên lưu ý
một nghịch lý thú vị là công ty càng thành công thì càng có thể thu hút
cạnh tranh nhiều hơn. Như vậy, những mục tiêu cạnh tranh quan trọng
nhất cho các doanh nghiệp thành công sẽ là những đối thủ tiềm năng, dù
trực tiếp hay gián tiếp. Chiến lược hành động trước thường là chiến lược
hữu hiệu nhất trong tình thế này.
Phương thức cạnh tranh
Trực tiếp Gián tiếp

Thời điểm cạnh tranh
Hiện tại
A B
Tiềm năng
C D
Hình 4.1: Phân loại đối thủ cạnh tranh
155
Quản trị chiến lược hiệu quả có nghĩa là doanh nghiệp không phải
là một thực thể thụ động chờ đợi đối phó với các mối đe dọa cạnh tranh
nào phát sinh. Theo thời gian, các doanh nghiệp thành công nên dự đoán
các mối đe dọa cạnh tranh gia tăng do thay đổi công nghệ, các quy định,
luật lệ và toàn cầu hoá làm cho các công ty khác tìm kiếm khách hàng
mới và mở rộng sang các thị trường mới. Tuy nhiên, theo cùng một cách
thức mà các doanh nghiệp chọn nhóm khách hàng làm mục tiêu để bán
sản phẩm và dịch vụ của mình, họ cũng có thể tích cực chọn các đối thủ
mà họ muốn cùng cạnh tranh. Dĩ nhiên, hai quyết định này phụ thuộc lẫn
nhau; nếu nhà quản trị muốn tránh một hay nhiều đối thủ cạnh tranh nào
đó, họ có thể thông qua chọn lựa khách hàng. Doanh nghiệp phải ra một
quyết định trước: liệu công ty có muốn cạnh tranh không? Có nhiều
phương án chiến lược để chọn lựa như liên minh chiến lược hay tích hợp
hàng dọc, bất kỳ phương án nào trên đây cũng giúp doanh nghiệp né
tránh đối đầu.
4.2. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Như trên đã phân tích những đối thủ cạnh tranh gần nhất của một
công ty là những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng những khách hàng với
những nhu cầu giống nhau và sản xuất ra những sản phẩm tương tự.
Nhận dạng các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay tiềm năng cần phải dựa
trên cơ sở thị trường. Công ty cần thu thập thông tin về nhóm chiến lược,
mục tiêu, các mặt mạnh/yếu và các cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh.
Công ty cần biết chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện, dự
đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới của họ. Khi biết được
những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty có thể hoàn
thiện chiến lược của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối
thủ cạnh tranh, đồng thời tránh xâm nhập vào những nơi mà đối thủ đó
có nhiều thế mạnh. Biết được các cách phản ứng điển hình của đối thủ
cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn và đưa ra quyết định thời gian
thực hiện các biện pháp.
4.2.1. Nhóm chiến lược trong ngành kinh doanh
Một nhóm các đối thủ cạnh tranh cùng áp dụng một chiến lược trên
một thị trường mục tiêu được gọi là nhóm chiến lược. Giả sử có một
156
công ty muốn tham gia ngành thiết bị gia dụng. Vậy nhóm chiến lược của
nó là gì? Hình 4.2 thể hiện 4 nhóm chiến lược trong ngành điện tử gia
dụng căn cứ vào chất lượng sản phẩm và mức độ nhất thể hóa dọc trong
ngành. Nhóm A có 1 đối thủ cạnh tranh (Panasonic), nhóm B có 3
(Electrolux, Whirlpool và LG), nhóm C có 4, nhóm D có 2. Từ đây xuất
hiện 2 vấn đề quan trọng. Đầu tiên, độ cao của các rào cản gia nhập khác
nhau giữa mỗi nhóm chiến lược. Thứ hai, nếu công ty gia nhập nhóm
thành công, các thành viên của nhóm sẽ trở thành những đối thủ cạnh
tranh trực diện của công ty.
Nhóm A
Cao
- Chủng loại hẹp

- Chi phí sản xuất thấp
- Dịch vụ cao cấp
- Giá cao
Nhóm C
- Chủng loại vừa phải
- Chi phí sản xuất trung bình
Dịch vụ trung bình
Chất lượng
-
- Giá trung bình
Nhóm B
- Chủng loại đầy đủ
- Chi phí sản xuất thấp
- Dịch vụ tốt
- Giá trung bình
Nhóm D
- Chủng loại rộng
- Chi phí sản xuất trung bình
Thấp
- Dịch vụ ít
- Giá thấp
Cao Thấp
Mức độ nhất thể hóa dọc
Hình 4.2: Các nhóm chiến lược trong ngành điện tử gia dụng
157
Các công ty trong một ngành có thể theo đuổi nhiều loại hình chiến
lược kinh doanh khác nhau mà sự khác biệt giữa chúng liên quan đến các
yếu tố như sự lựa chọn về phân đoạn thị trường để phục vụ, chất lượng
sản phẩm, dẫn đạo về công nghệ, phục vụ khách hàng, chính sách định
giá và chính sách quảng cáo. Như thế, trong hầu hết các ngành sẽ phát
sinh các nhóm chiến lược, trong đó các công ty sẽ theo đuổi các chiến
lược tương tự nhau. Ví dụ, tất cả các công ty trong ngành theo đuổi chiến
lược giá thấp tạo thành một nhóm chiến lược chung; tất cả các công ty cố
theo đuổi một chiến lược khác biệt hóa tạo thành nhóm chiến lược khác;
và tất cả các công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác biệt, hay tập
trung chi phí thấp hình thành các nhóm chiến lược khác. Do đó, có thể
thấy khái niệm về nhóm chiến lược đã bao hàm một số ngụ ý đối với
chiến lược kinh doanh.
Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các đối thủ
theo đuổi cùng một chiến lược trong nhóm chiến lược của nó. Người tiêu
dùng có thể nhận thấy các sản phẩm của các công ty trong nhóm là
những sản phẩm thay thế cho nhau. Như vậy, đe dọa chính đối với khả
năng sinh lợi của một công ty có thể phát sinh chủ yếu trong nhóm chiến
lược của mình, không nhất thiết là từ các công ty khác trong ngành đang
theo đuổi các chiến lược khác nhau. Ví dụ, nhóm cạnh tranh chính của
Toyota gồm có Honda, Ford và GM chứ không phải từ Rolls - Royce.
Thứ hai, các nhóm chiến lược khác nhau có thể có một vị trí khác
nhau tương ứng với mỗi một lực lượng trong số 5 lực lượng cạnh tranh
của Porter, bởi vì như đã thảo luận, 5 lực lượng tác động đến công ty
theo những cách thức khác nhau. Nói cách khác, rủi ro nhập cuộc mới
bởi những người cạnh tranh tiềm tàng và mức độ ganh đua giữa các công
ty trong một nhóm, năng lực thương lượng của người mua, năng lực
thương lượng của nhà cung cấp và năng lực cạnh tranh từ các sản phẩm
thay thế có thể hoàn toàn biến đổi về cường độ giữa các nhóm chiến lược
trong cùng một ngành.
Các rào cản di động là những nhân tố gây ra sự cản trở đối với
việc dịch chuyển của các công ty trong nhóm ở một ngành. Các rào cản
di động tương đối cao xác định cách thức để các công ty trong một
nhóm có thể cạnh tranh thành công với các công ty thuộc nhóm khác.
158
Ví dụ, một nhóm chiến lược khác biệt hóa cũng có thể theo đuổi chiến
lược chi phí thấp để rồi đạt được chiến lược khác biệt/chi phí thấp hay
không? Về lý luận, đến mức độ nào đó các công ty trong một nhóm có
thể phát triển hay giành được các nguồn lực tài chính và chức năng cần
thiết để hoặc hạ thấp chi phí của họ hơn nữa hoặc dấn thân vào các hoạt
động R&D, để rồi họ có khả năng cạnh tranh thành công với các công
ty trong nhóm khác.
4.2.2. Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
Khi công ty đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chính và
chiến lược của họ, doanh nghiệp phải tự hỏi: Mỗi đối thủ cạnh tranh đang
tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì điều khiển hành vi của mỗi đối
thủ? Một giả thiết ban đầu rất hữu ích là các đối thủ cạnh tranh đều cố
gắng tối đa hóa lợi nhuận. Tuy nhiên, các công ty nhìn nhận khác nhau
về tầm quan trọng của lợi nhuận ngắn hạn và dài hạn. Đa số các công ty
Mỹ đều hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn, phần lớn
là do cổ đông đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Nếu cổ đông mất
niềm tin và/hoặc bán cổ phiếu thì chi phí vốn sẽ tăng lên. Các công ty
Nhật Bản hoạt động chủ yếu theo mô hình tối đa hóa thị phần. Phần lớn
nguồn vốn của họ được vay từ ngân hàng với lãi suất thấp và họ sẵn sàng
chấp nhận lợi nhuận thấp hơn. Giả thiết tiếp theo là mỗi đối thủ cạnh
tranh đều theo đuổi một tập hợp những mục tiêu như: khả năng sinh lợi
hiện tại, tăng trưởng thị phần, dòng tiền mặt, dẫn đầu về công nghệ, dẫn
đầu về dịch vụ... Việc biết được một đối thủ cạnh tranh xếp hạng quan
trọng mỗi mục tiêu như thế nào sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá được
phản ứng của đối thủ.
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu của đối thủ cạnh tranh,
bao gồm quy mô, quá trình lịch sử, tình hình quản lý và tài chính. Nếu
đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của một công ty lớn thì cần tìm hiểu
xem liệu công ty mẹ để nó tự vận động hay vẫn chu cấp cho nó? Việc đối
thủ cạnh tranh có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt mục tiêu
hay không lại phụ thuộc vào nguồn lực và khả năng của nó. Một công ty
cần tập hợp thông tin về điểm mạnh và điểm yếu của từng đối thủ cạnh
tranh. Theo hãng tư vấn Arthur D.Little, một công ty sẽ cố gắng chiếm
lĩnh 1 trong 6 vị trí cạnh tranh sau trên thị trường mục tiêu:
159
Khống chế: Công ty kiểm soát được hành vi của các đối thủ cạnh
tranh khác và có nhiều sự lựa chọn chiến lược.
Mạnh: Công ty có thể hành động độc lập mà không đe dọa đến vị
trí của mình về lâu dài và có thể giữ vững vị thế này dù hành động của
đối thủ cạnh tranh như thế nào.
Ưu thế: Công ty có thể khai thác sức mạnh và cơ hội trên mức trung
bình để cải thiện vị thế hiện tại.
Duy trì được: Công ty đang hoạt động ở mức đủ để đảm bảo kinh
doanh liên tục, cùng tồn tại với công ty khống chế và có cơ hội dưới mức
trung bình để cải thiện vị thế.
Yếu: Công ty hoạt động kém hiệu quả nhưng có cơ hội phát triển.
Công ty phải thay đổi hoặc phải ra khỏi ngành.
Không thể tồn tại: Công ty hoạt động không hiệu quả và không có
cơ hội phát triển.
Những đánh giá xếp loại trên sẽ giúp công ty quyết định tấn công ai
trên thị trường. Ví dụ, công ty đang đương đầu với 3 đối thủ cạnh tranh
trực tiếp là A, B và C. Kết quả nghiên cứu của công ty chỉ ra rằng A dẫn
đầu về công nghệ; B có chi phí thấp và liên tục có động thái tấn công
giành thị phần, và C hoạt động tốt nhưng không có gì xuất sắc. Công ty
kết luận rằng mục tiêu tốt nhất của mình là C.
Bảng 4.1 cho thấy kết quả điều tra của một công ty khi yêu cầu
khách hàng đánh giá 3 đối thủ cạnh tranh A, B và C theo 5 tiêu thức. Đối
thủ A hóa ra rất nổi tiếng và có uy tín về sản xuất sản phẩm chất lượng
cao và có lực lượng bán hàng hùng hậu. Đối thủ A còn yếu về đảm bảo
sự sẵn có của sản phẩm và hỗ trợ kỹ thuật. Đối thủ B cũng nổi tiếng trên
thị trường và đảm bảo phân phối sản phẩm rộng khắp và lực lượng bán
hàng tuyệt vời. Đối thủ C được đánh giá là từ yếu kém đến khá về hầu
hết các tiêu thức. Thông tin này gợi ý rằng công ty nên tấn công đối thủ
A về phân phối sản phẩm và hỗ trợ kỹ thuật, tấn công C về hầu hết các
mặt nhưng không nên tấn công đối thủ B do nó không có điểm yếu nào
rõ rệt. Thông thường, doanh nghiệp cần kiểm soát 3 biến số khi phân tích
từng đối thủ cạnh tranh:
160
- Thị phần: Phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu.
- Phần tâm trí: Là tỷ lệ % khách hàng có thể nêu tên đối thủ cạnh
tranh khi được yêu cầu “nêu tên công ty đầu tiên mà bạn nghĩ tới khi nói
đến ngành này”.
- Phần trái tim: Là tỷ lệ % khách hàng có thể nêu tên đối thủ cạnh
tranh khi được yêu cầu “nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của
nó”.
Bảng 4.1: Đánh giá của khách hàng về các yếu tố cạnh tranh
của đối thủ
Mức độ Chất Sự sẵn có Hỗ trợ Đội ngũ

biết đến lượng của sản kỹ thuật bán
của khách sản phẩm hàng
hàng phẩm
Đối thủ A E E P P G
Đối thủ B G G E G E
Đối thủ C F P G F F
Ghi chú: E: Tuyệt vời, G: Tốt, F: Trung bình, P: Kém
Có mối quan hệ khá thú vị giữa 3 biến số này. Bảng 4.2 chỉ rõ
những thông số để so sánh 3 đối thủ cạnh tranh trong bảng 4.1. Đối thủ A
có thị phần cao nhất nhưng lại đang giảm dần. Có thể giải thích một phần
bởi phần tâm trí và trái tim của công ty cũng đang giảm, có thể bởi nó
không sẵn có sản phẩm và hỗ trợ kỹ thuật chưa tốt. Đối thủ B đang giành
được thị phần một cách vững chắc, có thể bởi chiến lược gia tăng phần
tâm trí và trái tim. Đối thủ C đang ở mức thấp về thị phần, phần tâm trí
và phần trái tim cũng thấp, có thể do sự nghèo nàn về sản phẩm và hoạt
động marketing yếu kém. Chúng ta có thể khái quát như sau: Các công ty
giành được phần tâm trí và phần trái tim một cách vững chắc tất yếu sẽ
giành được thị phần và khả năng sinh lợi.
161
Bảng 4.2: Thị phần - Phần tâm trí - Phần trái tim
Thị phần Phần tâm trí Phần trái tim
t t+1 t+2 t t+1 t+2 t t+1 t+2
Đối thủ A 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39%
Đối thủ B 30% 34% 37% 30% 31% 35% 44% 47% 53%
Đối thủ C 20% 19% 19% 10% 11% 11% 11% 11% 8%
Khi tìm hiểu các điểm yếu, chúng ta phải xác định được những mục
tiêu sai lầm mà đối thủ cạnh tranh áp dụng. Một số công ty tin rằng họ
sản xuất sản phẩm chất lượng tốt nhất trong ngành trong khi thực tế lại
không phải. Nhiều công ty vẫn vận dụng những mục tiêu sai lầm như
“Khách hàng ưa thích các công ty cung cấp đầy đủ chủng loại sản
phẩm”, “Lực lượng bán hàng là công cụ marketing quan trọng duy nhất”,
“Khách hàng coi trọng dịch vụ hơn giá cả”. Nếu biết được đối thủ cạnh
tranh đang có những mục tiêu sai lầm như vậy, doanh nghiệp có thể tận
dụng được điều này để tấn công.
4.2.3. Kiểu phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Những mục tiêu và các mặt mạnh/yếu của một đối thủ cạnh tranh
góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối
với những động thái cạnh tranh của công ty như giảm giá, tăng cường
khuyến mại hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh
còn có một triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hóa nội
bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một
cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có
thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động. Thông thường, chúng ta
có thể xếp phản ứng của đối thủ thành 4 nhóm sau:
Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Một số đối thủ cạnh tranh không
phản ứng nhanh hay mạnh đối với động thái của một đối thủ nhất định.
Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình là những người trung thành; có
162
thể chậm phát hiện ra động thái đó; có thể thiếu kinh phí để phản ứng.
Công ty phải cố gắng đánh giá những lý do tại sao đối thủ lại có hành vi
điềm tĩnh.
Đối thủ cạnh tranh có lựa chọn: Đối thủ có thể chỉ phản ứng với
những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu
tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì
nghĩ rằng ít đe dọa. Khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh
tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn
công khả thi nhất.
Đối thủ cạnh tranh hung dữ: Công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh
mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Chẳng hạn như P & G
không để cho một chất tẩy rửa mới được tung ra thị trường một cách dễ
dàng. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công
ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn
công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp.
Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh
không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Chẳng
hạn như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một
trường hợp cụ thể nào đó, và doanh nghiệp thường không có cách nào
đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử,
hay bất kỳ điều gì khác nữa của đối thủ cạnh tranh kiểu này.
Có những ngành có đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương đối
hòa thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột
với nhau. Bruce Henderson cho rằng, điều đó phụ thuộc rất nhiều vào
"trạng thái cân bằng cạnh tranh" của ngành. Sau đây là một số nhận xét
của ông về trạng thái có thể có của các quan hệ cạnh tranh:
- Nếu các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng tiếp cận
thị trường theo một cách thì trạng thái cân bằng cạnh tranh của họ không
bền vững. Chắc chắn là trong những ngành mà khả năng cạnh tranh sàn
sàn như nhau sẽ xảy ra xung đột thường xuyên. Đó là những ngành sản
xuất hàng hóa mà người bán không tìm được cách nào làm cho chi phí
thấp hay sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt. Trong những
trường hợp như vậy, trạng thái cân bằng cạnh tranh sẽ bị phá vỡ khi có
163
bất kỳ một công ty nào hạ giá của mình xuống vì một sự cám dỗ mạnh
mẽ nào đó, nhất là nếu một đối thủ cạnh tranh có dư năng lực sản xuất.
Điều đó giải thích tại sao trong những ngành đó hay bùng nổ chiến tranh
về giá.
- Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố cực kỳ quan trọng,
thì trạng thái cân bằng cạnh tranh sẽ không bền. Đó là những ngành có
những cơ hội tạo sự khác biệt về chi phí bằng cách tiết kiệm nhờ quy mô,
công nghệ tiên tiến, nhận thức được đường cong kinh nghiệm,… và
những cách khác. Trong những ngành như vậy bất kỳ một công ty nào
đạt được một bước đột phá về chi phí đều có thể giảm giá của mình và
giành được thị phần bằng cái giá của những công ty khác, những công ty
khác chỉ có thể bảo vệ thị phần của mình với một chi phí rất lớn. Chiến
tranh giá cả thường xuyên nổ ra ở những ngành do kết quả của những
bước đột phá về chi phí.
- Nếu có nhiều yếu tố có thể là những yếu tố cực kỳ quan trọng thì
mỗi đối thủ cạnh tranh đều có thể có một ưu thế nào đó và có sức hấp
dẫn khác nhau đối với một số khách hàng. Càng có nhiều yếu tố có thể
tạo ra một ưu thế thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh có thể cùng tồn tại.
Tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có một lĩnh vực cạnh tranh của mình,
nơi mà họ tạo được sự cân bằng các yếu tố theo ý muốn. Đó là những
ngành có nhiều cơ hội để tạo sự khác biệt về chất lượng, dịch vụ, điều
kiện thuận tiện,... Nếu khách hàng đánh giá khác nhau về những yếu tố
đó thì nhiều công ty có thể cùng tồn tại bằng cách né tránh nhau.
- Càng ít biến số cạnh tranh quan trọng thì càng ít số đối thủ cạnh
tranh: Nếu chỉ có một yếu tố duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể cùng
tồn tại không nhiều hơn 2 hoặc 3 đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, càng
nhiều biến cạnh tranh thì càng nhiều đối thủ cạnh tranh cùng tồn tại,
nhưng có thể là mỗi đối thủ cạnh tranh có quy mô tuyệt đối nhỏ hơn.
- Tỷ số thị phần 2:1 giữa bất kỳ 2 đối thủ cạnh tranh nào dường như
là điểm cân bằng mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đều không thực
tế và cũng không có lợi cho đối thủ cạnh tranh nào.
B. Henderson khuyên một công ty như sau: hãy nhớ rằng địch
thủ ý thức được đầy đủ về những gì sẽ được thông qua hợp tác và
164
những gì sẽ mất nếu không hợp tác. Hãy thuyết phục địch thủ rằng bạn
quyết tâm bảo vệ vị trí của mình và hoàn toàn tin rằng điều đó là có lý.
Hãy tránh những hành động gây nên những kích động đối với đối thủ
cạnh tranh của bạn.
4.3. HỆ THỐNG ĐIỀU TRA VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH

Có 4 bước chính nhằm thiết kế hệ thống điều tra và dự báo môi
trường cạnh tranh bao gồm: Xác lập hệ thống, thu thập dữ liệu, phân tích
và đánh giá dữ liệu, phổ biến thông tin và trả lời những thắc mắc phát sinh.
Xác lập hệ thống thông tin: Bước đầu tiên này yêu cầu phải xác
định những loại thông tin cạnh tranh quan trọng, nguồn thông tin tốt nhất
và chỉ định một người quản trị hệ thống và các dịch vụ. Các công ty quy
mô nhỏ không đủ vốn để thiết lập hẳn một hệ thống có thể cử những cán
bộ chuyên trách theo dõi hoạt động của đối thủ cạnh tranh nhất định. Một
cán bộ quản trị từng làm việc với một đối thủ cạnh tranh có thể đảm nhận
việc theo dõi sát đối thủ cạnh tranh đó và hoạt động như là chuyên gia về
đối thủ đó. Bất kỳ nhà quản lý nào muốn biết thông tin về đối thủ cạnh
tranh cụ thể nào đó sẽ liên hệ với chuyên gia tương ứng.
Thu thập dữ liệu: Loại thông tin mà doanh nghiệp nên thu thập sẽ
bao trùm các cấp độ công ty, đơn vị kinh doanh, thị trường, và phân đoạn
thị trường. Thông tin có thể vừa định tính (như về phẩm chất của Ban
giám đốc và sự tấn công chiến lược dự đoán), vừa định lượng (như lợi
nhuận và thị phần). Thông tin cũng nên toàn diện, không chỉ bao hàm dữ
liệu về tiếp thị và các vấn đề liên quan đến tiếp thị, mà còn từ những lĩnh
vực khác như hoạt động tài chính, chi phí và các hệ thống định giá
chuyển giao, hậu cần và nghiên cứu phát triển.
Dữ liệu được thu thập liên tục từ các nguồn (lực lượng bán hàng,
các kênh, nhà cung cấp, công ty nghiên cứu thị trường, các hiệp hội
thương mại), từ các cá nhân kinh doanh với đối thủ cạnh tranh, từ việc
quan sát đối thủ và từ các dữ liệu đã được công bố. Hơn nữa, những kho
dữ liệu khổng lồ về các công ty trong và ngoài nước cũng có sẵn trên
CD-ROM hay các dịch vụ trực tuyến.
165
Internet cũng là nguồn cung cấp lượng thông tin khổng lồ cho
những người muốn thu thập thông tin về hoạt động của đối thủ cạnh
tranh. Hiện nay, các công ty đều đưa một lượng lớn thông tin lên trang
web của mình, cung cấp thông tin nhằm thu hút khách hàng, đối tác, nhà
cung cấp hoặc người mua và cung cấp cùng lượng thông tin đó cho các
đối thủ cạnh tranh với chỉ một thao tác bấm chuột. Các ấn phẩm cũng có
thể thu thập được trên trang web, do đó bạn có thể bắt kịp được sản phẩm
mới hay sự thay đổi cơ cấu tổ chức của đối thủ cạnh tranh.
Đánh giá và phân tích dữ liệu: Dữ liệu cần được kiểm tra về hiệu
lực và sự tin cậy, dịch thuật và sắp xếp lại một cách thích hợp. Doanh
nghiệp nên cố gắng triển khai nhiều nguồn thu thập những dữ liệu quan
trọng cụ thể. Đối với việc phân tích một đối thủ riêng lẻ, dữ liệu đôi khi
có ngay trong doanh nghiệp, vấn đề quan trọng là làm sao xây dựng một
quá trình đưa những dữ liệu này đến những bộ phận thích hợp của tổ
chức - nơi có thể phân tích chúng. Trong những trường hợp khác, dữ liệu
về đối thủ cạnh tranh phải được thu thập từ bên ngoài doanh nghiệp. Nói
chung, dữ liệu cạnh tranh có thể được đánh giá theo 2 loại là dữ liệu sơ
cấp hay dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp ám chỉ nỗ lực tập trung vào việc
tìm thông tin. Dữ liệu thứ cấp ngụ ý rằng thông tin đã có sẵn, nhưng cần
được thu thập, xếp loại, và có ý nghĩa phù hợp với nội dung vấn đề Ban
Giám đốc muốn giải đáp. Bảng 4.3 trình bày các nguồn dữ liệu cạnh
tranh cần được thu thập và phân tích.
Bảng 4.3: Phân loại các nguồn dữ liệu cạnh tranh
Nhóm Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài

dữ liệu
- Nhân sự tiếp thị, bán hàng và - Bảng mục lục sản phẩm của
các nhân sự khác đối thủ cạnh tranh
Tuyến
sản - Nghiên cứu về ngành do - Hiệp hội thương mại
phẩm nhân sự riêng của doanh - Chuyên gia tư vấn
nghiệp thực hiện
- Báo chí chuyên ngành
166
- Nhân sự bán hàng, tiếp thị, - Tạp chí ấn bản thương mại
kỹ sư - Tư liệu khuyến mãi của đối
- Quan sát sản phẩm thủ
- Các phân tích khác nhau về - Phê bình sản phẩm của các
sản phẩm do nhân sự bên trong nhà tư vấn
Đặc tính doanh nghiệp thực hiện - Chuyên gia đánh giá sản
- Phá hủy sản phẩm phẩm
- Sản xuất thử/so sánh sản - Các ấn bản định hướng khách
phẩm hàng
- Phân tích của lực lượng bán
hàng
- Ứng dụng công nghệ đảo - Tường thuật của khách hàng
chiều - Nhận xét của nhà bán lẻ
Chức - Đánh giá của nhân sự sản - Nhà phân phối
năng xuất, bán hàng và các nhân sự
- Quan sát của chuyên gia
khác
- Tư liệu bán hàng của đối thủ
- Nghiên cứu so sánh sản phẩm
- So sánh của nhân sự dịch vụ - Đánh giá của khách hàng sau
- Các nghiên cứu đặc biệt thực cùng và thành viên kênh
Dịch vụ hiện giữa nhiều loại khách - Tư liệu tiếp thị và bán hàng
hàng của đối thủ
- Đánh giá của bên thứ ba
- Nhân sự hậu cần và phân - Điều tra của khách hàng
phối - Báo cáo của các kênh
Mức độ - Báo cáo của lực lượng bán
sẵn sàng - Báo cáo của đối thủ
hàng
- Nghiên cứu của chuyên gia
trong ngành và các bên thứ ba
- Nhân sự tiếp thị, bán hàng và - Nội dung khuyến mãi và
quảng cáo quảng cáo của đối thủ
- Nghiên cứu về hoạt động - Nhận thức của khách hàng
Uy tín
khuyến mãi và quảng cáo của sau cùng và các kênh
đối thủ - Nghiên cứu và điều tra của
những người khác
167
Bán - Báo cáo của lực lượng bán Phỏng vấn với các khách hàng
hàng & hàng và thành viên kênh chọn lọc
quan hệ - Đánh giá của Giám đốc sau
khách khi thăm khách hàng và các
hàng kênh
- Nhân sự tiếp thị, bán hàng và - Danh mục giá của đối thủ
dịch vụ - Danh mục giá phân phối, giá
- Báo cáo của lực lượng bán bán lẻ và giá thực tế
Giá
hàng - Phỏng vấn khách hàng sau
- Phỏng vấn khách hàng và các cùng
kênh
Nguồn dữ liệu sơ cấp có thể đến từ các Giám đốc, lực lượng bán
hàng và các nhân viên khác như R&D, những người tiếp xúc trực tiếp
hay gián tiếp với đối thủ cạnh tranh thông qua các hoạt động chuyên môn
thiết yếu đối với công việc của họ. Các nguồn quan trọng khác là các nhà
cung ứng, nhà phân phối và khách hàng của đối thủ (những người có thể
cũng là khách hàng của doanh nghiệp), các hiệp hội thương mại, các
chuyên gia trong ngành (như các nhà tư vấn, ngân hàng đầu tư...) và các
nhà phân tích thị trường tài chính.
Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm một vài hình thức truyền thông
cạnh tranh, ví dụ như những hình thức nhất thiết phải có đối với một
công ty (báo cáo thường niên), truyền thông tiếp thị (quảng cáo, tư liệu
khuyến mãi) và các hình thức truyền thông định kỳ khác như phát hành
tin tức, các bài báo trên báo chí kinh doanh hay báo địa phương - nơi đặt
trụ sở hay có cơ sở và hồ sơ phát minh. Sự truyền thông từ khách hàng
của đối thủ có thể mang đến những thông tin bổ ích, nhưng có lẽ nguồn
thông tin cạnh tranh tăng trưởng nhanh nhất là Internet.
Dĩ nhiên, điều quan trọng là không chỉ thu thập dữ liệu cạnh tranh
mà còn phải hiểu ý nghĩa của dữ liệu. Trong phần trình bày về quản lý
đối thủ cạnh tranh trên đây, ta đã lưu ý về một số tín hiệu chủ định mà
một đối thủ có thể gửi đi cho những đối thủ khác - ngăn chặn, hành động
trước, cảnh báo và ăn miếng trả miếng. Tuy nhiên, ngoài các loại tín hiệu
168
này, doanh nghiệp còn có thể suy luận về đối thủ từ những thông tin vốn
không chủ định là một tín hiệu cạnh tranh (Bảng 4.4).
Bảng 4.4: Phân tích các dữ liệu cạnh tranh
Dấu hiệu Phân tích

- Tuyển dụng “giám đốc dịch vụ - Báo động rằng đối thủ sắp sửa
khách hàng” mới nâng cấp và cách tân chất lượng
- Tổ chức lại đơn vị dịch vụ và hỗ dịch vụ khách hàng
trợ khách hàng - Xác nhận đầu tiên về tín hiệu báo
- Bộ phận hỗ trợ khách hàng báo động
cáo cho Phó GĐ marketing (thay vì - Đối thủ phát tín hiệu về tầm quan
Phó GĐ bán hàng) trọng gia tăng của dịch vụ
- Phát động các chương trình đào - Dịch vụ sẽ được cải thiện cho tất
tạo mới cho lực lượng bán hàng cả các phân đoạn thị trường chính
- Chú trọng đến dịch vụ khách hàng - Dịch vụ được đánh giá cao trong
trong quảng cáo việc thu hút và lưu giữ khách hàng
- Nhận xét của Chủ tịch: “khách - Dịch vụ trở thành một phần trong
hàng kỳ vọng chất lượng trong dịch các giả định được cho trước của
vụ cũng như trong sản phẩm” đối thủ - được thể chế hoá
- Khách hàng nói với người bán - Xác nhận rằng dịch vụ đang được
hàng của chúng ta: “ABC hiện đang thể chế hoá và nâng cao
làm cho chúng tôi những điều mà
trước đây họ chưa từng làm.”
Phổ biến thông tin và phản hồi: Thông tin chủ chốt được gửi tới
những nhà hoạch định chính sách và trả lời yêu cầu của các nhà quản lý.
Với một hệ thống được thiết kế phù hợp, các nhà quản lý của công ty sẽ
nhận được thông tin về đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bảng thông
báo, thư và các báo cáo đúng thời điểm. Nhà quản lý cũng có thể liên hệ
với phòng điều tra thị trường khi thấy cần phân tích một hành động bất
ngờ của đối thủ, khi cần biết điểm mạnh và yếu của đối thủ, hoặc khi họ
muốn thảo luận về cách phản ứng của đối thủ trước một hành động nào
đó của công ty.
169
Phân tích giá trị của khách hàng: Các nhà quản lý thường xuyên
tiến hành phân tích giá trị khách hàng để xác định điểm mạnh, điểm yếu
của công ty liên quan đến các đối thủ cạnh tranh. Các bước phân tích chủ
yếu bao gồm:
1. Phát hiện các tính năng chủ yếu mà khách hàng coi trọng: Đề
nghị khách hàng cho biết các đặc trưng và chức năng mà họ mong muốn
khi lựa chọn sản phẩm và người bán hàng.
2. Đánh giá và lượng hóa mức độ quan trọng của các tính năng
khác nhau: Đề nghị khách hàng xếp hạng tầm quan trọng của các tính
năng. Nếu có sự chênh lệch lớn giữa các khách hàng về kết quả xếp
hạng, cần phân họ thành những nhóm khách hàng khác nhau.
3. Đánh giá hoạt động của công ty và của đối thủ cạnh tranh về các
giá trị của khách hàng theo tầm quan trọng mà khách hàng đã xếp hạng:
Đề nghị khách hàng cho biết đâu là thành tích hoạt động của công ty và
của đối thủ cạnh tranh về từng tính năng.
4. Nghiên cứu xem khách hàng của từng nhóm cụ thể đánh giá như
thế nào về thành tích hoạt động của công ty so với từng đối thủ cạnh
tranh chủ yếu theo từng tính năng: Nếu công ty hoạt động tốt hơn đối thủ
cạnh tranh về tất cả các tính năng quan trọng, công ty có thể định mức
giá cao hơn (do đó thu được lợi nhuận cao hơn), hoặc có thể giữ nguyên
mức giá và giành được thị phần lớn hơn.
5. Kiểm soát giá trị của khách hàng theo thời gian: Công ty phải
định kỳ tiến hành nghiên cứu lại các giá trị của khách hàng và các tiêu
thức của đối thủ cạnh tranh như kinh tế, công nghệ,...
4.4. XÂY DỰNG KỊCH BẢN CẠNH TRANH

Việc đánh giá đối thủ liên quan đến việc phân tích để hình thành
các kịch bản cạnh tranh và tìm hiểu xem doanh nghiệp sẽ phát triển theo
những đường lối nào nếu đối thủ dùng một trong những kịch bản này.
Quá trình đánh giá có thể được thực hiện theo 3 câu hỏi sau:
- Đối thủ cạnh tranh có những phương án nào?
- Đối thủ sẽ phải làm gì để tận dụng mỗi phương án này?
170
- Đối thủ có khả năng tiến hành những thay đổi cần thiết để thực
hiện một phương án nào đó không?
Có thể có nhiều kỹ thuật phân tích hữu ích để trả lời những câu hỏi
này, nhưng sẽ có 3 phương pháp cụ thể được trình bày trong phần này là:
Phân tích đánh giá đối thủ, phương pháp cây quyết định, và phân tích
tình huống.
4.4.1. Phương pháp phân tích và đánh giá đối thủ cạnh tranh
Điểm mạnh của khung phân tích này là nó sắp xếp một cách trực
tiếp các nhu cầu/lợi ích mà khách hàng đòi hỏi trong một phân đoạn thị
trường cụ thể vào các nguồn lực của công ty cần thiết để thoả mãn các
nhu cầu và mang lại những lợi ích đó (Bảng 4.5).
Bảng 4.5: Minh họa phương pháp phân tích đối thủ cạnh tranh
Các năng lực/nguồn lực cần thiết

Hệ Hệ
Lượng
thống thống R&D Nguồn
Nhu cầu khách Điểm tồn
sản phân được nguyên
hàng/lợi ích đòi xếp kho
xuất phối hỗ trợ vật liệu
hỏi loại phù
hiệu hiệu tốt giá rẻ
hợp
quả quả
Khả năng tiếp
cận sản phẩm 1 *YYY
Giá rẻ 2 *YN *YN
Tồn kho thấp 3 *YN
Công nghệ mới 4 *YN
...
Trong cột bên trái của bảng 4.5, các nhu cầu/lợi ích đòi hỏi của
khách hàng được liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng. Dọc theo hàng
trên là những năng lực/nguồn lực mà mỗi doanh nghiệp cần phải có để
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và mang lại những lợi ích họ đòi
171
hỏi. Ta phải đặt ra một số câu hỏi cho ma trận này. Mỗi nhu cầu/lợi
ích cần có những khả năng/nguồn lực gì? Đánh dấu mỗi ô bằng một
dấu “*”. Ma trận kết quả thường thưa thớt, cho thấy rằng một số khả
năng/nguồn lực là không thích hợp để thỏa mãn một nhu cầu khách
hàng nhất định. Đối với mỗi ô ma trận mà khả năng/nguồn lực phù
hợp với một nhu cầu/lợi ích, ta nên đặt ra ba câu hỏi:
- Doanh nghiệp có khả năng/nguồn lực để thỏa mãn nhu cầu/mang
lại lợi ích cho khách hàng không? Nếu có thì viết chữ Y (yes); nếu không
thì viết chữ N (no).
- Đối với mỗi ô ma trận có chữ Y, khả năng/nguồn lực của doanh
nghiệp có vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh không? Nếu có, viết chữ Y;
nếu không, viết chữ N.
- Đối với mỗi ô ma trận có chữ YY, liệu đối thủ có gặp khó khăn
trong việc sánh kịp những khả năng/nguồn lực cần thiết không? Nếu có,
viết chữ Y; nếu không, viết chữ N.
Ma trận kết quả có thể chứa những chữ: N, YN, YYN, và YYY.
Chữ N ngụ ý một điểm yếu đáng kể của doanh nghiệp, đặc biệt nếu một
ma trận tương tự thực hiện từ góc độ của một đối thủ cạnh tranh cũng có
những chữ YYY tương đương. Ngược lại, chữ YYY đối với doanh
nghiệp ngụ ý lợi thế bền vững và đáng kể so với đối thủ. Mỗi chữ Y hay
N ở vị trí càng cao trong ma trận càng có ý nghĩa nghiêm trọng hơn, vì
doanh nghiệp có lợi thế hay bất lợi trong một lợi ích quan trọng hơn đối
với khách hàng.
Quá trình phát triển ma trận và việc phân tích ma trận hoàn tất tiếp
theo có thể giúp ta hiểu năng lực và những khó khăn của đối thủ cạnh
tranh. Lưu ý rằng việc phân tích đánh giá này có thể được dùng để so
sánh doanh nghiệp với từng đối thủ cạnh tranh riêng lẻ, hoặc toàn bộ các
đối thủ. Khi hoàn tất các phân tích và trả lời tất cả các câu hỏi, công ty
phải sử dụng những phát hiện của mình. Các nhà quản trị thường thu
thập những thông tin có tính mô tả về các đối thủ cạnh tranh, thông
thường là do hệ thống lập kế hoạch của công ty đòi hỏi phải làm thế,
nhưng sau đó họ lại không sử dụng những dữ liệu thu thập được. Những
172
nỗ lực cạnh tranh thông minh chỉ có thể được chứng minh khi các dữ liệu
thu thập ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp. Công việc đầu tiên
cần sử dụng những dữ liệu này là nhận diện những phương án chiến lược
của đối thủ.
4.4.2. Phương pháp cây quyết định
Một phương pháp khác để phân tích tình huống cạnh tranh là thông
qua cây quyết định. Bằng cách gắn những kết quả ước lượng và các xác
suất xảy ra kết quả với từng nhánh cây, giá trị kỳ vọng có được sẽ giúp
hướng dẫn sự chọn lựa. Tuy nhiên, các tiêu chí ngoài giá trị kỳ vọng
cũng có thể được sử dụng để chọn lựa (Hình 4.3). Tình huống được lập
mô hình liên quan đến một quyết định xem có nên giới thiệu một sản
phẩm mới trong một bối cảnh mà một trong hai quyết định cạnh tranh có
thể xảy ra - bắt chước thật nhanh, hay không làm gì cả.
Hình 4.3: Minh họa phương pháp cây quyết định
173
Ngay cả khi không có những giá trị ước lượng định lượng, ta cũng
có thể đạt được sự am hiểu thấu đáo. Giả định chi phí giới thiệu là vừa
phải, việc phát động sản phẩm mới ngay bây giờ - nhánh A chiếm ưu thế.
Thứ nhất, một trong hai kết quả của A sẽ tốt ngang với kết quả tốt nhất
của nhánh không phát động (A1 = B1). Thứ hai, A2 chiếm ưu thế hơn cả
hai nhánh B2 và B3. Hai nhánh A1 và A2 là các kết quả tốt nhất đối với
doanh nghiệp và thích hợp với tiêu chí quyết định MAXIMAX (chọn
phương án tốt nhất trong các phương án tốt nhất). Cuối cùng, B2 là kết
quả tệ nhất có thể xảy ra cho doanh nghiệp.
Bằng cách phát động ngay bây giờ, doanh nghiệp tránh được kết
quả này, nhờ vậy nên phù hợp với tiêu chí ra quyết định MINIMAX
(chọn phương án mà hạn chế đến mức tối thiểu những cơ hội lỗ nhiều
nhất). Dĩ nhiên, ta có thể xây dựng cây quyết định một cách phức tạp hơn
- và thực tế hơn - bằng cách đưa vào các khả năng về thời gian giữa lúc
bắt đầu và lúc hoàn thành, lợi thế của người hành động trước, và những
phản ứng cạnh tranh, sáng tạo hơn chứ không đơn thuần chỉ là bắt chước.
4.4.3. Phương pháp tình huống
Tình huống là một phương pháp có giá trị để dự báo hành động của
đối thủ trong tương lai. Các tình huống là việc tường thuật mô tả những
dự báo khác nhau có thể xảy ra về cách thức diễn tiến của tương lai như
thế nào. Các tình huống khác nhau cho phép doanh nghiệp so sánh các
hành động mà đối thủ có thể bộc lộ trong những điều kiện và giả định
khác nhau, và đề xuất ý nghĩa cho hành động riêng của doanh nghiệp.
Các tình huống có một số đặc điểm quan trọng:
- Kịch bản và lô gíc được nêu rõ: “Câu chuyện” bao gồm những sự
kiện và cơ sở lý luận mà một cá nhân có thể theo dõi.
- Sự nhất quán nội tại: Lô gíc phải có tính nhất quán nội tại.
- Khung thời gian cụ thể: Phải nêu rõ khung thời gian cho những sự
kiện, hành động và kết quả chính.
- Định hướng quyết định/hành động: Phải suy ra và minh họa ý
nghĩa đối với quyết định hiện tại và tương lai của doanh nghiệp.
174
Các tình huống nêu lên:
- Một trạng thái kết thúc: Một kết quả vào một thời điểm trong
tương lai.
- Một cốt chuyện: Điều mà đối thủ phải làm để đi đến trạng thái kết
thúc.
- Các động lực: Các điều kiện, xu hướng, sự kiện và các tình huống
khác định hình hay dẫn dắt câu chuyện được mô tả trong một cốt truyện
cụ thể.
- Lô gíc: Chứng cứ và cơ sở lý luận cho trạng thái kết thúc và cốt
truyện.
Các tình huống có thể thuộc 3 loại chính:
- Tình huống khẩn cấp: Bắt đầu bằng chiến lược hiện tại của đối
thủ và xem xét điều gì sẽ xảy ra.
- Tình huống với điều kiện không ràng buộc: Dựa trên những câu
hỏi để ngỏ “nếu… thì sao” mà gợi ý cho các trạng thái kết thúc.
- Tình huống với điều kiện ràng buộc: Thử hỏi xem đối thủ có thể
làm gì trong những điều kiện khác nhau về thị trường hay ngành.
Hình 4.4 trình bày một ví dụ về phương pháp tình huống. Nếu
doanh nghiệp muốn dự đoán xem đối thủ thực sự sẽ làm gì, doanh nghiệp
có thể chọn chiều hướng hành động có khả năng xảy ra nhất từ một chuỗi
các tình huống cạnh tranh khác nhau.
175
Hình 4.4: Minh họa về phương pháp tình huống
176
4.5. LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Tiếp cận về đối thủ cạnh tranh cho phép doanh nghiệp xác lập được
các định hướng chiến lược cạnh tranh dựa trên vị thế cạnh tranh trên thị
trường mục tiêu theo 4 nhóm: Công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau, núp
bóng thị trường. Giả sử thị trường được phân chia giữa các công ty theo tỷ
lệ: 40% thị phần thuộc về người dẫn đầu, 30% thuộc về người thách thức,
20% thuộc về người theo sau (những công ty sẵn sàng duy trì thị phần ở
mức ổn định) và 10% còn lại thuộc về người núp bóng (những công ty có
phân đoạn thị trường nhỏ mà các công ty lớn không quan tâm).
4.5.1. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường
Nhiều ngành có một công ty được thừa nhận là công ty dẫn đầu thị
trường. Công ty này có thị phần lớn nhất trên thị trường các sản phẩm
liên quan. Nó thường đi trước các công ty khác trong việc thay đổi giá,
đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi phân phối và cường độ xúc tiến.
Một số công ty dẫn đầu nổi tiếng như Kodak (nhiếp ảnh), Microsoft
(phần mềm), Xerox (phô tô), P&G (hàng tiêu dùng đóng gói), Caterpiller
(thiết bị truyền), Coca-Cola (nước ngọt), McDonald’s (thức ăn nhanh) và
Gillette (dao cạo râu).
Trừ phi công ty khống chế thị trường là tổ chức độc quyền hợp
pháp còn nhìn chung để liên tục duy trì vị thế dẫn đầu không phải dễ
dàng. Doanh nghiệp dẫn đầu phải luôn cảnh giác trước bất kỳ thay đổi
nào từ thị trường và đối thủ. Những sản phẩm mới có khả năng xóa bỏ vị
thế dẫn dầu của doanh nghiệp. Ví dụ: điện thoại smartphone đang dần
thay thế các thế hệ điện thoại cầm tay. Để giữ vị trí dẫn đầu, doanh
nghiệp phải triển khai chiến lược cạnh tranh trên 3 nhóm: Thứ nhất, phải
tăng cầu của thị trường. Thứ hai, phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình
bằng hành động tự vệ/tấn công. Thứ ba, cố gắng gia tăng thị phần cho dù
quy mô thị trường không đổi.
A. Phát triển thị trường: Công ty dẫn đầu thường được lợi nhiều
nhất khi toàn bộ thị trường được mở rộng. Nếu người Mỹ dùng nhiều
smartphone hơn thì Apple sẽ được lợi nhiều nhất bởi nó chiếm trên
60% thị phần smartphone tại Mỹ. Nếu Apple có thể thuyết phục được
thêm nhiều người Mỹ mua iphone thì Apple sẽ thu lợi được rất nhiều.
177
Nói chung, người dẫn đầu phải tìm kiếm người tiêu dùng mới, công dụng
mới để thúc đẩy khách hàng tăng cường sử dụng sản phẩm của mình.
Người tiêu dùng mới: Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút
những người mua chưa biết đến sản phẩm hoặc không mua nó vì giá cả
hay vì nó thiếu một số đặc tính nhất định. Người sản xuất có thể tìm kiếm
những người tiêu dùng mới trong 3 nhóm: những người có thể sử dụng
sản phẩm nhưng hiện nay thì chưa (chiến lược thâm nhập thị trường),
những người chưa từng sử dụng (chiến lược phân đoạn thị trường mới)
và những người sống ở nước khác chưa sử dụng sản phẩm của công ty
(chiến lược mở rộng địa lý).
Công dụng mới: Thị trường có thể được mở rộng nhờ phát hiện và
quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm. Ví dụ, một người Mỹ
thường ăn sáng bằng ngũ cốc 3 lần trong 1 tuần. Những nhà sản xuất ngũ
cốc có thể được lợi nếu họ có thể đẩy mạnh việc ăn ngũ cốc vào những
bữa khác - có thể dưới dạng bánh snack. Trong nhiều trường hợp, chính
những người tiêu dùng lại phát hiện ra công dụng mới. Dầu Vaseline lúc
đầu được dùng làm chất bôi trơn trong các xưởng máy. Sau nhiều năm,
những người sử dụng đã thông báo nhiều công dụng mới của sản phẩm
đó, kể cả việc sử dụng nó làm mỡ bôi da, dược liệu và thuốc bôi tóc.
Tăng khối lượng tiêu dùng: Thuyết phục người tiêu dùng sử dụng
nhiều sản phẩm hơn. Nhà sản xuất dầu gội đầu đã thuyết phục được
người tiêu dùng sử dụng nhiều dầu gội đầu hơn bằng cách in chỉ dẫn
“gội, xả và lặp lại lần nữa” vào các chai dầu trong khi không phải ai cũng
biết rằng chẳng có tác dụng gì nhiều khi gội đầu hai lần.
B. Bảo vệ thị phần: Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị
trường, công ty dẫn đầu phải thường xuyên bảo vệ hoạt động kinh doanh
hiện tại của mình trước những tấn công của đối thủ. Người dẫn đầu giống
như một con voi lớn bị đàn ong tấn công. Coca-Cola phải luôn canh
chừng Pepsi-Cola, Gillette canh chừng với Bic, Hertz với Avis,
McDonald’s với Burger King, General Motor với Ford, Nokia với
Samsung. Đối thủ cạnh tranh có thể là trong nước hoặc nước ngoài.
Những người dẫn đầu thị trường có thể làm gì để bảo vệ địa bàn
của mình? Nhà chiến lược quân sự vĩ đại của Trung Quốc - Tôn Tử đã
178
nói với các chiến binh: “Ta không tin là quân địch không tấn công,
nhưng ta tin một điều là ta không thể thất bại”. Câu trả lời là đổi mới liên
tục. Người dẫn đầu phải luôn đi đầu ngành trong phát triển sản phẩm mới
và dịch vụ khách hàng, tăng cường phân phối hiệu quả và cắt giảm chi
phí. Họ luôn nâng cao hiệu quả cạnh tranh của mình và thỏa mãn người
tiêu dùng tốt hơn. Người dẫn đầu cũng vận dụng nguyên tắc quân sự để
tiến công: người chỉ huy phải là người khởi xướng, giành thế chủ động
và biết cách khai thác điểm yếu của địch thủ. Tấn công hiệu quả cũng là
cách phòng thủ tốt nhất.
Người dẫn đầu thị trường cho dù không mở các trận tiến công
cũng không được để bất kỳ điểm quan trọng nào bên sườn bị hở. Nó
phải luôn cắt giảm chi phí, giá cả phải phù hợp với giá trị mà người tiêu
dùng cảm nhận. Rõ ràng là người dẫn đầu thị trường phải xem xét thận
trọng địa bàn nào quan trọng cần được bảo vệ cho dù tốn kém đến đâu,
và địa bàn nào có thể từ bỏ. Mục đích của chiến lược phòng thủ là giảm
bớt xác suất bị tấn công, hướng các đợt tấn công vào những nơi ít nguy
hại hơn và giảm bớt sức mạnh tấn công của địch thủ. Mọi cuộc tấn công
đều gây thiệt hại đến lợi nhuận. Nhưng tốc độ phản ứng có thể dẫn đến
hậu quả về lợi nhuận rất khác nhau. Các nhà nghiên cứu gần đây đã
khảo sát những hình thức phản ứng thích hợp nhất đối với những cuộc
tấn công về giá và những vấn đề khác. Người dẫn đầu có thể sử dụng 6
chiến lược phòng thủ được tóm tắt trong hình 4.6 và được mô tả trong
những đoạn sau.
Bảo vệ vị trí hiện tại: Phòng thủ về cơ bản là việc xây dựng công sự
kiên cố xung quanh địa bàn của mình. Ngày nay, mặc dù Coca-Cola đang
bán gần một nửa lượng nước ngọt trên thế giới nhưng hãng cũng đã mua
các công ty nước trái cây và đa dạng hóa hoạt động sang lĩnh vực thiết bị
khử mùi và đồ nhựa. Điều đó cho thấy: mặc dù phòng thủ là quan trọng
nhưng những người dẫn đầu trước các đợt tấn công sẽ rất ngớ ngẩn nếu
bỏ toàn bộ nguồn lực của mình ra chỉ để xây dựng thành lũy xung quanh
sản phẩm hiện tại.
179
(2) Bảo vệ sườn
(1) Bảo vệ vị trí

Người tiến (3) Tấn công phủ đầu
Người phòng thủ (6) Phòng thủ
công (4) Phản công
co cụm
(5) Phòng thủ

cơ động
Hình 4.5: Các chiến lược phòng thủ
Bảo vệ sườn: Người dẫn đầu thị trường còn phải xây dựng những
tiền đồn để bảo vệ mặt trận xung yếu hay có thể làm bàn đạp để tấn công.
Starbucks là một công ty sản xuất cà phê đã tạo nên một cơn sốt và khiến
khách hàng phải bỏ ra 2 USD cho một tách cà phê. Thành công này đã
dẫn đến sự xuất hiện của hàng loạt đối thủ cạnh tranh và hiện nay, tốc độ
tăng doanh thu của công ty đang giảm dần. Để có thể giữ vững vị trí
đứng đầu trước những đối thủ cạnh tranh, từ Dunkin’ Donuts tới những
đối thủ nhỏ hơn như Tully’s Coffee ở Seattle và Coffee Station ở New
York, Starbucks đã sử dụng cách phòng thủ bảo vệ sườn. Một mặt, hãng
đẩy nhanh quá trình cải tiến sản phẩm mới không liên quan đến cà phê
như trà và nước hoa quả. Mặt khác, hãng cũng bắt đầu bán hạt cà phê cho
siêu thị và bước vào kinh doanh nhà hàng. Cửa hàng cà phê Starbucks
đầu tiên đã được mở vào mùa thu 1998 và 3 cửa hàng khác dự kiến mở
trong cùng năm. Starbucks đã kéo dài thời gian bán hàng sang buổi tối
bởi trước đó, 85% hoạt động kinh doanh tại các cửa hàng bán lẻ của công
ty kết thúc vào 3 giờ chiều.
Tấn công phủ đầu: Một cách phòng thủ chặt chẽ hơn là tấn công
đối thủ trước khi nó bắt đầu tấn công. Một công ty có thể tấn công phủ
đầu theo nhiều cách. Nó có thể đánh du kích trên các thị trường - đánh
một đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, đối thủ cạnh tranh khác ở chỗ kia - và
làm cho các đối thủ không thể yên được. Hoặc có thể bao trùm một phần
lớn thị trường như Seiko đã thực hiện với 2.300 kiểu dáng đồng hồ được
phân phối khắp toàn cầu. Nó cũng có thể bắt đầu bằng một cuộc tấn công
180
giá cả như Texas Instruments đã tiến hành. Hoặc người dẫn đầu có thể
phát tín hiệu thị trường làm nhụt nhuệ khí tấn công của đối thủ cạnh
tranh. Một công ty dược phẩm tung tin là sẽ giảm giá thuốc để ngăn các
đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường. Người dẫn đầu thị trường có
nguồn lực mạnh có khả năng nhử đối phương lao vào những cuộc tấn
công tốn kém.
Phản công: Hầu hết những người dẫn đầu thị trường khi bị tấn công
sẽ phản công lại. Người dẫn đầu không thể giữ thái độ thụ động trước
việc cắt giảm giá, khuyến mại, cải tiến sản phẩm hay việc xâm chiếm địa
bàn của đối thủ cạnh tranh. Khi phản công, người dẫn đầu có thể lựa
chọn chiến lược nghênh chiến trực tiếp hay tấn công vào sườn đối thủ
hay tấn công gọng kìm. Một cách phản kích có hiệu quả là đánh thẳng
vào lãnh địa của kẻ tấn công buộc nó phải rút lui để bảo vệ lãnh địa. Một
trong những tuyến sinh lợi nhiều nhất của Northwest Airline là từ
Minneapolis đến Atlanta. Một hãng hàng không nhỏ hơn đã tung ra đòn
cắt giảm mạnh cước phí và quảng cáo mạnh để bành trướng thị phần của
mình trên thị trường này. Northwest đã trả đũa bằng cách cắt giảm cước
phí của mình trên tuyến Minneapolis/Chicago, là tuyến mang lại doanh
thu chính cho đối thủ cạnh tranh. Khi nguồn thu nhập chính bị thiệt hại,
hãng hàng không tấn công đã phải khôi phục lại mức cước phí bình
thường trên tuyến inneapolis/Atlanta. Một dạng phản công thường thấy
khác là tiến hành các cuộc tấn công kinh tế hoặc chính trị để làm nhụt chí
đối thủ. Người dẫn đầu có thể tấn công đối thủ bằng cách chấp nhận bù
lại mức giá thấp của những sản phẩm bằng doanh thu từ những sản phẩm
khác mang lại nhiều lợi nhuận hơn. Hoặc có thể thông báo rằng công ty
đã cải tiến sản phẩm để ngăn chặn khách hàng mua sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh. Hoặc người dẫn đầu có thể vận động các nhà hoạch định
chính sách để cấm hoặc hạn chế cạnh tranh.
Phòng thủ cơ động: Trong phòng thủ cơ động, người dẫn đầu trải
rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh thổ mới mà sau này có thể trở
thành những trung tâm phòng thủ và phản công. Người dẫn đầu có thể trải
rộng thông qua việc phát triển thị trường và đa dạng hóa thị trường.
Mở rộng thị trường: Đòi hỏi công ty phải chuyển trọng tâm từ sản
phẩm hiện tại sang nhu cầu sản phẩm chung. Công ty phải nghiên cứu và
181
phát triển toàn bộ công nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Như các công ty
dầu mỏ đều chuyển thành những công ty năng lượng, nghĩa là việc này
đòi hỏi phải nghiên cứu sâu vào các ngành dầu mỏ, than, hạt nhân, thủy
điện và hóa chất. Chiến lược này không được quá sa đà hay vi phạm 2
nguyên tắc cơ bản: nguyên tắc về mục tiêu (theo đuổi mục tiêu được xác
định rõ ràng, kiên quyết và có thể đạt được) và nguyên tắc tập trung (dồn
sức của mình vào điểm yếu của địch thủ).
Đa dạng hóa thị trường: Đa dạng hóa thị trường vào những lĩnh vực
không liên quan cũng là một phương án. Khi các công ty thuốc lá của Hoa
Kỳ như Reynolds và Philip Morris nhận thấy việc hạn chế hút thuốc tăng
lên, họ đã không thỏa mãn với việc phòng thủ vị trí hoặc tìm kiếm những
hàng hóa thay thế thuốc lá. Thay vào đó, họ nhanh chóng chuyển sang
những ngành mới như bia, rượu, nước ngọt và thực phẩm đông lạnh.
Phòng thủ co cụm: Những công ty lớn đôi khi thấy rằng họ không
thể bảo vệ được toàn bộ lãnh địa của mình nữa. Khi đó, dường như cách
hành động tốt nhất là co cụm lại theo kế hoạch (còn gọi là rút lui chiến
lược). Co cụm lại có nghĩa là từ bỏ những địa bàn yếu và dồn nguồn lực
sang những địa bàn mạnh hơn. Đó là một sự chuyển động nhằm củng cố
sức mạnh cạnh tranh của mình trên thị trường và tập trung lực lượng vào
những vị trí then chốt.
C. Mở rộng thị phần: Những người dẫn đầu thị trường có thể tăng
khả năng sinh lợi của mình hơn nữa bằng cách tăng thị phần. Tại nhiều
thị trường, một điểm thị phần có thể trị giá hàng chục triệu USD. Một
điểm thị phần trên thị trường cà phê trị giá 48 triệu USD, trên thị trường
nước ngọt trị giá 120 triệu USD.
Một nghiên cứu của Viện Kế hoạch chiến lược (PIMS) chỉ ra rằng
khả năng sinh lợi của một công ty được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trước
thuế trên vốn đầu tư (ROI) tăng cùng với thị phần tương đối của nó trên
thị trường mà công ty phục vụ, được thể hiện ở hình 4.7. ROI bình quân
của doanh nghiệp có thị phần dưới 10% là khoảng 11%. Chênh lệch 10
điểm phần trăm thị phần kéo theo chênh lệch khoảng 5 điểm về ROI
trước thuế. Công trình nghiên cứu của PIMS chứng tỏ rằng những doanh
nghiệp có thị phần trên 40% đạt ROI bình quân là 30% hay gấp 3 lần
những doanh nghiệp có thị phần dưới 10%. Những kết quả nghiên cứu
182
này đã dẫn nhiều công ty đến chỗ theo đuổi việc mở rộng thị phần và lấy
đó làm mục tiêu. General Electric (GE) đã quyết định rằng mình phải là
số 1 hoặc số 2 trên mỗi thị trường, nếu không thì bỏ thị trường đó. GE đã
từ bỏ việc kinh doanh máy tính và điều hòa nhiệt độ vì nó không đạt
được những vị trí đỉnh cao trong những ngành này.
(a) Quan hệ tuyến tính theo nghiên cứu của PIMS (b) Mối quan hệ hình V
% 16
14
30
12
Khả năng sinh lời
10
20
8
6
10 4
2
0 0
dưới 10 10-20 20-30 30-40 trên 40 % 1.000 3.000 5.000
Thị phần Doanh số bán hàng trung bình
(Đơn vị: 1.000USD)
Hình 4.6: Mối quan hệ giữa thị phần và khả năng sinh lời
Nhiều nhà phê bình đã phê phán công trình nghiên cứu của PIMS là
yếu kém hay không xác thực. Hammermesh thông báo đã tìm thấy nhiều
công ty thành công có thị phần thấp. Woo và Cooper đã xác định được
nhiều doanh nghiệp có thị phần dưới 40% đã đạt được ROI trước thuế từ
20% trở lên. Những công ty này đều có chất lượng sản phẩm tương đối
cao, giá cả từ trung bình đến thấp, ít chủng loại sản phẩm và tổng chi phí
thấp. Hầu hết các công ty này đều sản xuất vật tư công nghiệp hay cung
ứng vật tư.
Một số công trình nghiên cứu về các ngành đã đưa ra quan hệ hình
chữ V giữa thị phần và khả năng sinh lợi. Hình 4.7 thể hiện đường cong
chữ V của các công ty thiết bị nông nghiệp. Người dẫn đầu ngành,
Deere&Company kiếm được lợi nhuận cao. Tuy nhiên, 2 công ty chuyên
ngành nhỏ là Hesston và Steiger cũng thu được lợi nhuận cao. J.I.Case và
Massey-Ferguson bị kẹt ở mức thấp nhưng International Harvester tuy
183
khống chế được thị phần rất lớn cũng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp. Như
vậy là trong ngành này có một hoặc một số công ty lớn có khả năng sinh
lời cao, một số công ty nhỏ tập trung và có khả năng sinh lời, và một số
công ty trung bình lại có lợi nhuận thấp. Vậy, làm thế nào để dung hòa 2
đồ thị ở hình 4.7? Những kết quả của PIMS cho rằng khả năng sinh lời
tăng lên khi một doanh nghiệp giành thêm được thị phần của các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường mục tiêu mà nó phục vụ. Đường cong V bỏ
qua các khúc thị trường và nhìn vào khả năng sinh lợi của doanh nghiệp
so với quy mô của nó trên toàn bộ thị trường. Mercedes kiếm được lợi
nhuận cao bởi nó là một công ty có thị phần lớn trên thị trường xe hơi
cao cấp mà nó phục vụ cho dù công ty này có thị phần thấp trên toàn bộ
thị trường ô tô. Mercedes đã đạt được thị phần lớn trên thị trường mà nó
phục vụ vì nó đã thực hiện nhiều hoạt động đúng hướng như tạo ra sản
phẩm chất lượng tương đối cao. Chi phí cho việc thu được thị phần lớn
hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập nên công ty cần xem xét 3 yếu tố
trước khi theo đuổi việc tăng thị phần.
- Yếu tố đầu tiên là khả năng gây ra hành động chống độc quyền.
Những đối thủ cạnh tranh gay gắt có thể làm ầm ĩ chuyện “độc quyền
hóa” nếu một công ty khống chế lấn chiếm thêm thị phần. Việc tăng rủi
ro sẽ làm giảm sức hấp dẫn của việc giành thêm thị phần. Đây là trường
hợp xảy ra đối với công ty độc quyền phần mềm Microsoft.
- Yếu tố thứ hai là chi phí kinh tế. Nghiên cứu chỉ ra rằng khả năng
sinh lời có thể bắt đầu giảm sút khi thị phần vượt quá một mức độ nào
đó. Chi phí giành thêm thị phần có thể sẽ vượt quá giá trị mà khả năng
sinh lời mang lại nếu thị phần của công ty vượt qua một tỷ lệ tối ưu.
Chẳng hạn, một công ty chiếm tới 60% thị phần phải nhận thấy rằng
những người tiêu dùng mới có thể không ưa công ty, trung thành với
những nhà cung ứng cạnh tranh, có nhu cầu độc đáo hay thích quan hệ
với những nhà cung ứng nhỏ hơn. Chi phí cho hoạt động hợp pháp, tuyên
truyền và vận động hành lang sẽ tăng cùng với thị phần. Việc tăng thị
phần sẽ kém thuyết phục hơn khi tính kinh tế thấp, các khúc thị trường
không hấp dẫn, người mua muốn có nhiều nguồn cung ứng và rào cản rút
lui cao. Một số người dẫn đầu thậm chí đã có lợi khi cắt giảm có chọn lọc
thị phần của mình ở những khu vực yếu kém.
184
- Yếu tố thứ ba là các công ty có thể theo đuổi chiến lược marketing
hỗn hợp sai lầm trong nỗ lực tăng thị phần và vì vậy không tăng được lợi
nhuận. Những công ty tăng thị phần bằng cách giảm giá thực chất là
đang mua, chứ không phải đạt được thị phần lớn hơn và lợi nhuận của họ
có thể sẽ thấp. Buzzell và Wiersema phát hiện thấy rằng những công ty
giành được thị phần thường đã chiến thắng đối thủ cạnh tranh của mình
trong 3 lĩnh vực: tạo sản phẩm mới, chất lượng tương đối của sản phẩm
và chi phí marketing. Đặc biệt là những công ty giành thị phần thường
phát triển và bổ sung những sản phẩm mới cho những loại mặt hàng của
mình. Những công ty tăng chất lượng sản phẩm của mình so với các đối
thủ cạnh tranh thường giành được thị phần lớn hơn. Những công ty tăng
chi phí marketing nhanh hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường thường
tăng được thị phần. Việc tăng chi phí cho lực lượng bán hàng có tác dụng
tăng thị phần trên cả thị trường công nghiệp và thị trường hàng tiêu dùng.
Việc tăng chi phí quảng cáo chủ yếu chỉ tăng được thị phần của những
công ty hàng tiêu dùng. Việc tăng chi phí khuyến mãi có tác dụng tăng
thị phần của tất cả các loại công ty. Những công ty cắt giảm giá nhiều
hơn so với đối thủ cạnh tranh không tăng được đáng kể thị phần. Có lẽ
khá nhiều đối thủ cũng tiến hành giảm giá và một số khác thì mời chào
người mua những giá trị khác, do đó người mua không đổ xô vào người
giảm giá.
4.5.2. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp thách thức
thị trường
Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong một
ngành thường được gọi là những công ty thách thức thị trường. Trong số
đó có những công ty khá lớn như Colgate, Ford, Avis và Pepsi-Cola.
Những công ty này có thể có 1 trong 2 thái độ. Họ có thể tấn công người
dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh khác trong cuộc chiến giành giật thêm
thị phần (những người thách thức thị trường). Hay họ có thể hợp tác và
không “khuấy đảo con thuyền” (những người theo sau thị trường). Có
nhiều trường hợp những người thách thức thị trường đã đuổi kịp hay
thậm chí vượt người dẫn đầu: Toyota ngày nay đã sản xuất nhiều xe hơn
General Motors, British Airways đã vận chuyển nhiều hành khách quốc
tế hơn người dẫn đầu trước đây, Pan Am trong thời hoàng kim với tư
185
cách là nhà vận chuyển quốc tế. Những người thách thức này đã có khát
vọng lớn và huy động toàn bộ những nguồn lực nhỏ hơn của mình trong
khi những người dẫn đầu thị trường vẫn tiến hành kinh doanh bình
thường. Người thách thức thị trường trước tiên phải xác định mục tiêu
chiến lược. Mục tiêu chủ yếu là tăng thị phần. Người thách thức phải lựa
chọn đối thủ để tấn công:
- Tấn công người dẫn đầu thị trường: Đây là một chiến lược có
rủi ro lớn, nhưng có khả năng được đền bù xứng đáng và rất có ý nghĩa
nếu người dẫn đầu thị trường không phục vụ chu đáo thị trường. Chiến
dịch “bia tươi” của Miller đã thành công bởi vì nó xoay quanh việc phát
hiện thấy có nhiều người tiêu dùng muốn dùng bia ít calo hơn, nhẹ hơn.
Một chiến lược khác là đổi mới mạnh hơn người dẫn đầu trên toàn bộ
khúc thị trường đó. Xerox đã giành lấy thị trường máy photo từ tay 3M
bằng cách phát triển những quy trình sao chụp tốt hơn. Sau này Canon
đã chiếm lĩnh một mảng lớn thị trường của Xerox bằng cách tung ra
những máy photo để bàn.
- Tấn công những công ty cùng tầm cỡ với mình, không đạt được
mục tiêu và thiếu vốn: Những công ty này có sản phẩm lỗi thời, định giá
cao ngất ngưởng hoặc không thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng.
- Tấn công những công ty nhỏ hay công ty địa phương: Một số
công ty bia chủ chốt đã phát triển đến quy mô hiện tại bằng cách mua lại
những công ty nhỏ hơn. Nếu công ty tấn công đi sau người dẫn đầu thị
trường thì mục tiêu của nó phải là giành lấy một thị phần nhất định. Bic
không có ảo tưởng là mình sẽ chiếm vị trí dẫn đầu của Gillette trên thị
trường dao cạo râu mà chỉ đơn giản là tìm kiếm một thị phần lớn hơn.
Nếu công ty tấn công đi sau một công ty địa phương nhỏ thì mục tiêu của
nó có thể là đánh bại hẳn công ty đó.
Tiếp theo, các công ty thách thức thị trường có thể lựa chọn 1 trong
5 chiến lược cạnh tranh như được thể hiện ở hình 4.8: Tấn công chính
diện, tấn công sườn, tấn công gọng kìm, tấn công vu hồi và tấn công du
kích.
186
(4) Tấn công vu hồi
(2) Tấn công sườn
NGƯỜI (1) Tấn công chính diện NGƯỜI PHÒNG THỦ

TẤN
CÔNG
(3) Tấn công gọng kìm
(5) Tấn công du kích
Hình 4.7: Các chiến lược tấn công
Trong tấn công chính diện, doanh nghiệp tấn công đối phương của
mình bằng sản phẩm, quảng cáo, giá cả và phân phối. Nguyên tắc ở đây
là bên nào có nguồn nhân lực (nguồn lực) mạnh hơn sẽ chiến thắng.
Nguyên tắc này sẽ khác nếu người phòng thủ có lợi thế về địa hình (như
chiếm giữ đỉnh núi). Triết lý quân sự cho rằng để tấn công chính diện
chiến thắng đối phương phòng thủ tốt hoặc đối phương chiếm lĩnh điểm
cao, người tấn công phải có hỏa lực chiến đấu mạnh hơn ít nhất là 3 lần.
Nhà sản xuất dao cạo lớn thứ hai ở Brazil đã tấn công Gillette, người dẫn
đầu. Người tấn công được hỏi là liệu họ có bán cho người tiêu dùng lưỡi
dao cạo tốt hơn không. Câu trả lời là “không”. “Giá có hạ hơn không?”.
“Không”. “Bao bì có đẹp hơn không?”. “Không”. “Một chiến dịch quảng
cáo khôn khéo hơn chăng?”. “Chiết khấu thương mại nhiều hơn?”.
“Không”. “Thế thì làm thế nào ông có hy vọng là sẽ chiếm được thị phần
của Gillette?”. Câu trả lời là “Quyết tâm cao độ”. Không cần phải nói,
cuộc tấn công của họ đã thất bại.
Đối phương thường bố trí lực lượng mạnh nhất tại nơi mà nó dự
đoán sẽ bị tấn công; do đó nhất định là hai bên sườn và phía sau lưng sẽ
187
kém an toàn hơn. Cho nên những điểm yếu sẽ là mục tiêu tấn công tự
nhiên. Nguyên tắc chủ yếu của chiến tranh tấn công là tập trung sức
mạnh vào điểm yếu. Người tấn công có thể đánh vào phía mạnh để giữ
chân lực lượng của người phòng thủ, nhưng sẽ tấn công thực sự vào bên
sườn hay phía sau lưng.
Tấn công sườn: Có thể theo 2 hướng chiến lược - theo địa bàn và
theo phân khúc thị trường. Khi tấn công theo địa bàn, người tấn công
chọn ra những địa bàn mà đối phương tỏ ra kém cỏi. Ví dụ, một số đối
thủ của IBM như Honeywell, đã quyết định thành lập những chi nhánh
bán hàng mạnh ở những thành phố vừa và nhỏ - những nơi mà IBM
tương đối ít để ý đến. Còn hướng chiến lược tấn công sườn kia là phục
vụ những nhu cầu thị trường chưa được phát hiện, như những nhà sản
xuất ô tô Nhật Bản đã làm khi họ phát triển những chiếc ô tô tiết kiệm
nhiên liệu và công ty bia Miller giới thiệu sản phẩm bia hơi.
Chiến lược tấn công sườn là tên khác dùng để chỉ việc di chuyển
phân đoạn thị trường sang những nơi còn để trống, nhanh chóng lấp đầy
những lỗ hổng đó và phát triển thành những khúc thị trường mạnh. Chiến
lược tấn công sườn là một truyền thống tốt đẹp nhất của marketing hiện
đại, cho rằng mục đích của marketing là phát hiện ra những nhu cầu và
thoả mãn chúng. Tấn công sườn đặc biệt hấp dẫn người thách thức có
nguồn lực kém hơn đối thủ cạnh tranh. Tấn công sườn có nhiều khả năng
thắng lợi hơn nhiều so với tấn công chính diện.
Tấn công gọng kìm: Là nỗ lực nhằm chiếm giữ một mảng rộng lãnh
địa của đối phương thông qua tấn công chớp nhoáng. Tấn công gọng kìm
đòi hỏi phải tổ chức một cuộc công kích lớn trên nhiều trận tuyến. Tấn
công gọng kìm phù hợp hơn nếu người thách thức có ưu thế về tài
nguyên và tin chắc rằng một trận tấn công gọng kìm mau lẹ sẽ bẻ gãy ý
chí của đối phương.
Tấn công vu hồi: Có nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn công
vào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực của mình.
Chiến lược này có 3 hướng: đa dạng hoá sang những sản phẩm không có
liên quan, đa dạng hoá sang những thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy
vào những công nghệ mới để loại bỏ những sản phẩm hiện có. Mặc dù
Pepsi-Cola và Coca-Cola thường xuyên đối đầu chính diện nhưng tấn công
188
vu hồi cũng là một phần trong kế hoạch tấn công cạnh tranh của họ. Mùa
hè năm 1998, nhiều người tự hỏi tại sao Pepsi lại trả 3,3 tỷ USD để mua
Công ty nước trái cây khổng lồ Tropicana. Không giống như soda, nước
trái cây là một sản phẩm phụ thuộc vào thị trường, thời tiết xấu, mất mùa
và yêu cầu vận chuyển như một loại hàng dễ hư hỏng cần tuân thủ nghiêm
ngặt. Là một công ty nước trái cây lớn nhất thế giới, Tropicana đã trang bị
cho Pepsi - lúc đó đang gặp khó khăn trên thị trường nước ngọt - một vũ
khí mới rất mạnh trong cuộc chiến chống lại Coca-Cola. Trên thị trường
nước cam trị giá 3 tỷ USD, thị phần 42% của Tropicana vượt xa Minute-
Maid do Coke sở hữu với thị phần chỉ có 24%.
Tấn công du kích: Là tiến hành công kích từng đợt nhỏ vào những
địa bàn khác nhau của đối phương nhằm mục đích quấy rối và làm nhụt ý
chí đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ đứng chân vững
chắc. Người tiến hành chiến tranh du kích sẽ sử dụng cả những phương
tiện thông thường lẫn những phương tiện không thông thường để tấn
công đối phương. Những phương tiện đó bao gồm việc cắt giảm giá có
chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mãi chớp nhoáng và đôi khi cả
những hành động pháp luật. Sau đây là một ví dụ của chiến lược tấn công
du kích thành công:
Thông thường, tấn công du kích được một công ty nhỏ hơn sử dụng
để chống lại một công ty lớn hơn. Công ty nhỏ hơn phải tung ra nhiều
đợt tấn công chớp nhoáng về khuyến mãi và giá tại những điểm ngẫu
nhiên trên thị trường của đối phương lớn hơn nhằm làm suy yếu dần
quyền lực của đối phương trên thị trường. Giáo lý quân sự dạy rằng tấn
công liên tục những trận nhỏ thường tạo ra tác dụng tích lũy lớn hơn, gây
rối loạn và bối rối cho đối phương nhiều hơn là một vài trận tấn công lớn.
Người đánh du kích sẽ chọn tấn công những thị trường nhỏ, cô lập, được
phòng thủ yếu chứ không phải là những thị trường lớn được phòng thủ
kiên cố. Chiến dịch đánh du kích có thể rất tốn kém, mặc dù phải thừa
nhận rằng nó ít tốn kém hơn so với tấn công chính diện, gọng kìm hay
tấn công sườn. Chiến tranh du kích được coi là một sự chuẩn bị cho
chiến tranh hơn là cuộc chiến tranh. Cuối cùng, nó phải được hậu thuẫn
bằng một trận tấn công mạnh hơn, nếu người xâm lấn hy vọng đánh bại
đối phương.
189
4.5.3. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp theo sau thị trường
T.Levitt đã viết một bài báo với tiêu đề “Bắt chước đổi mới”, trong
đó ông cho rằng chiến lược bắt chước sản phẩm có thể có khả năng sinh
lời không kém chiến lược đổi mới sản phẩm. Người đổi mới phải gánh
chịu chi phí về phát triển sản phẩm mới, phân phối nó và thông báo cũng
như huấn luyện thị trường. Sự bù đắp lại cho tất cả việc làm đó và rủi ro
đó thường là vị trí dẫn đầu thị trường. Tuy nhiên, một công ty khác có
thể làm theo và sao chép hay cải tiến sản phẩm mới của người dẫn đầu.
Tuy công ty đó có thể sẽ không thể vượt qua được người dẫn đầu nhưng
người theo sau có thể thu được lợi nhuận cao bởi vì nó không phải gánh
chịu một chi phí cải tiến nào.
Nhiều công ty thích theo sau hơn là thách thức người dẫn đầu thị
trường. Loại công ty này thường tồn tại trong những ngành có sản phẩm
đồng nhất và tốn nhiều vốn như sắt thép, phân bón và hoá chất. Cơ hội để
phân biệt sản phẩm và phân biệt hình ảnh là rất thấp; chất lượng dịch vụ
thường là tương đương, sự nhạy cảm về giá cả rất cao. Chiến tranh về giá
có thể nổ ra bất kỳ lúc nào. Những ngành này không cho phép những
cuộc giành giật ngắn hạn thị trường bởi vì chiến lược đó chỉ kích động
việc trả đũa. Hầu hết các công ty đều quyết định chống giành giật khách
hàng của nhau. Thay vào đó họ có cách chào hàng tương tự như nhau đối
với người mua, thông thường là bằng cách sao chép theo người dẫn đầu.
Các thị phần do đó có độ ổn định cao.
Điều này không có nghĩa là những người theo sau thị trường không
có những chiến lược. Một người theo sau thị trường cần phải biết làm thế
nào để giữ những người khách hàng hiện tại và giành được một phần
chính đáng những khách hàng mới. Mỗi người theo sau thị trường đều cố
gắng tạo ra những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình như:
địa điểm, dịch vụ, tài trợ. Bởi người theo sau thường là một mục tiêu
tấn công quan trọng của những người thách thức nên những người theo
sau thị trường cần phải giữ cho giá thành sản xuất của mình thấp, chất
lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Người theo sau phải xác định con
đường phát triển nhưng phải là con đường không dẫn đến sự cạnh tranh
trả đũa. Có thể lựa chọn 4 chiến lược cạnh tranh trong nhóm này:
190
- Làm giả: Người làm giả sản phẩm chạy theo những sản phẩm và
cách đóng gói của người dẫn đầu và bán trên thị trường đen hoặc thông
qua những đại lý không có danh tiếng. Hãng băng đĩa Apple và Rolex đã
phải đau đầu về vấn đề làm giả sản phẩm của mình, đặc biệt là ở châu Á.
- Làm nhái: Người làm nhái bắt chước sản phẩm, tên và đóng gói
của người dẫn đầu nhưng có sự điều chỉnh nhỏ. Ví dụ, Ralcorp Holding
Inc. bán sản phẩm ngũ cốc bắt chước tên nhãn được đóng trong những
thùng tương tự. Các công ty con Tastees, Fruit Rings và Corn Flake bán
giá rẻ hơn gần 1 USD một thùng so với nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh.
Trong lĩnh vực kinh doanh máy vi tính, việc này thường xảy ra.
- Bắt chước: Người bắt chước sẽ sao chép một vài điểm từ người
dẫn đầu nhưng vẫn giữ sự khác biệt về bao gói, quảng cáo, định giá...
Người dẫn đầu cũng thường không bận tâm về người bắt chước do người
bắt chước không tấn công mình gay gắt.
- Điều chỉnh: Người điều chỉnh lấy các sản phẩm của người dẫn
đầu rồi điều chỉnh hay cải tiến chúng. Người điều chỉnh có thể lựa chọn
bán trên các thị trường khác nhau. Nhưng người điều chỉnh thường trở
thành người thách thức trong tương lai, như nhiều công ty Nhật đã làm
sau khi điều chỉnh và cải tiến những sản phẩm sản xuất ở nơi khác.
Công ty theo sau thu được gì? Thường thì nó vẫn kém hơn người
dẫn đầu. Ví dụ, một công trình nghiên cứu các công ty chế biến thực
phẩm cho thấy bình quân những công ty lớn nhất đạt 16% lợi nhuận trên
vốn đầu tư; công ty đứng thứ hai đạt 6%, công ty loại ba -1% và công ty
loại bốn đạt -6%. Trong trường hợp này chỉ có hai công ty dẫn đầu là có
lợi nhuận. Không lấy gì làm lạ khi Jack Welch - giám đốc điều hành của
GE tuyên bố mỗi đơn vị kinh doanh của họ phải chiếm vị trí thứ nhất
hoặc thứ hai trên thị trường của mình hoặc thị trường khác. Chiến lược
theo sau không phải luôn luôn là con đường đáng để theo đuổi.
4.5.4. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp nép góc thị trường
Một cách để trở thành người theo sau trên một thị trường lớn là làm
người dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay nơi ẩn khuất. Những công ty
nhỏ thường tránh không cạnh tranh với những công ty lớn bằng cách
191
nhắm vào những thị trường nhỏ mà những công ty lớn ít hoặc không
quan tâm. Logitech trở thành một trường hợp thành công toàn cầu trị giá
300 triệu USD bằng cách thực hiện đa dạng hóa con chuột máy vi tính
theo đủ các cách mà có thể tưởng tượng được. Cứ 1,6 giây nó lại sản xuất
ra một con chuột, công ty có thể sản xuất chuột cho cả người thuận tay
trái và tay phải, cả những con chuột không dây sử dụng sóng radio, cả
những con có hình dáng như chuột thật cho trẻ em và những con chuột 3
chiều cho phép người sử dụng di chuyển sau màn hình. Việc sản xuất
chuột máy tính thành công đến mức Logitech kiểm soát được thị trường
thế giới, với hãng Microsoft đứng thứ hai.
Khai thác góc thị trường chỉ là một khía cạnh trong thành công của
những công ty này. Thành công của Tecnol trong nép góc thị trường là
do khả năng của nó tiến hành cuộc chiến một cách cẩn trọng (mặt nạ
phẫu thuật chỉ là những củ khoai tây nhỏ đối với Johnson&Johnson và
3M); giảm chi phí bằng cách phát triển và sản xuất những sản phẩm “ở
trong nhà”; thường xuyên đổi mới, mang lại khoảng một tá sản phẩm
mới mỗi năm; và mua các đối thủ cạnh tranh nhỏ để mở rộng phổ mặt
hàng. Thậm chí ngày càng có nhiều công ty lớn thành lập những bộ phận
kinh doanh hay các công ty con để phục vụ các góc thị trường. Illinois
Tools Work (ITW) sản xuất hàng nghìn loại sản phẩm bao gồm đinh, vít,
giá nhựa đựng 6 chai sô đa, mũ bảo hiểm, ba lô, khóa nhựa của dây xích
chó, bao bì thực phẩm, ... ITW có 365 chi nhánh độc lập với nhau. Khi
một chi nhánh tung ra một sản phẩm mới, sản phẩm đó và nhân sự được
tách ra thành một thực thể mới.
Sau khi nghiên cứu hàng trăm đơn vị kinh doanh, Viện Kế hoạch
chiến lược PIMS thấy rằng tỷ lệ doanh thu trên vốn đầu tư đạt bình quân
27% ở những thị trường nhỏ hơn, chỉ đạt 11% ở những thị trường lớn.
Tại sao chiến lược nép góc lại có khả năng sinh lời như vậy? Lý do chủ
yếu là người núp bóng thị trường hiểu biết rõ nhóm khách hàng mục tiêu
đến mức họ đáp ứng những nhu cầu của khách hàng tốt hơn các công ty
khác tình cờ bán hàng cho khu vực ẩn khuất đó. Kết quả là người nép
góc có thể tính giá cao hơn nhiều so với giá thành. Người núp bóng đạt
được lợi nhuận cao, trong khi người kinh doanh đại trà đạt được khối
lượng lớn.
192
Những người nép góc thị trường có 3 nhiệm vụ: Tạo ra những nơi
nép góc, mở rộng nơi nép góc và bảo vệ nơi nép góc. Nike, một hãng sản
xuất giày thể thao, không ngừng tạo ra những nơi nép góc mới bằng cách
thiết kế những mẫu giày đặc biệt cho những môn thể thao khác nhau và
những mục đích tập luyện khác nhau như đi bộ đường dài, đi bộ, đi xe
đạp, cổ động, lướt ván. Sau khi tạo được một thị trường công dụng cụ
thể, Nike mở rộng nơi nép góc đó bằng cách thiết kế những mẫu mã và
nhãn hiệu khác nhau cho loại giày đó, như Nike Air Jordans hay Nike
Airwalkers. Cuối cùng, Nike phải bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình chống
lại những đối thủ cạnh tranh mới nhảy vào nơi nép góc đó.
Rủi ro chủ yếu của nép góc thị trường là nơi nép góc có thể hết nhu
cầu hoặc bị tấn công. Khi đó, công ty sẽ bị bế tắc với nguồn lực chuyên
môn hóa cao có thể sẽ không tìm được người sử dụng thay thế có giá trị
cao. Minnetonka, một công ty con của Minnesota, đã phát triển một loại
xà phòng nước trong bình chứa có tác dụng trang trí và tiện lợi trong
phòng tắm. Loại xà phòng này đã được một số hộ gia đình mua như là
một vật dụng đặc biệt. Nhưng khi những công ty lớn hơn phát hiện thấy
chỗ nép góc này, họ đã tấn công ngay và biến nơi nép góc này thành một
khúc thị trường lớn. Colgate Palmolive đã mua lại Minnetonka năm
1987. Ý tưởng chủ đạo trong chiến lược nép góc là chuyên môn hóa:
* Chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng: Công ty chuyên
môn hóa trong việc phục vụ một tập khách hàng sử dụng cuối cùng. Ví
dụ, một người bán hàng tập trung cung cấp phần cứng và phần mềm máy
vi tính cho những khu vực khách hàng cụ thể và có thể định mức giá cao.
* Chuyên môn hóa theo mức dọc: Theo chuỗi giá trị sản phẩm -
phân phối. Một công ty sản xuất đồng có thể tập trung sản xuất đồng thô,
đồng bán thành phẩm và đồng thành phẩm.
* Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng: Tập trung vào việc
bán hàng cho khách hàng cỡ nhỏ, vừa hay lớn. Nhiều công ty nép góc thị
trường chuyên phục vụ các khách hàng nhỏ mà những công ty lớn không
quan tâm.
* Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt: Chỉ bán hàng cho
một hoặc một số khách hàng. Nhiều công ty bán toàn bộ sản lượng sản
phẩm của mình cho một công ty, như Sears hay General Motor.
193
* Chuyên môn hóa theo địa bàn: Bán hàng tại một địa phương,
vùng hay khu vực nhất định trên thế giới.
* Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay dòng sản phẩm: Chỉ sản xuất
một sản phẩm hay một dòng sản phẩm. Một công ty có thể chỉ sản xuất
thấu kính cho kính hiển vi. Người bán lẻ chỉ thực hiện các mối quan hệ.
* Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm: Chuyên môn hóa trong
sản xuất một kiểu hay một tính chất sản phẩm nhất định. Ví dụ, Rent-a-
Werck, một hãng cho thuê xe ô tô ở California chỉ cho thuê xe cũ nát.
* Chuyên môn hóa theo công việc: Thay đổi sản phẩm của mình
cho phù hợp với những khách hàng cụ thể.
* Chuyên môn hóa theo chất lượng - giá cả: Hoạt động ở đầu chất
lượng thấp hay cao của thị trường. Ví dụ, Hewwlett-Packard chuyên môn
hóa vào phần thị trường máy tính bỏ túi chất lượng cao, giá cao.
* Chuyên môn hóa theo dịch vụ: Đáp ứng một hay nhiều dịch vụ
mà các công ty khác không làm. Ví dụ, một ngân hàng nhận yêu cầu cho
vay qua điện thoại và giao tiền tận tay khách hàng.
* Chuyên môn hóa theo kênh: Chỉ chuyên phục vụ một kênh phân
phối. Ví dụ, công ty nước giải khát quyết định sản xuất nước giải khát
với quy mô lớn chỉ để bán tại các trạm xăng.
Bởi nơi nép góc cũng có thể bị suy yếu, nên công ty phải liên tục
tạo ra những nơi nép góc mới. Công ty nên “bám lấy chiến lược nép góc”
chứ không nhất thiết phải bám lấy nơi nép góc. Đó là lý do tại sao chiến
lược nhiều nơi nép góc được ưa thích hơn chiến lược một nơi nép góc.
Nhờ củng cố hai hay nhiều nơi nép góc mà công ty có thể tăng khả năng
tồn tại của mình.

Chiến lược cạnh tranh của Samsung
Tập đoàn công nghiệp SAMSUNG - “người khổng lồ” trong nền
kinh tế Hàn Quốc, được ông Lee Byung-Chul thành lập vào năm 1938
với hoạt động chính là xuất khẩu trái cây và cá khô. Tuy nhiên, từ thập
194
niên 1960-1970, Samsung tham gia công nghiệp xây dựng, trở thành
một trong những nhà thầu chủ lực cho các công trình nhà nước. Tiếp đó,
Samsung nhảy vào công nghiệp đóng tàu, hóa dầu, cơ khí nặng… Đến
thập niên 1980, Samsung bắt đầu đa dạng hóa vào lĩnh vực công nghiệp
điện tử bằng chiến lược sản xuất và cung ứng các chip điện tử và một số
thiết bị điện tử khác cho các nhà sản xuất của Nhật Bản và Mỹ, sau đó là
tự mình sản xuất các sản phẩm điện tử (ti vi, điện thoại, máy giặt...)
mang thương hiệu Samsung bán trên toàn cầu với chiến lược cạnh tranh
chủ đạo là sản phẩm bình dân, giá rẻ. Tuy nhiên, một sự thay đổi lớn đã
xảy ra khi ông Lee Kun-hee - con trai của người chủ tịch quá cố Lee
Byung-Chul lên nắm quyền điều hành Tập đoàn. Ông bắt đầu thiết lập
chiến lược phát triển công ty, nhấn mạnh chính sách không cạnh tranh
bằng giá mà bằng chất lượng và thiết kế.
Cho tới năm 1995, Samsung vẫn chỉ là một nhà sản xuất các chip
điện tử, ổ cứng máy tính và một số linh kiện cung cấp cho những công
ty điện tử nổi tiếng của Nhật Bản và Mỹ. Còn trong ngành điện tử gia
dụng thì Samsung mới chỉ tập trung sản xuất những sản phẩm rẻ tiền.
Một câu chuyện xảy ra vào thời gian đó và vẫn được nhắc tới hôm nay
đã đánh dấu cho giai đoạn chuyển mình của Samsung. Năm đó, nhân dịp
chúc mừng những thành công liên tục của Tập đoàn, chủ tịch Lee Kun –
Hee đã tặng bạn bè và một số nhân viên xuất sắc những chiếc điện thoại
di động của công ty. Một vài ngày sau, vị chủ tịch đã nhận được những
phàn nàn về những hỏng hóc của những chiếc điện thoại đó. Ông đã yêu
cầu tập trung tất cả những sản phẩm đang tồn kho tại nhà máy Gumi trị
giá 50 triệu USD và xếp đống trong sân nhà máy. Dưới biểu ngữ với nội
dung “chất lượng là hàng đầu”, “chất lượng là niềm kiêu hãnh của tôi”,
10 công nhân cầm búa bắt đầu đập nát đống thiết bị và quẳng vào lửa.
Ngày hôm đó, tổng cộng có khoảng 150.000 chiếc điện thoại di động,
điện thoại không dây và máy fax đã bị phá hủy hoàn toàn, và mục tiêu
của Lee Kun-hee là đưa Samsung trở thành một trong những nhà sản
xuất có chất lượng hàng đầu trên thế giới.
Từng bôn ba nhiều nơi, Lee nhận thấy điều đầu tiên khiến khách
hàng để ý đến sản phẩm luôn là thiết kế bắt mắt. Phác thảo xong nền
195
tảng cho “triết lý thiết kế”, Lee thuê một nhà tư vấn Nhật để nghiên cứu
bài học thành công từ các công ty Nhật. Nhà tư vấn đã nhấn mạnh đến ý
tưởng rằng sản phẩm Samsung nhất thiết phải tạo ra phong cách Hàn
Quốc hay nói rõ hơn là đem lại một cá tính Hàn Quốc. Làm thế nào đưa
ra thị trường thế giới một “cá tính Hàn Quốc” trong khi văn hóa Hàn
Quốc chịu ảnh hưởng sâu sắc trong giai đoạn Nhật đô hộ từ 1905-1945
khiến ngôn ngữ bị lấn át, cung đình bị tàn phá và công dân phải dùng
tên của xứ Phù Tang? Tuy nhiên, nhà tư vấn vẫn nói rằng tương lai
Samsung nằm ở phác họa và sự thể hiện cụ thể “cá tính Hàn Quốc”
trong sản phẩm.
Cuối năm 1998, Samsung bắt đầu đổ vốn vào công nghệ kỹ thuật
cao. Yun Jong-yong (hiện là Tổng giám đốc điều hành tập đoàn) tiến
hành chiến dịch chuyển từ cơ chế tập trung sản xuất sang cơ chế chi
phối thị trường, có nghĩa Samsung phải tập trung mạnh hơn vào tiếp thị
và nghiên cứu tâm lý thị trường bằng việc tung ra các nhóm nhỏ, cải
trang và trà trộn vào xã hội để ghi nhận ý kiến người tiêu dùng. Hiện
thời, Samsung đang hợp tác với CNB Group (Tổ chức các doanh nghiệp
mới thành lập - hiện nay có khoảng 30 chuyên gia thiết kế thuộc nhiều
doanh nghiệp khác nhau) trong chiến dịch nghiên cứu và khai thác các
xu hướng kỹ thuật cũng như trào lưu tiêu dùng của xã hội về lâu dài, để
có thể tung ra sản phẩm đúng nhu cầu và thị hiếu thị trường.
Với mục tiêu trở thành nhà sản xuất các sản phẩm công nghệ số 1
thế giới, Samsung hiểu rõ hơn ai hết tầm quan trọng của việc phải làm
chủ công nghệ để tạo ra những sản phẩm đột phá. Do đó, trong hơn một
thập kỷ qua, R&D là bộ phận được coi trọng và đầu tư mạnh mẽ nhất
của hãng. Cho đến thời điểm hiện tại, bộ phận R&D của Samsung đã có
đến hơn 50.000 nhà khoa học và kỹ sư với nhiều quốc tịch khác nhau,
chiếm hơn 1/4 tổng số nhân viên của Samsung trên toàn thế giới.
Đội ngũ R&D hùng hậu này có mặt tại hơn 42 trung tâm nghiên
cứu ở 8 quốc gia trên toàn thế giới như Hàn Quốc, Mỹ, Anh, Nga, Israel,
Ấn Độ, Nhật, Trung Quốc và được Samsung dành cho ngân sách trung
bình 10% trong tổng doanh thu hàng năm của Hãng. Nhờ vào sự đầu tư
mạnh mẽ này, đội ngũ R&D Samsung những năm gần đây đã liên tục
196
cho ra đời những sản phẩm công nghệ đột phá, đặc biệt là ti vi và điện
thoại di động - hai ngành hàng chủ lực của hãng. Bên cạnh việc đầu tư
vào hoạt động R&D không biết mệt mỏi, Samsung còn chi rất mạnh tay
cho chiến lược marketing và coi đó là một trong những công cụ quan
trọng giúp tập đoàn này đạt được nhiều thành công lớn như hiện nay.
Vào những năm đầu thế kỷ XX, hoạt động marketing của
Samsung không có gì nổi bật và chủ yếu nhằm mục đích đưa Samsung
trở nên quen thuộc hơn với người tiêu dùng. Tuy nhiên, cùng với chiến
lược đưa Samsung trở thành một trong những Tập đoàn điện tử hàng
đầu và có chất lượng nhất, trong giai đoạn định vị thương hiệu tiếp theo
của mình, Samsung quyết định tập trung vào thị trường cao cấp để đưa
hình ảnh thương hiệu lên tầm cao mới.
Tuy nhiên, ở thời điểm đó, các nghiên cứu về thay đổi theo định
hướng thị trường cho thấy rằng thương hiệu Samsung tuy mạnh nhưng
còn thiếu cảm xúc và tính nhân bản. Eric Kim - Giám đốc marketing của
Tập đoàn đã nhận xét: “Để trở thành số 1, bạn không chỉ cần được biết
đến mà còn cần được yêu mến!”. Chính vì thế, Samsung đã mở một
chiến dịch toàn diện năm 2002 với thông điệp “Samsung DigitAll -
Everyone’s invited” (Samsung Số hoá tất cả - Mọi người đều được mời)
để quảng bá thương hiệu. Tiếp sau thành công của chiến dịch Samsung
DigitAll, Samsung nâng thương hiệu lên một mức bằng cách liên kết với
hãng phim Warner Brothers thực hiện bộ phim The Matrix Reloaded
(Ma trận tái lập) năm 2003.
Bên cạnh đó, trong các chiến dịch quảng cáo của mình, Samsung
luôn nhấn mạnh vào thông điệp: điện thoại Samsung đóng vai trò là
cánh cổng giữa thế giới thực và thế giới ảo. Thông điệp từ mẫu quảng
cáo đã khiến khách hàng bắt đầu đánh giá cao hơn về thương hiệu của
tập đoàn này. Mặt khác, hình ảnh Samsung không ngừng được nâng cấp
khi họ thường xuyên tài trợ cho các hoạt động thể dục thể thao và văn
hoá thế giới như Olympic, Á vận hội Asian Games, đội bóng Chelsea,
giải vô địch Taekwondo thế giới, triển lãm bảo tàng giải thưởng Nobel
toàn cầu… Chính việc tài trợ Olympic là nước cờ đưa Samsung thành
thương hiệu toàn cầu. Samsung sánh vai với các thương hiệu lớn như
197
Coca-Cola, IBM… tại sự kiện thể thao đông người xem nhất thế giới
này. Kể từ năm 1988, Samsung đã đi cùng thế vận hội Olympic với vai
trò là nhà tài trợ truyền thông không dây, và hợp đồng này cũng vừa
được gia hạn đến năm 2016…
Trong những năm gần đây, Samsung được đánh giá là một trong
những tập đoàn có mức tăng trưởng ấn tượng nhất thế giới về cả doanh
thu, lợi nhuận, thị phần và giá trị thương hiệu. Doanh thu năm 2011 của
Samsung tăng 6,7%, đạt 165.000 tỷ won (tương đương với 112 tỷ euro),
giá trị thương hiệu lên đến 23 tỷ USD và đứng thứ 17 trong 100 thương
hiệu đắt giá nhất toàn cầu năm 2010 - vượt qua cả đối thủ mạnh nhất là
Sony (theo Interbrand).
Phân tích nội dung chiến lược cạnh tranh của Samsung trong giai
đoạn từ 1995 - nay?

1. Giải thích và lấy ví dụ minh họa các tiêu chí phân loại ngành
kinh doanh? Vận dụng mô hình phân tích “Nhóm chiến lược” đánh giá
các đối thủ cạnh tranh của một công ty?
2. Phân tích các vấn đề quan trọng nhất trong nhận dạng và phân
tích đối thủ cạnh tranh mà một doanh nghiệp cần cân nhắc (lấy ví dụ
minh họa)?
3. Phân tích nội dung chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp?

Thống kê.
2. Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ.
3. Michael E. Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ.
198
4. Michael E. Porter (2008), Cạnh tranh toàn cầu và Lợi thế Việt
Nam, Hội thảo quốc tế về kinh tế và kinh doanh, TP Hồ Chí Minh.
5. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006), Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu,
NXB Trẻ.
6. Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright, Marketing địa
phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21 Hà Nội, tháng 11/2004,
Chương 5: Đối thủ cạnh tranh và những tổ chức bổ trợ.
7. Abell DF (1980), Defining the Business: Starting Point of
Strategic Planning, Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall
8. Barney J.B., Hoskisson R.E. (1990), “Strategic groups: untested
assertions and research proposals”, Managerial and Decisions
Economics, vol.11, p.187-198.
9. D. Aaker (2001), Strategic Market Management, NXB Prentice
Hall.
10. Day GS (1981), Strategic market analysis and definition: an
integrated approach, Strategic Management Journal 2: 281-299.
11. Grimm CM, Smith KG (1997), Strategy as Action: Industry
Rivalry and Coordination. Cincinnati: South - Western College
Publishin.
12. Mark Bergen and Margaret A. Petera (2002), Competitor
Identification and Competitor Analysis: A Broad-Based Managerial
Approach, NXB John Wiley & Sons.
13. Ph. Kotler (2001), Marketing Management, NXB Prentice Hall.
199
Chương 5
CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC VÀ

PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
Chương 5 giới thiệu khái niệm, mục tiêu và các trường hợp sử dụng
các loại hình chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng.
Người học cũng được nghiên cứu quá trình phân tích TOWS và lựa chọn
chiến lược dựa trên những công cụ và thông tin khách quan. Cuối cùng
chương này cũng giới thiệu đến người học phương pháp hoạch định
ngân quỹ chiến lược và phương pháp ra quyết định đa thuộc tính.
200
5.1. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
5.1.1. Chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng phạm vi hoạt động của
doanh nghiệp. Trong khi chuyên môn hóa dựa trên việc kiểm soát một
tập hợp các năng lực duy nhất thì với chiến lược đa dạng hóa, thông qua
việc thâm nhập vào các lĩnh vực cạnh tranh mới, doanh nghiệp sẽ hướng
tới việc sở hữu, kiểm soát thêm những nguồn lực, kỹ năng mới. Chiến
lược đa dạng hóa bắt nguồn từ một số lí do sau: Trước hết, khi hoạt động
truyền thống của doanh nghiệp không đạt mức tăng trưởng cao do nhu cầu
thị trường giảm sút hay do cường độ cạnh tranh cao trong ngành. Lý do
thứ hai đó là tìm cách phân tán rủi ro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa
các hoạt động khác nhau với nguyên lý “Không bỏ trứng vào cùng một
giỏ”. Cuối cùng, đa dạng hóa được dùng khi các sản phẩm hiện tại đảm
bảo cho sự tăng trưởng, do đó khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực
khác trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp đa dạng hóa.
Những lợi thế của đa dạng hoá:
- Khi sản phẩm của doanh nghiệp tiêu thụ chậm vì những lý do
không đáp ứng được nhu cầu thị trường hay do cạnh tranh tăng thì doanh
nghiệp phải có hướng đa dạng hóa theo thị hiếu mới của thị trường.
- Đa dạng hoá nhằm tìm ra giải pháp tốt nhất để hạn chế những rủi
ro và tìm sự cân bằng về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động sản
xuất khác nhau của công ty.
- Một nguyên nhân nữa dẫn đến việc đa dạng hóa sản xuất là khi
nguồn nhân lực và nguồn vốn của công ty quá dư thừa, tức là quá thừa
sức để hoàn thành công việc sản xuất chính, họ không muốn để phí
nguồn lực và muốn đầu tư vào các lĩnh vực hoạt động khác. Đối với các
doanh nghiệp, việc đa dạng hóa kết hợp này nhằm đáp ứng yêu cầu cân
bằng lợi nhuận giữa các lĩnh vực có lợi hoặc không. Chiến lược này cho
phép doanh nghiệp phân tán rủi ro giữa các hoạt động khác nhau và tạo
giá trị theo 3 cách:
+ Mua lại và tái cấu trúc: chiến lược này giả định rằng một công ty
quản lý có hiệu quả có thể tạo ra giá trị bằng việc mua lại các công ty
đang bị thua lỗ.
201
+ Chuyển giao năng lực: Chiến lược đa dạng hóa cho phép công ty
thực hiện chuyển giao năng lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt động mới
có liên quan hoặc không liên quan đến lĩnh vực hiện tại.
+ Lợi thế quy mô: Việc đa dạng hóa có thể cho phép doanh nghiệp
chia sẻ và phân bổ chi phí cho nhiều hoạt động và do đó đạt mức chi phí
chung thấp cho một đơn vị sản phẩm.
Bất lợi của chiến lược đa dạng hóa là sự thiếu hài hòa về chiến lược
giữa các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp do đó có thể cản trở sự
phát triển của tất cả các lĩnh vực. Vấn đề này có hai khả năng xảy ra: Khả
năng thứ nhất thuận lợi là các thành phần khác của doanh nghiệp bao
gồm những thực thể độc lập đều đạt được kết quả cao như khi chưa có
quan hệ đa dạng hóa kết hợp. Khả năng thứ hai bất lợi là các đơn vị sản
xuất thuộc mọi lĩnh vực khác nhau nhưng vẫn theo sự chỉ thị chung của
công ty, như vậy sẽ làm giảm tính độc lập của các đơn vị sản xuất và có
thể dẫn đến một kết quả không mấy tốt đẹp. Để khắc phục những vấn đề
trên, việc vận dụng chiến lược, đa dạng hóa cần phải tôn trọng một số
nguyên tắc:
- Thứ nhất, phải đảm bảo chắc chắn là Ban giám đốc quán triệt tầm
quan trọng của chiến lược và những lý do lựa chọn nó.
- Thứ hai, phải đảm bảo là năng lực của công ty phù hợp với yêu
cầu cần thiết cho sự thành công của chiến lược.
- Thứ ba, cần phải kiểm nghiệm và đánh giá chiến lược trước khi
thực hiện.
- Thứ tư, tổ chức theo dõi quá trình thực hiện để có thể điều chỉnh
kịp thời, giảm thiểu rủi ro.
Các nghiên cứu khác nhau sử dụng các tiêu chí phân loại chiến
lược đa dạng hóa khác nhau. Thông thường, có thể phân biệt 3 loại hình
chiến lược đa dạng hóa chính là:
Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là chiến lược bổ sung các sản
phẩm/dịch vụ mới nhưng có liên quan đến các hoạt động kinh doanh hiện
tại của doanh nghiệp (khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn
hiệu). Một ví dụ của chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là việc mua lại
202
hoạt động kinh doanh bất động sản của Tập đoàn tài chính Merril Lynch
của Prudental Insurance với giá 300 triệu đô la. Nhờ đó Prudental - một
tập đoàn bảo hiểm lớn - trở thành một người chơi chính yếu trong ngành
môi giới bất động sản ở Mỹ. Sau khi mua bán, Prudental gia tăng thêm
450 văn phòng và 18.000 người bán. Đa dạng hoá đồng tâm được sử
dụng trong những trường hợp sau:
- Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng không
phát triển hoặc phát triển chậm.
- Khi bổ sung các sản phẩm mới có liên quan tới sản phẩm đang
kinh doanh sẽ nâng cao doanh số bán của sản phẩm hiện tại.
- Khi các sản phẩm mới có liên quan tới sản phẩm đang kinh doanh
sẽ được chào hàng với giá mang tính cạnh tranh cao.
- Khi các sản phẩm mới nhưng có liên quan và có doanh số bán
theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống thu nhập của doanh nghiệp.
- Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái
của chu kỳ sống.
- Khi doanh nghiệp có một đội ngũ quản lý vững mạnh.
Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là chiến lược bổ sung các
sản phẩm và dịch vụ mới đối với các khách hàng hiện tại của doanh
nghiệp. Chiến lược này không rủi ro bằng đa dạng hoá kết hợp, do doanh
nghiệp đã quen thuộc với các khách hàng hiện tại của họ. Ví dụ, một
công ty điện thoại đa dạng hoá vào lĩnh vực giáo dục qua chào hàng các
chương trình huấn luyện viễn thông và quản lý đối với các khách hàng
kinh doanh của họ. Doanh thu của công ty này đã tăng lên tới 1,74 triệu
USD vào năm 1989. Đa dạng hoá hàng ngang phù hợp với những tình
huống sau:
- Khi doanh thu từ các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh
nghiệp sẽ ảnh hưởng đáng kể nếu bổ sung các sản phẩm mới và không
liên quan.
- Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng có tính
cạnh tranh cao và hoặc không tăng trưởng, hiển thị thông qua lợi nhuận
cận biên và thu hồi lợi nhuận ngành hàng thấp.
203
- Khi các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp được sử dụng
nhằm tung ra các sản phẩm mới cho các khách hàng hiện tại.
- Khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theo chu
kỳ so với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hoá kết hợp: Là chiến lược bổ sung thêm các
sản phẩm và dịch vụ mới mà không liên quan đến các hoạt động truyền
thống của doanh nghiệp. Ví dụ, một công ty sản xuất kinh doanh bánh
kẹo nay đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực khác như: bất động sản, đầu tư
tài chính, chứng khoán. Đối với một số doanh nghiệp, chiến lược đa dạng
hóa kết hợp đáp ứng yêu cầu cân bằng lợi nhuận và doanh thu giữa các
lĩnh vực phát triển và các lĩnh vực thua lỗ. Một số trường hợp sử dụng
chiến lược đa dạng hóa kết hợp khác:
- Khi một ngành hàng cơ bản của doanh nghiệp đang suy giảm về
doanh số và lợi nhuận hàng năm.
- Khi một doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm
cạnh tranh thành công trong một ngành hàng mới.
- Khi một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả
năng tăng trưởng với hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực
triển vọng khác.
- Khi có sự cộng hưởng giữa doanh nghiệp bị mua lại và doanh
nghiệp đi mua lại; chú ý rằng sự khác biệt then chốt giữa đa dạng hoá đồng
tâm và đa dạng hoá kết hợp là đa dạng hoá đồng tâm phải dựa trên một số
đặc điểm tương đồng về các thị trường/sản phẩm và công nghệ; trong khi,
đa dạng hoá kết hợp phải dựa nhiều hơn trên các suy xét lợi nhuận.
- Khi các hoạt động trong lĩnh vực đa dạng hóa có chu kỳ kinh tế
ngược lại với chu kỳ của các sản phẩm hiện tại.
5.1.2. Chiến lược tích hợp (Liên kết theo chiều dọc)
Tích hợp hay liên kết theo chiều dọc là chiến lược mà một doanh
nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá
trình sản xuất (tích hợp về phía sau) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản
phẩm (tích hợp về phía trước). Như vậy, đối với doanh nghiệp sản xuất,
204
sự liên kết nhất thể hoá dọc về phía sau liên quan đến nguồn nguyên
nhiên vật liệu còn sự liên kết dọc về phía trước liên quan đến khâu phân
phối. Sự liên kết theo chiều dọc nhấn mạnh tới sự lựa chọn các giá trị gia
tăng nào đó của chuỗi sản xuất từ nguyên liệu tiêu thụ đến khách hàng.
Sự liên kết nhất thể hoá theo chiều dọc còn được liên kết từng phần và
liên kết toàn bộ. Liên kết từng phần xảy ra khi một doanh nghiệp mua
các yếu tố đầu vào từ những nhà cung cấp độc lập bên cạnh các nhà cung
cấp chính thức hoặc khi doanh nghiệp giải quyết đầu ra thông qua những
kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối chính. Liên kết
toàn bộ được thực hiện khi doanh nghiệp sản xuất tất cả các đầu vào cần
thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhận đầu ra thông qua các kênh
phân phối riêng. Các chiến lược liên kết không dẫn đến việc thay đổi
công nghệ hiện tại của doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này, doanh
nghiệp có 2 giải pháp: Mua công ty khác hoặc phát triển nội bộ ở cấp cơ
sở kinh doanh.
Liên kết theo chiều dọc là một trong những chiến lược thường được
các doanh nghiệp áp dụng rộng rãi để cải thiện tình thế, nhất là khi một
doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận thì đây là một giải pháp tốt, vì mỗi
công đoạn sản xuất đều mang lại cho công ty một khoản lợi nhuận. Tất
cả đều nhằm thu được giá trị thặng dư ở mỗi giai đoạn sản xuất cũng như
ở dịch vụ cuối cùng. Chiến lược liên kết thích hợp khi các cơ hội sẵn có
phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà công ty đang theo
đuổi. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của công ty trong ngành và
phát huy đầy đủ khả năng kỹ thuật hơn.
Các doanh nghiệp có thể xem xét 3 loại chiến lược tích hợp:
Chiến lược tích hợp phía trước: Là chiến lược giành quyền sở hữu
hoặc gia tăng kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ
của doanh nghiệp. Một trong những phương tiện hữu hiệu nhằm thực
hiện tích hợp phía trước là sử dụng phương thức nhượng quyền
(franchising). Có rất nhiều công ty, đặc biệt là các công ty của Mỹ sử
dụng nhượng quyền để phân phối sản phẩm và dịch vụ của họ. Các loại
hình kinh doanh có thể mở rộng nhanh chóng thông qua nhượng quyền
do các chi phí và các cơ hội được dàn trải cho rất nhiều cá nhân khác
205
nhau. Điều đó được chứng minh trong thực tế ở ngành hàng thực phẩm
ăn nhanh. Chiến lược tích hợp phía trước thích hợp trong những trường
hợp sau:
- Khi các nhà phân phối hiện tại của doanh nghiệp rất tốn kém,
hoặc không tin cậy, hoặc không có khả năng đáp ứng nhu cầu phân phối
của công ty.
- Khi không có nhiều các nhà phân phối thành thạo, và có thể tạo ra
lợi thế cạnh tranh đối với những công ty tích hợp phía trước.
- Khi một doanh nghiệp cạnh tranh ngành hàng đang phát triển và
sẽ tiếp tục tăng trưởng cao.
- Khi một doanh nghiệp có đủ nguồn vốn và nhân lực cần thiết
nhằm quản lý hoạt động kinh doanh mới về phân phối.
- Khi các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ hiện tại có lợi nhuận cận
biên cao.
Chiến lược tích hợp phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở
hữu hoặc gia tăng kiểm soát về phía các nhà cung cấp của doanh nghiệp
nhằm đảm bảo việc cung ứng nguyên liệu, sản phẩm đạt yêu cầu chất
lượng, thời hạn và chi phí. Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà
cung cấp hiện thời không tin cậy, quá tốn kém, không thể đáp ứng yêu
cầu của doanh nghiệp.
Các công ty như Apple, IBM, Unisys, đang phân bổ lại một lượng
lớn nguồn lực của họ nhằm phát triển hoặc mua lại các lĩnh vực kinh
doanh phần mềm. Lý do cơ bản đối với các chiến lược tích hợp phía sau
trong ngành kinh doanh máy vi tính là lợi nhuận cận biên trước thuế của
phần cứng đã suy giảm từ 40% vào giữa những năm 1980 xuống khoảng
10% vào những năm 1990. Sự suy giảm đột ngột giá của phần cứng diễn
ra là do ngày nay rất nhiều loại máy tính có bề ngoài và có các chức năng
tương tự như nhau. Ngược lại, lợi nhuận cận biên trước thuế trung bình
của các sản phẩm và dịch vụ phần mềm đạt mức 25% và người ta mong
đợi sẽ gia tăng lên đến 45% trong những năm tới.
Một xu thế phổ biến hiện nay trong một số ngành hàng ở Mỹ đó là
giảm bớt việc theo đuổi tích hợp phía sau. Các doanh nghiệp thương
206
lượng với các nhà cung cấp bên ngoài thay vì sở hữu các nhà cung cấp.
Xu thế này rất phổ biến trong các ngành kinh doanh toàn cầu như may
mặc, điện tử gia dụng,… Các doanh nghiệp sử dụng các nhà cung cấp
bên ngoài, xem xét kỹ lưỡng, so sánh người bán này với người bán kia,
và lựa chọn nhà cung cấp có lợi nhất cho doanh nghiệp. Chiến lược tích
hợp phía sau được sử dụng trong những trường hợp sau:
- Khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp rất tốn kém, hoặc
không tin tưởng, không có khả năng đáp ứng các nhu cầu của công ty về
các phần, bộ phận cấu thành, dây chuyền lắp ráp, hoặc các nguyên vật
liệu thô.
- Khi số lượng các nhà cung cấp nhỏ và số lượng các đối thủ cạnh
tranh lớn.
- Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng đang phát
triển nhanh chóng và sẽ tiếp tục tăng trưởng cao.
- Khi một doanh nghiệp có đủ nguồn vốn và nhân lực cần thiết
nhằm quản lý hoạt động kinh doanh mới về cung ứng.
- Khi giá sản phẩm ổn định là một lợi thế cạnh tranh trong ngành.
- Khi các nhà cung cấp hiện thời có lợi nhuận cận biên cao.
Chiến lược tích hợp hàng ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền
sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp. Một trong những khuynh hướng quan trọng trong quản trị chiến
lược ngày nay là việc sử dụng ngày càng gia tăng tích hợp hàng ngang
như là một chiến lược phát triển bên ngoài. Sáp nhập và mua lại (M&A),
liên minh chiến lược là các hình thức tiếp quản các đối thủ cạnh tranh
cho phép công ty gia tăng hiệu quả kinh tế theo quy mô và đáp ứng việc
chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh. Tích hợp hàng ngang
được vận dụng trong những tình huống sau:
- Khi một doanh nghiệp có thể giành được các ưu thế độc quyền
trong một khu vực hoặc một vùng địa lí riêng biệt mà không phải chịu
tác động của Chính phủ về cạnh tranh.
- Khi một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng đang phát
triển và sẽ tiếp tục tăng trưởng.
207
- Khi tính kinh tế theo quy mô được gia tăng là lợi thế cạnh tranh
chủ yếu.
- Khi doanh nghiệp có đủ nguồn vốn và nhân lực cần thiết để tiếp
quản và quản lý thành công các hoạt động kinh doanh được mở rộng.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đang suy yếu do thiếu kỹ năng về quản
lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực đặc biệt mà doanh nghiệp đang sở
hữu.
Chiến lược tích hợp cho phép doanh nghiệp sở hữu 5 lợi thế sau đây:
- Tạo nên rào cản đối với việc tham gia thị trường của các đối thủ
cạnh tranh tiềm năng.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư vào những tài sản chuyên
dụng đem lại hiệu quả cao. Thiết bị, tài sản chuyên dụng cho phép tiết
kiệm chi phí tạo ra giá trị hoặc nâng cao khả năng khác biệt hóa sản
phẩm và do đó, dễ dàng thực hiện giá cao.
- Đảm bảo chất lượng sản phẩm.
- Tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn sản
xuất và cung ứng đảm bảo cung ứng chính xác, kịp thời theo động thái
nhu cầu thị trường.
- Ngoài những ưu điểm gắn liền với bản chất giao dịch, liên kết có
thể đem lại lợi thế về kỹ thuật và cải thiện vị trí cạnh tranh.
Để thực hiện thành công chiến lược này đòi hỏi phải có sự đầu tư
lớn và như vậy nó thường gây sức ép rất lớn đến nguồn lực của doanh
nghiệp, và trong một vài trường hợp có thể làm doanh nghiệp chểnh
mảng với định hướng ban đầu (chểnh mảng với hoạt động kinh doanh cốt
lõi). Điều bất lợi thứ hai gây ra là tình trạng hết sức phức tạp trong công
tác quản lý. Càng có nhiều công đoạn kinh doanh thì công tác tổ chức
quản lý càng phức tạp. Thứ ba, khi công nghệ thay đổi nhanh chóng,
chiến lược tích hợp tạo ra sự ràng buộc của công ty với công nghệ lạc
hậu. Cuối cùng một vấn đề nữa đặt ra là sự bất ổn trong trường hợp công
ty bị suy thoái. Trong thời kỳ phát triển, toàn bộ các dây chuyền sản xuất,
từ đơn vị cung cấp nguyên liệu đến đơn vị phân phối sản phẩm đều được
208
hưởng chung điều kiện thuận lợi, nhưng khi doanh nghiệp bắt đầu suy
thoái thì tất cả đều bị ảnh hưởng.
5.1.3. Chiến lược thị trường
Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm
được gọi là các chiến lược thị trường do các chiến lược này có mục tiêu
nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm/dịch vụ trên thị trường
của doanh nghiệp.
Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm kiếm việc gia
tăng thị phần của các sản phẩm hiện thời thông qua các nỗ lực marketing
trên thị trường hiện tại. Chiến lược này có thể được sử dụng rộng rãi như
một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị
trường bao gồm việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phí quảng cáo,
chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công
chúng (PR). Ví dụ trong ngành kinh doanh bột giặt, các công ty đều tích
cực triển khai các chương trình quảng cáo để giành giật thị phần. Ước
tính khoảng 10% doanh số bán được dành cho các hoạt động quảng cáo.
Thâm nhập thị trường được các doanh nghiệp áp dụng trong những
trường hợp sau:
- Khi các thị trường sản phẩm và dịch vụ hiện tại của công ty chưa
bão hoà.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu suy giảm trong
điều kiện doanh số toàn ngành hàng đang gia tăng.
- Khi trong quá khứ có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí
marketing.
- Khi gia tăng tính kinh tế theo quy mô cung cấp các lợi thế cạnh
tranh chủ yếu.
Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược cung ứng các sản
phẩm và dịch vụ hiện tại vào các khu vực thị trường mới. Trong nhiều
ngành hàng, doanh nghiệp sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế
cạnh tranh trong phạm vi thị trường truyền thống. Chiến lược phát triển
thị trường thích hợp trong những trường hợp sau:
209
- Khi doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới đáng tin cậy, ít
tốn kém và có chất lượng cao.
- Khi doanh nghiệp rất thành công đối với việc hoạt động kinh
doanh trên thị trường truyền thống.
- Khi các thị trường mới chưa được khai thác và chưa bão hòa.
- Khi doanh nghiệp có đủ nguồn lực, trang thiết bị và nhân lực cần
thiết nhằm quản lý các hoạt động kinh doanh mở rộng.
- Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi.
- Khi ngành kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp phát triển nhanh
chóng thành quy mô toàn cầu.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm kiếm gia tăng
doanh số bán ra thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm/dịch vụ
hiện tại. Phát triển sản phẩm là yếu tố quan trọng để duy trì sự khác biệt
hóa và/hoặc kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đồng thời gia tăng thị
phần. Ví dụ, bột giặt Tide đã trải qua hơn 50 lần thay đổi công thức sản
xuất trong 40 năm qua nâng cao hiệu quả công dụng của sản phẩm. Phát
triển sản phẩm cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng cách
phát các tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước các sản phẩm đổi mới
của công ty.
Phát triển sản phẩm đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Ví
dụ: Các doanh nghiệp sản xuất bia liên tục phân bổ một lượng tiền lớn vào
phát triển sản phẩm như bia hơi, bia tươi, bia vàng, bia đen, bia 100, bia
80,… Một công ty sử dụng phát triển sản phẩm cực kỳ hữu hiệu là Công ty
3M. Một phần ba doanh số bán 11,9 triệu đô la của 3M thu được từ các
sản phẩm được giới thiệu trong vòng 5 năm. Mức lương và việc thăng tiến
của nhân viên của 3M gắn liền với thành công phát triển sản phẩm. Một
nhân viên hoặc một giám đốc của 3M phát triển thành công một sản phẩm
mới có cơ hội quản lý sản phẩm đó như kết quả việc kinh doanh riêng của
họ. Vì vậy, báo chí cho rằng 3M là "bậc thầy về đổi mới". Trong những
trường hợp sau người ta thường sử dụng chiến lược này:
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công ở giai đoạn chín
muồi của mỗi chu kỳ sống của sản phẩm; ý tưởng ở đây là thu hút các
210
khách hàng dùng thử các sản phẩm mới (cải tiến) vì họ đã sử dụng và ưa
thích các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp.
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng có đặc trưng
kỹ thuật công nghệ thay đổi nhanh chóng.
- Khi đối thủ cạnh tranh chào hàng sản phẩm tốt hơn với mức giá
tương đương.
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hàng có tốc độ phát
triển cao.
- Khi một doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh.
5.1.4. Chiến lược đầu tư
Sau khi lựa chọn các chiến lược phát triển cơ bản, công ty cũng cần
tiến hành một sự lựa chọn chiến lược quan trọng: chiến lược đầu tư.
Chiến lược đầu tư đề cập đến số lượng và loại nguồn lực - phải đầu tư để
đạt được lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược cạnh tranh nói chung tạo ra
các lợi thế cạnh tranh nhưng phát triển và duy trì chúng cần đầu tư hợp
lý. Trong việc quyết định chiến lược đầu tư, công ty phải đánh giá lãi
suất tiềm năng từ đầu tư vào chiến lược cạnh tranh nói chung qua đó xác
định chiến lược cạnh tranh lựa chọn có lợi hay không để quyết định theo
đuổi và đảm bảo khả năng sinh lời. Hai yếu tố có tính chất quyết định đối
với việc lựa chọn chiến lược đầu tư là: Vị thế của công ty trong ngành và
các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành.
Vị thế của công ty trong ngành: Có hai chỉ tiêu có thể sử dụng để
xác định vị thế cạnh tranh tương đối của công ty: Thứ nhất, thị phần của
công ty càng lớn thì vị thế cạnh tranh của công ty càng mạnh và lãi suất
tiềm năng từ đầu tư càng lớn. Đồng thời chỉ tiêu này phản ánh số lượng
lớn khách hàng và lòng trung thành của họ đối với nhãn hiệu sản phẩm
của công ty. Thứ hai, sức mạnh và tính độc đáo của các năng lực khác
biệt của công ty. Công ty có vị thế cạnh tranh mạnh và thu nhập tăng nếu
các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước kỹ năng nghiên cứu và phát triển,
kỹ năng sản xuất và marketing, kiến thức về khách hàng mục tiêu hoặc
công ty có giá trị “tài sản vô hình” hay uy tín thương trường lớn. Nhìn
chung, các công ty có thị phần lớn và khả năng riêng biệt mạnh nhất sẽ
có vị trí cạnh tranh thuận lợi nhất. Hai chỉ tiêu này rõ ràng củng cố lẫn
211
nhau và giải thích vì sao một số công ty ngày càng trở nên mạnh hơn.
Khả năng riêng biệt duy nhất dẫn đến cầu về sản phẩm của công ty tăng
lên, và khi đó tạo ra thị trường lớn hơn, công ty có nhiều tài nguyên hơn
để đầu tư vào việc phát triển khả năng riêng biệt. Các công ty có thị phần
nhỏ hơn và ít tiềm năng phát triển khả năng riêng biệt sẽ ở vị thế cạnh
tranh yếu hơn.
Chu kỳ sống của ngành: Có ảnh hưởng khá lớn đến tính hấp dẫn
đầu tư là giai đoạn của chu kỳ sống của ngành kinh doanh. Mỗi chu kỳ
sống gắn với một môi trường ngành cụ thể, biểu thị các cơ hội và các mối
đe dọa khác nhau, vì thế mỗi giai đoạn có những ứng dụng riêng với việc
đầu tư các tài nguyên cần thiết để đạt được lợi thế cạnh tranh. Thực vậy,
tuỳ theo giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống của ngành mà mức độ cạnh
tranh về sản phẩm là rất khác nhau. Chính vì sự khác nhau về rủi ro gắn
liền với cạnh tranh này giải thích sự thay đổi của lãi suất tiềm năng từ
vốn đầu tư vào chiến lược theo sự vận động của chu kỳ sống.
Bảng 5.1 thể hiện mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống,
vị thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 5.1: Lựa chọn chiến lược đầu tư theo chu kỳ sống của ngành
Giai đoạn của chu Vị thế cạnh tranh Vị thế cạnh tranh yếu
kỳ sống của ngành mạnh
Mới xuất hiện Tạo lập thị phần Tạo lập thị phần
Tăng trưởng Tăng thị phần Tập trung thị phần
Bão hòa Giữ và duy trì hoặc khai Thu hoạch hoặc thanh
thác lợi nhuận lý/ loại bỏ
Suy thoái Tập trung thị phần, thu Thu hồi, thanh lý, hoặc
hoạch hoặc giảm đầu tư loại bỏ
Chiến lược đầu tư trong giai đoạn ngành mới xuất hiện: Các
công ty sử dụng chiến lược đầu tư nhấn mạnh vào sự phát triển khả năng
riêng biệt theo cặp sản phẩm/thị trường. Trong giai đoạn này, nhu cầu
đầu tư là rất lớn với mục đích là tạo ra thị phần lớn bằng việc phát triển
212
lợi thế cạnh tranh duy nhất và ổn định để thu hút khách hàng có hiểu biết
về sản phẩm của công ty. Thành công của công ty phụ thuộc phần lớn
vào khả năng hấp dẫn các nhà đầu tư bên ngoài. Nếu không làm được
điều đó, con đường duy nhất là rút lui khỏi ngành.
Chiến lược đầu tư trong giai đoạn ngành tăng trưởng: Ở giai
đoạn tăng trưởng, nhiệm vụ của công ty là củng cố vị thế và tạo ra cơ sở
cần thiết để tồn tại trong các giai đoạn tiếp theo. Chiến lược đầu tư thích
hợp là chiến lược tăng trưởng với mục đích là để duy trì vị thế cạnh tranh
tương đối của công ty trong thị trường đang mở rộng với tốc độ nhanh
chóng. Tuy nhiên, sự xuất hiện của các công ty khác đang gia nhập thị
trường đòi hỏi công ty cần có sự đầu tư liên tục để duy trì động lực đó
được tạo ra từ giai đoạn phôi thai. Chẳng hạn, các công ty khác biệt hóa
nhấn mạnh hơn nữa về nghiên cứu và phát triển để tạo lập được lợi thế
cạnh tranh gắn liền với chất lượng hoặc tính độc đáo của sản phẩm.
Trong khi đó, các công ty theo đuổi chiến lược chi phí có thể tăng cường
đầu tư vào khâu sản xuất để có thể được hưởng hiệu ứng kinh nghiệm và
lợi thế quy mô. Tất nhiên, việc đầu tư cho các hoạt động đó là rất tốn
kém. Giai đoạn tăng trưởng cũng là lúc các công ty cố gắng củng cố các
đoạn thị trường đang tồn tại và tấn công vào các đoạn mới để có thể tăng
thị phần. Việc phát triển mới đoạn thị trường cũng đòi hỏi nhiều chi phí
như: Chi phí đầu tư các tài nguyên để phát triển lực lượng bán mới và
khả năng marketing riêng biệt.
Chiến lược đầu tư trong giai đoạn ngành bão hoà: Ở giai đoạn
này, cơ cấu nhóm chiến lược được xác định trong ngành, và các công ty
đó hiểu cách thức mà các đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng. Khi thị trường
phát triển chậm trong giai đoạn chín muồi, chiến lược đầu tư của công ty
phụ thuộc vào mức cạnh tranh trong ngành và nguồn gốc lợi thế cạnh
tranh của công ty. Trong các điều kiện cạnh tranh cao do sự thay đổi
công nghệ diễn ra hoặc các hàng rào gia nhập thấp thì các công ty cần
bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình. Những nhà quản trị chiến lược cần
tiếp tục đầu tư nhiều vào việc duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty bằng
chi phí thấp và/hoặc khác biệt hóa sản phẩm để giữ và duy trì tập khách
hàng, nhằm hỗ trợ các chiến lược cơ bản.
213
Chiến lược đầu tư trong giai đoạn ngành suy thoái: Trong giai
đoạn suy giảm, cầu về sản phẩm của ngành giảm xuống do gia tăng sự
cạnh tranh nước ngoài và sự thay thế sản phẩm, ví dụ công ty có thể mất
khả năng riêng biệt của mình khi các đối thủ cạnh tranh gia nhập thị
trường với các công nghệ mới hiệu quả hơn. Các chiến lược ban đầu mà
các công ty theo đuổi là tập trung thị trường và cắt giảm chi phí:
- Chiến lược tập trung thị trường: Công ty phát triển đa dạng hoá
sản phẩm đảm bảo sự lựa chọn cao với một nhóm khách hàng.
- Chiến lược hạn chế hoặc giảm đầu tư vào kinh doanh.
Tóm lại, các chiến lược đầu tư trên đây của doanh nghiệp phụ thuộc
vào tình hình thị trường, cạnh tranh và những đặc điểm bên trong doanh
nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp còn phải tập trung vào việc xác định
những chiến lược trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau nhằm tối đa
hóa lợi nhuận dài hạn. Trong việc lựa chọn lĩnh vực kinh doanh để cạnh
tranh, doanh nghiệp có nhiều lựa chọn khác nhau. Đó có thể là đa dạng
hóa các lĩnh vực hoạt động khác nhau hoặc liên minh chiến lược tùy theo
tình hình bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp.
5.1.5. Liên minh chiến lược
Trong kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp không ngừng phát
triển mối quan hệ hợp tác và liên doanh với nhau bằng những chiến lược
liên minh để tập trung hoá về vốn, tri thức, công nghệ… và hạn chế các
rủi ro. Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng
dài hạn và có thể thay thế cho sự liên kết theo chiều dọc vì cho phép
công ty giảm bớt chi phí quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình
tạo ra giá trị.
Từ 10 năm nay, các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan
hệ hợp tác và liên minh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn
mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như việc ngăn
chặn những nguy cơ đe dọa bước đường phát triển của họ. Trong một bản
nghiên cứu cơ sở dữ liệu của Học viên kinh doanh INSEAD (Pháp), sự hợp
tác giữa các doanh nghiệp, đặc biệt ở châu Âu và châu Mỹ, đã có những
bước phát triển vượt bậc vào đầu những năm 80. Từ hơn chục hợp đồng một
năm, sau 5 năm đã có con số hàng trăm hợp đồng. Trong số đó, các doanh
214
nghiệp châu Âu dường như năng động nhất toàn cầu trong chiến lược này
(Hình 5.1). Tất cả các lĩnh vực công nghiệp đều có hợp đồng hợp tác, nhất
là một số ngành như (tính theo thứ tự): Ô tô (24%), hàng không vũ trụ
(19%), viễn thông (17%), tin học (14%), điện tử và điện (13%).
Còn lại 5,3%
EU - Nhật 10,1%
EU – Thế giới 7%
EU-EU
30,8%
Mỹ - Mỹ 8,4%
EU - Mỹ
25,8%
Mỹ - Thế giới 4,2%
Mỹ - Nhật 8,4%
Hình 5.1: Tỷ lệ các hoạt động liên minh chiến lược trên thế giới
Nghiên cứu các lĩnh vực công nghiệp (lĩnh vực được các doanh
nghiệp hợp tác nhiều nhất), ta thấy xuất hiện nhiều yếu tố đáng chú ý. Đó
là các ngành công nghiệp mà ở đó lợi thế quy mô và kinh nghiệm được
coi là vô cùng quan trọng, công nghệ phát triển nhanh, hay việc thâm
nhập vào thị trường mới quá tốn kém, các ngành mà toàn cầu hóa sản
phẩm và cạnh tranh là lẽ đương nhiên hoặc ngành có nguy cơ bị thay thế.
Mỗi yếu tố là một nguyên nhân thúc đẩy quá trình hợp tác giữa các
doanh nghiệp theo nhiều hình thức khác nhau. Ví dụ, cùng tập trung vốn
sản xuất như Peugeot và Renault để sản xuất ô tô, hình thức hợp tác này
cho phép thực hiện lợi thế quy mô. Hơn nữa, phát triển quan hệ hợp tác
không những tạo ra các sản phẩm mới mà còn giảm được chi phí sản
xuất và tránh được những rủi ro trong quá trình đổi mới. Ví dụ như hãng
Philips và Sonny đã hợp tác để cho ra đời đĩa “Compact” với đầu từ lase,
hay hãng Hitachi đã cùng với Texas Instruments sản xuất loại máy vi xử
lý 16 Megabit.
215
Thuộc tính giao
dịch (thường
Phương thức hợp tác Ví dụ minh họa
xuyên, chắc
chắn, đặc biệt)
+ • Chi nhánh chung cổ điển A B

(2 hay nhiều đối tác bình đẳng)
a+b
Tần suất cao • Chi nhánh chung chi phối (đối B

A
Không chắc chắn tác nhỏ bị đối tác lớn chi phối,
và đối tác lớn được coi là người
chủ của dự án) a+b
A B
• Tổ chức tương tác (Các đối tác
vừa làm chủ, vừa làm thầu)
a+b+c+d
C D
• Gần như một hãng (Quan hệ f b

người giữ doanh nghiệp chủ và
đơn vị thầu) A
d
e
c
• Tham gia chéo / trao đổi (đối
tác cộng tác với dự án của
người khác) a A bB
• Tham gia chéo / đánh lừa lẫn b a

nhau (cũng như phương thức
trên, nhưng đồng thời phát triển
dự án khác cạnh tranh song a A b B
song)
Tần suất thấp
Chắc chắn
• Dự án công nghiệp (doanh B C
nghiệp chủ chính với hệ thống
doanh nghiệp chủ phụ và thầu)
A
-
D E
Hình 5.2: Các hình thức liên minh chiến lược
216
Tóm lại, khi lựa chọn một phương thức phát triển hay hoạt động
nào đó, người quản lý phải biết so sánh những chi phí gắn liền với mỗi sự
lựa chọn của họ. Sau đó, tìm một phương thức hoạt động hợp lý nhất với
những đặc điểm giao dịch cần thiết. Cuối cùng, cần phải áp dụng cơ chế
nhằm giảm bớt tác động tiêu cực của những hạn chế về nhận thức của
các nhà quản lý (phân công nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng chuyên
môn và thứ bậc), cũng như giảm bớt tác động tiêu cực của hành vi cơ hội
chủ nghĩa của các tác nhân (thông qua một hệ thống kích thích và kiểm
tra). Tùy thuộc vào những nhân tố mà chúng ta vừa xem xét, nhà quản lý
sẽ quyết định cách thức hợp tác thích hợp nhất. Như chúng ta đã biết, có
nhiều cách thức để lựa chọn. Các phương thức hợp tác này bị ảnh hưởng
bởi số lượng các biến số và chi phí giao dịch.
Quan sát trong thực tế, có thể giới thiệu sơ lược những hình thức
hợp tác từ phương thức phát triển chủ yếu dựa vào thị trường (không
thường xuyên giao dịch, chắc chắn, không đặc biệt mấy) và kết thúc bằng
việc liên kết hay sát nhập toàn bộ các hoạt động (giao dịch rất thường
xuyên, không chắc chắn, rất đặc biệt). Hình 5.2 giới thiệu những phương
thức hợp tác từ thấp nhất đến cao nhất. Chính vì vậy mà ta thấy dự án
công nghiệp lớn như dự án đường hầm dưới biển Manche (dự án xây
dựng đường hầm đường sắt dài 50,45 km bên dưới biển Manche tại Eo
biển Dover, nối Folkestone, Kent ở Anh tới gần khu vực Calais ở phía
Bắc nước Pháp, tiến hành từ năm 1988 và hoàn thành vào năm 1994) đã
dựa trên nguyên tắc thực hiện một lần duy nhất. Đề cập đến dự án, doanh
nghiệp chủ dự án luôn mong muốn phát triển mọi khả năng cần thiết để
hoàn thành công việc. Tuy nhiên, đối với một dự án quan trọng thì việc
sử dụng phương thức hợp tác sẽ có lợi hơn rất nhiều so với một cơ chế
thị trường đơn giản. Mặt khác, chúng ta thấy ở một mức độ cụ thể hơn,
xuất hiện một phương thức hợp tác chéo, Công ty A sẽ tham gia vào dự
án của Công ty B và Công ty B sẽ tham gia vào dự án của Công ty A.
Trong trường hợp này, việc tham gia chéo phải kích thích mỗi bên xử sự
đúng đắn với bên kia. Tuy nhiên, cũng có một số doanh nghiệp đã phát
triển đồng thời một dự án khác cạnh tranh với đối tác.
Một phương thức hợp tác khác mà người ta thấy trong một số
ngành công nghiệp như chế tạo và xây dựng, không hình thức nhưng rất
217
hiệu quả, đó là phương pháp mà Eecles gọi là gần như một hãng. Trong
phương thức hợp tác ảo này, nói một cách chính xác là không có hợp
đồng chính thức giữa các bên đối tác. Quan hệ ngược chiều giữa doanh
nghiệp chủ dự án và các đơn vị thầu đã tạo nên mối liên hệ chặt chẽ,
không chính thức, mà với thời gian đã biến thành quan hệ hợp tác. Tổ
chức tương tế cũng là một hình thức liên minh. Đó là một mạng lưới gần
giống như trường hợp trên, chỉ có sự khác biệt trong thể chế hóa quan hệ
hợp tác. Đối tác vừa là đơn vị hùn vốn và là đơn vị đấu thầu (chủ tài và
tác nhân). Airbus Industrie là một ví dụ điển hình về tổ chức tương tế. Đó
là một tập đoàn vì lợi ích kinh tế, mà các thành viên (Aerospatiale,
Deutshe-Airbus, British Aerospace và Casa) vừa là chủ dự án, vừa là với
tư cách là những đối tác của dự án sản xuất máy bay Airbus, vừa là đơn
vị đấu thầu, với tư cách là các đơn vị cung ứng đặc quyền của doanh
nghiệp. Kết quả là số lượng đối tác ít nhưng có khả năng thực hiện một
dự án lớn về ngành hàng không vũ trụ. Nếu không áp dụng hình thức hợp
tác “gần như một hãng”, dự án đó chắc chắn sẽ không được thực hiện tốt
như vậy. Hơn nữa, do nét đặc thù của giao dịch nên cần thiết phải hình
thức hóa mối quan hệ hợp tác. Vả lại, mỗi đối tác đều có quyền giữ cho
mình một giới hạn và sự độc lập nhất định để thực hiện những dự án
khác. Để tránh chủ nghĩa cơ hội và hạn chế về nhận thức của các tác
nhân khác nhau, tổ chức tương tế được thành lập sao cho các đối tác
hành động vì lợi ích chung. Hơn nữa, cơ chế phân thứ bậc và hệ thống
phối hợp sẽ tạo điều kiện dễ dàng cho công tác quản lý tổng thể.
Hình thức hợp tác cuối cùng có phương pháp tổ chức hoàn hảo
hơn cả, đó là chi nhánh chung. Trong đó, hai hoặc nhiều doanh nghiệp
liên minh với nhau bằng cách góp tài sản chung để thành lập một doanh
nghiệp tự chủ. Các nhà quản lý lựa chọn phương thức hợp tác này khi
phải giao dịch thường xuyên, đặc biệt và không chắc chắn và cũng như
trường hợp trên, hình thức này không bắt buộc các đối tác phải hoàn
toàn phụ thuộc vào nhau. Sự khác biệt là chi nhánh chung chi phối, như
trường hợp chi nhánh chung được thành lập giữa hãng Boeing và các
doanh nghiệp Nhật Bản để sản xuất máy bay Boeing 767. Trong hình
thức hợp tác này, hãng Boeing dự kiến kế hoạch sản xuất và bán máy
218
bay. Công ty giao cho các đối tác một phần công việc nhưng không liên
quan đến sản phẩm cuối cùng.
Qua phần này, chúng ta đã thấy được những ưu điểm của chiến
lược liên minh, doanh nghiệp chấp nhận hợp tác khi doanh nghiệp đó
không thể thành công trong việc phát triển nội bộ, trong sự hợp nhất hay
mua doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, nó cũng biểu hiện một số nhược
điểm. Hợp tác bao hàm sự liên kết chặt chẽ giữa các đối tác, điều này đòi
hỏi phải có thời gian và nguồn lực. Các đối tác có thể không thống nhất
với nhau về một số quyết định cũng như việc phân công nhiệm vụ, trách
nhiệm và quyền lợi. Mặt khác, quan hệ hợp tác có thể làm mất cân bằng
vị trí cạnh tranh của một trong những đối tác. Thật vậy, một số doanh
nghiệp đã lợi dụng sự hợp tác và đi quá giới hạn cho phép của một thỏa
thuận liên kết. Vì vậy, một đối tác nhỏ của doanh nghiệp cũng có thể trở
thành một đối thủ cạnh tranh đáng gờm sau này. Cuối cùng, quan hệ hợp
tác thường được dựa trên sự tin trưởng tôn trọng lẫn nhau và lòng khoan
dung của mỗi đối tác. Các yếu tố này rất cần thiết cho sự thành công của
mối quan hệ hợp tác, nhưng chính nó cũng tạo ra một số sai lầm bởi vì nó
có thể khiến cho các đối tác có thái độ tốt với nhau, nhưng nó không thể
thay thế được năng lực và kinh nghiệm làm việc, nhất là những công việc
chung. Vì vậy, nếu hợp tác liên doanh là một lựa chọn chiến lược cơ bản
như hiện nay thì phải cân nhắc kỹ để có thể mang lại lợi nhuận và hạn
chế được những chi phí và tránh bị tước đoạt có thể xảy ra.
5.2. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

Theo phân tích vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong một số các
ngành chính, các nhà quản trị kết luận rằng chỉ tồn tại hai dạng doanh
nghiệp (Hình 5.3) đạt được những hiệu quả kinh doanh cao: thứ nhất là
các doanh nghiệp có thị phần thấp nhưng xây dựng vị thế chiến lược
thông qua sự khác biệt hóa được đánh giá cao của khách hàng, thứ hai là
các doanh nghiệp xây dựng vị thế cạnh tranh dựa trên quy mô lớn cho
phép tận dụng tối đa hiệu quả kinh tế của quy mô và thực hiện chính sách
về giá. Do đó, dẫn đầu về chi phí và tìm kiếm khác biệt hóa là hai loại
hình chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.
219
Lợi nhuận đầu tư
Thị phần
Hình 5.3: Hai nhóm chiến lược cạnh tranh tổng quát
Những người đồng tình với việc phân ra thành hai loại chiến lược
tổng quát này tin rằng mỗi loại trong các lựa chọn trên có thể đem lại một
mức lợi nhuận bình quân cao hơn cho một doanh nghiệp trong một
ngành. Tuy nhiên, mỗi loại chiến lược tổng quát lại có các nguyên nhân
dẫn đến thành công khác nhau.
Chiến lược dẫn đạo về chi phí dựa trên một số năng lực để đạt được
và duy trì lợi thế về chi phí thấp. Có thể lấy ví dụ cho các năng lực này
đó là: Sở hữu các nhà cung cung cấp nguyên liệu khan hiếm tin cậy, thị
phần vượt trội hay có nguồn vốn mạnh mẽ. Các nhà sản xuất với chi phí
thấp luôn luôn vượt trội về việc cắt giảm chi phí và tăng năng suất. Họ
tối đa hoá quy mô sản xuất, áp dụng các kỹ thuật cắt giảm chi phí, giảm
thiểu các áp lực trên tổng chi phí và chi phí quản lý, sử dụng nhiều các
kỹ năng bán nhằm đưa bản thân họ lên mức cao hơn trên đường cong
kinh nghiệm.
Một doanh nghiệp dẫn đạo chi phí có khả năng sử dụng lợi thế về
chi phí thấp của mình để đưa ra một mức giá bán thấp hơn hoặc thu về
mức lợi nhuận cao hơn. Với biện pháp đó, doanh nghiệp có thể chống lại
các cuộc chiến về giá cả hiệu quả hơn, tấn công các đối thủ cạnh tranh
thông qua giá bán nhằm giành được thị phần cao hơn, hay nếu như doanh
220
nghiệp hiện có kiểm soát thị trường thì hoàn toàn có thể thu về khoản lợi
nhuận tối đa.
Chiến lược dựa trên sự khác biệt hoá được xây dựng để thu hút
khách hàng bằng các đặc tính nhạy cảm đặc biệt về một thuộc tính sản
phẩm chuyên biệt. Doanh nghiệp cố gắng xây dựng nên lòng tin của
khách hàng bằng việc nhấn mạnh vào thuộc tính chất lượng vượt trội so
với các sản phẩm khác. Thông thường lòng tin của khách hàng sẽ có thể
chuyển hóa thành khả năng cho phép đặt ra một mức giá cao hơn cho các
sản phẩm của doanh nghiệp. Ví dụ như bút bi Parker, áo comple Brooks
Brothers, xe hơi Porsche hay rượu Chivas.
Thuộc tính sản phẩm cũng có thể trở thành một công cụ marketing
thông qua việc phân phối các hình ảnh đặc biệt tạo ra, các tính năng hàm
chứa, mạng lưới dịch vụ hỗ trợ cho sản phẩm. Kết quả quan trọng của
các thuộc tính này chính là việc khiến các đối thủ cạnh tranh đối mặt với
rào cản “giác quan” khi mà các khách hàng trung thành với một sản
phẩm khó có thể tìm thấy các yếu tố tương tự có thể thay thế ở các sản
phẩm khác. Ví dụ, hàng sản xuất xe hơi General Motors (GM) luôn kỳ
vọng rằng khách hàng sẽ chấp nhận “các linh kiện thay thế chính hãng
của GM”.
Sự nhận dạng này dẫn đến sự phân loại hệ thống cạnh tranh dựa
trên hai đặc điểm cơ bản: mức độ nhạy cảm của ngành đối với sự khác
biệt hóa và độ nhạy cảm đối với hiệu quả về khối lượng. Trong đó, mức
độ nhạy cảm đối với khác biệt hóa được giải thích bằng sự không đồng
nhất của khách hàng mục tiêu, bởi sự đa dạng về nhu cầu, bởi khả năng
rộng mở cho các doanh nghiệp tập trung vào các mục tiêu cụ thể. Sự
nhạy cảm vào khối lượng đến từ tầm quan trọng của thị trường đối với
tính kinh tế của quy mô, nó bao hàm sự nhạy cảm vào giá và mức độ
tương đối chuẩn của nhu cầu. Một chiến lược dài hạn đều cần phải xuất
phát từ nỗ lực của doanh nghiệp nhằm tìm kiếm được lợi thế cạnh tranh
dựa trên 1 trong 3 chiến lược tổng quát sau đây (M.Porter):
- Trở thành doanh nghiệp dẫn đạo (dẫn đầu) về chi phí trong một
ngành (Chiến lược chi phí thấp).
221
- Sản xuất và phân phối các sản phẩm độc đáo cho nhiều nhóm
khách hàng khác nhau thông qua sự khác biệt hoá (Chiến lược khác biệt
hoá).
- Tập trung sự hấp dẫn đặc biệt đến một hay một số nhóm khách
hàng, tập trung chính vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa (Chiến lược tập
trung).
5.2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí
hay chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối
thủ cạnh tranh bằng mọi cách thức để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch
vụ ở mức chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ
bản:
- Với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí có thể đặt
mức giá thấp hơn mà vẫn thu được lợi nhuận ngang bằng các đối thủ
cạnh tranh
- Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh
tranh bằng giá thì doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí sẽ có khả năng đứng
vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác.
Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản
phẩm thấp và không quá chênh lệch so với mức khác biệt của doanh
nghiệp khác biệt hóa. Doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí cũng thường bỏ
qua các đoạn thị trường khác nhau, quan tâm đến thị trường ở phạm vi
rộng lớn. Thực tế là các công ty thường đưa ra mức giá thấp hơn các đối
thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình.
Trong việc phát triển khả năng riêng biệt, mục đích quan trọng
hơn cả của doanh nghiệp dẫn đạo chi phí là phát triển các khả năng để
tăng tính hiệu quả và hạ thấp các chi phí so với các đối thủ cạnh tranh.
Nói cách khác, tất cả các sự lựa chọn chiến lược sản phẩm/thị trường/khả
năng riêng biệt của các doanh nghiệp này đều hướng tới mục tiêu duy
nhất là tối thiểu hóa chi phí để tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh. Đó có
thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu
222
đãi về nguồn nguyên liệu, cấu trúc sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình
kỹ thuật, sản xuất và kinh doanh…
Lợi thế của mỗi chiến lược cơ bản được mô tả tốt nhất theo mô
hình 5 lực lượng của M.Porter. Năm lực lượng này bao gồm: Mối đe dọa
từ các đối thủ cạnh tranh, quyền lực của người mua, các sản phẩm thay
thế, quyền lực của nhà cung cấp và những đe dọa gia nhập mới. Dẫn đầu
về chi phí giúp doanh nghiệp bảo vệ mình khỏi các đối thủ cạnh tranh
trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình. Chi phí thấp cũng có nghĩa
doanh nghiệp sẽ ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh bởi việc tăng
giá đầu vào nếu các nhà cung ứng có sức mạnh, đồng thời ít bị ảnh
hưởng bởi sự giảm giá trong trường hợp người mua có quyền lực thương
lượng cao hơn. Hơn nữa, mục tiêu dẫn đầu về chi phí thường đòi hỏi
doanh nghiệp phải mua các yếu tố đầu vào với số lượng tương đối lớn,
do đó làm tăng khả năng thương lượng của doanh nghiệp về giá với
những nhà cung ứng. Nếu các sản phẩm thay thế bắt đầu vào thị trường
thì doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí có thể giảm giá bán sản phẩm để
cạnh tranh và duy trì được thị phần của mình. Cuối cùng, lợi thế chi phí
có thể tạo ra rào cản gia nhập vì các công ty khác không thể đạt được
mức chi phí hoặc giá tương đương với doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí
trong ngành. Các doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí vì thế tương đối an
toàn đến chừng nào còn có thể duy trì được lợi thế chi phí của mình, vì
giá là chìa khoá làm tăng số lượng người mua một cách đáng kể.
Những nguy cơ chính của chiến lược dẫn đạo về chi phí xảy ra khi
các đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công
lại doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí bằng chính thứ “vũ khí” này. Khả
năng bắt chước của các đối thủ là một mối đe dọa khác đối với chiến
lược dẫn đạo về chi phí. Cuối cùng, rủi ro của chiến lược dẫn đạo về chi
phí có thể xuất phát từ chính doanh nghiệp bởi các nhà quản trị quá quan
tâm đến mục tiêu giảm chi phí mà có thể không theo dõi được những
thay đổi trong hành vi của khách hàng. Trong trường hợp này, cho dù
công ty có thể giảm chi phí nhưng sản phẩm sản xuất ra lại không thỏa
mãn được thị hiếu người tiêu dùng, do đó không làm ảnh hưởng rõ nét
đến cầu thị trường.
223
5.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh
tranh bằng việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng đánh
giá là duy nhất theo quan điểm của họ. Khi doanh nghiệp khác biệt hóa
sản phẩm có thể thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các
đối thủ cạnh tranh khác không thể có, doanh nghiệp có thể áp đặt mức
giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả năng tăng
doanh thu bằng cách áp đặt mức giá cao cho phép doanh nghiệp khác biệt
hóa hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi
nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
Một doanh nghiệp khác biệt hóa có thể chọn mức khác biệt sản
phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh theo 3 cách chủ yếu: chất lượng,
sự đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Việc đổi mới rất quan
trọng đối với các sản phẩm công nghệ cao bởi trong ngành này, các đặc
điểm của sản phẩm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa. Khi sự khác
biệt hóa dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và
bán hàng phải đảm bảo cung ứng cho khách hàng các dịch vụ tổng thể
sau bán. Cuối cùng, sự hấp dẫn của sản phẩm đối với những mong đợi về
mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hóa.
Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của
khách hàng. Sự khác biệt hóa cũng có thể là sự thỏa mãn nhu cầu của các
nhóm khách hàng theo nhiều tiêu thức phân loại khác nhau: lứa tuổi, thu
nhập, văn hóa, hành vi…
Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải
phân chia thị trường thành nhiều đoạn khác nhau. Công ty cung ứng sản
phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn và/hoặc quyết định tham gia
vào những đoạn thị trường mà ở đó doanh nghiệp có lợi thế khác biệt hóa
đặc biệt. Khác biệt hóa là cơ sở cho sự đổi mới và khả năng công nghệ
phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp.
Thực hiện chiến lược khác biệt hóa giúp bảo vệ công ty trước các
đối thủ cạnh tranh bởi khách hàng thường trung thành với nhãn hiệu sản
phẩm của công ty khác biệt hóa. Lòng trung thành của khách hàng là một
224
tài sản vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. Khác
biệt hóa sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng với nhãn hiệu
cũng có thể tạo ra rào cản gia nhập đối với các công ty đang tìm cách gia
nhập ngành bởi các công ty mới này buộc phải tạo ra lợi thế riêng của
mình để có thể cạnh tranh với các công ty hiện tại với chi phí lớn.
Chiến lược khác biệt hóa do đó đòi hỏi công ty tạo ra lợi thế cạnh
tranh bằng việc thực hiện sự lựa chọn sản phẩm/thị trường/ khả năng
riêng biệt để củng cố lẫn nhau nhằm gia tăng giá trị của hàng hóa và
dịch vụ theo đánh giá của khách hàng. Khi sản phẩm có tính độc đáo
theo đánh giá của khách hàng thì doanh nghiệp khác biệt hóa có thể áp
đặt mức giá cao hơn. Tuy nhiên, các công ty khác biệt hóa phải tập
trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để cung cấp những
thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm của mình so
với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược khác biệt hóa cũng có nhiều bất
lợi như các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước sản phẩm của
doanh nghiệp khác biệt hóa khiến cho doanh nghiệp khó duy trì được
mức giá cao lâu dài.
Những phát triển trong ứng dụng kỹ thuật công nghệ sản xuất kinh
doanh đã làm cho sự lựa chọn giữa hai chiến lược dẫn đạo về chi phí và
khác biệt hóa sản phẩm có mối quan hệ mật thiết hơn và trở nên kém
rạch ròi. Vì sự phát triển của kỹ thuật công nghệ, các công ty có thể phát
huy lợi thế và hạn chế những bất lợi từ cả hai chiến lược trên.
5.2.3. Chiến lược tập trung hóa
Chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược cạnh tranh trên
chủ yếu vì nó định hướng thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng
hoặc một đoạn thị trường mục tiêu xác định. Công ty theo đuổi chiến
lược tập trung hóa chú trọng phục vụ một đoạn thị trường cụ thể. Mỗi
đoạn có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc
một nhánh của dòng sản phẩm. Khi đã chọn đoạn thị trường mục tiêu,
công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung hóa thông qua khác biệt hóa
sản phẩm hoặc chi phí thấp. Về bản chất, công ty tập trung là một nhà
khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đạo về chi phí hoặc đồng thời theo
225
đuổi sự dẫn đạo về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm trên đoạn thị
trường tùy theo quy mô của công ty.
Một đặc điểm nữa là công ty tập trung hóa cạnh tranh với doanh
nghiệp khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị
trường. Các công ty theo đuổi chiến lược tập trung thường có khả năng
phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì họ có hiểu
biết kỹ lưỡng một tập khách hàng có quy mô nhỏ hoặc một khu vực địa
lý xác định. Hơn nữa, việc tập trung vào những nhóm nhỏ sản phẩm đôi
khi cho phép doanh nghiệp tập trung hóa đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là
công ty khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, doanh nghiệp tập trung hóa không
cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó đến
sự cạnh tranh trực tiếp với nhà khác biệt hóa. Thay vào đó, các công ty
này chú trọng vào việc thiết lập thị phần trong một đoạn thị trường và
nếu thành công thì có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và
làm mất đi lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp khác biệt hóa khác.
Đối với chiến lược tập trung hóa, khả năng khác biệt hóa sản phẩm
có thể là cao hoặc thấp vì công ty hoặc theo đuổi chiến lược tập trung
vào chi phí thấp hoặc tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm. Công ty tập
trung hóa chọn các đoạn để cạnh tranh chứ không khai thác toàn bộ thị
trường như doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí hoặc thoả mãn một số lớn
các đoạn như doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm. Công ty tập trung
hóa có thể theo đuổi một khả năng riêng nào đó dựa trên một loạt lợi thế
chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm. Hoặc nó có thể phát triển các
kỹ năng tốt hơn để thích nghi với khách hàng dựa trên khả năng phục vụ
nhu cầu của khách hàng một khu vực theo cách mà những doanh nghiệp
khác biệt hóa hoạt động trên toàn quốc thấy rằng rất đắt. Một công ty tập
trung hóa có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đó
giải thích tại sao trong thực tiễn có quá nhiều công ty quy mô nhỏ so với
công ty lớn lựa chọn chiến lược này. Chiến lược tập trung hóa tạo ra một
cơ hội cho nhà kinh doanh nhỏ tìm cách lấp đầy “khoảng trống” nhu cầu
cần thiết của khách hàng.
226
Bảng 5.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Chiến Các yêu cầu cơ bản Các yêu cầu cơ bản

lược về kỹ năng và nguồn lực về tổ chức
Dẫn đầu - Duy trì vốn đầu tư và khả năng - Quản lý chi phí
về chi tiếp cận vốn. nghiêm ngặt.
phí - Kỹ năng điều hành quy trình hoạt - Quản lý các báo cáo
động kinh doanh ở quy mô lớn. thường xuyên và chi
- Giám sát nghiêm ngặt lực lượng tiết.
lao động. - Xây dựng cấu trúc tổ
- Thiết kế các sản phẩm tiêu chuẩn chức và chịu trách
hóa phục vụ sản xuất. nhiệm.
- Hệ thống phân phối chi phí thấp - Đưa ra sự khuyến

khích dựa trên một số
mục tiêu.
Khác - Năng lực marketing mạnh. - Phối hợp chặt chẽ giữa
biệt hoá - Năng lực thiết kế sản phẩm. các chức năng: R&D,
phát triển sản phẩm và
- Thương hiệu về chất lượng hoặc marketing.
kỹ năng lãnh đạo
- Thu hút lao động có kỹ
- Uy tín trong ngành, thị trường thuật cao, sáng tạo.
- Kênh phân phối liên kết.
- Năng suất cao.
Tập Kết hợp đồng thời nhiều chính Kết hợp đồng thời nhiều
trung sách trên cho một mục tiêu chiến chính sách trên cho một
hóa lược mục tiêu chiến lược
Các lợi thế cạnh tranh của công ty tập trung hóa bắt nguồn từ khả
năng riêng có (hiệu quả, chất lượng, sự đổi mới, hoặc tính thích nghi với
khách hàng) và được bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở chừng mực
227
mà nó có thể cung ứng hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ không thể
thực hiện được. Khả năng này tạo cho doanh nghiệp tập trung hóa một
sức mạnh đối với người mua vì người mua không thể mua được sản
phẩm tương tự ở một địa chỉ khác. Những doanh nghiệp gia nhập tiềm
năng - đối thủ của công ty tập trung hóa - phải vượt qua được lòng trung
thành của khách hàng mà doanh nghiệp tập trung hóa đã tạo ra, và việc
tạo ra lòng trung thành của khách hàng cũng làm giảm mối đe dọa từ các
sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ khỏi 5 lực lượng này cho phép doanh
nghiệp tập trung hóa thu được lợi nhuận trên mức trung bình từ khoản
đầu tư của mình. Một lợi thế khác của chiến lược tập trung là nó cho
phép công ty tiến gần tới khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu
cầu đang thay đổi của họ. Khó khăn của việc quản lý một số lớn các đoạn
thị trường mà công ty khác biệt hóa rộng đôi khi gặp phải sẽ không còn
là vấn đề đối với công ty tập trung hóa.
Vì doanh nghiệp tập trung hóa sản xuất khối lượng sản phẩm ít nên
chi phí sản xuất của nó thường cao hơn so với công ty dẫn đạo về chi phí.
Các chi phí cao hơn cũng có thể làm giảm khả năng lợi nhuận nếu doanh
nghiệp tập trung hóa buộc phải đầu tư nhiều vào việc phát triển một khả
năng riêng biệt của sản phẩm. Một bất lợi nữa của chiến lược tập trung là
đoạn thị trường của doanh nghiệp tập trung hóa có thể bất ngờ biến mất
vì sự thay đổi công nghệ sản xuất kinh doanh hoặc thay đổi trong nhu
cầu của người tiêu dùng. Cuối cùng, các công ty khác biệt hóa lớn ngày
càng có xu hướng cạnh tranh gay gắt hơn và giành giật các đoạn thị
trường của doanh nghiệp tập trung hóa cũng chính là một rủi ro của chiến
lược tập trung hiện nay.
Mỗi một chiến lược có thể giúp doanh nghiệp tối ưu hoá một vài lợi
thế cạnh tranh nào đó nhưng cũng bộc lộ ra một số rủi ro cạnh tranh nhất
định. Ví dụ, các doanh nghiệp theo chiến lược dẫn đạo chi phí phải dè
chừng những kỹ thuật mới có chi phí thấp hơn do các đối thủ cạnh tranh
phát triển được; hay doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá
phải đối mặt với nguy cơ bị sao chép hoặc hàng nhái; còn doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược tập trung hoá phải đối mặt với các doanh nghiệp có
quy mô lớn. Có thể nhận thấy các rủi ro qua bảng 5.3.
228
Bảng 5.3: Các rủi ro từ chiến lược cạnh tranh tổng quát
Chiến lược Chiến lược khác Chiến lược

chi phí thấp biệt hoá tập trung
- Các đối thủ cạnh - Các đối thủ cạnh tranh - Kết cấu phân đoạn
tranh bắt chước theo. bắt chước theo. thị trường bị phá
- Thay đổi công nghệ. - Các yếu tố khác biệt trở vỡ.
- Các cơ sở của dẫn đầu nên ít quan trọng hơn - Các nhu cầu trước
về chi phí bị mất đi. đối với khách hàng. kia không còn nữa.
5.3. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

Chiến lược chức năng là những chiến lược hướng tới việc nâng cao
hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng trong công ty từ sản xuất,
nghiên cứu và phát triển, marketing, tài chính, nhân sự, hệ thống thông
tin. Những chiến lược này có thể được tập trung vào một chức năng xác
định, tuy nhiên vẫn cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với
nhau nhằm hướng tới mục tiêu hiệu quả, chất lượng, đổi mới và thỏa mãn
khách hàng.
5.3.1. Chiến lược sản xuất
Chiến lược sản xuất bao gồm các quyết định về các vấn đề như sản
phẩm mới được phát triển là những sản phẩm nào? Khi nào bắt đầu sản
xuất, các công cụ sản xuất là gì? Chiến thuật mà công ty sẽ theo đuổi để
sản xuất sản phẩm và dịch vụ là gì? Có thể xác định phạm vi chiến lược
sản xuất thông qua xác lập thứ tự ưu tiên cho cạnh tranh sản phẩm của
công ty.
5.3.1.1. Lợi thế theo quy mô và Đường cong kinh nghiệm
Bảng 5.4 cho thấy hai yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất đối với
một sản phẩm đó là lợi thế theo quy mô và ảnh hưởng của học tập. Vậy
“lợi thế theo quy mô” và “ảnh hưởng của học tập” là gì và ảnh hưởng của
chúng đến hiệu quả sản xuất như thế nào?
Lợi thế theo quy mô cho biết chi phí của một đơn vị sản phẩm hay
dịch vụ sản xuất giảm đi khi quy mô sản lượng tăng lên. Cơ sở của sự tiết
229
kiệm theo quy mô này là khả năng dàn trải chi phí cố định cho một khối
lượng sản phẩm được sản xuất ra lớn hơn. Việc dàn trải các chi phí cố
định cho một khối lượng đầu ra lớn hơn cho phép công ty giảm chi phí
của một đơn vị sản phẩm. Một cơ sở khác của lợi thế theo quy mô là sản
xuất một khối lượng lớn hơn cho phép công ty thực hiện sự phân công
lao động và chuyên môn hóa ở mức cao hơn. Chuyên môn hóa đem lại
một tác động có ích lên năng suất của người lao động, bởi vì nó cho phép
các cá nhân hoàn thiện các kỹ năng khi thực hiện một nhiệm vụ cụ thể.
Bảng 5.4: Các yếu tố cạnh tranh
Một số phương pháp giảm

Yếu tố Khái niệm
chi phí sản xuất
Chi phí Chi phí đơn vị của mỗi sản  Thiết kế lại sản phẩm.
sản xuất phẩm/dịch vụ bao gồm chi  Công nghệ sản xuất mới.
thấp phí lao động, nguyên vật  Tăng tỷ lệ sản xuất.
liệu và tổng chi phí.
 Giảm phế liệu.
 Giảm tồn kho.
 Lượng sản phẩm đã hoàn
thành dành cho dự trữ lớn.
Phân phối nhanh  Tỷ lệ sản xuất nhanh hơn.
 Các phương pháp vận
chuyển nhanh hơn.
Phân
phối  Những cam kết mang tính
thực tế hơn.
Phân phối đúng thời điểm  Kiểm soát việc sản xuất tốt
hơn cho các đơn đặt hàng.
 Hệ thống thông tin tốt hơn.
Cải tiến sản phẩm/dịch vụ thông
qua:
Sản
Những nhận thức của  Hình thức.
phẩm
khách hàng về mức độ  Tỷ lệ lỗi.
/dịch vụ
tuyệt hảo của sản phẩm và
chất dịch vụ.  Thực hiện.
lượng  Độ bền.
cao  Dịch vụ sau bán hàng.
230
 Thay đổi loại hình sản xuất
đã sử dụng.
Khả năng thay đổi sản  Sử dụng việc thiết kế và sản
Tính linh
xuất một cách nhanh xuất có sự trợ giúp của máy
hoạt và
chóng đáp ứng các sản tính.
dịch vụ
phẩm và dịch vụ trong đơn
khách  Giảm khối lượng công việc
đặt hàng nhằm đáp ứng
hàng trong quy trình thông qua
yêu cầu của khách hàng.
JIT.
 Tăng khả năng sản xuất.
Trong thực tế, nhiều công ty nhờ khai thác lợi thế theo quy mô đã
giảm được đáng kể chi phí sản xuất, nhưng tiết kiệm này sẽ không kéo
dài mãi mãi. Sau khi “quy mô hiệu quả tối thiểu (MES)” của đầu ra đã
đạt được thì “lợi thế theo quy mô” gia tăng thêm nhờ mở rộng số lượng
sản xuất là rất nhỏ. Quy mô hiệu quả tối thiểu là quy mô tối thiểu mà
công ty cần có để đạt được lợi thế theo quy mô ở mức cao. Trong hình
5.4, đồ thị đường cong chi phí của một đơn vị sản phẩm trong dài hạn
của công ty có dạng chữ L. Với mức sản lượng lớn hơn mức MES thì
việc giảm chi phí thêm nữa trở nên rất khó đạt được.
Chi
phí
đơn
vị
MES
Sản lượng
Hình 5.4: Mối quan hệ chi phí đơn vị và sản lượng
Nghiên cứu ảnh hưởng của học tập tới sản xuất sản phẩm là nghiên
cứu việc tiết kiệm chi phí nhờ vào học hỏi và tích lũy kinh nghiệm của
doanh nghiệp. Nói cách khác, năng suất lao động của người sản xuất trực
tiếp hoặc của nhà quản lý tăng và chi phí cho một sản phẩm giảm khi các
231
cá nhân học được cách để thực hiện một công việc cụ thể có hiệu quả
nhất. Tương tự như vậy, nhà quản lý học được cách làm thế nào để điều
hành tốt nhất các hoạt động của công ty. Do đó các chi phí sản xuất sẽ
giảm xuống khi có sự tăng lên về năng suất lao động và hiệu quả quản lý.
Những ảnh hưởng của học tập thường trở nên quan trọng hơn đối với
những công đoạn phức tạp về công nghệ. Bởi vì, khi những công đoạn
phức tạp này được lặp đi lặp lại nhiều lần thì lúc đó người công nhân sẽ
học được nhiều hơn trong quá trình làm việc. Tuy nhiên ảnh hưởng của
học tập sẽ không còn tác dụng sau một khoảng thời gian nhất định (sau từ
2 đến 3 năm).
Lợi thế theo quy mô và những ảnh hưởng của học tập là cơ sở của
hiện tượng đường cong kinh nghiệm. Để đơn giản hóa, khi một công ty
tăng khối lượng sản phẩm được tích lũy lại trong suốt chu kỳ sản xuất, nó
có thể khai thác “lợi thế theo quy mô” và những ảnh hưởng của học tập.
Đường cong kinh nghiệm chỉ ra việc giảm chi phí đơn vị sản xuất có tính
hệ thống xảy ra theo suốt vòng đời sản phẩm. Các chi phí phát sinh do
một đơn vị sản phẩm sẽ giảm đi một lượng mỗi khi khối lượng sản phẩm
lũy kế đã được sản xuất tăng gấp đôi. Mối quan hệ này đã được phát hiện
khi quan sát ngành công nghiệp sản xuất máy bay. Người ta đã phát hiện
ra rằng mỗi lần số lượng máy bay lũy kế sản xuất ra cao gấp đôi thì chi
phí đơn vị giảm còn 80% của mức ban đầu. Kết quả chi phí đơn vị giảm
với việc tăng sản lượng tích lũy được mô tả qua hình 5.5.
B
Chi
phí
đơn
vị
Sản lượng tích lũy
Hình 5.5: Đường cong kinh nghiệm
232
Hình 5.5 cho thấy, công ty A do nằm đoạn dưới của đường cong
kinh nghiệm nên có lợi thế chi phí so với công ty B. Khái niệm này có lẽ
là quan trọng nhất đối với những ngành công nghiệp sản xuất hàng loạt
một loại sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Do đó, một công ty muốn quá
trình sản xuất kinh doanh của mình đạt được hiệu quả cao và mức chi phí
thấp thì phải cố gắng trượt xuống đoạn dưới của đường cong kinh
nghiệm càng nhanh càng tốt. Để đạt được điều này, công ty nên xây
dựng những cơ sở chế tạo có quy mô hiệu quả trước khi công ty có nhu
cầu và theo đuổi mạnh mẽ việc giảm chi phí thông qua việc khai thác
những ảnh hưởng học tập. Công ty cũng cần phải theo đuổi một chiến
lược tiếp thị mạnh mẽ, cắt giảm giá tới mức thấp nhất và nhấn mạnh việc
xúc tiến bán hàng để tạo lập nhu cầu. Từ đó làm sản lượng tích lũy tăng
càng nhanh càng tốt. Công ty chỉ cần xuống thấp một chút ở đoạn dưới
đường cong kinh nghiệm thì sẽ có lợi thế về chi phí so với các đối thủ
cạnh tranh. Tuy nhiên ở điểm thấp nhất của đường cong kinh nghiệm,
doanh nghiệp sẽ không còn có lợi thế về chi phí.
5.3.1.2. Nội dung chiến lược sản xuất
Chiến lược sản xuất tập trung giải quyết các nội dung:
Định vị hệ thống sản xuất: Có nghĩa là lựa chọn loại hình thiết kế
sản phẩm, hệ thống quy trình sản xuất và chính sách lưu giữ sản phẩm
cuối cùng cho từng nhóm sản phẩm trong chiến lược kinh doanh. Có hai
loại hình thiết kế sản phẩm là thiết kế sản phẩm theo nhu cầu khách hàng
và thiết kế sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa. Khác với thiết kế đã được
tiêu chuẩn hoá, thiết kế sản phẩm theo nhu cầu khách hàng đòi hỏi doanh
nghiệp phải thiết kế và sản xuất nhiều mẫu sản phẩm khác nhau, mỗi loại
sản phẩm được sản xuất với số lượng nhỏ. Tính linh hoạt và phân phối
đúng hạn là rất cần thiết đối với loại hình này. Còn với thiết kế và sản
xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa, doanh nghiệp chỉ cần tập trung vào sản
xuất một vài mẫu sản phẩm với số lượng lớn, do đó cần phải sản xuất với
chi phí thấp và phân phối nhanh chóng.
Có hai loại hình cơ bản về quy trình sản xuất là sản xuất tập trung
vào sản phẩm và sản xuất tập trung vào quy trình. Sản xuất tập trung vào
sản phẩm thường là tốt nhất khi doanh nghiệp sản xuất một vài sản phẩm
233
đã được tiêu chuẩn hóa trong đó mỗi loại được sản xuất với số lượng rất
lớn. Sản xuất tập trung vào quy trình thường là tốt nhất khi doanh nghiệp
sản xuất ra nhiều loại sản phẩm trong đó mỗi loại sản phẩm được sản
xuất với số lượng tương đối nhỏ. Sản xuất sản phẩm theo nhu cầu khách
hàng đòi hỏi hình thức này vì hệ thống sản xuất tập trung vào quy trình
tương đối rẻ và dễ dàng chuyển sang thực hiện sản phẩm khác, do vậy nó
có tính linh hoạt cao.
Có hai chính sách xử lý sản phẩm cuối cùng: Sản xuất sản phẩm rồi
đưa vào lưu kho và sản xuất sản phẩm để phân phối trực tiếp cho khách
hàng theo đơn đặt hàng. Sản xuất rồi đưa vào kho thì hàng hóa sẽ được
phân phối cho khách hàng trực tiếp từ kho sau khi nhận được đơn đặt
hàng của khách hàng. Chính sách sản xuất và phân phối trực tiếp cho
khách hàng là công ty đợi tới khi nhận được đơn đặt hàng thì mới tiến
hành sản xuất.
Trọng tâm của sản xuất: Một yếu tố quan trọng của chiến lược sản
xuất là lập kế hoạch cho từng nhân tố phụ trợ cho sản xuất một cách cụ
thể khi cần thiết. Ví dụ, khi khách hàng yêu cầu một sản phẩm mới, công
ty có thể tập trung máy móc, thiết bị của mình phục vụ cho quy trình sản
xuất sản phẩm mới này. Do đó, việc chuyên môn hóa cho các nhân tố
phụ trợ sẽ giúp công ty mang lại hiệu quả sản xuất cao hơn.
Các kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ: Một phần quan trọng của
chiến lược sản xuất là lập kế hoạch thiết kế, phát triển và cung ứng các
sản phẩm, dịch vụ mới vì :
1. Khi các sản phẩm được thiết kế, tất cả các đặc tính chi tiết của
mỗi sản phẩm được hình thành.
2. Mỗi đặc tính sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình sản
xuất sản phẩm.
3. Việc sản phẩm này sản xuất theo quy trình nào là cơ sở để xác
định hệ thống sản xuất và là vấn đề cốt lõi của chiến lược sản xuất.
Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống riêng. Khi một sản phẩm được
thiết kế và hình thành thì nó nằm trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.
Trong giai đoạn này, hoạt động bán hàng bắt đầu xuất hiện, sản xuất và
234
marketing đang phát triển, lợi nhuận vẫn âm. Chuyển sang giai đoạn tăng
trưởng, khi đó bán hàng tăng lên, các hoạt động marketing được đẩy
mạnh, sản xuất tập trung vào mở rộng năng lực sản xuất nhanh chóng để
đáp ứng nhu cầu thị trường và doanh nghiệp bắt đầu có lợi nhuận. Giai
đoạn tiếp theo là giai đoạn phát triển cao nhất của chu kỳ. Trong giai
đoạn này, sản xuất tập trung vào sản xuất sản phẩm với khối lượng lớn,
hiệu quả cao và các chi phí thấp: marketing chuyển sang giai đoạn xúc
tiến bán có cạnh tranh với mục đích là tăng và duy trì thị phần; lợi nhuận
đạt tới đỉnh điểm của nó. Cuối cùng là giai đoạn suy thoái của sản phẩm.
Giai đoạn này được đặc trưng bởi sự đi xuống của lợi nhuận và bán hàng.
Sản phẩm có thể bị loại bỏ bởi công ty hoặc bị thay thế bởi một sản phẩm
được cải tiến khác.
Các kế hoạch về công nghệ và quy trình sản xuất: Một phần
không thể thiếu trong chiến lược sản xuất tác nghiệp là việc xác định các
sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào. Điều này liên quan đến việc xác
lập kế hoạch cho các nhân tố phụ trợ và quy trình sản xuất. Công nghệ
sản xuất sản phẩm và dịch vụ được đổi mới không ngừng. Việc kết hợp
máy móc thiết bị sản xuất công nghệ cao với công nghệ truyền thống và
sáng chế ra các chính sách sản xuất tổng hợp có hiệu quả là những thay
đổi rất lý tưởng. Công nghệ sản xuất tự động hóa là một điểm mạnh quan
trọng được sử dụng ngày càng rộng rãi.
Phân phối các nguồn lực cho những lựa chọn của chiến lược:
Các công ty thường có nguồn lực hạn chế ở các mức độ khác nhau,
chẳng hạn: tiền mặt, năng lực sản xuất, tiềm lực nghiên cứu, công nhân,
kỹ sư, máy móc, nguyên vật liệu và các nguồn lực khác. Hầu hết các
công ty dành nguồn lực phục vụ cho sản xuất. Do đó, hạn chế về nguồn
lực sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống sản xuất của công ty.
Các kế hoạch về nhân tố phụ trợ cho sản xuất: Các nhân tố phụ
trợ cho sản xuất có thể kể đến như: năng lực sản xuất, địa điểm và cách
bố trí. Việc cung cấp năng lực sản xuất để sản xuất sản phẩm và dịch vụ
là một phần cốt lõi của việc thiết lập chiến lược sản xuất tác nghiệp. Lúc
này, một lượng vốn đầu tư lớn được đòi hỏi để tạo ra năng lực sản xuất
sẵn có cho doanh nghiệp.
235
Hình thành chiến lược sản xuất: Trong đó cốt lõi của chiến lược
sản xuất là việc hình thành các chiến lược định vị, bởi vì điều này sẽ tạo
nên cơ cấu nền tảng và năng lực của hệ thống sản xuất. Điều quan trọng
là cơ cấu sản xuất được quyết định trên cơ sở doanh nghiệp xác định
chiến lược phát triển kết hợp với các kế hoạch sản phẩm và thứ tự ưu tiên
cho cạnh tranh được xác định trong chiến lược kinh doanh. Sự kết hợp đó
đảm bảo rằng chiến lược sản xuất tác nghiệp không những hỗ trợ cho
chiến lược kinh doanh mà còn đảm nhiệm một vai trò quan trọng và có
thể được sử dụng như là một vũ khí cạnh tranh trong trận chiến nhằm
giành lấy thị phần trên thị trường.
5.3.2. Chiến lược marketing
Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, là toàn bộ logic
tiếp thị thương mại mà nhờ đó công ty thực hiện tốt các mục tiêu của
chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến lược marketing bao gồm các
bước:
 Xác định mục tiêu marketing
 Phân tích tình hình thị trường
 Phân đoạn thị trường
 Xác định thị trường mục tiêu và các biến số
 Chiến lược marketing - mix.
 Chính sách triển khai thực hiện
 Kế hoạch kiểm soát và điều chỉnh
Thực hiện chiến lược marketing bao gồm chiến lược marketing
mục tiêu, chiến lược marketing hỗn hợp (sản phẩm, định giá, xúc tiến và
phân phối) qua đó giúp cho công ty phát huy lợi thế cạnh tranh và chiếm
giữ được vị trí cao trên thị trường trong tương quan trực tiếp với các đối
thủ cạnh tranh. Tính khả thi và hiệu quả của chiến lược marketing được
đánh giá qua thị phần, lợi nhuận mà biểu hiện trước hết là mối quan hệ
giữa tỷ lệ rời bỏ của khách hàng và chi phí cho một đơn vị sản phẩm.
Tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty là tỷ lệ phần trăm khách hàng mục
tiêu rời bỏ công ty chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
236
tính cho mỗi năm. Tỷ lệ rời bỏ của khách hàng được xác định bằng sự
trung thành của khách hàng, nó là hàm về khả năng thỏa mãn của khách
hàng đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty. Bởi vì, để có được một
khách hàng mới, doanh nghiệp cần phải tốn một khoản chi phí cố định
cho việc quảng cáo, xúc tiến bán hàng và những hoạt động tương tự. Tỷ
lệ rời bỏ và chi phí có mối quan hệ trực tiếp với nhau. Thời gian công ty
giữ chân được một khách hàng càng lâu, doanh thu của khối lượng sản
phẩm bán cho khách hàng này càng lớn và nhờ đó bù đắp những chi phí
cố định kể trên cũng như giảm chi phí trung bình của một đơn vị sản
phẩm bán ra. Do vậy, việc hạ thấp tỷ lệ rời bỏ của khách hàng cho phép
công ty tiết kiệm được một khoản chi phí rất lớn đồng thời làm tăng lợi
nhuận và thị phần của công ty.
Nhưng bằng cách nào một công ty có thể giảm tỷ lệ rời bỏ của
khách hàng? Điều này có thể thực hiện được thông qua việc xây dựng sự
trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm, do đó công ty
phải rất nhạy cảm với yêu cầu khách hàng. Chúng ta cần chú ý đến yếu tố
trung tâm trong phát triển chiến lược nhằm hạ thấp tỷ lệ rời bỏ của khách
hàng là nhận ra những khách hàng sẽ rời bỏ đồng thời tìm ra nguyên
nhân vì sao họ rời bỏ và có hành động điều chỉnh kịp thời sao cho những
khách hàng khác sẽ không rời bỏ vì những lý do tương tự trong tương lai.
Mặt khác, doanh nghiệp cũng cần phải phát triển những khách hàng mới.
Để làm được những điều này, bộ phận marketing phải có một hệ thống
thông tin marketing giúp theo dõi liên tục tình hình rời bỏ của khách
hàng và xây dựng chiến lược marketing mục tiêu, chiến lược marketing-
mix phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài công ty.
Ví dụ, một công ty quyết định tập trung sản phẩm vào một khu vực
thị trường nào đó thì công ty cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp
và định vị đối với thị trường mục tiêu này. Công ty nên đưa ra sản phẩm
tốt nhất ở mức giá cao với dịch vụ tuyệt hảo mà dịch vụ này được quảng
cáo thật tốt và tập trung nhiều hơn vào những khách hàng có ảnh hưởng
lớn đến sản phẩm, hay công ty chỉ đưa ra một sản phẩm đơn giản với giá
thấp được tập trung vào những khách hàng nhạy bén với giá cả? Công ty
nên hình thành một số sơ đồ định vị sản phẩm để mô tả vị trí sản phẩm
của bốn đối thủ cạnh tranh (được ký hiệu là A, B, C, D) bán sản phẩm
237
với số lượng khác nhau trên thị trường. Đối thủ A có sản phẩm chiếm vị
trí với chất lượng cao và giá cao trên thị trường. B sản xuất sản phẩm
chất lượng trung bình và mức giá trung bình. C bán sản phẩm với chất
lượng thấp hơn so với chất lượng trung bình và tại mức giá thấp hơn mức
giá trung bình. Đối thủ D bán sản phẩm của mình trên thị trường với mức
giá cao nhưng chất lượng thấp. Hình 5.6 chỉ ra vị thế mà công ty nên lựa
chọn trên thị trường ?
Chất lượng cao
A
Công ty
Giá thấp Giá cao
C
D
Chất lượng thấp
Hình 5.6: Vị thế sản phẩm trên thị trường
Mục tiêu chiến lược marketing của công ty sẽ không phải tiến đến
vị trí A vì đó phải là một công ty được tạo dựng thật tốt, trừ trường hợp
A đưa ra dịch vụ tồi thì công ty có thể quyết định tiến đến điểm A được.
Công ty sẽ lựa chọn chiến lược tự định vị cho sản phẩm của mình với
chất lượng cao nhưng mức giá trung bình. Khi chọn chiến lược này cần
có 3 điều kiện: (1) Công ty phải đảm bảo về mặt kỹ thuật, khả năng sản
xuất ra sản phẩm bán với giá thấp nhưng vẫn có lợi nhuận; (2) Công ty
phải kiểm tra xem số lượng khách hàng muốn mua sản phẩm chất lượng
cao với mức giá trung bình có đủ hay không; và (3) Công ty phải thể hiện
sản phẩm của mình là tốt hơn so với đối thủ A trên thị trường. Nhiều
khách hàng không tin là sản phẩm giá thấp lại tốt hơn sản phẩm giá cao
nên trong trường hợp này, chi phí cho việc xúc tiến bán hàng một cách
mạnh mẽ là điều cần thiết.
238
Khi công ty quyết định vị trí sản phẩm của mình, nó phải bắt đầu
bằng việc hình thành và phát triển, kiểm tra và giới thiệu sản phẩm mới.
Sau khi giới thiệu sản phẩm, chiến lược sản phẩm mới phải được xác
định cụ thể cho từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm: giai
đoạn giới thiệu sản phẩm, giai đoạn phát triển, giai đoạn hưng thịnh, giai
đoạn giảm sút. Thêm nữa, lựa chọn chiến lược cũng phụ thuộc vào vị thế
của công ty trên thị trường là công ty đứng đầu thị trường, công ty thách
đố, công ty theo sau, hay công ty núp bóng? Cuối cùng, công ty cũng
phải tính đến sự thay đổi những cơ hội và thách thức trên thị trường.
Với bất kỳ một công ty nào, để xây dựng chiến lược marketing hiệu
quả thì trước tiên nhà quản trị marketing phải liệt kê ra những yếu tố cần
phải đề cập đến trong chiến lược. Sau đó, chiến lược sẽ được xây dựng
dựa trên các yếu tố đó và phải phù hợp với điều kiện của công ty, đồng
thời phải tính đến những ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên
ngoài. Các yếu tố bao gồm: môi trường vĩ mô, thị trường mục tiêu, xác
định vị trí sản phẩm trên thị trường thông qua các thuộc tính đặc biệt của
nó, phối thức sản phẩm, kênh phân phối, giá cả, lực lượng bán hàng, dịch
vụ, quảng cáo, xúc tiến bán, marketing trực tiếp… Chiến lược marketing
phải phối hợp hiệu quả với chiến lược nguyên, vật liệu, chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự…
5.3.3. Chiến lược nguồn nguyên, vật liệu
Quản lý nguyên vật liệu đối với việc nâng cao hiệu quả kinh doanh
của công ty cũng quan trọng như chiến lược sản xuất và marketing. Quản
lý nguyên vật liệu bao gồm các hoạt động cần thiết để đưa nguyên vật
liệu đến nơi sản xuất, thông qua quá trình sản xuất, ra khỏi hệ thống phân
phối và đến tay người tiêu dùng. Một trong những vấn đề quan trọng nhất
để giảm chi phí sản xuất kinh doanh là quản lý nguyên, vật liệu hữu hiệu,
phù hợp với sản xuất và marketing.
Để nâng cao hiệu quả quản lý nguyên, vật liệu đòi hỏi công ty phải
áp dụng hệ thống cung ứng JIT (Just-in-time) trong mua, vận chuyển và
cung cấp. Triết lý cơ bản của việc sử dụng hệ thống JIT là tiết kiệm chi
phí giữ hàng tồn kho thông qua việc chuyển nguyên vật liệu đến công ty
đúng thời điểm cần đưa vào quá trình sản xuất. Khoản tiết kiệm chi phí
239
chính là nhờ tăng số vòng quay tiết kiệm chi phí tồn kho. JIT được sử
dụng phổ biến trong lĩnh vực phân phối bán lẻ, chẳng hạn Wal-Mart sử
dụng JIT để bổ sung hàng hóa ít nhất 2 lần/tuần trong khi các đối thủ
cạnh tranh như Kmart hay Sears nhập hàng 2 tuần/lần. So sánh với
những đối thủ này, Wal-Mart có thể duy trì cùng mức phục vụ nhưng với
chi phí lưu kho chỉ bằng 1/4. Vì vậy, hàng tồn kho được quay vòng
nhanh hơn và điều này đã giúp cho Wal-Mart giành được lợi thế cạnh
tranh dựa trên hiệu quả trong ngành bán lẻ.
Hạn chế của hệ thống JIT là công ty không có tồn kho dự phòng.
Mặc dù khoản tồn kho dự phòng này tốn nhiều chi phí nhưng khâu này
giúp công ty vượt qua được những khan hiếm vật tư do sự gián đoạn của
các nhà cung ứng. Tồn kho dự phòng cũng giúp công ty đáp ứng nhanh
chóng và kịp thời đối với sự tăng lên đột xuất về nhu cầu của người tiêu
dùng. Tuy nhiên, có một số giải pháp để khắc phục những hạn chế này.
Chẳng hạn, để giảm rủi ro do sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp một
loại nguyên vật liệu quan trọng, công ty có thể liên kết với nhiều nhà
cung cấp hơn.
5.3.4. Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D)
Chiến lược R&D có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công ty
đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Thứ nhất, R&D có thể nâng
cao hiệu quả thông qua thiết kế những sản phẩm dễ chế tạo. Bằng cách
cắt giảm số bộ phận tạo nên một sản phẩm, R&D có thể giúp giảm mạnh
thời gian lắp ráp, từ đó nâng cao năng suất lao động và hạ thấp chi phí
đơn vị sản phẩm. Thứ hai, R&D có thể giúp công ty đạt được hiệu quả
cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình chế tạo. Đổi mới
quy trình là một sự đổi mới trong phương thức sản xuất, qua đó nâng cao
hiệu quả hoạt động của những quy trình này. Đổi mới quy trình sản xuất
là nguồn gốc chính của lợi thế cạnh tranh.
5.3.5. Chiến lược tài chính
Tài chính của công ty là yếu tố trọng yếu tạo điểm mạnh hay điểm
yếu của công ty. Vì vậy, khả năng tài chính là thước đo khả năng cạnh
tranh của công ty nhất là ở các lĩnh vực có yêu cầu những khoản đầu tư
240
lớn. Những vấn đề mà nhà chiến lược tài chính cần quan tâm nhất ở đây
là dòng tiền, vị thế tín dụng và khả năng linh hoạt.
Dòng tiền: Đề cập đến thặng dư ngân quỹ của công ty. Thặng dư
ngân quỹ cho phép công ty cung cấp tài chính cho các khoản đầu tư mới
mà không phải huy động nguồn vốn từ bên ngoài. Tình hình dòng tiền
của công ty thường phụ thuộc vào chu kỳ sống của ngành (hoặc sản
phẩm). Trong những giai đoạn đầu của ngành, hầu hết các công ty tái đầu
tư các khoản tiền thu được. Các công ty ở những ngành này nằm trong
tình trạng “đói” tiền. Họ phải xây dựng khả năng chế tạo để đáp ứng nhu
cầu, thực hiện nghiên cứu để hoàn thiện thiết kế sản phẩm và đẩy mạnh
tiếp thị để mở rộng nhu cầu về sản phẩm. Trong những giai đoạn sau,
năng lực sản xuất cần thiết được tạo lập và thiết kế sản phẩm của công ty
được hoàn chỉnh. Sau đó, nhu cầu tiền mặt giảm mạnh khi ngành ở giai
đoạn trưởng thành và cho phép các công ty sinh ra các khoản thặng dư
tiền mặt. Do đó, dòng tiền chuyển từ vị thế yếu sang vị thế mạnh khi
ngành kinh doanh của công ty ở giai đoạn trưởng thành.
Vị thế tín dụng: Mặc dù dòng tiền yếu, công ty vẫn có thể tạo lập
một vị thế tài chính an toàn nếu có vị thế tín dụng tốt. Để tạo lập vị thế
tín dụng tốt, công ty phải có mức nợ hiện tại thấp và/hoặc được ngân
hàng và các nhà đầu tư xem là có triển vọng kinh doanh tốt. Vị thế tín
dụng tốt cho phép công ty mở rộng việc vay vốn.
Sự linh hoạt: Một công ty được xem là linh hoạt khi giá trị tài sản
lưu động vượt quá nợ ngắn hạn. Sự linh hoạt thể hiện dưới dạng vốn lưu
động dư thừa như chứng khoán, hạn mức chưa vay… Sự linh hoạt của
công ty đo lường khả năng đáp ứng những nhu cầu tài chính không mong
đợi, ví dụ khi nhu cầu giảm đột ngột hay chiến tranh về giá.
5.3.6. Chiến lược nhân sự
Mỗi công ty cần xây dựng chiến lược nhân sự với ba nội dung cơ
bản: Đào tạo và phát triển nhân viên, tổ chức nhân viên thành các nhóm
làm việc, và hình thức trả lương.
Đào tạo và phát triển cho nhân viên: Nhân viên là một yếu tố đầu
vào cơ bản của quá trình sản xuất. Công ty sử dụng lao động có kỹ năng
241
càng cao thì hiệu quả càng lớn. Nhân viên có kỹ năng càng cao sẽ thực
hiện nhiệm vụ nhanh hơn, chính xác hơn và thích nghi nhanh hơn với các
nhiệm vụ phức tạp. Đào tạo có thể nâng cao kỹ năng nhân viên và đem
lại cho công ty lợi thế về năng suất hiệu quả. Có nhiều phương pháp đào
tạo khác nhau, việc lựa chọn phù hợp mỗi phương pháp tùy thuộc vào
tình huống hoạt động cụ thể của công ty.
Đào tạo theo sự hướng dẫn trực tiếp trên công việc: Phương pháp
đào tạo này là phương pháp hướng dẫn trực tiếp nhân viên cách thức thực
hiện công việc
Đào tạo bằng cách luân chuyển công việc: Tức là chuyển nhân viên
được đào tạo từ công việc này sang công việc khác. Hình thức đào tạo
này không những giúp nhân viên nắm bắt được sự khác biệt giữa các
công việc của họ mà còn giúp nhân viên có thể đảm nhiệm những vị trí
còn bỏ trống, làm thay cho những nhân viên vắng mặt và xin nghỉ việc.
Đào tạo nghề: Đây là phương pháp giúp nhân viên chưa có kỹ năng
và kinh nghiệm học tập, những nhân viên đã làm việc lâu năm và có kinh
nghiệm. Những người đào tạo nghề cho các nhân viên này là những
người giám sát trực tiếp hay những nhà quản lý chứ không phải phòng
nhân sự.
Đào tạo qua chương trình giảng dạy tập trung: Đây là phương pháp
thông thường và bài bản nhất. Phương pháp này thường bao gồm giảng
về lý thuyết, sau đó là việc áp dụng lý thuyết vào tình hình thực tế của
công ty, những bài tập tình huống thể hiện kinh nghiệm của các công ty
có hoạt động kinh doanh tương tự và có thể là tự nghiên cứu. Phương
pháp đào tạo này thường được áp dụng cho các nhân viên quản lý, nhân
viên văn phòng.
Tổ chức nhân viên thành nhóm làm việc: Các nhóm làm việc tự
quản tương đối phổ biến trong các công ty nước ngoài. Trước nửa đầu
của thập kỷ 80 chỉ có một số công ty sử dụng phương pháp này, sau đó
lan rộng nhanh chóng. Một nhóm điển hình bao gồm từ 5 đến 15 nhân
viên, họ có thể sản xuất thành phẩm hay từng bộ phận nhỏ. Các thành
viên của đội phải hiểu hết tất cả các nhiệm vụ của đội và lần lượt thực
242
hiện hết các công việc đó. Kết quả là một lực lượng nhân viên linh hoạt
hơn được tạo ra. Các thành viên trong đội có thể làm thay công việc của
những người vắng mặt.
Các hình thức trả lương: Hầu hết các công ty có các chiến lược
và chính sách trả lương cho nhân viên làm cho tiền lương của nhân viên
được điều chỉnh lại. Một chiến lược trả lương mang tính công bằng là
trả cho những nhân viên không chính thức của công ty những khoản
giống như trả cho nhân viên chính thức. Tiền thưởng và phụ cấp là
những điều chỉnh thêm vào khoản tiền lương cho nhân viên. Một số
công ty thường trả cho nhân viên các khoản thưởng và phụ cấp lớn hơn
mức lương quy định nhằm thu hút, khuyến khích và giữ được các nhân
viên có năng lực.
Trong thực tế, các công ty có chính sách trả lương rất đa dạng. Có
công ty trả lương theo sản phẩm, có công ty trả lương theo đánh giá kết
quả công việc, có công ty trả lương theo kỹ năng và trình độ nhân viên.
Mỗi cách trả lương đều mang lại hiệu quả khi chúng được áp dụng thích
đáng và phù hợp với từng công ty. Tuy nhiên, có một điều chắc chắn là
trả lương cần dựa vào kết quả đánh giá của công việc bởi con người làm
việc nhằm đáp ứng đầy đủ những nhu cầu của cuộc sống. Do vậy,
không có gì ngạc nhiên khi doanh nghiệp gắn kết lương thưởng và kết
quả làm việc để có thể làm tăng năng suất lao động. Tuy nhiên, vấn đề
không chỉ đơn giản là đưa ra hệ thống lương khuyến khích mà một điều
rất quan trọng là xác định loại công việc nào được thưởng và thưởng
như thế nào.
5.4. LỰA CHỌN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH

NGHIỆP
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được
hợp nhất thành một quy trình ra quyết định gồm ba giai đoạn được mô tả
trong bảng 5.5. Các công cụ được sử dụng cho quá trình này có thể được
áp dụng cho tất cả các quy mô và loại hình tổ chức đồng thời giúp cho
các chiến lược gia xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược.
243
Bảng 5.5: Khung tổng thể quy trình hoạch định chiến lược
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập dữ liệu
Mô thức Mô thức trắc Mô thức đánh

đánh giá diện hình ảnh giá tổng hợp
tổng hợp các cạnh tranh các yếu tố
yếu tố bên (CPM) bên trong
ngoài (IFAS)
(EFAS)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận Ma trận vị Ma trận Ma trận các Ma trận

TOWS thế chiến nhóm tư vấn yếu tố bên chiến lược
lược Boston trong, bên chính
(SPACE) (BCG) ngoài
(IE)
Giai đoạn 3: Giai đoạn ra quyết định
Ma trận lượng hóa kế hoạch chiến lược

(QSPM)
5.4.1. Giai đoạn nhập dữ liệu

Quy trình nhập dữ liệu để hoạch định chiến lược bao gồm mô thức
EFAS, mô thức CPM và mô thức IFAS. Những công cụ này đều đòi hỏi
các ước lượng chủ quan của nhà hoạch định trong việc ra các quyết
định mang tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên
ngoài để từ đó ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn.
Những phán đoán bằng trực giác tốt luôn luôn cần thiết cho việc quyết
định đúng đắn tầm quan trọng và sự phân loại các yếu tố. Đôi khi một
yếu tố quan trọng bên trong đều có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu, và
một yếu tố quan trọng bên ngoài cũng có thể là cơ hội và mối đe doạ.
244
Trong trường hợp này, yếu tố đó phải được liệt kê hai lần trong cùng
một ma trận tương ứng, tầm quan trọng và phân loại của nó phải được
ấn định độc lập.
5.4.1.1. Mô thức đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFAS)
Mô thức này cho phép đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
(môi trường vĩ mô và môi trường ngành) để từ đó nhận dạng các cơ hội
và đe doạ của môi trường đến công ty. Có 5 bước để triển khai xây dựng
mô thức EFAS:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố (cơ hội và
đe doạ) có vai trò quyết định đến sự thành công trong dài hạn của
công ty.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi yếu tố này từ 1.0 (quan
trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời
gian) của từng yếu tố đến vị thế chiến lược hiện tại của công ty. Mức
phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối
thủ cạnh tranh thành công với những công ty không thành công. Lưu ý
tổng độ quan trọng của tất cả các yếu tố này phải bằng 1.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi yếu tố từ 4 (nổi bật - tốt) đến 1
(kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của công ty
phản ứng với các yếu tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của
từng công ty, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng
biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại để
xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố bên ngoài
để xác định tổng số điểm quan trọng của công ty. Tổng số điểm quan
trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Cuối cùng tổng số điểm quan trọng của công ty cho biết mức độ đáp
ứng của công ty đối với các yếu tố bên ngoài như thế nào. Số điểm này sẽ
được so sánh công ty với các đối thủ khác trong ngành kinh doanh.
Bảng 5.6 biểu diễn mô thức EFAS của công ty Samsung Vina
chuyên kinh doanh các sản phẩm thiết bị điện tử gia dụng.
245
Bảng 5.6: Mô thức EFAS của Samsung Vina năm 2005
Độ Xếp Tổng
Các nhân tố quan Loại điểm Chú giải
chiến lược trọng quan
trọng
(1) (2) (3) (4)
Các cơ hội:
 Việt Nam gia nhập WTO 0.15 3 0.45 Mở rộng thị trường
 Cộng đồng kinh tế xuất khẩu.
ASEAN 0.05 2 0.1 Thị trường mục tiêu.
 Sản phẩm tích hợp công 0.1 4 0.4 Nhu cầu sản phẩm
nghệ mới. mới.
 Tăng trưởng kinh tế Việt 0.1 4 0.4 Quy mô & Năng
Nam, châu Á suất sản xuất
 Nguồn nhân công có tay 0.05 3 0.15 Lực lượng lao động.
nghề cao.
Các đe dọa:
 Mở cửa thị trường điện 0.1 3 0.3 Thực hiện cam kết
tử gia dụng. WTO.
 Cường độ cạnh tranh 0.1 4 0.4 Thị phần tương đối
trong ngành mạnh. thấp.
 Vị thế, uy tín các Công 0.1 3 0.3 Tầm ảnh hưởng toàn
ty Nhật Bản cầu
 Công nghiệp phụ trợ của 0.1 2 0.2 Đầu tư sản xuất.
Việt Nam không phát
triển.
 Ảnh hưởng của cuộc 0.15 3 0.45 Tiêu dùng giảm sút
khủng hoảng và suy
thoái kinh tế thế giới
Tổng 1.0 3.15
246
5.4.1.2. Mô thức đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFAS)
Để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng trong công ty, chúng ta có thể sử dụng
mô thức phân tích môi trường bên trong (IFAS). Việc xây dựng mô thức
này cũng sẽ cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các
bộ phận trong doanh nghiệp.
Tương tự như mô thức đánh giá các yếu tố bên ngoài, mô thức
IFAS được xây dựng theo 5 bước cụ thể sau:
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng, bao gồm
khoảng 10-20 yếu tố.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không
quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng
được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu
của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty. Không kể yếu tố đó là
điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh
hưởng càng lớn đến hoạt động công ty thì có tầm quan trọng càng cao.
Lưu ý rằng tổng điểm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xếp loại cho từng yếu tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất)
căn cứ vào đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc
xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm
quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại
của nó nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng
điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng điểm quan trọng xếp loại từ 1,0
cho đến 4,0; với 2,5 là mức trung bình.
Sau đây chúng ta cùng xem xét ví dụ về mô thức IFAS của tập
đoàn thực phẩm Danone
247
Bảng 5.7: Mô thức IFAS của Danone
Số
Độ
Xếp điểm
Yếu tố bên trong quan Giải thích
loại quan
trọng
trọng
Điểm mạnh
Là chìa khóa quan
1. Văn hóa công ty 0.15 4 0.6 trọng cho sự thành
công
2. Có những CEO hàng
0.05 4 0.20
đầu
3. Thống nhất quản lý Các nhà máy làm
0.10 4 0.40
theo chiều dọc việc có hiệu quả
4. Có định hướng quốc Có danh tiếng với
tế trong phát triển sản 0.15 3 0.45 các dòng thực
phẩm phẩm chế biến
Điểm yếu
1. Hoạt động R&D định Chậm đưa ra các
0.05 2 0.10
hướng theo quá trình sản phẩm mới
Tập trung vào các
2. Hệ thống kênh phân cửa hàng lớn thay
0.05 2 0.10
phối vì các nhà bán lẻ
nhỏ
Tồn tại khoản nợ
3. Vị thế tài chính 0.15 2 0.30
lớn
Sản phẩm kém
4. Vị thế trên thị trường
0.20 2 0.40 cạnh tranh trên thị
quốc tế
trường ngoài EU
Hiện mới đang
5. Các điều kiện sản xuất 0.05 4 0.20
được đầu tư
Tổng 1.00 2.75
248
5.4.1.3. Mô thức trắc diện cạnh tranh (CPM)
Mô thức trắc diện cạnh tranh cho phép doanh nghiệp nhận diện
những đối thủ cạnh tranh chủ yếu với những điểm mạnh và điểm yếu
nhất của họ trong mối tương quan với doanh nghiệp. Đây là sự mở rộng
của mô thức EFAS trong trường hợp các mức độ quan trọng, sự phân loại
của tổng số điểm quan trọng có cùng một ý nghĩa. Điểm khác nhau giữa
hai mô thức này là ở chỗ trong mô thức trắc diện cạnh tranh các nhân tố
quan trọng bên trong cũng có thể được đưa vào như: ổn định tài chính,
hiệu quả quảng cáo, R&D,... Ngoài ra mô thức trắc diện cạnh tranh bao
gồm cả các tính toán và đánh giá các đối thủ cạnh tranh về mức độ quan
trọng, xếp loại và tổng số điểm. Tổng số điểm đánh giá của các đối thủ
cạnh tranh được so sánh với công ty mẫu. Việc phân tích này cung cấp
các thông tin chiến lược quan trọng cho việc lựa chọn và ra quyết định
của nhà quản trị chiến lược.
Bảng 5.9 trình bày mô thức CPM mẫu của tập đoàn kinh doanh
khách sạn Holiday Inn với 2 đối thủ cạnh tranh chủ yếu là Hilton và
Marriott. Các mức phân loại cho thấy cách thức mà Holiday ứng phó với
mỗi nhân tố, với 4 là mức phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là
trung bình và 1 là kém.
Bảng 5.8: Mô thức CPM của khách sạn Holiday Inn
Holiday Hilton Marriott

Mức
Các yếu tố Số Số Số
độ
thành công Phân điểm Phân điểm Phân điểm
quan
chủ chốt loại quan loại quan loại quan
trọng
trọng trọng trọng
 Thương hiệu 0.05 4 0.2 4 0.2 3 0.15

 Dịch vụ 0.15 4 0.6 4 0.6 3 0.45
 Tỷ lệ sử 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
dụng phòng
249
Holiday Hilton Marriott
Mức
Các yếu tố Số Số Số
độ
thành công Phân điểm Phân điểm Phân điểm
quan
chủ chốt loại quan loại quan loại quan
trọng
trọng trọng trọng
 Phân đoạn 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24
thị trường
 Thị phần 0.15 4 0.6 3 0.45 2 0.3
 Giải trí 0.1 4 0.4 4 0.4 1 0.1
 Sức mạnh 0.18 1 0.18 4 0.72 3 0.54
tài chính
 Vị trí bất 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
động sản
 Điều kiện 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12
dịch vụ
Tổng điểm 1.0 3.31 3.4 2.65

quan trọng
Dựa trên bảng 5.8 có thể thấy: rõ ràng “sức mạnh tài chính” là yếu
tố thành công quan trọng nhất vì nó có mức độ quan trọng bằng 0.18.
Căn cứ vào tổng số điểm quan trọng thì Holiday (3.31) mạnh hơn
Marriott (2.65) nhưng lại yếu hơn Hilton (3.4). Các chiến lược của Hilton
cho phép công ty phản ứng một cách tốt nhất đối với các yếu tố có vai trò
thiết yếu cho sự thành công. Tuy nhiên cũng không nên quan trọng hóa
các con số biểu hiện khả năng cạnh tranh tương ứng của các công ty.
Mục đích của mô thức trắc diện cạnh tranh không phải là tìm ra các con
số hay kết quả độc nhất mà hướng tới việc đánh giá thông tin và điều
chỉnh chiến lược phù hợp với sức ép của môi trường.
5.4.2. Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược tổng thể bao
gồm 5 kỹ thuật có thể được sử dụng độc lập hoặc phối hợp (Xem bảng 5.6).
250
Những công cụ này dựa vào các thông tin, dữ liệu nhập vào được rút ra
từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những
điểm mạnh và điểm yếu bên trong của tổ chức (ma trận TOWS). Ngoài
ra còn một số công cụ phân tích chiến lược khác, sẽ được phân tích
dưới đây:
5.4.2.1. Mô thức vị thế chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)
SPACE là công cụ kết hợp quan trọng trong giai đoạn thứ hai.
SPACE thể hiện các vị thế chiến lược: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ,
duy trì tương ứng với 4 góc của đồ thị. Các trục của mô thức SPACE thể
hiện hai yếu tố bên trong (sức mạnh tài chính - FS, lợi thế cạnh tranh -
CA) và hai yếu tố bên ngoài (sự ổn định của môi trường - ES, sức mạnh
của ngành - IS). Bốn yếu tố này là 4 thành tố quan trọng nhất của vị thế
chiến lược chung của một tổ chức bất kỳ.
Việc xây dựng mô thức SPACE tuân theo các bước sau:
- Bước 1: Lựa chọn một nhóm biến số thể hiện sức mạnh tài chính
(FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), và sức
mạnh của ngành (IS).
- Bước 2: Gán giá trị từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến
số của FS và IS. Gán giá trị từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến
số của ES và CA.
- Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, IS và ES bằng cách
tính tổng của các giá trị đã cho của biến số từng nhân tố rồi chia cho số
các biến số của các nhân tố tương ứng.
- Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, IS, ES và CA trên
các trục tương ứng của mô thức SPACE.
- Bước 5: Cộng hai điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả điểm
trên trục hoành. Cộng hai điểm trên trục tung và đánh dấu kết quả điểm
trên trục tung. Vẽ giao điểm của trục tung và trục hoành.
- Bước 6: Vẽ đường vectơ trực tuyến từ điểm gốc của mô thức
SPACE qua giao điểm mới. Vectơ này cho thấy dạng thức chiến lược:
tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay duy trì.
251
FS
Duy trì Tấn công
CA IS
Phòng thủ Cạnh tranh
ES
Hình 5.7: Mô thức SPACE
Tuỳ thuộc vào loại hình của tổ chức, nhiều biến số có thể sẽ được
tính toán trong các thành tố biểu diễn trên các trục của mô thức SPACE.
Ví dụ: Lợi nhuận trên vốn đầu tư, đòn bẩy, khả năng thanh toán, vốn lưu
động, lưu chuyển tiền tệ là các yếu tố thường được coi là các nhân tố
phản ánh sức mạnh tài chính của tổ chức. Giống như mô thức TOWS,
mô thức SPACE được xây dựng tuỳ thuộc vào hoàn cảnh của từng tổ
chức riêng biệt dựa trên những thông tin thực cho việc phát triển các khả
năng có thể.
5.4.2.2. Ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)
Các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) của một tổ chức sẽ
hình thành nên cái gọi là tổ hợp kinh doanh (business portfolio). Khi
các SBU của công ty phải cạnh tranh trong các lĩnh vực hoạt
động/ngành kinh doanh khác nhau thì mỗi SBU thường phải phát triển
các chiến lược riêng biệt. Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG) và mô
thức các nhân tố bên trong và các nhân tố bên ngoài (IE) được thiết kế
đặc biệt nhằm tăng cường nỗ lực của các công ty đa chức năng trong
việc xây dựng chiến lược.
252
Ma trận BCG được thiết lập dựa trên hai biến số chiến lược:
- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Chỉ có các SBU trong ngành có
mức tăng trưởng cao mới có khả năng giảm đáng kể chi phí (nhờ tính
kinh tế theo quy mô) và do đó cho phép xây dựng lợi thế cạnh tranh bền
vững. Ngược lại những hoạt động đã ổn định thì chi phí và thị phần đã cố
định và cuộc chơi đã được ấn định.
- Thị phần tương đối trong ngành: Mức thị phần tương đối được
tính dựa trên tỷ lệ thị phần của SBU của doanh nghiệp trong một ngành
cụ thể so với thị phần của công ty cạnh tranh lớn nhất nắm giữ trong
ngành đó. Nó thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU của doanh nghiệp trên
thị trường.
BCG dựa trên nguyên tắc hết sức cơ bản: Một trong những mục
đích cơ bản của chiến lược là cho phép phân bổ tối ưu các nguồn lực của
tổ chức, giữa các SBU khác nhau để đạt tới vị thế cạnh tranh tốt nhất.
BCG tìm kiếm:
- Thông qua tốc độ tăng trưởng, thể hiện nhu cầu tài chính (đầu tư,
vốn lưu động).
- Thông qua mức thị phần tương đối, thể hiện khả năng sinh lời và
mức độ các nguồn lực cần thiết cho mỗi SBU.
Ma trận BCG cho thấy vị thế chiến lược giữa các SBU tương ứng
với vị trí thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành. Mức thị
phần tương đối nằm trên trục hoành của mô thức BCG. Điểm giữa của
trục hoành thường đặt tại 0.5, tương ứng với một SBU chiếm giữ 1/2 thị
phần của công ty dẫn đầu trong ngành. Trục tung phản ánh tốc độ tăng
trưởng của ngành về mặt doanh số, tính theo phần trăm. Phần trăm tỷ lệ
tăng trưởng trên trục tung được sắp xếp từ -20 tới +20%, với điểm giữa
là 0. Mức phân chia bằng số này trên trục hoành và tung vẫn thường
được sử dụng, tuy nhiên những giá trị bằng số khác cũng có thể được xác
lập cho phù hợp với điều kiện cụ thể của từng công ty.
253
Mức thị phần tương đối trong ngành
Cao Trung bình Thấp

1.0 0.5 0.0
Cao
Tốc độ + 20
Ngôi sao Dấu hỏi
tăng
trưởng II I
của
Trung bình
ngành
0
(%)
Bò tiền Con chó
III IV
Thấp
- 20
Hình 5.8: Ma trận BCG
Trong hình 5.8, mỗi vòng tròn phản ánh một SBU riêng biệt. Kích
cỡ của các vòng tròn thể hiện phần doanh thu do mỗi SBU tạo ra và phần
gạch đen là lợi nhuận đạt được của SBU đó. Các SBU của công ty sẽ
được đặt vào 1 trong 4 ô tương ứng: Ô thứ I được gọi là Dấu hỏi
(Question Marks), ô thứ II gọi là Ngôi sao (Stars), ô thứ III gọi là Bò tiền
(Cash Cows), ô thứ IV gọi là Con chó (Dogs).
- Dấu hỏi: Các SBU nằm trong ô thứ I này có mức thị phần tương
đối thấp, còn chưa có cạnh tranh trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao.
Nhìn chung nhu cầu tiền mặt của các hoạt động này cao nhưng doanh thu
đạt thấp. Những SBU này được gọi là dấu hỏi vì công ty phải quyết định
liệu có nên củng cố bằng việc theo đuổi một chiến lược tập trung không?
(thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) hay là
bán lại?
- Ngôi sao: Các SBU trong ô thứ II thể hiện những cơ hội làm ăn
lâu dài tốt nhất của công ty cho sự tăng trưởng và khả năng sinh lời. Các
hoạt động với thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng cao của ngành
sẽ nhận được sự đầu tư chắc chắn để duy trì và củng cố vị trí vững chắc
của chúng. Các chiến lược tích hợp phía trước, phía sau và theo chiều
ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm,
liên doanh liên kết là các chiến lược thích hợp cho các SBU này xem xét.
254
- Bò tiền: Các SBU nằm trong ô thứ III này có mức thị phần tương
đối cao và cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng thấp. Nó được
gọi là “bò tiền” bởi vì nó kiếm ra nhiều tiền vượt quá nhu cầu và thường
"bị vắt sữa". Rất nhiều các SBU trước đây nằm trong ô “dấu hỏi” nay lại
chuyển sang ô “Bò tiền”. Các bộ phận nằm trong ô “Bò tiền”nên được
quản lý nhằm duy trì vị trí vững chắc của nó càng lâu càng tốt. Các chiến
lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hoá tập trung là các chiến lược hấp
dẫn cho các SBU mạnh nằm trong ô “Bò tiền”. Tuy nhiên khi một SBU
nằm trong ô “Bò tiền” bị yếu đi thì việc giảm bớt chi tiêu hoặc loại bỏ
một phần SBU có thể trở nên thích hợp hơn.
- Con chó: Các SBU nằm trong ô thứ IV của công ty có mức tăng
trưởng thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành tăng trưởng
thấp hoặc không còn tăng trưởng. Nó là những “con chó" trong tổ hợp
kinh doanh của công ty. Vì vị thế bên trong và bên ngoài kém nên các
hoạt động này thường bị giải thể, bị co ngắn lại hoặc sắp xếp lại để loại
bỏ một phần. Khi một SBU bị rơi vào ô “con chó", trước tiên chiến lược
tốt nhất nên theo đuổi là chiến lược giảm bớt chi tiêu bởi vì rất nhiều
"con chó" sẽ hồi phục sau sự căng thẳng về vốn và cắt giảm chi tiêu, các
đơn vị có thể sống lại và làm ăn có lãi.
Lợi ích lớn nhất của mô thức BCG là nó quan tâm tới vấn đề lưu
thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của các hoạt động khác nhau
trong công ty. Qua thời gian, các SBU có thể phát triển tuần tự chuyển vị
trí từ “con chó" sang “dấu hỏi”, “dấu hỏi” thành “ngôi sao”, “ngôi sao”
thành “bò tiền” và “bò tiền” thành “con chó”, và các SBU cứ tiếp tục
chuyển dịch như vậy theo chiều ngược chiều kim đồng hồ. Tất nhiên, sự
chuyển dịch này không phải rõ ràng đối với mọi tổ chức, tuy nhiên mục
tiêu cuối cùng vẫn là đạt được tổ hợp kinh doanh bao gồm các hoạt động
“ngôi sao”.
Cũng như các công cụ phân tích chiến lược khác, ma trận BCG
cũng có các hạn chế. Đầu tiên việc xem xét mỗi SBU là “Ngôi sao”, “Bò
tiền”, “Con chó” hay “Dấu hỏi” là quá đơn giản, nhiều SBU rơi vào ngay
vị trí giữa của ma trận BCG do đó không thể dễ dàng phân loại. Một hạn
chế khác của ma trận BCG là không phản ánh được sự thay đổi theo thời
gian mà nó chỉ là bức ảnh chụp nhanh của tổ chức tại một thời điểm.
255
5.4.2.3. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)
Ma trận IE, cũng giống như ma trận BCG, đều là những công cụ
được sử dụng để thể hiện các SBU của một tổ chức theo sơ đồ. Đó cũng
là lý do tại sao cả hai mô thức này được gọi là các ma trận tổ hợp. Cũng
như ma trận BCG, kích cỡ của các đường tròn phản ánh phần gạch đen là
phần trăm đóng góp theo lợi nhuận của mỗi SBU. Nhưng cũng có một
vài điểm khác biệt giữa hai mô thức. Trước hết là các trục, ma trận IE đòi
hỏi nhiều thông tin về các SBU hơn so với ma trận BCG. Hơn nữa, việc
áp dụng chiến lược cũng khác nhau. Do đó, các nhà chiến lược trong các
công ty đa chức năng thường phát triển cả hai ma trận BCG và IE trong
việc thiết lập các chiến lược có khả năng thay thế. Trên thực tế, người ta
thường phát triển ma trận BCG và IE cho hiện tại, rồi sau đó phát triển
các ma trận dự tính trong tương lai. Cách thức này dự đoán sự ảnh hưởng
theo dự kiến của các quyết định chiến lược hiện tại đến tổ hợp các hoạt
động kinh doanh của các SBU của công ty.
Mô thức IE (hình 5.9) dựa trên hai thành phần chính: Tổng số điểm
IFAS trên trục hoành và tổng số điểm EFAS trên trục tung. Mỗi SBU của
tổ chức cần phải xây dựng một mô thức IFAS và một mô thức EFAS
riêng. Tổng số điểm quan trọng được tính từ các SBU sẽ cho phép xây
dựng ma trận IE, tổng số điểm IFAS từ 1.0 tới 1.99 phản ánh vị trí yếu
bên trong, điểm từ 2.0 tới 2.99 là mức trung bình và 3.0 tới 4.0 là mức
cao. Tương tự như vậy trên trục tung, tổng số điểm EFAS từ 1.0 tới 1.99
bị coi là yếu, từ 2.0 tới 2.99 là mức trung bình, và 3.0 tới 4.0 là mức cao.
Tổng điểm quan trọng của mô thức IFAS

Tổng Mạnh Trung bình Yếu
điểm 4.0 - 3.0 2.99 - 2.0 1.99 - 1.0
quan
Cao
trọng I II III
của mô 4.0 - 3.0
thức Trung bình
EFAS IV V VI
2.99 - 2.0
Thấp
VII VIII IX
1.99 - 1.0
Hình 5.9: Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)
256
Mô thức IE có thể được chia thành 3 vùng chính với chiến lược
thực hiện khác nhau. Thứ nhất là các bộ phận nằm trong ô I, II, IV, có thể
mô tả như là phần "tăng trưởng và xây dựng". Thích hợp nhất cho các bộ
phận này là các chiến lược tăng cường (thâm nhập thị trường, phát triển
thị trường và phát triển sản phẩm) và chiến lược liên kết (liên kết trước,
sau và theo chiều ngang). Thứ hai là các bộ phận nằm trong các ô III, V
và VII, có thể được quản trị tốt nhất với các chiến lược "chiếm giữ và
duy trì"; chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là hai
chiến lược thường được khai thác sử dụng nhiều nhất cho các đơn vị này.
Thứ ba là các đơn vị nằm trong ô VI, VIII và IX là chiến lược "thu hoạch
và loại trừ". Các công ty thành đạt có thể đạt được tổ hợp kinh doanh
định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE.
5.4.2.4. Ma trận chiến lược tổng hợp
Cùng với các ma trận TOWS, SPACE, BCG, IE, ma trận chiến
lược tổng hợp đã trở thành công cụ thông dụng cho việc hoạch định các
chiến lược thế vị. Tất cả các tổ chức đều có thể được định vị ở 1 trong 4
góc vuông của mô thức chiến lược tổng hợp. Các hoạt động của công ty
cũng được định vị tương tự. Ma trận chiến lược chính bao gồm hai yếu tố
lượng giá là: vị thế cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường. Các
chiến lược thích hợp để một tổ chức xem xét được nêu ra theo thứ tự hấp
dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận (hình 5.10).
Nhanh
Góc I
Góc II 1. Phát triển thị trường
1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường
2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm
3. Phát triển sản phẩm 4. Tích hợp phía trước
4. Tích hợp hàng ngang 5. Tích hợp phía sau
5. Loại bỏ 6. Tích hợp hàng ngang
6. Giải thể 7. Đa dạng hóa đồng tâm
Yếu Mạnh
Góc III Góc IV
1. Rút bớt các hoạt động KD 1. Đa dạng hoá đồng tâm
2. Đa dạng hóa đồng tâm 2. Đa dạng hóa chiều ngang
3. Đa dạng hóa hàng ngang 3. Đa dạng hóa liên kết
4. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh
5. Loại bỏ
6. Giải thể
Chậm
Hình 5.10: Ma trận chiến lược tổng hợp
257
Các công ty nằm trong góc I là vị trí chiến lược tốt nhất. Đối với
những công ty này chiến lược tiếp tục tập trung vào thị trường (thâm nhập
thị trường và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm) là
các chiến lược thích hợp. Sẽ là không khôn ngoan nếu một công ty nằm ở
góc thứ I lại chuyển đổi những lợi thế cạnh tranh mà nó đã xây dựng được.
Khi một tổ chức nằm ở góc thứ I có các nguồn lực dư thừa thì chiến lược
tích hợp phía sau, tích hợp phía trước và tích hợp theo chiều ngang có thể
là những chiến lược hiệu quả. Khi công ty nằm trong góc thứ I bị ràng
buộc quá nhiều vào một sản phẩm riêng lẻ thì việc đa dạng hoá tập trung
có thể giảm rủi ro kết hợp với các tuyến sản phẩm hẹp. Các công ty trong
góc thứ I có thể tận dụng lợi thế của các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh
vực; họ có thể chủ động chấp nhận rủi ro nếu cần.
Các công ty thuộc góc vuông thứ II cần phải đánh giá cách tiếp cận
hiện tại với thị trường một cách nghiêm túc. Mặc dầu lúc này ngành kinh
doanh đang tăng trưởng nhưng doanh nghiệp không thể cạnh tranh một
cách hiệu quả và họ cần phải xem xét tại sao cách thức tiếp cận với thị
trường của họ không hiệu quả và làm sao công ty có thể thay đổi để tăng
cường khả năng cạnh tranh? Vì các công ty trong góc thứ II thuộc các
ngành có sức tăng trưởng thị trường nhanh chóng do vậy chiến lược tập
trung thường được xem xét lựa chọn trước tiên. Tuy nhiên, nếu công ty
thiếu các năng lực riêng biệt hoặc không có lợi thế cạnh tranh thì chiến
lược tích hợp theo chiều ngang có thể là một lựa chọn mong đợi. Cuối
cùng, việc loại bỏ bớt một phần hay giải thể cũng cần được xem xét.
Giảm bớt chi tiêu có thể cung cấp vốn cần thiết cho việc đầu tư vào hoạt
động kinh doanh khác hoặc mua lại cổ phần chứng khoán.
Các công ty nằm trong góc thứ III cạnh tranh trong một ngành phát
triển chậm và có vị thế cạnh tranh yếu. Những công ty này phải nhanh
chóng thực thi một vài thay đổi căn bản nhằm tránh khỏi bị thất bại và
khả năng bị vỡ nợ, giải thể. Trước tiên cần phải thực hiện giảm vốn và
các chi phí tốn kém (hạn chế chi tiêu). Một chiến lược khác là chuyển
các nguồn lực của các hoạt động kinh doanh hiện tại sang các lĩnh vực
kinh doanh khác. Nếu tất cả các cách thức đều không thể thì lựa chọn
cuối cùng cho các doanh nghiệp nằm trong góc thứ III là loại bỏ bớt một
phần hoặc thanh lý.
258
Cuối cùng, các doanh nghiệp trong góc thứ IV có vị thế cạnh tranh
mạnh nhưng lại thuộc ngành có sức tăng trưởng chậm. Các công ty này
có đủ sức mạnh để triển khai các chương trình đa dạng hoá vào các khu
vực thị trường hứa hẹn sức tăng trưởng cao hơn. Các công ty nằm trong
góc thứ IV có đặc trưng là mức lưu chuyển tiền tệ cao và nhu cầu phát
triển bên trong bị hạn chế nên thường có thể theo đuổi một cách thành
công các chiến lược tập trung, tích hợp theo chiều ngang hoặc đa dạng
hoá. Các công ty cũng có thể theo đuổi khả năng liên minh chiến lược.
5.4.2.5. Ma trận TOWS
Ma trận TOWS hay viết ngược lại là ma trận SWOT là tập hợp viết
tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh),
Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ).
Mô hình phân tích TOWS là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công
ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành
tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70 nhằm mục đích tìm
ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế
hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe,
Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.
Những hành động có thể làm
Điểm mạnh
Phân tích bên trong của
tổ chức Năng lực
Điểm yếu chiến lược
Định hướng
chiến lược
Cơ hội
Yếu tố
Phân tích bên ngoài chiến lược
của tổ chức
Đe dọa
Những hành động phải làm
Hình 5.11: Mô hình phân tích TOWS
259
Ma trận SWOT là công cụ cực kỳ hữu ích giúp nhà chiến lược tìm
hiểu, nắm bắt vấn đề và ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như
trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, TOWS là khung lý thuyết mà
dựa vào đó, doanh nghiệp có thể phân tích chiến lược, xác định vị thế cũng
như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh
doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp.
Như đã trình bày nền tảng cơ sở của phân tích TOWS là công tác
nhận dạng, đánh giá và phân tích môi trường chiến lược của doanh
nghiệp, J. TOWS là công cụ phân tích kết hợp giúp các nhà chiến lược
hoạch định và phát triển 4 loại hình chiến lược thế vị: Chiến lược SO,
chiến lược WO, chiến lược ST, và chiến lược WT. Thiết lập ma trận
TOWS bao gồm 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của doanh nghiệp (Mô thức EFAS).
Bước 2: Liệt kê các mối nguy cơ, đe dọa cơ bản từ của doanh
nghiệp (Mô thức EFAS)...
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của doanh nghiệp (Mô thức
IFAS).
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp (Mô thức
IFAS).
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài
và thiết lập các chiến lược thế vị SO. Đây là các chiến lược phát huy điểm
mạnh bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp.
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài
và thiết lập các chiến lược thế vị WO. Đây là các chiến lược hạn chế
điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp.
Bước 7: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài
và thiết lập các chiến lược thế vị ST. Đây là các chiến lược tận dụng
điểm mạnh bên trong và né tránh các nguy cơ, đe dọa bên ngoài của
doanh nghiệp.
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mối nguy cơ bên
ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị WT. Đây là các chiến lược vượt
qua hoặc hạn chế điểm yếu bên trong và né tránh các nguy cơ bên ngoài
260
Phân tích chiến lược TOWS được ứng dụng rất đa dạng tùy theo
cấp độ chiến lược được lựa chọn ứng với 3 cấp độ chiến lược của doanh
nghiệp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị chiến lược kinh
doanh và chiến lược cấp chức năng. Việc phân tích TOWS dựa vào đó
mà cũng có nhiều khác biệt. Đối với việc phân tích chiến lược cấp kinh
doanh thì những nhân tố chiến lược được sử dụng thường có tác động
trong dài hạn hoặc trung hạn nhiều hơn. Đối với mô thức này, chúng ta
tập trung nghiên cứu các nội dung chủ yếu của cấp độ chiến lược kinh
doanh gắn với nội hàm thương mại cho các SBU đã được xây dựng ở mô
hình lý thuyết, không đi quá cụ thể, chi tiết chiến lược sản xuất, công
nghệ cũng như các chiến lược chức năng khác.
Strengths Weaknesses
TOWS Liệt kê những điểm mạnh chủ Liệt kê những điểm yếu chủ yếu
yếu của doanh nghiệp của doanh nghiệp
Opportunities Các chiến lược SO: Các chiến lược WO:

Liệt kê các cơ hội cơ Chiến lược sử dụng thế mạnh Chiến lược tận dụng cơ hội để
bản của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội vượt qua điểm yếu
Threats Các chiến lược ST: Các chiến lược WT:

Liệt kê các đe dọa cơ Chiến lược tận dụng điểm mạnh Chiến lược hạn chế điểm yếu và
bản của doanh nghiệp để né tránh nguy cơ,đe dọa. né tránh nguy cơ, đe dọa.
Hình 5.12: Cấu trúc ma trận TOWS

Nguồn: T. L. Wheelen & J. D. Hunger
Chiến lược SO hay chiến lược Maxi-Maxi: ứng với đặc điểm tình
thế chiến lược của doanh nghiệp: ở bên ngoài các nhân tố cơ hội chiếm
ưu thế, bên trong các điểm mạnh chiếm ưu thế. Mục tiêu của chiến lược
SO là tăng trưởng và mở rộng.
Chiến lược WO hay chiến lược Mini- Maxi: ứng với đặc điểm tình
thế chiến lược của doanh nghiệp: bên trong các điểm yếu nhiều hơn hẳn
các điểm mạnh nhưng bên ngoài các cơ hội lại chiếm ưu thế lớn. Do đó
mục tiêu của chiến lược WO là tận dụng những cơ hội để giảm bớt, cải
thiện điểm yếu.
261
Chiến lược ST hay chiến lược Maxi-Mini: Doanh nghiệp đang hoạt
động rất khó khăn, nhiều đe dọa từ các điều kiện môi trường bên ngoài
tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải lựa chọn
các thế mạnh, tiềm lực của mình để hạn chế các nguy cơ, đe dọa.
Chiến lược WT hay chiến lược Mini-Mini: Tình thế của doanh
nghiệp rất nguy cấp, môi trường kinh doanh không thuận lợi với áp lực
đe dọa lớn, tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệp rất yếu kém. Trong tình
thế này doanh nghiệp phải lựa chọn giữa giải thể, phá sản hoặc tìm kiếm
khe hở thị trường để cố gắng tồn tại hoặc phải liên kết với các doanh
nghiệp khác.
5.4.3. Giai đoạn ra quyết định
Phân tích kết hợp với trực giác sẽ tạo cơ sở cho việc ra các quyết
định thiết lập chiến lược. Các kỹ thuật kết hợp vừa được xem xét ở trên
đã cho chúng ta thấy rõ các chiến lược thế vị. Một số các chiến lược
trong đó sẽ được các nhà quản lý và các nhân viên tham gia vào hoạt
động phân tích và lựa chọn chiến lược để đệ trình lên cấp trên. Mọi chiến
lược bổ sung (là kết quả của các phân tích và kết hợp) cần phải được thảo
luận và bổ sung vào danh sách của các chiến lược có thể được lựa chọn.
Như đã trình bày ở phần trước, những người tham gia sẽ đánh giá các
chiến lược này theo thang điểm từ 1 tới 4 để xác định danh sách các
chiến lược "tốt nhất" theo thứ tự ưu tiên.
Ngoài việc đánh giá theo thang điểm để xác định danh sách các
chiến lược theo thứ tự ưu tiên còn có một kỹ thuật phân tích trong các tài
liệu được thiết kế để xác định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược
thế vị. Kỹ thuật đó là mô thức lượng hoá kế hoạch chiến lược (mô thức
QSPM), nằm ở giai đoạn 3 trong khuôn khổ phân tích của hoạt động xây
dựng chiến lược.
Ma trận QSPM này chỉ ra một cách khách quan chiến lược thế vị
nào là chiến lược tối ưu nhất. Ma trận QSPM sử dụng các phân tích dữ
liệu nhập vào từ giai đoạn I, sử dụng các kết quả kết hợp từ phân tích
trong giai đoạn II để quyết định một cách khách quan chiến lược tốt nhất
trong số các chiến lược thay thế. Đó là các mô thức EFAS, mô thức trắc
diện cạnh tranh (CPM), mô thức IFAS trong giai đoạn I, cùng với ma
262
trận TOWS, phân tích SPACE, ma trận BCG, IE, và ma trận chiến lược
tổng hợp trong giai đoạn II sẽ cung cấp thông tin cần thiết cho việc xây
dựng QSPM trong giai đoạn III. QSPM là một công cụ cho phép các nhà
quản trị đánh giá các chiến lược thế vị dựa trên các nhân tố thành công
bên ngoài và bên trong chủ yếu đã được nhận dạng trước đó. Giống như
các công cụ phân tích để xây dựng chiến lược khác, QSPM cũng đòi hỏi
khả năng cảm nhận và phán đoán tốt bằng trực giác.
Sau đây là 6 bước để xây dựng QSPM:
- Bước 1: Liệt kết các cơ hội/đe doạ (10 - 20 yếu tố) bên ngoài
chính và các điểm mạnh/yếu (10 - 20 yếu tố) bên trong vào cột bên trái
của QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ mô thức EFAS và
IFAS.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và
bên ngoài. Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột
các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
- Bước 3: Xem xét lại các ma trận trong giai đoạn 2 kết hợp và xác
định các chiến lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện. Ghi lại các
chiến lược này trên hàng đầu tiên của QSPM. Tập hợp các chiến lược
thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị
tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược thế vị. Số điểm hấp dẫn được
phân từ 1 (không hấp dẫn), 2 (có hẫp dẫn đôi chút), 3 (khá hấp dẫn) và 4
(rất hấp dẫn).
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng điểm hấp dẫn là kết quả
của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)
trong mỗi hàng. Tổng điểm hấp dẫn biểu hiện tính hấp dẫn tương đối của
mỗi chiến lược thế vị.
- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng
số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của QSPM. Mức độ chênh lệch
giữa cộng tổng điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược cho thấy
tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với các chiến lược khác
trong nhóm.
263
Mô thức QSPM xác định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược
khác nhau dựa trên mức độ các yếu tố thành công cơ bản chính được sử
dụng và hoàn thiện. Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong
một tập các lựa chọn được tính toán thông qua việc xác định những ảnh
hưởng cộng dồn của mỗi nhân tố thành công cơ bản bên trong và bên
ngoài (Hình 5.13).
Các chiến lược thế vị
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Điểm
Nhân tố cơ bản xếp Tổng Tổng Tổng
loại Điểm Điểm Điểm
điểm điểm điểm
hấp hấp hấp
hấp hấp hấp
dẫn dẫn dẫn
dẫn dẫn dẫn
Các nhân tố bên trong:

Quản lý
Marketing
Tài chính/Kế toán
Sản xuất/Điều hành
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài

Kinh tế
Chính trị/Luật pháp
Xã hội/Văn hoá
Công nghệ
Cạnh tranh
Tổng điểm
Hình 5.13: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược - QSPM
Điểm tích cực của QSPM là một nhóm các chiến lược có thể được
xem xét một cách liên tục và đồng thời. Không có sự hạn chế số lượng
các chiến lược được đánh giá hay số lượng của các nhóm chiến lược có
thể được xem xét đồng thời khi sử dụng QSPM. Một điểm tích cực khác
của QSPM là nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải liên kết các nhân tố bên
trong và bên ngoài thích hợp vào quá trình quyết định. Phát triển QSPM
sẽ làm giảm khả năng các nhân tố quan trọng bị bỏ qua hay bị đánh giá
264
không thích hợp. QSPM thu hút các mối quan hệ quan trọng có ảnh
hưởng tới các quyết định chiến lược. Mặc dù phát triển QSPM đòi hỏi
một số các quyết định chủ quan nhưng việc ra một số các quyết định nhỏ
cùng với cách thức tăng cường khả năng sinh lời sẽ làm cho các quyết
định chiến lược cuối cùng trở nên tốt nhất cho tổ chức. Mô hình QSPM
có thể sử dụng trong cả các công ty lớn và nhỏ, các tổ chức lợi nhuận và
phi lợi nhuận và còn có thể áp dụng thích hợp cho bất kỳ một dạng tổ
chức nào. Mô thức QSPM có thể đặc biệt củng cố lựa chọn chiến lược
trong các công ty đa quốc gia bởi vì cùng một lúc có thể xem xét rất
nhiều các nhân tố và các chiến lược quan trọng. Nó cũng còn được áp
dụng thành công ở một số các doanh nghiệp nhỏ.
QSPM không phải là không có hạn chế. Thứ nhất, nó luôn luôn đòi
hỏi phải phán đoán, cảm nhận trực quan và có các giả thuyết. Các thang
điểm tỷ lệ và điểm số cho tính hấp dẫn đòi hỏi các quyết định phán đoán,
thậm chí nó không được dựa trên các thông tin khách quan. Trong suốt
quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược, các cuộc tranh cãi có tính xây
dựng có thể sẽ kéo dài vì có sự khác nhau căn bản trong cách diễn giải
thông tin và khác nhau về quan điểm giữa các cá nhân. Một hạn chế khác
của QSPM là nó chỉ có thể tốt nếu các thông tin và các phân tích kết hợp
mà nó dựa vào trên đó là tốt.
5.5. HOẠCH ĐỊNH NGÂN QUỸ CHIẾN LƯỢC

Lựa chọn và thực thi một chiến lược mới giống như việc xây dựng
con tàu ra biển. Các hoạt động kinh doanh hiện tại cần phải được duy trì hợp
lý nhằm tạo ra ngân quỹ đủ để triển khai các kế hoạch chiến lược mới. Một
sai lầm thường gặp trong việc hoạch định chiến lược là các nhà quản trị
chiến lược quá say mê về các khả năng và cơ hội của chiến lược mới và rồi
gặp thất bại trong việc cung cấp những hỗ trợ cần thiết cho các hoạt động
kinh doanh ở hiện tại.
Xây dựng một ngân quỹ cho chiến lược giúp các nhà quản trị chiến
lược tránh được cái bẫy kể trên bằng việc nhận ra các nguồn lực tài trợ
cần thiết để thích ứng với tình hình mới. Hoạch định ngân quỹ chiến lược
là quá trình xây dựng một hệ thống điều hành ngân quỹ, hệ thống này
cung cấp các thông tin để các nhà quản trị chiến lược đưa ra các quyết
265
định và triển khai thực hiện chiến lược. Hệ thống này được thiết kế để
đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì các hoạt động kinh
doanh với nhu cầu tài chính để triển khai chiến lược mới. Quá trình xây
dựng ngân quỹ chiến lược thường có các hoạt động sau:
(1) Phân tích các dòng tiền: Bước đầu tiên trong việc lập chương
trình ngân quỹ chiến lược là phải nhận dạng được công ty đang sử dụng
các nguồn lực tài chính của mình như thế nào. Bằng việc xem xét các chỉ
số tài chính này, nhà quản trị chiến lược có thể nhận ra rằng công ty có
thể có được các nguồn tài chính bổ sung thông qua việc tái đàm phán các
khoản nợ dài hạn, đồng thời có thể nhận thấy những điều chỉnh nào cần
phải được thực hiện để có được nguồn tài chính cần thiết cho triển khai
chiến lược mới. Ngân quỹ cũng có thể đạt được bằng việc bán hạ giá tài
sản của công ty hoặc gia tăng các khoản nợ phải trả hay gia tăng vốn chủ
sở hữu. Những khoản ngân quỹ đạt được này được đầu tư sử dụng để gia
tăng tài sản khác của công ty hoặc giảm nợ phải trả hay tăng vốn chủ sở
hữu. Chẳng hạn, nếu công ty trả một số khoản nợ dài hạn thì lượng tiền
mặt sẽ giảm xuống, từ đó giữ được sự cân bằng về dòng tiền.
(2) Huy động ngân quỹ chiến lược: Các công ty có thể huy động
nguồn tài chính mới từ 3 nguồn để phục vụ cho tăng trưởng mang tính
chiến lược của công ty:
- Các nguồn tài chính hình thành từ các hoạt động thường xuyên và
các nguồn tài chính nội tại khác (ví dụ: Lợi nhuận sau thuế, tiền khấu
hao, các khoản tận thu hoặc đấu giá tài sản thừa hoặc tài sản không sử
dụng đến).
- Mở rộng các khoản nợ phù hợp với cấu trúc tài chính của công ty
(thấu chi ngân hàng, sử dụng tín dụng quá hạn mức của nhà cung cấp, đi
thuê tài chính thay vì mua sắm máy móc, thiết bị).
- Tăng cường các khoản nợ dài hạn mới hoặc mở rộng vốn chủ sở
hữu thông qua việc thay đổi cơ cấu tài chính của công ty (phát hành cổ
phiếu mới, vay dài hạn).
Tuy nhiên, quá trình huy động ngân quỹ chiến lược cần phải phù
hợp với tỷ lệ tăng trưởng bền vững. Tỷ lệ tăng trưởng bền vững (SGR -
266
Sustainable Growth Rate) của một công ty là tỷ lệ tăng trưởng mà công
ty có thể tạo ra nguồn tiền cần thiết để đạt được mục tiêu tăng trưởng và
thu nhập mong đợi. Tham số quan trọng nhất trong quá trình tạo ra các
khoản ngân quỹ chiến lược là sự tăng trưởng về vốn chủ sở hữu. Vốn chủ
sở hữu tạo ra nguồn tài chính nội tại dưới hình thức là lợi nhuận giữ lại
và nó cũng là căn cứ để gia tăng những khoản nợ mới. Nói cách khác khả
năng tăng trưởng của công ty có liên quan trực tiếp đến tỷ suất lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu (ROE). Tỷ lệ tăng trưởng bền vững của công ty được
tính như sau:
SGR = [ D/E * (ROA - i) + ROA] * k
hoặc = f (tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu* k).
Trong đó:
D/E : Tỷ lệ tổng nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu
ROA : Vòng quay tổng vốn (vòng quay tổng tài sản)
i : Lãi suất bình quân trên tổng nợ phải trả
k : Tỷ lệ giữ lại = 1- tỷ lệ trả cổ tức
Do đó, trong phân tích các phương án chiến lược, các công cụ đòn
bẩy, chính sách cổ tức và nguồn vốn chủ sở hữu có mối quan hệ nội tại
khá quan trọng. Với việc sử dụng chỉ số tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở
hữu (ROE) như là mục tiêu hoạt động chuẩn mực, một công ty có thể cải
thiện tình hình hoạt động và sự tăng trưởng thông qua việc đánh giá lại
các cơ sở kinh doanh của mình. Mặc dù, tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn
(ROA) lớn hơn lãi suất bình quân của tổng công nợ phải trả nhưng công
ty vẫn có thể đạt được tỷ lệ tăng trưởng cao hơn bằng việc gia tăng đòn
bẩy tài chính. Điều này có thể đạt được mà không cần phải thay đổi tỷ
suất lợi nhuận trên tổng vốn của công ty. Trong thực tế, một công ty có
thể chấp nhận tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư thấp hơn các đối thủ cạnh
tranh nhưng vẫn có thể tăng trưởng với tỷ lệ nhanh hơn bằng việc sử
dụng khối lượng lớn nợ phải trả. Tuy nhiên, khi sử dụng công cụ này sẽ
làm thay đổi đặc tính rủi ro của công ty, bởi lẽ thông thường các chủ nợ
đòi hỏi tỷ lệ lãi suất cao hơn khi tăng tỷ lệ nợ phải trả trên vốn chủ sở
hữu. Việc tăng tỷ lệ tăng trưởng thông qua việc gia tăng nợ phải trả là có
giới hạn. Chính sách cổ tức là một tham số khác có ảnh hưởng quan
267
trọng đến sự tăng trưởng của công ty. Có sự đánh đổi trực tiếp giữa cổ
tức hiện tại và cổ tức tương lai bởi vì tỉ lệ lợi nhuận giữ lại cao hơn (hoặc
tỉ lệ trả cổ tức thấp hơn) sẽ góp phần tạo ra sự tăng trưởng cao hơn.
Trong hầu hết các trường hợp, việc giảm tỷ lệ cổ tức phải trả để tài trợ
cho tăng trưởng có chi phí thấp hơn khá nhiều so với việc phát hành thêm
cổ phiếu.
(3) Phân bổ ngân quỹ chiến lược: Ngân quỹ mà công ty tạo ra
được sử dụng để:
- Tài trợ cho các hoạt động kinh doanh ở hiện tại và tương lai của
công ty. Điều này được gọi là ngân quỹ cơ bản.
- Đầu tư vào các kế hoạch chiến lược mới để đạt được mục tiêu
chiến lược của công ty. Điều này được gọi là ngân quỹ chiến lược.
Ngân quỹ chiến lược được sử dụng để trang trải các chi phí hoạt
động hiện tại, duy trì đủ vốn lưu động, duy trì hoạt động của máy móc,
thiết bị hiện tại. Việc sử dụng ngân quỹ cơ bản để duy trì một mức độ cụ
thể về sản xuất, thị phần và tỷ lệ tăng trưởng còn phụ thuộc vào độ nhạy
về sản phẩm/thị trường.
Ngân quỹ chiến lược thường được sử dụng để: Mua các tài sản hữu
hình mới như trang thiết bị và hàng tồn kho; tăng vốn lưu động; trang trải
chi phí về tiếp thị, quảng cáo, marketing, nghiên cứu và phát triển. Ngân
quỹ này cũng được sử dụng để sáp nhập hay mua lại (M&A) công ty
khác nếu việc này tạo ra sự tăng trưởng hấp dẫn đối với công ty.
Xây dựng chương trình ngân quỹ chiến lược được tổng hợp thành 8
bước cơ bản:
- Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong công ty.
- Thiết lập mục tiêu cho mỗi SBU.
- Xác định lượng ngân quỹ chiến lược hiện có theo công thức:
Ngân quỹ chiến lược = Tổng ngân quỹ hiện có - Ngân quỹ cơ bản
- Xây dựng kế hoạch chiến lược để đạt được các mục tiêu chiến
lược của mỗi SBU.
- Dự tính ngân quỹ cần có cho mỗi kế hoạch chiến lược.
268
- Sắp xếp các kế hoạch theo sự đóng góp đối với chiến lược, tính
toán khối lượng ngân quỹ chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan.
- Phân bổ ngân quỹ chiến lược hiện có cho mỗi kế hoạch theo thứ
tự ưu tiên. Điểm quyết định trọng yếu liên quan đến rủi ro và lợi nhuận là
khi đã sử dụng cạn kiệt ngân quỹ hiện có và khi đã sử dụng hết nguồn tín
dụng hiện có. Các nhà quản trị phải đánh giá và xem xét chiến lược theo
những đòi hỏi do sự thay đổi cơ cấu tài chính.
- Thiết lập hệ thống hoạch định quản lý và điều hành để giám sát
việc hình thành và sử dụng ngân quỹ đồng thời đảm bảo đạt được các kết
quả mong đợi.
Tất cả các quyết định chiến lược đều có mức độ không chắc chắn
và liên quan đến rủi ro và xung đột nội tại. Vì thế, các nhà quản trị chiến
lược phải cân nhắc tất cả các yếu tố, các thuộc tính có liên quan trong
mỗi phương án chiến lược. Một thuộc tính của chiến lược là một đặc
điểm, tính chất hay một khía cạnh của tình thế chiến lược đặt ra. Các nhà
quản trị chiến lược phải đo lường được các thuộc tính này để xác định
giá trị của các thuộc tính có liên quan trong mỗi chiến lược. Để đi đến
một quyết định, người ta sử dụng một tiêu chuẩn để chọn lựa sự kết hợp
các thuộc tính, mục tiêu, mục đích của chiến lược. Chẳng hạn, tăng
trưởng được coi là tiêu chuẩn để xác định các thuộc tính để đạt được các
mục tiêu đặt ra. Như vậy, để ra quyết định theo cách tiếp cận đa thuộc
tính thì cần phải cân nhắc các yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến quyết
định đó.
Việc ra quyết định đa thuộc tính cần sự phối hợp chặt chẽ để thiết
lập hệ số quan trọng hay hệ số ảnh hưởng của mỗi thuộc tính liên quan
trong chiến lược. Sự phối hợp chặt chẽ này cho phép các nhà quản trị
tính toán kết quả tổng hợp trên máy tính cho mỗi chiến lược. Việc tính
toán bằng phần mềm trên máy tính sẽ giúp người ra quyết định tự tin
hơn. Để hiểu được việc ra quyết định đa thuộc tính, trước hết cần phải
hiểu được việc ra quyết định đơn thuộc tính. Giả sử một công ty kinh
doanh hàng thực phẩm ở miền Nam muốn mở rộng hoạt động, công ty
này phải cân nhắc 4 chiến lược để tăng trưởng như sau:
269
A1. Mở rộng hình thức và quy mô quảng cáo.
A2. Thuê thêm nhân công để tăng doanh thu.
A3. Sử dụng nhà thầu phụ để mở rộng doanh thu.
A4. Thâm nhập thị trường mới để tăng doanh thu.
Với các chiến lược kể trên, công ty cần phải có tiêu chuẩn để đánh
giá các chiến lược này. Giả sử nhà thầu chọn cách đánh giá các chiến
lược dựa vào một tiêu chuẩn đơn lẻ là khả năng sinh lợi. Công ty này
đánh giá khả năng sinh lợi trên cơ sở một thuộc tính đơn lẻ là tăng trưởng
lợi nhuận ròng. Việc tiếp theo là xác định tỉ lệ khả năng sinh lợi của mỗi
chiến lược. Bảng 5.10 cho biết cách thức công ty xác định tỉ lệ sinh lợi
trong phạm vi từ 1 đến 10. Bảng 5.11 cho biết cách thức công ty đánh giá
mỗi chiến lược. Việc đánh giá giá trị là 7 chỉ ra rằng ý định của công ty
là sẽ thâm nhập vào thị trường mới vì chiến lược đó có khả năng sinh lợi
lớn nhất. Liệu có chọn chiến lược này không? Hãy nhớ rằng khả năng
sinh lợi không phải là sự cân nhắc duy nhất. Bảng 5.12 liệt kê các tiêu
chuẩn quan trọng hơn cả khả năng sinh lợi.
Bảng 5.9: Đánh giá khả năng sinh lợi:
Ra quyết định đơn thuộc tính
Mức độ sinh lợi Miền giá trị

Cận biên 1-2
Dưới trung bình 3-4
Trung bình 5-6
Trên trung bình 7-8
Nổi trội 9-10
Bảng 5.10: Đánh giá khả năng sinh lợi của 4 phương án chiến lược
Chiến lược Giá trị

A1 Mở rộng hoạt động quảng cáo 5
A2 Thuê thêm nhân công bán hàng 6
A3 Sử dụng nhà thầu phụ 6
A4 Thâm nhập thị trường mới 7
270
Bảng 5.11: Đa tiêu chuẩn và đa thuộc tính
Tiêu chuẩn (C) Thuộc tính (Căn cứ để đánh giá)

C1 Khả năng sinh lợi Lợi nhuận ròng(USD)
C2 Chi phí Tỉ lệ chi phí/lợi nhuận
C3 Kiểm soát Khả năng đáp ứng các yêu cầu
C4 Khả năng thích ứng Tốc độ phản ứng thay đổi
C5 Khối lượng công việc Lượng thời gian sử dụng trong các hoạt động
C6 Tổ chức Dòng thông tin và kiểm soát
C7 Tiềm năng thị trường Các khoản thu từ việc bán hàng
Từ phân tích như trên, nhà quản trị chiến lược bắt đầu áp dụng việc
ra quyết định đa thuộc tính. Để làm được điều này cần phải xác định tiêu
chuẩn nào là quan trọng nhất đối với mục tiêu chiến lược về mở rộng
hoạt động kinh doanh. Bảng 5.13 cho biết cách thức nhà quản trị chiến
lược đánh giá mỗi tiêu chuẩn trong phạm vi giá trị từ 1 (ít quan trọng
nhất) đến 10 (quan trọng nhất). Để sử dụng kĩ thuật này, nhà quản trị
chiến lược định nghĩa sự quan trọng là sự đánh giá tốt nhất về cơ hội
thành công và giá trị liên quan để đạt được mục tiêu của họ.
Bảng 5.12: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn
Giá trị được đánh giá bởi nhà thầu

Tiêu chuẩn Giá trị
C1 Khả năng sinh lợi 6
C2 Chi phí 8
C3 Kiểm soát 5
C4 Khả năng thích ứng 6
C5 Khối lượng công việc 6
C6 Tổ chức 5
C7 Tiềm năng thị trường 7
271
Sử dụng kĩ thuật trọng số để đánh giá các giá trị
Thứ tự đánh giá Miền giá trị

Rất quan trọng 9-10
Quan trọng 7-8
Ít quan trọng 4-6
Không quan trọng 1-3
Với các giá trị của các tiêu chuẩn kể trên, nhà quản trị chiến lược
của công ty nhận ra rằng mỗi chiến lược sẽ đem lại khả năng thành công
khác nhau. Chẳng hạn, với khả năng sinh lợi là 6 thì không phù hợp cho
mỗi chiến lược. Bảng 5.13 cho biết khả năng sinh lợi (C1) sẽ thay đổi từ
chiến lược này sang chiến lược kia. Tại sao phải thay đổi giá trị của mỗi
tiêu chuẩn đối với mỗi chiến lược? Tại sao lại đánh giá khả năng sinh lợi
(C1) có giá trị là 5 đối với chiến lược về quảng cáo (A1) và giá trị là 7
đối với chiến lược thâm nhập thị trường mới (A4)? Sự đánh giá này cho
thấy nhà quản trị chiến lược của công ty này tin rằng tiềm năng lợi nhuận
sẽ thay đổi đối với mỗi chiến lược. Bằng cách lí giải tương tự, nhà quản
trị chiến lược xác định chi phí (C2) có giá trị là 10 đối với chiến lược về
quảng cáo (A1). Mặc dù giá trị chi phí tổng thể là 8 thì nhà quản trị chiến
lược vẫn nhận thấy rằng chiến lược quảng cáo có tỉ lệ chi phí/lợi nhuận
tốt hơn so với chiến lược về nhân công (A2), do vậy công ty đã đánh giá
chiến lược này chỉ có giá trị là 4.
Bảng 5.13: Khả năng sinh lợi trong các phương án chiến lược
Chiến lược Khả năng sinh lợi

A1 Mở rộng quảng cáo 5
A2 Thuê thêm nhân công bán hàng 6
A3 Sử dụng nhà thầu phụ 6
A4 Thâm nhập thị trường mới 7
Bảng 5.14 là ma trận ra quyết định, cho biết các giá trị của mỗi tiêu
chuẩn phụ thuộc vào mỗi phương án chiến lược được xem xét. Khi các
272
giá trị được đưa vào bảng ma trận, nhà thầu tính được giá trị bình quân
của mỗi chiến lược.
Bảng 5.14: Ma trận giá trị cho mỗi tiêu chuẩn

trong các phương án chiến lược
Tiêu chuẩn
Chiến C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 Trung
lược bình
A1 5 10 8 4 4 9 3 6,1
A2 6 4 4 6 8 4 8 5,7
A3 6 6 5 6 9 5 7 6,3
A4 7 6 4 7 3 5 9 5,8
Các giá trị trung bình trong bảng 5.14 khác nhau không đáng kể. Sẽ
rất nguy hiểm nếu chọn chiến lược có giá trị trung bình cao nhất (trong
trường hợp này là A3), bởi lẽ việc xác định giá trị trung bình chưa tính
đến các yếu tố vô hình như rủi ro, ưu tiên về kinh nghiệm và những giá
trị cá nhân. Do đó, điều mà công ty cần là sử dụng kĩ năng đánh giá trọng
số thang điểm 10 để xác định tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn. Tiếp
theo, nhà quản trị chiến lược sử dụng các giá trị trong bảng 5.9 nhân với
giá trị của mỗi chiến lược để có được giá trị đã điều chỉnh đối với mỗi
chiến lược.
Bảng 5.15: Ra quyết định đa thuộc tính

Tiêu chuẩn Tổng
Chiến C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 đã
lược điều
Trọng số Khác
chỉnh
(6) (8) (5) (6) (6) (5) (7) ()
A1 x5=30 x10=80 x8=40 x4=24 x4=24 x9=45 x3=21 264
A2 x6=36 x4=32 x4=20 x6=36 x8=48 x4=20 x8=56 248
A3 x6=36 x6=48 x5=25 x6=36 x9=54 x5=25 x7=49 273
A4 x7=42 x6=48 x4=20 x7=42 x3=18 x5=25 x9=63 258
Khác
273
Kết quả được thể hiện trong bảng 5.16, trong đó với mỗi chiến
lược, công ty có được kết quả tổng hợp bằng cách cộng dồn 7 kết quả đã
điều chỉnh. Chiến lược 3 (A3) - sử dụng nhà thầu phụ để mở rộng doanh
thu - có kết quả tổng hợp cao nhất. Tuy nhiên nhà quản trị chiến lược lại
chọn chiến lược một (A1) - tăng cường quảng cáo. Tại sao vậy? Kết quả
tổng hợp đã điều chỉnh của chiến lược A1 cao gần bằng chiến lược A3.
Vì thế, có thể lựa chọn một trong số hai chiến lược đó nếu các cân nhắc
khác là quan trọng. Các quyết định có thể bị ảnh hưởng bởi những tác
động bởi các tiêu chuẩn hay mục tiêu cùng các khía cạnh chọn lựa và sự
thiếu chắc chắn, bởi lẽ những yếu tố này phụ thuộc lẫn nhau. Chẳng hạn,
khả năng sinh lợi và tiềm năng thị trường có thể phụ thuộc lẫn nhau. Với
sự kết hợp các cân nhắc kể trên, người ta thường bắt đầu bằng một vài
giả định đơn giản mà có thể loại bỏ từng giả định một sau khi đạt được
kết quả tổng hợp đã điều chỉnh. Cuối cùng, việc chọn lựa phương án
chiến lược phụ thuộc vào các kết quả của việc ra quyết định đa thuộc tính
và các nhân tố ảnh hưởng.
Có thể tóm tắt phương pháp ra quyết định đa thuộc tính như sau:
- Làm rõ mục tiêu chiến lược (chẳng hạn như mở rộng hoạt động
kinh doanh).
- Chỉ ra các phương án chiến lược có thể thay thế cho nhau.
- Chỉ rõ tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá mức độ đạt được của mục
tiêu chiến lược.
- Xác định cách đánh giá mỗi tiêu chuẩn dựa vào các thuộc tính.
- Xếp hạng tiêu chuẩn để thiết lập tầm quan trọng tổng hợp của các
chiến lược.
- Thiết lập giá trị của mỗi tiêu chuẩn trong mỗi chiến lược.
- Đánh giá độ nhạy cảm của mỗi chiến lược khi thay đổi giá trị của
mỗi tiêu chuẩn.
- Xác định kết quả điều chỉnh của mỗi chiến lược theo từng tiêu
chuẩn. Điều này có liên quan đến tầm quan trọng của chiến lược.
- Sử dụng máy tính để tính kết quả tổng hợp có điều chỉnh đối với
mỗi chiến lược.
274
- Xếp hạng các chiến lược theo kết quả tổng hợp đã điều chỉnh.
- Lựa chọn chiến lược trên cơ sở tính toán lợi ích khách quan và
chủ quan đối với mỗi chiến lược.

Chiến lược công ty của Daimler-Benz
Trong nhiều năm, tập đoàn ô tô Daimler-Benz AG của Đức đã nổi
tiếng là một trong những nhà sản xuất hàng đầu thế giới về sản xuất ô tô
hạng sang trọng chất lượng cao. Tuy nhiên, trong suốt những năm giữa
thập kỷ 80, dưới sự lãnh đạo của một giám đốc điều hành mới, Edzard
Reuter, Daimler-Benz đã bắt đầu một sự thay đổi chiến lược mạnh mẽ.
Reuter đã dịch chuyển Daimler-Benz từ một công ty tập trung sản xuất ô
tô sang trọng sang sản xuất ô tô tải dưới nhãn hiệu Mercedes -Benz trong
tập đoàn công nghiệp lớn nhất của Đức với doanh thu hàng năm khoảng
60 tỷ USD. Ông ta đã đạt được bằng việc mua lại một số các công ty
Đức, gồm nhà sản xuất hàng tiêu dùng và điện tử, các công ty sản xuất
máy bay Dornier Aircraft và Messerchmitt-Boelkow-Blohm (MBB). Do
đó, Daimler-Benz đã hợp nhất Dornier và MBB thành công ty Deutsche
Aerospace. Bây giờ Deutsche Aerospace giữ 37% cổ phần trong tập đoàn
Airbus châu Âu, là tập đoàn đang cạnh tranh với Boeing trong thị trường
máy bay thương mại trên thế giới.
Lô-gíc nằm trong chiến lược đa dạng hóa của Reuter được dựa trên
cơ sở một số nhân tố. Thứ nhất, ông ta tin tưởng rằng mức độ cạnh tranh
trong ngành công nghiệp ô tô trên toàn cầu sẽ tăng. Các đối thủ cạnh
tranh Nhật Bản đang bắt đầu chiến lược dịch chuyển thị trường tới lãnh
địa của Mercedes-Benz, gây thêm khó khăn cho Daimler-Benz trong việc
giữ ưu thế về sự khác biệt trong sản phẩm của Công ty. Thứ hai, Reuter
lập luận rằng trong môi trường cạnh tranh mới các công ty có thể hợp
nhất công nghệ hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất xe hơi của họ trước khi
các đối thủ tiến hành. Thứ ba, ông tin tưởng rằng, bằng việc mua lại công
việc kinh doanh trong lĩnh vực điện tử và hàng không, Daimler-Benz có
thể tiếp cận được với các bí quyết công nghệ hàng đầu. Tóm lại, Reuter
275
tin tưởng việc phát triển công nghệ đang tạo ra những cơ hội rộng mở
trong việc chia sẻ bí quyết thông qua lĩnh vực kinh doanh hàng không, ô
tô và điện tử.
Tuy nhiên, những kế hoạch tham vọng của Reuter chưa đem lại lợi
ích như ông ta đã mạnh dạn dự đoán. Từ giữa những năm 80, lợi nhuận
của công ty giảm. Lý do chủ yếu là tình hình hoạt động kinh doanh yếu
kém trong lĩnh vực mới của Daimler-Benz. AEG đang thua lỗ khi
Daimler-Benz mua lại chúng. Theo các nhà phân tích, AEG chưa tạo ra
lợi nhuận. Một cách tương tự, MBB hóa ra là công ty thua lỗ triền miên.
Kết quả là, đầu thập kỷ 90, lĩnh vực kinh doanh xe hơi của Mercedes-
Bnez, thậm chí chỉ đóng góp 40% tổng doanh thu của Daimler-Benz,
chiếm 90% lợi nhuận. Những vấn đề này trở nên tồi tệ hơn khi có những
dấu hiệu cho thấy lĩnh vực kinh doanh xe hơi có thể gặp rắc rối. Năm
1992, lần đầu tiên, đối thủ quan trọng nhất của Daimler-Benz là BMW,
đã bán nhiều xe hơn Daimler-Benz. BMW đã bán khoảng 590.000 xe hơi
trên toàn thế giới trong năm 1992, trong khi đó Mercedes-Benz chỉ bán
được 530.000 chiếc.
Reuter than phiền rằng những vấn đề này chỉ là những vấn đề tạm
thời và chiến lược đa dạng hóa dài hạn sẽ phát huy tác dụng. Nhiều nhà
phân tích luôn luôn nghĩ rằng Reuter đã có cách nhìn nhận quá phóng đại
về tiềm năng trong việc chia sẻ công nghệ trong các lĩnh vực kinh doanh
hàng không, ô tô và điện tử. Một vấn đề đặt ra là tại sao một tập đoàn đa
dạng hóa sản phẩm phải được xây dựng để chia sẻ bí quyết như vậy, đặc
biệt là vào thời điểm khi mà nhiều công ty khác đang chia sẻ bí quyết
thông qua những việc liên kết chiến lược. Sự chỉ trích các chính sách của
Reuter cũng chỉ ra những vấn đề mâu thuẫn nội bộ. Các nhà quản lý của
AEG đã không hài lòng một cách rõ ràng về việc phải chấp nhận trao bộ
phận sản xuất máy bay sinh lợi của họ cho Deutsche Aerospace. Sự kết
hợp Dornier - MBB cũng gây ra những vấn đề. Hai công ty sản xuất máy
bay có những văn hóa khác biệt một cách rõ ràng và là đối thủ của nhau
trước khi chúng được hợp nhất bởi Daimler-Benz. Bây giờ rõ ràng là
những nhà quản lý của MBB không thoải mái trong việc phải báo cáo
cho Deutsche Aerospace có trụ sở chính ở Stuttgart, mà nhân viên chủ
yếu là ở Dornier cũ. Hơn thế nữa, các nhà quản lý Mercedes-Benz bất
276
bình trong việc dùng hầu hết lợi nhuận của công ty để cung cấp cho
những đơn vị kinh doanh thua lỗ như AEG và MBB. Những kỹ sư của
Mercedes-Benz không thích làm việc cùng với những công ty mà họ cho
rằng nó là cấp dưới. Thêm vào đó, có nhận thức rằng sự tập trung vào đa
dạng hóa của Reuter làm suy yếu tài chính và làm đổi hướng tập trung
của ban quản trị ở lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty là sản xuất ô
tô: vì vậy gần đây Mercedes-Benz đã làm mất đi vai trò lãnh đạo trong
ngành công nghiệp ô tô Đức và vai trò này chuyển sang BMW.
1. Đánh giá tính logic trong chiến lược đa dạng hóa của Daimler-
Benz?
Câu hỏi ôn tập

1. Phân biệt mục tiêu và nội dung của 3 cấp chiến lược trong doanh
nghiệp? Vận dụng vào phân tích 3 cấp chiến lược của một doanh nghiệp
mà bạn biết?
2. Phân tích ưu và nhược điểm của các loại hình chiến lược đa dạng
hóa? Chiến lược đa dạng hóa cần tập trung giải quyết vấn đề gì để đảm
bảo tính hiệu quả của chiến lược?
3. Trình bày phương pháp và mô hình lựa chọn chiến lược trong
doanh nghiệp?
4. Trình bày 3 loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát của
M. Porter? Phân tích ưu và nhược điểm của từng loại hình chiến lược và
nhận xét thực trạng vận dụng tại một doanh nghiệp Việt Nam mà bạn
biết?
5. Trình bày mục tiêu và trường hợp sử dụng các loại hình chiến
lược tăng trưởng bằng chiến lược tích hợp? Để chiến lược tích hợp đạt
được hiệu quả cần quan tâm giải quyết vấn đề gì?
6. Trình bày mục tiêu và các trường hợp sử dụng các loại hình
chiến lược tăng trưởng bằng chiến lược thị trường? Lấy ví dụ minh họa?
277
1. Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ.
2. C. Hill & G. Jones (2008), Strategic Management: An integrated
approach, NXB Boston: Houghton Mifflin.
3. G. Johnson, K. Scholes (2008), Exploring corporate strategy,
NXB Pearson Education.
4. Fred R.David (2004), Khái luận về Quản Trị Chiến Lược, NXB
Thống kê.
5. Ansoff, H.I. (1965). Corporate Strategy:An Analytical Approach
to Busine ss Policy for Growth and Expansion, New York: McGraw-Hill
6. Andrews, K (1987), The Concept of Corporate Strategy,
Homewood
7. Lê Đắc Sơn (2001), Phân tích chiến lược kinh doanh, NXB
Chính Trị Quốc gia.
8. J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (2002), Strategic
Management and Business policy, 8th edition, NXB Prentice Hall,
London.
278
PHÇN III
THùC THI CHIÕN L¦îC
279
280
Chương 6
NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN

TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Một chiến lược được hoạch định đòi hỏi nhiều thời gian, sức lực và
tiền của nhưng nếu chiến lược đó không được từ thực hiện tốt thì việc
hoạch định cũng trở thành vô nghĩa. Nếu như từ chương 1 đến chương 5
bàn về các hoạt động cần thiết trong hoạch định chiến lược thì chương 6
này bàn về các hoạt động cần thiết để biến chiến lược đã được hoạch
định thành hiện thực và đảm bảo chiến lược đó được thực hiện tốt trong
bối cảnh môi trường luôn biến động như ngày nay. Chương này được
chia thành bốn phần chính. Phần thứ nhất đưa ra những khái niệm cơ
bản, nhiệm vụ và các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược của
doanh nghiệp. Phần thứ hai nghiên cứu việc quản trị các mục tiêu ngắn
hạn và các chính sách trong triển khai chiến lược. Ở phần này ngoài việc
phân biệt mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu chiến lược và phân biệt chiến
lược với chính sách, người đọc sẽ hiểu được tại sao một trong những
bước đầu tiên của thực thi chiến lược là cần phải quản trị tốt mục tiêu
ngắn hạn và các chính sách. Phần thứ ba bàn bạc về cách quản trị các
chiến thuật chức năng trong thực thi chiến lược thông qua định nghĩa rõ
các chiến thuật chức năng và nêu sự khác biệt giữa chiến thuật với chiến
lược, từ đó rút ra cách thức quản trị các chiến thuật. Phần thứ tư xem xét
các cách thức để hoạch định việc phân bổ nguồn lực một cách có hệ
thống, cụ thể là: cách hoạch định nguồn lực tại cấp công ty trong những
điều kiện khác nhau, hoạch định nguồn lực tại cấp kinh doanh trên cơ sở
nhận dạng các nguồn lực và sự phù hợp với nguồn lực sẵn có và các
nguồn lực được đòi hỏi.
281
6.1. TỔNG QUAN VỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Giai đoạn thực thi chiến lược được biểu hiện ở phần in đậm trên
hình vẽ 6.1. Thực thi là giai đoạn thứ hai - giai đoạn cốt lõi của quản trị
chiến lược. Thực thi chiến lược là việc hiện thực hóa những lựa chọn
trong giai đoạn hoạch định chiến lược bằng các hành động cụ thể.“Kế
hoạch không đi đôi với hành động giống như sự mơ mộng. Nhưng hành
động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn ác mộng mà thôi”. Câu ngạn ngữ
của Nhật Bản phần nào nói lên mối quan hệ tất yếu giữa việc hoạch định
(kế hoạch) và việc thực thi chiến lược (hành động).
Phân tích bên Xây dựng Xây dựng

ngoài để xác các mục tiêu các mục tiêu
định các cơ chiến lược
hội/nguy cơ hàng năm
dài hạn
Điều chỉnh Phân Đo lường

Xác định sứ mạng bổ và
sứ mạng kinh doanh nguồn đánh giá
và chiến của DN lực kết quả
lược
hiện tại
Phân tích bên Lựa chọn

trong để xác Xây dựng
các chiến
định các thế các chính
lược để
mạnh/ điểm yếu sách
theo đuổi
Hoạch định Kiểm soát

Thực thi
chiến lược chiến
chiến lược
lược
Hình 6.1: Quy trình quản trị chiến lược tổng quát
Tuy nhiên, hoạch định một chiến lược thành công không có nghĩa là
chiến lược đó sẽ đảm bảo triển khai thành công. Trong thực tế, việc thực
hiện một cái gì đó (thực thi chiến lược) luôn luôn khó khăn hơn việc dự
định làm gì (hoạch định chiến lược). Mặc dù có sự liên hệ chặt chẽ với
nhau nhưng thực thi chiến lược có những khác biệt cơ bản so với hoạch
282
định chiến lược. Sự khác biệt này được thể hiện theo bảng sau (Bảng 6.1).
Thực thi chiến lược đòi hỏi tiến hành, triển khai các hoạt động như xây
dựng hệ thống thông tin tốt hơn; thay đổi các chiến lược sản phẩm, giá,
phân phối, xúc tiến thương mại hỗn hợp; phát triển ngân sách tài chính; bổ
sung thêm hoặc loại bỏ bớt một số thiết bị, một số nhân viên hoặc một số
bộ phận chức năng; huấn luyện nhân viên mới, chuyển đổi các giám đốc
cho các phòng ban… Những hoạt động này khác nhau rất lớn giữa các tổ
chức có qui mô và loại hình hoạt động khác nhau.
Bảng 6.1: Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và thực thi
chiến lược
Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược
- Định vị các lực lượng trước khi - Quản lý các lực lượng khi hành
hành động động
- Chủ yếu là quá trình tư duy - Chủ yếu là quá trình tác nghiệp
- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân - Đòi hỏi những khích lệ và kỹ
tích tốt năng lãnh đạo đặc biệt
- Đòi hỏi phối hợp một vài cá nhân - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân,
nhiều bộ phận
- Các khái niệm, công cụ của hoạch - Thực thi chiến lược có sự khác
định chiến lược tương đối như nhau nhau rất lớn giữa các qui mô và
giữa các tổ chức có qui mô và loại loại hình hoạt động của tổ chức
hình hoạt động khác nhau
Các vấn đề quản trị chính yếu trong giai đoạn thực thi chiến lược
bao gồm: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn; xây dựng các chính sách; phân
bổ nguồn lực; điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện tại; xem xét các kế hoạch
khen thưởng, khích lệ, tối thiểu hóa những chống đối thay đổi; thích ứng
các quá trình phù hợp hóa hoạt động; phát triển một tổ chức nhân sự hữu
hiệu; phát huy một nền nếp văn hóa của tổ chức để hỗ trợ cho chiến
lược... Sự thay đổi trong quản trị cần phải sâu rộng hơn và khi các chiến
lược được thực thi thì doanh nghiệp dịch chuyển theo một hướng mới.
283
Qua một số nhiệm vụ chính vừa nêu trên, chúng ta thấy rằng việc
thực thi chiến lược hết sức phức tạp và khó khăn, chưa kể tới các đòi hỏi
khác về những thành phần chức năng đảm nhiệm trực tiếp việc thực hiện
chiến lược tiêu biểu như các vấn đề marketing, tài chính/kế toán, nghiên
cứu và phát triển; các hệ thống thông tin,… Các giám đốc và nhân viên
trong toàn thể doanh nghiệp phải là những người tham gia ngay từ đầu và
trực tiếp trong các quyết định triển khai chiến lược.
Vào đầu năm 1977, Mc Kinsey và các cộng sự trong công ty của
ông đã gắn các áp lực thực hiện nhiệm vụ để khám phá cách thức mà một
doanh nghiệp nên làm để thực thi chiến lược và để đạt những mục tiêu đã
đặt ra. Khám phá đó chính là khung 7S (Strategy-chiến lược, Structure -
cấu trúc, System - hệ thống, Style - phong cách, Staff - nhân viên, Skill -
kỹ năng, và Super ordinate Goals - những mục tiêu cao cả) nổi tiếng.
Quan điểm chính của khung 7S là việc thực thi chiến lược thành công
bao gồm sự nhất quán trong quan hệ của rất nhiều yếu tố hay nói cách
khác khung 7S chính là hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi
chiến lược mà các nhà quản trị chiến lược cần quan tâm (Hình 6.2). Bảy
yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu
tố cứng, nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Kết luận then chốt
của mô hình này là quá trình thực thi chiến lược chỉ đem lại hiệu quả,
nếu như tất cả các yếu tố 7S được kết hợp linh hoạt với môi trường luôn
thay đổi, như là luật pháp, yêu cầu của thị trường.
Cấu trúc
Chiến lược Hệ thống
Mục
tiêu cao
Kỹ năng Phong
cách
Cán bộ
Hình 6.2: Mô hình 7S trong thực thi chiến lược
284
Cấu trúc tổ chức: Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và
hợp tác giữa các bộ phận doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức phụ thuộc vào
chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc
đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các công
việc kết hợp với nhau.
Chiến lược: Tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của
doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp
thích ứng với môi trường xung quanh. Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự
thành công hay thất bại.
Những hệ thống: Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng
như các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực
hiện chiến lược. Bạn hãy truyền đạt những thông tin chính thống đều đặn
tới nhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ, qua đó sẽ gia tăng kết
quả công việc và động lực. Tuy nhiên một số thông tin không chính thức
chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh đạo.
Kỹ năng khác biệt: Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của
doanh nghiệp. Những kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt sẽ nâng
tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
Đội ngũ nhân viên: Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân
lực như: trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội
hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội
thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên đều quan trọng
đối với doanh nghiệp. Sự phối hợp năng lực của mỗi cá nhân mang lại kết
quả chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển
của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho năng lực của đội ngũ
nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp: Là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo
được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố
bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở
những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn. Nhà quản lý phải ý
thức được rằng, không chỉ có một phong cách lãnh đạo.
Những mục tiêu cao cả: Là những viễn cảnh được truyền tải tới mọi
nhân viên trong doanh nghiệp hay còn gọi là giá trị chung. Theo nhận định
285
của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterman thì những giá trị này có tầm
quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ
chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài.
Tất cả các yếu tố đều quan trọng do đó nếu như một doanh nghiệp
không đánh giá đúng mực vai trò của một yếu tố nêu trên, thì doanh
nghiệp đó sẽ không tận dụng được hết khả năng phát triển cho dù họ đã
rất quan tâm tới sáu yếu tố còn lại. Ảnh hưởng của mỗi yếu tố thành công
sẽ biến động theo thời gian. Ví dụ: Có lúc thì một chiến lược nổi trội hơn
so với hệ thống, lúc khác thì yếu tố đội ngũ nhân viên lại đóng vai trò
quyết định.
Khung 7S được phát triển nhằm đơn giản hóa sự phức tạp trong quá
trình thực hiện các nhiệm vụ của thực thi chiến lược. Bối cảnh này thể
hiện bốn ý tưởng quan trọng:
- Nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng tới năng lực của tổ chức trong
việc thay đổi và ảnh hưởng tới dạng thay đổi của nó. Khung 7S cho phép
hiểu biết các nhân tố này để phân tích các tổ chức và phân chia chúng
thành những bộ phận có thể quản lý.
- Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc
vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan
điểm hệ thống. Bảy nhân tố của Khung 7S có quan hệ qua lại mật thiết
với nhau và do đó, rất khó tạo ra một sự tiến bộ trong một nhân tố mà
không tạo ra sự thay đổi ở các nhân tố khác.
- Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu quan tâm
cần thiết đến các nhân tố này.
- Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào
các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể.
6.2. QUẢN TRỊ CÁC MỤC TIÊU NGẮN HẠN VÀ CHÍNH SÁCH
THỰC THI CHIẾN LƯỢC
6.2.1. Quản trị các mục tiêu ngắn hạn
Xây dựng các mục tiêu ngắn hạn đúng đắn là điểm cốt lõi xác định
sự thành công hay thất bại của một chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn có
286
thể được xem như nền tảng để từ đó các mục tiêu chiến lược được thực
hiện. Các mục tiêu được xác định tốt thường tuân theo nguyên tắc
SMART, tức là có các đặc tính cụ thể, đo lường được, có thể giao cho
mọi người, hiện thực và có giới hạn cụ thể về thời gian.
Việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được tăng cường khi các cá nhân được
khuyến khích trong việc đạt tới các mục tiêu thách thức nhưng có tính hiện
thực và cụ thể. Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa ra các chỉ dẫn phù hợp, tuy
nhiên nó phải tạo điều kiện cho doanh nghiệp đủ năng động trong việc
thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Những thay đổi
này có thể bao gồm: việc giới thiệu sản phẩm mới của đối thủ cạnh tranh,
việc ban hành những qui định mới của Chính phủ, sự thay đổi trong nhu
cầu hoặc thị hiếu của khách hàng,… Những thay đổi của môi trường bên
trong cũng là những yếu tố cần được chú ý và giải quyết kịp thời. Những
thay đổi môi trường bên trong có thể là: sự thuyên chuyển công tác của các
nhà quản trị cấp cao, công nhân đình công, sự hỏng hóc thiết bị,… Mỗi
thay đổi của môi trường dù là bên trong hay bên ngoài đều có nghĩa là
doanh nghiệp phải có sự thay đổi thích ứng, điều chỉnh các mục tiêu dài
hạn và ngắn hạn cho phù hợp.
Mặc dù các mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp có thể được đề ra
một cách cẩn thận song nó không thể lường trước được tất cả những gì
có thể xảy ra. Hơn nữa, phần lớn thời gian và sự chú ý của các nhà quản
trị trong hoạt động hàng ngày là các công việc diễn ra hàng ngày và các
công việc mang tính nổi bật. Điều này có thể dẫn tới những suy nghĩ
hoặc nhìn nhận thiếu công bằng. Vì vậy, các nhà quản trị cần phải phân
bổ thời gian phù hợp để nhận dạng và để phản ứng kịp thời với những sự
kiện không nhìn thấy trước nhưng có ảnh hưởng quan trọng tới công ty
và tới các hoạt động của họ.
Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo nhằm đạt tới các mục tiêu dài
hạn của chiến lược tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào chiến lược
chung. Các nhà quản trị luôn phải đảm bảo rằng việc thực hiện các nhiệm
vụ và mục tiêu ngắn hạn được đặt trong bối cảnh của chiến lược chung
và nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn. Để thực hiện được sự hội nhập và
thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn đòi hỏi
phải nhận thức và giải quyết được hai điều kiện cơ bản.
287
Sự nhất quán logic: Đề cập tới khả năng trong việc đóng góp
nhằm đạt tới những mục tiêu dài hạn của tổ chức của các mục tiêu ngắn
hạn. Sự cần thiết của nhất quán logic bao gồm hai yếu tố: (1) phân chia,
làm giảm hoặc biến các mục tiêu dài hạn thành các chỉ số thực hiện ngắn
hạn; (2) bảo đảm rằng những đo lường ngắn hạn này là nhất quán với
mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Ví dụ điển hình cho sự nhất quán logic trong việc biến các mục tiêu
dài hạn thành các mục tiêu ngắn hạn chính là quan hệ giữa mục tiêu
chiến lược dài hạn với những đòi hỏi tài chính ngắn hạn. Để đạt tới
những mục tiêu dài hạn trong việc xâm nhập và mở rộng thị trường đòi
hỏi phải đầu tư vào nhà máy và các máy móc, thiết bị. Việc tài trợ cho
các hoạt động này có thể là từ vốn tự có (cổ phần) hoặc vốn vay ngân
hàng. Tuy nhiên, sự sẵn có hay không của các nguồn tài chính và giá của
mỗi nguồn vốn bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các kết quả thực hiện tài
chính ngắn hạn. Trong ngắn hạn, giá cổ phiếu có thể ảnh hưởng đến sự
lượng giá của cộng đồng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Hơn
nữa, các chỉ số về quản lý nợ (đòn cân nợ) so với trung bình ngành là chỉ
số thể hiện khả năng trả nợ, có thể ảnh hưởng mạnh tới lượng tiền mà
công ty có thể vay mượn và cũng ảnh hưởng mạnh đến giá của vốn. Do
vậy, để theo đuổi mục tiêu tăng trưởng dài hạn có thể đòi hỏi công ty
hình thành các mục tiêu ngắn hạn nhằm nâng cao hệ số giá cổ phiếu hoặc
giảm hệ số quản lý nợ (hệ số nợ/vốn). Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
không phải luôn có sự nhất quán logic. Các hoạt động ngắn hạn luôn
luôn phức tạp và bị ảnh hưởng bởi nhu cầu của những cá nhân tham gia
vào quá trình quản trị và thực hiện chiến lược.
Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân: Các cá nhân
trong tổ chức thường có xu hướng hành động để tối ưu hóa lợi ích của
họ. Tuy nhiên, sự tổng hợp các hành động hợp lý theo quan điểm của
từng cá nhân trong tổ chức có thể dẫn tới những hoạt động tổ chức mà
những hoạt động này không được mong đợi. Vì thế sự hợp lý của mỗi cá
nhân không đảm bảo sự hợp lý của toàn bộ tổ chức.
Các nhà quản trị từng bộ phận chức năng có xu hướng rất tích cực
theo đuổi các mục tiêu ngắn hạn của họ mà sự tích cực nhiều khi làm tổn
hại đến mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ, để đáp ứng những mục tiêu
hấp dẫn khách hàng, bộ phận marketing có thể hứa với khách hàng trong
288
việc đáp ứng các nhu cầu mang tính cá nhân hóa nhưng thực tế khả năng
phân phối những mặt hàng mang tính cá nhân hóa đó đảm bảo thời gian
nhanh chóng là không thực tế. Trong khi đó, bộ phận sản xuất lại muốn
sản xuất những mặt hàng được tiêu chuẩn hóa cao nhằm đạt tới các mục
tiêu năng suất ngắn hạn của họ. Do vậy, những đơn hàng mang tính cá
nhân hóa làm chậm quá trình sản xuất và làm cho năng suất không cao
khiến các nhà quản trị của bộ phận sản xuất có thể từ chối đưa vào kế
hoạch hoặc làm chậm việc sản xuất các đơn hàng này. Điều này có thể
làm cho công ty mất đi khách hàng.
Để hoàn thành các trách nhiệm và nghĩa vụ của mình, các nhà quản
trị của các bộ phận luôn theo đuổi sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao và
theo đuổi việc có được những nguồn lực tốt nhất. Việc xung đột giữa các
bộ phận và cá nhân trong tổ chức để đạt tới những nguồn lực khan hiếm
của tổ chức có thể dẫn tới việc bố trí các nguồn lực không hiệu quả. Vì
vậy, việc đạt tới các mục tiêu ngắn hạn của các cá nhân có thể không dẫn
tới việc tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do vậy, kết hợp tính
hợp lý của tổ chức và tính hợp lý của các cá nhân đóng một vai trò vô
cùng quan trọng trong việc đưa ra các mục tiêu ngắn hạn nhằm đạt tới
mục tiêu dài hạn của tổ chức.
6.2.2. Quản trị các chính sách thực thi chiến lược
Trong thực tiễn, cách thức phù hợp nhất giúp các nhà quản trị trong
việc giải quyết các công việc lặp đi lặp lại thường ngày là thiết lập các
chính sách mà các chính sách này có thể được áp dụng cho mỗi trường
hợp xảy ra. Các chính sách, các luật lệ, hoặc các thủ tục là những thuật
ngữ được sử dụng thay thế cho nhau và khó có thể phân biệt một cách
rạch ròi. Tuy nhiên, ta cũng có thể phân biệt chúng như sau:
- Luật lệ: Được xem như những văn bản cụ thể về những điều phải
làm hoặc không được làm trong những tình huống cụ thể.
- Thủ tục: Là một loạt những đòi hỏi của việc thực hiện nhiệm vụ
được thiết kế để đạt tới mục tiêu.
- Chính sách: Được xem như những chỉ dẫn chung chỉ ra những
giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu. Các chính sách
giúp các thành viên và các quản trị viên biết họ được mong muốn làm
289
những gì và qua đó làm tăng khả năng các chiến lược được thực thi thắng
lợi. Các chính sách cũng là cơ sở cho việc kiểm soát quản trị, cho phép
hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức, làm giảm thiểu thời gian ra quyết
định và làm rõ việc gì được làm, bởi ai.
Thực thi chiến lược đòi hỏi cùng lúc triển khai nhiều chính sách:
Chính sách marketing, chính sách sản xuất - tác nghiệp, chính sách
nghiên cứu - phát triển, chính sách nhân sự, chính sách tài chính… Tùy
theo loại hình chiến lược lựa chọn trong hoạch định mà tầm quan trọng
của các chính sách khác nhau và mức độ phối hợp các chính sách cũng
khác nhau. Phần này chỉ đề cập đến một số chính sách cơ bản nhất trong
thực thi chiến lược.
Chính sách marketing
Chính sách phân đoạn thị trường: Thường được sử dụng trong giai
đoạn đầu của thực thi chiến lược, đặc biệt với những chiến lược thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm - những chiến
lược đòi hỏi gia tăng các nỗ lực marketing. Chính sách phân đoạn thị
trường bắt đầu bằng việc xác định nhóm khách hàng mục tiêu, từ đó phân
chia và lựa chọn những đoạn thị trường hợp lý nhất đối với thực thi chiến
lược của doanh nghiệp. Chính sách phân đoạn thị trường hợp lý giúp
doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn chế, đảm bảo cho
doanh nghiệp cạnh tranh thành công với các doanh nghiệp lớn nhờ tập
trung hiệu quả trên một số phân đoạn thị trường nhất định, do đó có thể
đáp ứng khách hàng của mình một cách tốt nhất.
Chính sách marketing - mix: Từ việc phân đoạn thị trường hợp lý
với chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp sẽ triển khai các biến số của
chương trình marketing hỗn hợp như kiến tạo sản phẩm, định giá, lựa
chọn kênh phân phối, triển khai các chương trình xúc tiến thương mại
phù hợp. Ví dụ: Chính sách sản phẩm - quyết định loại sản phẩm, độ
rộng của sản phẩm trong thực thi chiến lược; Chính sách giá - qui định
phạm vi chung trong việc định giá bán sản phẩm trong chiến lược; Chính
sách phân phối - quyết định sử dụng kênh phân phối độc quyền hay nhiều
kênh phân phối, quyết định loại hình kênh phân phối; Chính sách xúc
tiến thương mại - quyết định loại hình xúc tiến thương mại, tần suất sử
dụng các loại hình xúc tiến thương mại trong thực thi chiến lược.
290
Chính sách nhân sự: Trong thực thi chiến lược, chính sách nhân
sự thường đề cập đến việc đãi ngộ nhân sự - gắn thành tích với lương
thưởng; hệ thống thưởng phạt hợp lý; chế độ đào tạo nhân viên phù hợp
với chiến lược đã lựa chọn. Một chế độ khen thưởng hợp lý sẽ giúp các
cá nhân trong doanh nghiệp gắn bó hơn với các hoạt động của chiến lược
và do đó thực thi chiến lược sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Chế độ khen
thưởng phải dựa trên cơ sở các mục tiêu hàng năm. Thông thường triển
khai một chiến lược mới thường bị chi phối bởi thị trường và sức cạnh
tranh, do đó các quyết định về tăng lương kịp thời, thưởng nhanh chóng,
đề bạt chức vụ cho đúng người, đúng thời điểm sẽ là những chất xúc tác,
có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện chiến lược.
Chính sách tài chính: Như dự toán ngân sách tài chính, chính sách
huy động vốn, chính sách chia lãi, chính sách tiền mặt… có tác dụng rất
lớn đến hiệu quả và tiến độ thực hiện chiến lược. Ví dụ: Chính sách huy
động vốn với mục đích huy động đủ vốn để thực hiện chiến lược đòi hỏi
doanh nghiệp phải dự toán ngân sách tài chính hiệu quả; tổng kết các bản
báo cáo tài chính về doanh thu, giá vốn, chi phí, lợi nhuận; cơ cấu vốn
kinh doanh... chính xác; Chỉ ra các nguồn vốn có thể huy động. Chính
sách huy động vốn tốt sẽ giúp cho thực thi chiến lược được đúng tiến độ.
Việc phân tích các khoản tài chính dự toán cho phép doanh nghiệp xem
xét kết quả kỳ vọng của nhiều biện pháp và phương án thực hiện chiến
lược khác nhau. Hầu như các chính sách đòi hỏi dự toán tài chính dự kiến
trong vòng 3 năm mỗi khi doanh nghiệp tìm kiếm nguồn vốn. Các bảng
báo cáo tài chính cho phép doanh nghiệp xác định được các chỉ số tài
chính dự kiến trong những điều kiện thực hiện chiến lược khác nhau.
6.3. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN THUẬT THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Chiến thuật là các hoạt động quan trọng, mang tính chỉ dẫn cần
phải được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như bộ phận marketing,
tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, quản lý nhân sự… nhằm
cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho hoạt động kinh doanh. Trong một ý
nghĩa nào đó thì các chiến thuật chức năng nhằm chuyển tải ý nghĩa (mục
tiêu) của chiến lược chung thành các hành động được thiết kế nhằm đạt
tới các mục tiêu ngắn hạn. Tất cả các hoạt động chuỗi giá trị trong công
291
ty đều được thể hiện dưới dạng các chiến thuật chức năng. Các chiến
thuật chức năng này hỗ trợ chiến lược của doanh nghiệp và giúp đạt tới
các mục tiêu chiến lược.
Hình 6.3 mô tả sự khác biệt giữa các chiến thuật chức năng và chiến
lược cấp kinh doanh, cấp công ty này cũng chỉ ra rằng các chiến thuật
chức năng là rất cần thiết cho thực thi chiến lược. Chiến lược cấp công ty
vạch rõ bối cảnh kinh tế chung tại General Cinema Corporation. Chiến
lược cấp kinh doanh nhấn mạnh đến bối cảnh hoạt động của tập đoàn
trong ngành kinh doanh nhờ rạp chiếu phim. Để tăng cường khả năng
thành công của các chiến lược này, một số chiến thuật chức năng là cần
thiết cho các hoạt động. Những chiến thuật chức năng này chọn lọc chiến
lược cấp kinh doanh, đưa ra những chỉ dẫn ngắn hạn và cụ thể đối với các
nhà quản lý điều hành trong lĩnh vực marketing, sản xuất và tài chính.
Chiến lược Các chiến lược

Các chiến thuật
công ty kinh doanh
Đồ uống nhẹ Các chiến thuật marketing
Đấu thầu cạnh tranh các phim hạng nhất
tại thị trường địa phương; chủ yếu cung
Chiến lược công ty cấp các phim định hướng gia đình và duy
trì mức giá cao hơn đối thủ cạnh tranh
Đạt mức tăng trưởng địa phương một chút. Đồng thời cung
15-20% hàng năm cấp phim nhiều thể loại ở các phòng
thông qua các hoạt Tập trung và phát chiếu phim khác nhau nhằm thu hút các
động kinh doanh hiện triển thị trường khán giả khác nhau.
tại và đa dạng hóa chọn lọc
một số hoạt động Triển
Các chiến thuật tài chính
kinh doanh sản lãm Duy trì và mở rộng
Sử dụng các hợp đồng cho thuê hoặc
phẩm/dịch vụ có phim có chọn lọc vị trí số
bán mỗi nhà hát để tối đa hóa dòng tiền
chọn lọc theo định 1 toàn quốc trong
mặt nhằm M&A; tìm lợi nhuận qua tăng
hướng giải trí, định ngành triển lãm
số lượng chứ không tăng giá vé. Tập
hướng khách hàng phim ảnh nhằm
trung cho các phim chất lượng cao để
nhằm tăng cường cung cấp một
đảm bảo cung cấp đủ phim hạng nhất.
dòng tiền mặt từ các lượng tiền đáng kể
hoạt động chiếu phim cho việc đa dạng
và cung cấp đồ uống hóa hợp nhất. Các chiến thuật chức năng
cho rạp chiếu Sử dụng các phòng chiếu mini với các
thiết bị và các dịch vụ cần thiết. Đặt các
rạp chiếu tại các trung tâm mua sắm;
một số rạp chiếu trọng điểm được đặt ở
các vị trí chiến lược nhằm tạo điều kiện
năng động trong việc đấu thầu các phim
Các sản phẩm
hạng nhất.
Hình 6.3: Chiến lược công ty - Chiến lược kinh doanh - Chiến thuật
292
Các chiến thuật khác với chiến lược cấp kinh doanh hoặc cấp công ty
theo 3 khía cạnh cơ bản là: Giới hạn thời gian; tính cụ thể; và những người
tham gia phát triển chiến lược/chiến thuật.
Giới hạn thời gian: Các chiến thuật nhận dạng các hoạt động được
đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong tương lai rất gần còn các
chiến lược cấp kinh doanh tập trung vào bối cảnh của công ty trong vòng
3-5 năm tới. Ví dụ: Delta Airline đưa ra chiến lược phát triển thị
trường/tập trung hóa nhằm tìm kiếm lợi thế cạnh tranh thông qua việc
khác biệt hóa các mức dịch vụ của hãng và tập trung vào các khách hàng
là người du lịch. Đối với chiến lược này, hãng cũng đưa ra các chiến
thuật, cụ thể như: chiến thuật giá thường cao hơn mức giá trung bình
trong ngành nhưng có những mức giá thấp cho một số tuyến bay chọn
lọc nhằm ngăn cản sự cạnh tranh giá thấp của các hãng khác. Chiến lược
cấp kinh doanh của hãng được tập trung trong thời gian 10 năm còn
chiến thuật giá thì thay đổi theo tuần. Giới hạn thời gian ngắn hơn của
các chiến thuật rất quan trọng đối với sự thành công của thực thi chiến
lược vì hai lí do. Thứ nhất, nó tập trung sự chú ý của các nhà quản trị
chức năng vào những việc gì cần thiết phải thực hiện trong thời điểm
hiện tại để chiến lược cấp kinh doanh được hoàn thành. Thứ hai, nó cho
phép các nhà quản trị chức năng có những điều chỉnh thích hợp với
những thay đổi của môi trường hiện tại.
Tính cụ thể: Các chiến thuật thường cụ thể hơn các chiến lược kinh
doanh do các chiến lược kinh doanh thường cung cấp định hướng mang
tính chung chung còn các chiến thuật chức năng nhận dạng các hoạt động
được đảm nhiệm bởi mỗi bộ phận chức năng và do đó cho phép các nhà
quản trị điều hành tập trung cường độ cao vào việc làm thế nào để bộ
phận chức năng của họ đạt các mục tiêu ngắn hạn. Ví dụ như: chiến lược
cấp kinh doanh của General Cinema đưa cho nhà quản lý các bộ phận rạp
chiếu của họ định hướng chung làm thế nào để tiến hành chiến lược tập
trung/phát triển thị trường. Hai chiến thuật trong lĩnh vực marketing chỉ
cho các nhà điều hành chỉ dẫn cụ thể về thể loại phim gì cần được chiếu
(các phim hạng nhất, phim chủ yếu mang định hướng gia đình, phim
hạng G, PG, R) và chiến lược giá nào cần được thực hiện (giá cạnh tranh
trong thị trường địa phương).
293
Tính cụ thể của các chiến thuật đóng góp sự thành công vào quá
trình thực thi chiến lược bởi một số lí do sau:
- Giúp đảm bảo rằng các nhà quản trị chức năng biết rõ cần phải
hoàn thành cái gì và có thể tập trung vào việc nâng cao kết quả.
- Giúp các nhà quản trị cấp cao hiểu rõ hơn về định hướng hoạt
động của các nhà quản trị chức năng như thế nào nhằm hoàn thành chiến
lược. Điều này khiến các nhà quản trị cấp cao tự tin hơn trong việc kiểm
soát toàn bộ chiến lược.
- Làm cho sự hợp tác giữa các đơn vị chức năng trong doanh
nghiệp trở lên thuận tiện hơn bằng việc làm rõ các lĩnh vực hoạt động
độc lập và làm rõ các xung đột có thể có.
Những người tham gia phát triển: Những người tham gia phát
triển điều hành chiến lược kinh doanh với các chiến thuật là khác nhau.
Chiến lược cấp kinh doanh là trách nhiệm của giám đốc điều hành ở đơn
vị cấp kinh doanh. Giám đốc điều hành này ủy quyền sự phát triển các
chiến thuật chức năng cho các cộng sự cấp dưới có trách nhiệm điều
hành các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Giám đốc điều hành
một đơn vị cấp kinh doanh phải thành lập các mục tiêu dài hạn và một
chiến lược mà các mục tiêu và chiến lược này có đóng góp vào sứ mạng
và mục tiêu cấp công ty. Tương tự như vậy, các nhà quản trị chức năng
chính yếu cũng phải thành lập nên các mục tiêu ngắn hạn và các chiến
lược hoạt động có đóng góp vào sự hoàn thành mục tiêu cấp kinh doanh.
Nếu như các mục tiêu dài hạn và các chiến lược cấp kinh doanh được
đưa ra bởi sự bàn bạc, thương lượng giữa các nhà quản trị cấp công ty và
các nhà quản trị cấp kinh doanh thì các mục tiêu ngắn hạn và các chiến
thuật chức năng được đưa ra bởi sự bàn bạc, thương lượng giữa các nhà
quản trị cấp kinh doanh và các nhà quản trị chức năng. Sự tham gia của
các nhà quản trị chức năng trong việc phát triển các chiến thuật nâng cao
sự hiểu biết, nhận thức của họ về việc gì cần phải thực hiện để đạt được
các mục tiêu dài hạn và do đó đóng góp vào sự thành công của thực thi
chiến lược. Nó đồng thời cũng đảm bảo rằng các chiến thuật chức năng
phản ánh tính hiện thực của các hoạt động diễn ra theo sự thay đổi hàng
ngày của môi trường. Có lẽ quan trọng nhất là các chiến thuật chức năng có
thể nâng cao khả năng hoạt động của các nhà quản trị chức năng để giúp
chiến lược được thực thi tốt.
294
6.4. QUY HOẠCH VÀ PHÂN BỔ NGUỒN LỰC THỰC THI CHIẾN
LƯỢC
Thực thi thành công các chiến lược luôn đòi hỏi những thay đổi
trong việc sử dụng các nguồn lực trong tổ chức. Do đó việc qui hoạch kỹ
lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan
trọng, đòi hỏi phải được thực hiện ở những cấp độ khác nhau của tổ chức
phù hợp với các cấp độ chiến lược và thống nhất với các mục tiêu chiến
lược của công ty. Nói chung, việc quy hoạch nguồn lực luôn được quan
tâm ở hai cấp độ. Trước hết, ở cấp độ rộng (cấp độ công ty), những
nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các chức năng, bộ phận, đơn vị
khác nhau trong tổ chức. Thứ hai, những vấn đề chi tiết hơn (tại cấp độ
kinh doanh), các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức
năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược
lựa chọn được thực hiện tốt nhất.
6.4.1. Qui hoạch nguồn lực cấp công ty
Tại cấp công ty, việc qui hoạch nguồn lực quan tâm chủ yếu đến
việc phân bổ nguồn lực giữa các bộ phận và các chức năng khác nhau sao
cho nó hỗ trợ tốt nhất việc đạt tới các mục tiêu chung của công ty. Việc
phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau
trong tổ chức đòi hỏi phải được xem xét trong bối cảnh các bộ phận khác
nhau trong tổ chức hỗ trợ và ảnh hưởng đến chiến lược chung như thế
nào. Ở các tổ chức qui mô lớn, việc phân bổ nguồn lực và sự cân đối
trong phân bổ nguồn lực có thể diễn ra ở nhiều cấp độ và nhiều giai đoạn
khác nhau. Phân bổ nguồn lực tại cấp công ty minh họa một số cách thức
phân bổ nguồn lực chủ yếu trong thực tiễn (hình 6.4). Có hai yếu tố quan
trọng xác định tiếp cận chung trong việc phân bổ nguồn lực là nhận thức
về mức độ thay đổi nguồn lực và phạm vi của chỉ dẫn trung tâm.
Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực

Thấp Cao
Công thức Những ưu tiên
Cao
Phạm vi bắt buộc
chỉ dẫn
trung tâm Mặc cả tự do Cạnh tranh tự do Thấp
Hình 6.4: Phân bổ nguồn lực cấp công ty
295
- Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực khi sự thay đổi chiến
lược được thực hiện thành công. Điều này có thể là phạm vi theo đó các
nguồn lực/tổng nguồn lực cần phải tăng hoặc giảm; hoặc thay đổi lớn
giữa các nguồn lực khi tổng nguồn lực không thay đổi.
- Phạm vi của chỉ dẫn trung tâm của quá trình phân bổ nguồn lực:
Phân bổ nguồn lực chi tiết được chỉ đạo bởi cấp công ty hoặc phân bổ là
sự đáp ứng những kế hoạch cụ thể của các đơn vị khác nhau trong tổ
chức. Điều này liên quan đến triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao, cách
thức hình thành cấu trúc tổ chức và nơi ra các quyết định chiến lược
trong tổ chức.
Chúng ta sẽ nghiên cứu những tiếp cận chung này trong việc phân
bổ các nguồn lực thông qua 4 trường hợp. Trong mỗi trường hợp, các
cách tiếp cận khác nhau của tập trung hoặc phân cấp đều được quan tâm.
Trong thực tế, ta ít thấy sự phân bổ nguồn lực diễn ra dưới dạng đơn
thuần nào mà thường là sự phối hợp giữa các dạng. Ngoài ra, nó luôn gắn
với sự mặc cả hoặc đấu thầu. Tuy nhiên, mô hình này là cần thiết và là cơ
sở để tìm hiểu cách phân bổ nguồn lực ở những hoàn cảnh khác nhau.
(1) Có ít sự thay đổi trong nguồn lực: Nếu các nhà quản trị nhận
thức về sự phát triển chiến lược là cần ít sự thay đổi trong mức độ của các
nguồn lực, họ sẽ quản lý việc phân bổ các nguồn lực theo những cách phản
ánh nhận thức này. Hình 6.4 cho thấy điều này xảy ra theo hai cách: phân
bổ nguồn lực theo công thức (khi chỉ dẫn trung tâm là cao) và mặc cả tự
do (khi chỉ dẫn trung tâm là thấp - sự phân bổ nguồn lực được phân cấp).
Rất nhiều công ty sử dụng công thức như là điểm khởi đầu trong quy
hoạch nguồn lực. Ví dụ: ngân sách cho R&D là 10% doanh số, cho quảng
cáo là 7%... Tất nhiên vẫn có cơ hội cho việc mặc cả và thương lượng,
điều chỉnh việc quy hoạch nguồn lực, ví dụ như xác định lại công thức
hoặc cách thức đo lường nguồn lực.
Quy hoạch nguồn lực theo công thức có một số điểm hạn chế. Ví dụ
như, luôn có sự bất đồng về giá trị hoặc sự công bằng của công thức, do đó
luôn có sự phản ứng nhằm sửa lại công thức bằng việc đưa ra các trọng số
hoặc đưa thêm nhân tố. Điều này khiến vấn đề phức tạp hơn và vẫn không
giải quyết được những bất đồng. Có thể phần nào làm giảm nhẹ bớt vấn đề
296
này như bằng cách xây dựng ngân quỹ cố định hoặc phân bổ nguồn lực
theo nhu cầu của khách hàng.
Quy hoạch nguồn lực theo chiều hướng ngược lại - mặc cả tự do
giữa trung tâm và các phòng ban - là cách quy hoạch ít gặp. Nếu mức độ
thay đổi là thấp, khó có khả năng cho các nhà quản trị cấp cao tham gia
vào quá trình mặc cả trong sự thay đổi nguồn lực. Một điều cần lưu ý là
cần thận trọng trong cách thức mà các phòng ban, bộ phận tự do mặc cả
việc phân bổ nguồn lực trong bối cảnh quan tâm tới những lợi ích tổng
thể của tổ chức. Vấn đề làm sao tổ chức vẫn giữ được kiểm soát đối với
toàn bộ chiến lược trong khi vẫn tạo ra sự tự do hơn giữa các phòng ban,
bộ phận sẽ được nói thêm ở chương 8.
Nhận thức về mức độ thay đổi sẽ xác định những tiếp cận đối với
việc phân bổ nguồn lực. Do đó, khi tổ chức theo đuổi chiến lược phòng thủ
nó sẽ thực hiện phân bổ nguồn lực theo công thức và cố gắng theo đuổi
những phát triển chiến lược mà ít đòi hỏi sự thay đổi trong phân bổ nguồn
lực. Ngược lại, khi tổ chức theo đuổi chiến lược người tiên phong, nó
thường khuyến khích việc chủ động tìm kiếm những cơ hội mới bằng việc
phân bổ lại các nguồn lực và phá vỡ trạng thái cân bằng hiện tại. Vì vậy,
ngay cả trong những tình huống có ít sự thay đổi thì nó vẫn thích tiếp cận
theo mặc cả tự do.
(2) Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng: Có hai cách
tiếp cận trái ngược nhau: (1) những khu vực ưu tiên có thể được thiết lập
từ cấp cao và phân bổ nguồn lực có thể được ép buộc từ cấp cao; (2) cấp
cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do (có thể thông qua
một ngân hàng đầu tư nội bộ). Từ ngân hàng này, các phòng ban và các
bộ phận có thể đấu thầu cho các nguồn lực tăng thêm. Phần lớn các tổ
chức trong quá trình tăng trưởng đều phân bổ nguồn lực theo cách giữa
hai thái cực này. Điều này có nghĩa đó là sự đấu thầu có ràng buộc, tức là
các phòng ban, các bộ phận của tổ chức có khả năng đấu thầu cho những
nguồn lực tăng thêm nhưng trong điều kiện của những tiêu chí và ràng
buộc được qui định.
(3) Phân bổ nguồn lực trong tình huống ổn định hoặc suy giảm:
Những tiếp cận phân bổ nguồn lực của giai đoạn tăng trưởng cũng có thể
297
được sử dụng cho giai đoạn suy giảm hoặc ổn định nhưng cũng có những
khác biệt quan trọng. Đặc biệt, sự phân bổ nguồn lực luôn luôn đòi hỏi
giảm nguồn lực trong một số khu vực để duy trì những khu vực khác
hoặc hỗ trợ những sự phát triển mới. Có những tiếp cận khác nhau đối
với vấn đề tái phân bổ nguồn lực này. Trong một số tổ chức, sự tái phân
bổ nguồn lực đơn giản được ép buộc từ cấp cao. Mặt khác, sự tái phân bổ
nguồn lực có thể được thực hiện thông qua tự do cạnh tranh. Ngoài ra
cũng có thể dùng cách thứ 3 là trung gian giữa hai cách này - tức là đấu
thầu có ràng buộc. Điều này được thực hiện bằng cách xác định những
nguồn lực cần được tái phân bổ cho những hoạt động mới.
Trong thực tế, các công ty luôn thấy rõ những khó khăn của việc tái
phân bổ nguồn lực. Một số giải pháp có thể được sử dụng:
- Bằng cách sáp nhập các hoạt động hoặc các bộ phận có liên quan.
Khi sáp nhập các bộ phận khác nhau thành một đơn vị mới sẽ dẫn tới sự
tiết kiệm nguồn lực. Điều này thường được giải thích là do sự trùng lắp
hoặc đạt tới lợi ích kinh tế theo qui mô. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn
là tạo ra những cơ hội cho chú trọng ưu tiên tới bộ phận mới hơn là ưu
tiên cho bộ phận này hoặc bộ phận khác.
- Tạo ra một bộ phận mới nằm ngoài cấu trúc thông thường. Bộ
phận mới này được đầu tư bởi những nguồn lực được cắt giảm từ tất cả
các bộ phận. Sau đó bộ phận mới này từ từ được đồng hóa trở lại với cấu
trúc thông thường.
Tái phân bổ nguồn lực cũng có thể được thực hiện đơn giản bằng
cách thẳng tay đóng cửa, chấm dứt hoạt động một bộ phận nào đó của tổ
chức. Cách thức này có thể dễ dàng được áp dụng trong các tổ chức đang
đối mặt với sự khủng hoảng đòi hỏi phải có những hi sinh nhất định để
đảm bảo sự tồn tại.
(4) Phân bổ những nguồn lực dùng chung: Một trong những
phương diện khó nhất của phân bổ nguồn lực ở cấp công ty trong các tổ
chức lớn là việc giải quyết đối với những nguồn lực dùng chung giữa các
phòng ban, các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Điều này nảy sinh trong
rất nhiều cách khác nhau, từ những dịch vụ được dùng chung giữa các bộ
298
phận phòng ban cho tới những vấn đề lớn hơn như hai bộ phận có nên
dùng chung một năng lực sản xuất hay có chung một lực lượng bán hàng
hay không? Những vấn đề của dạng này gắn rất chặt với cấu trúc và hệ
thống của tổ chức. Điều quan trọng cần thấy là phạm vi theo đó trung
tâm của tổ chức sẵn lòng từ bỏ kiểm soát một phần đối với quá trình
phân bổ nguồn lực dùng chung. Vì vậy, các chiến lược phụ thuộc cao vào
sự hợp tác và hoạt động giữa các bộ phận, phòng ban sẽ cần có chỉ dẫn
trung tâm nhiều hơn đối với sự phân bổ chi tiết các nguồn lực để hỗ trợ
các chiến lược. Ngược lại, khi các bộ phận, phòng ban là độc lập thì
những chỉ dẫn từ trung tâm là ít quan trọng hơn nhiều. Khi không tồn tại
sự chia sẻ hoặc dùng chung nguồn lực thì các nguồn lực có thể được
phân bổ theo 3 cách chủ yếu như sau:
- Phân bổ một cách gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí bù đắp
các hoạt động dùng chung mà các bộ phận phải trả.
- Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho một bộ
phận nào đó và bộ phận này sẽ tính toán kinh phí phải trả cho các bộ
phận khác.
- Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả phí phục vụ.
Tóm lại, có nhiều cách giải quyết khác nhau trong việc phân bổ các
nguồn lực tại cấp công ty. Việc lựa chọn cách nào phụ thuộc vào mức độ
thay đổi của chiến lược và phụ thuộc vào các ưu tiên của tổ chức. Ngoài
ra quá trình này còn phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức và quá trình kiểm
soát tổ chức sẽ được trình bày ở các chương sau.
6.4.2. Quy hoạch nguồn lực cấp đơn vị kinh doanh
Tại cấp đơn vị kinh doanh, việc quy hoạch phân bổ nguồn lực phải
nhằm phát huy và phát triển lợi thế cạnh tranh, do đó nó dựa trên cơ sở
chuỗi giá trị và các năng lực cốt lõi. Ngoài ra, cần có sự quan tâm thích
đáng tới các giả định của chiến lược trong quá trình quy hoạch nguồn lực
để đạt được mục tiêu của chiến lược nói riêng và của tổ chức nói chung.
Khi thực thi chiến lược, chuỗi giá trị có tầm quan trọng trung tâm trong
quy hoạch nguồn lực:
299
- Việc quy hoạch phải xác định được những hoạt động có giá trị
nào có tầm quan trọng lớn nhất cho việc thực hiện thành công một
chiến lược được chọn và đảm bảo rằng những điều này được tính toán
kỹ lưỡng.
- Việc quy hoạch phải xác định những đòi hỏi về nguồn lực thông
qua chuỗi giá trị, bao gồm việc liên kết giữa các hoạt động giá trị với
chuỗi giá trị của các nhà cung ứng, nhà phân phối và khách hàng.
Nhận dạng nguồn lực

- Các đòi hỏi nguồn lực chi tiết
- Định dạng nguồn lực
Phù hợp với các nguồn lực sẵn có Phù hợp giữa các
- Những nguồn lực mới nguồn lực với nhau
- Thay đổi nguồn lực cũ - Nhất quán với nhau
- Định hình lại các nguồn lực - Liên kết với nhau
Hình 6.5: Quy hoạch nguồn lực phù hợp với chiến lược
Mặc dù việc quy hoạch nguồn lực tại cấp độ này cần phải chi tiết
nhưng cũng cần phải suy nghĩ một cách chiến lược. Đặc biệt, cần phải
hiểu được tầm quan trọng của cách thức mà việc qui hoạch nguồn lực chi
tiết hỗ trợ cho chiến lược chung của tổ chức. Do vậy, rất cần thiết phải
đặt việc qui hoạch nguồn lực chi tiết trong khung cảnh chiến lược chung
bằng việc trả lời được ba câu hỏi chủ yếu (Bảng 6.2).
- Nhận dạng nguồn lực: Chiến lược đòi hỏi những nguồn lực nào?
Các nguồn lực này được định dạng bằng cách nào?
- Phù hợp với những nguồn lực sẵn có: Liệu có sự thay đổi từ nguồn
lực sẵn có hay không?
- Tương thích giữa các nguồn lực: Các nguồn lực đòi hỏi có thể
được kết hợp với nhau hay không?
300
Bảng 6.2: Những nguồn lực chủ yếu hỗ trợ thực thi chiến lược
kinh doanh
Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa
Những kỹ năng chủ yếu Những kỹ năng chủ yếu
- Thiết kế quá trình - Thiết kế sản phẩm
- Giám sát người lao động - Marketing
- Các sản phẩm được sản xuất - Nhạy cảm với sự sáng tạo
một cách dễ dàng - Khả năng nghiên cứu
- Phân phối với chi phí thấp - Hình ảnh công ty
Đòi hỏi Đòi hỏi
- Kiểm soát chi phí chặt chẽ - Kiểm soát lỏng hơn
- Báo cáo chi tiết - Báo cáo đơn giản hơn
- Nhiệm vụ có cấu trúc cao - Hợp tác chặt chẽ hơn
- Những mục tiêu số lượng - Những khuyến khích dựa trên
thị trường
(1) Nhận dạng nguồn lực

Quy hoạch nguồn lực có hiệu quả phụ thuộc vào mức độ hiểu biết
rõ ràng của người lập kế hoạch về các nhu cầu nguồn lực chi tiết. Như đã
nói, trong tất cả các cấp độ hoạch định chiến lược, các nhà quản trị chiến
lược thường dựa vào những kinh nghiệm trong quá khứ. Do đó, điều
nguy hiểm là chiến lược mới được nhìn dưới dạng của những mong đợi
cũ hoặc của những vận hành hiện tại hơn là của những gì được đòi hỏi
trong tương lai. Mặc dù những đòi hỏi nguồn lực của những chiến lược
cụ thể khác nhau là khác nhau. Tuy nhiên, có những tiếp cận hữu ích về
đòi hỏi nguồn lực cho những dạng chiến lược khác nhau. Chúng ta sẽ
cùng nhau nghiên cứu ví dụ về sự khác biệt giữa đòi hỏi nguồn lực cho
hai loại chiến lược khác nhau, giả sử giữa chiến lược chi phí thấp và
chiến lược khác biệt hóa (Bảng 6.2).
301
Chiến lược chi phí thấp sẽ đòi hỏi chú trọng vào các cơ sở sản xuất
và các quá trình có hiệu suất cao về chi phí với một khả năng đổi mới
đầu tư để duy trì những lợi thế trong lĩnh vực này. Nó cũng đặt chú trọng
vào việc đạt tới sự đơn giản hóa quá trình vận hành những hệ thống phân
phối với chi phí thấp. Ngoài ra, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác
biệt hóa thường đòi hỏi những sức mạnh trong marketing, nghiên cứu và
sáng tạo, đồng thời chú trọng vào chế tạo và phát triển những sản phẩm
mới. Do đó, điều quan trọng là phải nhận dạng được những hoạt động giá
trị cốt lõi đối với sự thành công của một chiến lược cụ thể.
Vị thế cạnh tranh của một tổ chức không chỉ được xác định bởi việc
qui hoạch các nguồn lực cần thiết mà còn phụ thuộc vào sự phù hợp của hệ
thống quản lý và tiếp cận trong việc hỗ trợ các chiến lược theo đuổi. Do
đó, hiệu suất về chi phí không chỉ được hỗ trợ bởi việc hoạch định quá
trình, giám sát lao động một cách phù hợp mà còn được bảo đảm bởi
những ủng hộ của hệ thống quản lý mà hệ thống này sẽ đảm bảo sự đạt
được của hiệu suất chi phí. Điều này thường bao gồm việc kiểm tra chặt
chẽ, báo cáo chi tiết… Trái lại, chiến lược khác biệt hóa thường đòi hỏi
những hệ thống kiểm soát và báo cáo “lỏng hơn”, nhưng lại chú trọng cao
vào các hoạt động giá trị riêng lẻ để đảm bảo nó làm tăng giá trị trong quá
trình tạo ra và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới người tiêu dùng.
Quá trình của việc hiểu biết cách thức mà các hoạt động giá trị và
hệ thống quản lý hỗ trợ việc thực hiện chiến lược trong thực tế là khá khó
khăn do 3 lí do chính:
- Những chiến lược mới có thể đòi hỏi tổ chức phải thay đổi cách
tiếp cận.
- Trong thực tế, các công ty không theo đuổi một chiến lược thuần
túy. Ví dụ theo đuổi chiến lược khác biệt hóa không có nghĩa là công ty
không theo đuổi chiến lược chi phí thấp mà cả hai đều là quan trọng
trong việc hỗ trợ một chiến lược thành công.
- Các tổ chức khác nhau có xu hướng phát triển các sản phẩm
không giống nhau và thực hiện việc kinh doanh khác nhau. Điều này đòi
hỏi việc định hình các nguồn lực cho từng thị trường và cho từng nhóm
khách hàng, thể hiện sự khó khăn trong việc phân bổ các nguồn lực cho
302
từng thị trường hay từng sản phẩm, dịch vụ khác nhau bởi chúng có thể
xung đột mà mâu thuẫn nhau.
(2) Phù hợp với các nguồn lực sẵn có
Một trong những sai lầm trong việc qui hoạch nguồn lực cho chiến
lược mới là việc liệt kê một cách cụ thể cho các nguồn lực lý tưởng. Tuy
nhiên, những thay đổi chiến lược nhỏ được thực hiện trong môi trường
tương đối ổn định dẫn đến việc qui hoạch nguồn lực đòi hỏi phải phù hợp
với những nguồn lực hiện có trong tổ chức. Một trong những nhiệm vụ
chủ yếu của việc qui hoạch thực hiện là cách thức tổ chức thực hiện việc
thay đổi hoặc tái định hình những nguồn lực hiện hữu để hỗ trợ chiến
lược mới và cách thức mà những nguồn lực mới sẽ được bố trí, sắp xếp
phù hợp. Đó thường là một việc làm khó khăn do có sự kháng cự, không
hòa hợp của hệ thống cũ, tư duy và cách làm cũ. Do đó, một công ty có
thể chọn lựa việc sản xuất và bán những sản phẩm mới thông qua những
bộ phận mới để tránh những vấn đề của sự xung đột và không tương
thích. Điều này dẫn tới những vấn đề của cấu trúc tổ chức, tái cấu trúc tổ
chức và quản lý sự thay đổi sẽ được nghiên cứu kỹ hơn trong các chương
tiếp theo.
(3) Tương thích giữa các nguồn lực
Một trong những yếu tố quan trọng của thực thi một chiến lược
thành công là cách thức liên kết thành công giữa những hoạt động giá trị
quan trọng, bao gồm cả những liên kết với các nhà cung ứng, kênh phân
phối và với khách hàng. Cách thức quy hoạch hoạt động giá trị phải nhất
quán nhằm hỗ trợ chiến lược.
Sự nhất quán trong quy hoạch các hoạt động giá trị luôn tạo ra
những khó khăn cho các nhà quản trị chiến lược trong việc quyết định
quy hoạch nguồn lực nên bắt đầu từ đâu trong những tình huống phức
tạp. Trong một số trường hợp các nguồn lực của tổ chức chưa được sử
dụng hết thì vấn đề này không khó khăn lắm khi chiến lược dựa trên việc
khai thác tối ưu cách thức sử dụng nguồn lực. Một số trường hợp khác,
sự liên kết giữa các nguồn lực tạo ra những khó khăn trong việc thực thi
các hoạt động. Điều này được tạo ra không chỉ bởi sự phức tạp của
những mối liên kết mà nó còn phức tạp hơn bởi các mối quan hệ mang
303
tính chính trị trong tổ chức. Mối quan hệ chính trị luôn nảy sinh do các
nguồn lực của tổ chức là có hạn trong khi các nhà quản trị của mỗi bộ
phận riêng rẽ lại có nghĩa vụ phải hoàn thành những nhiệm vụ được giao
cho đơn vị mình phụ trách. Sự khác biệt trong nhận thức và trong mục
tiêu của các bộ phận này đòi hỏi phải được điều hòa trong quá trình quy
hoạch nguồn lực vì sự tích cực tham gia của các bộ phận này đóng vai trò
quyết định cho sự thành công của thực thi chiến lược.
Tóm lại, tạo cấp đơn vị kinh doanh, việc quy hoạch nguồn lực phải
nhằm phát huy và phát triển lợi thế cạnh tranh, vì thế nó nên dựa vào
chuỗi giá trị và các nhân tố thành công cốt lõi. Ngoài ra, cần có sự quan
tâm thích đáng nhằm xem xét, kiểm định các giả thiết của chiến lược
trong quá trình qui hoạch phân bổ nguồn lực để đảm bảo đạt được mục
tiêu của tổ chức.
6.4.3. Triển khai qui hoạch nguồn lực
Việc tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực cần phải làm rõ
những yếu tố thành công cốt lõi, những ưu tiên và kiểm định những giả
định. Một số công cụ quy hoạch chủ yếu được sử dụng là lập ngân sách,
kế hoạch tài chính và phân tích mạng.
(1) Những yếu tố thành công cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu:
Một trong những thiếu sót trong việc thực thi chiến lược là không
chuyển được các mục tiêu chiến lược thành các nhiệm vụ chủ yếu và
thành các nhân tố cần thực hiện để đảm bảo đạt tới những mục tiêu đã
đề ra. Do đó, một phần của tiến trình quy hoạch nguồn lực là đảm bảo
rằng những yếu tố này được xác định một cách có hệ thống. Điều này
có thể được thực hiện bằng việc sử dụng chuỗi giá trị nhằm xác định:
- Sự nhất trí về các nhân tố thành công cốt lõi cho một chiến lược
cụ thể và những nỗ lực làm cho các nhân tố này có thể quản lý được. Tuy
nhiên, không nên đề ra nhiều nhân tố này quá, thường thì chỉ dùng dưới 6
nhân tố.
- Suy nghĩ kỹ lưỡng về các nhân tố để đảm bảo rằng tất cả các nhân
tố là thực sự cần thiết và đủ để hỗ trợ sự thành công.
- Nhận dạng những nhiệm vụ chủ yếu là quan trọng cho việc đạt tới
những nhân tố thành công cốt lõi đã xác định. Những nhân tố này có thể
304
liên quan tới những hoạt động giá trị riêng biệt, sự hoàn thiện các hoạt
động hỗ trợ hoặc sự thay đổi trong những liên kết trong hệ thống giá trị.
- Xác định những nội dung quản lý cho mỗi nhiệm vụ chủ yếu này.
(2) Xác định các ưu tiên: Quy hoạch nguồn lực là kết quả của hàng
loạt các bước được thực hiện có xâu chuỗi mà chúng ta đã nghiên cứu từ
trước tới giờ. Việc quy hoạch này xác định những nguồn lực cần phải đạt
tới và cách thức sử dụng chúng. Nó có thể được hình thành dưới dạng
của một ngân sách, dưới dạng các bước liên tục của các hoạt động, hoặc
dưới dạng ưu tiên theo thời gian của các hoạt động đó.
Chu trình của việc quy hoạch các hoạt động nối tiếp nhau đặt ra cho
chúng ta câu hỏi: Chúng ta nên bắt đầu từ đâu? Từ dự báo về thị trường,
từ những mức độ của các nguồn lực sẵn có, từ những ràng buộc của năng
lực sản xuất, hay từ cái gì khác? Câu trả lời là: có thể bắt đầu từ bất cứ
điểm nào. Điều đó sẽ không là vấn đề khi nó được lặp lại và được điều
chỉnh nhiều lần trong quá trình hoạt động. Một lời khuyên là: đi vào vấn
đề khi nó xuất hiện như là lĩnh vực thay đổi chủ yếu. Một tổ chức hoạch
định chiến lược tăng trưởng mới có thể bắt đầu từ đánh giá các cơ hội thị
trường. Một tổ chức mới hình thành có thể hoạch định bắt nguồn từ
những nguồn lực tài chính sẵn có. Nhiều tổ chức dịch vụ công bị thúc ép
trong việc tái hoạch định những nguồn lực của họ để đạt tới những mức
độ nhất định của việc tiết kiệm chi phí.
Việc xác định các ưu tiên đòi hỏi sự quan tâm tới trình tự mà các
hoạt động được sắp đặt. Có thể có những xung đột giữa các nhiệm vụ khi
lịch trình của những hoạt động cụ thể cần được thực hiện là không nhất
quán với trình tự tốt nhất của các hoạt động. Cách để việc quy hoạch
nguồn lực cân bằng với những sức ép của mâu thuẫn này có liên quan
đến những nhân tố chủ yếu của chiến lược cụ thể đang được quan tâm
chứ không có các nguyên tắc và thủ tục cho mọi tình huống. Trình tự của
các hoạt động có thể được xác định bởi bất kỳ nhân tố nào sau đây:
- Một số các hoạt động phải thực hiện trước các hoạt động khác do
nó là điều kiện tiên quyết cho các hoạt động khác sau đó.
- Do mức độ quan trọng của các hoạt động giá trị là không giống
nhau nên việc quy hoạch các hoạt động giá trị thứ yếu phải xoay quanh
và hỗ trợ cho các nhiệm vụ quan trọng, cốt yếu của chiến lược.
305
- Trong nhiều tổ chức, khi có những nhiệm vụ chủ yếu được quy
định và bắt buộc phải thực hiện cùng với những nhiệm vụ mà đơn vị của
riêng đơn vị thì những nhiệm vụ được quy định và buộc phải thi hành sẽ
đòi hỏi được ưu tiên thực hiện trước.
Ngược lại, lịch trình thời gian của các hoạt động cần được thực
hiện có thể được xác định bởi các yếu tố sau:
- Trong những đơn vị hoạt động theo thời vụ, hiệu suất hoạt động
của tổ chức đòi hỏi một lịch trình sử dụng các nguồn lực có thể tránh
được các thời kỳ quá căng thẳng (thời kỳ các nguồn lực bị sử dụng quá
mức), hoặc thời kỳ không có việc làm (thời kỳ các nguồn lực không được
tận dụng, nhàn rỗi). Điều này phụ thuộc vào các chiến lược được chọn
lựa theo đuổi.
- Một số các hoạt động xảy ra đột xuất hoặc không thường xuyên
nhưng phải xảy ra vào đúng những thời điểm nhất định (Ví dụ: chiến
dịch quảng cáo trên các phương tiện truyền thông phải phù hợp với
những điều kiện của thị trường và phù hợp với sự sẵn sàng của công ty
trong việc cung cấp sản phẩm/dịch vụ).
- Các dịch vụ khách hàng bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi lịch trình của
các nhiệm vụ trong công ty. Điều này được thể hiện rõ ràng trong số lần
cung cấp cho khách hàng,...
Tiếp cận về lịch trình các hoạt động nhận được sự quan tâm lớn và
được chứng minh là có tầm quan trọng trong chiến lược đối với nhiều
công ty sản xuất. Tiếp cận này là con đường quan trọng cho nhiều công
ty trong việc có thể đạt tới những nguồn lực mà vẫn có thể làm giảm bớt
các chi phí và tăng tốc độ sản xuất, kinh doanh.
(3) Kiểm định những giả định: Toàn bộ những vấn đề lý luận và
thực tiễn quản trị là bàn về tương lai và chuẩn bị những công việc của
tương lai, do đó nó dựa trên các giả định và việc tiến hành quy hoạch
nguồn lực cũng không nằm ngoài điều này. Các giả định này có thể là giả
định về sự sẵn có của các nguồn lực, năng lực hiện tại của tổ chức trong
việc thích ứng với những nguồn lực sẵn có hoặc gắn những đòi hỏi về
nguồn lực với những chiến lược mới. Những giả định cũng có thể gắn
với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như: thị trường sẽ tăng
306
trưởng, ngân sách có thể tăng, hoặc các nhà cung cấp luôn cung cấp hàng
đúng thời điểm theo yêu cầu,…
Điều nguy hiểm trong thực tiễn là khi phát triển những kế hoạch và
thực thi thì những giả định này được thể hiện ra như là những yếu tố
đương nhiên và người ta quên mất là phải nghi ngờ, thắc mắc về nó. Điều
này có nghĩa: những điểm yếu và những rủi ro của kế hoạch được che đậy
và nguyên nhân của những sai lầm, thiếu sót thường không được nhận
dạng. Nếu các giả định là rõ ràng và có thể thấy được, kế hoạch có thể
được sử dụng như một mô hình giúp lượng giá chiến lược và giúp tìm ra
những phương án khác nhau của việc thực hiện chiến lược. Những giả
định khác nhau về các điều kiện của thị trường, mức giá có thể chấp nhận,
các hoạt động cạnh tranh, các mức chi phí,… cần được kiểm định để thấy
những nguy hiểm trong kế hoạch đối với các giả định khác nhau. Những
phương pháp kiểm định các giả định như phân tích tính nhạy cảm, phân
tích điểm hòa vốn, phân tích bối cảnh,… là những phương pháp được sử
dụng phổ biến trong các giả định.
(4) Lập ngân sách và hoạch định tài chính: Là quá trình chuyển
các đòi hỏi của quyết định thành các báo cáo tài chính. Tóm lược các
dạng ngân sách hoặc kế hoạch tài chính được sử dụng trong quy hoạch
nguồn lực cho việc thực thi chiến lược tại một doanh nghiệp là:
- Lập ngân sách nguồn vốn (capital budgeting): Được quan tâm
với việc đưa ra báo cáo của dòng vốn liên quan tới các dự án hay quyết
định cụ thể. Một công ty có thể quyết định đầu tư vào một nhà máy mới
hoặc thôn tính một công ty hiện có. Việc lập ngân sách vốn là việc theo
đuổi xác định các vấn đề như: (1) Dòng tiền (những khoản tiền vào và
ra có liên quan tới dự án là những khoản nào), (2) Phương thức tài trợ
(những cách thức khác nhau trong việc tài trợ cho dự án), và (3) Hiệu
quả (những đánh giá về hiệu quả đầu tư). Sai lầm thường có trong quá
trình này là chỉ quan tâm tới những dự án hay những chiến lược cụ thể
mà không quan tâm ảnh hưởng của nó tới việc thực thi các chiến lược
trong tổ chức.
- Lập ngân sách thu nhập hàng năm (Annual revenue budgets):
Thường được sử dụng để thể hiện kế hoạch chi tiết về nguồn lực theo
307
ngôn ngữ tài chính, là các công cụ trong việc đo lường và kiểm soát việc
thực hiện chiến lược so với kế hoạch đề ra.
- Lập các kế hoạch tài chính (Financial plans): Có thể rất hữu ích
trong việc dự đoán về những kết quả của việc thực hiện những nhiệm vụ
chung của tổ chức. Kế hoạch tài chính thường không chi tiết bằng ngân
sách hàng năm và đặc biệt hữu ích trong việc làm rõ những nguy cơ thiếu
hụt nguồn lực.
(5) Triển khai nguồn nhân lực: Là một phần không thể thiếu trong
tiến trình triển khai quy hoạch nguồn lực, thực hiện chiến lược. Có 3 vấn
đề quan trọng trong việc triển khai nguồn nhân lực là: xác định nhu cầu
nhân lực, tuyển lựa và đào tạo phát triển.
- Xác định nhu cầu nhân lực: Được thực hiện thông qua việc xác
định một cách chi tiết nhu cầu nhân lực cho những chiến lược cụ thể. Điều
này bao gồm việc xác định cụ thể số lượng cán bộ, nhân viên; loại ngành
nghề; và mức độ của những kỹ năng cần thiết. Tới lượt mình, việc xác
định nhu cầu nhân lực đòi hỏi một kế hoạch chi tiết về cách thức mà nguồn
nhân lực cần thiết có thể đạt tới.
- Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực: Việc tuyển mộ và tuyển
chọn nguồn nhân lực gắn chặt với phương hướng chiến lược của tổ chức
và dạng thay đổi mà tổ chức đang thực hiện. Nếu dạng thay đổi của tổ
chức là từ từ, tăng dần thì nguồn nhân lực hiện hữu cũng đủ để đạt tới
những mục tiêu chiến lược đã đặt ra. Nếu dạng thay đổi là lớn, đặc biệt là
thay đổi về chất thì có thể đòi hỏi thêm phần nhân lực bên ngoài tổ chức.
Thậm chí đòi hỏi các phương pháp tuyển chọn nguồn nhân lực mới cho
phù hợp với chiến lược mới.
- Huấn luyện và phát triển: Mức độ thay đổi trong chiến lược càng
lớn thì việc huấn luyện càng cần phải tạo ra những cơ sở cho sự thích
nghi với thay đổi đó. Các phương pháp huấn luyện và phát triển nhân
viên cần được cân nhắc cẩn thận và sử dụng phù hợp với các mục tiêu
chiến lược đã vạch ra và mức độ của sự thay đổi chiến lược mà công ty
áp dụng. Nếu mức độ thay đổi là thấp thì mục tiêu của huấn luyện và
phát triển chỉ đơn giản là việc cung cấp thông tin, do đó huấn luyện nhân
viên chỉ đơn giản thông qua các bài giảng hoặc học tập theo chương trình.
308
Nếu mức độ thay đổi chiến lược ở mức độ cao thì việc huấn luyện và
phát triển sẽ phức tạp hơn, có thể là nghiên cứu hành động, luân phiên
thay đổi công việc, thay đổi các nhiệm vụ theo dự án hoặc đưa nhân viên
đi huấn luyện đặc biệt.
(6) Phân tích mạng: Là một phương pháp thường được sử dụng
trong triển khai nguồn lực, thực thi chiến lược bằng việc phân chia các
công việc thành các hoạt động cấu thành chúng và thể hiện các hoạt động
này và quan hệ giữa chúng với nhau dưới dạng mạng lưới. Bằng việc
quan tâm tới thời gian và các nguồn lực cần thiết cho việc hoàn thành
mỗi hoạt động này ta phải xác định đường tới hạn của các hoạt động và
đường dẫn cốt yếu này sẽ xác định thời gian tối thiểu cho việc hoàn
thành chiến lược. Mạng cũng có thể dùng cho việc lập lịch trình về
nguyên vật liệu và các nguồn lực khác, cho việc đánh giá ảnh hưởng của
những thay đổi trong các bộ phận của tổ chức lên các bộ phận khác. Kỹ
thuật này rất phù hợp với những chiến lược có điểm bắt đầu và kết thúc
rõ ràng. Hiện nay, với sự trợ giúp của các phần mềm máy tính, việc thực
hiện kỹ thuật này trở nên rất đơn giản. Chúng ta có thể sử dụng các phần
mềm GANT CHART hay PERT CHART trên Microsoft Project và sử
dụng các sơ đồ này như những công cụ hữu hiệu cho việc quy hoạch
nguồn lực từ thời gian, tiền bạc, tới các nguồn lực khác nhau…

Triển khai chiến lược kinh doanh của VINAGAME
Được thành lập vào ngày 9/9/2004, VinaGame là một trong những
doanh nghiệp đầu tiên chuyên kinh doanh loại hình Trò chơi Trực tuyến
(TCTT). VinaGame tự hào sở hữu nhiều tài năng mang tầm vóc quốc tế
và thấu hiểu thị trường bản địa. Sau khi được VinaGame chính thức phát
hành vào tháng 6 năm 2005, Võ lâm truyền kỳ nhanh chóng trở thành
TCTT phổ biến nhất tại Việt Nam. Dựa vào những đánh giá hiện tại, mặc
dù đang bị chững lại nhưng có thể khẳng định Võ lâm truyền kỳ của
VinaGame vẫn đang ở vị trí dẫn đầu cả về mặt doanh thu lẫn số lượng
người chơi. Sức mạnh của VinaGame trên lĩnh vực TCTT được khẳng
309
định ở vị thế nhà phát hành game số 1 Việt Nam với 3/4 thị phần nắm
giữ. Ba trong số bốn game online thịnh hành nhất ở Việt Nam đang được
VinaGame phát hành độc quyền. Bên cạnh đó, VinaGame còn cung cấp
phần mềm quản lý phòng máy CSM từ tháng 6 năm 2006.
Khi mà nguồn lực về tài chính, công nghệ, cơ sở hạ tầng chưa có
đủ, nhưng nhận thấy được tiềm năng của một ngành công nghiệp mới,
VinaGame đã mạnh dạn hợp tác với nhiều công ty khác để đưa sản phẩm
game online vào thị trường Việt Nam, cũng như phục vụ cho việc sản
xuất và mở rộng nguồn vốn để phát triển game online. Nhóm hợp tác sản
phẩm game gồm các tên tuổi như KingSoft (Trung Quốc) phát triển sản
phẩm game online Võ lâm truyền kỳ (1,2,3); Phong thần; Indy21 (Hàn
Quốc) phát triển thể loại game có nội dung đậm chất võ thuật và văn hóa
Phương Đông, nổi bật là Cửu long tranh bá; Gravity (Hàn Quốc); Nexon;
CJ Internet; GameHI hay 51Wan. Những đối tác về công nghệ là những
tên tuổi như VDC, HP, Intel,...
VinaGame sử dụng hình thức chiêu mộ, vun đắp và gìn giữ nhân
tài. Bất kỳ một nhân viên nào khi đã làm việc tại công ty, công ty luôn
coi họ là nhân tài cần được gìn giữ. Thông thường, trong quá trình chiêu
mộ nhân viên, yếu tố được công ty đặt lên hàng đầu chính là khả năng
làm việc theo nhóm. Bên cạnh đó, yếu tố trẻ cũng là điều kiện cần thiết.
Vì công ty thường làm việc theo các dự án, mà khi làm việc theo dự án
thì tinh thần đồng đội được đặt lên hàng đầu. Nếu một nhân viên có năng
lực, nhưng không biết thể hiện năng lực trước tập thể, thì khó có thể cho
đó là nhân viên có năng lực. Bên cạnh đó, VinaGame chọn những người
trẻ vì với những người trẻ họ luôn có ý tưởng mới, sự sáng tạo.
Với tiêu chí “Chiêu hiền - Đãi sĩ”, Công ty VinaGame cũng chính
thức công bố triển khai Chương trình Thực tập sinh (Internship Program)
từ tháng 3 năm 2000. Chương trình sẽ tiếp nhận các ứng cử viên từ các
học viện đào tạo và các trường đại học trong và ngoài nước yêu thích các
công tác chuyên môn liên quan đến ngành công nghiệp giải trí và dịch vụ
cộng đồng trên nền Internet nhằm tạo cơ hội để họ trực tiếp tìm hiểu và
làm quen với công việc tại VinaGame, cũng như tại các công ty thành
viên khác. Thời gian thực tập theo quy định tối thiểu là 3 tháng và tối đa
là 6 tháng tùy theo khả năng bố trí thời gian và nhu cầu công việc của
310
VinaGame. Công ty không những hỗ trợ các thực tập sinh trong việc bổ
sung kinh nghiệm thực tiễn mà còn áp dụng chính sách trả lương cơ bản
cho thực tập sinh cũng như hỗ trợ những chính sách đãi ngộ khác. Năm
2008, VinaGame đã tiếp nhận khoảng 80 thực tập viên.
Rất nhiều game thủ giỏi nhất Việt Nam đang làm việc, cộng tác với
VinaGame. Công ty cũng nhận được sự hợp tác của giáo sư âm nhạc dân
tộc Tô Vũ với cương vị cố vấn âm nhạc và nhà thiết kế thời trang Sĩ
Hoàng là cố vấn trang phục. VinaGame còn xây dựng đội ngũ kỹ thuật
viên phát triển hệ thống phần mềm dành riêng cho bộ phận chăm sóc
khách hàng, áp dụng nhiều phần mềm hỗ trợ quản lý hồ sơ khách hàng
tiện ích như hệ thống theo dõi sự cố, hệ thống kiểm tra dữ liệu (Issue
Tracking System & Knowledge Database)... Đây có thể được xem là
những động thái hết sức tích cực trong khi ngành game online còn thiếu
nhân sự và phương tiện hỗ trợ khách hàng như hiện nay.
Bên cạnh đó, được hỗ trợ tốt từ phía Kingsoft về nhân lực (có lúc
chính người của Kingsoft đích thân sang Việt Nam giải quyết các sự cố
trong game và ở lại Việt Nam trong thời gian dài). Về phía VinaGame họ
bỏ tiền ra để các lập trình viên - admin- Mod nhất là các lập trình viên
mà họ tuyển dụng được chính người của Kingsoft đào tạo tại Việt Nam
và một số sang Trung Quốc để nắm vững kỹ thuật chuyên môn mà họ sẽ
trở về Việt Nam làm việc cho VinaGame.
Hàng năm, VinaGame đều tham khảo về mức độ hài lòng của nhân
viên dựa trên công việc, lương bổng, phúc lợi và đặc biệt là yếu tố quan
hệ trong công sở với các nhận xét tích cực về môi trường làm việc. Ví dụ
như trả lương sau thuế, mức thu nhập cạnh tranh, các khoản thuế thu
nhập và bảo hiểm đều do Công ty đóng góp, thưởng Tết (thường gọi là
tháng lương thứ 13) và thưởng thêm do thành tích công tác có thể đến
tháng lương thứ 17. Hỗ trợ 100% chi phí học ngoại ngữ cho nhân viên
học các ngoại ngữ Anh - Hoa - Hàn ngoài giờ làm việc. Truy cập Internet
tốc độ cao 24/24. Các phương tiện giao tiếp chuyên nghiệp, công nghệ kỹ
thuật số hiện đại nhất đều được khuyến khích sử dụng tại nơi làm việc.
Thời gian làm việc linh động, tinh thần trách nhiệm tự giác đem lại hiệu
quả công việc cụ thể được đề cao, không nhất thiết phải quản lý qua giờ
giấc chặt chẽ.
311
Hệ thống quản lý thành tích công tác hiệu quả: đánh giá thành tích
mỗi 6 tháng, những mục tiêu trách nhiệm có chỉ tiêu cụ thể cho từng vị
trí công việc, đánh giá toàn diện 360 độ, chế độ thưởng theo thành tích
ghi nhận và thưởng xứng đáng cho những tập thể và cá nhân cùng đạt
thành tích tốt. Các hoạt động thể thao đội nhóm được hỗ trợ 100% chi
phí.
Trong khi các sản phẩm của những nhà cung cấp game khác đều ít
nhiều gây trở ngại cho các game thủ nhất là về mặt cấu hình của máy tính
thì các sản phẩm game hiện nay của VinaGame đều có cấu hình thấp phù
hợp với khá nhiều máy vi tính hiện nay của Việt Nam. Danh Mục Game
Của VinaGame hiện nay gồm:
• Võ lâm truyền kỳ (Nhà sản xuất: Kingsoft), game MMORPG 2D.
• Cửu long tranh bá (Nhà sản xuất: Indy21), game MMORPG 3D.
• Phong thần (Nhà sản xuất: Kingsoft), game MMORPG 3D.
• Boom Online (nhà sản xuất: Nexon), game casual 2D.
• Võ lâm truyền kỳ II (Nhà sản xuất: Kingsoft), game
MMORPG 2.5D.
• Biệt đội thần tốc, Beta mở rộng, Game FPS.
• Hotstep (nhà sản xuất: Snail Game (Trung Quốc)).
• Nấm Lùn Phiêu Lưu Ký (Maple Story)
• Chinh đồ.
• Sinh tử môn.
Các game của VinaGame đều tích hợp các tính năng phổ biến trong
các trò chơi trực tuyến hiện nay như: Cho phép tham gia, chấp nhận lời
mời tổ đội của người khác, âm nhạc, hiệu ứng âm thanh, cho phép giao
dịch, trả lời hoặc gửi tin nhắn cho người chơi khác trong trò chơi, đi vào
các diễn đàn hoặc vào trang web hỗ trợ cho các Game thủ…, ngoài ra
còn rất nhiều tính năng vượt trội ở rất nhiều thể loại game.
VinaGame đang áp dụng 2 cách thu phí song song, tùy thuộc vào
mỗi game:
312
- Thu phí giờ chơi: Đây là cách thu phí truyền thống, được
VinaGame áp dụng cho những game “đỉnh” của mình như là VLTK
1&2, với cách thu phí này VinaGame có được một lượng doanh số ổn
định. Cách thu phí này gây ra nhiều sự bất bình trong game thủ, tuy
nhiên với việc mạnh dạn sử dụng cách thu phí này VinaGame cũng đã
khẳng định được vị trí hàng đầu của mình trong thị trường game online.
- Thu phí từ việc bán vật phẩm trong game: Cách tính phí này đang
được các nhà cung cấp game sử dụng phổ biến. Người chơi có thể chơi
game miễn phí, nhưng muốn trang bị cho nhân vật của mình thành một
chiến binh thực sự thì phải mua những vật phẩm với giá được quy thành
tiền thực tế. Cách thu phí này không có được doanh thu ổn định.
VinaGame áp dụng cách này cho các game có số lượng người chơi ít.
Ngoài ra, Võ Lâm Hội Quán: Là một trong những chương trình mới
nhất của Võ lâm truyền kỳ nhằm tìm kiếm các đối tác xây dựng hệ thống
phòng Net chất lượng cao phục vụ cộng đồng game thủ Võ lâm truyền
kỳ. Qua chương trình Võ lâm hội quán, Võ lâm truyền kỳ kỳ vọng sẽ xây
dựng được một hệ thống những phòng Net đẳng cấp mang phong cách
“Võ lâm truyền kỳ” độc đáo và riêng biệt trên toàn quốc, qua đó Võ lâm
truyền kỳ sẽ cùng phối hợp với hệ thống này nâng cao hơn nữa chất
lượng dịch vụ của mình.
VinaGame đang quản lý hệ thống phân phối thẻ trò chơi trả trước
cực lớn. Thẻ này do VinaGame phát hành và phân phối cho các cơ sở
kinh doanh Internet, nơi 90% game thủ thường chơi. Hệ thống cơ sở kinh
doanh thẻ game trả trước của VinaGame hiện bao gồm 15.000 phòng Net
phân bổ khắp cả nước. Ngoài ra VinaGame đang vận hành hệ thống gần
3.000 điểm bán thẻ tự động (POS) để bán các loại thẻ trả trước của
VinaGame. Máy bán hàng tự động POS của VinaGame là thiết bị thanh
toán điện tử đầu cuối, có nhiệm vụ xuất và bán mã thẻ nạp tiền trả trước
trực tiếp cho khách hàng. Khi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ game online,
VinaGame chọn hình thức thanh toán bằng hệ thống POS vì đây là một
kênh thanh toán lớn nhất của các quốc gia phát triển, nơi mà lưu lượng
tiền tệ thanh toán bằng hệ thống POS chiếm 90% trên tổng số tiêu dùng
313
quốc dân. Đến nay, hệ thống này đang trở thành cổng thanh toán của
hàng chục nhà cung cấp dịch vụ. Bên cạnh đó tại các đại lý còn bán card
điện thoại, và nạp card trò chơi thông qua các mạng thanh toán qua điện
thoại như paynet, vnpay…
Website vinagame.com.vn là kênh thông báo các thông tin liên
quan đến game của nhà phát hành đến game thủ. Mặt khác, đây cũng sẽ
là một tờ báo của game thủ để cập nhật thông tin về game hữu hiệu nhất.
Đồng thời tận dụng hết sức sự thu hút này để treo banner quảng bá
marketing cho game cũng như các sự kiện nói chung. Bên cạnh website
chính thì mỗi sản phẩm game, VinaGame đều có website và diễn đàn
riêng và là nơi chia sẻ thông tin của các game thủ. Đây cũng là một trong
những cách thăm dò phản ứng của game thủ để công ty có thể hoàn thiện
sản phẩm của mình hơn hoặc tung ra những phiên bản phát hành chính
thức. Các game thủ được tự do bày tỏ ý kiến đóng góp của mình, và cũng
là nơi VinaGame tận dụng để tạo tiếng vang trước cho những sản phẩm
sắp tung ra của mình hoặc sự kiện mới cho game. Sự phát triển của
truyền thông ngày nay khiến các đoạn phim trailer được tận dụng. Một
trailer hoành tráng chắc chắn sẽ thu hút được đông đảo sự chú ý và tò mò
háo hức của các game thủ. Hầu hết hiện nay tất cả các sản phẩm của
VinaGame được đầu tư chi phí rất cao để xây dựng trailer. Một trong số
đó phải kể đến Trailer của game Chinh đồ, VinaGame đã nhận được rất
nhiều cảm tình từ đông đảo các game thủ trên các diễn đàn. Đây có thể
xem là một bước tiến mới của điện ảnh được tận dụng vào thời
Marketing số hóa cho game thủ. Ngày hội VinaGame là chương trình dài
hơi được tổ chức thường xuyên tại hầu hết các tỉnh/thành trên cả nước,
với mong muốn được trực tiếp lắng nghe những cảm nhận, thái độ và kể
cả những góp ý của khách hàng. Qua đó, VinaGame sẽ có những cơ sở
thực tế để xây dựng những chiến lược chăm sóc khách hàng phù hợp.
Đồng thời đây cũng là dịp để VinaGame cùng hội ngộ với khách hàng
của mình, tặng họ 1 ngày vui thực sự với những trải nghiệm rất thật.
VinaGame liên tục tung ra các chương trình khuyến mãi với nhiều
phần thưởng có giá trị, đặc biệt là vào những ngày lễ lớn trong năm hay
nhân dịp chào đón những sự kiện quan trọng của công ty. Điển hình qua
314
các chương trình như: “Mừng xuân Mậu Tý - Nhận tỷ niềm vui” với quy
mô giải thưởng 2,5 tỷ đồng nằm trong chuỗi hoạt động chiến lược nhằm
chăm sóc, tăng cường ưu đãi và chúc Tết khách hàng. Tiếp đó là đợt
khuyến mại với 1 tỷ đồng giải thưởng cho mùa hè 2008 mang tên “Hè
rộn ràng - Vui ngập tràn” nhân dịp ra mắt của phiên bản mới Phong hỏa
liên thành của trò chơi trực tuyến Võ lâm truyền kỳ. Không dừng lại ở
việc miễn phí giờ chơi, VinaGame còn có chương trình phát lương và
cho chơi miễn phí, thể hiện cụ thể qua game “Chinh đồ”. Tất cả game thủ
có nhu cầu tìm hiểu game Chinh đồ có thể đến những phòng máy gần
nhất tại địa phương có diễn ra chương trình “Ra mắt Chinh đồ - Miễn phí
cùng chơi” hoặc các Lãnh địa Chinh đồ để có cơ hội được chơi game
Chinh Đồ hoàn toàn miễn phí. “Ra mắt Chinh đồ - Miễn phí cùng chơi”
là một hoạt động chơi game không tốn tiền trên toàn quốc có quy mô lớn
nhất từ trước tới nay do Chinh đồ khởi xướng, để phục vụ rộng rãi cho tất
cả game thủ có nhu cầu tìm hiểu và khám phá những cái hay mới lạ của
game Chinh đồ trong thời gian đầu ra mắt. Có thể nói chương trình “Truy
công lĩnh thưởng” là một sự kiện đặc biệt và mới lạ vì lần đầu tiên game
thủ Việt Nam không những được chơi game miễn phí mà còn được trả
lương bằng tiền mặt.
VinaGame có đội ngũ 150 nhân viên chăm sóc khách hàng phục vụ
quý khách 24/24, suốt 7 ngày trong tuần. Hàng tháng VinaGame tiếp
nhận trung bình 115.000 cuộc gọi, 50.000 thư điện tử, 50.000 yêu cầu hỗ
trợ trực tuyến, 15.000 lượt tham quan của các game thủ đến Nghênh
Khánh Đường. Không chỉ vậy nhằm chúc mừng sinh nhật VinaGame
tròn 4 tuổi và đón chào chặng đường phấn đấu tiếp theo, công ty này đã
cùng hơn 600 nhân viên tại TP.HCM tổ chức chuyến hành trình hướng
đến khách hàng với mục tiêu xây dựng Ngày truyền thống VinaGame
vào ngày 20/9 vừa qua. Mỗi một nhân viên sẽ trực tiếp đến thăm hỏi, tìm
hiểu và gần gũi khách hàng của Công ty, hiểu hơn về hình ảnh của
VinaGame trong lòng khách hàng như thế nào và từ đó có những hành
động tích cực giúp khách hàng cảm thấy thoải mái hơn khi online cùng
với các dịch vụ và sản phẩm giải trí của VinaGame.
315
VinaGame theo đuổi mục tiêu gắn kết hoạt động kinh doanh với
yếu tố giáo dục và các hoạt động xã hội khác thông qua Quỹ Từ thiện
nhằm hỗ trợ cộng đồng. Công ty đã lập quỹ VinaGame Foundation với
số vốn ban đầu là 1 tỷ đồng, nhằm mục đích tiếp sức cho trẻ em, học sinh
sinh viên khuyết tật đến trường, tặng học bổng cho con em nạn nhân sập
cầu Cần Thơ hay tổ chức “Tuần lễ hành động” vì trẻ em vùng lũ cùng với
báo Tuổi Trẻ góp phần xây dựng đất nước ngày một giàu đẹp hơn.
1. Chiến lược kinh doanh của VinaGame là gì?
2. Phân tích nội dung các chính sách được sử dụng trong triển khai
chiến lược kinh doanh của VinaGame? Cho nhận xét về hiệu quả triển
khai các chính sách này của VinaGame?

1. Phân định sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và thực thi
chiến lược. Tại sao nhiều doanh nghiệp có những chiến lược được hoạch
định rất tốt nhưng vẫn thất bại?
2. Thực thi chiến lược bị ảnh hưởng bởi những yếu tố nào? Trình
bày bối cảnh 7S của Mc Kinsey khi doanh nghiệp may mặc thực thi
chiến lược chi phí thấp?
3. Nêu khái niệm chính sách và phân định sự khác biệt giữa chiến
lược và chính sách? Trình bày nội dung cơ bản của chính sách marketing
trong thực thi chiến lược?
4. Nêu khái niệm chiến thuật và phân định sự khác nhau cơ bản
giữa chiến thuật và chính sách? Khi thực thi một chiến lược cụ thể cần
chú ý đến những chiến thuật gì?
5. Nêu những nội dung cụ thể khi phân bổ nguồn lực ở cấp công ty?
Liên hệ thực tiễn tại một doanh nghiệp mà bạn biết?
6. Nêu những nội dung cụ thể khi phân bổ nguồn lực ở cấp kinh
doanh? Liên hệ thực tiễn tại một doanh nghiệp mà bạn biết?
316
Thống kê, HN.
ĐH. Đà Nẵng.
3. Charles W. L. Hill, Gareth R.Jones (2010), Strategic Management:
An Integrated Approach, Cengage Learning; 10 edition.
4. Dooris, Michael J, Kelley, John M, and Trainer, James F, Eds.
Successful Strategic Planning, New Directions in Institutional Research,
#123, Fall 2004.
5. Nguyễn Hữu Lam (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị thế
cạnh tranh, NXB Giáo dục.
6. “Seven Key Points for Successful Planning” Quality Endeavors #115,
December 2008 http://www.psu.edu/president/pia/newsletter/news0115.html.
317
Chương 7
CẤU TRÚC TỔ CHỨC

THỰC THI CHIẾN LƯỢC
“Cấu trúc tổ chức phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược”
(A. Chandler). Chương này tập trung nghiên cứu khái niệm, vai trò, các
loại hình cấu trúc tổ chức và các công cụ đòn bẩy trong việc xây dựng và
thích ứng cấu trúc tổ chức với yêu cầu của quá trình thực thi chiến lược
318
7.1. BẢN CHẤT CỦA CẤU TRÚC TỔ CHỨC THỰC THI CHIẾN LƯỢC
Trong tác phẩm “Stratégies et structures de l’entreprise - 1972”,
Alfred Chandler đã chỉ ra mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược và cấu trúc
tổ chức của một doanh nghiệp. Trong đó, sự có mặt của cấu trúc tổ chức
được coi như là một nhân tố quyết định đến việc thực thi chiến lược. Ứng
với mỗi một thay đổi chiến lược là một thay đổi tương thích của cấu trúc
tổ chức. Sự tương thích này có thể được thực hiện theo 3 cách:
Thứ nhất, sự thay đổi được tiến hành một cách từ từ, trong một
khoảng thời gian khá dài bằng cách tích tụ các thay đổi nhỏ được thực
hiện lần lượt để thoả mãn hiệu quả nhất những đòi hỏi về tổ chức do yêu
cầu đặt ra của các chiến lược mới. Trong trường hợp này, sự thay đổi rất
khó theo dõi, chúng ta chỉ có thể thấy được sự thay đổi chính thức và
hoàn toàn của cấu trúc tổ chức khi tất cả các sửa chữa, thay thế nhỏ đã
lần lượt thay thế một cách căn bản cấu trúc tổ chức cũ.
Thứ hai, sự thay đổi được tiến hành một cách cấp bách khi mà
những đòi hỏi về mặt thời gian được đặt lên hàng đầu. Trong trường hợp
này, cấu trúc cũ sẽ được thay thế bằng một sơ đồ tổ chức mới, phân công
trách nhiệm mới, cơ cấu cán bộ mới. Hay nói cách khác, cấu trúc biểu
hiện cho sự cần thiết của các thay đổi chiến lược.
Cuối cùng, sự thay đổi có thể được hoạch định trước khi mà sự cần
thiết phải chuyển đổi chiến lược đã có từ sớm và đủ thời gian để cho
phép hoạch định sự thay đổi về cấu trúc.
Khi một công ty đã quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược,
điều này không có nghĩa là quá trình Quản trị chiến lược đã kết thúc. Giai
đoạn thực thi chiến lược đồng nghĩa với sự chuyển dịch từ ý tưởng chiến
lược thành các hành động chiến lược cụ thể. Việc hoạch định một chiến
lược thành công không đảm bảo việc thực thi chiến lược đó thành công.
Quá trình thực thi chiến lược sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ công ty từ
trên xuống dưới không loại trừ một cá nhân hay bộ phận nào. Nó sẽ tác
động đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh theo chức năng và theo bộ phận
của công ty. Chính vì vậy, thực thi chiến lược chỉ có thể tiến hành hiệu
quả khi mà tất cả các thành viên của công ty từ Ban Giám đốc, các quản
319
trị viên đến các nhân viên đều hiểu và thấy được một cách cụ thể họ phải
làm những nhiệm vụ gì, có trong tay những công cụ gì để thực hiện nó để
từ đó tham gia tích cực và hiệu quả vào các hoạt động thực thi chiến lược
của công ty. Tất cả các vấn đề trên chỉ có thể thực hiện thông qua cấu
trúc tổ chức của công ty. Hay nói đơn giản là “Tổ chức để hành động”
(Organising for Action).
Cấu trúc tổ chức kiểm soát định hướng cách thức xử sự và xác định
cách thức các thành viên, các bộ phận trong tổ chức sẽ hành động trong
việc thiết lập tổ chức. Nếu một CEO muốn biết tại sao họ phải cần nhiều
thời gian và nhiều người ra quyết định trong công ty? Tại sao lại thiếu sự
hiệp tác giữa bộ phận bán hàng và chế tạo? hay tại sao lại ít có các cải
tiến sản phẩm?... thì câu trả lời họ cần phải tìm nằm ở chính trong mô
hình cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát, và cách thức phối hợp, động
viên các hành vi của tổ chức. Mô hình cấu trúc tổ chức tốt cho phép tổ
chức cải thiện khả năng tạo lập giá trị và giành lợi thế cạnh tranh.
Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp là tập hợp các chức năng và
quan hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm vụ mà mỗi một đơn vị
của doanh nghiệp phải hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp tác
giữa các đơn vị này. Mục đích của cấu trúc tổ chức là hướng đến các nỗ
lực hợp tác bằng cách xác định mối quan hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn.
Thông thường một công ty được tổ chức tốt sẽ thúc đẩy các nhà quản trị
và các nhân viên tích cực, chủ động, nỗ lực hết sức tham gia vào các hoạt
động cùng hướng tới sự thành công.
Khi các yếu tố của cấu trúc được thiết kế phù hợp với các yếu tố
khác, nó sẽ thúc đẩy việc thực hiện chiến lược một cách hữu hiệu. Do vậy,
cấu trúc tổ chức là một bộ phận quyết định của quá trình thực thi chiến
lược hữu hiệu. Cấu trúc của công ty xác định công việc phải làm và làm
thế nào đối với một hay nhiều chiến lược. Như vậy, cấu trúc tổ chức ảnh
hưởng đến cách thức làm việc và ra quyết định của các nhà quản trị. Bằng
việc hỗ trợ thực thi chiến lược, cấu trúc tổ chức liên quan đến các quá trình
thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Cấu trúc tổ chức hiệu quả tạo ra tính
ổn định cho công ty để nó thực hiện thành công các chiến lược và duy trì
320
lợi thế cạnh tranh hiện tại, đồng thời cũng cung cấp tính linh hoạt cần thiết
để phát triển các lợi thế cạnh tranh cho chiến lược tương lai. Nói cách
khác, tính ổn định của cấu trúc cung cấp cho công ty khả năng quản trị các
công việc hàng ngày một cách kiên định và có thể dự đoán trước, trong khi
tính linh hoạt của cấu trúc cung cấp các cơ hội khai thác các khả năng cạnh
tranh và phân bổ nguồn lực cho các hoạt động sẽ định dạng lợi thế cạnh
tranh của công ty để nó thành công trong tương lai.
Những thay đổi trong chiến lược hiện tại của công ty hay lựa
chọn một chiến lược mới cần đến những thay đổi về cấu trúc tổ chức.
Tuy nhiên, các nghiên cứu cho thấy tính ì của tổ chức thường cản trở các
nỗ lực thay đổi tổ chức, thậm chí ngay cả khi mà hiệu suất tổ chức báo
hiệu đã đến lúc phải thay đổi cơ cấu. A. Chandler chỉ ra rằng các tổ chức
thay đổi cơ cấu chỉ khi sự kém hiệu quả thúc ép phải làm như vậy. Các
công ty dường như thích cấu trúc hiện tại và các mối liên hệ quen thuộc
cho đến khi hiệu suất của nó giảm đến mức mà sự thay đổi là bắt buộc,
cần thiết. Hơn nữa, các nhà quản trị cấp cao sợ phải kết luận rằng có vấn
đề trong cấu trúc tổ chức công ty (hay trong chiến lược), như thế có
nghĩa là các lựa chọn trước đó của họ không phải là tốt nhất. Chính bởi
vì các khuynh hướng trì trệ này nên thay đổi cấu trúc tổ chức thường
được diễn ra khi các cổ đông không muốn chấp nhận hiệu suất như vậy
nữa. Mặc dù tính ì của tổ chức là có thật, song cũng không ít công ty đã
thay đổi trước khi hiệu suất giảm đáng kể. Thời hạn thích hợp để thay đổi
cấu trúc là khi các nhà quản trị cấp cao nhanh chóng nhận thức rằng cơ
cấu hiện tại không tạo ra sự hợp tác và định hướng cần thiết để công ty
thực hiện thành công các chiến lược của mình.
Trong một nghiên cứu năm 1962, dựa trên các phân tích của 4 công
ty lớn nhất của nước Mỹ vào thời điểm đó là General Motors, Standard
Oil, DuPont và Sears Roebuck, A. Chandler đã chỉ ra rằng những thay
đổi trong chiến lược sẽ kéo theo những thay đổi trong cấu trúc. Nói cách
khác cấu trúc đi theo sau chiến lược. Câu hỏi đặt ra: Tại sao cấu trúc lại
phải đi theo chiến lược? Có 2 lý do chính:
Thứ nhất, cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp ràng buộc cách
thức mà doanh nghiệp này thiết lập các mục tiêu, các chính sách.
321
Lý do thứ hai, đó là cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực
được phân bổ trong doanh nghiệp.
Từ 2 lý do trên, A.Chandler đã kết luận rằng cấu trúc phải đi theo
chiến lược. Nếu không có chiến lược thì cấu trúc sẽ không còn quan
trọng. Từ kết luận này, Chandler đã thiết lập mô hình (Hình 7.1) gồm
một chuỗi nối tiếp liên hoàn các cơ cấu thường được lặp lại khi một công
ty phát triển và thay đổi chiến lược qua thời gian. Khi một công ty hoạch
định và quyết định theo đuổi một chiến lược mới thì nó sẽ làm xuất hiện
trong nội bộ công ty các vấn đề quản trị mới như vấn đề về chuyển dịch
nhân sự, phân bổ tài chính, thay đổi các mục tiêu,... Tất cả các vấn đề này
sẽ làm tụt giảm thành tích của công ty và làm nảy sinh nhu cầu phải xây
dựng một cấu trúc tổ chức mới phù hợp với chiến lược mới. Cấu trúc mới
sẽ giúp cho công ty cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh.
Chiến lược mới Các vấn đề quản trị Thành tích của
được thiết lập mới xuất hiện Công ty sụt giảm
Thành tích của Công Một cấu trúc mới

ty được cải thiện được thiết lập
Hình 7.1 : Mối quan hệ Chiến lược - Cấu trúc (A. Chandler)
Chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua cấu trúc tổ chức, vì thế,
sau khi xây dựng chiến lược cho công ty các nhà quản trị chiến lược phải
thực hiện ngay bước tiếp theo, đó là thiết kế cấu trúc tổ chức phù hợp.
Các hoạt động tạo giá trị của mỗi thành viên tổ chức sẽ ít có ý nghĩa trừ
khi có một cấu trúc tổ chức để gắn con người với các nhiệm vụ và kết nối
các hoạt động của những con người vào bộ phận khác nhau. Mỗi một
chức năng trong tổ chức cần phải phát triển một năng lực gây khác biệt
thông qua một hoạt động tạo giá trị theo hướng tăng hiệu quả, chất
lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Như vậy, mỗi chức năng cần có
trong một cấu trúc phải được thiết kế rõ ràng, qua đó có thể chuyên môn
hoá, phát triển các kỹ năng và đạt năng suất cao hơn. Tuy nhiên, khi các
chức năng trở nên chuyên môn hoá hơn, mỗi bộ phận lại thường theo
322
đuổi các mục tiêu riêng của mình một cách mù quáng, họ đánh mất khả
năng nhìn nhận yêu cầu truyền thông và phối hợp với các chức năng
khác. Ví dụ, các mục tiêu của R&D là tập trung vào cải tiến và thiết kế
sản phẩm, các mục tiêu của chế tạo thường là hướng tới hiệu quả. Để
mặc cho các hoạt động tự thân như vậy diễn ra, các chức năng này sẽ ít
có tiếng nói chung với các chức năng khác và bỏ lỡ các cơ hội tạo giá trị
thông qua các hoạt động phối hợp.
Cấu trúc tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp
các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm
khai thác đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Ví dụ để theo đuổi một
chiến lược dẫn đạo chi phí công ty phải thiết kế một cấu trúc để thúc đẩy
sự phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động của bộ phận chế tạo với R&D,
qua đó đảm bảo rằng các sản phẩm cải tiến có thể được sản xuất theo cách
thức hiệu quả và tin cậy. Để có được lợi ích từ sự cộng hưởng giữa các bộ
phận, người quản trị phải thiết kế các cơ chế cho phép mỗi bộ phận có thể
truyền thông và chia sẻ các kỹ năng và hiểu biết của mình.
7.1.2. Ba đặc điểm chính của cấu trúc tổ chức
Cấu trúc tổ chức luôn bao gồm 3 chức năng được thực hiện đồng
thời và liên tục:
- Chuyên môn hoá công việc (Specialisation) biểu hiện cách thức
và mức độ phân công công việc trong tổ chức. Việc phân chia công việc
được tiến hành trên những tiêu chuẩn nào, đến mức độ chi tiết nào? Cần
phải phân chia doanh nghiệp theo chức năng: sản xuất, kinh doanh, tài
chính, tổ chức,... hay là bởi các nhóm sản phẩm: các máy bay, trực thăng,
tên lửa hay vệ tinh do thám như ở Tập đoàn Aerospaciale, hay là theo
nhãn hiệu sản phẩm: Altis, Corolla, Camry, Innova, Land Cruiser đối với
Toyota; hay là theo vùng địa lý, theo dự án,...
- Kết hợp các công việc (Coordination) biểu hiện của một hay
nhiều cách hợp tác được thiết lập giữa các đơn vị trong tổ chức (mối
quan hệ, mức độ tập trung,... ). Trong đa số các công ty, tổ chức theo
phân cấp quản lý được xác định như phương thức chủ yếu cho việc phối
hợp hoạt động. Các mối quan hệ theo chiều dọc (cấp trên và nhân viên)
được hoàn thiện bởi các quan hệ theo chiều ngang (các phòng ban) làm
việc theo từng công việc, từng dự án cụ thể. Sự kết hợp các công việc
323
phụ thuộc vào các kênh lưu chuyển thông tin riêng của cấu trúc. Các
kênh này là một phần không thể tách rời của cấu trúc tổ chức, đảm bảo
tính hiệu quả, mềm dẻo và linh hoạt trong các quan hệ phân cấp và theo
hàng ngang.
- Hợp thức hoá công việc (Formalisation) thể hiện mức độ chính
xác trong xác định các chức năng và các mối quan hệ, có nghĩa là vai trò
của từng đơn vị, cá nhân có được xác định một cách rõ ràng và cụ thể
chưa? Ngày nay các nhân viên được đào tạo bài bản hơn, có khả năng
tham gia vào quá trình ra quyết định hơn bao giờ hết. Họ đều mong
muốn được giao quyền, trách nhiệm và chịu trách nhiệm về những kết
quả công việc của họ.
Chúng ta có thể hình dung cấu trúc tổ chức của một công ty sẽ
được biểu diễn trong một không gian ba chiều mà mỗi trục tương ứng với
một biến số trên. Càng cách xa tâm thì mức độ ảnh hưởng của ba biến này
càng lớn. Ví dụ điểm S1 có đặc điểm: Tính kết hợp lỏng lẻo, chuyên môn
hoá cao và tính hợp thức hoá hạn chế biểu diễn có thể là vị trí của một hãng
tư vấn tài chính. Ngược lại S2 biểu diễn sự kết hợp chặt chẽ trong công việc,
chuyên môn hoá vừa phải và tính hợp thức hoá cao có thể là một công ty
hoạt động trong lĩnh vực hành chính nhà nước.
Kết hợp chặt chẽ
S2
Kết hợp Hợp thức hoá

lỏng lẻo hạn chế
Chuyên môn
hoá thấp Hợp thức
S1 hoá cao
Chuyên môn hoá cao
Hình 7.2 : Không gian cấu trúc tổ chức
324
7.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả vận hành của cấu trúc
tổ chức:
- Quy mô: Một doanh nghiệp nhỏ luôn luôn có cấu trúc đơn giản
mặc dù nó cũng có thể có những vấn đề về bộ máy tổ chức bên trong.
Lãnh đạo có mối liên hệ trực tiếp với nhân viên của các bộ phận, do đó
hiếm khi các bộ phận có được quyền quyết định độc lập mà phải thông
qua lãnh đạo. Rất nhanh, sự tăng trưởng đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết
lập một bộ phận trung gian giữa Ban Giám đốc và bộ phận tiến hành,
tầng trung gian này được phân công các chức năng cụ thể đi kèm với các
mục tiêu, các phương tiện và cả quyền lực. Ở cấp độ này bắt đầu xuất
hiện những khó khăn về việc hợp thức hoá các chức năng và quan hệ.
Sự phối hợp hoạt động không còn mang tính tự phát. Quy mô của
doanh nghiệp đòi hỏi sự phân công công việc lớn hơn, thiết lập những
trình tự tiêu chuẩn để đảm bảo xử lý khối lượng thông tin ngày một lớn.
Sự chuyên môn hoá, chuẩn hoá hoạt động đảm bảo hiệu quả cao hơn, tuy
nhiên đi kèm với nó lại là rủi ro lớn hơn do tính cứng nhắc và chi phí cao
trong phối hợp giữa các bộ phận. Tuy nhiên, không có cơ sở nào chỉ ra kết
cấu của một doanh nghiệp lớn phải kém hiệu quả hơn một doanh nghiệp
nhỏ. Những doanh nghiệp lớn tìm kiếm sự hài hoà nhất giữa chi phí cho
việc phối hợp và chi phí độc lập trong hoạt động của các bộ phận cấu thành.
- Công nghệ: Là tập hợp các quy trình biến đổi được thực hiện
trong công ty. Rõ ràng, công nghệ trong việc luyện thép trong một tập
đoàn luyện kim không thể giống với công nghệ xử lý các hồ sơ ở một
hãng bảo hiểm. Mỗi một tổ chức này lại xây dựng một kết cấu riêng phù
hợp với nhiệm vụ của nó. Ngoài ra, trong cùng một doanh nghiệp lại tồn
tại các công nghệ khác nhau. Trong từng bộ phận: marketing, viện
nghiên cứu, phân xưởng sản xuất... lại phải lựa chọn cấu trúc phù hợp với
chức năng sử dụng. Kinh nghiệm chỉ ra rằng công nghệ đòi hỏi một
phương thức phân công nhiệm vụ nhất định cũng như một phương thức
kết hợp xác định giữa các đơn vị thực hiện nhiệm vụ. Sự đa dạng và phụ
thuộc lẫn nhau này sẽ xác định các loại hình cấu trúc khác nhau.
325
- Môi trường: Ngay từ những năm 1960, nhiều tác giả đã chỉ ra tổ
chức là những hệ thống mở, luôn trong trạng thái cân bằng động với môi
trường của nó. Chức năng của cấu trúc tổ chức là lựa chọn và mã hoá các
dữ liệu thu thập từ môi trường để từ đó chuyển đổi các dữ liệu này thành
các thông tin cần thiết cho việc ra quyết định. Dưới đây là một số đặc điểm
của môi trường có ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp:
Tiềm năng của thị trường: Tiềm năng của thị truờng cho phép
doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. Tiềm năng này mà càng
lớn thì áp lực của thị trường sẽ càng yếu, cho phép doanh nghiệp quan
tâm đến các yếu tố khác của môi trường như công nghệ hay văn hoá.
Điều này giải thích tại sao phần lớn doanh nghiệp chỉ đặt ra các vấn đề
về cấu trúc tổ chức khi mà các cơ hội tăng trưởng trong ngành giảm sút.
Tính phức tạp: Có nghĩa là sự không đồng nhất và khối lượng các
bộ phận của thị trường. Môi trường càng không đồng nhất thì doanh
nghiệp càng phải xây dựng các phương thức chuyên môn hóa khác nhau
và các phương thức phối hợp phức tạp để đảm bảo tính tương tác cao
giữa doanh nghiệp và môi trường.
Rủi ro: Xuất phát từ sự năng động và mất ổn định của thị trường.
Chính các khó khăn trong việc không lường trước được các rủi ro này
bắt buộc doanh nghiệp phải lựa chọn một kết cấu mềm dẻo hơn về mặt
phân công công việc và phối kết hợp, và do đó sẽ hạn chế khả năng hợp
thức hoá.
Nghiên cứu các nhân tố cấu thành của cấu trúc tổ chức cho phép
xác định một số lượng các yếu tố mà nhà Quản trị chiến lược phải theo
dõi. Chúng ta có thể nghiên cứu lần lượt tách biệt từng nhân tố này
nhưng trên thực tế những yếu tố này có tác động qua lại với nhau.
7.2. MỘT SỐ NGUYÊN LÝ CƠ BẢN TRONG THIẾT KẾ CẤU TRÚC

TỔ CHỨC
7.2.1. Khác biệt hoá và tích hợp hoá
Lawrence & Lorsch (1973) đã nghiên cứu về mối quan hệ giữa môi
trường và kết cấu, từ đó chỉ ra rằng hiệu quả kinh doanh của một doanh
326
nghiệp phụ thuộc vào sự liên kết giữa sự khác biệt hoá và tích hợp hoá
Khác biệt hoá: Theo quan điểm của cấu trúc tổ chức, mối quan hệ
với môi trường không thể được đánh giá một cách tổng thể. Mỗi đơn vị
của tổ chức có mối quan hệ đặc thù với một bộ phận của môi trường mà
các đặc điểm của bộ phận này sẽ góp phần quyết định phương thức tổ
chức, hành vi cá nhân và của nhóm cá nhân hợp thành và các mối quan
hệ với các đơn vị khác. Đó chính là sự phân chia tổ chức thành một số
đơn vị cụ thể mà tương ứng là sự phân chia môi trường của công ty thành
những môi trường con xác định. Ví dụ: nếu công ty được kết cấu theo
chức năng thì đơn vị phụ trách R&D sẽ có môi trường con là giới khoa
học; đơn vị phụ trách tài chính sẽ quan tâm đến môi trường con là các
ngân hàng, các tổ chức tài chính,... Và cuối cùng, đơn vị phụ trách bán
hàng sẽ quan tâm đến các khách hàng khác nhau. Mỗi đơn vị trong tổ
chức giữ các mối quan hệ đặc biệt với một môi trường con cụ thể mà nó
phải thích nghi tốt nhất để trở nên hiệu quả. Chính sự đa dạng tổ chức
gây ra từ các khác biệt môi trường này đã được Lawrence & Lorsch định
nghĩa là sự khác biệt hoá. Nó được thể hiện theo 4 tiêu chí:
- Bản chất của các mục tiêu: Có thể đo được theo khía cạnh khối
lượng (chi phí, năng suất, thời hạn) hay theo chất lượng (chất lượng dịch
vụ, sự đổi mới).
- Lĩnh vực hoạt động hiện tại: Ngắn, trung hay dài hạn.
- Bản chất trong định hướng công việc của từng cá nhân: Họ có thể
tập trung vào nhiệm vụ phải thực hiện hơn là các mối quan hệ với các cá
nhân khác.
- Hình thức được xác định trước của kết cấu tổ chức.
Tích hợp hoá: Mỗi công ty đều gặp phải những vấn đề chiến lược
chủ yếu xuất phát từ những đặc điểm của môi trường của nó. Ví dụ: Đưa
vào thị trường một sản phẩm mới, thay đổi sản phẩm để đáp ứng khách
hàng mới, quản lý quy trình cung ứng,... Lời giải cho các vấn đề này rõ
ràng cần đến sự phối hợp của nhiều đơn vị mà đã có ít hoặc nhiều khác
biệt hoá. Mặt khác, sự khác biệt hoá đã dựng nên các rào cản tự nhiên
cho việc thông tin liên lạc giữa các đơn vị. Thực tế là một công ty càng
327
khác biệt hoá thì càng khó khăn để phối hợp hoạt động giữa các đơn vị
trong tổ chức. Các đơn vị có xu hướng chỉ giải quyết vấn đề đặt ra theo
đặc điểm môi trường con của nó và đặc điểm công nghệ riêng.
Do đó, song song với khác biệt hoá, cần phải xây dựng các cơ chế
phát hiện và giải quyết các xung đột trong tổ chức. Đó chính là tích hợp
hoá. Quy mô và hiệu quả của tích hợp hoá phụ thuộc vào mức độ khác
biệt hoá và các đặc điểm của môi trường như: tiềm năng, tính phức tạp,
sự bất ổn của thị trường.
Cơ chế tích hợp hoá đầu tiên là sự phân cấp quản lý. Khi mà sự
khác biệt hoá còn khá đơn giản, sự phân cấp kết hợp với một số hệ thống
chính thức (quy trình kế hoạch hoá, kiểm tra) trong công ty là đủ để đạt
tới một mức độ tích hợp hiệu quả. Ngược lại, khi sự khác biệt hoá được
tăng cường, cần phải xây dựng các phương thức tích hợp bổ sung để làm
linh hoạt hơn, thích nghi hơn các quan hệ hợp tác giữa các đơn vị bằng
cách nhân rộng các phương thức phối hợp và hợp tác giữa các cá nhân.
Để hoạt động hiệu quả trong một môi trường bất ổn và không đồng
nhất, nhà chiến lược không bao giờ được tìm cách giảm thiểu sự khác
biệt hoá mà nên bù trừ nó bằng cách tích hợp ở một mức độ tương ứng.
Tích hợp hoá hướng tới việc phát hiện các khác biệt và dựa vào các điểm
khác biệt này để đảm bảo thống nhất các hoạt động nhằm đạt được các
mục tiêu chung.
Chúng ta phân biệt 3 phương thức tích hợp chủ yếu:
Một là, các cá nhân đóng vai trò liên kết: phụ trách sản phẩm, dự án
trong cấu trúc chức năng hay phối hợp chức năng ở cấu trúc bộ phận. Vai
trò của các cá nhân này là phải thiết lập được sự giao tiếp giữa các quản
trị viên của các đơn vị khác nhau có liên quan đến cùng một vấn đề
chung. Mục tiêu là phải làm xuất hiện các vấn đề phối hợp giữa các bộ
phận và tìm ra một giải pháp được nhất trí bởi các thành viên, nếu không
thể thì doanh nghiệp phải hình thành các phân xử cần thiết.
Hai là, các nhóm tích hợp: các Uỷ ban, nhóm công tác. Uỷ ban là
tập hợp các phụ trách có năng lực giải quyết một vấn đề mà công việc
này không thể phân công cho chỉ một đơn vị trong công ty.
Ba là, các quy trình tích hợp phức tạp thiết lập đồng thời nhiều
phương thức tích hợp hoá của doanh nghiệp.
328
7.2.2. Tính phức tạp
Như đã chỉ ra ở trên, cấu trúc là một hệ thống cho phép xử lý các
thông tin bắt nguồn từ môi trường để giúp đỡ cho việc ra các quyết định
định hướng hoạt động công ty. J.Galbraith (Designing Complex
Organizations, 1972) chỉ ra 3 nhân tố mà sự kết hợp của chúng xác định
mức độ phức tạp của một tổ chức :
Tính rủi ro: Tác động đến các nhiệm vụ và các hoạt động của công
ty. Tính rủi ro càng cao thì việc ra các quyết định càng đòi hỏi nhiều
thông tin hơn và khó có thể ra các quyết định một cách dễ dàng.
Tính đa dạng: Của các nhiệm vụ và hoạt động. Các hoạt động của
công ty càng được đa dạng hoá thì càng cần thiết phải có các nguồn dữ
liệu và phân tích lớn.
Sự phụ thuộc lẫn nhau: Giữa các nhiệm vụ và hoạt động của công
ty. Các hoạt động của công ty càng phụ thuộc lẫn nhau thì càng khó có
thể đảm bảo sự thống nhất trong tổ chức.
Do đó, để xây dựng một cấu trúc tổ chức hiệu quả, trước hết doanh
nghiệp cần phải tạo ra sự tích hợp giữa khả năng xử lý thông tin của tổ
chức với các đòi hỏi của các yếu tố trên.
7.2.3. Cấu trúc tổ chức và văn hoá doanh nghiệp
Sẽ rất nguy hiểm nếu chỉ coi các cấu trúc như là một hệ thống được
tích hợp với các đòi hỏi kinh tế và công nghệ được đặt ra cho doanh
nghiệp kiểu như “Hãy đưa cho tôi các mục tiêu của doanh nghiệp, chỉ ra
cho tôi môi trường và công nghệ của doanh nghiệp, tôi sẽ nói cho bạn
biết kết cấu tổ chức tối ưu của doanh nghiệp là gì?”. Một tổ chức trước
hết là một nhóm các cá nhân mà giá trị của từng thành viên được đặt
trong một tầng lớp xã hội rộng lớn hơn nhiều so với các giá trị của doanh
nghiệp. Chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể hơn trong chương 9 (Văn hoá
doanh nghiệp) như là các yếu tố về lịch sử, truyền thống,... Ở chương
này, chúng ta chỉ nghiên cứu tác động của các yếu tố văn hoá quốc gia và
địa phương đến cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.
Người ta đã tiến hành theo dõi các quốc gia khác nhau với các nền
văn hoá khác nhau mà tác động của văn hoá đến kết cấu tổ chức của
329
doanh nghiệp là đáng kể. Rõ ràng các doanh nghiệp Nhật Bản là hoàn
toàn khác biệt với các doanh nghiệp châu Âu và các doanh nghiệp châu
Âu cũng có những điểm khác biệt đáng kể với doanh nghiệp Mỹ. Ngay
như giữa các doanh nghiệp châu Âu cũng tồn tại những khác biệt quan
trọng. Ví dụ: Nghiên cứu của Viện nghiên cứu kinh tế và xã hội về lao
động của Pháp năm 1972 đã chỉ ra giữa một Giám đốc phụ trách sản xuất
và một công nhân, trung bình có 10 mức độ phân cấp trong một nhà máy
sản xuất máy công cụ ở Pháp so với 4 mức độ phân cấp ở một doanh
nghiệp của Đức hoạt động trong cùng một ngành và cùng quy mô sản
xuất. Ngay cả khi hiện nay chúng ta có thể giảm các con số này ở cả hai
bên còn 2 hay là 3 thì mối quan hệ này vẫn còn khá khác nhau.
Từ một quốc gia này đến một quốc gia lân cận, từ một khu vực
này đến một khu vực khác trên thế giới, các tín ngưỡng, các tiêu chuẩn
xã hội, phong cách sống... tóm lại là các giá trị văn hoá biến đổi một
cách đáng kể. Các cá nhân và nhóm cá nhân sẽ đem chính các khác biệt
này vào trong tổ chức của doanh nghiệp cũng như trong các quan hệ
công tác của họ. Tóm lại, văn hoá mang lại cho các cá nhân khả năng
giao tiếp giữa người này với người khác và thể hiện vai trò của mình
trong tổ chức.
Có thể đưa ra một vài minh chứng cụ thể: Ở các trường kinh doanh
ở Mỹ, người ta dạy quản lý dựa trên các giá trị văn hoá đặc thù khác xa
với các tiêu chuẩn thế giới: cạnh tranh giữa các cá nhân, chấp nhận rủi ro
hay tìm kiếm thành công cá nhân. Tuy nhiên, các giá trị này lại là nền
tảng của các mô hình về kết cấu doanh nghiệp được trình bày trong tất cả
các tài liệu về quản trị được áp dụng ở quy mô toàn cầu.
Nhật Bản lại chỉ ra những khó khăn trong việc tìm kiếm các nguyên
tắc kết cấu phổ biến. Kết cấu tổ chức chỉ huy của các doanh nghiệp Nhật
được thấy trước hết là tập trung hoá cao, tuy nhiên việc chuẩn bị và ra
các quyết định quan trọng lại được tiến hành theo một quy trình rất hoàn
chỉnh được thảo luận lấy ý kiến ở các cấp trung gian khác nhau. Vai trò
của các cấp trung gian, các kết quả cần đạt được và đặc biệt các cơ chế
thưởng, kỷ luật và khuyến khích được hợp thức hoá cụ thể chi tiết. Tất nhiên
phạm vi lãnh thổ của các phòng ban sẽ không thể được xác định một cách
tuyệt đối chính xác mà sẽ có chỗ cho các mối quan hệ song phương. Các cá
330
nhân trong hệ thống quản lý này sẽ chủ động tham gia vào các mục tiêu
chung của tổ chức, do đó các mục tiêu cá nhân phải tuyệt đối đặt dưới các
mục tiêu chung của tổ chức.
Một nhân viên Nhật Bản coi mình như một bộ phận của doanh
nghiệp và do đó dành cả cuộc đời cho tổ chức này. Sự gắn bó này thuộc
dạng phong kiến. Còn đối với người Mỹ, doanh nghiệp chỉ là nơi mà họ
có thể thể hiện các khả năng của mình, thực hiện các mục tiêu cá nhân,
cạnh tranh với các thành viên khác của tổ chức và cuối cùng là thành
công hay thất bại. Để làm được điều này, họ phải sở hữu một số kỹ năng
làm việc và sáng kiến quan trọng. Ngược lại, họ chấp nhận rủi ro và coi
đó như một phần tất yếu của sự sinh tồn. Mối quan hệ của họ với doanh
nghiệp chỉ đơn thuần mang tính hợp đồng, có thể thương thảo tiếp tục
hoặc chấm dứt.
7.3. MỘT SỐ LOẠI HÌNH CẤU TRÚC TỔ CHỨC THỰC THI

CHIẾN LƯỢC CHỦ YẾU
Không có một kiểu thiết kế hay cấu trúc tổ chức tốt nhất cho một
chiến lược cụ thể hay cho một loại hình công ty. Những gì phù hợp với
một công ty A có thể là không phù hợp cho một công ty B mặc dù các
công ty này đều hoạt động trong một ngành cụ thể. Có thể giải thích điều
này bởi nhiều nhân tố khác như: quy mô của công ty, công nghệ sử dụng,
văn hoá doanh nghiệp,... Mặc dù vậy, đa số các công ty cùng hoạt động
thành công trong một lĩnh vực sẽ có khuynh hướng tổ chức theo cùng
một hình thức. Chẳng hạn các công ty hoạt động kinh doanh các mặt
hàng tiêu dùng có chiều hướng xây dựng cấu trúc tổ chức theo sản phẩm
hoặc nhóm sản phẩm. Các công ty có quy mô nhỏ tập trung vào mô hình
cấu trúc chức năng còn các công ty đã đạt được những thành công nhất
định sẽ hướng tới cấu trúc bộ phận. Các công ty lớn các tập đoàn thường
sử dụng cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hay phát triển
hơn là cấu trúc ma trận.
Khi một công ty được ra đời và phát triển thì cấu trúc tổ chức của
nó cũng sẽ thay đổi từ đơn giản đến phức tạp tùy thuộc vào quy mô kinh
doanh cũng như định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Do đó, một
trong những mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị chiến lược trong
331
giai đoạn thực thi chiến lược là phải xác định những loại hình thay đổi
cấu trúc nào là cần thiết và phù hợp để thực thi các chiến lược mới? Và
những thay đổi này được tiến hành như thế nào? Chúng ta sẽ tiếp cận với
vấn đề này bằng cách nghiên cứu 05 loại hình cấu trúc cơ bản: Cấu trúc
đơn giản, cấu trúc chức năng, cấu trúc bộ phận, cấu trúc ma trận, cấu trúc
tổ chức quốc tế.
7.3.1. Cấu trúc đơn giản
Cấu trúc đơn giản là cơ cấu trong đó người chủ doanh nghiệp -
đồng thời là nhà quản trị ra tất cả các quyết định và theo dõi mọi hoạt
động tác nghiệp trong doanh nghiệp. Thông thường trong tình huống này,
nhà quản trị đó là người chủ thực hiện hầu hết các nhiệm vụ quản trị.
Một cấu trúc đơn giản bao gồm một số các quan hệ không chính thức,
một vài quy tắc, tính chuyên môn hoá hạn chế và hệ thống thông tin đơn
giản. Trong cấu trúc này, sự phân công theo chiều ngang là rất thấp bởi
vì các nhân viên thường kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ.
Cấu trúc này thường được sử dụng ở các công ty nhỏ, công ty gia
đình, các doanh nghiệp chuyên môn hoá, nhà buôn, nhà hàng, dịch vụ
sửa chữa, thầu khoán, sản xuất một loại sản phẩm hay các sản phẩm ít
liên quan cho một phân đoạn thị trường cụ thể. Cấu trúc tổ chức đơn giản
cũng thường được sử dụng thích hợp với các chiến lược tập trung, chiến
lược cấp kinh doanh khi doanh nghiệp cạnh tranh bằng việc cung cấp
một tuyến sản phẩm đơn lẻ tại một khu vực thị trường.
Một ví dụ về cấu trúc này là công ty Apple Computer trong giai
đoạn đầu tiên được sáng lập và điều hành bởi hai người - Steven Jobs và
Steven Wozniak. Hai ông làm việc với nhau trong một gara để thực hiện
tất cả nhiệm vụ cần thiết cho việc thương mại hoá các máy tính cá nhân
của họ. Họ mua các chi tiết bộ phận, lắp ráp chiếc máy tính đầu tiên và
đưa nó đến với các khách hàng. Tuy nhiên, ngay khi sản phẩm của nó
thành công và được thị trường chấp nhận, cơ cấu đơn giản này trở nên lỗi
thời. Để tăng trưởng và thực hiện tất cả các nhiệm vụ cần thiết cho việc
bành trướng công ty nhanh chóng, Apple cần một dạng phân công theo
chiều ngang phức tạp hơn. Nó cần phải đầu tư các nguồn lực nhằm tăng
cường hạ tầng cho sự phát triển và nâng cao khả năng gây khác biệt của
mình. Mặc dù việc phát triển một cơ cấu phức tạp hơn làm phát sinh chi
332
phí quản lý nhưng điều này có thể chấp nhận được miễn là cấu trúc này
tạo ra giá trị cho công ty sử dụng nó.
7.3.2. Cấu trúc chức năng
Khi công ty tăng trưởng, có hai điều nảy sinh. Thứ nhất, phạm vi
của các nhiệm vụ phải thực hiện mở rộng ra. Ví dụ, rõ ràng rằng công ty
cần phải có các hoạt động chức năng của một kế toán, hay một nhà quản
trị sản xuất, hay một chuyên gia marketing để thực hiện việc kiểm soát
đối với các nhiệm vụ chuyên môn. Thứ hai, nếu không phải là một tổ
chức thì không một ai có thể thực hiện thành công một nhiệm vụ mà
không trở nên quá tải. Trong trường hợp đó, người sáng lập không thể
đồng thời sản xuất và bán sản phẩm được nữa. Câu hỏi đặt ra là gộp
nhóm những công việc gì, hay thực hiện cách thức phân công theo chiều
ngang nào, có thể đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của công ty theo cách nào
hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất? Câu trả lời cho hầu hết các công ty là
một cơ cấu chức năng.
Cấu trúc được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay chính là cấu trúc chức
năng vì đó là cấu trúc đơn giản nhất và ít tốn kém chi phí nhất. Cấu trúc
chức năng hướng tới việc nhóm hoặc phân tách theo chiều ngang chuỗi
giá trị của doanh nghiệp thành các đơn vị chức năng chuyên môn hoá
khác nhau (R&D, sản xuất, marketing, tài chính kế toán, xuất khẩu,...)
trên cơ sở các kỹ năng cụ thể của từng đơn vị được hoàn chỉnh bằng các
hoạt động hỗ trợ (Xem hình 7.3).
Ban Giám Đốc
R&D Mua Sản xuất Bán Hành chính
Hình 7.3 : Cấu trúc chức năng
333
Cấu trúc chức năng có những lợi thế sau:
+ Đơn giản, dễ thiết kế và vận hành.
+ Cấu trúc chức năng phát triển đi đầu và trước tiên bởi vì nó cung
cấp cho mọi người nhiều cơ hội học hỏi từ người khác và trở nên chuyên
nghiệp và phong phú.
+ Những cá nhân có chung kỹ năng đều được xếp vào một nhóm
chức năng nhằm hỗ trợ, học hỏi và giải quyết được vấn đề.
+ Các nhân viên có thể cùng giám sát nhau trong trường hợp công
việc quá phức tạp và cần đến sự hợp tác.
+ Các cá nhân làm việc chặt chẽ và đem lại hiệu quả công việc tốt
hơn đối với công việc mình phụ trách.
Những vấn đề có thể phát sinh trong vận hành cấu trúc chức năng
có thể kể đến là:
+ Bộ phận sản xuất ngày càng nhiều sản phẩm, sự đa dạng của các
khu vực thị trường hay phải đối mặt với sự gia tăng cạnh tranh trên thị
trường. Lúc này, tổ chức cần phải kiểm soát chặt chẽ các vấn đề cản trở
khả năng của tổ chức để phối hợp các hoạt động hiệu quả.
+ Khi nhiều chức năng của tổ chức phát triển, với mỗi hệ thống
phân cấp của mình, các chức năng này ngày càng trở nên xa cách nhau
và/hoặc phát triển theo các định hướng khác nhau gây ra vấn đề trong
giao tiếp. Khi trong nhận thức kết quả có sự khác nhau, vấn đề thông tin
phát triển làm giảm mức độ hợp tác và sự đánh giá lẫn nhau trong các
chức năng, đồng thời gây nhiều khó khăn cho tổ chức để phản hồi các
nhu cầu của khách hàng và thị trường.
+ Để thực hiện quyền kiểm soát một vấn đề trong tổ chức cần phải
có các giải pháp để đánh giá nó. Tuy nhiên khi tổ chức càng lớn mạnh
(số lượng và đa dạng về chức năng, sản phẩm và dịch vụ gia tăng,...) thì
càng cần phải đánh giá sự đóng góp của tất cả các bộ phận chức năng
trong tổ chức cho tổng lợi nhuận chung. Đây là một vấn đề rất khó có thể
thực hiện một cách chính xác. Nếu không đánh giá được sự đóng góp của
mỗi chức năng, tổ chức có thể sẽ không sử dụng tốt nhất các nguồn lực
của mình.
334
+ Khi công ty lớn mạnh, nó có thể phải mở thêm các cửa hàng, chi
nhánh ở các khu vực địa lý khác nhau để phục vụ cho nhu cầu của khách
hàng. Điều này sẽ làm phát sinh thêm vấn đề kiểm soát các bộ phận chức
năng trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có nhiều hơn một địa điểm phải
phát triển hệ thống thông tin để thiết lập sự cân bằng giữa thực hiện
quyền quyết định tập trung và phân cấp về các khu vực hoạt động.
+ Phục vụ nhu cầu của khách hàng mới và thiết kế các sản phẩm
riêng phù hợp với khách hàng là vấn đề khó khăn của doanh nghiệp có
cơ cấu chức năng. Vì vậy, tổ chức phải có bộ phận chức năng chuyên
nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu đặc biệt của từng loại khách hàng.
+ Những nhà quản lý cấp cao của công ty thường dành nhiều thời
gian để tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề hợp tác hàng ngày, vì thế
họ không có thời gian để xác định các vấn đề chiến lược dài hạn phải đối
mặt của công ty.
7.3.3. Cấu trúc bộ phận
Như đã phân tích ở trên, khi một công ty nhỏ phát triển, quy mô
hoạt động của công ty sẽ được mở rộng, công ty sẽ ngày càng phải đối
mặt với những khó khăn trong việc quản trị đồng thời nhiều sản phẩm và
dịch vụ khác nhau trong những thị trường khác nhau. Ví dụ, Panasonic
sản xuất hàng trăm mẫu máy lạnh, bếp điện, máy giặt khác nhau; Sony
sản xuất hàng trăm thiết bị nghe nhìn khác nhau và các dịch vụ tài chính
với rất nhiều hoạt động khác nhau từ tín dụng đến bảo hiểm. Khi đó,
công ty cần gia tăng sự kiểm soát điều hành đối với các bộ phận để có thể
đáp ứng tốt hơn nhu cầu về sản phẩm của người tiêu dùng. Sự chuyển đổi
thành cấu trúc phức tạp hơn dựa trên 3 sự lựa chọn thiết kế:
Một là, gia tăng sự phân công theo chiều dọc: Để đạt được quyền
kiểm soát theo chiều dọc, các công ty cần gia tăng sự phân công theo
chiều dọc. Điều này liên quan đến việc gia tăng số lượng cấp bậc trong
hệ thống; thẩm quyền ra quyết định của những người lãnh đạo cao nhất
của công ty; quyết định về việc sử dụng các quy tắc, quy trình tác nghiệp
và các khuôn mẫu để tiêu chuẩn hóa hành vi, từ đó kiểm soát nhân viên
cấp dưới.
335
Hai là, gia tăng sự phân công theo chiều ngang: Để đạt được
quyền kiểm soát theo chiều ngang, công ty cần gia tăng sự phân công
theo chiều ngang. Điều này thể hiện ở việc phân chia doanh nghiệp thành
những nhóm chức năng - thông thường là các nhóm sản phẩm độc lập
hoặc bộ phận sản phẩm - sao cho tất cả các nguồn lực chức năng có thể
đáp ứng được mục tiêu của doanh nghiệp.
Ba là, gia tăng sự hợp tác: Để đạt được quyền kiểm soát cả về
chiều dọc lẫn chiều ngang, công ty cần gia tăng sự hợp tác giữa các bộ
phận. Mức độ phân công càng cao thì cơ chế phối hợp càng phức tạp để
điều hành tất cả các hoạt động của nó. Công ty cần gia tăng sự phối hợp
giữa các bộ phận để gia tăng khả năng phối hợp hoạt động và động viên
nhân viên.
Cấu trúc bộ phận là loại cấu trúc mà các công ty sử dụng để giải
quyết các vấn đề kiểm soát, xuất phát từ quá trình sản xuất ra nhiều loại
sản phẩm khác nhau trong nhiều khu vực khác nhau để phục vụ cho
nhiều loại khách hàng khác nhau. Cấu trúc bộ phận phân chia chức năng
theo nhu cầu cụ thể của sản phẩm, thị trường hay của khách hàng. Mục
tiêu của việc thay đổi sang cơ cấu bộ phận là tạo nên những bộ phận nhỏ
hơn và có khả năng tự quản lý nhiều hơn trong cùng một công ty. Có 2
dạng cấu trúc bộ phận:
7.3.3.1. Cấu trúc theo sản phẩm
Cấu trúc theo sản phẩm là một dạng cấu trúc bộ phận mà sản phẩm
(hàng hóa hoặc dịch vụ) được chia thành từng nhóm riêng biệt theo
những điểm tương đồng hoặc khác biệt nhằm gia tăng quyền kiểm soát.
Khi quyết định phân chia các hoạt động theo sản phẩm, công ty cần phải
quyết định làm thế nào để phối hợp các hoạt động sản phẩm với từng
chức năng, chẳng hạn như: R&D, marketing và bán hàng, nhân sự... Nhìn
chung, có hai sự lựa chọn cho các công ty: một là tập trung các chức
năng trợ giúp cho bộ phận lãnh đạo công ty để các chức năng trợ giúp
này có thể phục vụ cho tất cả các bộ phận sản phẩm khác nhau; hoặc là
tạo ra nhiều chức năng trợ giúp khác nhau và mỗi cái phục vụ cho một bộ
phận sản phẩm khác nhau. Nói chung quyết định của công ty tùy thuộc
vào mức độ phức tạp và sự khác biệt giữa các sản phẩm. Công ty có thể
sử dụng 3 loại hình cấu trúc theo sản phẩm dưới đây:
336
(1) Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm: Là cấu trúc có sự tập trung
các chức năng trợ giúp phục vụ các nhu cầu của một số dòng sản phẩm
khác nhau. Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm thường được sử dụng bởi các
công ty có những sản phẩm tương đồng và sử dụng các chức năng trợ
giúp giống nhau như thực phẩm, đồ gỗ, sản phẩm chăm sóc cá nhân, sản
xuất giấy và các sản phẩm khác.
CEO
GĐ marketing GĐ GĐ GĐ
& bán hàng R&D Sản xuất Tài chính
PDM PDM PDM PDM

SP1 SP2 SP3 SP4
Hình 7.4: Cấu trúc bộ phận sản phẩm
Hình 7.4 chỉ ra rằng trong cấu trúc theo bộ phận sản phẩm, các
chức năng hỗ trợ như marketing và bán hàng, R&D sản phẩm, quản lý
nguyên vật liệu đầu vào, tài chính được tập trung về bộ phận lãnh đạo
cấp cao của công ty. Mỗi bộ phận sản phẩm sẽ sử dụng các dịch vụ tại
trung tâm chức năng trợ giúp và không có một chức năng trợ giúp riêng
biệt. Thành lập một bộ phận chức năng riêng lẻ cho từng bộ phận sản
phẩm sẽ tốn kém nhiều chi phí và chỉ có thể điều chỉnh nếu như nhu cầu
các bộ phận khác nhau là lớn và rất khác nhau đến mức đòi hỏi phải có
những chuyên gia chức năng cho từng sản phẩm.
Mỗi chức năng hỗ trợ được chia thành nhiều nhóm sản phẩm theo
định hướng của những chuyên gia, mỗi nhóm tập trung vào nhu cầu của
một bộ phận sản phẩm đặc biệt. Hình 7.5 chỉ ra những đội (nhóm) chức
năng R&D sản phẩm được chia thành 4 đội, mỗi đội tập trung vào một
khu vực sản phẩm riêng biệt. Sự sắp xếp các nhóm sẽ nâng cao tính
337
chuyên môn hóa và tính ưu việt trong việc quản lý nhu cầu các sản phẩm
của nhóm. Tuy nhiên, tất cả các đội R&D sản phẩm đều thuộc vào cùng
một chức năng tập trung, cùng chia sẻ thông tin và kiến thức. Việc chia
sẻ thông tin kỹ năng và các nguồn lực sẽ càng làm gia tăng khả năng của
chức năng tạo ra giá trị trong cấu trúc sản phẩm.
Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Nhóm 4
PDM PDM PDM PDM
SP1 SP2 SP3 SP4
Hình 7.5: Sự phân công của các nhóm chức năng đến từng bộ phận
(2) Cấu trúc đa bộ phận: Là một cấu trúc mà các chức năng hỗ trợ
đặt tại chính những bộ phận của nó. So sánh giữa cấu trúc đa bộ phận ở
hình 7.6 và cấu trúc bộ phận sản phẩm ở hình 7.4 ta thấy rằng cấu trúc đa
bộ phận có hai cái mới là khắc phục vấn đề quản lý, đặc biệt khi công ty
phát triển và sản xuất hàng loạt các sản phẩm khác nhau trong những
ngành kinh doanh khác nhau. Sự đổi mới thứ nhất là sự độc lập của các
bộ phận. Trong cấu trúc đa bộ phận, mỗi bộ phận đều độc lập. Khi những
bộ phận độc lập nhau, mỗi bộ phận có chức năng hỗ trợ riêng và tự quản
lý hoạt động của mình. Mỗi bộ phận cần có chức năng hỗ trợ bởi vì chức
năng trung tâm không thể hỗ trợ hết cho tất cả các bộ phận sản phẩm
khác nhau. Sự đổi mới thứ hai là sự đổi mới về quản lý. Các nhà quản lý
tại trụ sở công ty sẽ chịu trách nhiệm giám sát hoạt động của các nhà
quản lý bộ phận ở những bộ phận khác nhau. Các nhà quản lý tại trụ sở
công ty có chức năng tổ chức, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận.
338
CEO
Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ

tài chính marketing sản xuất R&D
GĐ bộ phận Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 Bộ phận 4
GĐ chức năng
Hình 7.6: Cấu trúc đa bộ phận
So với các loại hình cấu trúc khác, cấu trúc đa bộ phận đảm bảo
được sự phân công và hợp tác lớn hơn. Điều đó thể hiện qua việc các
nhà quản lý công ty tạo thành một cấp độ khác trong hệ thống phân cấp
có sự gia tăng phân công theo chiều dọc và tính kiểm soát thể hiện
nhiều hơn. Nhà quản trị của các bộ phận hợp tác với trụ sở công ty và
các bộ phận khác.
(3) Cấu trúc nhóm sản phẩm: Ở cơ cấu nhóm sản phẩm, các
chuyên gia từ cấp chức năng hỗ trợ được kết hợp thành các nhóm phát
triển sản phẩm, chuyên về nhu cầu của các loại sản phẩm đặc biệt. Hình
7.7 cho chúng ta thấy: mỗi nhóm hay bộ phận độc lập có một Giám đốc
nhóm sản phẩm để quản lý toàn bộ những hoạt động liên quan đến phát
triển và sản xuất sản phẩm đó. Nhóm sản phẩm tập trung vào nhu cầu
của sản phẩm hay những gì liên quan đến sản phẩm đó. Giám đốc của
một chức năng là người quản lý cao nhất của chức năng đó nhưng quyền
ra quyết định của nhóm sản phẩm thuộc về nhà quản trị của nhóm đó.
Mỗi nhóm chịu trách nhiệm về sự thành bại của nhóm sản phẩm đó. Cấu
trúc nhóm sản phẩm có sự phân quyền hơn cấu trúc chức năng hay cấu
trúc bộ phận sản phẩm. Các chuyên gia trong những nhóm sản phẩm
khác nhau sẽ được quyền ra quyết định tại chỗ. Việc kết hợp các bộ phận
độc lập tốt hơn do mỗi nhóm sản phẩm chịu trách nhiệm cho tất cả khía
cạnh của cấp chức năng. Những thành viên trong nhóm sản phẩm trở
339
thành thành viên chung, liên quan đến việc phát triển sản phẩm, đáp ứng
nhu cầu sản phẩm đến thị trường. Cấu trúc bộ phận có nhiều lợi thế bởi
nó tỏ ra hữu hiệu ở cả cấp công ty lẫn cấp các bộ phận. Cấu trúc này có
thể đưa khả năng sinh lợi của công ty đến đỉnh cao mới bởi vì chúng cho
phép tổ chức điều hành một tập phức hợp các loại chiến lược cấp công ty
khác nhau.
CEO
Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ

R&D marketing sản xuất nguyên vật liệu tài chính
PTM PTM PTM
Nhóm sản phẩm
Hình 7.7: Cấu trúc bộ phận theo nhóm sản phẩm
Cấu trúc bộ phận có các lợi thế cụ thể như sau:

- Gia tăng hiệu quả tổ chức: Sự phân chia công việc rõ ràng giữa
quản lý cấp cao và quản lý bộ phận làm gia tăng hiệu quả tổ chức. Cấp
quản lý bộ phận có trách nhiệm đảm bảo bộ phận của họ làm việc và đáp
ứng nhu cầu của khách hàng trong khi quản lý cấp cao chịu trách nhiệm
cho những kế hoạch dài hạn nhằm đạt mục tiêu đã đặt ra. Cơ cấu đa bộ
phận cho phép một công ty phát triển mà không vấp phải vấn đề giao tiếp
hay thông tin quá tải khi hai vai trò này kết hợp với nhau như trong cấu
trúc chức năng.
- Gia tăng sự kiểm soát chiến lược: Cấu trúc bộ phận giải phóng
các cán bộ cấp công ty khỏi trách nhiệm điều hành. Như vậy, các cán bộ
có thể dành thời gian dự tính các vấn đề chiến lược rộng rãi hơn và phát
340
triển nhằm đáp ứng với các thay đổi môi trường. Cơ cấu nhiều bộ phận
cũng cho phép trụ sở của công ty có được các thông tin thích hợp cho
chức năng hoạch định chiến lược.
- Gia tăng lợi nhuận: Khi mỗi bộ phận là mỗi trung tâm lợi nhuận,
lợi nhuận từng bộ phận được tách biệt đánh giá rõ ràng, cấp trụ sở dễ
dàng phân biệt được bộ phận nào mang lại nhiều lợi nhuận nhất. Do đó,
cấp công ty có thể phân bổ nguồn lực tốt hơn để thúc đẩy tăng trưởng của
công ty. Đồng thời, vai trò của họ như là người giám sát chứ không phải
là quản trị viên, điều đó có nghĩa là họ có thể quản lý một số lượng lớn
của các doanh nghiệp và hoạt động khác nhau.
- Lực lượng lao động bên trong: Hầu hết những nhà quản lý bộ
phận đều được thăng chức thành quản lý cấp cao. Vì vậy, các nhà quản lý
bộ phận có động lực để thực hiện thật tốt công việc của mình. Một công
ty có cấu trúc bộ phận có quy mô lớn thường sở hữu một thị trường lao
động nội bộ, giúp gia tăng sự thúc đẩy khả năng thăng tiến nhằm gia tăng
hiệu quả công việc của tổ chức.
Một số hạn chế, bất lợi của cấu trúc bộ phận có thể kể đến là:
- Quản lý mối quan hệ giữa cấp trụ sở và cấp bộ phận: Vấn đề
được đưa ra bởi cấu trúc bộ phận là quyền hành của cấp trụ sở đối với
cấp bộ phận và quyền hành của các cấp bộ phận sẽ như thế nào? Một
mặt, mỗi bộ phận có đặc thù quản lý riêng và là vị trí tốt nhất để phát
triển kế hoạch và mục tiêu nhằm gia tăng hiệu quả. Vì vậy, sự phân
quyền là lựa chọn hợp lý. Mặt khác, cấp trụ sở có vai trò vạch ra hướng
đi lâu dài và làm cho hoạt động của các bộ phận gắn liền với tổ chức, vì
vậy việc tập trung hóa cũng có mặt lợi của nó. Hài hòa hai vấn đề trên
phải là cách quản lý xuyên suốt. Tập trung quá nhiều quyền hành có thể
kìm hãm các bộ phận và cấp trụ sở chịu trách nhiệm về việc ra quyết
định, kết quả sẽ không như mong muốn. Còn nếu quá nhiều sự phân
quyền, các cấp bộ phận có thể chểnh mảng việc quản lý chi phí. Vì vậy,
mối quan hệ giữa cấp trụ sở và cấp bộ phận cần phải chặt chẽ. Qua thời
gian, khi môi trường vận hành thay đổi, quyết định về việc tập trung hay
phân quyền sẽ có sự thay đổi tương ứng.
- Vấn đề phối hợp giữa các bộ phận: Khi cấu trúc bộ phận được tạo
ra, chỉ tiêu đo lường hiệu quả như lợi tức đầu tư sẽ được sử dụng để so
341
sánh hoạt động giữa các bộ phận và cấp trụ sở sẽ phân phối vốn dựa trên
hiệu quả công việc của từng bộ phận đó. Khi các bộ phận bắt đầu đấu
tranh nhau về nguồn quỹ này, sự ganh đua có thể sẽ nảy sinh. Kết quả là,
sự ganh đua này sẽ ngăn cản sự hợp tác giữa các bộ phận và cũng có hại
cho kết quả chung của tổ chức vì hiệu quả hoạt động của công ty phụ
thuộc vào sự chia sẻ kinh nghiệm và thông tin về sự đổi mới nhằm nâng
cao hiệu quả của tất cả các bộ phận.
- Định giá chuyển nhượng: Vấn đề giữa các bộ phận thường là
xoay quanh giá chuyển nhượng - giá bán một sản phẩm hay thông tin về
sự đổi mới cho một bộ phận khác. Để tối đa hóa lợi nhuận, một bộ phận
có thể muốn đưa ra giá cao nhưng điều đó lại đưa bộ phận khác vào tình
thế bất lợi. Vì vậy, khi một bộ phận theo đuổi mục tiêu của nó thì vấn đề
hợp tác trong một tổ chức sẽ xuất hiện. Vai trò của cấp quản lý trụ sở
chính là giải quyết các vấn đề này. Việc tạo nên bộ máy gắn kết và cùng
hợp tác giữa các cấp quản lý bộ phận trong cấu trúc bộ phận là rất quan
trọng. Văn phòng cấp trụ sở là phòng ban có nhiệm vụ gắn kết các bộ
phận với nhau.
- Chi phí hành chính: Vận hành cấu trúc bộ phận rất tốn kém. Mỗi
bộ phận đều có một vài cấp chức năng hỗ trợ, bao gồm cả nghiên cứu và
phát triển (R&D). Vì vậy, có sự trùng lắp giữa các chức năng trong cùng
một tổ chức. Chi phí để vận hành cấu trúc bộ phận luôn rất được quan
tâm, do đó nếu mối quan hệ giữa lợi nhuận và chi phí không hợp lý sẽ
dẫn đến việc cắt bỏ một số bộ phận hay tìm cách giảm bớt chi phí của
một vài chức năng trong các bộ phận của công ty.
- Vấn đề thông tin: Hệ thống phân cấp càng cao thì vấn đề thông tin
sẽ càng phát sinh, đặt biệt là vấn đề lệch lạc thông tin. Vấn đề này xuất
hiện nhiều trong cấu trúc đa bộ phận vì khoảng trống giữa cấp quản lý trụ
sở và cấp quản lý bộ phận là lớn. Một giám đốc bộ phận có thể ngụy trang
cho việc thua lỗ của bộ phận mình nhằm nhận được nguồn ngân quỹ nhiều
hơn. Khi một công ty có 200 bộ phận thì sự dối trá đó sẽ càng khó phát
hiện hơn và có thể sẽ gây ra những tổn thất không nhỏ cho công ty.
Tóm lại, phân chia hoạt động theo sản phẩm là phương pháp phổ
biến thứ hai mà các doanh nghiệp sử dụng để nhóm các hoạt động sau
cấu trúc chức năng. Cấu trúc sản phẩm giúp gia tăng sự phân cấp theo
342
chiều ngang, theo chiều dọc và sự khác biệt trong cách quản lý về mức
độ hợp tác, phân chia cũng như chức năng quản lý.
7.3.3.2. Cấu trúc theo địa lý
Cấu trúc theo địa lý là loại cấu trúc mà bộ phận được tổ chức theo
yêu cầu của các địa điểm khác nhau mà tổ chức đó hoạt động. Cơ cấu địa
lý cho phép một vài chức năng được tập trung tại trụ sở chính và một số
chức năng khác được phân quyền ở cấp địa phương (hình 7.8). Ví dụ,
một công ty có thể phân chia các hoạt động chế tạo và thiết lập các nhà
xưởng chế tạo ở nhiều vùng trong quốc gia. Điều này cho phép nó đáp
ứng các nhu cầu của khách hàng theo vùng và giảm chi phí vận tải.
Tương tự, các tổ chức dịch vụ như chuỗi các cửa hàng hay ngân hàng có
thể tổ chức các hoạt động marketing và bán hàng của họ trên một vùng,
đúng hơn là trên một quốc gia, hướng tới gần khách hàng của họ hơn.
Vùng hoạt
động
Vùng Vùng hoạt

hoạt động
CEO
động
Hình 7.8: Cấu trúc theo địa lý
Cấu trúc theo địa lý cho phép doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn so
với cấu trúc chức năng bởi vì nó có một số hệ trực tuyến theo vùng thực
hiện các công việc mà trước kia chỉ do một hệ trực tuyến đơn lẻ đảm
nhiệm. Rõ ràng một công ty chuyển phát nhanh cần điều hành bằng một
cơ cấu theo địa lý để thoả mãn mục tiêu của công ty là: giao hàng đúng
thời gian. Các công ty bán lẻ như Wal-mart cũng dịch chuyển đến cơ cấu
theo địa lý ngay sau khi nó tiến hành thiết lập các cửa hàng xuyên quốc
gia. Với loại cơ cấu này, nhu cầu ăn, mặc ở các vùng khác nhau có thể
343
được xử lý theo yêu cầu. Đồng thời, nhờ có chức năng mua sắm được
duy trì tập trung, một tổ chức trung tâm được lập ra để có thể mua cho tất
cả các vùng. Như vậy, trong việc sử dụng cơ cấu theo địa lý, công ty có
thể vừa đạt được tính kinh tế theo quy mô trong việc mua sắm, phân phối
vừa giảm chi phí về các vấn đề phối hợp và truyền thông.
Tuy nhiên, công dụng của cấu trúc địa lý phụ thuộc vào quy mô của
công ty, độ rộng của phổ sản phẩm và các vùng của nó. Nếu công ty bắt
đầu đa dạng hoá theo các sản phẩm không liên quan hay hội nhập dọc
vào một ngành mới, cấu trúc này không thể đáp ứng được với đa dạng
hoá tăng thêm và công ty phải chuyển đến cơ cấu nhiều bộ phận. Chỉ có
cấu trúc nhiều bộ phận là đủ tinh vi để đáp ứng với nhu cầu của một công
ty lớn với nhiều loại hình kinh doanh khác nhau.
7.3.4. Cấu trúc ma trận
Khác với các cấu trúc đã giới thiệu ở trên, cấu trúc ma trận được
xây dựng trên hai dạng phân công chứ không phải chỉ có một như trong
cơ cấu chức năng. Trong mô hình ma trận, các hoạt động trên trục dọc
được nhóm gộp và phân công theo chức năng như: sản xuất, bán hàng và
marketing, R&D. Chồng lên mô thức phân công dọc này là một kiểu
phân công theo chiều ngang trên cơ sở phân biệt theo sản phẩm hay theo
dự án. Kết quả của hai cách phân công đó là một mạng lưới phức tạp các
quan hệ báo cáo theo các dự án và chức năng như trong hình 7.9.
Ban Giám Đốc
Sản xuất Marketing Tài chính – Nhân sự

Kế toán
Dự án A Sản xuất 1 Marketing 1 TC - KT 1 Nhân sự 1
Dự án B Sản xuất 2 Marketing 2 TC - KT 2 Nhân sự 2
Dự án C Sản xuất 3 Marketing 3 TC - KT 3 Nhân sự 3
Dự án D Sản xuất 4 Marketing 4 TC - KT 4 Nhân sự 4
Hình 7.9: Cấu trúc ma trận
344
Với cấu trúc ma trận, người ta sử dụng một loại phân công dọc đặc
biệt - dù thường là rất thấp - với ít cấp trực tuyến, song các nhân viên
trong ma trận lại có tới hai nhà quản lý: một nhà quản lý chức năng và
một người chịu trách nhiệm quản trị các dự án riêng. Các nhân viên làm
việc trong nhóm dự án với các chuyên gia từ các chức năng khác nhau.
Các nhân viên này phải báo cáo với nhà quản lý dự án về các vấn đề của
dự án và báo cáo với nhà quản trị chức năng của mình về các vấn đề
chức năng. Tất cả các nhân viên làm việc trong nhóm dự án chịu trách
nhiệm truyền thông và phối hợp giữa các chức năng và các dự án. Cấu
trúc này ít yêu cầu sự kiểm soát trực tuyến từ những người giám sát. Các
thành viên nhóm tự kiểm soát hành vi của mình, đồng thời sự tham gia
trong nhóm dự án cho phép họ giám sát các thành viên khác trong nhóm
và học tập lẫn nhau. Hơn nữa, khi dự án trải qua các giai đoạn khác nhau
cần có các chuyên gia khác nhau đến từ các chức năng khác. Ví dụ, giai
đoạn đầu dự án cần đến các chuyên gia trong chức năng R&D; sau đó
sang giai đoạn sau lại cần các chuyên gia từ chức năng thiết kế chế tạo và
marketing để tính toán chi phí và các dự án marketing. Khi nhu cầu về
các loại chuyên gia thay đổi, các thành viên nhóm có thể chuyển đến các
dự án khác cần đến sự phục vụ của họ. Do đó, cấu trúc ma trận có khả
năng sử dụng các kỹ năng của nhân viên nhiều nhất, không chỉ đến khi
dự án hiện hành kết thúc mà còn là khi dự án mới xuất hiện.
Cuối cùng, mức độ tự do nhất định mà cấu trúc ma trận tạo ra
không chỉ tạo ra sự tự chủ để động viên nhân viên mà còn giúp cho các
quản trị cấp cao thoải mái hơn trong việc tập trung vào các vấn đề chiến
lược bởi họ không bị vướng bận vào các vấn đề điều hành. Trên các
phương diện đó, cấu trúc ma trận là một công cụ tốt để tạo ra tính linh
hoạt giúp phản ứng nhanh với các điều kiện cạnh tranh. Tuy nhiên, cấu
trúc ma trận cũng có một vài bất lợi. Thứ nhất, chi phí quản lý điều
hành của cơ cấu này rất cao so với cơ cấu chức năng bởi cấu trúc này có
khuynh hướng sử dụng các nhân viên trình độ cao nên tiền lương và các
chi phí liên quan khác là rất cao. Thứ hai, cấu trúc này thường dẫn đến
tình trạng dịch chuyển nhân viên liên tục trong ma trận, nghĩa là cần
phải có thời gian và chi phí để thiết lập các mối liên hệ nhóm mới và
loại bỏ các dự án. Thứ ba, khó quản lý các nhân viên, có tới hai nhà
345
quản lý, rất dễ nảy sinh vấn đề khi họ phải cân đối giữa sự quan tâm
theo dự án và theo chức năng, đồng thời phải cẩn thận để tránh các
xung đột giữa các chức năng và dự án về nguồn lực. Theo thời gian, có
thể các nhà quản trị dự án sẽ giữ vai trò lãnh đạo trong việc hoạch định
và thiết lập mục tiêu, theo đó, cơ cấu ma trận sẽ gần giống như cấu trúc
sản phẩm hay cấu trúc nhiều bộ phận. Nếu các mối liên hệ chức năng và
dự án không được kiểm soát tốt rất có thể sẽ dẫn đến tình trạng đấu
tranh quyền lực giữa các nhà quản trị, gây ra sự đình trệ và suy giảm
chứ không tăng tính linh hoạt cho doanh nghiệp. Cuối cùng, tổ chức
càng lớn sẽ càng khó thực hiện cơ cấu ma trận bởi vì các mối liên hệ
nhiệm vụ và vai trò trở nên vô cùng phức tạp. Trong tình huống đó, chỉ
có một lựa chọn đó là cấu trúc nhiều bộ phận.
Ví dụ điển hình cho việc áp dụng thành công cấu trúc ma trận là tập
đoàn Boeing. Đây là công ty đầu tiên áp dụng cấu trúc ma trận từ những
năm 70 của thế kỷ 20. Các đơn vị tác nghiệp sẽ đồng thời hoạt động tại
bộ phận phụ trách chuyên môn (các bộ phận này được chuyên môn hoá
theo từng bộ phận của máy bay: cánh máy bay, động cơ, hệ thống dẫn
đường,...) và tại dự án (được chuyên môn hoá theo serie máy bay: 727,
737, 767, 777,...), do đó các đơn vị này sẽ đảm bảo một quy trình khép
kín từ khâu thiết kế đến sản xuất công nghiệp và cuối cùng là tiêu thụ.
7.3.5. Cấu trúc tổ chức quốc tế
Toàn cầu hoá là xu thế không thể tránh khỏi của các công ty do đó
nó đã đặt ra phương thức chuyên môn hoá mới (theo vùng địa lý). Các
công ty nước ngoài xâm nhập vào các thị trường mới đòi hỏi phải xây
dựng các đơn vị tổ chức chuyên môn mới mà sự phối hợp hoạt động của
các đơn vị này với phần còn lại của công ty sẽ nhanh chóng làm xuất
hiện các vấn đề phức tạp. Tổng hợp lại từ mô hình các doanh nghiệp của
Mỹ và châu Âu, chúng ta có thể quan sát 3 loại hình cấu trúc quốc tế:
7.3.5.1. Cấu trúc tổ chức mẹ/con
Khi một công ty vừa và nhỏ được xây dựng chủ yếu trên cơ sở chức
năng (hoạt động đơn ngành, sản xuất một loại sản phẩm chủ đạo hoặc
một dòng sản phẩm có đặc tính gần giống nhau) bắt đầu phát triển các
hoạt động xuất khẩu thông qua các chi nhánh tại nhiều quốc gia, nói
346
chung sự phối hợp hoạt động của các chi nhánh này được tiến hành trước
hết giữa Chủ tịch công ty mẹ với các Trưởng đại diện của các chi nhánh.
Các vấn đề tác nghiệp được thực hiện bởi bộ phận phụ trách xuất khẩu,
tuy nhiên bộ phận này chỉ hoạt động bổ trợ về mặt hậu cần chứ không
phải là bộ phận phụ trách các chi nhánh (hình 7.10). Một hệ thống như
vậy có thể kéo dài ngay cả khi xuất hiện những chi nhánh mới ở nước
ngoài, hoặc sáp nhập với các công ty nước ngoài. Cấu trúc mẹ/con
thường được áp dụng bởi các công ty vừa và nhỏ với mong muốn của
lãnh đạo là giữ sự kiểm soát tuyệt đối trong các hoạt động ở nước ngoài.
Tổng Giám Đốc
Ban Giám Đốc Ban Giám Đốc

Chi nhánh Chi nhánh
Quốc gia A Quốc gia B
Sản xuất Kinh doanh Tài chính Xuất khẩu
Hình 7.10: Cấu trúc công ty mẹ/con trên cơ sở chức năng
7.3.5.2. Cấu trúc bộ phận quốc tế chuyên trách

Một Giám đốc phụ trách quốc tế được bổ nhiệm có vai trò trung
gian giữa Tổng Giám đốc và các Giám đốc chi nhánh ở nước ngoài. Khối
lượng các chi nhánh ở giai đoạn này đã tăng lên đáng kể, do đó nhu cầu
tương tác trực tiếp giữa các chi nhánh tại nước ngoài với các đơn vị ở
trong nước cũng xuất hiện. Tổng Giám đốc không còn có thể quản lý một
mình toàn bộ khối lượng công việc được nữa mà bộ phận chuyên trách
quốc tế sẽ đảm nhiệm phần tác nghiệp trực tiếp với các chi nhánh này.
Mô hình này được sử dụng ở cả các công ty hoạt động đơn ngành
được tổ chức theo chức năng và cả ở những công ty được tổ chức theo
sản phẩm. Hiện nay, đây là loại hình tổ chức rất phổ biến đặc biệt đối với
347
các công ty ít đa dạng hoá và phần đóng góp của các hoạt động ở nước
ngoài chỉ chiếm một phần nhỏ so với các hoạt động kinh doanh nội địa.
7.3.5.3. Cấu trúc toàn cầu
Sự phát triển ở quy mô đa quốc gia của doanh nghiệp đã ảnh hưởng
đến bộ phận chuyên trách quốc tế. Sự yếu kém liên quan đến các hoạt
động nội địa so với tập hợp các hoạt động quốc tế bắt buộc doanh nghiệp
phải tính toán lại cấu trúc tổ chức bằng cách định vị lại các hoạt động nội
địa trên cùng một bình diện với các hoạt động tiến hành ở các nước khác.
Sự thay đổi này đặc biệt đúng với các doanh nghiệp mà thị trường trong
nước khá hẹp (các quốc gia Bắc Âu, Thuỵ Sỹ, Áo). Theo điều tra thì hơn
một nửa số công ty đa quốc gia thực hiện cấu trúc toàn cầu theo 3 loại
hình chủ yếu sau đây :
Cấu trúc toàn cầu theo chức năng: Nếu công ty hoạt động chủ yếu
trong một lĩnh vực duy nhất, cấu trúc cơ bản của doanh nghiệp vẫn sẽ là
cấu trúc chức năng và mỗi chức năng lại có thể được quốc tế hoá một
cách độc lập với các chức năng khác. Loại cấu trúc này chủ yếu chỉ xuất
hiện ở một số công ty dầu mỏ và khai khác mỏ. Các công ty này được tổ
chức theo một số chức năng lớn ở quy mô đa quốc gia như là R&D, khai
thác, hậu cần và xuất khẩu. Một CEO sẽ quản lý đồng thời các vấn đề tài
chính, nhân sự, kiểm soát ở từng giai đoạn của quy trình hoạt động.
Cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm: Khi mà công ty đã đa dạng hoá
hoạt động, mỗi bộ phận tương ứng với một lĩnh vực hoạt động cụ thể sẽ
có xu hướng quốc tế hoá tuỳ theo chiến lược phát triển sản phẩm và thị
trường. Loại cấu trúc này đã được sử dụng trong rất nhiều tập đoàn lớn
như ITT, General Electric, DuPont,... của Mỹ hay Danone, Philips của
châu Âu hay Canon, Mitsubishi của Nhật Bản. Xu thế chuẩn hoá trên quy
mô toàn cầu ở từng nhóm sản phẩm, ở các quy trình sản xuất và ở cả các
chính sách bán do nguyên nhân của sự cạnh tranh quốc tế đã đẩy các
công ty phải đa dạng hoá và ngày càng phải thích nghi với loại hình cấu
trúc này. Ví dụ như Canon thường xuyên mở rộng ra ngoài phạm vi biên
giới Nhật Bản với nhiều nhóm sản phẩm hoạt động độc lập với nhau như:
camera, máy photocopy, máy in,...
Cấu trúc toàn cầu theo khu vực: Khi xuất hiện các nhân tố thành
công tạo nên sự khác biệt giữa các quốc gia hơn là sự khác biệt giữa các
348
sản phẩm thì cấu trúc của tập đoàn sẽ hướng về cấu trúc toàn cầu theo
các quốc gia hay theo khu vực địa lý. Đây là trường hợp của tập đoàn
dược phẩm Pfizer hay tập đoàn mỹ phẩm L’Oreal. Cấu trúc theo khu vực
là loại hình cấu trúc không tập trung nhất của các công ty đa quốc gia.
Mỗi quản trị viên ở địa phương phải có một chuyên môn riêng. Lúc này,
khả năng tích hợp quốc tế về các sản phẩm cũng như khả năng kiểm soát
của Trụ sở chính là hạn chế của loại hình cấu trúc tổ chức này. Các công
ty ít đa dạng hoá nhất sử dụng cấu trúc này là chủ yếu như: IBM, Ford,
Rank-Xerox hay là các ngân hàng đa quốc gia. Nhà quản trị từng vùng sẽ
phải quản lý toàn bộ các sản phẩm của vùng đó. Cấu trúc tổ chức toàn
cầu theo khu vực doanh nghiệp thích nghi với các điều kiện đặc thù của
từng quốc gia hay khu vực địa lý (tính đa dạng của khách hàng, không
đồng nhất về văn hoá tổ chức, mất ổn định chính trị…).
7.4. THÍCH ỨNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC VỚI YÊU CẦU THỰC THI
CHIẾN LƯỢC
Mỗi tổ chức phải chọn một dạng thức phân công trong tổ chức
thích hợp để đáp ứng yêu cầu thực thi chiến lược. Càng thực thi nhiều
các mục tiêu chiến lược càng đòi hỏi cấu trúc phải được phân công
nhiệm vụ. Tuy nhiên, phân công công việc chỉ là quyết định đầu tiên
phải làm trong khi thiết kế tổ chức. Quyết định thứ hai là phải tạo ra
một mức độ kết hợp cần thiết làm cho cấu trúc tổ chức hoạt động hữu
hiệu. Có thể tóm lược một cách đơn giản về thiết kế cấu trúc hoạt động
hữu hiệu đó là mức độ phân công càng cao càng đòi hỏi mức độ kết hợp
cao. Do đó, nếu một công ty sử dụng một hình thức phân công càng
phức tạp nó lại càng cần một hình thức kết hợp phức tạp để đạt được
mục tiêu của mình. Trong quá trình thực thi chiến lược, nhà quản trị
chiến lược có thể vận dụng linh hoạt và điều chỉnh cấu trúc tổ chức theo
3 phương thức dưới đây:
7.4.1. Các phương thức kết hợp
Có một loạt công cụ tăng cường khả năng kết hợp của cấu trúc tổ
chức khi mức độ phân công của nó tăng lên mà một công ty có thể sử
dụng. Các cơ chế này được mô tả từ đơn giản đến phức tạp như sau:
349
(1) Tiếp xúc trực tiếp: Mục đích của tiếp xúc trực tiếp giữa các nhà
quản trị là tạo ra một khung cảnh trong đó các nhà quản trị từ các bộ
phận, chức năng khác nhau có thể làm việc với nhau để cùng giải quyết
vấn đề. Các nhà quản trị từ các chức năng khác nhau có mục tiêu và quan
tâm khác nhau nhưng có quyền hành ngang nhau và do đó họ có khuynh
hướng cạnh tranh hơn là hợp tác khi xung đột phát sinh. Ví dụ, trong một
cơ cấu chức năng điển hình, những người đứng đầu của mỗi chức năng
có quyền hành như nhau, điểm chung gần nhất của quyền hành là giám
đốc điều hành. Do đó, nếu phát sinh tranh cãi, không có cơ chế để giải
quyết xung đột ngoại trừ quyền của lãnh đạo. Trên thực tế, dấu hiệu về
xung đột xảy ra trong các tổ chức chính là số các vấn đề gửi lên cho quản
trị cấp trên giải quyết. Điều này tiêu hao thời gian và nỗ lực quản trị, làm
chậm trễ việc ra quyết định chiến lược và gây khó khăn trong việc tạo
dựng văn hoá hợp tác trong công ty. Vì lý do này mà nói chung các công
ty chọn cơ chế kết hợp tinh vi hơn để kết hợp các hoạt động bộ phận và
chức năng tương hỗ nhau.
(2) Vai trò liên lạc trong các bộ phận tương hỗ: Một công ty có
thể cải thiện sự hợp tác giữa các chức năng tương hỗ thông qua vai trò
liên lạc. Khi khối lượng tiếp xúc giữa hai bộ phận hay chức năng tăng
lên, một trong những cách thức để cải thiện sự kết hợp là cử ra một cán
bộ từ mỗi chức năng hay bộ phận để chịu trách nhiệm kết hợp với chức
năng bộ phận khác. Các nhà quản trị này có thể gặp gỡ hàng ngày, hàng
tuần hay hàng tháng tuỳ theo yêu cầu. Nhà quản trị trong mỗi chức năng
chịu trách nhiệm kết hợp với chức năng khác. Trách nhiệm kết hợp là
công việc thường xuyên của nhà quản trị, nhưng thông qua những vai trò
này sẽ giúp hình thành các dạng quan hệ thường xuyên giữa các nhà
quản trị và nới lỏng hơn các căng thẳng giữa các bộ phận. Hơn nữa, các
vai trò liên lạc cho một cách thức chuyển giao thông tin trong tổ chức là
điều quan trọng trong các tổ chức lớn, tự chủ sử dụng các nhân viên có
thể không biết ai ở ngoài bộ phận của họ.
(3) Lực lượng đặc nhiệm: Khi có hơn hai chức năng hay bộ phận
chia sẻ các vấn đề chung, tiếp xúc trực tiếp và các vai trò liên lạc sẽ bị
hạn chế bởi vì họ không tạo ra đầy đủ sự phối hợp cần thiết. Giải pháp
trong trường hợp đó là áp dụng một cơ chế kết hợp tinh vi hơn được gọi
350
là các lực lượng đặc nhiệm. Bản chất của các lực lượng đặc nhiệm là mỗi
chức năng hay bộ phận sẽ phân công một nhân viên, như vậy, một lực
lượng đặc nhiệm sẽ được lập ra để giải quyết những vấn đề cụ thể. Về cơ
bản, lực lượng đặc nhiệm là một uỷ ban đặc biệt và các thành viên chịu
trách nhiệm báo cáo lại cho các bộ phận của mình về các vấn đề đặt ra và
các giải pháp đề nghị. Các lực lượng đặc nhiệm chỉ có tính tạm thời bởi
vì một khi các vấn đề đã được giải quyết, mỗi thành viên sẽ trở về vai trò
cũ trong bộ phận của họ hay lại được phân công vào các lực lượng đặc
nhiệm khác. Các thành viên của lực lượng đặc nhiệm cũng thực hiện
nhiều nhiệm vụ bình thường của họ khi ở trong lực lượng đặc nhiệm.
(4) Các nhóm công tác thường xuyên: Trong nhiều trường hợp,
các vấn đề đặt ra bởi một lực lượng đặc nhiệm xảy ra liên tiếp. Để đối
phó với các vấn đề này một cách hiệu quả, tổ chức cần phải thiết lập một
cơ chế kết hợp thường xuyên, đó là nhóm công tác thường xuyên. Ví dụ,
nhóm thường xuyên là ủy ban phát triển sản phẩm mới chịu trách nhiệm
lựa chọn, thiết kế và marketing các sản phẩm mới. Một hoạt động như
vậy rõ ràng là phải viện đến sự kết hợp thích đáng giữa các chức năng
nếu muốn các sản phẩm mới thành công và một cơ chế kết hợp thường
xuyên thực hiện điều này. Tầm quan trọng của nhóm trong cơ cấu quản
lý không thể nhấn mạnh một cách thái quá. Về cơ bản, các nhóm thường
xuyên là các ủy ban thường trực của tổ chức và nhiều định hướng chiến
lược của tổ chức được xây dựng phù hợp với chúng.
(5) Các chuyên gia kết hợp: Hoạt động của chuyên gia kết hợp
chỉ là để thúc đẩy sự kết hợp giữa các bộ phận và chức năng; chuyên
gia kết hợp là sự độc lập của các đơn vị phụ thuộc hay các đơn vị được
tích hợp lại. Người ta sử dụng một chuyên gia độc lập thường là một
nhà quản trị cấp cao có kinh nghiệm trong việc liên kết các nhu cầu của
hai bộ phận. Công việc ở đây là phối hợp quá trình ra quyết định giữa
các bộ phận và phòng ban, do đó hưởng các lợi ích cộng hưởng từ sự
hợp tác đã đạt được.
(6) Các bộ phận kết hợp: Đôi khi số chuyên gia kết hợp quá lớn,
người ta thiết lập một bộ phận kết hợp ở tổng hành dinh của công ty.
Bình thường, điều này chỉ xuất hiện trong các công ty đa dạng hoá
quy mô lớn khi họ nhận thấy nhu cầu kết hợp giữa các bộ phận rất lớn.
351
Bộ phận này chủ yếu gồm các nhà hoạch định chiến lược và do đó có thể
gọi là bộ phận hoạch định chiến lược. Các tổng hành dinh công ty bố trí
nhân viên vào một cơ cấu bộ phận có thể xem như một phần kết hợp từ
triển vọng bộ phận.
Cuối cùng, khi sự phân công rất cao và công ty phải có thể đáp ứng
nhanh chóng với môi trường, cấu trúc ma trận trở thành một phương thức
kết hợp thích đáng. Ma trận chứa nhiều cơ chế kết hợp đa thảo luận. Các
cán bộ tiểu dự án kết hợp giữa các chức năng và các dự án, ma trận xây
dựng trên nền tảng của các lực lượng đặc nhiệm.
7.4.2. Các phương thức kết hợp và kiểm soát
Trong quá trình thực thi chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần cân
đối giữa mức độ phân công với mức độ kết hợp để đáp ứng các mục tiêu
chiến lược của tổ chức. Lưu ý rằng trong khi phân công quá cao mà kết
hợp không đầy đủ có thể làm cho quá trình thực thi thất bại, điều ngược
lại cũng vậy. Nghĩa là, việc kết hợp mức phân công thấp với sự kết hợp
cao sẽ dẫn đến việc kiểm soát quá mức, tổ chức bị hành chính hoá, trong
tổ chức đó mức độ linh hoạt và tốc độ đáp ứng giảm xuống chứ không
phải tăng lên theo mức độ kết hợp. Bên cạnh đó, kết hợp quá mức rất tốn
kém cho công ty bởi vì nó sẽ làm tăng chi phí quản lý. Vì những lý do
này, mục tiêu là phải ra quyết định mức kết hợp tối ưu cần thiết để đáp
ứng mục đích và mục tiêu của tổ chức. Công ty cần điều hành một cấu
trúc đơn giản nhất liên quan đến việc thực thi chiến lược của nó một cách
hữu hiệu. Thực tế, các cơ chế kết hợp chỉ là các công cụ trước nhất mà
công ty theo đuổi để tăng khả năng kiểm soát và kết hợp các hoạt động
của nó; các hệ thống thông tin hiện đại sẽ là công cụ thứ hai.
7.4.3. Các hệ thống thông tin và cơ cấu tổ chức
Sự tiên tiến của hệ thống thông tin, phần mềm và công nghệ
Internet đang có tác động quan trọng đến các nhà quản trị và các tổ chức.
Bằng việc cải thiện khả năng của các nhà quản trị trong việc kết hợp và
kiểm soát các hoạt động của tổ chức và bằng việc giúp các nhà quản trị
làm các quyết định có hiệu lực hơn các hệ thống thông tin dựa trên cơ sở
máy tính hiện đại đã trở thành một bộ phận trung tâm của cơ cấu tổ chức.
Ngày càng có bằng chứng rõ ràng rằng hệ thống thông tin có thể là một
352
nguồn lợi thế cạnh tranh của công ty; các tổ chức không áp dụng hệ
thống thông tin tiên tiến dường như ở thế bất lợi.
Trong phần này, chúng ta xem xét cách thức tăng trưởng nhanh
chóng của hệ thống thông tin máy tính hoá đang tác động đến cơ cấu tổ
chức và lợi thế cạnh tranh. Trước sự phát triển của hệ thống thông tin
trên cơ sở máy tính, không có phương án cho hệ thống trực tuyến có thể
đứng vững, mà bất chấp các vấn đề thông tin liên quan đến nó. Sự phát
sinh nhanh chóng của hệ thống thông tin trên cơ sở máy tính đã gắn liền
với sự “trì hoãn” hay hạ thấp cấu trúc trực tuyến của tổ chức và một sự
dịch chuyển hướng về phi tập trung hoá ngày cành mạnh mẽ, cũng như
các luồng thông tin ngang trong tổ chức. Bằng việc cung cấp cho các nhà
quản trị một cách điện tử hóa các thông tin khá hoàn chỉnh, đúng lúc và
chất lượng cao, hệ thống thông tin hiện đại đã giảm nhu cầu về các hệ
thống trực tuyến cao.
Hệ thống thư điện tử, sự phát triển của các chương trình phần mềm
để chia sẻ tài liệu một cách điện tử, sự phát triển của Internet đã làm tăng
hoàn toàn các luồng thông tin theo chiều ngang trong phạm vi tổ chức.
Sự phát triển của mạng máy tính trong toàn tổ chức đã dỡ bỏ các rào
chắn truyền thống giữa các bộ phận và kết quả là đã cải thiện được hiệu
suất, vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, đáp ứng khách hàng.
Một nguyên nhân làm tăng hiệu quả đó là sử dụng hệ thống thông tin
hiện đại có thể giảm số nhân viên cần thiết để thực hiện các hoạt động
của tổ chức. Với sự trợ giúp của hệ thống thông tin số lớp quản trị của
Kodak giảm từ 13 xuống chỉ còn 4. Còn Intel thấy rằng bằng việc áp
dụng hệ thống thông tin tinh vi nó đã giảm số cấp quản trị từ 10 cấp
xuống còn 5 cấp.
Như vậy, công nghệ thông tin tiên tiến có thể cải thiện tính cạnh
tranh của một tổ chức. Do đó, việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh đang
hướng đến phát triển nhanh chóng và áp dụng hệ thống thông tin hiện
đại. Bằng việc cải thiện khả năng ra quyết định của các nhà quản trị, hệ
thống thông tin hiện đại giúp tổ chức nâng cao vị thế cạnh tranh của nó.
Tuy nhiên để thúc đẩy sử dụng hệ thống thông tin hiện đại và làm cho cơ
cấu tổ chức hoạt động, công ty cần phải tạo ra một cơ cấu kiểm soát và
khuyến khích để động viên con người và các đơn vị phụ thuộc làm tăng
hiệu suất của tổ chức.
353
Cấu trúc tổ chức của Unilever
Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia lâu đời nhất trên
thế giới với các dòng sản phẩm phong phú thuộc ngành hàng thực phẩm,
giặt tẩy và chăm sóc cá nhân. Doanh thu hàng năm của công ty vượt trên
50 tỷ USD và các nhãn hàng có mặt ở hầu hết các quốc gia. Sản phẩm
bột giặt, chiếm khoảng 25% tổng doanh thu của công ty, bao gồm những
thương hiệu nổi tiếng như Omo, được bán tại hơn 50 quốc gia. Các sản
phẩm chăm sóc cá nhân, chiếm khoảng 15% tổng doanh thu, gồm có mỹ
phẩm Calvin Klein, kem đánh răng Pepsodent, sản phẩm chăm sóc tóc
Faberge và kem dưỡng da Vaseline. Hàng thực phẩm, chiếm 60% tổng
doanh thu, gồm các sản phẩm thế mạnh như bơ ăn (chiếm hơn 70% thị
phần ở hầu hết các nước), trà, kem, thực phẩm đông lạnh và bánh.
Ban đầu, Unilever được tổ chức theo cấu trúc phân quyền. Mỗi
công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh
doanh và phân phối sản phẩm tại thị trường đó. Chẳng hạn, tại Tây Âu,
vào đầu thập niên 1990, công ty có 17 công ty con, mỗi công ty con tập
trung phát triển một thị trường quốc gia khác nhau. Mỗi công ty là một
trung tâm lợi nhuận và tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh
doanh của mình. Mô hình phân quyền được xem như một nguồn sức
mạnh. Cấu trúc này cho phép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm và
chiến lược tiếp thị phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, điều
chỉnh chiến lược bán hàng và phân phối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại
mỗi thị trường. Để thúc đẩy quá trình địa phương hóa, Unilever tuyển
dụng những nhà quản lý bản địa để điều hành các chi nhánh địa phương;
công ty con ở Mỹ (Lever Brothers) được quản lý bởi người Mỹ, công ty
con ở Ấn Độ được quản lý bởi người Ấn Độ…
Đến giữa thập niên 1990, cấu trúc phân quyền ngày càng không
phù hợp với môi trường cạnh tranh đang thay đổi nhanh chóng. Các đối
thủ cạnh tranh toàn cầu của Unilever gồm Nestlé của Thụy Sĩ và Proter
& Gamble của Mỹ, đang thành công hơn Unilever ở một số điểm: xây
354
dựng những thương hiệu toàn cầu, giảm chi phí tổ chức nhờ tập trung các
hoạt động sản xuất tại một số địa điểm và tung ra sản phẩm cùng lúc tại
một số thị trường quốc gia. Cấu trúc phân quyền của Unilever gây khó
khăn cho việc xây dựng những thương hiệu toàn cầu hay khu vực. Nó
dẫn đến nhiều sự trùng lắp, đặc biệt trong sản xuất, không có được hiệu
quả kinh tế theo quy mô và một cấu trúc chi phí cao. Unilever cũng nhận
thấy mình đang tụt lại sau các đối thủ trong cuộc chạy đua tung những
sản phẩm mới ra thị trường. Chẳng hạn, ở châu Âu, trong khi Nestlé và
Procter & Gamble đã tung sản phẩm ra toàn thị trường châu Âu, Unilever
phải mất 4 đến 5 năm để thuyết phục 17 công ty con của mình ở châu Âu
chấp nhận dòng sản phẩm mới.
Unilever bắt đầu thay đổi toàn bộ vào giữa thập niên 1990. Năm
1996, công ty áp dụng cấu trúc khu vực địa lý. Trong đó mỗi khu vực
bao gồm các nhóm sản phẩm riêng biệt. Chẳng hạn, khu vực châu Âu
bao gồm các nhóm sản phẩm bột giặt, nhóm sản phẩm kem, nhóm thực
phẩm đông lạnh… Mỗi khu vực và nhóm sản phẩm phối hợp hoạt động
của các công ty con ở các quốc gia trong vùng để giảm chi phí kinh
doanh và đẩy nhanh tốc độ phát triển, tung ra sản phẩm mới. Chẳng hạn,
ở châu Âu được thành lập để hợp nhất hoạt động của nhóm sản phẩm bột
giặt, 17 công ty con ở châu Âu báo cáo trực tiếp cho Unilever châu Âu.
Unilever châu Âu tập trung sản xuất bột giặt tại một vài địa điểm chủ
chốt ở châu Âu để cắt giảm chi phí và đẩy nhanh tốc độ ra mắt sản phẩm
mới. Để làm được điều này đòi hỏi sự đánh đổi, 17 công ty con ở châu
Âu đã hi sinh sự tự do trong việc quản lý thị trường của riêng mình để
đổi lấy việc phát triển một chiến lược hợp nhất toàn châu Âu. Số lượng
nhà máy sản xuất xà bông ở châu Âu được cắt giảm từ 10 xuống còn 2,
một số sản phẩm mới chỉ được sản xuất tại một địa điểm. Kích thước sản
phẩm và bao bì đóng gói được đồng nhất để cắt giảm chi phí thu mua và
phù hợp với việc quảng cáo toàn châu Âu.
Bằng những bước đi này, Unilever ước tính đã tiết kiệm được 400
triệu USD/năm trong hoạt động kinh doanh sản phẩm bột giặt của mình
tại châu Âu. Đến năm 2000, Unilever vẫn thấy mình tăng trưởng chậm
hơn các đối thủ cạnh tranh, vì vậy công ty lại thực hiện tái cấu trúc. Lần
này, mục tiêu là cắt bớt số lượng nhãn hàng mà Unilever đang kinh
355
doanh từ 1.600 xuống còn 400 trên qui mô toàn cầu hoặc khu vực. Để hỗ
trợ cho chiến lược mới này, công ty lên kế hoạch giảm số lượng nhà máy
từ 380 xuống còn 280 vào năm 2004. Công ty cũng thiết lập một cơ cấu
tổ chức mới chỉ dựa trên hai nhóm sản phẩm toàn cầu là nhóm hàng thực
phẩm và nhóm hàng chăm sóc cá nhân và gia đình. Mỗi nhóm sản phẩm
được chia thành các khu vực địa lý tập trung phát triển, sản xuất và tiếp
thị cho nhóm sản phẩm đó. Chẳng hạn, Unilever châu Âu nhóm hàng
thực phẩm, có trụ sở chính tại Rotterdam, tập trung kinh doanh các nhãn
hàng thực phẩm ở thị trường Tây và Đông Âu, tương tự như vậy cho
Unilever châu Âu nhóm hàng chăm sóc cá nhân và gia đình. Và giữa các
khu vực trong cùng nhóm sản phẩm vẫn có sự khác biệt, nhiều nhãn hàng
thực phẩm của Unilever ở khu vực Bắc Mỹ khác biệt so với ở khu vực
châu Âu.
Câu hỏi thảo luận
1. Phân tích quá trình điều chỉnh cấu trúc tổ chức để thích nghi với
các yêu cầu thực thi chiến lược kinh doanh của Unilever?

1. Phân công theo chiều dọc và theo chiều ngang khác nhau như thế
nào? Sắp xếp các loại cấu trúc đã thảo luận trong chương này theo hai
cách phân công nói trên?
2. Thế nào là cấu trúc chức năng? Ý nghĩa và điều kiện ứng dụng
của cấu trúc chức năng ?
3. Thế nào là cấu trúc bộ phận? Các ưu, nhược điểm của cơ cấu
này? Nêu điều kiện ứng dụng của cấu trúc bộ phận?
4. Trình bày các phương thức thích ứng cấu trúc tổ chức với yêu
cầu thực thi chiến lược?
356
Tài liệu tham khảo
ĐH Đà Nẵng.
2. Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình Quản Trị Chiến Lược,
NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, HN.
3. Fred R.David (2008), Khái luận về Quản Trị Chiến Lược,
NXB Thống kê, HN.
NXB Pearson Education, USA.
5. Richard Lynch (2006). Corporate Strategy, NXB Prentice Hall,
USA.
6. Hill, Charles W. L., and Gareth Jones (2008), Strategic
Management: An integrated approach, NXB Boston Houghton Mifflin,
USA.
357
Chương 8
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ

LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC
Quá trình thực thi chiến lược đòi hỏi mọi thành viên của tổ chức
phải chủ động tham gia vào các hoạt động thực thi, nếu không có được
sự hiểu biết và tận tụy đó thì những nỗ lực thực thi chiến lược sẽ gặp
nhiều vấn đề. Chương 8 tập trung vào hai công cụ đòn bẩy thực thi chiến
lược là văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo chiến lược với những khái
niệm, tiếp cận, nội dung chính yếu.
358
8.1. XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP THỰC THI CHIẾN LƯỢC
8.1.1. Khái niệm văn hóa
Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp trong thực thi chiến lược,
chúng ta không thể nào bỏ qua phạm trù văn hóa, cái mà chúng ta đang
nhắc đến hàng ngày. Trong từ điển, từ văn hóa được định nghĩa là “hành
vi của những năng lực đạo đức và tư duy phát triển, đặc biệt thông qua
giáo dục”.
Văn hóa cũng có một số định nghĩa khác như “văn hóa là những
nguyên tắc về đạo đức, xã hội và hành vi ứng xử của một tổ chức dựa
trên những tín ngưỡng, tư tưởng và sự ưu tiên của những thành viên của
tổ chức ấy”. Văn hoá được hiểu theo rất nhiều cách khác nhau.
Ở mức chung nhất, có thể phân biệt hai cách hiểu: Văn hoá theo
nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng.
Xét về phạm vi thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất
với văn hoá tinh hoa. Văn hoá tinh hoa là một kiểu văn hoá chứa những
giá trị đáp ứng các nhu cầu bậc cao của con người. Theo nghĩa này, văn
hoá thường được đồng nhất với các loại hình nghệ thuật, văn chương. Xét
về hoạt động thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn
hoá ứng xử. Theo hướng này, văn hóa thường được hiểu là cách sống,
cách nghĩ và cách đối xử với người xung quanh.
Trong khoa học nghiên cứu về văn hoá, văn hoá được hiểu theo
nghĩa rộng. Theo nghĩa này, định nghĩa văn hoá cũng có rất nhiều.
Chẳng hạn, định nghĩa đầu tiên của E.B.Tylor năm 1871 xem văn hóa là
“một phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật
pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người như
một thành viên của xã hội đã đạt được”. TS. Federico Mayor, Tổng giám
đốc UNESCO, thì xem “văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân
tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất
cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động”.
Như vậy, có thể hiểu Văn hoá là một hệ thống của các giá trị do
con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong
mối quan hệ với môi trường tự nhiên và xã hội. Là một hệ thống ý nghĩa,
359
văn hoá bao gồm những biểu tượng, những niềm tin và những giá trị nền
tảng để dựa theo đó, các thành viên trong cộng đồng, về phương diện
nhận thức, có thể diễn tả và đánh giá các hoạt động và các sự kiện khác
nhau, có thể phân biệt được cái đúng và cái sai, cái tốt và cái xấu, cái đạo
đức và cái vô luân, cái có thể và cái không thể chấp nhận được; về
phương diện thẩm mỹ, phân biệt cái đẹp và cái xấu, cái hay và cái dở, cái
đáng yêu và cái đáng ghét,...
Hệ thống ý nghĩa ấy đóng vai trò chủ đạo trong việc hình thành
cộng đồng, ở đó, mọi thành viên có thể truyền thông với nhau và cảm
thấy có sợi dây liên kết với nhau. Ðiều này làm cho tính tập thể trở thành
một trong những đặc điểm nổi bật nhất của văn hoá: văn hoá là những gì
người ta có thể nhận được bằng giáo dục và có thể lưu truyền từ thế hệ
này qua thế hệ khác. Nhưng nhấn mạnh đến vai trò của giáo dục cũng là
nhấn mạnh đến hai tính chất: một, tính chất quyền thế thể hiện qua vai
trò của nhà nước, yếu tố quyết định chính sách, chương trình, và do đó
quyết định diện mạo của giáo dục; hai, tính chất tín ngưỡng: do được
giáo dục từ lúc vừa mới lọt lòng, người ta dễ ngỡ các quy ước văn hoá là
những điều linh thiêng, cần phải được chấp nhận một cách vô điều kiện.
8.1.2. Khái niệm, đặc điểm, nội dung và vai trò của văn hoá
doanh nghiệp trong thực thi chiến lược
Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó.
Hầu hết các tổ chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một
nền văn hóa nhất định của mình. Văn hóa của một tổ chức thường được
tạo ra một cách vô thức, dựa trên những tiêu chuẩn của những người điều
hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó.
E. Heriôt từng nói: "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị
quên đi - cái đó là văn hoá". Ðiều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh
nghiệp là một giá trị tinh thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của
doanh nghiệp. Nó là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp (hay một tổ
chức), trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các
360
hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và
hành vi ứng xử của mọi thành viên của doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô
lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn,
trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư
tưởng văn hóa, ... chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc
đa dạng và phức tạp, thậm chí có những điều trái ngược nhau. Bên cạnh
đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu
hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải
liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực
tế. Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi
nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết,
tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách
quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con
người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề
nếp văn hoá đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của
toàn thể nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Vì
vậy, có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi
doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn
hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền
thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm,
nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc
theo đuổi và thực hiện các mục đích chung. Marvin Bower - CEO
McKinsey đã nói “Văn hóa doanh nghiệp là tất cả các thành tố mà chúng
ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và là di sản để lại cho thế hệ
kế tiếp”.
Văn hóa doanh nghiệp chính là chuẩn mực mà ở đó người ta sẽ
quay quanh cái chuẩn mực đó để có hành vi ứng xử. Mỗi nhân viên vào
trong doanh nghiệp đều được nghe giải thích về văn hoá doanh nghiệp.
Có thể thấy rõ: văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và
đạo đức. Văn hoá doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát
361
mà phải được hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi
doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của Nhà nước và các tổ chức xã hội.
Trong phạm vi của cuốn sách này, chúng tôi thống nhất một khái
niệm chung về văn hóa doanh nghiệp được hiểu là "toàn bộ các giá trị
văn hóa bao gồm các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối
kinh doanh,... được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh
nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp".
Từ khái niệm trên, văn hóa doanh nghiệp có bản chất là:
- Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị do doanh
nghiệp sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong
mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên của mình;
- Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc
và bí quyết kinh doanh xác lập qui tắc ứng xử của một doanh nghiệp;
- Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ phương thức kinh doanh, quản
lý điều hành kinh doanh, phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và
trong nội bộ doanh nghiệp;
- Văn hóa doanh nghiệp là những qui tắc ứng xử bất thành văn, là
lực lượng vô hình trở thành qui định của pháp luật, nhưng được các chủ
thể tham gia thị trường hiểu và chấp nhận.
8.1.2.2. Đặc điểm
Văn hóa doanh nghiệp có các đặc điểm cơ bản sau đây:
- Văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan: Văn hoá tồn tại ngoài
sự nhận biết của chúng ta. Có con người, có gia đình, có xã hội là có văn
hoá. Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta. Văn hoá
không có nghĩa là cái đẹp. Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì
nó vẫn trường tồn. Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành
mạnh, phát triển. Có thể có văn hoá đồi trụy đi xuống, văn hoá phát triển
đi lên, văn hoá mạnh hay văn hóa yếu, chứ không thể không có văn hoá.
Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoá kinh doanh và
362
nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là văn hóa doanh nghiệp. Nhưng hoàn
toàn không phải như vậy.
- Văn hóa doanh nghiệp mang tính hệ thống, thống nhất. Nhiều
định nghĩa lâu nay coi văn hóa như phép cộng của những tri thức rời rạc
từ nhiều lĩnh vực. Định nghĩa văn hóa của E.B. Taylor (1871) cũng thuộc
loại này: văn hoá = một “phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ
thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục…”. Do vậy, cần thiết nhấn mạnh đến
tính hệ thống của văn hóa. Cần xem xét mọi giá trị văn hóa trong mối
quan hệ mật thiết với nhau. Tính hoàn chỉnh cho phép phân biệt một nền
văn hoá hoàn chỉnh với một tập hợp rời rạc các giá trị văn hoá. Bản thân
các yếu tố văn hóa liên quan mật thiết với nhau trong những thời điểm
lịnh sử cũng như trong một thời gian dài. Do vậy, việc xem xét văn hóa
mang tính hệ thống giúp chúng ta có cái nhìn, sự nhận diện một cách đầy
đủ nhất về văn hóa nói chung và Văn hóa doanh nghiệp nói riêng.
- Văn hóa doanh nghiệp hình thành trong một thời gian khá dài, tức
là Văn hóa doanh nghiệp mang tính lịch sử. Cũng như cá tính của mỗi
con người, Văn hóa doanh nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay
đổi”. Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên doanh
nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hoá.
Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hoá. Nói cách khác
Văn hóa doanh nghiệp mang tính bền vững.
- Tính giá trị: Là sự khác biệt của một doanh nghiệp có văn hoá với
một doanh nghiệp phi văn hoá. Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá
trị nội bộ; giá trị vùng; giá trị quốc gia; giá trị quốc tế. Doanh nghiệp
càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho những cộng đồng
càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu. Mặt khác,
không có Văn hóa doanh nghiệp “tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không
có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoá phù hợp hay không phù hợp
(so với định hướng phát triển của doanh nghiệp). Giá trị là kết quả thẩm
định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang độ nhất
định; và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng-sai”, “tốt-
xấu”, “đẹp-xấu”..., nhưng hàm ý của “sai” của “xấu”, về bản chất, chỉ là
“không phù hợp”. Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc
vào chủ thể, không gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt
363
giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ
có những nhận định “đúng-sai” về văn hoá của một doanh nghiệp nào đó.
8.1.2.3. Các yếu tố cấu thành của văn hoá doanh nghiệp
Có nhiều cách để phân văn hóa doanh nghiệp thành các yếu tố
khác nhau như vật thể, phi vật thể, giá trị,… Tuy nhiên, chúng tôi sử
dụng tiếp cận phân chia văn hóa doanh nghiệp như quan điểm của
Edgar H. Schein thành 3 cấp độ: Những quá trình và cấu trúc hữu hình,
những giá trị được chấp nhận và những quan niệm chung của DN.
Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các
giá trị văn hoá doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của các
giá trị văn hoá đó. Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến
bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ
và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hoá đó. Việc phân loại
như vậy sẽ giúp chúng ta hiểu rõ bản chất cũng như các biện pháp để
xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Một là, những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp:
Đó là những cái dễ nhìn thấy, nghe thấy, cảm nhận được khi tiếp xúc với
doanh nghiệp, đây là những biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hoá
doanh nghiệp. Những yếu tố này được phân thành các phần như:
Những quá trình và cấu trúc hữu hình gồm: Các vật thể hữu hình và
gồm các giá trị hữu hình. Các vật thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế,
tài liệu,...) là môi trường mà nhân viên làm việc. Chúng có ảnh hưởng
trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao
tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: Điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao
tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn, ... Các giá trị hữu hình như: Phong cách giao
tiếp, ứng xử (những giá trị hữu hình khác là do người bên ngoài không
nhìn thấy được như phong cách lãnh đạo, …).
Những quá trình và cấu trúc hữu hình này bao gồm:
1. Kiến trúc của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như mặt bằng,
cổng, cây cối, quầy, bàn ghế, lối đi, nhà xưởng, các bức tranh, bằng
khen… tất cả được sử dụng tạo cảm giác thân quen với khách hàng, nhân
viên cũng như tạo môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên. Kiến trúc
chứa đựng lịch sử về sự hình thành và phát triển của tổ chức, trở thành
364
biểu tượng cho sự phát triển của tổ chức, ngôi nhà của toàn thể nhân viên
công ty.
2. Sản phẩm: Khi sản phẩm, dịch vụ phát triển đến mức cao, trở
thành sản phẩm có thương hiệu, nó sẽ là biểu tượng lớn nhất của doanh
nghiệp, xét về mặt giá trị, nó cũng là một yếu tố của văn hoá doanh
nghiệp.
3. Máy móc, công nghệ.
4. Các nghi lễ: Đây là các hoạt động từ trước và được chuẩn bị kỹ
lưỡng gồm các hoạt động, sự kiện văn hoá - chính trị,… được thực hiện
chính thức hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức… Các
nghi lễ bao gồm:
+ Nghi lễ chuyển giao: Mục đích chính là để giới thiệu các thành
viên mới, bổ nhiệm, ra mắt, … Tác dụng của chúng là tạo thuận lợi cho
cương vị mới, vai trò mới.
+ Nghi lễ củng cố: Là các lễ phát phần thưởng, mục đích là củng cố
hình thành bản sắc văn hoá doanh nghiệp và tôn thêm vị thế của các
thành viên.
+ Nghi lễ nhắc nhở: Gồm các hoạt động sinh hoạt văn hoá, chuyên
môn, khoa học. Mục đích của nghi lễ này là duy trì cơ cấu xã hội và làm
tăng thêm năng lực tác nghiệp của tổ chức. Các cuộc hội họp thường kỳ
của công ty cũng mang tính chất này.
+ Nghi lễ liên kết: Gồm lễ, tết, liên hoan, dã ngoại, các cuộc thi đấu
thể thao, … mục đích là khôi phục và khích lệ, chia sẻ tình cảm và sự
cảm thông gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức.
5. Giai thoại: Giai thoại thường được thêu dệt từ các sự kiện có
thực của tổ chức, được mọi thành viên chia sẻ và nhắc lại với các thành
viên mới, … Những câu chuyện, truyền thuyết, giai thoại về các năm
tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật điển hình
của doanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp).
6. Biểu tượng: Gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên,…
Bản thân các yếu tố khác như lễ nghi, kiến trúc cũng truyền đạt các giá
trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong về tổ chức.
365
7. Ngôn ngữ, khẩu hiệu: Nhiều tổ chức sử dụng các câu chữ đặc
biệt, khẩu hiệu hay một ngôn từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể của
nhân viên mình và những người hữu quan.
8. Phong cách giao tiếp ngôn ngữ của nhân viên với nhau, với
khách hàng, cấp trên, … Mỗi cá nhân có phong cách giao tiếp khác nhau,
chính vì vậy sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh và cách nhìn nhận của
khách hàng, nhà cung cấp, … đối với công ty. Xây dựng một phong cách
giao tiếp chuẩn cho toàn thể nhân viên là một tiêu chí vô cùng quan trọng
trong việc xây dựng văn hoá và thương hiệu cho doanh nghiệp.
Hai là, những giá trị được chấp nhận: Những giá trị chấp nhận là
các chiến lược, mục tiêu, triết lý, “pháp luật” của doanh nghiệp. Những
giá trị chấp nhận phần nhiều được mang tính luật pháp, tức là nó yêu cầu
các thành viên tuân theo một cách triệt để. Các giá trị thể hiện được chia
thành 2 thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự
phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên chúng ta gọi đó
là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là
đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh
nghiệp mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục
được duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Các giá
trị được chấp nhận gồm các loại sau:
1. Sứ mạng của tổ chức, triết lý kinh doanh như triết lý về sản
phẩm, dịch vụ, cạnh tranh, trách nhiệm xã hội, nguồn nhân lực, khách
hàng, phương pháp làm việc,… Những người lãnh đạo công ty còn phải
nêu ra nhiệm vụ, chiến lược và những tuyên bố về mục tiêu của công ty
và cũng nên được chú trọng trong các chương trình đào tạo cũng như các
hoạt động ngoại giao của công ty. Những tuyên bố đó nên bao gồm:
- Kinh doanh có hiệu quả kinh tế (ai cũng muốn làm việc ở các
công ty ăn nên làm ra như vậy).
- Chấp nhận sự đa dạng trong văn hóa công ty.
- Khuyến khích nhân viên có thời gian nghỉ ngơi sau những giờ làm
việc (trợ cấp vừa đủ cho các hoạt động nghỉ ngơi và khuyến khích họ tận
dụng thời gian đó)…
366
2. Tri thức của doanh nghiệp gồm có tri thức hiện hữu liên quan
đến trình độ nhân viên, tri thức được kế thừa: Tri thức, sự chia sẻ tri thức,
các giá trị văn hoá học hỏi được: Những kinh nghiệm của tập thể của
doanh nghiệp có được khi xử lý các vấn đề chung; Những giá trị học hỏi
được từ các doanh nghiệp khác; Những giá trị văn hoá được tiếp cận khi
giao lưu nền văn hoá khác; Những giá trị do một hay nhiều thành viên
mới đem lại; Những xu hướng hay trào lưu xã hội.
3. Quy trình, thủ tục, hướng dẫn, các biểu mẫu của doanh nghiệp
liên quan đến quá trình tác nghiệp, hướng dẫn thực hiện các hoạt động
sản xuất kinh doanh.
4. Phong cách lãnh đạo.
5. Sự phân chia quyền lực.
Các tài liệu thể hiện các giá trị được chấp nhận như: Tài liệu
quảng cáo, ấn phẩm, trang web,… biển hiệu, khẩu hiệu, hướng dẫn, sổ
tay, các quy trình và hướng dẫn công việc. Một số giá trị chấp nhận
khác được công nhận do ban lãnh đạo tổ chức tuyên bố, nhưng không
ghi thành văn bản.
Ba là, những quan niệm chung: Những quan niệm chung là
những niềm tin, nhận thức và tình cảm có tính vô thức, được mặc nhiên
công nhận trong doanh nghiệp. Trong bất kỳ xã hội nào, cấp bậc văn hoá
nào cũng đều tồn tại quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong
thời gian dài, trở thành những điều mặc nhiên được công nhận. Chúng ta
có thể gọi đây là các “tập quán”. Sự khác biệt giữa các giá trị được chấp
nhận và những quan niệm chung thể hiện ngay ở bản thân hai từ giá trị
và quan niệm. Giá trị thể hiện những tài sản của một doanh nghiệp còn
quan niệm lại thể hiện xu hướng chung về nhận thức, ý thức, về cách
hành xử trong doanh nghiệp.
Đặc điểm của những quan niệm chung là rất khó thay đổi, bởi vì nó
đã là một phần trong tính cách, lối sống của cả một tập thể. Thay đổi văn
hóa doanh nghiệp bằng cách thay đổi các quan niệm chung là việc rất
khó khăn, gây tâm lý hoang mang, bất an cho nhân viên. Đối với những
giá trị chấp nhận được, nếu một thành viên mới không chấp nhận, có
nghĩa anh ta loại mình ra khỏi đời sống doanh nghiệp, vì anh ta không
367
chấp nhận luật chơi. Còn nếu anh ta chấp nhận luật chơi, nhưng đi ngược
lại những quan niệm chung thì thật khó mà hoà nhập với tập thể. Đó là
những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên
ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định
này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Những
quan niệm chung thể hiện gồm các yếu tố sau:
1. Tính cách của doanh nghiệp:
- Tính cách ưa mạo hiểm: Trong tính cách này, nhân viên được
huấn luyện, khuyến khích việc chấp nhận rủi ro, sẵn sàng mạo hiểm. Họ
được học hỏi sẵn sàng đương đầu với những bất chắc, thử nghiệm những
cách làm mới. Tính cách này thường xuất hiện trong các tổ chức mà các
hoạt động kinh doanh thay đổi thường xuyên. Nhân viên là người được
giao nhiều quyền quyết định hơn, bởi nếu sự phân quyền thấp, người chủ
sẽ ôm đồm quá nhiều công việc.
- Tích cách chú trọng chi tiết: Đối với một số tổ chức, người ta
quan tâm đến từng khía cạnh chi tiết. Những tổ chức này thường là
những tổ chức sản xuất. Đặc thù của các tổ chức này là thời gian khấu
hao máy móc cao, sản phẩm gồm nhiều chi tiết và thường phải đảm bảo
một “mức chất lượng” nhất định.
- Tính cách chú trọng kết quả: Một số tổ chức lại chú trọng vào kết
quả công việc. Tính cách này có thể phù hợp đặc biệt với các tổ chức
nhỏ, tại đó nhân viên phải làm nhiều việc và chịu trách nhiệm về kết quả
cuối cùng của công việc. Các tổ chức lớn hơn ít áp dụng phương thức
này hơn. Do nhiều công việc không thể đo lường được kết quả công việc
(chỉ đo lường đầu vào - đầu ra), nên các tổ chức có xu hướng quản lý
công việc của nhân viên theo phương pháp quản trị theo quá trình.
- Tính cách chú trọng con người: Nhiều tổ chức cho rằng con người
là nhân tố quan trọng nhất của doanh nghiệp và tin rằng tri thức, kinh
nghiệm và sự sáng tạo của nhân viên là nhân tố quyết định sự thành công
của họ. Đối với các tổ chức này, con người được đặt vào trung tâm trong
quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
- Tính cách chú trọng tập thể: Ngày nay các tổ chức càng ngày càng
chú trọng vào xây dựng phong cách quản lý theo nhóm, đội. Tính chất
368
tương đồng trong công việc giúp các thành viên trong tổ chức dễ gần với
nhau hơn, các thành viên luôn cố gắng duy trì tinh thần đồng đội và hiệu
quả làm việc của nhóm. Những tổ chức nhỏ hay các bộ phận của các công
ty lớn có xu hướng xây dựng thành các nhóm làm việc.
- Tính cách chú trọng sự nhiệt tình của người lao động: Nhiều tổ
chức cho rằng, sự nhiệt tình của nhân viên chính là yếu tố quan trọng
nhất của sự sáng tạo và nâng cao năng suất lao động. Những tổ chức như
vậy thường có tính tự lực, tự cường cao, luôn kiên quyết trong cạnh
tranh, tự lực tự cường trong việc bảo vệ thương hiệu của mình.
- Tính cách chú trọng sự ổn định: Một trong những mục đích của
các tổ chức là sự ổn định và phát triển. Nhiều tổ chức cho rằng sự tăng
trưởng ổn định là chìa khoá cho sự phát triển bền vững của tổ chức. Phát
triển chậm, không phát triển hay phát triển nóng được coi là dấu hiệu của
sự suy thoái.
2. Lý tưởng: Là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp
con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm nhận và
xúc động trước sự vật và hiện tượng. Lý tưởng của tổ chức có thể là sứ
mạng, là lợi nhuận, là đỉnh cao công nghệ,… trong khi lý tưởng của nhân
viên là kiếm nhiều tiền, là danh phận,… Do vậy, nhiều tổ chức đã cố kết
hợp lý tưởng của tổ chức và của nhân viên làm một qua đó thỏa mãn các
nhu cầu của nhân viên.
3. Niềm tin: Là khái niệm đề cập đến mọi người cho rằng thế nào là
đúng, là sai. Niềm tin khác lý tưởng ở chỗ, nó hình thành một cách có ý
thức, được xét đoán và rõ ràng, trong khi lý tưởng thì khó giải thích hơn,
lý tưởng có thể đến từ sâu trong tiềm thức,… Niềm tin được hình thành
từ ở mức độ nhận thức đơn giản trong khi lý tưởng được hình thành
không chỉ ở niềm tin mà còn bao gồm cả các giá trị về cảm xúc và đạo
đức của họ. Xây dựng niềm tin trong doanh nghiệp đòi hỏi các nhà quản
lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm.
4. Chuẩn mực đạo đức: Đây là quan niệm của mỗi nhân viên về các
giá trị đạo đức. Đó là quan niệm về nhân, nghĩa, lễ, trí, tín về sự bình
đẳng, sự thương yêu đùm bọc lẫn nhau. Các yếu tố này thuộc văn hoá
dân tộc, khi hành xử các yếu tố này được coi như yếu tố đương nhiên
369
trong các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, cũng
như trong xã hội luôn tồn tại các hành động tốt - xấu, vấn đề là doanh
nghiệp sẽ thể chế hoá, xây dựng quan điểm chính thức như thế nào để
xây dựng các chuẩn mực đạo đức chính thức của mình.
5. Thái độ: Là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông
qua tình cảm, thái độ phản ánh thói quen theo tư duy, kinh nghiệm để
phản ánh mong muốn hay không mong muốn đối với sự vật, hiện tượng.
Như vậy, thái độ luôn cần đến những phán xét dựa trên cảm giác, tình
cảm. Thái độ của một người xét đến khía cạnh nào đó có thể cùng nghĩa
với khái niệm ý kiến.
8.1.2.4. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong thực thi chiến lược
Mục tiêu của văn hóa doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong
cách quản trị hiệu quả đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và
xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của doanh
nghiệp, làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh
thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình
thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do
đó, mục tiêu của văn hóa doanh nghiệp là xây dựng một nề nếp văn hoá
lành mạnh, tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân
trong doanh nghiệp. Các công ty xuất sắc đều có một hệ thống giá trị,
một bản sắc riêng không ai bắt chước được.
Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược
phát triển của tổ chức thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp
dụng kinh nghiệm, mô hình phù hợp), đặt ra những mức tiêu chuẩn theo
giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt
động. Hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức sẽ giúp cho các thành
viên thấy hết vai trò của họ trong tổ chức, cung cấp những cơ sở quan
trọng để các thành viên tổ chức hiểu được môi trường của họ và vị trí của
doanh nghiệp trong môi trường đó.
Văn hóa doanh nghiệp còn có ảnh hưởng mạnh tới hiệu quả thực thi
chiến lược của tổ chức. Văn hoá mạnh, sẽ tạo được một sự thống nhất và
tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tin của tổ chức, là cơ sở quan trọng để
370
thực hiện thành công chiến lược của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp với
chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức, yếu tố
quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động, năng suất lao động của tổ
chức. Văn hóa doanh nghiệp chính vì vậy sẽ góp phần quan trọng tạo nên
một “công thức thành công” cho các doanh nghiệp trên con đường hội
nhập.
Các nhà quản trị chiến lược cố gắng giữ gìn, nhấn mạnh và dựa vào
những giá trị văn hóa doanh nghiệp hiện có để hỗ trợ cho triển khai các
chiến lược đề ra. Những khía cạnh, yếu tố nào của văn hóa doanh nghiệp
hiện tại tương phản với mục tiêu chiến lược đưa ra cần được xác định và
điều chỉnh, thay đổi khi thực thi các chiến lược mới này. Các nghiên cứu
chỉ ra rằng chiến lược phụ thuộc rất lớn vào thị trường và cấu trúc cạnh
tranh, do đó việc thay đổi một số yếu tố của văn hóa doanh nghiệp cho
phù hợp với chiến lược thường hiệu quả và khả thi hơn thay đổi hay phát
triển chiến lược mới.
8.1.2.5. Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ cho thực thi
chiến lược
Thực tế, văn hoá tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có
văn hoá của riêng mình. Chỉ có điều văn hoá được thể hiện như thế nào
và doanh nghiệp đó có phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy và
những giá trị chưa tốt để thay đổi cho phù hợp với chiến lược đưa ra hay
không? Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ
không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ, rời rạc. Có nhiều
mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất. Julie Heifetz & Richard
Hagberg đã đề xuất một mô hình 11 bước:
1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược
doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến
lược doanh nghiệp trong tương lai.
2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là
bước cơ bản nhất để xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi
phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh
hồn của doanh nghiệp.
371
3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn
chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Nó là định
hướng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta
mong muốn xây dựng hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình
đang có.
4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào
cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hóa doanh nghiệp thường bắt
đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với
chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ
khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh
giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh
giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được
sự tồn tại khách quan của nó.
5. Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh
nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong
doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế
nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những
giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4
tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử.
6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn
hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn
hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi.
Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên
hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng
vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn
của nhân viên.
7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo
một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian,
điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta
cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về
những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?
8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh
thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời
372
sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho
họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết
vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.
9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây
dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người từ bỏ sự quen thuộc
và dấn thân vào sự thay đổi là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh
đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của
họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các
hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là hình mẫu cho nhân viên
noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong giai đoạn
các hành vi theo mẫu hình lý tưởng cần được khuyến khích, động viên.
Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng
văn hóa doanh nghiệp.
11. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn
mực mới để không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất
biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan
trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá
trị đó cho nhân viên mới.
Các nghiên cứu của E. H Schein; T. E. Deal và kết hợp với đặc
điểm của các doanh nghiệp Việt Nam, chúng tôi đưa ra một số đề xuất
điều chỉnh văn hóa tổ chức để hỗ trợ thực thi các chiến lược kinh doanh
trong bối cảnh hiện nay:
Một là, phát huy năng lực con người: Có thể nêu lên ba cấp độ
trong việc phát huy nhân tố con người trong doanh nghiệp:
- Cấp độ thứ nhất là nâng cao năng lực tiềm tàng của mỗi công
nhân, viên chức (thông qua biện pháp giáo dục, đào tạo về kinh tế, công
nghệ, quản lý ). Các hình thức nâng cao gồm:
+ Chia sẻ tri thức thông qua bản tin nội bộ; Diễn đàn; Hội thảo
chuyên đề công ty; Các cuộc thi liên quan đến tri thức; Sáng tạo, xây
dựng các quy trình cho doanh nghiệp; Tủ sách quản trị doanh nghiệp;
Hội thảo chia sẻ kinh nghiệm; Kèm cặp trực tiếp; Học tập và chia sẻ tri
thức mới.
373
+ Thực hiện các chương trình phát triển nghề nghiệp bao gồm các
nội dung: Kiểm tra phẩm chất, kiến thức, kỹ năng của từng nhân viên; Tổ
chức các buổi hội thảo nghề nghiệp cho nhân viên; Lên kế hoạch để đào
tạo về tri thức và kỹ năng cho nhân viên.
- Cấp độ thứ hai là biến năng lực tiềm tàng đó thành hiện thực,
thông qua các biện pháp khuyến khích, kích thích sức sáng tạo trong lao
động sản xuất.
- Cấp độ thứ ba là tập trung cho được các tiềm lực cá nhân của
công nhân, viên chức vào việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp,
thông qua các biện pháp tổ chức quản lý sản xuất và nhân sự. Cấp độ thứ
ba có ý nghĩa đặc biệt quan trọng bởi vì văn hoá doanh nghiệp không
phải kết quả của sự phát triển tự phát trong quá trình sản xuất kinh doanh
mà nó được định hướng xây dựng và hình thành trong ý thức tự giác của
người quản lý doanh nghiệp, biểu hiện tập trung quản lý doanh nghiệp,
bởi người quản lý doanh nghiệp. Do vậy, phải đào tạo và trọng dụng đội
ngũ doanh nhân nắm được và vận dụng được văn hoá doanh nghiệp vào
trong tổng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trong quan
hệ với các đối tác cũng như trong công việc quản lý, điều hành nội bộ
doanh nghiệp.
Hai là, loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực trong công ty: Sự
tranh giành quyền lực trong công ty sẽ cản trở sự phát triển của mối quan
hệ tin tưởng lẫn nhau giữa mọi người trong công ty. Những việc làm
thiếu lành mạnh như thiên vị, vây cánh, phe phái, phao tin đồn thổi và
làm hại nhau sau lưng,… sẽ trở nên phổ biến trong một công ty nếu
những người điều hành và lãnh đạo công ty đó không có những nguyên
tắc cơ bản và phương thức quản lý nhân sự chuyên nghiệp.
Để giải quyết vấn đề tranh giành quyền lực trong nội bộ công ty,
các công ty phải bắt đầu từ việc phát triển một môi trường làm việc cởi
mở, cho phép có sự bất đồng ý kiến về một vấn đề nào đó, tập trung vào
mục tiêu chính của công ty và phát huy được sự hòa thuận tập thể.
Những lời phê bình mang tính xây dựng nên được sử dụng như một
phương tiện cải thiện các vấn đề một cách thực sự chứ không phải như
một vũ khí trả thù dùng để hạ gục kẻ khác. Vấn đề này phải được đứng
hàng đầu vì nó xóa bỏ được tính sợ sệt của nhân viên tại nơi làm việc.
374
Nhằm loại bỏ những vấn đề liên quan đến quyền lực thì những
người lãnh đạo công ty phải xử lí nghiêm khắc những hành vi mà làm
cho mọi người không tin tưởng lẫn nhau và tạo nên khoảng cách giữa
mọi người trong công ty đó. Để thúc đẩy văn hóa công ty hướng tới
thành công thì những người lãnh đạo công ty cũng không được khuyến
khích sự lạm dụng quyền hành trong công việc. Muốn làm được điều này
họ phải chứng tỏ rõ rằng họ sẽ thực hiện đúng nguyên tắc khi công nhận
và khen thưởng các nhân viên trong công ty. Tất cả những hành động
tranh giành quyền lực trong công ty sẽ chẳng đem lại cho ai một chút lợi
ích gì. Sự thật ở đây là nếu người ta lúc nào cũng phải canh chừng sau
lưng mình thì hầu như họ không thể tập trung được vào việc hoàn thành
những mục tiêu của công ty, vì thế mà hiệu quả làm việc cũng bị ảnh
hưởng xấu.
Ba là, xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác
định những giá trị cốt yếu. Khi phát triển một văn hóa làm việc có hiệu
quả thì không gì có thể thay thế được việc tạo dựng nên một tinh thần tập
thể vững mạnh trong đội ngũ nhân viên công ty. Để làm được điều đó
mọi người trong công ty ấy cần phải cùng cam kết với nhau rằng họ có
chung một vài niềm tin nào đó. Cách tốt nhất để mọi người trong công ty
nhận thức được những niềm tin họ cùng chia sẻ đó là thông qua những
giá trị cốt yếu mà tất cả mọi người đều chấp nhận và ở đó người ta trân
trọng chính bản thân họ khi phục vụ cho mục đích của công ty lẫn cá
nhân. Những giá trị này không những cho phép người ta có cảm giác về
sự thành công mà còn cả cảm giác đúng đắn về việc họ luôn kiên định
với những nguyên tắc mà bản thân họ trân trọng như là sự đổi mới, tính
công bằng, sự tôn trọng, khả năng thích ứng với những thay đổi, chú
trọng vào khách hàng và tinh thần trách nhiệm.
Bốn là, tạo ra một môi trường làm việc trong sạch và cởi mở. Một
môi trường làm việc cởi mở là nơi mà nhân viên có thể chia sẻ thông tin
và kiến thức một cách tự do, thoải mái, chắc chắn sẽ tạo điều kiện tốt để
cho một công ty có thể đạt được những mục tiêu của mình. 80% các vấn
đề trong các công ty là có liên quan đến việc giao tiếp hay thiếu sự giao
tiếp giữa các cá nhân trong công ty. Việc hiểu lầm, cách nghĩ sai hay giải
thích sai… xảy ra trong các công ty đều là bởi người ta không trao đổi
375
với nhau lí do việc làm của mình. Bởi vậy, những quyết định trong công
ty được đưa ra mà lại thiếu đi phần giải thích lí do rõ ràng cho sự ra đời
của chính những quyết định ấy. Từ đó trở về sau, trong công ty, người ta
làm mọi việc mà không trao đổi với nhau tại sao họ lại làm như thế này
hay như thế khác.
Trong các buổi họp hành hay thảo luận, người lãnh đạo công ty nào
không khích lệ được một môi trường làm việc cởi mở thì sẽ chẳng nhận
được ý kiến phản hồi nào từ phía nhân viên của mình, do đó sẽ nảy sinh
tình trạng mù mờ về thông tin và những giả thiết sai lầm lại không hề
được ai thắc mắc mà chính những điều này lại gây ra những hậu quả xấu
về sau. Thông thường chính những người lãnh đạo công ty chứ không
phải công việc lại là nguyên nhân làm cho các nhân viên cảm thấy lo sợ
và làm cho họ rơi vào sự im lặng bất lợi. Những cá nhân không có cơ hội
để nói lên ý kiến, quan điểm hay đưa ra một lời đề nghị nào của mình sẽ
cảm thấy không hài lòng và trở nên bất mãn. Hậu quả của việc này là họ
không làm việc hết khả năng của mình. Họ không muốn tìm tòi ra những
ý tưởng mới, áp dụng những cải tiến hay thay đổi nào vì sợ bị cấp trên
khiển trách.
Năm là, thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng. Khen
thưởng không công bằng chính là một cách chắc chắn nhất để hủy hoại
con đường đi tới thành công của một công ty. Khen thưởng như nhau
đối với mọi nhân viên dù cho kết quả công việc họ làm có khác nhau là
một việc làm thiếu sự công bằng. Nhưng nhiều người lãnh đạo các công
ty lại khen thưởng nhân viên của mình một cách không hợp lý. Họ giải
thích rằng sẽ rất mất thời gian để thực sự giải quyết vấn đề này. Vì vậy
mà nhiều công ty đã thưởng cho toàn bộ nhân viên trong công ty một
mức tiền thưởng như nhau hoặc nhân viên nào cũng có số tháng được
hưởng thưởng bằng nhau dù cho mức độ hiệu quả công việc của họ có
khác nhau.
Nếu ngay từ đầu những tiêu chí khen thưởng được đề ra một cách
rõ ràng và việc đánh giá hiệu quả công việc được làm một cách chuyên
nghiệp thì sẽ không gặp vấn đề gì khi gắn liền hiệu quả công việc với
việc khen thưởng. Khen thưởng ở đây không chỉ đề cập đến việc khen
thưởng vật chất mà còn bao hàm cả khen thưởng về mặt tinh thần như sự
376
thừa nhận của cấp trên về thành tích cá nhân của bạn, những lời khen
ngợi chân thành, những lời động viên khích lệ và sự phản hồi tích cực từ
phía lãnh đạo công ty.
Cuối cùng, là tuyển dụng: Trước hết văn hóa công ty bắt đầu với
việc tuyển dụng. Dù cho đó là công việc gì thì doanh nghiệp cũng luôn
tìm kiếm những nhân viên phù hợp, những người có thái độ làm việc tích
cực. Doanh nghiệp cũng muốn có được những nhân viên có khiếu hài
hước tốt, thích làm việc theo nhóm và hài lòng với những kết quả làm
việc của tập thể chứ không phải thành tích cá nhân. “Nếu bắt đầu làm
việc với đúng tuýp người mà bạn muốn tuyển dụng thì dường như bạn đã
có thể xây dựng nên một đội ngũ nhân viên đã được trang bị vốn văn hóa
công ty mà bạn mong muốn.
Tuyển chọn nhân viên gắn với định hướng giá trị của tổ chức là
điều cần khẳng định. Xin lưu ý là sự tuyển chọn không chỉ là kiến thức
và kỹ năng phù hợp với vị trí mà doanh nghiệp cần, mà còn phải có sự
phù hợp giữa định hướng giá trị của doanh nghiệp và người được tuyển
chọn. Một người đề cao hiệu quả kinh tế vào làm việc ở tổ chức phi
chính phủ sẽ nảy sinh xung đột. Do đó các công việc như: Đăng quảng
cáo tuyển dụng của tổ chức trên hệ thống thông tin cần thể hiện rõ ràng
quan điểm, giá trị mà tổ chức yêu cầu vì đây còn là sự lan truyền giá trị.
Bảng hỏi được thiết kế để đánh giá trong thi tuyển chỉ nhằm vào kiến
thức và kỹ năng là chưa đủ. Trong quy trình quản lý nhân sự nếu chú
trọng làm tốt khâu tuyển chọn thì các khâu sau sẽ đỡ phải xử lý hậu quả.
8.2. LÃNH ĐẠO CHIẾN LƯỢC

8.2.1. Khái niệm
Hiện nay, khái niệm “nhà lãnh đạo” đang bị ngộ nhận và nhầm lẫn
với nhiều khái niệm khác mà đặc biệt là với nhà quản lý, hay chủ doanh
nghiệp. Việc ngộ nhận và không có sự am hiểu hiểu sâu sắc về bản thân
nhà lãnh đạo đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của không ít tổ chức
hay nhóm làm việc. Cho nên, hiểu rõ khái niệm “nhà lãnh đạo” là rất
quan trọng. Bản chất công việc của họ và bản chất bên trong con người
họ là gì?
377
Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo
được 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả
năng gây ảnh hưởng. Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có
khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng
quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện
tầm nhìn đó. Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu
có các định nghĩa khác nhau về nhà lãnh đạo.
Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng
với sự ràng buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người
khác, các chuỗi hoạt động tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận
của người khác về tính hợp pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh
hưởng.
House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng
gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các
hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.
Theo Maxwell thì định nghĩa nhà lãnh đạo là người có khả năng
gây ảnh hưởng. Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở
lên luôn luôn có một người có ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo.
Vì vậy, mỗi chúng ta đều gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác.
Điều này có nghĩa là: tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong một vài
lĩnh vực; ngược lại ở một số lĩnh vực khác chúng ta được người khác dẫn
dắt. Không ai nằm ngoài quy luật này: hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là
người bị lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí, từ những người có chức
vụ quan trọng đến những người có vị trí bình thường như chủ tịch nước,
tổng thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám
đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ,
giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ
trong gia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học... Có thể thấy lãnh
đạo luôn xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại
diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướng đi cho mọi người, và quyết
định cho các hoạt động nội bộ.
378
Chúng ta nên chú ý tới hai cụm từ: “Lãnh đạo” và “Nhà lãnh đạo”.
Lãnh đạo là động từ, chỉ hoạt động, còn nhà lãnh đạo là danh từ chỉ chủ
thể thực hiện hành động. Nhưng lãnh đạo và nhà lãnh đạo không phải
bao giờ cũng gắn với nhau. Đôi khi người được mệnh danh là nhà lãnh
đạo thì không thực hiện được công việc lãnh đạo. Vì vậy, trong thực tế,
thường có hai kiểu nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo chức vị và nhà lãnh đạo
thật sự.
Nhà lãnh đạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền
thống và các cơ cấu tổ chức đem lại. Nhà lãnh đạo này sử dụng chức vụ
để gây ảnh hưởng lên người khác khi mất chức rồi thì không còn gây ảnh
hưởng lên người khác được nữa. Mọi người sẽ không phục tùng nhà lãnh
đạo này nếu sự việc nằm ngoài thẩm quyền của ông ta.
Nhà lãnh đạo thật sự là nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của
mình để gây ảnh hưởng tới mọi người, lôi cuối mọi người đi theo con
đường của họ. Đây mới là những nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức
mạnh của họ đến tự nhiên xuất phát từ con người họ chứ không phải từ
cái gì bên ngoài họ.
8.2.2. Nhà lãnh đạo
Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ
và hoạt động của họ đối với doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện
ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, như lãnh đạo toàn bộ
doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trưởng
phòng, lãnh đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm,... Càng ở vị trí cao, nhà
lãnh đạo càng có quyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn.
Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo
mà họ đảm nhiệm trong doanh nghiệp. Lãnh đạo cao nhất của doanh
nghiệp là tổng giám đốc hoặc giám đốc. Họ là người đại diện cho doanh
nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả
cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Họ duy trì và phát triển doanh
nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả
của tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và
hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng.
379
Khi lãnh đạo một doanh nghiệp cụ thể, nhà lãnh đạo doanh nghiêp
thường thực hiện những hoạt động sau:
- Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch
trình để đạt được mục tiêu đó.
- Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu. Nhà lãnh đạo
tập trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới
quyền đi theo mình, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
- Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh
nghiệp với hệ thống bên ngoài.
- Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực
thi chiến lược; lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực của công ty; Kiểm tra,
đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Khái niệm “Nhà lãnh đạo” hay bị nhầm lẫn với nhiều khái niệm
khác. Người ta thường đánh đồng nhà quản lý hay chủ doanh nghiệp với
nhà lãnh đạo. Thực chất những đối tượng này là hoàn toàn khác nhau.
Nhà lãnh đạo (leader) và nhà quản lý (manager): Nhà lãnh đạo
được mô tả là người "tìm đường", nhà quản lý là người "đi đường", chức
năng lãnh đạo là "bức tranh lớn", chức năng quản lý lại hẹp hơn. Trong
doanh nghiệp, người đứng đầu thường giữ cả hai vai trò lãnh đạo và quản
lý, trong tình huống này họ thực hiện công việc lãnh đạo, trong tình
huống khác họ thực hiện công việc quản lý. Mọi người có thể gọi họ là
nhà lãnh đạo hoặc nhà quản lý của doanh nghiệp, và điều này dẫn tới
những nhầm lẫn giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo. Phải chú ý rằng, một
nhà lãnh đạo cũng là một nhà quản lý chuyên nghiệp, nhưng một nhà
quản lý giỏi chưa chắc đã là một nhà lãnh đạo.
Theo John Maxwell, thì điểm khác biệt lớn nhất giữa nhà lãnh đạo
và nhà quản lý được phân biệt dựa vào khả năng gây ảnh hưởng. Theo
ông, để biết một người có thể lãnh đạo hay chỉ làm quản lý là đề nghị họ
tạo ra những thay đổi tích cực. Nhà quản lý có thể tiếp tục duy trì phương
hướng của tổ chức nhưng họ không đủ sức ảnh hưởng để đưa tổ chức tới
một định hướng mới. Điểm khác biệt thứ hai giữa một nhà lãnh đạo và
380
một nhà quản lý là khả năng tạo ra tầm nhìn. Nhà lãnh đạo có khả năng
tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, hướng tới mục tiêu tương lai của tổ chức,
còn nhà quản lý thì chỉ tập trung vào mục tiêu hiện tại của tổ chức.
Nhà lãnh đạo và chủ doanh nghiệp: Chủ doanh nghiệp là người bỏ
vốn vào công ty để kinh doanh và bỏ tiền ra để thuê người khác làm việc
cho mình. Họ có thể thuê giám đốc lãnh đạo công ty cho mình. Vì vậy,
chủ doanh nghiệp có quyền quyết định nhiều vấn đề đối với doanh
nghiệp. Ngoài ra, chủ doanh nghiệp trong nhiều trường hợp cũng chính là
người điều hành doanh nghiệp. Điều này cũng làm người ta nhầm lẫn
giữa chủ doanh nghiệp và nhà lãnh đạo. Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo
và chủ doanh nghiệp cũng chính là sự ảnh hưởng. Chủ doanh nghiệp thuê
người khác làm việc cho mình, nhưng không có nghĩa là họ có ảnh
hưởng với những người đó. Họ chỉ trả tiền để người lao động thực hiện
những công việc yêu cầu. Nhà lãnh đạo bằng ảnh hưởng của mình để
cuốn hút, lôi kéo người khác, khiến họ làm việc tốt hơn.
Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm
hứng và ảnh hưởng trong tổ chức. Ba nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo
nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Người nhìn xa trông
rộng không phải là người lãnh đạo nếu anh ta không thể truyền cảm
hứng. Người tạo ra và duy trì được ảnh hưởng không phải là người lãnh
đạo nếu anh ta không thể tạo ra một tầm nhìn. Tầm nhìn, cảm hứng và
ảnh hưởng cần phải được thực hiện một cách khéo léo và bài bản, đòi hỏi
nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kỹ năng riêng biệt. Vì vậy,
công việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất
khoa học.
Tầm nhìn: Là hình ảnh tích cực về tương lai của tổ chức mà tất cả
mọi người trong tổ chức đều tin tưởng và mong muốn biến nó thành hiện
thực. Tạo ra tầm nhìn là công việc chính của nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh
đạo phải biết dẫn dắt tổ chức mình đi tới đâu, phải hình dung ra tương lai
chung của tổ chức.
Cảm hứng: Khi xây dựng được tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi
dậy và truyền được cảm hứng cho người khác để họ đi theo và thực hiện.
Nếu tầm nhìn không được truyền đạt tới mọi người và không được thực
hiện thì tầm nhìn trở nên vô nghĩa. Vậy, công việc thứ hai của nhà lãnh
381
đạo là truyền cảm hứng cho mọi người. Nhưng truyền cảm hứng ở đây
không phải là việc miêu tả lại tầm nhìn một cách đơn giản, mà nhà lãnh
đạo phải truyền đạt tầm nhìn một cách lôi cuốn, hấp dẫn nhất. Truyền
cảm hứng ở đây cũng chính là tạo động lực cho những người đi theo
mình. Khi thiếu động lực thì ngay cả công việc vô cùng đơn giản cũng
trở thành những chướng ngại vật. Nhưng khi có động lực, chúng ta sẽ
thấy một tương lai tươi sáng, chướng ngại chỉ còn là chuyện nhỏ và
những rắc rối chỉ còn là tạm thời. Và công việc của nhà lãnh đạo chính là
tạo động lực để cuốn hút mọi người.
Ảnh hưởng: Trong cuốn “Phát triển kỹ năng lãnh đạo”, John G.
Maxwell nêu ra định nghĩa “lãnh đạo là gây ảnh hưởng”. Lãnh đạo sẽ
không thể là lãnh đạo nếu không có ảnh hưởng, và ảnh hưởng được tạo ra
từ quyền lực của nhà lãnh đạo. Nói cách khác, tất cả các công việc lãnh
đạo đều phải sử dụng đến quyền lực.
Quyền lực có thể được tạo ra từ chức vị, từ các mối quan hệ, từ bản
thân mỗi cá nhân. Người ta thường kết hợp cả ba loại quyền lực này với
nhau trong khi thực hiện công việc, tuy nhiên mức độ sử dụng mỗi loại
quyền lực lại khác nhau. Trong công việc quản lý, nhà quản lý thường sử
dụng quyền lực chức vị để buộc các nhân viên làm theo yêu cầu của
mình đưa ra. Quyền lực đó mang tính cưỡng chế, sử dụng hình phạt để
phát huy tác dụng. Còn trong công việc lãnh đạo, nhà lãnh đạo lại sử
dụng quyền lực cá nhân, tức là quyền lực xuất phát từ phẩm chất, năng
lực của mình. Quyền lực đó mang tính cuốn hút, lôi kéo người khác đi
theo mình.
Chính sự khác nhau trong việc sử dụng quyền lực giữa nhà lãnh
đạo và nhà quản lý đã tạo ra sự khác nhau giữa công việc của hai nhóm
người này. Chẳng hạn nhà quản lý sử dụng quyền lực chức vị của mình
để tập trung, duy trì, giữ vững hệ thống, tiến trình sản xuất. Họ khó áp
đặt mọi người đi theo một thay đổi nào đó. Ngược lại, nhà lãnh đạo lại là
người tạo ra những thay đổi, vì bằng sức ảnh hưởng của mình họ có thể
đưa mọi người tới một định hướng mới. Nhiều người hay nói tới “nghệ
thuật lãnh đạo”, điều đó cũng phần nào nói lên bản chất của công việc
lãnh đạo, nhưng không phải là tất cả. Bản chất của công việc lãnh đạo là
bao gồm cả nghệ thuật và khoa học.
382
Lãnh đạo cũng được xem là khoa học vì công việc lãnh đạo như
một tiến trình và cần phải có những kỹ năng cần thiết để lãnh đạo hiệu
quả. Muốn làm tốt công việc lãnh đạo, bản thân mỗi nhà lãnh đạo cần
trang bị cho mình những kiến thức cần thiết về việc nghiên cứu lãnh đạo,
sẽ giúp họ phân tích được các tình huống lãnh đạo từ các quan điểm học
thuật khác nhau và có thể học cách trở thành lãnh đạo hiệu quả hơn.
Kỹ năng của nhà lãnh đạo doanh nghiệp là khả năng vận dụng
những kiến thức về lãnh đạo vào hoạt động thực tế để đạt được hiệu quả
lãnh đạo cao nhất. Một nhà lãnh đạo tốt phải có được các kỹ năng nhận
thức, kỹ năng quan hệ và kỹ năng công việc. Tất nhiên, không ai có thể
hội tụ đủ tất cả các kỹ năng này, nhà lãnh đạo có thể có kỹ năng này
nhưng không có kỹ năng kia. Vì vậy, họ cần phải có khả năng học tập
liên tục và tự phát triển những kỹ năng mà mình còn khiếm khuyết, cũng
như cần phải áp dụng một cách rất linh hoạt các kỹ năng trong công việc
lãnh đạo của mình.
Kỹ năng nhận thức: Bao gồm khả năng phân tích, tổng hợp vấn đề,
suy nghĩ logic và toàn diện. Nhà lãnh đạo cần có các kỹ năng này để
nhận thức được các xu thế phát triển, những cơ hội và thách thức trong
tương lai, dự đoán được những thay đổi, từ đó hình thành nên tầm nhìn
cho tổ chức.
Kỹ năng quan hệ xã hội: Bao gồm khả năng nhận thức về hành vi
của con người và quá trình tạo lập mối quan hệ giữa con người với con
người. Cụ thể đó là những hiểu biết về cảm xúc, thái độ, động cơ của con
người thông qua lời nói và hành động của họ. Chính kỹ năng “hiểu
người” sẽ giúp nhà lãnh đạo có cách truyền cảm hứng và tạo động lực
cho cấp dưới một cách hiệu quả.
Martin Linsky, người đồng sáng lập của Tổ chức tư vấn Cambridge
Leadership Associates đồng thời là trợ giảng trường Harvard, cho biết:
“kỹ năng cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu quả là kỹ năng tạo lập mối
quan hệ, khác với những chuyên môn cụ thể”. Nhiều người thăng tiến
nhờ vào sự xuất sắc trong việc áp dụng chuyên môn của mình trong kinh
doanh. Và rồi, khi họ có được những vị trí cao hơn, họ có thể bị vấp ngã
do họ đã cố gắng áp dụng những chuyên môn trước đây vào những vấn
đề đòi hỏi kỹ năng hiểu biết con người và sự nhạy bén về mặt cảm xúc.
383
Kỹ năng công việc: Là những kiến thức về phương pháp, tiến
trình, kỹ thuật… về một lĩnh vực chuyên biệt nào đó. Người lãnh đạo
cần phải là người sở hữu các tri thức và phải là chuyên gia trong lĩnh
vực họ đang làm. Một nhà lãnh đạo tốt phải là một nhà quản lý giỏi, vì
vậy nhà lãnh đạo phải có được các kỹ năng quản lý, lập kế hoạch,… của
một nhà quản lý.
8.2.3. Lãnh đạo chiến lược
Lãnh đạo như trên phân tích có thể được hiểu như là một quá trình
thúc đẩy những người khác thực hiện công việc theo những cách riêng để
cùng hướng tới việc hoàn thành được các mục tiêu đề ra. Ví dụ trong thi
đấu thể thao, người đội trưởng có nhiệm vụ động viên, khích lệ các thành
viên thi đấu theo một cách thức nhất định để giành chiến thắng. Thuật
ngữ tiếng Anh “Leader - nhà lãnh đạo” bắt nguồn từ thuật ngữ “Con
đường” có ý nghĩa nhắc nhở tầm quan trọng của việc hướng đạo trong
một cuộc hành trình. Vì thế lãnh đạo được coi là một thành tố vô hình
nhưng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định và triển khai chiến lược
của tổ chức, bởi vì suy đến cùng quản trị chiến lược chính là quản trị
phương thức phát triển của doanh nghiệp. Do đó lãnh đạo chiến lược là
quá trình thúc đẩy, động viên các thành viên cùng hành động theo một
định hướng cụ thể để hoàn thành các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Lãnh đạo chiến lược hướng đến việc xây dựng một tầm nhìn, xác
lập định hướng phát triển trong tương lai và cả những điều kiện cho sự
thành công của doanh nghiệp. Lãnh đạo chiến lược không phải chỉ đơn
thuần liên quan đến quản trị vi mô các chiến lược kinh doanh mà hơn thế
nó phải cung cấp những cơ sở cần thiết cho mọi hoạt động kinh doanh
của tổ chức được tiến hành hiệu quả và đặc biệt tạo ra giá trị gia tăng.
Hiểu một cách đơn giản, lãnh đạo chiến lược trả lời cho 2 câu hỏi:
Làm gì (What): Bằng cách đưa ra tầm nhìn và định hướng, tạo ra
các điều kiện cho sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
Như thế nào (How): Bằng cách vạch ra con đường cho phép sử
dụng và phát huy tối đa các nguồn lực để hoàn thành được mục tiêu
chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
384
Nhà lãnh đạo chiến lược đều là các nhà quản trị cấp cao của doanh
nghiệp bao gồm các thành viên hội đồng quản trị và/hoặc hội đồng thành
viên, ban kiểm soát, tổng/phó tổng giám đốc, các giám đốc chức năng,
giám đốc dự án/chương trình chiến lược của doanh nghiệp để thực hiện
các nhiệm vụ quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Trình bày các nhiệm
vụ của quản trị chiến lược nghe rất đơn giản: vạch ra một kế hoạch chiến
lược có luận cứ, thực thi và điều hành nó một cách đầy đủ nhất, điều
chỉnh nếu cần thiết và giành thắng lợi. Nhưng nói bao giờ cũng dễ hơn
làm. Nỗ lực lãnh đạo có trách nhiệm chính là một tia lửa “bugi”, để thổi
bùng lên ngọn lửa và thực hiện các công việc bằng cách huấn luyện
những người khác làm là những nhiệm vụ khó khăn. Một nhà quản trị
chiến lược phải đóng 19 vai trò lãnh đạo khác nhau (G. Hamel): Người
vạch ra tầm nhìn; người khởi sự và nhà chiến lược chủ chốt; nhà quản trị
và thực thi chiến lược chính; nhà xây dựng văn hóa tổ chức; nhà đặt yêu
cầu và phân bổ nguồn lực; nhà xây dựng các năng lực; nhà tích hợp các
quá trình; nhà huấn luyện; nhà giải quyết các khủng hoảng, xung đột; nhà
đốc công; nhà phát ngôn; nhà thương thuyết; nhà thúc đẩy; nhà trọng tài
phân xử; nhà xây dựng tính đồng lòng; nhà hoạch định chính sách; người
củng cố chính sách; nhà tinh thần; người đi tiên phong. Đôi khi điều này
đòi hỏi phong cách lãnh đạo có vẻ là độc đoán và kiên định, đôi khi tốt
nhất lại là nên lắng nghe đồng cảm và ra quyết định có tính thỏa hiệp, đôi
khi tham gia làm cùng tập thể, đôi khi lại là nhà huấn luyện, nhà cố vấn.
Trong đa phần, những nỗ lực tạo thay đổi lớn phải là từ trên
xuống kèm theo một định hướng tầm nhìn, lãnh đạo sự thay đổi phải bắt
đầu từ chẩn đoán tình thế, bối cảnh và quyết định một cách trong nhiều
cách để xử lý nó. Các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp đóng vai
trò lãnh đạo trong thúc đẩy điều hành tốt chiến lược của tổ chức trên
các khía cạnh;
- Luôn có mặt ở các sự kiện, điểm nóng đang xảy ra, theo dõi sự
tiến bộ một cách chặt chẽ, khám phá các vấn đề và nhận diện sớm những
trở ngại gây "chệch hướng" cho tổ chức.
- Tạo dựng một tinh thần và văn hóa hỗ trợ chiến lược của doanh
nghiệp, động viên và truyền sinh lực được cho các thành viên tổ chức thi
hành chiến lược một cách tích cực và với hiệu suất cao. Duy trì một sự
385
đáp ứng của tổ chức với các điều kiện thay đổi, nhạy bén với các cơ hội
mới, làm kích hoạt các ý tưởng đổi mới, dẫn dắt các đối thủ trong phát
triển các khả năng và năng lực có giá trị cạnh tranh.
- Thực hành sự lãnh đạo đạo đức và nhấn mạnh rằng doanh nghiệp
đang chỉ đạo mọi công việc của mình theo đúng luật pháp.
- Lãnh đạo quá trình điều chỉnh và thúc đẩy hành động đúng để cải
thiện điều hành chiến lược và đạt hiệu suất chiến lược tổng thể cao.
8.2.3.2. Các nhà quản trị - nguồn lực lãnh đạo thực thi chiến lược
Các nhà hoạch định chiến lược có thể nhưng cũng không nhất thiết
đồng thời phải là người triển khai các chiến lược này. Một số nhà quản
trị đặc biệt xuất sắc trong công việc sáng tạo tầm nhìn chiến lược, định
hướng tương lai của doanh nghiệp, nhưng các cá nhân này vẫn có thể
phải cần đến những thành viên khác để giữ vai trò lãnh đạo trong quá
trình thực hiện và thay đổi chiến lược.
Nếu như các nhà quản trị tập trung giải quyết các vấn đề liên quan
đến các nguồn lực vật chất hữu hình của tổ chức: vốn, các nguyên vật
liệu thô, công nghệ và kỹ năng lao động. Mối quan tâm hàng đầu của nhà
quản trị liên quan đến tính hiệu năng “efficiency”, cụ thể là giải quyết
các vấn đề và kết hợp “các nhân tố có tính sản xuất” là vốn, nguyên liệu
thô, thiết kế và các kỹ năng với mục đích sản xuất ra một loại sản phẩm/
dịch vụ thoả mãn được nhu cầu của khách hàng. Còn nhà lãnh đạo thì
quan tâm nhiều hơn nữa đến tính hiệu quả “effectiveness”, bằng cách
vạch ra các chỉ thị điều hành và mục tiêu cần đạt được, cùng với đó là
cách thức để hoàn thành các mục tiêu này. Một điểm khác biệt quan
trọng nữa là trong khi các nhà quản trị giải quyết các vấn đề liên quan
đến các nguồn lực hữu hình, thì các nhà lãnh đạo phải đối mặt với các
vấn đề mang tính xúc cảm các tài sản vô hình của tổ chức. Quản trị chiến
lược liên quan đồng thời đến công tác quản trị và lãnh đạo, điều này cũng
chính là điểm khác biệt cơ bản cho phép phân biệt với các loại hình quản
trị tác nghiệp doanh nghiệp khác.
Warren Bennis và Burt Nanus (1985) đã viết “Nhà quản trị là
những người làm đúng theo việc “do things right”, còn nhà lãnh đạo là
386
những người làm những việc đúng “do the right things”. Sự khác biệt có
thể được tổng kết lại chính là sự đối lập trong các hành động về tầm nhìn
và khả năng phán đoán, tính hiệu quả so với các hành động tác nghiệp,
điều khiển thông thường đòi hỏi năng suất”.
Trong tác phẩm “Leaders: The strategies for taking charge” (1985),
Warren Bennis và Burt Nanus đã thực hiện các nghiên cứu ở Mỹ và kết
luận rằng, khả năng lãnh đạo không phải là hiếm và khả năng này có ở
tất cả các hạng người và ở các công việc ngành nghề khác nhau. Các
nghiên cứu tại các công ty tư nhân, các tổ chức hành chính, câu lạc bộ
thể thao,… đã chỉ ra rằng nhà lãnh đạo là những người chịu trách nhiệm
vạch ra định hướng phát triển, sáng tạo các ý tưởng mới, tìm kiếm các cơ
hội mới. Không phải ai sinh ra đã là lãnh đạo mà phải xuất phát từ động
cơ, khát vọng và đặc biệt từ thực tiễn hoạt động các cá nhân sẽ hình
thành và hoàn thiện được khả năng lãnh đạo của mình. Ai cũng có thể trở
thành nhà lãnh đạo, bởi vì trong mỗi con người đều tiềm ẩn năng lực lãnh
đạo và năng lực này có thể được cải thiện thông qua học tập, học hỏi và
học hành sáng tạo.
Nếu như năng lực lãnh đạo là có thể học và các nhà lãnh đạo không
phải tự nhiên sinh ra đã có, vậy thì để trở thành một nhà lãnh đạo cần
phải có các tố chất cần thiết nào? Nghiên cứu của Bennis và Nanus
(1986) đã chỉ ra rằng những nhóm không chính thức thường có xu hướng
lựa chọn những thành viên mang đặc điểm đáp ứng nhiều nhất các yêu
cầu và các tiêu chuẩn, giá trị của nhóm, như các đội tuyển thể thao
thường lựa chọn vận động viên giỏi nhất làm đội trưởng. Tuy nhiên, việc
lựa chọn người lãnh đạo các tổ chức doanh nghiệp chính thức thì khó
hơn rất nhiều vì rất khó để lựa chọn đáp ứng được nguyện vọng và yêu
cầu của tất cả các nhóm liên quan trong một tổ chức doanh nghiệp. Do
đó, nhà lãnh đạo trong các tổ chức này cần thiết phải có những tố chất
khác hơn là đơn giản chỉ đại diện cho các nguyện vọng của một nhóm
nào đó. Nghiên cứu đã tổng kết được nhà lãnh đạo chiến lược phải là
người sở hữu một tầm nhìn dài hạn, có khả năng truyền tải, phổ biến sâu
rộng trong toàn bộ tổ chức, để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm,
toàn ý thực hiện sáng tạo theo đúng định hướng phát triển đã lựa chọn.
387
QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
NĂNG LỰC CHIẾN LƯỢC
TƯ DUY CHIẾN LƯỢC
TRÁCH NHIỆM – QUYỀN LỰC
KINH NGHIỆM – KỸ NĂNG – KIẾN THỨC
GIÁ TRỊ - ĐẠO ĐỨC – TÂM LÝ – CHUẨN MỰC
Hình 8.1: Sự phát triển của lãnh đạo chiến lược
Quá trình phát triển của một nhà lãnh đạo chiến lược liên quan đến
một số khía cạnh quan trọng. Thứ nhất và quan trọng nhất là nó đòi hỏi
sự hiểu biết sâu sắc về những yếu tố nền tảng của tổ chức: giá trị, đạo
đức kinh doanh, quy tắc ứng xử và các chuẩn mực. Thứ hai, con đường
để trở thành nhà lãnh đạo chiến lược được xem như quá trình xây dựng
một kim tự tháp (xem hình 8.1). Không tồn tại bất kỳ một con đường tắt
nào và cũng không ai có thể bắt đầu từ trên đỉnh.
Theo sơ đồ kim tự tháp này, trước hết để một người trở thành một
nhà lãnh đạo chiến lược cần phải bắt đầu với các giá trị, chuẩn mực và
đạo đức kinh doanh của tổ chức doanh nghiệp. Trên cơ sở các nền tảng
này sẽ phát triển các kỹ năng chuyên môn của mình dựa trên quá trình
tích lũy và rút kinh nghiệm. Tiếp tục học tập, nghiên cứu sáng tạo cho
phép phát triển và đẩy nhanh được quá trình này. Tiếp theo, người đó
được đặt vào các tình thế phải chịu trách nhiệm, được giao quyền lực chỉ
huy và thực hiện một số nhiệm vụ cụ thể, đây là giai đoạn tiên quyết để
trở thành nhà lãnh đạo. Học hỏi và rèn luyện tư duy chiến lược sẽ giúp
tạo lập và càng làm nổi bật năng lực lãnh đạo của nhà quản trị đó. Trong
vai trò người trợ giúp cho nhà lãnh đạo chiến lược, người đó sẽ có cơ hội
thể hiện và hoàn thiện các năng lực chiến lược. Cuối cùng sẽ tham gia
vào quá trình ra các quyết định chiến lược và thực sự trở thành nhà lãnh
đạo chiến lược của doanh nghiệp.
388
8.2.3.3. Phong cách lãnh đạo chiến lược
Có nhiều lý thuyết khác nhau sử dụng các tiêu chí phân loại phong
cách lãnh đạo, chúng tôi dựa trên mức độ sử dụng quyền lực (E. H.
Schein) có thể đi từ “tập quyền” đến “tản quyền” tức là từ thái cực mà ở
đó nhà quản trị sử dụng triệt để quyền lực của mình, không giao quyền
cho cấp dưới, họ quyết định tất cả và cũng chịu trách nhiệm tất cả, đến
thái cực mà nhà quản trị không sử dụng quyền lực để cho cấp dưới tự do,
đánh mất vai trò quản lý của mình để phân loại phong cách lãnh đạo
chiến lược. Tuy nhiên, cả hai thái cực trên chỉ tồn tại theo lý thuyết. Trên
thực tế, nhà quản trị sử dụng quyền lực ít hoặc nhiều, tùy theo mức độ sử
dụng mà hình thành nên 3 phong cách lãnh đạo là chuyên quyền, dân chủ
và tản quyền.
1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền:
- Đặc điểm:
+ Thiên về sử dụng mệnh lệnh.
+ Luôn chờ đợi sự phục tùng của cấp dưới.
+ Thường chú trọng hình thức tác động chính thức, thông qua hệ
thống tổ chức thứ nhất của doanh nghiệp.
+ Kiểm tra chặt chẽ, nghiêm khắc đối với mọi hoạt động của cấp dưới.
+ Ít quan tâm đến yếu tố con người trong quá trình lãnh đạo mà chủ
yếu quan tâm đến kết quả công việc.
- Ưu điểm:
+ Nhà quản trị chuyên quyền thường có năng lực thực sự và có tính
quyết đoán cao.
+ Do có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra các quyết định
nên thường thành công trong hoạt động lãnh đạo, nghĩa là giúp nhà quản
trị đạt được kết quả như mong muốn, giải quyết các vấn đề một cách
nhanh chóng, nắm bắt được cơ hội kinh doanh,…
+ Nhà quản trị chuyên quyền dám chịu trách nhiệm cá nhân về các
quyết định của mình do vậy phát huy được đầy đủ các năng lực và phẩm
chất cá nhân tốt đẹp của bản thân.
389
- Nhược điểm:
+ Có thể mắc sai lầm: Nhà lãnh đạo chuyên quyền tài giỏi nhưng
không có nghĩa là không mắc sai lầm. Các sai lầm của nhà lãnh đạo
thường được sửa bởi người thực hiện nhưng với phong cách này không
có người giúp họ sửa sai lầm đó. Nhân viên dưới quyền biết nhưng
không dám nói, và nhân viên cũng không được phép tự thay đổi các
quyết định.
+ Không phát huy được sáng kiến và trí tuệ tập thể. Nhân viên phải
làm việc theo mệnh lệnh nên mất đi tính sáng tạo, chủ động.
+ Quyết định của nhà quản trị thường ít được cấp dưới đồng tình
ủng hộ. Vì không được tham gia vào quá trình quyết định, không bằng
lòng với cách mà nhà quản trị ra quyết định mặc dù biết rằng đó là quyết
định đúng.
+ Cấp dưới không có điều kiện thể hiện khả năng của mình. Về mặt
tâm lý, họ không thích hay ít nhất là không muốn thực hiện nếu không
muốn nói là phản đối.
2. Phong cách lãnh đạo dân chủ:
- Đặc điểm:
+ Thường sử dụng biện pháp tham khảo ý kiến khi đưa ra quyết định.
+ Trong các quyết định chú ý đến tính mềm dẻo, định hướng và
hướng dẫn.
+ Không đòi hỏi cấp dưới một sự phục tùng tuyệt đối mà lôi kéo họ
vào quá trình ra quyết định, thực hiện quyết định.
+ Thường sử dụng các hình thức động viên, khuyến khích, hướng
dẫn… để tác động đến những người dưới quyền.
+ Thường sử dụng hình thức tổ chức thứ hai (không chính thức).
- Ưu điểm:
+ Phát huy được năng lực và trí tuệ của tập thể, tạo điều kiện cho
họ tự nguyện, nhiệt tình và sáng tạo trong công việc, qua đó đạt được
hiệu quả cao trong công tác lãnh đạo.
390
+ Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, tạo
ra được ê kíp làm việc trên cơ sở khai thác những ưu điểm của hệ thống
tổ chức không chính thức.
+ Các quyết định được cấp dưới đồng tình, ủng hộ và chấp nhận
làm theo.
- Nhược điểm:
+ Vì thường tham khảo ý kiến của những người khác nên các quyết
định quản trị có thể thiếu chính xác, thiếu sự quyết đoán, bỏ lỡ thời cơ
hay cơ hội kinh doanh.
+ Mức độ dám chịu trách nhiệm cá nhân không cao nên có thể làm
giảm lòng tin của cấp dưới.
+ Trên thực tế có thể xảy ra tình trạng “dân chủ giả hiệu” để lấy
lòng cấp dưới.
3. Phong cách lãnh đạo tản quyền:
- Đặc điểm:
+ Phân tán quyền hạn cho cấp dưới, buông trôi quyền hạn của mình
và để cho cấp dưới có sự độc lập cao và quyền tự do hành động rất lớn,
ngay cả quyền quyết định thuộc phạm vi chức trách của mình.
+ Rất ít quan tâm đến công việc, không can thiệp vào tiến trình.
+ Mọi công việc của doanh nghiệp đều đem ra bàn bạc trong ban
lãnh đạo và biểu quyết tập thể.
- Ưu điểm: Trong chừng mực nhất định, các nhà quản trị sử dụng
phong cách lãnh đạo này sẽ tạo điều kiện cho cấp dưới phát huy quyền
chủ động, sáng tạo trong công việc, cho phép phát huy tối đa năng lực
cá nhân.
- Nhược điểm: Thường dẫn đến việc nhà quản lý không thể kiểm
soát được các nhân viên, lệ thuộc vào cấp dưới, công việc có thể trì trệ do
thiếu sự tác động, thúc đẩy và giám sát. Sự lãnh đạo theo phong cách này
không đạt kết quả và hiệu quả như mong muốn của nhà quản trị. Trên
thực tế ngoại trừ trường hợp nhà quản trị chủ động áp dụng phong cách
391
lãnh đạo này, còn đa phần là do họ hoặc cảm thấy chán nản, bất mãn,
không muốn làm việc hoặc do lười nhác, bất tài vô dụng nhưng lại thích
địa vị, …
Chúng ta có thể sử dụng phân loại theo kết quả, theo cách phân loại
này có 2 loại phong cách lãnh đạo chính là phong cách định hướng
nhiệm vụ và phong cách định hướng con người. Định hướng nhiệm vụ là
phong cách quan tâm đến tổ chức và quá trình hoạt động của nó, trong
khi định hướng con người là phong cách quan tâm đến cảm nghĩ và trạng
thái của con người ở trong tổ chức.
Những nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ thường chọn cách ứng
xử sau:
- Vạch ra một cách chính xác vai trò của bản thân mình và của mỗi
người trong hàng ngũ các nhân viên.
- Xác định mục tiêu đầy tham vọng nhưng có khả năng đạt được và
chú ý làm cho mỗi người biết cấp trên mong đợi gì ở họ.
- Đặt ra những tiêu chí để đo lường tiến bộ đạt được theo hướng
tiến tới mục tiêu đã định và trình độ thực hiện mục tiêu đó với giả định
rằng mục tiêu đã được vạch ra chính xác và hợp lý.
- Thực hiện quyền hạn của mình trong việc hoạch định, tổ chức,
định hướng, điều hành và giám sát công việc của những người khác
hướng tới mục tiêu.
Những nhà lãnh đạo định hướng con người thường chọn cách ứng
xử sau:
- Quan tâm duy trì sự hài hòa trong công việc của mình và giảm bớt
những căng thẳng khi chúng xảy ra.
- Chăm lo đến đời sống của nhân viên với tư cách là những con
người hơn là những phương tiện sản xuất.
- Hiểu và tôn trọng những nhu cầu, khát vọng, mong muốn, tình
cảm và ý kiến của các thành viên - nhân viên dưới quyền.
- Biết thiết lập thông tin 2 chiều giữa bản thân và nhân viên.
392
- Áp dụng nguyên tắc thưởng để nâng cao hiệu quả công tác của
từng người.
- Làm tốt được việc phân quyền do đó khuyến khích được sự sáng
tạo.
- Tạo nên bầu không khí làm việc theo tinh thần hợp tác giúp đỡ lẫn
nhau và hợp tác với tổ chức của mình.
Nhiều nhà lãnh đạo theo phong cách định hướng nhiệm vụ thường
ít để ý đến cảm nghĩ của những người xung quanh và họ thường có tính
“độc đoán”. Ngược lại, những nhà lãnh đạo theo phong cách định
hướng con người coi cảm nghĩ của con người mới là mối quan tâm
chính, và họ dành quan tâm ít hơn đến các nhiệm vụ và đây là kiểu
người được gọi là kiểu “quan hệ con người”. Những nhà lãnh đạo có cả 2
phong cách trên được coi là những người “lãnh đạo nhóm”, còn những nhà
lãnh đạo không có 2 phong cách trên được coi là nhà lãnh đạo “thờ ơ”.
Những nhà lãnh đạo ở vị trí giữa 2 dạng phong cách có sự quan tâm vừa
phải dung hoà giữa nhiệm vụ và con người và luôn tin tưởng vào sự
thoả hiệp, thế nên các quyết định chỉ được đưa ra khi có sự tán thành từ
phía người lao động.
Định hướng nhiệm vụ

Thấp Cao
Thấp
Thờ ơ Độc đoán
Định
hướng
Dung hoà
con
người
Quan hệ con người Lãnh đạo nhóm

Cao
Hình 8.2: Các phong cách lãnh đạo chiến lược
393
Có nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến sự lựa chọn phong cách
lãnh đạo của các nhà quản lý đã được ghi nhận. Nó bao gồm kiến thức,
kinh nghiệm, sự quả quyết và khuynh hướng của bản thân nhà quản trị.
Nó cũng bao gồm tính cách của những người lao động khác, khả năng
sẵn sàng hay không sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm hoặc đưa ra quyết
định, các nhóm bao gồm các nhân viên cao cấp và các chuyên gia có thể
cần được quản trị theo một cách khác so với nhóm bao gồm những lao
động không có kỹ năng. Các nhà quản lý cũng cần thiết phải nhận ra các
tình huống mà ở đó họ biết được vị trí của mình trong văn hóa tổ chức,
bản chất của nhiệm vụ phải được thực thi và áp lực thời gian.
Độc đoán Dân chủ Thờ ơ
Nhà quản lý Nhà quản lý Nhà quản lý

Nhà quản lý
đưa ra vấn đề, cho phép hoàn toàn cho
Nhà quản lý tự trình bày ý
tiếp nhận các ý người lao động phép người lao
đưa ra và công tưởng và đề
kiến đóng góp tự quyết định động tự chủ
bố quyết định nghị các câu
và đưa ra theo giới hạn trong mọi hành
hỏi
quyết định đặt trước động
Hình 8.3: Sự thay đổi theo phong cách lãnh đạo chiến lược

Văn hóa của công ty BKAV
Công ty TNHH BKAV là một doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh
vực nghiên cứu, triển khai phần mềm và các giải pháp an ninh mạng tại
Việt Nam. Được thành lập ngày 28/12/2001, có trụ sở ban đầu đặt tại tòa
nhà Công nghệ cao Hitech-Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Hiện nay
trụ sở chính của doanh nghiệp là tòa nhà BKAV, đặt tại khu đô thị mới
Yên Hòa, Q.Cầu Giấy, TP.Hà Nội. Giá trị cốt lõi định hướng cho mọi
hoạt động của nhân viên trong doanh nghiệp là: “Hãy làm việc hết mình,
những điều tốt đẹp sẽ đến với bạn”.
Sau một thời gian dài cung cấp các sản phẩm phần mềm diệt virus
miễn phí, năm 2005 BKAV chính thức thương mại hóa sản phẩm của
394
mình. Từ đó đến nay, công ty đã đạt được những thành công vượt trội.
Năm 2010, với việc đưa sản phẩm diệt virus ra thị trường thế giới,
BKAV đã giành được nhiều giải thưởng quan trọng như: Sản phẩm An
toàn thông tin được người dùng ưa chuộng nhất do Hiệp hội An toàn
thông tin Việt Nam - VNISA trao tặng, nhận Cup Tự hào Thương hiệu
Việt 2010 do Ủy ban Trung ương Mặt trận Tổ quốc Việt Nam trao tặng...
Theo kết quả kiểm định do Phòng thí nghiệm Virus Bulletin (Vương
quốc Anh) công bố, BKAV của Việt Nam đã vươn lên trở thành 1 trong
3 phần mềm diệt virus tốt nhất thế giới. Trước đó, vào kỳ kiểm định cuối
năm 2010, BKAV đã lần đầu tiên lọt vào Top 10 sau những nỗ lực đưa
sản phẩm ra quốc tế kiểm định chất lượng...
Những thành công nối tiếp thành công là nhờ vào việc Ban lãnh
đạo BKAV đã có quan điểm rất riêng trong việc điều hành doanh nghiệp
và tạo dựng một nền văn hóa doanh nghiệp chỉ có ở BKAV. Tám giờ
đồng hồ tại công sở chiếm gần trọn vẹn thời gian sinh hoạt ban ngày của
mỗi người. Vì vậy, chắc hẳn ai cũng mong muốn nơi làm việc được thoải
mái, tiện nghi như ở nhà của mình. Từ quan điểm đó, Ban Giám đốc
BKAV đã xây dựng văn phòng Công ty như "ngôi nhà thứ hai” của mỗi
nhân viên.
Dù là ở đâu, tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng hay TP. Hồ Chí Minh,
các văn phòng BKAV đều được thiết kế và trang bị cơ sở vật chất đồng bộ
theo "Bộ tiêu chuẩn văn phòng BKAV". Từng chi tiết nhỏ như độ cao của
bàn ghế (để phù hợp với việc đi chân đất), giấy lau tay trong nhà vệ sinh,
lời nhắc giờ làm việc - giải lao - nghỉ trưa trên hệ thống loa chung… đều
được quy định cụ thể trong bộ tiêu chuẩn này. Bởi vậy mà dù ở văn phòng
nào, mọi nhân viên BKAV đều được làm việc trong "ngôi nhà thứ hai" của
mình. “Ngôi nhà thứ hai” của mỗi thành viên được bày trí như một khuôn
viên chung cư thật sự với đầy đủ các tiện nghi, từ phòng Đa năng, khu
phòng khách, nơi để giày dép, nơi nghỉ ngơi cho đến những khoảng không
cho các thành viên thư giãn mỗi khi giải lao.
Người Việt Nam vốn có thói quen bước vào nhà là bỏ giày dép phía
bên ngoài và đi chân đất vào nhà. Xuất phát từ văn hóa đó, tất cả các văn
phòng của công ty được trải thảm và vệ sinh hàng ngày. Nhân viên,
khách hàng và đối tác của BKAV hàng ngày đến công ty phải bỏ giày
395
dép trên kệ riêng đã được sắp sẵn ngay phía ngoài cửa văn phòng và đi
chân đất làm việc bên trong. Cách làm này được ban lãnh đạo BKAV lý
giải là nhằm mục đích tạo cảm giác thân thiện như mỗi người đang được
sống trong chính ngôi nhà của mình. Khoảng không gian làm việc của
nhân viên cũng được nghiên cứu, thiết kế và sắp xếp hợp lý, khoa học
sao cho mọi người đều có không gian thoải mái nhất và có thể dễ dàng
thay đổi tư thế để ngả lưng vào mỗi buổi trưa. Tại văn phòng của công ty
có một tủ quần áo khá to chuyên đựng chăn gối mà Công ty cấp cho mỗi
thành viên để họ có thể sử dụng trong giờ nghỉ trưa.
Cách thức bố trí trong khu văn phòng cũng được BKAV nghiên
cứu và sắp xếp theo phong thủy hài hòa. Bước chân vào nơi làm việc của
công ty, khách hàng sẽ thấy tràn ngập diện tích dành cho cây xanh và cả
bể cá. Cây xanh không chỉ được bố trí xen kẽ giữa các cabin làm việc mà
ngay từ tiền sảnh văn phòng, khách hàng đã có thể bắt gặp màu xanh tươi
mát của các chậu cây. Các bể cá cảnh với nhiều loại màu sắc sinh động
cũng được bố trí khéo léo ở khu vực đông người qua lại.
Có một quy định gần như đã trở thành thói quen không thể thiếu
trong tám giờ làm việc của nhân viên BKAV, đó là: hàng ngày lúc 10h
sáng và 4h chiều, tất cả thành viên BKAV có 15 phút giải lao để tập
chống đẩy (với nam) và tập aerobic hoặc bài tập 6 động tác (đối với nữ).
Hoạt động này được thực hiện bằng một hệ thống loa thông báo. Hệ
thống này được tích hợp tại tất cả các văn phòng của BKAV trên toàn
quốc nhằm đảm bảo đến giờ giải lao, tất cả sẽ đồng loạt phát những bản
nhạc thư giãn cùng lời nhắc mọi người tập thể dục. Việc tập thể dục giữa
giờ cũng được quản lý và giám sát chặt chẽ bởi một nhà quản lý - chuyên
phụ trách việc điểm danh số lượng thành viên tham gia.
Việc quan tâm đến vấn đề bữa ăn cho từng thành viên cũng rất được
ban lãnh đạo BKAV quan tâm và chỉ đạo. Để đảm bảo chất lượng bữa ăn
trưa cho nhân viên, BKAV đã đầu tư xây dựng hệ thống bếp ăn có quy
mô, đảm bảo cung cấp cho tất cả các văn phòng trong khu vực. Nguồn rau
sạch, thịt sạch được nhập từ các nhà cung cấp có thương hiệu như thịt sạch
Minh Hiền, rau sạch Vân Nội… Sau khi chế biến, cơm - thức ăn được
đóng trong hộp kín và vận chuyển bằng xe chuyên dụng đến các văn
phòng trước giờ ăn trưa. Nếu muốn hâm nóng thức ăn, nhân viên Công ty
396
có thể sử dụng lò vi sóng được bố trí tại mỗi văn phòng. Phòng Đa năng sẽ
vừa là nơi ăn trưa, tập thể dục giữa giờ, liên hoan sinh nhật, thi đấu chống
đẩy cuối tháng, tổ chức các hội thảo nhỏ và cũng là nơi sinh hoạt của các
CLB khiêu vũ, thanh nhạc, Guitar,… trong công ty.
Một trong những điểm nhấn quan trọng khi nói đến văn hóa BKAV
chính là các khẩu hiệu. Khách hàng có thể dễ dàng bắt gặp các khẩu hiệu
và những bức tranh ở hầu khắp mọi nơi trong văn phòng, từ khu Lễ tân
khu vực làm việc, các phòng họp, phòng các Giám đốc cho đến khu sinh
hoạt chung của nhân viên: “Hãy làm việc hết mình, những điều tốt đẹp sẽ
đến với bạn”, “Làm theo luật lệ”, “Không quyết liệt kết quả làng nhàng”,
“Không để phụ thuộc vào người khác”, “Không bao giờ nói không”….
Những khẩu hiệu này vừa nhằm cổ vũ tinh thần làm việc của các thành
viên, vừa là một lời nhắc nhở họ phải có trách nhiệm và ý thức phấn đấu
trong công việc. Để tạo sự tiện nghi tối đa cho nhân viên, toàn bộ các văn
phòng của BKAV đều được trang bị các thiết bị tự động như bật đèn
thông minh, máy sấy tay, xả nước tự động, vòi rửa tay tự động, hệ thống
cảnh báo an ninh tòa nhà… Điều đặc biệt là các thiết bị tự động này là
sản phẩm của “Cây nhà lá vườn” - do BKAV SmartHome, một đơn vị
thành viên của BKAV nghiên cứu và sản xuất.
Các chương trình, sự kiện cũng rất được ban lãnh đạo BKAV quan
tâm. Các hoạt động này được tổ chức định kỳ hàng năm, và đã thực sự
trở thành Ngày hội cho các thành viên công ty. Thường vào các dịp cuối
năm, BKAV thuê khu vực sân vận động quốc gia Mỹ Đình làm nơi tổ
chức các sự kiện và các cuộc tranh tài thể thao giữa các khối phòng ban,
các khối văn phòng. Hoạt động này được tất cả các thành viên nhiệt tình
tham gia và hưởng ứng.
Ngoài các hoạt động bề nổi trên của BKAV, văn hóa công ty này
còn được thể hiện trong một loạt các quy định. Tại BKAV, từng công
việc, hành động đều có luật lệ với những bộ quy định dài đến mấy trăm
trang. Nhân viên mới, lúc đầu có thể choáng bởi bộ luật lệ đó, nhưng
càng tham gia mọi người mới thấy các quy định đó hết sức đơn giản.
Năm 1995, từ khi còn là sinh viên năm thứ ba của trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội, Nguyễn Tử Quảng đã bắt đầu viết phần mềm diệt
virus BKAV. Thời điểm đó, số lượng virus ít, có khi nửa tháng mới có
397
một loại virus mới nên công việc cho phần mềm này cũng không nhiều.
Sáng đi học, chiều hoặc tối về anh mày mò cùng những dòng virus mới.
Sau khi có phiên bản cập nhật, anh đem phân phát miễn phí cho các bạn
của mình thông qua đĩa mềm. Khi Internet bắt đầu xuất hiện ở Việt Nam
năm 1997, anh gửi các bản BKAV qua email cho mọi người quan tâm,
anh đồng thời cũng là “tổng đài” giải đáp thắc mắc những vấn đề về virus
cho mọi người. Cùng với sự phát triển của Internet, số lượng virus cũng
gia tăng nhanh chóng; Nguyễn Tử Quảng đã mời thêm bạn bè, anh em có
cùng niềm say mê vào một nhóm để cùng chung tay làm các phiên bản
diệt virus mới. Chính những cống hiến vô điều kiện cho cộng đồng trong
nhiều năm mà Nguyễn Tử Quảng được mệnh danh là “Bác sĩ máy tính”
hay “Hiệp sĩ công nghệ thông tin”. Anh còn được coi là một chuyên gia
máy tính chẳng giống ai bởi những người am hiểu về công nghệ thông tin
đều đi làm kinh doanh và kiếm được nhiều tiền, còn anh lại hăng hái làm
những việc miễn phí.
Năm 2005, “Hiệp sĩ CNTT” chính thức thương mại hóa BKAV.
Cùng với việc chuyển sang kinh doanh, anh chọn slogan cho công ty của
mình là: “Hãy làm việc hết mình, những điều tốt đẹp sẽ đến với bạn”.
Bản thân anh cũng thừa nhận: “Lúc ban đầu, tôi thấy câu mình chọn rất
cải lương bởi theo các chuyên gia về thương hiệu, với slogan công ty,
không ai chọn một câu dài như vậy”. Song, anh vẫn quyết định chọn một
slogan chẳng giống ai cho công ty của mình với lý do: “Mình tin vào
điều đó nên cứ làm thôi”. Anh cho rằng một công ty mạnh phải xuất phát
từ nhân viên, tất cả đều hết mình thì khát vọng sẽ được thực hiện, khách
hàng sẽ được phục vụ với cả cái TÂM chứ không chỉ là mối quan hệ trên
thị trường. Triết lý này cũng được thể hiện ngay trong việc tuyển người
của công ty; những người làm việc nhiệt tình, hết mình sẽ được ưu tiên
chứ không phải những người thông minh và kỹ năng tốt. Đối với nhân
viên, Nguyễn Tử Quảng luôn tìm cách để giúp họ có được môi trường
làm việc thoải mái nhưng không kém phần chuyên nghiệp và để họ luôn
cảm nhận BKAV như một “Ngôi nhà thứ hai của mình”. Anh là người
đầu tiên đưa ra các quy định như đi chân đất trong văn phòng, bố trí cây
xanh và bể cá, tập thể dục giờ giải lao hay xây dựng bếp ăn tập thể, …
398
Sau hơn 5 năm thương mại hóa sản phẩm diệt virus, Nguyễn Tử
Quảng nhận thấy rằng, một năm làm kinh doanh BKAV có tiến bộ bằng
10 năm cung cấp miễn phí. Nếu như trước đây, phần mềm bị lỗi hay gặp
trục trặc, người dùng không mấy khi phàn nàn về BKAV thì giờ đây, bất
cứ một lỗi nhỏ của sản phẩm hay phát ngôn hơi khác thường nào của
Tổng GĐ BKAV đều nhận được cái nhìn vô cùng khắt khe của cộng
đồng mạng cũng như giới truyền thông. Từ danh hiệu “Bác sĩ máy tính”,
“Hiệp sĩ CNTT”, Nguyễn Tử Quảng có thêm biệt danh mới: Quảng
“Nổ”, Quảng “Bom” vì những phát ngôn của mình. Ban đầu, vị TGĐ
BKAV bị sốc. Sau những hụt hẫng ban đầu về cảm giác với biệt danh
mới, giờ đây chàng “Bác sĩ máy tính” năm xưa đã quen dần, thậm chí
còn phát hiện ra những điểm tích cực từ sự giám sát chặt chẽ của công
chúng đối với công việc của mình. Anh giờ coi những lời chỉ trích đối
với sản phẩm cũng như cá nhân là những phản biện cần thiết giúp bản
thân không bị ảo tưởng, luôn cân bằng và tiếp thêm động lực cho mình đi
tiếp. Qua mỗi lần bị chỉ trích, Quảng thường cùng đồng nghiệp xem lại
sản phẩm và chính bản thân mình để có những thay đổi tốt hơn. Tuy
nhiên, anh vẫn tin rằng, người Việt Nam có thể làm ra các sản phẩm công
nghệ ngang hàng, thậm chí tốt hơn so với các hãng danh tiếng trên thế
giới.
Nguyễn Tử Quảng bắt đầu chiến lược xâm nhập thị trường quốc tế
của mình bằng việc cung cấp miễn phí phiên bản diệt virus trên toàn thế
giới. Slogan của công ty cũng được anh dịch từ tiếng Việt sang tiếng
Anh: “Do your best, the rest will come”. Anh tâm sự là hài lòng với
slogan này vì nó ngắn gọn và cũng “bớt cải lương hơn vì không nói đến
sự thành công mà đơn giản, với sự nỗ lực hết mình thì theo thời gian
thành công cũng đến thôi”.
1. Hãy chỉ ra những tố chất của nhà lãnh đạo BKAV? Hãy nhận xét
về phong cách lãnh đạo chiến lược của ông Nguyễn Tử Quảng?
2. Nhận dạng và đánh giá những yếu tố cần thiết để xây dựng một
văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ thực thi chiến lược kinh doanh của BKAV?
399
1. Phân tích vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong thực thi chiến
lược? Lấy ví dụ minh họa?
2. Ai là nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp? Phân tích vai trò của
lãnh đạo chiến lược?
3. Bạn có thể phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản lý trong một tổ
chức?

1. I. Nonaka et al (2008), Managing Flow, NXB McMillan.
2. T. Kotter (1990), What leaders really do?, NXB Harvard
Business Review, June 1990.
3. G. Hamel & B. Breen (2007), Tương lai của quản trị, NXB Đại
học Kinh tế quốc dân.
4. Jim Collins (2008), Xây dựng để trường tồn, NXB Trẻ Tp.HCM.
5. Ngo Quang Thuat (2006), Xây dựng và thay đổi văn hóa doanh
nghiệp, ebook.edu.vn
6. Nguyễn Hoàng Việt (2013), Phát triển năng lực và phong cách
lãnh đạo chiến lược của các nhà quản trị cấp cao ở các DNVN, Tạp chí
Nghiên cứu kinh tế số 6/2013.
7. Schein, E.H. (1992), Organizational Culture and Leadership,
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, CA.
8. Miller, S., Wilson, D. and Hickson, D. (2004), Beyond Planning:
Strategies for Successfully Implementing Strategic Decisions, Long
Range Planning, Vol. 37.
9. Carnall, C.A. (1999), Managing Change in Organizations,
Prentice-Hall International (UK), Hemel Hempstead.
10. Larry Bossidy & Ram Charan (2007), Thực thi: Nguyên tắc cơ
bản để đạt được mục tiêu trong kinh doanh, Nxb Tri Thức.
400
PHÇN IV
KIÓM SO¸T CHIÕN L¦îC
401
402
Chương 9
KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

Những chiến lược không còn hiệu quả, cứng nhắc khi những yếu tố
môi trường kinh doanh hay nội tại có sự thay đổi. Kiểm soát chiến lược
là một hoạt động thường xuyên và cần thiết trong quá trình quản trị
chiến lược của doanh nghiệp. Chương 9 tập trung giới thiệu ý nghĩa, các
công cụ và mô hình kiểm soát chiến lược để thích ứng với những thay đổi
bên ngoài và nội tại của tổ chức.
403
9.1. BẢN CHẤT CỦA KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược của doanh nghiệp luôn phải đối đầu với môi
trường kinh doanh đầy sự biến động và khắc nghiệt. Do đó, kiểm soát
chiến lược luôn đóng vai trò quan trọng giúp cho doanh nghiệp có thể
cân bằng giữa chiến lược kinh doanh với môi trường kinh doanh. Kiểm
soát chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược,
bao gồm ba hoạt động chính: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các
chiến lược hiện tại; đo lường thành tích; và thực hiện các hoạt động điều
chỉnh. Kiểm soát chiến lược không chỉ là phương tiện để doanh nghiệp
ứng biến với sự thay đổi của môi trường và các sự kiện phát sinh mà còn
là công cụ để duy trì hoạt động đúng hướng cũng như dự báo các cơ hội
tiềm năng, đáp ứng phù hợp để đạt kết quả cao nhất. Kiểm soát chiến
lược là cần thiết vì thành công hiện tại không bảo đảm cho thành công
trong tương lai. Sau thành công luôn có những vấn đề mới nảy sinh, đồng
thời luôn có sự thay đổi trong các yếu tố môi trường. Do đó, nếu doanh
nghiệp luôn thỏa mãn, không đánh giá lại chiến lược của mình thì doanh
nghiệp sẽ phải trả giá bằng những thất bại.
Kiểm soát chiến lược là quá trình giám sát việc thực hiện của một
tổ chức cũng như các thành viên để đánh giá các hoạt động xem chúng có
được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả hay không, nhờ đó thực
hiện hành động sửa chữa để cải thiện sự thực hiện nếu nó không thực sự
hiệu lực và hiệu quả. Do đó, kiểm soát chiến lược không chỉ là cách thức
tốt giám sát để tổ chức hay các thành viên đạt được mục tiêu hiện tại hay
cách thức tốt để doanh nghiệp sử dụng các tài nguyên hiện có của mình
mà còn duy trì việc động viên và tập trung các nhân viên vào các vấn đề
quan trọng đặt ra với tổ chức hiện tại, tương lai, và duy trì cho các nhân
viên làm việc với nhau cùng tìm ra các giải pháp có thể giúp tổ chức thực
hiện tốt hơn theo thời gian.
9.1.2. Hệ thống kiểm soát chiến lược
Các hệ thống kiểm soát chiến lược là các hệ thống cho phép thiết
lập mục tiêu, đo lường, và phản hồi thông tin chính thức đến các nhà
quản trị chiến lược nhằm đánh giá hiệu suất và hiệu quả thực thi chiến
lược của công ty kinh doanh.
404
Một hệ thống kiểm soát có hiệu lực phải đảm bảo 3 đặc tính. Thứ
nhất, hệ thống này nên đủ mềm dẻo để đáp ứng khi cần thiết với các thay
đổi không dự kiến trước. Thứ hai, hệ thống này phải cung cấp các thông
tin chính xác, thể hiện một bức tranh chân thực về thực trạng triển khai
chiến lược của tổ chức. Thứ ba, hệ thống này phải cung cấp cho các nhà
quản trị những thông tin kịp thời bởi vì nếu ra quyết định dựa trên các
thông tin lỗi thời nghĩa là nắm chắc phần thất bại trong tay. Hình 9.1 chỉ
ra 4 bước để thiết kế hệ thống kiểm soát chiến lược của doanh nghiệp.
Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu đánh

giá thực hiện chiến lược
Thiết lập các hệ thống giám sát và

đo lường thực thi các mục tiêu, tiêu chuẩn
So sánh kết quả thực hiện hiện tại với các

mục tiêu đã được thiết lập
Tiến hành các hoạt động điều chỉnh
Hình 9.1: Các bước xây dựng hệ thống kiểm soát chiến lược
Nguồn: Quản trị chiến lược, 2007
Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu kiểm soát chiến lược: Các
mục tiêu cụ thể phát sinh từ chiến lược công ty đang theo đuổi. Ví dụ,
nếu công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp, thì việc gỉảm giá 7% chi
phí một năm là một mục tiêu cần kiểm soát. Với các công ty kinh doanh
dịch vụ như Wal-mart hay Mc Donald, tiêu chuẩn của nó có thể bao gồm
các mục tiêu thời gian phục vụ khách hàng hay các hướng dẫn về chất
lượng thực phẩm.
Thiết lập các hệ thống giám sát và đo lường khả năng thực hiện
các tiêu chuẩn và mục tiêu: Công ty sẽ thiết lập các tiêu chí để đánh giá
các mục tiêu hoạt động ở tất cả các cấp trong tổ chức có đạt được hay
405
không. Trong một vài tình huống, việc đo lường thực hiện gần như trực
tiếp. Ví dụ, các nhà quản trị dễ dàng xác định số khách hàng mà nhân
viên phục vụ bằng cách thông qua số hóa đơn từ sổ quỹ. Tuy nhiên, trong
nhiều trường hợp đo lường việc thực hiện rất khó khăn bởi vì công ty có
các nhiệm vụ phức tạp. Làm cách nào để các nhà quản trị xem xét các bộ
phận R&D của họ đang hoạt động có tốt không trong khi bộ phận này
cần đến 5 năm để phát triển sản phẩm? Làm cách nào để các nhà quản trị
đo lường việc thực hiện của công ty khi công ty thâm nhập vào một thị
trường mới và phục vụ cho các khách hàng mới? Câu trả lời cho những
trường hợp như vậy là các nhà quản trị cần sử dụng đến nhiều loại hệ
thống kiểm soát khác nhau.
So sánh việc thực hiện hiện tại với các mục tiêu đã được thiết
lập: Các nhà quản trị đánh giá xem việc thực hiện có sai lệch hay không
và sai lệch bao nhiêu so với tiêu chuẩn và mục tiêu đã thiết lập trong
bước 1. Nếu việc thực hiện cao hơn các nhà quản trị có thể nhận định
rằng công ty đã đặt mục tiêu quá thấp và có thể phải tăng lên trong kỳ
tới. Người Nhật nổi tiếng về cách thức mà họ sử dụng các mục tiêu trên
dây chuyền sản xuất để kiểm soát chi phí. Họ luôn cố tăng hiệu suất và
tăng tiêu chuẩn làm đích để các nhà quản trị hướng tới. Mặt khác, nếu
thực hiện quá thấp, các nhà quản trị phải quyết định xem có điều chỉnh
hay không. Quyết định này sẽ dễ dàng nếu nguyên nhân của việc hoạt
động kém có thể nhận diện, ví dụ chi phí lao động cao. Tuy nhiên,
thường gặp hơn là các nguyên nhân dẫn đến thực hiện kém rất khó phát
hiện. Chúng có thể phát sinh từ những nhân tố môi trường bên ngoài
như khủng hoảng hay từ các nhân tố nội bộ như việc luân chuyển cán
bộ chủ chốt.
Các hành động điều chỉnh bắt đầu khi các tiêu chuẩn và mục
tiêu không đạt được: Bước cuối cùng trong quá trình kiểm soát chiến
lược là thực hiện hành động sửa chữa cho phép đáp ứng các mục tiêu của
công ty. Hành động điều chỉnh như vậy có thể làm thay đổi loại hình
chiến lược hay cơ cấu tổ chức của công ty. Ví dụ, các nhà quản trị có thể
đầu tư các tài nguyên nhiều hơn để cải thiện hoạt động R&D, đa dạng
hóa hay thậm chí quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức. Mục đích là liên tục
nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty.
406
9.1.3. Khung đánh giá chiến lược
Khung đánh giá chiến lược thể hiện các hoạt động đánh giá chiến
lược được biểu diễn trong hình 9.2 dưới đây. Như đã trình bày ở trên,
việc xem lại những nền tảng chủ yếu chiến lược của một tổ chức có thể
được thực hiện bằng cách triển khai mô thức EFAS và mô thức IFAS đã
được điều chỉnh. Mô thức đã điều chỉnh IFAS phải tập trung vào những
sự thay đổi mặt mạnh, mặt yếu của tổ chức và quản trị, marketing, tài
chính kế toán, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống
thông tin. Mô thức EFAS chỉnh lý sẽ thể hiện diễn biến thay đổi vị thế
của công ty so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Việc phân tích này
có thể cụ thể hóa những câu hỏi sau:
Hoạt động 1: Xem xét lại các nền tảng cơ sở của chiến lược
1. Đối thủ đã phản ứng như thế nào với chiến lược của doanh nghiệp?
2. Các chiến lược của đối thủ đã thay đổi ra sao?
3. Điểm mạnh và điểm yếu của những đối thủ chính thay đổi như
thế nào?
4. Tại sao đối thủ thực hiện những thay đổi chiến lược đó?
5. Tại sao chiến lược của một số đối thủ lại thành công hơn những
đối thủ khác?
6. Những đối thủ của chúng ta đạt được vị thế thị trường hiện tại và
khả năng sinh lời bằng cách nào?
7. Trước khi trả đũa, những đối thủ chính của chúng ta có bị đẩy ra
xa không?
8. Bằng cách nào chúng ta có thể hợp tác có hiệu quả hơn với đối
thủ của chúng ta?
407
Hành động 1: Xem xét lại những nền tảng cơ sở của chiến lược
- Chuẩn bị mô thức IFAS đã được điều chỉnh
- So sánh & đối chiếu IFAS đã điều chỉnh với IFAS hiện tại
- Chuẩn bị mô thức EFAS đã được điều chỉnh
- So sánh & đối chiếu EFAS đã điều chỉnh với EFAS hiện tại
Những khác biệt quan trọng có Hành động 3:

xảy ra không? Có Thực hiện các
hành động
điều chỉnh
Không
Hành động 2: Đo lường kết quả thực hiện

So sánh tiến trình thực hiện với kế hoạch theo hướng
đáp ứng những mục tiêu chiến lược.
Những khác biệt quan trọng

có xảy ra không? Có
Không
Tiếp tục quy trình

hiện tại
Hình 9.2: Khung đánh giá chiến lược
Nhiều yếu tố bên trong và ngoài có thể ngăn cản các công ty đạt
được những mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm. Cũng có thể là do
các mục tiêu hàng năm. Cũng có thể là do các mục tiêu quá lạc quan. Bởi
vậy, không phải do các nhà quản trị hoặc nhân viên làm việc không thỏa
408
đáng. Các tổ chức cần phải biết càng sớm càng tốt khi nào thì chiến lược
của họ không có hiệu quả. Đồng thời, doanh nghiệp phải liên tục theo dõi
những thay đổi của các cơ hội và đe dọa bên ngoài, những mặt mạnh và
yếu bên trong thể hiện những nền tảng của các chiến lược hiện tại.
Không những đặt câu hỏi: Những nhân tố này sẽ thay đổi hay không? Mà
còn khi nào chúng sẽ thay đổi? Thay đổi theo chiều hướng nào? Một số
câu hỏi chính yếu nhằm cụ thể hóa trong đánh giá chiến lược gồm:
1. Sức mạnh bên trong của chúng ta có còn hay không?
2. Chúng ta đã gia tăng thêm những sức mạnh bên trong khác không?
Nếu có, đó là cái gì?
3. Những điểm yếu kém của chúng ta vẫn còn tồn tại hay không?
4. Hiện tại, chúng ta đang có những điểm yếu bên trong khác
không? Nếu có, đó là gì?
5. Những cơ hội bên ngoài của chúng ta có còn không?
6. Hiện nay, còn có những cơ hội bên ngoài nào khác không? Nếu
có, đó là gì?
7. Những đe dọa bên ngoài của chúng ta có còn không?
8. Hiện tại, có những đe dọa bên ngoài khác không? Nếu có, đó là
cái gì?
9. Chúng ta có bị thiệt hại do những hành động thù địch hay không?
Hành động 2: Đo lường kết quả thực hiện
Một hoạt động đánh giá chiến lược quan trọng khác nữa là đo
lường kết quả của tổ chức. Hoạt động này bao gồm: So sánh kết quả
mong muốn với kết quả hiện thực, điều tra những sai lệch so với kết
quả, đánh giá riêng từng kết quả và kiểm tra diễn biến quá trình theo
hướng đáp ứng mục tiêu chiến lược. Cả mục tiêu dài hạn và hàng năm
đều được sử dụng trong quá trình này. Các tiêu chuẩn để đánh giá chiến
lược phải đo lường được và dễ thẩm định. Các tiêu chuẩn dự đoán các
kết quả có thể là quan trọng hơn là những tiêu chuẩn thể hiện những cái
đã xảy ra rồi.
409
Có thể khó mà xác định được mục tiêu nào là quan trọng nhất khi
đánh giá chiến lược. Việc đánh giá chiến lược dựa trên cơ sở các tiêu
chuẩn định tính và định lượng. Việc lựa chọn một tập hợp các tiêu chuẩn
chính khác để đánh giá chiến lược căn cứ vào quy mô của công ty, ngành
kinh doanh, chiến lược và triết lý quản trị. Một tổ chức đang theo đuổi
chiến lược cắt giảm sẽ có một tập hợp các tiêu chuẩn đánh giá, hoàn toàn
khác so với một tổ chức theo đuổi chiến lược phát triển thị trường. Các
tiêu chuẩn định lượng sử dụng phổ biến nhất để đánh giá chiến lược là
các chỉ số tài chính mà các nhà chiến lược dùng để thực hiện hai hoạt
động đối chiếu quan trọng: (1) so sánh kết quả của công ty với kết quả
của đối thủ cạnh tranh và (2) so sánh kết quả của công ty với trung bình
của ngành kinh doanh. Một số chỉ số tài chính chủ yếu được dùng làm
tiêu chuẩn để đánh giá chiến lược là:
1. Lợi nhuận trên đầu tư.
2. Lợi nhuận trên cổ phiếu.
3. Giới hạn lợi nhuận.
4. Thị phần.
5. Nợ trên cổ phiếu.
6. Lãi trên cổ phần
7. Tăng trưởng doanh số.
8. Tăng trưởng vốn.
Tuy nhiên, việc sử dụng tiêu chuẩn định lượng để đánh giá chiến
lược có những hạn chế sau : Thứ nhất, đa số các tiêu chuẩn định lượng
nhằm đáp ứng cho các mục tiêu dài hạn. Thứ hai, các phương pháp tính
toán khác nhau có thể đem lại những kết quả khác nhau đối với nhiều
tiêu chuẩn định lượng. Thứ ba, những xét đoán trực giác hầu như luôn
luôn dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn định lượng. Mặc dù vậy, mà những
tiêu chuẩn chất lượng cũng quan trọng trong đánh giá chiến lược. Các
nhân tố con người như tình trạng vắng mặt và thuyên chuyển cao, chỉ số
chất lượng và số lượng sản xuất thấp, hoặc mức độ thỏa mãn của nhân
viên thấp có thể là nguyên nhân chính làm giảm kết quả. Các nhân tố
410
Marketing, tài chính/ kế toán, nghiên cứu và phát triển, hoặc hệ thống
thông tin... cũng có thể là nguyên nhân của các vấn đề tài chính. Sau đây
là 6 câu hỏi định tính dùng để đánh giá chiến lược:
1. Chiến lược có phù hợp với bên trong không?
2. Chiến lược có thích ứng với môi trường không?
3. Chiến lược có tương ứng với khả năng các nguồn lực không?
4. Chiến lược có chấp nhận một mức rủi ro nào không?
5. Chiến lược có khung thời gian hợp lý không?
6. Chiến lược có tính khả thi không?
Và một số câu hỏi phụ thêm:
1. Cân đối của công ty về đầu tư giữa các dự án rủi ro cao và rủi ro
thấp có tốt không?
2. Cân đối của công ty về đầu tư giữa các dự án dài hạn và ngắn
hạn có tốt không?
3. Cân đối của công ty về đầu tư giữa những thị trường tăng trưởng
thấp và cao có tốt không?
4. Cân đối của công ty về đầu tư giữa các đơn vị khác nhau có tốt
không?
5. Về mặt xã hội, các chiến lược lựa chọn của công ty đáp ứng
những nội dung nào?
6. Các mối quan hệ giữa các nhân tố chiến lược bên trong và bên
ngoài chủ yếu của công ty là gì?
7. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu phản ứng với các chiến lược ra
sao?
Hành động 3: Tiến hành các điều chỉnh
Trên cơ sở kết luận của đánh giá chiến lược kinh doanh, doanh
nghiệp cần phải thiết lập các điều chỉnh cần thiết nhằm thay đổi các mục
tiêu và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu này.
411
Tùy vào kết quả đánh giá chiến lược, việc điều chỉnh chiến lược
nằm ở hai góc độ hủy bỏ chiến lược đang theo đuổi hoặc điều chỉnh các
nhân tố, nội dung nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh hiện tại để phù
hợp với tình hình mới. Điều này có nghĩa việc điều chỉnh chiến lược có
thể từ hệ thống mục tiêu tổng quát; điều chỉnh các đơn vị kinh doanh
chiến lược; điều chỉnh các phương thức thực hiện; điều chỉnh các mục
tiêu ngắn hạn, các hoạt động tác nghiệp để đưa doanh nghiệp về các mục
tiêu đã đặt ra.
Việc thực hiện các điều chỉnh giúp doanh nghiệp đạt được mục
tiêu, vừa có thể gia tăng được sự nhiệt tình của hệ thống nhân viên và tạo
ra tinh thần lạc quan cho các nhà quản trị. Điều chỉnh cũng đồng nghĩa
doanh nghiệp chấp nhận thay đổi vượt qua các cản trở từ nhiều phía.
Những hành động điều chỉnh cũng có khả năng mang lại cho doanh
nghiệp một vị trí thuận lợi hơn để phát huy triệt để các điểm mạnh của
mình, hạn chế tối đa các điểm yếu, tận dụng những cơ hội thị trường
mang lại và né tránh các thách thức từ bên ngoài.
9.2. TỔ CHỨC KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

9.2.1. Mô hình Bảng điểm cân bằng
Như trên đã phân tích, kiểm soát chiến lược đòi hỏi công ty phát
triển các thước đo sự thực hiện cho phép các nhà quản trị vừa đánh giá
cách thức họ sử dụng tài nguyên để tạo giá trị hiệu quả đến mức nào, vừa
nhận dạng các cơ hội mới cho việc tạo lập giá trị trong tương lai. Một mô
hình được sử dụng rộng rãi hiện nay giúp các nhà quản trị tạo ra một hệ
thống kiểm soát chiến lược hiệu quả, tăng cường hiệu quả triển khai
chiến lược của công ty đó là mô hình bảng điểm cân bằng (Balanced
Scorecard - BSC) do GS. Robert Kaplan - Trường Kinh doanh Harvard
cùng David Norton đưa ra. Trong mô hình BSC, chiến lược được coi là
hạt nhân, là trung tâm của hệ thống khép kín với những thành tố như tài
chính, quá trình kinh doanh, nghiên cứu & tăng trưởng và khách hàng
(xem hình 9.3).
412
Tài chính
Khách hàng Chiến lược Quá trình kinh doanh
Tăng trưởng &

phát triển
Hình 9.3: Mô hình bảng điểm cân bằng
Mỗi khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu
chiến lược, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị mục tiêu của các
thước đo đó và các sáng kiến.
Các mục tiêu chiến lược: Là các mục tiêu chính cần phải được thực
hiện, ví dụ tăng trưởng khả năng sinh lời, vị thế cạnh tranh.
Các thước đo - Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng
để đo lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề
ra. Ví dụ, mục tiêu tăng trưởng có thể được đo lường bằng tăng trưởng
lợi nhuận cận biên ròng.
Các tiêu chí thực hiện mục tiêu là các giá trị mục tiêu cụ thể của
các thước đo, ví dụ tăng 2% lợi nhuận cận biên ròng.
Các sáng kiến là các chương trình hành động nhằm thực hiện các
tiêu chí đề ra để thực hiện được mục tiêu cuối cùng. GS R. Kaplan đánh
giá: “Phiếu ghi điểm như mặt đồng hồ hay đèn hiệu trong một buồng lái
máy bay. Với một nhiệm vụ phức tạp và điều khiển hay lái một máy bay,
phi công cần các thông tin chi tiết về nhiều điều của chuyến bay. Họ cần
các thông tin về chất lượng nhiên liệu, tốc độ gió, độ cao, điểm đến và
các tín hiệu khác mà tóm tắt môi trường hiện tại và dự kiến. Chỉ nhờ vào
một công cụ có thể thất bại. Tương tự như vậy, tính phức tạp của quản trị
413
yêu cầu người quản trị có thể đồng thời thấy một vài lĩnh vực khác”. Con
đường tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững của nhà quản trị chiến lược
sẽ được đo lường bằng cách sử dụng các thước đo tài chính như ngân
quỹ, tăng trưởng doanh số hàng quý, tăng trưởng thị phần, và thu nhập
trên vốn đầu tư hay vốn chủ,... Dựa vào sự đánh giá của một loạt các chỉ
tiêu trong mô hình BSC, các nhà quản trị chiến lược có thể đánh giá lại
sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược. Công ty có thể tiến hành các hành
động sửa chữa các vấn đề hay khai thác các cơ hội mới bằng việc thay
đổi chiến lược của tổ chức và cơ cấu và đó chính là mục đích của kiểm
soát chiến lược.
9.2.2. Vận dụng mô hình BSC trong đánh giá chiến lược
Nhóm biến số tài chính: Mô hình BSC bắt đầu với việc đánh giá
các mục tiêu tài chính và dẫn giải đâu là động lực tài chính của quy trình
tạo ra giá trị bền vững dài hạn cho tổ chức. Ở khía cạnh tài chính, mô
hình BSC cụ thể hóa các thước đo như thu nhập chung từ hoạt động, giá
trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê. Trong mục tiêu tài
chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như tăng lợi nhuận với biện
pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử
dụng tài sản, ... tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia
tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu,...
Những kỳ vọng về tài chính của công ty có thể được thể hiện trong mục
tiêu tài chính hàng năm với các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận. Hệ
thống báo cáo tài chính truyền thống thường chỉ cho thấy kết quả hoạt
động của một công ty trong quá khứ nhưng không thể cung cấp thông tin
về triển vọng phát triển của công ty trong tương lai. Ví dụ: Một công ty
có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua giảm chi phí dịch vụ khách
hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của công ty trong tương lai chắc chắn
sẽ giảm do sự thỏa mãn của khách hàng giảm. Để giải quyết vấn đề này,
mô hình BSC đã phát triển một hệ thống đo lường kết quả chiến lược của
công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả
thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh và nghiên cứu.
Nhóm biến số khách hàng: Ngay sau mục tiêu về tài chính, mô
hình BSC đã đưa ra mục tiêu khách hàng và bổ sung thêm những thước
414
đo như sự thỏa mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần
ở những phân đoạn thị trường mục tiêu. Xác định các mục tiêu khách
hàng là trả lời câu hỏi: Những giá trị nào doanh nghiệp mang đến cho
khách hàng (với các thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ như giá, chất
lượng, sự sẵn có, sự đa dạng; với mối quan hệ về dịch vụ và đối tác; với
hình ảnh, thương hiệu của công ty).
Mối quan hệ với khách hàng là điều vô cùng quan trọng và nhiều tổ
chức đã nhấn mạnh mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng trong tuyên bố
sứ mệnh của họ. Bảng điểm cân bằng chỉ rõ tổ chức đang thực hiện sứ
mệnh tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào. Kaplan và Norton phân
biệt bốn quan tâm cơ bản của khách hàng: Thời gian/Chất lượng/Kết quả/
dịch vụ và Chi phí. Nhà quản lý cần thừa nhận và hướng tới những quan
tâm này của khách hàng bằng cách thực hiện những chỉ tiêu cụ thể. Để
đạt được điều này, công ty cần tìm đến sự giúp đỡ của khách hàng bằng
cách hỏi họ (qua phiếu điều tra, qua phỏng vấn) và sự thoả mãn của
khách hàng về hàng hoá và dịch vụ của công ty.
Ví dụ, một trong những câu hỏi có thể liên quan đến tốc độ giao
hàng. Nếu những thông tin từ khách hàng chỉ rõ rằng công ty thường
giao hàng trong khoảng thời gian 10 ngày, trong khi khách hàng mong
muốn chỉ 5 ngày, thì chứng tỏ nhu cầu của khách hàng đã không được
đáp ứng và thị phần của công ty sẽ giảm xuống và về tay những đối thủ
cạnh tranh có tốc độ giao hàng nhanh và hiệu quả hơn.
Nhóm các biến số nội bộ (các quy trình kinh doanh): Sau khi đã
xác định được mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng, theo mô hình
BSC, công ty cần tiếp tục xác định các quy trình kinh doanh quan trọng
cần thiết để thực thi chiến lược như quy trình quản lý hoạt động (bao
gồm cung ứng, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro); quy trình quản lý
khách hàng (bao gồm chọn lựa khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới,
chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách hàng),
quy trình đổi mới (bao gồm xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục
R&D, thiết kế và phát triển, triển khai),… để đánh giá, xem xét hiệu quả
duy trì và hoàn thiện sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, nếu
công ty đang không đáp ứng được mong đợi của khách hàng về tốc độ
415
giao hàng, thì công ty sẽ cần thiết phải cắt giảm thời gian trong một số
hay tất cả các bước sau đây:
- Xử lý đơn đặt hàng;
- Mua nguyên, vật liệu từ nhà cung cấp;
- Sản xuất chế biến sản phẩm;
- Vận chuyển hàng hoá.
Những chỉ tiêu này ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động ở các
cấp quản lý thấp hơn. Sự chú ý đến quá trình truyền đạt và phổ biến mục
tiêu nhiệm vụ chung của tổ chức đến tất cả mọi người, không chỉ đối với
ban quản lý, có ý nghĩa quan trọng và giúp hoàn thiện kết quả hoạt động
của đơn vị. Các chỉ tiêu báo cáo hiệu quả và đúng lúc cho phép nhà lãnh
đạo định hướng sự chú ý đến các khía cạnh có vấn đề và tìm biện pháp
xử lý các vấn đề này.
Các biến số nghiên cứu & tăng trưởng: Khi đã chỉ rõ những mong
muốn của khách hàng và phân tích những vấn đề hoạt động bên trong tổ
chức, bước tiếp theo của mô hình BSC là xác định những biện pháp cơ
bản để công ty duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Mô hình BSC gắn kết
các tài sản vô hình như vốn nhân lực, vốn thông tin, vốn tổ chức (bao
gồm văn hoá, lãnh đạo, hợp tác, làm việc nhóm) vào quy trình chiến
lược. Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là
bất động sản, nhà xưởng, trang thiết bị và công việc kế toán chỉ đơn giản
là ghi lại giá trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị
của công ty được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng,
nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường
không ghi lại được giá trị chính xác của các tài sản vô hình này. Hệ thống
BSC đã khắc phục thiếu sót trên, bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo
tài chính tiêu chuẩn.
9.2.3. Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược
Bảng điểm cân bằng ban đầu được dùng như một hệ thống đo
lường và kiểm soát hiệu quả chiến lược. Tuy nhiên, sau đó qua thực tiễn
sử dụng, mô hình đã chứng minh có thể được sử dụng như một hệ thống
416
quản lý nhằm thực thi chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các
chức năng sau:
- Vạch ra chiến lược là quá trình chuyển các mục tiêu chiến lược
thành các thước đo có thể đo được chỉ rõ sự am hiểu về chiến lược của
đội ngũ quản lý và giúp phát triển một sự đồng thuận gắn kết.
- Truyền tải các mục tiêu chiến lược - Bảng điểm cân bằng có thể
truyền tải những mục tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu trong quá
trình hoạt động và truyền đạt chiến lược hiệu quả xuyên suốt trong tổ
chức.
- Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu và sắp xếp các sáng kiến chiến
lược - Các mục tiêu nhiều tham vọng nhưng có thể thực hiện được xây
dựng cho mỗi khía cạnh và các sáng kiến được phát triển để thực hiện
các mục tiêu đó.
- Đào tạo và phản hồi chiến lược - Các nhà quản lý cấp cao nhận
phản hồi về việc liệu quá trình thực thi chiến lược có đang được thực
hiện theo kế hoạch đề ra hay không và liệu bản thân chiến lược có thành
công hay không.
Những chức năng này đã biến bảng điểm cân bằng thành một hệ
thống quản lý hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lược. Bảng đã được
áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ
và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế
giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời cho tới nay.

Kiểm soát chiến lược ở Xerox
Năm 1970, Peter McColough, CEO của tập đoàn Xerox, đã công bố
tầm nhìn mới của công ty. Xerox sẽ trở thành nhà dẫn đạo thế giới trong
phát triển kiến trúc thông tin phù hợp với thời đại CNTT mới. Trong suốt
thập kỷ 70, Xerox đã đầu tư rất nhiều vào Trung tâm nghiên cứu Palo Alto
(PARC) của hãng. PARC thuê những nhà khoa học máy tính hàng đầu và
nổi danh là một trong những trung tâm nghiên cứu máy tính dẫn đầu thế
giới. Đi tiên phong với những đột phá lớn trong công nghệ máy photocopy
417
và máy tính, cả về phần cứng và phần mềm, nhưng rất ít trong số những
phát minh này (VD: Máy tính cá nhân, chuột máy tính, chương trình xử lý
văn bản) trở thành sản phẩm thương mại của Xerox. Sứ mạng phát triển
các tiện ích đi đầu cho văn phòng trong tương lai của Xerox đã không
được nhận ra. Các nhà khoa học PARC đã rời bỏ Xerox sang công ty khác
như Apple, nơi có thể khai thác tối đa lợi thế dẫn đầu khoa học của họ. Ba
nhà khoa học của PARC rời Xerox đến Digital Equipment Corporation đã
giành giải thưởng Software System Award năm 1984 từ Hiệp hội máy tính
cho phát minh về cấu trúc hoạt động phân phối cá nhân. Tháng 9/1983,
Fortune giật tít lớn “Phòng thí nghiệm chạy xa khỏi Xerox”!
Tầm nhìn năm 1970 mà CEO của Xerox đưa ra có hai nhiệm vụ
chính: thứ nhất, sáng tạo ra những công nghệ mới đột phá, và đã đạt
được; thứ hai, chuyển Xerox từ công ty chuyên về máy photocopy thành
một công ty về hệ thống văn phòng. Nhiệm vụ này đã bộc lộ quá nhiều
vấn đề của Xerox. Xerox lộ rõ điểm yếu thiếu khả năng nghiên cứu làm
sao để phát triển, sản xuất và kinh doanh hệ thống thiết bị văn phòng mà
khách hàng thực sự cần/muốn. Hãng mua một công ty máy tính mà
không có năng lực cần thiết trong lĩnh vực đó; bỏ tiền đầu tư nghiên cứu
dài hạn tại PARC nhưng thất bại trong việc phát triển các sản phẩm đó
thành các sản phẩm thương mại. Nói tóm lại, Xerox không làm được
điều gì khác hơn là một công ty máy photocopy. Một trong số những nhà
khoa học rời bỏ PARC để gia nhập Digital đã nhắc đến sự thất bại này
khi ông tâm sự với các đồng nghiệp theo đuổi cùng một định hướng với
mình: “Thật là tuyệt… khi cuối cùng được làm cho một công ty máy tính”
(Smith và Alexander, 1988: 201, 254). PARC đã giúp Xerox phát triển
các sản phẩm đổi mới như máy in laser cho ngành kinh doanh hình ảnh
truyền thống của hãng, nhưng công ty đã thất bại trong việc tận dụng các
giá trị lớn hơn mà PARC hướng tới. PARC đã tạo cho Xerox cơ hội để
định vị và thống trị ngành kinh doanh máy tính cá nhân. Theo đuổi cơ
hội này đòi hỏi Xerox phải thay đổi bản sắc. Kết cục là Xerox đã thất bại
tại thời điểm công ty dần mất đi vị trí thống trị trên thị trường cốt lõi của
mình là thị trường máy copy cho các lực lượng cạnh tranh mới. Và cuối
cùng, một công ty phát minh ra phiên bản đầu tiên máy tính cá nhân trong
tương lai và đã suy giảm khát vọng “đấu tranh để giành lại vinh quang của
quá khứ máy photocopy của mình”.
418
Xerox dường như đã từng là kẻ bất khả chiến bại trong ngành máy
copy mà hãng đã tạo ra. Nhưng ban quản trị cấp cao bắt đầu lo lắng về
những đe dọa công nghệ tiềm ẩn có thể tác động đến ngành kinh doanh
lõi của họ, đặc biệt là những đe dọa đến từ các công ty máy tính khác. Để
trở thành một công ty truyền thông đẳng cấp thế giới, Xerox cần phải xây
dựng năng lực xử lý thông tin dạng số cũng như dạng đồ họa. Ngành
công nghiệp máy tính đã hiển thị những cơ hội tăng trưởng mạnh hơn
ngành máy copy và thành công trong ngành này phụ thuộc vào sự thành
công trong R&D. Theo lời của CEO McColough, “R&D đã, đang và sẽ
là con đường của sự sống. Công ty của chúng tôi đã đầu tư rất nhiều để
khai thác nhanh chóng công nghệ mới” (Smith và Alexander, 1988:49).
Vì vậy, việc đầu tư vào PARC có nghĩa là đưa Xerox vượt lên dẫn đầu về
các ứng dụng công nghệ số trong máy tính và xử lý thông tin.
Triết lý quản lý được áp dụng tại PARC theo kiểu từ dưới lên trên
trong việc tuyển dụng các nhà khoa học hàng đầu, ở một giới hạn nhất
định họ sẽ được tự do để nghiên cứu, tạo ra các chương trình của riêng
họ. Theo lời Giám đốc đầu tiên của PARC, “Thành công nhỏ…có thể
xuất phát từ việc chỉ cho các nhà nghiên cứu một phòng thí nghiệm, mô
tả chi tiết một công nghệ hay quy trình họ mong muốn mà hiện không tồn
tại và yêu cầu họ “Phát minh”. Quá trình nghiên cứu được khởi xướng
đầu tiên ở PARC liên quan đến sự khác biệt hiện hữu trong một môi
trường mà mọi người có thể hiểu được, ngay cả khi họ không đồng ý, sự
lo sợ thất bại được giảm bớt nhờ việc nhấn mạnh vào việc học tập thông
qua các lỗi sai và cái tôi không bị đe dọa. Nếu việc bất đồng quan điểm
không thể né tránh được thì các thành viên sẽ làm việc dựa trên “Class
2”. Bất đồng cấp độ 1 - Class 1 xảy khi không bên nào có thể hài lòng
với quan điểm của bên kia. Bất đồng cấp độ 2 - Class 2 là khi mỗi bên có
thể hiểu được và chấp thuận quan điểm của nhau. Từ đó, các thử nghiệm
và khám phá được phát triển mạnh mẽ. Sự tương tác máy tính được mở
rộng ra một “ranh giới hoàn toàn mới”. Vào năm 1972, PARC đóng vai
trò cung cấp cho Xerox “một loạt công nghệ mới chưa từng có”. Tầm
nhìn mới của hệ thống “kiến trúc thông tin” hoàn toàn mới đã trở thành
hiện thực. Tuy nhiên, điều đáng tiếc là năng lực được khám phá bởi
PARC đã không được Xerox phát triển thương mại hóa trên thị trường.
419
Tầm nhìn mang tính trực giác của ban quản trị cấp cao Xerox vào
những năm đầu 1970s về những gì cần phải đạt được theo xu hướng có
những thay đổi trong ngành máy copy, máy tính và sự tích hợp công
nghệ trong tương lai của những ngành này là rất kịp thời và thích hợp.
Nó được ủng hộ bởi hầu hết các nhà phân tích chiến lược nghiêm khắc
nhất. Việc đánh giá chiến lược với quy mô lớn vào năm 1974 đã đề xuất
hai hướng tiếp cận cho Xerox. Thứ nhất, cắt giảm chi phí và cải thiện
chất lượng trong việc sản xuất và phát triển máy copy là cần thiết để tồn
tại trong điều kiện cạnh tranh mới. Thứ hai, Xerox có thể nắm lấy cơ hội
duy nhất để thay đổi và tăng trưởng bằng cách tận dụng những đổi mới
của PARC và phát triển các ứng dụng văn phòng cho tương lai “như là
một ngành kinh doanh thay vì là một công nghệ đơn thuần” (Smith và
Alexander, 1988:141).
Khuyến nghị thứ hai liên quan đến việc tích hợp các năng lực kỹ
thuật số với năng lực cốt lõi của tổ chức. Có một số nhân tố chống lại hiệu
quả tích hợp này. Hai trong số đó là yếu tố vị trí và yếu tố chính trị. Vị trí
bên bờ biển phía Tây của PARC đã phát sinh khó khăn trong việc hợp nhất
nhu cầu của các nhà nghiên cứu với các nhà quản lý cấp cao Xerox; và sự
thiếu hỗ trợ lẫn nhau. Vị trí này giúp PARC khả năng tiếp cận với một số
bộ não tốt nhất trong ngành máy tính nhưng lại khiến nó bị cách ly với
những thay đổi trong chương trình nghị sự của hãng. Các vấn đề về hợp
nhất càng trở nên trầm trọng hơn do yếu tố chính trị trong nội bộ Xerox, và
theo mô tả của một quản lý Xerox, người đã từng phục vụ trong chính
quyền Nixon: “Tôi đã quen với việc làm chính trị tại Washington, nhưng
tại Xerox, điều đó còn tồi tệ hơn. Ở Washington, bạn biết đối thủ của bạn
là ai và chấp nhận họ có thể làm những việc chống lại bạn. Nhưng ở
Xerox, bạn chỉ nhận ra ai không ở phe bạn sau khi bạn phát hiện bị đâm
lén sau lưng” (Smith and Alexander, 1988: 156).
PARC phải đối mặt với sự chống đối gay gắt từ lực lượng lớn các
nhà quản lý ngấm trong mình cách quản trị cũ của Xerox, những người
nghĩ rằng việc đa dạng hóa sang các ngành không phải máy copy là việc
làm không đúng đắn, và nghiêm trọng hơn là những quan điểm mạnh mẽ
cho rằng “không có sáng tạo” đã phủ nhận những nỗ lực của PARC.
Xung đột ngày càng trở lên gay gắt giữa ban quản trị PARC - những
người muốn chấp nhận rủi ro và Bộ phận chức năng phát triển - những
người tăng cường tránh rủi ro. Thêm vào đó, một số nhà quản trị mới,
420
được tuyển dụng từ các công ty như IBM với định hướng chủ yếu vào
marketing và bán hàng, và những nhà quản trị Ford được tuyển dụng vào
Xerox do kinh nghiệm kiểm soát và quản lý chi phí, là những người
thường xuyên không có sự đồng cảm với tính không chắc chắn của đầu
ra và sự kéo dài thời gian trong những nghiên cứu hàng đầu của PARC.
Với họ, những kết quả kinh doanh ngắn hạn luôn quan trọng hơn cơ hội
dài hạn. Những nhà quản trị này ủng hộ cách tiếp cận quản trị từ trên
xuống dưới, ủng hộ những chương trình nghị sự được thiết lập tập trung
bởi ban quản trị cấp cao.
Những nỗ lực nghiên cứu của PARC vấp phải sự cô lập từ tổ chức
tài chính, nhà sản xuất và bộ phận bán hàng của Xerox. Có rất ít cam kết
dành cho PARC trong số các nhà quản trị của Xerox. Không có cấu trúc
tổ chức hay quy trình nào để liên kết PARC với một chức năng phát triển
để có thể chuyển các phát minh của PARC thành sản phẩm. Bằng một số
cách, bản thân PARC cũng không tự giúp mình hợp nhất tốt hơn vào
cộng đồng trung ương của Xerox. Các nhà khoa học máy tính trẻ và ngạo
mạn của PARC không quan tâm, không dung nạp những người có cùng
kiến thức chuyên môn với họ. Họ dường như hạnh phúc và sung sướng
mà không biết thực tế họ là những trường hợp ngoại lệ với văn hóa
truyền thống của Xerox - thực sự, họ được các nhà quản lý thông thường
của Xerox xem như đại diện của một hình ảnh văn hóa đối lập.
Vấn đề chính ở đây là sự thay đổi trong bản sắc của Xerox nhằm hỗ
trợ chuyển đổi công ty từ một công ty đơn ngành (máy copy) sang công
ty truyền thông đa dạng hóa là sự thay đổi quá cơ bản mà nhà quản trị
Xerox cần chấp nhận nhưng nhà quản trị cấp cao của hãng đã thiếu
những kỹ năng và có lẽ là sự can đảm hay mong muốn thực sự để thuyết
phục công ty chấp nhận. Ban quản trị cấp cao, chịu trách nhiệm về sự ra
đời của PARC, vẫn còn xa lạ với các cuộc đối đầu chính trị và sự trì trệ,
đã hạn chế các cơ hội đi tiên phong của PARC.
1. Đối với chiến lược của Xerox, nên sử dụng những tiêu chí đánh
giá chiến lược nào?
2. Sai lầm nào đã xảy ra? Bài học rút ra cho những công ty cần đổi
mới là gì?
421
1. Tại sao doanh nghiệp cần phải tiến hành công tác kiểm soát
chiến lược kinh doanh?
2. Phân tích nội dung của Khung kiểm soát chiến lược của doanh
nghiệp? Lấy ví dụ?
3. Trình bày cơ chế kiểm soát chiến lược bằng thẻ điểm cân bằng?

1. PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, Ths. Trần Hữu
Hải (2007), "Quản trị chiến lược", NXB Thống kê.
Thống kê, HN.
3. Lê Đắc Sơn (2001), "Phân tích chiến lược kinh doanh", NXB
Chính trị quốc gia.
4. C. Hill & G. Jones (2008), "Strategic Management: An
integrated approach", NXB Boston: Houghton Mifflin.
NXB Pearson Education, USA.
422
PHÇN V
H¦íNG DÉN PH¢N TÝCH T×NH HuèNG

QU¶N TRÞ CHIÕN L¦îC
423
424
Chương 10
PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
425
10.1. PHƯƠNG PHÁP TÌNH HUỐNG
Tình huống (Case studies) là các sự kiện dựa trên thực tế hoặc được
xây dựng từ các sự kiện có khả năng xảy ra. Tình huống là một câu
chuyện có chứa vấn đề hoặc mâu thuẫn cần giải quyết và thông thường
tình huống có nhiều hơn một giải pháp. Thông tin chứa trong một tình
huống có thể đơn giản hoặc phức tạp.
Nguyễn Hữu Lam (2003), “Phương pháp tình huống là một kỹ thuật
giảng dạy trong đó các thành tố chủ yếu của nghiên cứu tình huống được
trình bày với người học với mục đích minh họa hoặc kinh nghiệm giải
quyết vấn đề”.
Tình huống nghiên cứu quản trị chiến lược: Thường là một câu
chuyện ngắn gọn được xây dựng chặt chẽ cũng như mô tả cụ thể những
thông tin và dữ liệu cần thiết về hoạt động của doanh nghiệp. Nếu như
một tình huống về tài chính, sản xuất hay marketing thường đưa ra những
thông tin liên quan chủ yếu đến lĩnh vực chức năng tương ứng, thì tình
huống quản trị chiến lược sẽ đưa ra một quan điểm tiếp cận toàn diện về
hoạt động doanh nghiệp từ góc nhìn của hội đồng quản trị, ban giám đốc
hay các lãnh đạo cấp cao.
Phân loại tình huống: Có nhiều loại tình huống khác nhau. Thông
thường, có ba loại tình huống nghiên cứu định hướng chiến lược.
Loại tình huống thứ nhất là tình huống định hướng nghiên cứu vấn
đề. Trong tình huống này, ban quản trị cấp cao phải đối mặt với các tình
thế đòi hỏi phải đưa ra các quyết định chiến lược. Một số tình huống đưa
ra vấn đề cần giải quyết khá rõ ràng, tuy nhiên một số tình huống khác,
người nghiên cứu cần xác định được vấn đề là gì trước khi tìm ra giải
pháp. Trong cả hai trường hợp, người nghiên cứu cần đưa ra một số
phương án về những hoạt động chiến lược được thực hiện và sự lý giải
cho những hoạt động này.
Loại tình huống thứ hai là loại đưa ra thông tin tổng thể về một
doanh nghiệp nhưng không đưa ra vấn đề cần được giải quyết. Trái
ngược với tình huống giải quyết vấn đề, những tình huống loại này
thường được thiết kế để cung cấp cho sinh viên một cái nhìn về hoạt
426
động doanh nghiệp từ trên xuống: ngành kinh doanh của công ty; thị
trường mà công ty theo đuổi; công nghệ nào được sử dụng; tình hình tài
chính của doanh nghiệp; cấu trúc tổ chức doanh nghiệp... Đây như là một
cách mang đến cho sinh viên cách nhìn nhận sự việc trên quan điểm của
lãnh đạo cấp cao trong hoạt động của doanh nghiệp. Trong tình huống
này, người nghiên cứu cần chỉ ra được họ hiểu như thế nào về cách thức
doanh nghiệp được tổ chức, họ hoạt động như thế nào và cung cấp một
số lý do giải thích vì sao doanh nghiệp đó lại hoạt động theo con đường
đặt ra trong tình huống này.
Loại tình huống thứ ba là loại đưa ra thông tin về một phong cách
lãnh đạo nhất định của một giám đốc điều hành doanh nghiệp. Trong tình
huống này, thông tin cụ thể thường được cung cấp dưới dạng các hành
động mà vị lãnh đạo đó có thể hoặc đã thực hiện để thay đổi hoặc sửa đổi
về văn hóa doanh nghiệp; những biến đổi ở cấp độ doanh nghiệp hoặc bộ
phận; và quan điểm cũng như thực trạng quản trị nguồn nhân lực. Thông
tin các chương trình đào tạo trong doanh nghiệp, thực trạng “trao quyền
cho nhân viên”, thủ tục lựa chọn người điều hành thường là một phần
trong dạng tình huống này. Như đã nói ở loại tình huống thứ hai, người
nghiên cứu phải chỉ ra lý do cho mỗi chính sách và hành động chiến lược
riêng biệt và chúng có đóng góp như thế nào để tăng sức mạnh tổng hợp
cho doanh nghiệp.
Tất nhiên, có thể có những loại tình huống chiến lược khác nhưng
hầu như tất cả đều rơi vào một trong ba loại trên. Một số tình huống sẽ
chứa những đoạn liên kết thông tin và dữ liệu liên quan đến từng loại tình
huống đã miêu tả. Tuy nhiên, vấn đề chính của tình huống nghiên cứu
trong hầu hết các trường hợp là một trong ba loại trên. Có tồn tại loại tình
huống nghiên cứu khác không? Câu trả lời là có, nhưng đó là những biến
thể không xuất hiện thường xuyên trong nghiên cứu học thuật lĩnh vực
này.
Cách xử lý thông tin cung cấp trong tình huống: Nếu bạn không
phải thực hiện thêm những nghiên cứu bổ sung về công ty hay ngành nào
đó được nêu trong tình huống thì hãy cố gắng sử dụng tối đa những dữ
liệu sẵn có trong tình huống đó. Khi trình bày một tình huống, cho dù đó
là một tình huống chiến lược, sản xuất, marketing, tài chính hay bất kỳ
427
loại tình huống nào, sinh viên cố gắng trình bày thật rõ ràng những lập
luận dựa trên những thông tin hay dữ liệu được cung cấp. Luôn tự hỏi
bản thân một câu hỏi rất cơ bản: Thông tin gì trong tình huống này có thể
giúp đưa ra phương án hay lựa chọn mà bạn phải thực hiện?
10.2. KHUNG PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Cấu trúc của tiến trình thực hiện phương pháp tình huống:
1. Nhận biết trường hợp: Làm quen với trường hợp.
2. Thu thập thông tin: Thu thập thông tin về trường hợp từ các tài
liệu sẵn có và tự tìm.
3. Nghiên cứu, tìm các phương án giải quyết: Tìm các phương án
giải quyết và thảo luận (tìm hiểu, nghiên cứu, khảo sát, điều tra).
4. Quyết định: Quyết định trong nhóm về phương án giải quyết.
5. Bảo vệ: Các nhóm lập luận và bảo vệ quyết định của nhóm.
6. So sánh: So sánh các phương án giải quyết của nhóm với các
quyết định trong thực tế.
Nhận dạng vấn đề chính trong tình huống: Hãy kiên nhẫn và đọc
xuyên suốt hết tình huống một lần trước khi ghi chú lại và đưa ra những
đánh giá về dữ liệu được đưa ra trong tình huống. Sau đó, hãy tìm hiểu
mục tiêu của tình huống thông qua các câu hỏi thảo luận của tình huống.
Hãy đặt ra một số câu hỏi cho bản thân. Ví dụ:
- Tình huống đưa ra một vấn đề hay một loạt vấn đề cần được giải
quyết?
- Tình huống có trình bày về vai trò của giám đốc trong việc đưa ra
các quyết định chiến lược cho doanh nghiệp hay không?
- Tình huống có khái quát phạm vi và lĩnh vực ngành kinh doanh và
thị trường của doanh nghiệp không?
Phương pháp nghiên cứu tình huống quản trị chiến lược: Các
nội dung chủ yếu trong phân tích tình huống chiến lược thường được gắn
liền với các vấn đề nghiên cứu của học phần quản trị chiến lược. Do đó,
428
hãy đọc qua hết tình huống và kiên nhẫn tìm trong giáo trình, tài liệu
tham khảo quản trị chiến lược để tìm ra các phần kiến thức tương ứng.
Một tình huống có thể có sự liên kết lý thuyết rất cao, vì vậy sinh viên có
thể phải vận dụng và điều chỉnh nhiều tập lý thuyết khác nhau. Đây chính
là lúc các phần lý thuyết rời rạc của một môn học được kết nối lại thành
một bức tranh tổng thể.
Các bài tập tình huống cần được giải quyết theo nhóm (từ 5-10
thành viên), cả nhóm cùng phân tích và thảo luận để đi đến giải pháp, sau
đó trình bày giải pháp cho cả lớp. Bên cạnh tiếp thu kinh nghiệm làm
việc theo nhóm, chia sẻ thông tin, kiến thức, các kỹ năng như trình bày,
bảo vệ và phản biện ý kiến cũng được hình thành trong quá trình này.
Đây chính là những kỹ năng rất cần thiết đối với các nhà quản lý hiện
đại. Cuối cùng, phương pháp nghiên cứu tình huống chỉ thật sự phát huy
được những giá trị hữu ích khi có sự tham gia chủ động và yêu thích của
người học và trong điều kiện có đủ sách, tài liệu tham khảo và người học
cũng quen với việc tự nghiên cứu trước khi đến lớp.
Cách xử lý thông tin cung cấp trong tình huống: Trừ khi bạn phải
thực hiện thêm vài nghiên cứu phụ về công ty hay ngành nào đó được
nêu sẵn trong tình huống và cố gắng sử dụng những dữ liệu có trong tình
huống đó. Cần có sự giải thích rõ ràng về tình huống. Khi trình bày một
tình huống, cho dù đó là một tình huống chiến lược, sản xuất, marketing,
tài chính hay bất kỳ loại tình huống nào, thì sinh viên đều cố gắng đưa ra
giải pháp cho những vấn đề không có thông tin hay dữ liệu nào được
cung cấp!
Cách tốt nhất để tránh được lỗi này là xem xét lại những gì bạn đã
viết (hoặc các ghi chú mà bạn đã ghi lại trong tình huống đó) và tự hỏi
bản thân mình một câu hỏi rất cơ bản; thông tin gì trong tình huống này
có thể giúp đưa ra phương án hay kết luận mà bạn phải thực hiện? Thông
thường, câu trả lời sẽ là “rất ít”, bởi vì trực giác của bạn thường đối
nghịch với thực tế khách quan trong phương pháp tiếp cận vấn đề. Kết
quả phân tích tình huống được đánh giá tốt là một mục tiêu khách quan
mà trong đó bạn không đưa ra giải pháp hay kết luận không dựa trên
nguồn dữ liệu mà bạn phải sử dụng đến nó.
429
Gợi ý chung, tìm đầu mối và khuyến nghị: Có một số phương
pháp hữu ích trong phân tích tình huống chiến lược thường được gắn
trong các giáo trình quản trị chiến lược. Hãy đọc qua hết tình huống đó
và nhanh chóng tìm trong giáo trình của bạn để tìm ra thông tin có liên
quan từ tình huống đó với các khái niệm được trình bày trong sách.
Nếu tình huống đưa ra là dạng giải quyết vấn đề và bạn được yêu
cầu giải quyết vấn đề đó, thì hãy tránh chủ nghĩa “giám đốc im lặng”.
Hầu hết các lãnh đạo cấp cao đều biết về những gì họ đang làm và tại sao
họ làm như vậy. Nhưng thường, họ lựa chọn một khóa học phù hợp với
doanh nghiệp của họ dựa trên những điều kiện thực tế (và tình hình kinh
tế và thị trường). Đừng cố gắng dự đoán chúng, mà tốt hơn là phát triển
dựa trên những gì họ đã làm như một cách thức để nâng cao nền tảng
kiến thức và kỹ năng của bạn.
Nếu tình huống đưa ra chỉ mô tả chung chung về phạm vi và nội
dung thì hãy chuẩn bị một đề cương tóm tắt sử dụng cho tình huống đó,
tìm ra các đầu mối, tiêu đề liên quan như: phong cách lãnh đạo; chính
sách nhân sự; chính sách thị trường và marketing; các vấn đề công nghệ;
xu hướng toàn cầu hóa; tuyên bố sứ mạng… Nếu không có “vấn đề” cần
phải giải quyết thì phương pháp tốt nhất là (a) Phân tích nội dung tình
huống và (b) Đánh giá các mục tiêu giảng dạy có thể được ngụ ý cho tình
huống được giả định bởi phương pháp của bạn.
Kết hợp tất cả những điều trên, cách hay nhất là giả định rằng
không có đáp án nào đúng trong phân tích tình huống. Và hơn cả là có
những đáp án và giải pháp phù hợp dựa trên dữ liệu và thông tin sẵn có.
Nhưng chúng chỉ phù hợp khi các thông tin và dữ liệu được sử dụng để
bạn đưa ra kết luận. Điều đó có nghĩa là bạn cần tự kiểm tra thực tế và
công việc của mình liên tục. So sánh các dữ kiện thực tế được trình bày
trong tình huống với phân tích đã hoàn thành của bạn. Những dữ kiện đó
có hỗ trợ gì cho kết luận của bạn không và bạn có chắc chắn về điều đó
không?
Cuối cùng, bạn có thể học hỏi rất nhiều từ bạn bè của mình, nếu
như bạn chịu khó thảo luận và trao đổi công việc với họ. Thực tế, hầu hết
các tình huống được lập ra đều chứa đựng rất nhiều dữ kiện và thông tin
430
không hề dễ dàng phân tích và hiểu được như bạn mong muốn. Hơn nữa,
bất kỳ nhà phân tích nghiêm túc nào đều áp dụng kiến thức nền tảng của
họ vào tình huống. Nếu họ là một nhà tài chính, họ sẽ nhìn vào những
con số trước tiên để tìm ra yêu cầu phân tích. Nếu họ là một nhà
marketing, họ sẽ tập trung trước hết vào các chính sách và thực trạng
marketing. Bạn có thể mong đợi điều gì hoặc có thể không, nhưng trên
thực tế, bạn muốn hiểu biết mọi thứ và đưa chúng vào quá trình thảo luận
với bạn bè để tiết kiệm thời gian và tối đa hóa hiệu quả học tập và trình
độ của bạn. Hãy cố gắng tìm hiểu trước khi bạn đưa ra ý tưởng cuối
cùng, các phân tích và giải pháp cụ thể. Tại sao bạn không tận dụng thời
gian và sự tự do và những lợi ích từ làm việc nhóm.
10.3. NGHIÊN CỨU THƯ VIỆN VÀ INTERNET

10.3.1. Vai trò và phân loại thông tin nghiên cứu
Trong nghiên cứu tình huống, không thể phủ nhận vai trò quan
trọng của công tác nghiên cứu tài liệu. Tuy nhiên, vì nhiều lí do, lâu nay
ở Việt Nam mảng này dường như chưa được quan tâm và đầu tư đúng
mức. Trong rất nhiều lí do có thể liệt kê, vấn đề hàng đầu là kinh phí.
Các thư viện nghèo nàn hoặc chậm có sách mới, các tủ sách chuyên
ngành hạn chế về số lượng, chi phí mua tài liệu trực tiếp quá cao, không
có phương tiện thanh toán,... Nguyên nhân quan trọng thứ hai, đó là yêu
cầu khoa học đối với việc nghiên cứu tài liệu bị thả lỏng. Có thể thấy
trong không ít tài liệu khoa học, phần tài liệu tham khảo chiếm một vị trí
hết sức khiêm tốn, thông tin trích dẫn, tham khảo được trình bày không
đúng chuẩn mực, vẫn thường được dễ dàng cho qua. Thời gian gần đây,
với sự phát triển kinh tế nhanh chóng và sự bùng nổ của Internet, đang
dần hình thành một xu hướng có phần thái quá: sử dụng gần như mọi thứ
tìm thấy trên Internet để đưa vào tài liệu khoa học mà không cần kiểm
chứng nguồn gốc, độ tin cậy, đánh giá giá trị, cũng như không tuân thủ
đúng các quy tắc trình bày và sử dụng đối với các tài liệu này.
Làm sao để giải quyết các vấn đề đó? Vấn đề kinh phí: đang dần có
sự quan tâm trở lại từ góc độ quản lí; Internet trở thành một nguồn cung
cấp quan trọng, gần như không thể thiếu, các tài liệu cơ bản cần thiết.
431
Yêu cầu khoa học: trong xu thế hội nhập, vấn đề này cũng đang được
điều chỉnh, vì chúng ta càng chậm đặt yêu cầu cao thì càng chậm phát
triển kịp cùng với thế giới. Sử dụng Internet: đây là một công cụ thuận
tiện để tiếp cận nhanh và dễ dàng đến một lượng thông tin khổng lồ và
phong phú trên khắp thế giới, trong mọi lĩnh vực. Nhưng, trong một thế
giới hỗn độn thông tin như thế, làm sao để tìm được thông tin phù hợp
với nhu cầu một cách nhanh chóng, hiệu quả? Đó không phải là điều dễ
dàng! Và những nội dung tiếp theo đây sẽ trình bày phương pháp tìm
kiếm thông tin khoa học qua thư viện và Internet.
Xác định chủ đề nghiên cứu: Thông thường, để tiến hành nghiên
cứu tình huống, cần có giai đoạn chuẩn bị ban đầu là xác định chủ đề
nghiên cứu. Giai đoạn chuẩn bị này có thể trải qua các bước sau: xác
định nhu cầu; lựa chọn chủ đề; giới hạn phạm vi của chủ đề; và sau cùng
là định rõ các mục tiêu nghiên cứu tình huống. Khi muốn hiểu rõ vấn đề
cần nghiên cứu, thấy rõ con đường cần đi và nơi cần đến, thì tốt hơn hết
là tự chuẩn bị cho mình thật tốt ngay từ đầu.
Xác định nhu cầu: Có nhiều vấn đề cần quan tâm khi xác định nhu
cầu nghiên cứu và tìm kiếm tài liệu phục vụ cho nghiên cứu đó. Điều đầu
tiên cần quan tâm là cấp độ của tình huống nghiên cứu. Mỗi cấp độ sẽ có
những yêu cầu tương ứng về mặt khoa học và mức độ chuyên sâu, cũng
thể hiện qua phạm vi và mức độ chuyên sâu của tài liệu tham khảo.
Mục đích nghiên cứu: Mục đích này sẽ thay đổi tùy theo tính chất
của mỗi tình huống. Và khi mục đích khác nhau, các giai đoạn nghiên cứu
và các yêu cầu đặt ra cũng thay đổi tương ứng. Tùy mục đích nghiên cứu
của tình huống cũng như tùy điều kiện thực tế của người học mà phương
pháp tìm kiếm thông tin sẽ được lựa chọn như thế nào cho phù hợp.
Với mọi tình huống, cần phải đảm bảo truy cập được những nguồn
tài liệu tham khảo cần thiết cho việc thực hiện, và do đó nên đặt thành
một vấn đề nghiêm túc trước khi bắt đầu nghiên cứu. Các tình huống quá
mới hay quá chuyên biệt sẽ có ít tài liệu hoặc nguồn tài liệu khó truy cập.
Vì vậy cần có hoặc tìm được những tài liệu giúp định hướng tìm kiếm
thông tin phù hợp. Những nghiên cứu ở cấp độ càng cao thì càng cần
thiết phải truy cập đến tài liệu sơ cấp (primary document). Cần tìm và
khai thác tối đa những nguồn hỗ trợ truy cập thông tin, tài liệu: thầy cô
432
giáo, các chuyên gia, bạn bè, các thư viện, các đơn vị chuyên ngành, các
tổ chức quốc tế, các diễn đàn chuyên môn và các nguồn đáng tin cậy trên
mạng,... Thông thường, các tài liệu mang tính thời sự là nguồn thông tin
tốt để nghiên cứu tình huống. Tuy nhiên, những dạng tài liệu khác có thể
giúp định vị tốt về mặt chuyên môn là: các bài viết trong các bộ bách
khoa toàn thư có uy tín; các bài tóm tắt những chủ đề đang được quan
tâm trên các tạp chí chuyên ngành; các từ điển giải thích chuyên môn;
các danh mục đề tài của các đơn vị nghiên cứu; danh sách các đề tài
nghiên cứu của người hướng dẫn...
Lựa chọn những nguồn thông tin phù hợp nhất để tìm kiếm tài liệu
tham khảo: Có hai bước lựa chọn: lựa chọn loại tài liệu cần tham khảo;
lựa chọn loại công cụ giúp tìm kiếm các tài liệu tham khảo phù hợp.
Tương ứng với các loại tài liệu khác nhau sẽ có những nguồn cung cấp
khác nhau. Và sự lựa chọn nguồn tài nguyên và công cụ tìm kiếm tùy
thuộc vào chủ đề cần tìm kiếm cũng như quan điểm tiếp cận. Để hiểu rõ
đặc điểm các nguồn tài liệu, cần hiểu rõ chu trình xuất bản thông tin khoa
học kĩ thuật, được biểu diễn theo hình 10.1 dưới đây.
Hình 10.1. Các nguồn tài liệu tham khảo khi giải quyết tình huống
433
- Ý tưởng nghiên cứu: Nảy sinh trong đầu một nhà nghiên cứu hay
một nhóm nghiên cứu. Người nghiên cứu thường đặt ra vấn đề nghiên
cứu, thiết lập giả thuyết, đánh giá hiện trạng và từ đó phát triển ý tưởng
nghiên cứu trong một thời gian dài.
- Thông báo cá nhân: Đây là những trao đổi, thảo luận về những
kết quả nghiên cứu và/hoặc kết luận ban đầu giữa các chuyên gia, đồng
nghiệp, thông qua nhiều phương tiện khác nhau như: gặp mặt không
chính thức; viết thư riêng/email; họp nhóm; viết bài trên các diễn đàn
thảo luận chuyên môn trên mạng, ...
- Báo cáo hội nghị (không xuất bản): Giới thiệu các kết quả nghiên
cứu và kết luận sơ bộ trong các hội thảo, hội nghị mà ban tổ chức không
tập hợp các bài báo cáo lại để in và công bố chính.
- Báo cáo nghiên cứu: Công bố các tài liệu dưới dạng chờ in, báo
cáo kĩ thuật hoặc khoá luận, luận văn, luận án thực hiện ở các đơn vị đào
tạo - nghiên cứu (được gọi là “văn liệu xám” - grey literature/littérature
grise).
- Báo chuyên ngành, kỷ yếu hội nghị (xuất bản): Công bố các kết
quả nghiên cứu và kết luận khoa học được thừa nhận trong giới khoa học
chuyên ngành, thông qua: các hội thảo, hội nghị mà ban tổ chức có lập
hội đồng khoa học, in kỉ yếu và công bố chính thức; các tạp chí chuyên
ngành: các tạp chí có uy tín khoa học cao phải có ban biên tập chuyên
ngành, hệ thống phản biện chuyên gia, chuyên viên sửa lỗi kĩ thuật và
thời hạn đăng bài được tổ chức chặt chẽ.
- Cơ sở dữ liệu và chuyên mục khoa học: Có nhiều cơ sở dữ liệu
như chuyên tập hợp các bài báo đăng trên tạp chí chuyên ngành, dưới
dạng tóm tắt hoặc đôi khi toàn văn, phát hành thành các phiên bản CD-
ROM, truy cập trực tuyến hoặc chỉ mục in.
- Sách chuyên ngành: Các kết quả nghiên cứu được thừa nhận sau
một thời gian đủ dài (khoảng từ 3 năm trở lên) thường được các chuyên
gia tập hợp lại, hệ thống hoá thành tri thức khoa học và viết thành sách
hoặc chuyên khảo.
- Sổ tay chuyên ngành bách khoa thư: Các sổ tay chuyên ngành là
những ấn bản không định kì, có tính chất định hướng tham khảo về
434
những chủ đề chuyên biệt trong từng chuyên ngành. Các bách khoa thư
là những ấn bản tham khảo tổng quát, phản ánh một cách tương đối hoàn
chỉnh và có hệ thống các tri thức khoa học đã được thừa nhận. Có các
bách khoa thư phổ thông và bách khoa thư chuyên ngành, với độ sâu tri
thức chuyên ngành khác nhau.
Trong hệ thống các loại tài liệu khoa học cơ bản nói trên, những
yếu tố cơ bản nhất quyết định giá trị khoa học của một tài liệu là: tính
chính xác và khách quan khoa học của tài liệu; quy trình công bố thông
tin được tổ chức với sự phản biện khoa học chặt chẽ; uy tín, kinh nghiệm
xuất bản khoa học của đơn vị phát hành tài liệu; uy tín, kinh nghiệm khoa
học của tác giả.
Cho dù tính chất đề tài nghiên cứu là gì, việc cần thiết là phải tìm
kiếm tài liệu tham khảo. Với ý tưởng ban đầu đã có, có thể tham khảo
các từ điển giải thích chuyên ngành và các bách khoa thư để có cái nhìn
chung cơ bản về vấn đề cần nghiên cứu. Sau đó, có thể tìm các sách
chuyên khảo, thông qua các thư mục thư viện, và các bài báo chuyên
ngành được giới thiệu trong các cơ sở dữ liệu tóm tắt, để nắm bắt mọi
góc độ của vấn đề cần tìm hiểu. Trong một số trường hợp, có thể cần
tham khảo thêm một số loại tài liệu đặc thù như: các văn bản nhà nước,
các tài liệu nghe nhìn, các bản đồ, hình ảnh,... nhằm hoàn chỉnh một sơ
đồ tổng quát của chủ đề đang quan tâm, từ đó sẽ xác định giới hạn phạm
vi cần tập trung nghiên cứu một cách dễ dàng hơn.
10.3.2. Lựa chọn nguồn tài nguyên và công cụ tìm kiếm
Có nhiều cách phân loại các nguồn tài nguyên thông tin khoa học:
Theo phương tiện phát hành: Tài liệu in trên giấy (sách, báo); trên
băng đĩa từ (băng cassette, video); trên đĩa quang (CD-ROM, DVD);
phát hành trên Internet;...
Theo phương thức phân phối: Ấn bản thương mại (sách, báo, tài
liệu bán trên thị trường); ấn bản phi thương mại (khoá luận, luận văn,
luận án, báo cáo kĩ thuật,… gọi chung là “văn liệu xám”).
Theo phương thức soạn thảo: Tài liệu sơ cấp: cung cấp thông tin
gốc, trực tiếp, nghĩa là người đọc tiếp nhận thông tin đúng ở trạng thái
435
mà tác giả đã viết. Các tài liệu dạng này là: sách, bài báo chuyên ngành,
luận án, báo cáo, từ điển, bách khoa thư, băng đĩa khoa học,... Tài liệu
thứ cấp: cung cấp các thông tin nhận diện, định vị hoặc phân tích tài liệu
nguyên cấp. Các thông tin dạng này thường gặp ở các thư mục thư viện,
các cơ sở dữ liệu tóm tắt, các chỉ mục khoa học,... Tài liệu tam cấp: mô tả
và đánh giá tổng hợp thông tin từ các nguồn thứ cấp và nguyên cấp. Tài
liệu dạng này giống tài liệu thứ cấp ở chỗ cung cấp thông tin nhận diện,
định vị tài liệu nguyên cấp, nhưng khác ở chỗ có tổng hợp, phân tích và
sắp xếp lại thông tin gốc. Tài liệu tam cấp thường gặp là: bài viết niên
giám chuyên ngành; bài tổng hợp tài liệu); ...
Hình 10.2: Các loại dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu tình huống
Hiểu rõ đặc điểm các nguồn tài nguyên này có thể giúp lựa chọn tốt
công cụ tìm kiếm phù hợp với loại tài liệu cần tham khảo.
Các thư mục thư viện: Giúp tìm kiếm được các tài liệu nguyên cấp
được lưu trữ trong thư viện như sách, tạp chí (theo tựa báo), tài liệu nghe
nhìn, các văn bản nhà nước, các luận văn, luận án,... Nhiều thư viện lớn
hiện nay đã tin học hoá thư mục để có thể tra cứu trực tuyến, với nhiều
chức năng tìm kiếm theo tên tác giả, tựa tài liệu, từ khoá, chủ đề,...
Các cơ sở dữ liệu tóm tắt: Sắp xếp thông tin theo một cấu trúc, trật
tự rõ ràng, giúp tìm kiếm dễ dàng các tài liệu nguyên cấp (phổ biến nhất
là các bài báo đăng trên các tạp chí chuyên ngành) theo nhiều tiêu chí
khác nhau: tác giả, tựa tài liệu, chủ đề, từ khoá, năm xuất bản, v.v. Trước
436
đây thường được phát hành dưới dạng bản in hoặc đĩa CD-ROM, nhưng
hiện nay đa số các cơ sở dữ liệu này đều có phiên bản trực tuyến.
Thường chỉ tìm thấy bài tóm tắt, nhưng có thể có một số bài toàn văn.
Các danh bạ mạng và bộ máy tìm kiếm trên Internet: Cho phép
tìm kiếm gần như đủ loại tài liệu được đăng trên hệ thống Mạng toàn
cầu, kể cả các nguồn tài liệu nguyên cấp hay thứ cấp. Tuy nhiên, tính phù
hợp và độ tin cậy của thông tin tìm được bằng các công cụ này không
phải lúc nào cũng tốt, thường đòi hỏi người tìm kiếm phải biết đánh giá
nghiêm túc các kết quả tìm thấy và chọn lọc những tài liệu có giá trị.
Các nguồn tài nguyên truyền thống: Thông thường, địa điểm đầu
tiên cần nghĩ đến khi tìm kiếm tài liệu tham khảo khoa học, đó là các thư
viện và trung tâm tài liệu.
Thư viện: Có thể hiện nay các thư viện Việt Nam (thư viện quốc
gia, thư viện chuyên ngành khoa học, thư viện đại học,…) chưa có đủ
một lượng tài liệu mới dồi dào, phong phú, đáp ứng nhu cầu của đông
đảo các nhà nghiên cứu thuộc nhiều lĩnh vực, nhưng điều đó đang thay
đổi từng ngày một. Đồng thời, không thể bỏ qua lượng tài liệu tuy cũ
nhưng có tính chất kinh điển, căn bản, đã được chọn lọc và tích luỹ trong
thời gian dài. Và vẫn có một xác suất không nhỏ có thể tìm thấy những
tài liệu thực sự quan trọng cho một đề tài nghiên cứu.
Các loại tài liệu lưu trữ ở thư viện bao gồm sách, tạp chí, tài liệu
nghe nhìn, các văn bản nhà nước, các luận văn, luận án,..., được sắp xếp
và phân loại một cách khoa học, trật tự. Để phục vụ tra cứu, các thư viện
thường lập các phiếu thư mục mô tả vắn tắt về tài liệu được lưu trữ (phổ
biến nhất là sách), theo một hệ thống được quy định riêng. Qua các phiếu
thư mục, có thể tìm thấy tên tác giả, tựa tài liệu, thông tin ấn loát (năm
xuất bản, phương tiện phát hành, số trang hoặc dung lượng,...). Các phiếu
thư mục có thể được sắp xếp theo chủ đề, theo tên tác giả hoặc theo tựa
tài liệu, tuỳ theo cách tổ chức của thư viện.
Với sự phát triển của công nghệ thông tin và Internet hiện nay, việc
tin học hoá hệ thống thư mục của các thư viện là xu thế tất yếu. Nhiều
thư viện lớn hiện nay đã tin học hoá thư mục để có thể tra cứu trực tuyến,
với nhiều chức năng tìm kiếm theo tên tác giả, tựa tài liệu, từ khoá, chủ
đề...
437
- Thư viện Quốc gia Việt Nam: http://www.nlv.gov.vn/
- Thư viện Quốc hội Hoa Kì: http://catalog.loc.gov/
- Thư viện Anh quốc: http://www.bl.uk/
- Thư viện Quốc gia Pháp: http://www.bnf.fr/
Sử dụng các thư mục thư viện có những ưu điểm và nhược điểm
riêng:
Ưu điểm:
- Tài liệu có sẵn: Các tài liệu lưu trữ trong thư viện thông thường
đều sẵn sàng để người đọc mượn tham khảo, ngoại trừ những trường hợp
đặc biệt. Các tài liệu dù cũ hay mới đều được lập phiếu thư mục.
- Chất lượng tài liệu được kiểm chứng: Thông thường, bộ phận
nhập tài liệu đều có kiểm tra, lựa chọn để đảm bảo giá trị, tính phù hợp
và lợi ích của tài liệu được nhập.
- Dễ tìm kiếm: Các tài liệu thường được sắp xếp theo chủ đề trên
các kệ sách, do đó nếu tìm được một tài liệu phù hợp với nhu cầu thì dễ
dàng tìm thấy nhiều tài liệu khác cùng chủ đề, có thể cũng rất hữu ích
cho đề tài.
Nhược điểm:
- Lượng tài liệu có hạn: Thư viện chỉ có thể giúp người đọc tiếp
cận với những tài liệu mà thư viện có lưu trữ.
- Không thống kê các bài báo (tạp chí chuyên ngành): Trong thư
mục của thư viện thường chỉ liệt kê đến tựa báo, tựa tạp chí chuyên
ngành mà không liệt kê đến từng bài báo như trong các cơ sở dữ liệu
tóm tắt.
- Thông tin chậm cập nhật: Hầu hết các tài liệu liệt kê trong thư
mục của thư viện đều đã được xuất bản trước đó một thời gian, hoặc đề
cập đến những sự kiện xảy ra từ khá lâu (thường từ 2-3 năm trở lên).
Do đó, thông tin mà các tài liệu này cung cấp có thể không có nhiều
tính thời sự.
Các trung tâm tài liệu: Bên cạnh hệ thống thư viện được tổ chức
quy củ, chặt chẽ, các trung tâm tài liệu (của các đơn vị nghiên cứu, các tổ
438
chức chuyên môn,…) có quy mô nhỏ hơn, nhưng bù lại, các tài liệu lưu
trữ có tính đặc thù chuyên môn cao, nhất là các tài liệu tập trung về một
số chủ đề chuyên biệt, là thế mạnh hay mối quan tâm ưu tiên của từng
đơn vị. Thông tin về các trung tâm này có thể tìm thấy trong danh bạ các
đơn vị chuyên ngành, hoặc đôi khi có thể trên Internet.
Các tủ sách chuyên ngành: Đây là dạng “trung tâm tài liệu thu
nhỏ”, thường gặp ở các bộ môn hoặc khoa ở trường đại học, các phòng
thí nghiệm,... Các tài liệu này cũng có tính đặc thù cao.
Nói chung, trong xu thế phát triển mạnh mẽ của các nguồn tài
nguyên trên Internet, các nguồn tài nguyên truyền thống dễ bị các nhà
nghiên cứu quên lãng hoặc bỏ qua khi tìm tài liệu. Tuy nhiên, cần
khẳng định lại rằng, nếu biết cách khai thác nghiêm túc các nguồn tài
nguyên truyền thống kể trên, nhà nghiên cứu hoàn toàn có thể tìm được
những tài liệu tham khảo có giá trị cho đề tài của mình. Vấn đề then
chốt là xác định được loại tài liệu nào cần, có ở đâu, để tiếp cận được
một cách hiệu quả.
Các cơ sở dữ liệu: Các cơ sở dữ liệu thông tin khoa học kĩ thuật
thường được các công ty, tổ chức lớn xây dựng, bằng cách tập hợp thông
tin tóm tắt từ rất nhiều các tạp chí chuyên ngành khác nhau, sắp xếp và tổ
chức sao cho việc tìm kiếm thông tin (chủ yếu là các bài báo đăng trên
các tạp chí chuyên ngành) được dễ dàng hơn. Thông tin về các tài liệu
thường được cung cấp ở dạng tóm tắt, với tên tác giả, tựa bài, tựa tạp chí,
thông tin ấn loát (năm, tập, số, trang), có hoặc không có bài giới thiệu
tóm tắt nội dung chính.
Mỗi cơ sở dữ liệu có cách tra cứu khác nhau, nhưng thông thường
đều cung cấp nhiều khả năng kết hợp các công thức tìm kiếm khác nhau,
từ đơn giản đến nâng cao. Phần lớn đều cho phép mở tài khoản tra cứu
miễn phí nhằm lưu trữ các kết quả đã tìm kiếm, lịch sử các phiên làm
việc, gửi kết quả hoặc thông báo, theo dõi tin tức qua thư điện tử...
Có nhiều kiểu cơ sở dữ liệu: tra cứu tóm tắt hoàn toàn miễn phí,
không có toàn văn; tra cứu tóm tắt miễn phí, truy cập toàn văn thu phí; cả
tra cứu và truy cập đều thu phí; tra cứu tóm tắt miễn phí và truy cập một
số tài liệu miễn phí...
439
Giới thiệu một số cơ sở dữ liệu lớn:
- Các bài báo khoa học: Là cơ sở dữ liệu tóm tắt nổi tiếng nhất, do
các nhà khoa học phát triển, bao gồm thông tin tóm tắt các bài báo của
trên 14.000 tạp chí chuyên ngành thuộc đủ mọi lĩnh vực. Các nguồn tra
cứu miễn phí truy cập trong đó có:
+ Master Journal List: Danh sách các tạp chí chuyên ngành có uy
tín, thuộc hầu hết các chuyên ngành khoa học và kĩ thuật, do các nhà
khoa học bình chọn với các tiêu chí rất nghiêm ngặt;
+ Current Patents Gazette: Thông tin phát minh sáng chế hàng tuần
trên khắp thế giới;
+ Index to Organism Names: Chỉ mục tên khoa học các loài sinh vật;
+ ISI Highly Cited.com: Cơ sở dữ liệu các chuyên gia và đơn vị
nghiên cứu có uy tín khoa học trên khắp thế giới;
+ In-cites: Thông tin xếp hạng khoa học của các quốc gia, trường
đại học, tạp chí, nhà nghiên cứu, bài báo, ...;
+ Expert Essays: Các cơ sở dữ liệu và thông tin chuyên sâu về các
trích dẫn khoa học.
+ Articles@INIST: Cơ sở dữ liệu các tài liệu chuyên ngành do
Viện Thông tin Khoa học và Kĩ thuật Quốc gia Pháp (INIST) phát triển.
Các tài liệu được đưa vào cơ sở dữ liệu này phải trải qua một quá trình
đánh giá nghiêm ngặt của một hội đồng chuyên môn, nên giá trị khoa học
rất cao. Tra cứu tóm tắt miễn phí bằng hai giao diện tiếng Pháp và tiếng
Anh. Có thể sử dụng từ khoá bằng nhiều thứ tiếng khác nhau. Truy cập
toàn văn có thu phí. Ở Việt Nam có ba trung tâm hỗ trợ đặt tại Hà Nội,
Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh.
Các danh bạ mạng: Một trong những loại công cụ tìm kiếm thông
tin đầu tiên trên Internet là danh bạ mạng. Danh bạ nổi tiếng đầu tiên có
lẽ là Yahoo!, ra đời năm 1994, do David Filo và Jerry Yang sáng lập.
Tuy nhiên, với sự phát triển nhanh chóng của nhiều công cụ tìm kiếm
khác, dường như các danh bạ mạng ngày càng ít được nhớ đến. Nhưng
cũng không vì thế mà danh bạ mạng đánh mất đi giá trị của mình. Và nếu
440
biết cách khai thác, người sử dụng Internet sẽ nhanh chóng tìm được
những nguồn thông tin vô cùng hữu ích và có giá trị từ Internet.
Mục đích của danh bạ mạng: Các danh bạ mạng phân loại và sắp
xếp các website theo các chủ đề lớn-nhỏ, chính-phụ… giúp người dùng
mạng dễ tìm kiếm hơn: ngay từ trang tiếp đón, người duyệt mạng tìm
thấy một danh sách các mục và phụ mục sắp xếp theo chuyên đề, và chỉ
cần nhấp chuột lên một chuyên đề rồi đi tiếp theo các chuyên đề phụ, để
cuối cùng tìm thấy một danh sách các điểm mạng phù hợp với nhu cầu
tìm kiếm.
Nguyên tắc hoạt động: Một website có thể được giới thiệu miễn phí
trong một danh bạ mạng, nhưng cũng có thể phải trả phí, tùy theo tiêu chí
hoạt động của mỗi danh bạ mạng (phi thương mại hay vì hay mục đích
thương mại, quảng cáo). Điều cốt lõi nhất là: các danh bạ mạng được xây
dựng dựa trên công việc biên tập của một hệ thống biên tập viên, tức có
sự chọn lọc và đánh giá của con người.
Phương thức tìm kiếm: Có hai cách tìm kiếm thông tin trong các
danh bạ mạng. Một là, tìm theo mục và phụ lục, đây là cách tìm kiếm
đơn giản nhất dành cho người dùng mạng. Chỉ cần nhấp chuột lên một
mục mong muốn, sau đó đến một phụ mục, rồi một phụ mục con nữa,
cho đến khi nào tìm thấy được website phù hợp với nhu cầu tìm kiếm.
Các chủ đề được sắp xếp từ rộng nhất, rồi thu hẹp dần đến những chủ đề
xác định nhất, qua nhiều cấp bậc liên tục. Số cấp bậc đề mục thay đổi tuỳ
dung lượng và phạm vi nội dung mà danh bạ mạng giới thiệu. Hai là, tìm
theo từ, cách này đòi hỏi người dùng mạng phải có những hiểu biết nhất
định về chủ đề cần tìm. Chỉ cần gõ từ cần tìm vào ô tìm kiếm, và danh bạ
sẽ thực hiện việc tìm kiếm trong toàn bộ nội dung của nó, bao gồm cả
các chuyên mục và nội dung mô tả (tên website, tóm tắt,…). Cách này có
thể giúp liệt kê ra những chuyên mục và website có chứa từ cần tìm trong
tiêu đề và nội dung của chúng, nhưng không đưa ra được danh sách đầy
đủ các website phù hợp với chủ đề mà danh bạ đã sưu tập được.
Ưu điểm và nhược điểm của các danh bạ mạng: Có thể rút ra
những đặc điểm chính của các danh bạ mạng như sau:
441
- Là công cụ “con người”: Kết quả tìm kiếm, đánh giá và chọn lọc
của con người (thường là các chuyên gia trong từng lĩnh vực);
- Sắp xếp “thủ công”: Cấu trúc các chuyên mục do con người xây
dựng theo một quan điểm nhất định;
- Chỉ giới thiệu tiêu đề: Nội dung được giới thiệu là tên tài
liệu/website, và mô tả tóm tắt, nhưng không lưu toàn văn tài liệu hay
toàn bộ nội dung website;
- Danh mục không hoàn chỉnh, không cập nhật: Danh sách được
giới thiệu trong mỗi chuyên mục không phải là đầy đủ và hoàn chỉnh mà
có tính chọn lọc tuỳ theo tiêu chí của danh bạ và khả năng nắm bắt thông
tin của người biên tập, đồng thời thời gian cập nhật rất chậm;
- Tìm kiếm trên từ khoá chuyên đề: Các từ khoá được sử dụng trong
tên của các chuyên mục, tuy phụ thuộc vào quan điểm trình bày và sắp
xếp của mỗi danh bạ, nhưng vẫn có độ tương đồng cao trong nhiều lĩnh
vực.
Từ đó, có thể tạm đánh giá một số ưu điểm và nhược điểm của các
danh bạ mạng:
Ưu điểm
- Dễ tìm thấy các chủ đề tổng quát: Khi biết trước cấu trúc các
chuyên đề chính-phụ trong lĩnh vực cần tìm tài liệu, sử dụng các danh bạ
mạng sẽ nhanh chóng tìm được những chủ đề có tính chất tổng quát.
- Nguồn tài nguyên có chất lượng chọn lọc cao: Thông thường các
nguồn tài nguyên giới thiệu trong danh bạ mạng có chất lượng khá cao,
kết quả của quá trình chọn lọc, đánh giá nghiêm túc của các biên tập viên
chuyên nghiệp.
Nhược điểm
- Nguồn tài nguyên được giới thiệu có giới hạn: Các danh bạ mạng
chỉ sưu tập được một phần rất nhỏ các tài nguyên hiện hữu trên mạng.
- Khó tìm thấy các chủ đề chuyên biệt: Những chủ đề quá chuyên
biệt, có tính đặc thù cao trong một số lĩnh vực rất có thể không hoặc chưa
có mặt trong các chuyên mục của các danh bạ mạng.
442
- Chậm cập nhật: Vì là công việc “thủ công”, việc cập nhật các
danh bạ mạng diễn ra tương đối hoặc rất chậm.
- Tìm kiếm theo từ khoá kém hiệu quả: Tìm kiếm theo từ khoá trong
các danh bạ mạng thường ít khi mang lại ngay kết quả phù hợp như
mong muốn.
Giới thiệu một số danh bạ mạng phổ biến:
- Virtuallibrary: Đây là danh bạ mạng đầu tiên, do Tim Berners-Lee,
người phát minh ra World Wide Web, sáng lập tại Trung tâm Nghiên cứu
Hạt nhân Châu Âu (CERN), Geneva, Thuỵ Sĩ. Mục tiêu hoàn toàn phi lợi
nhuận, được điều hành bởi một hội đồng được bầu chọn công khai. Biên
tập viên là chuyên gia trong mỗi lĩnh vực. Cấu trúc chặt chẽ và gọn gàng,
không quá 3 cấp chuyên mục. Tính chọn lọc rất cao, thường là các website
giới thiệu các nguồn tài nguyên trên Internet trong từng lĩnh vực. Giao
diện bằng 4 thứ tiếng: Anh, Tây Ban Nha, Pháp, Hoa.
- Bubl Link: Danh bạ mạng do Thư viện Andersonian (Đại học
Strathclyde, Scotland) xây dựng. Giới thiệu hơn 12.000 website và cơ sở
dữ liệu trên Mạng, được một ban biên tập của thư viện chọn lọc, lưu chỉ
mục, mô tả tóm tắt kĩ lưỡng. Sắp xếp, trình bày rõ ràng theo hệ thống
phân loại thập phân Dewey, với các website thuộc tất cả các chuyên
ngành, lĩnh vực mà thư viện phụ trách. Các chức năng tìm kiếm đa dạng,
dễ sử dụng.
- Open Directory: Là danh bạ mạng phổ thông lớn nhất còn giữ
được hoạt động cho tới hiện nay. Tiêu chí hoàn toàn tự nguyện, phi lợi
nhuận. Đã sưu tập được gần 5 triệu website, xếp trong hơn 590.000
chuyên mục thuộc đủ các lĩnh vực, từ giải trí đến khoa học, với trên
75.000 biên tập viên (là chuyên gia trong lĩnh vực họ phụ trách). Được
Google hỗ trợ để cải thiện khả năng tìm kiếm, bổ sung chức năng xếp
hạng website,… trong Google Directory.
- Science.gov: Danh bạ các nguồn tài nguyên và kết quả nghiên cứu
khoa học, do nhiều cơ quan khoa học Hoa Kì hợp tác xây dựng.
Các bộ máy tìm kiếm: Các bộ máy tìm kiếm ra đời từ giữa những
năm 1990, với chức năng tìm kiếm khác hẳn các danh bạ mạng: thay vì
tìm kiếm các website như danh bạ mạng, các bộ máy tìm kiếm lại sưu tập
443
các trang web, đọc toàn bộ nội dung của từng trang và lưu vào chỉ mục.
Người dùng mạng chỉ cần gõ từ khoá cần tìm và bộ máy sẽ tìm trong
toàn bộ các nội dung đó.
Phương thức tìm kiếm: Các bộ máy tìm kiếm tìm kiếm các thông
tin trên mạng bằng cách: sử dụng một chương trình gọi là robot tự động
lướt khắp hệ thống mạng toàn cầu thông qua các siêu liên kết có trong
mỗi trang web và sao chép toàn bộ nội dung (địa chỉ, tiêu đề, siêu dữ
liệu, các đoạn văn bản,...) của những trang web mà nó đọc được; lập chỉ
mục các trang web với tất cả những thông tin mà các robot đã sao chép
được sau mỗi vòng hành trình qua khắp hệ thống mạng; đưa chỉ mục lên
mạng Internet, cho phép người dùng mạng tra cứu chỉ mục này thông qua
một giao diện web, với cách thức trình bày và các chức năng tìm kiếm
khác nhau, tuỳ mỗi bộ máy.
Nếu tưởng tượng mạng toàn cầu là một thư viện khổng lồ, với mỗi
website là một cuốn sách, mỗi trang web là một trang sách, thì các danh bạ
mạng giúp tìm đến được từng cuốn sách (với tiêu đề, tác giả, nhà xuất bản,
năm xuất bản…); các bộ máy tìm kiếm giúp tìm được đến từng trang sách,
với từng câu, từng chữ, từng dòng thông tin, từng dấu chấm dấu phẩy trong
mỗi trang, kể cả trang bìa, cũng như tất cả các yếu tố đi kèm như hình ảnh, tập
tin, siêu liên kết…
Tuy nhiên, có một điểm cần lưu ý khi sử dụng các bộ máy tìm
kiếm, đó là các trang được đưa ra trong kết quả tìm kiếm không phải là
trang hiện hữu trên Mạng, mà là trang được lưu trong chỉ mục của bộ
máy tìm kiếm. Chỉ khi nhấn vào siêu liên kết thì mới truy cập vào đúng
trang hiện hữu. Khi nội dung trang được mở ra không hoàn toàn giống
với trang giới thiệu trong kết quả, điều đó có nghĩa là nội dung trang này
đã được sửa mà robot của bộ máy tìm kiếm chưa kịp quay lại để cập
nhật. Khi mở trang được giới thiệu trong kết quả tìm kiếm mà xuất hiện
lỗi “Error 404. Page not found”, điều đó có nghĩa là trang này đã bị xoá,
không còn tồn tại trên Mạng, mà bộ máy tìm kiếm chưa kịp cập nhật
hoặc xoá bỏ khỏi chỉ mục.
Có một số bộ máy tìm kiếm phát triển thuật toán tra cứu theo một
công nghệ đặc biệt: thay vì tìm kiếm theo từ chính xác trong toàn bộ chỉ
444
mục, người dùng chỉ cần đặt một câu hỏi như trong ngôn ngữ tự nhiên,
bộ máy sẽ phân tích nội dung câu hỏi để tìm các thông tin trả lời (vẫn
trong các trang đã lưu chỉ mục) và đưa ra kết quả.
Mặc dù có phạm vi bao phủ rất rộng, nhưng các bộ máy tìm kiếm
cũng chỉ thu thập và lưu chỉ mục được một phần rất nhỏ của toàn bộ
thông tin hiện hữu trên Mạng toàn cầu, đặc biệt là hoạt động kém hiệu
quả với các trang thuộc “mạng ẩn”. Khái niệm “mạng ẩn” hay “mạng
tầng sâu” dùng để chỉ những website sử dụng kĩ thuật tạo các trang động
và chỉ truy xuất được thông tin khi gửi yêu cầu thông qua một biểu mẫu
truy cập cơ sở dữ liệu. Mạng ẩn hay mạng tầng sâu bao gồm các cơ sở dữ
liệu (các bộ máy tìm kiếm không thể tự điền thông tin vào biểu mẫu để
truy xuất thông tin), các website đòi hỏi có tài khoản sử dụng và đăng
nhập trước khi truy xuất thông tin, các website mà người quản trị ngăn
chặn việc truy cập của các robot,… Dung lượng của mạng ẩn hay mạng
tầng sâu được đánh giá là lớn gấp hàng trăm lần dung lượng phần mạng
được các bộ máy tìm kiếm lưu chỉ mục (nhiều người gọi là “mạng rõ”
hay “mạng tầng mặt”).
Có thể rút ra những đặc điểm chính của các bộ máy tìm kiếm như
sau: là công cụ tự động - kết quả tìm kiếm của các robot tự động lướt
khắp Mạng toàn cầu thông qua các siêu liên kết; sắp xếp tự động - toàn
bộ thông tin sao chép được của các robot được tự động lưu vào chỉ mục,
với các trường thông tin đã lập trình sẵn; giới thiệu từng trang - tìm kiếm
trong toàn bộ nội dung các trang web đã lưu chỉ mục; danh mục không
hoàn chỉnh, không cập nhật - danh sách các website và trang web được
lưu chỉ mục chỉ chiếm một phần rất nhỏ dung lượng Mạng toàn cầu, và
thời gian cập nhật còn chậm (nhất là với các trang có ít siêu liên kết
hướng vào); tìm kiếm trên từ chính xác - các kết quả được đưa ra có
chính xác các từ được sử dụng trong công thức tìm kiếm.
Ưu điểm
- Rất nhiều thông tin: Các bộ máy tìm kiếm có khả năng cung cấp
một lượng thông tin rất khổng lồ.
- Thông tin chính xác: Các bộ máy tìm kiếm cho phép tiếp cận
được những thông tin rất chính xác, cụ thể.
445
- Phân hạng kết quả: Thông thường các bộ máy tìm kiếm đều có cơ
chế xếp hạng kết quả tìm kiếm theo mức độ phù hợp giảm dần. Dù sự
xếp hạng là tự động, máy móc, nhưng hầu hết các thông tin phù hợp đều
được tìm thấy trong những trang kết quả đầu tiên.
- Cho phép kết hợp nhiều công thức tìm kiếm: Hầu hết các bộ máy
tìm kiếm đều cung cấp nhiều khả năng tìm kiếm và phối hợp các công
thức tìm kiếm khác nhau.
Nhược điểm
- Kiểm soát thông tin ít nhiều kém hiệu quả: Lượng dữ liệu khổng
lồ lưu trữ trong chỉ mục dẫn đến sự hạn chế trong kiểm soát thông tin. Có
rất nhiều địa chỉ cung cấp trong kết quả tìm kiếm không còn hoạt động.
- Kĩ thuật tra cứu phức tạp: Giao diện và kĩ thuật tra cứu thay đổi
tuỳ theo bộ máy tìm kiếm, dù vẫn có một số điểm tương đồng. Người
mới làm quen với máy tính hay Internet cần không ít thời gian để có thể
làm chủ được thao tác.
- Kết quả đôi khi không liên quan hoặc thường bị “nhiễu”: Do toàn
bộ quá trình sưu tập thông tin và lập chỉ mục đều tự động, và việc tìm
kiếm được thực hiện trên toàn bộ thông tin của từng trang, có không ít
kết quả không liên quan đến chủ đề tìm kiếm vẫn được đưa vào.
Giới thiệu một số bộ máy tìm kiếm:
- Ask Jeeves: Cơ chế tìm kiếm theo ngôn ngữ tự nhiên, có thể cho
phép lưu trữ đến 1000 kết quả tìm kiếm, sắp xếp và ghi chú trong hồ sơ
cá nhân. Có nhiều kiểu giao diện khác nhau cho người dùng lựa chọn, và
các phiên bản tiếng Nhật, Tây Ban Nha, Đức, Pháp, Hà Lan, Ý.
- Exalead: Hai giao diện Exalead tiếng Pháp và Exalead tiếng Anh.
Có nhiều chức năng tìm kiếm nâng cao giúp giới hạn phạm vi tìm kiếm.
Kết quả được giới thiệu kèm với hình ảnh thu nhỏ của trang web và
những gợi ý giúp tìm kiếm kĩ hơn bằng các thuật ngữ, khái niệm lân cận
và chủ đề liên quan.
- Factbites: Cung cấp thông tin bách khoa, với những trích đoạn
hoàn chỉnh và có nghĩa về vấn đề đang tìm kiếm, thu thập được từ các
446
trang web khác nhau, gợi ý các chủ đề lân cận, có liên quan cũng như
danh sách các chủ đề được tìm kiếm nhiều nhất. Giao diện duy nhất bằng
tiếng Anh.
- Google: Bộ máy tìm kiếm được sử dụng nhiều nhất hiện nay, sưu
tập được một lượng thông tin vô cùng lớn trên mạng, bằng hầu như tất cả
các thứ ngôn ngữ có tồn tại trên Internet. Có nhiều tính năng tìm kiếm
nâng cao khác nhau, giúp dễ dàng giới hạn phạm vi tìm kiếm. Có giao
diện bằng nhiều thứ tiếng, kể cả tiếng Việt.
Tiêu chí xếp hạng PageRank do Google định nghĩa dựa vào cách
tính toán số siêu liên kết hướng vào (tăng điểm) và hướng ra (giảm điểm)
của một website. Do đó, PageRank cao chỉ đồng nghĩa với mức độ phổ
biến của một trang web hay website chứ không hoàn toàn đồng nghĩa với
chất lượng thông tin của trang web hay website đó. Kết quả tìm kiếm
được trình bày theo kiểu trích đoạn các phần nội dung có chứa chính xác
từ cần tìm kiếm, đôi khi toàn bộ các đoạn trích không liên quan gì đến
nhau. Kết quả của một lượt tìm kiếm thường quá nhiều, đến mức khó
hoặc không thể xử lý nổi.
- Google Scholar: Phiên bản thử nghiệm, giúp tìm kiếm các thông
tin thuần tuý khoa học và học thuật (sách, tạp chí, luận văn, luận án, bài
giảng,…), thu thập từ các trường đại học, viện nghiên cứu, phòng thí
nghiệm, nhà xuất bản khoa học, các chuyên gia, các tổ chức, v.v...
- Scirus: Tìm kiếm các tài liệu có tính học thuật trong các ngành khoa
học (giới thiệu và/hoặc phổ biến qua Science Direct, PubMed, ArXiv,
BioMed Central), hiệu quả tốt hơn Google Scholar về nhiều mặt, với nhiều
tính năng tìm kiếm nâng cao và giới hạn phạm vi tìm kiếm.
Các nguồn tài nguyên khác
Ngoài các nguồn tài nguyên đã kể ở trên còn có nhiều nguồn tài
nguyên khác từ lớn đến nhỏ, từ đơn giản đến phức tạp, đã, đang và sẽ
phát triển từng ngày từng giờ trên mạng, gần như không thể liệt kê, phân
loại một cách đầy đủ và hoàn chỉnh. Đối với việc tìm kiếm tài liệu khoa
học kĩ thuật trên Internet, có nhiều nguồn thông tin khác khá chuyên biệt
và đặc thù.
447
Các website trường, viện, phòng thí nghiệm. Hiện nay, đa số các
trường đại học, viện nghiên cứu và phòng thí nghiệm lớn trên thế giới
đều phát triển các ứng dụng web, đưa các nguồn tài nguyên giảng dạy,
học thuật và nghiên cứu lên Mạng để cán bộ, giảng viên, sinh viên truy
cập nội bộ, hoặc có nhiều phần được cho phép truy cập tự do.
Các tổ chức, hiệp hội khoa học lớn: Có rất nhiều tổ chức, hiệp hội
khoa học lớn cung cấp nhiều nguồn tài liệu, thông tin trong lĩnh vực họ
phụ trách, vô cùng phong phú, đa dạng và sâu sắc. Các tổ chức này
thường có chế độ ưu đãi phí dịch vụ, thậm chí miễn phí, cho thành viên
của mình, cho các trường học, sinh viên, và đặc biệt hơn là cho các nước
đang phát triển.
Các cổng thông tin chuyên đề: Sự phát triển nhanh chóng của
Internet đã cho thấy sự “hụt hơi” của các danh bạ mạng phổ thông, trong
khi các bộ máy tìm kiếm hay khi đưa người dùng vào một “mê hồn trận”
thông tin. Điều đó dẫn đến một hướng phát triển mới của các công cụ tìm
kiếm thông tin, đó là các cổng thông tin chuyên đề (portal/portail
thématique). Thay vì bao quát tất cả các lĩnh vực, mỗi cổng thông tin
chuyên đề chỉ tập trung khai thác, giới thiệu các nguồn tài nguyên
chuyên biệt trong một hoặc vài lĩnh vực nào đó. Tùy mỗi cổng thông tin
chuyên đề, có thể có sự tích hợp nhiều loại công cụ tìm kiếm và trình bày
thông tin khác nhau: danh bạ, chỉ mục, bộ máy tìm kiếm, tin tức, các
chuyên mục chủ đề...
Các thư viện của các trường đại học lớn cũng là một dạng cổng
thông tin chuyên đề, với thế mạng chuyên về các nguồn thông tin khoa
học và học thuật dành cho giảng viên và sinh viên.
Trào lưu Open Access: Đây là một xu hướng mới, đang phát triển
mạnh trên khắp thế giới, nhằm mục tiêu giúp giảm thiểu chi phí truy cập
toàn văn các tài liệu khoa học, kĩ thuật, đặc biệt được các tổ chức lớn lưu
ý trong các chương trình hỗ trợ các nước đang phát triển. Các luận án
cũng dần dần được các trường đại học lớn đưa lên mạng cho truy cập
toàn văn.
448
- DOAJ: Danh bạ các tạp chí Open Access.
- Các nguồn tài nguyên khoa học, kĩ thuật và giáo dục ưu tiên cho
các nước đang phát triển (nguồn: Ngân hàng Thế giới và Quỹ Tiền tệ
Quốc tế): phần 1A (trang 1): các tạp chí hoàn toàn hoặc phần lớn miễn
phí; phần 1B (trang 2): các tạp chí miễn hoặc giảm phí cho các nước
đang phát triển (thư viện của các đơn vị đào tạo – nghiên cứu đều có thể
đăng kí để nhận tài khoản sử dụng); phần 2 (các trang 2-5): các kho lưu
trữ tài liệu, thống kê, thông tin trích dẫn khoa học, do các tổ chức lớn bảo
trợ, hoàn toàn miễn phí hoặc ưu tiên cho mục tiêu phát triển.
phần 3 (các trang 6 và 7): các dịch vụ hỗ trợ phân phối tài liệu cho các
nước đang phát triển.
- Infothèque: Thư viện thông tin khoa học, kĩ thuật và giáo dục
bằng tiếng Pháp. Sưu tập và giới thiệu các tài liệu (giáo trình, chuyên
khảo, sách, cơ sở dữ liệu, luận án, báo cáo, tạp chí chuyên ngành, các
nguồn tài nguyên,v.v.) truy cập trực tiếp trên Internet, thuộc tất cả các
chuyên ngành. Hệ thống tuyển chọn và biên tập khá chặt chẽ. Hiện có
trên 5000 nguồn đã được thông qua và vẫn được thường xuyên cập nhật.
Các nhà nghiên cứu và sinh viên biết tiếng Pháp nếu có đủ khả năng có
thể được tuyển làm biên tập viên với thù lao tương xứng. Cổng giới thiệu
các thông tin hoạt động, xuất bản và nguồn tài nguyên hỗ trợ phát triển
giáo dục, đào tạo, giảng dạy và nghiên cứu.
- PLoS: Thư viện Khoa học Mở (Public Library of Science), được
xây dựng nhằm đưa thông tin khoa học, kĩ thuật và y học đến với tất cả
mọi người. Có các nguồn tài nguyên đáp ứng tiêu chí Open Access, các
tạp chí khoa học do PLoS lập hội đồng biên tập.
- CERN Document Server: Trung tâm tài liệu của Trung tâm
Nghiên cứu Hạt nhân Châu Âu (nơi Tim Berners-Lee phát minh ra Mạng
toàn cầu). Lưu trữ hơn 800.000 tóm tắt và 300.000 toàn văn sách, báo,
hình ảnh, v.v...
- ETDs: Danh sách các luận án của trường Đại học Công nghệ
Virginia (Hoa Kì).
- Cyberdocuments: Danh sách các luận án của trường Đại học
Geneva (Thụy Sĩ).
449
- THESE CANADA PORTAL: Cổng thông tin về các luận án của
Canada. Có nhiều luận án có toàn văn miễn phí. Hai giao diện tiếng Anh
và tiếng Pháp.
Các nhà xuất bản khoa học và nhà trung gian cung cấp tài liệu:
Hiện nay hầu hết các nhà xuất bản khoa học đều phát triển các website
của mình để giới thiệu các ấn phẩm của mình (sách, báo) và trực tiếp
cung cấp dịch vụ phân phối tài liệu. Chi phí mua tài liệu trực tiếp khá đắt
so với mức sống bình quân ở Việt Nam. Ngoài ra, có nhiều nhà trung
gian phát triển các dịch vụ cung cấp tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau,
thậm chí từ nguồn đã qua sử dụng (như sách). Chi phí tuy có giảm nhưng
vẫn còn rất cao so với đời sống ở Việt Nam.
Các bách khoa thư, các loại từ điển: Bách khoa thư là một loại tài
nguyên quan trọng có tính định hướng cho công tác nghiên cứu tài liệu,
trước khi đi vào các nghiên cứu chuyên sâu. Song song đó, có các loại
từ điển thuật ngữ hoặc từ điển giải thích chuyên ngành, với độ sâu và
chính xác trong từng chuyên ngành hẹp cao hơn. Các từ điển này rất có
ích, đặc biệt là khi tra cứu ngữ nghĩa của các thuật ngữ mới hoặc lạ
trong khoa học.
Các diễn đàn chuyên môn: Hiện nay có rất nhiều diễn đàn trên
Internet được mở ra, phát triển với số lượng thành viên đông đảo. Có thể
là các diễn đàn trong nước hay quốc tế. Tham gia các diễn đàn có thể chỉ
là những người yêu thích hoặc cũng có thể là những chuyên gia trong
mỗi chuyên ngành. Tùy vào cách tổ chức và quản lí của mỗi diễn đàn, có
thể tìm thấy những nguồn thông tin, ý kiến trao đổi, tư vấn, định
hướng,... có ý nghĩa nhất định trong quá trình tìm kiếm thông tin, tài liệu
tham khảo và trong công tác nghiên cứu.
Các website cá nhân, chuyên gia: Nhiều chuyên gia thường tự xây
dựng cho website cá nhân để đăng tải những thông tin liên quan đến bản
thân, kết quả nghiên cứu, các tài liệu đã công bố. Đây có thể xem là một
nguồn thông tin khoa học không chính quy nhưng có giá trị.
450
[1]. David, Fred R., Strategic Management: Concepts and Cases

(7th Edition), NXB Prentice Hall, January 1999.
[2]. Yin, Robert K (2003), Case study research: Design and

methods. 3rd ed. ed. London: Sage Publications.
[3]. Zikmund, William G (1997), Business research methods. 5th ed.
New York: The Dryden Press.
451
gi¸o tr×nh
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ChÞu tr¸ch nhiÖm xuÊt b¶n:

Gi¸m ®èc - tæng biªn tËp
Ths. ®ç v¨n chiÕn
Biªn tËp:
ThóY H»NG - thïy linh - tuyÕt mai
Tr×nh bμy:
TrÇn M¹nh hμ - bïi dòng th¾ng
In 1.000 cuốn, khổ 16 × 24cm, tại Nhà xuất bản Thống kê - Công ty In và Thương mại Đông Bắc,
Địa chỉ: Số 15, ngõ 14, phố Pháo Đài Láng, P. Láng Thượng, Q. Đống Đa, TP. Hà Nội.
Số xác nhận ĐKXB: 1182-2015/CXBIPH/02-11/TK do Cục Xuất bản
cấp ngày 14/05/2015.
QĐXB số 101/QĐ-NXBTK ngày 07/08/2015 của Giám đốc - Tổng biên tập NXB Thống kê.
In xong, nộp lưu chiểu: tháng 08 năm 2015.
452

GT - Quản Trị Chiến Lược

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

GT - Quản Trị Chiến Lược

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

PGS.TS Nguyễn Hoàng Long

DANH MỤC BẢNG BIỂU 15

PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 19

Chương 1: BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 21

Chương 4: PHÂN TÍCH CẠNH TRANH VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC

Chương 5: CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC VÀ PHÂN TÍCH

PHẦN III: THỰC THI CHIẾN LƯỢC 279

Chương 6: NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN TRONG

Chương 8: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ LÃNH ĐẠO

PHẦN IV: KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC 401

Chương 9: KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 403

PHẦN V: HƯỚNG DẪN PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG

Chương 10: PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG CHIẾN LƯỢC

TæNG QUAN VÒ QU¶N TRÞ CHIÕN L¦îC

BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

s khác nhau gia chin lc và k hoch 23

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA VINAMILK

Chiến lược SBU 1 SBU 2 SBU 3

Chiến lược Chức năng 1 Chức năng 2 Chức năng 3

Thị trường A Thị trường B Thị trường C

1.2. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN

Tiêu chí Các ví dụ

2. Các sản phẩm/dịch vụ Doanh nghiệp dược phẩm:

5. Khác biệt hóa theo Doanh nghiệp sản xuất cafe:

SBU: Phân phối cho các nhà hàng, khách

6. Khác biệt hóa theo Doanh nghiệp sản xuất đệm:

1.2.6. Cơ hội và thách thức từ bên ngoài

1.4. CÁC GIAI ĐOẠN VÀ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Các giai đoạn Các hoạt động

Tiến hành Hợp nhất trực Ra quyết định

Thiết lập mục Đề ra các Phân bổ

Xem xét lại các

Xác định sứ Phân Đo

Phân tích bên Thiết lập các

Hoạch Thực thi Kiểm

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Quá trình quản trị chiến lược có 2 đặc điểm cơ bản:

Bài tập tình huống số 1

Câu hỏi ôn tập:

TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC -

2.2.4. Hoạch định bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh

2.3. LÝ THUYẾT ĐẠI DIỆN VÀ TIẾP CẬN CỔ ĐÔNG KINH

Đối tượng hữu quan

Đối tượng Các yêu cầu

2.5. TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

Câu hỏi thảo luận:

Câu hỏi ôn tập:

HO¹CH §ÞNH CHIÕN L¦îC

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

CHÍNH TRỊ KINH TẾ

Nhà phân phối Tổ chức

Đối thủ Nhóm quan tâm

Môi trường quốc tế

Môi trường quốc gia

Môi trường ngành kinh doanh

Đoạn thị trường

3.2. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG NGÀNH VÀ CÁC

Bảng 3.1: Phân đoạn marketing và Phân đoạn chiến lược

Phân đoạn marketing Phân đoạn chiến lược

3.2.2.2. Phân đoạn chiến lược

Cùng SBU Khác SBU

Hình 3.3: Phân đoạn chiến lược bằng phân tách

Quyền lực Gia nhập tiềm năng