PROCESUL DE ANGANJARE N CADRUL UNEI ORGANIZAII: DISCRIMINAREA I ECHITATEA

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitii de gestiune a personalului, nu numai pentru c se constituie ntr-o condiie esenial a crerii unei organizaii (a nfiinrii ei, de fapt), ci i datorit faptului c este o activitate permanent. Pe de alt parte, fluctuaia personalului - n unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflectnd chiar o caracteristic a sectorului respectiv mpreun cu dinamismul unor organizaii - cele din sectorul teriar se evideniaz i din acest punct de vedere - creeaz o continu nevoie de oameni care poate fi coerent satisfcut de serviciile specializate numai dac exist o strategie a recrutrii i seleciei de personal n vederea angajrii, care decurge din strategia general a organizaiei i, n acelai timp, i se integreaz n mod armonios. 2.1 Recrutarea i selecia personalului n managementul resurselor umane Recrutarea i selecia de personal reprezint o

operaiune esenial i, n acelai timp, dificil, care exercit o influen deosebit de important asupra ntregii activiti a organizaiei1. Rolul su este de a gsi "omul potrivit la locul potrivit"1.
1

Cole G. Managementul personalului. Bcureti, Editura Codecs, 2000, p. 127.

Recrutarea

este

activitate

managementului

resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface necesitile costisitor, Eforturile personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Pe de alt parte, recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutrii depinde de ct de bine este definit postul vacant3. Indiferent dac postul este nou sau este disponibilizat, cerinele sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea s fie eficient. Analiza postului ofer informaii asupra naturii i cerinelor specifice. Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv a organizaiei - pot fi avui n vedere mai muli factori care influeneaz aceast activitate, aparinnd fie mediului extern, fie mediului intern al organizaiei.
2 3

organizaiei, cu un impact succesul

concomitent puternic recrutrii

cu

minimizarea organizaiei.

costurilor aferente2. Recrutarea este un proces complicat i asupra pentru trebuie dezvoltate

pornind de la previziunea i planificarea resurselor de

Chiu V.; Rotaru F. Manualul specialistului n resurse umane. bucureti, editura Irecson, 2002, p. 40. Pitariu H. Proectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului. Ghid practic petru manageri. Bucureti, editura Irecson, 2003, p. 49.

Din mediul extern, cele mai importante influene aparin condiiilor specifice de pe s piaa muncii i de reglementrilor recrutare i statale. Acestea afecteaz procesul adopte

constrng

organizaia

anumite

strategii n funcie, evident, i de influena factorilor interni, proprii organizaiei. Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii. Dac pe piaa muncii exist o abunden de personal calificat disponibil care se potrivete necesitilor firmei, atunci chiar i un efort mic de recrutare va genera o sfer foarte larg de candidai4. Aceast situaie prezint avantajul c firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; n schimb, exist dezavantajul creat de efortul de selecie dificil, de durat i costisitor. Dimpotriv, dac piaa muncii este restrns n ceea ce privete anumite categorii de personal, atunci firma care va cuta acest tip de calificare va trebui s depun eforturi nsemnate pentru a gsi i a atrage candidaii; ea va trebui s ofere condiii deosebite - recompense mai mari, o securitate sporit a muncii sau orice alt tip de stimulente. Cunoaterea condiiilor concrete ale pieei muncii determin n mare msur succesul recrutrii. Specialitii din domeniul resurselor umane trebuie s fie permanent la

Pert S. Evaluarea capitalului uman: coordonate strategice ale evoluiei pieii muncii n Romnia. Bucureti, Editura All, 1997, p. 73.

curent cu aceste condiii, cu modificrile lor, chiar dac firma nu are planuri imediate de recrutare. Reglementrile statale joac un rol important n toate activitile legate de conducerea resurselor umane. n domeniul recrutrii, acestea au un impact diferit n instituiile publice fa de cele private, n sensul unei implicri sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelaia ntre poziia postului i calificarea cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul angajat, la anumite cerine de desfurare a recrutrii i seleciei)5. Indiferent de natura instituiei, n cele mai multe ri reglementrile statale se implic n eliminarea discriminrilor privind rasa, sexul, apartenena la grupuri etnice, religioase etc. n procesul recrutrii i seleciei. Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern al organizaiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii resurselor umane i cu strategiile generale ale firmei este o cerin de baz6. n plus, dup cum s-a mai artat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi fcut fr o descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii obligatorii pentru atragerea candidailor potrivii. Importana informaiilor oferite de analiza postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; n aceast situaie, descrierea sau redescrierea postului, ca
5 6

Zlate M. Leadership i management. Bucureti, editura Polirom, 2004, p. 174. Sbrulescu A. Comunicarea eficient. Bucureti, Editura All, 2005, p. 47.

i determinarea cerinelor necesare ocuprii lui reprezint primul pas a1 procesului de recrutare. Lipsa acestor informaii are ca efect ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfctoare). Experiena Dezvoltarea precedent de a organizaiei se n va domeniul baza pe recrutrii poate oferi, de asemenea, informaii importante. strategiei recrutare informaiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidai au fost recrutai, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfurat efectiv programul de recrutare .a.m.d. n primul rnd, legtura dintre strategia de recrutare i analiza postului evideniaz necesitatea redescrierii postului n anumite situaii. De exemplu, cnd conducerea are dificulti n a gsi candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, n sensul modificrii cerinelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoan aleas i dorit. n al doilea rnd, toate componentele modelului se interrelaioneaz. Planurile strategice ale organizaiei vor fi modificate dac nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. Aceast relaie demonstreaz natura dinamic a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizaiei recrutarea trebuie s schimbe influena altor modificri din interiorul sau dinafara organizaiei.

Recrutarea trebuie privit i din punctul de vedere al candidatului. Acesta caut un loc de munc potrivit aptitudinilor sale i care s-i satisfac nevoile ntr-o msur ct mai mare. Evident, indivizii posed nevoi diferite i percep n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n corelaie cu ocuparea unui anumit loc de munc. Alegerea ocupaiei este un proces iniiat nc din fraged adolescen i care continu i n perioada adult, prin intermediul unei serii de decizii, pn cnd alegerea va fi fcut7. Acest proces decizional este influenat de factori psihologici, sociologici i economici. Cutarea este cu att mai inten-s, cu ct individul privete angajarea ca satisfcndu-i ntr-o msur ct mai mare propriile nevoi i interese. n acest sens, este evident importana major pe care o are informarea posibililor candidai asupra a ceea ce ateapt firma i postul respectiv de la cel care l va ocupa. Procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c, pentru individ,cele mai importante raiuni de alegere a locului de munc sunt salariul, tipul muncii i beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenat i de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evideniaz faptul c diferite ocupaii atrag anumite tipuri de indivizi i acest fapt trebuie reinut n

Templar R. Gndirea rapid: propria ta evaluare. Bucureti, Editura Rentrop & Straton, 2003, p. 40.

determinarea strategiei de recrutare (mai ales n stabilirea metodelor de recrutare)8. O organizaie i poate acoperi posturile disponibile apelnd fie la recrutarea de candidai din interiorul firmei, fie la atragerea candidailor din exterior. Este o decizie major a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combin aceste dou tipuri de surse. O alt decizie important se refer la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. n sfrit, firma trebuie s decid cum s identifice sursele de recrutare i cum s desfoare contactele de recrutare. Recrutare intern Recrutarea din interior este posibil i poate fi eficient mai ales dac organizaia a desfurat n perioadele precedente un susinut proces de recrutare de personal calificat i cu un bun potenial. n mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovrii sau a transferului n cadrul organizaiei. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajailor, mai ales dac acetia tiu c pot trece de la o munc grea la un post mai bun sau de la o funcie de execuie la una de conducere. n plus, candidaii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaiei, iar posibilitatea apariiei insatisfaciilor legate de firm va fi mult mai redus dect n cazul unor candidai din exterior. n sfrit, recrutarea
8

Tichy N. Liderul sau arta de aconduce. Bucureti, Editura Teora, 2000, p. 67.

intern este mult mai puin costisitoare dect cea extern, ea constituind de fapt o investiie pentru organizaie. Totui, trebuie menionat necesitatea existenei unui sistem eficace de evaluare a personalului i a unui "inventar al calificrilor" pe care s se bazeze recrutarea intern, pentru ca toate aceste avantaje s fie reale. Desigur, exist i dezavantaje ale recrutrii din interior. Candidaii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbri, ei fiind deja conectai la spiritul firmei9. Adeseori, dac sunt promovai, ei i menin vechile legturi cu colegii de munc, ceea ce le poate afecta negativ performana (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rni vechii colegi i prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidaii interni care nu vor fi selectai sau promovai ar putea avea resentimente fa de firm10.Exist dou aspecte majore ale recrutrii din interiorul organizaiei. n primul rnd, organizaia are nevoie de adeziunea angajailor i dezvoltarea programelor manageriale trebuie s-i asigure de ansele lor de promovare, de lrgirea responsabilitilor. n al doilea rnd, se pune problema bazei pe care se face promovarea n munc; n timp ce n instituiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii n munc, tot mai multe alte
9

avga L. Managementul previzional al necesarului de resurse umane. Chiinu, editura ASEM, 1999, p. 59. 10 Adkin E.; Jones G.; Leighton P. Resurse umane: ghid propus de The Eonomic Books. Bucureti, editura Nemira, 1999, p. 163.

organizaii

prefer

drept

criteriu

de

promovare

performanele i potenialul uman. ntiinarea angajailor despre existena unui loc de munc disponibil se face printr-un anun scris, afiat n mod vizibil, n locurile n care toi angajaii au posibilitatea s-l citeasc; de asemenea, anunul poate fi tiprit ntr-o publicaie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunul trebuie s specifice poziia (titlul) postului, nivelul salariului i calificarea necesar ocuprii lui. Departamentului de resurse umane i revine sarcina ntocmirii i afirii anunului de recrutare11. Pentru ca aceast metod de recrutare intern s fie eficient, este necesar respectarea unor cerine, i anume: att promovarea, ct i transferurile trebuie anunate; anunul trebuie afiat cu o anumit perioad de timp nainte de a ncepe recrutarea din exterior; criteriile de selecie s fie clarificate i comunicate.

Recrutare extern Organizaiile au la dispoziie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesar mai ales firmelor care se dezvolt rapid sau celor pentru care se manifest un interes deosebit din partea forei de munc superior calificate (inclusiv a managerilor). Recrutarea din afara organizaiei poate oferi mai multe avantaje.
11

Aradavouice G. Chiar vrei s fii ef? Bucureti, Eitura Antet, 2004, p. 174.

Candidaii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munc, cu noi perspective n ceea ce privete politica firmei. Acetia sunt mai puin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afecteaz morala angajatului i productivitatea muncii sale. n plus, poate fi mai uor i mai puin costisitor pentru firm s angajeze un profesionist sau un manager bine pregtit din exterior, dect s dezvolte sau s perfecioneze personalul din interior. Aceast situaie este valabil mai ales n organizaiile pentru care se manifest imediat cererea de angajare din partea forei de munc nalt calificate. Un prim dezavantaj al recrutrii din surse externe este acela c atragerea, contactarea i evaluarea potenialului candidailor sunt dificile, necesit timp relativ ndelungat i costuri ridicate. Pe de alt parte, noii angajai vor avea nevoie de o perioad mai lung de acomodare cu noul loc de munc, cu noii colegi i cu procedurile i politica firmei, pn cnd vor putea ajunge la randamentul maxim. Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dac exist angajai care i resping pe noii venii, atunci acetia din urm vor fi mai puin motivai i se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dac noii angajai vor fi situai "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri nalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezena i vor ncerca direct sau indirect s-i fac s plece12. Oricum, dac
12

Bellman G. Ai atta putere ct i asumi. Bcureti, Editura cartea Veche, 2000, p. 97.

10

se trece peste faza recrutrii interne, angajaii care ar fi ndeplinit condiiile necesare ocuprii posturilor libere vor fi afectai din punct de vedere moral i i vor reduce gradul de implicare (motivare) n munc. Exist mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentnd anumite atuuri i satisfcnd n mod diferit nevoile conducerii13. Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior. Acestea pot fi tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Aceast metod se folosete pentru recrutarea de personal pentru orice poziie de pe scara ierarhic a firmei. n funcie de posibilitile financiare ale organizaiei i de importana ierarhic a postului vacant, recrutarea se poate transforma ntr-o adevrat campanie publicitar14. n aceast situaie, publicitatea trebuie conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s stimuleze aciunea din partea celor interesai, ceea ce se poate realiza prin: specificarea nevoii de recrutare - numr de posturi libere, tipul lor, descrierea i specificaia posturilor; selectarea populaiei-int, la care trebuie s ajung mesajul publicitar; determinarea i popularizarea "punctelor tari" ale firmei i ale postului, care pot constitui o atracie pentru candidai; alegerea mesajului i a mijlocului mass-media adecvat populaiei int; stabilirea coninutului
13 14

Burgess A. Cum s gseti i s pstrezi partenerul perfect. Bucureti, Editura Antet, 2003, p. 87. Carnegie D. Secretele succesului. Bucureti, Eitura Crtea Veche 1997,p. 56.

11

anunului de recrutare, astfel nct s includ informaii despre firm (tipul activitii, locul pe pia, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoan cutat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) i despre modul n care firma poate fi contactat. Studiile de specialitate au demonstrat c imaginea pe care firma o transmite prin anunurile de recrutare este foarte important n atragerea candidailor dorii15. Aceasta are un impact mult mai mare dect modul n care este descris postul vacant. Responsabilitatea organizrii i evalurii campaniei de recrutare prin anunuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei. Instituiile de nvmnt reprezint o surs important de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituiile de nvmnt nu este un proces simplu. Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relaiilor cu colile. Pentru a putea recomanda candidaii potrivii, coala trebuie s cunoasc organizaia, cerinele sale, strategiile sale. Organizaia poate facilita aceste relaii oferind materiale publicitare, angajri pe durata vacanelor colare (pe timpul verii) sau diverse colaborri (stagii de practic), precum i meninnd un contact permanent cu instituiile de nvmnt; de regul, aceste relaii sunt ntreinute prin
15

Cernea M. ; Popescu M. ; Ene H. ; Resurse umane ale ntreprinderii. Bucureti, Editura Politic, 1997, p. 186.

12

intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care exist att la nivelul colilor, ct i la nivelul firmelor. Un rol deosebit l au persoanele nsrcinate cu recrutarea din coli; ele trebuie bine selectate i pregtite n acest sens, deoarece imaginea pe care o prezint are un impact puternic asupra candidailor16. Printre calitile pe care trebuie s le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoatere a organizaiei i a posturilor libere, deinerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcii de conducere17. O alt surs de recrutare din exteriorul organizaiei o reprezint persoanele care vin ntr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicani, chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori .a. Marile firme i ntocmesc "fiiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin pot, oferindu-i fora de munc; aceste fiiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezint un efort de recrutare minim din partea organizaiei. Renumele firmei are un impact deosebit asupra numrului i calitii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea n cadrul organizaiei. Sistemele de recompensare, condiiile de munc, relaiile n interiorul
16 17

Johnson R. Cum se gseti o slujb? Bucureti, Editura Antet, 2002, p. 79. King L. Secretele comunicrii. Bucureti, Editura Almatea, 1999, p. 73.

13

firmei, dar i cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei i deci inclusiv eficiena acestei modaliti de recrutare. Nu trebuie neglijate nici referinele oferite de angajaii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere18. Adeseori, chiar ntreprinderea este cea care i implic angajaii fie formal, fie informal, n procesul de recrutare, ncercnd s-i cointereseze ntr-un anumit fel. Totui, aceast surs de recrutare trebuie folosit cu mare atenie, deoarece este lucru tiut c angajaii tind s recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - i nu neaprat persoanele cele mai potrivite. Ageniile de for de munc, publice sau private, pot fi foarte utile n procesul de recrutare extern. Ageniile publice sunt administrate de stat i menin un contact permanent cu persoanele aflate n cutare de lucru (omeri, tineri absolveni i alii). Recrutarea prin agenii publice de for de munc este o metod puin costisitoare, dar ofer n principal candidai mai puin calificai sau pentru nivelurile ierarhice inferioare19. De aceea, adeseori, ageniile respective sunt privite cu reticen att de ctre firmele solicitante, ct i de ctre persoanele care caut un loc de munc. Un interes mai mare l prezint ageniile private, n fapt firme specializate n recrutarea-selecia de personal sau n consultan pe domeniul resurselor umane.
18

Mackay H. noat alturi de rechini fr s fii mncat de viu. Bucureti, Editura Business Tale International Press, 2001, p. 109. 19 Moldovanu-Sholz M. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Economic, 2001, p. 175.

14

Ele pot fi generale, oferind candidai pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (aanumitele agenii head-hunters). Serviciile prestate de aceste agenii sunt compensate fie de ctre firmele care le solicit, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de ctre persoanele angajate prin intermediul lor, determinat20. n procesul de recrutare din exteriorul organizaiei pot fi folosite i alte surse. Asociaiile profesionale, trgurile de for de munc, firmele care intenioneaz s reduc personalul i altele pot oferi ocazia ntlnirii i contactrii candidailor. printr-o anumit cot procentual din veniturile obinute la noul loc de munc, pe o perioad

Evaluarea programului de recrutare Un prim pas n evaluarea recrutrii l reprezint stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problem dificil, dat fiind faptul c nevoia de recrutare se poate modifica permanent i chiar rapid, odat cu schimbarea condiiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizaiei. Departamentul de resurse umane sau specialistul n probleme de personal trebuie s ntocmeasc un program de
20

Chivu I. Managementul resurselor umane: teste, probleme. Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 98.

15

evaluare a recrutrii, n funcie de condiiile specifice care exist n organizaia respectiv. Exist totui unele modele prezentate n literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspiraie pentru ntocmirea unui asemenea program21. Un alt element constitutiv al recrutrii este selecia personalului, care reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul organizaiei. pregtirea, aptitudinile i La baza seleciei stau de munc ale capacitatea

candidailor, acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale cror caliti corespund cel mai bine cerinelor postului. Decizia de angajare este deosebit de important, att pentru organizaie, ct i pentru individ. Ea antreneaz o serie de costuri (ale recrutrii i selectrii, plasrii la noul loc de munc, integrrii) ce trebuie recuperate prin performanele noului angajat la locul su de munc. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiie fcut de organizaie i, de aceea, ea trebuie s-i dovedeasc rentabilitatea. O decizie greit n acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizaiei. Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare. Ea trebuie s prezinte dou caracteristici eseniale:
21

Rigollet J. Humanagement: pour un management human des enterprises et des organisations. paris, editura Eska, 2001, p. 75.

16

a) s identifice, dintr-o mulime de angajai, acea persoan potrivit postului liber i care s realizeze performanele solicitate de organizaie; b) s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea procesului de selecie s fie justificate de calitatea noilor angajai22. Metode de selecie i derularea procesului de selecie La baza procesului de selecie stau diverse metode i tehnici care uureaz efortul organizaiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecia se poate efectua pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale tiinific, utiliznd criterii riguroase de alegere i folosind drept metode de selecie testele, chestionarele, probele practice23. Alegerea metodelor de selecie ce vor fi utilizate trebuie s aib n vedere cteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidailor, experiena acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experiena organizaiei n procesul de selecie .a. De asemenea, reinem faptul c oricare dintre metodele alese trebuie s satisfac unele cerine, i anume:

22

erbnescu A. Corelaia ntre funcia argumentativ i gradul de inerogativitate.// Analele Universitii Bucureti, 1999, p. 60. 23 avga L. Managementul previzional al necesaruluide resurse umane. Chiinu, Editura ASEM, 1999, p. 137.

17

 validitatea, respectiv msura n care prezice cu acuratee performana ulterioar la locul de munc; eficiena, ca raportare a costurilor de selecie la rezultatele obinute cu ajutorul metodei respective; practicabilitatea, adic metoda s fie uor de aplicat i acceptat de ambele pri (candidai i organizaie); generalitatea, respectiv posibilitatea aplicrii pentru mai multe tipuri de posturi/funcii/activiti; acceptabilitatea, legalitatea, adic eliminarea discriminrilor, a oricrei posibiliti de a stnjeni sau a leza candidatul. Un proces tipic de selecie urmrete parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificndu-se cu o anumit metod de selecie. Categoriile de posturi pentru care se caut personal, numrul persoanelor ce urmeaz a fi angajate i altele sunt factori care influeneaz procesul de selecie. A. Cel mai adesea, rspunsul candidailor la eforturile de recrutare ale organizaiei se materializeaz ntr-o scrisoare de intenie (de introducere) i un curriculum vitae, care sunt expediate prin pot sau depuse direct la firma solicitant24. Prima faz a procesului de selecie const, n acest caz, n analiza i trierea acestor documente, n raport cu exigenele postului (experien, pregtire profesional, vrst etc.). Experiena a demonstrat c n acest fel se elimin ntre 60 i 80% dintre candidai.
24

Baden A. Ghid Baden Curriculum Vitae. Bucureti, Editura Lucman, 2002, p. 132.

18

n afara informaiilor pe care le ofer scrisoarea de intenie (vezi anexa nr.4) i curriculum vitae (nume, vrst, adres, calificri, experien, obiective, pasiuni i altele), exist i alte elemente care particip la procesul de triere. Astfel, calitatea redus a textului (dactilografiat sau scris de mn), greelile de ortografie, caligrafia n suferin, lipsa semnturii i a formulelor de politee etc. pot influena decizia de eliminare a candidatului. Pe de alt parte, organizaia poate cere trimiterea acestor documente scrise de mn pentru a folosi testele grafologice care pot oferi i ele informaii interesante despre candidat. Ca o alternativ la scrisoarea de intenie i curriculum vitae sau chiar mpreun cu acestea se folosete ntocmirea unor chestionare de ctre candidai. Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizaiei i, eventual, categoriei de post pentru care se solicit angajarea. Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informaii, ca de exemplu: date personale, pregtire profesional, studii, pregtire complementar, experien profesional, diverse (pasiuni, loc de munc dorit, salariul actual i cel solicitat etc.). Informaiile oferite de candidai n aceste documente de solicitare de posturi trebuie s fie veridice i complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregtire profesional, studii vor fi susinute cu "probe", respectiv diplome sau certificate de absolvire.

19

n ceea ce privete organizaia, dup faza seleciei, aceasta este datoare s ofere un rspuns tuturor candidailor, indiferent c este pozitiv sau negativ, ntr-un timp ct mai scurt de la primirea solicitrilor lor. B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosit - i cea mai criticat - metod de selecie. Popularitatea sa este dat de uurina cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaz personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pn la funciile de conducere25. n schimb, unii autori critic aceast metod de selecie, considernd-o nerelevant i deci invalid, datorit subiectivitii pe care o poate manifesta intervievatorul. i totui, interviul este utilizat cu succes n promovarea personalului, transferuri n cadrul firmei sau angajri din afara organizaiei. Interviul de selecie poate avea un dublu scop: s informeze candidatul asupra organizaiei, postului vacant i cerinelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat i un instrument al relaiilor publice ale firmei; s dea candidatului posibilitatea s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul su profesional i aspiraiile sale n perspectiv26. Pentru a-i ndeplini scopul i pentru a fi eficient, un interviu de selecie trebuie s ndeplineasc mai multe condiii:
25

Bochensky A. Ce este autoritatea? Introducerea n logica autoritii. Bucureti, Editura Humanitas, 1997, p.83. 26 Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chiinu, Editura AAPGRM, 2001, P. 67.

20

a) s fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin aceast metod; ne referim mai ales la: nfiare, inut, stpnire, de sine, limbaj, stabilitate n munc, entuziasm, motivare i alte caracteristici. n schimb, cunotinele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode dect interviul27; b) s porneasc de la buna cunoatere a informaiilor prezentate n scrisoarea de intenie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel nct aceste date s nu mai necesite o reluare n timpul interviului; c) s fie structurat pe etape ale desfurrii, astfel nct s permit intervievatorului s-i fac o imagine complet asupra candidatului i, mai ales, s fac posibil trierea; se vor urmri, aadar, aspecte precum: nfiare i aptitudini fizice, pregtire, inteligen, motivaii i interese, dispoziia pentru slujba respectiv, impactul asupra celorlali angajai, adaptabilitate emoional (aproximativ n aceast ordine); d) s se desfoare ntr-un cadru relaxant, linitit, n care cel intervievat s nu se simt presat, stresat sau n inferioritate; e) intervievatorul s fie pregtit i antrenat n acest scop; el trebuie s tie s deschid discuia ntr-un mod care s destind atmosfera, s-l fac pe candidat s se simt important i apreciat i, de asemenea, s-i transmit o bun
27

Constantin T:; Stoica A. Managementul resurselor umane: ghid practic i instrumente pentru responsabili de resurse umane i manageri. Iai, Editura Institului European, 2002, p. 173.

21

imagine a firmei; s formuleze ntrebrile astfel nct rspunsul s nu fie un simplu "da" sau "nu", ci s-l ncurajeze pe candidat s ofere ct mai multe informaii; s tie s asculte i s interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; n sfrit, el trebuie s "ia notie", s rein informaiile relevante asupra candidatului, astfel nct s l poat evalua eficient, i s ncheie interviul cu fermitate, tact i politee; f) s se ncheie cu o evaluare a candidatului de ctre intervievator; acesta va ntocmi fi de evaluare, n care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse n interviu. Astfel, pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scal de apreciere, respectiv: - favorabil, nefavorabil, incert; - foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie; - note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) .a.m.d. C. Testele de selecie sunt foarte variate i utilizarea lor urmrete, n general, cunoaterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricii pentru postul respectiv, i stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evideniindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant. Cele mai folosite teste n selecia de personal sunt:

22

 testele de inteligen - evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam larg de activiti, ntr-o diversitate de situaii; ele se folosesc mai ales n cazul angajrii persoanelor tinere, fr experien, dar i a cadrelor de conducere; testele de abiliti specifice - se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale .a., necesare n desfurarea unor activiti anume; testele de cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o triere "masiv" a candidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cnd este necesar evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidat, ns ele pot fi aplicate i n cazul seleciei unor manageri; n aceast categorie intr i probele de lucru28; testele de personalitate - au drept scop stabilirea trsturilor care sunt direct legate de succesul ntr-o anumit activitate; ele includ ntrebri deschise, dnd posibilitatea angajatului s exprime o prere despre o anume situaie sau s explice cum ar reaciona n diferite situaii29; testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup ("assessment") sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului n cadrul unor edine de grup,
28 29

Chivu I. Managementul resurselor umane: teste, probleme. Bucureti, Editura Economic, 1999, p.173. Davil L. Cum se alegi ntotdeauna persoana potrivit pentru fiecare job. Bucureti, Editura All, 2002, p. 52.

23

modul de comunicare i de analiz i contribuia la generarea comportamentului de grup; testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales n industrii cu un anumit grad de periculozitate, n activitile n care se manipuleaz alimente .a.); ele se impun n special acolo unde postul cere anumite caliti fizice - for, o vedere bun, auz, capacitate de a sta continuu n picioare, rezisten - i oriunde sntatea i sigurana clienilor sau a partenerilor de munc sunt implicate. D. n procesul de selecie intervin i alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menionate centrele de evaluareselecie, n care se utilizeaz un pachet de teste de selectare a candidailor, exerciii de simulare, de pregtire, interviuri; acestea au o mare validitate i generalitate, dar sunt costisitoare i dificil de organizat (candidaii sunt evaluai pe grupuri, de ctre grupuri de evaluatori, procesul de selecie are o durat mai mare dect n cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite i n activitile de perfecionare profesional. De asemenea, o metod universal folosit este aceea a verificrii referinelor despre candidat; se utilizeaz fie concomitent, fie dup aplicarea celorlalte metode de selecie prezentate anterior. n mod deosebit prezint interes informaiile referitoare la postul anterior

24

al

candidatului,

perioada

de

angajare,

activitile

desfurate, rezultate, motivul plecrii; n schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerut de un anumit post sunt mai puin valide i demne de ncredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce ofer referine, n scopul obinerii informaiilor dorite30. Decizia final Pasul final n procesul de selecie este alegerea unui individ care s ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar s se fac o evaluare a tuturor informaiilor obinute anterior, n procesul de selecie, pentru a alege persoana cea mai potrivit. Responsabilitatea lurii deciziei finale de selecie poate fi mprit ntre personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. n organizaiile mari, ntregul proces de selecie este condus de departamentul de resurse umane, cu excepia deciziei finale. n firmele mici, activitatea de selecie, ca i decizia final revin managerului sau patronului31. De regul, decizia final n procesul de selecie, respectiv decizia de angajare a candidatului, este luat de eful ierarhic al postului vacant care utilizeaz toate informaiile oferite de ceilali participani la selectarea candidailor i care particip la interviul final de selecie.
30

Hagea I. Activitatea de clasificare indexare documentar din perspectiva managementului resurselor umane. // Octavian Goga. 2004. nr. 1, p.19. 31 Bossidy L.; Charan R. Finalizarea. Bucureti, Editura Almatea, 2006, p. 211.

25

Recrutatera i selectarea personalului are n vedere estimarea echitabil a necesarului de personal corespunztor celor dou dimensiuni ale funciei: cantitativ i calitativ (vrst, sex, experien, calificare) urmrinduse acoperirea corespunztoare cu personal sub aspect numeric i al pregtirii la locul i timpul potrivit. Dezvoltarea prosper i durabil a unei organizaii depinde categoric de capacitatea sa de recrutare echitabil. Procesul de selectare a resurselor umane necesit o deosebit atenie din partea managerului i a persoanelor aflate n aceast activitate. n momentul angajrii, fiecare ntreprindere i asum riscuri indiferent de mrimea organizaiei respective. Organizaiile mici nu pot s piard timp i bani cu recrutare i selectare ca, apoi, s concedieze, n timp ce ntreprinderile mari, din aceleai considerente, i-au dezvoltat tehnici eficiente de angajare n scopul diminurii riscurilor de a selecta greit candidatul. Pentru fiecare manager, persoana cutat pentru un post trebuie s corespund unor cerine diferite. Funcia de personal presupune localizarea, recrutarea i selectarea echitabil a personalului pentru posturile vacante. Numai prin respectarea normelor elementare de angajare care nu sufer nici un tip de discriminare i subiectiviti, drulndu-se ntr-o dimensiune de echitate i egalitate n opotunitile de plasare, se poate vorbi despre un proces de angajare echitabil.

26

 2.2 Managerul de probleme de personal angajator sau angajat n organizaiile mari i n cele de mrime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou n care lucreaz persoane specializate n recrutare, interviuri sau diverse activiti de selecie. Rolul acestor persoane pentru ntreaga organizaie este deosebit de important. Ele trebuie s redacteze anunurile de recrutare, s ntrein relaii cu instituiile de nvmnt sau cu alte surse externe, s rspund cererilor de angajare ale candidailor (interni sau externi); ele trebuie deci s posede abiliti de comunicare i s menin imaginea firmei n procesul de recrutareselecie32. n organizaiile de mici dimensiuni, funcia de recrutare, pe lng alte multe responsabiliti, revine unei singure persoane; adeseori, aceast persoan este chiar conductorul organizaiei. n multe organizaii se pstreaz denumirile de ef sau director de personal. Acetia conduc urmtoarele activiti: Crearea posturilor Recrutarea i selectarea Orientarea Formarea i specializarea Evaluarea performanelor Compensarea muncii
32

Lefter V.; Manulescu A. Managementul resurselor umane. Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1995, p. 158.

27

 Gestionarea carierei Protecia muncii Motivarea angajailor Managementul conflictelor de munc Responsabilitile managerilor de resurse umane cuprind ns o arie mai larg, care presupune implicarea lor direct n procesul de elaborare, implementare, control i modificare a strategiei, precum i n acordarea de consultan n probleme legate de buna gestionare a resurselor umane33. Avnd n vedere relaia strns care trebuie s existe ntre managementul de resurse umane i managementul strategic al ntreprinderii, considerm necesar ca: pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele managementului strategic; pe de alt parte, directorii generali i ceilali manageri ai organizaiilor s cunoasc activitile care trebuie desfurate, legat de personalul organizaiei. n organizaiile cu peste 100 de angajai, managerii i specialitii din compartimentele de resurse umane coordoneaz sau/i desfoar activitile specifice, enumerate mai sus. Aceste activiti presupun ns implicarea tuturor conductorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfurrii lor, trebuie s lucreze n echip cu cei dinti. mpreun, managerii din compartimentele de resurse umane i ceilali manageri ai ntreprinderii trebuie: s stabileasc scopurile i obiectivele organizaiei; s elaboreze i s pun n practic strategia;

33

Bdescu A. Ghidul de buzunar al managerului. Bucureti, Editura Nemira, 1997, p. 104.

28

 s-i controleze eficacitatea i s o modifice astfel nct s o adapteze34. Dac definitivarea structurii organizatorice reprezint una dintre modalitile de punere n practic a strategiei organizaiei, structurarea funciunii de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corect a activitilor aferente la mediul organizaiei. Structura funciunii de resurse umane depinde, aa cum am mai artat, de dimensiunile organizaiei. Dac n organizaiile mici activitatea se limiteaz la recrutare-selectare, concediere, formare i compensare, putnd fi acoperit de director, sau de un singur specialist, gama de servicii crete o dat cu dimensiunea lor. Conceptul managementul resurselor umane difer de cel al managementului de personal prin numrul i complexitatea activitilor. Primul include planificarea, gestiunea de carier, dialogul social, beneficiile acordate salariailor (servicii medicale, mas)35. Aceste activiti se desfoar sub ndrumarea specialitilor de resurse umane, coordonai de un ef de serviciu sau de un director care raporteaz fie directorului general, fie unui director adjunct de obicei, cel administrativ. n corporaiile mari, cu activitate complex, serviciul este mprit n birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat ntr-o anumit activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane n cadrul unitilor strategice ale corporaiei36. Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea le sunt necesare, pe lng un nivel nalt de competen, anumite caliti complementare, i anume:
34 35

Peel M.; Dale M. nterebri de-a gata pentru interviu. - Bucureti, Editura Alfa, 2003, p. 114. Covey S. Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii. Bucureti, Editura Alfa, 2000, p. 153. 36 Nicolaescu O. Managerii i managementul resurselor umane: ghid practic. Iai, Editura Polirom, 2004, p. 167.

29

 aptitudini de negociere; puterea de influen; talentul de a se face respectai, simpatizai i de a ctiga ncrederea directorului general i a echipei de conducere; gndire strategic, cu ajutorul creia s dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de corporaie, managerial i operaional; capacitatea de a-l sftui pe directorul general, de a-l influena pe acesta i pe managerii de vrf i de a-i antrena n rezolvarea problemelor legate de resursele umane; talentul de a observa i semnala cnd devine necesar modificarea culturii organizaiei i de a institui noi practici de asigurare i de socializare a personalului; capacitatea de a perfeciona continuu sistemul informaional utiliznd procesul de evaluare a personalului, publicaiile, internetul, intranetul, comunicarea organizaional; capacitatea de a dezvolta activitatea de relaii publice; capacitatea de a utiliza, n mod strategic, activitile de resurse umane puse la punct, scond n eviden beneficiile pe care acestea le aduc organizaiei i obinnd astfel o influen mai mare a departamentului de resurse umane n cadrul procesului decizional. n ultimii ani, se consider c activitile specialitilor de resurse umane se pot mpri n patru categorii mari: a. Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora. b. Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din cadrul ramurii

30

i ale economiei, experiene existente n domeniul respectiv, cerinele organizaiei i ale angajailor, posibilitile de armonizare a acestora. c. Service. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor37. d. Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele realizate n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite. Dei toate cele patru atribuii ale specialistul n resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant n cadrul organizaiei. Lui i revine sarcina de a identifica cele mai bune modaliti prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaie i mediu i de a-i sftui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze. Exercitarea rolului de consultant presupune ctigarea ncrederii managerilor prin competena i experiena demonstrate de-a lungul anilor. Consultana acordat managerilor const n identificarea i soluionarea problemelor pe care le au acetia, legat de personalul cu care lucreaz. ntre manageri i specialitii n resurse umane se creeaz o relaie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape: 1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajai. De obicei, cel care le observ este managerul operaional n subordinea cruia se afl acetia i care are cele mai strnse relaii cu ei. 2. Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organizaie i mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul.

37

Stogi L. Psihologia managerial. Chiinu, Editura Cartier Educaional, 2002, p. 67.

31

3. Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete msurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici38. 4. Punerea n aplicare a planului implementarea. Aceast etap presupune eforturi conjugate din partea specialistului n resurse umane i a managerului direct implicat 5. Follow-up urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat iniial simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute. Prin urmare, specialistul n resurse umane i sftuiete pe managerii din diferite verigi structurale ale organizaiei ce msuri trebuie s ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum s le pun n practic i cum s le urmreasc39. Nu trebuie ns uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete: - recrutarea; - selectarea; - orientarea; - formarea; - evaluarea performanelor i elaborarea recomandrilor cu privire la creterea salariului, la promovri, sau transferuri; - elaborarea programelor de gestiune de carier i de protecie a muncii40. Un competent manager de probleme de personal trebuie s asigure funcionarea a managementului resurselor umane. n acest scopmel trebuie s fie un promotor de know how n resurse umane, un mijloc al informrii i

38

Grosu N. Opere sociologice strategia carierei (tactica opiunii, tactica angajrii, tactica promovrii). Bucureti, Editura Dacia, 2005, p. 183. 39 Gardon A. Coaching: pentru echipele de directori. Bucureti, Editura Codecs, 1999, p. 173. 40 Chiu V.; Rotaru F. Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti, Editura Irecson, 2002, p. 172.

32

pregtirii profesionale, un controlor al tuturor aciunilor desfurate n domeniul resurselor umane.

2.3 Discriminarea n cadrul procesului de recrutare (studiu de caz) n plan global, discriminarea este omniprezent n societatea de astzi, mai cu seama n rile mai puin dezvoltate. Auzim zilnic de oameni discriminai pe criterii de ras, naionalitate, etnie, sex, religie, convingeri politice sau pentru c au HIV/SIDA. n Republica Moldova, discriminarea se manifest mai ales n funcie de etnie, de contractarea bolii SIDA i de sex. La noi, "discriminarea bazata pe sex" se refer de obicei la discriminarea femeii n raport cu brbatul n privina egalitii de anse i tratament. Forma cea mai cunoscut se manifest la angajare: fie anumite posturi sunt, pur i simplu, interzise femeilor, fie intervin criterii legate de vrst, pregtire profesional ori statut social. De regul, angajatorii caut femei tinere (pn n 30 de ani), nemritate, fr copii (adic "fr obligaii"). Rezult, c o femeie va gsi mai greu un post dac a trecut de 30-35 de ani, are o familie i a terminat o facultate. Practic, este marginalizat i se simte inutil. Pn cnd piaa muncii se va regala. Discriminarea direct se mai manifest la specializare, promovarea n funcie, accesul n posturi de decizie. Deseori se face referire la "timp". ntrucat are n grij familia, copiii, parinii sau poate socrii, femeia nu e disponibil pentru ore suplimentare i deplasri n interes de serviciu41. Dar

41

Leight A.; Maynard M. Prezentarea perfect. Bucureti, Editura Naional, 1998, p. 62.

33

nu i atunci cnd vine vorba de disponibilizri sau pensionri atunci este prima vizat. De asemenea, maternitatea arunc pe umerii femeii nemulumirea angajatorului. Acesta vede n gravid o for de munc mai puin productiv, care va lsa disponibil, chiar i numai temporar, postul din schem. Nu de puine ori, patronii ncearc s-o conving pe femeie s nu beneficieze de dreptul de a-i crete, timp de doi ani, copilul, ameninnd-o cu nencadrare. Femeia mai este discriminat direct la salarizare. Cel mai adesea, meseriile tradiional feminine sau cele ocupate de femei sunt mai prost pltite n comparaie cu meseriile rezervate tradiional brbailor sau cu locuri de munc similare ocupate de brbai. Dei are aceleai atribuii i e la fel de competent, dseori femeia primete mai puin. Discriminarea indirect a femeii se manifest n mediul familial. Un exemplu n acest sens e dubla zi de munc. Aceasta ncepe din momentul n care femeia ajunge acas: menaj, ingrijirea copiilor i a persoanelor vrstnice. Dubla zi de munc nu e stipulat n vreo lege, dar e o form de discriminare indirect a femeilor de ctre stat. n situaia femeilor care au cel puin un copil, dac statul ar fi preocupat de asigurarea unor servicii alternative decente de ngrijire a copiilor (crese, gradinie, locuri adecvate de joac pentru copii, mijloace de transport, un sistem de sprijin social), multe aspecte ale dublei zile de munc ar fieliminate. Marginalizarea, izolarea, minimalizarea realizarilor profesionale si devalorizarea sunt forme mai discrete de discriminare. Ele se pot regsi la locul de munc, in viaa politic, publica i sociala, ceea ce le face i mai dificil de ncdrat, pentru c par normale42.
42

Mndcanu A. Probleme manageriale ale participrii femeilor de toate nivelurile de luare a deciziilor. (teza de doctorat), Chiinu, 2000, p. 37.

34

Cel mai adesea, cauzele discriminrii sunt puse pe seama caracterului patriarhal al societaii moldoveneti, a mentalitii c locul femeii este la crati, iar barbatul e superior. Drept consecin a educaiei primite acas i la coal, femeia crede c feminitatea nseamna doar condiia de soie i mam. De aici, i cele dou stereotipuri culturale: femeia mplinit, la locul ei, e nevasta i/sau mam ideal, iar cea nemplinita e femeia "nelalocul" ei, pierdut, fr familie43.Cu alte cuvinte, eti model pentru societate dac: ai serviciu i salariu bun, ntreii casa ca pe o farmacie, ingrijeti de so i copii, ajui copiii la lecii, participi i la viaa social n grupul de prieteni ai familiei i, pe deasupra, ai grij de prini, eventual, de socri. La intreinerea acestui stereotip contribuie chiar femeile. Foarte puine mame de biei i nva "puii" c brbatul trebuie s-i ajute soia la treburile casnice i la creterea copiilor i chiar i deprind de mici s aplice cunotinele. La nivel general, se adaug gradul de dezvoltare a societii, care pune pe umerii femeii responsabiliti crescute i o menine ocupat mai ales n spaiul casnic44. Astfel, femeia nu are timp s se implice n viaa politic, unde prevaleaz modelul masculin i se perpetueaz un discurs oficial mpotriva sexului slab. Dei sunt discriminate, femeile nu reclam pe cale legal faptul c sunt nedreptite, nefiind semnalate astfel de cazuri. Aceast situaie paradoxal se explic prin lipsa de informare a femeilor asupra drepturilor i posibilitilor de carier i prin acceptarea statutului inferior pe care -l rezerv societatea patriarhal. Nici instituiile statului i nici organizaiile neguvernamentale de femei nu reuesc s comunice publicului care sunt drepturile femeilor.
43 44

Sburlescu A. Prima zi de serviciu. Bucureti, Editura All, 2005, p. 42. Rucle H. Limbajul corpului pentru manageri. Bucureti, Editura Tehnic, 2001, p.138.

35

Pe de alt parte, problemele de acest gen sunt foarte subtile, discriminarea n cadrul procesului de recrutare fiind foarte greu de dovedit cu probe (martori, lucrri scrise). Discriminarea fa de femei n cadrul procesului de recrutare violeaz principiile egalitii n drepturi i respectului demnitii umane, mpiedic participarea femeilor n condiii egale cu brbaii, la viaa politic, social, economic i cultural din ara lor, creeaz obstacole creterii bunstrii societii i a familiei i mpiedic femeile s-i serveasc ara i omenirea n deplintatea posibilitilor lor. n ceea ce priveste discriminarea dup criteriul vrstei trebuie fcut precizarea c aceasta s-a manifestat si se poate manifesta n mai multe forme: fie prin apariia n anunul de angajare a unor limite de vrst (superioar i/sau inferioara), fie prin nserarea unor cuvinte precum tnar/tineri, tnar/ tinere, fat/ fete, biat/biei. Unii specialiti consider discriminrile bazate pe vrst drept o problem foarte obisnuit, tocit n procesul de luare a deciziei de angajare. n toate rile este necesar discriminarea legal pe temeiul vrstei, atunci cnd se stipuleaz c persoanele sub o anumit vrst nu se pot cstori, nu pot fuma, nu pot consuma buturi alcoolice etc. Puine ri, printre care Canada i SUA, au promulgat legi pentru a interzice refuzul de a angaja anumii oameni din motiv c sunt prea n vrst, atunci cnd candidaii la postul respectiv nu au fost testai pentru a se vedea dac pot face munca respectiv45. Ca i n cazul discriminrilor dup criteriul vrstei, experiena necesar, ca i condiie de a avea acces la un post este uneori variabil de la angajator la angajator chiar i pentru poziii identice (pentru un contabil
45

Fournies F. Psihologia angajailor: de ce angajaii nu fac cea ce se ateapt de la ei. Bucureti, Editura Teora, 2001, p.56.

36

experiena necesar solicitat variaz de la 2 la 10 ani, pentru o secretar de la 2 la 5 ani, etc.). Solicitarea experienei poate conduce la un cerc aproape inchis i care devine astfel greu accesibil celor care doresc sa intre prima oar pe piaa muncii sau celor care doresc s se recalifice46. Pentru diminuarea discriminrii n cadrul procesului de recrutare sunt propuse urmtoarele soluii:

Schimbarea mentalitii, ncepnd cu cei apte ani de acas, c locul femeiii este la crati.

Copiii s fie educai nc din coal asupra egalitii n drepturi ntre femei i brbai.

Sa se promoveze o politica de afirmare a femeii pe piata muncii si de luare a deciziilor in politica si viata publica. Statul si ONG-urile de femei sa desfasoare campanii de informare a angajatorilor si cetatenilor. Eliminarea discriminrilor sau chiar atenuarea acestora este una din

condiiile necesare pentru construirea unei societi echitabile, aceasta presupunnd implicarea autoritilor statului, modificri n optica angajatorilor dar i a fiecrui om n parte47.

46 47

Johnson R. Cum se gseti o slujb? bucureti, Editura Antet, 2002, p. 73. Punescu I. Managementul resurselor umane: studio de caz. bucureti, Editura Eficient, 2000, p. 36.

37