Gt Quản Trị Sản Xuất

i
ii
LỜI NÓI ĐẦU
Sản xuất cùng với mua hàng và bán hàng cấu thành ba hoạt động
cơ bản trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Dù là doanh nghiệp sản xuất
ô tô hay cơ sở khám chữa bệnh thì quy trình sản xuất, vận hành đều có
bản chất tương tự nhau - chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành các
hàng hoá, dịch vụ đầu ra một cách khôn ngoan để đáp ứng nhu cầu
khách hàng.
Sản xuất đã có những bước tiến dài từ sản xuất thủ công, sản xuất
cơ khí ở thời kỳ đầu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất tới
triết lý sản xuất tinh gọn, số hoá và tự động hoá hoàn toàn trong thời đại
công nghiệp 4.0 ngày nay. Nhiều thành tựu khoa học kỹ thuật và tri thức
quản trị đã được khám phá, đi theo, hỗ trợ và thúc đẩy quá trình phát
triển này.
Làm thế nào để quản trị hệ thống sản xuất của doanh nghiệp đạt
hiệu suất và hiệu quả như mong muốn? Làm thế nào để hệ thống sản xuất
của doanh nghiệp ngày càng làm ra sản phẩm rẻ hơn, nhanh hơn, chất
lượng hơn, linh hoạt hơn, sáng tạo hơn,...? Làm thế nào để doanh nghiệp
có thể đối mặt với các thách thức mới của môi trường kinh doanh như
toàn cầu hoá, thương mại điện tử, phát triển bền vững, cách mạng công
nghiệp 4.0,... Nhiều câu trả lời có thể được tìm thấy trong cuốn sách này.
Có nhiều loại hình doanh nghiệp sản xuất như khai khoáng, trồng
trọt, chăn nuôi, đánh bắt cá,... nhưng đối tượng chính mà cuốn giáo trình
này hướng tới là các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Hơn nữa, chúng
tôi đặt trọng tâm các trao đổi và thảo luận vào các doanh nghiệp sản xuất
ra sản phẩm vật chất (hàng hoá), mặc dù nhiều nội dung kiến thức của
quản trị sản xuất và vận hành (Operations management) có thể ứng dụng
cho cả các doanh nghiệp dịch vụ.
So với các môn học khác của khoa học quản trị, Quản trị sản xuất
có đặc thù là các mô hình toán được sử dụng rộng rãi để thực hiện các
iii
phân tích nhằm giúp các nhà quản trị lượng hóa các lựa chọn và ra quyết
định tối ưu. Vì vậy, trong quá trình biên soạn, chúng tôi đã cố gắng cập
nhật, chọn cách tiếp cận và trình bày đơn giản để tạo thuận lợi cho người
đọc. Các khái niệm và thuật ngữ chính đều được chú giải bằng tiếng Anh
nhằm giúp độc giả có thể hiểu đúng khái niệm gốc và dễ dàng tra cứu các
tài liệu bằng tiếng Anh.
Giáo trình gồm 9 chương, đi vào các vấn đề tác nghiệp chính của
Quản trị sản xuất. Mỗi chương có bố cục bao gồm phần giới thiệu - nêu
chủ đề và trình bày các mục tiêu học tập cần đạt được; phần nội dung
chính; phần tóm tắt - tóm lược lại các điểm chính; câu hỏi ôn tập - gợi ý
người đọc kết nối kiến thức, tư duy để hiểu và đào sâu thêm các nội dung
đã học; bài tập và tình huống - gợi ý vận dụng kiến thức và thảo luận về
các vấn đề quản trị sản xuất trong thực tiễn.
Tham gia biên soạn giáo trình là các giảng viên thuộc Bộ môn
Quản trị tác nghiệp kinh doanh, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại
học Thương mại. Phụ trách biên soạn từng nội dung như sau:
- TS. Trần Văn Trang, Chủ biên, biên soạn các chương 1, 3 và 9;
- ThS. Bùi Minh Lý và ThS. Nguyễn Thị Thanh Tâm biên soạn
chương 2;
- ThS. Hoàng Cao Cường và ThS. Nguyễn Ngọc Dương biên soạn
chương 4;
- ThS. Nguyễn Ngọc Hưng và ThS. Trịnh Thị Nhuần, biên soạn
chương 5;
- ThS. Bùi Minh Lý và ThS. Vũ Thị Như Quỳnh biên soạn
chương 6;
- ThS. Đào Thị Phương Mai, biên soạn chương 7;
- ThS. Lã Tiến Dũng, biên soạn chương 8.
Chỉnh sửa, hiệu đính giáo trình: TS. Trần Văn Trang.
iv
Chúng tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS. Trương Đoàn Thể,
PGS.TS. Bùi Hữu Đức - hai nhà khoa học phản biện giáo trình, Hội đồng
Khoa học Bộ môn, Khoa và Hội đồng thẩm định của Nhà trường đã có
những ý kiến đóng góp rất xác đáng và quý báu, giúp nhóm biên soạn
chỉnh sửa và hoàn thiện giáo trình.
Mặc dù được thực hiện với sự nỗ lực cao nhất của nhóm biên soạn,
nhưng giáo trình chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Tập thể tác
giả rất mong nhận được ý kiến góp ý của đồng nghiệp và bạn đọc. Các ý
kiến góp ý xin gửi về địa chỉ email: tranvotrang@gmail.com.
TẬP THỂ TÁC GIẢ
v
vi
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU iii
DANH MỤC BẢNG xiii
DANH MỤC HÌNH xiv
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1
GIỚI THIỆU 1
1.1. Khái luận về sản xuất và quản trị sản xuất 2
1.1.1. Sản xuất - chức năng cơ bản của doanh nghiệp 2
1.1.2. Khái niệm và mục tiêu của quản trị sản xuất 6
1.1.3. Vị trí của quản trị sản xuất trong hoạt động quản trị doanh nghiệp 9
1.1.4. Đánh giá năng suất 10
1.2. Lịch sử hình thành phát triển và các thách thức mới
của quản trị sản xuất 13
1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của quản trị sản xuất 13
1.2.2. Bối cảnh và các thách thức mới của quản trị sản xuất 17
1.3. Các nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất 21
1.3.1. Dự báo nhu cầu sản phẩm 22
1.3.2. Thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình và hoạch định
công suất sản xuất 22
1.3.3. Xác định địa điểm của doanh nghiệp 24
1.3.4. Bố trí mặt bằng sản xuất 25
1.3.5. Hoạch định nhu cầu và tổ chức mua nguyên vật liệu 25
1.3.6. Lập lịch trình sản xuất 26
1.3.7. Quản trị dự trữ 27
1.3.8. Quản lý chất lượng trong sản xuất 27
TÓM TẮT 28
CÂU HỎI ÔN TẬP 29
BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG 31
Chương 2. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM 37

GIỚI THIỆU 37
2.1. Khái quát về dự báo nhu cầu sản phẩm 37
2.1.1. Khái niệm 37
2.1.2. Vai trò của dự báo nhu cầu sản phẩm 39
vii
2.1.3. Các loại dự báo nhu cầu sản phẩm 40
2.1.4. Quy trình dự báo nhu cầu sản phẩm 41
2.2. Các phương pháp dự báo định tính 43
2.2.1. Lấy ý kiến của Ban điều hành 43
2.2.2. Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng 43
2.2.3. Lấy ý kiến của khách hàng 44
2.2.4. Lấy ý kiến chuyên gia 44
2.3. Các phương pháp dự báo định lượng 45
2.3.1. Các phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian 46
2.3.2. Các phương pháp dự báo theo quan hệ nhân quả 56
2.4. Kiểm soát sai số của dự báo nhu cầu sản phẩm 61
2.4.1. Đo lường sai số của dự báo 61
2.4.2. Tín hiệu theo dõi 64
TÓM TẮT 66
Chương 3. THIẾT KẾ SẢN PHẨM, LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT
VÀ HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT 75
GIỚI THIỆU 75
3.1. Thiết kế sản phẩm 76
3.1.1. Khái niệm thiết kế sản phẩm 76
3.1.2. Quy trình thiết kế sản phẩm 78
3.1.3. Các đặc trưng của sản phẩm cần quan tâm trong quá trình thiết kế 85
3.1.4. Các xu hướng trong thiết kế sản phẩm hiện nay 86
3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất 87
3.2.2. Phân loại quá trình sản xuất 90
3.2.3. Lựa chọn thiết bị và công nghệ cho quá trình sản xuất 94
3.2.4. Sử dụng phương pháp điểm hòa vốn trong lựa chọn quá trình sản xuất 96
3.3. Hoạch định công suất 99
3.3.1. Khái niệm công suất 99
3.3.2. Khái niệm và nội dung hoạch định công suất 101
viii
3.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định công suất 104
3.3.4. Quy trình hoạch định công suất 105
TÓM TẮT 106
Chương 4. XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM SẢN XUẤT CỦA DOANH NGHIỆP 113
GIỚI THIỆU 113
4.1. Khái quát về địa điểm sản xuất của doanh nghiệp 114
4.1.2. Vai trò của địa điểm sản xuất 115
4.1.3. Quy trình xác định địa điểm 116
4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xác định địa điểm sản xuất 117
4.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc xác định vùng 117
4.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc xác định vị trí 121
4.3. Các phương pháp xác định địa điểm sản xuất 122
4.3.1. Phương pháp đánh giá theo các nhân tố 122
4.3.2. Phương pháp phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng 124
4.3.3. Phương pháp tọa độ trung tâm 125
4.3.4. Phương pháp vận tải 126
TÓM TẮT 127
Chương 5. BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT 135

GIỚI THIỆU 135
5.1. Tổng quan về bố trí mặt bằng sản xuất 136
5.1.2. Vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất 136
5.1.3. Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất 137
5.2. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm 139
5.2.2. Phương pháp thực hiện 140
5.3. Bố trí mặt bằng theo chức năng 145
ix
5.4. Các hình thức bố trí khác 152
5.4.1. Bố trí cố định 152
5.4.2. Bố trí mặt bằng sản xuất dạng tế bào 153
TÓM TẮT 153
Chương 6. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VÀ TỔ CHỨC MUA NGUYÊN VẬT LIỆU 161
GIỚI THIỆU 161
6.1. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 161
6.1.1. Khái niệm, các yêu cầu ứng dụng và lợi ích của MRP 161
6.1.2. Cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 168
6.1.3. Quy trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 171
6.1.4. Xác định cỡ lô trong hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 175
6.2. Tổ chức mua nguyên vật liệu 177
6.2.1. Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu 178
6.2.2. Thương lượng và đặt hàng với các nhà cung cấp nguyên vật liệu 183
6.2.3. Giao nhận và thanh toán tiền mua nguyên vật liệu với nhà cung cấp 186
6.2.4. Đánh giá kết quả mua nguyên vật liệu 188
TÓM TẮT 188
Chương 7. LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT 195

GIỚI THIỆU 195
7.1. Khái quát về lập lịch trình sản xuất 196
7.1.2. Mục tiêu của lập lịch trình sản xuất 197
7.2. Sắp xếp công việc trên một quy trình sản xuất 198
7.2.1. Các phương pháp sắp xếp thứ tự ưu tiên 198
7.2.2. Thực hành sắp xếp và lựa chọn 200
7.3. Sắp xếp công việc trên hai quy trình sản xuất 204
7.3.1. Phương pháp thực hiện (phương pháp Johnson) 204
7.3.2. Thực hành sắp xếp công việc 205
x
7.4. Sắp xếp n công việc trên m quy trình sản xuất 208
7.4.2. Thực hành sắp xếp công việc 211
7.5. Phân bổ n công việc trên n quy trình 217
7.5.2. Thực hành phân bổ công việc 218
TÓM TẮT 225
Chương 8. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ 233

GIỚI THIỆU 233
8.1. Tổng quan về dự trữ và quản trị dự trữ 234
8.1.1. Khái niệm và vai trò của dự trữ 234
8.1.2. Các loại hàng hoá dự trữ 235
8.1.3. Chi phí dự trữ 236
8.1.4. Quản trị dự trữ 238
8.2. Quản trị hiện vật hàng dự trữ 241
8.2.1. Hệ thống kho bãi dự trữ 241
8.2.2. Thiết lập hệ thống kho bãi dự trữ 242
8.2.3. Tổ chức quản trị hiện vật hàng dự trữ 243
8.3. Quản trị kế toán dự trữ 248
8.3.1. Phương pháp tính theo giá mua thực tế 248
8.3.2. Phương pháp tính theo giá mua bình quân gia quyền 249
8.3.3. Phương pháp tính theo lô 249
8.4. Quản trị kinh tế dự trữ 251
8.4.1. Hai hệ thống đặt hàng trong quản trị dự trữ 251
8.4.2. Kỹ thuật phân tích ABC 253
8.4.3. Mô hình lượng đặt hàng kinh tế EOQ 256
8.4.4. Mô hình lượng đặt hàng sản xuất POQ 260
8.5. Dự trữ bảo hiểm 265
8.5.2. Xác định mức dự trữ bảo hiểm 266
TÓM TẮT 269
xi
Chương 9. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG SẢN XUẤT 275
GIỚI THIỆU 275
9.1. Tổng quan về chất lượng và quản lý chất lượng 276
9.1.1. Khái niệm về chất lượng 276
9.1.2. Chi phí cho chất lượng 279
9.1.3. Quản lý chất lượng 280
9.2. Hệ thống đảm bảo chất lượng 283
9.2.1. Giới thiệu các bộ tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng 283
9.2.2. Các nguyên lý của hệ thống đảm bảo chất lượng 286
9.2.3. Quy trình áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng 290
9.3. Đánh giá chất lượng 294
9.3.2. Mục tiêu của đánh giá chất lượng 295
9.3.3. Các loại hình đánh giá 296
9.3.4. Quy trình đánh giá chất lượng 297
9.4. Các công cụ kiểm soát và đánh giá chất lượng 302
9.4.1. Phiếu kiểm tra 302
9.4.2. Lưu đồ 303
9.4.3. Biểu đồ nhân quả 305
9.4.4. Biểu đồ Pareto 307
9.4.5. Biểu đồ phân tán 308
9.4.6. Biểu đồ kiểm soát 309
TÓM TẮT 310
TÀI LIỆU THAM KHẢO 317
xii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Phân biệt hàng hóa và dịch vụ 4
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp Minh Anh 102
Bảng 3.2: Bảng định mức sử dụng thiết bị của Minh Anh 102
Bảng 3.3: Kế hoạch công suất phân xưởng TIỆN của Minh Anh 103
Bảng 3.4: Kế hoạch công suất phân xưởng LẮP RÁP của Minh Anh 103
Bảng 6.1: Khả năng ứng dụng của lý thuyết MRP đối với các DN sản xuất 164
Bảng 6.2: Các nhà cung cấp phần mềm MRP và ERP 167
Bảng 6.3: Thời gian cung cấp các chi tiết cấu thành sản phẩm Z 174
Bảng 6.4: Minh họa cách xác định trọng số tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp 182
Bảng 7.1: Các phương pháp sắp xếp thứ tự ưu tiên 198
Bảng 7.2: Thời gian thực hiện công việc (3 công việc, 4 máy) 209
Bảng 7.3: Thời gian thực hiện công việc theo phương án A, B, C
(xưởng cơ khí Gia Bình) 213
Bảng 8.1: Các loại chi phí lưu kho 237
Bảng 9.1: Các loại hình đánh giá chất lượng 296
Bảng 9.2: Ví dụ về kế hoạch đánh giá chất lượng 297
Bảng 9.3: Phiếu kiểm tra 303
Bảng 9.4: Các biểu tượng để vẽ lưu đồ 304
xiii
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quá trình sản xuất 2
Hình 1.2: Các mục tiêu cơ bản của quản trị sản xuất 7
Hình 1.3: Vị trí của sản xuất trong hoạt động của doanh nghiệp 9
Hình 1.4: Năng suất, hiệu suất và hiệu quả 12
Hình 1.5: Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 19
Hình 2.1: Các thành phần của nhu cầu theo thời gian 47
Hình 2.2: Đồ thị theo dõi và kiểm soát sai số dự báo 65
Hình 3.1: Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế sản phẩm 77
Hình 3.2: Quy trình thiết kế sản phẩm 79
Hình 3.3: Đồ thị trực giác 81
Hình 3.4: Quá trình đơn giản hóa thiết kế 84
Hình 3.5: Vị trí của lựa chọn quá trình sản xuất trong hệ thống sản xuất 87
Hình 3.6: Quá trình sản xuất áo sơ-mi thủ công 88
Hình 3.7: So sánh các quá trình sản xuất theo hai tiêu chí “tính linh hoạt”
và “sự đa dạng” của sản phẩm 91
Hình 3.8: Mô hình quy trình sản xuất gián đoạn 92
Hình 3.9: Mô hình sản xuất theo dòng 92
Hình 3.10: Đồ thị phân tích và lựa chọn quá trình sản xuất 98
Hình 4.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn vùng cho địa điểm sản xuất 118
Hình 5.1: Bố trí mặt bằng sản xuất theo sản phẩm 139
Hình 5.2 Bố trí mặt bằng sản xuất theo chức năng 145
Hình 5.3: Sơ đồ lưới Muther của nhà máy An Nhiên 148
Hình 5.4: Sơ đồ bố trí ban đầu của nhà máy An Nhiên 149
Hình 5.5: Sơ đồ bố trí lại của nhà máy An Nhiên 149
Hình 5.6: Bố trí mặt bằng định vị cố định 152
Hình 6.1: Phân loại nhu cầu nguyên vật liệu 165
Hình 6.2: Mô hình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tổng quát 168
Hình 6.3: Lịch trình sản xuất tổng hợp nệm giường 169
Hình 6.4: Cấu trúc hình cây của sản phẩm X 172
Hình 6.5: Cấu trúc hình cây của sản phẩm Y 172
Hình 6.6: Cấu trúc hình cây của sản phẩm Z 174
Hình 6.7: Lịch trình lắp ráp sản phẩm Z 175
Hình 6.8 Quy trình mua nguyên vật liệu của doanh nghiệp 178
xiv
Hình 6.9: Quy trình lựa chọn nhà cung cấp theo phương pháp thang điểm 181
Hình 6.10: Quy trình đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp 183
Hình 7.1: Sơ đồ tính toán thời gian chờ (3 công việc, 4 máy) 209
Hình 8.1: Hệ thống lượng đặt hàng cố định 252
Hình 8.2: Hệ thống thời gian đặt hàng cố định 253
Hình 8.3: Kỹ thuật phân tích ABC 253
Hình 8.4: Mô hình lượng đặt hàng kinh tế EOQ 258
Hình 8.5: Xác định lượng đặt hàng kinh tế EOQ 258
Hình 8.6: Mô hình lượng đặt hàng kinh tế POQ 261
Hình 8.7: Dự trữ bảo hiểm 265
Hình 8.8: Cân đối giữa chi phí hết hàng và chi phí bảo hiểm 266
Hình 8.9: Xác suất đáp ứng nhu cầu trong thời gian chờ nhận hàng 268
Hình 9.1: Ý nghĩa của chất lượng 278
Hình 9.2: Chi phí cho chất lượng 279
Hình 9.3: Hệ thống tài liệu về chất lượng 293
Hình 9.4: Lưu đồ kiểm soát chất lượng ghế gỗ 305
Hình 9.5: Biểu đồ nhân quả 306
Hình 9.6: Biểu đồ Pareto 308
Hình 9.7: Biểu đồ phân tán 309
Hình 9.8: Biểu đồ kiểm soát 310
xv
xvi
Chương 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
GIỚI THIỆU
Quản trị sản xuất (Production management) còn được hiểu dưới tên
gọi khác là Quản trị vận hành hay Quản trị tác nghiệp (Operations
management) đề cập tới tổ hợp các hoạt động thiết kế, vận hành và cải
tiến hệ thống sản xuất của một doanh nghiệp. Đây chính là một khâu
quan trọng trong chuỗi hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp. Nếu sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp không được làm ra
với mức chi phí hợp lý và có chất lượng thì mọi nỗ lực khác của doanh
nghiệp (hậu cần, marketing, bán hàng,...) đều khó có thể đạt kết quả
mong muốn.
Sau khi học tập chương này, người học sẽ:
- Hiểu được các khái niệm chính và xác định được các yếu tố cơ
bản trong quá trình sản xuất của một doanh nghiệp;
- Nhận biết được các mục tiêu chính của quản trị sản xuất và vị trí
của sản xuất trong các hoạt động chung của doanh nghiệp;
- Nhận thức được sự hình thành và phát triển của lý thuyết quản trị
sản xuất;
- Xác định được các chủ đề chính của quản trị sản xuất và cũng là
các nội dung chính của giáo trình này.
Nội dung của chương được kết cấu thành 03 mục lớn. Mục 1.1 đề
cập tới các hiểu biết chung về sản xuất và quản trị sản xuất. Mục 1.2
trình bày lịch sử phát triển của quản trị sản xuất, từ sản xuất thủ công
trong quá khứ tới sản xuất tinh gọn trong hiện tại; những đặc điểm của
môi trường kinh doanh hiện nay và các xu hướng phát triển của quản trị
1
sản xuất. Cuối cùng, mục 1.3 trình bày 8 nội dung chủ yếu của quản trị
sản xuất được trình bày trong cuốn giáo trình này.
1.1. Khái luận về sản xuất và quản trị sản xuất

1.1.1. Sản xuất - chức năng cơ bản của doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm sản xuất
Hoạt động sản xuất (production) lúc đầu được hiểu là những hoạt
động liên quan tới việc khai thác tài nguyên như khai thác than, đánh bắt
cá, trồng trọt,... hoặc là các hoạt động chế biến, chế tạo, lắp ráp,... mà kết
quả làm ra là những sản phẩm vật chất cụ thể như xi măng, sắt thép, ti vi,
tủ lạnh, ô tô... tuy nhiên, đây là quan niệm không đầy đủ. Ngày nay,
trong một nền kinh tế phát triển, ngành dịch vụ chiếm một vị trí ngày
càng quan trọng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Đầu ra của các
hoạt động sản xuất còn bao gồm cả các dịch vụ.
Vì vậy, sản xuất được hiểu là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào
thành các sản phẩm, dịch vụ đầu ra nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường
(như hình 1.1 dưới đây)
Hình 1.1: Quá trình sản xuất
2
Quá trình sản xuất còn được diễn đạt bằng một cụm từ khác là “quá
trình vận hành” (operation), biến đổi các yếu tố đầu vào như lao động,
máy móc thiết bị, công nghệ, nguyên, nhiên vật liệu,... thành sản phẩm
hoặc dịch vụ đầu ra đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Như vậy điều quan
trọng nhất của hoạt động sản xuất là biến đổi được các yếu tố rời rạc đầu
vào thành kết quả đầu ra có giá trị và giá trị sử dụng. Theo sơ đồ được
trình bày trong hình 1.1, có bốn yếu tố cơ bản tham gia vào quá trình sản
xuất: yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi, yếu tố đầu ra và yếu tố phản hồi.
Yếu tố đầu vào (Input)
Yếu tố đầu vào là tất cả các yếu tố mà doanh nghiệp sử dụng để chế
biến, biến đổi. Đó là tài nguyên thiên nhiên, lao động, vốn, công nghệ,
máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, công cụ dụng cụ,... chúng là
những điều kiện cần thiết cho bất cứ quá trình sản xuất hoặc cung cấp
dịch vụ nào. Tổ chức, khai thác và quản trị tốt các yếu tố đầu vào là một
trong những yêu cầu cơ bản của quản trị sản xuất.
Quá trình biến đổi (Transformation process)
Nội dung công việc chính yếu của quá trình sản xuất là quá trình
biến đổi. Đó là quá trình chế biến, chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành
hàng hoá và dịch vụ mong muốn đầu ra, đáp ứng yêu cầu của thị trường
và tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Kết quả đầu ra của doanh
nghiệp phụ thuộc rất lớn vào quá trình biến đổi này. Đây là hoạt động
trọng tâm và là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị sản xuất.
Yếu tố đầu ra (Output)
Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính là hàng
hóa (goods) và dịch vụ (services). Hàng hóa hay sản phẩm hữu hình là
kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người và tồn tại
dưới dạng vật thể. Dịch vụ hay sản phẩm vô hình là kết quả của quá trình
sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người nhưng không tồn tại dưới dạng
vật thể. Dưới đây là bảng phân biệt hàng hóa và dịch vụ - hai loại yếu tố
đầu ra của quá trình sản xuất.
3
Bảng 1.1. Phân biệt hàng hóa và dịch vụ
Chỉ tiêu Hàng hoá Dịch vụ
1. Về hình thái sản phẩm Hữu hình Vô hình
2. Thời điểm tiêu dùng Tách biệt với sản xuất Gắn liền với sản xuất
3. Thời gian tồn tại Dài Ngắn và nhanh
4. Khả năng dự trữ Có thể dự trữ Không thể dự trữ
5. Sự tham gia của khách hàng Tham gia gián tiếp Tham gia trực tiếp
6. Đo lường chất lượng Dễ đánh giá dựa Khó lượng hóa

vào các tiêu chí định lượng
7. Phạm vi phân phối/bán hàng Phạm vi phân phối rộng, Phạm vi phân phối bị
có thể vận chuyển giới hạn về địa lý
8. Đăng ký bằng sáng chế Dễ đăng ký Khó đăng ký
Trong thực tế kinh doanh hiện nay, để bán được sản phẩm hàng
hóa, doanh nghiệp thường phải cung cấp nhiều dịch vụ đi kèm cho khách
hàng. Chẳng hạn, các doanh nghiệp bán hàng điện máy vận chuyển sản
phẩm tới tận nhà khách hàng, lắp đặt, hướng dẫn sử dụng; bán hàng trực
tuyến trên mạng internet kèm theo dịch vụ chuyển hàng tận nhà, nhận
thanh toán tại nhà,... Như vậy ranh giới giữa sản phẩm và dịch vụ ngày
càng không rõ ràng và việc phân biệt sản phẩm và dịch vụ chỉ có tính
tương đối.
Yếu tố phản hồi (Feedback)
Yếu tố phản hồi đề cập tới hệ thống thông tin phản hồi giúp phối
hợp và điều chỉnh các yếu tố của quá trình sản xuất. Tùy theo tình hình
thực tế của thị trường, các yêu cầu và phản ứng của khách hàng đối với
sản phẩm, dịch vụ đầu ra mà doanh nghiệp phải điều chỉnh yếu tố đầu
vào và điều chỉnh quá trình biến đổi. Tương tự, quá trình biến đổi có thể
4
đặt ra các yêu cầu điều chỉnh các yếu tố đầu vào. Ví dụ, nhà hàng sẽ phải
điều chỉnh ngay thực phẩm sử dụng, cách chế biến nếu khách hàng phàn
nàn về chất lượng món ăn. Một nhà máy lắp đặt hệ thống máy móc công
nghệ mới sẽ phải đào tạo lại công nhân vận hành và điều chỉnh việc sử dụng
nguyên vật liệu.
1.1.1.2. Các cấp độ sản xuất
Theo sự phát triển của trình độ sản xuất được chia thành ba cấp độ:
sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2 và sản xuất bậc 3.
Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế): Là hình thức sản xuất chỉ dựa vào
khai thác tài nguyên thiên nhiên hoặc tạo ra các nguyên liệu thô như khai
thác than, khai thác quặng, khai thác gỗ, đánh bắt hải sản, trồng trọt, chăn
nuôi,...
Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế biến): Là hình thức sản xuất, chế
tạo, chế biến các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên thành
hàng hóa, chẳng hạn quặng mỏ biến thành sắt thép, gỗ chế tạo thành bàn
ghế,... sản xuất bậc 2 bao gồm cả việc chế tạo các bộ phận cấu thành
được dùng để lắp ráp thành sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm công nghiệp.
Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các sản
phẩm và dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của con người. Trong
nền sản xuất bậc 3, dịch vụ được sản xuất ra nhiều hơn các hàng hóa hữu
hình. Các nhà sản xuất công nghiệp kết nối với các đối tác trong chuỗi
ứng cung cấp sản phẩm dịch vụ trong phạm vi rộng lớn và ngày càng tiện
lợi tới khách hàng. Các công ty vận tải chuyên chở sản phẩm của các nhà
sản xuất từ nhà máy đến các nhà bán lẻ. Các nhà bán buôn và nhà bán lẻ
cung cấp các dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Ngoài ra còn nhiều
loại dịch vụ khác như: Bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân
hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế, giáo dục, nhà hàng, khách sạn,...
5
1.1.2. Khái niệm và mục tiêu của quản trị sản xuất
1.1.2.1. Khái niệm quản trị sản xuất
Theo Russell & Taylor (2011), quản trị sản xuất (Operations
management) có thể được phát biểu ngắn gọn bao gồm việc thiết kế
(design), vận hành (operation) và cải tiến (improvement) hệ thống sản
xuất của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ trọng tâm của quản trị sản xuất là thiết kế và vận hành hệ
thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra, và sau
mỗi quá trình biến đổi tạo ra một giá trị lớn hơn giá trị đầu tư ban đầu.
Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là động cơ hoạt động của các
doanh nghiệp và mọi tổ chức cá nhân có liên quan trực tiếp đến quá trình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng là nguồn gốc của
sự tăng của cải và mức sống của toàn xã hội; tạo ra nguồn thu nhập cho
tất cả các đối tượng có tham gia đóng góp vào hoạt động của doanh
nghiệp như chủ sở hữu, cán bộ quản lý, người lao động và là nguồn tái
đầu tư sản xuất mở rộng, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của
doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận chức năng, quản trị sản xuất là quá trình thiết
kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm soát hệ thống sản xuất nhằm
thực hiện những mục tiêu đã xác định.
Ở góc nhìn này, quản trị sản xuất trước hết bao gồm việc thiết kế hệ
thống sản xuất như thiết kế sản phẩm và dịch vụ; thiết kế quy trình công
nghệ chế tạo sản phẩm, xác định và lựa chọn năng lực sản xuất (thiết bị,
công nghệ, công suất), thiết kế hệ thống sản xuất về không gian (định vị
doanh nghiệp và bố trí mặt bằng sản xuất). Hoạch định sản xuất bao gồm
việc dự báo nhu cầu sản phẩm, hoạch định tổng hợp, xây dựng kế hoạch
sản xuất, kế hoạch về nguyên vật liệu và các kế hoạch nguồn lực khác.
Tổ chức điều hành bao gồm việc sắp xếp lịch trình sản xuất, phân công
bố trí công việc cho con người, máy móc. Kiểm soát hệ thống sản xuất
gồm nhiều nội dung khác nhau từ kiểm soát quá trình thiết kế tới vận
6
hành, trong đó hai nội dung tác nghiệp quan trọng là kiểm soát dự trữ và
kiểm soát chất lượng.
Quản trị hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là nhiệm vụ cơ bản
của mỗi doanh nghiệp. Thiết kế, vận hành và cải tiến tốt hệ thống sản
xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để mỗi doanh nghiệp có thể tồn tại và
phát triển trên thương trường.
1.1.2.2. Mục tiêu của quản trị sản xuất
Sản xuất là một trong những chức năng chính của doanh nghiệp, vì
vậy quản trị sản xuất bị chi phối bởi mục tiêu của doanh nghiệp. Mục
tiêu tổng quát của quản trị sản xuất là tạo ra và cung cấp đầy đủ các sản
phẩm và dịch vụ, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở khai
thác và sử dụng có hiệu quả các yếu tố đầu vào.
Tuy nhiên, quản trị sản xuất có những mục tiêu cụ thể theo đặc thù
của hoạt động này. Các mục tiêu đó liên quan tới 4 khía cạnh: Chi phí,
chất lượng, tốc độ và sự linh hoạt (hình 1.2)
Chi phí
Linh hoạt
Chất lượng
Tốc độ
Hình 1.2: Các mục tiêu cơ bản của quản trị sản xuất
Mục tiêu chi phí (Cost): Một trong những mục tiêu đầu tiên của
quản trị sản xuất là giảm tối đa chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm.
7
Để làm được điều này, doanh nghiệp cần xem xét lại toàn bộ cấu trúc chi
phí để phát hiện khả năng giảm chi phí ở một số công đoạn không tạo ra
giá trị gia tăng hoặc có chi phí lớn hơn mức trung bình của ngành. Doanh
nghiệp cũng có thể liên tục theo đuổi việc loại bỏ các phế phẩm ra khỏi
quá trình sản xuất, áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn, đạt được mức chi
phí thấp nhờ quá trình vận hành có kỷ luật.
Mục tiêu chất lượng (Quality): Đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch
vụ đáp ứng mong muốn và kỳ vọng của khách hàng là mục tiêu quan
trọng tiếp theo của quản trị sản xuất. Doanh nghiệp cần đảm bảo chất
lượng quá trình của sản phẩm, dịch vụ phải đáp ứng đúng các chỉ tiêu
thiết kế ban đầu, giảm thiểu tỷ lệ sản phẩm hỏng, lỗi. Việc áp dụng các
nguyên lý của quản trị chất lượng toàn diện sẽ giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu này.
Mục tiêu tốc độ (Speed): Mục tiêu này liên quan tới thời gian cung
cấp sản phẩm dịch vụ. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự phát triển của
công nghệ thông tin và internet, khách hàng thường kỳ vọng được đáp
ứng nhanh và phản hồi ngay lập tức về các yêu cầu của họ, mục tiêu
cung cấp nhanh sản phẩm dịch vụ ngày càng trở nên quan trọng. Các
doanh nghiệp sản xuất ngày nay không chỉ cạnh tranh về giá cả và chất
lượng mà còn cạnh tranh về thời gian: Làm sao sản xuất theo đơn đặt
hàng và thực hiện chuỗi cung ứng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh. Zara,
thương hiệu thời trang Tây Ban Nha chỉ mất hai tuần từ thiết kế sản
phẩm tới việc đưa hàng tới các kệ trong hệ thống phân phối.
Mục tiêu linh hoạt (Flexibility): Linh hoạt là khả năng thích ứng
nhanh với sự thay đổi về đặc tính sản phẩm, số lượng sản phẩm hoặc
mẫu thiết kế. Trong bối cảnh thị hiếu của khách hàng, phản ứng của đối
thủ cạnh tranh, các yếu tố của môi trường kinh doanh biến đổi không
ngừng thì đây là mục tiêu có ảnh hưởng tới sự sống còn của mỗi doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp sản xuất phải có khả năng liên tục sáng tạo để
thích ứng với sự thay đổi. “Cá biệt hóa hàng loạt”- sản phẩm sản xuất đại
8
trà nhưng phải cá biệt hóa theo nhu cầu của khách hàng trở thành một
thách thức rất lớn với các doanh nghiệp sản xuất.
1.1.3. Vị trí của quản trị sản xuất trong hoạt động quản trị
doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống có mối quan hệ chặt chẽ với môi
trường bên ngoài và có cấu trúc bên trong gồm nhiều phân hệ khác nhau.
Để thực hiện mục tiêu của mình, mỗi doanh nghiệp phải tổ chức tốt các
phân hệ hay các bộ phận cấu thành hoạt động của mình. Các phân hệ cơ
bản trong hoạt động của doanh nghiệp bao gồm mua hàng (cung ứng),
sản xuất, bán hàng (marketing), tài chính/kế toán, nhân lực (hình 1.3).
Trong đó, sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết
định đến việc tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, tạo giá trị gia tăng
cho doanh nghiệp.
Hình 1.3: Vị trí của sản xuất trong hoạt động của doanh nghiệp
Nguồn: Russell & Taylor (2011)
9
Hình 1.3 chỉ ra mối liên hệ giữa sản xuất với các hoạt động quan trọng
khác của doanh nghiệp, các luồng thông tin và sự phối hợp các hoạt động
này. Hoạt động sản xuất đóng vai trò trung tâm trong chuỗi giá trị của
doanh nghiệp.
Quá trình sản xuất được quản lý tốt góp phần tiết kiệm được các
nguồn lực cần thiết trong sản xuất, giảm giá thành, tăng năng suất và hiệu
quả của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ đầu ra của doanh
nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình sản xuất. Hoàn thiện quản trị sản
xuất tạo tiềm năng to lớn cho việc nâng cao năng suất, chất lượng sản
phẩm/dịch vụ và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.4. Đánh giá năng suất

Làm thế nào để đánh giá một hệ thống sản xuất là tốt hay chưa tốt và
đưa ra các ý tưởng cải tiến? Không dễ để trả lời ngay câu hỏi này và chúng
ta sẽ cùng tìm kiếm câu trả lời trong nhiều vấn đề khác nhau của quản trị
sản xuất sẽ được trình bày trong cuốn sách này. Tuy nhiên có một chỉ tiêu
tổng hợp có thể giúp chúng ta đánh giá hiệu quả/hiệu suất tổng thể của hệ
thống sản xuất là năng suất.
Về mặt toán học, năng suất là tỷ số giữa đầu ra và những yếu tố đầu
vào được sử dụng để tạo ra đầu ra đó. Đầu ra có thể là tổng giá trị sản xuất,
doanh thu, số lượng sản phẩm sản xuất ra, hoặc số khách hàng được phục
vụ... đầu vào được tính theo các yếu tố tham gia vào quá trình sản xuất, đó
là lao động, nguyên vật liệu, vốn thiết bị máy móc,... việc chọn đầu vào và
đầu ra khác nhau sẽ tạo ra các chỉ tiêu đánh giá năng suất khác nhau. Có hai
nhóm chỉ tiêu năng suất là chỉ tiêu năng suất tổng hợp và chỉ tiêu năng suất
từng phần.
- Chỉ tiêu năng suất tổng hợp:
O
P
L  C  R  O1
10
Trong đó:
P (productivity) - Năng suất tổng hợp
O (output) - Tổng đầu ra
L (labor) - Yếu tố lao động
C (capital) - Yếu tố vốn
M (materials) - Nguyên liệu
O1 (others input) - Những yếu tố đầu vào khác
- Chỉ tiêu năng suất từng phần:
O O O
P1  ; P2  ; P3  .
L C M
Trong đó:
P1 - Năng suất của lao động
P2 - Năng suất của vốn
P3 - Năng suất của nguyên vật liệu
O (output) - Tổng đầu ra
L (labor) - Yếu tố lao động
C (capital) - Yếu tố vốn
M (materials) - Nguyên liệu
Như vậy, năng suất có thể được đánh giá chung cho tất cả các yếu
tố hoặc cho từng yếu tố đầu vào. Các chỉ số năng suất phản ánh mức hiệu
quả của việc khai thác và sử dụng các yếu tố đầu vào. Đây cũng là các
chỉ số phản ánh chất lượng hoạt động sản xuất, trình độ phát triển của
mỗi doanh nghiệp.
Theo các công thức tính toán ở trên, để nâng cao năng suất, đơn
giản là doanh nghiệp cần phải nâng cao yếu tố đầu ra và giảm thiểu việc
11
sử dụng yếu tố đầu vào. Thực tế không đơn thuần như vậy. Để có cách
nhìn đầy đủ hơn và xác định đúng các biện pháp nâng cao năng suất, cần
phải xem xét cụ thể các thành phần khác nhau trong quy trình sản
xuất/vận hành. Theo Robert Jacobs and Richard B.Chase (2015), năng
suất liên quan tới các “hoạt động” chứ không phải là “số lượng”. Theo
các tác giả này, năng suất nên được xem xét qua hai khía cạnh là hiệu
quả (effectiveness) và hiệu suất (efficiency), như hình dưới đây.
Hình 1.4: Năng suất, hiệu suất và hiệu quả

Nguồn: Jacobs and Chase (2015)
Hiệu quả (effectiveness) nghĩa là “làm đúng việc”, tạo ra đúng sản
phẩm, dịch vụ đầu ra mong muốn và đem lại nhiều giá trị nhất cho khách
hàng. Ở hàm ý rộng hơn, xem xét yếu tố “hiệu quả” nghĩa là tập trung
vào yếu tố đầu ra, xác định những khía cạnh quan trọng nhất trong sản
phẩm/dịch vụ mà khách hàng mong muốn và tập trung vào giải quyết vấn
đề đó. Chẳng hạn, một siêu thị có thể xác định giảm thiểu thời gian chờ
đợi của khách hàng ở quầy thanh toán là yếu tố quan trọng trong dịch vụ
của họ. Từ đó, siêu thị sẽ cho vận hành nhiều quầy thanh toán khác nhau,
mặc dù có thời điểm chỉ một vài quầy có khách hàng.
12
Hiệu suất (efficiency) là “làm đúng cách” tức là hoàn thành việc gì
đó với chi phí thấp nhất. Nói cách khác, hiệu suất nghĩa là làm ra sản
phẩm, dịch vụ mà dùng ít tài nguyên đầu vào nhất. Ở hàm ý rộng hơn,
xem xét yếu tố “hiệu suất” nghĩa là tập trung vào yếu tố đầu vào, tận
dụng đúng và đủ các tài nguyên cho sản xuất và hoàn thành các nhiệm vụ
với những phương pháp ít gây lãng phí nhất có thể. Trở lại ví dụ siêu thị,
họ có thể nâng cao hiệu suất bằng cách bố trí và cho vận hành số lượng ít
hơn hoặc hợp lý hơn các quầy thanh toán.
1.2. Lịch sử hình thành phát triển và các thách thức mới của
quản trị sản xuất
1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của quản trị sản xuất
Các hiểu biết và tri thức về quản trị sản xuất được hình thành từ
thực tiễn và đúc rút lâu dài theo lịch sử phát triển của nền sản xuất hàng
hóa. Có thể phân chia quá trình phát triển của quản trị sản xuất thành các
giai đoạn như sau:
 Sản xuất thủ công (Craft production)
Trước những năm 1770, trình độ sản xuất còn thấp, công cụ sản
xuất đơn giản, chủ yếu lao động thủ công và nửa cơ khí. Hàng hoá được
sản xuất trong những xưởng nhỏ và được cung cấp cho những khách
hàng riêng lẻ. Các chi tiết bộ phận chưa tiêu chuẩn hoá, không lắp lẫn
được. Sản xuất diễn ra chậm, chu kỳ sản xuất kéo dài, năng suất rất thấp.
Khối lượng hàng hoá sản xuất được còn ít. Khả năng cung cấp hàng hoá
nhỏ hơn nhu cầu trên thị trường.
 Sản xuất cơ khí và phân công lao động (Division of labor)
Từ những năm 1770, những phát minh khoa học mới liên tục ra đời
đã tạo ra những thay đổi có tính cách mạng trong phương pháp sản xuất
và công cụ lao động, tạo điều kiện chuyển từ lao động thủ công sang lao
động cơ khí. Những phát minh cơ bản là phát minh máy hơi nước của
James Watt năm 1769; phát minh máy kéo sợi của James Hargreaves
13
năm 1764,... đánh dấu cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất; sau đó
là hàng loạt những phát hiện và khai thác than, sắt cung cấp nguồn
nguyên liệu, năng lượng, máy móc mới cho sản xuất của các doanh nghiệp.
Cùng với những phát minh khoa học kỹ thuật là những khám phá
mới trong khoa học quản lý, tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất
trong các doanh nghiệp, đẩy nhanh quá trình ứng dụng, khai thác kỹ
thuật mới một cách có hiệu quả hơn. Năm 1776, Adam Smith trong cuốn
"Của cải của các quốc gia" lần đầu tiên nhắc đến lợi ích của phân công
lao động (Division of labor). Quá trình chuyên môn hoá dần dần được tổ
chức, ứng dụng trong hoạt động sản xuất, đưa năng suất lao động tăng
lên đáng kể. Quá trình sản xuất được phân chia thành các khâu khác nhau
giao cho các bộ phận riêng lẻ đảm nhận.
 Các chi tiết có thể hoán đổi (Interchangeable parts)
Lý thuyết về sự hoán đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli
Whitney năm 1790 ra đời đã tạo điều kiện và khả năng lắp lẫn giữa các
chi tiết bộ phận được làm ở những nơi khác nhau góp phần to lớn trong
nâng cao năng lực sản xuất của xã hội, hình thành sự phân công hiệp tác
giữa các doanh nghiệp. Các hình thức tổ chức doanh nghiệp mới xuất
hiện. Những đặc điểm đó đã tác động đến hình thành quan niệm quản trị
sản xuất chủ yếu là tổ chức điều hành các hoạt động tác nghiệp trong
doanh nghiệp. Nhiệm vụ cơ bản của tổ chức sản xuất trong giai đoạn này
là tổ chức, điều hành sản xuất sao cho sản xuất ra càng nhiều sản phẩm
càng tốt vì cung còn thấp hơn cầu rất nhiều. Vì vậy, trong giai đoạn này
các doanh nghiệp có quy mô tăng lên nhanh chóng.
 Quản lý khoa học (Scientific management)
Một bước ngoặt cơ bản trong tổ chức hoạt động sản xuất của các
doanh nghiệp là sự ra đời của lý thuyết "Quản lý lao động khoa học" của
Taylor công bố năm 1911. Quá trình lao động được hợp lý hoá thông qua
việc quan sát, ghi chép, đánh giá, phân tích và cải tiến các phương pháp
làm việc. Công việc được phân chia nhỏ thành những bước đơn giản giao
14
cho một cá nhân thực hiện. Để tổ chức sản xuất không chỉ còn đơn thuần
là tổ chức điều hành công việc mà trước tiên phải hoạch định, hướng dẫn
và phân giao công việc một cách hợp lý nhất. Nhờ phân công chuyên
môn hoá và quá trình chuyển đổi trong quản trị sản xuất đã đưa năng suất
lao động trong giai đoạn này tăng lên nhanh chóng. Khối lượng sản phẩm
do các doanh nghiệp sản xuất ngày càng lớn, thị trường lúc này cung đã
tiến dần đến điểm cân bằng với cầu về nhiều loại sản phẩm, buộc các
doanh nghiệp phải cân nhắc thận trọng hơn về mức sản xuất và bắt đầu
phải quan tâm nhiều hơn tới hoạt động bán hàng. Cùng với sự phát triển
của khoa học quản lý, quản lý sản xuất đã thoát khỏi sự ràng buộc của
quản lý theo kinh nghiệm, bắt đầu trở thành một môn khoa học.
Quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn bao gồm các chức
năng hoạch định, lựa chọn và đào tạo hướng dẫn nhân viên, tổ chức và
kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp với mục tiêu chủ
yếu là tăng khối lượng sản phẩm sản xuất đồng thời với nâng cao hiệu
quả của quá trình sản xuất trong doanh nghiệp.
Vào những năm 30 của thế kỷ XX, lý luận của Taylor đã bộc lộ
những nhược điểm, mức phát huy tác dụng đã ở giới hạn tối đa. Để nâng
cao năng suất lao động, tăng sản lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm,
giảm chi phí, bắt đầu xuất hiện những lý luận mới được áp dụng trong
quản trị sản xuất. Con người không chỉ được xem xét ở khía cạnh kỹ
thuật đơn thuần như một “cỗ máy” như trong lý thuyết quản lý lao động
khoa học của Taylor. Người ta bắt đầu nhận thấy con người là một thực
thể sáng tạo có nhu cầu tâm lý, tình cảm và cần phải thoả mãn những nhu
cầu đó. Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lý, hành vi của người lao động
được đề cập nghiên cứu và đáp ứng ngày càng nhiều nhằm khai thác khả
năng vô tận của con người trong việc nâng cao năng suất. Lý thuyết của
Elton Mayo về các yếu tố tâm lý, tình cảm của con người có ảnh hưởng
tới năng suất lao động, học thuyết của Maslow về các bậc thang nhu cầu
của con người..., cùng hàng loạt các lý thuyết về hành vi và các mô hình
15
toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuất chuyển sang một giai đoạn mới
phát triển cao hơn, với những nội dung cần quan tâm rộng lớn hơn.
 Sản xuất hàng loạt (Mass production)
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, tính cạnh tranh
ngày càng tăng buộc các doanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị
sản xuất. Sản xuất hàng loạt là mức phát triển tiếp theo của trình độ sản
xuất với đặc điểm là sản xuất số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hóa
dẫn tới chi phí sản xuất thấp. Đây là phương thức sản xuất gắn liền với
tên tuổi của Henry Ford, người đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản
xuất ô tô theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt
quá trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại bỏ lãng phí.
Quản trị sản xuất tập trung vào việc tiết kiệm chi phí, đẩy nhanh
thời gian đưa sản phẩm ra thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm và
thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Nhiệm vụ của quản trị sản xuất được mở
rộng ra bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau từ nghiên cứu nhu cầu thị
trường, thiết kế sản phẩm, thiết kế hệ thống sản xuất tới hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất của
doanh nghiệp.
 Sản xuất tinh gọn (Lean production)
Tiếp theo giai đoạn sản xuất hàng loạt, mô hình sản xuất tinh gọn ra
đời. Một trong những doanh nghiệp đã có đóng góp quan trọng cho sự
phát triển này là hãng sản xuất ô tô Toyota của Nhật Bản. Năm 1950, các
giám đốc của Toyota thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Mỹ
trong hai tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng loạt không
thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, họ thấy sự
lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm
và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong
những lô lớn sản phẩm. Họ cũng thấy ở Mỹ, bất kỳ siêu thị hoạt động
hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số
khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phù hợp số
16
lượng tiêu thụ. Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota production system -
TPS) ra đời, tập trung vào dòng sản xuất, sản xuất một sản phẩm liên tục
(one - piece - flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng
phí có trong từng công đoạn của quy trình sản xuất để đạt chất lượng tốt
mà chi phí là thấp nhất. Hai trụ cột vững chắc của hệ thống sản xuất
Toyata là Just-in-Time (JIT-vừa đúng lúc) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần
đến, không sản xuất thừa và Jidoka (tự kiểm lỗi) không bao giờ để cho
phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là
khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu.
Sản xuất tinh gọn là mức phát triển cao hơn của sản xuất hàng loạt,
tập trung vào chất lượng sản phẩm, loại bỏ mọi lãng phí của quá trình sản
xuất và hướng tới sự linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu riêng biệt của
khách hàng và sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng. Trong lịch sử
phát triển của quản trị sản xuất, sản xuất tinh gọn được xuất hiện từ
những năm 1980, dựa trên tiền đề là mô hình sản xuất của Toyata. Hiện
nay, mô hình sản xuất tinh gọn đang được tiếp tục hoàn thiện và được
ứng dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp sản xuất.
Cũng trong giai đoạn này, một trong những phát kiến nổi bật nhất
chính là khái niệm “quản trị chất lượng toàn diện” ra đời vào cuối những
năm 1990. Các doanh nghiệp sản xuất ngày càng nhận thức rõ ràng hơn
tầm quan trọng của “chất lượng” - khái niệm được phổ biến bởi những
chuyên gia về chất lượng như Edwards W.Deming, Joseph M.Juran và
Philip Crosby. Các chứng chỉ về chất lượng ISO 9000 đang đóng vai trò
quan trọng trong việc đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng cho các nhà sản
xuất trên toàn cầu. Rất nhiều doanh nghiệp yêu cầu nhà cung ứng của
mình phải đạt được những tiêu chuẩn này trước khi đặt bút ký kết hợp đồng.
1.2.2. Bối cảnh và các thách thức mới của quản trị sản xuất
Trình độ sản xuất và các tri thức của quản trị sản xuất luôn vận
động và phát triển theo những thay đổi và đặc điểm mới của môi trường
kinh doanh. Những đặc điểm nổi bật của môi trường kinh doanh và kèm
17
theo là những thách thức mới của quản trị sản xuất trong giai đoạn hiện
nay là:
- Toàn cầu hoá (globalization) các hoạt động kinh tế, thương mại
và hợp tác kinh doanh. Đây là một xu hướng đã manh nha từ những năm
1990 của thế kỷ trước với Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO, thành
lập 1/1/1995), Liên minh châu Âu (European Union, hiệp ước Maastricht
ký ngày 7/2/1992) và nhiều hiệp định thương mại được ký kết giữa các
nước. Với sự kiện Brexit gần đây (người Anh bỏ phiếu rời khỏi liên minh
châu Âu tháng 6/2016), nhiều người đặt dấu hỏi rằng xu hướng toàn cầu
hóa đã kết thúc? Thực ra toàn cầu hóa với tự do thương mại, tự do luân
chuyển vốn và lao động vẫn tiếp tục là xu hướng phổ biến trong môi
trường kinh doanh toàn cầu. Toàn cầu hóa vẫn tiếp tục được thúc đẩy bởi
nỗ lực cắt giảm các hàng rào thuế quan và bởi công nghệ thông tin và
internet. Toàn cầu hoá đem lại cho mỗi quốc gia và doanh nghiệp những
cơ hội mới như sản xuất ở mức chi phí thấp hơn, khả năng tiếp cận thị
trường quốc tế, tiếp cận các nguồn cung cấp tin cậy,... nhưng cũng đặt ra
những thách thức rất lớn liên quan tới quản trị chuỗi cung ứng, sự khác
biệt về văn hoá, quản trị chất lượng, quản trị thương hiệu toàn cầu,...
- Thương mại điện tử (E-commerce) bắt đầu phát triển từ những
năm 2000 sẽ tiếp tục là một xu hướng và là một đặc điểm nổi bật của môi
trường kinh doanh. Các số liệu thống kê1 năm 2017 ở Việt Nam cho thấy
tính tới cuối năm 2016, quy mô thị trường thương mại điện tử Việt Nam
đạt khoảng 4 tỷ USD (bằng 1/30 so với mức 120 tỷ USD của thị trường
Nhật Bản) và có thể đạt mức 10 tỷ USD trong 10 năm tới; hiện Việt Nam
có khoảng 35 triệu người tiêu dùng kỹ thuật số (người từ 16 tuổi trở lên,
thực hiện tìm kiếm sản phẩm, dịch vụ qua mạng trực tuyến) và tốc độ
tăng trưởng hàng năm là 63%, đây là quy mô và tốc độ tăng trưởng đứng
thứ 2 trong khu vực Đông Nam Á, chỉ sau Indonesia. Thương mại điện tử
tạo ra bối cảnh kinh doanh hoàn toàn khác so với trước đây. Các lợi ích
1
Theo số liệu công bố năm 2017 của các công ty nghiên cứu thị trường Nielsen và Brain
Digital.
18
chính bao gồm tiếp cận khách hàng toàn cầu, tiếp cận nhà cung cấp toàn
cầu, giao tiếp trực tiếp với khách hàng cuối cùng, các khâu trung gian bị
loại bỏ, chi phí dự trữ giảm, điều hành trực tuyến quy trình kinh doanh,...
Các thách thức chính đặt ra bao gồm kỳ vọng của khách hàng ngày càng
tăng cao (chất lượng phải đảm bảo với chi phí thấp); nhu cầu khách hàng
trở nên dễ co dãn và khó dự đoán; thực hiện đơn đặt hàng, hậu cần, kho
bãi, vận chuyển và giao hàng trở thành trọng tâm của quản trị vận hành;
thuê ngoài tăng nhanh, chi phí hỗ trợ khách hàng tăng cao,...
1.0 2.0 3.0 4.0

Cơ khí hoá, Điện năng, Máy nh, Cách mạng số,
máy hơi nước Sản xuất hàng Tự động hoá Kết nối vạn vật
loạt
Hình 1.5: Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4
- Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (Industrie 4.0). Như mô tả
trong hình vẽ trên, thế giới đã trải qua ba cuộc cách mạng công nghiệp
lớn. Cuộc cách mạng công nghiệp thứ nhất bắt đầu từ năm 1784 sử dụng
năng lượng nước và hơi nước để cơ giới hoá sản xuất. Cuộc cách mạng
công nghiệp lần 2 từ năm 1870 sử dụng điện năng để tạo nên nền sản
xuất quy mô lớn. Cuộc cách mạng công nghiệp thứ 3 năm 1969 sử dụng
máy tính và công nghệ thông tin để tự động hoá sản xuất. Giờ đây, cuộc
19
cách mạng công nghiệp thứ tư2 đang được tiếp nối, được hình thành trên
nền tảng của cuộc cách mạng số, với những công nghệ mới như internet
kết nối vạn vật (internet of Things - IoT), robot và trí tuệ nhân tạo
(artificial intelligence -AI), in 3D, điện toán đám mây (cloud computing),
công nghệ nano (nanotechnology), phân tích dữ liệu lớn (Analysis of big
data),... khả năng hàng triệu người kết nối với nhau qua điện thoại di
động, với sức mạnh xử lý, dung lượng lưu trữ và sự tiếp cận tri thức chưa
từng có tiền lệ, là không giới hạn. Những công nghệ mới này sẽ gây ảnh
hưởng to lớn đến mọi luật lệ, mọi nền kinh tế, mọi ngành công nghiệp,
đồng thời cũng thách thức ý niệm của chúng ta về vai trò thực sự của con
người. Đối với ngành sản xuất, “nhà máy không đèn” (black factory) sẽ
là tương lai không xa, ở đó máy móc sẽ làm việc tự động 24/24 giờ và
thay thế hoàn toàn con người.
- Yếu tố dịch vụ ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp. Phần lớn các sản phẩm cung cấp trên
thị trường là sự kết hợp của các hàng hoá và dịch vụ đi kèm. Các doanh
nghiệp sản xuất hàng hoá đơn thuần cung cấp thêm các dịch vụ mang lại
giá trị gia tăng cho khách hàng. Chẳng hạn các công ty sản xuất ô tô thiết
lập các trung tâm phân phối, bảo dưỡng xe và cung cấp các dịch vụ hỗ
trợ thủ tục toàn diện cho khách hàng khi mua xe. Các công ty cung cấp
dịch vụ đơn thuần cũng tiến hành tích hợp dịch vụ với những sản phẩm
hữu hình. Ví dụ với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ truyền hình cáp, họ
không chỉ cung cấp dịch vụ lắp đặt cáp, sửa chữa mà còn cung cấp luôn
đầu thu phát tín hiệu,... thực hiện gói tích hợp hàng hoá - dịch vụ trở
thành xu hướng phổ biến trong hoạt động kinh doanh nhằm tạo ra giá trị
tăng thêm cho khách hàng. Thách thức ở đây là làm sao để các doanh
nghiệp tạo ra đủ doanh thu và lợi nhuận để bù đắp các khoản chi phí tăng
thêm cho các dịch vụ liên quan. Hơn nữa, việc quản lý tốt các điểm tiếp
2
Thuật ngữ Công nghiệp 4.0 (Industrie 4.0) bắt đầu được nhắc tới tại Diễn đàn Kinh tế thế
giới ở Davos tháng 1/2015
20
xúc với khách hàng (customer touch-point) cũng là những thách thức
không nhỏ.
- Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế. Yếu tố này
gần như là hệ quả của toàn cầu hoá và thương mại điện tử. Trong bối
cảnh hiện nay, các nhà cung ứng có thể đến từ mọi ngõ ngách trên thế
giới và dễ dàng tiếp cận mọi loại đối tượng khách hàng và thị trường.
Ngược lại, khách hàng cũng có rất nhiều thông tin và cơ hội lựa chọn,
quyền mặc cả của họ lớn hơn. Nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của khách
hàng có thể thay đổi rất nhanh dưới tác động của những thay đổi nhanh
chóng về công nghệ, kinh tế, hệ thống thông tin và mạng xã hội,...
- Vấn đề phát triển bền vững ngày càng được các chính phủ, cộng
đồng và người tiêu dùng quan tâm. Phát triển bền vững là sự phát triển
nhằm thoả mãn các nhu cầu hiện tại của con người nhưng không tổn hại
tới sự thoả mãn các nhu cầu của thế hệ tương lai. Một số cụm từ ngắn
gọn được gắn với khái niệm bền vững như 3P (people, planet, and profit-
con người, hành tinh và lợi nhuận) hay Bộ ba vấn đề cốt lõi (triple
bottom lines), đề cập tới thách thức trong việc cân bằng 3 yếu tố trong hệ
thống sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: yếu tố xã hội, yếu tố kinh
tế và yếu tố môi trường. Về xã hội, doanh nghiệp phải đảm bảo thực hiện
các hoạt động kinh doanh công bằng và có lợi cho người lao động, cộng
đồng và địa phương nơi mà doanh nghiệp kinh doanh. Về kinh tế doanh
nghiệp phải đảm bảo việc sinh lời, tạo lợi nhuận cho các cổ đông. Về môi
trường doanh nghiệp cần bảo vệ tốt hoặc ít nhất là không gây ra nguy hại
với môi trường. Doanh nghiệp phải giải quyết những thách thức trong cải
thiện quy trình sản xuất và cung cấp những sản phẩm không gây ô nhiễm
và không làm cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên.
1.3. Các nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất
Mục này sẽ trình bày các chủ đề chính của quản trị sản xuất, đây
cũng là nội dung của từng chương được trình bày trong phần tiếp theo
của cuốn sách này.
21
1.3.1. Dự báo nhu cầu sản phẩm
Dự báo nhu cầu sản phẩm là nội dung đầu tiên, được coi là xuất
phát điểm của quản trị sản xuất. Muốn đảm bảo đầu ra cho doanh nghiệp
thì không thể không tiến hành dự báo nhu cầu của thị trường về sản
phẩm. Mọi hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống
sản xuất đều phải căn cứ vào kết quả dự báo này.
Dự báo nhu cầu sản phẩm nhằm trả lời một số câu hỏi cơ bản như
doanh nghiệp cần sản xuất sản phẩm, dịch vụ gì? Số lượng bao nhiêu?
Vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản
phẩm, dịch vụ là gì?
Kết quả dự báo nhu cầu sản phẩm chính là cơ sở để xây dựng kế
hoạch sản xuất, xác định năng lực sản xuất cần có và xây dựng các kế
hoạch về nguồn lực (nguyên vật liệu, nhân lực, tài chính...) cho doanh
nghiệp. Đây cũng là căn cứ quan trọng để trả lời câu hỏi có nên sản xuất
hay không nên sản xuất? Nếu tiến hành sản xuất thì cần thiết kế hệ thống
sản xuất như thế nào để đảm bảo thoả mãn được nhu cầu đã dự báo một
cách tốt nhất.
Để làm tốt dự báo nhu cầu sản phẩm, người dự báo phải biết cách
thu thập dữ liệu; nắm vững các kỹ thuật định tính và định lượng trong dự
báo; kịp thời cập nhật và nắm bắt các thông tin và xu hướng đến từ môi
trường kinh doanh bên ngoài.
1.3.2. Thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình và hoạch định công
suất sản xuất
Theo logic thông thường, dựa trên kết quả dự báo doanh nghiệp sẽ
tiến hành thiết kế sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách
hàng. Tuy nhiên, đôi khi ý tưởng về sản phẩm mới hoặc ý tưởng cải tiến
sản phẩm hiện tại có thể xuất hiện từ bộ phận nghiên cứu và phát triển
sản phẩm của doanh nghiệp. Các ý tưởng này cần được tiến hành nghiên
cứu khả thi, tức là xem xét xem nó có đáp ứng nhu cầu thị trường và đem
lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp.
22
Thiết kế sản phẩm là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động khác
nhau từ khâu nghiên cứu xác định nhu cầu của thị trường (hoặc dựa trên
kết quả dự báo nhu cầu sản phẩm) tới việc hình thành ý tưởng về sản
phẩm; nghiên cứu khả thi; tiến hành thiết kế sản phẩm; tổ chức sản xuất
thử; đánh giá kiểm định và đưa vào sản xuất đại trà. Khâu thiết kế sản
phẩm bao gồm ba nội dung cốt lõi là thiết kế chức năng của sản phẩm,
thiết kế kiểu dáng sản phẩm và thiết kế sản xuất. Có ba yếu tố quan trọng
cần tính đến là nhu cầu của khách hàng, khả năng sản xuất của doanh
nghiệp và khả năng thương mại hóa sản phẩm (thị trường). Thiết kế và
đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng là một thách thức
đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh ngày càng
gay gắt như hiện nay.
Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản
xuất tương ứng. Thiết kế sản phẩm dịch vụ và lựa chọn quá trình sản xuất
vì vậy có liên hệ mật thiết với nhau. Khi thiết kế sản phẩm các kỹ sư phải
tính toán xem thiết kế của mình có khả năng thực hiện được trong thực tế
hay không? Ngược lại tùy theo đặc điểm của sản phẩm thiết kế mà bộ
phận vận hành sẽ lựa chọn hoặc xây dựng quá trình sản xuất phù hợp.
Lựa chọn quá trình sản xuất là việc xác định những yếu tố đầu vào
cần thiết như máy móc, thiết bị, công nghệ, trình tự các bước công việc
và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng tạo ra những đặc điểm sản
phẩm đã thiết kế. Đương nhiên, khi lựa chọn quá trình sản xuất, doanh
nghiệp phải tính tới bài toán chi phí, tức là làm ra sản phẩm với quy mô
bán hàng như dự báo với chi phí hợp lý nhất. Về lý thuyết, doanh nghiệp
có thể lựa chọn quá trình sản xuất gián đoạn (job shop) hoặc quá trình
sản xuất liên tục (flow shop).
Hoạch định công suất là nội dung logic tiếp theo sau khi đã dự báo
nhu cầu, thiết kế sản phẩm và lựa chọn quá trình sản xuất. Hoạch định
công suất nhằm xác định doanh nghiệp nên sản xuất ở quy mô nào dựa
trên việc đánh giá năng lực của hệ thống sản xuất hiện tại, đặc điểm của
23
quy trình sản xuất và nhu cầu thị trường. Xác định đúng công xuất cho
phép doanh nghiệp vừa có khả năng đáp ứng được những nhu cầu hiện
tại, vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanh khi nhu cầu thị
trường tăng lên. Xác định sai công suất sẽ gây lãng phí lớn, tốn kém vốn
đầu tư hoặc có thể cản trở quá trình sản xuất sau này. Công suất hoạt
động hay quy mô sản xuất luôn là một trong những vấn đề có ý nghĩa
quan trọng ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Sản
xuất ở quy mô nào? Vào thời điểm nào? Đạt được mức công suất mong
muốn như thế nào? Đây là những câu hỏi mang tính chiến lược đối với
nhà quản trị sản xuất.
1.3.3. Xác định địa điểm của doanh nghiệp
Xác định địa điểm, còn gọi là “định vị doanh nghiệp”, là quá trình
lựa chọn vùng và vị trí bố trí doanh nghiệp, nhằm đảm bảo thực hiện
những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựa chọn.
Đây là yêu cầu được đặt ra đối với những doanh nghiệp mới xây dựng
hoặc những doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất hiện có hoặc mở
thêm những chi nhánh, bộ phận sản xuất mới (nhà máy, điểm giao dịch,
phân phối, văn phòng mới...). Xác định địa điểm của doanh nghiệp là
công việc có ý nghĩa chiến lược trong phát triển sản xuất kinh doanh, có
khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cả về những yếu tố vô hình và
hữu hình.
Để xác định vị trí đặt doanh nghiệp cần tiến hành phân tích hàng
loạt các nhân tố có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp sau này.
Chẳng hạn, vị trí đặt doanh nghiệp có gần thị trường tiêu thụ và nơi cung
cấp nguyên vật liệu đầu vào? Vị trí đó có cơ sở hạ tầng tốt và dễ dàng
tuyển dụng lao động phù hợp? Đây là một quá trình phức tạp đòi hỏi kết
hợp chặt chẽ cả những phương pháp định tính và định lượng. Trong đó
các phương pháp định tính xác định chủ yếu những yếu tố về mặt xã hội
rất khó hoặc không lượng hoá được một cách chính xác được, còn các
phương pháp định lượng nhằm xác định địa điểm có chi phí sản xuất và
tiêu thụ là nhỏ nhất, đặc biệt là chi phí vận chuyển.
24
1.3.4. Bố trí mặt bằng sản xuất
Bố trí mặt bằng sản xuất là xác định phương án bố trí nhà xưởng,
dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị một cách hợp lý. Mục tiêu là tạo
điều kiện thuận lợi nhất cho dòng di chuyển của vật liệu, lao động và sản
phẩm trong quá trình sản xuất, tiết kiệm mặt bằng và thời gian di chuyển
của các yếu tố trên trong quá trình sản xuất.
Bố trí mặt bằng sản xuất cần tuân thủ quy trình sản xuất đã lựa
chọn, chẳng hạn là quy trình gián đoạn với những loạt sản xuất nhỏ hay
quy trình liên tục với khối lượng sản xuất lớn. Mặt bằng sản xuất có thể
được bố trí theo sản phẩm, theo chức năng, theo vị trí cố định hoặc là
cách bố trí hỗn hợp. Phương pháp thiết kế, bố trí mặt bằng sản xuất được
sử dụng rộng rãi vẫn là phương pháp trực quan kinh nghiệm, tức là dựa
vào kinh nghiệm và thực tiễn sản xuất để bố trí và điều chỉnh. Bên cạnh
đó nếu doanh nghiệp bố trí sản xuất theo sản phẩm thì có thể vận dụng kỹ
thuật cân bằng dây chuyền. Nếu là bố trí theo chức năng thì có thể vận
dụng phương pháp lưới Muther (Muther’s grid). Doanh nghiệp cũng có
thể sử dụng các chương trình phần mềm máy tính chuyên biệt để xác
định và lựa chọn phương án bố trí tối ưu.
1.3.5. Hoạch định nhu cầu và tổ chức mua nguyên vật liệu
Từ kế hoạch sản xuất tổng thể (sản xuất bao nhiêu sản phẩm, ở thời
điểm nào để đáp ứng nhu cầu của khách hàng), doanh nghiệp cần xác
định được lượng nguyên vật liệu/chi tiết cần mua trong từng thời điểm để
đáp ứng nhu cầu sản xuất. Công việc này được gọi là hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu (Material requirement planning - MRP). Hoạch định nhu
cầu nguyên vật liệu dựa trên các thông tin đầu vào là số lượng sản phẩm
cần sản xuất, cấu trúc sản phẩm và số lượng nguyên vật liệu/chi tiết dự
trữ trong kho. Các thông tin đầu ra cần phải xác định là số lượng nguyên
vật liệu/chi tiết cần phải đặt hàng, thời gian đặt hàng, thời gian phát lệnh
sản xuất trong nhà máy để phối hợp các chi tiết tạo ra sản phẩm. Từ
những năm 1970, người ta đã thiết kế được phần mềm xử lý công việc
25
này. Máy tính đã giúp các doanh nghiệp sản xuất xác định lượng nhu cầu
độc lập cần đáp ứng đúng thời điểm, nhằm giảm thiểu dự trữ những chi
tiết, bộ phận hoặc nguyên liệu. Với phương pháp hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu, các vật tư chỉ được mua hoặc cung cấp khi cần thiết,
đúng số lượng. Phương pháp này đem lại lợi ích rất lớn cho các doanh
nghiệp, do đó nó được sử dụng rộng rãi trong thực tế.
Sau khi xác định được nhu cầu nguyên vật liệu thì công việc tiếp
theo là tổ chức mua một cách hiệu quả với chi phí thấp nhất. Quá trình
này bao gồm 4 giai đoạn: Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật
liệu; thương lượng và đặt hàng; giao nhận và thanh toán; và đánh giá sau
khi mua. Đây là công việc thuộc về bộ phận thu mua hoặc bộ phận cung
ứng của doanh nghiệp.
1.3.6. Lập lịch trình sản xuất
Lập lịch trình sản xuất còn gọi là điều độ sản xuất là hoạt động tổ
chức thực hiện các kế hoạch sản xuất đã đặt ra. Đây là toàn bộ các hoạt
động xây dựng lịch trình công việc, điều phối phân giao các công việc
cho từng đơn vị/bộ phận sản xuất, từng lao động và từng dây chuyền/máy
trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định,
giao hàng đúng hạn cho khách hàng cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng
sản xuất hiện có của doanh nghiệp.
Trong một thời điểm, doanh nghiệp có thể phải thực hiện nhiều đơn
hàng khác nhau, mỗi đơn hàng có thời hạn giao hàng và quy trình xử lý
khác nhau. Làm thế nào để sắp xếp các nguồn lực, phân bổ thời gian thực
hiện tốt nhất các đơn hàng là công việc phức tạp. Điều độ sản xuất có
quan hệ chặt chẽ với loại hình bố trí sản xuất. Mỗi loại hình bố trí sản
xuất đòi hỏi phải có phương pháp điều độ thích hợp. Chẳng hạn, đối với
điều độ quá trình sản xuất gián đoạn, công việc sẽ khá phức tạp do tính
chất đa dạng và thường xuyên thay đổi về khối lượng công việc và luồng
di chuyển sản phẩm đưa lại. Loại hình sản xuất dự án do những đặc điểm
đặc thù đòi hỏi phải có những kỹ thuật riêng biệt để lập lịch trình và điều
hành quá trình thực hiện nhằm đảm bảo tiến độ về thời gian và tiết kiệm
26
chi phí thực hiện dự án. Các kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất là sơ đồ
Gantt và sơ đồ mạng lưới.
1.3.7. Quản trị dự trữ
Hàng dự trữ của doanh nghiệp sản xuất bao gồm bốn loại cơ bản là
nguyên vật liệu, thành phẩm, sản phẩm dở dang và các vật tư khác phục
vụ quá trình sản xuất. Chi phí dự trữ bao gồm chi phí đặt hàng, chi phí
lưu trữ hàng và chi phí khi hết hàng. Loại chi phí này chiếm tỷ trọng khá
lớn trong giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. Vì vậy quản trị dự trữ
hiệu quả sẽ giúp tiết kiệm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Quản trị dự trữ bao gồm ba nội dung cơ bản là quản trị
kinh tế dự trữ (làm sao thực hiện hoạt động này với chi phí thấp nhất);
quản trị giá trị hàng dự trữ hay còn gọi là quản trị kế toán dự trữ nhằm
nắm được sự biến động của hàng hóa dự trữ về số lượng và giá trị trong
suốt quá trình lưu kho; và quản trị hiện vật hàng dự trữ còn gọi là quản
trị kho hàng nhằm bảo quản hàng hóa trong kho một cách an toàn, kiểm
soát tốt việc xuất nhập hàng hóa. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần quan
tâm đến việc có thiết lập hay không một mức dự trữ bảo hiểm để tránh
rủi ro liên quan đến quá trình mua hàng và các biến động nhu cầu từ
thị trường.
1.3.8. Quản lý chất lượng trong sản xuất
Quản lý chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa
chiến lược trong giai đoạn hiện nay. Trong thế giới phẳng, đối thủ cạnh
tranh có thể đến từ mọi nơi trên thế giới, các doanh nghiệp chỉ có một lựa
chọn hoặc là làm ra sản phẩm có chất lượng hoặc là không tồn tại. Một
sản phẩm đạt chất lượng có nghĩa là nó đáp ứng được những mong muốn
và kỳ vọng của khách hàng.
Chất lượng sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào một khâu hay công
đoạn nào đó của quá trình sản xuất mà nó phụ thuộc vào việc thực hiện
tốt tất cả các khâu hay công đoạn của hệ thống sản xuất. Nguyên lý đầu
tiên của quản trị chất lượng là “trình độ của hệ thống quản lý chất lượng
quyết định chất lượng sản phẩm”. Vì vậy doanh nghiệp không thể giao
27
cho bộ phận kiểm tra chất lượng phụ trách về chất lượng sản phẩm mà
trách nhiệm về chất lượng sản phẩm phải thuộc về mọi thành viên trong
doanh nghiệp, bắt đầu từ lãnh đạo cao nhất. Quản trị chất lượng bao gồm
3 thành tố cơ bản là đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến
chất lượng.
Đảm bảo chất lượng nhằm áp dụng và triển khai một hệ thống quản
trị chất lượng. Hệ thống này phải kiểm soát tất cả các công đoạn sản xuất
sản phẩm, bởi vì chất lượng hữu hiệu phải dựa trên sự phòng ngừa chứ
không chỉ dựa trên sự phát hiện. Kiểm soát chất lượng là các hoạt động
có liên quan đến kỹ thuật tác nghiệp, mục đích là kiểm định hoạt động
của doanh nghiệp có phù hợp với những yêu cầu của hệ thống quản lý
chất lượng đang áp dụng hay không. Cải tiến chất lượng là hoạt động tìm
kiếm, phát hiện và đưa ra những tiêu chuẩn cao hơn về chất lượng nhằm
không ngừng đáp ứng mong muốn và kỳ vọng của khách hàng. Cải tiến
chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu về
chất lượng nhằm không ngừng hoàn thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Một yêu cầu bắt buộc đối với các nhà quản trị sản xuất là cần hiểu
rõ và biết sử dụng các công cụ và kỹ thuật thống kê trong quản lý chất
lượng. Hệ thống công cụ thống kê và kỹ thuật thống kê góp phần đảm
bảo cho hệ thống sản xuất được kiểm soát chặt chẽ và thường xuyên có
khả năng thực hiện tốt những mục tiêu chất lượng đã đề ra.
TÓM TẮT
Sản xuất là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào thành các sản
phẩm, dịch vụ đầu ra nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường. Quá trình
này bao gồm 4 yếu tố cơ bản: yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi, yếu tố
đầu ra và phản hồi. Đầu ra của sản xuất là hàng hoá hoặc dịch vụ hoặc là
một sự tích hợp giữa hàng hoá và dịch vụ.
Quản trị sản xuất là tổ hợp các yếu tố thiết kế, vận hành và cải tiến
hệ thống sản xuất của doanh nghiệp. Các mục tiêu chính của quản trị sản
xuất liên quan tới bốn khía cạnh là chi phí, chất lượng, thời gian đáp ứng
28
và sự linh hoạt. Quản trị sản xuất đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá
trị gia tăng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Năng suất là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giá mức độ hiệu quả và
hiệu suất của quản trị sản xuất. Hiệu quả nghĩa là “làm đúng việc”, tạo ra
đúng sản phẩm, dịch vụ đầu ra mong muốn và đem lại nhiều giá trị nhất
cho khách hàng. Hiệu suất là “làm đúng cách” tức là tận dụng đúng và đủ
các tài nguyên cho sản xuất, và làm ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí
thấp nhất.
Sản xuất đã trải qua quá trình phát triển từ trình độ thủ công, sản
xuất cơ khí trong thời kỳ đầu của cách mạng công nghiệp tới triết lý sản
xuất tinh gọn ngày nay. Các phát minh khoa học kỹ thuật và tri thức quản
trị đã được khám phá, đi theo, hỗ trợ và thúc đẩy quá trình phát triển này.
Ngày nay, quản trị sản xuất tiếp tục đứng trước các thách thức phát triển
mới bao gồm toàn cầu hoá, thương mại điện tử, cách mạng công nghiệp
4.0, phát triển bền vững, sự lên ngôi của yếu tố dịch vụ và cạnh tranh
toàn cầu.
Các chủ đề chính của quản trị sản xuất, được đề cập và thảo luận
trong cuốn sách này bao gồm dự báo nhu cầu sản phẩm; Thiết kế sản
phẩm, lựa chọn quá trình và hoạch định công suất; Xác định địa điểm của
doanh nghiệp; Bố trí mặt bằng sản xuất; Hoạch định nhu cầu và tổ chức
mua nguyên vật liệu; Lập lịch trình sản xuất và quản trị dự trữ.
CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Hãy trình bày và phân tích các yếu tố của hệ thống sản xuất của
các doanh nghiệp sau:
a. Một doanh nghiệp sản xuất xe máy
b. Một trường đại học
c. Một cửa hàng ăn uống
d. Một bệnh viện
29
2. Trình bày sự khác nhau giữa hàng hoá và dịch vụ. Lấy ví dụ một
hàng hoá và dịch vụ cụ thể minh hoạ cho sự khác nhau đó.
3. Gói tích hợp hàng hoá - dịch vụ là gì và lợi ích của nó đối với
khách hàng?
4. Liệt kê các yếu tố trong gói dịch vụ tại trường Đại học của bạn.
Theo bạn, yếu tố nào tốt nhất, yếu tố nào cần được cải thiện?
5. Trình bày các mục tiêu chính của quản trị sản xuất. Các doanh
nghiệp dịch vụ nên sắp xếp thứ tự các mục tiêu này như thế nào?
6. Vì sao đạt mục tiêu “chất lượng” có ảnh hưởng quyết định tới
thành công của doanh nghiệp sản xuất?
7. Vì sao mục tiêu “linh hoạt” ngày càng trở nên quan trọng trong
bối cảnh môi trường kinh doanh hiện nay?
8. Doanh nghiệp cần làm gì để cải thiện năng suất. Trong một bệnh
viện, yếu tố “hiệu suất” và “hiệu quả” được hiểu như thế nào?
9. Trình bày hiểu biết về “sản xuất hàng loạt” và “sản xuất tinh gọn”.
10. “Thương mại điện tử” đang ảnh hưởng như thế nào tới hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp.
11. Toàn cầu hoá đang tạo ra những cơ hội và thách thức gì cho
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp?
12. Trình bày hiểu biết về “cách mạng công nghiệp 4.0” và các ảnh
hưởng của công nghiệp 4.0 tới quản trị sản xuất.
13. Trình bày hiểu biết về “phát triển bền vững” và ảnh hưởng của
phát triển bền vững tới quản trị sản xuất.
14. Việc chuyển hướng từ sản xuất hàng hoá và dịch vụ nội bộ
sang thuê ngoài (out sourcing) được đề cập tới trong thách thức
nào mà quản trị sản xuất phải đối mặt ngày nay?
15. Các nhận định sau đây là đúng hay sai? Tại sao?
30
- “Hoạt động sản xuất bao gồm cả sản xuất hàng hoá và sản xuất
dịch vụ vì để bán được sản phẩm hàng hoá, doanh nghiệp phải cung cấp
thêm các dịch vụ đi kèm”.
- “Các doanh nghiệp ngày càng phải tìm cách làm ra sản phẩm có
chất lượng hơn nhưng rẻ hơn và nhanh hơn để cạnh tranh”.
- “Ngày nay, các doanh nghiệp sản xuất có xu hướng thực hiện tích
hợp hàng hoá - dịch vụ để tạo giá trị gia tăng cho khách hàng”.
- “Sản xuất tinh gọn là nhằm mục tiêu sản xuất ra các sản phẩm tiêu
chuẩn hoá với chi phí thấp”.
- “Để đạt năng suất cao, doanh nghiệp phải làm đúng việc và
đúng cách”.
BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG

1. Anh (chị) hãy bình luận từ góc độ Quản trị sản xuất các yêu cầu
về (a) chất lượng, (b) giá cả (c) sự linh hoạt, (d) tốc độ, (e) sáng tạo và (f)
dịch vụ. Lấy ví dụ về các công ty sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ ở Việt
Nam đã thành công trong việc cạnh tranh dựa trên một những tiêu chí
trên và phân tích tại sao họ thành công.
2. Anh (chị) hãy thu thập thông tin để trình bày và mô tả những đặc
điểm của “Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4” đang diễn ra hiện
nay. “Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4” có ảnh hưởng như thế nào
tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và các doanh
nghiệp sản xuất cần làm gì để thích ứng với những hai xu hướng quan
trọng này.
3. Anh (chị) hãy trình bày các mục tiêu và yêu cầu của “phát triển
bền vững”. Hãy lấy trường hợp một doanh nghiệp sản xuất cụ thể và
phân tích xem doanh nghiệp này cần làm gì để đáp ứng các mục tiêu phát
triển bền vững.
31
4. Công ty Chiến Thắng
Công ty chế tạo máy Chiến Thắng vừa trang bị một hệ thống máy
công cụ điều khiển bằng kỹ thuật số CNC để gia công chi tiết thay cho
các máy công cụ bán tự động. Cùng với việc đầu tư thiết bị, công ty phải
tuyển công nhân mới. Công nhân mới không cần có tay nghề và sự khéo
léo như công nhân cũ nhưng phải biết sử dụng máy vi tính, hiểu biết về
một số phần mềm ứng dụng có liên quan và biết tiếng Anh. Quy trình sản
xuất cũng thay đổi, công ty không cần sử dụng nhiều công nhân gia công
chi tiết và công nhân lắp ráp như trước nữa, mọi công đoạn đều được tự
động hóa: Bản vẽ chi tiết được thực hiện trên Autocad, dữ liệu được
chuyển vào máy CNC, dao cắt được điều khiển theo các tọa độ được lập
trình sẵn, các chi tiết được sản xuất và được chuyển sang dây chuyền lắp
ráp. Trước đây công nhân được chia thành từng tổ sản xuất nhỏ từ 5 đến
7 người, mỗi tổ có một quản đốc, với thiết bị mới, công ty không cần
chia tổ sản xuất như trước nữa, các công nhân vận hành máy trực tiếp
báo cáo cho trưởng phòng sản xuất. Công nhân điều khiển máy CNC
phải ghi lại một số thông số kỹ thuật của máy mỗi khi bàn giao ca.
Câu hỏi
a. Tóm tắt lại những thay đổi về công nghệ sản xuất và tổ chức
công việc của Công ty Chiến Thắng.
b. Trong bối cảnh cuộc cách mạng 4.0 xu hướng tự động hoá, “nhà
máy không đèn” sẽ trở nên phổ biến, điều này đặt ra các thách thức gì
cho người lao động và cho các doanh nghiệp sản xuất.
5. Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng của Zara
Zara là một công ty bán lẻ quần áo thời trang và phụ kiện làm đẹp
đến từ Tây Ban Nha. Cho đến nay, Zara đã trở thành một trong những
công ty nổi tiếng về sự thành công và sáng tạo với lợi thế cạnh tranh chủ
yếu đến từ chính công tác quản trị vận hành của công ty. Từ một cửa
hàng ở La Coruna, chuỗi bán lẻ của Zara đã mở rộng đến 1659 cửa hàng
và có mặt ở hơn 74 quốc gia trên thế giới. Những yếu tố đặc trưng trong
32
công tác vận hành của Zara được công chúng ghi nhận như dây chuyền
sản xuất linh hoạt, hay dịch vụ logistics chất lượng cao... Bí kíp thành
công của Zara gói gọn trong 2 từ khoá “tốc độ” (chỉ mất 2 tuần từ lúc
triển khai một ý tưởng thiết kế mới đến khi sản phẩm xuất hiện ngoài cửa
hàng) và “phản hồi” mà các trưởng cửa hàng gửi về cho trụ sở chính giúp
cho Zara nhanh chóng hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ của mình.
Về thiết kế, Zara sử dụng quy trình thiết kế cho phép tất cả các
thành viên trong công ty tham gia vào quá trình thiết kế sản phẩm. Các
bên tham gia vào quy trình bao gồm thành viên của bộ phận thu mua, nhà
thiết kế, chuyên gia thị trường và phản hồi từ nhân viên bán hàng và
quản lý cửa hàng. Các nhà thiết kế xác định xu hướng mới nhất của thị
trường từ nhiều nguồn khác nhau như các buổi trình diễn thời trang, tạp
chí, bộ phim mới phát hành, hội chợ thương mại,... Sau đó, họ tạo ra một
thiết kế mẫu và lấy ý kiến từ nhiều thành viên khác nhau. Zara ra mắt
12000 thiết kế mỗi năm, sản phẩm mới được bày bán ở các cửa hàng trên
toàn cầu hai lần/tuần. Hầu hết các thiết kế của Zara sử dụng CAD, đây
chính là lý do giúp quy trình từ thiết kế tới sản xuất được thực hiện
nhanh chóng. Các phản hồi của khách hàng được các cửa hàng trưởng
gửi rất nhanh chóng về trụ sở chính thông qua thiết bị điện tử. Dựa vào
đó, đội thiết kế hoàn thiện thiết kế và gửi tới tất cả các đơn vị sản xuất.
Về sản xuất, 60% sản phẩm của Zara được sản xuất bởi nhà máy
của họ. Zara có khoảng 25 nhà máy trên toàn cầu. Vì vậy Zara có khả
năng đáp ứng nhanh sự gia tăng nhu cầu theo mùa. Đối với những sản
phẩm đơn giản, 34% trong số đó được sản xuất tại các công xưởng ở
châu Á và khoảng 14% tại khu vực châu Âu; còn đối với các sản phẩm
thời trang cao cấp, 49% được cắt may tại Tây Ban Nha. Mặc dù thiết kế
và sản xuất tự động được thực hiện trong nội bộ, nhiều phần công việc
được thuê ngoài để giảm chi phí. Zara có khả năng đưa một ý tưởng thời
trang thành một sản phẩm hoàn thiện có mặt tại các cửa hàng trong vòng
2 tuần. Zara sản xuất các mặt hàng thời trang ở một mức giá vừa phải và
thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh như GAP, Benetton và H&M. Lý do
quan trọng nhất để đạt được sự dẫn đầu về chi phí một cách ổn định ở thị
33
trường thời trang là giữ mức tồn kho rất thấp ở các cửa hàng. Hệ thống
phân phối hiệu quả cho phép họ có các sản phẩm tại cửa hàng đúng lúc.
Về logistics và quản trị tồn kho, Zara có hệ thống phân phối trung
tâm được điều hành từ trụ sở chính tại La Coruna. Zara sử dụng tất cả các
phương thức vận tải cho việc giao hàng. Xe tải được bốc hàng theo từng
đơn đặt hàng cụ thể vào buổi tối và khởi hành vào ban đêm theo một giờ
nhất định. Zara bổ sung kho hàng ít nhất 2 lần/tuần. Tuy nhiên số lượng
hàng hoá được giới hạn để đảm bảo không dự trữ quá mức.
Về quản trị chất lượng, trước năm 1995 Zara thực hiện kiểm tra
theo đơn đặt hàng để liên tục kiểm tra chất lượng sản phẩm. Từ năm
1995, Zara ứng dụng quản trị chất lượng toàn diện. Theo cách thực hiện
này, chuỗi cung ứng theo chiều dọc cố gắng đạt được sự cải tiến liên tục
trong quy trình. Zara khuyến khích nhân viên làm việc để đạt chất lượng
và mục đích cuối cùng của mọi hoạt động là đáp ứng nhu cầu của
khách hàng.
Nguồn: Tổng hợp từ Jacobs and Chase (2015)
Câu hỏi
a. Các mục tiêu về chi phí, chất lượng, tốc độ và sự linh hoạt được
thực hiện như thế nào trong quy trình kinh doanh của Zara.
b. Zara lựa chọn cả tự sản xuất và thuê ngoài. Tại sao họ lại chọn
cả hai phương thức này?
6. Nhà máy sản xuất sứ Phú An
Nhà máy sản xuất sứ Phú An là một nhà máy chuyên về sản xuất
các sản phẩm sứ vệ sinh và các sản phẩm phục vụ cho các công trình xây
dựng. Sản phẩm của công ty có thương hiệu được khẳng định trên thị
trường trong và ngoài nước, 30% sản phẩm do nhà máy sản xuất được
xuất khẩu sang thị trường lớn như Nga, Ukraina, Italia... Những năm
trước đây công ty kinh doanh rất có lãi, lợi nhuận sau thuế hàng năm lên
tới vài chục tỷ đồng, sản phẩm của nhà máy sản xuất không kịp cung cấp
cho khách hàng. Máy móc, thiết bị của nhà máy hoạt động hết công suất.
34
Nhưng kể từ giữa năm trước trở lại đây, sản xuất của công ty gặp
nhiều khó khăn, tình trạng ế ẩm triền miên, đầu ra bán rất chậm, hàng tồn
chất đống trong kho, công nhân thay nhau nghỉ việc, đời sống công nhân
gặp nhiều khó khăn. Công ty đang dự tính sẽ phải ngừng hoạt động 3
tháng để tiêu thụ hết lượng hàng tồn tại nhà máy. Một trong những đặc
điểm của các công ty sản xuất sứ đó là không thể sản xuất cầm chừng
như các ngành hàng khác. Một là phải hoạt động 100% công suất, hai là
phải đóng cửa, ngừng vận hành lò. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến
nhà máy Phú An gặp phải tình trạng trên đó là:
‐ Nhà máy đang phải cạnh tranh với rất nhiều đối thủ cả trong và
ngoài nước, đặc biệt là sản phẩm nhập khẩu với giá rẻ từ Trung Quốc.
Mẫu mã sản phẩm của công ty còn đơn điệu, chậm cải tiến.
‐ 70% thành phẩm của nhà máy tiêu thụ trong nước, trong khi đó,
từ cuối năm 2008 đến nay nhu cầu thị trường nội địa liên tục giảm, thêm
vào đó 30% thành phẩm xuất khẩu sang thị trường Nga, Ukraina, Italia...
cũng trong tình trạng ế ẩm triền miên.
‐ Mối quan hệ giữa nhà máy sản xuất với các công ty thương mại,
các đại lý bán hàng chưa tốt. Công tác Marketing của nhà máy còn chưa
tốt, chính sách bán hàng còn cứng nhắc.
‐ Các chi phí đầu vào liên tục tăng, trong đó ảnh hưởng lớn nhất
đến chi phí là giá gas, giá dầu (chiếm 30-40% tổng chi phí). Các nguyên
vật liệu chính cấu thành nên sản phẩm chủ yếu là nhập khẩu, việc thay
đổi tỷ giá cũng ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển
nguyên vật liệu còn cao, sự phụ thuộc vào các nhà nhập khẩu là không
thể tránh khỏi.
‐ Chi phí sản xuất của công ty còn cao, sự lãng phí trong sản xuất
còn nhiều đặc biệt là việc sử dụng lãng phí nguyên vật liệu và năng
lượng trong nhà máy.
35
‐ Công tác lập kế hoạch, dự báo nhu cầu chưa tốt, sự phối kết hợp
giữa các bộ phận còn chưa tốt dẫn đến sản xuất dư thừa làm ảnh hưởng
đến chi phí sản xuất.
‐ Việc sắp xếp và bố trí nhân lực không hợp lý dẫn đến năng suất
thấp và thường xuyên không đảm bảo về tiến độ giao hàng.
‐ Mặc dù công ty có triển khai hệ thống quản trị chất lượng ISO
9001:2000 nhưng chủ yếu là hình thức, công tác thực hiện 5S chỉ dừng
lại ở “khẩu hiệu” chứ chưa thật sự đi vào ý thức của mọi người trong
doanh nghiệp.
‐ Nhà máy không giữ được những công nhân có tay nghề giỏi. Mặt
khác, việc chậm trả lương cho công nhân thường xuyên diễn ra, công
nhân làm thêm giờ không được trả lương xứng đáng dẫn đến tình trạng
nghỉ việc hàng loạt.
Câu hỏi
a. Trong các nguyên nhân giải thích khó khăn của Nhà máy Phú
An kể trên, đâu là những nguyên nhân chủ quan ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh chưa hiệu quả của nhà máy?
b. Đề xuất các giải pháp gì để giúp công ty vượt qua những khó
khăn này?
c. Một trong những nguyên nhân làm tăng chi phí sản xuất là sự
lãng phí. Đâu là những lãng phí chủ yếu của một doanh nghiệp sản xuất
nói chung và của nhà máy Phú An nói riêng (lãng phí nào và ở những
khâu nào)? Cần làm gì để loại bỏ những lãng phí này.
36
Chương 2
DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM
GIỚI THIỆU
Công tác dự báo đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp và
với tất cả các quyết định quản trị. Dự báo cũng là nền tảng cho công tác
hoạch định và kiểm soát. Nhà quản trị sản xuất sử dụng số liệu dự báo để
đưa ra các quyết định định kỳ trong việc lựa chọn quy trình, hoạch định
năng lực sản xuất, bố trí mặt bằng cũng như quyết định thường xuyên về
mua hàng, hoạch định sản xuất, lập lịch trình và kiểm soát hàng tồn kho.
Sau khi học xong chương này, người học sẽ:
‐ Hiểu được các khái niệm về dự báo nhu cầu sản phẩm và lý do tại
sao dự báo là cần thiết cho công tác hoạch định sản xuất;
‐ Áp dụng được các phương pháp dự báo định tính và định lượng
vào việc dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp;
‐ Hiểu và sử dụng được các chỉ số đo lường và theo dõi sự chính
xác của dự báo.
Kết cấu của chương 2 bao gồm 4 nội dung. Khái quát về dự báo
nhu cầu sản phẩm được trình bày trong mục 2.1. Các phương pháp dự
báo định tính và định lượng được lần lượt trình bày trong mục 2.2 và 2.3.
Cuối cùng, mục 2.4 trình bày về kiểm soát các sai số dự báo.
2.1. Khái quát về dự báo nhu cầu sản phẩm

2.1.1. Khái niệm
Dự báo hiểu đơn giản là dự đoán về tương lai. Dự báo đưa ra những
nhận định về các sự việc hay hiện tượng sẽ xảy ra trong tương lai một
cách có cơ sở, dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá khứ cũng như
37
phân tích các biến động của môi trường và các yếu tố ảnh hưởng tới đối
tượng dự báo trong tương lai.
Dự báo là một công việc cần thiết của con người trong hầu hết mọi
lĩnh vực hoạt động nhằm nâng cao tính chủ động tích cực trong công
việc. Dự báo vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật. Dự báo là khoa
học vì cần dựa trên việc thu thập dữ liệu, các phân tích và phương pháp
khoa học để dự báo. Tuy nhiên, sự vận động của mọi sự vật hiện tượng
luôn có yếu tố ngẫu nhiên, bất ngờ,... đòi hỏi người làm dự báo phải sử
dụng thêm kinh nghiệm, sự phán đoán cá nhân, linh cảm,... để đưa ra kết
quả cuối cùng và vì thế dự báo còn là một nghệ thuật.
Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải
thực hiện dự báo nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của
mình. Dự báo nhu cầu sản phẩm là quá trình phân tích, đánh giá và
dự đoán nhu cầu tương lai về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp phải
chuẩn bị để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tận dụng các cơ hội
của thị trường.
Kết quả của dự báo nhu cầu có thể là các chỉ số phục vụ việc hoạch
định tác nghiệp như doanh thu, số lượng sản phẩm, số khách hàng, số
đơn hàng sẽ phục vụ,... hoặc là các thông tin phục vụ hoạch định chiến
lược như quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng, những thay đổi trong xu
hướng và thị hiếu của khách hàng,... đối với doanh nghiệp sản xuất, các
số liệu dự báo được sử dụng để đưa ra các quyết định định kỳ về lựa
chọn nhà cung ứng, lựa chọn quá trình sản xuất, hoạch định công suất, bố
trí mặt bằng cũng như các quyết định liên tục về mua hàng, kế hoạch sản
xuất, lập lịch trình sản xuất và kiểm soát tồn kho.
Dự báo nhu cầu sản phẩm không chỉ đề cập tới nhu cầu tổng thể về
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mà còn liên quan tới việc xác định
chính xác lượng hàng dự trữ ở các kho và điểm bán hàng trong chuỗi
cung ứng của doanh nghiệp.
Khi thực hành dự báo, doanh nghiệp cần lưu ý tới một số đặc điểm
cơ bản như sau:
38
‐ Dự báo luôn hàm chứa yếu tố không chắc chắn vì có quá nhiều
yếu tố trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp biến động khôn
lường. Dự báo sẽ không đảm bảo độ chính xác tuyệt đối, nói cách khác là
giữa nhu cầu dự báo về sản phẩm và nhu cầu thực tế sẽ có sai số nhất
định. Điều quan trọng là sao cho sai số này là nhỏ nhất.
‐ Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu trong quá khứ có thể sẽ tiếp
tục ảnh hưởng đến nhu cầu trong tương lai với các mức độ khác nhau.
Nhiều yếu tố mới cũng có thể xuất hiện. Việc xác định được đúng các
yếu tố nguyên nhân ảnh hưởng tới nhu cầu và hành vi mua của khách
hàng sẽ có ý nghĩa quan trọng trong dự báo.
‐ Các dữ liệu, số liệu thu thập để phục vụ công tác phân tích, đánh
giá,... càng đầy đủ, rõ ràng thì càng tạo điều kiện cho kết quả dự báo
được chính xác và có độ tin cậy cao.
‐ Dự báo trong ngắn hạn thường cho kết quả chính xác cao hơn
trong dài hạn. Nói cách khác là độ chính xác của kết quả dự báo thường
tỷ lệ nghịch với khoảng thời gian dự báo.
2.1.2. Vai trò của dự báo nhu cầu sản phẩm
Dự báo nói chung là cơ sở cho công tác hoạch định và kiểm soát
trong hoạt động quản trị doanh nghiệp. Đối với quản trị sản xuất, dự báo
nhu cầu sản phẩm cung cấp thông tin để nhà quản trị lập kế hoạch tác
nghiệp như kế hoạch sản xuất, mua nguyên vật liệu, lịch trình sản xuất,
kiểm soát hàng tồn kho,... hoặc ra quyết định mang tính dài hạn hơn như
thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình sản xuất, hoạch định công suất, bố
trí mặt bằng kinh doanh,... Kết quả dự báo còn phục vụ cho nhiều bộ
phận chức năng khác trong doanh nghiệp. Chẳng hạn, bộ phận bán hàng
dựa vào dự báo bán hàng để lên kế hoạch cho sản phẩm mới, bố trí nhân
sự bán hàng và đưa ra các quyết định quan trọng. Bộ phận tài chính sử
dụng dữ liệu dự báo để hoạch định ngân sách, kiểm soát chi phí,...
Dự báo nhu cầu sản phẩm thiếu hoặc thừa đều gây ra các hệ lụy
quan trọng cho doanh nghiệp. Dự báo thiếu sẽ dẫn tới sản xuất thiếu hoặc
39
các thiếu hụt về dự trữ và kho bãi, từ đó dẫn tới hết hàng, thiếu hàng
hoặc chậm giao hàng ở các địa điểm phân phối. Dự báo thiếu sẽ đánh
mất các cơ hội kinh doanh và làm phát sinh các chi phí. Ngược lại, dự
báo thừa sẽ dẫn tới sản xuất thừa, dư thừa hàng ở các điểm dự trữ, từ đó
dẫn đến các lãng phí, hư hỏng, chi phí dự trữ và kho bãi cao. Như vậy,
dự báo nhu cầu thừa hay thiếu đều dẫn đến việc tốn kém chi phí và các
thiệt hại khác không đáng có cho quá trình sản xuất và vận hành của
doanh nghiệp.
Dự báo nhu cầu sản phẩm giúp doanh nghiệp luôn trong thế chủ
động nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh do thị trường mang lại,
đồng thời phòng ngừa và khắc phục được những rủi ro đến từ môi trường
kinh doanh bên ngoài.
2.1.3. Các loại dự báo nhu cầu sản phẩm
Có hai tiêu chí phổ biến được sử dụng để phân loại dự báo nhu cầu
sản phẩm là thời gian dự báo và phương pháp dự báo.
Theo thời gian dự báo
Theo tiêu thức này, có dự báo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Dự
báo ngắn hạn là dự báo trong khoảng thời gian dưới 1 năm, thường cho
kết quả khá chính xác nhờ việc sử dụng các phương pháp định lượng dựa
trên các mô hình toán học như mô hình bình quân, san bằng hàm số mũ
hay đường xu hướng... Dự báo trung hạn và dài hạn thường ít sử dụng
phương pháp định lượng, thời gian dự báo thường từ trên 1 năm đến dưới
3 năm (đối với dự báo trung hạn) và trên 3 năm (đối với dự báo dài hạn).
Dự báo trung hạn và dài hạn tập trung vào giải quyết các vấn đề có tính
toàn diện yểm trợ cho các quyết định quản trị thuộc về hoạch định sản
xuất như xây dựng kế hoạch công suất, công nghệ, lựa chọn địa điểm sản
xuất, sử dụng máy móc, thiết bị... trong khi đó, dự báo ngắn hạn chủ yếu
phục vụ cho việc lập các kế hoạch tác nghiệp như cung ứng nguyên vật
liệu, xây dựng lịch trình sản xuất, điều độ công việc, cân bằng nhân lực,
phân công công việc...
40
Theo phương pháp dự báo
Theo tiêu thức này, có hai loại là dự báo định tính và dự báo định
lượng. Dự báo định tính cho những kết quả dự báo dựa vào ý nghĩa của
những “con chữ”, “từ ngữ”, được rút ra từ các phương pháp dự báo định
tính, còn dự báo định lượng cho kết quả dự báo thể hiện bằng những
“con số” phản ánh nhu cầu sản phẩm, dịch vụ trong tương lai và có được
thông qua các phương pháp dự báo định lượng. Ví dụ: “nhu cầu sản
phẩm của doanh nghiệp có xu hướng gia tăng với mức độ cao” là kết quả
của dự báo định tính còn “doanh thu bán hàng của doanh nghiệp dự kiến
tăng 10%, tăng trưởng 1000 sản phẩm so với kỳ trước” là kết quả của dự
báo định lượng. Các phương pháp dự báo định tính hay định lượng sẽ
được trình bày cụ thể trong phần dưới đây.
2.1.4. Quy trình dự báo nhu cầu sản phẩm
Dự báo là một quá trình bao gồm nhiều bước khác nhau từ xác định
mục tiêu dự báo tới kiểm soát các sai số. Các bước trong quy trình cụ thể
như sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu dự báo nhu cầu sản phẩm
Việc đầu tiên là cần xác định mục tiêu của dự báo nhu cầu là gì?
Dự báo có thể để đáp ứng các mục tiêu tác nghiệp, ngắn hạn, chẳng hạn
cần phải sản xuất bao nhiêu trong tháng tới hoặc là tập hợp bao nhiêu
hàng vào một kho hàng cho tháng tiếp theo. Dự báo cũng có thể đáp ứng
các mục tiêu mang tính chiến lược, dài hạn như xác định xu hướng và
những thay đổi của nhu cầu khách hàng trong thời gian tới; quy mô và
tốc độ tăng trưởng của thị trường; khả năng phát triển các sản phẩm
mới,...
Bước 2: Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ cần dự báo
Doanh nghiệp có thể dự báo cho tất cả các sản phẩm, dịch vụ song
thường là các sản phẩm, dịch vụ chủ yếu, chiếm tỷ trọng lớn trong sản
lượng sản xuất hoặc doanh thu bán hàng của doanh nghiệp, để từ đó
41
hoạch định công suất, lựa chọn công nghệ, xác định nhân lực và ngân
sách hoạt động...
Bước 3: Xác định độ dài thời gian dự báo
Tuỳ theo mục tiêu dự báo để xác định thời gian cho phù hợp. Thời
gian dự báo có thể được xác định theo ngày, tuần, tháng, quý, năm. Các
dự báo chiến lược thường được xác định cho trung hạn (1-3 năm) hoặc
dài hạn (trên 3 năm).
Bước 4: Lựa chọn phương pháp dự báo
Có hai nhóm phương pháp chính là dự báo định tính và dự báo định
lượng. Các phương pháp dự báo định tính dựa vào việc lấy ý kiến của
Ban điều hành, lực lượng bán hàng, chuyên gia dự báo và thu thập thông
tin từ khách hàng. Các phương pháp định lượng dựa trên các mô hình
toán và dữ liệu thu thập được trong quá khứ. Thông thường doanh nghiệp
sẽ phối hợp cả hai nhóm phương pháp này để đưa ra dự báo chính xác
nhất có thể.
Bước 5: Thu thập thông tin và tiến hành dự báo
Tuỳ theo phương pháp dự báo đã lựa chọn và phê chuẩn tiến hành
thu thập thông tin cần thiết từ các nguồn khác nhau; Xử lý thông tin và
triển khai các mô hình tương ứng để dự báo (bằng phương pháp thủ công
hoặc các phần mềm tin học); Xác định kết quả dự báo.
Bước 6: Kiểm soát sai số dự báo
Sử dụng các chỉ số để đo lường sai số dự báo (MAD; MSE; MAPE;
MPE), đánh giá và điều chỉnh kết quả dự báo nếu cần. Cuối cùng, sử
dụng kết quả dự báo có độ chính xác và tin cậy cao nhất để phục vụ cho
các hoạt động hoạch định sản xuất của doanh nghiệp. Giai đoạn này cung
cấp các thông tin phản hồi để người dự báo điều chỉnh phương pháp, việc
thu thập thông tin và đôi khi cả mục tiêu và thời gian dự báo.
42
2.2. Các phương pháp dự báo định tính
Phương pháp dự báo định tính là phương pháp dự báo dựa trên việc
thu thập và phân tích dữ liệu định tính, thông qua việc quan sát, phỏng
vấn, lấy ý kiến các bên liên quan. Dự báo định tính vì vậy phụ thuộc rất
nhiều vào sự suy đoán, cảm nhận, trực giác kinh nghiệm, sự nhạy cảm
của người làm dự báo. Có bốn nhóm đối tượng có thể cung cấp thông tin
cho dự báo định tính là ban điều hành, lực lượng bán hàng, khách hàng
và chuyên gia dự báo.
2.2.1. Lấy ý kiến của Ban điều hành
Là phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm, dịch vụ dựa trên cơ sở
tham khảo ý kiến của Ban giám đốc, cán bộ quản lý điều hành của các bộ
phận, phòng ban chức năng (phân xưởng sản xuất, cửa hàng, bộ phận
marketing, bán hàng, tài chính, sản xuất...).
Ưu điểm: Khai thác và sử dụng được những kinh nghiệm, trí tuệ,
trình độ... của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, nhất là những cán bộ
điều hành, quản lý ở cấp cơ sở.
Nhược điểm: Bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi những người có quyền
lực, có địa vị cao. Mặt khác, kết quả dự báo phụ thuộc vào chủ nghĩa
kinh nghiệm, vào những ý kiến chủ quan, thậm chí áp đặt của một
nhóm người.
2.2.2. Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng
Là phương pháp được sử dụng khá phổ biến, nhất là đối với các
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp vì lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp là lực lượng chủ yếu tiếp xúc với khách hàng, qua đó có thể hiểu
rõ nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Lực
lượng bán hàng sẽ dự đoán số lượng hàng bán được trong tương lai ở
phạm vi, khu vực mà họ phụ trách, người làm dự báo sẽ thẩm định và tập
hợp các dự báo riêng lẻ thành dự báo nhu cầu bán hàng của doanh
nghiệp. Phương pháp này rất phù hợp với những doanh nghiệp có hệ
thống liên lạc tốt và có đội ngũ nhân viên trực tiếp bán hàng.
43
Ưu điểm: Phát huy được ưu thế của nhân viên bán hàng trong việc
hiểu biết rõ về nhu cầu khách hàng cả về số lượng, chất lượng chủng
loại, mẫu mã sản phẩm cần thiết, vì họ là những người tiếp xúc trực tiếp
và có quan hệ thường xuyên với khách hàng.
Hạn chế: Phụ thuộc vào sự đánh giá chủ quan của nhân viên bán
hàng (lạc quan, bi quan, mục tiêu cá nhân, động cơ cá nhân...). Mặt khác,
năng lực và trình độ của đội ngũ nhân viên bán hàng không đồng đều, do
vậy các ý kiến có thể khác nhau, thậm chí trái ngược nhau.
2.2.3. Lấy ý kiến của khách hàng
Là phương pháp lấy ý kiến của khách hàng, bao gồm cả khách hiện
tại và tiềm năng về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của họ (số lượng, chất
lượng, chủng loại, mẫu mã, giá cả...), làm cơ sở dữ liệu cho việc dự báo
nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp có thể sử
dụng, trong đó phỏng vấn và điều tra là hai phương pháp phổ biến.
Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp có những dữ liệu để phân tích và dự
báo nhu cầu sản phẩm, đồng thời tìm hiểu được những đánh giá của
khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp để cải tiến, hoàn thiện sản
phẩm cho phù hợp.
Hạn chế: Chất lượng dự đoán phụ thuộc nhiều vào kỹ năng và kinh
nghiệm thu thập và phân tích thông tin của người nghiên cứu. Vì vậy, xu
hướng các doanh nghiệp thuê ngoài, sử dụng dịch vụ của các công ty
chuyên nghiên cứu thị trường là phổ biến. Đây là phương pháp cần sự
đầu tư nhiều hơn về nguồn lực, thời gian và tiền bạc của doanh nghiệp.
2.2.4. Lấy ý kiến chuyên gia
Trong nhiều lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp có thể tiếp cận
được các chuyên gia dự báo, ý kiến của họ sẽ là một nguồn tham khảo tốt
khi dự báo nhu cầu sản phẩm. Phương pháp này còn được gọi là phương
pháp Delphi và trong thực tế được sử dụng nhiều để dự báo các sản phẩm
về công nghệ và các tiến triển về công nghệ. Mỗi chuyên gia, có thể từ
bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp sẽ đưa ra ý kiến dự báo độc lập
44
của họ. Quy trình dự báo này cho phép các chuyên gia có quyền bình
đẳng như nhau tham gia vào dự báo, danh tính của mỗi cá nhân tham gia
dự báo không được tiết lộ. Các bước thực hiện theo phương pháp Delphi
như sau:
(1) Tuyển chọn chuyên gia dự báo
(2) Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn
(3) Gửi bảng câu hỏi cho các chuyên gia
(4) Tập hợp và phân loại ý kiến trả lời của các chuyên gia
(5) Gửi các chuyên gia tham khảo bảng tổng hợp ý kiến, đặc biệt là
các ý kiến khác biệt, không cho biết ai đưa ra nhận định nào.
(6) Lặp lại các bước 3 - 5 đến khi các ý kiến gần thống nhất
Phương pháp Delphi có ưu điểm cơ bản là: Tạo ra và nhận được ý
kiến phản ứng hai chiều từ người ra quyết định đến các chuyên gia và
ngược lại; Tránh được mối liên hệ trực tiếp giữa các cá nhân; Không có
sự va chạm giữa người này với người khác hoặc bị ảnh hưởng của một
người nào đó có ưu thế hơn.
Hạn chế: Đòi hỏi trình độ tổng hợp rất cao của các điều tra viên và
nhà quản trị (người ra quyết định); Quá trình triển khai thực hiện khá
phức tạp và cũng khá tốn kém; Phụ thuộc khá nhiều vào trình độ và kinh
nghiệm cũng như cơ cấu của các chuyên gia tham gia dự báo.
Tóm lại, các phương pháp dự báo định tính nêu trên mang tính chủ
quan, phụ thuộc nhiều vào trình độ, kinh nghiệm và trách nhiệm của cá
nhân người làm dự báo, do đó có nhiều hạn chế khi vận dụng vào công
tác dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp.
2.3. Các phương pháp dự báo định lượng

Phương pháp dự báo định lượng là phương pháp được xây dựng
trên các dữ liệu thống kê trong quá khứ, kết hợp với các biến số phản ánh
sự biến động của các yếu tố môi trường trong tương lai, sử dụng mô hình
45
toán học để dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp. Phương pháp dự
báo định lượng được coi là phương pháp có tính khoa học cao, khắc phục
được hạn chế của phương pháp định tính mà chủ yếu dựa vào sự cảm
tính, nhạy cảm, kinh nghiệm,... của người làm dự báo. Tuy nhiên các
phương pháp dự báo định lượng đòi hỏi người làm dự báo phải có kiến
thức và kỹ năng liên quan đến một số khoa học như toán học, tin học,
thống kê học... và chi phí cho việc thực hiện các phương pháp dự báo
định lượng cũng cao hơn.
Có hai nhóm phương pháp dự báo định lượng, đó là các phương
pháp dự báo nhu cầu theo chuỗi thời gian và các phương pháp dự báo
nhân quả.
2.3.1. Các phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian
Dự báo nhu cầu theo chuỗi thời gian là phương pháp dự báo nhu cầu
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp dựa trên chuỗi dữ liệu theo thời gian.
Phương pháp này tính đến tính chất của dòng nhu cầu trong quá khứ và
ảnh hưởng của nhu cầu trong quá khứ đến nhu cầu sản phẩm trong tương
lai. Chuỗi dữ liệu theo thời gian là tập hợp các dữ liệu được thu thập và
sắp xếp theo một đơn vị thời gian (năm, quý, tháng, tuần, ngày) từ quá
khứ tới hiện tại. Khi nghiên cứu nhu cầu theo chuỗi thời gian, chúng ta
thấy nổi bật một số thành phần chính như sau (xem hình 2.1):
- Xu hướng (Trend): Thể hiện qua sự thay đổi, tăng lên hay giảm
xuống, của nhu cầu theo thời gian.
- Yếu tố thời vụ (Seasonal pattern): Thể hiện sự thay đổi tăng lên
hay giảm xuống của dòng nhu cầu theo định kỳ, nghĩa là biến động lặp đi
lặp lại theo định kỳ thời gian (thường là 1 năm).
- Yếu tố chu kỳ (Cycle): Thể hiện sự thay đổi của dòng cầu, tăng
lên hay giảm xuống, trong khoảng thời gian tương đối dài (trên 1 năm).
Sự biến động này thường gắn với chu kỳ kinh tế hoặc chu kỳ sống của
sản phẩm, đường đồ thị của tính chu kỳ thường có dạng hình sin và lặp
đi lặp lại.
46
- Biến động ngẫu nhiên (Random variations): Là sự biến động của
nhu cầu do các yếu tố ngẫu nhiên tác động, không theo quy luật và không
thể giải thích bởi các yếu tố thông thường.
Hình 2.1: Các thành phần của nhu cầu theo thời gian
Các phương pháp dự báo nhu cầu theo chuỗi thời gian bao gồm:
Phương pháp bình quân đơn giản; phương pháp bình quân di động đơn
giản; phương pháp bình quân di động có trọng số; phương pháp san bằng
mũ và phương pháp đường xu hướng.
2.3.1.1. Phương pháp bình quân đơn giản (Simple average)
Là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy giá trị trung bình của tất cả
các dữ liệu ở những thời kỳ trước để dự báo cho thời kỳ tiếp theo, trong
đó mức cầu của các thời kỳ trước đều có trọng số như nhau.
47
Công thức tổng quát:
∑
Ft =
Trong đó:
Ft - Cầu dự báo cho thời kỳ t (tương lai)
Di - Cầu thực tế của thời kỳ i (quá khứ)
n - Số thời kỳ của nhu cầu thực tế dùng để quan sát
Ví dụ 1: Doanh thu bán hàng sản phẩm A của công ty X trong 5

tháng đầu năm 2018 là 45; 38; 29; 35; 31 triệu VNĐ, doanh thu dự báo
cho tháng 6 năm 2018 sẽ là:
45+38+29+35+31
= 36 triệu VNĐ
5
Ưu điểm: Dễ tính, đơn giản, phù hợp với những dòng cầu đều, có
xu hướng ổn định.
Nhược điểm: Khi có sự biến động thì phương pháp này sẽ không
thích hợp và thiếu chính xác, nhất là khi các số liệu ở thời kỳ càng xa thì
càng không chính xác. Phương pháp này không tính đến những yếu tố
ảnh hưởng đến kết quả dự báo như thời vụ và chu kỳ.
2.3.1.2. Phương pháp bình quân di động (Moving average)
Để khắc phục những hạn chế của phương pháp bình quân đơn giản,
người ta sử dụng phương pháp bình quân di động để loại bỏ các số liệu
ngắn hạn không theo quy luật ra khỏi dãy số liệu, nghĩa là sử dụng mức
cầu thực tế bình quân của một số ít các giai đoạn ngay trước đó để dự
báo nhu cầu ở thời kỳ tiếp theo trong tương lai. Có hai phương pháp bình
quân di động là bình quân di động đơn giản và bình quân di động có
trọng số.
48
 Phương pháp bình quân di động đơn giản (Simple moving
average):
Phương pháp này xác định nhu cầu sản phẩm dựa trên kết quả trung
bình của một số ít giai đoạn trước đó và thay đổi (trượt) theo kỳ dự báo.
Ở phương pháp này, nhu cầu ở tất cả các giai đoạn trong quá khứ có
trọng số bằng nhau.
∑ni=1 Dt-i
Ft =
n
Trong đó:
Ft - Cầu dự báo cho giai đoạn t
Dt-i - Cầu thực tế của giai đoạn t - i
n - Số kỳ tính toán (số giai đoạn có cầu thực tế)
Ví dụ 2: Công ty A có số liệu về mức tiêu thụ sản phẩm trong 5
tháng qua. Hãy dự báo nhu cầu cho các tháng tới bằng phương pháp bình
quân di động đơn giản với n = 3
Tháng (i) Mức tiêu thụ thực tế (D) Nhu cầu dự báo (Fi)
1 100
2 110
3 120
4 115 F4 = (100+110+120)/3 = 110
5 125 F5 = (110+120+115)/3 = 115
6 F6 = (120+115+125)/3 = 120
49
Theo bảng trên, mức nhu cầu được dự báo cho tháng tiếp theo
(tháng 6) sẽ là 120 sản phẩm.
Ưu điểm: Loại bỏ các số liệu ở xa thời kỳ dự báo, không theo quy
luật ra khỏi dãy số liệu. Độ chính xác cao hơn phương pháp bình quân
đơn giản.
Nhược điểm: Chưa tính đến ảnh hưởng (trọng số) khác nhau của
các thời kỳ dự báo, thông thường các kỳ gần kỳ dự báo sẽ có ảnh hưởng
mạnh hơn các kỳ trước.
 Phương pháp bình quân di động có trọng số (Weighted moving
average)
Đây là phương pháp bình quân di động có tính đến mức độ ảnh
hưởng của số liệu trong quá khứ (dòng cầu của các giai đoạn trước giai
đoạn dự báo), kết quả dự báo có tính đến trọng số (hệ số 𝛂) của các thời
kỳ khác nhau trong quá khứ.
∑ni=1 Dt-1 * αt-1
Ft = ∑ni=1 αt-1
Trong đó:
Ft - Cầu dự báo ở giai đoạn t
Dt-i - Nhu cầu thực tế ở giai đoạn trước đó
αi - Trọng số của giai đoạn i với 0 < αi < 1
Ví dụ 3: Dựa vào số liệu ở ví dụ 2, hãy dự báo nhu cầu sản phẩm ở

tháng tiếp theo với trọng số 𝛂 giảm dần theo thời gian; tháng vừa qua
(αt-1 ) là 0,5; 2 tháng trước (αt-2 ) là 0,3 và 3 tháng trước (αt-3 ) là 0,2.
Ta có kết quả tính toán như sau:
50
Tháng (i) Mức tiêu thụ thực tế (Di) Nhu cầu dự báo (Fi)
1 100
2 110
3 120
4 115 100∗0,2+110∗0,3+120∗0,5
F4 = = 113
0,2+0,3+0,5
5 125 ∗ , ∗ , ∗ ,
F5 = = 115,5
, , ,
6 ∗ , ∗ , ∗ ,
F6 = = 121
, , ,
Như vậy, dự báo mức nhu cầu của tháng tiếp theo (tháng 6) sẽ là
121 sản phẩm.
Ưu điểm: Phương pháp bình quân di động có trọng số cho kết quả
dự báo nhu cầu chính xác hơn với các phương pháp trước. Vì trọng số
(𝛂) giúp cho việc dự báo linh hoạt hơn, đánh giá sát thực hơn mức độ
ảnh hưởng của số liệu từng thời kỳ trong quá khứ đến kết quả dự báo.
Hạn chế: Chưa thể hiện được tính xu hướng cũng như mối quan hệ
giữa các đại lượng dự báo trong một dòng chảy chung chẳng hạn các kết
quả dự báo tháng t và tháng t - 1 hầu như không có quan hệ gì với nhau.
(Ở ví dụ 3: F5 = 115,5 và F6 = 121 là không có quan hệ với nhau). Để
khắc phục nhược điểm này, người ta đã sử dụng một phương pháp khác,
gọi là phương pháp san bằng mũ.
2.3.1.3. Phương pháp san bằng mũ3 (Exponential smoothing)
Phương pháp san bằng mũ đưa ra dự báo thời kỳ hiện tại (t) dựa
vào kết quả dự báo của kỳ trước (t-1) và cộng thêm một lượng điều chỉnh
theo sai lệch giữa dự báo với thực tế của kỳ trước (t-1). Phương pháp san
3
Có thể dịch sang tiếng Việt bằng một cụm từ khác là: “Phương pháp điều hòa mũ”
51
bằng số mũ được chia thành 2 phương pháp cụ thể, đó là phương pháp
san bằng mũ giản đơn và san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng.
 San bằng mũ giản đơn
Công thức xác định:
Ft = Ft-1 +α*(Dt-1 - Ft-1)
hoặc: Ft = α*Dt-1 + (1 - α)*Ft-1 với 0 < α <1
Trong đó:
Ft - Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t
Ft-1 - Nhu cầu dự báo của giai đoạn t-1
Dt-1 - Cầu thực tế giai đoạn t-1
α- Hệ số san bằng mũ
Theo công thức tính toán ở trên, kết quả dự báo phụ thuộc nhiều
vào hệ số san bằng mũ α, α hợp lý thì kết quả dự báo sẽ chính xác và
ngược lại. Để xác định hệ số α phù hợp nhất, doanh nghiệp có thể thử
tính toán với nhiều mức α khác nhau, sau đó sử dụng các chỉ tiêu đánh
giá sự chính xác của dự báo như “độ lệch tuyệt đối bình quân” để xem
xét. Các chỉ tiêu này được trình bày trong mục 2.4
Ví dụ 4: Một đại lý ô tô dự báo mức bán ra trong tháng 2 là 142 xe
Toyota. Nhưng thực tế tháng 2 đã bán được 153 xe. Hãy dự báo nhu cầu
tháng 3 với hệ số san bằng mũ là 0,2.
Áp dụng công thức trên ta có:
F3 = 142 + 0,2*(153 - 142) = 144 xe
Như vậy, mức bán ra trong tháng 3 được dự báo là 144 xe ô tô
Toyota.
52
 San bằng mũ có điều chỉnh xu hướng (Adjusted exponential
smoothing)
Đây là phương pháp dự báo dựa vào kết quả của san bằng mũ giản
đơn và cộng thêm một lượng điều chỉnh theo xu hướng cho phù hợp với
sự biến đổi của nhu cầu.
FITt = Ft + Tt
Trong đó:
FITt- Mức cầu dự báo ở giai đoạn t có điều chỉnh xu hướng (FIT:
Forecast including trend)
Ft - Mức cầu dự báo ở giai đoạn t (theo phương pháp san bằng mũ
giản đơn)
Tt - Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t, trong đó:
Tt = Tt-1 +β*(Ft - Ft-1 - Tt-1),
Hay Tt = β*(Ft - Ft-1) + (1-β)* Tt-1
Trong đó:
Ft-1- Mức dự báo san bằng mũ giản đơn giai đoạn t-1
Tt-1- Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn ngay trước đó
β- Hệ số điều chỉnh xu hướng
(0<β<1), việc xác định β giống như xác định α
Như vậy, phương pháp san bằng mũ coi trọng việc sử dụng các dữ
liệu gần nhất để dự báo (dự báo kỳ trước, nhu cầu thực tế kỳ trước) và
kịp thời tính tới các thay đổi gần đây trong diễn biến của nhu cầu (lượng
điều chỉnh xu hướng). Đây là phương pháp dự báo được sử dụng rộng rãi
trong thực tế và cho kết quả dự báo rất chính xác. Vấn đề chính đối với
doanh nghiệp là xác định một hệ số α và β thích hợp.
53
2.3.1.4. Phương pháp xác định đường xu hướng
Như đã trình bày trong phần đầu mục 2.3.1 này, nhu cầu theo thời
gian có một thành phần gọi là “xu hướng”, đó là sự biến động tăng lên
hay giảm xuống của chuỗi dữ liệu theo thời gian có thể nhìn thấy trên
đồ thị. Phương pháp này dự báo dựa vào việc xác định đường xu hướng
y = a+bt, từ đó tính được kết quả dự báo (y) cho các thời kỳ tương lai (t).
Công thức xác định đường xu hướng như sau:
Yt = a + b*t
n
Y *t i i  n * yi * t
b i 1
n
t
2
2
i  n*t
i 1
a  Y  b*t
∑ni=1 Yi ∑
Y= và t =
n
Trong đó:
Yt- Mức cầu dự báo giai đoạn t
Yi - Mức cầu thực tế của giai đoạn i (i = 1,n)
n- Số giai đoạn quan sát
Ví dụ 5: Tình hình doanh thu của một công ty A trong 5 tháng đầu
năm thống kê được như sau:
Tháng 1 2 3 4 5
Doanh thu (Triệu đồng) 20.000 26.000 28.000 36.000 40.000
Yêu cầu: Hãy xác định phương trình đường xu hướng và dự báo
doanh thu cho tháng 6.
54
Giải:
Bước 1: Tính toán các chỉ số trong bảng sau:
Tháng ti Yi Yi*ti 𝐭 𝟐𝐢
1 1 20.000 20.000 1
2 2 26.000 52.000 4
3 3 28.000 84.000 9
4 4 36.000 144.000 16
5 5 40.000 200.000 25
Tổng 15 150.000 500.000 55
Bước 2: Xác định Y và t

∑ni=1 yi 150.000
Ta có: Y = = = 30.000
n 5
∑ni=1 ti 15
t= = =3
n 5
Bước 3: Xác định b và a

∑ni 1 Yi *t i - n*Yi *t 500.000- 5*30.000*3
Ta có: b = 2 = = 5.000
∑ni 1 t 2i - n*t 55-5*32
a = Y - b*t = 30.000 - 5.000*3 = 15.000

Bước 4: Xác định phương trình xu hướng
Phương trình xu hướng có dạng: Yt = a + b*t = 15.000 + 5.000*t
Bước 5: Xác định mức cầu dự báo cho tháng 6 (t = 6)
Yi = 15.000 + 5.000*6 = 45.000
55
Như vậy: Mức doanh thu dự báo cho tháng 6 của công ty A sẽ là
45.000 (triệu đồng)
2.3.2. Các phương pháp dự báo theo quan hệ nhân quả
Nhu cầu là một đại lượng chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác
nhau theo quan hệ nguyên nhân - kết quả. Chẳng hạn, thu nhập bình quân
đầu người và mức tiêu thụ một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó có thể có
mối quan hệ theo kiểu nhân quả này. Theo phương pháp dự báo này,
doanh nghiệp sẽ tập trung vào việc xác định các yếu tố nguyên nhân
cũng như ảnh hưởng của các yếu tố này tới sự biến động của nhu cầu về
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Trong phần này, chúng tôi giới
thiệu hai phương pháp cơ bản là phương pháp tương quan và hồi quy.
2.3.2.1. Phương pháp tương quan
Đây là phương pháp đánh giá mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau
(tương quan thuận hoặc tương quan nghịch) giữa hai hoặc nhiều yếu tố
ảnh hưởng (X) với nhu cầu sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp (Y). Chỉ
số quan trọng cần xác định là hệ số tương quan r. Dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng và hệ số tương quan đã xác định, doanh nghiệp sẽ đưa ra dự báo
về sản phẩm, dịch vụ của mình.
Công thức tính hệ số tương quan như sau:
n * ∑ni=1 Xi * Yi - ∑ni=1 Xi * ∑ni=1 Yi
r=
2 2
n* ∑ni=1 X2i -( ∑ni=1 Xi ) * n* ∑ni=1 Y2i -( ∑ni=1 Yi )
Trong đó:
r: Hệ số tương quan
Xi: Giá trị đại lượng X ở giai đoạn i
Yi: Giá trị đại lượng Y ở giai đoạn i
n: Số giai đoạn khảo sát (i = 1;n)
56
Hệ số tương quan r có giá trị chạy từ -1 đến +1 (-1 r  +1). Nếu r
mang giá trị dương, hai đại lượng X và Y có mối quan hệ tương quan
thuận, còn nếu r mang giá trị âm thì giữa X và Y có mối quan hệ tương
quan nghịch. Nếu giá trị tuyệt đối của r tiến gần tới 1 (r~ 1) thì giữa X
và Y có mối quan hệ tương quan rất lớn. Việc tính toán thủ công hệ số r
theo công thức ở trên khá phức tạp, tuy nhiên chúng ta có thể tính rất
nhanh hệ số r nhờ vào phần mềm Excel.
Ví dụ 6:
Có số liệu thống kê về mức thu nhập bình quân đầu người của dân
cư trên địa bàn hoạt động của công ty A và doanh thu bán hàng của công
ty này trong thời gian qua như sau:
Thời kỳ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mức thu nhập bình quân 3,1 3,2 3,0 3,4 3,6 3,5 3,7 3,5 3,7 3,8
đầu người (Triệu đồng/tháng)
Doanh thu bán hàng 120 122 120 123 125 120 150 140 155 160
của công ty (Tỷ đồng)
Yêu cầu: Xác định mối quan hệ giữa mức thu nhập bình quân đầu
người của dân cư với mức tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian
qua và khả năng dự báo nhu cầu sản phẩm thông qua mối quan hệ giữa
hai đại lượng này.
Lời giải:
Lập bảng để tính các biến X; Y; X*Y; X2; Y2 như sau:
Số thứ tự (n) X Y X*Y X2 Y2
1 3,1 120.000 372.000 9,61 1,44E+10
2 3,2 122.000 390.400 10,24 1,4884E+10
57
Số thứ tự (n) X Y X*Y X2 Y2
3 3,0 120.000 360.000 9 1,44E+10
4 3,4 123.000 418.200 11,56 1,5129E+10
5 3,6 125.000 450.000 12,96 1,5625E+10
6 3,5 120.000 420.000 12,25 1,44E+10
7 3,7 150.000 555.000 13,69 2,25E+10
8 3,5 140.000 490.000 12,25 1,96E+10
9 3,7 155.000 573.500 13,69 2,4025E+10
10 3,8 160.000 608.000 14,44 2,56E+10
Tổng 34,5 1.335.000 4.637.100 119,69 1,8056E+11
Theo công thức tính hệ số tương quan ta có:

n* ∑ni=1 Xi * Yi - ∑ni=1 Xi * ∑ni=1 Yi
r=
2 2
n* ∑ni=1 X2i -( ∑ni=1 Xi ) * n* ∑ni=1 Y2i -( ∑ni=1 Yi )
10*4637100 - 34.5*1335000
= = 0,79
2 2
10*119.69-34,5 * 10*180563000000-1335000
Với kết quả trên, có thể khẳng định rằng mức thu nhập bình quân
đầu người và doanh thu bán hàng của Công ty A có mối quan hệ tương
quan thuận và đây là mối quan hệ tương quan rất chặt chẽ (r = 0,79 ~ 1).
Điều này nghĩa là thu nhập bình quân đầu người càng cao thì doanh thu
bán hàng của công ty A càng tăng lên và doanh nghiệp hoàn toàn có thể
dựa vào mức tăng của thu nhập bình quân đầu người để dự báo mức cầu
sản phẩm. Tuy nhiên, để tính toán được một cách chính xác mức cầu
theo thu nhập bình quân, doanh nghiệp cần dựa vào phương pháp hồi quy
như dưới đây.
58
2.3.2.2. Phương pháp hồi quy
Phương pháp hồi quy là phương pháp dự báo dựa vào mô hình toán
học, xác định mối quan hệ giữa một hoặc nhiều yếu tố nguyên nhân (còn
gọi là các biến độc lập) với yếu tố kết quả - chính là nhu cầu sản phẩm,
dịch vụ cần dự báo (còn gọi là biến phụ thuộc). Phương pháp hồi quy
tuyến tính đơn đề cập tới việc xác định mối quan hệ giữa một yếu tố
nguyên nhân (x) và yếu tố kết quả (y). Phương pháp hồi quy tuyến tính
bội đề cập tới việc xác định mối quan hệ giữa nhiều yếu tố nguyên nhân
(x1, x2, x3...) đến yếu tố kết quả (y).
Trong khuôn khổ của cuốn giáo trình này, chúng tôi chỉ trình bày
phương pháp hồi quy tuyến tính đơn, tức là chúng ta sẽ đi xác định
phương trình: y = a + bx để làm cơ sở cho dự báo. Dự báo nhu cầu sản
phẩm của doanh nghiệp sẽ chỉ dựa trên việc xác định 01 yếu tố nguyên
nhân duy nhất. Chúng ta sẽ thấy việc tính toán các hệ số của phương
trình này tương tự như khi xác định các hệ số của đường xu hướng trong
phần trên. Sự khác nhau chỉ là thay thế yếu tố thời gian (t) trong phương
trình bằng yếu tố nguyên nhân (x).
Các công thức tính toán như sau: y = a + bx, trong đó:
‐ y: Biến phụ thuộc (nhu cầu),
‐ x: Biến độc lập (yếu tố nguyên nhân),
‐ các hệ số a, b được tính toán như bảng dưới đây:
xy - nxy
b =
x2 - nx2
a = y-bx
n = số kỳ dữ liệu
x
x = n = giá trị trung bình của x
y
y = n = giá trị trung bình của y
59
Ví dụ 7: Sau một thời gian quảng cáo bán hàng chủ yếu trên báo
giấy, công ty Hà Đô đã cảm thấy hoạt động quảng cáo của công ty không
hiệu quả do doanh số bán hàng đạt được thất thường và không tăng lên.
Ban giám đốc đã yêu cầu phòng Marketing thống kê chi phí quảng cáo
và doanh thu thời gian qua. Phòng Marketing cung cấp số liệu thống kê
của 17 tháng qua như bảng dưới đây, trong đó x là chi phí quảng cáo, y là
doanh thu tương ứng (Đơn vị: Triệu VNĐ).
n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
x 4.07 2.15 1.25 14.67 16.02 3.81 9.87 1.27 1.8 1.5 1.68 2.72 1.61 1.52 3.1 3.32 3.07
y 17.41 22.25 106.84 14.41 24.18 29.73 35.95 61.81 48.36 78.74 66.42 121.95 21.93 31.29 88.31 92.7 59.06
Câu hỏi: Hãy xác định hệ số tương quan và hàm hồi quy giữa chi
phí quảng cáo và doanh thu của Công ty Hà Đô.
Lời giải:
Từ bảng số liệu ban đầu, cần lập bảng tính như dưới đây
n x y Xy x2 y2
1 4,07 17,41 70,86 16,56 303,11
2 2,15 22,25 47,84 4,62 495,06
3 1,25 106,84 133,55 1,56 11.414,79
4 14,67 14,41 211,39 215,21 207,65
5 16,02 24,18 387,36 256,64 584,67
6 3,81 29,73 113,27 14,52 883,87
7 9,87 35,95 354,83 97,42 1.292,40
8 1,27 61,81 78,50 1,61 3.820,48
9 1,80 48,36 87,05 3,24 2.338,69
10 1,50 78,74 118,11 2,25 6.199,99
11 1,68 66,42 111,59 2,82 4.411,62
12 2,72 121,95 331,70 7,40 14.871,80
13 1,61 21,93 35,31 2,59 480,92
14 1,52 31,29 47,56 2,31 979,06
15 3,10 88,31 273,76 9,61 7.798,66
16 3,32 92,70 307,76 11,02 8.593,29
17 3,07 59,06 181,31 9,42 3.488,08
Tổng 73,43 921,34 2.891,76 658,82 68.164,14
60
Từ bảng số liệu trên, ta tính được hệ số tương quan r = -0,43. Hệ số
này cho biết mối quan hệ giữa chi phí quảng cáo trên báo giấy với doanh
thu của Công ty Hà Đô là mối tương quan nghịch, nghĩa là quảng cáo có
hiệu ứng ngược đối với doanh thu, chi phí quảng cáo càng cao thì doanh
thu càng giảm, mặc dù mối quan hệ giữa hai yếu tố này không thật chặt
chẽ ((r= 0,43<0,5).
Tuy nhiên, Ban giám đốc Công ty Hà Đô có thể muốn xem xét kỹ hơn
vấn đề. Họ muốn biết mỗi đồng chi phí bỏ ra cho quảng cáo không hiệu
quả, đã làm giảm đi bao nhiêu đồng doanh thu. Để trả lời câu hỏi này,
chúng ta cần xác định hàm hồi quy giữa chi phí quảng cáo và doanh thu.
Tính toán các hệ số a và b cho đường hồi quy như sau: y = 67.95 - 3.18x
Với đường hồi quy nêu trên, Công ty Hà Đô có thể dễ dàng xác
định được mức doanh thu dự báo (y) theo chi phí quảng cáo (x).
2.4. Kiểm soát sai số của dự báo nhu cầu sản phẩm
Như chúng ta đã thảo luận trong mục 2.1, do các yếu tố trong môi
trường hoạt động của doanh nghiệp biến động khôn lường nên đưa ra
một con số dự báo chính xác tuyệt đối là điều không thể. Vì vậy, thay vì
cố gắng đưa ra các dự báo hoàn hảo, doanh nghiệp nên tập trung vào việc
đánh giá liên tục dự báo và học cách đối phó với các sai số trong dự báo.
2.4.1. Đo lường sai số của dự báo
Sai số của dự báo là chênh lệch giữa số liệu nhu cầu thực tế với số
liệu nhu cầu dự báo ở mỗi giai đoạn dự báo.
Nếu ký hiệu: et là sai số dự báo,
Dt là nhu cầu thực tế,
Ft là nhu cầu dự báo,
61
Ta có: et = Dt - Ft (với t = 1; 𝑛)
Qua công thức trên ta thấy: Nếu et = 0 thì kết quả dự báo là chính
xác tuyệt đối; còn et  0 nghĩa là có “sai số dự báo”, et càng nhỏ thì độ
chính xác của dự báo càng cao và ngược lại. Sai số dự báo (et) sẽ giúp
người làm dự báo có cơ sở để lựa chọn phương pháp dự báo hợp lý nhất,
đồng thời cũng là cơ sở để đánh giá hiệu quả của công tác này.
Để đánh giá độ chính xác của dự báo chúng ta sử dụng 4 chỉ số cơ
bản dưới đây:
 Độ lệch tuyệt đối bình quân (Mean absolute deviation - MAD)

∑ ⃒ ⃒ ∑nt=1 ⃒et ⃒
MAD = hay MAD =
n
Trong đó:
|Dt - Ft⃒: Sai số dự báo của giai đoạn t
n: Số giai đoạn dự báo
MAD cho phép đánh giá mức sai số bình quân với ý nghĩa là giá trị
này càng nhỏ thì mức độ chính xác của dự báo càng cao và ngược lại,
qua đó có thể so sánh và lựa chọn phương pháp dự báo phù hợp.
 Độ lệch bình phương trung bình (Mean square error - MSE)

2
∑nt=1 (Dt -Ft ) ∑nt=1 e2t
MSE = hay MSE =
n n
MSE được tính toán thông qua bình phương các sai số, vì vậy sẽ
cho giá trị lớn hơn MAD. MSE sẽ cho phép làm nổi bật sự khác biệt giữa
hai phương pháp dự báo trong trường hợp MAD có giá trị gần như
62
tương đương nhau. MAD và MSE càng nhỏ thì độ chính xác của dự báo
càng lớn.
 Phần trăm sai số tuyệt đối trung bình (Mean absolute percentage
error - MAPE)
100 Dt - Ft
MAPE = ∑nt=1
n Dt
Chỉ số này cho một con số tương đối cho thấy tỷ lệ sai lệch trung
bình giữa dự báo với nhu cầu thực tế.
 Phần trăm sai số trung bình (MPE - Mean Percentage Error)
100 (Dt -Ft )

MPE = ∑nt=1
n Dt
MPE cho phép cộng dồn các tỷ lệ sai lệch của các kỳ dự báo và lấy
giá trị trung bình.
Ví dụ 8: Công ty A có số liệu về cầu thực tế (Dt) và cầu dự báo (Ft)
của 9 tháng đầu năm về doanh thu bán hàng như sau:
Đơn vị tính: Tỷ VNĐ
Tháng (t) 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Doanh thu thực tế (Dt) 58 54 60 55 62 62 65 63 70
Doanh thu dự báo (Ft) - 58 54 60 55 62 62 65 63
Yêu cầu: Hãy tính các chỉ số đo lường kết quả dự báo của công ty
(MAD; MSE; MAPE; MPE).
Lời giải:
|et | et
Lập biến tính toán các giá trị: et; et; et2; (%); (%)
Dt Dt
63
𝒆𝒕
Tháng (t) Dt Ft et et et 2 |𝒆𝒕 |
(%) (%)
𝑫𝒕 𝑫𝒕
1 58 - - - - - -
2 54 58 -4 4 16 7,4 -7,4
3 60 54 6 6 36 10,0 10,0
4 55 60 -5 5 25 9,1 -9,1
5 62 55 7 7 49 11,3 11,3
6 62 62 0 0 0 0 0
7 65 62 3 3 9 4,6 4,6
8 63 65 -2 2 4 3,2 -3,2
9 70 63 7 7 49 10,0 10,0
Tổng 34 188 55,6 16,2
Áp dụng công thức ở trên, ta có:
∑ ⃒ ⃒ 34
MAD = = = 4,3
8
∑nt=1 e2t 188
MSE = = = 23,5
n 8
1 ⃒et ⃒ 1
MAPE = ∑nt=1 = * 55,6% = 6,95%
n Dt 8
1 et 1
MPE = ∑nt=1 = * 16,2% = 2,03%
n Dt 8
2.4.2. Tín hiệu theo dõi

Để liên tục kiểm soát sai số của dự báo chúng ta dựa trên một chỉ
số còn gọi là tín hiệu theo dõi (Tracking signal -TS). Đây là chỉ số thể
hiện mối quan hệ của tổng giá trị sai số của dự báo so với giá trị MAD.
Công thức tính chỉ số tín hiệu theo dõi:
64
∑ Dt - Ft
TS =
MAD
Tín hiệu theo dõi được vẽ trên đồ thị kiểm soát với giới hạn trên và
dưới được lấy thông thường là +-3, trong đó  được tính bằng công
thức sau:
Hình 2.2: Đồ thị theo dõi và kiểm soát sai số dự báo
Nếu đồ thị của tín hiệu theo dõi nằm trong phần giới hạn trên và
dưới, sai số của dự báo ở trong ngưỡng chấp nhận được. Ngược lại, nếu
tín hiệu vượt ra ngoài giới hạn, cần phải xem xét lại kết quả và điều
chỉnh phương pháp dự báo.
65
TÓM TẮT
Dự báo nhu cầu sản phẩm là việc xem xét, dự đoán nhu cầu tương
lai về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Dự báo thừa hay dự báo thiếu
đều dẫn đến việc tốn kém chi phí, mất cơ hội kinh doanh và các thiệt hại
khác cho quá trình sản xuất và vận hành của doanh nghiệp.
Khi tiến hành dự báo, doanh nghiệp cần tính đến yếu tố thời gian
dự báo (dài hay ngắn), các dữ liệu trong quá khứ, các đặc điểm của nhu
cầu và các phương pháp dự báo (định tính hay định lượng). Nhu cầu
thường bao gồm các đặc điểm cơ bản là yếu tố xu hướng, thời vụ, chu kỳ
và biến động ngẫu nhiên.
Các phương pháp dự báo định tính bao gồm việc thu thập ý kiến từ
Ban điều hành, lực lượng bán hàng, khách hàng và các chuyên gia dự
báo. Đây là nhóm phương pháp dựa nhiều vào kinh nghiệm và suy đoán
chủ quan của những người liên quan.
Các phương pháp dự báo định lượng dựa trên các mô hình toán
học, bao gồm việc dự báo dựa trên chuỗi dữ liệu theo thời gian và dựa
vào mối quan hệ nguyên nhân - kết quả (phân tích tương quan, hồi quy).
Doanh nghiệp nên phối hợp các phương pháp khác nhau để dự báo.
Dự báo khó chính xác tuyệt đối, vì vậy doanh nghiệp cần sử dụng
các chỉ số khác nhau như MAD, MAPE để đánh giá mức độ chính xác
của các phương pháp dự báo và kiểm soát liên tục các sai số dự báo qua
tín hiệu theo dõi.

1. Dự báo thừa hay dự báo thiếu gây ra những hệ quả gì cho hoạt
động quản trị sản xuất. Hãy đặt vấn đề dự báo thừa hay thiếu vào bối
cảnh một sản phẩm cụ thể để minh hoạ.
2. “Có một điều chắc chắn trong dự báo là sẽ có sai số”. Hãy bình
luận về nhận định này. Các sai số trong dự báo thường do những nguyên
nhân nào?
66
3. Loại dự báo nào được dùng cho việc ra các quyết định hàng
ngày hoặc các quyết định ngắn hạn liên quan tới đáp ứng nhu cầu của
thị trường?
4. Hãy trình bày 4 thành phần cơ bản của chuỗi dữ liệu về nhu cầu
theo thời gian. Lấy ví dụ về nhu cầu của một sản phẩm cụ thể để minh
hoạ cho các thành phần này.
5. Phương pháp dự báo nào chủ yếu dựa vào khả năng phán đoán
của nhà quản lý và các bên liên quan hơn là dựa vào dữ liệu số? Hãy thiết
kế một phiếu điều tra để thu thập thông tin dự báo qua khách hàng (tối đa
20 câu hỏi).
6. Trong phương pháp san bằng mũ, hệ số α và β có ý nghĩa như
thế nào?
7. Trong các phương pháp san bằng mũ, đường xu hướng và phân
tích hồi quy, phương pháp nào cho kết quả dự báo chính xác hơn?
8. Thảo luận về sự khác biệt giữa hai chỉ số đo lường dự báo là
MAD và MAPE.
- “Dự báo nhu cầu sản phẩm vừa là một khoa học, vừa là một
nghệ thuật”.
- “Không thể dự báo chính xác nhu cầu bán ra của một doanh
nghiệp, vì vậy dự báo ít có ý nghĩa đối với việc lập kế hoạch sản xuất của
doanh nghiệp”.
- “Độ chính xác của dự báo phụ thuộc vào các dữ liệu thu thập
được và phương pháp sử dụng”.
- “Phương pháp điều hoà mũ chỉ tính tới các dữ liệu của giai đoạn
ngay trước kỳ dự báo”.
- “Các dữ liệu về nhu cầu trong quá khứ giúp doanh nghiệp dự
đoán được chính xác nhu cầu trong tương lai”.
67
1. An Phú là một công ty sản xuất bánh và bán thông qua hệ thống
các cửa hàng của công ty tại Hà Nội và một số thành phố khu vực phía
Bắc. Các dữ liệu dưới đây là lượng sản phẩm được bán trong bốn tuần
vừa qua. Bánh của An Phú được sản xuất hôm nay để bán vào ngày tiếp
theo. Hệ thống cửa hàng của công ty đóng cửa vào ngày chủ nhật.
4 tuần trước 3 tuần trước 2 tuần trước 1 tuần trước
Thứ 2 2.200 2.400 2.300 2.400

Thứ 3 2.000 2.100 2.200 2.200
Thứ 4 2.300 2.400 2.300 2.500
Thứ 5 1.800 1.900 1.800 2.000
Thứ 6 1.900 1.800 2.100 2.000
Thứ 7 2.800 2.700 3.000 2.900
a. Dự báo mức bán ra hàng ngày cho tuần này, sử dụng phương
pháp bình quân di động đơn giản với n = 4.
b. Dự báo mức bán ra hàng ngày cho tuần này, sử dụng phương
pháp bình quân di động có trọng số, với n = 4, trọng số lần lượt là 0,4;
0,3; 0,2 và 0,1 (tính từ tuần gần nhất đến tuần xa nhất).
c. Công ty đang lên kế hoạch sản xuất mua nguyên vật liệu để sản
xuất một loại bánh mới. Giả sử dự báo cho tuần trước là 8000 chiếc trong
khi nhu cầu thực tế là 7000 chiếc. Hãy dùng phương pháp san bằng mũ
để dự báo nhu cầu bánh mới cho tuần này, với α = 0,1
2. Sau một thời gian sản xuất dư thừa do không làm tốt công tác dự
báo, cơ sở sản xuất máy bơm Minh Tân đang cân nhắc sử dụng phương
pháp san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng để xác định số lượng máy
bơm mà cơ sở sẽ sản xuất hàng tháng. Minh Tân đã thống kê nhu cầu
thực tế về máy bơm trong 6 tháng qua như bảng dưới đây.
68
Tháng 1 2 3 4 5 6
Nhu cầu
thực tế (Cái) 200 215 180 195 250 255
a. Dự báo trong tháng 1 của Minh Tân là F1 = 180, lượng điều

chỉnh theo xu hướng của tháng 1 là T1 = 0, các hệ số điều chỉnh α = 0,2
và β = 0,5. Hãy tính toán các con số dự báo cho tháng 2 tới tháng 6.
b. Theo số liệu dự báo được tính toán trong câu a, hãy tính các chỉ
số MAD, MAPE và đưa ra kết luận về mức độ chính xác của phương
pháp san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng cho công ty Minh Tân.
3. Một đại lý của Vinamilk sử dụng phương pháp điều hoà mũ giản
đơn để dự báo số lượng thùng sữa bán ra hàng tháng. Tuy nhiên, chủ đại
lý đang băn khoăn là nên sử dụng hệ số α nào? Đại lý thống kê được
lượng sữa bán ra trong các tháng đã qua như bảng dưới đây.
Số lượng bán ra Nhu cầu dự báo (1.000 thùng)

Tháng
(1.000 thùng) 𝛂 = 0,1 𝛂 = 0,3 𝛂 = 0,5
1 100 90 90 90
2 105
3 90
4 100
5 110
6 120
7 130
a. Hãy điền vào bảng trên các con số dự báo của các tháng từ tháng
2 đến tháng 7 tương ứng với từng hệ số α được cho trong bảng.
b. Trong 3 hệ số α trong bảng trên, hệ số nào cho kết quả dự báo
chính xác nhất?
69
4. Một đại lý bia thống kê được doanh thu bán bia trong 8 tháng
đầu năm nay với ba nhãn hiệu là bia Hà Nội, bia Heneiken và bia Tiger
như trong bảng dưới đây:
Tháng Doanh thu (Triệu đồng)

Hà Nội Heneiken Tiger
1 170 172 56
2 190 175 70
3 175 180 72
4 177 178 75
5 200 210 82
6 205 203 80
7 210 215 85
8 216 220 90
a. Xác định đường xu hướng phản ánh mức bán ra của từng nhãn
hiệu bia Hà Nội, Heneiken và Tiger của đại lý.
b. Sử dụng đường xu hướng đã xác định để dự báo doanh thu từng
loại bia của đại lý trong tháng 10 năm nay.
5. Một công ty nghiên cứu thị trường đưa ra số liệu thống kê về tỷ
lệ thất nghiệp và lượng ti vi bán ra trong 12 tháng qua ở một thành phố
như trong bảng dưới đây.
Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tỷ lệ
7,2 4,0 7,3 5,5 6,8 6,0 5,4 3,6 8,4 7,0 9,0 8,0
thất nghiệp (%)
Lượng bán tivi
20 40 17 35 25 31 38 50 15 19 14 15
(Cái)
70
a. Xác định mối quan hệ tương quan giữa tỷ lệ thất nghiệp và
lượng ti vi tiêu thụ.
b. Xác định phương trình hồi quy dự báo số lượng ti vi bán ra dựa
trên tỷ lệ thất nghiệp. Nếu tỷ lệ thất nghiệp của tháng 4 năm nay là 10%
thì dự báo lượng ti vi bán ra là bao nhiêu?
6. Sản xuất nhiều hay ít
Công ty may TT có nhà máy đặt tại Hưng Yên và Hải Dương.
Công ty chuyên sản xuất các loại hàng may mặc trong nước và xuất
khẩu. Năm 2017, công ty rơi vào tình trạng “cháy hàng” áo phao chống
rét bởi thời tiết rất lạnh nên nhu cầu về loại áo này tăng cao. Mặc dù đã
có dự trù từ trước nhưng chỉ tới cuối tháng 12/2017, toàn bộ số áo thành
phẩm dự trữ trong kho đã được bán hết và công ty liên tục nhận được đề
nghị mua hàng nhưng phải từ chối. Công ty không thể ngay lập tức sản
xuất bổ sung bởi để tiến hành sản xuất phải thực hiện rất nhiều công việc
liên quan như mua nguyên vật liệu, chuẩn bị nhân sự, vốn, bố trí nhà
xưởng máy móc... bên cạnh đó, Công ty cũng còn phải điều tiết với các
đơn hàng khác để đảm bảo các công việc không bị chồng chéo lên nhau.
Việc không có hàng để bán đã khiến công ty bị thiệt hại về tài chính
không nhỏ. Sang năm 2018, thời tiết dự báo cũng vẫn lạnh như năm
2017. Công ty may TT tiến hành xây dựng kế hoạch sản xuất cho năm
2018 và đang phải chốt xem sẽ sản xuất nhiều hay ít loại áo phao chống
rét này.
Câu hỏi
a. Theo anh (chị), Công ty TT cần thu thập những thông tin gì để
làm cơ sở cho việc dự báo và lên kế hoạch sản xuất năm 2018.
b. Anh (chị) hãy đề xuất giải pháp để giúp Công ty TT dự báo
chính xác nhu cầu sản phẩm và lên kế hoạch sản xuất năm 2018.
7. Công viên Disneyland
Mô hình công viên giải trí là một trong những yếu tố chủ chốt xây
dựng nên thành công kinh doanh của “người khổng lồ” Mỹ Walt Disney.
71
Công viên Disneyland đầu tiên được xây dựng tại Anaheim, bang
California, mở cửa đón du khách ngày 18/7/1955. Công viên rộng 34,4
hécta, thu hút khoảng 13,3 triệu lượt khách mỗi năm. Ý tưởng xây dựng
công viên lóe lên trong đầu doanh nhân Walt Disney vào một ngày chủ
nhật khi ông nhìn các con gái chơi vòng quay ngựa gỗ. Walt Disney đã
nảy ra ý tưởng xây dựng một khu giải trí nơi cả người lớn và trẻ em đều
có thể vui chơi cùng nhau. Bằng việc phát triển và thiết kế các trò chơi
tích hợp với những câu chuyện cổ tích hấp dẫn và hình ảnh nhân vật hoạt
hình nổi tiếng, công viên Disneyland tại California chính là điểm khởi
đầu của “bộ máy sinh lời” khổng lồ của Disney ngày nay.
Với chi phí điều hành một công viên giải trí là rất lớn, vé vào cửa
thường bao hàm phần lớn các chi phí nhưng không đủ để đảm bảo lợi
nhuận ròng. Doanh thu của Disneyland phần lớn đến từ kinh doanh thực
phẩm-đồ uống, các sản phẩm, đồ chơi mang thương hiệu Disney và dịch
vụ giải trí khác như du thuyền hay chụp ảnh cùng nhân vật hoạt hình.
Bên cạnh dịch vụ lưu trú trong khu nghỉ dưỡng được thiết kế như
“chuyện cổ tích”, các cửa hàng quà tặng được khéo léo thiết kế đan xen
trong công viên đã đem lại nguồn lợi nhuận khổng lồ. Điều này lý giải tại
sao các công viên giải trí - khu nghỉ dưỡng là “con gà đẻ trứng vàng” lớn
thứ hai trong đế chế Disney, đứng sau các đài truyền hình thuộc tập đoàn
này sở hữu.
Mặc dù giá vé vào cửa của các công viên Disneyland đã tăng chóng
mặt trong những năm qua, lên khoảng hơn 100 USD/người lớn tại Mỹ,
lượng du khách đến đây vẫn không có dấu hiệu suy giảm. Được quảng
cáo là một trải nghiệm nên thử “một lần trong đời”, các công viên giải trí
của Disney liên tục thiết lập những kỷ lục mới về lượng khách tham
quan, nhất là trong các kỳ nghỉ lễ ở Mỹ.
Ở Disney, dự báo là chìa khóa của thành công, dự báo đã tạo ra lợi
thế cạnh tranh của công ty. Toàn bộ thu nhập ở Disney là phụ thuộc vào
số lượng khách đến công viên và vào việc họ sẽ tiêu tiền ở đó như thế
nào. Việc dự báo chính xác lượng khách đến căn cứ vào báo cáo hàng
72
ngày từ các công viên trong những ngày hôm trước được Disney thực
hiện khá nghiêm túc.
Disney sử dụng nhiều nhà nghiên cứu và phân tích ở các lĩnh vực
khác nhau để khảo sát một triệu người mỗi năm. Khảo sát này thống kê
số khách vào công viên và các khách sạn của Disney. Điều này không
những giúp dự báo số người vào công viên mà còn dự báo tình trạng của
khách hàng ở từng địa điểm, ví dụ khách phải xếp hàng dài bao nhiêu và
phải chờ bao lâu. Disney thậm chí khảo sát 3.000 trường học ở trong và
ngoài nước Mỹ về lịch trình nghỉ lễ/nghỉ hè. Với tiếp cận này, dự báo 5
năm của Disney chỉ có 5% sai lệch trung bình, dự báo hàng năm sai lệch
từ 0% - 3%. Ngoài những dự báo dài hạn, các nhóm dự báo của Disney
còn đưa ra các dự báo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng. Dự báo lượng
khách đến công viên đã giúp ích rất nhiều vào việc đưa ra các quyết định
quản trị. Chẳng hạn, nếu dự báo lượng khách của một ngày tăng lên so
với ngày bình thường, Công viên sẽ mở cửa từ 8 giờ sáng thay cho mở
cửa lúc 9 giờ như thường lệ, mở thêm nhiều lối đi, nhà trưng bày, tăng
thêm các điểm bán thực phẩm, giải khát và bố trí thêm nhiều nhân viên
phục vụ.
Câu hỏi
a. Hãy liệt kê các phương pháp dự báo được sử dụng ở Disneyland,
bình luận về mức sai lệch 5% của các dự báo dài hạn của Disney.
b. Công tác dự báo đóng góp như thế nào vào sự thành công của
Disneyland?
73
74
Chương 3
THIẾT KẾ SẢN PHẨM, LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH
SẢN XUẤT VÀ HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT
GIỚI THIỆU
Thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng
là công việc đầy thách thức đối với các nhà sản xuất trong mọi ngành
kinh doanh. Các yêu cầu về sản phẩm thiết kế phải được chuyển đổi
thành những lựa chọn về kỹ thuật trong việc thiết lập quá trình sản xuất.
Dựa trên các đặc điểm về kỹ thuật và công nghệ của quá trình vận hành
cũng như kết quả dự báo mà doanh nghiệp hoạch định công suất.
- Hiểu và vận dụng được quy trình thiết kế sản phẩm trong một
doanh nghiệp sản xuất; xác định được các yếu tố cần quan tâm trong quá
trình thiết kế sản phẩm;
- Nhận biết được các quá trình sản xuất khác nhau và cách lựa chọn
quá trình sản xuất phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp;
- Phân tích được các yếu tố công suất và cách hoạch định công suất
sản xuất.
Chương này được kết cấu thành 3 mục lớn phù hợp với 3 mục tiêu
nêu trên. Mục 3.1 trình bày khái niệm về thiết kế sản phẩm, quy trình
thiết kế, các đặc trưng của sản phẩm cần lưu ý trong quá trình thiết kế và
các xu hướng trong thiết kế sản phẩm. Mục 3.2 trình bày khái niệm và vị
trí của lựa chọn quá trình trong hệ thống sản xuất, các kiểu quá trình mà
doanh nghiệp có thể lựa chọn, việc lựa chọn thiết bị và công nghệ cho
quá trình sản xuất và phương pháp phân tích điểm hòa vốn trong lựa
chọn quá trình sản xuất. Mục 3.3 trình bày khái niệm về công suất, khái
75
niệm và nội dung hoạch định công suất, các nhân tố ảnh hưởng và quy
trình hoạch định công suất của doanh nghiệp.
3.1. Thiết kế sản phẩm

Khoa học kỹ thuật liên tục phát triển, nhu cầu tiêu dùng của khách
hàng ngày càng đa dạng và đòi hỏi ngày càng cao hơn, cạnh tranh trên thị
trường ngày càng gay gắt trong bối cảnh toàn cầu hoá là những nguyên
nhân chủ yếu làm cho vòng đời của sản phẩm ngày càng bị rút ngắn.
Chính vì thế, ngày nay, từ những tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh cho
đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều phải không ngừng nỗ lực sáng tạo,
nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới. Khả năng cải tiến sản phẩm hiện
có, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới đã thực sự trở thành nhân tố cạnh
tranh then chốt và là yêu cầu bắt buộc cho sự tồn tại và phát triển bền
vững của mỗi doanh nghiệp.
3.1.1. Khái niệm thiết kế sản phẩm
Dựa trên những thông tin thu được từ dự báo, doanh nghiệp tiến
hành công tác lựa chọn, thiết kế sản phẩm nhằm đảm bảo đúng những gì
mà thị trường yêu cầu và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh
nghiệp. Thiết kế sản phẩm (product design) là hoạt động bao gồm việc
định hình, sáng tạo, đổi mới và tạo ra sản phẩm xuất phát từ một nhu cầu
cần phải thỏa mãn. Sản phẩm dự kiến có thể là mới hoàn toàn hoặc được
cải tiến từ một sản phẩm đã có.
Thiết kế sản phẩm là một quá trình phức tạp bao gồm nhiều hoạt
động liên kết chặt chẽ với nhau từ khâu nghiên cứu xác định nhu cầu của
thị trường, hình thành ý tưởng về sản phẩm, nghiên cứu khả thi, tiến
hành thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất thử, đánh giá kiểm định và đưa
vào sản xuất đại trà.
Thiết kế sản phẩm có thể coi là bước chuẩn bị cho một chu kỳ sản
xuất kinh doanh mới. Nó phải dựa trên kết quả dự báo, nghiên cứu thị
trường; tính tới khả năng sản xuất của doanh nghiệp và các hoạt động
marketing hỗ trợ. Vì vậy, thiết kế sản phẩm đòi hỏi huy động tri thức của
76
nhiều lĩnh vực từ hiểu biết về thị trường, khách hàng, kỹ thuật thiết kế,
kỹ thuật sản xuất, tính toán chi phí,... đến hoạt động giao tiếp và truyền
thông sản phẩm mới. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, các sản phẩm,
công nghệ mới cần phải được chuẩn bị thị trường ngay từ khi chúng còn
đang ở giai đoạn thiết kế. Có ba yếu tố cần tính đến trong việc thiết kế
sản phẩm là người sử dụng (các yêu cầu cụ thể về tính năng của sản
phẩm), doanh nghiệp (khả năng sản xuất của doanh nghiệp) và thị trường
(sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, khả năng thương mại hóa sản phẩm).
Doanh
nghiệp
Thiết kế
SẢN
PHẨM
Người Thị
sử dụng trường
Hình 3.1: Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế sản phẩm
Một sản phẩm được thiết kế hiệu quả cần phải thỏa mãn được
những yêu cầu của khách hàng, đạt được hiệu quả về chi phí, đạt yêu cầu
trong việc giao hàng, và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Theo
Chase, Jacobs and Aquilano (2007), quá trình thiết kế sản phẩm cần tính
tới các tiêu chí sau:
- Mức độ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng: Câu hỏi đầu tiên
cần trả lời là sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng đến đâu.
Nếu khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng không tốt hơn trước đây
hoặc không tạo ra được ưu thế cạnh tranh thì ý tưởng dù có hay cũng
không thể sử dụng để phát triển sản phẩm mới.
- Tốc độ phát triển sản phẩm: Cần phải xác định xem cần bao nhiêu
thời gian để sản phẩm có thể được đưa ra thị trường. Khoảng thời gian
này bao gồm cả thời gian nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, chế thử sản
77
phẩm, rút kinh nghiệm đưa ra sản xuất đại trà và đưa sản phẩm ra tiêu
thụ trên thị trường. Ở đây không chỉ là vấn đề thời gian dài hay ngắn, mà
là sản phẩm có thể được đưa ra sớm hay muộn hơn so với đối thủ cạnh
tranh. Khi sản phẩm được đưa ra thị trường, doanh nghiệp có thể thu
được lợi nhuận không, có đáp ứng được yêu cầu thu hồi vốn hay không?
- Chi phí cho sản phẩm: Đây là chi phí cho toàn bộ các hoạt động
từ khi nghiên cứu, thiết kế, tiến hành sản xuất cho tới khi đưa sản phẩm
vào hệ thống phân phối đến tay người tiêu dùng. Yêu cầu chung cho việc
xem xét và cân nhắc là phải đảm bảo mức chi phí sao cho trong toàn bộ
chu kỳ sống của sản phẩm, chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm là thấp nhất.
Một doanh nghiệp có thể có được lợi thế cạnh tranh thông qua việc
ứng dụng những ý tưởng mới một cách nhanh chóng, thỏa mãn tốt hơn
nhu cầu của khách hàng, phát triển nhanh chóng các sản phẩm thích hợp
với chi phí thấp.
Thiết kế sản phẩm có những khác biệt so với việc thiết kế dịch vụ.
Thiết kế sản phẩm bao gồm việc xác định hình dáng của sản phẩm, thiết
lập các tiêu chuẩn về tính năng, quy định các nguyên vật liệu sẽ sử dụng
và xác định các đặc tính và dung sai cho phép (sẽ được nói kỹ trong
phần 3.1.3)
Thiết kế dịch vụ bao gồm việc xác định các yếu tố vật chất của quy
trình dịch vụ (physical items), các lợi ích tâm lý và trực giác (sensual and
psychological benefits) mà khách hàng nhận được từ dịch vụ cũng như
xác định môi trường trong đó dịch vụ diễn ra.
3.1.2. Quy trình thiết kế sản phẩm
Quy trình thiết kế sản phẩm bao gồm bốn bước cơ bản sau: hình
thành ý tưởng, nghiên cứu khả thi, phát triển và thử nghiệm thiết kế ban
đầu và phác thảo thiết kế chi tiết cuối cùng của sản phẩm hoặc dịch vụ.
Thông thường, quy trình thiết kế được thực hiện bởi nhiều bộ phận trong
một doanh nghiệp theo những bước tuần tự sau đây (hình 3.2):
78
Hình 3.2: Quy trình thiết kế sản phẩm
Thông thường, bộ phận marketing sẽ nhận những ý tưởng mới,

hình thành ý niệm về sản phẩm (hoặc nhiều phương án khác nhau về sản
phẩm mới), và thực hiện nghiên cứu tính khả thi của sản phẩm hoặc dịch
vụ được đưa ra. Nếu sản phẩm/dịch vụ đáp ứng được nhu cầu thị trường
và có thể mang lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp, họ sẽ xác định
những đặc điểm/tính năng cần có của sản phẩm và gửi đến bộ phận thiết
kế để xây dựng những yêu cầu về đặc điểm kỹ thuật ban đầu (sản phẩm
mẫu - prototype) và sau đó phát triển thành những thiết kế chi tiết (kiểu
dáng, tính năng,...). Thiết kế ban đầu sẽ được thử nghiệm và hiệu chỉnh.
Những chi tiết kỹ thuật của sản phẩm thiết kế sẽ được gửi đến các kỹ sư
sản xuất, họ sẽ xây dựng kế hoạch về quy trình sản xuất (process plans),
đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật để sản xuất sản phẩm. Đặc trưng về chế tạo
79
trong quá trình thiết kế sẽ được chuyển sang bộ phận quản lý sản xuất
của nhà máy và lịch trình sản xuất sản phẩm mới được thiết lập. Như vậy:
- Bộ phận marketing chịu trách nhiệm về việc sáng tạo hoặc tiếp
nhận những ý tưởng sản phẩm mới và cung cấp những đặc điểm sản
phẩm cho bộ phận thiết kế.
- Bộ phận thiết kế sản phẩm chịu trách nhiệm chuyển những yêu
cầu kỹ thuật của sản phẩm vào mẫu thiết kế cuối cùng.
- Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm trong việc chọn lựa/hoặc xác
định quy trình cho sản phẩm mới.
3.1.2.1. Hình thành ý tưởng (Idea generation)
Ý tưởng về việc phát triển sản phẩm mới hoặc ý tưởng về việc cải
tiến sản phẩm hiện tại có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau như từ
bộ phận nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp, từ những lời phàn
nàn hoặc gợi ý của khách hàng, từ việc nghiên cứu thị trường, từ nhà
cung cấp, từ sự phát triển của công nghệ, từ đội ngũ nhân viên bán hàng
hay từ chính sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
Để phát triển ý tưởng về sản phẩm, có một số phương pháp như sau:
 Đồ thị trực giác (Perceptual Maps) là phương pháp được thực
hiện nhằm so sánh những nhận thức khác nhau của khách hàng về những
sản phẩm/dịch vụ. Đối thủ cạnh tranh sẽ là nguồn của những ý tưởng và
là động cơ thúc đẩy doanh nghiệp hành động. Đồ thị trực giác so sánh
nhận thức của khách hàng về những sản phẩm của doanh nghiệp so với
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, trên một đồ thị kết hợp hai tiêu
chí là dinh dưỡng và vị ngon, doanh nghiệp thực phẩm có thể khảo sát ý
kiến của khách hàng và định vị các loại bánh quy ăn sáng (của mình và
đối thủ cạnh tranh) vào các vị trí khác nhau trên sơ đồ (hình 3.3). Việc
định vị này sẽ gợi ý cho doanh nghiệp các ý tưởng cải tiến khía cạnh này
trong sản phẩm/dịch vụ của mình nhằm vượt lên đối thủ cạnh tranh và
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng.
80
Hình 3.3: Đồ thị trực giác
 Chuẩn so sánh (Benchmarking) là việc so sánh sản phẩm hoặc

quy trình sản xuất của doanh nghiệp với sản phẩm/quy trình có chất
lượng cao nhất cùng loại. Doanh nghiệp trước hết cần tìm những sản
phẩm hoặc quy trình sản xuất có chất lượng cao nhất hoặc hiện đại nhất
trong ngành, so sánh với sản phẩm cùng loại của doanh nghiệp và thực
hiện kiến nghị cho việc cải tiến dựa trên kết quả so sánh.
 Kỹ thuật ngược (Reverse engineering) là phương pháp tìm kiếm ý
tưởng từ đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể mua sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh, tháo dỡ sản phẩm, nghiên cứu, khám phá cẩn thận từng
chi tiết trong sản phẩm của đối thủ, từ đó thực hiện những cải tiến cho
sản phẩm của doanh nghiệp mình.
3.1.2.2. Nghiên cứu khả thi (Feasibility study)
Nghiên cứu khả thi bao gồm việc phân tích thị trường, phân tích
kinh tế, phân tích kỹ thuật và cuối cùng là xác định các tính năng/đặc
điểm cần có của sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng.
Phân tích thị trường (Market analysis) nhằm đánh giá nhu cầu về
sản phẩm và trả lời cho câu hỏi liệu có nên quyết định đầu tư vào sản
phẩm mới hay không. Nếu có nhu cầu về sản phẩm, phân tích kinh tế
(Economic analysis) nhằm ước lượng chi phí cho việc phát triển, sản
xuất sản phẩm và so sánh với doanh thu, lợi nhuận ước tính thu được.
81
Các kỹ thuật định lượng như phân tích lợi ích/chi phí, lý thuyết ra quyết
định, giá trị hiện tại thuần hoặc tỷ suất nội hoàn được sử dụng phổ biến
cho bước phân tích này.
Phân tích kỹ thuật (Technical analysis) nhằm trả lời câu hỏi: sản
phẩm mới có đòi hỏi sử dụng công nghệ mới hay không? Có đủ vốn đầu
tư không? Liệu dự án về sản phẩm mới có nhiều rủi ro hay không?
Doanh nghiệp có đủ năng lực sản xuất, các nguồn lực và khả năng quản
lý theo yêu cầu hay không?
Đến cuối giai đoạn này, các thông số kỹ thuật về tính năng của sản
phẩm (Performance specifications) sẽ được chuyển sang bộ phận thiết kế
để tiến hành phác thảo mẫu thiết kế ban đầu.
3.1.2.3. Thiết kế
Các kỹ sư thiết kế được bộ phận tiếp thị cung cấp những yêu cầu về
đặc điểm sản phẩm (thường là rất tổng quát) và chuyển những yêu cầu đó
thành những yêu cầu kỹ thuật. Một thiết kế ban đầu còn gọi là thiết kế
mẫu (prototype) được hình thành. Các kỹ sư thiết kế sẽ phải hoàn thiện
thiết kế ban đầu với 3 nội dung cụ thể là thiết kế chức năng, thiết kế kiểu
dáng và thiết kế sản xuất.
a. Thiết kế chức năng sản phẩm (Functional design)
Thiết kế chức năng sản phẩm là việc xác định những đặc tính của
sản phẩm. Đây là một phần quan trọng trong mẫu thiết kế ban đầu và đòi
hỏi sự quan tâm thích đáng của kỹ sư thiết kế. Thiết kế chức năng sản
phẩm nhằm đáp ứng yêu cầu về đặc điểm sản phẩm mà bộ phận
marketing đưa ra để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Các đặc tính quan
trọng cần xem xét là khả năng sử dụng (usability) - dễ sử dụng, dễ học
cách sử dụng, sự thuận tiện của sản phẩm khi dùng; độ tin cậy
(reliability) - khả năng không thể sai hỏng của sản phẩm trong một
khoảng thời gian, tần suất và mức độ nghiêm trọng khi xảy ra lỗi; khả
năng bảo trì (maintainability) - khả năng sửa chữa dễ dàng và nhanh
chóng nếu sản phẩm bị hư hỏng.
82
b. Thiết kế kiểu dáng sản phẩm (Form design)
Thiết kế kiểu dáng tức là quan tâm tới khía cạnh thẩm mỹ, sản
phẩm được nhìn thấy và cảm nhận như thế nào trong con mắt khách
hàng. Thiết kế kiểu dáng nhằm tạo ra các tiêu chuẩn vật lý của sản phẩm
như hình dáng, màu sắc, kích cỡ, thẩm mỹ, sự lôi cuốn đối với khách
hàng, các đặc trưng cho sử dụng cá nhân... Trong nhiều trường hợp, việc
thiết kế chức năng phải được điều chỉnh để đảm bảo sản phẩm có tính
thẩm mỹ. Thiết kế thời trang được xem là ví dụ tốt nhất về thiết kế kiểu
dáng sản phẩm. Việc thiết kế kiểu dáng ngày càng trở nên quan trọng với
xu hướng “cá nhân hóa sản phẩm” của khách hàng và qua kiểu dáng sản
phẩm, công nhân và đội ngũ thiết kế ngày càng hãnh diện hơn trong công
việc của họ.
c. Thiết kế sản xuất (Production design)
Thiết kế sản xuất được thực hiện nhằm đảm bảo cho việc sản xuất
sản phẩm mới được dễ dàng và đạt được hiệu quả về chi phí. Thực tế cho
thấy những thiết kế quá phức tạp với nhiều chi tiết hoặc yêu cầu về dung
sai quá chặt, sự thiếu hiểu biết về năng lực của hệ thống sản xuất có thể
dẫn đến việc không thể sản xuất những mẫu thiết kế hoặc các yêu cầu về
kỹ năng và các nguồn lực khác không có sẵn. Nhiều khi công nhân ở bộ
phận sản xuất phải thiết kế lại sản phẩm ở phân xưởng sản xuất để có thể
sản xuất được sản phẩm mới.
Các phương pháp thường được sử dụng trong thiết kế sản xuất bao
gồm đơn giản hóa (simplification), tiêu chuẩn hóa (standardization) và
thiết kế theo mô-đun (modularity). Phương pháp đơn giản hóa nhằm
giảm thiểu số lượng các bộ phận và các chi tiết lắp ráp trong thiết kế và
kết hợp các bộ phận còn lại sao cho chúng tương thích với nhau mà vẫn
đảm bảo các tính năng.
Tiêu chuẩn hóa nhằm làm cho các bộ phận (linh kiện, chi tiết) cùng
loại có thể thay thế lẫn nhau giữa các sản phẩm, cho phép mua hoặc sản
xuất với số lượng lớn, chi phí tồn kho thấp, dễ mua và dễ quản lý nguyên
83
liệu, giảm bớt chi phí kiểm tra chất lượng và những vấn đề khó khăn xuất
hiện trong sản xuất.
Hình 3.4: Quá trình đơn giản hóa thiết kế
Thiết kế theo mô-đun là việc kết hợp các bộ phận tiêu chuẩn hóa
thành mô-đun. Mỗi mô-đun là tập hợp các phụ kiện, máy móc, chi tiết
tương đối đồng nhất, có cùng một qui trình công nghệ. Ví dụ, thiết kế
một ngôi nhà có thể phân thành các module sau: Thiết kế kiểu dáng, thiết
kế kết cấu, thiết kế hệ thống điện nước, thiết kế nội thất...
3.1.2.4. Thử nghiệm, hiệu chỉnh thiết kế sản phẩm
Quá trình thiết kế sản phẩm, từ mẫu ban đầu (prototype) cho tới
thiết kế cuối cùng (final design), phải trải qua nhiều lần thử nghiệm, hiệu
chỉnh thiết kế, thử nghiệm lại cho đến khi thiết kế ban đầu có tính khả thi.
Thử nghiệm nhằm kiểm tra, đánh giá các tính năng, kiểu dáng của
mẫu thiết kế và khả năng đưa mẫu thiết kế vào chế tạo. Việc này giúp các
nhà thiết kế phát hiện những thiếu sót, bất hợp lý trong thiết kế ban đầu,
tiếp tục hiệu chỉnh và hoàn thiện để đi đến mẫu thiết kế cuối cùng.
84
Các chi tiết kỹ thuật của thiết kế cuối cùng sẽ được chuyển tới bộ
phận sản xuất. Các kỹ sư sản xuất sẽ xây dựng kế hoạch về quy trình sản
xuất với các yêu cầu cụ thể về thiết bị, công nghệ, bố trí quá trình sản
xuất. Các nhà quản lý sản xuất cũng cần nắm được các đặc trưng về chế
tạo sản phẩm để lập lịch trình sản xuất và quản lý tốt quá trình này.
3.1.3. Các đặc trưng của sản phẩm cần quan tâm trong quá trình
thiết kế
Trong quá trình thiết kế sản phẩm, nhà thiết kế cần quan tâm đến
một số đặc trưng cơ bản của sản phẩm như sau:
Tính năng (Performance): Là đặc trưng chính, chức năng cơ bản
của sản phẩm hoặc dịch vụ. Khía cạnh này xác định một sản phẩm được
dùng để làm gì và kết quả sử dụng như thế nào, hoặc một dịch vụ cung
cấp cái gì và cung cấp tốt tới mức nào. Ví dụ, tính năng cơ bản của ô tô
là chuyên chở người và hàng hóa từ địa điểm này sang địa điểm khác
một cách an toàn và ô tô thực hiện việc vận chuyển này tốt đến mức nào.
Đặc tính (Features): Là nét đặc biệt riêng có, thêm vào những chức
năng cơ bản của sản phẩm hoặc dịch vụ, giúp phân biệt chúng với những
sản phẩm tương tự. Đặc tính có thể kết hợp nội tại trong sản phẩm, chẳng
hạn như chức năng tạo ra “âm thanh 3 chiều” ở một chiếc tivi, hoặc có
thể là những yếu tố thêm vào, chẳng hạn thái độ tôn trọng và sự quan tâm
của nhân viên bệnh viện đối với bệnh nhân. Một nhà sản xuất ô tô cũng
cần quyết định những đặc tính nào là tiêu chuẩn và những đặc tính nào là
để khách hàng lựa chọn.
Các đặc tính sản phẩm là một công cụ cạnh tranh để tạo ra điểm
khác biệt cho sản phẩm của doanh nghiệp. Mỗi đặc tính đều có khả năng
thu hút thị hiếu của một số người mua nhất định. Doanh nghiệp đầu tiên
đưa ra các đặc tính mới có giá trị với khách hàng là doanh nghiệp cạnh
tranh hiệu quả nhất.
Độ tin cậy (Reliability): Là khả năng sản phẩm không bị trục trặc
hay sai hỏng trong một thời kỳ nhất định hoặc khả năng đảm bảo tiêu
85
chuẩn cao của dịch vụ được cung cấp. Khi doanh nghiệp tuyên bố rằng
độ tin cậy của sản phẩm là 90% trong vòng 3 năm đầu, điều đó có nghĩa
là 90% khả năng là sản phẩm được sử dụng ổn định, an toàn và chỉ có
10% khả năng xảy ra hỏng hóc trong vòng 3 năm đầu. Theo nghĩa rộng,
độ tin cậy bao gồm khả năng bảo trì (sửa chữa dễ dàng và nhanh chóng
nếu nó bị hư hỏng), độ bền (thời gian sản phẩm có thể dùng được cho
đến khi phải loại bỏ) và tính sẵn sàng (mức độ sẵn sàng khi người dùng
cần đến).
Khả năng sử dụng (Usability): Đề cập tới sự dễ dàng, thuận tiện khi
sử dụng; dễ học cách sử dụng, dễ nhớ cách sử dụng, tần suất và mức độ
nghiêm trọng khi xảy ra lỗi.
Tính thẩm mỹ (Aesthetics): Là hình thức và dáng vẻ bên ngoài mà
người mua cảm nhận được thông qua các giác quan (nhìn, nghe, nếm,
ngửi, sờ).
3.1.4. Các xu hướng trong thiết kế sản phẩm hiện nay
Thiết kế sản phẩm hiện đại chú trọng đặc biệt tới nhu cầu của
khách hàng, lấy việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng làm lợi thế cạnh
tranh của sản phẩm mới. Dưới áp lực của môi trường kinh doanh, để có
được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp trong khuôn khổ nguồn lực giới
hạn của mình phải nhanh chóng đưa sản phẩm mới ra thị trường và
nhanh hơn đối thủ cạnh tranh. Do đó, xu thế thiết kế hiện đại là tập trung
rút ngắn thời gian thiết kế, sớm đưa sản phẩm mới vào sản xuất. Không
những thế doanh nghiệp cũng dồn sức để rút ngắn thời gian sản xuất sản
phẩm mới. Làm như vậy sẽ đồng nghĩa với việc giảm chi phí sản xuất và
gia tăng cơ hội thành công cho sản phẩm. Bảo vệ môi trường là hướng
phát triển tiếp theo của thiết kế hiện đại. Mục đích của thiết kế không chỉ
dừng lại ở hiệu quả kinh tế, thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà sản phẩm
mới phải thân thiện với môi trường, phải là kết quả của một qui trình sản
xuất sạch. Xu thế xem trọng cái lợi trước mắt, làm ngơ hoặc không quan
tâm đến bảo vệ môi trường, thực sự là xu hướng báo động tại các nước
86
đang phát triển. Đơn giản hóa sản phẩm cũng là một xu hướng mới của
thiết kế hiện đại. Sản phẩm phải đơn giản, dễ sử dụng, tính năng công
dụng rõ ràng và đặc biệt là thật gần gũi với người tiêu dùng. Trong bối
cảnh toàn cầu hóa, việc thiết kế sản phẩm không còn bó hẹp trong phạm
vi một nước. Một sản phẩm mới có thể thiết kế bởi nhiều nhóm thiết kế ở
khắp mọi nơi trên thế giới và phục vụ nhu cầu của khách hàng toàn cầu.
3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất

3.2.1. Khái niệm
Hoạch định
công suất
Dự báo
Máy móc
Lựa chọn thiết bị
quá trình
SX Bố trí
mặt bằng SX
Thiết kế
sản phẩm Lịch trình
CV
Hình 3.5: Vị trí của lựa chọn quá trình sản xuất trong hệ thống sản xuất
Như đã trình bày ở phần trên, sau khi hoàn thành thiết kế sản phẩm,
doanh nghiệp cần chuyển đổi các yêu cầu của thiết kế vào sản xuất, tức là
tiến hành xác lập và lựa chọn quá trình sản xuất để chế tạo ra sản phẩm
mong muốn. Đây là nhiệm vụ có vị trí rất quan trọng trong hệ thống sản
xuất của doanh nghiệp. Lựa chọn quá trình sản xuất là cơ sở quan trọng
để doanh nghiệp hoạch định công suất, mua máy móc và thiết bị, bố trí
mặt bằng và lập lịch trình sản xuất (hình 3.5).
Lựa chọn quá trình sản xuất (Process selection) là lựa chọn cách
vận hành nhằm biến đổi các nguyên vật liệu thành sản phẩm đầu ra. Dưới
đây là ví dụ về quá trình sản xuất áo sơ mi thủ công (hình 3.6). Trong
87
quá trình này (trên nền công nghệ sản xuất thủ công), người chủ xưởng
may sẽ phải tính toán việc sử dụng thiết bị (máy may, máy vắt sổ, thước
dây, thước vẽ, dao, kéo, bàn là,...), vật liệu (vải, chỉ may, cúc áo,
phấn,...) và nhân công (thợ may, thợ phụ) như thế nào để làm ra sản
phẩm cuối cùng.
Vẽ và cắt vải Ráp áo Là áo

• Thước dây • Máy vắt sổ • Kim, kéo
• Thợ may • Thước vẽ, kéo • Chỉ • Máy may • Chỉ, cúc áo • Bàn là
• Phấn, vải • Thợ phụ • Chỉ may • Thợ phụ • Thợ phụ
• Thợ may • Thợ may
Làm khuy,
Đo kích thước Vắt sổ
đơm cúc
Hình 3.6: Quá trình sản xuất áo sơ-mi thủ công
Theo ví dụ trên, một tiệm may quần áo thủ công sẽ sản xuất từng
chiếc sơ-mi một theo yêu cầu của khách hàng. Khác với may thủ công,
trong một nhà máy may công nghiệp, nhiều lựa chọn về việc tổ chức quá
trình này sẽ được các nhà quản lý sản xuất thiết lập. Trên nền tảng công
nghệ sản xuất công nghiệp, quá trình sản xuất có thể phải thêm các công
đoạn vẽ mẫu áo (công đoạn đầu), kiểm tra chất lượng (sau khi hoàn
thành sản phẩm) và đóng gói (công đoạn cuối). Tùy theo mẫu áo thiết kế,
công việc ở các công đoạn có thể phải điều chỉnh. Việc sản xuất ở các
phân xưởng cũng có thể được tổ chức theo một quá trình liên tục hoặc
gián đoạn. Hơn nữa, tùy theo kết quả dự báo nhu cầu sản phẩm, doanh
nghiệp có thể lựa chọn quy trình công nghệ khác nhau. Chẳng hạn, nếu
nhu cầu tiêu thụ lớn, doanh nghiệp sẽ lựa chọn một dây chuyền công
nghệ tự động hoàn toàn (đầu tư thiết bị nhiều tiền nhưng tiết kiệm được
chi phí nhân công và nguyên vật liệu). Ngược lại, nếu nhu cầu tiêu thụ
nhỏ, doanh nghiệp sẽ lựa chọn đầu tư dây chuyền công nghệ với chi phí
thấp hơn trong đó sử dụng nhiều nhân công hơn.
88
Như vậy, lựa chọn quá trình sản xuất mang tính kỹ thuật, gắn liền
với việc lựa chọn thiết bị, công nghệ sản xuất, bố trí quá trình sản xuất;
xác lập cách tổ chức vận hành (phối hợp con người, máy móc, các bộ
phận,...) để tạo ra sản phẩm cuối cùng.
Việc lựa chọn quá trình cần dựa trên các yếu tố cơ bản như đặc
điểm và kết cấu sản phẩm (như theo thiết kế); quy mô và khối lượng sản
xuất trong từng giai đoạn; công nghệ, máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu
và nhân công cần có; trình độ chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa của
doanh nghiệp, các yêu cầu về tổ chức sản xuất và lao động.
Về mặt lý thuyết, doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa 4 kiểu quá
trình là sản xuất theo dự án (Projects), sản xuất theo lô (Batch
production), sản xuất hàng loạt (Mass production) và sản xuất liên tục
(Continuous production). Các quá trình này sẽ được đề cập kỹ hơn trong
phần sau.
Trước khi tiến hành xác lập quá trình sản xuất, doanh nghiệp cần
phải trả lời câu hỏi “nên tự sản xuất hay đặt hàng gia công bên ngoài”.
Để trả lời câu hỏi này, doanh nghiệp cần dựa trên 6 tiêu chí cơ bản đó là
chi phí (Cost), khả năng thực hiện (Capacity), chất lượng (Quality), tốc
độ sản xuất (Speed), độ tin cậy (Reliability) và kinh nghiệm (Expertise).
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, mới bước chân vào thị
trường, chưa có khả năng kỹ thuật và kinh nghiệm, quy mô tiêu thụ còn
nhỏ, việc lựa chọn gia công bên ngoài là khôn ngoan hơn cả. Thường tiêu
chí quan trọng nhất để lựa chọn là chi phí sản xuất trên một đơn vị sản
phẩm với chất lượng tương đương nhau. Ngay cả khi khả năng về máy
móc, thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp có thể tự sản xuất được, nếu
chi phí sản xuất cao hơn giá gia công, doanh nghiệp vẫn nên đặt hàng
bên ngoài. Lựa chọn này còn tùy theo chiến lược của doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường, phát triển kinh nghiệm của mình
trong sản xuất, đảm bảo chất lượng, độ tin cậy và tốc độ sản xuất,... thì
nên lựa chọn tiến hành sản xuất.
89
3.2.2. Phân loại quá trình sản xuất
3.2.2.1. Theo số lượng sản phẩm và tính chất lặp lại
Theo tiêu chí về số lượng sản phẩm sản xuất ra và tính chất lặp lại
trong quá trình sản xuất, có bốn kiểu quá trình là sản xuất đơn chiếc, sản
xuất theo lô, sản xuất hàng loạt và sản xuất liên tục.
- Sản xuất đơn chiếc hay sản xuất theo dự án (One-off or projects
production): Là loại hình sản xuất gián đoạn và được làm theo yêu cầu
của khách hàng. Đây là loại hình sản xuất có số chủng loại sản phẩm
được sản xuất ra rất nhiều nhưng số lượng mỗi loại được sản xuất rất
nhỏ. Thường mỗi loại sản phẩm người ta chỉ sản xuất một hoặc vài chiếc,
quá trình sản xuất không lặp lại, thường được tiến hành một lần. Ví dụ,
nhà may nhỏ may áo theo yêu cầu của từng khách hàng, bộ môn viết một
cuốn sách, họa sĩ vẽ một bức tranh theo cảm hứng của mình, các công ty
xây dựng các công trình công cộng như cầu, đường, đóng tàu, xây
tượng đài...
- Sản xuất theo mẻ/lô (Batch production): Đây là loại sản xuất mà
các mẫu hay chủng loại sản phẩm được sản xuất lặp lại với số lượng nhất
định nhưng số lượng chưa đủ lớn để hình thành dây chuyền sản xuất. Ví
dụ minh họa cho trường hợp này là một cửa hàng bánh mì, mỗi buổi sáng
sản xuất ra một mẻ bánh mỳ với vài chủng loại sản phẩm (dài, ngắn, to,
nhỏ khác nhau). Loại hình sản xuất này rất phổ biến trong ngành công
nghiệp cơ khí, máy công cụ, đồ gỗ nội thất,...
- Sản xuất hàng loạt (Mass production): Là loại hình sản xuất số
lượng lớn các sản phẩm có đặc điểm giống nhau, sản phẩm đã được tiêu
chuẩn hóa và cung cấp cho thị trường rộng lớn. Nhà máy may sản xuất
sản phẩm ở quy mô lớn, sản xuất giấy, xi măng, ô tô, iphone,... là những
ví dụ tương đối điển hình về loại hình sản xuất này.
- Sản xuất liên tục (Continuous flow): Là quá trình sản xuất với các
công đoạn nối tiếp nhau, liên tục không thể dừng do tính chất đặc thù của
nguồn nguyên liệu đầu vào và đòi hỏi của qui trình công nghệ. Ví dụ:
90
sản xuất các chế phẩm hóa học, sản phẩm hóa dầu hay bia, rượu. Công
nghệ cho kiểu sản xuất này đòi hỏi trình độ tự động hóa cao và độ bền bỉ
trong sản xuất 24/24.
Linh hoạt
của quy trình
Cao
SX ĐƠN CHIẾC
Sản xuất
gián đoạn
(Cửa hàng phô tô,
xưởng vẽ)
SX THEO LÔ
Dựa trên một
quy trình chung
(Sửa chữa ô tô)
SX HÀNG LOẠT
Dây chuyền sản xuất
liên tục (Lắp ráp ô tô)
Liên tục,
tự động hoá, SX LIÊN TỤC
Dây chuyền SX
cố định (Lọc dầu)
Thấp
Thấp Cao Sự đa dạng

Tiêu chuẩn hoá thấp
Tiêu chuẩn hoá cao
Sản phẩm đồng nhất Sản phẩm tiêu chuẩn Nhiều sản phẩm 01 sản phẩm cho mỗi loại
của sản phẩm
Sản lượng lớn
Hình 3.7: So sánh các quá trình sản xuất theo hai tiêu chí “tính linh hoạt”
và “sự đa dạng” của sản phẩm
Nguồn: Nigel Slack et al. (2010)
3.2.2.2. Theo tính liên tục của quá trình

- Sản xuất gián đoạn (Job shop):
Sản xuất gián đoạn là một hình thức tổ chức sản xuất ở đó người ta xử
lý, gia công, chế biến một số lượng tương đối nhỏ sản phẩm mỗi loại, song
số loại sản phẩm thì nhiều, đa dạng. Trong dạng sản xuất này người ta bố trí
các bộ phận theo nhiệm vụ (job shop). Mỗi bộ phận chuyên môn hoá vào
một phần công việc ở đó tập hợp tất cả các máy móc, thiết bị có cùng chức
năng (máy ép, máy hàn, máy khoan,...). Dòng di chuyển của sản phẩm phụ
thuộc vào thứ tự các công việc cần thực hiện (hình 3.8).
91
Máy ép Máy hàn Máy khoan
Hình 3.8: Mô hình quy trình sản xuất gián đoạn
- Sản xuất theo dòng (Flow shop):

Sản xuất theo dòng là một quá trình sản xuất mà ở đó thiết bị được
lắp đặt theo dây chuyền, hay theo thứ tự các công đoạn sản xuất còn gọi
dòng di chuyển của sản phẩm (Flow shop). Với sản xuất theo dòng,
doanh nghiệp sản xuất và xử lý một khối lượng lớn một loại sản phẩm
hoặc một nhóm sản phẩm nào đó. Đây cũng là cách thức tổ chức sản xuất
gắn với phương pháp sản xuất hàng loạt hoặc sản xuất liên tục.
Sản xuất theo dòng thường đi cùng với tự động hoá quá trình vận
chuyển nội bộ bằng hệ thống vận chuyển hàng hoá tự động. Tự động hoá
nhằm đạt được một giá thành sản phẩm thấp, một mức chất lượng cao, ổn
định và dòng luân chuyển sản phẩm nhanh.
Ép Hàn Tiện Khoan
Hình 3.9: Mô hình sản xuất theo dòng
92
3.2.2.3. Theo đặc điểm quá trình chế tạo sản phẩm
- Quá trình hội tụ:
Trong quá trình này, sản phẩm được ghép nối từ nhiều cụm và
nhiều bộ phận chi tiết; tính đa dạng của sản phẩm cuối cùng nhỏ nhưng
các cụm, các bộ phận chi tiết thì rất nhiều. Quá trình sản xuất được bắt
đầu từ nhiều loại nguyên vật liệu, chi tiết phụ tùng và các bộ phận khác
nhau trong quá trình sản xuất chúng hội tụ dần để rồi cuối cùng hợp
thành một vài loại sản phẩm. Ví dụ điển hình của quá trình này là sản
xuất sản phẩm cơ khí.
- Quá trình phân kỳ:
Là quá trình sản xuất bắt đầu từ một hoặc một vài nguyên vật liệu
nhưng lại cho ra rất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Quá trình sản xuất
này gắn bó chặt chẽ với các ngành chế biến. Ví dụ trong ngành chế biến
sữa, sữa được sử dụng để chế biến thành nhiều loại sản phẩm cuối cùng
khác nhau như pho mát, sữa chua, bơ.
- Quá trình hỗn hợp:
Đây là sự kết hợp đồng bộ giữa hai loại quá trình lắp ráp và chế
biến vào cùng một quá trình sản xuất. Đặc điểm cơ bản của quá trình này
là sản xuất nhiều loại chi tiết, bộ phận khác nhau và sử dụng các chi tiết,
bộ phận đã tiêu chuẩn hóa để hình thành các loại sản phẩm khác nhau. Ví
dụ quá trình sản xuất ô tô sử dụng rất nhiều loại chi tiết, bộ phận để hình
thành các loại động cơ khác nhau. Quản lý quá trình sản xuất này khá
phức tạp, đòi hỏi phải có trình độ tổ chức sản xuất, trình độ quản lý và
phối kết hợp cao giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Quá trình này là
một trong những cơ sở quan trọng để kết hợp phát triển chuyên môn hóa
với đa dạng hóa sản phẩm của các doanh nghiệp.
93
3.2.3. Lựa chọn thiết bị và công nghệ cho quá trình sản xuất
3.2.3.1. Khái niệm về thiết bị và công nghệ
Để sản xuất ra một loại sản phẩm có thể có nhiều cách khác nhau,
mỗi cách thức sản xuất đòi hỏi những thiết bị và công nghệ khác nhau.
Thiết bị: Là một thuật ngữ chỉ nhiều loại dụng cụ và máy móc sử
dụng trong quá trình sản xuất. Bản chất của thiết bị là kỹ thuật, dựa vào
một hay nhiều loại công nghệ. Chẳng hạn, các máy tính (thiết bị) hiện
nay sử dụng bộ vi xử lý Intel Core i7 thế hệ Skylake (công nghệ) đẩy tốc
độ xử lý của máy tính lên cao hơn so với các dòng vi xử lý trước.
Công nghệ: Được hiểu theo nghĩa rộng là tất cả những phương
thức, những quy trình được sử dụng để chuyển hóa các nguồn lực
thành sản phẩm, dịch vụ. Một cách đầy đủ, công nghệ bao gồm bốn
thành phần sau:
- Phương tiện hữu hình: Máy móc, thiết bị, công cụ dụng cụ và
những yếu tố vật chất hữu hình khác để biến đổi nguồn lực thành sản
phẩm và dịch vụ;
- Con người: Người vận hành, quản lý, kiểm soát các phương tiện
sản xuất;
- Phương thức tổ chức: Cách tổ chức, kết hợp nguồn lực con người
và thiết bị để đạt được hiệu quả sử dụng cao nhất;
- Thông tin: Bao gồm các thông tin về tính năng kỹ thuật của các
phương tiện sản xuất, các bước công nghệ, quy trình vận hành, lịch bảo
dưỡng, những hư hỏng thường gặp, những kỹ năng vận hành cần thiết,
các chuẩn mực về kết quả, nhu cầu nguyên vật liệu,...
Nếu theo dõi trên truyền thông những năm gần đây, Việt Nam đã
và đang thực hiện dự án mua một số công nghệ tiên tiến từ các quốc gia
phát triển như điện hạt nhân dân sự, lọc dầu, tàu ngầm... các dự án này bao
94
giờ cũng bao gồm việc chuyển giao máy móc, thiết bị; đào tạo nhân lực sử
dụng; chuyển giao phương thức và hệ thống thông tin vận hành.
Bốn thành phần của công nghệ có quan hệ tương hỗ lẫn nhau và
phải cùng tồn tại. Máy móc không thể vận hành nếu không có con người
biết sử dụng và cần phải có phương thức tổ chức phù hợp thì mới có thể
sử dụng máy móc một cách hiệu quả. Thông tin hỗ trợ cho phương thức
tổ chức sản xuất, con người và thiết bị. Nhờ những thông tin được tích
lũy, đúc kết mà con người có thể cải tiến phương thức tổ chức, trang
bị thêm những kỹ năng cần thiết và nâng cao hiệu suất của máy móc
thiết bị.
3.2.3.2. Các yêu cầu khi mua thiết bị và công nghệ
Đối với những thiết bị hiện đại và kỹ thuật cao thì việc mua và vận
hành luôn cực kỳ tốn kém. Tuy nhiên, chuyện mua thiết bị không phù
hợp, mua những thiết bị hiện đại nhất nhưng chỉ khai thác được một số
chức năng cơ bản của thiết bị không phải là hiếm.
Mua thiết bị và công nghệ bao gồm việc lựa chọn thiết bị/công
nghệ, lựa chọn nhà cung cấp, đàm phán ký kết hợp đồng, chuẩn bị mặt
bằng, lắp đặt và vận hành thử. Trên thị trường có thể có rất nhiều loại
thiết bị có tính năng đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp nhưng trên
thực tế, lựa chọn thiết bị phù hợp không đơn giản. Doanh nghiệp cần xác
định các tiêu chí cụ thể để làm căn cứ cho lựa chọn của mình. Một số yếu
tố cần quan tâm khi lựa chọn thiết bị/công nghệ như sau:
- Tính phù hợp: Thiết bị/công nghệ phải phù hợp với các yêu cầu
đầu ra của sản phẩm, các lựa chọn quy trình sản xuất, công suất và chiến
lược phát triển của doanh nghiệp;
- Chi phí: Chi phí không chỉ là giá mua mà bao gồm cả chi phí lắp
đặt, phí huấn luyện và vận hành thử. Chi phí phải nằm trong khả năng tài
chính của doanh nghiệp;
- Nhân lực sử dụng: Mức độ sử dụng nhiều hay ít phụ thuộc vào
chủ trương của doanh nghiệp và phải phù hợp với tình hình và trình độ
95
nhân lực của địa phương. Đôi khi các thiết bị đơn giản đòi hỏi sử dụng
nhiều nhân lực lại có chi phí vận hành thấp và hiệu quả hơn những thiết
bị hiện đại cần ít lao động nhưng chi phí vận hành cao;
- Yêu cầu về nguyên liệu: Nên lựa chọn các thiết bị sử dụng nguyên
vật liệu có sẵn ở địa phương. Chi phí về nguyên vật liệu sử dụng cũng là
yếu tố cần tính tới khi lựa chọn thiết bị/công nghệ;
- Tính thích ứng: Phải đảm bảo thiết bị hoạt động tốt trong điều
kiện của địa phương nơi đặt nhà máy như độ ẩm, nhiệt độ, điện thế sử
dụng và các yếu tố khác. Cần kiểm tra kỹ các điều kiện này trước khi đặt
hàng. Nếu cần, phải yêu cầu nhà cung cấp sửa đổi cho phù hợp;
- Sự sẵn có của phụ tùng thay thế và các hỗ trợ kỹ thuật: Nên chọn
các thiết bị có phụ tùng thay thế được chuẩn hóa, dễ mua hoặc dễ gia
công chế tạo ở địa phương. Doanh nghiệp cũng nên mua thiết bị/công
nghệ từ nhà cung cấp có uy tín, có chính sách bảo hành tốt, có đội ngũ
nhân viên hỗ trợ kỹ thuật giỏi;
- Tác động tới môi trường: Lưu ý các tác động tới môi trường khi
chọn mua thiết bị, công nghệ (tiếng ồn, khí thải, nước thải,...).
3.2.4. Sử dụng phương pháp điểm hòa vốn trong lựa chọn quá
trình sản xuất
Trong khi lựa chọn quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể đứng
trước sự lựa chọn giữa hai hoặc nhiều quá trình khác nhau mà tùy theo
nhu cầu thị trường, quá trình này có thể phù hợp hơn quá trình kia.
Chúng ta bắt đầu xem xét một ví dụ cụ thể như dưới đây.
Doanh nghiệp THÀNH ĐẠT đang mở một nhà máy mới và phải
lựa chọn một quá trình sản xuất phù hợp. Với một quá trình cần nhiều
sức lao động (A), cần bỏ ra 10.000 đô la mua máy móc và trang thiết bị
và 14 đô la cho nhân công và nguyên liệu để hoàn thiện một sản phẩm.
Trong khi đó, một quá trình sản xuất tự động hơn (B) sẽ cần chi 50.000
đô la cho dây chuyền sản xuất nhưng chỉ tốn 8 đô la cho nhân công và
nguyên liệu để làm ra một sản phẩm. Mặt khác, nếu áp dụng một quá
96
trình tự động hoàn toàn (C) thì chi phí cho máy móc và trang thiết bị là
300.000 đô la và chi 2 đô la cho nhân công và nguyên liệu đối với mỗi
thành phẩm. Nếu chỉ dựa trên tiêu chí chi phí thấp nhất, THÀNH ĐẠT
nên lựa chọn quá trình nào?
Để xác định nên lựa chọn quá trình sản xuất nào, doanh nghiệp cần
dựa vào phương pháp điểm hòa vốn (Break-Even Analysis). Điểm hòa
vốn là mức sản lượng mà ở đó doanh nghiệp có tổng chi phí đúng bằng
tổng doanh thu. Khi sử dụng phương pháp này, chi phí sản xuất được
chia thành hai loại là chi phí bất biến và chi phí khả biến. Chi phí bất
biến là chi phí đầu tư vào máy móc, thiết bị, nhà xưởng,... và không phụ
thuộc vào số lượng sản phẩm sản xuất ra. Chi phí khả biến là khoản chi
phí thay đổi theo mức sản lượng sản xuất của doanh nghiệp. Tại điểm
hòa vốn, tổng doanh thu = tổng chi phí.
Chúng ta ký hiệu các chỉ tiêu như sau:
- TC (Total cost) = Tổng chi phí
- TR (Total revenue) = Tổng doanh thu
- cf (Fixed cost) = Chi phí bất biến
- cv (Variable cost) = Chi phí khả biến/sản phẩm
- v (Volume) = Số lượng sản phẩm bán được
- p (Price) = Giá bán/sản phẩm
Từ đó, chúng ta có các công thức tính toán như sau:
- Tổng chi phí = Chi phí bất biến + Chi phí khả biến
TC = cf + vcv
- Tổng doanh thu = Số lượng * Giá bán
TR = vp
- Tại điểm hòa vốn: Tổng doanh thu = Tổng chi phí. Như vậy, sản
lượng hòa vốn được tính như công thức:
97
cf
TR=TC => vp = cf + vcv => v 
p  cv
Quay trở lại ví dụ trên, so sánh quá trình A và B, chúng ta tìm ra

một mức sản lượng, tại đó chi phí của hai quá trình sản xuất là bằng nhau
như sau:
Hình 3.10: Đồ thị phân tích và lựa chọn quá trình sản xuất
Như vậy, nếu theo dự báo THÀNH ĐẠT có thể bán được nhiều
hơn 6.666 sản phẩm, doanh nghiệp nên chọn quá trình B vì ở mức sản
lượng này, tổng chi phí sản xuất của quá trình B thấp hơn quá trình A.
98
Ngược lại, nếu khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp ở mức dưới 6.666 sản
phẩm thì nên chọn quy trình A vì quy trình này có tổng chi phí thấp hơn.
Lựa chọn này được mô tả trong hình 3.10. Tương tự như vậy, so sánh
quá trình B và C, chúng ta tìm ra một mức sản lượng tại đó chi phí của
hai quá trình này là bằng nhau như sau:
Như vậy, với bài toán của doanh nghiệp THÀNH ĐẠT, chúng ta có
thể kết luận như sau:
- Nếu theo dự báo nhu cầu sản phẩm, doanh nghiệp có thể bán ra ở
mức dưới 6.666 sản phẩm thì nên chọn quá trình sản xuất A cần nhiều
sức lao động;
- Nếu khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ở mức từ 6.666
tới 41.666 thì nên chọn quá trình B tự động hơn;
- Nếu khả năng bán ra của doanh nghiệp lớn hơn mức 41.666 sản
phẩm, doanh nghiệp nên chọn quá trình sản xuất tự động hoàn toàn (C).
3.3. Hoạch định công suất

3.3.1. Khái niệm công suất
Công suất (Capacity) được hiểu là khả năng sản xuất tối đa của
một đối tượng sản xuất trên một đơn vị thời gian (giờ, ngày, tháng, năm).
Đối tượng sản xuất có thể là con người, máy móc, thiết bị, dây chuyền,
phân xưởng, nhà máy hay toàn bộ hệ thống sản xuất của doanh nghiệp.
Đơn vị đo lường công suất khá đa dạng như khối lượng, số lượng
sản phẩm đầu ra, số khách hàng phục vụ, giá trị sản phẩm/dịch vụ bán
được,... việc lựa chọn đơn vị nào còn tùy thuộc vào các tình huống cụ
thể. Công suất là một đại lượng động, có thể thay đổi theo thời gian và
99
điều kiện sản xuất. Nếu thay đổi số lượng thiết bị, diện tích sản xuất cũng
như việc bố trí phân giao công việc cho nhân viên hợp lý, cải tiến quản
lý,... thì công suất có thể thay đổi.
Có nhiều loại công suất khác nhau đó là công suất thiết kế, công
suất hiệu quả và công suất thực tế. Sự phân loại và nghiên cứu đồng thời
các loại công suất này cho phép đánh giá trình độ quản trị cũng như
hoạch định công suất của doanh nghiệp một cách hiệu quả.
Công suất thiết kế (Design capacity) là công suất tối đa mà doanh
nghiệp có thể thực hiện được theo công bố của nhà cung cấp (máy, thiết
bị,...) với các điều kiện vận hành như thiết kế. Các điều kiện đó có thể là
máy móc/thiết bị hoạt động bình thường, nguồn điện ổn định; nguyên
nhiên liệu được đảm bảo đầy đủ. Đây là giới hạn tối đa về năng lực sản
xuất mà doanh nghiệp có thể đạt được. Thực tế rất khó đạt được công
suất thiết kế.
Công suất hiệu quả (Effective capacity) là tổng đầu ra tối đa mà
doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong những điều kiện cụ thể về cơ sở vật
chất, kho bãi, lao động, quản lý,... công suất hiệu quả được biểu hiện
bằng mức độ sử dụng (tỷ lệ %) công suất thiết kế. Trong thực tế công
suất hiệu quả là công suất mong muốn của doanh nghiệp.
Công suất thực tế (Actual output) là tổng đầu ra mà doanh nghiệp
thực hiện được trong thực tế. Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng tổ
chức sản xuất được như kỳ vọng, mà có thể xảy ra những trục trặc, bất
thường không kiểm soát được vì thế khối lượng sản xuất ra sẽ thấp hơn
dự kiến. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, doanh số bán
hàng thực tế có thể thấp hơn so với dự báo. Đây cũng là lý do làm cho
mức độ sản xuất của doanh nghiệp không đạt được như mong muốn.
Công suất thực tế chính là chỉ tiêu được doanh nghiệp sử dụng phổ biến
trong các báo cáo, hạch toán, đánh giá.
Ba mức công suất trên được sử dụng để xác định hai chỉ tiêu đánh giá
mức độ hiệu quả và mức độ sử dụng của công suất. Đây cũng là những
chỉ tiêu để xem xét trình độ quản trị công suất của một doanh nghiệp.
100
Mức độ hiệu quả Công suất thực tế
=
(Efficiency) Công suất hiệu quả
Mức độ sử dụng Công suất thực tế

=
(Utilization) Công suất thiết kế
3.3.2. Khái niệm và nội dung hoạch định công suất

Khi lựa chọn quá trình sản xuất, doanh nghiệp đã phải cân nhắc
quyết định của mình theo nhu cầu bán ra và từ đó xác định mức công
suất phù hợp cho doanh nghiệp và mức công suất cho các máy móc, cụm
thiết bị. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động kinh doanh, thị trường có
thể biến động, vì vậy doanh nghiệp cần đặt ra các phương án công suất
khác nhau và chủ động điều chỉnh theo tình hình thị trường.
Hoạch định công suất (Capacity planning) là quá trình xây dựng
các phương án công suất khác nhau, cân nhắc và lựa chọn phương án tối
ưu dựa trên dự báo nhu cầu sản phẩm và năng lực hệ thống sản xuất của
doanh nghiệp. Các quyết định chính của hoạch định công suất bao gồm
việc xác định sản xuất ở mức công suất bao nhiêu? Khi nào cần đáp ứng?
Và đạt được mức công suất đó như thế nào?
Đối với mỗi doanh nghiệp, điều lý tưởng là có được hệ thống máy
móc thiết bị hợp lý đủ công suất đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Thừa công
suất là đầu tư lãng phí, nhưng thiếu công suất sẽ bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.
Hoạch định công suất sẽ xác định được công suất cần thiết của mỗi công
đoạn sản xuất, cụm thiết bị hay của cả doanh nghiệp.
Thông qua điều tra và dự báo thị trường, doanh nghiệp xác định
được nhu cầu hiện tại và tương lai đối với các loại sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp. Trên cơ sở nhu cầu kinh doanh, doanh nghiệp sẽ lập kế
hoạch cụ thể về số lượng sản phẩm sẽ sản xuất. Nhu cầu công suất được
hoạch định dựa trên kế hoạch sản xuất và bảng định mức sử dụng thiết
bị. Định mức sử dụng thiết bị cho biết công suất tương ứng của mỗi loại
thiết bị cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.
101
Để hiểu rõ quá trình trên, chúng ta xem xét ví dụ hoạch định công
suất sau đây. Minh Anh là doanh nghiệp chuyên sản xuất máy đóng kiện.
Việc sản xuất sản phẩm cuối cùng phải sử dụng hai loại máy là máy tiện
và máy ráp. Dự báo nhu cầu sản phẩm của Minh Anh trong 2 năm tiếp
theo (theo từng quí) như sau:
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp Minh Anh
Sản phẩm Nhu cầu sản phẩm theo quý (Đơn vị: Cái)
1 2 3 4 5 6 7 8
Máy đóng kiện lớn

(thép thường) 50 50 50 50 50 50 50 50
Máy đóng kiện nhỏ

(thép thường) 235 250 250 265 265 270 280 285

(thép không gỉ) 115 125 125 135 135 155 195 215
Bảng 3.2: Bảng định mức sử dụng thiết bị của Minh Anh
Sản phẩm Máy tiện (Đơn vị: Giờ) Máy ráp (Đơn vị: Giờ)
Máy đóng kiện lớn (thép thường) 2,0 4,0
Máy đóng kiện nhỏ (thép thường) 2,5 5,0
Máy đóng kiện nhỏ (thép không gỉ) 6,0 6,0
Dựa trên dự báo nhu cầu sản phẩm và định mức sử dụng thiết bị,
doanh nghiệp Minh Anh hoạch định công suất cho phân xưởng tiện và
phân xưởng lắp ráp như bảng sau:
102
Bảng 3.3: Kế hoạch công suất phân xưởng TIỆN của Minh Anh
Sản phẩm Nhu cầu sản phẩm theo quý (Đơn vị: Giờ)
1 2 3 4 5 6 7 8

(thép thường) 100 100 100 100 100 100 100 100

(thép thường) 588 625 625 663 663 675 700 712

(thép không gỉ) 690 750 750 810 810 930 1.170 1.290
Tổng 1.378 1.475 1.475 1.573 1.573 1.705 1.970 2.102
Bảng 3.4: Kế hoạch công suất phân xưởng LẮP RÁP của Minh Anh
Sản phẩm Nhu cầu sản phẩm theo quý (Đơn vị: Giờ)
1 2 3 4 5 6 7 8

(thép thường) 200 200 200 200 200 200 200 200

(thép thường) 1.175 1.250 1.250 1.326 1.326 1.350 1.400 1.425

(thép không gỉ) 690 750 750 810 810 930 1.170 1.290
Tổng 2.065 2.200 2.200 2.336 2.336 2.480 2.770 2.915
Ở nhà máy của doanh nghiệp Minh Anh, phân xưởng tiện hiện có
hai máy tiện, mỗi máy có công suất 840 giờ hoạt động/quý. Như vậy đến
quý 6, khi mà nhu cầu công suất của phân xưởng tiện lên đến 1.705 giờ,
nhu cầu công suất bắt đầu lớn hơn công suất hiện tại, doanh nghiệp sẽ
phải đưa ra quyết định nâng công suất. Doanh nghiệp có thể quyết định
103
mua thêm máy nữa hoặc thuê gia công ở bên ngoài. Khi công suất thiết
kế của máy cho phép hoạt động ở mức cao hơn, doanh nghiệp có thể tăng
ca, yêu cầu công nhân làm thêm giờ. Đối với phân xưởng lắp ráp, công suất
hiện tại là 3.000 giờ, hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu công suất tới quý 8.
3.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định công suất
Khi tiến hành hoạch định và lựa chọn công suất, doanh nghiệp cần
xem xét và phân tích các yếu tố chủ yếu sau đây:
- Nhu cầu sản phẩm và đặc điểm của sản phẩm dịch vụ. Cơ sở hàng
đầu trong quyết định lựa chọn công suất là nhu cầu sản phẩm, dịch vụ
trên thị trường: khối lượng sản phẩm/dịch vụ cần đáp ứng, thời điểm
cung cấp, đặc điểm sản phẩm/dịch vụ cần có,... khi yêu cầu về sản phẩm
đầu ra là đồng nhất và ít thay đổi thì việc hoạch định công suất dễ dàng
hơn. Ngược lại, sản phẩm càng đa dạng và thường xuyên phải thay đổi
theo nhu cầu thị trường thì hoạch định công suất khó khăn, phức tạp hơn.
Cần phân tích nhu cầu thị trường trên các mặt như dung lượng thị trường,
cơ cấu, thời điểm cần hàng, tính ổn định của cầu... xem xét các đặc điểm
của sản phẩm dịch vụ trên các mặt như loại sản phẩm và dịch vụ cần
thiết, tính đa dạng của sản phẩm...
- Đặc điểm và tính chất của công nghệ sử dụng. Những chỉ tiêu cần
xem xét phân tích khi quyết định lựa chọn công suất là trình độ công
nghệ, loại hình, tính chất và năng lực của máy móc, thiết bị. Như ví dụ
nêu trên, sản phẩm máy đóng kiện lớn của doanh nghiệp Minh Anh phải
sử dụng 2h máy tiện và 4h máy ráp.
- Trình độ tay nghề và tổ chức lực lượng lao động. Khả năng sản
xuất phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, ý
thức tổ chức kỷ luật của người lao động.
- Diện tích mặt bằng, nhà xưởng, kết cấu hạ tầng trong doanh
nghiệp. Các yếu tố như diện tích mặt bằng, hệ thống nhà xưởng, kho bãi,
cách bố trí trang thiết bị,... có ảnh hưởng rất lớn đến công suất thực tế
của doanh nghiệp.
104
- Ngoài ra, khi xác định mức công suất doanh nghiệp cần cân nhắc
các yếu tố khác như lợi ích kinh tế theo quy mô và đường cong kinh
nghiệm. Khi quy mô sản xuất tăng lên, chi phí bình quân trên một đơn vị
sản phẩm sẽ giảm xuống và doanh nghiệp sẽ đạt được các lợi thế về chi
phí. Đường cong kinh nghiệm biểu diễn mối quan hệ giữa thời gian sản
xuất một đơn vị sản phẩm và số lượng đơn vị sản phẩm tích luỹ. Khi sản
xuất càng nhiều, các cá nhân và tổ chức tích luỹ được kinh nghiệm, nên
cải thiện được hiệu quả làm việc, thời gian dành cho sản xuất một đơn vị
sản phẩm giảm xuống.
3.3.4. Quy trình hoạch định công suất
Quy trình hoạch định công suất bao gồm các bước sau đây:
Bước 1: Dự báo nhu cầu công suất
Nhu cầu công suất được xác định dựa vào dự báo nhu cầu sản phẩm
bán ra của doanh nghiệp, trong đó bao gồm các dự báo ngắn hạn và dài
hạn. Dự báo dài hạn liên quan đến toàn bộ nhu cầu công suất thiết kế và
quy mô của máy móc thiết bị sử dụng trong tương lai. Dự báo ngắn hạn
liên quan tới các biến động do tính thời vụ, sự ngẫu nhiên và những thay
đổi thất thường của nhu cầu thị trường.
Bước 2: Đánh giá công suất hiện tại của doanh nghiệp
Đánh giá công suất hiện tại dựa vào đặc điểm của quá trình sản
xuất; định mức sử dụng và năng lực của các máy móc thiết bị hiện có;
trình độ tay nghề của lực lượng lao động; các yếu tố hạ tầng của doanh
nghiệp;... cần xác định rõ mức công suất tối đa và công suất hiệu quả của
doanh nghiệp.
Bước 3: So sánh nhu cầu công suất với khả năng hiện tại của
doanh nghiệp
Nếu nhu cầu công suất lớn hơn năng lực hiện tại, doanh nghiệp cần
có kế hoạch mua hoặc nâng cấp máy móc, thiết bị; thuê gia công bên
ngoài; tăng ca; yêu cầu công nhân làm thêm giờ.
105
Bước 4. Xây dựng các phương án công suất khác nhau
Doanh nghiệp nên xây dựng các phương án công suất khác nhau để
chủ động đối phó và điều chỉnh theo nhu cầu thị trường. Khi xây dựng
“kịch bản” về công suất cần lưu ý một số điểm:
- Xem xét tổng quan về khả năng thay đổi theo nhu cầu công suất
trong tương lai;
- Chuẩn bị, dự tính và lên phương án đối phó với những thay đổi
bất ngờ, ngoài ý muốn
- Dự trù phương án cân bằng nhu cầu công suất;
- Xác định mức công suất tối ưu dựa trên việc phân tích mối quan
hệ giữa số lượng sản phẩm và chi phí sản xuất thêm một đơn vị sản phẩm.
Bước 5. Đánh giá các phương án và lựa chọn phương án tối ưu
Phương án công suất tối ưu thường là phương án đáp ứng được tốt
nhất nhu cầu thị trường và phù hợp với khả năng sản xuất thực tế của
doanh nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp cần cân nhắc tới yếu tố chi phí.
Khi hoạt động ở quy mô lớn, doanh nghiệp có thể tận dụng được hiệu
quả kinh tế theo quy mô và đường cong kinh nghiệm để giảm chi phí trên
một đơn vị sản phẩm, nâng cao tính cạnh tranh về chi phí của doanh nghiệp.
TÓM TẮT
Thiết kế sản phẩm là các hoạt động định hình, sáng tạo, đổi mới và
tạo ra sản phẩm xuất phát từ nhu cầu khách hàng. Đây là một quá trình
gồm nhiều bước từ hình thành ý tưởng, nghiên cứu khả thi, thiết kế sản
phẩm mẫu, hiệu chỉnh/thử nghiệm và đưa ra thiết kế cuối cùng.
Các đặc trưng của sản phẩm cần quan tâm trong quá trình thiết kế
bao gồm tính năng, đặc tính, độ tin cậy khả năng sử dụng và tính thẩm
mỹ. Ngày nay, thiết kế sản phẩm cần đặc biệt quan tâm tới việc đáp ứng
nhu cầu đa dạng và thay đổi liên tục của khách hàng, rút ngắn thời gian,
sản phẩm thân thiện với môi trường và bối cảnh toàn cầu hoá.
106
Lựa chọn quá trình sản xuất gắn liền với việc lựa chọn thiết bị và
công nghệ sản xuất, chuyển đổi các yêu cầu của sản phẩm thiết kế thành
các lựa chọn về kỹ thuật trong quá trình vận hành. Về lý thuyết, doanh
nghiệp có thể lựa chọn bốn kiểu quá trình khác nhau - sản xuất theo dự
án, theo lô, sản xuất hàng loạt hoặc sản xuất liên tục - tuỳ theo đặc điểm
sản phẩm, quy mô sản xuất, công nghệ, nguyên vật liệu, nhân công.
Doanh nghiệp cũng có thể tổ chức quy trình sản xuất gián đoạn hoặc
theo dòng.
Công suất thiết kế là mức sản lượng tối đa theo thiết kế, trong khi
công suất hiệu quả là mức sản lượng kỳ vọng theo các điều kiện cơ sở hạ
tầng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp chỉ đang hoạt động ở
mức công suất thực tế, thường thấp hơn mức kỳ vọng do nhiều nguyên
nhân khác nhau xảy ra trong quá trình vận hành.
Để xác định nhu cầu công suất, doanh nghiệp cần căn cứ vào dự
báo nhu cầu sản phẩm và định mức sử dụng thiết bị để sản xuất từng loại
sản phẩm. Doanh nghiệp cần lên phương án điều chỉnh sự chênh lệnh
giữa nhu cầu công suất so với khả năng hiện tại của doanh nghiệp.

1. Phân tích các yếu tố chính cần quan tâm khi thiết kế sản phẩm.
Tốc độ phát triển sản phẩm có ảnh hưởng như thế nào đến khả
năng thành công của sản phẩm khi đưa ra thị trường?
2. “Thiết kế sản phẩm cần đáp ứng được sự đa dạng và sự thay đổi
nhanh chóng của nhu cầu khách hàng”. Hãy đưa ra các thảo luận
về nhận định này.
3. Các ý tưởng về sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện có
được hình thành như thế nào? Hãy đưa ra các ý tưởng cải tiến
một sản phẩm thân thuộc, hàng ngày.
4. Phân tích thị trường, phân tích kinh tế và phân tích kỹ thuật
được sử dụng trong giai đoạn nào của quá trình thiết kế sản
107
phẩm. Hãy lấy ví dụ một sản phẩm cụ thể và đưa ra phân tích thị
trường cho sản phẩm này.
5. Các thiết kế chức năng, thiết kế kiểu dáng và thiết kế sản xuất
khác nhau như thế nào? Lấy ví dụ minh hoạ về thiết kế chức
năng cho một sản phẩm cụ thể.
6. Thiết kế sản phẩm thân thiện với môi trường được hiểu như thế
nào? Lấy ví dụ một sản phẩm cụ thể để phân tích.
7. Hãy liên hệ một lĩnh vực hay ngành sản xuất (quần áo, dày dép,
điện thoại,...), mô tả quá trình thiết kế sản phẩm của một doanh
nghiệp trong ngành và cách mà doanh nghiệp này rút ngắn thời
gian từ khâu thiết kế tới việc đưa hàng vào hệ thống phân phối.
8. Tham khảo hình 3.6, lấy ví dụ về quy trình sản xuất một sản
phẩm cụ thể và vẽ sơ đồ cho quy trình sản xuất đó.
9. Nêu tên các loại quá trình sản xuất theo tính chất lặp lại. Liệt kê
5 ví dụ khác nhau cho mỗi loại quá trình sản xuất này.
10. Trình bày sự khác nhau giữa sản xuất gián đoạn và sản xuất
theo dòng.
11. Trình bày bốn thành phần cơ bản của công nghệ. Lấy ví dụ một
loại công nghệ cụ thể để minh hoạ cho từng thành phần nêu ra.
12. Khi lựa chọn giữa tự sản xuất hay thuê gia công, doanh nghiệp
cần cân nhắc dựa trên những tiêu chí nào?
13. Công suất thiết kế, công suất hiệu quả và công suất thực tế
khác nhau như thế nào? Doanh nghiệp cần làm gì để đạt được
mức công suất hiệu quả?
14. Khi hoạch định công suất, doanh nghiệp cần tính đến các yếu
tố nào? Lợi ích kinh tế theo quy mô và đường cong kinh
nghiệm được hiểu như thế nào?
108
- “Doanh nghiệp nên hoạt động ở mức công suất tối đa để tiết kiệm
chi phí”.
- “Sản xuất liên tục (Continuous flow) là quá trình sản xuất linh
hoạt nhất”.
- “Trong thiết kế sản xuất, phương pháp tiêu chuẩn hoá là phương
pháp thiết kế theo tiêu chuẩn của khách hàng.”
- “Thiết kế sản phẩm là một hoạt động mang tính kỹ thuật, tách rời
hoạt động marketing và dựa trên việc nghiên cứu tính năng cần thiết của
sản phẩm.”
- “Diện tích mặt bằng và kết cấu hạ tầng của doanh nghiệp có ảnh
hưởng trực tiếp tới việc lựa chọn công suất sản xuất”.
- “Các quy định về bảo vệ môi trường có ảnh hưởng trực tiếp tới
việc lựa chọn công nghệ và thiết bị sản xuất”.

1. Bộ môn Quản trị sản xuất của Trường Đại học Thương mại có 6
giảng viên. Theo quy định của Nhà trường, một giảng viên cần thực hiện
giảng dạy 8 lớp/năm, mỗi lớp có sĩ số trung bình là 30 sinh viên. Năm
vừa qua, theo kế hoạch giảng dạy của Nhà trường và vì nhiều lý do khác,
Bộ môn chỉ phân công cho mỗi giảng viên Bộ môn Quản trị sản xuất chỉ
thực hiện giảng dạy 5 lớp/năm. Số sinh viên tốt nghiệp năm vừa qua của
Khoa Quản trị kinh doanh (những sinh viên cần phải học môn Quản trị
sản xuất mới có thể tốt nghiệp) là 800 sinh viên.
Hãy tính công suất thiết kế, công suất hiệu quả và mức độ hiệu quả
của Bộ môn Quản trị sản xuất.
2. Công ty Tiến Đạt đang cân nhắc lựa chọn hai quy trình công
nghệ sản xuất khác nhau: Một quy trình tự động hoàn toàn và một quy
trình thủ công. Công ty đã thu thập thông tin về các loại chi phí liên quan
tới hai quy trình và dự báo nhu cầu tiêu thụ trong các năm tới như sau.
109
Công ty ước tính sau 5 năm quy trình công nghệ sẽ bị lạc hậu và sẽ phải
thay thế.
Chỉ tiêu Quy trình tự động Quy trình thủ công
Tổng chi phí cố định hàng năm (1000 đồng) 690.000 269.000
Chi phí biến đổi/đơn vị sản phẩm 29,50 31,7
Dự báo tiêu thụ sản phẩm:

- Năm thứ 1 120. 000 120.000
- Năm thứ 3 150. 000 150.000
- Năm thứ 5 190. 000 190.000
Anh (chị) hãy tính toán để lựa chọn giúp Tiến Đạt một quy trình
sản xuất phù hợp.
3. Peter Lim là kỹ sư âm thanh của tập đoàn Quick Bucks Ltd. Tập
đoàn này đang cân nhắc việc trang bị một hệ thống âm thanh mới bao
gồm năm linh kiện riêng biệt. Các linh kiện này được sắp xếp theo sê-ri
với độ tin cậy giống nhau. Hệ thống Cơ bản (Basic system) với độ tin
cậy của các linh liện là 80% có chi phí là $1.000, hệ thống Chuẩn mực
(Standard system) với độ tin cậy của các linh kiện là 90% có chi phí
$2.000 và hệ thống Chuyên nghiệp (Professional system) với độ tin cậy
của linh kiện là 99% có chi phí là $5.000. Chi phí do hỏng hóc khi vận
hành là 50.000 đô la.
a. Hãy tính độ tin cậy và chi phí sử dụng mỗi loại sản phẩm (cơ
bản, chuẩn mực hay chuyên nghiệp). Tập đoàn Quick Bucks Ltd nên sử
dụng hệ thống nào?
b. Peter Lim biết rằng mỗi hệ thống được mô tả ở trên đều có thể
được lắp đặt theo cấu hình bổ sung, nghĩa là mỗi linh kiện đều có thêm
một chiếc giống y hệt để dự phòng khi cần thay thế, với tổng chi phí gấp
110
đôi chi phí ban đầu. Vậy bây giờ chúng ta sẽ khuyên Quick Bucks Ltd sử
dụng hệ thống nào?
4. Công ty Bình Anh
Công ty Bình Anh chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm
như nước ngọt có ga và không ga như trà, nước ép trái cây. Nhắm vào
đối tượng khách hàng là trẻ em, giám đốc công ty quyết định giao cho
anh Hùng, phụ trách sản phẩm nước ép trái cây JOJO, làm trưởng nhóm
thiết kế một kiểu dáng bao bì mới đặc trưng, dự định hoàn tất trong vòng
3 tháng. Nhóm thực hiện gồm có các thành viên từ bộ phận nghiên cứu
thị trường, bộ phận phát triển sản phẩm, bộ phận cung ứng, bộ phận sản
xuất. Ngân sách cho kế hoạch này là 300 triệu đồng, thời hạn hoàn thành
là 3 tháng, mục tiêu là phải đưa ra một mẫu bao bì độc đáo gây ấn tượng,
làm tăng doanh số của nhãn hiệu JOJO ít nhất 5%.
Câu hỏi
a. Đặt vào vị trí của khách hàng (trẻ em và phụ huynh), hãy đưa ra
các ý tưởng cho thiết kế mới. Nhóm của anh Hùng cần phải thu thập các
thông tin gì từ khách hàng phục vụ cho quá trình thiết kế?
b. Mô tả thiết kế chức năng, thiết kế kiểu dáng và thiết kế sản xuất
của mẫu bao bì mới. Đâu là những đặc trưng của bao bì sản phẩm cần
quan tâm khi thiết kế?
c. Nhóm anh Hùng cần làm gì để mẫu bao bì mới đáp ứng yêu cầu
của doanh nghiệp?
5. Công ty Mosqui
Công ty Mosqui sản xuất hương (nhang) trừ muỗi. Để tăng công
suất cho phân xưởng đóng gói, công ty quyết định mua một máy gấp hộp
và đóng gói tự động. Công ty mua một thiết bị đã qua sử dụng vì thiết bị
khá hiện đại, còn tốt (mới sử dụng một năm) và giá rẻ hơn nhiều so với
thiết bị mới cùng loại.
111
Người bán nói rằng thiết bị rất dễ sử dụng nên công ty chỉ yêu cầu
bên bán cung cấp tài liệu và băng video hướng dẫn sử dụng. Khi tiếp
nhận máy, các kỹ sư giỏi của công ty đã cố gắng hơn một tháng mà
không thể làm cho máy vận hành ổn định được, tỷ lệ hộp bao bì hỏng là
10%. Công ty phải thuê một chuyên viên của hãng chế tạo đến để xử lý.
Chuyên viên này phát hiện ra rằng loại giấy nguyên liệu mà công ty đang
sử dụng quá mỏng. Để máy hoạt động ổn định cần tăng định lượng giấy.
Tuy nhiên việc đó làm tăng 20% giá thành bao bì.
Câu hỏi
a. Phân tích 4 thành phần của công nghệ liên quan tới việc mua
máy của Công ty Mosqui.
b. Phân tích các nguyên nhân dẫn đến sai lầm của công ty Mosqui
trong việc mua thiết bị trên và cách để phòng tránh sai lầm tương tự.
112
Chương 4
XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM SẢN XUẤT
CỦA DOANH NGHIỆP
GIỚI THIỆU
Lựa chọn địa điểm sản xuất là quyết định mang tính chiến lược và
có tác động lâu dài tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chọn được địa điểm sản xuất phù hợp có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm
được chi phí sản xuất, đảm bảo doanh nghiệp hoạt động ổn định, lâu dài.
Ngược lại, chọn địa điểm không phù hợp có thể gây ra những bất lợi rất
khó khắc phục, đôi khi dẫn tới việc đóng cửa doanh nghiệp. Chọn địa
điểm sản xuất không đơn thuần là tính tới việc gần vùng nguyên liệu hay
khách hàng mà cần phải tính tới nhiều biến số khác.
- Giải thích được tại sao lựa chọn địa điểm sản xuất là quyết định
mang tính chiến lược của doanh nghiệp;
- Phân tích được các yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn “vùng” và
“vị trí” cho nhà máy và các cơ sở kinh doanh khác của doanh nghiệp;
- Áp dụng được các phương pháp khác nhau vào việc lựa chọn địa
điểm của doanh nghiệp.
Nội dung của chương được kết cấu thành 3 mục lớn ứng với các
mục tiêu nêu trên. Các khái niệm, vai trò của địa điểm sản xuất và quy
trình lựa chọn được trình bày trong mục 4.1. Các yếu tố cơ bản cần tính
tới trong việc lựa chọn địa điểm được trình bày trong mục 4.2. Mục 4.3
là các phương pháp khác nhau có thể sử dụng để lựa chọn địa điểm
sản xuất.
113
4.1. Khái quát về địa điểm sản xuất của doanh nghiệp
4.1.1. Khái niệm
Địa điểm sản xuất hay vị trí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
là nơi mà doanh nghiệp đặt cơ sở sản xuất kinh doanh của mình để tiến
hành hoạt động. Cơ sở sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có thể bao
gồm nhà máy, xưởng sản xuất, kho hàng, trụ sở doanh nghiệp, cửa hàng
và các cơ sở khác trong hệ thống phân phối, bán hàng của doanh nghiệp.
Thông thường, lựa chọn địa điểm sản xuất liên quan tới hai khía cạnh là
lựa chọn “vùng” và lựa chọn “vị trí’. “Vùng” được hiểu là một phạm vi
địa lý tương đối rộng, có thể ở quy mô địa lý của một tỉnh hoặc một
nhóm tỉnh thành. Chẳng hạn, vùng kinh tế trọng điểm Bắc bộ của Việt
Nam gồm 7 tỉnh và thành phố: Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh (ba tỉnh
hạt nhân của vùng), Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh và Vĩnh Phúc. “Vị
trí” được hiểu là địa điểm cụ thể trong vùng, nơi doanh nghiệp sẽ đặt các
cơ sở kinh doanh của mình.
Khi nói tới xác định địa điểm sản xuất kinh doanh, người ta có thể
nghĩ ngay tới các doanh nghiệp mới thành lập - tìm kiếm địa điểm đặt trụ
sở hoặc xây nhà máy mới. Thực tế thì hoạt động này có liên quan tới cả
các doanh nghiệp đang hoạt động, phát triển thêm các cơ sở kinh doanh
mới hoặc cơ cấu lại các cơ sở kinh doanh của mình (văn phòng, nhà máy,
cửa hàng).
Xác định địa điểm sản xuất là một quyết định quan trọng trong việc
thiết kế hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, có ý nghĩa chiến lược và
ảnh hưởng lâu dài tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đối với một doanh nghiệp sản xuất, vị trí đặt nhà máy có ảnh hưởng trực
tiếp tới chi phí làm ra sản phẩm, bao gồm cả chi phí cố định và chi phí
biến đổi. Các doanh nghiệp hoạt động dựa trên chiến lược chi phí thấp cần
đặc biệt quan tâm tới vấn đề này. Hơn nữa, vị trí của nhà máy rất khó thay
đổi và nếu thay đổi sẽ gây ra các chi phí lớn cho doanh nghiệp sản xuất.
Đối với các doanh nghiệp dịch vụ, địa điểm cung cấp dịch vụ sẽ ảnh hưởng
trực tiếp tới việc tiếp cận khách hàng và doanh thu của doanh nghiệp.
114
Khi tiến hành tìm kiếm hoặc lựa chọn địa điểm sản xuất kinh
doanh, các nhà quản trị thường phải đứng trước các lựa chọn khác nhau
và mỗi lựa chọn đều có các ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Mỗi
quyết định sẽ phụ thuộc vào tình hình cụ thể và mục tiêu phát triển sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một số yếu tố quan trọng để xem xét
lựa chọn địa điểm có thể bao gồm giá thuê hoặc mua đất và diện tích hợp
lý; điều kiện hạ tầng tốt; gần nguồn nguyên liệu và thị trường tiêu thụ;
nhân công rẻ,... Chúng ta sẽ xem xét cụ thể các yếu tố này trong mục 4.2
của chương này.
4.1.2. Vai trò của địa điểm sản xuất
Địa điểm sản xuất có ảnh hưởng lâu dài tới hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp theo quan điểm “an cư, lạc nghiệp”. Đối với các doanh
nghiệp sản xuất, việc phải di chuyển địa điểm là một điều hết sức khó
khăn. Với hệ thống máy móc trang thiết bị của các nhà máy sản xuất mà
phải di chuyển có thể dẫn tới những tổn thất và chi phí lớn. Bên cạnh đó
việc có thể phải xa rời các nguồn nguyên vật liệu hay xa rời thị trường
tiêu thụ... có thể mang lại cho doanh nghiệp sản xuất những thiệt hại và
khó khăn không lường trước được.
Địa điểm sản xuất góp phần quan trọng vào việc nâng cao hiệu quả
của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở giảm chi
phí sản xuất, tăng sản lượng tiêu thụ, ổn định sản xuất kinh doanh. Việc
xác định địa điểm sản xuất cho doanh nghiệp hợp lý tạo điều kiện cho
doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nâng cao khả năng thu
hút khách hàng, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới, thúc đẩy sản
xuất kinh doanh phát triển, tăng doanh thu và lợi nhuận hoạt động của
các doanh nghiệp.
Địa điểm sản xuất là một trong những biện pháp quan trọng giảm
giá thành sản phẩm. Quyết định địa điểm sản xuất ảnh hưởng mạnh mẽ
đến chi phí sản xuất (kể cả chi phí cố định và chi phí biến đổi), đặc biệt
là chi phí vận chuyển nguyên liệu và sản phẩm. Xác định địa điểm hợp lý
góp phần làm cho cơ cấu chi phí sản xuất hợp lý, giảm những lãng phí
115
không làm tăng giá trị gia tăng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Vị trí sản xuất còn có khả năng tạo ra những nguồn lực mũi nhọn
của doanh nghiệp. Nếu lựa chọn tốt, doanh nghiệp có thể khai thác được
các nguồn lực tự nhiên và môi trường kinh doanh thuận lợi, tạo các lợi
thế kinh doanh mà các doanh nghiệp khác không có được.
Cơ cấu tổ chức sản xuất, cơ chế quản lý và phương thức hoạt động
của mỗi doanh nghiệp có hiệu quả khi chúng thích ứng với môi trường
hoạt động. Do đó, việc xác định địa điểm sản xuất còn ảnh hưởng trực
tiếp tới công tác tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp sau này.
Như vậy, địa điểm sản xuất có ảnh hưởng mang tính tổng hợp tới
nhiều vấn đề khác nhau trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Lựa chọn địa điểm tốt là một quyết định mang tính chiến lược, góp phần
tạo ra các lợi thế cạnh tranh, nâng cao hiệu quả và giảm thiểu các rủi ro
cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
4.1.3. Quy trình xác định địa điểm
Việc quyết định địa điểm doanh nghiệp sản xuất thường gắn bó
chặt chẽ với bản chất của các lĩnh vực sản xuất cụ thể và qui mô doanh
nghiệp. Chẳng hạn, các doanh nghiệp sản xuất ở qui mô nhỏ thường phân
bố tự do hơn, nhưng các doanh nghiệp ở quy mô lớn cần phải xác định
rất nhiều yếu tố như vùng nguyên liệu, năng lượng, lao động, hạ tầng...
và thậm chí phải bố trí thành nhiều địa điểm khác nhau. Để quyết định
địa điểm đúng đắn, hợp lý cần thực hiện các bước chủ yếu sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các
phương án địa điểm của doanh nghiệp. Vấn đề quan trọng là cùng với
việc xác định chỉ tiêu cần phải xác định rõ các tiêu chuẩn được dùng làm
cơ sở đánh giá các phương án địa điểm. Các chỉ tiêu này có thể thay đổi
tùy thuộc vào mục tiêu và loại hình doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp
sản xuất, chỉ tiêu quan trọng là chi phí, đối với các doanh nghiệp thương
116
mại và dịch vụ, chỉ tiêu quan trọng lại là khả năng tiếp cận khách hàng,
doanh thu hoặc là tốc độ giao hàng.
Bước 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến địa điểm sản xuất của
doanh nghiệp. Có nhiều yếu tố cần tính tới để thu thập thông tin và phân
tích, bao gồm các yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn “vùng” và các yếu
tố ảnh hưởng tới lựa chọn “vị trí”. Các yếu tố này sẽ được trình bày cụ
thể trong phần sau.
Bước 3: Xây dựng những phương án địa điểm khác nhau, quyết
định về địa điểm nên được cân nhắc giữa nhiều phương án khác nhau để
tìm ra phương án tối ưu. Doanh nghiệp nên đầu tư thích đáng vào việc
xác định các phương án khác nhau này.
Bước 4: Sau khi xây dựng các phương án địa điểm, bước tiếp theo
là cân nhắc theo các chỉ tiêu và tiêu chuẩn đã xác định. Lượng hoá các
yếu tố có thể, trên cơ sở đó so sánh hệ thống các chỉ tiêu của từng
phương án, tìm ra những phương án có lợi nhất tính theo các chỉ tiêu đó.
Ngoài ra, cần phải đánh giá đầy đủ về mặt định tính các yếu tố khác dựa
trên những chuẩn mực đã đề ra. Trong nhiều trường hợp phương án được
lựa chọn không phải là phương án có chỉ tiêu kinh tế đã lượng hoá cao
nhất, mà là những phương án khả thi và hợp lý có thể thoả mãn được
những mục tiêu chính mà doanh nghiệp đề ra.
4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xác định địa điểm sản xuất
Lựa chọn địa điểm sản xuất hay định vị doanh nghiệp là quá trình
lựa chọn và ra quyết định về vùng và vị trí để tổ chức sản xuất nhằm đảm
bảo thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Chúng ta sẽ lần lượt
xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn “vùng” và “vị trí” trong
phần dưới đây.
4.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc xác định vùng
Khi lựa chọn vùng đặt nhà máy hoặc các cơ sở kinh doanh khác,
doanh nghiệp sản xuất cần cân nhắc nhiều yếu tố khác nhau thuộc về ba
nhóm tự nhiên, kinh tế và xã hội (như hình 4.1).
117
Hình 4.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn vùng cho địa điểm sản xuất
 Yếu tố tự nhiên
Nhóm yếu tố tự nhiên bao gồm các yếu tố như địa hình, địa chất,
khí hậu, tài nguyên, môi trường sinh thái,... đây là các yếu tố có ảnh
hưởng trực tiếp tới các vấn đề kỹ thuật trong việc tổ chức sản xuất; chi
phí sử dụng năng lượng, nguyên nhiên liệu; năng suất lao động; yếu tố
mùa vụ,... vì vậy ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp. Tình trạng môi trường, các vấn đề về xử lý phế thải, ô
nhiễm, các ràng buộc xã hội về môi trường,... đều có tác động đến chi
phí kinh doanh, năng suất, chất lượng và sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
 Yếu tố văn hoá - xã hội
Nhóm yếu tố này có thể bao gồm các yếu tố dân số và nhân khẩu
học; tín ngưỡng, phong tục tập quán; lối sống; thói quen; thái độ lao
động của cộng đồng dân cư; chính sách phát triển kinh tế - xã hội của
chính quyền địa phương;... đây là các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng
đến việc hình thành lực lượng lao động, chi phí nhân công, văn hoá lao
động, các ràng buộc xã hội trong việc sử dụng lao động,... của doanh
nghiệp. Cộng đồng dân cư ở mỗi vùng cũng có thể có thái độ khác nhau
118
về lao động, dựa trên những nền tảng văn hoá khác nhau. Việc chọn
phương án xác định địa điểm doanh nghiệp cần phân tích đầy đủ, thận
trọng sự khác biệt về văn hoá của từng vùng dân cư này.
 Yếu tố kinh tế
Yếu tố kinh tế trong việc lựa chọn vùng cho địa điểm sản xuất có
liên quan đến các vấn đề thiết yếu trong hoạt động sản xuất của doanh
nghiệp bao gồm thị trường tiêu thụ, nguồn nguyên liệu cho sản xuất, yếu
tố lao động, cơ sở hạ tầng và các hoạt động kinh tế trong vùng.
- Thị trường tiêu thụ: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến quyết
định về địa điểm doanh nghiệp. Tuỳ theo loại hình doanh nghiệp, lĩnh
vực kinh doanh, sản phẩm, các chi phí về logistics mà việc bố trí địa
điểm gần hay xa thị trường tiêu thụ trở thành yếu tố cạnh tranh của doanh
nghiệp. Đối với các doanh nghiệp dịch vụ, địa điểm kinh doanh tạo thuận
tiện cho khách hàng tiếp cận dịch vụ sẽ là một lợi thế cạnh tranh quan
trọng. Để xác định địa điểm gắn với các yêu cầu về thị trường tiêu thụ,
doanh nghiệp cần thu thập, phân tích, xử lý các thông tin như: quy mô thị
trường; cơ cấu và tính chất của nhu cầu; xu hướng phát triển của thị
trường; tính chất và tình hình cạnh tranh;...
- Nguồn nguyên liệu: Đây cũng là yếu tố có ảnh hưởng lớn đến
quyết định địa điểm của doanh nghiệp. Khi cân nhắc về nguồn nguyên
liệu, doanh nghiệp sản xuất có thể xem xét cụ thể các yếu tố như sự sẵn
có, chủng loại, số lượng, chất lượng nguyên liệu, các chi phí hậu cần và
mua nguyên vật liệu trong vùng. Đối với nhiều ngành công nghiệp, việc
bố trí địa điểm sản xuất gần nguồn nguyên liệu là đòi hỏi tất yếu. Chẳng
hạn, ngành khai khoáng luôn chịu sự ràng buộc chặt chẽ vào địa điểm và
qui mô nguồn nguyên liệu sẵn có. Do tính chất và đặc điểm của nguyên
vật liệu sử dụng nhiều doanh nghiệp sản xuất cũng phải đặt nhà máy gần
nguồn nguyên liệu như các doanh nghiệp chế biến nông sản, sản xuất xi
măng,...
- Yếu tố lao động: Thường doanh nghiệp đặt ở đâu thì sử dụng
nguồn lao động tại đó là chủ yếu. Đặc điểm của nguồn lao động như khả
119
năng đáp ứng về số lượng, chất lượng lao động, trình độ chuyên môn, tay
nghề ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất lao động và kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp sau này. Nguồn lao động dồi dào,
được đào tạo, có trình độ chuyên môn, kỹ năng tay nghề cao những yếu
tố quan trọng để doanh nghiệp lựa chọn vùng. Các doanh nghiệp cần
nhiều lao động phổ thông thường chọn đặt nhà máy ở các khu vực nông
thôn, gần nguồn lao động phổ thông; ngược lại các doanh nghiệp đòi hỏi
lao động tay nghề cao thường chọn địa điểm ở các khu vực thành thị
hoặc gần các trung tâm đào tạo, nghiên cứu khoa học. Chi phí lao động
có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với quyết định địa điểm doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp sẽ tìm kiếm các vùng có chi phí nhân công thấp và
cân đối chi phí nhân công với mức năng suất lao động trung bình của vùng.
- Cơ sở hạ tầng đề cập tới các yếu tố mạng lưới giao thông, hệ
thống thông tin liên lạc, internet, ngân hàng, mạng lưới điện, nước... của
vùng. Đây là các yếu tố căn bản quyết định sự phát triển kinh tế vùng và
ảnh hưởng tới quá trình vận hành và các chi phí hoạt động thường xuyên
của doanh nghiệp. Trình độ và tình hình phát triển cơ sở hạ tầng kinh tế
có sức thu hút hoặc tạo nên những trở ngại to lớn cho quyết định đặt
doanh nghiệp tại mỗi vùng. Chẳng hạn, hệ thống giao thông thuận lợi
góp phần giảm chi phí vận chuyển, giảm giá thành và giá bán sản phẩm,
tạo điều kiện nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.
- Các điều kiện kinh tế của vùng, địa phương đề cập tới khả năng
cung ứng các yếu tố đầu vào (ngoài yếu tố nguyên vật liệu chính); sự sẵn
có của các loại dịch vụ kinh doanh, tình hình thị trường (cung, cầu và giá
cả sản phẩm); mức thu nhập bình quân đầu người; tăng trưởng kinh tế
của vùng; tình hình hoạt động của các doanh nghiệp khác trong vùng,...
Đây cũng là những yếu tố có thể tạo thuận lợi và gây ra khó khăn cho
quá trình sản xuất và vận hành của doanh nghiệp.
120
4.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới việc xác định vị trí
Sau khi xác định được “vùng”, doanh nghiệp cần xác định được vị
trí chính xác để đặt nhà máy, kho hàng hoặc các cơ sở sản xuất kinh
doanh khác của mình. Khi lựa chọn vị trí sản xuất, doanh nghiệp cần cân
nhắc các yếu tố cơ bản như: Diện tích mặt bằng và khả năng mở rộng
trong tương lai; hệ thống cung cấp điện và năng lượng; hệ thống cấp và
thoát nước; các điều kiện về an toàn, phòng cháy chữa cháy; tình hình an
ninh trật tự, các dịch vụ y tế hành chính, các yêu cầu về bảo vệ môi
trường, bãi đổ chất thải...
- Diện tích mặt bằng và khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh:
Mặt bằng sản xuất liên quan trực tiếp tới việc bố trí, sắp xếp các loại máy
móc, vật dụng, khu vực sản xuất của công nhân, khu phục vụ khách
hàng, kho hàng, lối đi, văn phòng làm việc, phòng nghỉ, phòng ăn... các
yếu tố này ảnh hưởng tới quá trình vận hành, năng suất lao động và công
suất thực tế của hệ thống sản xuất. Khi cân nhắc về mặt bằng kinh doanh,
cần tính toán tới khả năng phát triển và mở rộng quy mô sản xuất trong
tương lai của doanh nghiệp.
- Hệ thống cung cấp điện và năng lượng: Đối với sản xuất, vấn đề
năng lượng là đặc biệt quan trọng. Hệ thống sản xuất sẽ không thể vận
hành nếu thiếu yếu tố này. Trong điều kiện sản xuất hiện đại và tự động
hóa ngày càng cao như hiện nay thì điện năng là yếu tố năng lượng được
ưu tiên hàng đầu. Các gián đoạn sản xuất do ảnh hưởng của điện và năng
lượng là điều mà các nhà quản trị sản xuất luôn lo lắng vì nó có thể gây
những hậu quả lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hệ thống cấp, thoát nước: Đây cũng là yếu tố hạ tầng cơ bản của
địa điểm sản xuất và có ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình vận hành. Hệ
thống thoát nước kém của nhiều khu vực ở các thành phố lớn ở Việt Nam
đã gây ra tình trạng lụt lội, ảnh hưởng tới đời sống của người dân và hoạt
động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Khi lựa chọn vị trí sản
xuất, doanh nghiệp cần xem xét và cân nhắc kỹ về yếu tố này.
121
- Các điều kiện về an toàn, phòng cháy chữa cháy: Trong quá trình
sản xuất, các vấn đề về an toàn, cháy nổ có thể phát sinh bất kỳ lúc nào
và ở bất kỳ công đoạn sản xuất nào. Các rủi ro này có thể gây ra những
thiệt hại lớn về kinh tế và con người. Do vậy, đây cũng là yếu tố quan
trọng cần xem xét thấu đáo khi lựa chọn vị trí sản xuất.
- Ngoài các yếu tố nêu trên, doanh nghiệp cần cân nhắc thêm các
yếu tố hạ tầng giao thông tiếp cận vị trí sản xuất, tình hình an ninh trật tự,
các dịch vụ y tế hành chính của địa phương, các yêu cầu về bảo vệ môi
trường, bãi đổ chất thải, các khoản phí và lệ phí gắn với vị trí sản xuất,...
4.3. Các phương pháp xác định địa điểm sản xuất
4.3.1. Phương pháp đánh giá theo các nhân tố
Phương pháp đánh giá theo các nhân tố (Factor-rating method) là
phương pháp ra quyết định về địa điểm sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp dựa vào việc lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến
việc lựa chọn địa điểm, bao gồm các nhân tố khách quan và chủ quan,
ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp, tích cực và tiêu cực, trước mắt và lâu
dài... Phương pháp này có thể kết hợp cả yếu tố định lượng và định tính
khi thực hiện thông qua việc sử dụng các ý kiến của đội ngũ chuyên gia
về địa điểm và lựa chọn địa điểm sản xuất. Các chuyên gia sẽ xác định
các nhân tố ảnh hưởng đến địa điểm sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp trong từng trường hợp cụ thể, đánh giá tầm quan trọng và gắn cho
các yếu tố những trọng số thể hiện mức độ quan trọng khác nhau. Sau đó
dùng phương pháp thang điểm để xếp thứ tự ưu tiên cho mỗi vùng và địa
điểm được xem xét lựa chọn, vùng và địa điểm được lựa chọn là vùng và
địa điểm có tổng số điểm cao nhất.
Phương pháp này có thể được tiến hành theo quy trình gồm các
bước cơ bản sau:
- Bước 1: Liệt kê danh mục các nhân tố chủ yếu;
- Bước 2: Xác định trọng số cho từng nhân tố;
122
- Bước 3: Xác định điểm số cho từng nhân tố theo thang điểm đã
lựa chọn;
- Bước 4: Nhân trọng số với điểm số của từng nhân tố;
- Bước 5: Tính tổng số điểm cho từng vùng và địa điểm dự định
lựa chọn;
- Bước 6: Căn cứ vào tổng số điểm để cân nhắc và ra quyết định lựa
chọn. Thông thường sẽ chọn khu vực và địa điểm có số điểm cao nhất.
Ba bước đầu chủ yếu do các chuyên gia thực hiện, kết quả phụ
thuộc rất lớn vào việc xác định, lựa chọn các nhân tố, khả năng đánh giá,
cho điểm và trọng số của các chuyên gia. Do vậy, phương pháp này phụ
thuộc nhiều vào các ý kiến chủ quan và kinh nghiệm của người đánh giá.
Ví dụ: Công ty A liên doanh với công ty B để lập ra một nhà máy
sản xuất xi măng. Họ đang cân nhắc lựa chọn giữa 2 địa điểm X và Y.
Sau quá trình điều tra, nghiên cứu, các chuyên gia xác định được 5 nhân
tố quan trọng và đánh giá các nhân tố như bảng sau:
Điểm số Điểm có trọng số

Yếu tố Trọng số
X Y X Y
Nguyên liệu 0,30 75 60 22,5 18,0
Thị trường 0,25 70 60 17,5 15,0
Lao động 0,20 75 55 15,0 11,0
Năng suất lao động 0,15 60 90 9,0 13,5
Văn hoá, xã hội 0,10 50 70 5,0 7,0
Tổng điểm 1,00 69,0 64,5
Theo kết quả tính toán trên, ta chọn địa điểm X để đặt doanh
nghiệp bởi vì nó có tổng số điểm cao hơn địa điểm Y.
123
4.3.2. Phương pháp phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng
Phương pháp phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng (Locational
Break-Even Analysis) được sử dụng nhằm mục đích lựa chọn vùng để
doanh nghiệp đặt địa điểm sản xuất kinh doanh căn cứ vào chi phí cố
định và biến đổi của hoạt động sản xuất ở từng vùng.
Do các điều kiện khác nhau về nguyên vật liệu, nhân công, các chi
phí cố định,... nên sản xuất kinh doanh ở mỗi vùng sẽ chịu các mức chi
phí khác nhau. Phương pháp này sẽ tiến hành phân tích và xác định tổng
chi phí của mỗi vùng, lựa chọn vùng theo nguyên tắc vùng nào có tổng
chi phí liên quan đến địa điểm sản xuất kinh doanh thấp nhất và đáp ứng
được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ được lựa chọn.
 Các bước thực hiện của phương pháp này tương tự phương pháp
sử dụng điểm hoà vốn để lựa chọn quá trình sản xuất trong mục 3.2.4
Bước 1: Xác định chi phí cố định và chi phí biến đổi của từng vùng
được lựa chọn.
Bước 2: Xác định tổng chi phí của từng vùng theo công thức:
TCi = Cfi + Cvi*V
Trong đó:
TCi: Tổng chi phí liên quan đến địa điểm sản xuất của vùng i
Cfi: Chi phí cố định
Cvi: Chi phí biến đổi/sản phẩm
V: Số lượng sản phẩm sản xuất.
Bước 3: Vẽ đường tổng chi phí cho tất cả các vùng có dự định lựa
chọn trên cùng một đồ thị. Tìm điểm giao cắt của các đường chi phí
vùng. Các điểm giao cắt này có thể tìm được bằng cách giải các phương
trình TC1 = TC2 = ... = TCi.
Bước 4: Xác định vùng có tổng chi phí thấp nhất ứng với một sản
lượng sản xuất dự kiến.
124
4.3.3. Phương pháp tọa độ trung tâm
Phương pháp tọa độ trung tâm (Center of Gravity Method) là
phương pháp sử dụng kỹ thuật toán học để lựa chọn địa điểm đặt các kho
hàng, trung tâm phân phối nhằm tối thiểu hóa chi phí phân phối sản
phẩm. Phương pháp này tính đến các yếu tố: vị trí các điểm tiêu thụ trong
khu vực thị trường đầu ra của sản phẩm; khối lượng hàng hóa cần vận
chuyển đến các điểm tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp; và chi phí
vận chuyển.
Mục tiêu chính của phương pháp này là tìm được vị trí đặt doanh
nghiệp sao cho tổng quãng đường vận chuyển lượng hàng hóa tới các nơi
tiêu thụ là nhỏ nhất. Phương pháp này coi chi phí tỷ lệ thuận với lượng
hàng hóa và quãng đường vận chuyển.
Theo phương pháp này, mỗi một điểm (trung tâm phân phối hoặc
kho hàng) được định vị trên bản đồ với hai trục toạ độ x (trục hoành) và
y (trục tung). Công thức tính toạ độ của vị trí trung tâm như sau:
∑ni=1 XiQi
Xt =
∑ni=1 Qi
∑ni=1 YiQi
Yt =
∑ni=1 Qi
Trong đó:
Xt: Hoành độ x của điểm trung tâm
Yt: Trung độ y của điểm trung tâm
Xi: Hoành độ x của địa điểm i
Yi: Tung độ y của địa điểm i
Qi: Khối lượng hàng hoá cần vận chuyển từ điểm trung tâm tới
điểm i.
125
Ví dụ: Một công ty may muốn chọn một trong bốn địa điểm phân
phối chính ở các tỉnh để đặt kho hàng trung tâm. Toạ độ các địa điểm và
khối lượng hàng hoá vận chuyển như sau:
Địa điểm X Y Khối lượng vận chuyển (Tấn)
A 2 5 800
B 3 5 900
C 5 4 200
D 8 5 100
Hãy xác định vị trí sao cho giảm tối đa khoảng cách vận chuyển
hàng hoá đến các địa điểm còn lại?
Lời giải
Trước tiên, ta xác định toạ độ trung tâm của địa điểm mới, dựa trên
các toạ độ của 4 địa điểm phân phối chính như sau:
(800 * 2) + (900 * 3) + (200 * 5) + (100 * 8)
Xt = = 3,05
800 + 900 + 200 + 100
(800 * 5) + (900 * 5) + (200 * 4) + (100 * 5)

Yt = = 4,90
800 + 900 + 200 + 100
Như vậy, địa điểm trung tâm có toạ độ (3,05; 4,9) gần với địa điểm
B nhất, do đó ta chọn địa điểm B để đặt kho hàng trung tâm của công ty.
4.3.4. Phương pháp vận tải
Phương pháp vận tải (Transportation model) còn được gọi là bài
toán vận tải. Bài toán này đặt trong bối cảnh một doanh nghiệp có nhiều
địa điểm sản xuất hoặc nơi mua hàng khác nhau (cung), phải vận chuyển
hàng tới bán ở nhiều trung tâm phân phối hoặc kho lưu trữ khác nhau
(cầu). Chi phí vận chuyển từ mỗi địa điểm “cung” tới mỗi địa điểm “cầu”
126
là khác nhau. Mục tiêu là xác định phương pháp vận tải có lợi nhất (với
chi phí thấp nhất) sao cho đáp ứng các ràng buộc về khả năng “cung” và
mức “cầu” của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sản xuất có thể sử dụng bài toán vận tải để lựa chọn
một địa điểm sản xuất mới (nhà máy, kho hàng, địa điểm bán hàng) phù
hợp với tổng thể các địa điểm sản xuất kinh doanh đã có, làm sao để chi
phí vận chuyển giữa các cơ sở kinh doanh của doanh nghiệp là thấp nhất.
Để giải bài toán vận tải, chúng ta cần thiết lập bài toán dựa trên
những thông tin cơ bản sau:
‐ Danh sách các nguồn cung hàng hóa với khả năng cung cấp tối đa;
‐ Danh sách các địa điểm cầu với nhu cầu cụ thể được xác định;
‐ Chi phí vận chuyển một đơn vị sản phẩm từ địa điểm cung tới địa
điểm cầu.
Chúng ta có thể dùng thuật toán để giải bài toán này, tuy nhiên
phương pháp này rất phức tạp và chỉ dành cho những người học chuyên
sâu về toán. May thay, chúng ta có thể dễ dàng sử dụng hàm Solver trong
Excel để giải bài toán vận tải. Chỉ cần thực hiện những khai báo đơn giản
và để cho máy tính tìm phương án vận chuyển tối ưu nhất.
TÓM TẮT
Địa điểm sản xuất là nơi mà doanh nghiệp đặt cơ sở sản xuất kinh
doanh của mình bao gồm trụ sở, nhà máy, kho hàng, cửa hàng. Doanh
nghiệp thường phải lựa chọn vùng và vị trí cho địa điểm sản xuất của mình.
Quyết định về địa điểm mang tính chiến lược vì nó có ảnh hưởng
lâu dài tới hoạt động kinh doanh và vì nó góp phần tạo ra các lợi thế cạnh
tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh (giảm chi phí, tiếp cận nguồn lực,
khách hàng, giảm thiểu rủi ro).
Khi lựa chọn vùng sản xuất, doanh nghiệp cần cân nhắc các yếu tố
kinh tế, xã hội và tự nhiên. Các yếu tố tự nhiên có ảnh hưởng đến các vấn
127
đề kỹ thuật trong tổ chức sản xuất, trong khi các yếu tố xã hội có ảnh
hưởng đến con người, văn hoá lao động của doanh nghiệp. Các yếu tố
kinh tế gắn với các vấn đề thiết yếu trong việc tổ chức và vận hành doanh
nghiệp như thị trường tiêu thụ, nguồn nguyên vật liệu, cơ sở hạ tầng, lao
động, bối cảnh kinh tế vùng.
Khi lựa chọn vị trí sản xuất, doanh nghiệp cần cân nhắc các yếu tố
gắn với việc tổ chức sản xuất và vận hành hàng ngày như diện tích mặt
bằng, hệ thống điện, nước, hạ tầng giao thông, vấn đề an ninh, an toàn,
phòng cháy chữa cháy, các dịch vụ y tế, hành chính và môi trường.
Đánh giá theo các nhân tố; phân tích điểm hoà vốn; xác định toạ độ
trung tâm và phương pháp vận tải là các phương pháp khác nhau mà
doanh nghiệp có thể vận dụng để hỗ trợ cho việc xác định địa điểm
sản xuất.

1. Địa điểm có ảnh hưởng như thế nào đến việc tổ chức và vận
hành của một nhà máy sản xuất? Phân tích các ảnh hưởng này thông qua
một ví dụ minh hoạ?
2. Đối với một doanh nghiệp sản xuất, địa điểm có ảnh hưởng như
thế nào tới chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích các ảnh hưởng
này thông qua một ví dụ minh hoạ?
3. Đối với một doanh nghiệp thương mại hoặc dịch vụ, địa điểm có
ảnh hưởng như thế nào tới khả năng thu hút khách hàng và doanh thu
của doanh nghiệp? Phân tích các ảnh hưởng này thông qua một ví dụ
minh hoạ?
4. Sau 3 năm hoạt động, một công ty sản xuất phải chuyển địa
điểm đặt nhà máy sang vị trí mới để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô
sản xuất, hãy phân tích các chi phí chuyển đổi địa điểm nhà máy của
công ty này?
128
5. Trình bày các nhóm yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến việc lựa chọn
vùng đặt nhà máy sản xuất của doanh nghiệp? Yếu tố “nguồn nguyên
liệu” có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của nhà máy trong tương
lai? Lấy ví dụ minh hoạ?
6. Trình bày các yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn vị trí đặt nhà
máy sản xuất của doanh nghiệp. Yếu tố “hạ tầng giao thông” ảnh hưởng
như thế nào tới hoạt động của nhà máy trong tương lai? Lấy ví dụ
minh hoạ?
- “Yếu tố quan trọng nhất đối với doanh nghiệp là thị trường tiêu
thụ, vì vậy nên đặt nhà máy sản xuất càng gần nơi tiêu thụ càng tốt”.
- “Nên đặt nhà máy sản xuất càng gần nguồn nguyên liệu càng tốt
vì đây là yếu tố ảnh hưởng quyết định tới chi phí sản xuất”.
- “Nên đặt nhà máy sản xuất ở nơi có nguồn nhân công dồi dào, giá
rẻ vì đây là yếu tố quan trọng nhất quyết định năng suất sản xuất”.
- “Cơ sở hạ tầng là yếu tố quan trọng nhất để lựa chọn vùng
sản xuất”.

1. Anh Tâm dự định mở một trung tâm dạy tiếng Anh dành cho trẻ
em ở Hà Nội. Theo phương pháp đánh giá nhân tố, hãy giúp anh Tâm
xác định 5 nhân tố quan trọng nhất để tìm địa điểm cho trung tâm dạy
tiếng Anh và sắp xếp thứ tự quan trọng cho 5 nhân tố này.
2. Công ty Đào Thị có 4 cơ sở sản xuất dọc theo trục đường quốc lộ
5 từ Hà Nội đến Hải phòng. Để thuận lợi cho việc quản lý tập trung các
nguồn hàng, Đào Thị dự kiến xây dựng một kho hàng trung tâm với mục
tiêu là tối thiểu hóa khoảng cách vận chuyển từ các cơ sở sản xuất về kho
trung tâm. Vị trí của các cơ sở hiện tại, khoảng cách đến Hà Nội cũng
như lượng hàng vận chuyển được cho trong bảng dưới đây.
129
Các cơ sở sản xuất Khoảng cách đến Hà Nội Lượng hàng vận chuyển
(Km) (Tấn/năm)
Nhà máy 1 20 50
Nhà máy 2 50 75
Nhà máy 3 70 90
Nhà máy 4 100 120
Anh (chị) hãy sử dụng phương pháp toạ độ trung tâm để xác định
vị trí đặt kho hàng của công ty Đào Thị. Kho hàng cách Hà Nội bao
nhiêu km?
3. Công ty Thanh Tâm dự định xây dựng nhà máy sản xuất đồ gỗ
cao cấp để cung cấp cho thị trường Hà Nội. Hiện tại, Thanh Tâm xác
định có 3 phương án địa điểm để lựa chọn:
‐ Phương án 1: Bố trí nhà máy tại Bắc Ninh. Tổng chi phí cố định
là 1.800 triệu đồng/năm, chi phí biến đổi để sản xuất 01 đơn vị sản phẩm
là 3 triệu đồng/sản phẩm.
‐ Phương án 2: Bố trí nhà máy tại Hà Nam. Tổng chi phí cố định là
1.650 triệu đồng/năm, chi phí biến đổi để sản xuất 01 đơn vị sản phẩm là
4 triệu đồng/sản phẩm.
‐ Phương án 3: Bố trí nhà máy tại Hải Phòng. Tổng chi phí cố định
là 1.500 triệu đồng/năm, chi phí biến đổi để sản xuất 01 đơn vị sản phẩm
là 6 triệu đồng/sản phẩm.
a. Dự báo nhu cầu sản phẩm của nhà máy là 500 sản phẩm/năm.
Công ty Thanh Tâm nên chọn địa điểm nào?
b. Nếu nhu cầu sản phẩm của nhà máy tăng lên gấp đôi là 1.000
sản phẩm/năm. Công ty Thanh Tâm nên chọn địa điểm nào?
c. Nếu nhu cầu sản phẩm của nhà máy là 1.500 sản phẩm/năm.
Công ty Thanh Tâm nên chọn địa điểm nào?
130
4. Sendai Global Foods LLC là công ty của Nhật chuyên nhập khẩu
các thực phẩm như thịt, pho mát và các sản phẩm làm từ sữa từ các kho
hàng ở cảng Hamburg, Marseille và Liverpool. Các công ty vận chuyển
giao những sản phẩm này tới Adachi, Ota và Edogawa, Nhật Bản - ở đó
các sản phẩm được lưu trong kho hàng của công ty trước khi được
chuyển đến các trung tâm phân phối ở Himeji, Matsudo và Adachi. Chi
phí vận chuyển (1.000 đô la/kg) từ các cảng châu Âu sang Nhật và nguồn
cung (1.000 kg) ở châu Âu được ghi ở bảng sau:
Nhà kho ở Nhật
Địa điểm ở Châu Âu 4. Adachi 5. Ota 6. Edagawa Tổng nguồn cung
1. Hamburg 430 380 550 37
2. Marseilles 500 580 460 70
3. Liverpool 450 360 480 55
Chi phí vận chuyển (1.000 đô la/kg) từ các nhà kho ở Nhật tới ba
trung tâm phân phối và lượng cầu (1.000 kg) ở các trung tâm phân phối
được thể hiện như sau:
Trung tâm phân phối
Nhà kho 7. Himeji 8. Matsudo 9. Adach
4. Adachi 75 63 75
5. Ota 100 110 95
6. Edogawa 68 90 95
Tổng lượng cầu 35 40 45
a. Sử dụng phương pháp vận tải, xây dựng hàm mục tiêu và các
ràng buộc của bài toán.
131
b. Sử dụng hàm Solver để xác định lượng hàng tối ưu cho mỗi
chặng vận chuyển từ các cảng ở châu Âu về các nhà kho ở Nhật và từ các
nhà kho này tới các trung tâm phân phối, với yêu cầu tối thiểu hoá chi
phí vận chuyển.
5. Lựa chọn địa điểm của TH True milk
Mục tiêu TH True Milk đặt ra năm 2013 doanh số đạt 3.700 tỷ
đồng. Đến năm 2017, tức chỉ sau 7 năm hoạt động, doanh số mà công ty
này dự kiến đạt được là 23.000 tỷ đồng, vượt cả doanh thu của Vinamilk
đạt được trong năm 2011. Cần phải nói thêm rằng, khi TH True Milk ra
đời, Vinamilk đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường với hơn 40% thị
phần sữa nước và doanh thu hơn 1 tỷ USD vào năm 2011. So sánh như
vậy để thấy tham vọng TH True milk đặt ra là rất lớn.
Để có thể hình thành được một trang trại bò sữa hiện đại nhất Đông
Nam Á, với tổng vốn đầu tư giai đoạn 1 là 350 triệu USD (trong tổng vốn
đầu tư dự án là 1,2 tỷ USD), đàn bò đạt 137.000 con vào năm 2017, bên
cạnh huy động vốn đầu tư lớn, vấn đề không kém phần quan trọng đó là
lựa chọn công nghệ và địa điểm phù hợp để thiết lập nhà máy và vùng
nguyên liệu.
Bà Thái Hương, một người con của Nghệ An là Tổng giám đốc
Ngân hàng Bắc Á, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn TH Group lý
giải: “Đã xác định sản xuất sữa tươi, không có cách gì khác là phải nuôi
bò. Tôi đã đặt ra câu hỏi: Nước nào nuôi bò tốt nhất thế giới hiện nay?
Câu trả lời là Israel. Đây là đất nước bán sa mạc, điều kiện thiên nhiên
khắc nghiệt hơn Việt Nam rất nhiều song Israel lại là nước xuất khẩu
nhiều nông sản, thực phẩm và sữa sang châu Âu, Mỹ - là những nước đòi
hỏi rất khắt khe về chất lượng sản phẩm. Bí quyết của quốc gia này chính
là công nghệ. Từ những phân tích đó, tôi cho điểm, xét về đất đai, khí
hậu, chúng ta được 100 điểm thì Israel chỉ đạt 50 điểm. Thế nhưng, về
công nghệ, Việt Nam chỉ được 30 điểm nhưng Israel đạt tới 100 điểm.
Israel chỉ 150 điểm mà họ đã rất thành công trong chăn nuôi bò sữa, tôi
mua công nghệ của Israel, được những 230 điểm, vậy chắc chắn sẽ thành
132
công”. Bà chủ TH True Milk ngay lập tức ký hợp đồng tư vấn chăn nuôi
bò sữa với một công ty của Israel với số tiền lên tới 50 triệu USD - số
tiền không hề nhỏ với doanh nghiệp Việt Nam vào năm 2008.
Khâu tư vấn đã xong, nhưng khâu tìm địa điểm mới thực sự gian
nan. Nếu chỉ xét về điều kiện khí hậu tự nhiên, diện tích đồng cỏ phù
hợp, nước ta có một số tỉnh có truyền thống phát triển đàn bò sữa như
Sơn La, Hòa Bình, Hà Nội (khu vực Ba Vì). Cũng chính vì vậy nhiều
doanh nghiệp trong ngành ra đời trước TH true milk đã đặt cơ sở tại các
tỉnh này nên diện tích đất phù hợp còn lại không nhiều, khả năng mở
rộng quy mô bị hạn chế. Bên cạnh đó, các thủ tục xin cấp đất cũng mất
rất nhiều thời gian, nửa năm làm việc với tỉnh Hòa Bình nhưng vẫn chưa
được cấp đất, bà Thái Hương như cá gặp nước khi lãnh đạo Nghệ An
mời gọi đầu tư về quê hương, cụ thể là vùng đất Nghĩa Đàn với điều kiện
cực kỳ lý tưởng cho chăn nuôi bò sữa. Rất nhanh chóng, chỉ 18 tháng
sau, dòng sữa đầu tiên của TH True Milk ra đời, nhanh đến mức nhà tư
vấn Israel cũng phải ngạc nhiên. Bởi trong số 52 quốc gia có mô hình
tương tự như TH True Milk, nước nhanh nhất cũng phải mất 5 năm dự án
mới có thể đi vào hoạt động.
Câu hỏi: Anh/Chị hãy phân tích những căn cứ TH true milk sử
dụng để lựa chọn địa điểm đặt nhà máy và khu trang trại? Hãy rút ra
nhận xét.
133
134
Chương 5
BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT
GIỚI THIỆU
Các khu vực làm việc, các phân xưởng, các nhóm sản xuất, các vị
trí công việc, các máy móc, các điểm dự trữ hàng hóa, nguyên vật liệu,...
bên trong nhà máy, cơ sở sản xuất cần được sắp đặt như thế nào để tiện
lợi nhất, đảm bảo thực hiện các công việc một cách suôn sẻ với hiệu suất
cao? Đây là bài toán của việc bố trí mặt bằng sản xuất.
‐ Nhận thức được tầm quan trọng của bố trí mặt bằng sản xuất và
các nguyên tắc cơ bản trong việc bố trí mặt bằng sản xuất;
‐ Phân tích được cách bố trí mặt bằng theo sản phẩm và vận dụng
được phương pháp cân bằng dây chuyền;
‐ Phân tích được cách bố trí mặt bằng theo chức năng và vận dụng
được phương pháp lưới Muther;
‐ Nhận thức được cách bố trí mặt bằng theo dự án và bố trí dạng
tế bào.
Chương 5 được kết cấu thành 4 nội dung. Đầu tiên là cung cấp cho
người đọc một cái nhìn tổng quan về bố trí mặt bằng sản xuất (mục 5.1).
Tiếp theo là đề cập tới cách hiểu và phương pháp thực hiện kiểu bố trí
mặt bằng sản xuất theo sản phẩm (mục 5.2) và theo chức năng (mục 5.3).
Cuối cùng là chia sẻ với người đọc về các kiểu bố trí khác (mục 5.4).
135
5.1. Tổng quan về bố trí mặt bằng sản xuất
5.1.1. Khái niệm
Bố trí mặt bằng sản xuất là quá trình tổ chức, sắp xếp, định dạng về
mặt không gian máy móc thiết bị, các khu vực làm việc, các bộ phận
phục vụ sản xuất và cung cấp dịch vụ. Kết quả của bố trí sản xuất là hình
thành các nơi làm việc, các phân xưởng, các dây chuyền sản xuất, các
điểm dự trữ hàng hoá và các bộ phận phục vụ sản xuất. Mục tiêu của bố
trí mặt bằng là đảm bảo cho các hoạt động và luồng công việc được thực
hiện suôn sẻ trong nhà máy, tiết kiệm chi phí và thời gian làm việc, nâng
cao năng suất lao động. Thông thường các quyết định về bố trí mặt bằng
thường dựa trên các dữ liệu đầu vào chính như sau:
‐ Mục tiêu và những tiêu chuẩn cụ thể được sử dụng để bố trí mặt
bằng sản xuất, khoảng không gian cần thiết và các khoảng cách di
chuyển giữa các bộ phận khác nhau trong quá trình sản xuất;
‐ Dự báo hay ước lượng về nhu cầu sản phẩm, dịch vụ sẽ chạy qua
hệ thống;
‐ Các yêu cầu liên quan tới số lượng các hoạt động và số luồng di
chuyển giữa các bộ phận trong hệ thống;
‐ Các yêu cầu về không gian cho mỗi bộ phận trong hệ thống (vị trí
đặt máy, xưởng sản xuất, văn phòng, kho dự trữ,...)
‐ Sự sẵn sàng về không gian của mặt bằng sản xuất tổng thể.
Mặt bằng sản xuất có thể được bố trí theo các hình thức cơ bản
như: Bố trí mặt bằng sản xuất theo sản phẩm, theo chức năng, theo vị trí
cố định hoặc bố trí mặt bằng hỗn hợp. Tùy vào các dữ liệu đầu vào như
trên mà doanh nghiệp sẽ xác lập một cách bố trí mặt bằng phù hợp.
5.1.2. Vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất
Bố trí mặt bằng sản xuất hợp lý sẽ góp phần nâng cao năng suất,
giảm chi phí sản xuất do giảm bớt thời gian di chuyển, hạn chế các gián
đoạn không cần thiết và tận dụng tối đa các nguồn lực vào sản xuất.
136
Ngược lại, nếu bố trí không hợp lý có thể làm tăng chi phí, tăng thời gian
di chuyển kéo dài và đôi khi còn làm cản trở các hoạt động sản xuất. Nếu
phải sắp xếp bố trí lại mặt bằng sẽ dẫn đến các chi phí về thời gian và
tiền bạc của doanh nghiệp, gây hậu quả tiêu cực đến hoạt động sản xuất
kinh doanh.
Một cách cụ thể hơn, bố trí mặt bằng hợp lý sẽ đem lại những lợi
ích sau: Tối thiểu hoá chi phí vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm;
loại bỏ những lãng phí hay di chuyển dư thừa không cần thiết giữa các bộ
phận; thuận tiện cho việc tiếp nhận, vận chuyển nguyên vật liệu, đóng
gói, dự trữ và giao hàng; sử dụng không gian có hiệu quả; giảm thiểu
những công đoạn làm ảnh hưởng, gây ách tắc đến quá trình sản xuất và
cung ứng dịch vụ; tạo sự dễ dàng, thuận tiện cho kiểm tra, kiểm soát các
hoạt động,...
5.1.3. Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất
Việc bố trí mặt bằng sản xuất cần tuân thủ các nguyên tắc cơ bản
như dưới đây:
Tuân thủ quy trình công nghệ sản xuất. Thứ tự các bộ phận được
sắp xếp theo trình tự của quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm; sản
phẩm đi qua bộ phận nào trước thì bộ phận đó nên đặt gần kho nguyên
liệu. Bộ phận cuối cùng mà sản phẩm đi qua nên đặt gần kho thành
phẩm, như vậy sẽ giảm được thời gian và khoảng cách di chuyển. Hai bộ
phận có quan hệ trực tiếp trao đổi sản phẩm lẫn nhau nên bố trí đặt
cạnh nhau. Để thuận lợi cho việc vận chuyển, kho nguyên liệu và kho
thành phẩm thường được bố trí gần đường giao thông chính bên ngoài
doanh nghiệp.
Đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất. Quy luật phát triển thường
dẫn đến tăng sản lượng sản xuất hoặc đa dạng hóa sản phẩm bằng cách
đưa vào sản xuất thêm các loại sản phẩm khác, doanh nghiệp sau một
thời gian hoạt động thường có nhu cầu mở rộng mặt bằng sản xuất. Vì
vậy, ngay từ khi chọn địa điểm và bố trí mặt bằng sản xuất phải dự kiến
các khả năng mở rộng trong tương lai.
137
Đảm bảo an toàn cho sản xuất và người lao động. Khi bố trí mặt
bằng đòi hỏi phải tính đến các yếu tố về an toàn cho người lao động, máy
móc thiết bị, đảm bảo chất lượng sản phẩm và tạo ra một môi trường làm
việc thuận lợi cho người lao động. Mọi quy định về chống ồn, bụi, chống
rung, chống nóng, chống cháy nổ... phải được tuân thủ. Trong thiết kế
mặt bằng phải đảm bảo khả năng thông gió và chiếu sáng tự nhiên, các
bộ phận sinh ra nhiều bụi, khói, hơi độc, bức xạ có hại... phải được bố trí
thành khu riêng biệt và không được bố trí gần sát khu vực có dân cư. Các
kho chứa vật liệu dễ cháy dễ nổ phải bố trí xa khu vực sản xuất, và phải
có trang bị các thiết bị an toàn phòng chữa cháy nổ. Những thiết bị gây ra
rung động lớn có thể ảnh hưởng đến các thiết bị khác không nên đặt cạnh
các thiết bị có giá trị lớn...
Tận dụng hợp lý không gian và diện tích mặt bằng. Sử dụng tối đa
diện tích mặt bằng hiện có sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí
thuê mặt bằng. Điều này không chỉ áp dụng đối với diện tích sản xuất mà
còn áp dụng cả đối với diện tích kho hàng. Việc tận dụng tối đa diện tích
không chỉ đề cập đến diện tích mặt sàn tính theo m2 mà còn tính cả đến
không gian hiện có. Trong nhiều nhà máy, ngày nay đã sử dụng những
giá đỡ trên cao để tận dụng diện tích mặt bằng.
Đảm bảo tính linh hoạt của hệ thống. Đối với hệ thống sản xuất khi
đã được bố trí, người ta hy vọng hệ thống có thể thích ứng với nhiều
chủng loại sản phẩm khác nhau. Tuy nhiên, việc này sẽ làm gia tăng chi
phí đầu tư vì thiết bị đòi hỏi đa năng hơn. Hơn nữa, máy móc thiết bị
nặng nề nên di chuyển khó khăn khi phải thay đổi mặt bằng. Do vậy,
người ta phải dùng thêm giá đỡ (có thể di chuyển) để hỗ trợ cho máy
móc thiết bị. Bố trí mặt bằng phải xét đến khả năng thay đổi với chi phí
thấp nhất không làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất - kinh doanh.
Tối ưu hóa dòng di chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm và
thành phẩm: Tránh hay giảm thiểu trường hợp các dòng di chuyển ngược
chiều. Vận chuyển ngược chiều không những làm tăng cự ly vận chuyển
mà còn gây ùn tắc ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất - kinh doanh.
138
5.2. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm
5.2.1. Khái niệm
Bố trí sản xuất theo sản phẩm là việc sắp xếp những hoạt động theo
một dòng liên tục các công đoạn cần thực hiện để hoàn thành một sản
phẩm cụ thể. Trong kiểu bố trí này, máy móc thiết bị và các dịch vụ phụ
trợ được bố trí đúng trình tự các công đoạn sản xuất để tạo các sản phẩm.
Nếu sản lượng sản xuất lớn, có thể được sắp xếp để đạt được dòng chảy
của vật liệu hiệu quả và chi phí thấp hơn cho mỗi công đoạn. Việc bố trí
theo sản phẩm được lựa chọn khi số lượng sản xuất của một loại sản
phẩm là cao, sản xuất hàng loạt hoặc sản xuất liên tục. Trong bố trí theo
sản phẩm, các máy móc thiết bị không được chia sẻ giữa các sản phẩm
khác nhau, mỗi công đoạn chỉ nhằm góp phần tạo ra một loại sản phẩm.
Do đó, số lượng sản xuất (đầu ra) phải đủ lớn để tận dụng hết công suất
của các máy móc thiết bị.
Hình 5.1: Bố trí mặt bằng sản xuất theo sản phẩm
Trong kiểu bố trí mặt bằng theo sản phẩm, dòng di chuyển của sản
phẩm có thể là theo một đường thẳng, đường gấp khúc hoặc có dạng chữ
U, chữ L, W, M. Chọn bố trí mặt bằng như thế nào phụ thuộc vào diện
139
tích và không gian của nhà xưởng; tính chất của thiết bị; quy trình công
nghệ; mức độ dễ dàng giám sát hoặc các hoạt động tác nghiệp khác.
5.2.2. Phương pháp thực hiện
Phương pháp bố trí mặt bằng theo sản phẩm còn được gọi là bố trí
theo dây chuyền hay theo dòng chảy (flow-shop layout). Trong bố trí sản
xuất theo sản phẩm, quá trình sản xuất được thiết kế theo mô hình dòng
chảy chia thành nhiều bước công việc cơ sở khác nhau, mỗi bước công
việc được thực hiện nhanh chóng nhờ sự chuyên môn hoá cao về lao
động và máy móc thiết bị. Để tránh sự nhàm chán và để giảm chi phí và
nhân lực, các bước công việc thường được nhóm thành từng nhóm có thể
quản lý được và phân giao cho một người hoặc vài người thực hiện tại
một nơi làm việc. Quá trình quyết định phân giao nhiệm vụ cho nơi làm
việc gọi là quá trình cân bằng dây chuyền. Mục tiêu của cân bằng dây
chuyền là tạo ra những nhóm công việc có thời gian thực hiện gần bằng
nhau. Dây chuyền được cân bằng sẽ làm giảm tối đa thời gian ngừng
máy, luồng công việc nhịp nhàng, đồng bộ và đạt mức sử dụng năng lực
sản xuất và lao động tốt. Có rất nhiều phương án bố trí khác nhau và khi
bố trí phải đảm bảo các yêu cầu về trình tự các bước công việc và yêu
cầu kỹ thuật.
Trở ngại lớn nhất của cân bằng dây chuyền sản xuất là sự khó khăn
trong lựa chọn nhóm các công việc có cùng khoảng thời gian thực hiện
do từng công việc có thời gian thực hiện dài, ngắn khác nhau; đòi hỏi
khác nhau về thiết bị trong khi phải tuân thủ trình tự công việc. Trên thực
tế, các doanh nghiệp có thể dùng máy tính để xác định phương án tối ưu
về một số chỉ tiêu định lượng nhưng không thể tối ưu khi kết hợp với các
yêu cầu định tính khác. Do đó, phương pháp trực quan “thử và sai” được
áp dụng rộng rãi và phổ biến nhất trong việc cân bằng dây chuyền.
Phương pháp cân bằng dây chuyền được thực hiện theo trình tự sau:
Bước 1: Xác định tất cả các công việc cần phải thực hiện để sản
xuất ra sản phẩm, cần liệt kê đầy đủ tất cả các công việc;
140
Bước 2: Xác định thời gian cần thiết để hoàn thành từng công việc;
Bước 3: Xác định trình tự thực hiện các công việc để làm ra sản phẩm
(công việc nào trước, công việc nào sau). Vẽ sơ đồ trình tự công việc.
Bước 4: Xác định thời gian chu kỳ dự kiến
Thời gian chu kỳ (TCK) được hiểu là thời gian mà dây chuyền sản
xuất tạo ra một sản phẩm, thường được tính toán theo các yêu cầu của
doanh nghiệp. Thời gian chu kỳ cũng sẽ là thời gian tối đa để thực hiện
các công việc ở mỗi nhóm (trạm) công việc trong dây chuyền.
Thời gian chu kỳ (TCK) được xác định như sau:
Thời gian sản xuất (ca, ngày, tuần,...)
TCK =
Nhu cầu sản xuất (ca, ngày, tuần,...)
Cần lưu ý thêm là thời gian chu kỳ (TCK) phải lớn hơn hoặc bằng
thời gian thực hiện công việc có thời gian dài nhất trong nhóm (trạm)
công việc.
Bước 5: Xác định số nơi làm việc tối thiểu để thực hiện các công
việc, số nơi làm việc dự kiến được xác định theo công thức sau:
n
t i
N min  i 1
TCK
Trong đó:
Nmin: Số nơi/trạm làm việc tối thiểu
∑ni=1 ti: Tổng thời gian thực hiện các công việc i
của toàn bộ dây chuyền
TCK: Thời gian chu kỳ.
Kết quả của số nơi làm việc phải làm tròn thành số nguyên lớn hơn.
Số nơi làm việc thực tế phải lớn hơn hoặc bằng với số nơi làm việc tối
thiểu dự kiến.
141
Bước 6: Phân bổ các công việc cho từng nơi/trạm làm việc và thực
hiện cân bằng dây chuyền
Việc phân bổ hoặc nhóm các công việc vào một nơi làm việc được
thực theo các nguyên tắc dưới đây:
- Tuân thủ lịch trình công việc;
- Sử dụng tối đa thời gian làm việc ở mỗi nơi làm việc cho lần phân
bổ đầu tiên;
- Ưu tiên công việc theo thứ tự: Công việc có thời gian thực hiện
dài nhất, công việc có nhiều công việc theo sau nhất.
Bước 7: Tính hiệu suất của dây chuyền, theo công thức dưới đây:
Hiệu suất dây chuyền
n
t i
H i 1
*100%
Ntt * TCKtt
Trong đó:
H: Hiệu suất dây chuyền sản xuất
Ntt: Số nơi làm việc thực tế
TCKtt: Thời gian chu kì thực tế.
Ta cũng có thể xác định tỷ lệ thời gian ngừng máy của cả dây chuyền:
Tỷ lệ thời gian Tổng thời gian ngừng máy

= * 100%
ngừng máy Ntt * TCKtt
Ví dụ: Một nhà máy sản xuất áo bảo hộ lao động có kế hoạch sản
xuất mỗi ngày 200 chiếc áo, mỗi ngày làm việc 8 tiếng. Trình tự và thời
gian thực hiện 11 công việc trong quá trình sản xuất áo bảo hộ được cho
trong bảng sau.
142
Công việc Thời gian hoàn thành Công việc thực hiện
(Giây) trước
A 40 -
B 55 -
C 75 -
D 40 A
E 30 A, B
F 35 B
G 45 D, E
H 70 F
I 15 G, H
J 65 I
K 40 C, J
Tổng 510
Hãy đưa ra phương án cân bằng dây chuyền cho quá trình sản xuất
nêu trên.
Giải:
* Vẽ sơ đồ xác định trình tự thực hiện các công việc:
* Xác định thời gian chu kì:

Tck = (8*3600)/200 = 144 giây
143
* Xác định số nơi làm việc tối thiểu: Nmin = 510/144 = 3,54. Như
vậy, cần tối thiểu 4 nơi (trạm) làm việc.
* Phân bổ công việc vào từng nơi làm việc và cân bằng dây chuyền.
Ta có tìm được phương án tối ưu như sau:
Nơi làm Công việc Thời gian Tổng thời gian Thời gian
việc (CV) thực hiện CV sử dụng không sử dụng
(ngừng máy)
A 40
1 B 55 135 9
D 40
E 30
2 F 35 135 9
H 70
C 75
3 G 45 135 9
I 15
J 65
4 105 39
K 40
Các nơi làm việc được bố trí theo hình sau:
144
* Tính hiệu suất dây chuyền (hiệu quả sử dụng thời gian)
Thời gian chu kỳ thực tế: Tcktt = 135 giây
Hiệu suất dây chuyền:
n
t i
H i 1
*100% = 510/4x135 = 94,4%
Ntt * TCKtt
5.3. Bố trí mặt bằng theo chức năng

5.3.1. Khái niệm
Bố trí sản xuất theo chức năng (functional layout) thực chất là
nhóm những công việc tương tự nhau thành những bộ phận theo chức
năng thực hiện. Sản phẩm trong quá trình chế tạo được di chuyển từ bộ
phận này sang bộ phận khác theo trình tự các công đoạn phải thực hiện.
Hình 5.2: Bố trí mặt bằng sản xuất theo chức năng
145
Bố trí theo chức năng phù hợp với hình thức sản xuất gián đoạn,
chủng loại và mẫu mã đa dạng, số lượng sản phẩm sản xuất tương đối
nhỏ, đơn hàng thường xuyên thay đổi, cần sử dụng một máy cho hai hay
nhiều sản phẩm. Sản phẩm hoặc các chi tiết, bộ phận đòi hỏi quá trình
chế biến khác nhau, thứ tự công việc khác nhau và sự di chuyển của
nguyên vật liệu, bán thành phẩm cũng theo những con đường khác nhau.
Bố trí theo chức năng có rất nhiều phương án khác nhau trong đó
nhiều chỉ tiêu không thể lượng hóa được. Khi thiết kế bố trí theo chức
năng cũng không có thuật toán, quy trình để tìm ra giải pháp tối ưu do
tính chất riêng biệt của các bộ phận cần bố trí và chịu sự tác động tổng
hợp của nhiều yếu tố. Người ta cũng phải dựa chủ yếu vào phương pháp
kinh nghiệm trực quan, thử đúng sai để xác định lựa chọn phương án
hợp lý.
Mục tiêu của bố trí theo chức năng là tối thiểu hóa khoảng cách,
thời gian hoặc chi phí di chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm, con
người trong doanh nghiệp. Điều này thường được thực hiện bằng việc
sắp xếp các bộ phận có những công việc liên quan với nhau ở càng gần
nhau càng tốt. Để tiến hành thiết kế theo chức năng, cần phải thu thập
phân tích những thông tin chủ yếu sau:
‐ Mục đích của bố trí sản xuất mà doanh nghiệp đặt ra;
‐ Vị trí, diện tích của các bộ phận, các nơi làm việc và nhà xưởng
cần được bố trí;
‐ Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận, các nơi làm việc;
‐ Khoảng cách giữa các bộ phận;
‐ Thời gian hoặc chi phí di chuyển giữa các bộ phận;
‐ Giới hạn khả năng chịu tải của nền móng, quy chế về an toàn, về
phòng cháy nổ...
Từ các thông tin trên tiến hành phân tích, dự kiến các phương án bố
trí khác nhau giữa các bước công việc, các bộ phận trong dây chuyền sản
146
xuất. Trong các phương án đó sẽ lựa chọn được cách kết hợp hợp lý nhất,
mang lại lợi ích cao hơn các phương án còn lại.
5.3.2.1. Phương pháp lưới Muther
Phương pháp lưới Muther dựa trên cơ sở của các yếu tố mang tính
định tính, khi mà nhiều yếu tố khó có thể được lượng hóa hoặc đặt trong
bối cảnh cùng lúc phải đạt được nhiều mục tiêu khác nhau. Các bộ phận
trong nhà máy hoặc dây chuyền sẽ có mối quan hệ nhất định với nhau.
Trong quá trình bố trí sản xuất người ta bố trí các bộ phận ở gần hoặc xa
nhau trên cơ sở xác định tầm quan trọng của việc đặt gần nhau (hoặc xa
nhau) giữa các bộ phận này. Việc cần đặt gần hay xa nhau là do nhiều
nguyên nhân. Chẳng hạn, hai bộ phận cần đặt gần nhau để tận dụng hết
công suất của máy móc, thiết bị, lao động, hoặc để tiết kiệm thời gian và
chi phí vận chuyển.
Để xác định được mối quan hệ giữa các bộ phận người ta dựa trên
một số đặc điểm như sử dụng cùng một thiết bị hoặc phương tiện; sử
dụng chung nguồn lực lao động; theo trình tự sản xuất; tần suất liên lạc
với nhau; khối lượng hàng hóa vận chuyển lớn; các công việc có tính
chất tương tự nhau;...
Richard Muther đã đưa ra các các kí hiệu cho các mối quan hệ, trên
cơ sở đó ông đã xây dựng sơ đồ ma trận về các mối quan hệ đó (còn gọi
là lưới Muther). Các ký hiệu bao gồm:
 A: Tuyệt đối cần thiết (Absolutely necessary)
 E: Đặc biệt quan trọng (Especically important)
 I: Quan trọng (Important)
 O: Bình thường (Ordinary closeness)
 U: Không quan trọng (Unimportant)
 X: Không thể đặt gần nhau (Undesirable)
147
Chúng ta sẽ xem xét ví dụ của nhà máy An Nhiên. Các bộ phận
chính của nhà máy bao gồm xưởng sản xuất, văn phòng, nhà kho, khu
nhận và chuyển hàng, phòng nghỉ cho công nhân và phòng chứa dụng cụ.
Sau một thời gian hoạt động, An Nhiên thống kê được mối quan hệ giữa
các bộ phận trên và xây dựng sơ đồ lưới Muther như sau:
Hình 5.3: Sơ đồ lưới Muther của nhà máy An Nhiên
Từ sơ đồ lưới trên, doanh nghiệp có thể tiến hành bố trí hoặc bố trí
lại theo các bước dưới đây:
‐ Xác định các mối liên hệ “tuyệt đối cần thiết”: A
‐ Xác định các mối liên hệ “Không thể đặt gần nhau”: X
‐ Bố trí các bộ phận A sao cho gần nhau nhất và bộ phận X cách
xa nhau
‐ Tìm phương án tối ưu sao cho khoảng cách nhỏ và chi phí thấp nhất
Phương án bố trí ban đầu của nhà máy được sơ đồ hoá như hình
dưới đây:
148
Hình 5.4: Sơ đồ bố trí ban đầu của nhà máy An Nhiên
Sau khi sử dụng phương pháp lưới Muther, nhà máy An Nhiên
được bố trí lại như sơ đồ sau:
Hình 5.5: Sơ đồ bố trí lại của nhà máy An Nhiên
149
5.3.2.2. Phương pháp tối thiểu hóa chi phí
Phương pháp này coi chi phí vận chuyển hoặc khoảng cách giữa
các bộ phận là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn phương án thiết kế bố
trí mặt bằng sản xuất. Quy trình bố trí mặt bằng sẽ trải qua các bước
như sau:
‐ Bước 1. Xây dựng ma trận thể hiện dòng di chuyển của các chi
tiết từ bộ phận này sang bộ phận khác.
‐ Bước 2. Xác định diện tích cần thiết cho mỗi bộ phận sản xuất và
khoảng cách giữa từng bộ phận.
‐ Bước 3. Xác định phương án bố trí mặt bằng ban đầu.
‐ Bước 4. Xác định chi phí của phương án ban đầu. Sử dụng
phương trình chi phí vận chuyển nguyên vật liệu theo công thức:
 n n 
TC     Lij * Qij  * K
 i 1 j 1 
Trong đó:
n: Số nơi làm việc hay số nơi sản xuất
Qij: Số lượng đơn vị phải di chuyển giữa các nơi làm việc i và j
Lij: Khoảng cách giữa các nơi làm việc
K: Chi phí vận chuyển của mỗi đơn vị khoảng cách.
‐ Bước 5. Bằng phép thử đúng và sai tìm cách bố trí mặt bằng có
khả năng sao cho tổng chi phí vận chuyển nhỏ nhất.
Ví dụ: Bố trí các bộ phận sản xuất trong doanh nghiệp sản xuất
linh kiện điện tử như sau:
Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3
150
Biết khoảng cách giữa các bộ phận liền kề nhau theo chiều ngang
hoặc chiều dọc là 1 mét, các bộ phận liền kề nhau giữa các bộ phận theo
đường chéo là 2 mét. Khối lượng chi tiết linh kiện vận chuyển qua lại
giữa các bộ phận hàng ngày được thống kê như sau:
1 2 3 4 5 6
1 ----------- 35 150 20 100 20

2 ------------ 20 100 70 0
3 ---------- 180 30 60
4 ----------- 120 80
5 ---------- 20
6 -----------
Yêu cầu thiết kế lại phương án bố trí các bộ phận để giảm chi phí
vận chuyển.
Giải:
- Xác định chi phí vận chuyển của phương án hiện tại:
C = 35*1 + 150*2 + 20*1 + 100*2 + 20*2 + 20*1 + 100*2 + 70*1
+ 180*2 + 30*2 + 60*1 + 120*1 + 80*2 + 20*1 = 1*665
- Bố trí lại các bộ phận theo nguyên tắc các bộ phận có khối lượng
vận chuyển nhiều nhất thì xếp gần nhau. Căn cứ vào khối lượng vận
chuyển giữa các bộ phận, ta có phương án bố trí sau:
- Tính chi phí vận chuyển của phương án bố trí mới:

C = 35*2 + 150*1 + 20*2 + 100*1 + 20*2 + 20*2 + 100*1 + 70*2
+ 180*1 + 30*2 + 60*1 + 120*1 + 80*2 + 20*1 = 1*280
151
Như vậy phương án bố trí lại tốt hơn phương án hiện tại. Người ta
có thể thử thêm những phương án khác nếu thấy cần thiết.
5.4. Các hình thức bố trí khác

5.4.1. Bố trí cố định
Bố trí mặt bằng theo vị trí cố định là hình thức bố trí mang tính đặc
thù của dự án sản xuất (project layout), theo đó sản phẩm được cố định ở
một vị trí trong khi máy móc, thiết bị, vật tư và lao động sẽ được chuyển
đến để thực hiện công việc tại chỗ. Các ví dụ cho hình thức bố trí cố định
là thực hiện những công trình xây dựng, đóng tàu, sản xuất và lắp ráp
máy bay,... Kiểu bố trí này được ứng dụng đối với việc sản xuất các loại
sản phẩm cồng kềnh, nặng nề, không thể di chuyển, kích cỡ siêu trường
siêu trọng,... (hình 5.6)
Hình 5.6: Bố trí mặt bằng định vị cố định
152
5.4.2. Bố trí mặt bằng sản xuất dạng tế bào
Bố trí sản xuất dạng tế bào (cellular layouts) là một kiểu bố trí hỗn
hợp theo đó các thiết bị và con người được bố trí vào các khoang hay tổ
làm việc (tế bào), mỗi khoang thực hiện một nhóm các chi tiết có hình
dạng giống nhau hoặc với các đòi hỏi về quy trình sản xuất tương tự
nhau. Bố trí dạng tế bào bao gồm cả các yếu tố của cả bố trí theo sản
phẩm và bố trí theo chức năng. Các máy móc và thiết bị trong mỗi tế bào
được bố trí theo dây chuyền, trong khi các tế bào khác nhau trong nhà
máy được sắp xếp theo chức năng.
TÓM TẮT
Bố trí mặt bằng sản xuất đề cập tới việc sắp xếp máy móc, trang
thiết bị và tổ chức không gian làm việc trong các nhà máy, cơ sở sản xuất
của doanh nghiệp. Bố trí mặt bằng hợp lý sẽ góp phần làm giảm các lãng
phí về thời gian và chi phí trong sản xuất, nâng cao năng suất lao động và
hiệu suất của nhà máy.
Bố trí mặt bằng cần đáp ứng các nguyên tắc cơ bản bao gồm tuân
thủ quy trình công nghệ; đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất trong
tương lai; đảm bảo an toàn; tận dụng hợp lý diện tích mặt bằng và
không gian; đảm bảo tính linh hoạt của hệ thống; và tối ưu hoá các
dòng di chuyển.
Bố trí mặt bằng theo sản phẩm là bố trí các công đoạn sản xuất theo
dòng liên tục để hoàn thành một sản phẩm. Cách bố trí này thường được
lựa chọn khi sản xuất số lượng lớn một loại sản phẩm, phù hợp với kiểu
sản xuất hàng loạt hoặc sản xuất liên tục. Theo cách bố trí này, phương
pháp cân bằng dây chuyền được sử dụng để nâng cao hiệu suất sản xuất,
giảm thiểu thời gian chờ và ngừng máy ở mỗi công đoạn.
Bố trí mặt bằng theo chức năng là việc nhóm các công việc tương
tự nhau hình thành nên những bộ phận có cùng chức năng trong quá trình
153
sản xuất. Cách bố trí này phù hợp với sản xuất gián đoạn, chủng loại và
mẫu mã sản phẩm đa dạng, đơn hàng số lượng nhỏ và thường xuyên thay
đổi. Phương pháp lưới Muther và tối thiểu hoá chi phí được sử dụng để
cải thiện hiệu quả của hình thức bố trí mặt bằng này. Mục tiêu cơ bản là
tối thiểu hoá khoảng cách, thời gian và chi phí di chuyển giữa các bộ
phận khác nhau trong hệ thống sản xuất.
Cách bố trí mặt bằng theo địa điểm cố định phù hợp với sản xuất
theo dự án. Bố trí mặt bằng kiểu tế bào hình thành các khoang sản
xuất, làm việc trên các chi tiết có yêu cầu về hình dạng và gia công
tương tự nhau.

1. Trình bày các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất? Việc “tối ưu
hoá dòng di chuyển nguyên vật liệu” có ảnh hưởng như thế nào tới năng
suất sản xuất?
2. So sánh bố trí mặt bằng theo sản phẩm và bố trí mặt bằng theo
chức năng? Anh (chị) hãy vẽ sơ đồ minh hoạ cho hai cách bố trí này?
3. Trình bày quy trình cân bằng dây chuyền sản phẩm. Tại sao
không thể cân bằng hoàn toàn dây chuyền sản xuất?
4. Một trung tâm tập thể hình nên được bố trí theo chức năng hay
theo sản phẩm? Tại sao?
5. Phân tích sự giống và khác nhau của bố trí theo tế bào so với
cách bố trí theo sản phẩm và bố trí theo chức năng?
- “Cách bố trí mặt bằng sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp tới năng
suất sản xuất của doanh nghiệp”.
- “Không thể cân bằng hoàn toàn dây chuyền sản xuất vì năng suất
làm việc của mỗi người là khác nhau”.
154
- “Thời gian chu kỳ là tổng thời gian mà sản phẩm chạy qua các
công đoạn của quy trình sản xuất”.
- “Bố trí mặt bằng theo sản phẩm gắn với mô hình sản xuất gián
đoạn-job shop”.
- “Bố trí mặt bằng theo chức năng gắn với mô hình sản xuất theo
dòng-flow shop”.
- “Trong bố trí mặt bằng của doanh nghiệp bán lẻ, mặt bằng được
thiết kế sao cho tăng được doanh số bán hàng thay vì giảm thiểu chi phí
như trong bố trí của doanh nghiệp sản xuất”.

1. Long Phương là một cơ sở độc quyền sản xuất cặp da thủ công.
Công ty này làm từng chiếc cặp một cách cẩn thận và kỹ càng tới từng
chi tiết. Công ty đặt kế hoạch sản xuất 250 chiếc cặp một tháng, mỗi
tháng làm việc 4 tuần, mỗi tuần 40h. Quy trình sản xuất đòi hỏi phải
hoàn thành các công việc liệt kê dưới đây:
Các phần công việc Công việc trước Thời gian thực hiện (Phút)
A -- 20
B A 25
C B 20
D B 15
E A 22
F C,D 20
G F 15
H E 10
I G, H 8
155
a. Hãy vẽ sơ đồ trình tự công việc sản xuất cặp?
b. Hãy tính thời gian chu kỳ, số nơi làm việc tối thiểu, cân bằng dây
chuyền sản xuất và tính toán hiệu suất?
c. Dây chuyền có thể sản xuất được bao nhiêu chiếc cặp trong 10h?
2. Công ty nội thất FB lập kế hoạch sản xuất một tuần 120 bộ sofa,
mỗi tuần công ty làm việc 40h. Quy trình sản xuất sofa đòi hỏi phải hoàn
thành các công việc liệt kê dưới đây:
Công việc A B C D E F G H I
Công việc trước _ _ _ A B B B,C D,E F,G,H
Thời gian (phút) 30 40 10 25 10 50 25 50 30
a. Vẽ sơ đồ trình tự công việc?

3. Công ty ETC chuyên sản xuất linh kiện điện tử. Công ty đặt mục
tiêu sản xuất được 200 linh kiện trong 1 ngày, ngày làm việc 10h. Các số
liệu về quy trình công việc và thời gian thực hiện như trong bảng dưới đây:
Công việc A B C D E F G H I K
Công việc trước _ _ _ A B B C D,E B G, I
Thời gian (phút) 2 1 1 2 0,5 1 0,5 0,5 2 2
a. Vẽ sơ đồ trình tự công việc?

156
4. Quy trình sản xuất sản phẩm bàn ăn của công ty Long Thành đòi
hỏi phải hoàn thành các công việc liệt kê dưới đây:
Các phần công việc Công việc trước Thời gian thực hiện
(Phút)
A -- 6
B A 8
C B 5
D B 5
E A 10
F C,D 10
G F 7
H E 9
I G, H 6
a. Vẽ sơ đồ trình tự công việc cho việc sản xuất bàn ăn?

b. Công ty đặt kế hoạch sản xuất 120 chiếc ghế trong một tuần làm
việc (40 giờ), hãy tính thời gian chu kỳ, số nơi làm việc tối thiểu, cân
bằng dây chuyền sản xuất và tính toán hiệu suất?
c. Dây chuyền có thể sản xuất được bao nhiêu chiếc bàn trong vòng
1 ngày làm việc (8h)?
5. Một dây chuyền sản xuất ví da thủ công đặt kế hoạch sản xuất 30
chiếc ví một ngày làm việc (8h). Các công việc trong quy trình sản xuất
ví da thủ công được cho trong bảng sau:
A -- 5
B --- 6
C --- 3
157
D B 5
E B 2
F A, B 8
G E 3
H E 6
I C 5
K G, H, I 2
a. Hãy vẽ sơ đồ trình tự công việc sản xuất ví da?

6. Bố trí mặt bằng sản xuất của Honda
Tại Thái Lan, Honda vừa chính thức đưa vào hoạt động phương
thức sản xuất ô tô hoàn toàn mới mang tên gọi ARC. Đây là tên viết tắt
của cụm từ Assembly Revolution Cell (tạm dịch: Cuộc cách mạng lắp
ráp). Phương thức mới đã chính thức được đưa vào nhà máy Prachinburi
tại Thái Lan - nơi thế hệ thứ 10 của Civic được lắp ráp và xuất khẩu đi
toàn cầu.
Điểm nổi bật nhất của ARC là phương thức lắp ráp ô tô hoàn toàn
mới. Thay vì mỗi người đảm nhiệm một nhiệm vụ (lắp một chi tiết nhất
định trên xe hơi) trong dây chuyền sản xuất của Henry Ford, thì ARC
gom 4 thợ lành nghề vào một khu vực nhất định gọi là board. Trên mỗi
board sẽ gồm thân xe (body) và 4 kệ hàng có đầy đủ các linh kiện cho 4
kỹ sư lắp ráp. Họ sẽ di chuyển vòng quanh xe để hoàn thiện sản phẩm.
Khó khăn nằm ở chỗ, mỗi kỹ sư giờ đây sẽ phải nâng cao tay nghề
hơn bởi sẽ phải đảm nhiệm nhiều công việc hơn. Bù lại, nhóm lắp ráp sẽ
hiểu chiếc xe hơn bao giờ hết. Qua đó, họ sẽ có những phản hồi tích cực
và sát sườn hơn cho đội ngũ phát triển sản phẩm mới của hãng.
158
Quan trọng hơn, Honda kỳ vọng ARC sẽ nâng cao hiệu quả lắp ráp
ô tô. Bởi hãng tính toán rằng ARC sẽ có thể khắc phục được những
khuyết điểm trên dây chuyền sản xuất như khó khăn khi lựa chọn đúng
linh kiện cho ô tô. Cả 4 thợ lành nghề cùng làm việc trên 1 chiếc xe được
khẳng định là tăng hiệu quả và tăng tính chính xác tới 10% so với cách
thức truyền thống. Bên cạnh đó, Honda cho biết việc lắp đặt hệ thống sản
xuất mới đơn giản hơn và giảm tải các công việc cần xử lý trên 1 dây
chuyền truyền thống tới 10%.
Điểm đặc biệt cuối cùng, mỗi board sẽ được trang bị một hệ thống
có tên PLUTO (Proficiency Learning and Ushering Target for Operator).
Hệ thống này có trang bị những máy tính bảng cung cấp những hướng
dẫn trực quan nhằm ngăn chặn những sai sót từng có trên một dây
chuyền sản xuất. Hơn nữa, PLUTO có thể phát hiện những sai sót khi sản
phẩm hoàn thiện đưa tới cửa kiểm tra gọi là Q-GATE.
Bước đầu, Honda sẽ áp dụng phương thức sản xuất mới đối với
Civic thế hệ thứ 10. Sau đó, nhà sản xuất Nhật Bản sẽ nhân rộng ARC ra
toàn khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Honda kỳ vọng sẽ có thể thay
đổi nền công nghiệp ô tô như cách mà Ford đã từng làm được cách đây
hơn 100 năm.
Câu hỏi
a. Theo anh (chị), Honda Thái Lan bố trí mặt bằng sản xuất theo
mô hình nào?
b. Phân tích ưu, nhược điểm của cách bố trí mặt bằng sản xuất này?
159
160
Chương 6
HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VÀ TỔ CHỨC
MUA NGUYÊN VẬT LIỆU
GIỚI THIỆU
Nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào thiết yếu cho mọi quá trình sản
xuất. Doanh nghiệp cần xác định được đúng nhu cầu các vật tư, linh kiện,
phụ tùng,... cần thiết và điều phối một cách nhịp nhàng việc cung ứng các
nguyên vật liệu này để phục vụ sản xuất. Hệ thống hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu (Material Requirements Planning- MRP) đã trở thành
một phương pháp phổ biến và quan trọng phục vụ sản xuất.
- Hiểu được những nguyên lý cơ bản và cấu trúc của một hệ thống
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất;
- Xác định được các doanh nghiệp và loại nhu cầu vật tư phù hợp
với hệ thống MRP, phân tích và giải được bài toán về hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu trong sản xuất;
- Nhận thức được quy trình mua nguyên vật liệu phục vụ sản xuất.
Chương 6 bao gồm hai nội dung lớn. Phần đầu (6.1) sẽ trình bày về
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu bao gồm các hiểu biết chung, cấu
trúc của hệ thống MRP, quy trình thực hiện MRP và các phương pháp
xác định cỡ lô nguyên vật liệu. Phần sau (6.2) sẽ trình bày quy trình 4
bước tổ chức mua nguyên vật liệu.
6.1. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

6.1.1. Khái niệm, các yêu cầu ứng dụng và lợi ích của MRP
6.1.1.1. Khái niệm hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Đường, sữa, bột mỳ, hương liệu, bao bì, tem nhãn... là các nguyên
vật liệu dùng để sản xuất các sản phẩm như bánh, kẹo trong các công ty
161
sản xuất bánh kẹo. Vải, chỉ may, khuy áo, nhãn mác... là nguyên vật liệu
dùng để sản xuất quần áo trong các xí nghiệp may. Như vậy, nguyên vật
liệu có thể bao gồm các chất liệu, linh kiện, phụ tùng, chi tiết lắp ráp... để
chế biến hoặc lắp ráp ra các bộ phận hoặc sản phẩm hoàn chỉnh. Nguyên
vật liệu luôn được coi là yếu tố đầu vào vô cùng quan trọng, không thể
thiếu đối với các doanh nghiệp sản xuất.
Trên thực tế, các doanh nghiệp sản xuất có thể đồng thời sản xuất
nhiều loại sản phẩm khác nhau, với nhiều mẫu mã, chủng loại khác nhau,
dẫn đến nhu cầu về nguyên vật liệu là rất đa dạng, phong phú. Hơn thế
nữa, lượng nguyên vật liệu cần sử dụng vào các thời điểm lại khác nhau
và thường xuyên thay đổi, đòi hỏi phải có kế hoạch chính xác nhu cầu
nguyên vật liệu để qua đó có thể quản lý một cách hiệu quả yếu tố đầu
vào quan trọng này.
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là việc xác định nhu cầu và
lịch trình cung ứng nguyên vật liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất. Một
cách cụ thể hơn, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu bao gồm việc xác
định các loại nguyên liệu, linh kiện, chi tiết,... cần cho sản xuất; số lượng
và thời gian cần cung cấp các loại nguyên vật liệu này; và điều độ quá
trình cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất.
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu dựa trên sự phân chia nhu cầu sản
phẩm của doanh nghiệp thành hai dạng: Nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ
thuộc. Nhu cầu độc lập là nhu cầu về những sản phẩm cuối cùng hoặc
các chi tiết, bộ phận sản phẩm do khách hàng đặt hàng để doanh nghiệp
sản xuất. Nhu cầu này thường được xác định thông qua công tác dự báo
nhu cầu sản phẩm hoặc dựa trên các đơn đặt hàng. Nhu cầu phụ thuộc là
những nhu cầu được tạo ra từ các nhu cầu độc lập, được xác định từ quá
trình phân tích sản phẩm thành các bộ phận, chi tiết và nguyên vật liệu
cấu thành sản phẩm đó. Như vậy, việc hoạch định nhu cầu nguyên vật
liệu thực chất là hoạch định về nhu cầu phụ thuộc. Có thể lấy ví dụ về hai
dạng nhu cầu này như sau. Để xác định sản xuất bao nhiêu cái xe máy
(nhu cầu độc lập) thì cần dựa vào số lượng các đơn đặt hàng và công tác dự
báo. Một chiếc xe máy được cấu thành từ các chi tiết/bộ phận như khung
162
xe, tay lái, động cơ, vành xe, săm lốp, yên xe, các chi tiết cấu tạo hệ thống
điện, hệ thống phanh,... Đây chính là các yếu tố (nhu cầu phụ thuộc) cần
phải hoạch định nguyên vật liệu để chế tạo hoặc lắp ráp.
Ngoài việc tập trung vào nhu cầu phụ thuộc, cách tiếp cận cơ bản
của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là xác định lượng dự trữ nguyên
vật liệu và chi tiết, bộ phận với khối lượng tối thiểu và đúng thời điểm,
không cần dự trữ nhiều nhưng khi cần để sản xuất phải có ngay. Như vậy
hoạch định nguyên vật liệu ở đây không phải chỉ là lên một kế hoạch về
các nguyên vật liệu cần cho quá trình sản xuất mà bao gồm hệ thống điều
tiết để đảm bảo nguyên vật liệu xuất hiện đúng thời điểm với số lượng
cần thiết. Vì vậy, đôi khi cách làm này còn được gọi là “hoạch định nhu
cầu theo từng lúc một”.
Trong các tài liệu nước ngoài, cách hoạch định nêu trên được gọi là
MRP (Material Requirements Planning) và MRP đã được hỗ trợ bởi các
phần mềm máy tính chuyên dụng, giúp cho việc xác định nhu cầu
nguyên vật liệu được thực hiện một cách chính xác, nhanh chóng, thuận
tiện, giảm nhẹ các công việc tính toán và cập nhật thông tin thường
xuyên, đảm bảo cung cấp đúng số lượng và thời điểm cần đáp ứng cho kế
hoạch sản xuất.
6.1.1.2. Các yêu cầu ứng dụng MRP
a. Loại doanh nghiệp sản xuất nào sẽ ứng dụng một cách hiệu
quả MRP?
Lý thuyết MRP dựa trên nền tảng việc phân tách sản phẩm cuối
cùng thành nhiều chi tiết và bộ phận cấu thành, các chi tiết/bộ phận cấu
thành này được tạo ra từng bước trong quá trình sản xuất hay lắp ráp sản
phẩm. Vì vậy theo Russell and Taylor (2011), lý thuyết này chỉ được ứng
dụng khi sản xuất các sản phẩm phức hợp (Complex products) sản xuất
gián đoạn (job shop) và lắp ráp theo yêu cầu (assemble-to-order). Chẳng
hạn với việc sản xuất bánh mì (tất cả nguyên liệu được đưa vào cùng lúc)
hoặc sản xuất/lọc dầu (dòng sản xuất liên tục) thì lý thuyết này không có
ý nghĩa.
163
Một cách cụ thể, MRP rất có giá trị trong các ngành công nghiệp
nơi mà một số lượng sản phẩm được làm theo lô và sử dụng cùng một
thiết bị. Như ta có thể thấy trong bảng 6.1, MRP rất có giá trị đối với các
công ty liên quan tới qui trình lắp ráp và ít có giá trị đối với các công ty
chế tạo. Một điểm nữa cần ghi nhớ là MRP không áp dụng tốt trong các
công ty sản xuất số lượng ít sản phẩm hàng năm. Đặc biệt là đối với các
công ty sản xuất các sản phẩm cầu kỳ, đắt tiền đòi hỏi các thiết kế và
nghiên cứu tối tân, thì kinh nghiệm cho thấy rằng thời gian chờ xử lý có
khuynh hướng rất dài và cũng không chắc chắn, và cấu trúc của sản
phẩm cũng phức tạp. Những công ty như vậy cần ứng dụng kỹ thuật
kiểm soát mạng lưới công việc của quản trị dự án.
Bảng 6.1: Khả năng ứng dụng của lý thuyết MRP đối với các DN sản xuất
DN sản xuất Mô tả và ví dụ Mức độ

ứng dụng
Lắp ráp theo Kết hợp nhiều phụ tùng, linh kiện thành phần vào Cao
nhu cầu dự trữ thành phẩm, sau đó lưu trữ trong hệ thống phân phối
để thoả mãn nhu cầu khách hàng.
Ví dụ: đồng hồ, công cụ và thiết bị
Chế tạo theo Các sản phẩm được chế tạo (bằng máy) thay vì được Vừa
nhu cầu dự trữ lắp ráp. Mức dự trữ được xác định dựa trên dự báo
về nhu cầu của khách hàng.
Ví dụ: vòng bạc, công tắc điện
Lắp ráp theo Lắp ráp (dựa trên các mô-đun, tuỳ chọn tiêu chuẩn Cao
đơn hàng theo) theo sự lựa chọn của khách hàng.
Ví dụ: xe tải, máy phát điện, động cơ
Chế tạo theo Sản phẩm được chế tạo (bằng máy) theo đơn hàng Thấp
đơn hàng của khách hàng. Đây thường là các đơn hàng công
nghiệp.
Ví dụ: vòng bi, cần số, chân ga.
164
DN sản xuất Mô tả và ví dụ Mức độ
ứng dụng
Thiết kế theo Sản phẩm được chế tạo hay lắp ráp theo qui cách, Cao
đơn hàng yêu cầu của khách hàng.
Ví dụ: turbine máy phát điện, công cụ máy móc
hạng nặng
Sản xuất Bao gồm các ngành công nghiệp như luyện kim, cao Vừa
theo dòng su, nhựa, giấy đặc biệt, hoá chất, sơn, dược phẩm và
thiết bị chế biến thực phẩm
Nguồn: Jacobs and Chase (2015)
b. Nhu cầu vật tư nào có thể ứng dụng hiệu quả lý thuyết MRP?
Hình 6.1: Phân loại nhu cầu nguyên vật liệu
Nguồn: Russell and Taylor (2011)
165
Như trình bày ở phần trước, lý thuyết MRP được áp dụng đối với
các loại nhu cầu phụ thuộc. Tuy nhiên, MRP thường được áp dụng đối
với những nhu cầu vật tư không ổn định, không liên tục, riêng lẻ (hình
6.1). Nếu là nhu cầu vật tư ổn định, thường xuyên thì việc xác định số
lượng vật tư và thời điểm mua vào có thể áp dụng các mô hình quản trị
hàng dự trữ như EOQ hoặc POQ (như được trình bày trong chương 7).
c. Thông tin nào cần có để ứng dụng MRP?
Thứ nhất, phải lập được hệ thống danh mục nguyên vật liệu, chi tiết
và bộ phận để tạo ra một sản phẩm hoặc chi tiết cuối cùng của quá trình
sản xuất thông qua việc phân tích cấu trúc sản phẩm hoặc bảng kê vật
liệu (bill of materials - BOM).
Thứ hai, xác định rõ lịch trình sản xuất tổng thể (master production
schedule - MPS) với các thông tin về thời điểm sản xuất, khối lượng và
chủng loại sản phẩm hoặc chi tiết cuối cùng cần có, các thông tin này cần
được cập nhật thường xuyên.
Thứ ba, xây dựng hệ thống hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu đầy đủ,
bao gồm các thông tin về tổng nhu cầu, lượng tiếp nhận theo tiến độ, dự
trữ sẵn có, nhà cung ứng, thời gian thực hiện đơn hàng, kích cỡ lô hàng,
các thông tin có liên quan khác... của từng loại nguyên vật liệu, chi tiết
hay bộ phận sản phẩm.
Ba yêu cầu trên đây cũng chính là ba yếu tố đầu vào cơ bản của hệ
thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu sẽ được trình bày ở phần sau.
Ngoài ra, để có thể ứng dụng công nghệ thông tin trong việc hoạch định
nhu cầu nguyên vật liệu, các doanh nghiệp cần phải đáp ứng được một số
yêu cầu cơ bản như: Có chương trình phần mềm MRP và đầy đủ hệ
thống máy tính để tính toán và lưu trữ thông tin có liên quan đến MRP;
đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ kỹ thuật có đủ trình độ và năng lực
sử dụng hệ thống máy tính, có kiến thức và kỹ năng về hoạch định nhu
cầu nguyên vật liệu để ứng dụng MRP trong quản trị cung ứng nguyên
vật liệu của doanh nghiệp. Dưới đây là danh sách các nhà cung cấp có uy
tín về các phần mềm MRP và ERP mà doanh nghiệp có thể tham khảo:
166
Bảng 6.2: Các nhà cung cấp phần mềm MRP và ERP
Công ty Đặc điểm công ty/phần mềm Trang web
JDA Tăng trưởng trong thời gian gần đây nhờ việc www.ida.com
Sofware mua lại hai công ty phần mềm i2 và
Manugistics. Chuyên về ứng dụng cho chuỗi
cung ứng
Microsoft Tích hợp với Windows và bộ công cụ Office. www.microsoft.com

Sản phẩm ERP là Microsoft Dynamics với tích
hợp tính năng quản lý quan hệ khách hàng
Oracle Nhà cung cấp cơ sở dữ liệu chính (phần mềm www. Oracle.com
và phần cứng)
SAP Nhà cung cấp ERP lớn nhất. Sản phẩm có www.sap.com
phạm vi bao trùm toàn diện đối với nhiều
ngành công nghiệp
Bravo Công ty phần mềm Việt Nam http://www.bravo.com.vn/vi
TRG Công ty phần mềm Việt Nam https://trginternational.com/vi/
6.1.1.3. Lợi ích của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Xuất phát từ cách hiểu về hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu như
trình bày ở trên, có thể thấy được các lợi ích cơ bản của hệ thống MRP
như sau:
‐ Đáp ứng đầy đủ nhu cầu nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận sản
phẩm cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp cả về số lượng, chất
lượng, chủng loại, đúng với thời gian và thời điểm cần những nguyên vật
liệu, chi tiết, bộ phận sản phẩm đó;
‐ Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu đến mức thấp nhất do
xác định được chính xác nhu cầu nguyên vật liệu theo số lượng và thời
điểm cung ứng;
‐ Giảm thiểu thời gian sản xuất và thời gian cung ứng nguyên vật liệu;
167
‐ Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng nhờ việc đảm
bảo đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu sản phẩm của khách hàng;
‐ Tạo điều kiện cho các bộ phận trong hệ thống sản xuất của doanh
nghiệp phối hợp chặt chẽ và thống nhất, phát huy cao nhất năng lực sử
dụng các nguồn lực của doanh nghiệp;
‐ Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
trên cơ sở tiết kiệm chi phí liên quan đến quá trình cung ứng nguyên
vật liệu.
6.1.2. Cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Các yếu tố của hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu có thể
sơ đồ hoá như sau:
Hình 6.2: Mô hình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tổng quát
Nguồn: Russell and Taylor (2011)
168
6.1.2.1. Các yếu tố đầu vào
‐ Lịch trình sản xuất tổng thể (master production schedule - MPS)
Lịch trình sản xuất tổng thể thông thường được xây dựng đối với
sản phẩm cuối cùng và là một thành phần chính đối với hệ thống MRP.
Lịch trình sản xuất này sẽ được xây dựng dựa trên dự báo nhu cầu sản
phẩm và các đơn đặt hàng của khách hàng. Ví dụ về lịch trình tổng thể
được minh hoạ trong hình dưới đây.
Kế hoạch Tháng 1 2
sản xuất tổng hợp
nệm giường Số lượng 900 950
Lịch trình Tuần

sản xuất
tổng hợp
nệm giường 1 2 3 4 5 6 7 8
Nệm loại 1 200 400 200 100
Nệm loại 2 100 100 150 100
Nệm loại 3 100 200 200
Hình 6.3: Lịch trình sản xuất tổng hợp nệm giường
Nguồn: Điều chỉnh từ Jacobs and Chase (2015: 592)
Hệ thống sản xuất của doanh nghiệp thường có năng lực và các
nguồn lực có giới hạn. Điều này tạo ra nhiều thách thức trong quá trình
lập lịch trình sản xuất tổng thể. Việc xác định chi tiết số lượng sản phẩm
và thời gian sản xuất phụ thuộc vào các ràng buộc từ các bộ phận chức
năng khác nhau như từ phòng bán hàng (đáp ứng cam kết về thời hạn
giao hàng cho khách hàng), bộ phận tài chính (tối thiểu hoá tồn kho và
169
chi phí), quản lý (tối đa hoá năng suất, tối thiểu hoá việc sử dụng nguồn
lực) và chế tạo (lịch trình theo cấp độ làm ra sản phẩm và tối thiểu hoá
thời gian thực hiện).
‐ Bảng kê vật liệu (Bill of materials - BOM)
Bảng kê vật liệu bao gồm một mô tả đầy đủ về sản phẩm, danh mục
các vật liệu, phụ tùng và linh kiện; số lượng mỗi thứ; và cũng là trật tự
mà theo đó sản phẩm được làm ra. Bảng kê vật liệu còn được gọi là hồ sơ
cấu trúc sản phẩm (Product structure file) hay cây cấu trúc sản phẩm vì
nó cho biết cách thức mà sản phẩm được ráp thành. Cây cấu trúc sản
phẩm được hình thành từ hồ sơ thiết kế sản phẩm ban đầu và những thay
đổi/điều chỉnh thiết kế trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
‐ Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu (Item master file)
Yếu tố đầu vào này cho biết lượng vật liệu, chi tiết và bộ phận để
chế tạo sản phẩm hiện có trong kho dự trữ nguyên vật liệu của doanh
nghiệp, đồng thời nó cung cấp các thông tin về tình trạng của từng loại
nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận trong từng thời gian cụ thể, thông tin về
tổng nhu cầu, đơn hàng sẽ tiếp nhận, số lượng sẽ tiếp nhận đối với mỗi
loại nguyên vật liệu, thông tin về nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng như
độ dài thời gian cung ứng và kích thước lô hàng nguyên vật liệu được
cung ứng.
6.1.2.2. Các yếu tố đầu ra cơ bản
Các yếu tố đầu ra của hệ thống MRP bao gồm:
‐ Phát lệch đơn hàng: Cần mua vào bao nhiêu chi tiết, bộ phận (vật
liệu, phụ tùng, linh kiện) và ở thời điểm nào;
‐ Phát lệnh sản xuất: Cần sản xuất bao nhiêu chi tiết/bộ phận trong
tiến trình làm ra sản phẩm cuối cùng và ở thời điểm nào;
‐ Các ghi chú điều chỉnh (số lượng, thời gian)
Trên cơ sở danh mục các loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận sản
phẩm để sản xuất sản phẩm cuối cùng; số lượng của mỗi loại; thời gian
170
và thời điểm cung ứng chúng theo yêu cầu của quá trình sản xuất, doanh
nghiệp sẽ được đưa ra lệnh mua hàng hoặc lệnh sản xuất các loại nguyên
vật liệu, chi tiết và bộ phận sản phẩm nêu trên. Đây cũng có thể được
hiểu là kết quả của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu của
doanh nghiệp (MRP) và kết quả này được điều chỉnh liên tục theo tình
hình thực tế.
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu không phải là dẫn đến kết quả
đầu ra cố định bởi vì dù là đơn hàng vật liệu hay lệnh sản xuất đã được
thiết lập nhưng nếu có sự thay đổi trong thiết kế, trong lịch sản xuất,
trong quá trình mua và dự trữ thì các yếu tố đầu ra phải được điều chỉnh
cho phù hợp.
6.1.3. Quy trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Theo cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu ở
trên, quá trình hoạch định có thể được phân thành 3 bước và được thực
hiện cụ thể như dưới đây.
6.1.3.1. Phân tích cấu trúc sản phẩm
Các sản phẩm thường được chế tạo hay lắp ráp từ một số loại
nguyên vật liệu, chi tiết hoặc bộ phận cấu thành. Nhu cầu về các loại
nguyên vật liệu, chi tiết và bộ phận này được gọi là nhu cầu phụ thuộc.
Việc phân tích cấu trúc sản phẩm là bước đầu tiên của công tác hoạch
định nhu cầu nguyên vật liệu, làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu của
từng loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận cấu thành sản phẩm của
doanh nghiệp.
Cấu trúc sản phẩm thường được trình bày dưới dạng hình cây, mỗi
bộ phận trong kết cấu này tương ứng với từng chi tiết, bộ phận cấu thành
sản phẩm. Sơ đồ tổng quát cấu trúc hình cây của sản phẩm được biểu
diễn dưới dạng cấp bậc như hình dưới đây:
171
Cấp 0 Sản phẩm hoàn chỉnh X
Cấp 1 Bộ phận cấu thành Bộ phận cấu thành Bộ phận cấu thành
sản phẩm A sản phẩm B sản phẩm C
Cấp 2 Chi tiết D Chi tiết E Chi tiết F Chi tiết H
Cấp 3 Chi tiết I Chi tiết K
Hình 6.4: Cấu trúc hình cây của sản phẩm X
Theo nguyên tắc chung trình bày cấu trúc hình cây, cấp 0 là cấp
ứng với sản phẩm cuối cùng của quá trình sản xuất, sau đó những bộ
phận, chi tiết để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh (cấp 0) được ghi là
cấp 1. Các chi tiết cấu tạo nên các bộ phận ở cấp 1 được gọi là cấp 2, và
cứ trình bày như vậy cho tới cấp chi tiết nhỏ nhất. Bên cạnh các cấp cấu
trúc sản phẩm, trong sơ đồ hình cây có thể ghi chú thêm thông tin về số
lượng các chi tiết, bộ phận cần có để lắp ráp hoặc hình thành nên bộ phận
ở cấp cao hơn.
Cấp 0
Cấp 1
Cấp 2
Cấp 3
Hình 6.5: Cấu trúc hình cây của sản phẩm Y
172
Khi phân tích kết cấu hình cây có thể gặp trường hợp một bộ phận,
chi tiết có mặt ở nhiều cấp trong kết cấu sản phẩm. Khi đó, chúng ta hạ
chi tiết đó xuống cấp thấp nhất trong sơ đồ hình cây để tính toán số lượng
cần có (hình 6.5, ví dụ hạ cấp chi tiết E ở cấp 1 xuống cấp 3).
6.1.3.2. Tính số lượng các chi tiết cấu thành sản phẩm
Trước hết cần tính số lượng các chi tiết, bộ phận cần có theo cấu
trúc sản phẩm. Nhu cầu đối với sản phẩm cuối cùng (cấp 0) được xác
định dựa trên lịch trình sản xuất. Số lượng các chi tiết bộ phận ở mỗi cấp
được tính toán dựa vào nhu cầu ở cấp cao hơn (ngay trước nó) và hệ số
nhân (nếu có) của mỗi loại chi tiết, bộ phận cần xác định. Chẳng hạn, số
lượng chi tiết G cần có trong cấu trúc sản phẩm Y là 5.
Tiếp theo cần xác định nhu cầu thực của các chi tiết, bộ phận. Nhu
cầu thực là tổng số lượng của một loại chi tiết hay bộ phận cần được bổ
sung trong mỗi giai đoạn sản xuất, được xác định bằng công thức:
Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu - Dự trữ hiện có + Dự trữ bảo hiểm
Trong đó:
‐ Dự trữ hiện có là số lượng nguyên vật liệu, chi tiết hiện có sẵn
trong kho và sẽ tiếp nhận trong thời gian tới (đã đặt hàng);
‐ Dự trữ bảo hiểm là lượng dự trữ đề phòng một số trường hợp phát
sinh ngoài dự kiến như nhu cầu gia tăng, hàng về chậm,...
6.1.3.3. Xác định thời gian phát lệnh sản xuất hoặc mua hàng
Các bộ phận, chi tiết,... trong sơ đồ cấu trúc sản phẩm có thể được
mua ngoài hoặc do doanh nghiệp chế tạo, lắp ráp. Trong tiến trình hình
thành nên sản phẩm, ngoài số lượng thì cần xác định rõ thời điểm cần có
các loại bộ phận, chi tiết này để đảm bảo tiến độ hoàn thành sản phẩm
cuối cùng. Tuy nhiên, mua ngoài hay tự sản xuất đều phải mất một
khoảng thời gian nhất định và doanh nghiệp cần xác định được rõ chu kỳ
mua hàng (thời gian từ khi đặt hàng tới khi nhận hàng) và chu kỳ sản
173
xuất (thời gian thực hiện việc chế tạo hay lắp ráp ra một chi tiết cấu
thành sản phẩm). Chúng ta sẽ xem xét ví dụ sản phẩm Z.
Cấu trúc hình cây của sản phẩm Z được trình bày như sau:
Cấp 0
Z
B C Cấp 1
E D G F Cấp 2
H I Cấp 3
Hình 6.6: Cấu trúc hình cây của sản phẩm Z
Thời gian chu kỳ cần thiết để mua hoặc sản xuất từng chi tiết cấu
thành sản phẩm Z được xác định như bảng sau:
Bảng 6.3: Thời gian cung cấp các chi tiết cấu thành sản phẩm Z
STT Chi tiết Thời gian mua hoặc sản xuất
1 Z 1 tuần
2 B 3 tuần
3 C 2 tuần
4 D 3 tuần
5 E 2 tuần
6 F 4 tuần
7 G 2 tuần
8 H 1 tuần
9 I 1 tuần
174
Từ thông tin về cấu trúc sản phẩm và thời gian cung cấp các chi
tiết, có thể xây dựng lịch trình lắp ráp sản phẩm Z như sau:
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8

Mua H
Sản xuất D
Mua I Lắp ráp B
Mua E
Lắp ráp
Z
Mua G
Lắp ráp C
Sản xuất F
Hình 6.7: Lịch trình lắp ráp sản phẩm Z
Theo lịch trình trên, cần 8 tuần để hoàn thành việc sản xuất sản
phẩm Z. Hơn nữa, theo lịch trình này, chúng ta cũng biết được cụ thể về
thời gian và số lượng cần có đối với từng chi tiết cấu thành sản phẩm.
Theo sơ đồ này, cần phát lệnh mua chi tiết H và I vào đầu tuần 1, trong
khi cần phát lệnh sản xuất chi tiết C vào đầu tuần 6. Trong thực tế áp
dụng hệ thống MRP, máy tính cùng với phần mềm sẽ hỗ trợ các nhà
quản trị sản xuất thực hiện điều này.
6.1.4. Xác định cỡ lô trong hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
Xác định cỡ lô trong MRP là một bài toán khó và phức tạp. Đối với
các chi tiết, bộ phận tự sản xuất, cỡ lô là số lượng chi tiết, bộ phận cho
một lô sản xuất. Đối với các chi tiết, vật liệu mua ngoài, cỡ lô là số lượng
mua cho một đơn hàng. Cỡ lô thường đáp ứng các yêu cầu cung cấp
nguyên vật liệu cho một hay nhiều kỳ.
Phần lớn kỹ thuật xác định cỡ lô phải giải quyết cách thức cân bằng
chi phí thiết lập (đối với lô sản xuất) hay chi phí đặt hàng (khi mua
ngoài) và chi phí lưu kho có liên quan đến việc đáp ứng yêu cầu tạo ra
175
bởi quy trình hoạch định MRP. Nhiều hệ thống MRP có tùy chọn để tính
toán cỡ lô dựa trên một số kỹ thuật thường được dùng. Để tiết kiệm chi
phí thiết lập hoặc đặt hàng, có thể tăng cỡ lô lớn nhưng điều đó làm cho
khâu logistics trong nhà máy trở nên phức tạp. Sau đây là bốn kỹ thuật
xác định cỡ lô thường được sử dụng, đó là Lô theo lô (Lot for lot - L4L),
lượng đặt hàng kinh tế (Economic order quantity - EOQ), tổng chi phí
thấp nhất (Least total cost - LTC) và chi phí đơn vị thấp nhất (Least unit
cost - LUC).
 Lô theo lô (L4L)
Lô theo lô là kỹ thuật phổ biến, theo đó:
‐ Thiết lập đơn hàng dự kiến đúng với yêu cầu ban đầu;
‐ Đưa ra đúng những gì cần cho mỗi tuần mà không có tồn kho cho
các kỳ tương lai;
‐ Tối thiểu hóa chi phí tồn kho;
‐ Không tính đến chi phí thiết lập (đặt hàng) hay giới hạn công suất
sản xuất.
 Lượng đặt hàng kinh tế (EOQ)
Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong quản trị hàng dự trữ
(sẽ được trình bày cụ thể trong chương 8). Theo phương pháp này, nhu
cầu phải tương đối ổn định hoặc cần thiết lập dự trữ bảo hiểm để đảm
bảo cho sự thay đổi về nhu cầu. EOQ sử dụng số liệu tổng nhu cầu hàng
năm, chi phí thiết lập hoặc đặt hàng và chi phí lưu kho hàng năm.
Sử dụng EOQ trong MRP giả định rằng yêu cầu các chi tiết, bộ
phận được mua, sản xuất vào đầu kỳ (tuần, tháng); chi phí lưu kho chỉ
được tính cho kỳ đó; các chi tiết được sử dụng liên tục trong kỳ.
 Tổng chi phí thấp nhất (LTC)
Phương pháp tổng chi phí thấp nhất là kỹ thuật xác định cỡ lô
nguyên vật liệu linh hoạt nhằm tính toán số lượng đặt hàng bằng cách so
176
sánh chi phí lưu kho và chi phí thiết lập (hay đặt hàng) cho nhiều cỡ lô
khác nhau rồi chọn lô nào mà cho hai loại chi phí này gần bằng nhau
nhất (không chênh lệnh nhau quá nhiều)
 Chi phí đơn vị thấp nhất (LUC)
Phương pháp chi phí đơn vị thấp nhất là kỹ thuật định cỡ lô linh
hoạt bằng cách cộng thêm vào chi phí đặt hàng và lưu kho cho mỗi lần
thử cỡ lô và chia chúng cho số đơn vị trong mỗi cỡ lô, sau đó chọn cỡ lô
chi phí đơn vị thấp nhất.
Lợi ích của phương pháp đơn vị thấp nhất là ở chỗ nó là một phân
tích hoàn hảo hơn và có tính đến chi phí đặt hàng và chi phí thiết lập mà
có thể thay đổi khi cỡ lô tăng lên. Nếu chi phí đặt hàng hoặc chi phí thiết
lập duy trì không đổi, phương pháp tổng chi phí thấp nhất hấp dẫn hơn vì
nó đơn giản và dễ tính toán.
6.2. Tổ chức mua nguyên vật liệu

Để đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận sản phẩm cho
quá trình sản xuất của doanh nghiệp, việc tổ chức mua nguyên vật liệu
giữ vai trò rất quan trọng. Bởi vì nếu doanh nghiệp làm tốt công tác
hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu song công tác tổ chức mua nguyên
vật liệu không được thực hiện tốt sẽ không thoả mãn đòi hỏi của sản xuất
về nguyên vật liệu cả về số lượng, chất lượng, chủng loại, thời gian, địa
điểm... làm ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất, chất lượng sản phẩm, hiệu
quả kinh tế của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Muốn
thực hiện tốt công tác mua nguyên vật liệu thì doanh nghiệp phải triển
khai theo một quy trình khoa học và phù hợp với thực tế với các bước
như: Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp; Thương lượng và đặt hàng;
Giao nhận và thanh toán tiền mua nguyên vật liệu và đánh giá kết quả
mua hàng. Có thể mô hình hoá quy trình tổ chức mua nguyên vật liệu
như sau:
177
Tìm kiếm Thương lượng Giao nhận Đánh giá
và lựa chọn và đặt hàng với và thanh toán kết quả
nhà cung cấp nhà cung cấp tiền mua NVL mua NVL
nguyên vật liệu
Hình 6.8: Quy trình mua nguyên vật liệu của doanh nghiệp
6.2.1. Tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu
Mục đích của công việc này là xác định được các nhà cung cấp
nguyên vật liệu tốt nhất có khả năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu nguyên vật
liệu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt được
mục đích trên, doanh nghiệp phải tìm được câu trả lời tối ưu cho các câu
hỏi sau: Tìm họ ở đâu? Bằng cách nào? Cần biết gì về họ? Lựa chọn các
nhà cung cấp theo những tiêu chuẩn gì? Bằng những phương pháp nào?...
Việc tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho doanh
nghiệp sẽ tạo điều kiện tiền đề cho công tác tổ chức mua nguyên vật liệu
cho doanh nghiệp, tạo thuận lợi cho việc triển khai các bước tiếp theo
của quy trình này.
6.2.1.1. Tìm kiếm nhà cung cấp nguyên vật liệu
Để tìm kiếm nhà cung cấp, trước tiên phải hiểu nhà cung cấp là một
tổ chức hay cá nhân cung ứng sản phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp
và phân loại các nhà cung cấp theo một số tiêu chí như: Theo giá trị
nguyên vật liệu cần mua (gồm có nhà cung cấp chính và nhà cung cấp
phụ); Theo tính chất quan hệ (gồm có nhà cung cấp truyền thống và nhà
cung cấp mới); Theo phạm vi địa lý (gồm có nhà cung cấp trong nước và
nhà cung cấp nước ngoài); Theo tính chất hoạt động kinh doanh (bao
gồm các doanh nghiệp sản xuất, các doanh nghiệp thương mại bán buôn
và nhà phân phối công nghiệp).
Việc xác định các nguồn thông tin về nhà cung cấp nguyên vật liệu
là một điều kiện quan trọng giúp doanh nghiệp biết tìm họ ở đâu và
178
không bỏ sót các nhà cung cấp tốt. Có ba nguồn thông tin cơ bản để tìm
kiếm nhà cung cấp, đó là: (1) Nguồn thông tin nội bộ doanh nghiệp, bao
gồm các thông tin về nhà cung cấp đã được lưu trữ; từ các thành viên
trong doanh nghiệp... (2) Nguồn thông tin đại chúng, bao gồm thông tin
về nhà cung cấp được đăng tải trên các loại báo chí, tạp chí, truyền hình,
đài phát thanh, mạng internet... (3) Nguồn thông tin từ chính các nhà
cung cấp như thư chào hàng, catalog quảng cáo, triển lãm, hội chợ...
Sau khi đã tìm kiếm được các nhà cung cấp từ các nguồn thông tin
khác nhau, doanh nghiệp cần phải lập hồ sơ các nhà cung cấp. Hồ sơ nhà
cung cấp phải đầy đủ các thông tin cần thiết theo các tiêu chuẩn lựa chọn
mà doanh nghiệp đã đề ra, các thông tin về nhà cung cấp phải đảm bảo
độ tin cậy, càng chính xác càng tốt, kèm theo là những nhận xét đánh giá
và kết luận về họ. Thông tin về nhà cung cấp thường bao gồm: Tên hiệu,
chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh, phạm vi hoạt
động, thương hiệu, nhãn hiệu sản phẩm, các điều kiện cung cấp sản
phẩm, khả năng tài chính...
6.2.1.2. Lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu
Mục tiêu là lựa chọn được các nhà cung cấp tốt để thương lượng và
tiến tới mua hàng hoá và dịch vụ của họ. Nhà cung cấp tốt được hiểu là
nhà cung cấp đáng tin cậy, luôn trung thực và công bằng trong quan hệ
với khách hàng, có đầy đủ các phương tiện, thiết bị, máy móc thích hợp,
có phương pháp công nghệ tốt để có thể cung cấp nguyên vật liệu, chi
tiết, bộ phận sản phẩm đủ số lượng, đúng chất lượng và giá cả hợp lý cho
doanh nghiệp, có tình hình tài chính lành mạnh, chính sách quản trị tiên
tiến, sáng tạo, linh hoạt,... và cuối cùng họ hiểu được rằng quyền lợi của
họ được đáp ứng nhiều nhất khi họ phục vụ khách hàng tốt nhất.
Lựa chọn nhà cung cấp là việc doanh nghiệp dựa vào các tiêu
chuẩn lựa chọn đã được xây dựng, vào thông tin về nhà cung cấp đã
được xử lý và kiểm chứng để chọn được những nhà cung cấp tốt nhất.
Quan điểm lựa chọn nhà cung cấp là “không nên chỉ có một nhà cung cấp”
179
cho một loại nguyên vật liệu mà doanh nghiệp cần mua. Nói cách khác là
doanh nghiệp nên mua hàng của nhiều nhà cung cấp, trong đó có các
nhà cung cấp chính và phụ. Mặt khác, cần dựa vào nguyên tắc “nếu các
nhà cung cấp còn làm cho chúng ta hài lòng thì còn tiếp tục mua hàng
của họ”.
Các tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp bao gồm các tiêu chuẩn như:
chất lượng của nhà cung cấp thể hiện qua các tiêu chuẩn chất lượng mà
họ đã đạt được qua các kỳ kiểm tra và đánh giá của các cơ quan quản lý
chất lượng, trong đó chú trọng đến chất lượng sản phẩm, các chứng chỉ
về chất lượng...; Thời hạn giao hàng của nhà cung cấp; Giá thành hàng
mua (bao gồm giá mua và chi phí mua hàng...). Đây là ba tiêu chuẩn
quan trọng nhất, được coi là các tiêu chuẩn chính để lựa chọn các nhà
cung cấp nguyên vật liệu cho doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp cần
quan tâm đến các tiêu chuẩn khác như: Khả năng kỹ thuật của nhà cung
cấp; Các dịch vụ hậu mãi; Khả năng sản xuất; Khả năng tài chính của
nhà cung cấp...
Trên cơ sở các tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp đảm bảo tính khoa
học và phù hợp với thực tế, doanh nghiệp có thể tiến hành lựa chọn các
nhà cung cấp theo 2 phương pháp cơ bản sau:
Thứ nhất: Phương pháp dựa vào kinh nghiệm, là phương pháp mà
nhà quản trị mua hàng hay các bộ phận phụ trách khâu mua nguyên vật
liệu của doanh nghiệp dựa vào kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng, sự từng
trải, vốn sống của bản thân để lựa chọn nhà cung cấp. Phương pháp này
có ưu điểm là đơn giản, các quyết định được đưa ra nhanh chóng nhưng
hạn chế cơ bản là mang tính chủ quan, định kiến hoặc thiên kiến, quan
tâm đến lợi ích của bản thân, có thể ảnh hưởng tiêu cực đến công tác mua
nguyên vật liệu và lợi ích chung của doanh nghiệp.
Thứ hai: Phương pháp thang điểm, là phương pháp lựa chọn nhà
cung cấp dựa trên việc cho điểm theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau. Có thể
mô hình hoá phương pháp này theo quy trình sau:
180
Hình 6.9: Quy trình lựa chọn nhà cung cấp theo phương pháp thang điểm
Một số điểm cần lưu ý khi lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu
theo phương pháp thang điểm:
Thứ nhất, các tiêu chuẩn lựa chọn nhà cung cấp không nên xác định
một cách máy móc, cứng nhắc. Khi mua các loại nguyên vật liệu, chi tiết
sản phẩm khác nhau cần thay đổi các tiêu chuẩn theo từng lần mua và
từng loại nguyên vật liệu (số lượng, nhu cầu, thời hạn...); Tuy nhiên các
tiêu chuẩn chính như chất lượng sản phẩm, thời hạn giao hàng, giá thành
hàng mua là bắt buộc phải xem xét, trong khi các tiêu chuẩn khác có thể
cân nhắc tuỳ theo từng thương vụ mua cho phù hợp với thực tế.
Thứ hai, việc xác định trọng số cho từng tiêu chuẩn là rất cần thiết
để đảm bảo việc mua nguyên vật liệu đáp ứng được mục tiêu đã đề ra,
các tiêu chuẩn chính, quan trọng ảnh hưởng đến thực hiện mục tiêu mua
nguyên vật liệu của doanh nghiệp phải được ưu tiên với trọng số cao hơn.
Ví dụ như các tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm của nhà cung cấp, thời
gian giao hàng, giá bán,...
181
Bảng 6.4: Minh họa cách xác định trọng số tiêu chuẩn
lựa chọn nhà cung cấp
BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÀ CUNG ỨNG
Tên nhà cung cấp:.................................................................................................

Mặt hàng cung cấp:................................................................................................
Người liên lạc :.......................................................................................................
Địa chỉ :..................................................................................................................
STT Tiêu chuẩn Điểm Trọng số Điểm * trọng số Ghi chú
1 Chất lượng nguyên vật liệu 5
2 Thời hạn giao hàng 4
3 Giá thành hàng mua 3
4 Phương thức thanh toán 3
5 Quy mô sản xuất 2
6 Khả năng kỹ thuật 1
7 Năng lực tài chính 1
8 Dịch vụ sau bán 1
Tổng cộng
Điểm Trung bình = (Tổng điểm * Trọng số) / Tổng trọng số
Chọn Không chọn
Phê duyệt Ngày..... tháng.......năm......
Giám đốc Trưởng phòng Người đánh giá
182
Thứ ba, đối với các nhà cung cấp nước ngoài do khoảng cách địa lý
lớn cần phải có biện pháp để kiểm tra tính trung thực của thông tin về họ.
Đối với các nhà cung cấp trong nước, có thể tiến hành việc khảo sát thực
tế, đánh giá trực tiếp các yếu tố như nhà xưởng, kho bãi, giấy phép thành
lập, kinh doanh và khả năng cung cấp sản phẩm, tránh tình trạng quan
liêu giấy tờ.
Từ việc nghiên cứu và phân tích hoạt động tìm kiếm và lựa chọn
nhà cung cấp nguyên vật liệu như trên, có thể khái quát quy trình lựa
chọn nhà cung cấp theo hình dưới đây:
Hình 6.10: Quy trình đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp
6.2.2. Thương lượng và đặt hàng với các nhà cung cấp nguyên
vật liệu
Mục đích của các công việc này là đạt được những thoả thuận với
các nhà cung cấp về điều kiện mua hàng, từ đó đáp ứng nhu cầu mua
nguyên vật liệu của doanh nghiệp và tiến hành đặt hàng theo hình thức
phù hợp. Đây là những hoạt động có ý nghĩa quan trọng, quyết định
chất lượng và hiệu quả của quá trình cung ứng nguyên vật liệu cho
doanh nghiệp.
6.2.2.1. Thương lượng với nhà cung cấp nguyên vật liệu
Thương lượng là một phương cách để con người thoả thuận và trao
đổi những khác biệt, cũng có nghĩa là tìm kiếm sự nhất trí giữa hai bên
183
thông qua đối thoại. Thương lượng với nhà cung cấp là trao đổi đàm
phán và thoả thuận giữa doanh nghiệp (người mua) và nhà cung cấp
(người bán) để đạt được sự nhất trí về các điều kiện mua bán hàng hoá
nguyên vật liệu.
Thương lượng với nhà cung cấp để mua nguyên vật liệu có vai trò
quan trọng vì việc lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất mới chỉ là điều kiện
cần, điều kiện đủ là các nhà cung cấp đó có muốn bán nguyên vật liệu
cho doanh nghiệp hay không? Doanh nghiệp có thể mua nguyên vật liệu
của họ với những điều kiện nào? Việc mua bán có đảm bảo lợi ích cho cả
hai bên không?... Vì vậy, chỉ khi tiến hành thương lượng và thương
lượng thành công thì việc mua nguyên vật liệu mới thực hiện được và có
hiệu quả.
Về nội dung thương lượng, doanh nghiệp cần xác định một cách
chủ động, rõ ràng, cụ thể những vấn đề thương lượng, bao gồm:
- Số lượng, chất lượng, chủng loại, mẫu mã, nhãn hiệu... của các
loại nguyên vật liệu, chi tiết sản phẩm mà doanh nghiệp cần mua trên cơ
sở nhu cầu nguyên vật liệu đã được hoạch định để đáp ứng yêu cầu sản
xuất. Đồng thời, phải thương lượng về các phương tiện và phương pháp
kiểm tra, nhất là đối với chất lượng nguyên vật liệu.
- Giá cả và sự dao động giá cả nguyên vật liệu trên thị trường, các
chi phí phát sinh trong quá trình mua bán.
- Phương thức và hình thức thanh toán tiền mua nguyên vật liệu
cho nhà cung cấp, ví dụ như thanh toán chuyển khoản, thanh toán bằng
tiền mặt, thanh toán ở thời điểm trước hay sau khi nhận hàng, thanh toán
ngay hay trả chậm...
- Thời hạn giao hàng, bao gồm giao hàng đúng thời điểm (ngày,
giờ) hay khoảng thời gian nhất định (từ ngày... đến ngày...), những hình
thức xử lý nếu nhà cung cấp giao hàng không đúng thời hạn.
- Địa điểm giao hàng như giao tại kho của nhà cung cấp hay kho
của doanh nghiệp hoặc kho trung gian.
184
- Hình thức, phương pháp, phương tiện để kiểm tra số lượng, chất
lượng, mẫu mã hàng hoá nguyên vật liệu khi giao nhận hàng.
Cách thức tiến hành thương lượng: Thương lượng luôn luôn là một
công việc, một hoạt động vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ
thuật. Về mặt khoa học, người mua hàng phải bằng nhận thức, tư duy
khoa học, kiến thức và kỹ năng cần thiết để có sự chuẩn bị kỹ càng cho
việc thương lượng, phải coi việc thương lượng với nhà cung cấp nguyên
vật liệu như giải bài toán với các hàm mục tiêu và ràng buộc lỏng chặt
khác nhau. Vì vậy, cần phải có chiến thuật hợp lý cho quá trình thương
lượng. Về mặt nghệ thuật, người mua phải biết sử dụng các yếu tố như
nghệ thuật ứng xử, giao tiếp, bản lĩnh, kinh nghiệm, sự từng trải... để có
được thái độ đúng đắn nhưng khéo léo trong đàm phán, lựa chọn hình
thức giao tiếp phù hợp như gặp gỡ trực tiếp, thư từ, điện thoại, internet...,
hoặc sử dụng linh hoạt các ngôn ngữ khác nhau trong giao tiếp trực tiếp
(lời nói, cử chỉ,...).
6.2.2.2. Đặt hàng với nhà cung cấp nguyên vật liệu
Sau khi đã thương lượng thành công, công việc tiếp theo là tiến
hành đặt hàng để đảm bảo cho những cam kết giữa hai bên trở thành hiện
thực và làm cơ sở cho những bước tiếp theo như giao nhận hàng và thanh
toán tiền mua hàng. Có các hình thức đặt hàng chủ yếu là: Hợp đồng mua
bán và đơn đặt hàng. Trong đó, hợp đồng mua bán là quan trọng và có
tính pháp lý cao nhất vì đứng tên cả người bán và người mua trong văn
bản ký kết.
Hợp đồng mua bán là cơ sở để các bên cam kết các thoả thuận đã
đạt được thông qua thương lượng, từ đó làm tốt các nghĩa vụ của mình,
là căn cứ pháp lý để phân xử trách nhiệm mỗi bên khi có tranh chấp hoặc
vi phạm hợp đồng. Nội dung chủ yếu của hợp đồng mua bán phải bao
gồm đầy đủ các nội dung như: Tên, số lượng, chất lượng, chủng loại,
mẫu mã... của nguyên vật liệu; Đơn giá và phương pháp định giá; Thời
gian, phương tiện, địa điểm giao hàng; Điều kiện giao nhận, xếp dỡ, vận
chuyển; Phương thức, hình thức thanh toán, đồng tiền thanh toán và thời
185
gian thanh toán; Hiệu lực của hợp đồng và thủ tục giải quyết các tranh
chấp. Hợp đồng mua bán sản phẩm, nguyên vật liệu phải thể hiện tính
chủ động trong mua bán và lợi ích của doanh nghiệp và nhà cung cấp.
Hợp đồng phải được soạn thảo, ký kết cả về nội dung và hình thức theo
đúng luật pháp quy định.
Đơn đặt hàng là tài liệu thể hiện các yêu cầu về việc cung cấp
nguyên vật liệu của nhà cung cấp cho doanh nghiệp trên cơ sở những
thoả thuận giữa hai bên hoặc hợp đồng nguyên tắc đã được ký kết. Nội
dung chủ yếu của đơn đặt hàng là các yêu cầu về số lượng, chất lượng,
chủng loại, mẫu mã của nguyên vật liệu mà doanh nghiệp cần mua; thời
gian, địa điểm giao hàng; hình thức và phương tiện vận chuyển phương
thức giao nhận... Đơn đặt hàng thường đứng tên người mua nên tính pháp
lý không cao bằng hợp đồng mua bán, tuy nhiên nó mang tính linh hoạt
và thích ứng với các thương vụ cụ thể trong công tác mua nguyên vật
liệu của doanh nghiệp.
6.2.3. Giao nhận và thanh toán tiền mua nguyên vật liệu với nhà
cung cấp
Mục đích của giao nhận là đảm bảo cho nhà cung cấp nguyên vật
liệu giao hàng đúng thời hạn, đúng hợp đồng hay đơn đặt hàng đã được
họ chấp nhận. Việc thanh toán tiền mua nguyên vật liệu cho nhà cung
cấp đúng với thoả thuận tạo ra sự tin tưởng của nhà cung cấp đối với
doanh nghiệp, xây dựng và phát triển mối quan hệ bền vững, lâu dài giữa
hai bên.
6.2.3.1. Giao nhận hàng
Trước khi tổ chức giao nhận hàng giữa nhà cung cấp và doanh
nghiệp, cần phải tiến hành việc thúc giục giao hàng đối với nhà cung cấp
khi thời hạn giao hàng sắp đến. Việc thúc giục giao hàng có thể thực hiện
thông qua các hình thức như điện thoại, thư tín, email, gặp gỡ trực tiếp.
Điều này giúp doanh nghiệp nâng cao tính chủ động để kịp thời xử lý
tình huống nhà cung cấp không thể giao hàng cho doanh nghiệp theo
đúng thời hạn do những yếu tố ảnh hưởng khách quan hoặc chủ quan từ
186
phía nhà cung cấp, từ đó có những biện pháp xử lý phù hợp nhằm tránh
tình trạng thiếu nguyên vật liệu phục vụ sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Việc tổ chức giao nhận hàng được thực hiện chủ yếu thông qua các
hoạt động kiểm tra, theo dõi quá trình giao hàng của nhà cung cấp như
kiểm tra số lượng, chất lượng, chủng loại, mẫu mã, màu sắc... của
nguyên vật liệu hay chi tiết sản phẩm theo đúng quy định và thống nhất
giữa hai bên, ngoài ra còn là việc kiểm tra và đánh giá thời gian và địa
điểm cụ thể giao nhận hàng, kiểm tra hoá đơn, vận đơn giao hàng, hoá
đơn thanh toán tiền mua hàng...
Cần lưu ý khi kiểm tra chất lượng hay nhãn hiệu, mẫu mã của mỗi
loại nguyên vật liệu phải có các phương tiện kỹ thuật phù hợp theo thoả
thuận, nhất là kiểm tra tính chất lý hoá của sản phẩm. Việc kiểm tra phải
dựa trên những tiêu chuẩn đã ký kết. Nếu doanh nghiệp không có đủ các
điều kiện để kiểm tra thì có thể thuê dịch vụ ngoài.
6.2.3.2. Thanh toán tiền mua nguyên vật liệu
Thông thường, sau khi đã hoàn tất việc giao nhận hàng hoá với nhà
cung cấp, doanh nghiệp tiến hành việc thanh toán tiền mua nguyên vật
liệu theo những thoả thuận đã được ghi trên hợp đồng mua bán, liên quan
đến các nội dung như hình thức, phương thức thanh toán, số tiền phải
thanh toán, thời hạn và dòng tiền thanh toán... Làm tốt công việc này sẽ
giúp cho doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ với nhà cung cấp, nâng
cao uy tín trước các nhà cung cấp, duy trì và phát triển quan hệ bền vững,
tốt đẹp giữa hai bên. Hoạt động thanh toán tiền mua nguyên vật liệu được
thể hiện qua các vấn đề chủ yếu như:
- Phương thức và hình thức thanh toán;
- Số tiền và loại tiền phải thanh toán cho nhà cung cấp;
- Thời hạn thanh toán;
- Các điều kiện thanh toán khác.
187
6.2.4. Đánh giá kết quả mua nguyên vật liệu
Việc đánh giá được tiến hành sau khi kết thúc một chu kỳ hay giai
đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc sau một hợp đồng mua
bán, với mục tiêu kiểm tra mức độ thoả mãn nhu cầu nguyên vật liệu, chi
tiết, bộ phận sản phẩm theo quyết định đặt mua của doanh nghiệp. Việc
đánh giá kết quả mua nguyên vật liệu phải được triển khai trên cơ sở xây
dựng các tiêu chuẩn đánh giá phù hợp, bao gồm các tiêu chuẩn định
lượng (như số lượng và chủng loại; giá mua và chi phí mua; giá trị mua
vào theo từng loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận sản phẩm;...) và các
tiêu chuẩn định tính (như mức độ đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu theo
lệnh đặt hàng; mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm
và dịch vụ; mức độ đảm bảo tính chủ động cho hoạt động sản xuất của
doanh nghiệp...). Dựa trên những tiêu chuẩn đánh giá, tiến hành đo lường
kết quả mua nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận sản phẩm thông qua các
công cụ như hoá đơn mua hàng; Báo cáo thống kê tình hình mua vào;
Báo cáo tài chính, kế toán; Báo cáo kết quả thực hiện hợp đồng mua bán
hay đơn đặt hàng của doanh nghiệp... Các kết quả mua nguyên vật liệu
đã được xác định cùng với các tiêu chuẩn đánh giá nêu trên cho phép
doanh nghiệp xác định mức đáp ứng các tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra,
từ đó phân tích và xác định các nguyên nhân hoàn thành hoặc chưa hoàn
thành kế hoạch hay hợp đồng mua để có biện pháp điều chỉnh phù hợp.
Quá trình xem xét nguyên nhân dẫn đến kết quả mua nguyên vật liệu,
nhất là trong trường hợp không hoàn thành mục tiêu và kế hoạch đề ra,
cần phải chú ý đến tất cả các giai đoạn của công tác cung ứng nguyên vật
liệu, từ việc xác định nhu cầu nguyên vật liệu, lệnh đặt mua đến công tác
tổ chức mua, cần quan tâm thích đáng đến việc đánh giá mức độ hoàn
thành công việc của các đơn vị và cá nhân tham gia trực tiếp vào quá
trình này.
TÓM TẮT
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) là việc xác định nhu
cầu và lịch trình cung ứng nguyên vật liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất.
188
Đây là công việc không chỉ bao gồm việc lên kế hoạch về các vật liệu và
linh kiện cần thiết mà còn là việc điều tiết để đảm bảo các vật liệu và linh
kiện này được cung ứng đúng thời điểm với số lượng cần thiết.
Hệ thống MRP gồm các yếu tố đầu vào, quá trình xử lý thông tin và
đầu ra. Đầu vào bao gồm lịch trình sản xuất tổng thể, hồ sơ cấu trúc sản
phẩm, hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu. Đầu ra là lệnh mua hàng, lệnh sản
xuất và các điều chỉnh. Cụ thể hơn, kết quả đầu ra sẽ cho biết rõ lịch
trình điều phối các vật liệu và linh kiện để sản xuất sản phẩm và cần bao
lâu để hoàn thành sản phẩm cuối cùng.
Lý thuyết MRP hiện tại được ứng dụng phù hợp nhất với các doanh
nghiệp lắp ráp hoặc thiết kế và sản xuất theo yêu cầu khách hàng; và với
các nhu cầu vật tư không ổn định (nhu cầu gián đoạn, riêng lẻ).
Do nhu cầu không ổn định nên việc xác định cỡ lô trong MRP khá
phức tạp. Có bốn phương pháp cơ bản để xác định cỡ lô là lô theo lô
(L4L), lượng đặt hàng kinh tế (EOQ), tổng chi phí thấp nhất (LTC) và
chi phí đơn vị thấp nhất (LUC).
Tổ chức mua nguyên vật liệu là công việc quan trọng để đáp ứng
nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất. Quá trình này bao gồm việc tìm
kiếm và lựa chọn nhà cung cấp; thương lượng và đặt hàng; tổ chức giao
nhận và thanh toán tiền hàng; và đánh giá kết quả. Thực hiện thành công
công việc này sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và cung ứng nguyên
vật liệu ổn định và có chất lượng cho sản xuất.

1. “Sản xuất theo đơn hàng” khác gì so với “sản xuất theo nhu cầu
dự trữ”? Lấy ví dụ để minh hoạ cho hai loại sản xuất này?
2. Phân biệt “nhu cầu độc lập” và “nhu cầu phụ thuộc”. Lấy ví dụ
cụ thể minh hoạ cho hai loại nhu cầu này?
3. Nhu cầu vật tư thường xuyên khác gì với nhu cầu vật tư riêng lẻ?
Lấy ví dụ để minh hoạ cho hai loại nhu cầu vật tư này?
189
4. Giải thích về các yếu tố đầu vào và đầu ra của hệ thống hoạch
định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP). “Phát lệnh đơn hàng” và “phát lệnh
sản xuất” khác nhau như thế nào?
5. So sánh các phương pháp xác định kích cỡ lô trong hoạch định
nhu cầu nguyên vật liệu?
6. Cần dựa trên các tiêu chí gì để lựa chọn nhà cung cấp nguyên vật
liệu? Xác định 3 tiêu chí quan trọng nhất?
7. Giải thích nguyên tắc “win-win” (cùng thắng) trong thương
lượng mua hàng?
- “Phân tích kết cấu sản phẩm là một hoạt động không thể thiếu khi
sử dụng hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP”.
- “Mô hình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP có thể thay
thế cho các mô hình quản trị dự trữ trong quản lý nguyên vật liệu”.
- “Hoạch định MRP chỉ đơn giản là chuẩn bị một danh mục
mua sắm”.
- “MRP được ứng dụng hiệu quả đối với sản xuất theo đơn hàng”.
- “MRP được ứng dụng hiệu quả đối với sản xuất theo nhu cầu
dự trữ”.
- “MRP được ứng dụng hiệu quả đối với các doanh nghiệp chế tạo”.
- “MRP được ứng dụng hiệu quả đối với các doanh nghiệp lắp ráp”.
- “Đối với việc lựa chọn nhà cung cấp, tiêu chí quan trọng nhất là
giá mua nguyên vật liệu”.

1. Để sản xuất sản phẩm A, doanh nghiệp Cầu Tiến cần 3 bộ phận
B và 3 bộ phận C, mỗi bộ phận B lại có 2 đơn vị D và 3 đơn vị E; mỗi bộ
190
phận C cần 1 đơn vị E và 2 đơn vị F, mỗi đơn vị F cần có 1 đơn vị G và 2
đơn vị D.
a. Vẽ sơ đồ kết cấu sản phẩm?
b. Biết nhu cầu về sản phẩm A là 200 sản phẩm. Xác định các nhu
cầu phụ thuộc?
2. Một công ty sản xuất sản phẩm X cấu tạo từ 1A, 3B. Bộ phận A
được cấu tạo bởi 3C, 4D. Bộ phận B được cấu tạo bởi 2E và 3F. Cụm chi
tiết D được cấu tạo bởi 2 chi tiết F. Biết nhu cầu về sản phẩm X là 20.
Thời gian lắp ráp hoặc mua các chi tiết được cho trong bảng sau:
Sản phẩm/Chi tiết X A B C D E F
Thời gian (Tuần) 1 3 2 3 2 1 2
a. Vẽ sơ đồ kết cấu sản phẩm?

b. Lập lịch trình sản xuất sản phẩm X? Cần bao nhiều tuần để hoàn
thành sản phẩm X?
c. Tính số lượng và xác định thời gian cần cung cấp các chi tiết A,
B, C, D, E, F?
3. Sản phẩm ký hiệu VM1 của xí nghiệp sản xuất Văn Minh có cấu
trúc như sau. Mỗi sản phẩm VM1 cần 1 cụm T và 0,5 cụm U. Mỗi cụm T
cần một chi tiết V, hai chi tiết W và một chi tiết X. Mỗi cụm U cần 0,5
chi tiết Y và ba chi tiết Z. Xí nghiệp Văn Minh có thể tự mình gia công
được tất cả các chi tiết nói trên, nhưng phải mất hai tuần mới lắp ráp
được VM1, một tuần để làm ra T, hai tuần để làm ra U, hai tuần để làm
ra V, ba tuần để làm ra W, một tuần để làm ra X, hai tuần để làm ra Y và
một tuần để làm ra Z.
a. Vẽ sơ đồ cấu trúc sản phẩm VM1?
b. Hãy lập lịch trình sản xuất sản phẩm VM1? Cần bao nhiêu tuần
để sản xuất ra sản phẩm này?
191
c. Hãy lập bảng hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho 100 đơn vị
sản phẩm VM1 (bao gồm số lượng các chi tiết và thời gian cần có), biết
rằng tồn kho của các chi tiết đều bằng 0.
4. Công ty Thành Đạt xác định nhu cầu linh kiện A phục vụ cho
sản xuất như bảng sau:
Tuần thứ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nhu cầu
30 40 30 70 20 10 80 50
(Đơn vị)
Các thông tin khác liên quan tới linh kiện A như sau: Chi phí lưu
kho là 2.500 đồng/đơnvị/tuần; Chi phí đặt hàng là 150.000đ/lần đặt hàng;
Chi phí thiếu hàng là 10.000đ/đơn vị; Thời gian đặt hàng là 1 tuần;
Lượng linh kiện sẵn có đầu kỳ là 30 đơn vị.
a. Tính tổng chi phí theo phương pháp xác định cỡ lô L4L?
b. Tính tổng chi phí theo phương pháp xác định cỡ lô EOQ?
c. Tổng chi phí theo phương pháp xác định cỡ lô “Tổng chi phí
thấp nhất” (LTC).
d. Tổng chi phí theo phương pháp xác định cỡ lô “Chi phí đơn vị
thấp nhất” (LUC).
5. Chỉ dẫn địa lý của sản phẩm nước mắm
Công ty Thủy sản Thu Anh, một doanh nghiệp nhỏ ở Hà Nội có ba
sản phẩm chủ lực là nước mắm, chả cá và ruốc cá. Đối với sản phẩm
nước mắm, công ty nhập nước mắm cốt từ Phú Quốc, rồi pha chế thêm
nguyên liệu theo công thức riêng, đóng chai và bán ra thị trường với
thương hiệu “Thu Anh - nước mắm Phú Quốc”. Từ đầu năm nay, tất cả
các sản phẩm mang chỉ dẫn địa lý nước mắm Phú Quốc phải đóng chai
trực tiếp tại địa điểm Phú Quốc trong khi Thu Anh chỉ nhập nước mắm
cốt về và pha chế ở Hà Nội.
192
Bà Nguyễn, giám đốc công ty đang cân nhắc các phương án để giải
quyết khó khăn này. Nếu tiếp tục làm như trước đây, trong khi không
được ghi chữ “Phú Quốc” trên bao bì sản phẩm công ty sẽ chắc chắn mất
khách hàng. Nếu tổ chức cơ sở pha chế nước mắm tại Phú Quốc, công ty
sẽ gặp một loạt các khó khăn về thủ tục, chi phí đầu tư và logistic. Bà
Nguyễn cũng tính đến phương án là mua nước mắm cốt từ các nguồn
khác như Nha Trang hay Cát Hải.
a. Hãy đưa ra giải pháp giúp Công ty Thu Anh giải quyết khó khăn
liên quan đến chỉ dẫn địa lý nêu trên?
b. Với phương án mua nước mắm cốt từ Nha Trang hay Cát Hải,
hãy tư vấn cho bà Nguyễn cách thức lựa chọn nhà cung cấp nước mắm
cốt?
6. Doanh nghiệp sữa Happy Milk
Doanh nghiệp Happy Milk (HM) chuyên sản xuất và kinh doanh
sản phẩm chế biến từ sữa. Hiện tại HM có một nhà máy đặt tại Đà Lạt.
Từ 5 năm trở lại đây, sản phẩm của công ty luôn được đánh giá cao và
nhu cầu ngày càng tăng. Do đó, công ty đã quyết định mở rộng quy mô
sản xuất bằng cách xây dựng thêm một nhà máy sản xuất để tăng năng
suất. Theo kế hoạch, nhà máy phải được hoàn thành và đi vào hoạt động
từ cách đây 3 tháng nhưng đến nay tiến độ thi công chỉ đạt 70% do
thiếu vốn.
Để chuẩn bị cho nhà máy mới, 6 tháng trước HM đã nhập thêm
15.000 con bò, trong đó có 5.000 con bò cho sữa, tổng số bò cho sữa của
công ty hiện nay lên đến 14.000 con với sản lượng bình quân khoảng 40
lít sữa tươi/ngày/con. Do lượng sữa quá lớn, nhà máy hiện có không thể
sản xuất hết mà nhà máy mới thì chưa hoàn thành nên mỗi ngày công ty
đang phải đổ đi 200 tấn sữa tươi.
193
Câu hỏi:
a. Hãy đề xuất các giải pháp để sử dụng tốt hơn số sữa dư thừa 200
tấn/ngày hiện nay?
b. Hãy phân tích vấn đề nêu ra trong tình huống và đề xuất các biện
pháp xử lý có thể?
194
Chương 7
LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT
GIỚI THIỆU
Thiết lập lịch trình sản xuất (Production Schedule) cho các phân
xưởng là nhiệm vụ trung tâm của hệ thống thực thi sản xuất
(Manufacturing Execution Systems - MES). Hệ thống MES bao gồm
việc lên lịch trình, gửi thông tin, theo dõi, kiểm soát và điều khiển sản
xuất tại các phân xưởng. Cùng lúc, một phân xưởng sản xuất có thể nhận
được nhiều đơn hàng, công việc khác nhau. Làm thế nào để sắp xếp trình
tự các đơn hàng, công việc một cách hợp lý để có thể thực hiện nhanh
nhất các đơn hàng và giao hàng đúng hạn cho khách hàng. Chương này
sẽ đề cập tới việc lập lịch trình trong ngắn hạn và việc kiểm soát các đơn
hàng tại các phân xưởng sản xuất.
- Hiểu được các vấn đề tổng quan của lập lịch trình công việc và
mục tiêu của lập lịch trình công việc;
- Thực hành được việc sắp xếp lịch trình công việc trên 1 quy trình,
2 quy trình và nhiều quy trình sản xuất (n công việc trên m quy trình);
- Thực hành được việc phân giao công việc theo phương pháp
Hungary.
Chương 7 được trình bày trong 5 mục lớn. Mục 7.1 cung cấp những
hiểu biết cơ bản về lập lịch trình sản xuất và các mục tiêu của lập lịch
trình sản xuất. Phương pháp thực hiện và các bài tập thực hành của việc
sắp xếp lịch trình trên 1, 2 và nhiều quy trình sản xuất được trình bày từ
mục 7.2 tới 7.4. Cuối cùng mục 7.5 dành cho việc hiểu và thực hành
phương pháp phân giao công việc Hungary.
195
7.1. Khái quát về lập lịch trình sản xuất
7.1.1. Khái niệm
Lịch trình sản xuất là một thời gian biểu cho việc thực thi các hoạt
động, sử dụng các nguồn lực hoặc phân bổ việc sử dụng cơ sở vật chất.
Thông thường lịch trình sản xuất được thiết lập cho một phân xưởng
hoặc một đơn vị/bộ phận sản xuất cụ thể. Khi một nhiệm vụ được gửi tới
một phân xưởng hay bộ phận, chẳng hạn bộ phận khoan trong phân
xưởng sản xuất các bo mạch, nhiệm vụ này được xếp vào danh sách công
việc để chờ máy khoan có thể khoan các lỗ theo yêu cầu. Việc lập lịch
trình trong trường hợp này liên quan tới việc quyết định thứ tự thực hiện
các nhiệm vụ và phân bổ máy khoan cho nhiệm vụ được yêu cầu.
Lịch trình sản xuất được dùng để điều độ, theo dõi và đánh giá tình
hình sản xuất, giúp cho doanh nghiệp có thể chuẩn bị đầy đủ kịp thời các
nguồn lực đúng theo yêu cầu của sản xuất. Nguồn lực ở đây được hiểu là
đề cập tới hai yếu tố cơ bản là nhân công và máy móc. Trong nhiều
trường hợp, do sự giới hạn về nguồn lực, lịch trình sản xuất được thiết
lập đi theo các yếu tố này. Đây gọi là cách tiếp cận có xác định năng lực
(Finite Loading). Chẳng hạn, nếu nhà máy có công suất máy móc hạn
chế, lịch trình sản xuất sẽ được thiết lập dựa trên công suất của máy.
Trong trường hợp nhân công hạn chế, nhân lực là yếu tố chính được cân
nhắc khi lập lịch trình. Một cách tiếp cận khác gọi là cách tiếp cận không
xác định năng lực (Infinite Loading), theo đó công việc được phân bổ
theo cách đơn giản là dựa trên những gì cần thiết phải làm theo thời gian.
Theo cách này, sẽ không có sự cân nhắc nào về khía cạnh các nguồn lực
(con người, công suất máy) với giả định rằng năng lực đủ đáp ứng yêu cầu.
Việc lập lịch trình có thể thiết lập theo cách tiến tới (Forward
Schedule) hoặc lùi lại (Backward Schedule). Lập lịch trình tiến tới là lên
lịch trình cho các công việc từ thời điểm hiện tại tới tương lai và cho biết
ngày hoàn thành sớm nhất đơn hàng. Ngược lại, lập lịch trình lùi lại bắt
đầu từ một thời điểm nào đó trong tương lai (thường là ngày cần hoàn
thành công việc hoặc cần giao hàng cho khách hàng) và lên lịch trình cho
196
các công việc theo thứ tự ngược lại. Lịch trình lùi lại cho biết thời gian
chậm nhất để bắt đầu thực hiện đơn hàng.
Trong thực tế, các doanh nghiệp hoặc từng bộ phận sản xuất có thể
phải đối diện với nhiều bài toán lịch trình khác nhau: sắp xếp lịch trình
công việc trên một, hai hay nhiều máy (quy trình) khác nhau. Chẳng hạn,
đầu giờ sáng thứ 2 một cửa hàng phô tô (chỉ có một máy) nhận được yêu
cầu phô tô tài liệu của 5 khách hàng khác nhau và cần sắp đặt thứ tự để
hoàn thành 5 đơn hàng này đúng hạn theo yêu cầu của khách hàng. Đây
là trường hợp sắp xếp công việc trên một quy trình. Một ví dụ khác, một
cơ sở may cần vận hành hai máy làm việc là máy cắt và máy may và mỗi
đơn hàng cần được thực hiện tuần tự hai máy này. Khi cùng lúc nhận
được nhiều đơn hàng khác nhau, chủ cơ sở sẽ phải sắp xếp trình tự thực
hiện các đơn hàng trên hai máy. Đây là trường hợp sắp xếp lịch trình trên
hai quy trình. Các phương pháp thực hiện cụ thể sẽ được trình bày trong
phần tiếp theo của chương này.
7.1.2. Mục tiêu của lập lịch trình sản xuất
Mục tiêu tổng quát của lập lịch trình sản xuất là hoàn thành các
công việc sản xuất đúng hạn, đảm bảo thời gian giao hàng cho khách
hàng cũng như sử dụng tối đa các nguồn lực phục vụ sản xuất.
Mục tiêu cụ thể của lập lịch trình sản xuất bao gồm:
‐ Tối thiểu hoá sự chậm trễ, đáp ứng thời hạn giao hàng cho
khách hàng;
‐ Tối thiểu hoá thời gian hoàn thành: Sắp xếp thứ tự thực hiện các
công việc để rút ngắn thời gian sản xuất từng công việc cũng như tổng
thời gian thực hiện các công việc trong hệ thống. Hạn chế tối đa thời gian
làm thêm giờ;
‐ Tối ưu hoá việc sử dụng lao động hoặc máy móc, tối thiểu hoá
thời gian nhàn rỗi của máy móc và lao động;
‐ Tối thiểu hoá hàng tồn kho trong quá trình sản xuất: Sản phẩm
được sản xuất theo đúng đơn đặt hàng của khách hàng; nguyên vật liệu
197
được nhập về và đưa vào sản xuất theo đúng lịch trình, vì vậy có thể hạn
chế được lượng nguyên vật liệu và thành phẩm lưu kho.
Tuy nhiên, việc thoả mãn đồng thời tất cả các mục tiêu nêu trên là
không hề dễ dàng và trên thực tế khó mà đạt được. Chẳng hạn, giữ cho
các thiết bị, máy móc và công nhân luôn hoạt động (tối thiểu hoá thời
gian nhàn rỗi) có thể dẫn tới tình trạng tồn kho lớn. Hoặc hoàn thành
9/10 đơn hàng đúng hạn, lỗi liên quan tới sự chậm trễ của đơn hàng còn
lại rơi vào khách hàng quan trọng.
7.2. Sắp xếp công việc trên một quy trình sản xuất
Trong thực tế, một bộ phận, tổ sản xuất hoặc một máy móc, thiết bị
có thể cùng lúc được giao thực hiện nhiều công việc khác nhau. Vì vậy
cần sắp xếp thứ tự ưu tiên cho việc thực hiện các công việc để đáp ứng
thời hạn, các yêu cầu và mục tiêu đặt ra.
7.2.1. Các phương pháp sắp xếp thứ tự ưu tiên
Có nhiều cách sắp xếp công việc khác nhau và nhiều phương pháp
ưu tiên công việc khác nhau (như bảng dưới đây). Tuỳ tình hình thực tế
mà doanh nghiệp lựa chọn phương pháp phù hợp.
Bảng 7.1: Các phương pháp sắp xếp thứ tự ưu tiên
STT Ký hiệu Giải nghĩa

1 FCFS - first-come, first-served Đến trước, làm trước
2 LCFS - last come, first served Đến sau, làm trước
3 EDD - earliest due date Thời hạn hoàn thành sớm nhất
4 CUSTPR - highest customer priority Khách hàng ưu tiên nhất
5 SETUP - similar required setups Thiết lập tương tự
6 SLACK - smallest slack Thời gian dự trữ nhỏ nhất
7 SPT - shortest processing time Thời gian thực hiện ngắn nhất
8 LPT - longest processing time Thời gian thực hiện dài nhất
198
Trong thực tế các phương pháp FCFS, EDD, SLACK, SPT, LPT
thường được sử dụng nhất nên chúng ta sẽ tìm hiểu và thực hành việc sắp
xếp thứ tự ưu tiên công việc theo các phương pháp này.
Đến trước làm trước (First come, first served - FCFS):
Theo phương pháp này, những đơn hàng, công việc hoặc khách
hàng nào đến trước thì ưu tiên thực hiện trước. Ưu điểm lớn nhất của
FCFS là dễ theo dõi, sắp xếp và làm vừa lòng khách hàng. Tuy nhiên,
nếu đơn hàng hoặc khối lượng công việc lớn thì những đơn hàng và
khách hàng sau sẽ phải đợi lâu.
Thời hạn hoàn thành sớm nhất (Earliest due date - EDD):
Theo phương pháp này, công việc nào có yêu cầu về thời hạn hoàn
thành sớm nhất thì thực hiện trước (cái gì đến hạn trước làm trước). Khi
doanh nghiệp sắp xếp công việc theo phương pháp này thì khả năng
chậm tiến độ và tổn thất là ít nhưng sẽ có nguy cơ mất khách hàng do
phải chờ đợi lâu.
Thời gian dự trữ nhỏ nhất (Smallest slack - SLACK):
Theo phương pháp này, công việc hay đơn hàng nào có thời gian
dự trữ ít nhất thì sẽ thực hiện trước. Thời gian dự trữ của từng công việc
hay đơn hàng được tính như sau:
Thời gian dự trữ = (Ngày hết hạn - Ngày hiện tại) - Thời gian thực hiện
Ưu điểm của phương pháp là có thể đáp ứng được những đơn hàng
cần gấp và nhược điểm là không hoàn thành những đơn hàng có thời gian
dự trữ dài theo đúng thời hạn mà khách hàng yêu cầu.
Thời gian thực hiện ngắn nhất (Shortest processing time - SPT)
Theo phương pháp này, công việc nào có thời gian thực hiện ngắn
nhất thì làm trước, thời gian thực hiện dài hơn thì làm sau. Ưu điểm của
phương pháp là làm giảm dòng thời gian và số công việc nằm trong hệ
thống còn nhược điểm là những công việc có thời gian dài sẽ bị đẩy về
phía sau và làm cho khách hàng không hài lòng.
199
Thời gian thực hiện dài nhất (Longest processing time - LPT):
Theo phương pháp này, công việc nào có thời gian thực hiện dài
nhất thì được ưu tiên làm trước và ngược lại. Đây có thể coi là phương
pháp nhiều hạn chế nhất, các công việc thường bị dồn lại khiến cho nhiều
công việc bị chậm trễ.
7.2.2. Thực hành sắp xếp và lựa chọn
Trong thực tế doanh nghiệp có thể thường xuyên sử dụng một kiểu
sắp xếp thứ tự công việc phù hợp với đặc thù hoạt động của mình. Chẳng
hạn, một cơ sở dịch vụ sử dụng máy phân phát số thứ tự cho khách hàng
và phục vụ theo nguyên tắc khách đến trước phục vụ trước (FSFS). Một
cửa hàng bán và giao hàng tận nhà cho khách hàng thì quan trọng là đúng
thời hạn khách hàng yêu cầu (EDD).
Tuy nhiên để đưa ra một lựa chọn thứ tự ưu tiên công việc phù hợp
với các yêu cầu cụ thể (chẳng hạn giám đốc yêu cầu hạn chế thấp nhất
các đơn hàng bị chậm trễ), cách tốt nhất là thực hành việc sắp xếp theo
các phương pháp ưu tiên khác nhau và lựa chọn một cách ưu việt nhất so
với yêu cầu. Các tiêu chí thường được sử dụng để so sánh và lựa chọn
giữa các phương pháp sắp xếp khác nhau bao gồm:
 Thời gian hoàn thành trung bình của công việc - Ttb
Tổng dòng thời gian
Ttb =
Tổng số công việc
 Thời gian trễ hạn (chậm) trung bình - Tth

Tổng thời gian trễ (chậm)
Tth =
Tổng số công việc (đơn hàng)
 Số công việc bị trễ hạn - Nth: Tổng số công việc bị chậm so với
thời hạn hoàn thành.
 Mức chậm trễ cao nhất - Mth: Thời gian chậm cao nhất của các
công việc bị chậm.
200
Chúng ta sẽ cùng thực hành qua ví dụ sau đây:
Công việc Thời gian sản xuất Thời hạn yêu cầu
(Số ngày) (ngày thứ ...)
A 6 8
B 2 6
C 8 18
D 5 16
E 9 28
Có 5 công việc A, B, C, D, E; thời gian sản xuất và thời hạn hoàn

thành của từng công việc cho trong bảng dữ liệu (với giả định thứ tự đặt
hàng là A, B, C, D, E). Hãy sắp xếp công việc theo các phương pháp ưu
tiên và lựa chọn phương pháp bố trí hợp lý.
Lời giải:
Bước 1: Lập các phương án sắp xếp và tính toán các chỉ tiêu lựa chọn
Theo phương pháp FCFS: Công việc đến trước thì làm trước, ta có:
Trình tự Thời gian Thời gian Thời gian Thời hạn Thời gian
công việc bắt đầu sản xuất hoàn thành yêu cầu chậm trễ
theo FCFS (Ngày thứ...) (Ngày) (Ngày thứ...) (Ngày thứ...) (Ngày)
A 0 6 6 8 0
B 6 2 8 6 2
C 8 8 16 18 0
D 16 5 21 16 5
E 21 9 30 28 2
Tổng 30 81 9
Như vậy: Ttb = 81/5 = 16,2 (ngày); Tth = 9/5 = 1,8 (ngày); Nth = 3
(công việc); Mth = 5 (ngày)
201
Theo phương pháp EDD: Thời hạn hoàn thành sớm nhất làm trước,
ta có:
công việc bắt đầu sản xuất hoàn thành yêu cầu chậm trễ
theo EDD (Ngày thứ...) (Ngày) (Ngày thứ...) (Ngày thứ...) (Ngày)
B 0 2 2 6 0
A 2 6 8 8 0
D 8 5 13 16 0
C 13 8 21 18 3
E 21 9 30 28 2
Tổng 30 74 5
Như vậy:
Ttb = 74/5 = 14,8 (ngày); Tth = 5/5 = 1,0 (ngày); Nth = 2 (công việc);
Mth = 3 (ngày)
Theo phương pháp SLACK: Công việc có thời gian dự trữ ngắn
nhất làm trước, ta lập bảng sau:
Công việc Thời gian dự trữ (Ngày)

A (8-0) - 6 = 2
B (6-0) - 2 = 4
C (18-0) - 8 = 10
D (16-0) - 5 = 11
E (28-0) - 9 = 19
Theo thời gian dự trữ của từng công việc thì có thể thấy cách sắp
xếp giống như phương pháp FCFS đã trình bày ở trên.
Theo phương pháp SPT: Công việc có thời gian thực hiện ngắn
nhất thì làm trước, ta có:
202
công việc bắt đầu sản xuất hoàn thành hoàn thành chậm trễ
theo SPT (Ngày thứ...) (Ngày) (Ngày thứ...) (Ngày thứ...) (Ngày)
B 0 2 2 6 0
D 2 5 7 16 0
A 7 6 13 8 5
C 13 8 21 18 3
E 21 9 30 28 2
Tổng 30 73 10
Như vậy: Ttb = 73/5 = 14,6 (ngày); Tth = 10/5 = 2,0 (ngày), Nth = 3
(công việc), Mth = 5 (ngày)
Theo phương pháp LPT: Công việc có thời gian thực hiện dài nhất
thì làm trước, ta có:
công việc bắt đầu sản xuất hoàn thành hoàn thành chậm trễ
theo LPT (Ngày thứ...) (Ngày) (Ngày thứ...) (Ngày thứ...) (Ngày)
E 0 9 9 28 0
C 9 8 17 18 0
A 17 6 23 8 15
D 23 5 28 16 12
B 28 2 30 6 24
Tổng 30 107 51
Như vậy:
Ttb = 107/5 = 21,4 (ngày); Tth = 51/5 = 10,2 (ngày); Nth = 3 (công
việc), Mth = 24 (ngày)
203
Bước 2: Lập bảng tổng hợp các chỉ tiêu và lựa chọn
Các Thời gian hoàn thành Thời gian chậm Số công việc Mức chậm trễ
phương trung bình của trung bình (Tth) chậm (Nth) cao nhất
pháp công việc (Ttb) (Mth)
FCFS 16,2 1,8 3 5
EDD 14,8 1,0 2 3
SLACK 16,2 1,8 3 5
SPT 14,6 2,0 3 5
LPT 21,4 10,2 3 24
Bảng tổng hợp ở trên cho thấy:

Đối với phương pháp sắp xếp theo phương pháp SPT, mặc dù thời
gian trễ hạn trung bình (Tth = 2,0 ngày) và số công việc trễ hạn (Nth = 3
công việc) không phải là nhỏ nhất, nhưng có thời gian hoàn thành trung
bình của một công việc (Ttb = 14,6 ngày) là thấp nhất trong các phương
pháp. Vì thế, phương pháp này được xem là có lợi hơn cả. Tuy nhiên,
phương pháp sắp xếp theo phương pháp EDD lại có điểm vượt trội là
thời gian chậm trung bình (Tth = 1,0 ngày) và số công việc chậm (Nth = 2
ngày) là nhỏ nhất. Nếu yêu cầu đặt ra là đáp ứng tốt nhất thời gian giao
hàng cho khách hàng thì nên chọn phương án sắp xếp này.
Như vậy, tuỳ từng điều kiện, từng trường hợp cụ thể và kinh
nghiệm của nhà quản trị sản xuất mà lựa chọn phương pháp sắp xếp công
việc thích hợp nhất, phục vụ cho quá trình lập lịch trình sản xuất ở mỗi
doanh nghiệp.
7.3. Sắp xếp công việc trên hai quy trình sản xuất
7.3.1. Phương pháp thực hiện (phương pháp Johnson)
Phương pháp sắp xếp công việc trên hai quy trình sản xuất còn
được gọi là phương pháp Johnson (đặt theo tên của người phát kiến).
Nếu có n công việc thực hiện trên hai quy trình (mỗi công việc tiến hành
trên quy trình 1 trước rồi mới chuyển sang quy trình 2) thì việc sắp xếp
204
hợp lý thứ tự thực hiện các công việc sẽ rất có ý nghĩa với vấn đề giảm
thời gian chờ đợi giữa các quy trình. Tuy nhiên, mục đích cao nhất của
việc sắp xếp thứ tự công việc trên hai quy trình theo phương pháp
Johnson là tối thiểu hoá thời gian hoàn thành các công việc được giao.
Phương pháp Johnson cho phép xác định phương án tối ưu trong nhiều
phương án bố trí n công việc trên hai quy trình.
Phương pháp Johnson bao gồm các bước sau:
 Bước 1: Liệt kê tất cả các công việc cũng như thời gian thực hiện
từng công việc trên mỗi quy trình.
 Bước 2: Tìm thời gian thực hiện ngắn nhất và công việc tương
ứng với thời gian đó.
 Bước 3: Nếu thời gian ngắn nhất thuộc quy trình 1 thì thực hiện
công việc đó trước. Nếu thời gian ngắn nhất thuộc quy trình 2 thì thực
hiện công việc đó sau cùng. Cố định trật tự vừa sắp xếp. Nếu có con số
thời gian như nhau trên hai máy, thực hiện công việc đó trên máy 1.
 Bước 4: Thực hiện lại bước thứ 2 và thứ 3 cho tới khi tất cả các
công việc được sắp xếp.
7.3.2. Thực hành sắp xếp công việc
Chúng ta sẽ thử áp dụng phương pháp Johnson qua ví dụ sau:
Có 5 công việc thực hiện trên 2 quy trình; thời gian tiến hành mỗi
công việc trên từng quy trình được cho trong bảng bên dưới. Hãy xác
định phương pháp bố trí công việc sao cho tổng thời gian thực hiện các
công việc là nhỏ nhất.
Thời gian thực hiện (Giờ)

Công việc
Quy trình 1 Quy trình 2
A 5 8
B 10 6
C 9 12
D 7 4
E 11 9
205
Lời giải:
Từ bảng liệt kê các công việc và thời gian thực hiện cho thấy:
- Thời gian thực hiện công việc D trên quy trình 2 (4 giờ) là nhỏ
nhất nên được bố trí cuối cùng.
- Công việc A trên quy trình 1 có số giờ thực hiện (5 giờ) nhỏ nhất
trong các công việc còn lại, nên được bố trí đầu tiên.
- Tiếp theo, số giờ thực hiện công việc B (6 giờ) trên quy trình 2 là
nhỏ nhất. Công việc B được bố trí xuống cuối nhưng trước công việc D.
- Sau đó là công việc C trên quy trình 1 có số giờ (9 giờ) là nhỏ
nhất. Công việc C được bố trí sau công việc A.
Như vậy, chúng ta có bảng trình tự công việc theo phương pháp
Johnson như sau:
Thứ tự công việc A C E B D

Thời gian thực hiện trên quy trình 1 (giờ) 5 9 11 10 7
Thời gian thực hiện trên quy trình 2 (giờ) 8 12 9 6 4
Lập lịch trình làm việc trên 2 quy trình, chúng ta có kết quả như sau:
0 5 14 25 35 42
A (5) C (9) E (11) B (10) D (7)
A (8) C (12) E (9) B (6) D (4)
5 13 14 26 35 41 42 46
Thời gian bôi đen là thời gian chết (ngưng máy)

Sơ đồ trên cho biết:
- Tổng thời gian hoàn thành tất cả các công việc trên 2 quy trình là
46 giờ.
206
- Tổng số giờ ngưng máy là: 5 +1 +1 + 4 = 11 giờ
(Quy trình 2 hoạt động sau quy trình 1 là 5 giờ. Trên quy trình 2,
thời gian chờ sau A là 1 giờ và sau B cũng là 1h. Quy trình 1 không hoạt
động 4 giờ cho tới khi kết thúc).
Phương pháp Johnson có thể áp dụng trên 3 quy trình?
Có thể sử dụng phương pháp Johnson để sắp xếp thứ tự n công việc
trên 3 quy trình, nếu bài toán sắp xếp công việc thoả mãn các điều kiện
sau đây:
- Thời gian thực hiện công việc ngắn nhất trên quy trình 1 phải lớn
hơn hoặc bằng thời gian thực hiện công việc dài nhất trên quy trình 2.
- Thời gian thực hiện công việc ngắn nhất trên quy trình 3 phải lớn
hơn hoặc bằng thời gian thực hiện công việc dài nhất trên quy trình 2.
Chúng ta sẽ xem xét ví dụ sau đây: Có 4 công việc thực hiện trên 3
quy trình, thời gian thực hiện mỗi công việc trên các máy được thể hiện
trong bảng dưới. Hãy chuyển đổi để có thể áp dụng phương pháp
Johnson.
Thời gian (Giờ)

Công việc
Quy trình 1 (t1) Quy trình 2 (t2) Quy trình 3 (t3)
A 11 4 9
B 5 5 6
C 7 2 8
D 8 3 5
Lời giải:
Từ bảng số liệu trên có thể thấy rằng: Hai điều kiện để áp dụng
phương pháp Johnson cho sắp xếp n công việc trên 3 quy trình đều thoả
mãn. Do đó, bảng chuyển đổi được lập như sau:
207
Công việc Quy trình 1* (t1 + t2) Quy trình 2* (t2 + t3)
A 15 13
B 10 11
C 9 10
D 11 8
Sau khi chuyển đổi, ta sử dụng phương pháp Johnson cho trường
hợp n công việc thực hiện trên 2 quy trình và tìm được phương án sắp
xếp công việc với thứ tự là CBAD. Tuy kết quả này chỉ mang tính gần
đúng nhưng đây là cách được dùng khá phổ biến trong thực tế.
7.4. Sắp xếp n công việc trên m quy trình sản xuất
Đây là trường hợp tổng quát nhất theo đó doanh nghiệp có n công
việc (đơn hàng) phải thực hiện và mỗi công việc phải thực hiện trên m
quy trình (máy) khác nhau. Chẳng hạn, một sản phẩm cơ khí phải trải
qua 5 công đoạn (máy) là tiện, phay, khoan, mài, sơn. Trường hợp m = 1,
2 chúng ta đã có các phương án sắp xếp được trình bày trong các mục 7.2
và 7.3. Các kỹ thuật được trình bày trong mục này sẽ áp dụng cho trường
hợp số quy trình sản xuất từ 3 trở lên (m >= 3).
Khi sắp xếp n công việc trên m quy trình, số lượng các khả năng sắp
xếp khác nhau sẽ là n! (n giai thừa). Mục tiêu ở đây vẫn là tìm một phương
án sắp xếp sao cho tổng thời gian hoàn thành các công việc (n công việc)
qua các máy (m máy) là nhỏ nhất.
Phương pháp tìm cách sắp xếp tối ưu n công việc (đơn hàng) trên m
quy trình (máy) được thực hiện theo trình tự dưới đây. Để thuận tiện
trình bày, chúng ta sẽ lấy trường hợp 3 công việc thực hiện trên 4 quy
trình để minh hoạ.
 Bước 1: Lập bảng thời gian thực hiện công việc trên các quy trình
(theo đúng trình tự sản xuất)
208
Bảng 7.2: Thời gian thực hiện công việc (3 công việc, 4 máy)
Công Thời gian thực hiện từng công việc trên các quy trình (Giờ)
việc
Quy trình 1 Quy trình 2 Quy trình 3 Quy trình 4
A
a1 x1 a2 x1’ a3 x1” a4
B
b1 x2 b2 x2’ b3 x2” b4
C
c1 x3 c2 x3’ c3 x3” c4
Thời gian thực hiện mỗi công việc bao gồm thời gian thực hiện trên
từng quy trình và thời gian chờ để chuyển sang quy trình sau cho tới khi
kết thúc. Theo bảng trên:
- ai, bi, ci là thời gian thực hiện của từng công việc A, B, C trên các
máy (i=1,2,3,4). Đây là thời gian đã được cho trước hoặc tính được từ
trước theo công nghệ kỹ thuật của máy/quy trình.
- xi, xi’, xi” là thời gian chờ đợi khi chuyển công việc từ máy này
sang máy khác. Đây là thời gian cần tìm trong bài toán này. Ví dụ đối với
công việc A: thời gian chờ để chuyển từ máy 1 sang máy 2, máy 2 sang
máy 3 và máy 3 sang máy 4 lần lượt là x1, x1’ và x1”.
 Bước 2: Lập sơ đồ và các phương trình để tính thời gian chờ
Sơ đồ tính toán được vẽ như trong hình sau:
x1 x1’ x1”
a1 a2 a3 a4
x2 x2’ x2”
b1 b2 b3 b4
x3 x3’ x3”
c1 c2 c3 c4
Hình 7.1: Sơ đồ tính toán thời gian chờ (3 công việc, 4 máy)
209
Từ sơ đồ tính toán có thể xây dựng các hệ phương trình bậc nhất
sau đây:
x1 + a2 = b1 + x2
x2 + a2 = c1 + x3
x'1 + a3 = b2 + x'2
x'2 + b3 = c2 + x'3
x"1 + a4 = b3 + x"2
x"2 + b4 = c3 + x"3
Trong mỗi hệ phương trình gồm 2 phương trình với 3 ẩn số x. Khi n

và m thay đổi (tăng hoặc giảm) thì số lượng các phương trình và hệ phương
trình cũng thay đổi (tăng hoặc giảm) theo, nhưng không thay đổi cách suy
luận cũng như cách lập phương trình.
Để giải hệ phương trình trên, chúng ta dựa vào đặc thù của bài toán
này. Vì là thời gian chờ nên trường hợp tốt nhất là giữa các ẩn số xi tối thiểu
phải có một giá trị bằng 0 (thời gian chờ bằng 0). Đối với các ẩn số xi’ và
xi” cũng như vậy. Điều này dẫn tới việc phải giả thiết một ẩn số x nào đó
bằng 0. Vì là thời gian chờ nên x luôn dương (x  0). Trong quá trình thực
hiện các phép tính, nếu xuất hiện x < 0, chẳng hạn x = -1 thì cần cộng thêm
1 để biến ẩn số đó bằng 0.
Bước 3: Xác định các phương án sắp xếp thứ tự công việc và tính tổng
thời gian hoàn thành công việc (T) của từng phương án
Số lượng các phương án sắp xếp thứ tự n công việc sẽ là n!. Trong
trường hợp sắp xếp thứ tự cho ba công việc, số phương án sẽ là: n! = 3! = 6.
Các phương án sắp xếp cụ thể sẽ bao gồm ABC, ACB, BAC, BCA, CAB,
CBA.
Để xác định thời gian T của mỗi phương án, chúng ta sẽ:
- Xác định một đường đi từ ô bên trái, hàng trên cùng tới ô bên
phải, hàng dưới cùng theo bất kỳ con đường nào;
210
- Trên đường đã xác định, cộng thời gian của tất cả các ô (bao gồm
thời gian thực hiện và thời gian chờ) để tính tổng thời gian T.
Chẳng hạn, đối với phương án sắp xếp ABC, quay trở lại bảng 7.2,
chúng ta sẽ tính tổng thời gian T như sau:
T = a1 + x1 + a2 + x1’+ a3 + x1”+ a4 + b4 + c4
Tổng thời gian T sẽ thay đổi khi thay đổi thứ tự công việc. Nghĩa là có
bao nhiêu phương án bố trí công việc thì có bấy nhiêu trị số T. Phương án
tối ưu là phương án có tổng thời gian T nhỏ nhất.
Bước 4: So sánh các giá trị T để lựa chọn phương án tối ưu (tìm Tmin)
7.4.2. Thực hành sắp xếp công việc
Chúng ta sẽ thực hành sắp xếp công việc trên nhiều quy trình sản xuất
qua ví dụ dưới đây:
Thứ 2 đầu tuần này, xưởng cơ khí Gia Bình nhận được 3 đơn hàng
khác nhau đến từ một khách hàng quan trọng của công ty. Về mặt kỹ thuật,
mỗi đơn hàng đều phải thực hiện qua 4 công đoạn khác nhau bao gồm tiện,
khoan, mài, sơn. Vì đây là khách hàng quan trọng nên Giám đốc công ty yêu
cầu xưởng ưu tiên thực hiện ngay các đơn hàng này, sắp xếp công việc và
thông báo cho khách hàng về ngày giao hàng sớm nhất có thể. Quản đốc
phân xưởng đã tính toán được thời gian thực hiện mỗi đơn hàng (được ký
hiệu là A, B, C) trên từng công đoạn sản xuất như trong bảng sau.

Đơn hàng
Tiện Khoan Mài Sơn
A 3 2 4 5
B 5 3 6 4
C 4 6 4 2
Hãy giúp quản đốc tìm phương án hoàn thành nhanh nhất các đơn
hàng trên và thông báo thời hạn giao hàng cho khách hàng.
211
Lời giải:
Bước 1: Lập bảng thời gian thực hiện đơn hàng A, B, C trên các công
đoạn sản xuất như dưới đây:
Đơn Thời gian thực hiện (Giờ)

hàng
A
a1 = 3 x1 a2 = 2 x1’ a3 = 4 x1” a4 = 5
B
b1 = 5 x2 b2 = 3 x2’ b3 = 6 x2” b4 = 4
C
c1 = 4 x3 c2 = 6 x3’ c3 = 4 x3” c4 = 2
 Bước 2: Lập các hệ phương trình tính thời gian chờ

Ta có 3 hệ phương trình để tính thời gian chờ:
𝑥 2 5 𝑥
(1)
𝑥 3 4 𝑥
𝑥′ 4 3 𝑥′
(2)
𝑥′ 6 6 𝑥′
𝑥" 5 6 𝑥"
(3)
𝑥" 4 4 𝑥"
- Giải hệ phương trình (1):
=> x1 = x2 + 3. Cho x1 = 0 => x2 = -3; x3 = -4
Vì điều kiện là x  0 nên phải cộng thêm 4 vào các kết quả vừa
tìm để được các trị số x  0. Đó là: x1 = 4; x2 = 1; x3 = 0
=> x1’ = x2’ - 1. Cho x1’ = 0 => x2’ = 1; x3’ = 1. Phương án được
chấp nhận.
212
=>x1” = x2” + 1. Cho x1” = 0 => x2” = -1; x3” = -1
Cộng thêm 1 vào các kết quả vừa tìm để được các trị số x”  0. Đó
là: x1” = 1; x2” = 0; x3” = 0
Bước 3: Xác định các phương án sắp xếp thứ tự công việc và tính
tổng thời gian T
 Số lượng các phương pháp sắp xếp thứ tự 3 công việc A, B, C là 6
phương án (n! = 3! = 6) bao gồm: ABC, ACB, BAC, BCA, CAB, CBA
 Đối với phương án ABC, chúng ta có bảng sắp xếp để tính thời
gian như bảng 7.3. Theo bảng này mọi con đường từ ô đầu tiên (hàng A,
cột Tiện) tới ô cuối cùng (hàng C, cột Sơn) đều cho chỉ số T bằng nhau.
Chẳng hạn:
- Theo đường đi qua hàng A và cột Sơn: T = 3 + 4 + 2 + 0 + 4 + 1 +
5 + 4 + 2 = 25 giờ
- Theo đường đi qua cột Tiện và hàng C: T = 3 + 5 + 4 + 0 + 6 + 1
+ 4 + 0 + 2 = 25 giờ
Như vậy, TABC = 25 giờ. Phương án sắp xếp thứ tự A, B, C sẽ có
tổng thời gian hoàn thành là 25 giờ.
Bảng 7.3: Thời gian thực hiện công việc theo phương án A, B, C
(xưởng cơ khí Gia Bình)
Đơn Thời gian thực hiện (Giờ)

hàng
A
a1 = 3 x1 = 4 a2 = 2 x1’ = 0 a3 = 4 x1” = 1 a4 = 5
B
b1 = 5 x2 = 1 b2 = 3 x2’ = 1 b3 = 6 x2” = 0 b4 = 4
C
c1 = 4 x3 = 0 c2 = 6 x3’ = 1 c3 = 4 x3” = 0 c4 = 2
213
 Thực hiện cách tính toán như trên cho tất cả các phương án còn
lại sẽ thu được những kết quả sau:
- TACB = 27 giờ
- TBAC = 27 giờ
- TBCA = 28 giờ
- TCAB = 28 giờ
- TCBA = 29 giờ
Bước 4: Lựa chọn phương án và kết luận
Từ các kết quả về tổng thời gian thực hiện các phương án như trên,
có thể thấy TABC là nhỏ nhất. Như vậy chúng ta sẽ lựa chọn phương án
sắp xếp theo thứ tự A, B, C. Và nếu phân xưởng làm việc 8h/ngày thì
thời hạn giao hàng sớm nhất cho khách hàng là vào ngày thứ 5 của tuần
làm việc.
 Các lưu ý quan trọng:

Trong quá trình tính toán, có thể tìm thấy nhiều phương án tối ưu.
Tuy nhiên, chỉ tồn tại một giá trị Tmin. Nghĩa là tổng thời gian thực hiện n
công việc trên m quy trình của các phương án tối ưu đều bằng nhau và là
nhỏ nhất.
Trở lại bài thực hành sắp xếp công việc trên 3 quy trình trong
mục 7.3.2, theo phương pháp Johnson thì chỉ có 1 thứ tự tối ưu là
CBAD. Tuy nhiên, với cách tính tổng quát này trong n! = 4! = 24 phương
án sẽ tìm thấy 4 phương án tối ưu, đó là các thứ tự: CABD, CBAD,
DACB và DBAC. Cụ thể cách tính toán để so sánh các phương pháp
được trình bày dưới đây.
214
- Đối với phương án sắp xếp theo thự C, B, A, D (như kết quả của
phương pháp Johnson):
Sau khi tính toán, ta có bảng kết quả thời gian chờ như sau:

Công việc
Quy trình 1 Quy trình 2 Quy trình 3
C
7 x1 = 13 2 x1’ = 0 8
B 6
5 x2 = 10 5 x2’ = 3
A
11 x3 = 4 4 x3’ = 5 9
D
8 x4 = 4 3 x4’ = 4 5
Kết quả ở bảng trên có được từ giải các hệ phương trình (4) và (5):
𝑥 2 5 𝑥
4 𝑥 5 11 𝑥
𝑥 4 8 𝑥
Cho x1 = 0 => x2 = -3; x3 = -9; x4 = -13
Cộng các kết quả trên với 13 sẽ được: x1 = 13; x2 = 10; x3 = 4; x4 = 0
𝑥′ 8 5 𝑥′
5 𝑥′ 6 4 𝑥′
𝑥′ 9 3 𝑥′
Cho x1’ = 0 => x2’ = 3; x3’ = 5; x4’ = 11
Theo bảng kết quả, TCBAD = 7 + 13 + 2 + 0 + 8 + 6 + 9 + 5 = 50 giờ
215
- Đối với phương án sắp xếp theo thự D, B, A, C. Ta có bảng kết
quả thời gian chờ như sau:
Thời gian thực hiện công việc trên các quy trình (Giờ)
Công việc
Quy trình 1 Quy trình 2 Quy trình 3
D 5
8 x1 = 11 3 x1’ = 0
B 6
5 x2 = 9 5 x2’ = 0
A
11 x3 = 3 4 x3’ = 2 9
C
7 x4 = 0 2 x4’ = 9 8
Kết quả có được từ giải các hệ phương trình (6) và (7):

𝑥 3 5 𝑥
6 𝑥 5 11 𝑥
𝑥 4 7 𝑥
Cho x1 = 0 => x2 = -2; x3 = -8; x4 = -11
Cộng các kết quả trên với 11 sẽ được: x1 = 11; x2 = 9; x3 = 3; x4 = 0
𝑥′ 5 5 𝑥′
7 𝑥′ 6 4 𝑥′
𝑥′ 9 2 𝑥′
Cho x1’ = 0 => x2’ = 0; x3’ = 2; x4’ = 9.
Từ bảng trên, TDBAC = 8 + 5 + 11 + 7 + 0 + 2 + 9 + 8 = 50 giờ
Như vậy, tổng thời gian hoàn thành 4 công việc A, B, C, D trên 3
quy trình của cả 2 phương án là bằng nhau và nhỏ nhất (TCBAD = TDBAC =
216
50 giờ = Tmin). Phương pháp Johnson chỉ là một trường hợp của cách tính
theo phương pháp tổng quát.
7.5. Phân bổ n công việc trên n quy trình

Trong thực tế, các nhà quản trị sản xuất có thể đối diện với bài toán
phân bổ công việc và đặt trong điều kiện khác so với bài toán sắp xếp
lịch trình mà chúng ta đã xem xét trong mục 7.4. Chẳng hạn phân công
việc cho từng máy (mỗi công việc chỉ thực hiện trên một máy), phân
công công nhân đứng máy (mỗi công nhân vào một máy), phân giao dịch
viên phục vụ khách hàng (mỗi người phục vụ một khách hàng).
Do mỗi công việc thực hiện trên một quy trình với thời gian thực
hiện hay chi phí khác nhau nên nhiệm vụ của nhà quản trị là tìm cách
phân bổ tối ưu công việc vào quy trình (máy) sao cho tổng thời gian hoặc
tổng chi phí thực hiện thấp nhất. Đây chính là một dạng của bài toán quy
hoạch tuyến tính mà chúng ta có thể giải quyết với công cụ Solver trên
phần mềm Excel (như bài toán vận tải trong chương 4). Tuy nhiên, ở đây
chúng ta sẽ học cách giải quyết bài toán này theo thuật toán Hungary.
Để tìm phương án phân bổ tối ưu n công việc vào n quy trình theo
thuật toán Hungary, chúng ta thực hiện tuần tự các bước sau:
Bước 1: Lập bảng phân bổ công việc cho các quy trình theo dữ kiện
thực tế. Kết quả ta có bảng ma trận, n hàng x n cột.
Bước 2: Xem trên ma trận đã lập:
(2a) Tìm số nhỏ nhất của mỗi hàng, lấy các số trong hàng trừ đi
số đó.
(2b) Tìm số nhỏ nhất của mỗi cột, lấy các số trong cột trừ đi số đó.
Bước 3: Kẻ đường thẳng đi qua hàng hoặc cột có con số 0 theo
nguyên tắc:
217
(3a) Xem từng hàng của ma trận, nếu trong hàng có duy nhất một
số 0 thì khoanh tròn số 0 đó, sau đó kẻ một đường thẳng xuyên suốt cột
đi qua số 0 này. Hàng nào không đủ điều kiện thì bỏ qua. Lưu ý là số 0
nào đã bị gạch, thì không tính số đó khi xem xét hàng tiếp theo.
(3b) Xem từng cột của ma trận, nếu trong cột có duy nhất một số 0
thì khoanh tròn số đó, sau đó kẻ một đường thẳng xuyên suốt hàng đi qua
số 0 này. Nếu cột nào không đáp ứng điều kiện thì bỏ qua. Lưu ý là số 0
nào đã bị gạch, thì không tính số đó khi xem xét cột tiếp theo.
(3c) Lặp lại các bước (3a) và (3b) cho đến khi không còn có thể
khoanh tròn con số 0 nào nữa.
Bước 4: Xem tổng quát ma trận, nếu n số 0 đã được khoanh tròn và
do đó n đường thẳng đã được kẻ thì dừng lại. Bài toán đã được giải xong.
Giải pháp tối ưu được cho ở các con số 0 đã được khoanh tròn.
Trường hợp số lượng con số 0 được khoanh tròn nhỏ hơn n, ta phải
làm tiếp.
Bước 5: Tạo thêm số 0, theo nguyên tắc sau:
(5a) Xem trong toàn bộ ma trận, chọn số nhỏ nhất trong những số
chưa bị gạch.
(5b) Lấy mỗi số chưa bị gạch trừ đi số này.
(5c) Lấy mỗi số ở giao điểm của hai đường kẻ cộng thêm số này.
Bước 6: Quay về thực hiện bước 3 cho tới khi tìm được số, các số 0
khoanh tròn bằng với số đáp án cần tìm (n).
7.5.2. Thực hành phân bổ công việc
 Bài toán với 1 mục tiêu (chi phí hay thời gian thực hiện công việc
thấp nhất)
Công ty Kinh Bắc cần phân giao 3 công việc A, B, C cho 3 máy X,
Y, Z. Mỗi máy thực hiện một công việc, chi phí để thực hiện công việc
trên mỗi máy được cho trong bảng dưới đây. Hãy tìm phương án phân
218
giao công việc cho các máy sao cho tổng chi phí thực hiện các công việc
là nhỏ nhất.
Chi phí thực hiện (Triệu đồng)

Công việc
Máy X Máy Y Máy Z
A 8 18 15
B 17 13 9
C 10 16 11
Lời giải:
Bước 1: Lập bảng ma trận chi phí công việc (như theo đề bài)
Bước 2: Tìm số nhỏ nhất của mỗi hàng (hàng A là 8, hàng B là 9,
hàng C là 10) và lấy các số trong hàng trừ đi số đó. Kết quả như bảng sau:

Công việc
A 0 10 7
B 8 4 0
C 0 6 1
Sau đó, tìm số nhỏ nhất của mỗi cột (cột X là 0, cột Y là 4, cột Z là 0)
và lấy các số trong cột trừ đi số đó. Kết quả như bảng sau:

Công việc
A 0 6 7
B 8 0 0
C 0 2 1
219
Bước 3: Khoanh tròn và kẻ đường thẳng đi qua hàng hoặc cột có số 0.
Kết quả như sau:

Công việc
A 0 6 7
B 8 0 0
C 0 2 1
Bước 4: Trên ma trận mới chỉ có hai con số 0, chưa đủ cho phương
án phân giao 3 công việc.
Bước 5: Tạo thêm số 0
- Số nhỏ nhất trong các số chưa bị gạch là 1 và lấy các con số khác
trừ đi 1;
- Cộng 1 vào con số giao của hàng B và cột X.

Ta có kết quả sau:

Công việc
A 0 5 6
B 9 0 0
C 0 1 0
Bước 6: Lặp lại bước 3 ta có 3 con số 0 được khoanh tròn và đây là

kết quả cuối cùng
220
Công việc
A 0 5 6
B 9 0 0
C 0 1 0
Kết luận: Phương án bố trí tối ưu cho Công ty Kinh Bắc như sau:
- Công việc A bố trí vào máy X, với chi phí là 8 triệu đồng;
- Công việc B bố trí vào máy Y, với chi phí là 13 triệu đồng;
- Công việc C bố trí vào máy Z, với chi phí là 11 triệu đồng.
- Tổng chi phí thực hiện các công việc trên các quy trình là:
TC = 8 + 13 + 11 = 32 (triệu đồng)
 Bài toán với 2 mục tiêu
Trên thực tế, doanh nghiệp có thể phải giải những bài toán với 2
mục tiêu như:
- Tổng chi phí hoặc tổng thời gian thực hiện các công việc là tối
thiểu;
- Chi phí thực hiện từng công việc hoặc thời gian thực hiện từng
công việc không vượt quá một mức cho phép.
Đối với trường hợp này, chỉ cần loại bỏ các số hạng lớn hơn hoặc
bằng mức đã định và thay vào đó 1 dấu gạch chéo rồi tiếp tục giải bình
thường theo trình tự như ở ví dụ trên. Chúng ta xem xét ví dụ dưới đây.
Nhà máy cơ khí An Bình đang tìm phương án phân bổ các công
việc A, B, C, D cho 4 quy trình sản xuất với thời gian thực hiện cho trong
bảng sau.
221
Thời gian thực hiện trên các quy trình (Giờ)
Công việc
I II III IV
A 23 59 70 35
B 76 60 25 50
C 43 66 19 72
D 38 35 21 24
Yêu cầu đặt ra cho An Bình:

a. Phân bổ các công việc vào các quy trình sao cho tổng thời gian
thực hiện là tối thiểu.
b. Phân bổ các công việc vào các quy trình sao cho tổng thời gian
thực hiện là tối thiểu và thời gian thực hiện của từng công việc nhỏ hơn
60 giờ.
Lời giải:
a. Thực hiện các bước giải bài toán này theo thuật toán Hungary ở
trên ta có được kết quả phương án tối ưu như sau:
- Công việc A thực hiện trên quy trình I hết 23 giờ
- Công việc B thực hiện trên quy trình II hết 60 giờ
- Công việc C thực hiện trên quy trình III hết 19 giờ
- Công việc D thực hiện trên quy trình IV hết 24 giờ
Tổng thời gian thực hiện các công việc trên 4 quy trình là:
T = 23 + 60 + 19 + 24 = 126 giờ
b. Đối với mục tiêu tối thiểu hoá tổng thời gian thực hiện 4 công
việc và thời gian thực hiện từng việc phải nhỏ hơn 60 giờ, bài toán được
giải như sau:
222
- Trong bảng ma trận, loại bỏ các số  60, thay vào đó 1 dấu (x), ta
có kết quả như bảng sau:

Công việc
I II III IV
A 23 59 X 35
B X X 25 50
C 43 X 19 X
D 38 35 21 24
- Chọn trong mỗi hàng 1 số nhỏ nhất, lấy các số trong hàng trừ đi
số đó:

Công việc
I II III IV
A 0 36 X 12
B X X 0 25
C 24 X 0 X
D 17 14 0 3
- Chọn trong mỗi cột 1 số nhỏ nhất, lấy các số trong cột trừ đi số đó:

Công việc
I II III IV
A 0 22 X 9
B X X 0 22
C 24 X 0 X
D 17 0 0 0
223
- Khoanh tròn và kẻ đường thẳng đi qua hàng hoặc cột có số 0

Công việc
I II III IV
A 0 22 X 9*
B X X 0 22
C 24 X 0 X
D 17 0 0 0
- Do số lượng các số 0 được khoanh tròn vẫn chưa thoả mãn yêu
cầu của bài toán nên phải chọn trong các số chưa bị gạch 1 số nhỏ nhất
(là số 9), lấy các số chưa bị gạch trừ đi số 9; đồng thời cộng số 9 vào các
số nằm trên giao điểm của những đường gạch dọc và ngang trong bảng
trên (ô hàng D, cột I và ô hàng D, cột III). Tiếp tục khoanh tròn các số 0
thoả mãn điều kiện và kẻ các đường thẳng, ta có bảng sau:
Quy trình
Công việc
I II III IV
A 0 13 X 0
B X X 0 13*
C 24 X 0 X
D 26 0 9 0
224
- Tiếp tục thực hiện lại các bước trên cho kết quả cuối cùng như sau:
Quy trình
Công việc
I II III IV
A 0 13 X 0
B X X 0 0
C 11 X 0 X
D 26 0 22 0
Kết luận: Phương án tối ưu phân giao công việc theo yêu cầu
như sau:
- Công việc A được thực hiện trên quy trình I hết 23 giờ
- Công việc B được thực hiện trên quy trình IV hết 50 giờ
- Công việc C được thực hiện trên quy trình III hết 19 giờ
- Công việc D được thực hiện trên quy trình II hết 35 giờ
Tổng thời gian thực hiện các công việc trên 4 quy trình là:
T = 23 + 50 + 19 + 35 = 127 giờ
TÓM TẮT
Lịch trình công việc là vấn đề gắn với việc thực thi các công việc
của một phân xưởng hay bộ phận sản xuất. Lập lịch trình là lên một thời
gian biểu để thực thi các nhiệm vụ và sử dụng các nguồn lực theo thời gian.
Mục tiêu của lập lịch trình sản xuất bao gồm hoàn thành công việc
đúng tiến độ; tối thiểu hoá thời gian hoặc chi phí thực hiện công việc; tối
ưu hoá hiệu suất sử dụng nguồn lực và tối thiểu hoá hàng tồn kho. Thoả
mãn được toàn bộ các mục tiêu này là không dễ dàng.
225
Phương pháp sắp xếp các công việc trên một quy trình đòi hỏi cân
nhắc theo các tiêu chí sắp xếp. Các tiêu chí quan trọng để sắp xếp thứ tự
ưu tiên công việc bao gồm đến trước, làm trước (FCFS), thời hạn hoàn
thành sớm nhất (EDD), thời gian dự trữ nhỏ nhất (SLACK), thời gian
thực hiện ngắn nhất (SPT) và thời gian thực hiện dài nhất (LPT).
Phương pháp Johnson dùng để sắp xếp công việc trên hai quy trình
để đảm bảo thời gian thực hiện tối ưu nhất. Một cách tổng quát hơn, cần
học cách tính toán để sắp xếp n công việc trên m quy trình khác nhau sao
cho tổng thời gian thực hiện n công việc là nhỏ nhất.
Bài toán Hungary được ứng dụng cho việc phân bổ n công việc cho
n quy trình, mỗi quy trình chỉ thực hiện một công việc. Có thể sử dụng
công cụ Solver trên Excel để giải bài toán này.

1. Trong các mục tiêu khác nhau đặt ra, đâu là mục tiêu quan trọng
nhất của lập lịch trình sản xuất và tại sao?
2. Phân biệt cách tiếp cận có xác định năng lực và tiếp cận không
xác định năng lực khi lập lịch trình sản xuất?
3. Sự chậm trễ trong việc giao hàng có ảnh hưởng như thế nào đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp?
4. Hãy giải thích về bốn phương pháp sắp xếp thứ tự công việc sau
đây: FCFS, EDD, SPT và SLACK?
5. Nếu là chủ một tiệm may, anh (chị) sẽ sắp xếp việc thực hiện các
đơn hàng theo phương pháp nào?
6. Nếu anh (chị) là chủ một cửa hàng ăn, anh (chị) sẽ phục vụ
khách hàng của mình theo thứ tự như thế nào?
7. Mục tiêu chính của phương pháp Johnson là gì? Có thể áp dụng
phương pháp Johnson để sắp xếp công việc trên 3 quy trình sản xuất
không?
226
8. Phân biệt bối cảnh ứng dụng bài toán Hungary với bối cảnh bài
toán sắp xếp thứ tự n công việc trên m quy trình sản xuất.
- “Mục tiêu quan trọng nhất của bài toán sắp xếp lịch trình công
việc là tối ưu hoá việc sử dụng lao động và thiết bị”.
- “Theo phương pháp EDD, cần sắp xếp trình tự sản xuất theo
nguyên tắc công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước”.
- “Theo phương pháp SLACK, cần sắp xếp trình tự sản xuất theo
nguyên tắc công việc có thời hạn sớm nhất sẽ làm trước”.
- “Theo phương pháp SPT, cần sắp xếp trình tự sản xuất theo
nguyên tắc công việc có thời gian dự trữ ngắn nhất sẽ làm trước”.
- “Đáp ứng thời gian giao hàng là mục tiêu ưu tiên của lập lịch
trình sản xuất”.

1. Doanh nghiệp Mai Phương nhận được 6 công việc theo thứ tự
đặt hàng là A1, A2, A3, A4, A5, A6. Thời gian sản xuất và thời hạn hoàn
thành từng công việc được cho trong bảng dữ liệu sau:
Công việc Thời gian sản xuất Thời hạn hoàn thành
(Ngày) (Ngày thứ...)
A1 5 7
A2 7 10
A3 3 5
A4 2 6
A5 8 15
A6 4 8
227
a. Hãy sắp xếp các công việc theo các phương pháp ưu tiên FCFS,
EDD, SPT và SLACK?
b. Lựa chọn lịch trình thực hiện sao cho ít công việc bị chậm nhất?
2. Doanh nghiệp Tâm Thanh nhận được 6 đơn hàng với thời gian
xử lý và thời hạn giao hàng như sau:
Đơn hàng Thời gian xử lý (Ngày) Thời hạn giao hàng
Đơn hàng A 8 03 tháng 12

Đơn hàng B 6 30 tháng 11
Đơn hàng C 10 07 tháng 12
Đơn hàng D 7 29 tháng 11
Đơn hàng E 20 25 tháng 12
Đơn hàng F 9 01 tháng 12
a. Hôm nay là ngày 16/11, hãy giúp Tâm Thanh sắp xếp trình tự
công việc theo các phương pháp FCFS, EDD, SPT, SLACK?
b. Doanh nghiệp nên lựa chọn phương pháp sắp xếp trình tự công
việc nào? Tại sao?
3. Doanh nghiệp Quỳnh Như cần thực hiện sản xuất sản phẩm qua
2 quy trình khác nhau X và Y. Hiện doanh nghiệp nhận được 5 đơn hàng
với thời gian thực hiện trên từng quy trình như trong bảng sau:
Công việc Quy trình X (Giờ) Quy trình Y (Giờ)

A 8 4
B 3 5
C 7 9
D 6 8
E 9 13
228
a. Sử dụng phương pháp Johnson để xác định thứ tự thực hiện công
việc và lập lịch trình thực hiện các công việc trên hai quy trình X và Y?
b. Quỳnh Như có thể giao toàn bộ 5 đơn hàng này cho khách hàng
sau bao nhiêu giờ?
4. Công ty Dương Ngọc vừa nhận được 6 đơn hàng, mỗi đơn hàng
đều phải thực hiện trên 2 máy, thời gian thực hiện các đơn hàng trên mỗi
máy được cho trong bảng sau:

Công việc
Máy 1 Máy 2
A 3 6
B 7 7
C 4 10
D 8 11
E 6 5
F 11 8
a. Sử dụng phương pháp Johnson để xác định thứ tự thực hiện công
việc, chu trình công việc trên hai máy?
b. Xác định tổng thời gian để hoàn thành toàn bộ 6 đơn hàng trên
và tổng thời gian máy ngưng hoạt động?
5. TNT là một xưởng may gia công. Danh sách công việc ngày hôm
nay của xưởng được thể hiện ở dưới. Đây đều là các đơn hàng của một
đối tác quan trọng, họ yêu cầu công ty phải giao toàn bộ hàng sớm nhất
có thể. Mỗi công việc đều phải thực hiện trên 2 máy cắt và may. Thời
gian thực hiện trên từng máy như sau (Đơn vị: Giờ)
229
A B C D E F G
Cắt 3 5 3 4 3 2 4
May 1 4 4 3 2 2 5
a. Hãy xác định trình tự công việc để hoàn thành đơn đặt hàng của
khách trong thời gian ngắn nhất?
b. Xây dựng chu trình công việc trên hai quy trình cắt, may và
thông báo cho khách hàng biết thời gian giao hàng sớm nhất?
6. Công ty New
Công ty TNHH New là một công ty đang phát triển mạnh trên thị
trường Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất phần cứng và chip điện tử. Sản
phẩm của công ty có chất lượng cao nhưng giá thành lại rẻ hơn so với
các sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài nên uy tín của công ty ngày càng
được nâng cao. Với thế mạnh đó, công ty vừa ký được một hợp đồng giá
trị lớn với đối tác nước ngoài là công ty Blue. Hợp đồng có giá trị là 10
tỷ đồng, tương ứng với 10.000 sản phẩm, thời gian thực hiện hợp đồng là
4 tháng. Đây thực sự là một bước tiến của New không chỉ về mặt giá trị
hợp đồng mà còn là cơ hội để khẳng định thương hiệu với các đối tác
nước ngoài.
Sau khi ký hợp đồng với Blue, New thuê Công ty HKT gia công
3.000 sản phẩm để đảm bảo tiến độ. Mọi việc đang tiến triển bình thường
thì một sự cố bất ngờ xảy ra. Trước thời điểm giao hàng một tháng (theo
hợp đồng với Blue), một vụ chập điện đã gây ra hỏa hoạn ở khu vực sản
xuất của công ty New. Kết quả là một trong 5 dây chuyền sản xuất của
New bị hư hại, phải ngưng sản xuất chờ sửa chữa. Bộ phận bảo trì dự
kiến phải mất 15 ngày để khắc phục sự cố này. Tại thời điểm này, công
ty mới hoàn thành việc sản xuất 5.000 sản phẩm trong khi HKT cũng
mới hoàn thành được 2/3 lượng sản phẩm theo hợp đồng gia công.
Hiện tại, lượng nguyên vật liệu còn lại trong kho của Blue chỉ đáp
ứng được nhu cầu sản xuất trong 7 ngày tới và công ty còn nợ nhà cung
230
cấp 50% giá trị đơn hàng trước. Sau hỏa hoạn, vì tâm lý lo ngại nên nhà
cung cấp đã yêu cầu công ty thanh toán nốt tiền mua hàng và phải trả tiền
ngay cho các đơn hàng tiếp theo. Hơn nữa, vụ hoả hoạn đã gây ảnh
hưởng tiêu cực tới tâm lý làm việc của công nhân, họ bị mất tập trung và
năng suất lao động giảm.
Câu hỏi
a. Hãy liệt kê các vấn đề khó khăn mà công ty New gặp phải sau sự
cố hỏa hoạn.
b. Với cương vị là giám đốc sản xuất, anh (chị) sẽ làm gì để giải
quyết các khó khăn đang đặt ra và thực hiện giao hàng nhanh nhất cho
đối tác Blue.
231
232
Chương 8
QUẢN TRỊ DỰ TRỮ
GIỚI THIỆU
Quá trình sản xuất của doanh nghiệp có thể bị gián đoạn do thiếu
nguyên vật liệu; nhu cầu của khách hàng không được đáp ứng kịp thời do
hết hàng,... Đây chỉ là hai trong nhiều vấn đề khác nhau giải thích sự cần
thiết của hoạt động dự trữ. Khi đề cập tới quản trị dự trữ, người ta có thể
chỉ nghĩ tới việc quản trị kho hàng. Thực ra quản trị dự trữ liên quan tới
các vấn đề rộng lớn hơn, bao hàm cả việc giải quyết các bài toán về mua
hàng và lưu trữ để tối thiểu hoá chi phí dự trữ.
- Hiểu được vai trò quan trọng của dự trữ và quản trị dự trữ đối với
hoạt động sản xuất, xác định được các loại hàng dự trữ và các chi phí
dự trữ;
- Phân tích được cách quản trị kho bãi dự trữ và hàng dự trữ về mặt
hiện vật;
- Vận dụng được các phương pháp tính toán và kiểm soát giá trị
hàng dự trữ;
- Vận dụng được các mô hình quản trị kinh tế hàng dự trữ (EOQ và
POQ);
- Hiểu được ý nghĩa của dự trữ bảo hiểm và vận dụng được phương
pháp xác suất xác định mức bảo hiểm dự trữ.
Chương 8 được kết cấu thành 5 nội dung. Các hiểu biết cơ bản về
dự trữ, quản trị dự trữ, hàng hóa dự trữ và chi phí dự trữ được trình bày
trong mục 8.1. Tiếp theo là 03 nội dung cơ bản của quản trị dự trữ bao
gồm quản trị kho hay quản trị hiện vật hàng dự trữ (mục 8.2), quản trị kế
233
toán dự trữ (mục 8.3) và quản trị kinh tế dự trữ (mục 8.4). Mục cuối cùng
thảo luận về việc thiết lập một mức dự trữ bảo hiểm để đáp ứng những
biến động của nhu cầu hoặc sự thay đổi trong thời hạn giao hàng (mục 8.5).
8.1. Tổng quan về dự trữ và quản trị dự trữ

8.1.1. Khái niệm và vai trò của dự trữ
Trong quá trình vận hành, có một khoảng cách thời gian giữa thời
điểm mua nguyên vật liệu với thời điểm sử dụng nguyên vật liệu cho việc
chế tạo, lắp ráp và khoảng cách thời gian giữa thời điểm sản xuất ra
thành phẩm trong nhà máy với thời điểm giao hàng cho khách hàng. Vì
vậy doanh nghiệp phải thực hiện dự trữ hàng hóa.
Theo dòng chảy của quá trình vận hành, dự trữ được hiểu là việc
lưu trữ hàng hoá ở trong quá trình sản xuất và phân phối. Dự trữ là bước
đệm cần thiết giữa mua hàng và sản xuất và giữa sản xuất và phân phối
trong chuỗi vận hành, cung ứng của doanh nghiệp.
Đôi khi số lượng hàng hóa mua vào có thể lớn hơn nhiều so với
nhu cầu sản xuất, tương tự số lượng sản phẩm sản xuất ra có thể lớn hơn
nhiều so với nhu cầu bán ra. Điều này không phải được thực hiện một
cách ngẫu nhiên mà được tính toán có chủ ý theo chiến lược sản xuất
kinh doanh, theo tình hình thị trường hoặc đơn giản là nhằm giảm thiểu
các khoản chi phí kinh doanh của doanh nghiệp. Dự trữ vì vậy là một
khâu rất quan trọng trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
Một cách cụ thể hơn, dự trữ có vai trò quan trọng như sau:
‐ Đảm bảo sự gắn bó, liên kết chặt chẽ giữa các khâu, các giai đoạn
của quá trình sản xuất. Khi cung và cầu về một loại hàng hóa nào đó
không đều đặn giữa các thời kỳ, việc duy trì thường xuyên một lượng dự
trữ nhằm tích lũy đủ cho thời kỳ cao điểm là việc làm hết sức cần thiết.
Nhờ duy trì dự trữ, quá trình sản xuất sẽ được tiến hành liên tục, ổn định,
tránh được sự thiếu hụt đứt quãng của quá trình sản xuất.
234
‐ Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng trong mọi thời điểm.
Dù đã thực hiện dự báo để lên kế hoạch sản xuất, nhưng nhu cầu của
khách hàng là một yếu tố luôn biến đổi. Vì vậy cần phải duy trì một mức
dự trữ an toàn để đáp ứng mọi sự thay đổi, biến động về nhu cầu của
khách hàng.
‐ Dự trữ cho phép sự uyển chuyển trong lịch trình. Dự trữ làm giảm
áp lực đối với hệ thống sản xuất để làm ra sản phẩm. Dự trữ giúp thời
gian đáp ứng dài hơn, cho phép hoạch định quá trình sản xuất một cách
trơn tru với chi phí thấp thông qua việc sản xuất lô lớn. Đối với các
doanh nghiệp có chi phí thiết lập lô hàng lớn thì thường có lợi hơn khi
sản xuất số lượng lớn sản phẩm.
‐ Dự trữ đảm bảo an toàn đối với các biến động về thời gian cung
cấp nguyên vật liệu. Khi mua nguyên vật liệu, có thể xảy ra sự chậm trễ
vì nhiều nguyên nhân: Thời gian vận chuyển hàng bị kéo dài, thiếu hàng
của nhà cung cấp, mất hàng, vận chuyển sai nguyên vật liệu hoặc nguyên
vật liệu bị lỗi,... Dự trữ nguyên vật liệu là phần đệm để giải quyết các rủi
ro đó.
‐ Dự trữ cho phép tận dụng yếu tố kinh tế quy mô khi đặt hàng số
lượng lớn. Khi đặt hàng số lượng lớn sẽ tiết kiệm được chi phí đặt hàng,
chi phí vận chuyển,... mặc dù doanh nghiệp còn phải cân đối với các chi
phí khác như chi phí lưu kho, mà chúng ta sẽ xem xét cụ thể ở phần sau.
8.1.2. Các loại hàng hoá dự trữ
Theo quan điểm tiếp cận khác nhau, có nhiều cách phân loại hàng
hóa dự trữ hay tồn kho khác nhau. Nhưng theo cách phân loại phổ biến
và được sử dụng rộng rãi, hàng dự trữ được chia thành 4 loại như sau:
Nguyên vật liệu, bộ phận cấu thành
Đây là các yếu tố nhiên liệu, vật liệu, chi tiết, linh kiện, phụ tùng,...
để sau quá trình chế tạo, lắp ráp sẽ trở thành một bộ phận của sản phẩm.
Dự trữ thép trong ngành công nghiệp sản xuất máy móc là một ví dụ
235
thuộc nhóm này. Cũng cần lưu ý rằng nguyên vật liệu đầu vào của một
ngành có thể là thành phẩm cuối cùng của một ngành khác.
Sản phẩm dở dang
Sản phẩm dở dang là các sản phẩm đang trong quá trình chế tạo,
biến đổi từ nguyên vật liệu đầu vào nhưng chưa hoàn chỉnh và đang lưu lại
trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp. Sản phẩm đã hoàn thiện nhưng
chưa được bao gói, chưa xuất xưởng vẫn được coi là sản phẩm dở dang.
Sản phẩm hoàn chỉnh (thành phẩm)
Sản phẩm hoàn chỉnh hay thành phẩm là sản phẩm đã kết thúc quá
trình sản xuất và sẵn sàng để đưa vào hệ thống bán hàng và phân phối.
Dụng cụ và thiết bị
Đây là tất cả các mặt hàng phục vụ quá trình sản xuất, cần thiết cho
quá trình vận hành nhưng không phải là bộ phận cấu thành của sản phẩm
cuối cùng.
8.1.3. Chi phí dự trữ
Các chi phí liên quan đến dự trữ bao gồm ba loại sau đây:
Chi phí đặt hàng (Ordering Cost): Là toàn bộ chi phí phát sinh cho
mỗi lần đặt hàng và nhận hàng. Chi phí đặt hàng không phụ thuộc vào số
lượng hàng mua ở mỗi lần đặt hàng. Chi phí này bao gồm chi phí tìm
kiếm nguồn hàng, thực hiện quy trình mua hàng (giao dịch, ký kết hợp
đồng, thông báo qua lại)... đối với mỗi lần sản xuất, chi phí này còn gọi
là chi phí thiết lập lô sản xuất (setup cost). Để sản xuất một lô sản phẩm
cụ thể, cần phải chuẩn bị các nguyên vật liệu cần thiết; thu xếp và thiết
lập các máy móc, thiết bị; hoàn tất giấy tờ, thủ tục; di chuyển mọi thứ
cần thiết vào vị trí,... trên thực tế có thể giảm thiểu các chi phí này nhờ
việc hợp lý hóa quy trình, tin học hóa các khâu trong quản lý.
Chi phí lưu kho (Carrying cost): Là những chi phí phát sinh khi
thực hiện bảo quản, lưu trữ hàng hóa trong kho trong một khoảng thời
gian. Những chi phí này có thể được thống kê theo bảng 8.1 dưới đây.
236
Bảng 8.1: Các loại chi phí lưu kho
Nhóm chi phí
1. Chi phí về nhà cửa và kho tàng:

- Tiền thuê hoặc khấu hao nhà, đất
- Chi phí bảo hiểm nhà kho, kho hàng
2. Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện:

- Tiền thuê hoặc khấu hao dụng cụ, thiết bị
- Chi phí năng lượng, vận hành thiết bị
3. Chi phí về nhân lực cho hoạt động quản trị hàng dự trữ
4. Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng dự trữ:

- Chi phí sử dụng vốn
- Chi phí bảo hiểm hàng dự trữ
5. Chi phí do mất mát, hư hỏng, hao hụt hoặc hàng hoá bị lỗi thời theo thời gian.
Có một sự đánh đổi giữa việc tiết kiệm chi phí khi đặt hàng số
lượng lớn với chi phí tăng lên khi lưu trữ nhiều hàng trong kho. Doanh
nghiệp phải tìm cách cân bằng hai loại chi phí này. Chúng ta sẽ xem xét
vấn đề này trong phần Quản trị kinh tế hàng dự trữ.
Chi phí do thiếu hàng (Shortage or Stock out Cost): Là những chi
phí phát sinh khi hết hàng hoặc thiếu hàng, hàng hoá không đủ để đáp
ứng nhu cầu. Thiếu nguyên vật liệu vào lúc cần thiết dẫn tới gián đoạn
sản xuất, máy móc trang thiết bị không được sử dụng, nhân công nhàn
rỗi,... sản phẩm không đủ để đáp ứng các đơn hàng và nhu cầu bán ra sẽ
dẫn đến mất cơ hội bán hàng, mất khách hàng, bị phạt hợp đồng,... có
một sự đánh đổi giữa một bên là các tổn thất khi thiếu hoặc hết hàng với
một bên là chi phí lưu kho nếu duy trì một lượng hàng đủ lớn và an toàn.
Chúng ta sẽ đề cập tới vấn đề này trong phần dự trữ bảo hiểm.
237
8.1.4. Quản trị dự trữ
8.1.4.1. Khái niệm
Theo cách tiếp cận chức năng, quản trị dự trữ được hiểu là quá trình
bao gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức và kiểm soát hàng hóa dự trữ
trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu xác định.
Tuy nhiên quản trị dự trữ (Inventory management) là một hoạt
động tác nghiệp đặc thù và nên được tiếp cận ở các nội dung tác nghiệp.
Theo cách tiếp cận này, quản trị dự trữ là quá trình thiết lập một hệ thống
lưu trữ và theo dõi các loại hàng hoá dự trữ và ra quyết định về số lượng,
thời gian đặt hàng dự trữ nhằm tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh.
Quản trị dự trữ bao gồm 3 nội dung cơ bản là quản trị hiện vật hàng dự
trữ, quản trị giá trị hàng dự trữ và quản trị kinh tế hàng dự trữ.
Quản trị hiện vật hàng dự trữ còn gọi là quản trị kho hàng có liên
quan tới việc thiết lập hệ thống kho hàng, thực hiện việc xuất nhập hàng
và bảo quản hàng hoá trong kho một cách tốt nhất. Quản trị giá trị hàng
dự trữ còn gọi là quản trị kế toán dự trữ có liên quan tới việc theo dõi sự
biến động của hàng hoá dự trữ về số lượng và giá trị trong suốt quá trình
lưu kho. Quản trị kinh tế hàng dự trữ có liên quan tới ra quyết định về
thời gian và lượng đặt hàng nhằm tối ưu hoá chi phí dự trữ.
Việc thiết lập dự trữ đi kèm với quản trị hiệu quả giúp doanh
nghiệp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, cung cấp đúng những gì
khách hàng cần, đáp ứng được sự thay đổi của nhu cầu về số lượng, tạo
sự ổn định của nguồn khách hàng và sự phát triển lâu dài. Quản trị tốt dự
trữ cũng đóng vai trò tạo điều kiện cho sản xuất linh hoạt và an toàn, đáp
ứng nhu cầu mở rộng sản xuất theo dự báo, dự phòng trước những rủi ro
trong cung ứng nguyên vật liệu hoặc chậm hàng nhập duy trì sự ổn định
trong sản xuất kinh doanh. Một cách tổng thể, quản trị dự trữ hiệu quả
góp phần giảm chi phí trong kinh doanh, cân đối nhu cầu nguyên vật liệu
tốt hơn, hàng hoá được bảo vệ tốt, tránh lãng phí không cần thiết ở nhiều
khâu.
238
8.1.4.2. Mục tiêu của quản trị dự trữ
Quản trị dự trữ hướng tới hai mục tiêu cơ bản là mục tiêu an toàn
và chi phí. Đối với mục tiêu an toàn, quản trị dự trữ nhằm tới việc đáp
ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng và tránh mọi gián đoạn trong quá
trình sản xuất kinh doanh. Đối với mục tiêu chi phí, quản trị dự trữ nhằm
tới giảm thiểu các chi phí cũng như giảm tỷ lệ chi phí dự trữ trong tổng
chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, như chúng ta đã xem xét
các yếu tố chi phí ở trên, doanh nghiệp không dễ lựa chọn để đạt được cả
hai mục tiêu này. Để đảm bảo an toàn và đáp ứng các biến động về nhu
cầu trong kinh doanh, doanh nghiệp có thể thiết lập dự trữ bảo hiểm và
nâng cao mức dự trữ hàng hoá trong kho, trong khi điều này sẽ dẫn đến
việc tăng mức chi phí dự trữ và tỷ lệ chi phí dự trữ trong tổng chi phí
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để tìm câu trả lời cho vấn đề
này, chúng ta sẽ nghiên cứu các mô hình quản trị dự trữ và dự trữ bảo
hiểm trong phần tiếp theo của chương này.
8.1.4.3. Nội dung của quản trị dự trữ
a. Quản trị hiện vật hàng dự trữ
Một cách gọi khác của quản trị hiện vật hàng dự trữ là quản trị kho
hàng. Công việc này nhằm tới sự tối ưu hóa việc lưu kho sản phẩm, bảo
quản yếu tố vật chất của hàng hoá một cách tốt nhất. Quản trị kho hàng
liên quan tới một loạt các hoạt động như thiết lập kho hàng, xác định số
lượng kho và diện tích cần thiết, chuẩn bị các phương tiện vận chuyển,
bốc xếp; thực hiện việc nhập kho, sắp xếp hàng hoá trong kho, xuất kho,
kiểm kê, luân chuyển hàng hoá,...
Đối với một doanh nghiệp sản xuất người ta chia thành kho thành
phẩm, kho nguyên vật liệu, kho các bộ phận linh kiện, kho dụng cụ, thiết
bị... các kho dự trữ cần được thiết lập phù hợp với từng loại sản phẩm,
hàng hóa, vật tư cần được bảo vệ. Vị trí kho phải được bố trí sao cho việc
vận chuyển tối thiểu và dễ dàng cho việc nhập, xuất các hàng hóa. Các
vấn đề này sẽ được trình bày cụ thể trong mục 8.2 của chương này.
239
b. Quản trị kế toán dự trữ
Quản trị kế toán dự trữ thực hiện việc theo dõi sự biến động của
hàng hoá dự trữ về số lượng và giá trị trong suốt quá trình lưu kho. Về số
lượng hàng dự trữ, doanh nghiệp sử dụng các phiếu kho để ghi chép sự
vận động của hàng hóa (nhập và xuất) và tính toán số lượng tồn kho (dự
trữ cuối cùng = dự trữ ban đầu + nhập - xuất). Doanh nghiệp cũng cần
thực hiện việc kiểm kê định kỳ để nắm số lượng thực tế hàng trong kho
cũng như những mất mát, hư hỏng của hàng hoá dự trữ. Các số liệu kiểm
kê sẽ được cập nhật vào sổ theo dõi và báo cáo về hàng dự trữ.
Về giá trị hàng dự trữ, theo dõi và kiểm soát về giá trị hàng hoá dự
trữ là công việc khó khăn hơn vì các mặt hàng được nhập vào kho ở các
thời điểm khác nhau với giá mua khác nhau. Khi xuất kho, cần phải xác
định giá của các loại hàng hoá này như thế nào? Chúng ta có thể sử dụng
4 phương pháp tính giá như:
‐ Phương pháp tính theo giá mua thực tế.
‐ Phương pháp giá bình quân gia quyền.
‐ Phương pháp nhập trước xuất trước FIFO (First in first out).
‐ Phương pháp nhập sau xuất trước LIFO (Last in first out).
Cả bốn phương pháp trên đều là phương pháp kế toán được thừa
nhận rộng rãi. Tuy nhiên, lựa chọn phương pháp để áp dụng cần chú
trọng tới ảnh hưởng của từng phương pháp đối với bảng tổng kết tài sản
và bảng kê lãi, lỗ của doanh nghiệp.
c. Quản trị kinh tế dự trữ
Như chúng ta đã trao đổi ở trên, vấn đề chung của quản trị dự trữ là
phải đảm bảo cân đối hai mục tiêu cơ bản: duy trì đủ lượng dự trữ để
tránh mọi gián đoạn trong sản xuất kinh doanh và giảm đến mức thấp
nhất có thể những chi phí dự trữ. Từ đó, có hai câu hỏi được đặt ra
thường trực cho các nhà quản trị dự trữ: Đặt hàng khi nào? Số lượng mỗi
240
lần đặt hàng là bao nhiêu? Giải đáp hai câu hỏi này cũng chính là nội
dung của hoạt động quản trị kinh tế dự trữ. Các kỹ thuật và mô hình quản
lý dự trữ sử dụng trong quản trị kinh tế dự trữ sẽ được đề cập cụ thể
trong mục 8.3 dưới đây.
8.2. Quản trị hiện vật hàng dự trữ

8.2.1. Hệ thống kho bãi dự trữ
Kho bãi được hiểu đơn giản là những điều kiện cơ sở vật chất để dự
trữ hàng hoá phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Tổ chức hệ thống kho bãi bao gồm tổ chức hệ thống nhà kho,
đầu tư cơ sở hạ tầng, mua sắm các trang thiết bị để chứa đựng và bảo
quản sản phẩm. Tùy theo mục đích sử dụng mà có nhiều loại kho bãi
khác nhau, nhưng nhìn chung có thể phân chia hệ thống kho bãi theo các
loại chính sau:
Kho bãi phục vụ thu mua, tiếp nhận hàng hoá: Loại kho bãi này
thường đặt ở nơi thu mua hoặc tiếp nhận hàng hoá.
Kho bãi trung chuyển: Loại kho bãi này phục vụ nhu cầu vận
chuyển hàng hoá của doanh nghiệp, thường nằm ở nhà ga, bến cảng để
nhận hàng hoá từ phương tiện vận chuyển này sang phương tiện vận
chuyển khác.
Kho bãi dự trữ: Loại kho bãi này dùng để dự trữ nguyên vật liệu và
sản phẩm đáp ứng nhu cầu sản xuất hoặc bán ra hàng ngày của doanh
nghiệp. Kho bãi dự trữ có thể bao gồm các nhà kho, hoặc dự trữ tại các
điểm bán hàng.
Ngoài ra, kho bãi của doanh nghiệp có thể được phân chia theo các
tiêu chí khác như theo độ bền (kho kiên cố, kho tạm thời...), theo sở hữu
(kho của doanh nghiệp, kho đi thuê), theo tính chất chuyên dụng (kho
hoá chất, kho đông lạnh, kho độc hại...), theo quy mô (tổng kho, kho
trung bình, kho nhỏ...).
241
Để xác định nhu cầu kho bãi, doanh nghiệp cần căn cứ vào định
mức dự trữ hàng hoá của mình. Diện tích cần có thường bao gồm:
Diện tích nghiệp vụ chính của kho: Dùng để tiếp nhận và xuất hàng
hoá, bảo quản hàng hoá, xử lý hàng hoá (bao gói lại, đánh mã vạch, và
các xử lý khác nếu cần).
Diện tích khác: Bao gồm diện tích văn phòng kho (nếu cần), diện
tích cho bộ phận bảo vệ, diện tích dừng đỗ xe, diện tích cho lắp đặt và
vận hành các trang thiết bị.
Mỗi loại hàng hoá đều có những đặc tính riêng về hình dáng, kích
thước, tính chất cơ lý hoá, hình thức bao gói, điều kiện bảo quản, thời
hạn dự trữ... Do vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn các kho dự trữ cho
phù hợp với những đặc tính của hàng hoá.
8.2.2. Thiết lập hệ thống kho bãi dự trữ
Căn cứ vào nhu cầu kho bãi, doanh nghiệp triển khai thiết lập hệ
thống kho bãi. Bao gồm các công việc chủ yếu như xác định địa điểm đặt
kho bãi, quyết định đầu tư hay đi thuê kho bãi, lên danh mục và triển
khai đầu tư tài sản và trang thiết bị dự trữ.
Quyết định địa điểm đặt kho bãi.
Doanh nghiệp có thể áp dụng các nội dung, phương pháp của
chương 4 trong việc tìm địa điểm của kho hàng. Một địa điểm tốt cần đáp
ứng các yêu cầu sau:
‐ Đáp ứng được nhu cầu về kho bãi của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp có đủ diện tích kho bãi theo đúng yêu cầu của mình. Trên thực tế,
tại một số khu vực thị trường, doanh nghiệp rất khó khăn để có thể tìm
được kho bãi đáp ứng yêu cầu. Ví dụ tại một số khu vực nội thành, rất
khó khăn để doanh nghiệp tìm được một địa điểm kho bãi có diện tích đủ
và điều kiện đi lại, vận chuyển, bốc xếp thuận lợi.
‐ Chi phí về kho bãi thấp nhất: Chi phí kho bãi bao gồm hai loại
chính: Chi phí thuê kho (hoặc chi phí cơ hội kho bãi), chi phí vận chuyển
242
(khoảng cách vận chuyển giữa các kho, từ nhà cung cấp đến, từ kho đến
điểm bán hoặc cho khách hàng), chi phí đi lại của nhân viên (giữa khu
vực hành chính và khu vực kho...).
‐ Thời gian vận chuyển nhanh nhất, đảm bảo không ảnh hưởng đến
nhịp độ bán ra.
‐ Đảm bảo an ninh, trật tự, vệ sinh, môi trường.
Quyết định đầu tư hay đi thuê kho bãi
Thực tế doanh nghiệp không nhất thiết phải đầu tư kho bãi vì có
những doanh nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ hậu cần kinh doanh kho
bãi. Do đó đi thuê có thể có tổng chi phí kho thấp hơn việc tự đầu tư.
Doanh nghiệp sẽ cân nhắc phương án có lợi nhất để triển khai đáp ứng
nhu cầu kho bãi của mình.
8.2.3. Tổ chức quản trị hiện vật hàng dự trữ
Tổ chức quản trị hiện vật hàng dự trữ nhằm mục đích giữ gìn hàng
hoá về giá trị và giá trị sử dụng, tránh làm thất thoát, hư hỏng hàng hoá
trong kho. Mặt khác, đây là công việc giúp cho việc chất xếp, xuất - nhập
hàng trong kho được dễ dàng, các nhà quản trị luôn nắm được số lượng
từng loại hàng trong kho để kịp thời đưa ra những quyết định đúng đắn
về cung ứng hàng hoá. Tổ chức quản trị hiện vật hàng dự trữ bao gồm
bốn nhóm công việc chính: Nhập kho, sắp xếp hàng hóa trong kho, xuất
kho và kiểm kê định kỳ.
8.2.3.1. Nhập kho
Tổ chức giao nhận hàng hoá vào kho phải đảm bảo các yêu cầu
như: Nhận đúng số lượng, chất lượng hàng hoá theo hợp đồng, phiếu
giao hàng, hoá đơn hoặc vận đơn; Chuyển nhanh hàng hoá từ nơi nhận về
nơi bảo quản; Cần có kế hoạch phối hợp hoạt động giữa các khâu nhận
hàng, bốc xếp, vận chuyển và bảo quản.
Trước khi nhận hàng, cần chuẩn bị sẵn sàng một số công việc như:
kho chứa hàng khi hàng về; các phương tiện bốc dỡ, vận chuyển hàng
243
hoá; nhân lực tiếp nhận hàng hoá; các chứng từ cần thiết có liên quan đến
giao nhận hàng hoá...
Khi thực hiện nhận hàng, cần cân, đong, đo, đếm và đối chiếu giữa
thực tế với số lượng hàng ghi trong hoá đơn. Quá trình này cần có sự
tham gia của bên giao hàng. Đối với hàng hoá được nhận từ các đơn vị
vận tải mà không có chủ hàng áp tải, người nhận hàng cùng với đại diện
của chủ phương tiện tiến hành kiểm tra ngay khi hàng còn trên phương
tiện bằng việc xác định tình trạng bao bì, niêm phong, cặp chì... sau đó
tiến hành tiếp nhận hàng hoá theo quy định.
Với các doanh nghiệp áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý
dự trữ, khi nhận hàng có mã vạch, hàng hoá sẽ được nhập vào cơ sở dữ
liệu thông qua máy quét. Nếu hàng không có mã vạch, công tác nhập
hàng vào kho còn bao gồm cả việc đánh mã vạch cho các lô hàng nhập
để tiện theo dõi và quản lý sau này.
8.2.3.2. Sắp xếp hàng hoá trong kho
Tổ chức sắp xếp hàng hoá liên quan đến kỹ thuật và nghiệp vụ bảo
quản. Tổ chức nghiệp vụ bảo quản thực chất là xây dựng, tổ chức các
hoạt động nhằm bảo đảm nguyên vẹn giá trị sử dụng của hàng hoá. Tổ
chức sắp xếp hàng hoá trong kho bao gồm những công việc cơ bản sau:
a. Lựa chọn bố trí vị trí và sơ đồ sắp xếp hàng hoá
Đối với mỗi đơn vị hàng hoá, chủng loại cụ thể, được sắp xếp vào
một vị trí cụ thể theo: Gian kho, ngăn, ô hoặc thiết bị chứa đựng trong
kho. Người ta có thể dùng chữ cái, hoặc chữ số để biểu hiện vị trí chi tiết
cho hàng hoá cụ thể.
b. Kê lót hàng hoá trong kho
Đây là biện pháp cần thiết để giữ gìn phẩm chất hàng hoá lưu kho,
chống lại tác hại của môi trường. Thực tế cho thấy, những hiện tượng
biến chất, giảm sút chất lượng hàng hoá như han gỉ, mục nát đều có
nguyên nhân do các kho không thực hiện kê lót hàng hoá. Mặt khác, nếu
chất xếp hàng hoá không có vật kê lót, hàng hoá sẽ bị đè nén và cọ xát
244
lẫn nhau, không đảm bảo độ thông thoáng... có thể sử dụng nhiều vật kê
lót khác nhau như dùng các đòn kê, bục kệ các vật kê bằng gỗ, bằng kim
loại, bê tông hoặc các vật liệu khác như giấy vụn, xốp,... yêu cầu đặt ra
đối với các vật kê lót là không có phản ứng lý hoá gây tác động có hại về
cơ học với hàng hoá, đảm bảo vệ sinh kho, hàng hoá và không gây ô
nhiễm môi trường.
c. Chất xếp hàng hoá trong kho
Thực chất là sắp xếp hàng hoá vào đúng nơi quy định theo từng
loại cụ thể để đảm bảo tính kỹ thuật và tính kinh tế của hoạt động kho.
- Tính kỹ thuật, biểu hiện ở việc chất xếp đã được quy định cho
từng loại hàng, chi tiết sản phẩm được quy định số lượng hàng trong một
vị trí. Khoảng cách giữa các thiết bị chồng hàng với nhau, giữa các
chồng hàng với các cấu trúc nhà kho...
- Tính kinh tế, biểu hiện ở việc sắp xếp hợp lý, khoa học, gọn gàng
hàng hoá theo quy định tiết kiệm được vật liệu lót và tận dụng tối đa diện
tích, chiều cao nhà kho, dung lượng của thiết bị chứa đựng. Tạo điều
kiện tốt cho nghiệp vụ kiểm tra, kiểm kê chăm sóc hàng hoá và nắm
vững được lực lượng hàng hoá trong kho.
d. Đảm bảo nhiệt độ và độ ẩm trong kho
Nhiệt độ và độ ẩm của kho ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công
tác bảo quản. Nhiều loại hàng hoá không chịu được tác động của nhiệt
độ, độ ẩm dễ bị biến chất, không còn giá trị sử dụng. Chẳng hạn xi măng
bị đóng cứng do hút ẩm, gỗ bị nứt nẻ, cong vênh do tác động của nhiệt
độ; xăng dầu có thể bốc cháy khi gặp nhiệt độ cao.
e. Kiểm tra, chăm sóc hàng hoá và vệ sinh kho hàng
Mục đích của công việc này nhằm kịp thời phát hiện thiếu sót và
tìm nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng hàng hoá bảo quản. Từ đó có
những biện pháp xử lý kịp thời. Muốn vậy, cần phải quy định thành
những chế độ, nội dung kiểm tra chăm sóc hàng hoá và thực hiện một
245
cách thường xuyên nghiêm túc đối với từng bộ phận nghiệp vụ, từng
kho hàng.
f. Chống côn trùng và vật gặm nhấm
Một số loại hàng hoá như nông sản, bông vải sợi, hàng điện tử dân
dụng, các hợp chất hữu cơ... dễ bị hư hỏng biến chất do các loại côn
trùng, vật gặm nhấm phá hoại. Để hạn chế những thiệt hại này cần chú ý
thực hiện tốt các vấn đề sau:
‐ Vệ sinh sạch sẽ kho, các thiết bị bảo quản và hàng hoá trước khi
đưa vào bảo quản;
‐ Có phương tiện dụng cụ, hoá chất cần thiết để ngăn ngừa côn
trùng và vật gặm nhấm;
‐ Cách ly những sản phẩm đã bị phá hoại để tránh sự lây lan sang
sản phẩm khác;
‐ Dùng nhiệt độ cao, hoá chất để tiêu diệt côn trùng, nhưng phải tuỳ
vào từng loại kho để áp dụng cho phù hợp.
8.2.3.3. Xuất kho
Giao hàng là một công việc quan trọng, quyết định việc hoàn thành
kế hoạch hoạt động kinh doanh của kho. Nó là khâu kết thúc quá trình
nghiệp vụ kho, trực tiếp phục vụ quá trình sản xuất hoặc thực hiện nhiệm
vụ bán hàng hay điều động hàng hoá qua kho. Giao hàng tốt vừa ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động của kho, vừa ảnh hưởng tốt đến các hoạt
động nghiệp vụ khác của doanh nghiệp nói chung và của kho nói riêng.
Để đảm bảo đáp ứng kịp thời các yêu cầu của sản xuất và của
khách hàng, đồng thời thực hiện nhiệm vụ giao hàng đúng số lượng, chất
lượng, nhanh gọn, an toàn, khi giao hàng cần thực hiện tốt các qui định
sau đây:
‐ Tất cả hàng hoá khi xuất kho phải có phiếu xuất kho hợp lệ và chỉ
được xuất theo đúng số lượng, phẩm chất và quy cách ghi trong phiếu
246
xuất kho. Người nhận hàng phải có đầy đủ giấy tờ hợp lệ và có đủ thẩm
quyền khi giao nhận hàng hoá.
‐ Trước khi giao hàng, cán bộ giao nhận, thủ kho phải làm tốt công
tác chuẩn bị.
‐ Chuẩn bị hàng hoá theo đúng với số lượng, chất lượng, chủng loại
ghi trong phiếu xuất kho. Nếu phiếu xuất kho không sát với tình hình
hàng hoá trong kho, thì thủ kho phải đề nghị người nhận hàng làm lại
phiếu xuất kho khác, tuyệt đối không được tự ý sửa chữa chứng từ hoặc
giao hàng hoá khác khi chưa có ý kiến của cấp có thẩm quyền.
‐ Căn cứ vào phiếu xuất kho cán bộ giao nhận, thủ kho cùng với
người nhận hàng kiểm tra số lượng, chất lượng hàng hoá giao nhận và
giải quyết các trường hợp phát sinh phù hợp với các quy định chung. Khi
giao hàng xong, cán bộ giao nhận, thủ kho cùng với người nhận hàng làm
đầy đủ các thủ tục giao nhận hàng hoá.
‐ Hàng nhập trước xuất trước, hàng nhập sau xuất sau. Tuy nhiên
trên thực tế cũng có những loại hàng hoá nhập sau nhưng xuất trước.
‐ Hàng xuất trong nội bộ phải có chữ ký của thủ trưởng trong phiếu
lệnh xuất kho, hàng xuất bán ra bên ngoài trên hoá đơn xuất kho phải có
chữ ký của thủ trưởng đơn vị và chữ ký của kế toán trưởng.
8.2.3.4. Kiểm kê hàng hoá
Kiểm kê hàng hoá là quá trình kiểm đếm và ghi chép toàn bộ dữ
liệu hàng hoá vào danh mục kiểm kê. Kiểm kê hàng hoá cho phép đếm
số lượng, chất lượng hàng dự trữ, so sánh với số liệu ghi trên sổ sách,
chứng từ, tìm ra nguyên nhân thiếu hụt để khắc phục và cải tiến. Có một
số loại kiểm kê chính như sau:
‐ Kiểm kê thường xuyên: Là hình thức tự kiểm tra hàng ngày nhằm
xác định số lượng và chất lượng hàng hoá vào cuối ngày.
‐ Kiểm kê đột xuất: Là hình thức kiểm kê đột xuất không có quy
định trước đó nhằm kiểm tra lại thông tin về hàng hoá dự trữ để đảm bảo
quyết định của nhà quản trị dự trữ được chính xác hơn.
247
‐ Kiểm kê định kỳ: Là hình thức kiểm kê được ấn định thời gian
theo tuần, tháng, quý, năm.
Vấn đề đặt ra là có nên kiểm kê hàng hoá thường xuyên hay không,
nên kiểm kê hàng hoá định kỳ theo tuần, tháng hay năm. Đồng thời cũng
cần lựa chọn thời điểm kiểm kê (trong giờ làm việc, cuối giờ hay vào chủ
nhật/ngày nghỉ). Việc quyết định tần suất kiểm kê thuộc vào chính sách
của doanh nghiệp vì hoạt động kiểm kê tốn kém thời gian và chi phí của
doanh nghiệp. Trong một số trường hợp, kiểm kê có thể gây gián đoạn
quá trình sản xuất, kinh doanh.
8.3. Quản trị kế toán dự trữ

Quản trị kế toán dự trữ thực hiện việc theo dõi sự biến động của
hàng hoá dự trữ về số lượng và giá trị. Trong đó, quá trình theo dõi và
kiểm soát số lượng hàng hóa của kế toán dự trữ được diễn ra đồng thời
với quá trình xuất nhập kho, kiểm kê thông qua các giấy tờ, chứng từ kế
toán đã nêu ở mục 8.2.2.
Mục này chủ yếu đề cập đến khía cạnh quản trị về mặt giá trị của
hàng dự trữ, đây là một nhiệm vụ khá phức tạp do các mặt hàng nhập vào
kho có thời điểm mua và giá mua khác nhau ngay cả đối với hàng hóa
cùng chủng loại. Trong kế toán dự trữ có bốn phương pháp thường được
sử dụng và được thừa nhận rộng rãi: Phương pháp tính theo giá mua thực
tế; Phương pháp tính theo giá mua bình quân gia quyền; Phương pháp
FIFO; Phương pháp LIFO. Tuy nhiên, việc lựa chọn phương pháp để áp
dụng lại không hề đơn giản do nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc hạch toán
tài sản và xác định lợi nhuận của doanh nghiệp.
8.3.1. Phương pháp tính theo giá mua thực tế
Hàng hoá dự trữ sẽ được hạch toán theo giá mua vào thực tế.
Phương pháp này cho phép tính chính xác số vốn hàng hoá còn đọng
trong kho, nhưng khó thực hiện trên thực tế bởi vì không phải lúc nào
cũng có thể phân định chính xác hàng hoá nào (của lần mua nào) còn lại
trong kho, hàng hoá nào đã được xuất kho để tính toán giá trị.
248
8.3.2. Phương pháp tính theo giá mua bình quân gia quyền
Đây là phương pháp tương đối dễ thực hiện nên thường được áp
dụng trong thực tế, bởi vì dựa vào sổ sách nhập kho người ta dễ dàng tính
được giá mua bình quân gia quyền và giá trị hàng hoá dự trữ sẽ bằng
lượng hàng hoá dự trữ nhân với giá bình quân gia quyền (vì vậy đại
lượng giá trị này chỉ là số gần đúng). Giá bình quân gia quyền có thể tính
bằng công thức sau:
Giá bình quân Giá trị hàng hiện còn + Giá trị hàng nhập vào
=
gia quyền Lượng hàng tồn kho hiện còn + Lượng hàng nhập vào
8.3.3. Phương pháp tính theo lô
Theo lô, có hai phương pháp hạch toán hàng hoá dự trữ:
- Phương pháp “Nhập trước xuất trước” - FIFO (First in First out)
Theo phương pháp này người ta giả định các lô hàng được xuất
(bán) theo trình tự lô nào nhập vào trước sẽ được xuất (bán) trước, hết lô
này sẽ đến lô tiếp theo. Như vậy hàng hoá dự trữ sẽ thuộc những lô nhập
sau và được tính giá trị theo giá mua vào của các lô nhập sau đó.
- Phương pháp “Nhập sau xuất trước” - LIFO (Last in First out)
Ngược lại với phương pháp FIFO, theo phương pháp LIFO, hàng
hóa xuất theo trình tự từ lô nhập vào sau cùng cho đến lô nhập vào đầu
tiên. Như vậy hàng hoá dự trữ thuộc (những) lô nhập đầu tiên và phải
được hạch toán theo giá của (những) lô đầu tiên đó. Chúng ta sẽ xem xét
ví dụ của một công ty với số liệu về nhập hàng và xuất bán trong thời
gian qua như sau:
Tình hình nhập hàng:
Lô Số lượng (Đơn vị) Đơn giá (1000 đồng) Giá trị mua (1000 đồng)
1 10.000 10 100.000
2 8.000 12 96.000
3 12.000 13 156.000
Tổng cộng 30.000 352.000
249
Tình hình bán ra:
Lượng hàng bán ra Đơn giá Doanh thu

(Đơn vị) (1000 đồng) (1000 đồng)
22.000 15 330.000
Tồn kho: 30.000 (đ.vị) - 22.000 (đ.vị) = 8.000 (đ.vị)

Hạch toán bằng các phương pháp khác nhau, chúng ta sẽ có kết quả
như sau:
Phương pháp Giá đơn vị Giá trị hàng Giá vốn

Lãi gộp
hạch toán hàng tồn kho tồn kho hàng bán
Giá bình quân
11,73 93.840 258.060 71.940
gia quyền
FIFO 13,00 104.000 248.000 82.000
LIFO 10,00 80.000 272.000 58.000
Như vậy các phương pháp hạch toán khác nhau sẽ cho giá trị hàng
dự trữ khác nhau và giá vốn hàng bán khác nhau, dẫn đến lãi gộp khác
nhau. Các nhà quản trị có thể lựa chọn phương pháp hạch toán khác nhau
để quyết định giá bán và làm thay đổi mức lợi nhuận trên sổ sách.
Các phương pháp hạch toán hàng hoá dự trữ chỉ liên quan đến vấn
đề định giá chứ không liên quan đến mặt hiện vật. Tuỳ vào đặc điểm của
hàng hoá mà doanh nghiệp đưa ra lựa chọn phù hợp. Chẳng hạn nếu là
những sản phẩm mau hỏng (như nông sản, thực phẩm,...) hoặc sản phẩm
đã để quá lâu thì phải xuất bán các mặt hàng đó theo phương pháp hạch
toán FIFO. Nếu hàng dự trữ là sắt thép thì khi xuất có thể được hạch toán
theo phương pháp LIFO.
Các phương pháp hạch toán “Nhập trước - xuất trước” (FIFO) và
“Nhập sau - xuất trước” (LIFO) được áp dụng nhiều hơn ở các doanh
nghiệp có dự trữ hàng hoá lớn và thời gian lưu kho lâu. Đối với những
250
mặt hàng mà số lượng dự trữ được xuất hết trong kỳ kinh doanh hoặc ít
bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi của giá cả thì phương pháp hạch toán theo
giá bình quân gia quyền hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu, mặc dù có khó
khăn là mỗi khi nhập một lô hàng mới lại phải tính toán lại.
8.4. Quản trị kinh tế dự trữ

Quản trị kinh tế dự trữ nhằm mục tiêu tối thiểu hoá chi phí dự trữ
của doanh nghiệp. Điều này liên quan tới hai vấn đề cơ bản: Khi nào đặt
hàng và số lượng mỗi lần đặt hàng là bao nhiêu?
Trước hết chúng ta sẽ xem xét hai cách đặt hàng khác nhau và cách
phân loại hàng hoá dự trữ để có cách ứng xử phù hợp với từng nhóm
hàng khi mua hàng và bảo quản sản phẩm. Sau đó, chúng ta sẽ thảo luận
về các mô hình dự trữ để trả lời hai câu hỏi nói trên.
8.4.1. Hai hệ thống đặt hàng trong quản trị dự trữ
Có hai hệ thống đặt hàng cơ bản trong quản trị dự trữ. Cách thứ
nhất là cố định lượng hàng đặt (Q), thời gian đặt hàng thay đổi (t). Cách
thứ hai là cố định thời gian đặt hàng (t) và đặt số lượng hàng tuỳ theo
nhu cầu tại thời điểm đặt hàng.
8.4.1.1. Hệ thống lượng đặt hàng cố định
Hệ thống lượng đặt hàng cố định thực hiện việc đặt hàng khi mức
dự trữ trong kho giảm tới một mức cố định được gọi là mức hay điểm tái
đặt hàng RP - reorder point. Điểm tái đặt hàng là mức dự trữ đủ đảm bảo
nhu cầu bán ra hoặc nhu cầu sản xuất cho đến khi nhận được hàng từ nhà
cung cấp cộng với mức dự trữ bảo hiểm (nếu có). Theo phương pháp
này, số lượng mỗi lần đặt hàng là bằng nhau (Q1 = Q2 = Q3). Tuy nhiên,
do nhu cầu sử dụng hàng hoá có thể biến động (tăng hoặc giảm) khác
nhau trong từng thời kỳ vì vậy khoảng cách giữa hai lần đặt hàng (chu kỳ
đặt hàng) có thể khác nhau (t1 ≠ t2 ≠ t3). Hệ thống lượng đặt hàng cố định
được minh họa như trong hình 8.1 sau:
251
Hình 8.1: Hệ thống lượng đặt hàng cố định
Khi lượng hàng dự trữ hạ thấp đến mức dự trữ RP (điểm tái đặt
hàng), doanh nghiệp sẽ đặt một lượng hàng Q mà không quan tâm tới tốc
độ tiêu thụ, thời điểm đặt hàng lần trước và thời hạn giao hàng. Các
doanh nghiệp áp dụng mô hình này có thể gặp khó khăn bởi không phải
thời điểm nào nhà cung ứng cũng luôn có khả năng sẵn sàng đáp ứng. Và
do đó, doanh nghiệp có thể phải duy trì một lượng dự trữ bảo hiểm
đáng kể.
8.4.1.2. Hệ thống thời gian đặt hàng cố định
Hệ thống thời gian đặt hàng cố định (hay hệ thống tái tạo dự trữ
định kỳ) thực hiện đặt hàng dựa trên việc kiểm tra mức độ tồn kho theo
những khoảng thời gian cố định và đặt hàng theo lượng sản phẩm đã tiêu
thụ kỳ trước. Theo phương pháp này, chu kỳ đặt hàng là cố định (t1 = t2 = t3)
nhưng lượng đặt hàng thay đổi theo từng lần đặt hàng (Q1 ≠ Q2 ≠ Q3). Số
lượng đặt hàng (Q) được cân nhắc theo mức tái tạo dự trữ (thường là
mức dự trữ tối đa) và lượng hàng còn lại ở trong kho. Hệ thống thời gian
đặt hàng cố định được minh họa như trong hình 8.2.
252
Mức tái tạo dự trữ (tối đa)
Mức Q2
dự trữ
Q3
Q1
Thời hạn Thời gian

giao hàng
t1 t2 t3
i1 i2 i3 i4
Hình 8.2: Hệ thống thời gian đặt hàng cố định
8.4.2. Kỹ thuật phân tích ABC

Kỹ thuật phân tích ABC là kỹ thuật phân loại hàng hoá dự trữ để
xác lập ưu tiên quản lý khác nhau đối với hàng hoá dự trữ. Kỹ thuật này
phân chia hàng hoá dự trữ thành 3 nhóm khác nhau A, B, C (như hình vẽ).
Hình 8.3: Kỹ thuật phân tích ABC
253
- Nhóm A: Gồm những hàng hoá dự trữ có giá trị cao, thường
chiếm khoảng 70 - 80% tổng giá trị hàng hoá dự trữ, trong khi số lượng
chỉ chiếm khoảng 15-20% tổng số chủng loại hàng hoá dự trữ.
- Nhóm B: Gồm những hàng hoá dự trữ có giá trị trung bình,
thường chiếm khoảng 15-20% tổng giá trị hàng hóa dự trữ, trong khi số
lượng chiếm khoảng 30% tổng số chủng loại hàng hóa dự trữ.
- Nhóm C: Gồm những hàng hoá dự trữ có giá trị thấp, chỉ vào
khoảng 5-10% trong tổng giá trị hàng hóa dự trữ, song số lượng lại
chiếm khoảng 50-60% tổng số chủng loại hàng hóa dự trữ.
Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng các con số tỷ lệ % về giá trị và số
lượng hàng dự trữ nêu trên chỉ mang tính tương đối. Khi áp dụng phương
pháp này, sẽ tùy theo tình hình thực tế và quan điểm của nhà quản trị để
ấn định tỷ lệ % phù hợp giữa các nhóm hàng dự trữ. Không có quy định
cứng nhắc về việc phân định ranh giới giữa các nhóm hàng, đây là một
quyết định quản lý.
Quy trình áp dụng kỹ thuật phân tích ABC bao gồm các bước sau:
- Bước 1: Xác định giá trị đơn vị, số lượng và giá trị của từng loại
hàng hoá dự trữ;
- Bước 2: Sắp xếp thứ tự các loại hàng hoá dự trữ theo giá trị, từ chỉ
số cao nhất tới chỉ số thấp nhất;
- Bước 3: Tính tỷ trọng giá trị của từng mặt hàng trên tổng giá trị
hàng dự trữ, cộng dồn giá trị từng mặt hàng theo thứ tự đã sắp xếp
- Bước 4: Phân nhóm hàng dự trữ thành ba nhóm A, B, C theo tỷ
trọng đã nêu ở trên
- Bước 5: Tính tỷ trọng số lượng của từng nhóm hàng (A, B, C)
trong tổng lượng hàng dự trữ, kiểm tra lại tỷ trọng của từng nhóm hàng
này theo lý thuyết nêu ở trên. Có thể điều chỉnh lại việc phân bổ hàng
hoá vào từng nhóm A, B, C.
Từ kết quả phân loại hàng hoá dự trữ thành các nhóm A, B, C;
doanh nghiệp cần xác lập ưu tiên quản lý khác nhau đối với từng nhóm
hàng này.
254
‐ Đối với hàng hoá thuộc nhóm A, đây là nhóm những hàng hoá có
số lượng nhỏ nhưng giá trị cao. Dưới góc độ tài chính thì những hàng
hoá này rất quan trọng. Doanh nghiệp đầu tư thích đáng vào việc mua
hàng và thiết lập chế độ bảo quản và kiểm soát chặt chẽ đối với các loại
hàng hoá này (hệ thống kho bãi dự trữ, thiết bị bảo quản, các nghiệp vụ
xuất, nhập, kiểm kê...).
‐ Đối với hàng hoá thuộc nhóm B, đây là những mặt hàng có số
lượng và giá trị dự trữ đều ở mức trung bình, cần kiểm soát từ vừa phải
tới chặt chẽ;
‐ Đối với hàng hoá thuộc nhóm C, đây là những mặt hàng có số
lượng dự trữ lớn, nhưng giá trị thấp. Doanh nghiệp sẽ thực hiện việc mua
và dự trữ ở mức ưu tiên thấp nhất.
Ví dụ: Một doanh nghiệp có số liệu thống kê tình hình dự trữ như sau:
Sản phẩm Số lượng dự trữ Đơn giá ($) Tổng giá trị ($)
K34 10 200 2.000

K35 25 600 15.000
K36 36 150 5.400
M10 16 25 400
M20 20 80 1.600
Z45 80 200 16.000
F14 20 300 6.000
F95 30 800 24.000
F99 20 60 1.200
D45 10 550 5.500
D48 12 90 1.080
D52 15 110 1.650
D57 40 120 4.800
N08 30 40 1.200
P05 16 500 8.000
P09 10 30 300
255
Áp dụng kỹ thuật ABC để phân loại sản phẩm dự trữ, ta có kết quả
như sau:
Sản Số % Đơn giá Tổng % % Giá trị Phân

phẩm lượng Số lượng ($) Giá trị ($) Giá trị tích luỹ nhóm
F95 30 7,70% 800 24.000 25,50% 25,50%
Z45 80 20,50% 200 16.000 17,00% 42,49%
A
K35 25 6,40% 600 15.000 15,94% 58,43%
P05 16 4,10% 500 8.000 8,50% 66,93%
F14 20 5,10% 300 6.000 6,37% 73,30%
D45 10 2,60% 550 5.500 5,84% 79,15%
B
K36 36 9,20% 150 5.400 5,74% 84,88%
D57 40 10,30% 120 4.800 5,10% 89,98%
K34 10 2,60% 200 2.000 2,12% 92,11%
D52 15 3,80% 110 1.650 1,75% 93,86%
M20 20 5,10% 80 1.600 1,70% 95,56%
F99 20 5,10% 60 1.200 1,27% 96,83%
C
N08 30 7,70% 40 1.200 1,27% 98,11%
D48 12 3,10% 90 1.080 1,15% 99,26%
M10 16 4,10% 25 400 0,42% 99,68%
P09 10 2,60% 30 300 0,32% 100,00%
Tổng 390 100,00% 94.130 100,00%
8.4.3. Mô hình lượng đặt hàng kinh tế EOQ

Khi thảo luận về các loại chi phí dự trữ ở mục 8.1.3, chúng ta biết
rằng doanh nghiệp tìm cách cân đối hai loại chi phí là chi phí đặt hàng và
chi phí lưu kho. Nếu đặt hàng số lượng lớn thì tiết kiệm được chi phí đặt
hàng/1 đơn vị sản phẩm, tuy nhiên doanh nghiệp sẽ phải tốn kém chi phí
lưu kho. Ngược lại, đặt hàng số lượng nhỏ thì tiết kiệm được chi phí lưu
kho nhưng lại tốn kém chi phí đặt hàng do phải đặt nhiều lần. Mô hình
lượng đặt hàng kinh tế (Economic Order Quantity - EOQ) nhằm giải
quyết bài toán cân đối chi phí này. Mô hình này đi tìm một lượng đặt
256
hàng tối ưu sao cho tổng chi phí (chi phí đặt hàng + chi phí lưu kho) là
nhỏ nhất.
Mô hình EOQ dựa trên các giả thuyết cơ bản (hay điều kiện áp dụng)
như sau:
‐ Nhu cầu nguyên vật liệu sử dụng trong một giai đoạn là biết trước
và không đổi theo thời gian.
‐ Khoảng thời gian từ lúc đặt hàng đến khi nhận được hàng (thời
hạn giao hàng) là biết trước và không đổi.
‐ Lượng hàng hóa trong một đơn hàng được giao trong một chuyến
hàng và ở một thời điểm đã định trước (đơn hàng được thực hiện một
lần, toàn bộ khối lượng hàng hóa được nhập kho một lần).
‐ Chỉ xem xét đến hai loại chi phí có liên quan đến dự trữ là chi phí
đặt hàng và chi phí lưu kho.
‐ Giá cả hàng hóa, nguyên vật liệu không thay đổi theo lượng mua
mỗi lần (không thay đổi theo quy mô đơn hàng, không có chiết khấu
giảm giá).
‐ Chi phí lưu kho là tuyến tính theo số lượng hàng trong kho.
‐ Không có sự thiếu hụt dự trữ xảy ra nếu như đơn hàng được thực
hiện đúng.
Sơ đồ biểu diễn mô hình EOQ (xem hình 8.4)
Trong đó:
Qmax: Lượng dự trữ cao nhất
Qmin: Mức dự trữ thấp nhất (trong mô hình này: Qmin = 0)
∗
Q: Lượng dự trữ trung bình (Q = vì Qmin = 0)
Q*: Lượng đặt hàng của một đơn hàng

(trong mô hình này: Q* = Qmax)
257
Lượng
dự trữ
Qmax Q*
0
A B C (t) Thời gian
Hình 8.4: Mô hình lượng đặt hàng kinh tế EOQ
Hình 8.5: Xác định lượng đặt hàng kinh tế EOQ
258
Công thức xác định lượng đặt hàng tối ưu (lượng đặt hàng kinh tế):
2DS
EOQ =
H
Trong đó:
EOQ: Lượng đặt hàng kinh tế;
D (Demand): Tổng nhu cầu sản phẩm trong kỳ;
S (Setup/Ordering cost): Chi phí một đặt hàng;
H (Holding/Carrying cost): Chi phí lưu kho một đơn vị sản phẩm
Từ công thức trên ta có:
D Q*
TC = *S+ *H
Q* 2
TC (Total cost) : Tổng chi phí liên quan đến dự trữ

Q*: Lượng đặt hàng tối ưu (EOQ)
Ví dụ 1: Công ty X chuyên sản xuất lốp xe. Nhu cầu Tanh xe trong
năm của công ty là 9.600 chiếc. Chi phí cho một lần đặt hàng đối với
Tanh xe là 75$, chi phí lưu kho là 16$/sản phẩm/năm. Công ty X hoạt
động 288 ngày/năm.
Hãy tính:
- Lượng đặt hàng tối ưu EOQ;
- Số lần đặt hàng tối ưu;
- Tổng chi phí dự trữ ở mức hàng tối ưu.
Giải:
+ Xác định lượng đặt hàng tối ưu (EOQ)
2DS 2*9.600*75
EOQ = = = 300 (sản phẩm)
H 16
259
+ Xác định số lần đặt hàng tối ưu:
D 9.600
= = = 32 (lần đặt hàng)
Q* 300
+ Tổng chi phí dự trữ là:

D Q*
TC = *S+ *H
Q* 2
9.600 300
= * 75 + * 16
300 2
= 4.800 $
Xác định điểm tái đặt hàng (RP - reorder point)
RP = d * L
Trong đó:
d: Nhu cầu tiêu dùng hàng ngày về hàng dự trữ
d= (n: số ngày sản xuất trong năm)
L (Lead time): Thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận được hàng
Ví dụ 2: Tiếp tục ví dụ 1, nếu bổ sung thêm giả thiết là thời gian
chờ giao hàng là 5 ngày thì điểm tái đặt hàng sẽ là:
9.600
RP = * 5 = 166,67 (sản phẩm)
288
Nếu công ty muốn có một lượng dự trữ an toàn (safety stock) thì
điểm tái đặt hàng cần tính thêm lượng dự trữ an toàn.
8.4.4. Mô hình lượng đặt hàng sản xuất POQ
Mô hình lượng đặt hàng sản xuất (Production order quantity -
POQ) dựa trên một giả thuyết khác so với mô hình EOQ, theo đó lượng
hàng hoá mua về được tiếp nhận dần dần (nhập nhiều lần) vào kho. Các
giả thuyết khác vẫn tương tự như mô hình EOQ. Mô hình POQ được áp
dụng cho hai trường hợp cơ bản sau:
260
 Trường hợp 1: Mua nguyên vật liệu và nhập hàng vào kho (nhập
nhiều lần), vừa nhập nguyên vật liệu vào kho vừa sử dụng nguyên vật
liệu để sản xuất. Theo đó:
‐ t: Thời gian nhận hàng (số ngày nhập hàng)
‐ p: Lượng hàng nhập vào kho/ngày
‐ d: Lượng hàng tiêu dùng mỗi ngày
 Trường hợp 2: Doanh nghiệp thiết lập lô hàng sản xuất, vừa sản
xuất vừa bán ra. Doanh nghiệp cần thiết lập một lô sản xuất tối ưu để tiết
kiệm chi phí. Theo đó:
- t: Thời gian sản xuất lô hàng (số ngày sản xuất)
- p: Lượng hàng sản xuất/ngày
- d: Lượng hàng bán ra mỗi ngày
Với các giả thuyết của bài toán nêu trên, mô hình POQ được sơ đồ
hoá như sau:
Lượng
dự trữ
Qmax
0
t Thời gian
Hình 8.6: Mô hình lượng đặt hàng kinh tế POQ
261
Nếu kí hiệu:
- Q*: Lượng hàng hay lô sản xuất tối ưu
Qmax
- Q: Mức dự trữ bình quân (Q = )
2
- Qmax: Mức dự trữ tối đa
- t: Thời gian nhận hàng hoặc sản xuất
- p*t: Tổng số lượng hàng được nhập vào (hoặc sản xuất ra) trong
thời gian t
- d*t: Tổng số lượng hàng được sử dụng (hoặc bán ra) trong thời
gian t
Ta có:
Qmax = p*t - d*t
∗
Mặt khác: Q* = p*t Suy ra: t =
Thay vào công thức tính dự trữ tối đa, ta có:

Q* Q* d
Qmax = p* - d* = Q* (1 - )
p p p
Qmax Q* d
Vậy chi phí lưu kho (Holding cost) CH = *H= (1 - ) H
2 2 p
Và chi phí đặt hàng (Setup cost) CS = S

∗
Từ đó có thể xác định Q* (Lượng đặt hàng tối ưu):
2DS
Q* = d
H(1 - )
p
Tổng chi phí liên quan đến dự trữ (Total Cost) TC sẽ là:
TC = CH + CS
262
D Q* d
TC = S+ (1 - ) H
Q* 2 p
Ví dụ 3. Công ty Y cần mua hàng năm một loại nguyên liệu để

phục vụ sản xuất là 12.000 đơn vị, chi phí lưu kho một đơn vị là 6.000
đồng/năm, chi phí đặt hàng bình quân một đơn hàng là 150.000 đồng.
Hàng mua về được nhập thành nhiều lần vào kho. Mỗi năm công ty làm
việc 50 tuần, mỗi tuần làm việc 6 ngày. Lượng nguyên vật liệu tiêu thụ
mỗi tuần là 180 đơn vị.
Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu và tổng chi phí dự trữ hàng
năm của công ty đối với nguyên vật liệu nói trên.
Giải:
Ta có: D = 12.000 đơn vị
S = 150.000 đồng/đơn hàng
H = 6.000 đồng/đơn vị
d = 180/6 ngày = 30 đơn vị/ngày
12.000 đơn vị
p= = 40 đơn vị/ngày
50 tuần*6 ngày
Khi đó:
∗ . ∗ .
Q* = = = 1.549 đơn vị
∗
D Q* d
TC = *S+ (1 - ) H
Q* 2 p
12.000 1.549
= * 150.000 + (1 - ) 6.000
1.549 2
= 2.323.790 đồng
263
Như vậy:
- Lượng đặt hàng tối ưu của công ty là 1.549 đơn vị/ đơn hàng
- Tổng chi phí dự trữ hàng năm của công ty là 2.323.729 đồng
Ví dụ 4. Công ty sản xuất thiết bị văn phòng hàng năm cần 85.800
linh kiện để phục vụ sản xuất một thiết bị văn phòng. Công ty tự sản xuất
được linh kiện này với công suất 660 sản phẩm/ngày. Chi phí lưu kho
một linh kiện là 12.000 đồng/năm. Chi phí để chuẩn bị một lô sản xuất là
360.000 đồng/1 lô sản xuất. Mỗi năm công ty làm việc 260 ngày.
Hãy xác định lượng tối ưu linh kiện đó cho một lô sản xuất và tổng
chi phí dự trữ hàng năm của công ty đối với linh kiện trên.
Giải:
Ta có: D = 85.800 linh kiện
S = 360.000 đồng/lô
H = 12.000 đồng/linh kiện
p = 660 linh kiện/ngày
85.800 linh kiện
d= = 330 linh kiện/ngày
260 ngày
Khi đó:
Số linh kiện tối ưu cho một lô sản xuất là:
2DS 2*85.800*360.000
Q* = d = 330 = 3.209 sản phẩm (sp)
H(1 -
p
) 12.000*(1 - )
660
Với p = 660 sp, d = 330 sp, mỗi lô sản xuất tối ưu 3.209 sp, công ty
cần 3.209/660 = 5 ngày để sản xuất xong một lô hàng.
Tổng chi phí dự trữ của linh kiện này là:
D Q* d
TC = *S+ (1 - ) H
Q* 2 p
264
85.800 3.209 330
= * 360.000 + * (1 - ) * 12.000
3.209 2 660
= 9.625.429 + 9.627.000
= 19.252.429 đồng
8.5. Dự trữ bảo hiểm

8.5.1. Khái niệm
Trong phần trước, khi nghiên cứu các mô hình EOQ, POQ, chúng
ta giả thiết mức nhu cầu ổn định và sau khi đặt hàng, hàng hoá luôn về
kho đúng hạn. Trên thực tế nhu cầu là một biến ngẫu nhiên, nó sẽ biến
đổi (tăng hoặc giảm) xung quanh giá trị kỳ vọng (giá trị trung bình).
Hàng hoá có thể về kho chậm trễ do yếu tố vận chuyển, logistic hoặc các
rủi ro liên quan tới nhà cung cấp. Từ hai lý do cơ bản này mà doanh
nghiệp có thể đối mặt với tình trạng cạn dự trữ (thiếu hoặc hết hàng) nếu
để mức dự trữ thấp nhất trong kho bằng 0.
Hình 8.7: Dự trữ bảo hiểm
265
Để tránh tình trạng cạn dự trữ nêu trên, doanh nghiệp cần thiết lập
một mức dự trữ bảo hiểm (Safety stock), tức là một mức dự trữ đệm để
sử dụng khi nhu cầu tăng lên hoặc khi có thay đổi về thời hạn giao hàng.
Hình 8.7 minh hoạ trường hợp nhu cầu biến động và dự trữ bảo hiểm
cần thiết để đáp ứng nhu cầu thay đổi này (mặc dù thời gian giao hàng
ổn định).
Tuy nhiên, khi thiết lập một mức dự trữ bảo hiểm, doanh nghiệp
mất thêm một khoản chi phí lưu kho đối với lượng hàng bảo hiểm (chi
phí bảo hiểm). Ngược lại, không có dự trữ bảo hiểm, doanh nghiệp có
nguy cơ phải trả các chi phí do hết hàng. Như vậy, bài toán ở đây là cân
đối hai loại chi phí này và xác định một mức dự trữ bảo hiểm để xác suất
chịu các phí tổn là nhỏ nhất (hình 8.8).
Chi phí hết hàng Chi phí bảo hiểm
Hình 8.8: Cân đối giữa chi phí hết hàng và chi phí bảo hiểm
8.5.2. Xác định mức dự trữ bảo hiểm

8.5.2.1. Phương pháp trực giác
Dựa vào kinh nghiệm, trực giác, các nhà quản trị tồn kho đưa ra
một số thông số hướng dẫn việc thiết lập điểm tái đặt hàng (RP). Chẳng
hạn, nhà quản trị cho phép xác định mức đặt hàng lại lớn hơn 1,5-2 lần
lượng sử dụng dự kiến trong thời gian đặt hàng. Hệ số này có thể coi như
là hệ số bảo hiểm. Phương pháp này thừa nhận thời gian đặt hàng dài hơn
266
kỳ vọng hoặc nhu cầu cao hơn kỳ vọng hoặc cả hai. Ưu điểm của phương
pháp này là đơn giản. Tuy nhiên, phương pháp này không xem xét đến
chi phí bảo hiểm (chi phí lưu kho lượng hàng bảo hiểm) và chi phí cạn
dự trữ.
8.5.2.2. Phương pháp xác suất
Chúng ta giả định nhu cầu trong một khoảng thời gian là phân phối
chuẩn với một giá trị trung bình và độ lệch chuẩn. Doanh nghiệp sẽ đặt
hàng theo phương pháp lượng đặt hàng cố định tức là đặt hàng khi nào
mức dự trữ trong kho rơi xuống mức tái đặt hàng. Các ký hiệu như sau:
- R: Điểm tái đặt hàng;
- d: Nhu cầu trung bình hàng ngày;
- L: Thời gian chờ nhận hàng (lead time), giả định thời gian này là
cố định;
- d: Độ lệch chuẩn của nhu cầu theo ngày.
Nếu nhu cầu ổn định thì mức tiêu dùng hàng ngày sẽ là d và mức
tái đặt hàng sẽ là R = dL. Tuy nhiên, vì nhu cầu biến thiên nên cần xác
định một mức dự trữ bảo hiểm (SS - Safety Stock). Khi đó:
R = dL SS
Xác suất để mức hàng còn lại trong kho (R) đáp ứng đủ nhu cầu
trong thời gian chờ hàng (L) được gọi là mức phục vụ (Service level).
Chẳng hạn, nếu xác định mức phục vụ là 95%, nghĩa là xác suất đáp ứng
đủ nhu cầu tiêu dùng hàng là 95% (p = 0,95) và xác suất hết hàng là 5%.
Khi đó ta có công thức tính R như sau:
R  dl  z d L
Trong đó:
- Mức dự trữ bảo hiểm ( SS )  z d L
- z: Là số độ lệch chuẩn theo xác suất của mức phục vụ;
267
Hình 8.9: Xác suất đáp ứng nhu cầu trong thời gian chờ nhận hàng
Ví dụ: Cơ sở sản xuất giầy da nam Thành Công muốn thiết lập một
mức dự trữ bảo hiểm cho kho hàng thành phẩm của mình để đáp ứng kịp
thời nhu cầu bán ra. Công ty xác định mức tiêu thụ giầy da nam của công
ty là một hàm phân phối chuẩn với mức tiêu thụ trung bình ngày là 30
đôi/ngày và mức dao động xung quanh giá trị trung bình là 5 đôi. Thời
gian chờ để sản xuất và cung ứng một lô hàng là 10 ngày. Cơ sở muốn
thiết lập một mức phục vụ là 95% và chỉ chấp nhận 5% xác suất thiếu
hàng. Hãy xác định giúp cơ sở Thành Công mức tái đặt hàng R và mức
dự trữ bảo hiểm (SS).
Lời giải: Theo đề bài, chúng ta có các thông số chính như sau:
- d: 30 đôi/ngày;
- L: 10 ngày;
- d: 5 đôi.
- Với mức xác suất phục vụ 95%, tra bảng ta có z = 1,65
Theo các thông số ở trên, ta tính được mức tái đặt hàng R và mức
dự trữ bảo hiểm SS như sau:
268
Như vậy, cơ sở sản xuất giầy da nam Thành Công cần thiết lập một
mức dự trữ bảo hiểm là 26 đôi nếu muốn đạt mức phục vụ 95%.
TÓM TẮT
Dự trữ có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự độc lập, liên tục
của quá trình sản xuất cũng như đáp ứng được sự biến động của nhu cầu
khách hàng và tận dụng được yếu tố kinh tế quy mô khi đặt hàng.
Các loại hàng hoá dự trữ của doanh nghiệp sản xuất bao gồm
nguyên vật liệu, phụ tùng, linh kiện; sản phẩm dở dang; sản phẩm hoàn
chỉnh; và các dụng cụ, trang thiết bị phục vụ sản xuất.
Có ba loại chi phí liên quan tới dự trữ bao gồm chi phí đặt hàng;
chi phí lưu hàng trong kho và chi phí hết hàng. Đây là các loại chi phí mà
doanh nghiệp phải tính đến khi ra các quyết định về dự trữ.
Ba nội dung cơ bản của quản trị dự trữ bao gồm quản trị kho hàng;
quản trị kế toán hàng dự trữ và quản trị kinh tế hàng dự trữ. Quản trị kho
hàng liên quan tới các hoạt động thiết lập hệ thống kho bãi, nhập hàng
vào kho, sắp xếp hàng, kiểm soát và kiểm kê hàng và xuất kho. Quản trị
kế toán hàng dự trữ liên quan tới việc tính toán và kiểm soát giá trị hàng
hoá dự trữ. Quản trị kinh tế hàng dự trữ đề cập tới bài toán chi phí, tính
toán và tối ưu hoá lượng hàng mua và thời điểm mua để đạt mức chi phí
dự trữ thấp nhất.
Dự trữ bảo hiểm là một mức dự trữ bổ sung để đáp ứng khi nhu cầu
tăng lên hoặc sự chậm trễ trong việc giao hàng. Vấn đề trung tâm của dự
trữ bảo hiểm là cân đối giữa các tổn thất khi hết hàng với các chi phí khi
lưu trữ một lượng hàng lớn hơn so với nhu cầu.

1. Liệt kê các loại hàng hoá dự trữ của một doanh nghiệp sản xuất,
doanh nghiệp thương mại và doanh nghiệp dịch vụ.
269
2. Ba loại chi phí dự trữ có liên quan với nhau như thế nào? Lấy ví
dụ minh hoạ cho chi phí khi cạn dự trữ (thiếu hoặc hết hàng).
3. Phân tích hai mục tiêu cơ bản của Quản trị dự trữ. Doanh nghiệp
có thể thực hiện đồng thời cả hai mục tiêu này?
4. Hoạt động dự trữ và quản trị dự trữ có ảnh hưởng như thế nào
đối với việc tiết kiệm chi phí hoạt động của doanh nghiệp.
5. Đối với một cửa hàng tạp hoá, nên thực hiện việc kiểm kê định
kỳ như thế nào?
6. Các phương pháp tính toán giá trị hàng dự trữ khác nhau như thế
nào?
7. So sánh hai hệ thống đặt hàng trong quản trị dự trữ? Lấy ví dụ
minh hoạ cho một trong hai hệ thống đặt hàng này.
8. Theo phương pháp phân loại hàng hoá A, B, C; nhóm hàng A là
gì và nên được ưu tiên thực hiện quản trị dự trữ như thế nào?
9. Trình bày sự giống và khác nhau của mô hình EOQ và POQ? Vẽ
hình minh họa?
10. Mô hình POQ được áp dụng trong những trường hợp nào?
11. Trình bày các lý do khác nhau giải thích việc thiết lập dự trữ
bảo hiểm.
- “Mục đích của dự trữ bảo hiểm là nhằm cân đối giữa chi phí hết
hàng và chi phí lưu kho”.
- “Mô hình EOQ nhằm tối thiểu hoá tổng chi phí đặt hàng và chi
phí lưu kho”.
- “Kỹ thuật ABC nhằm phân loại hàng dự trữ, từ đó doanh nghiệp
sẽ loại bỏ hàng giá trị thấp nhưng chiếm diện tích lớn trong kho”.
270
- “Theo mô hình POQ, doanh nghiệp xây dựng nhà kho có dung
lượng càng lớn càng tốt”.
- “Theo mô hình EOQ, doanh nghiệp xây dựng nhà kho có dung
lượng càng nhỏ càng tốt”.

1. Một nhà sản xuất đồ chơi sử dụng 32.000 mảnh silicon hàng
năm. Mức độ sử dụng mỗi ngày là đều đặn trong suốt 240 ngày làm việc
trong năm. Chi phí trữ hàng là 0,6$ mỗi mảnh một năm, chi phí đặt hàng
là 24 USD mỗi lần đặt.
a. Xác định lượng đặt hàng tối ưu EOQ
b. Xác định số lần đặt hàng trong năm và khoảng cách giữa hai lần
đặt hàng
c. Tính tổng chi phí dự trữ tại mức đặt hàng EOQ
d. Nếu công ty đặt 2.000 mảnh cho một lần đặt hàng thì sẽ tiết
kiệm hay lãng phí bao nhiêu tiền so với phương pháp đặt hàng EOQ?
2. Công ty ABC sản xuất nước uống 7-Ups. Nước được đóng chai
và bán cho nhà hàng liền kề theo hợp đồng. Cần mức chi phí 1.700$ để
chuẩn bị sản xuất một lô 7-Ups. Chi phí hàng năm để lưu kho là 1,25 $
mỗi chai. Nhu cầu đồ uống hàng năm là 21.000 chai và công ty có khả
năng sản xuất 30.000 chai mỗi năm.
a. Xác định lượng hàng tối ưu cho một lô sản xuất, tổng chi phí dự
trữ hàng năm, số lô sản xuất mỗi năm và mức hàng tồn kho tối đa.
b. Nếu công ty chỉ có đủ chỗ lưu kho tối đa 2.500 chai nước, thì
điều đó sẽ ảnh hưởng đến tổng chi phí dự trữ như thế nào?
3. Robert dùng mỗi năm 1.500 bộ lắp ráp với chi phí lưu trữ hàng
năm là $45 trên một đơn vị. Mỗi đơn đặt hàng tốn của Robert $150. Anh
ta làm việc 300 ngày một năm và nhận thấy mỗi đơn hàng phải được đặt
271
với nhà cung cấp 6 ngày trước khi có thể nhận được đơn hàng đó. Với
những thông tin trên, anh (chị) hãy giúp Robert:
a. Tính lượng đặt hàng kinh tế (EOQ)
b. Tính tổng chi phí dự trữ hàng năm
c. Tính số lần đặt hàng trong năm, chu kỳ đặt hàng và điểm tái
đặt hàng.
4. Trang trại HM sản xuất một loại phân bón hữu cơ tự nhiên chủ
yếu bán cho những người làm vườn và hộ gia đình. Nhu cầu hàng năm về
phân bón là 250.000 pounds. Trang trại có thể sản xuất được mỗi năm là
320.000 pounds. Chi phí chuẩn bị sản xuất một lô phân bón là $602. Chi
phí lưu kho hàng năm là $0,13 mỗi pounds.
a. Tính lượng hàng tối ưu cho một lô sản xuất, mức hàng tồn kho
tối đa và tổng chi phí dự trữ.
b. Nếu trang trại nâng công suất lên 360.000 pounds/1lô sản xuất
thì tổng chi phí dự trữ thay đổi như thế nào?
5. Công ty Vạn Ninh sản xuất nước tinh khiết đóng chai và bán cho
nhà hàng ở bên cạnh theo lô. Nhu cầu hàng năm đối với loại nước uống
này là 28.000 chai, trong khi đó công ty có khả năng sản xuất 40.000
chai/năm. Chi phí hàng năm để lưu hàng tồn kho là 2,5 $/chai. Chi phí
thiết lập, chuẩn bị sản xuất một lô hàng là 3.800$.
a. Hãy xác định lượng hàng tối ưu cho một lô sản xuất (POQ), tổng
chi phí dự trữ hàng năm, số lô sản xuất mỗi năm và mức tồn kho tối đa.
b. Giả sử công ty chỉ có không gian để lưu kho tối đa 3.900 chai
nước uống, vậy khi đó tổng chi phí dự trữ sẽ bị ảnh hưởng như thế nào?
6. Thiếu hụt hàng tồn kho
Công ty CP Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành (Truong Thanh
Furniture- TTF) là công ty chuyên về sản xuất đồ gỗ và có vị trí hàng đầu
đối với doanh nghiệp cùng ngành trong nước và nằm trong nhóm 5
doanh nghiệp hàng đầu. Sản phẩm chính của công ty được chia thành 4
272
nhóm: đồ gỗ nội thất, đồ gỗ ngoại thất, ván sàn gỗ và các sản phẩm khác
như gỗ xẻ S4S, các chi tiết nhỏ bằng gỗ.
Theo báo cáo tài chính hợp nhất của TTF từ năm 2010 đến nay,
hàng tồn kho của Công ty luôn ở mức cao và có xu hướng gia tăng.
Chiếm tỷ trọng lớn trong hàng tồn kho là nguyên liệu, vật liệu và sản
xuất - kinh doanh dở dang (xem đồ thị dưới đây).
Giai đoạn trước năm 2010, TTF có các khoản vay ngân hàng để
đầu tư vào hàng tồn kho, cụ thể là gỗ Teak, một loại gỗ thuộc phân khúc
cao cấp, do nhu cầu thị trường ở mức cao và liên tục có xu hướng tăng
giá. Sau đó, nhu cầu của thị trường chuyển sang phân khúc gỗ bình dân,
chủ yếu do khủng hoảng kinh tế, cộng thêm câu chuyện “lấy ngắn nuôi
dài”, nên TTF bắt đầu trượt dài trong câu chuyện hàng tồn kho và trả
lãi vay.
Giai đoạn 2010 - 2012, hàng tồn kho của TTF tăng dần, doanh thu
ở mức cao, nhưng lợi nhuận giảm mạnh, từ mức lãi 52,2 tỷ đồng năm
2010 giảm xuống 9 tỷ đồng năm 2011 và 2,5 tỷ đồng năm 2012. Giai
đoạn 2013 - 2014, doanh thu của TTF giảm gần một nửa do Công ty luôn
trong tình trạng làm để trả nợ.
273
Trong bối cảnh doanh thu giảm, chịu gánh nặng lãi vay, nhưng tồn
kho của TTF tiếp tục tăng, chủ yếu ở nguyên liệu, vật liệu đầu vào.
Nguồn tiền để gia tăng hàng tồn kho đến từ đâu khi lượng tiền mặt của
Công ty không nhiều; khoản phải thu ở mức thấp so với giá trị của hàng
tồn kho? Nợ phải trả của Công ty duy trì mức cao, xấp xỉ 2.300 tỷ
đồng/năm giai đoạn 2013 - 2015 và tăng lên 1.777 tỷ đồng trong 6 tháng
đầu năm 2016; trong đó, trên 90% đến từ vay nợ ngắn hạn.
Theo kết quả kiểm toán, giá vốn 6 tháng đầu năm 2016 của TTF
xuất hiện thêm khoản mục “Hàng tồn kho phát hiện thiếu khi kiểm kê”
lên tới 980 tỷ đồng, gây ra khoản lỗ hơn 1.100 tỷ đồng. Thị trường chứng
khoán ở thời điểm đó phản ứng ngay lập tức, cổ phiếu TTF của CTCP
Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành giảm 13 phiên liên tiếp, mất 60,3%
giá trị, từ 43.600 đồng/CP xuống 17.300 đồng/CP. Các nhà đầu tư đã
không ngừng tháo chạy khỏi cổ phiếu TTF, có phiên giao dịch, lượng dư
bán giá sàn gần 9 triệu đơn vị, trong khi chỉ có 10 cổ phiếu được đặt mua.
Câu hỏi
a. Sử dụng thông tin trong tình huống, hãy phân tích ảnh hưởng
của hàng tồn kho đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Trường Thành.
b. Hãy bình luận về tình trạng của công ty: “Trong bối cảnh doanh
thu giảm, chịu gánh nặng lãi vay, nhưng tồn kho của TTF tiếp tục tăng,
chủ yếu ở nguyên liệu, vật liệu đầu vào” và đưa ra các giải pháp cải thiện
tình trạng trên.
274
Chương 9
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG SẢN XUẤT
GIỚI THIỆU
Edwards Deming một chuyên gia hàng đầu về chất lượng cho rằng
“trong tương lai sẽ có hai loại doanh nghiệp - các doanh nghiệp triển khai
chất lượng toàn diện và các doanh nghiệp phải đóng cửa”. Câu nói này
cho thấy chất lượng có vai trò quan trọng như thế nào đối với sự thành
công của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp sản xuất sẽ không có cơ hội
thực hiện bất cứ điều gì khác nếu sản phẩm của họ không chất lượng.
Philip B.Crosby, trong cuốn sách “Chất lượng là thứ cho không”
(Quality is still free) cho rằng “Trong quản lý chất lượng, những điều sau
đây mang ý nghĩa tuyệt đối: Chất lượng nghĩa là phù hợp với yêu cầu;
chất lượng đạt được thông qua sự phòng ngừa; chất lượng có nghĩa là đạt
mức không có lỗi; chất lượng được đo bằng chi phí để khắc phục sự
không phù hợp so với yêu cầu”. Để hiểu rõ hơn các nội dung mà Deming
hay Crosby đề cập ở trên, chúng ta cùng tìm hiểu các vấn đề về chất
lượng và quản trị chất lượng qua chương này.
- Định nghĩa được về chất lượng, quản lý chất lượng và các loại chi
phí cho chất lượng;
- Hiểu được các nguyên lý và phương pháp xây dựng hệ thống đảm
bảo chất lượng trong sản xuất;
- Hiểu được mục tiêu, các loại hình đánh giá chất lượng và vận
dụng được quy trình đánh giá chất lượng;
- Vận dụng được các công cụ kiểm soát chất lượng.
275
Chương 9 được kết cấu thành 4 phần. Phần đầu giúp người học
hiểu được thế nào là một sản phẩm đạt chất lượng, quản trị chất lượng và
các chi phí cho chất lượng (9.1). Các nội dung cơ bản của quản trị chất
lượng được trình bày trong phần tiếp theo bao gồm cách tiến hành xây
dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng (mục 9.2); các kỹ thuật, loại hình
và quy trình đánh giá chất lượng (mục 9.3); và các công cụ kiểm soát và
đánh giá chất lượng (mục 9.4).
9.1. Tổng quan về chất lượng và quản lý chất lượng

9.1.1. Khái niệm về chất lượng
Chất lượng có đồng nghĩa với “sự tuyệt hảo” hay “một tập hợp các
đặc tính đáp ứng yêu cầu”? Khi bắt đầu tìm hiểu về chất lượng sản phẩm,
cách hiểu thông thường là “sản phẩm đó tốt đến mức nào” hay “sản
phẩm đó đạt đến mức nào trên các tiêu chí về tính năng, độ bền, tính
thẩm mỹ hay giá cả...”
Chúng ta thử điểm qua cách hiểu của một số chuyên gia nổi tiếng
về chất lượng. Edwards Deming - nổi tiếng với chu trình Deming
(Deming Wheel) và 14 luận điểm quản lý chất lượng - cho rằng chất
lượng là “thỏa mãn nhu cầu của khách hàng”. Theo Joseph M. Juran,
một sản phẩm có chất lượng là sản phẩm “thích hợp để sử dụng” và
“không có khiếm khuyết”. Với Philip B. Crosby, chất lượng là “làm đúng
theo yêu cầu” hay với Ishikawa, “chất lượng là thoả mãn nhu cầu thị
trường với chi phí thấp nhất”. Cách hiểu của mỗi người là khác nhau
nhưng đều nhấn mạnh tới những khía cạnh hay từ khóa quan trọng nhất
về chất lượng.
Để thống nhất cách hiểu về chất lượng, bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO
9000 : 2000 đưa ra định nghĩa như sau “chất lượng là mức độ của một
tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”. Theo định nghĩa này,
các “đặc tính” đề cập tới tính năng, độ tin cậy, tính thẩm mỹ, sự thích
hợp, khả năng sử dụng... và chúng ta có thể dùng các tính từ như kém,
tốt, tuyệt hảo... để đánh giá các đặc tính này. Thuật ngữ “vốn có” nghĩa là
276
tồn tại sẵn, thường trực trong sản phẩm, dịch vụ. Đáp ứng “các yêu cầu”
ở đây được hiểu là đáp ứng các yêu cầu và nhu cầu của khách hàng. Tuy
nhiên trong nhiều trường hợp, khách hàng không biết chính xác mình cần
gì. Chẳng hạn trong vai trò của khách hàng sử dụng Iphone, chúng ta
không biết chính xác mình cần yêu cầu Apple đáp ứng sự tiện dụng như
thế nào, hoặc trong vai trò của bệnh nhân yêu cầu được điều trị bệnh,
chúng ta không ở vị trí để biết được những gì mình cần. Vì vậy giới
chuyên môn dùng cụm từ “điều mà khách hàng mong muốn hoặc kỳ
vọng”. Như vậy, đạt chất lượng có nghĩa là đáp ứng được mong muốn và
kỳ vọng của khách hàng.
Khi xem xét về chất lượng, người ta thường phân biệt hai góc nhìn,
đó là nhìn nhận chất lượng ở góc độ doanh nghiệp (nhà sản xuất) và góc
độ khách hàng. Đối với doanh nghiệp, để thỏa mãn mong muốn và kỳ
vọng của khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện hai bước sau:
- Xác định xem những mong muốn và kỳ vọng của khách hàng là
gì và thống nhất các tiêu chí kỹ thuật mà sản phẩm hay dịch vụ cần có để
đáp ứng hoặc đáp ứng nhiều hơn kỳ vọng của khách hàng;
- Đảm bảo sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với các tiêu chí kỹ thuật
đã xác định.
Kết quả của bước đầu tiên gọi là chất lượng thiết kế và kết quả của
bước thứ hai gọi là chất lượng quá trình. Chất lượng thiết kế là mức độ
mà các tiêu chí kỹ thuật của sản phẩm hoặc dịch vụ thỏa mãn các mong
muốn và kỳ vọng của khách hàng. Chất lượng quá trình là mức độ phù
hợp với các tiêu chí kỹ thuật mà sản phẩm hoặc dịch vụ đạt được khi
chuyển giao cho khách hàng. Gọi là chất lượng quá trình vì chất lượng
sản phẩm cuối cùng giao cho khách hàng tùy thuộc vào chất lượng của
quá trình sản xuất ra sản phẩm.
Chẳng hạn, một doanh nghiệp sản xuất hàng nhựa gia dụng sẽ khảo
sát thị trường để tìm hiểu tính năng và đặc tính nào của sản phẩm mà
khách hàng mong muốn và kỳ vọng nhận được tương ứng với mức giá
277
mà họ sẵn sàng bỏ tiền ra mua. Điều này còn tùy thuộc vào công nghệ
hiện có, những đặc tính sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh chào bán...
Tiếp theo nhà sản xuất sẽ lập ra một danh mục tiêu chí kỹ thuật và thiết
kế mẫu mã các sản phẩm nhựa để đạt được tính năng và các đặc tính
mong đợi. Sau đó nhà sản xuất phải đảm bảo các sản phẩm nhựa làm ra
(qua quá trình sản xuất) phù hợp với các tiêu chí kỹ thuật.
Hình 9.1: Ý nghĩa của chất lượng
Như vậy, ở góc độ của nhà sản xuất, một sản phẩm có chất lượng
có nghĩa là nó phù hợp với các tiêu chí thiết kế ban đầu. Vậy làm thế nào
để đảm bảo những gì sản xuất ra sẽ phù hợp với tiêu chí đó. Điều này chỉ
có thể thực hiện thông qua việc đầu tư xây dựng và vận hành một hệ
thống quản lý chất lượng và nó liên quan tới vấn đề CHI PHÍ (cost).
Ở góc độ của khách hàng, sản phẩm có chất lượng có nghĩa là phù
hợp với nhu cầu sử dụng (Fitness for use) và các đặc tính sản phẩm phù
hợp với mong muốn và kỳ vọng của khách hàng, tương ứng với mức
GIÁ (price) mà họ sẵn sàng bỏ tiền ra mua (hình 9.1).
278
Thông thường chúng ta có khuynh hướng cho rằng chất lượng cao
có nghĩa là vượt trội hơn so với chất lượng thấp. Qua đó chúng ta muốn
ám chỉ tới sự vượt trội ở một số đặc tính. Chẳng hạn, một đôi giày có
chất lượng cao nếu nó sử dụng được trong 5 năm thay vì chỉ dùng được 2
năm (độ bền của sản phẩm). Tuy nhiên điều gì sẽ xảy ra đối với những
người không muốn chỉ đi duy nhất một đôi giày trong 5 năm. Khách
hàng có sở thích khác nhau về đặc tính của sản phẩm. Đối với một sản
phẩm bất kỳ, rõ ràng có rất nhiều đặc tính. Khách hàng sẽ tìm kiếm
những đặc tính thích hợp nhất với mong muốn của họ. Vậy quan trọng
nhất là chất lượng sản phẩm phải phù hợp với nhu cầu sử dụng, với mong
muốn và kỳ vọng của khách hàng.
9.1.2. Chi phí cho chất lượng
Hình 9.2: Chi phí cho chất lượng
Chi phí để đạt chất lượng tốt bao gồm hai loại chi phí là chi phí
phòng ngừa (Prevention costs) và chi phí đánh giá (Appraisal costs). Chi
phí phòng ngừa bao gồm chi phí điều tra nghiên cứu thị trường để xác
định điều khách hàng mong đợi; lập ra bản tiêu chí kỹ thuật, kế hoạch, sổ
tay, quá trình sản xuất; tổ chức hệ thống đảm bảo chất lượng; đánh giá
279
nhà cung cấp, đào tạo về chất lượng. Chi phí đánh giá bao gồm chi phí
để xác định chất lượng nguyên vật liệu mua vào; kiểm tra và thử nghiệm
sản phẩm và dịch vụ để đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm hoặc quá trình.
Khi sản phẩm có chất lượng kém, doanh nghiệp sẽ tốn kém nhiều
loại chi phí bao gồm các chi phí sai hỏng bên trong (Internal failure
costs) và các chi phí sai hỏng bên ngoài (External failure costs). Chi phí
sai hỏng bên trong bao gồm việc sản xuất ra sản phẩm nhưng phải làm
lại, loại bỏ hoặc bán giảm giá; chi phí điều tra nguyên nhân gây sai hỏng;
máy móc không sử dụng hoặc nhân sự nhàn rỗi do kết quả của những sai
hỏng. Chi phí sai hỏng bên ngoài bao gồm các chi phí do phải hoàn tiền
cho hàng hóa bị trả lại, sửa chữa hoặc thay thế trong thời gian bảo hành;
xử lý khiếu nại của khách hàng; thu hồi sản phẩm khi có lỗi nghiêm
trọng; chi phí mất khách hàng vì nhu cầu không được thỏa mãn.
9.1.3. Quản lý chất lượng
Theo tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 “Quản lý chất lượng là
các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về
chất lượng.” Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung bao
gồm lập chính sách chất lượng, xác định mục tiêu chất lượng, hoạch
định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến
chất lượng.
Theo Feigenbaum, người đã xây dựng khái niệm “Quản lý chất
lượng toàn diện” thì “Quản lý chất lượng là một hệ thống hiệu quả để
hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải
tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó
có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất và thoả mãn
được người tiêu dùng” (Feigenbaum, 1961). Cũng theo tác giả này, bởi vì
chất lượng là công việc của tất cả mọi người, nếu không khéo áp dụng nó
rất dễ trở thành công việc của không ai cả trong doanh nghiệp.
Theo Deming, thì vòng tròn quản lý chất lượng bao gồm hoạch
định (plan), thực hiện (do), kiểm soát (check) và điều chỉnh (action).
280
Cũng như khái niệm của Feigenbaum, một quan điểm được chia sẻ
rộng rãi hiện nay là quản trị chất lượng đòi hỏi cách tiếp cận hệ thống vì
chất lượng sản phẩm cuối cùng phụ thuộc vào tất cả các công đoạn của
quá trình sản xuất sản phẩm. Để đạt chất lượng, toàn thể các thành viên
trong doanh nghiệp phải tham gia vào việc thúc đẩy và cải tiến chất
lượng. Vì vậy, quản lý chất lượng được thay thế bằng cụm từ “hệ thống
quản trị chất lượng” (Quality Management System).
Hệ thống quản trị chất lượng của một doanh nghiệp xác định doanh
nghiệp sẽ thành công ở mức nào trong việc đạt được chất lượng yêu cầu
của sản phẩm và dịch vụ. Theo quan điểm tác nghiệp, hệ thống quản trị
chất lượng bao gồm ba hoạt động cơ bản là đảm bảo chất lượng, kiểm
soát chất lượng và cải tiến chất lượng.
Các doanh nghiệp ngày nay đã nhận thức được rằng chỉ kiểm tra
chất lượng sản phẩm thì chưa đủ. Chất lượng của một sản phẩm hay dịch
vụ còn phụ thuộc vào cách thức tổ chức và quản lý của doanh nghiệp.
Đảm bảo chất lượng nhằm giúp triển khai và quản lý một hệ thống
chất lượng (sẽ được trình bày cụ thể trong phần 9.2). Hệ thống đảm bảo
chất lượng phải kiểm soát tất cả các công đoạn sản xuất sản phẩm, bởi vì
chất lượng hữu hiệu phải dựa trên sự phòng ngừa (các sai lỗi) chứ không
chỉ dựa trên sự phát hiện (các sai lỗi). Hoạt động này có thể bao gồm
nhiều hoạt động khác nhau như xác định hệ thống chất lượng của doanh
nghiệp; đảm bảo sự phù hợp với hệ thống chất lượng, soạn thảo và duy
trì một sổ tay chất lượng; xác nhận nhà cung cấp; phân tích dữ liệu thống
kê chất lượng; phân tích chi phí chất lượng; vv...
Muốn xem hệ thống quản lý chất lượng có được áp dụng đúng hay
không, doanh nghiệp phải thực hiện việc kiểm soát hay đánh giá chất
lượng. Kiểm soát chất lượng là các hoạt động có liên quan đến kỹ thuật
tác nghiệp mục đích là xem hoạt động của doanh nghiệp có phù hợp với
những yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng hay không.
281
Kiểm soát chất lượng bao gồm:
- Kiểm tra và thử nghiệm nguyên vật liệu, linh kiện, các chi tiết lắp
ráp và thành phẩm xem chúng có phù hợp với những tiêu chuẩn và các
yêu cầu đặt ra hay không;
- Sử dụng những sơ đồ và phương pháp thống kê căn bản để kiểm
tra kết quả và các dữ liệu phản hồi;
- Duy trì và xác nhận độ chính xác của thiết bị kiểm tra;
- Chọn mẫu và đánh giá xem chúng có đáp ứng mức chất lượng yêu
cầu hay không.
Cải tiến chất lượng là hoạt động tìm kiếm, phát hiện và đưa ra
những tiêu chuẩn cao hơn về chất lượng nhằm không ngừng đáp ứng
mong muốn và kỳ vọng của khách hàng. Cải tiến chất lượng tập trung
vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu về chất lượng nhằm không
ngừng hoàn thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ; tăng thêm lợi ích cho
doanh nghiệp và khách hàng. Có hai hướng cải tiến cơ bản:
- Cải tiến sản phẩm đòi hỏi phải đáp ứng các mong muốn và kỳ
vọng luôn thay đổi và ngày càng cao của khách hàng;
- Cải tiến quá trình xuất phát từ mong muốn sản xuất ra sản phẩm
hoặc dịch vụ có hiệu quả và hiệu suất cao hơn.
Hoạt động cải tiến chất lượng có thể bao gồm:
- Thường xuyên xem xét lại chính sách chất lượng và mục tiêu
chất lượng;
- Đảm bảo cam kết của Ban giám đốc;
- Đo lường mức độ phù hợp của hệ thống so với các tiêu chuẩn để
phát hiện ra những khác biệt;
- Đưa ra hành động khắc phục và phòng ngừa;
- Duy trì thường xuyên việc đánh giá chất lượng nội bộ;
- Thực hiện công tác đào tạo về chất lượng.
282
Để duy trì và cải tiến chất lượng, cần phải huy động sự tham gia
tích cực của mọi người dựa trên các nguyên tắc: không thỏa hiệp; cải tiến
và cải tiến hơn nữa; xem xét các yêu cầu của khách hàng là trên hết.
9.2. Hệ thống đảm bảo chất lượng

Như đã trình bày ở trên, để sản phẩm cuối cùng có chất lượng tốt
doanh nghiệp phải quan tâm tới việc thiết lập một hệ thống đảm bảo chất
lượng. Doanh nghiệp có thể tự xây dựng hệ thống theo cách của mình.
Tuy nhiên, để tạo niềm tin ở khách hàng và cộng đồng, doanh nghiệp nên
tiến hành xây dựng hệ thống chất lượng tuân theo một hoặc một số bộ
tiêu chuẩn đã được thừa nhận một cách rộng rãi như ISO 9000, ISO
14000,...
Trong phần này, chúng ta sẽ làm quen trước hết với các bộ tiêu
chuẩn quản lý chất lượng phổ biến hiện nay, sau đó chúng ta sẽ xem xét
các nguyên lý cơ bản của một hệ thống đảm bảo chất lượng và cuối cùng
là quy trình áp dụng một hệ thống đảm bảo chất lượng.
9.2.1. Giới thiệu các bộ tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng
Tiêu chuẩn hệ thống chất lượng tổng quát được áp dụng rộng rãi
nhất hiện nay tại Việt Nam cũng như trên thế giới là hệ thống tiêu chuẩn
ISO 9000. Ngoài ra các doanh nghiệp tại Việt Nam còn đang áp dụng các
tiêu chuẩn ISO 14000, HACCP, SA 8000, GMP, QS 9000... Các tiêu
chuẩn hệ thống chất lượng này sẽ được giới thiệu tóm tắt trong mục này.
9.2.1.1. Tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000
Hệ thống tiêu chuẩn ISO xuất hiện lần đầu tiên năm 1979 dưới
dạng Hệ thống tiêu chuẩn Anh (British standard - BS 5750) do Viện tiêu
chuẩn Anh quốc giới thiệu. Sau đó BS 5750 được Tổ chức tiêu chuẩn
quốc tế (International Organisation for Standardisation - ISO) ban hành
lại với một số điều chỉnh không đáng kể và có tên gọi là ISO 9000. Kể từ
năm 1987, ISO 9000 được áp dụng ở nhiều nước trên thế giới.
283
Bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, phiên bản năm 1987 (viết tắt là
ISO 9000:1987) là hệ thống tiêu chuẩn nhằm đảm bảo chất lượng của
một tổ chức, bao gồm cả các doanh nghiệp. Chất lượng quản lý của một
doanh nghiệp là cơ sở nền tảng để hình thành chất lượng sản phẩm và
dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Đây là một quan điểm được nhiều
quốc gia đồng thuận và áp dụng.
Năm 1994, tổ chức ISO đã cho phát hành bộ tiêu chuẩn ISO
9000:1994, được phân định thành ba mô hình riêng biệt. Mô hình 1 (ISO
9001) áp dụng cho các tổ chức liên quan tới thiết kế, phát triển, sản xuất,
lắp đặt và dịch vụ. Tiêu chuẩn này đặc biệt thích hợp nếu có hoạt động
thiết kế trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Mô hình 2 (ISO 9002) có
thể áp dụng cho các doanh nghiệp liên quan tới sản xuất, lắp đặt và dịch
vụ, nhưng ở các doanh nghiệp này không có hoạt động thiết kế. Mô hình
3 (ISO 9003) áp dụng cho các doanh nghiệp nếu có thể thẩm định đầy đủ
sự phù hợp với các yêu cầu đã xác định qua hoạt động kiểm tra và thử
nghiệm thành phẩm hoặc dịch vụ. Đây là tiêu chuẩn ít được dùng nhất.
Phiên bản thứ 3 của ISO được đưa ra năm 2000 có tên là ISO
9000:2000 bao gồm 3 bộ tiêu chuẩn ISO 9000 - cơ sở và từ vựng; ISO
9001:2000 - các yêu cầu; ISO 9004:2000 - hướng dẫn cải tiến. Như vậy
đối với phiên bản năm 2000, các doanh nghiệp chỉ áp dụng mô hình ISO
9001. Theo ý nghĩa chung, ISO 9001:2000 chính là việc thực hiện tốt và
kiểm soát chặt chẽ một hệ thống quản lý chất lượng được lập thành văn
bản. Nói một cách đơn giản, doanh nghiệp phải viết ra những gì cần làm;
làm đúng những gì đã viết ra và lưu giữ các hồ sơ về những gì đã làm.
ISO 9001:2008, là phiên bản thứ 4 của tiêu chuẩn ISO, không đưa
ra các yêu cầu mới so với phiên bản năm 2000, mà chỉ làm sáng tỏ những
yêu cầu hiện có của ISO 9001:2000 dựa vào kinh nghiệm áp dụng trong
8 năm đã qua và đưa ra những thay đổi hướng vào việc cải thiện nhằm
tăng cường tính nhất quán với tiêu chuẩn ISO 14001: 2004 về hệ thống
quản lý môi trường.
284
9.2.1.2. Tiêu chuẩn Hệ thống quản lý môi trường (ISO 14000)
ISO 14000 cũng bắt nguồn từ bộ tiêu chuẩn BS 5750 của Anh, là
một bộ tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý môi trường được Liên minh châu
Âu quy định từ đầu thập niên 1990. Bộ tiêu chuẩn ISO 14000 yêu cầu
các doanh nghiệp áp dụng phải đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững dựa
trên quan điểm không gây tác động xấu đến môi trường sinh thái chung
quanh và môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
9.2.1.3. Tiêu chuẩn an toàn thực phẩm (HACCP)
HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) được dịch
ra tiếng Việt là Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát trọng yếu), những
nguyên tắc được sử dụng trong việc thiết lập hệ thống quản lý an toàn
thực phẩm. HACCP nhằm mục đích kiểm soát quá trình chế biến, ngăn
chặn các yếu tố độc hại cho thực phẩm, đánh giá các mối nguy, tập trung
vào các biện pháp phòng ngừa thay cho việc chỉ thử nghiệm thành phẩm
sau cùng. HACCP còn tạo điều kiện sử dụng hữu hiệu các nguồn lực.
Tiêu chuẩn này áp dụng cho các loại sản phẩm và công nghệ thực phẩm,
theo dõi các nguy cơ đối với sức khỏe, sự phát triển các quy trình chế
biến mới. HACCP có thể áp dụng kết hợp với tiêu chuẩn ISO 9000 theo
hướng tận dụng các quy trình triển khai theo ISO nhưng lại tập trung vào
khía cạnh an toàn thực phẩm.
9.2.1.4. Tiêu chuẩn An sinh xã hội (SA 8000)
SA8000 là một hệ thống các tiêu chuẩn trách nhiệm giải trình xã
hội để hoàn thiện các điều kiện làm việc cho người lao động tại các
doanh nghiệp, trang trại hay văn phòng, do Tổ chức Trách nhiệm xã hội
quốc tế (Social Accountability International - SAI) phát triển và giám
sát. Bộ tiêu chuẩn này được áp dụng nhằm đảm bảo các doanh nghiệp,
nhất là doanh nghiệp trong ngành may mặc và sản xuất giày dép thực
hiện đầy đủ các trách nhiệm đối với người lao động và với cộng đồng,
chẳng hạn như điều kiện làm việc, chế độ lương và bảo hiểm xã hội, vv...
Các doanh nghiệp không chỉ thực hiện đầy đủ các điều khoản hướng dẫn
285
của SA 8000 mà còn phải nghiêm chỉnh tuân theo các bộ luật lao động
của các nước sở tại.
9.2.1.5. Tiêu chuẩn GMP
GMP (Good Manufacturing Practices) - hướng dẫn thực hành sản
xuất tốt là tiêu chuẩn về Hệ thống quản lý an toàn dược phẩm và thực
phẩm. GMP áp dụng đối với cơ sở sản xuất, chế biến thực phẩm, dược
phẩm nhằm kiểm soát các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình hình thành chất
lượng sản phẩm từ khâu thiết kế, xây lắp nhà xưởng, thiết bị, dụng cụ chế
biến; điều kiện phục vụ, chuẩn bị chế biến đến quá trình chế biến; bao
gói, bảo quản và con người điều khiển các hoạt động trong suốt quá trình
gia công, chế biến.
GMP có mục đích giúp các doanh nghiệp đảm bảo an toàn thực
phẩm, sử dụng con người trong doanh nghiệp một cách phù hợp so với
các điều khoản chung và cụ thể trong hệ thống pháp luật quy định.
9.2.1.6. Tiêu chuẩn hệ thống chất lượng ngành công nghiệp ô tô -
QS 9000
QS 9000 là một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng
ngành công nghiệp ô tô, do ba hãng sản xuất ô tô lớn là Ford, Chrysler và
General Motors đưa ra năm 1994. QS 9000 được xây dựng dựa trên bản
ISO 9000:1994, nhưng bao gồm thêm các yêu cầu cần thiết cụ thể cho
ngành công nghiệp ô tô. QS 9000 nhằm cải tiến liên tục, phòng ngừa
khuyết tật, giảm thiểu sự biến động và lãng phí trong dây chuyền sản
xuất ô tô và cung ứng các chi tiết, bộ phận cho ngành ô tô. Tiêu chuẩn
này là nền tảng cho sự ra đời những mẫu xe an toàn và hiện đại.
9.2.2. Các nguyên lý của hệ thống đảm bảo chất lượng
Đạt chất lượng có nghĩa là đáp ứng được mong muốn và kỳ vọng
của khách hàng. Nhưng điều gì sẽ đảm bảo doanh nghiệp luôn đạt chất
lượng? Doanh nghiệp phải thiết lập một hệ thống đảm bảo chất lượng.
Việc xây dựng và vận hành hệ thống này phải tuân thủ bốn nguyên lý cơ
bản sau: hệ thống quản lý chất lượng quyết định chất lượng sản phẩm;
286
quản lý theo quá trình; phòng ngừa hơn khắc phục và làm đúng ngay
từ đầu.
Các hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000
hoặc quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đều được xây dựng, phát triển
và vận hành theo các nguyên lý trên.
9.2.2.1. Hệ thống quản lý chất lượng quyết định chất lượng sản phẩm
Chúng ta bắt đầu bằng ví dụ về một quán cà phê. Để đảm bảo
khách hàng được thưởng thức một ly cà phê ngon, công việc nào trong
các công việc khác nhau của quán (mua cà phê hạt, rang xay cà phê, pha
cà phê, thiết kế nội thất quán, lựa chọn âm nhạc, sắp xếp chỗ ngồi, phục
vụ,...) ảnh hưởng tới điều này? Chúng ta đồng ý rằng tất cả các công việc
trên đều ảnh hưởng tới việc thưởng thức ly cà phê của khách hàng và để
đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, chủ quán cà phê phải kiểm
soát tất cả các công việc trên chứ không chỉ kiểm soát việc pha chế cà phê.
Chất lượng của sản phẩm bị ảnh hưởng bởi tất cả các công đoạn
của quá trình sản xuất, nó không chỉ phụ thuộc vào khâu “sản xuất, chế
biến” hay khâu “kiểm tra chất lượng sản phẩm”(KCS) cuối cùng. Hơn
nữa, chất lượng sản phẩm sẽ được định hình bởi trình độ của hệ thống
quản lý chất lượng. Để đảm bảo chất lượng, doanh nghiệp phải xây dựng
được một hệ thống chất lượng, kiểm soát và phối hợp tốt từ khâu đầu tiên
(thiết kế, mua nguyên liệu) cho tới những khâu cuối cùng (bán hàng,
phục vụ, dịch vụ sau bán).
9.2.2.2. Quản lý theo quá trình
Có nhiều cách thức quản lý chất lượng khác nhau. Cách thứ nhất -
quản lý truyền thống, chỉ tập trung kiểm tra sản phẩm cuối cùng để đảm
bảo sản phẩm đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng (kiểu dáng, kích cỡ,
chất liệu, màu sắc) phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Nếu phát hiện
lỗi, sai hỏng thì phải chỉ ra ai, bộ phận nào gây ra lỗi và người, bộ phận
đó phải chịu trách nhiệm. Đây là cách thức quản lý theo mục tiêu đã
được áp dụng một thời gian dài trước đây.
287
Cách thứ hai là quản lý công việc của từng bộ phận để đảm bảo họ
thực hiện đúng chức năng của mình, từ đó sẽ đảm bảo chất lượng. Chẳng
hạn, bộ phận thiết kế phải thực hiện đúng chức năng thiết kế mẫu sản
phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Chúng ta có thể tin rằng khi
tất cả các bộ phận thiết kế, mua hàng, sản xuất, kiểm tra, bán hàng đều
thực hiện tốt các chức năng của mình thì tất yếu doanh nghiệp sẽ có sản
phẩm tốt. Đây là quan điểm quản lý theo chức năng. Tuy nhiên, cách
thức quản lý này không đảm bảo sự phối hợp tốt giữa các bộ phận, nghĩa
là đầu ra tốt của quá trình này chưa chắc sẽ là đầu vào tốt của quá trình
tiếp theo. Chẳng hạn, bộ phận thiết kế của một công ty may đã tạo ra
được mẫu phù hợp với thị hiếu khách hàng nhưng lại đòi hỏi loại vải đặc
biệt mà bộ phận mua hàng không thể tìm thấy trên thị trường, hoặc mẫu
thiết kế nhiều chi tiết phức tạp, đòi hỏi tay nghề cao trong khi tay nghề
của công nhân may còn thấp.
Cách thứ ba là quản lý theo quá trình để đạt chất lượng. Doanh
nghiệp tiến hành quản lý từng quá trình công việc để đảm bảo đầu ra của
quá trình này sẽ là đầu vào tốt cho quá trình tiếp theo. Đây là cách thức
ngày càng được áp dụng rộng rãi. Nhờ sự kiểm soát liên tục các điểm kết
nối giữa các quá trình riêng lẻ, doanh nghiệp đảm bảo sản phẩm cuối
cùng sẽ đạt chất lượng tốt. Quản lý theo quá trình cũng giúp doanh
nghiệp phát hiện và khắc phục những sai hỏng kịp thời do thông tin được
chuyển tải nhanh và chính xác. Ngoài ra, quản lý theo quá trình còn tạo
điều kiện cho tất cả mọi người trong doanh nghiệp tham gia vào việc cải
tiến chất lượng. Trong doanh nghiệp may, nếu đại diện của bộ phận mua
hàng, và phân xưởng sản xuất được tham gia góp ý kiến ngay từ khâu
thiết kế thì sẽ đảm bảo chất liệu vải đặt mua phù hợp với yêu cầu thiết kế
và kỹ thuật gia công (đo, cắt, may, ủi) thích hợp với đặc tính của vải, do
vậy sẽ giảm được các sai hỏng khi gia công.
9.2.2.3. Phòng ngừa hơn khắc phục
Trong quản lý chất lượng, để tránh những sai sót và hậu quả do sai
sót gây ra, một yêu cầu khác được đặt ra là “phòng ngừa hơn khắc phục”.
288
Genichi Taguchi - một chuyên gia chất lượng Nhật Bản cho rằng: “tiêu
phí 1 đồng cho phòng ngừa trong việc phát triển sản phẩm sẽ tiết kiệm
được 10.000 đồng chi phí cho việc khắc phục sai hỏng”. Những con số
nêu trên không hề cường điệu mà là những chi phí thực tế của một hãng
sản xuất ô tô phải bỏ ra để khắc phục lỗi của một mẫu ô tô mới vì đã phát
hiện sai sót sau khi đưa mẫu ô tô này ra thị trường. Điều muốn nhấn
mạnh ở đây không chỉ là “chi phí phòng ngừa thấp hơn nhiều so với chi
phí khắc phục” mà muốn quản lý chất lượng hữu hiệu thì phải phòng ngừa.
Để phòng ngừa, chúng ta phải phân tích, phát hiện các nguyên nhân
gây ra sai sót trong quá trình hình thành chất lượng sản phẩm hay dịch vụ
bằng các công cụ thống kê (sẽ trình bày ở phần sau). Căn cứ vào các
nguyên nhân, chúng ta sẽ xác định và áp dụng những biện pháp phòng
ngừa thích hợp.
9.2.2.4. Làm đúng ngay từ đầu
Một nguyên lý khác, khá đơn giản nhưng rất có ý nghĩa trong quản
lý hệ thống chất lượng là làm đúng ngay từ đầu. Điều gì sẽ xảy ra nếu
một doanh nghiệp may mặc đến lúc đưa sản phẩm ra thị trường mới phát
hiện rằng nguyên liệu sử dụng không phù hợp với tính năng sản phẩm
(chẳng hạn quần áo trẻ em được may bằng loại vải dễ gây dị ứng cho da
trẻ em)? Những sai sót kiểu này sẽ gây ra hậu quả nghiêm trọng đối với
doanh nghiệp. Nếu muốn giữ uy tín của mình, doanh nghiệp có thể tốn
kém thêm nhiều chi phí để làm lại, hoặc thậm chí phải hủy lô sản phẩm.
Để tránh được những điều nêu trên, doanh nghiệp phải làm đúng ngay từ
đầu, có nghĩa là xác định và chọn mua nguyên vật liệu phù hợp với sản
phẩm được thiết kế.
Làm đúng ngay từ đầu có nghĩa là doanh nghiệp phải làm cho có
chất lượng ngay từ quá trình đầu tiên trong hệ thống quản lý chất lượng.
Sản phẩm đầu ra của quá trình này tốt sẽ tạo điều kiện cho quá trình kế
tiếp dễ dàng được thực hiện tốt và liên tục như thế. Đầu vào tốt của quá
trình cuối cùng sẽ làm cho thành phẩm sau cùng đạt được chất lượng
289
mong muốn. Nguyên lý này được hình thành từ quan điểm “sản phẩm tốt
được hình thành từ các yếu tố đầu vào không có lỗi”.
9.2.3. Quy trình áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng
Để xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng, doanh nghiệp nên lựa
chọn một tiêu chuẩn hệ thống chất lượng phù hợp và triển khai việc áp
dụng hệ thống này. Quy trình này bao gồm ba bước cơ bản là hoạch định,
thực thi và kiểm soát hệ thống chất lượng.
9.2.3.1. Hoạch định
Hoạch định hệ thống chất lượng là giai đoạn mang tính chất quyết
định đến sự thành công của việc triển khai hệ thống chất lượng. Trong
bước này, doanh nghiệp cần thực hiện những việc cơ bản như sau:
- Xác định tiêu chuẩn hệ thống quản trị chất lượng sẽ áp dụng.
Doanh nghiệp sẽ áp dụng bộ tiêu chuẩn hệ thống chất lượng nào trong số
các bộ tiêu chuẩn đã trình bày trong mục 9.2.1? Tiêu chuẩn ISO
9001:2000 là bộ tiêu chuẩn khá phổ biến, thường được các doanh nghiệp
sản xuất lựa chọn.
- Xác định phạm vi áp dụng: Hệ thống chất lượng sẽ áp dụng trên
phạm vi toàn doanh nghiệp hay chỉ ở một bộ phận nào đó, hay chỉ ở một
trong số các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp?
- Xác định nhân sự cho lực lượng triển khai: Ai sẽ tham gia vào lực
lượng triển khai hệ thống chất lượng? Ai sẽ phụ trách lực lượng này? Vai
trò và trách nhiệm của từng người trong nhóm này là gì?
- Đảm bảo sự cam kết của Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Nội dung
cam kết là gì? Làm thế nào để nhận được sự cam kết? Sự cam kết này sẽ
được thể hiện như thế nào?
- Xác định các nguồn lực cần thiết: Để triển khai hệ thống chất
lượng, các nguồn lực cụ thể cần có là gì? Số lượng bao nhiêu? Các nguồn
lực này có sẵn hay phải mua hoặc thuê từ bên ngoài?
290
- Lập lịch trình công việc: Việc áp dụng và triển khai hệ thống chất
lượng sẽ được thực hiện trong bao lâu? Khi nào thì bắt đầu, khi nào thì
kết thúc? Lịch trình từng phần việc như thế nào?
9.2.3.2. Thực thi hệ thống chất lượng
Đây là giai đoạn doanh nghiệp bắt tay vào thực hiện những gì đã
hoạch định nhằm triển khai hệ thống đảm bảo chất lượng. Giai đoạn này
bao gồm việc thành lập lực lượng triển khai; đào tạo; khảo sát và phân
tích hiện trạng; xây dựng hệ thống tài liệu.
a. Thành lập lực lượng triển khai
Lực lượng triển khai nên bao gồm đại diện của Ban giám đốc, Bộ
phận quản lý chất lượng và tổ đánh giá chất lượng nội bộ. Trách nhiệm
của lực lượng này phải được xác định rõ ràng và các thành viên của lực
lượng này phải hiểu rõ trách nhiệm của họ. Cần lưu ý là trách nhiệm của
họ không chỉ dừng lại ở việc triển khai áp dụng để doanh nghiệp đạt
được chứng chỉ mà còn bao gồm cả việc duy trì và cải tiến hệ thống quản
lý chất lượng về lâu dài.
Bộ phận quản lý chất lượng đóng vai trò chính trong việc điều hành
quản lý chất lượng, phân tích các khác biệt, điều chỉnh hoặc khắc phục
các nội dung và hoạt động còn thiếu sót bên trong hệ thống chất lượng,
thúc đẩy và hỗ trợ các cá nhân hoặc bộ phận trong việc biên soạn các thủ
tục, quá trình, các hướng dẫn công việc và các biểu mẫu.
Tổ đánh giá nội bộ bao gồm các thành viên từ các bộ phận khác
nhau trong doanh nghiệp. Họ sẽ được đào tạo các kỹ năng để có thể đánh
giá chất lượng nội bộ theo đúng yêu cầu về đánh giá chất lượng nội bộ
của tiêu chuẩn chất lượng mà doanh nghiệp đang áp dụng.
b. Đào tạo
Đào tạo là công việc rất quan trọng của giai đoạn thực thi chất
lượng. Chỉ khi những người liên quan trong doanh nghiệp nhận thức rõ
được ý nghĩa của chất lượng, vai trò và trách nhiệm của mình trong hệ
thống chất lượng, và có được các kiến thức kỹ năng phù hợp,... thì quá
291
trình thực thi hệ thống đảm bảo chất lượng mới thành công. Các chương
trình đào tạo về chất lượng không chỉ được thực hiện đối với lực lượng
triển khai hệ thống chất lượng mà còn được tiến hành đối với tất cả mọi
người trong doanh nghiệp, từ cấp quản lý xuống nhân viên.
Về tổng thể, đào tạo về chất lượng nhằm tới các mục tiêu sau:
- Trang bị các kiến thức về các tiêu chuẩn chất lượng;
- Nâng cao hiểu biết về lợi ích mà khách hàng, nhân viên và doanh
nghiệp nhận được khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng;
- Cung cấp kiến thức và kỹ năng để vận hành hệ thống chất lượng;
- Phổ biến vai trò và trách nhiệm của từng người trong doanh
nghiệp khi triển khai hệ thống.
c. Khảo sát và phân tích hiện trạng
Khảo sát hiện trạng để xem xét toàn bộ quá trình vận hành, từ khâu
mua hàng; thiết kế; sản xuất, gia công, chế biến; phân phối và tiêu thụ
hàng; đến khâu bảo hành và chăm sóc khách hàng.
Mục tiêu của công việc khảo sát là so sánh nội dung của từng
nghiệp vụ/khâu sản xuất kinh doanh trong hệ thống chất lượng hiện thời
với các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn sẽ áp dụng, để tìm ra những khác biệt
hay thiếu sót để cải thiện và khắc phục.
d. Xây dựng hệ thống tài liệu
Hệ thống tài liệu chất lượng bao gồm: Sổ tay chất lượng, các thủ
tục, hướng dẫn công việc, các biểu mẫu và hồ sơ như hình 9.3.
Sổ tay chất lượng mô tả tổng quát về hệ thống chất lượng, bao gồm
chính sách và mục tiêu chất lượng, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và
cam kết của Ban lãnh đạo, danh mục một số thủ tục chính. Sổ tay chất
lượng được dùng như một cẩm nang thường xuyên để triển khai, duy trì
và cải tiến hệ thống chất lượng.
292
Chính sách chất lượng
Mô tả hệ thống chất lượng theo chính sách

Sổ tay và các mục tiêu chất lượng đã đề ra
chất lượng
Mô tả hoạt động cần thiết cho từng bộ phận

Các thủ tục chức năng để thực hiện các yêu cầu của hệ
thống chất lượng
Các hướng dẫn công việc Các chỉ dẫn công việc, các phương pháp,
Các biểu mẫu các bản vẽ, biểu mẫu, báo cáo
Hồ sơ
Hình 9.3: Hệ thống tài liệu về chất lượng
Nguồn: Business Edge (2003b)
Thủ tục là thành phần chính của hệ thống tài liệu chất lượng, mô tả
cách thức thực hiện các quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp dựa trên
yêu cầu của bộ tiêu chuẩn chất lượng.
Bản hướng dẫn công việc mô tả chi tiết các động tác thực hiện một
công việc hoặc một chức năng cụ thể.
Biểu mẫu là một loại tài liệu đã được soạn thảo trước dưới dạng
mẫu in sẵn, khi sử dụng chỉ cần điền vào những khoảng trống. Biểu mẫu
có thể là biểu (như các biểu đồ), bảng (như bảng thống kê), thẻ (như thẻ
kho), hoặc phiếu (như phiếu xuất, nhập kho).
Hồ sơ là tài liệu công bố các kết quả đạt được hay cung cấp bằng
chứng về các hoạt động được thực hiện. Hồ sơ thường được dùng để giải
trình và chứng minh các hoạt động.
9.2.3.3. Kiểm soát và cải tiến chất lượng
Xét theo tiến trình công việc, sau khi hoạch định và thực hiện hệ
thống đảm bảo chất lượng, cần tiến hành kiểm soát và cải tiến. Như vậy,
một hệ thống đảm bảo chất lượng thực ra đã bao gồm việc kiểm soát và
cải tiến chất lượng. Muốn xem hệ thống chất lượng có được áp dụng
293
đúng hay không, doanh nghiệp phải kiểm soát thông qua hoạt động đánh
giá chất lượng. Tuy nhiên, đây là một nội dung lớn với nhiều kỹ thuật
phức tạp nên được tách ra và nghiên cứu riêng. Những nội dung của đánh
giá chất lượng sẽ được trình bày kỹ trong phần tiếp theo (phần 9.3)
9.3. Đánh giá chất lượng

9.3.1. Khái niệm
Theo TCVN ISO 9000:2000 (Tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam),
đánh giá chất lượng là “sự xem xét độc lập và có hệ thống nhằm xác định
xem các hoạt động và kết quả liên quan đến chất lượng có đáp ứng được
các quy định đã đề ra và các quy định này có được thực hiện một cách
hiệu quả và thích hợp để đạt mục tiêu hay không”. Như vậy, đánh giá
chất lượng là nhằm tìm ra những điểm không phù hợp của một hệ thống
chất lượng, nói cách khác là sự không tuân thủ hoặc chưa đạt được yêu
cầu đã quy định.
Các yêu cầu đã quy định có hai nhóm là: Các điều khoản trong tiêu
chuẩn (như TCVN ISO 9000:2000) và những nội dung trong văn bản hồ
sơ chất lượng cụ thể tại công ty (quy định, hướng dẫn, quy trình, vv...).
Các điểm không phù hợp được phân loại theo hai mức độ:
- Điểm không phù hợp lớn: Là sự sai lệch có khả năng dẫn đến
những hậu quả rất nghiêm trọng, ảnh hưởng tới cả hệ thống. Ví dụ, các
dụng cụ đo không được hiệu chỉnh đúng phương pháp; thiết kế bị thay
đổi bởi những người không được ủy quyền, vv...
- Điểm không phù hợp nhỏ: Là sự sai lệch gây ra hậu quả không
đáng kể và có tính cá biệt. Ví dụ, nhân viên trả lời thư của khách hàng trễ
một ngày so với quy định trong hướng dẫn trả lời khiếu nại của khách hàng
Việc đánh giá chất lượng có thể được thực hiện cho bất kỳ một sản
phẩm, một quá trình hoặc một hệ thống nào đó trong một doanh nghiệp.
Đánh giá chất lượng sản phẩm có nghĩa là xem xét một cách kỹ lưỡng
các đặc điểm của sản phẩm đó để xác định xem nó có đáp ứng các thông
294
số kỹ thuật đã đặt ra hay không. Chẳng hạn, đánh giá chất lượng sản
phẩm quạt điện cần kiểm tra xem nó có đáp ứng được các chỉ tiêu như
tính năng (tốc độ quay, công suất tiêu thụ điện năng), tính tiện nghi
(không tỏa nhiệt, không có tiếng ồn khi vận hành), tính thẩm mỹ (kiểu
dáng, màu sắc) hay không. Đánh giá chất lượng quá trình là xem xét một
sự vận hành hoặc một phương thức làm việc so với những tiêu chuẩn
hoặc chỉ dẫn quy định để đánh giá mức độ phù hợp so với tiêu chuẩn đã
định và mức độ hiệu lực của các chỉ dẫn. Đánh giá chất lượng hệ thống
là đánh giá hệ thống chất lượng hiện thời nhằm xác định mức độ phù hợp
của nó so với các chính sách, các cam kết trong hợp đồng và các quy
định của doanh nghiệp. Ví dụ, đánh giá chất lượng của hệ thống quản lý
chất lượng xây dựng theo TCVN ISO 9000.
9.3.2. Mục tiêu của đánh giá chất lượng
Một cuộc đánh giá chất lượng thường nhằm tới việc trả lời các câu
hỏi sau:
- Hệ thống chất lượng của doanh nghiệp có phù hợp với những yêu
cầu đặt ra không và phù hợp ở mức độ nào?
- Các chính sách chất lượng đang được thực hiện như thế nào trong
thực tế?
- Mức độ tuân thủ các quy định về chất lượng?
- Các thủ tục về quy trình nghiệp vụ có được tuân thủ?
- Các hướng dẫn công việc có được thực hiện?
- Có thể cải tiến hệ thống chất lượng hiện tại?
Nơi nào phát hiện ra sự không phù hợp thì cần phải thực hiện các
hành động khắc phục, phòng ngừa hoặc cải tiến. Mục tiêu quan trọng
nhất của đánh giá chất lượng là tìm ra những điểm chưa phù hợp của sản
phẩm, quá trình hay hệ thống để khắc phục chứ không phải là để truy xét
trách nhiệm của một ai đó.
295
9.3.3. Các loại hình đánh giá
Tiêu chuẩn ISO 9000 mô tả ba loại hình đánh giá: đánh giá chất
lượng nội bộ, đánh giá của bên thứ hai và đánh giá của bên thứ ba. Các
loại hình đánh giá này có thể tóm lược như trong bảng sau (bảng 9.1):
Bảng 9.1: Các loại hình đánh giá chất lượng
Loại hình Mục tiêu Người

đánh giá thực hiện
Đánh giá chất Nhằm cung cấp thông tin để Ban lãnh đạo xem xét, Doanh nghiệp
lượng nội bộ từ đó đưa ra biện pháp cải tiến hay hành động
phòng ngừa, khắc phục
Đánh giá của Nhằm xác định doanh nghiệp có là nhà cung cấp Khách hàng
bên thứ 2 đáng tin cậy không
Đánh giá của Để doanh nghiệp đạt chứng chỉ chất lượng Cơ quan đánh
bên thứ ba giá độc lập
Đối với đánh giá chất lượng nội bộ, các đánh giá viên có thể là
những người trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, vì người ta khó có sự khách
quan khi đánh giá chính bộ phận hay phòng ban của mình nên đánh giá
viên thường được chọn từ một công ty tư vấn hay từ các bộ phận, phòng
ban khác trong doanh nghiệp
Đánh giá của bên thứ 2 được thực hiện bởi một tổ chức hoặc doanh
nghiệp (thường là bên đặt hàng) đối với nhà cung cấp của mình nhằm
đánh giá xem họ có khả năng đáp ứng được các yêu cầu của doanh
nghiệp đặt hàng không. Những nhà cung cấp đã đạt được chứng nhận
tiêu chuẩn chất lượng sẽ làm cho khách hàng tin tưởng hơn vì sản phẩm
do họ cung cấp được đảm bảo có chất lượng ổn định.
Đánh giá của bên thứ ba do một cơ quan chứng nhận độc lập thực
hiện nhằm xác nhận doanh nghiệp có hệ thống chất lượng thỏa mãn các
yêu cầu của tiêu chuẩn tham chiếu không (ví dụ, ISO 9000) hoặc hệ
thống chất lượng này có hỗ trợ một cách hiệu quả cho việc đạt mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp hay không. Ở Việt Nam, cơ quan thực hiện
296
các nghiệp vụ công nhận liên quan tới chất lượng là Văn phòng Công
nhận chất lượng (BoA), trực thuộc Bộ Khoa học và Công nghệ.
9.3.4. Quy trình đánh giá chất lượng
9.3.4.1. Lập kế hoạch đánh giá
Bước đầu tiên của quy trình là lập kế hoạch nhằm chuẩn bị chu đáo
cho công việc đánh giá. Nếu cuộc đánh giá do bên ngoài thực hiện thì kế
hoạch đánh giá do cơ quan đánh giá ngoài lập và được doanh nghiệp
(khách hàng) thông qua. Nếu là đánh giá nội bộ thì kế hoạch đánh giá do
nhóm đánh giá nội bộ lập với sự phê duyệt của lãnh đạo và được gửi
trước cho các bộ phận liên quan. Kế hoạch đánh giá bao gồm các nội
dung như bảng 9.2 dưới đây:
Bảng 9.2: Ví dụ về kế hoạch đánh giá chất lượng
Kế hoạch đánh giá

Căn cứ đánh giá Tiêu chuẩn ISO 9001:2000
Mục tiêu đánh giá Chuẩn bị đánh giá để cấp giấy chứng nhận ISO
9001:2000
Loại hình đánh giá Đánh giá nội bộ
Phạm vi đánh giá Tất cả sản phẩm đăng ký kinh doanh
Nhóm đánh giá 1. Nguyễn Văn A (Trưởng nhóm)
2. Lê Thị B (Đánh giá viên)
3. Phạm Thị C (Đánh giá viên)
Ngày đánh giá 20/08/2013
Nội dung đánh giá Phòng ban Thời gian
- Cam kết của lãnh đạo Ban giám đốc 8-10h

- Kiểm soát sản xuất và cung Phân xưởng lắp ráp 10-12h
cấp dịch vụ
- Kiểm soát phương tiện theo Phòng thí nghiệm 13-15h
dõi và đo lường
- Sự thỏa mãn của khách hàng Phòng marketing 15-17h
Nguồn: Business Edge (2003c)
297
Kế hoạch đánh giá phải đủ linh hoạt, cho phép thay đổi trọng tâm
đánh giá dựa trên thông tin thu thập được trong suốt cuộc đánh giá.
Thông thường, kế hoạch đánh giá bao gồm các nội dung sau:
Căn cứ đánh giá: Đánh giá được thực hiện dựa trên cơ sở tham
chiếu nào? Chẳng hạn, tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000; Hợp đồng mua
hàng (trường hợp là đánh giá của khách hàng); Các tiêu chuẩn kỹ thuật
(trường hợp đánh giá chất lượng sản phẩm); Các chính sách và quy định
về chất lượng của doanh nghiệp.
Loại hình đánh giá: Đây là đánh giá nội bộ, đánh giá của bên thứ
hai hay là đánh giá của bên thứ ba? Hoặc, đây là đánh giá chất lượng hệ
thống, đánh giá chất lượng quy trình hay đánh giá chất lượng sản phẩm?
Mục tiêu đánh giá: Như đã đề cập ở trên, mục tiêu đánh giá có thể
là xác định mức độ phù hợp của hệ thống thiết kế với những yêu cầu của
tiêu chuẩn chất lượng áp dụng; đảm bảo hệ thống chất lượng được
thực thi đúng với các yêu cầu đặt ra và tìm các biện pháp để cải tiến
chất lượng.
Phạm vi đánh giá: Đề cập tới ranh giới của cuộc đánh giá, cụ thể sẽ
đánh giá bộ phận, quy trình hay sản phẩm nào, đánh giá ở mức độ nào?
Nhóm đánh giá: Cần nêu rõ tên các thành viên tham gia nhóm đánh
giá và những người chủ chốt của các bộ phận liên quan.
Nội dung đánh giá: Đây là phần thông tin quan trọng nhất của kế
hoạch đánh giá. Cần nêu rõ cuộc đánh giá sẽ thực hiện các nội dung gì:
đánh giá theo các điều khoản quy định trong tiêu chuẩn áp dụng; đánh
giá công việc của các bộ phận hay đánh giá các quy trình nghiệp vụ.
Các tài liệu được yêu cầu: Như trình bày trong mục 9.2.3.2d, các
tài liệu về hệ thống chất lượng được yêu cầu chuẩn bị có thể bao gồm: sổ
tay chất lượng; các thủ tục; các hướng dẫn chi tiết về công việc và biểu
mẫu; và tất cả các hồ sơ minh chứng cần thiết cho nội dung đánh giá.
Lịch trình đánh giá: Bao gồm thời gian và thời hạn dự kiến cho
từng hoạt động đánh giá.
298
9.3.4.2. Thực thi kế hoạch đánh giá chất lượng
Giai đoạn này chủ yếu liên quan tới việc thu thập và xử lý các
thông tin, dữ liệu, minh chứng nhằm xác định mức độ phù hợp của hệ
thống chất lượng với tiêu chuẩn áp dụng. Nhóm đánh giá trước hết phải
nghiên cứu hệ thống tài liệu chất lượng của doanh nghiệp và xem có phù
hợp với tiêu chuẩn áp dụng hay không. Sau đó, nhóm sẽ so sánh những
gì mà doanh nghiệp đã và đang thực hiện với những nội dung đã viết
trong hệ thống tài liệu chất lượng.
Các kỹ năng mà đánh giá viên cần vận dụng trong giai đoạn này
bao gồm thẩm tra/kiểm chứng, quan sát, phỏng vấn, điều tra và phân tích
dữ liệu.
 Thẩm tra, kiểm chứng
Thẩm tra, kiểm chứng đề cập tới việc thẩm tra các tài liệu, minh
chứng hoặc trực tiếp kiểm tra chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Để đánh giá
các chỉ tiêu chất lượng có đúng như thiết kế không, đánh giá viên cần có
kiến thức chuyên môn về quy trình hoặc sản phẩm liên quan. Kiểm tra
các chỉ tiêu chất lượng có thể thực hiện tại phòng thí nghiệm hoặc qua
phương pháp cảm quan.
 Phỏng vấn
Để thu thập được thông tin trung thực và khách quan, đánh giá viên
cần lựa chọn được đúng người phỏng vấn, theo cách ngẫu nhiên chứ
không nên theo sự sắp đặt của bên được đánh giá. Cần thành thục các kỹ
năng dẫn dắt cuộc phỏng vấn, đặt câu hỏi và lắng nghe để thu thập những
thông tin hữu ích và thiết thực cho việc đánh giá.
 Quan sát
Quan sát nhằm phát hiện các điểm bất thường của hệ thống chất
lượng. Các đối tượng quan sát bao gồm trang thiết bị, nhà xưởng, hồ sơ
tài liệu và người lao động. Đánh giá viên nên xác định trước các khía
cạnh chú ý quan sát và đặt các câu hỏi đi kèm để tìm lý giải cho các hiện
tượng quan sát được.
299
 Điều tra
Điều tra là phương pháp thu thập thông tin qua bảng câu hỏi và
thường được sử dụng để thu thập thông tin từ số lượng lớn các đối tượng
điều tra. Đôi khi, nhóm đánh giá chất lượng cần thu thập thông tin từ
khách hàng hoặc từ người thụ hưởng dịch vụ của doanh nghiệp. Chẳng
hạn, để đánh giá chất lượng của một cơ sở đào tạo, cần thu thập thông tin
từ người học, phụ huynh và từ các doanh nghiệp sử dụng người tốt
nghiệp của cơ sở đào tạo.
 Phân tích dữ liệu
Đánh giá viên đã thu thập được các dữ liệu qua thẩm tra, phỏng
vấn, quan sát hay điều tra. Công việc tiếp theo là cần phân tích các dữ
liệu này. Để phân tích dữ liệu, đánh giá viên phải làm chủ các kỹ thuật và
các công cụ thống kê. Kết quả của phân tích dữ liệu phải dẫn tới các kết
luận về các điểm không phù hợp của hệ thống chất lượng hiện tại của
doanh nghiệp so với các yêu cầu và đưa ra các khuyến nghị về hành động
khắc phục.
9.3.4.3. Báo cáo đánh giá và hành động khắc phục
Sau khi thực hiện đánh giá và phát hiện ra các vấn đề không phù
hợp, hiển nhiên kết quả đánh giá phải được tổng hợp và thông báo đầy đủ
cho bên được đánh giá hoặc khách hàng biết. Bên được đánh giá cần
phân tích các nguyên nhân của các vấn đề không phù hợp (các khác biệt
giữa thực tế và tiêu chuẩn) và đưa ra các biện pháp khắc phục.
a. Báo cáo đánh giá
Báo cáo tổng kết kết quả đánh giá không nên tạo sự bất ngờ cho
bên được đánh giá. Nội dung báo cáo phải được trình bày cho bên được
đánh giá trước khi báo cáo chính thức được phát hành. Không có một
mẫu đề cương chung cho báo cáo đánh giá vì các cuộc đánh giá có mục
tiêu khác nhau. Tuy nhiên, thông thường một báo cáo đánh giá nên bao
gồm các nội dung sau:
300
- Phạm vi và mục tiêu của việc đánh giá;
- Tiêu chuẩn hệ thống chất lượng hoặc các căn cứ cho việc đánh giá;
- Danh sách những người tham gia;
- Danh sách các điểm không phù hợp và chứng cứ: Liệt kê các
điểm không phù hợp bao gồm cả bằng chứng và những chi tiết về thời
gian, địa điểm, người đã phát hiện và tham chiếu với điều khoản quy
định trong tiêu chuẩn đánh giá;
- Kết luận của nhóm đánh giá về mức độ phù hợp của bên được
đánh giá so với tiêu chuẩn đang áp dụng; đưa ra nhận xét của nhóm đánh
giá về việc liệu hệ thống có đủ khả năng đạt được những mục tiêu chất
lượng đã xác định không;
- Đề nghị hành động khắc phục: Đề nghị bên được đánh giá xem
xét kết luận để xác định các hành động khắc phục cần thiết.
b. Hành động khắc phục
Hoạt động đánh giá căn bản là một biện pháp phòng ngừa. Mục
đích chính của đánh giá không phải là để khắc phục các sai lầm của một
sản phẩm, quá trình hoặc hệ thống đã triển khai mà là để phòng ngừa
chúng khỏi những sai lầm đó. Bên đánh giá thường đề nghị cấp quản lý
của bên được đánh giá nên xem xét các phát hiện được nêu trong báo cáo
đánh giá để từ đó xác định các hành động khắc phục cần thiết.
Theo TCVN ISO 9000:2000, hành động khắc phục được định nghĩa
là “Hành động được thực hiện để loại bỏ những nguyên nhân gây ra sự
không phù hợp, khuyết tật hoặc tình trạng không mong muốn khác đang
tồn tại để ngăn chặn sự tái diễn”.
Đối với cuộc đánh giá chất lượng nội bộ, các đánh giá viên sẽ đưa
ra những đề xuất về hành động khắc phục với Ban lãnh đạo. Khi khách
hàng thực hiện việc đánh giá nhà cung cấp của mình thì nhà cung cấp có
thể có cơ hội khắc phục sai sót nếu khách hàng đồng ý. Nhưng nếu cuộc
đánh giá phát hiện được sự khác biệt nghiêm trọng ở bất kỳ một điểm
301
nào đó, có thể nhà cung cấp sẽ không có cơ hội được đánh giá lại và mất
hợp đồng cung cấp. Đối với việc đánh giá của bên thứ ba, các đánh giá
viên có thể đưa ra những đề nghị về hành động khắc phục.
Việc lập và thực hiện kế hoạch khắc phục là trách nhiệm của bên
được đánh giá. Tuy nhiên trong đánh giá nội bộ, các đánh giá viên cũng
được yêu cầu tham gia vào việc lập kế hoạch hành động khắc phục.
Thông thường kế hoạch khắc phục bao gồm một số nội dung chính sau:
Các điểm không phù hợp; kết quả mong muốn khi khắc phục; phương
pháp khắc phục; người thực hiện; thời gian thực hiện; người và quy trình
thẩm định kết quả khắc phục.
9.4. Các công cụ kiểm soát và đánh giá chất lượng

Phần này trình bày một số công cụ thống kê được áp dụng khá phổ
biến hiện nay tại các doanh nghiệp. Các công cụ này được dùng để tập
hợp, xác định, phân loại, tổng hợp dữ liệu để phân tích nhằm giải quyết
một vấn đề chất lượng cụ thể.
9.4.1. Phiếu kiểm tra
Phiếu kiểm tra (Check Sheet) là một biểu mẫu được thiết kế nhằm
ghi nhận dữ liệu thu thập được về kết quả của các hoạt động hoặc quá
trình lặp đi lặp lại. Từ các dữ liệu trong phiếu kiểm tra, doanh nghiệp có
thể biết được xu hướng vận động của các yếu tố sai hỏng hoặc các
nguyên nhân gây ra vấn đề, làm cơ sở để phân tích và nhận biết các sai
hỏng, đồng thời giúp cho việc vẽ các biểu đồ thích hợp. Các bước thực
hiện phiếu kiểm tra như sau:
- Xác định đối tượng (sản phẩm, quá trình,...) cần kiểm tra;
- Xác định các chỉ tiêu chất lượng (các lỗi hoặc nguyên nhân) cần
kiểm tra;
- Kiểm tra sản phẩm: Xác định (đếm) số sai hỏng theo từng chỉ tiêu
và ghi vào mẫu;
- Cộng số lỗi, sai hỏng theo từng chỉ tiêu và tính tổng số sai hỏng.
302
Chúng ta thử xem xét ví dụ sau. Công ty Gỗ Việt chuyên sản xuất
đồ gỗ gia dụng gần đây nhận được rất nhiều lời phàn nàn của khách hàng
về chất lượng sản phẩm ghế gỗ. Ban giám đốc quyết định thành lập một
nhóm đánh giá chất lượng nhằm tìm ra những nguyên nhân gây ra vấn đề
chất lượng kém, để từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục kịp thời.
Trước tiên nhóm đánh giá chất lượng xác định các lỗi có thể đối
với sản phẩm. Đó là: kích thước chiều dài và chiều rộng của ghế; bề dày
của mặt ghế; độ nhẵn của bề mặt; lớp sơn bị trầy xước và bị rộp. Sau đó
nhóm lập ra mẫu phiếu kiểm tra để thu thập dữ liệu về các lỗi này như
bảng 9.3.
Bảng 9.3: Phiếu kiểm tra
9.4.2. Lưu đồ
Lưu đồ (Flow chart) còn được gọi là biểu đồ tiến trình, chỉ báo các
hành động của một quá trình công việc được sắp xếp theo một tiến trình
logic và thể hiện dưới dạng sơ đồ. Các công việc được minh họa bởi các
biểu tượng một cách đơn giản và rõ ràng. Qua lưu đồ, những người liên
quan nhận diện được công việc phải làm dễ dàng hơn là đọc một đoạn
văn mô tả.
303
Lập và sử dụng lưu đồ giúp cho việc kiểm soát quá trình gần với
quá trình sản xuất và vận hành. Cụ thể lưu đồ giúp cho người tham gia
hiểu rõ quá trình, làm chủ công việc; xác định được công việc cần sửa
đổi hay cải tiến; xác định vị trí của mỗi người trong quá trình; giúp cho
việc huấn luyện, đào tạo; góp phần nâng cao chất lượng.
Các biểu tượng để vẽ lưu đồ như bảng dưới đây (bảng 9.4):
Bảng 9.4: Các biểu tượng để vẽ lưu đồ
Chỉ báo điểm bắt đầu hay điểm kết thúc một quá trình
Thông tin, dữ liệu, hồ sơ, tài liệu
Tạm ngưng hay lưu kho tạm thời
Thực hiện một hành động
Lựa chọn, quyết định, rẽ nhánh
Vận chuyển
Lưu kho có kiểm soát
Khi mô tả một quá trình, không nhất thiết phải sử dụng đầy đủ các
ký hiệu này. Tùy thuộc vào từng quá trình cụ thể mà chúng ta chọn ký
hiệu để sử dụng. Ví dụ để xác định lỗi sơn bị rộp xảy ra ở khâu nào trong
quá trình sản xuất. Nhóm đánh giá chất lượng của công ty Gỗ Việt đã
nghiên cứu và liệt kê các hoạt động hiện thời của quá trình sơn sản phẩm
ghế gỗ như sau: (1) Nhận ghế gỗ từ xưởng mộc; (2) Đánh nhẵn bề mặt;
(3) Pha chế sơn; (4) Phun sơn; (5) Để sơn khô trong 24 giờ; (6) Kiểm tra
chất lượng sơn thành phẩm; (7) Chuyển sang bộ phận đóng gói.
304
Các bước của quá trình trên được thể hiện trong lưu đồ dưới đây:
Ghế gỗ chưa sơn

(1)
Đánh nhẵn bề mặt

(2)
Pha chế sơn

(3)
Phun sơn
(4)
Chờ sơn khô

(5)
Chất lượng tốt Xử lý

(6)
Không
Có
Đóng gói
(7)
Hình 9.4: Lưu đồ kiểm soát chất lượng ghế gỗ
9.4.3. Biểu đồ nhân quả

Biểu đồ nhân quả (cause - effect chart) còn gọi là biểu đồ xương cá
được Kaoru Ishikawa sử dụng đầu tiên trong thập niên 1950 tại Nhật
Bản. Thông thường một vấn đề hoặc một kết quả (về chất lượng) sẽ do
nhiều nguyên nhân khác nhau. Nhưng nhìn chung các nguyên nhân có
thể được tập hợp thành 6 nhóm (gọi là 5M và 1E) như sau:
305
- Con người (Men): Trình độ tay nghề, năng lực, tác phong và động
lực làm việc của nhân viên,...
- Nguyên vật liệu (Material): Chất lượng và số lượng; khả năng sẵn
có của nguyên vật liệu, năng lực của nhà cung ứng nguyên vật liệu, kỹ
thuật và thời gian bảo quản, vận chuyển, vv...
- Thiết bị (Machine): Năng lực và trình độ của trang thiết bị và máy
móc, chế độ bảo dưỡng, phụ tùng và linh kiện thay thế, vv...
- Phương pháp, quá trình (Method): Cách thức và quá trình vận
hành, các thao tác vận hành, vv...
- Đo đạc, đánh giá các chuẩn mực (Measurement): Các tiêu chuẩn,
định mức, cách thức đo lường và đánh giá, vv...
- Môi trường (Environment) bao gồm: Môi trường tự nhiên (nhiệt
độ, độ ẩm,...), môi trường xã hội (các mối quan hệ, văn hóa giao tiếp tại
nơi làm việc,...) và môi trường thể chế pháp luật (luật, quy định của
chính phủ,...).
Hình 9.5: Biểu đồ nhân quả
306
Biểu đồ nhân quả cung cấp một phương pháp giúp xác định và
tổ chức một cách có hệ thống các nguyên nhân có thể gây ra vấn đề
chất lượng.
9.4.4. Biểu đồ Pareto
Pareto - nhà kinh tế học người Ý là người đầu tiên đưa ra nguyên
tắc Pareto được áp dụng trong kinh tế học. Nguyên tắc Pareto dựa trên
quy luật “80-20”, tức là 80% vấn đề bị chi phối bởi 20% các nguyên
nhân chủ yếu.
Biểu đồ Pareto (Pareto Chart) phản ánh các nguyên nhân gây ra vấn
đề (chất lượng) được sắp xếp theo tỷ lệ và mức độ ảnh hưởng của các
nguyên nhân tới vấn đề, qua đó giúp chúng ta đưa ra các quyết định khắc
phục vấn đề một cách hữu hiệu, bởi vì chúng ta biết được đâu là nguyên
nhân chủ yếu và quan trọng nhất để tập trung nguồn lực giải quyết.
Biểu đồ Pareto được xây dựng theo trình tự như sau:
- Xác định các loại lỗi, sai hỏng;
- Xác định yếu tố thời gian của đồ thị (ngày, tuần, tháng,...). Ví dụ
số liệu về sản phẩm lỗi được thu thập trong cùng thời gian là tháng;
- Tính tỷ lệ phần trăm của từng lỗi, sai hỏng; cộng tổng tỷ lệ các sai
hỏng là 100%;
- Vẽ trục đứng và trục ngang, chia khoảng tương ứng với các đơn
vị thích hợp trên các trục;
- Vẽ các cột thể hiện từng sai hỏng theo thứ tự giảm dần, từ trái
sang phải. Độ cao của cột tương ứng với giá trị ghi trên trục đứng. Độ
rộng các cột bằng nhau;
- Viết tiêu đề nội dung, ghi tóm tắt các đặc trưng của số liệu được
vẽ lên đồ thị;
- Phân tích biểu đồ: Những cột cao hơn thể hiện sai hỏng xảy ra
nhiều nhất, cần được ưu tiên giải quyết. Những cột thấp hơn (thường là
đa số) đại diện cho những sai hỏng ít quan trọng hơn.
307
Bảng 9.5: Thống kê sản phẩm lỗi và nguyên nhân
Hình 9.6: Biểu đồ Pareto
9.4.5. Biểu đồ phân tán

Biểu đồ phân tán (scarter diagram) còn được gọi là biểu đồ tương
quan, biểu đồ biểu thị mối quan hệ giữa hai đại lượng trong mối tương
quan giữa các chuỗi giá trị của chúng. Khi đại lượng X có giá trị thay
đổi, biểu đồ chỉ ra sự thay đổi tương ứng của đại lượng Y.
Để vẽ biểu đồ phân tán, chúng ta thực hiện các bước sau đây:
- Thu thập số liệu của hai đại lượng: Cần điều tra và điền các số
liệu đó vào một phiếu ghi số liệu (thu thập từ 50 - 100 nhóm số liệu);
308
- Vẽ trục ngang và trục đứng: Nếu mối quan hệ giữa hai số liệu là
quan hệ nhân quả thì trục ngang thường biểu diễn cho nguyên nhân (X),
trục đứng thường biểu diễn cho kết quả (Y);
- Ghi các số liệu vào biểu đồ: Nếu các giá trị của các số liệu được
lặp lại và rơi vào cùng một khoảng điểm trên biểu đồ thì khoanh tròn
khoảng đó lại;
- Nhìn và phân tích biểu đồ để xác định mối tương quan giữa hai
đại lượng.ư
Hình 9.7: Biểu đồ phân tán
9.4.6. Biểu đồ kiểm soát

Biểu đồ kiểm soát (control chart) là biểu đồ biểu thị sự thay đổi của
các chỉ tiêu chất lượng (số sản phẩm lỗi, tỷ lệ sản phẩm lỗi, giá trị trung
bình, mức biến thiên). Biểu đồ này nhằm đánh giá quá trình sản xuất có ở
trạng thái kiểm soát hoặc có được chấp nhận hay không. Đây là một
trong những kỹ thuật để kiểm soát quy trình sản xuất bằng thống kê
(Statistical Process Control). Các đường thống kê đặc trưng trong biểu đồ
kiểm soát gồm: đường trung bình (Process average), đường giới hạn trên
(Upper control limit - UCL) và đường giới hạn dưới (Lower control limit
- UCL). Các mẫu từ quá trình sản xuất được lấy theo thời gian và được
đo lường theo một chỉ tiêu/thuộc tính về chất lượng nào đó. Nếu các giá
trị đo được rơi vào vùng giữa đường giới hạn trên và đường giới hạn
309
dưới thì quá trình được coi như đang ở trạng thái bình thường và trong
vòng kiểm soát. Ngược lại, nếu giá trị đo được rơi ra ngoài vùng kiểm
soát trên hoặc dưới thì chứng tỏ quá trình có vấn đề và cần phải tìm hiểu
nguyên nhân, từ đó đề xuất giải pháp khắc phục.
Hình 9.8: Biểu đồ kiểm soát
TÓM TẮT
Đạt chất lượng nghĩa là đáp ứng được các mong muốn và kỳ vọng
của khách hàng. Ở góc độ của nhà sản xuất, chất lượng liên quan tới vấn
đề chi phí và sự phù hợp với các tiêu chuẩn kỹ thuật đã đề ra. Ở góc độ
khách hàng, chất lượng thể hiện ở giá và các đặc tính của sản phẩm.
Chất lượng thiết kế đề cập tới các tiêu chí kỹ thuật của sản phẩm và
mức độ mà các tiêu chí này đáp ứng các mong đợi và kỳ vọng của khách
hàng. Trong khi chất lượng quá trình là chất lượng sản phẩm khi giao
cho khách hàng, nó phụ thuộc vào quá trình sản xuất sản phẩm.
Các chi phí cho chất lượng bao gồm chi phí để có chất lượng tốt và
chi phí phải chịu khi chất lượng kém. Để có chất lượng tốt, doanh nghiệp
phải đầu tư chi phí vào hệ thống đảm bảo (phòng ngừa) và đánh giá. Khi
chất lượng kém, doanh nghiệp phải chịu chi phí liên quan tới các vấn đề
bên trong (làm lại, bán giảm giá, sửa chữa máy móc,...) và bên ngoài
(khiếu nại của khách hàng, thu hồi sản phẩm, mất khách hàng,...).
310
Quản lý chất lượng bao gồm đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất
lượng và cải tiến chất lượng. Đảm bảo chất lượng liên quan tới việc thiết
lập và duy trì một hệ thống sản xuất theo đó tất cả các công đoạn đều
phải thực hiện có chất lượng và gắn kết với nhau. Kiểm soát chất lượng
liên quan tới việc đánh giá và kiểm tra chất lượng ở các khâu từ đầu vào
tới đầu ra. Cải tiến chất lượng liên quan tới việc liên tục cải thiện và đạt
được các tiêu chuẩn cao hơn về chất lượng, đáp ứng ngày càng tốt hơn
mong muốn và kỳ vọng của khách hàng.
Các nguyên lý cơ bản của hệ thống đảm bảo chất lượng bao gồm:
trình độ của hệ thống quản lý chất lượng quyết định chất lượng sản
phẩm, quản lý theo quá trình, phòng ngừa hơn khắc phục và làm đúng
ngay từ đầu.
Hoạt động đánh giá chất lượng có thể được thực hiện bởi nhiều
bên, bao gồm đánh giá chất lượng nội bộ của doanh nghiệp, đánh giá của
khách hàng và đánh giá của cơ quan kiểm định độc lập.
Nhà quản trị chất lượng cần nắm vững các công cụ kiểm soát chất
lượng bao gồm phiếu kiểm tra, lưu đồ, biểu đồ xương cá, biểu đồ Pareto,
biểu đồ phân tán và biểu đồ kiểm soát.

1. Ở góc độ của khách hàng, chất lượng được nhìn nhận như thế nào?
2. Ở góc độ của nhà sản xuất, chất lượng được nhìn nhận như thế
nào?
3. Phân biệt “chất lượng thiết kế” và “chất lượng quá trình”.
4. Liệt kê các loại chi phí mà doanh nghiệp phải đầu tư để có chất
lượng tốt. Lấy ví dụ đối với một loại sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể.
5. Một doanh nghiệp sản xuất muốn tối ưu hóa chi phí cho chất
lượng thì cần đầu tư vào loại chi phí nào?
311
6. Liệt kê các loại chi phí mà doanh nghiệp phải trả khi chất lượng
kém. Lấy ví dụ đối với một loại sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể.
7. Phân biệt các khái niệm “đảm bảo chất lượng”, “kiểm soát chất
lượng” và “cải tiến chất lượng”.
8. Phân biệt “quản lý theo mục tiêu”, “quản lý theo chức năng” và
“quản lý theo quá trình”. Cách quản lý nào phù hợp với quản lý chất lượng?
9. “Chất lượng là thứ cho không”, hãy bình luận về nhận định này.
10. Phương châm “phòng ngừa hơn khắc phục” được thể hiện như
thế nào trong quản lý chất lượng?
11. Doanh nghiệp cần làm gì để cải tiến chất lượng, lấy ví dụ minh
hoạ cho câu trả lời của anh (chị)?
12. Tiêu chuẩn ISO 9000 được hình thành như thế nào và có những
phiên bản nào?
13. Mô tả các loại hình đánh giá chất lượng. Để đảm bảo chất
lượng nguyên vật liệu đầu vào, doanh nghiệp sử dụng loại hình đánh
giá nào?
14. Lưu đồ, biểu đồ nhân quả và biểu đồ Pareto được sử dụng để
làm gì trong kiểm soát chất lượng?
- “Đạt chất lượng có nghĩa là đáp ứng được mong muốn và kỳ vọng
của khách hàng”.
- “Để đạt chất lượng, doanh nghiệp cần tuân thủ nguyên tắc Quản
trị theo mục tiêu”.
- “Để đạt chất lượng, doanh nghiệp cần tuân thủ nguyên tắc Quản
trị theo chức năng”.
- “Đối với bài toán chất lượng, cần đầu tư chi phí ở mức hợp lý để
đạt mức chất lượng tối ưu”.
312
- “Sản phẩm tốt được hình thành từ các yếu tố đầu vào không có lỗi”.
- “Trình độ của hệ thống đảm bảo chất lượng quyết định chất lượng
sản phẩm”.

1. Lấy bối cảnh trường Đại học mà anh (chị) đang học để phân tích
và trả lời các câu hỏi sau:
a. Thế nào là một sản phẩm đầu ra không có lỗi? Làm thế nào để
đánh giá “sản phẩm” đạt chất lượng hay chưa đạt chất lượng?
b. Cần làm gì để tuyển chọn “nguyên liệu” đầu vào tốt?
c. Liệt kê các yếu tố quan trọng của hệ thống chất lượng và xác
định các yếu tố cần cải thiện.
d. Nguyên lý “Quản trị theo quá trình” nên được vận dụng như thế
nào?
2. Doanh nghiệp Tuệ An
Tuệ An là một doanh nghiệp chuyên sản xuất các loại máy bơm
nước. Cách đây vài năm, doanh nghiệp đã xây dựng, áp dụng và chuẩn
hoá rất nhiều quy trình cho các hoạt động nghiệp vụ khác nhau như mua
nguyên vật liệu, thiết kế, chế tạo, lắp ráp, tiếp thị, phân phối và bán hàng.
Nhờ có các quy trình công việc rõ ràng nên các sản phẩm của
doanh nghiệp được khách hàng ưa chuộng do chất lượng của sản phẩm
luôn ổn định và dịch vụ hậu mãi tốt. Nhưng gần đây, số lượng sản phẩm
bán được hàng tháng của doanh nghiệp có xu hướng giảm. Qua nghiên
cứu, doanh nghiệp nhận thấy: Mặc dù chất lượng sản phẩm vẫn được duy
trì nhưng mẫu mã sản phẩm chưa đa dạng, hình dáng sản phẩm còn cồng
kềnh và nặng, các chi tiết của sản phẩm còn phức tạp. Chính vì vậy một
số khách hàng đã chuyển sang mua các loại máy bơm nhập khẩu, mặc dù
sản phẩm của doanh nghiệp được bán với giá thấp hơn 50% so với giá
của sản phẩm cùng loại nhập khẩu. Để không ngừng cải tiến sản phẩm,
313
Ban giám đốc doanh nghiệp đã khởi xướng và triển khai chương trình
sáng kiến cải tiến: “mỗi bộ phận mỗi tháng ít nhất một sáng kiến”. Một
ban cải tiến sản phẩm đã được thành lập để tiếp thu và đánh giá sáng kiến
cải tiến của mọi người trong doanh nghiệp. Hàng tháng giải thưởng sáng
kiến được trao cho cá nhân hoặc bộ phận có sáng kiến cải tiến mang lại
lợi ích và khả thi nhất cho doanh nghiệp. Sau sáu tháng thực hiện chương
trình này, không chỉ rất nhiều khách hàng cũ quay lại đặt hàng mà doanh
nghiệp còn tiếp nhận được nhiều đơn đặt hàng từ các khách hàng mới.
Câu hỏi:
a. Anh (chị) hãy liệt kê các hoạt động đảm bảo và cải tiến chất
lượng của công ty Tuệ An.
b. Theo anh (chị), việc phát huy sáng kiến của nhân viên có ý nghĩa
như thế nào đối với việc cải tiến chất lượng.
3. Công ty Thu An
Công ty Thu An quyết định hướng tới việc đạt được chứng nhận
ISO 9001:2000. Ông Nguyên, thành viên ban giám đốc, được phân công
phụ trách tổ chức các cuộc đánh giá chất lượng nội bộ cho công ty.
Sau khi mời một công ty tư vấn đến tổ chức khoá học “chuyên gia
đánh giá chất lượng”, ông Nguyên đã chọn được nhóm đánh giá nội bộ
gồm năm người và chia thành hai tổ. Theo kế hoạch, nhóm sẽ thực hiện
cuộc đánh giá nội bộ nhằm chuẩn bị cho cuộc đánh giá chính thức để
được cấp chứng nhận ISO 9001-2000.
Vì đây là lần đầu tiên thực hiện đánh giá nội bộ cho nên Ban Giám
đốc công ty quyết định tiến hành đánh giá thí điểm ở Phòng Kinh doanh.
Sau đó, nhóm đánh giá sẽ rút kinh nghiệm và mở rộng việc đánh giá sang
các bộ phận và phòng ban khác trong doanh nghiệp.
Sau khi đánh giá Phòng kinh doanh, nhóm đánh giá phát hiện ba
vấn đề sau:
- Trong ba tháng qua, đã xảy ra một số trường hợp sản phẩm được
giao cho khách hàng nhưng không đúng với quy cách và mẫu mã đã nêu
314
trong đơn đặt hàng. Hậu quả là doanh nghiệp phải đổi lại sản phẩm cho
khách hàng và khách hàng tỏ vẻ không hài lòng về cách thức kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Khi khách hàng mang sản phẩm tới bảo hành, nhân viên của
phòng kinh doanh rất lúng túng vì không biết làm thế nào để nhận biết
đây có phải là sản phẩm của doanh nghiệp hay không và sản phẩm có
còn trong thời gian bảo hành không.
- Phòng kinh doanh luôn báo cáo với Ban giám đốc là trong thời
gian qua khách hàng không còn than phiền. Trong khi đó phòng kinh
doanh không làm thống kê để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng.
Câu hỏi
a. Anh (chị) hãy lập kế hoạch đánh giá chất lượng nội bộ riêng cho
phòng kinh doanh (không cần liệt kê các điều khoản của tiêu chuẩn ISO
9001:2000).
b. Lập một bảng kê kiểm tra để hỗ trợ cho việc đánh giá phòng
kinh doanh.
c. Xác định các điểm không phù hợp của phòng kinh doanh.
d. Lập kế hoạch hành động khắc phục các điểm không phù hợp.
315
316
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt
1. Business Edge (2003a), Tìm hiểu chất lượng, Nhà xuất bản trẻ.
2. Business Edge (2003b), Đạt chất lượng, Nhà xuất bản trẻ.
3. Business Edge (2003c), Đánh giá chất lượng, Nhà xuất bản trẻ.
4. Trần Đức Lộc và Trần Văn Phùng (2008), Quản trị sản xuất và
tác nghiệp, NXB Tài chính.
5. Trương Đức Lực và Nguyễn Đình Trung (2011), Quản trị tác
nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
6. Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị tác nghiệp doanh
nghiệp thương mại, NXB Thống kê
7. Robert Jacobs and Richard Chase (2015), Quản trị vận hành và
chuỗi cung ứng (Bản dịch tiếng Việt), Nhà xuất bản Kinh tế TP. HCM.
8. Đặng Minh Trang và Lưu Đan Thọ (2015), Quản trị vận hành
hiện đại, NXB Tài chính.
9. Trần Văn Trang (2016), Nghiên cứu lý thuyết dự báo nhu cầu
sản phẩm, Đề tài khoa học cấp trường, Trường Đại học Thương mại.
10. Trần Văn Trang (2017), Nghiên cứu lý thuyết hoạch định nhu
cầu nguyên vật liệu trong quản trị sản xuất, Đề tài khoa học cấp trường,
Trường Đại học Thương mại.
Tài liệu tiếng Anh
11. Nigel Slack et al. (2010), Operations Management (sixth
edition), Prentice Hall, Inc.
12. Roberta S. Russell & Bernard W. Taylor III (2011), Operations
Management, 7th edition, John Wiley & Sons, Inc.
317
318
Chịu trách nhiệm xuất bản:
Giám đốc - Tổng Biên tập
ĐỖ VĂN CHIẾN
Biên tập:
NGUYỄN THỊ TUYẾN
Trình bày bìa, ruột:

TRẦN KIÊN - DŨNG THẮNG
Sửa bản in:

HỒNG LOAN
319
In 1.000 cuốn khổ 16  24 cm tại NXB Thống kê - Công ty In và Thương mại Đông Bắc
Địa chỉ: Số 15, Ngõ 14, Phố Pháo Đài Láng, Phường Láng Thượng, Quận Đống Đa, Hà Nội.
Đăng ký xuất bản: 3251-2018/CXBIPH/07-29/TK do CXBIPH cấp ngày 17/9/2018
QĐXB số 228/QĐ-NXBTK ngày 25/10/2018 của Giám đốc - Tổng Biên tập NXB Thống kê
In xong và nộp lưu chiểu Quý IV năm 2018.
320

Gt Quản Trị Sản Xuất

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gt Quản Trị Sản Xuất

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

i

Chương 2. DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM 37

Chương 5. BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT 135

Chương 7. LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT 195

Chương 8. QUẢN TRỊ DỰ TRỮ 233

1.1. Khái luận về sản xuất và quản trị sản xuất

Hình 1.1: Quá trình sản xuất

Chỉ tiêu Hàng hoá Dịch vụ

1. Về hình thái sản phẩm Hữu hình Vô hình

3. Thời gian tồn tại Dài Ngắn và nhanh

4. Khả năng dự trữ Có thể dự trữ Không thể dự trữ

6. Đo lường chất lượng Dễ đánh giá dựa Khó lượng hóa

8. Đăng ký bằng sáng chế Dễ đăng ký Khó đăng ký

1.1.4. Đánh giá năng suất

Hình 1.4: Năng suất, hiệu suất và hiệu quả

1.0 2.0 3.0 4.0

Hình 1.5: Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4

CÂU HỎI ÔN TẬP

BÀI TẬP VÀ TÌNH HUỐNG

2.1. Khái quát về dự báo nhu cầu sản phẩm

2.3. Các phương pháp dự báo định lượng

Ví dụ 1: Doanh thu bán hàng sản phẩm A của công ty X trong 5

4 115 F4 = (100+110+120)/3 = 110

5 125 F5 = (110+120+115)/3 = 115

Ví dụ 3: Dựa vào số liệu ở ví dụ 2, hãy dự báo nhu cầu sản phẩm ở

Ta có kết quả tính toán như sau:

Doanh thu (Triệu đồng) 20.000 26.000 28.000 36.000 40.000

Tổng 15 150.000 500.000 55

Bước 2: Xác định Y và t

Bước 3: Xác định b và a

a = Y - b*t = 30.000 - 5.000*3 = 15.000

n: Số giai đoạn khảo sát (i = 1;n)

Số thứ tự (n) X Y X*Y X2 Y2

1 3,1 120.000 372.000 9,61 1,44E+10

2 3,2 122.000 390.400 10,24 1,4884E+10

3 3,0 120.000 360.000 9 1,44E+10

4 3,4 123.000 418.200 11,56 1,5129E+10

5 3,6 125.000 450.000 12,96 1,5625E+10

6 3,5 120.000 420.000 12,25 1,44E+10

7 3,7 150.000 555.000 13,69 2,25E+10

8 3,5 140.000 490.000 12,25 1,96E+10

9 3,7 155.000 573.500 13,69 2,4025E+10

10 3,8 160.000 608.000 14,44 2,56E+10

Tổng 34,5 1.335.000 4.637.100 119,69 1,8056E+11

Theo công thức tính hệ số tương quan ta có:

 Độ lệch tuyệt đối bình quân (Mean absolute deviation - MAD)

 Độ lệch bình phương trung bình (Mean square error - MSE)

 Phần trăm sai số trung bình (MPE - Mean Percentage Error)

100 (Dt -Ft )

Doanh thu thực tế (Dt) 58 54 60 55 62 62 65 63 70

Doanh thu dự báo (Ft) - 58 54 60 55 62 62 65 63

Áp dụng công thức ở trên, ta có:

2.4.2. Tín hiệu theo dõi

Hình 2.2: Đồ thị theo dõi và kiểm soát sai số dự báo

Nguồn: Russell & Taylor (2011)

CÂU HỎI ÔN TẬP

4 tuần trước 3 tuần trước 2 tuần trước 1 tuần trước

Thứ 2 2.200 2.400 2.300 2.400

a. Dự báo trong tháng 1 của Minh Tân là F1 = 180, lượng điều

Số lượng bán ra Nhu cầu dự báo (1.000 thùng)

Tháng Doanh thu (Triệu đồng)

3.1. Thiết kế sản phẩm

Nguồn: Russell & Taylor (2011)

Thông thường, bộ phận marketing sẽ nhận những ý tưởng mới,

a = Y - bt = 30.000 - 5.0003 = 15.000