Sistemi produttivi : tipologie, problematiche, modelli di gestione ed aspetti di costing.

Cosa si intende per gestire la produzione Classificazione delle tipologie produttive Lapproccio tradizionale Nuovi modelli di gestione Costi di produzione e qualit

 Cosa si intende per gestire la produzione Classificazione delle tipologie produttive Lapproccio tradizionale Nuovi modelli di gestione Costi di produzione e qualit

La produzione : molte aree funzionali, un processo.

Amministrazione Fatturazione Passiva Fatturazione Attiva

Vendite Preventivo Cliente Ordine Cliente Bolla di vendita

Acquisti Ordine Fornitore Bolla di Ricevimento

Area di Gestione della produzione

Produzione Ordine di produzione Dichiarazione di Produzione

Qualit CQ in ingresso CQ in processo CQ in uscita

In sintesi:
Gestire la produzione vuol dire: Determinare cosa produrre/acquistare e quando ed in che quantit; Con la massima soddisfazione del cliente; Con la massima efficienza; Per raggiungere questi obiettivi il sistema informativo pu essere un valido supporto ma ancora pi importante capire quali sono le caratteristiche della produzione che si vuole andare ad ottimizzare. Realt produttive diverse hanno criticit e soluzioni molto diverse fra loro, dunque fondamentale classificare bene la tipologia di produzione dellazienda che si ha di fronte.

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Dimensioni e coordinate
Una tipologia produttiva si pu classificare attraverso vari aspetti. Tre dimensioni sono per essenziali per ogni tipo di classificazione:

Modalit di risposta alla domanda del mercato; Modalit di organizzazione del processo produttivo; Modalit con cui avviene il versamento a magazzino dei prodotti;

Risposta alla domanda del mercato

La distinzione estrema fra le aziende che producono esclusivamente sul venduto (per commessa) e quelle che producono per magazzino (per stock). Fra i due estremi esistono ora tutta una serie di gradazioni intermedie. Per poterle ordinare si ricorre alla seguente schematizzazione in macro fasi dellintero processo :

Risposta alla domanda del mercato

Ciascuna delle macro fasi pu essere attivata sul venduto o sul previsionale, dunque la classificazione che cercavamo la seguente:
Tipologia ETO, Eng. To Order (es. cantiere) PTO, Purchase To Order (es. system integrators) MTO, MakeTo Order (es. macchine utensili) ATO, AssembleTo Order (es. industria del mobile) MTS, MakeTo Stock (es. Moda, Food) Progettazione V P P P P Acquisto V V P P P Lavorazione V V V P P Montaggio V V V V P

Organizzazione del processo produttivo

Le tipologie fondamentali sono le seguenti: Job Shop (o modello dellofficina) Personale multi skill Costi unitari di produzione alti Flessibilit alta Investimento basso

A gruppi funzionali Personale specializzato su un ristretto numero di attivit (Pezzi con lavorazioni simili vengono trattati dagli stessi operatori) Costi di produzione medi Flessibilit media Investimento medio

Organizzazione del processo produttivo

A linee Le linee sono costituite da stazioni produttive in serie dotate di velocit bilanciata da cui entrano MP ed escono PF. In genere la linea produce un solo prodotto. Personale molto specializzato su attivit elementari Costi di produzione bassi Flessibilit bassa Investimento elevato

A flusso Modello simile al precedente ma le lavorazioni sono svolte dalle macchine, mentre il personale ha funzione di controllo. Personale ridotto in numero con elevate competenze tecniche Costi di produzione bassissimi Flessibilit quasi nulla Investimento elevatissimo

Modalit di versamento a magazzino

Possiamo individuare essenzialmente le seguenti tipologie:

1. Produzione Unitaria 2. Produzione a Lotti 3. Produzione di Massa 4. Produzione Continua

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Il punto di partenza : la distinta base

Di per s la Distinta Base schematizza il legame fra un articolo lavorato (padre) ed uno o pi articoli grezzi (figli). Ai figli possono essere a loro volta associate altre distinte basi. Si hanno cos i livelli della distinta. La distinta base pu essere utilizzata in vari contesti ed in linea di principio esistono le seguenti distinte: Distinta tecnica Distinta produttiva Distinta di pianificazione Distinta di costificazione

Tecniche di forecasting : Generalit

Esistono svariati metodi per poter elaborare delle previsioni, basandosi su dati Qualitativi (utilizzate soprattutto per il lungo periodo) o Quantitativi. Limitando la trattazione alle tecniche del secondo gruppo possiamo distinguere due grandi categorie: Analisi Temporali (o delle serie storiche) Analisi Causali Nel primo caso si opera su dati storici e sullipotesi che il futuro si possa vedere come un certo tipo di continuazione del passato. Nel secondo invece si cerca di determinare i legami causa effetto pi significativi in modo da poter costruire un modello che, date le cause future ci permetta di calcolare gli effetti. Queste tecniche danno risultati attendibili nel caso di serie a variabilit limitata e nota. Si prestano bene pertanto per previsioni su articoli finiti di serie mentre non sono adatti per casi di domanda intermittente tipica degli articoli personalizzati e/o di componenti la cui domanda (dipendente) per sua natura intermittente (vedi MRP).

Analisi Temporale con Exponential Smoothing

Lidea di ricavare landamento futuro come media pesata di tutta linformazione storica e che gli ultimi mesi debbano avere un peso maggiore, configurabile, rispetto ai consumi relativi a mesi pi vecchi. Lalgoritmo si chiama Exponential Smoothing (ovvero Spianamento Esponenziale) ed molto semplice : occorre trovare i parametri e X0 tali che la successione: X(0) = X0 X(n) = *D(n) + (1- )*X(n-1) approssimi nel modo migliore la successione dei valori storici di domanda D(n) con n=1...N. Fatto questo la successione X(N) fornisce un valore di tendenza che un po la media che si desiderava fra i precedenti e che viene utilizzato per lestensione della serie (costante per tutti gli n>N).

Exponential Smoothing : un esempio

5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58

Tanto pi grande (nellesempio pari a 0,6) tanto pi il sistema diviene ma tanto pi si incorpora nel trend componente di breve periodo. Lipotesi di avere un trend futuro costante pu portare a grossi errori in casi in cui il trend reale di forte crescita : per questi esistono tutta una serie di versioni maggiormente intelligenti quali lexponential smoothing doppio, triplo, e cos via. In questi casi lipotesi di trend futuro una funzione crescente (lineare, quadratica, esponenziale etc..).

Analisi Temporale col Metodo della Decomposizione

Lidea quella di rintracciare allinterno della successione temporale costituita dalle rilevazioni del dato di interesse (domanda,D) ai vari istanti (n) varie componenti fra le quali le pi importanti sono: T(n) S(n) E(n) Trend, Tendenza a lungo Termine Stagionalit, Componente Stagionale Erraticit, Componente residuale delle precedenti

In sostanza, una volta effettuata tale decomposizione si possiede una espressione analitica della componente non aleatoria della successione di domanda Dp(n) ed una misura del relativo margine di errore essendo: Componente Non Aleatoria Dp(n) = T(n) + S(n) Componente Aleatoria Media[E(n)], DevStd[E(n)] La prima componente pu essere utilizzata per lestensione dei dati passati nel futuro mentre la seconda per stimare la corrispondente tolleranza (ovviamente nellipotesi che il comportamento statistico non cambi).

Metodo della Decomposizione : Un esempio

50 0 0 4 50 0 4000 3 50 0 3000 2 50 0 2000 150 0 10 0 0 50 0 0

Passo 1 : estrazione del trend. In questo caso stato utilizzato un andamento a gradino prolungato con regressione lineare. In questo modo i coeff. di stagionalit hanno significato fisico di stagionalit infra annuale.
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58

12 0 %

110 %

10 0 %

90%

Passo 2 : estrazione della componente stagionale come deviazione % dal trend precedentemente ottenuto.

80%

70 %

60%

10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58

Metodo della Decomposizione : Un esempio

6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58

Passo 3 : Verifica grafica della validit del modello. Vengono inoltre ricavati i valori previsionali futuri e calcolata la componente di erraticit.

Valor Medio componente Aleatoria Deviazione Standard

12 146

0,4% 4,8%

Livello di Servizio K (ipotesi gaussiana)

90% 1,3

90,3%

Passo 4 : viene descritta statisticamente lerraticit e determinata la sua variabilit. E a questo punto possibile calcolare il valore di Smin.

Livello di scorta minima SMIN

190

La formula di Wilson
Attraverso questa formula possibile calcolare analiticamente il lotto economico di acquisto (e per estensione quello di produzione). La formula ricavata prendendo alcune ipotesi semplificative: Domanda unitaria nel periodo prevedibile e costante, d (pz/gg) Prezzo unitario di acquisto noto e costante, C0 (euro/ordine) Costo percentuale (i) sul valore delle scorte (V) noto e costante Lead time di acquisto LTA(periodi) noto e costante

Stanti queste ipotesi abbiamo: CT = Costo Totale = CO + CM CO = Costo Ordinazione = C0*d/Q CM = Costo Mantenimento = V*i * Q/2 Essendo infatti questo landamento della quantit nel tempo:

La formula di Wilson
30 25 20 15 10 5 0 Giugno Gennaio Luglio Febbraio Ottobre Maggio Agosto Marzo Settembre Novembre Dicembre Aprile

d [Pz/gg] D [Pz]

abbiamo che Media[Giac] = Q/2 (dove Q il lotto di acquisto) e dunque a tale valore riferito il costo di mantenimento.

La formula di Wilson
Abbiamo in conclusione che la funzione CT (Q) ha andamento ad U :

Dunque che esiste un valore ottimale di quantit acquistata che minimizza la funzione CT, che vale:

2dC0 Q* = Vi
Questa lespressione del lotto economico di acquisto che stavamo cercando.

Modelli di gestione delle scorte

I modelli possono essere differenziati in due grandi categorie: PUSH (MRP, MRPII) PULL (Gestione a scorta) Nei modelli di tipo PUSH la produzione viene attivata (spinta) dalla presenza dei materiali. E un approccio di tipo deterministico : lidea di base quella di ottimizzare lutilizzo delle macchine. Nei modelli PULL invece la produzione viene attivata (tirata) dagli ordini clienti. Lidea di base quella di rispondere in modo idealmente istantaneo agli input (reali o previsionali) provenienti dal mercato in modo da poter ammortizzare tramite un determinato livello di scorta la variabilit della domanda.

MRP : Aspetti generali

LMRP (Materials Requirements Planning) uno strumento di pianificazione a medio-breve termine e tende, sulla base del portafoglio ordini clienti (ragionando con logica al pi tardi), a portare in casa tutto il necessario per poter evadere tali ordini entro le date di consegna richieste. Gli ordini di partenza possono essere effettivi o previsionali. Nel secondo caso questi derivano da una elaborazione a monte detta MPS in cui a fronte di una analisi sullo storico della domanda indipendente viene creato un insieme di ordini di produzione previsionali (analoghi come fabbisogni dipendenti ad ordini clienti senza cliente). Lalgoritmo MRP consente una pianificazione di tipo JIT in ipotesi di capacit produttiva infinita ed incertezze nulle sui parametri di lead time (acquisto e produzione) e sui coefficienti di impiego delle distinte base.

MRP : schema di flusso

MRP : politiche di pianificazione

La pianificazione pu essere attuata con varie politiche, fra cui le pi importanti sono queste: A commessa : le righe ordine cliente sono targate con un opportuno codice di commessa che viene trasferito a tutti i documenti e gli impegni dei livelli inferiori. Gli articoli che sono stati impegnati per una commessa non sono disponibili per nessunaltra. Non a commessa : lintero portafoglio delle righe ordine considerato indistinguibile quindi la giacenza fisica assegnata di volta in volta sulla base degli ordini a priorit maggiore. A scorta : lMRP non emette proposte di acquisto anche in presenza di fabbisogni perch tali articoli (es. MP a consumo continuo e LTA lungo e variabile) sono gestite con tecniche a PO, pi prudenziali. Non Gestito : utilizzata per articoli di consumo (es. colla, carta, viti etc..) per i quali sufficiente una gestione a vista e/o acquistarli al momento del bisogno.

MRP : tipi di algoritmo

A livello di algoritmo l MRP pu essere di tipo Rigenerativo o Incrementale. Rigenerativo : tutto linsieme degli ordini inevasi o parzialmente evasi viene elaborato ad ogni lancio. Ne segue che il sistema si accorge di eventuali variazioni nelle distinte base e che emetta delle proposte di inserimento/cancellazione/variazione rispetto al lancio precedente. Utilizzato soprattutto il contesto ETO insieme alla modalit per commessa. Utilizzato per MTS con la modalit non a commessa. Incrementale : vengono elaborati solo gli ordini che non sono stati lanciati. Una volta che limpegnato stato attribuito non viene pi rimesso in gioco a meno di cancellare il lotto di produzione. Algoritmo pi vecchio, utilizzato soprattutto per minimizzare i tempi di elaborazione, pu essere utilizzato in contesti di produzione a commessa ma senza problematiche di riprogettazione (es. MTO, ATO).

MRP : Benefici attesi

Le tecniche di tipo MRP consentono di mantenere un livello medio di giacenza di materie prime pi basso a parit di livello di servizio rispetto ai metodi a punto dordine perch modellizzano una domanda di materie prime senza aleatoriet propria e con variazioni determinabili dai dati di domanda dei livelli superiori ed i vari lead time, come effettivamente accade. La scorta di sicurezza risulta dunque contenuta perch deve tenere conto della sola aleatoriet sui vari LTA. La letteratura assegna i seguenti aspetti come le principali aree di miglioramento ottenibili da un sistema MRP :
Voce Tasso di rotazione delle scorte Tempo di consegna Affidabilit delle consegne Costi di riprogrammazione forzata Numero di solleciti Variazione +34% -17% +24% -41% -40%

MRP : Limiti
LMRP svolge un ruolo fondamentale perch: Pianifica i Materiali Genera dei legami di pegging Ordine Padre-Ordine Figlio

I limiti legati ad un approccio puramente MRP sono legati ai seguenti aspetti: Le date dellMRP sono date al pi tardi : le fasi sono sequenzializzate senza margini necessari per cautelarsi da scarti, rilavorazioni etc Possono essere pianificati ordini nel passato e, anche se in grado di riposizionarli in avanti, lMRP non in grado di determinare gli effetti sul piano complessivo di tali situazioni. LMRP non tiene conto delle effettive disponibilit delle risorse (calendari, stato, vincoli).

MRP II
MRP II indica una pianificazione di tutte le risorse manifatturiere, ovvero Manufacturing Resources Planning. Non solo vengono determinati i fabbisogni dei materiali ma anche le sequenze ottimali di lavoro nei centri. Implica una gestione di tipo closed loop invece che lineare (MRP). Nello schema MRP II si parla di tre diversi tipi di pianificazione, ovvero: Pianificazione Strategica, o di lungo periodo Pianificazione Tattica, o di medio periodo Pianificazione Operativa, o di breve periodo

MRP II : Pianificazione di lungo e medio periodo

La pianificazione Strategica ha tipicamente orizzonte poliennale ed ha il compito essenzialmente di definire: i prodotti le tecnologie da implementare lo sviluppo di nuove capacit produttive Le informazioni utilizzate sono spesso di carattere globale (es. segmento di mercato) e sono spesso in forma qualitativa. La pianificazione Tattica ha tipicamente orizzonte annuale - triennale ed volta a determinare, a partire dagli obiettivi in termini di fatturato e redditivit la capacit produttiva necessaria per ottenerli, in modo eventualmente da prendere i correttivi del caso. Il punto di partenza lelaborazione di un Piano di Vendite Aggregato che esprime, tipicamente per famiglia di prodotti e con dettaglio mensile il valore necessario per conseguire il fatturato obiettivo. Tale piano viene trasformato attraverso prezzi medi in un Piano di Produzione Aggregato che a sua volta viene utilizzato per una valutazione grezza della capacit come nello schema seguente:

MRP II : Pianificazione di lungo/medio periodo : Flow Chart

MRP II : Note sul Flow Chart

Il piano MPS aggregato viene opportunamente disaggregato in modo da avere il dettaglio per articolo. La disaggregazione viene effettuata utilizzando delle percentuali di Mix allinterno della famiglia imposte o ricavate dai dati storici. Il piano dettagliato cos ottenuto viene processato dal RCCP utilizzando il concetto di Unit Equivalenti. La capacit equivalente per articolo pu essere ricavata a partire dal tempo standard totale del suo ciclo a livello radice nella distinta. Detto Tc tale tempo le unit produttive sono date dal rapporto di Tc per Tcstd dove Tcstd il valore del tempo standard di ciclo relativo ad un articolo preso come modello della produzione. Le capacit produttive dei centri possono essere poi stimate come rapporto dei relativi monti ore e Tcstd.

MRP II : Pianificazione di breve periodo

La pianificazione operativa ha orizzonte settimanale e prevede le seguenti fasi: LMPS rilasciato dalla pianificazione tattica viene eventualmente aggiornato e/o riportato a dettaglio settimanale ottenendo il Piano Principale di Produzione dei prodotti finiti. Tale piano costituisce linput della procedura di MRP che genera delle proposte di Ordini di Acquisto ed Ordini di Produzione. Tali proposte sono poi trasformati in documenti effettivi tramite loperazione di conferma del lancio. A questo punto della procedura gli ordini hanno un dettaglio giornaliero e che non tiene conto di vari aspetti relativi alle approssimazioni introdotte dallanalisi MRP (elaborazione allindietro, disponibilit di risorse infinite etc). Per arrivare ad una vera e propria pianificazione operativa con dettaglio di minuti sulle singole fasi necessario operare uno scheduling delle fasi precedentemente determinate attraverso gli algoritmi di CRP ed FCP.

MRP II : Pianificazione di breve periodo : Flow Chart

MRP II : La Schedulazione
Allinterno di quella che viene definita Schedulazione della produzione possono essere individuate le seguenti macro fasi: Allocation : Assegnazione delle operazioni alle macchine. Scheduling : Assegnazione delle operazioni destinate ad una macchina ad un intervallo temporale. Sequencing : Sequenziazione dei jobs relativi ad una stessa macchina per uno stesso intervallo temporale. Lassegnazione di una operazione (job) ad una macchina avviene tipicamente cercando la prima macchina disponibile (ovvero non in riparazione e/o gi impegnata nellesecuzione di un job) compatibile col job. Loperazione in s abbastanza banale se si eccettua lipotesi della conoscenza on line dello stato dello stabilimento produttivo (necessit della presenza di un sistema di SFC, Shop Floor Control).

MRP II : La Schedulazione
Una volta assegnato un job ad una macchina si dovr determinare in quale intervallo temporale andr a cadere e di conseguenza il carico di quella macchina. Lo scheduling pu avvenire con logica in avanti o allindietro, ovvero le operazioni saranno piazzate rispettando i relativi vincoli di sequenza a partire dalla data di inizio minimo o dalla data di consegna del corrispondente ordine. Lo scheduling allocher le fasi tenendo inizialmente conto dei soli vincoli di precedenza, procedendo poi a bilanciare il carico allinterno di un determinato centro di lavoro fra i vari intervalli spostando le fasi in esubero con un criterio di ordinamento fisso (CRP) oppure cercando di raggiungere un obiettivo di efficienza (FCP) legato ad aspetti quali: Utilizzo delle risorse con pi alta attitudine Massimizzazione della saturazione delle macchine In questo caso lalgoritmo potr andare a proporre macchine diverse da quelle preferenziali per ottenere un miglior compromesso fra attitudine ed impiego delle macchine nel loro complesso nel bucket temporale.

MRP II : La Schedulazione
Il sequencing si occupa, adottando opportuni criteri di priorit di determinare le code di lavoro delle varie macchine allinterno degli intervalli temporali a cui i job sono stati assegnati coi passi precedenti. Tale coda, determinata univocamente solo da algortimi di tipo FCP, viene ottenuta inseguendo un obiettivo legato ad uno o pi dei seguenti obiettivi parziali che prevedono la precedenza dei job con: Date di consegna richiesta pi vicine (EDT, Earliest Date Time). Tempi di Setup minimi rispetto al job precedente (MSUT, Minimum Setup Time). Tempo di Slack minimi (MST, Minimum Slack Time dove Slack = Data al pi tardi Data al pi presto). LIFO/FIFO (viene schedulato lultimo/il primo job entrato in coda). Tempo di produzione pi lungo/corto (LPT/SPT, Long production time/Short Production Time)

DRP
Il DRP (Distribution Requirements Planning) un sistema che utilizza tecniche di tipo MRP per la pianificazione dei programmi di spedizione in base alla domanda indipendente registrata su magazzini periferici. Lalgoritmo si basa su una rappresentazione tipo distinta base del canale logistico, come ad esempio la seguente:

In cui un magazzino centrale alimenta due depositi interregionali (Est ed Ovest) che a loro volta spediscono a quattro depositi periferici.

Sistemi a punto dordine

I metodi a Scorta o Punto dOrdine sono inseriti nella categoria pull perch tendono a ricostruire la giacenza quando la domanda prevista (anzich la effettiva come i metodi Kanban) le rende troppo contenute. Fra questi metodi, che presuppongono la conoscenza del consumo previsionale i principali sono: A quantitativi di riordino fissi (EOQ, Economic Order Quantity) A cicli di riordino fissi (EOP, Economic Order Period) A scorta minima e massima (Min / Max) Gli algoritmi in questione si basano essenzialmente su tre parametri fondamentali

Parametri di scorta
ovvero: Quanto ordinare : Lotto economico di acquisto, Q* Quando ordinare : Livello di riordino, LR (o in alternativa intervallo di riordino, IR) Quanto tenere in scorta: livello di Scorta minima, Smin Fatte alcune ipotesi semplificative possibile determinarne i valori in modo analitico.

Nota : i parametri in questione possono essere impiegati anche in una gestione MRP. In quel caso c da tener conto della diversa modellizzazione della domanda (variabilit solo sul LTA ed LTP ed al limite sui coefficienti di impiego della Distinta).

Parametri di scorta in condizioni di incertezza

Ammessa la variabilit su domanda e lead time di acquisto si pu dimostrare che: LS (k) = DISTRIB.NORM.ST(k) Smin = k * SQRT(2d * LTA+ 2LTA * d2)

ovvero, la scorta minima dipende linearmente dalle variabilit della domanda unitaria e del lead time di acquisto ma anche esponenzialmente dal livello di servizio richiesto, come si vede dal grafico successivo.
120%

3,5 3,0

100%

2,5
80%

60%

2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 0%

40%

20%

0% 0,00

Occorre valutare con cura il livello di servizio da imporre per non avere magazzini enormi senza ottenerne alcun vantaggio concreto! Conclusione

1,00

2,00

3,00

4,00

20%

40%

60%

80%

100%

120%

LS=DISTR.NORM.ST(k)

K noto LS

 Cosa si intende per gestire la produzione Classificazione delle tipologie produttive Lapproccio classico Nuovi modelli di gestione Costi di produzione e qualit

La New Age della gestione produttiva

Gli approcci di tipo classico hanno mostrato tutta una serie di limiti legati essenzialmente a questi aspetti: Un sistema produttivo reale troppo complesso per poterlo rappresentare adeguatamente con un modello deterministico. In presenza di una domanda estremamente variabile e lead time cliente bassi gli approcci tradizionali non sono sufficientemente reattivi. Non possibile modellizzare e gestire le risorse umane come macchinari, trascurando del tutto laspetto motivazionale. Sono nati cos modelli di gestione snella applicati alla produzione ma anche alla gestione dei progetti in senso lato (BPR, Controllo di Gestione, SCM etc) come ad esempio la e la Lean Production e la Theory Of Constraints.

Lean Production
Lespressione Lean Production stata usata per la prima volta nel testo La macchina che ha cambiato il mondo (Womack e Jones, 1990) e allude ad un nuovo modello di gestione del sistema produttivo, costruito sullesempio dellesperienza Toyota ed il relativo TPS (Toyota Production System). In presenza di un numero elevato di prodotti a fronte di microturbolenze della domanda un sistema Lean in grado di autoregolarsi e mantenersi stabile. Lestensione dei principi della Lean non pi limitatamente al reparto produzione ma a tutto il sistema aziendale nel suo complesso ha portato alla nascita del termine Azienda Snella e della corrispondente teoria di gestione.

Struttura logica del TPS

La struttura logica del TPS pu essere rappresentata attraverso il seguente schema: Elementi Obiettivi

Strumenti

Time Line
Lazienda ha come scopo principale quello di cercare di ridurre continuamente la lunghezza della Time Line (linea che va dal momento in cui il cliente effettua un ordine allazienda, al momento in cui lazienda riceve il denaro corrispondente) attraverso la rimozione dei muda (sprechi) con la partecipazione al miglioramento di tutto il personale aziendale. I principali sprechi in un sistema produttivo sono imputabili a: sprechi di trasporto; sprechi per attese; sprechi di movimento; sprechi per scorte; sprechi di processo; sprechi di sovrapproduzione; sprechi per prodotti difettosi.

Sistema Produttivo Pulsante

Il sistema produttivo deve pulsare in modo fasato con il mercato e pulsi ai suoi ritmi. Per poterlo fare deve possedere alcune caratteristiche, quali ad esempio le seguenti: flessibilit: occorre rendere i macchinari e gli impianti flessibili, con rapidi attrezzaggi per i cambi tipo; leggerezza: occorre ridurre il pi possibile la quantit dei materiali presenti nel ciclo produttivo tramite scorte ridotte e soprattutto piccoli lotti di produzione; continuit e regolarit di pulsazione: non devono essere presenti interruzioni del flusso ed occorre che la produzione sia livellata, cio il pi possibile esente da sbalzi; pulsazione quantitativa e qualitativa: occorre produrre quanto richiesto, ma anche nella variet e nelle tipologie di prodotti richiesti.

TPS : Elementi
Gli elementi fondamentali con cui porre in essere il TPS sono questi: Standardizzazione Operatore e Team 3P Direzione per politiche Jidoka Just in Time Heijunka
Solo dopo che stato stabilito uno standard, possibile basarsi su di esso per poter compiere successive attivit di miglioramento continuo. Gli operatori non sono visti come singoli ma mebri di una squadra e vengono resi il pi possibile partecipi del miglioramento continuo accentuando gli aspetti di responsabilit e partecipazione. 3P, ossia Procution Preparation Process. Si prevede una forte integrazione fra i due momenti di industrializzazione e pianificazione della produzione in modo da poter ridurre i costi massimizzando la qualit.

Si tratta in pratica di realizzare grandi miglioramenti nella gestione aziendale attraverso un processo manageriale proveniente dallalta direzione ed incentrato su pochi obiettivi. Importanti la circolazione delle informazioni e lapproccio PDCA.

TPS : Elementi
Attraverso il Jidoka si intende costruire la qualit nel processo mediante una perfetta integrazione tra uomo e macchina. In particolare visto che lobiettivo la qualit si deve dotare il personale della capcit di decidere in autonomia larresto della macchina o impianto quando la qualit non pi assicurata; Il JIT pu essere considerato come un insieme di tecniche che hanno come obiettivo quello di far pulsare il sistema produttivo come il mercato e nello stesso tempo cercare di ridurre il pi possibile la Time Line ed ottenere cos un numero ridotto di sprechi. Fra gli aspetti essenziali ricordiamo la tipologia Pull e lapproccio One Piece One Flow. Lo scopo quello di livellare la produzione attraverso la frammentazione delle quantit prodotte in media in un determinato periodo di tempo. In pratica consiste nel frammentare il pi possibile i lotti di produzione, portandoli al minimo indispensabile, anche in presenza della possibilit di aggregarli e mantenere costante il volume totale prodotto.

Standardizzazione Operatore e Team 3P Direzione per politiche Jidoka Just in Time Heijunka

TPS : Strumenti
Vediamo brevemente gli strumenti con cui attuare il TPS :
Attraverso il Cell Design (o Value Stream Mapping) si rappresenta il flusso del valore allinterno del sistema aziendale. La tecnica delle 5S riguarda la pulizia e lordine del posto di lavoro. Il metodo delle 5S consente di standardizzare la gestione del posto di lavoro, in modo da definire con precisione le regole per rispettare gli standard definiti. E una tecnica che trasforma i bisogni dei clienti in caratteristiche di qualit che vengono incorporate nel progetto e proiettate con scelte prioritarie (deployment) nel processo e quindi nel prodotto, il cui risultato dipende dalla rete di queste relazioni. Si tratta di un approccio alla manutenzione che ha come scopo quello di ridurre al minimo le fermate degli impianti ed ottenere la massima efficienza del sistema produttivo e che realizza lintegrazione tra settore produttivo e settore manutentivo Il metodo SMED ha come obiettivo quello di ridurre drasticamente i tempi di set-up, fino ad ottenere una durata esprimibile in minuti, con numeri di una sola cifra (single digit minute).

Cell Design 5S QFD TPM SMED KANBAN

Lo strumento Kanban
La gestione Kanban consente un funzionamento in cui le parti sono prodotte solo quando servono, eliminando squilibri di inventario risultanti da una errata previsione di richiesta. Prima che il sistema a schede possa essere attuato, necessaria una sostanziale revisione fisica delle attrezzature e della disposizione (layout) degli impianti che devono soddisfare ai seguenti requisiti: Lo stabilimento organizzato in centri di lavoro i quali possiedono due punti di stoccaggio in entrata ed in uscita, organizzati a contenitori. Non devono essere immagazzinate scorte al di fuori di tali punti. Devono essere definiti e fissati i percorsi, cosicch ciascun particolare abbia un percorso definito attraverso la produzione, e occorre che in ogni stabilimento ci sia un solo punto di rifornimento per ciascuna parte.

Kanban : Sequenza delle operazioni

La gestione della produzione avviene mediante limpiego di cartellini (kanban appunto) essenzialmente di due tipi : di produzione e di movimentazione, in una sequenza quale quella qui di seguito mostrata, derivante dallipotesi di richiesta da parte di un centro C a valle:

Kanban : Schema di flusso

I Kanban di prelievo e di produzione in modo alternato risalgono la catena da valle a monte, mentre il flusso di materiali trasformati procede in direzione opposta dai magazzini di materie prime ai magazzini di prodotti finiti.

TOC Theory of Constraints

La "Theory of Constraints" nasce negli anni 70 ma tornata prepotentemente alla ribalta verso la fine degli anni 90 grazie al lavoro di E. Goldratt e la sua applicazione con successo ad aziende del calibro di General Motors, Philips, Alcan, Xerox, Caterpillar. La TOC un approccio al miglioramento dei processi in cui si suppone che un qualunque sistema sia come una catena e, come una catena, tanto forte quanto il suo collegamento pi debole, ovvero il vincolo che ne limita le prestazioni. Occorre concentrarsi solo su tale vincolo fino a che questo cessa di essere lanello debole e solo allora passare a cercare di ottimizzare qualcosaltro, senza voler inseguire una ottimizzazione a prescindere di tutti i vincoli esistenti. Un esempio concreto : la maggior parte degli stabilimenti produttivi ha capacit in esubero rispetto alla domanda; ciononostante mediamente ordini e piano di produzione sono sempre in ritardo.

TOC Theory of Constraints

I vincoli possono essere di due tipi : fisici (es. colli di bottiglia) o procedurali (politiche o procedure non adeguate), ciascuno dei quali caratterizzato da valori di DETECTION e SEVERITY propri. Il metodo che la TOC prevede per migliorare le prestazioni di un sistema basato sul seguente flusso:
Individuare il vincolo Decidere come sfruttare il vincolo Adeguare ogni altro aspetto/azione alla decisione precedente Elevare il vincolo Vincolo rimosso ?

TOC Theory of Constraints

Il miglioramento delle prestazioni viene valutato in base ad alcuni indicatori chiave quali: Throughput Inventory Operative Expenses Efficienza (es. vendite convertite in utili) Immobilizzato (es. capitale investito) Speso (es. capitale investito) Throughput - Operating Expenses --------------------------------------------------Inventory

ROI

Quando si valuta una azione di miglioramento questa deve necessariamente migliorare il ROI del sistema o del sottosistema; non interessa alcun miglioramento di ciascuno dei parametri chiave preso singolarmente (approccio olistico).

TOC Theory of Constraints

A supporto del processo logico di Analisi Decisione Attuazione precedentemente descritto la TOC prevede lutilizzo di strumenti di pensiero basati essenzialmente su flow chart ed operatori relazionali, quali: Albero della realt corrente Nuvola di descrizione del conflitto Nuvola di risoluzione del conflitto Albero della realt futura Albero dei pre-requisiti Albero di transizione

Individuazione dei vincoli

Decisione della migliore soluzione

Attuazione della azione risolutrice

TOC Theory of Constraints

Come concretamente opera lazione di miglioramento? Esistono alcuni schemi di riferimento, legati allambito di azione (es. gestione progetti/commesse, acquisti, logistica etc). Per azioni di miglioramento in ambito produzione la tecnica adottata quella del DBR (Drum, Buffer Rope, ovvero Tamburo, Scorta, Corda) che prevede una gestione della risorsa critica di questo tipo:
DRUM

DOMANDA STADIO A VALLE

BUFFER

RISORSA CRITICA ROPE

MAGAZZINO OUTPUT

Il buffer deve essere alimentato in modo da garantire alla risorsa critica alimentazione continua e la schedulazione delle attivit della risorsa deve essere legata al livello del medesimo.

TOC Theory of Constraints

Ne seguono alcune linee guida interessanti, quali ad esempio: Una saturazione non ottimale di una risorsa critica un problema, su una risorsa non critica no; I lotti di produzione non dovrebbero essere fissi; I lotti di trasferimento non devono per forza coincidere con i lotti di produzione; In conclusione. La TOC presenta una nuova tendenza, in totale contrasto coi i metodi classici, che saltata agli onori della cronaca grazie a risultati strabilianti:

 Cosa si intende per gestire la produzione Classificazione delle tipologie produttive Lapproccio classico Nuovi modelli di gestione Costi di produzione e qualit

Configurazioni di costo
I costi s ma per quale scopo e contenenti cosa? Esistono alcune configurazioni tipiche di costo, ciascuna utilizzata per uno scopo diverso: Il costo primo utilizzato per valutare in sostanza i responsabili di tali costi, ovvero in genere i capi reparto coinvolti nelle varie lavorazioni. Il costo industriale in genere utilizzato per la valorizzazione dei magazzini, per la stima della convenienza a produrre o comprare, per la realizzazione di preventivi per i clienti sulla base delle esperienze passate. Il costo complessivo utilizzato nelle aziende che producono per commessa per valutare la redditivit delle singole commesse. Il costo economico-tecnico invece utilizzato per la valutazione della remunerativit dei prezzi di vendita.

Configurazioni di costo : Schema di Flusso

Lo strumento per il calcolo : la contabilit analitica

Lo strumento utilizzato per il calcolo delle componenti elementari di costo e di quelle aggregate secondo vari criteri la contabilit analitica (industriale, direzionale etc..), che in sostanza attraverso un proprio piano dei conti si preoccupa di raccogliere i costi in conti elementari (voci di costo) creati per scopi di analisi e non di ottenere un bilancio valido per il fisco:

Tipologie di contabilit analitica per aziende di produzione

Per le aziende di produzione la contabilit analitica viene utilizzata soprattutto per tre tipi di costificazione: Per chi caratterizzato da una produzione discreta ma di articoli almeno in parte standard lelemento per il quale interessa maggiormente determinare il costo larticolo o la linea. Abbiamo cos la costificazione di prodotto. Le aziende che producono su commessa (es. edilizia, montaggi industriali, cantieristica, macchine utensili) sono tipicamente interessate a costificare la commessa, definita come un raggruppamento di ordini di un certo cliente. Allopposto le aziende di processo sono interessate ad ottenere dei costi medi per periodo relativi ad una serie di processi produttivi fra loro simili, in modo da valutarne lefficienza (costo medio unitario) in presenza di volumi ed avanzamenti diversi : abbiamo cos la costificazione di processo.

Contabilit per prodotto : costo primo

Nel caso della contabilit per prodotto alloggetto di costo in questione (il prodotto appunto) sono direttamente attribuibili i seguenti elementi di costo: Materie Prime Materiali di Consumo Manodopera Interna Manodopera Esterna

Il calcolo del costo primo avviene tipicamente cos: Materie Prime UCA, CMP, LIFO, FIFO, CST Materiali di Consumo UCA, CMP, LIFO, FIFO, CST Manodopera Interna Tempo Lavorazione * Indice Costo Lavorazione Manodopera Esterna Listino Lavorazioni Esterne
Nota : pur essendo il costo primo un diretto, a rigore per calcolare lindice di costo si ha bisogno di un procedimento di ribaltamento fra centri di costo, per lo meno fra quelli interessati dalla lavorazione in questione.

Contabilit per prodotto : oltre il costo primo

Nella maggior parte dei casi la costificazione per prodotto si ferma ad un costo primo, magari maggiorato con percentuali fisse per arrivare ad un costo industriale o complessivo. A rigore per occorrerebbe tenere conto fra i costi generali industriali delle seguenti voci: Ammortamento Impianti Energia Elettrica Manodopera Indiretta Materiali Sussidiari

Fra gli altri costi generali ad esempio: Costi di ordinazione Costi di trasporto Costi di stockout Costi di marketing/pubblicit Costi di gestione ordini

e cos via.

Contabilit per prodotto : Flow Chart

Contabilit per commessa

Nel caso della contabilit per commessa sono direttamente attribuibili molti elementi di costo, quali ad esempio: materiali di acquisto materiali di prototipazione materiali di consumo materiali per ricambi spese per trasferte progettazione e prototipazione (ore) manodopera interna (ore) gestione commessa (ore) assistenza post vendita (ore)

La progettazione un costo diretto ovviamente se lazienda di tipo ETO, altrimenti ricade nei costi generali industriali. Questi sono i soliti visti per la contabilit di prodotto. Fra i gli altri costi si deve tener conto che non compaiono praticamente costi di gestione delle scorte dato che quanto viene preso per una certa commessa viene per questa immediatamente utilizzato (es. montato e spedito nel cantiere).

Contabilit per commessa : Flow Chart

Contabilit per processo : Generalit

Nel caso della contabilit per processo loggetto una linea (composta da varie macchine e/o reparti) che produce, in modo pi o meno continuo, articoli fra loro simili. Linteresse quello di confrontare in un contesto che si evolve continuamente i costi medi (relativamente ad un certo periodo, es. il mese) degli articoli che escono da un processo con quelli che escono da un altro Ad un processo, sono direttamente imputabili non solo i classici costi diretti (es. materie prime etc..) ma anche una serie di elementi che fotografano lavanzamento della produzione, ad esempio: quantit di finiti prodotta nel periodo, Qp semilavorati presenti ad inizio periodo, Si coefficiente di avanzamento dei semilavorati presenti ad inizio periodo, semilavorati presenti a fine periodo, Sf coefficiente di avanzamento dei semilavorati a fine periodo,

Contabilit per processo : Avanzamento

Utilizzando questi elementi, dopo aver ricavato il costo complessivo per linea con le solite tecniche di imputazione, allocazione e ribaltamento si divide tale valore per il volume di produzione medio alla data finale, dato da:

Q = Qp + *Sf - *Si
Ottenendo cos il costo medio (relativamente a tutti i prodotti che sono stati ricavanti da quella linea per ipotesi non troppo diversi luno dellaltro) per quel processo.

Contabilit per processo : Flow Chart

Costi della qualit

In ambito di produzione si parla spesso di costi della qualit. La questione in s semplice : si tratta in sostanza di stabilire qual il livello di qualit ottimale con cui devo produrre per ottenere il massimo rapporto costo/beneficio. A livello pratico il problema invece tuttaltro che banale : premesso che lo strumento per ottenere tali valori al solito la contabilit analitica, i costi di cui tenere conto sono questi: costi della non qualit difettosit interna (scarti, rilavorazioni, ricavi inferiori dovuti a qualit non conforme), difettosit in field (resi, costi di assistenza tecnica, garanzie supplementari); costi della qualit valutazione della qualit (ispezioni, test, auditing, controllo statistico del processo, controllo degli stock), prevenzione (manutenzione preventiva, pianificazione della qualit, training).

Costi della qualit

In funzione del livello di qualit accettabile (LQA) imposto al sistema i due costi hanno andamenti opposti: pi LQA alto, pi i costi del primo gruppo sono bassi (le difettosit sono meno frequenti) pi i secondi sono alti (maggiore sforzo necessario fare per mantenerle quel livello). Abbiamo quindi una situazione di trade-off per la quale possibile individuare un valore di LQA ottimo che minimizza la funzione di costo totale: