Probability and impact matrix (Ma trận khả năng và tác động):

Dựa vào sự kết hợp giữa khả năng (probability) và tác động (impact) của rủi ro, chúng ta phân chia các rủi ro riêng lẻ vào
các nhóm ưu tiên. Có thể đánh giá rủi ro một cách riêng biệt cho từng mục tiêu (ví dụ: chi phí, thời gian và phạm vi) bằng
cách có một ma trận khả năng và tác động riêng cho từng mục tiêu. Khi đánh giá khả năng và tác động của rủi ro (Risk
probability and impact assessment), chúng ta sử dụng ma trận này cho trực quan. Ví dụ rủi ro số 1 có khả năng xảy ra là
rất cao 0.9, tác động là cao 0.4 thì sẽ có risk score = 0.9*0.4 = 0.36, làm tương tự với những rủi ro khác cho cả tác động
tiêu cực và tích cực. Khi sử dụng Probability and impact matrix thì chúng ta xác định được những rủi ro sẽ nằm ở vùng có
độ ưu tiên cao (màu đậm), độ ưu tiên trung bình (màu nhạt), độ ưu tiên thấp (màu trắng). Việc xác định vùng có độ ưu tiên
cao, trung bình, thấp sẽ tùy thuộc vào khẩu vị rủi ro của dự án hoặc tổ chức. Từ đó chúng ta có được những giải pháp phù
hợp cho từng rủi ro.

Bubble chart (Biểu đồ bong bóng):

Trong trường hợp rủi ro được phân loại bằng nhiều hơn hai tham số, thì không thể sử dụng ma trận khả năng và tác động,
do đó chúng ta cần có các biểu đồ khác. Chúng ta sử dụng biểu đồ bong bóng để biểu diễn mối quan hệ của ba tham số.
Ví dụ như biểu đồ bên dưới, ngoài ra còn một số biểu đồ có biến thể là màu của bong bóng, thể hiện được 4 thông số của
rủi ro. Nó sẽ khắc phục được giới hạn của ma trận chỉ có 2 chiều.
Simulation (Mô phỏng): Phân tích rủi ro định lượng sử dụng mô hình mô phỏng tác động tổng hợp của rủi ro riêng lẻ và các
nguồn không chắc chắn khác để đánh giá tác động tiềm ẩn của chúng đối với việc đạt được những mục tiêu của dự án.
Phân tích Monte Carlo:
- Monte Carlo là một dạng của mô hình mô phỏng.
- Khi chạy phân tích Monte Carlo cho rủi ro X, mô phỏng sử dụng ước tính X của dự án. Trong đó, X có thể là chi phí, tiến
độ (network diagram hoặc ước lượng thời gian) hoặc cả hai.
- Các giá trị đầu vào (ví dụ: ước lượng chi phí, ước lượng thời gian) được chọn NGẪU NHIÊN cho mỗi lần lặp.
- Sử dụng phần mềm máy tính để lặp lại mô hình phân tích rủi ro định lượng hàng nghìn, hàng vạn lần.
- Kết quả đầu ra đại diện cho phạm vi các kết quả có thể có cho dự án (ví dụ: ngày kết thúc dự án, chi phí dự án khi hoàn
thành).
- Các đầu ra điển hình bao gồm:
+ Biểu đồ trình bày số lần lặp lại từ việc chạy mô phỏng, hoặc
+ Phân phối xác suất tích lũy (S-curve) thể hiện xác suất đạt được của bất kỳ kết quả cụ thể nào.

Sensitivity analysis (Phân tích độ nhạy): Giúp xác định những rủi ro riêng lẻ hoặc các nguồn không chắc chắn nào có khả
năng tác động nhiều nhất đến kết quả dự án.

Tornado diagram (Sơ đồ lốc xoáy): Là một dạng của phân tích độ nhạy. Trình bày hệ số tương quan được tính toán cho
từng yếu tố của mô hình phân tích rủi ro định lượng có thể ảnh hưởng đến kết quả dự án.
- Sơ đồ này có thể bao gồm:
+ Rủi ro riêng lẻ,
+ Các hoạt động của dự án có mức độ thay đổi cao, hoặc
+ Các nguồn mơ hồ cụ thể
- Các hạng mục được sắp xếp theo độ mạnh tương quan giảm dần, tạo ra hình dạng lốc xoáy.
- Lưu ý: Độ nhạy ≠ DOE - Design Of Experiments (một thuật ngữ trong quản lý chất lượng)
+ Độ nhạy: thay đổi một yếu tố và cố định các yếu tố khác để xem yếu tố nào có tác động lớn nhất.
+ Thiết kế thử nghiệm (DOE): thay đổi một cách có hệ thống tất cả các yếu tố quan trọng và xem sự kết hợp nào có tác
động lớn nhất.
Decision tree analysis (Phân tích cây quyết định): Được sử dụng để hỗ trợ đưa ra lựa chọn tốt nhất trong số một số phương
án khác nhau.
- Các phương án sẽ được chia thành các nhánh, được hiển thị trong cây quyết định, mỗi nhánh có thể có chi phí liên quan
và rủi ro riêng lẻ liên quan (bao gồm cả các mối đe dọa và cơ hội).
- Điểm cuối của các nhánh trong cây quyết định đại diện cho kết quả đi theo một phương án cụ thể đó, có thể là tiêu cực
hoặc tích cực (giá trị có thể là âm hoặc dương).
- Cây quyết định được đánh giá bằng cách tính toán giá trị bằng tiền dự kiến của mỗi nhánh (Expected Monetary Value -
EMV), cho phép chúng ta chọn được phương án tối ưu.
- Được áp dụng theo công thức: EMV = P x I
Trong đó:
+ EMV: Expected Monetary Value - Giá trị tiền mong đợi
+ P: Probability - khả năng xảy ra
+ I: Impact - tác động
- Việc tính toán EMV được thực hiện trong quá trình phân tích rủi ro định lượng và được sửa đổi trong quá trình lập kế hoạch
ứng phó rủi ro khi tính toán các khoản dự phòng (contingency reserves) cho tiến độ và chi phí.
+ Cây quyết định tính đến các sự kiện trong tương lai để đưa ra quyết định tại thời điểm hiện tại.
+ Với cây quyết định, chúng ta có thể đánh giá các chi phí (hoặc các tác động của tiến độ) và lợi ích của một số phương
án ứng phó rủi ro cùng một lúc để xác định đâu là lựa chọn tốt nhất.
- Ví dụ chúng ta cần bay từ một thành phố sang một thành phố khác, có thể đi hãng hàng không A hoặc B. Dựa vào hình
dưới đây, chúng ta phải quyết định xem sẽ sử dụng hãng hàng không nào.
- Nếu tỉ lệ đến đúng giờ của hãng A là 90%, thì tỉ lệ đến trễ là 10%. Tỉ lệ đến đúng giờ của hãng B là 70%, thì tỉ lệ đến trễ là
30%. Nếu đến trễ thì chúng ta sẽ bị thiệt hại $4,000. Sử dụng EMV để tính và ra quyết định:
- Đối với hãng A thì thiệt hại: EMV = (10% x $4,000) + $900 = $400 + $900 = $1,300
- Đối với hãng B thì thiệt hại: EMV = (30% x $4,000) + $300 = $1,200 + $300 = $1,500
- Từ kết quả trên ta thấy với EMV = $1,300 thì hãng A sẽ được lựa chọn sử dụng vì giá trị EMV $1,300 là thiệt hại thấp hơn
$1,500.

- Cùng đến với một ví dụ khác

- Cây quyết định chỉ ra cách đưa ra quyết định giữa các chiến lược sử dụng vốn - được biểu thị là "nút quyết định", "nút cơ
hội" chứa các yếu tố không chắc chắn (nhu cầu của thị trường - dự đoán rằng có 60% là nhu cầu mạnh, 40% là nhu cầu
yếu).
- Ở đây, một quyết định cần được đưa ra là đầu tư 120 triệu đô la để xây dựng một nhà máy mới hay thay vào đó chỉ đầu
tư 50 triệu đô la để nâng cấp nhà máy hiện có. Đối với mỗi quyết định, nhu cầu (không chắc chắn và do đó đại diện cho
một “nút cơ hội”) phải được tính đến. Ví dụ, nhu cầu mạnh dẫn đến doanh thu 200 triệu đô la với nhà máy mới nhưng chỉ
120 triệu đô la khi nhà máy được nâng cấp, nhu cầu yếu dẫn đến doanh thu 90 triệu đô la với nhà máy mới nhưng chỉ 60
triệu đô la khi nhà máy được nâng cấp. Phần cuối của mỗi nhánh cho thấy lợi ích ròng bằng các khoản doanh thu trừ đi chi
phí, kết quả được ghi vào khung chữ nhật ở cuối nhánh. Tính toán EMV cho nhà máy được xây mới có EMV = 0.6 * 80M
+ 0.4 * -30M = 36M. EMV cho nhà máy được nâng cấp có EMV = 0.6 * 70M + 0.4 * 10M = 46M, cũng là EMV của
quyết định tổng thể.