Networking

Vega, R. (2021). Networking [apunte].

Chile. UNAB
Networking: Una Herramienta Esencial
en el Liderazgo y la Innovación

NETWORKING: UNA HERRAMIENTA ESENCIAL EN EL LIDERAZGO Y LA

INNOVACIÓN

¿Qué es el networking y para qué sirve?

El networking es una estrategia utilizada para poder generar el éxito de una empresa
mediante el fortalecimiento de contactos, que establezcan relaciones duraderas que
puedan captar clientes, lanzar nuevos productos e incentivar ventas. Las asociaciones
estratégicas son una buena forma de crecer como empresa, puesto que de esta
manera se puede compartir riesgos y generar sinergia que enriquezca nuestros
procesos empresariales.

Al igual que las competencias emprendedoras personales, la habilidad para generar

networking es esencial para tener éxito en proyectos de innovación, pues se
encuentra a la base de la generación de ideas disruptivas y también en la gestión de
recursos para lograr concretar proyectos y crear compañías.

Por esta razón, se ha convertido en una necesidad para todo emprendedor, el poder
conocer con mayor profundidad los alcances y las oportunidades que genera esta
habilidad.

Según Brian Uzzi y Shannon Dunlop, las redes deben ser construidas con cuidado,
mediante actividades de relativa trascendencia que lo pongan en contacto con un
1
grupo de personas diverso. Además, se señala que las redes proporcionan tres tipos
de ventajas únicas: acceso a información privada, acceso a diversos conjuntos de
habilidades y poder (Uzzi y Dunlop, 2005).

Según los expertos, no es posible prescindir de las acciones que implica el networking
si es que se quiere alcanzar el éxito. Incluso, señalan, que resistirse a la práctica
efectiva de la creación de redes, se asocia a los malos resultados y al fracaso (Ibarra
y Hunter 2007).

Trampas en el networking

Principio de autosemejanza:

El Panel A muestra que las redes sociales suelen ser grupos separados: los amigos
de los amigos también son amigos entre sí, y comparten similitudes con el creador
de la red, creando lo que llamamos cámara de eco. Los clústeres de amistad dentro
de las empresas no son diferentes de los clústeres de amistad fuera del trabajo. Sin
embargo, el Panel B muestra cómo los corredores dentro de las empresas pueden
conectar los grupos especializados de conocimiento mediante la vinculación de
clústeres independientes entre sí, lo que da a cada miembro de cada clúster un mejor
acceso a otras partes de la red de toda la empresa.
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Imagen 1

Sin embargo, el principio de auto-similitud contiene trampas, e incluso los

pensadores estratégicos pueden ser ajenos a ellos. Una excelente ilustración proviene
de los profesores de gestión de la Universidad de Columbia Paul Ingram y Michael W.
Morris, quienes llevaron a cabo un estudio en 2002 para investigar si los ejecutivos
en el proceso de establecer nuevos contactos serían presa del principio de auto-
similitud. Como parte del programa ejecutivo MBA de Columbia, los estudiantes
fueron invitados a un «mezclador de negocios» para tener la oportunidad de conocer 2
gente nueva. En el evento, cada estudiante llevaba un dispositivo electrónico
discreto, similar a los utilizados por un servicio local de citas, que grababa con quién
hablaban y durante cuánto tiempo. Una encuesta realizada antes del evento indicó
que el objetivo principal de los ejecutivos era conocer al mayor número posible de
personas diferentes. En la práctica, sin embargo, los estudiantes formaron nuevos
lazos con otros que eran más parecidos a ellos: los banqueros de inversión
conectados con otros banqueros de inversión, los ejecutivos de marketing hablaron
con otros ejecutivos de marketing, etc. El networker más exitoso esa noche, de
hecho, resultó ser el barman.

Principio de proximidad:

Sostiene que hay una tendencia a preferir poblar sus redes con las personas con las
que pasan más tiempo, como colegas de su departamento. La razón por la que este
principio funciona en contra de la construcción de redes eficientes es que el mundo
está organizado por cosas similares: las personas con la misma formación tienden a
estar en el mismo departamento, al igual que las personas con antecedentes
similares tienden a vivir en el mismo barrio.

Si sigues tus tendencias naturales y construyes redes de acuerdo con los principios
de proximidad y auto-similitud, crearás cámaras de eco en tu red y reducirás
oportunidades para enriquecer tus redes con mayor diversidad (Uzzi y Dunlop, 2005)
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Tipos de Networking

Dentro de este mismo enfoque, se han definido tres grandes categorías, donde
podemos encontrar el nivel operacional, personal y estratégico:

1. Networking Operacional: Se refiere a los vínculos y relaciones con aquellas

personas que están cercanas, es decir, que vemos a nivel cotidiano y que
interactuamos o podríamos interactuar a diario. Se relaciona con aspectos
prácticos.

2. Networking Personal: En este caso se relaciona con personas de otros círculos,

ya sea por conectar con agrupaciones de excompañeros, comunidades
diversas, algún club o algún hobbie donde puede poner en práctica sus
habilidades sociales, ampliar su perspectiva de lo que realiza diariamente, y
eventualmente podría generar contactos útiles para los negocios.

3. Networking Estratégico: En este nivel, se generan conexiones laterales y

verticales con otros líderes que tengan amplitud en la visión de proyectos, con
los cuales se cultiva un vínculo que ambos entienden como estratégico y
recíproco. Es a quienes se acude para tomar una decisión importante, porque
maneja gran información y su feedback es valioso, certero y claro.

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Tabla 1

OPERACIONAL PERSONAL ESTRATÉGICO

Propósito Lograr que el trabajo Potenciar el desarrollo Determinar las
se haga personal y profesional; prioridades y desafíos
eficientemente; proveer referencias futuros; conseguir
mantener las hacia información y respaldo de los
capacidades y contactos útiles. stakeholders para ellos.
funciones requeridas
del grupo.
Localización Los contactos son Los contactos son Los contactos son
y orientación principalmente principalmente internos y externos y
temporal internos y orientados externos y orientados están orientados hacia
hacia exigencias a intereses actuales y el futuro.
actuales. potenciales futuros.
Actores y Los contactos clave Los contactos clave Los contactos clave
reclutamiento son relativamente no son en su mayoría surgen del contexto
discrecionales; los discrecionales, no estratégico y entorno
determinan siempre esta claro organizacional, pero su
principalmente la tarea quién es relevante. pertenencia a la red es
y la estructura discrecional; no
organizacional, por lo
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que esta muy claro siempre esta claro

quién es relevante. quién es relevante.
Atributos de Profundidad: construir Amplitud: acceder a Influencia: crear
la red y sólidas relaciones de contactos que puedan vínculos entre el interior
acciones trabajo. proporcionar y el exterior.
clave referencias.

(Ibarra y Hunter 2007)

Recomendaciones para llevar a cabo un exitoso Networking:

1. Transforme su mentalidad

Cuidar sus creencias y mentalidad en cuanto a las redes de contacto. Menospreciar

el tiempo que se dedica a esta práctica es una trampa, pues algunas personas creen
que es una pérdida de tiempo.

2. Opere desde afuera hacia adentro

Esto quiere decir que a veces un acercamiento por fuera del área de interés a la que
se quiere llegar permite acceder de forma estratégica a clientes u otros líderes del
4
área.

3. Reasigne su tiempo

La mayoría de los emprendedores y ejecutivos, si hay algo de lo que escasean es de

tiempo, pero la capacidad de delegar es fundamental para liderar proyectos de forma
exitosa. Priorizar tiempo para dedicarse a cultivar redes estratégicas y detectar
oportunidades en esas interacciones es clave para tomar buenas decisiones.

4. Pida y recibirá

Tener una buena red de contactos, no es igual a tener una base de datos extensa, ni
a codearse con personas influyentes. Significa que interactúo con esas redes, dando
y recibiendo información valiosa. Para cultivar este aspecto, se recomienda mantener
esos vínculos con solicitudes simples, como su opinión sobre algún tema.
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5. No desista

Toma tiempo cosechar los frutos de las buenas redes de contacto, aunque no veamos
los beneficios en el corto plazo, se debe tener paciencia y darse cuenta que esos
vínculos pueden cobrar relevancia más adelante. Esto porque en casi cualquier labor
que se desempeñe, la buena gestión de las redes de contacto parece ser la clave del
éxito.

Eventos sociales y networking

Cuando se quiere dedicar tiempo a los eventos sociales para generar networking, se
plantea un gran desafío respecto a cómo abordar la conversación, qué actitud tener
y qué eventos son los correctos.

1. Realizar una investigación previa

Antes de acudir a cualquier reunión, o conferencia, debes plantearte correctamente

tu objetivo para con base a ello poder exponer tu proyecto. Previamente, se debe de
investigar el trabajo y los proyectos del expositor para poder dirigirse de manera
correcta a este.

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2. Mostrar una actitud proactiva

Siempre es indispensable mostrar una actitud proactiva, ante cualquier situación,

como dicen, la primera impresión es la que cuenta. Por lo tanto, el ofrecer nuestra
ayuda y colaboración ante las situaciones que se susciten hablará bien de nosotros,
y llamará más la atención para poder establecer vínculos interpersonales con
nosotros generando interés para realizar negocios de éxito.

3. Continuidad

En los eventos sociales solemos encontrarnos con gente de diversos medios que en
algún momento pueden ser capaces de brindar utilidad. Es preciso mantenerlos en
nuestra lista de contactos, por lo cual debemos mantener constante comunicación
con los mismos, para poder enriquecer nuestro desarrollo dentro y fuera de nuestro
negocio, cultivando la relación para acciones futuras.

En el networking es indispensable tener una actitud positiva, tener la disponibilidad

de aprender y de generar nuevos conocimientos que nos enriquezcan como personas,
al mismo tiempo que generar un correcto desarrollo dentro de nuestra empresa, y
así poder aportar nuestras vivencias y conocimientos.
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Bibliografía

1. Ibarra, H., & Hunter, M. (2007). Cómo los líderes crean y utilizan sus redes.
Harvard Business Review, 85(1), 32-39.

2. Uzzi, B., & Dunlap, S. (2005). Cómo construir su red. Harvard Business
Review, 83(12), 36-43.

3. Valderrama. A. (2015) https://www.utel.edu.mx/