Just In Time

O Just

in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso. Quando a Toyota decidiu entrar em pleno fabrico de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser adotada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva. Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica de gestão da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos, engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. O sistema característico do Just in Time de "puxar" a produção a partir da procura, produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método Kanban. Este nome é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de materiais, ao longo do processo produtivo. Embora se pense que o sucesso do sistema de gestão Just in Time seja intrínseco às características culturais do povo japonês, cada vez mais empresas americanas e européias se têm convencido que esta filosofia é composta de práticas que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.
Filosofia Just in Time

Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no momento exato. Isto não significa transferir os stocks do consumidor para o fornecedor ou do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a montante. A sua meta final é a eliminação total dos stocks, ao mesmo tempo em que se atinge um nível de qualidade superior. Tradicionalmente os stocks são considerados úteis por protegerem o sistema produtivo de perturbações que podem ocasionar a interrupção dos fluxos de produção (ruptura de produtos). Se o conceito Just in Time for aplicado em todas as etapas do processo produtivo, não deverão existir stocks nem espaços de armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventário. Serão de esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptação a novas condições. Podemos desta forma, dizer que o sistema Just in Time tem como principal objetivo a melhoria contínua do processo produtivo, através de um mecanismo de redução de stocks, os quais tendem, muitas vezes, a camuflar problemas.

Desta forma, as metas colocadas pelo Just in Time em relação aos vários problemas da produção são:
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Zero stock Zero ruptura de stock Zeros defeitos Zero tempo de preparação (setup) e movimentação Zeros papéis

Características do Just in Time

Um sistema de produção que adota a filosofia Just in Time deve ter determinadas características, as quais formam aspectos coerentes com os princípios do Just in Time. Entre várias características realçamos as seguintes:

O sistema Just in Time não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimensões que não são possíveis de obter com a filosofia Just in Time, O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os componentes produzidos em famílias com determinada gama de operações de produção, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produção (células) de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a movimentação e o tempo consumido com a preparação das máquinas e equipamentos, A gestão da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados e no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando-se a linha, se for necessário, até que os erros sejam eliminados, A produção deve basear-se em grupos de trabalho, onde trabalhadores multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos, que serão utilizados pelo grupo seguinte; para que o sistema funcione é indispensável que todos os produtos que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros sejam imediatamente segregados (os erros são facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades), A responsabilidade pela qualidade é transferida para a produção e é dada ênfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princípios de controle da qualidade total (a redução de stock e a resolução de problemas de qualidade formam um ciclo positivo de melhoria contínua); assim, a responsabilidade pela qualidade está na fonte de produção, É dada muito ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos com atividades que não acrescentam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos consumidos com atividades que geram valor ao produto devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos,

O fornecimento de materiais no sistema Just in Time deve ser uma extensão dos princípios aplicados dentro da fábrica, tendo por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimensões, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times curtos e altos níveis de qualidade.

O planejamento da produção do sistema Just in Time deve garantir uma carga de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo dos materiais. O sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de "cartões" (denominado método Kanban) para a transmissão de informações entre os diversos centros produtivos. O Just in Time possui também algumas características de caráter social relacionadas com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo êxito ou pelo fracasso da implementação de um sistema Just in Time são, em última análise, os responsáveis departamentais e setoriais. A eles cabe a missão de reduzir distâncias hierárquicas e criar um clima de participação efetiva de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos em causa. Sem o interesse das pessoas, nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.
Vantagens do Just in Time As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradas através da análise da sua contribuição nos principais critérios competitivos.

a. Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o Just in Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessário. As características do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pela melhoria do processo produtivo favorecem a redução dos desperdícios. Existe também uma redução significativa dos tempos de preparação (setup), além da redução dos tempos de movimentação. b. Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processo produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a procura das causas dos problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores são treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a verificação da qualidade (sabem, portanto, o que é um produto com qualidade e como produzi-lo). Também, se um lote inteiro for produzido com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará os produtos afectados. c. Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações dos produtos. Através da manutenção de níveis de stocks muito baixos (ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos componentes obsoletos. d. Fiabilidade: a fiabilidade das entregas é aumentado através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo produtivo mais robusto. As regras do Kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade, permitindo a sua imediata resolução. Também, o baixo nível de stocks e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz.

Limitações do Just in Time

As principais limitações do Just in Time estão ligadas à flexibilidade do sistema produtivo, no que se refere à variedade dos produtos oferecidos ao mercado e à variação da procura em curto prazo. O sistema Just in Time requer que a procura seja estável em curto prazo para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contínuo e suave. Caso a procura seja muito instável, há a necessidade de manutenção de stocks de produtos acabados a um nível tal que permita que a procura efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade. Como o método Kanban prevê a manutenção de certo stock de componentes entre os centros de produção, se houver uma variedade muito grande de produtos e componentes o fluxo de cada um não será contínuo, mas sim intermitente, gerando stocks elevados no processo produtivo para cada item. Isto contraria uma série de princípios do Just in Time, comprometendo a sua aplicação. Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a conseqüente complexidade das gamas de produção. O princípio geral de transformação do processo produtivo numa linha contínua de fabricação e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produção não poder ser estabelecido. Também a redução do stock pode aumentar o risco de interrupção da produção em função de problemas de gestão de mão-de-obra, como, por exemplo, greves tanto na fábrica como nos fornecedores.
Just in Time em Portugal

Portugal é um dos países europeus que possui uma percentagem elevadíssima de PME (Pequenas e Médias Empresas) a caracterizar o seu potencial empresarial. Por princípio uma pequena ou média empresa, possui uma estrutura organizacional relativamente simples, podendo pensar-se que seria mais fácil simplificar os sistemas de produção. Na realidade, ainda, não é o que acontece. Falar em Just in Time, em Kanban e Qualidade Total ainda têm algo de místico e de pouco definido. Conhecem-se alguns impedimentos para levar o cabo programas de melhoria dos sistemas de produção, como por exemplo:

Muitas pequenas empresas do tipo familiar que possuem um sistema produtivo e uma orgânica de funcionamento perfeitamente enraizada em formas convencionais de redução de custos, Falta de informação em relação ao baixo investimento inerente a programas de simplificação do tipo Just in Time, Associa-se este tipo de sistemas de produção unicamente a linhas de montagem, quando a objetiva melhoria contínua, simplificação, sincronização, deveria estar latente em qualquer negócio ou sistema produtivo,

Muitas empresas acham que o Just in Time e programas de simplificação apenas se adaptam às empresas Japonesas devido à mentalidade do seu povo se envolver nos problemas da empresa de forma diferente relativamente ao empenho demonstrado pelos trabalhadores portugueses em geral.

Como se nota, existem ainda alguns entraves na realidade industrial portuguesa que dificultam a simplificação dos sistemas produtivos e a aplicabilidade do Just in Time. A tendência que paira em Portugal é a de modernizar a sua indústria, na qual as empresas se apetrecham com meios mais sofisticados de produção. A pergunta que fica em suspenso é: será que as empresas portuguesas deveriam fazer um esforço de simplificação e flexibilização dos sistemas produtivos atuais para se munirem depois de meios tecnológicos mais avançados?

Kanban
A técnica japonesa denominada de KAN BAN, integrada no conceito JUST IN TIME, hoje largamente difundida quando se fala sobre produção ou administração de estoque, nasceu na maior fábrica automobilística do Japão, a Toyota, está idéia a brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que fundiu todas estas idéias e conceitos sistematizando-os e difundiu para o resto do mundo, traduzindo para língua inglesa. O fundamento básico desta técnica está baseado em manter um fluxo contínuo dos produtos que estão sendo manufaturados. O KAN BAN (etiqueta ou cartão) traz como grande inovação o conceito de eliminar estoques (estoque zero), os materiais e componentes agregados ao produto chegam ao momento exato de sua produção/execução (just in time). O sucesso deste comportamento está na ênfase dada no processo de manufatura nivelado e de automação - "jidoka" - AUTOCONTROLE. A integração deste fluxo é denominada de produção no momento exato (just in time), isto significa produzir somente os itens necessários na quantidade necessária e na hora certa. Como resultante a força de trabalho e os inventários são reduzidos naturalmente, obtendo-se aumento da produtividade e a redução de custos. Apenas para ilustração, a Toyota em 1980, manteve estoque médio inferior a 3 dias. O grande interesse que desperta esta técnica é na redução sensível dos custos. Maior disponibilidade de capital de giro, isto é a diferença entre RECEITA/DESPESA DE IMOBILIZAÇÃO. Outras submetam estão embutidas no sistema como:
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Controle de qualidade, versatilidade a responder à flutuações da demanda em termos de quantidade e variedades; Qualidade assegurada garantia de suprimento somente de unidades "boas" nos processos subseqüentes; Reconhecimento da condição humana, isto é, os recursos humanos estão diretamente ligados ao sucesso dos objetivos e resultados.

Outros conceitos relevantes são adotados, de aplicação sem precedentes em outros sistemas, a saber:
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SHEJUNKA - FLEXIBILIDADE DA MÃO-DE-OBRA; SOIKUFU - PENSAMENTO CRIATIVO OU IDÉIAS INVENTIVOINOVADORAS.

Outros conceitos práticos estão inseridos no sistema, contribuindo com sucesso neste desempenho:
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o próprio sistema Kan Ban integrado no conceito Just in Time; Capacidade de adaptação às variações da demanda (razoáveis alterações na linha de produção); Redução do tempo de preparação de máquinas e execução de produção; Padronização das operações e balanceamento das linhas (apesar das irregularidades); lay out do posto de trabalho e operários com multifunções, adaptação da mãode-obra à flexibilidade decorrente; Aperfeiçoamento das rotinas através dos grupos e elevação do MORAL dos trabalhadores (CCQ); Sistema de controle visual, a informação é expressa (autocontrole); Sistema de administração por funções, a qualidade das partes (início) é igual a do todo (fim).

OPERACIONALIDADE DO SISTEMA

Usualmente o Kanban é um cartão colocado num envelope retangular de vinil. São usados 2 tipos principais de cartão:
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Kanban de requisição; Kanban de ordem de produção.

O Kanban de requisição detalha a quantidade que o processo subseqüente deve retirar. O Kanban de ordem de produção determina a quantidade que o processo precedente deve produzir. Estes cartões circulam dentro da fábrica, entre as fábricas do grupo e dentro das fábricas cooperativas. Os Kanban fornecem informações de retirada de peças e produção, a interação destas operações promove o equilíbrio da situação just in time. O supridor da linha de montagem que produz um produto ou agregado qualquer, vai à linha de usinagem retirar as peças, portanto um Kanban de requisição deixa no local um outro Kanban de ordem de produção.

PRODUÇÃO SINCRONIZADA

Vamos considerar a sincronização da produção pelo uso de um Kanban, supondo que um processo de fabricação de motores deve produzir 100 unidades por dia. O processo subseqüente requer 5 motores em cada lote, por um Kanban de requisição. Estes lotes são retirados 20 vezes por dia, e que corresponde a 100 motores. Caso ocorra necessidade de diminuir em 10% esta produção, como um procedimento de sincronização de planejamento de produção, o processo final neste exemplo, retiraria motores 18 vezes por dia. Se ao contrário fosse um aumento de 10% na produção, os Kan Ban seriam retirados 22 vezes por dia.

NIVELAMENTO DE PRODUÇÃO

A produção nivelada minimiza a variação na quantidade retirada de cada peça ou componente produzida em cada posto de produção, a velocidade de produção é constante ou a quantidade é fixa em função do tempo.
EXEMPLO DE NIVELAMENTO

Numa linha de produção para produzir 10.000 veículos, em 20 dias de 8 horas, prevendo:
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5.000 sedãs 2.500 cupês 2.500 peruas

Dividindo estes números por 20 dias de operação, teremos, 250 sedãs, 125 cupês e 125 peruas por dia, isto é a regulagem de produção nivelada por Kanban / Just in Time em termos de média diária de cada tipo de carro.

PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS

O ponto mais difícil na promoção nivelada é a preparação. O bom senso diz que a redução de custos pode ser obtida na racionalização das tarefas. Veja exemplo conseguido nas linhas de produção de estamparia obtida na Toyota.
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1954 - o tempo médio de preparação de prensas è 3 horas 1964 - o tempo médio de preparação de prensas è 30 minutos 1974 - o tempo médio de preparação de prensas è 3 minutos

OPERAÇÃO EM MULTIPROCESSO

Cada operário deve estar preparado para operar 3 (ou mais) máquinas ou tarefas distintas, exemplo: torno, fresa e furadeira, com isso o operário conhece melhor o produto, as ausências de mão-de-obra não penalizam setores, o operário é melhor remunerado, aprimora conhecimentos, adquire espírito coletivo, etc.

MELHORIA DAS ATIVIDADES

O sistema como um todo é integrado, os operários questionam as tarefas e processos, a qualidade está acima de tudo, e através dos CCQs, aperfeiçoam o sistema, corrigem falhas, superam desafios, integram a empresa e são recompensados.

CONFIANÇA E RECIPROCIDADE

O Kannan integrado no conceito Just in Time, está embaçado na confiança e na reciprocidade de ação das partes, a qualidade é inerente ao processo, o início de fazer bem é o resultado final do bem feito. A inspeção da qualidade no recebimento de itens é praticamente dispensada, visto que o próprio pedido ou solicitação insere a confiança e a reciprocidade intrinsecamente.

DADOS COMPARATIVOS - JAPÃO E OUTROS PAÍSES
HOMENS/HORA NA FABRICAÇÃO DE VEÍCULOS EMPRESAS/PAÍSES Toyota EUA SUÉCIA ALEMANHA Nº EMPREGADO 4.300 3.800 4.700 9.200 VEÍCULOS/DIA 2.700 1.000 1.000 3.400 H/HORA VEÍCULOS 1.6 3.8 4.7 2.7

MELHORIA NA QUALIDADE DE TRABALHO ANO 1960 1965 1970 Toyota 41 66 63 JAPÃO 13 13 13 EUA 07 05 06

PROPOSTA DOS EMPREGADOS X ACEITAÇÃO NO JAPÃO ANO 1965 1970 1973 1976 QUANTIDADE SUGESTÃO 9.000 40.000 247.000 380.000 QUANTIDADE SUGESTÃO % DE ACEITAÇÃO POR EMPREGADO 1,0 2,5 12,5 15,3 39 70 76 83

2 - OS 5 S
Os 5 “S” são as iniciais de 5 palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que estão intimamente relacionados com wa – harmonia, como se percebe a seguir. Mas antes, atenção: wa, para orientais, não significa todo mundo dizendo sim para todo mundo; wa considera indispensavelmente o não; é importante ter o não para existir o debate e a troca de idéias antagônicas, para que por fim, chegue-se num consenso onde todos tenham a consciência de que tomarão a melhor decisão para todos – de tal sorte que, se tudo der errado após essa tomada de decisão, todos tenderão a ter consciência de que algo não se harmonizou entre os participantes; entre os participantes e o grupo; entre o grupo e o Todo Universal; e entre os participantes e o Todo Universal. Na pior das hipóteses, se conformarão: tinha que ser assim, alguém tinha que errar, mesmo porque, quem trabalha, erra! E se porventura obtiverem sucesso, todos comemorarão de forma alegre, mas sutilmente: Banzai!

1. SEITON significa providenciar a ARRUMAÇÃO e deixar tudo em ORDEM – todos os materiais (sejam quais forem) necessitam ser mantidos em ordem, para que possam ser encontrados de imediato e estejam prontos para uso sempre que necessários. Deixar as coisas no lugar certo, para não se perder tempo e gastar energia desnecessária, procurando-as.

2. SEIRI significa evitar o DESNECESSÁRIO – separar o desnecessário do necessário, e guardá-lo num lugar que lhe é próprio, para que não atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessárias ao trabalho e aquelas desnecessárias guardá-las ou “passá-las para frente”. Guardá-las, porque futuramente poderão ser necessárias; “passá-las para frente” (doar) porque aquilo que é desnecessário para um, pode ser útil para outro.

Fonte: http://www.pucrs.br/feng/5s/fotos/utiliza.gif

3. SEISO significa manter sempre LIMPO – o local de trabalho ou qualquer outro lugar, com tudo em ordem e somente com o necessário, para que a sujeira não atrapalhe a produtividade nem provoque má qualidade na produção.

Fonte: www.revistaetcetera.com.br/.../ p2.htm

4. SEIKETSU significa manter a HIGIENE – tornando o ambiente saudável e agradável para todos.

5. SHITSUKE significa DISCIPLINA – não só aprender e seguir os princípios anteriores como hábitos salutares e invioláveis, como também se educar com caráter reto, firme e honrado, para vencer na vida. “A palavra “disciplina” basicamente significa capacidade de aprender, daí a palavra “discípulo”12. Daí, temos de cada vez mais nos disciplinar em SEITON, SEIRI, SEISO e SEIKETSU, como também formar um caráter reto, firme e honrado continuamente. Mediante um código de princípios morais denominado Bushido (pronuncia-se Bushi-dô) o samurai autodisciplinava-se e auto-aprimorava-se continuamente. Registre-se aqui de passagem, que o Bushido jamais foi escrito, apenas “consiste de umas poucas máximas transmitidas de boca em boca”13, de forma pessoal, muito simples e bem caseira, própria da cultura japonesa.

Musashi (1584-1645) o maior espadachim japonês, é um dos raros samurais que deixou uma obra escrita – Gorin no Sho que foi traduzido para o inglês como A Book of Five Rings e deste para o português, como Livro de Cinco Anéis14. Neste livro Musashi conta suas estratégias vencedoras e daí, seu grande sucesso perante norte-americanos na década de 70, que o promoveram a bestseller mundial em estratégias de negócios.

Miyamoto Musashi

Fonte: http://users.adelphia.net/~gojira/musashi.htm

Fonte: http://www.karma-net.com/kaizen2.gif

1-KAIZEN Kaizen é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou aprimoramento contínuo e que permeia toda a Administração Japonesa. Kaizen pode então, até servir de sinônimo de Administração Japonesa.

E a chamada Administração Japonesa de hoje, na realidade, é toda uma tradição de educação de berço do japonês, complementada por conhecimentos do management norte-americano a partir dos Anos 50. Em outras palavras, valores humanos japoneses complementados por conhecimentos técnicos em Administração norte-americanos, e aplicados em empresas japonesas. Essa interação começou a acontecer a partir de 1950, não só em função de sua derrota frente aos Estados Unidos em 1945, mas principalmente com a adesão dos japoneses às práticas de negócios dos norte-americanos. Tanto é que em julho de 1950, “W. E. Deming foi convidado a ir ao Japão e ensinar o controle estatístico da qualidade em um seminário de oito dias, organizado pela JUSE”[1]. JUSE é a Japanese Union of Scientists and Engineeers, que juntamente com uma série de outras instituições em consonância com o governo e o povo japonês, promoveram a ascensão da economia japonesa. Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi a vez de J. M. Juran ser convidado a ensinar aos japoneses, por sua vez, a chamada Administração do Controle da Qualidade – segundo Masaaki Imai, “Essa foi a primeira vez que o CQ foi abordado a partir da perspectiva da administração total”2. Os japoneses se maravilharam com as idéias de Juran e Deming porque elas se harmonizavam com o seu tradicional espírito de consenso de grupo, que remonta desde a época dos samurais: 1o. Para Juran, gerenciamento estratégico da qualidade “é uma abordagem sistemática para o estabelecimento e obtenção de metas de qualidade por toda a empresa”3. Isto é, qualidade é responsabilidade de todos em uma empresa, não só de um departamento específico de qualidade.

Juran

Fonte: www.qimpro.com/Juran/images/juran.jpg

2o. Para Deming, “O objetivo do administrador do sistema é o de otimizar o sistema como um todo. Sem uma administração do sistema visto como um todo, subutilizações certamente irão ocorrer. Subutilizações geram perdas”4. Isto é, qualidade é a empresa como um todo que a desenvolve, a partir do Ciclo de Controle de Deming, que é o famoso PDCA – Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Comparar-Tomar Providências.

Deming

Fonte: www.lii.net/images/deming.gif

E desde então, japoneses foram fomentando a idéia de TQC – Total Quality Control como um todo processo integrado, conforme “Deming enfatizou a importância da interação constante entre pesquisa, projeto, produção e vendas para a empresa chegar à melhor qualidade, que satisfaz os consumidores”5. Então, Kaizen é um todo processo integrado de TQC – Total Quality Control de aprimoramento contínuo, que é a essência da Administração Japonesa. E os japoneses dão importância tanto a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca – o meio é tão importante quanto o fim. É tão importante fazer bem feito (eficiência) quanto obter o resultado certo (eficácia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do auto-conhecimento, “a jornada é o próprio objetivo!”6. Ou seja, o segredo do resultado positivo está em trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado é uma coisa estática e o processo é toda uma vida dinâmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e compartilhando coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os japoneses é isso aí: é muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatória possível, unindo o útil ao agradável – afinal, passamos mais de um terço de nossas vidas trabalhando. Esta é a essência da Administração Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado. Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e missão comuns. Mas ao mesmo tempo, durante o período de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatória possível. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e satisfatória possível, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por sua vez, tende à conquista do resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatória possível, se pelo menos três quesitos forem atendidos: 1o. Estabilidade financeira e emocional ao empregado – daí porque empresas japonesas ainda hoje procuram manter o emprego vitalício, para principalmente, evitar preocupações de sobrevivência e sustento da família. Para tanto, é necessário que todos tenham consciência de que, a empresa como um todo, deverá obter resultado positivo.

2o. Clima Organizacionais agradáveis – japoneses “forçam a barra” para que todos se dêem bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrários – eles dizem natural e sutilmente gaman sena iken, ou seja, tem que agüentar. Desde a remota era dos primeiros samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros7, os japoneses pela forte influência da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse8 e Confúcio9, promovem o espírito wa – a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre

os desiguais, harmonia entre os contrários. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmonia entre a alegria e a tristeza. Harmonia entre a bem-aventurança e a desgraça. Sobretudo, harmonia entre pessoas. Não é à toa que empresas japonesas maravilham-se com preceitos tayloristas como “cooperação, não individualismo” e “harmonia, em vez de discórdia”10. Não só Taylor como também Fayol é muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem, disciplina, subordinação do interesse particular ao interesse geral, eqüidade e união do pessoal, dentre outros princípios gerais de Administração11.

Bibliografia
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www.cev.pt SHONBERGER, Richard J. Técnicas Industriais Japonesas – Nove Lições sobre simplicidade. São Paulo: Ed.: Pioneira 1993 4.a edição www.infobibo.com/artigos

Introdução

A administração japonesa pode ser classificada como um modelo de gestão embasada na participação direta dos funcionários. Em especial participação na produtividade e eficiência voltada para a tarefa, do que na linha gerencial das relações e desenvolvimento humano desenvolvida pelos americanos. Porém, as particularidades da administração japonesa merecem uma discursão mais profunda. Vinte e cinco anos após a derrota na Segunda Guerra Mundial, que deixou o país completamente destruído, o Japão começa a invadir o mercado internacional com seus produtos mais baratos, mais confiáveis e sem defeitos, Para que isso acontecesse o Japão teve que implantar métodos que favorecesse sua produção e assim reduzir os custos e atender as necessidades dos clientes. O sistema de produção japonês tal como é estruturado atualmente surgiu na Toyota Motor Co..Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno, ele implantou os sistemas : Just In Time,Kanban e Kaizen. Neste trabalho será também apresentado o método do 5s para que se possa compreender como uma nação destruída pela guerra consegue se estruturar e se tornar uma das potências em produção do mundo. Essa nação se chama Japão.

Japão
OS MÉTODOS QUE REVOLUNCIONARAM A PRODUÇÃO INDUSTRIAL Nome: Jéssica Ângelo Joelano Sousa Welingthon Rodrigues Orientadora Prof: Margarethe ADM: 1 A

Conclusão
Através do estudo feito sobre os modelos de produção japonesa podemos concluir que o Japão busca constantemente pela perfeição e pela redução de tempo e de gastos com a produção através de métodos que fazem os trabalhadores serem mais responsáveis em suas funções aumentando assim a produtividade e motivação entre aqueles que participam do processo de produção. O Japão inovou a indústria quando colocou em prática o Just In Time, o Kanban, O Kaisen entre outros fazendo assim com que até mesmo os Estados Unidos buscasse copiar seus métodos,sendo que até hoje tal país ainda não conseguiu chegar ao nível tecnológico e organizacional do Japão. É de se lamentar que o Brasil ainda não tenha condições de implantar alguns desses métodos terá que viver por muitos anos produzindo de forma tradicional e tendo mais despesas com armazenamento e manutenção dos estoques.

Bibliografia
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www.cev.pt SHONBERGER, Richard J. Técnicas Industriais Japonesas – Nove Lições sobre simplicidade. São Paulo: Ed.: Pioneira 1993 4.a edição www.infobibo.com/artigos

Faculdade Evolutivo

Japão
OS MÉTODOS QUE REVOLUNCIONARAM A PRODUÇÃO INDUSTRIAL

Fortaleza-Ce

Problematização
O trabalho aborda o problema que a indústria japonesa tinha na década de 70 com o acúmulo e a despesa de manutenção de estoque. Com isso desenvolveram os sistemas de Just in Time, Kabam , Kaisen entre outro para diminuir o número de mercadorias no estoque fazendo com que a empresa só produza o suficiente para aquele dia, melhorando assim a produtividade dos funcionários, diminuindo a margem de erros, pois produzindo pouco é possível detectar os erros com mais facilidade entre outros.

Objetivo Geral
O trabalho tem como objetivo mostrar como a indústria japonesa conseguiu se reestruturar após a Segunda Guerra adotando métodos que diminuíam o tempo na produção de carros como é o caso da Toyota Motor Company, com isso fez aumentar a produtividade e a qualidade de seus produtos.

Objetivo Específico
O objetivo específico do trabalho é mostrar a eficiência dos métodos: Just in time, Kaban, Kaisen e 5s na gestão da produção, com isso levando conhecimento a todos que se interessam em saber como o Japão se tornou uma potência em produção através da idéia inovadora que é mostrada em cada um dos métodos.

Justificativa
Visando a melhor qualidade de seus produtos e a diminuição do tempo gasto para produzir as empresas japonesas, principalmente a Toyota Motor Company adotou métodos que visam atingir esses objetivos descritos.Os métodos mostraram que são eficientes em qualquer empresa não somente no Japão, mas Portugal e até os Estados Unidos estão adotando as praticas japonesas de produzir, é claro que isso exige muita determinação e disciplina tanto da direção como dos operários, o resultado é maior produtividade, funcionários mais motivados, menos despesas com armazenamento de estoque e clientes satisfeitos.

Sumário • • • • • Introdução Problematização Objetivo geral Objetivo específico Justificativa