DIAGNOSTICO - FINANCIERO pecetiuay ESTRATEGICO El primer paso para la valoracion de una empresa es Ja realizacién de un diagndstico financiero y estratégico. La observacion de las cifras financieras historicas permite formarse una idea inicial del atractivo de la empresa que se va a valorar y facilita la identificacion de eventuales oportunidades de reestructuracién con el fin de mejorar su valor. ES muy importante qué'la interpretacién de las vifras financieras se haga ala tue de ta realidad estratégica de la empresa. Por ello, ademés del estudio de la informacién financiera, el analista deberd realizar un estudio de su Direccionamiento Estratégico, que también puede tomar el nombre de Plan Estratégico, Plan de Desarrollo, Plan de Negocios 0 cualquier otro, En este capitulo, a través de un ejemplo de la vida veal, Se propone una sencilla metodologia sobre la forma como debe realizarse el diagnéstico financiero ¥ estratégico con propésitos de valoracién, a Valoracién de Empresas, Gerencia de! Valor y EVA OSCAR LEON GARCIA S. olgarcia@epm.net.co - www.oscarleongarcia.comCapitulo 8 + Diagnéstico Financiero y Bstratégico CONCENTRARSE EN LOS INDUCTORES DE VALOR. ‘opei6n para evar a cabo-tn diagndstico Finan pdsitos de valotacion: lue sea sencillo perd contun oncentrarsé én Ja observacion Y andlisis i “inductores de valor. portado’el Margen EBITD en Tos ailtimos. cin cia muestra la Productividad del Capital de Trabajo? tino se le ha dado al Efectivo Geni rao por fas Operaciones’? sido la evolucién de la efi ‘iencia operacional total? 9. ome eonseenencia dé lo anterior, {Qué tan rentable ha sid ‘la empresa?‘ ha sido la evolucin del EVA en ef: lapso estudiado?® Basados en la observacion de ta PDC ;Qué tan atractivo es para la “empresa ‘crever én lag ‘actuales condiciones? |;Qué alternativas de Teestructuracion podrian plantarse con el fin de mejorar su valor? ee La forma de interpretar todas las anteriores medidas fue el tema de El dlagnéstico financier estudio de la segunda parte de este texto. Ahora es eb momento de pernite identificar Poner en practicaloalli aprendido y para ello se utilizaré 1a informacion oportunidades de de una empresa Colombiana cuya principal actividad es la produccién ¥ comercializacion de ropa interior femenina. Es reconocida por las mujeres Latinoamericanas por ia calidad, beneficios y buen gusto de Sus prendas. Su nombre es Confecciones Leonisa $.A. Structuracién operati La escogencia de esta empresa como modelo para ilustrar los conceptos de Gerencia de Valor, Valoracién de Empresas y EVA, obedece al &xito de las estrategias implementadas por su equipo gerencial entre los afios 1996 y 1999, curiosamente los més nefastos para la economia de ese pais en todo el siglo XX, lo cual corobora el hecho de que debe tee fnanciere cuando se tiene el firme propésito de administrar enfocandose hacia la “ ve concentrarse a So creacién de valor para los propietarios, esto se puede lograrapesarde —— !8¢rvacidn y andiisis de . . . . ~ 7 Jos inductores de valor las circunsiancias adversas del entorno y sin necesidad de ir en contravia de los abjetivos relacionados con los clientes y trabajadores A pesar de ser una sociedad anénima, sus acciones no se negocian en Ja bolsa de valores de Colombia, Se considera, por lo tanto, una empresa cerrada’ . En este sentido, este texto se convierte en una guia pare la valoracién de este tipo de empresas. Los estados financieros Y otra informacién relevante se ilustran mds adelante, "lo tain eo bn, «x "Los textos de Valoracién de Empresas escritos en inglés denominan a este tipo de empresas “Closely Held Companies”,232 El comporiamiento de ios inductores de valor esta necesariamenie relacionado conel direccionamiento estralégico de la empresa. Las pobres resultados financieros de las empresas tienen relacién, en gran parte, con la falta o inadecuada explotacién de conipetencias medulares. Capitulo 8 » Diagnéstico Financiero y Estratégico ANALIZAR EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO. La Unica forma de darle coherencia a un diagnéstico financiero es asociando el comportamiento de las diferentes variables o cifras obtenidas con las estrategias de la empresa, las cuales se supone deben ser la respuesta del equipo gerencial a los retos del entorno, Por ejemplo, una alta proporcién de KTNO a Ventas en relacién con los competidores podria ser el reflejo de Ja falta de competencias empresariales asociadas con la productividad interna. Un languido comportamiento de! Margen EBITDA podria ser el resultado de un disefio de negocio inadecuado para satisfacer las prioridades de los clientes. Pobres comportamientos de la rentabilidad de la empresa pueden ser la consecuencia de confusas definiciones de negocio y fuerza inductora de valor*. La experiencia del autor como consultor en Gerencia del Valor y EVA le permite concluir que los pobres resultados financieros de las empresas se explican, en gran parte, como consecuencia de uno de los tres siguientes factores: 1. La empresa adolece en absolute de competencias esenciales para enfrentar a sus competidores. 2, La empresa posee algunas competencias pero adolece de otras que son aecesarias para superar a los competidores yp desarrollar una verdadera ventaja competitiva, 3. La enipresa posee las competencias necesarias pero st modelo de negocio no es el mas apropiade para explotarias, Significa que en un diagnéstico financiero un comentario como el siguiente estaria incompleto: “En los tiltimos tres afios la empresa ha incrementado peligrosamente sus dias de inventario, que han pasado de 20 a 45 dias en el liltimo aifo. Por este concepto se ha producido una destruccién de valor como consecuencia de 1a acumulacién de fondos ociosos que implica esta situacién”. Pero, ;Por qué se ha presentado esta acumulacién?. La disculpa no puede ser una “caida inesperada en las ventas” o una inadecuada “planeacién de la produccién”. Cualquiera de esos dos problemas tiene suexplicacion en la falta de competencias. Si fue lo primero, es porque posiblemente la empresa no posee competencias asociadas con el 2 Todos estos conceptos estiin asociados con el direccionamiento estratégico de Ja empresa y fueron estudiados en el capitulo 2.ENS mm conocimiento del mereado, que a lo mejor son criticas en su tipo de actividad, Si fue lo segundo, es porque posiblemente adolece de competencias asociadas con la productividad interna, Recuerde ef lector que el anterior es un ejemplo imaginario que simplemente ilustra Ia forma en que podrian asociarse resultados financieros con problemas de diseiio estratégico en una organizacién, Aunque para ilustrar este y los siguientes capitulos el autor no dispaso de la informaci6n relacionada con el direccionamiento estratégico de Confecciones Leonisa S.A., Por no ser ésta una empresa de caracter Publico, la informacién que sobre ella se ha publicado en prensa y revistas en los ultimos afios permite reconstruir en forma may aproximada su disefio estratégico. DIAGNOSTICO. Breve Historia de Confecciones Leonisa, Esta es una empresa familiar fundada en 1956 y cuya actividad principal ha sido la confeccién de Topa interior femenina, En su proceso de crecimiento ha llevado a cabo proyectos de integracién vertical y horizontal, como quiera que produce algunas de sus principales materias primas como bordados y tclas especiales para ia elaboracién de las prendas, ¢ igualmente posee tun sistema de ventas por catélogo que a través de mas de 50.000 vendedoras oftece otros productos para la mujer tales como trajes de bafio, ropa de dormir, cosinéticos, perfumes, aderezos, etc, Los estados financieros 1993-1996? se ilustran en los cuadros 8-1 y8- 2. El cuadro 8-3 presenta otra informacién relevante para el andlisis, ee * Informacion obtenida en la Superintendencia de Sociedades de la Repiiblica de Colombia. El diagnéstico estratégica permite determinar ka viebilidad de implementacidn de las alternativas de reestructuracion idemificadas en ef diagndstico financiera, El diagnéstico estratégico conduce, finclmente, a formarse una idea sobre las posibilidades de generacion de FCI, en el futuro,234 Capitulo 8 + Diagnéstico Financiero y Estratégico A finales de los afios 80 la mayor parte del mercado de ropa interior femenina en Colombia, también denominado “corseteria” se repartia entre pocas empresas entre las que Leonisa, a pesar de ser la de mayor tamafio, no aventajaba sustancialmente a sus competidores mas cercanos. CONFECCIONES LEONISA S.A, -5 Balances Generales 6 “Quiles de Milones de § Colombianos) Ee 7ga3__198d__ 1905 1096) Cuadro 8-1 Balances Generales de Confecciones Leonisa $.A, 1993-1996 En los primeros afios de la década de los noventa y aunado al reto que planteaba la globalizacién, la compaitia enfrent6 los problemas estratégicos propios de las empresas familiares. Administrada por la segunda generacion de herederos se enfrentaba al dilema que surge cuando debe decidirse cules miembros de la siguiente generacién deben asumir la direccién de la entidad. Resultados 1993-1996. Los problemas asociados con fa transicion. generacional también coincidieron con resultados financieros muyCapitulo & * Diagnéstico Financiero y Estratégico pobres lo cual Ilevé a la empresa a afrontar una dificil situacion de liquidez pues su bajo margen EBITDA y Productividad del Capital de ‘Trabajo se compensaron con fuertes incrementos del endeudamiento. Para 1995 los bancos manifestaron gran preocupacién por las cifras de Ja empresa ¢ informaron su negativa a continuar financiando sus operaciones ya fuera con nuevos créditos 0 renovando los que se fueran venciendo, Obsérvese en el Estado de Resultados cémo, a pesar del crecimiento de las ventas del 66% entre 1993 y 1996 ia poca utilidad operativa era consuinida por los gastos financieros. Cuadro 8-2 Estados de Resultados de Confecciones Leonisa $.A. 1993-1996 Como se aprendié en el capitulo 6 dedicado a los Inductores de Valor, los indicadores financieros tradicionales son insuficientes para realizar un diagnéstico financiero, como quiera que adolecen de alineamiento hacia lo fundamental: La creacion de valor. (Crecimient’ de} PIB. Cuadro 8-3 Informacién Relevante Confecciones Leonisa S.A, 1993-1996236 Capitulo 8 » Diagnéstico Financiero y Estratégico Rs por ello que para analizar los resultados entre 1993 y 1996 se aplicard los conceptos aprendidos tanto en el mencionado capitulo, como en los demas que conforman la segunda parte de este texto. Los cuadros 8-4 y 8-5 contienen informacién relacionada con el principal problema de la empresa: el flujo de caja, En el cuadro 8-4 se observa que el Margen EBITDA 0 Margen. Operativo de Caja promedio de los cuatro afios estudiados es el 9,4%. Esta es, en general una cifra muy baja si se tiene en cuenta la. alta inversion.” en capital de trabajo que se requiere en este tipo de actividad, lo que se confirma observando la Productividad del Capital de Trabajo, PKT, que muestra que la empresa requeria, en promedio, 70,8 centavos pot peso vendido y es aqui donde se encuentra la explicacién de los graves problemas que afrontaba Confecciones Leonisa S.A. Un Margen EBITDA promedio del 9,4% significa que por cada peso marginal de ventas se genera un incremento de caja de 9,4 centavos con el propésito de atender servicio a la deuda, financiar el incremento del capital de trabajo neto operativo, apoyar la inversién en activos fijos y repartir utilidades. Recuérdese que el EBITDA es la diferencia entre los ingresos y los costos y gastos que implican desembolso de efectivo tal como se estudi6 en el capitulo 6. Cuadro 8-4 Indicadores Financieros Seleccionados. Confecciones Leonisa 1993-1996 Si cada peso marginal de ventas produce 9,4 centavos pero a la vez obliga a inmovilizar 70,8 centavos en capital de trabajo neto operativo (KTNO), significa que cada peso adicional de ventas producira un déficit operativo de 61,4 centavos. Esta brecha entre el margenCapitulo 8 + Diagnéstico Financiero y Estratégico EBITDA y la PKT implica que el déficit de las ventas marginales debe ser cubierto con la caja que liberan las ventas actuales. La magnitud de dicha brecha operacional podria inclusive ocasionar que el crecimiento ocasione un efecto tan perverso sobre la caja de la empresa que implicaria un déficit como resultado final del crecimiento. Considérese un sencillo ejemplo, utilizando los indicadores de la empresa objeto de estudio. Ventas afie base: 31008 Ventas aito siguiente: 130,08 EBITDA ventas afio base GA (SIOO x 94%) EBITDA ventas marginales 28 ($30x 94%) KINO agicional requerido 24,2 ($30 x 0,708) ales (18,4) (824, vecimiente (9,0) (89, ~ $2.8) 32,8- $212) Déficit ventas magi Déffeit Total debido En el caso de Confeeciones Leonisa S.A. entre 1993 y 1995 el efectivo que generaban las operaciones, EGO, fue una cifra cercana/a cero lo que significa que todo el efectivo que produjeron las Ventas de esos tres afios fue totalmente absorbido por el capital de trabajo demandado por las ventas incrementales de 22.900 millones en ese mismo lapso ($69.900 en 1995 contra $47,000 en 1993), Elafio 1995 en particular, permite ver con mayor dramatismo el efecto explicado arriba, Obsérvese que el incremento de las ventas en relacién con 1994 fue del 40% y sin embargo la operacién no generé efectivo. (Por qué? En ese afio el Margen EBITDA fue del 15% mientras que la Productividad del Capital de Trabajo fue de 0,75. Ello significa que por cada peso marginal de ventas se produjo en 1995 una demanda adicional de caja de 60 centavos que no alcanzaron a ser cubiertos por el nivel de ventas que se traia en 1994. el siguiente es el detalle: Ventas 1994: S50! (miles de millones) Ventas 1995: 69,9 EBITDA ventas aio base 7S ($350.1 x 15%) EDA ventas marginales 30 (19,8 15%) 14,9 ($19,8 x 0,75) ificit ventas marginales (11,9) (314.9 - 33.6) ficit Tatai debiclo al crecimiento (44) (314,9- 87,5 - 83,0} Este déficit de $4.400 millones de pesos, sumado a los requerimientos de aata nara obi datermcae Aicetdsn dese o beset238 Capitalo 8 + Diagnéstico Financiero y Estratégico fue financiado con mas deuda, lo cual se explica, en parte, por los altos gastos financieros de 1995 y 1996. Ei calculo del EGO se ilustra en el cnadro 8-5. ~ CONFECCIONES LEONISAS.A. ___Anlisls de! Movimiento.ds Recursos: | qom3 190d 7905 1606 TDR To 73 Efecto ajustes por inflacién’ we (29) AL 915.2) = Depresagones yamorizacnes os 2118! OD. O41 BO) 0 186 : x 1497 18 cremenio KTNO (Estimaido para 1903) (5.0) 139) 39 |= Btoctve Genorade por la Operacion (EGO}_—(0-1)_— 10.185 Cuadro 8-5 Anilisis del Movimiento de Recursos, Contecciones Leonisa 1993-1996 Una situacién como la antetiot significa que.no habia 'incentivo para < otecer y de hecho era’peligroso hacerls,: ya que mientras. mds s¢ crementen tas ventas mayor seria’ la demanda:operativa de. caja, _ haciendo imposible atendet los compromisos asociados con el servicio’ ‘ala deuda (inteteses y abono a capital), cl apoyo'a las inversiones en iv 0: lividendos: Esta ausencia de incéntivo para aexplica, igualmenté, el indicador de Palanca de Crecimiento, BC (Margen EBITDA/PKT), cifra que'idealmente deberia ser mayor we by. queen este ‘caso fe-en promedio 0,13 en el periodo 1993: 1996, Este indicador se estudia en el‘capitulo 6 y su efecto sobre a valor de de empresa se analiza enel capitulo 13. Bs roducit EGO los compromisos de servicio a la deuda, dividendos’ _ einversiones en activos fijos debieron cubrirse con nuevas deudas ya. lie 168 Socios no realizaron aportes adicionales: Eldéficit total: 3 - producido por esia situacién en los tres afios observades ocasioné un’ notable incremento en.l monto de la deuda tal como itustri el cuadro Bd As pricdcamente nula generacién de efectivo entre 1993 y 1995s réfleja en el indicador de “ficiencia Operacional Total” (EGO/Ventas),. ‘que aparece en, el cuadro 8-4. Coucientes de gue no estaban suficientemente preparados para. enfrentar los retos planteados por la dificil situacién financiera los, propietarios decidieron delegar la direccién de la empresa a personas ajenas a la familia. Fue esta Ja primera de una serie de decisiones estratégioas que convirtieron a Confecciones Leonisa S.A. en una empresa modelo de gerencia basada en el valor tal como se confirmaté mas adelante cuando se analice la evofucién de sus resultados © financieros entre 1997 y 2000.Capitulo 8 * Diagnéstico Financiero y Estratégico ‘CONFECCIONES Leonisa 5 jalances Gen bligaciones, \Chentas nor Pagar Plaza lObigaciones Labor 198108 Diferidos citer | f nzacion Patrimonio’ + E (Reservas 4 ee (Superavit por Valorizeoign |Reseflatios dol Ejoreicra TOTAL PATRIMONIO Revalo I I Cuadro 8-7 Balances Generales de Coufecciones Leonisa 8.4. 1997-2000 El nuevo equipo gerencial identificd, entre otras, las siguientes causas de los pobres resultados financieros: La improductividasl, gue cugue propia de las empreses del sector corsetero, eva nadis aceniiada en Con Leonisa, fo cual se viones ja en los bafisieos incicadores de eficiencie eperacional iotet y PDC. Palia de mentolidad bsternocional Jnadecuada definicién de negocio, + Inadecuado modeto de negocio,240 Capitulo 8 + Diagnéstico Financiero y Estratégico Sobre la base de estas causas se diseiié una estrategia que comenz ” por definir como la fuerza inductora de valor a un tipo especial de _ cliente, la mujer. Igualmente se definié el negocio como “Embellecer ala Mujer” lo cual permitié incursionar en actividades complementarias a la produccién de ropa interior femenina. Una de ellas fue la apertura de un sistema de ventas por catdlogo. Cuadro $-8 Estados de Resultados ‘de Confecciones Leonisa S.A. 1997-2000. Entfe los principales cambios de enfoque realizados como parte dels reestructuracién de la empresa se destacan, entre otros, la migraciéa, de empresa exportadora a empresa internacional, de empresa enfocadt al producto a empresa enfocada a soluciones, de sistema de produccién. en linea a sistema de producciéa modular basado principalmente cali. jeo7__ 1998 ggg ait Cuadro 8-9 Informacién Relevante de Confecciones Leonisa S.A, 1997-2000, Dado que la prioridad era la estabilizaci6n det flujo de caja, la prime gran iniciativa consistié en llevar a cabo un programa de mejoramiett continuo que a través de la implementacién de la denominada teonCapitulo 8 ¢ Diagnéstico Financiero y Estratégico de restricciones permitiera disminuir los altos niveles de inventarios, disminuyendo asi la presién sobre la caja, lo cual se logré en el aiio 1996 cuando se contuvo el crecimiento del KTNO que se logré disminuir como proporcién de las ventas permitiendo generar efectivo por $15.500 millones cubriendo al menos los costos financieros de ese aiio tal como se ilustra en el cuadro 8-5. Sin embargo, el Estado de Resultados todavia dejaba mucho que desear en 1996. El programa de mejoramiento continuo voles la produccién de la empresa de un sistema en linea a uno modular, ademas de intensificar la subcontratacién de maquila y el respectivo entrenamiento en teoria de restricciones a las plantas proveedores de este servicio, produjo un turbulento choque cultural al interior de la empresa que finalmente produjo sus frutos tal como se observa en los resultados de los aiios 1996 a 2000 que se ilustran en los cuadros 8-7 a 8-11. Obsérvese en el cuadro 8-8 la transformacién que sufre el Estado de Resultados, en el que la utilidad operativa de 1997 casi se multiplica por cinco en relacién con la 1996 (cuadro 8-2). Sin embargo, apenas fue suficiente para cubrir los gastos financieros debido a que la alta devaluacién de 1997 inerementé el costo de la deuda. De'1998 en adelante la utilidad operativa comienza a ser mayor que-los gastos financieros, El Margen EBITDA promedio 1997-2000 se duplicé en relacién con el promedio de! periodo 1993-1996 al pasar de 9,4% al 19.4%. El indicador de Productividad de Capital de Trabajo también presenté una notable mejora pues de requerir en promedio 70,8 centavos de KTNO por peso vendido en el lapso 1993-1996, la empresa paso aun requerimiento promedio de 35 centavos (Cuadro 8-10). Esto mejoré sustancialmente el indicador de palanca de crecimiento que de un promedio de 0,13 en el lapso 1993-1996 pasa a un promedio de 0,55 en el lapso 1997-2000 que si bien todavia es muy inferior al ideal de 1 ya no produce un efecto perverso sobre la caja como el que se daba con ¢l promedio anterior y que se explicé al describir los resultados entre 1993 y 1995, Con esta nueva relacién entre Margen EBITDA y la PKT el crecimiento produce un efecto favorable sobre la caja que se explica con el siguiente ejemplo imaginario. Ventas alto base: 8100.0 Fentas aito siguiente: 130,0 EBIEDA ventas aio base 19,4 (S100 19,4%) EBITDA ventas marginales SB (830.x 19.4%) KINO adicional requerido 10,5 ($30.x 0,35) Déficit ventas marginales G2 Superdvit Total debido al crecimiento 14,7 (819.44$5,8-$10,5)242 Capitulo & + Diagndstico Financiero y Estratégico Obsérvese que cuando la PDC es menor que 1 las ventas marginales siempre implicaran déficit pero el resultado final no siempre seré negativo ya que dicho déficit puede ser cubierto con el nivel de ventas que la empresa arrastra del afio anterior. Ese es el caso que se presenta en el lapso 1997 — 2000 en el que una palanca promedio de 0,55 si bien implica un déficit de 15,6 centavos por cada peso vendido termina produciendo un excedentes operativo s de caja. Cuadro 8-10 Indicadores Financieros seleccionados. Confecciones Leonisa $.A. 1997-2000 Lo anterior, aunque aceptable no es lo ideal desde el punto de vista de la generacién de valor pues el efecto de ese crecimiento sobre el valor de la empresa es minimo tal como se estudiard en el capitulo 13. La mencionada mejora en la PDC en el lapso 1997 — 2000 produjo ui impresionante aumento del Efectivo Generado por las Operaciones (EGO) en Confecciones Leonisa 8.A. tal como ilustra el cuadro 8-11. Se adopta una estrategia de disminucién paulatina del endeudamiento que permite reducirlo a un nivel del 10,7% en el afio 2000. Cinco afios: antes era del 49.7% considerando como base el valor contable de los activos. A pesar de que 1999 fue el afio mas nefasto para la economia colombiana en todo el sigio XX la empresa logré sostenerse y a pesat de una disminucion de sus utilidades la generacién de efectivo (EGO) fue abundante gracias a la reduccién del KTNO que logré evar a cabo en ese afio. Para 2000 la empresa decide incrementar su nivel de inventarios con el fin de mejorar el nivel de servicio de sus ventas por _ catalogo, lo cual explica la disminucién del EGO en relacién con 1999, Sin embargo, esta se considera una movida estratégica deliberada que no debe interpretarse negativamente,Capitulo 8 » Diagnéstico Financiero y Estratégico 19981900. Cuadro 8-11 Andlisis del Movimiento de Recursos Confecciones Leonisa 1997-2000 2001 no fue un ato bueno. Desafortunadamente el proceso de consolidacién financiera que la empresa venia llevando a cabo desde 1996 suftié un tropiezo en 2001. El bajo crecimiento en las ventas en relacion con el nivel de 2000, sélo el 2.7% cuando la inflacién en Colombia fue del 7,65% ocasioné el deterioro del Margen EBITDA que descendié al 13,4%. Esto se explica por el incremento de los costos y gastos que implicaron desembolso de efectivo, en mayor proporcién que fas ventas. Igualmente, se presenté un notable deterioro de la Productividad del Capital de Trabajo que paso a representar 44 centavos por peso vendido frente a 35 centavos de promedio en el lapso 1996 — 2000. Ello se debié principalmente al crecimiento de las cuentas por cobrar que fue del 31,6%, cifra desproporcionada en relacion con el crecimiento de las ventas del 2,7% mencionado arriba, El inventario crecié en el 11,2%. Como consecuencia de lo anterior el EGO fue de s6lo $5.200 millones, 3 centavos por peso vendido, cifra que fue insuficiente para cubrir el servicio a la deuda, el reparto de utilidades y las inversiones de 2001 ocasionande un déficit de caja que incrementé levemente el endeudamiento de la empresa que al pasar de $9,000 a $15.700 millones produjo un incremento del nivel de endeudamiento del 7,7% al 11,6%, Los resultados de 2001 se detallan en el archivo “Leonisa Diagnéstico”. El anilisis presentado en este capitulo y la informacién utilizada, servirin de base para llevar a cabo la valoracién de Confecciones Leonisa 8.A.y explicar las diferentes alternativas metodolégicas que se presentan en la realizacién de este tipo de ejercicios gue es el tema de los capitulos restantes de este libro, para los cuales se utilizar como ejemplo el caso de esta empresa. En el capitulo 12 se analizan los resultados 1993-2000 desde la perspectiva de la rentabilidad y el EVA. 243