‘ores de GerenciaResumicos Seis Sigma Estrategia gerencial que esta revollonandS Jas mejores corporaciones del mundo or Mikel Harry y Richard Sebroeder RESUMEN EJECUTIVO ‘SeisSidma tw ee cia dal sa enone Utloardo igi ipa on rel ee ae describen-et teort lat ica de: ice Soe hy en os provesasde reppon yon ac conpsnet Ente las lesions sobre "Ses Sims qe impart Hs Sehreder se enevenra: andi pee au Sin enibergo com Jo jndcat os Seis Sigma es un proceso de negovios que le permite alas em presas mejorar dristcamente sus ganancias, al disehar y moni torear cada actividad de forma que minimicen el desperdicio y Jos recursos, mientras aumenta Ia satisfaccin dl eliente EI proceso guta alas empresas a cometer menos errores en todo Jo que hacen, desde la elaboracién de pedidos hasta Ia manufac- ture, eliminando las brechas de calidad tan pronto como sea po- sible. ‘Adem de ayudar a detectary corregir errores;proporciona mé- todos especifices para re-hacer los procesos de forma tal que Ios crores jams lleguen a ocurit Por qué implantar Seis sigma? Mejorar la calidad por si solo no es el factor ms important. ‘Aumenta la rentabilidad si lo es ~ cada aumento de un sigma implica una mejora de un 10% en el ingreso net, una mejora de 20% en el margen yun 109 30% de reduccida de capital, | 908337 empress compete) sear TY Rae de aay 3B FT aa ease aay am ‘Otras buenas razones inchiyen: 1. Bstablece estindares distintos: las definiciones calidad se basaban en Ia conformidad con los estindares; las mpresas se esforzaban por crear productos y servicios que ccumplieran con ciertos limites especifcos. Silos cumplian, sw cstindar de calidad era adecuado, si ba (no importaba, por ejemplo, si nufacturada extensamente). cis sigma amplia la defini calidad, para incluirestindares esperados de valor econémico (or ejemplo, el costo) y suutlidad prcttea 2+ Est orientado al proceso: un proceso en una actividad que toma insumos, les agrega valor y produeir un resultado. Las empresas usan miles de procesos para crear sus productos 0 servicios. Los procesos pueden ser industries (Involueran ‘maquinaria y materi prima) o comerciales (inyolueranprinci« palmente la interveneién humana), Para cade uno de 10s pro- ‘esos, Seis sigma crea metas de perfeccionamiento espectfi= as, permitindo a las empresas eomprendere ineonporar nue ‘ys tecnologias para mejorarlos. 3. Simboliza ln calidad: para ciertas empresas, hacer wn pro- Aucto de calidad puede signiicar hasta el 40% de su precio de venta. Una moderada reduccn en lo costos de pro ducirles, tiene un impacto muy significativo en sus ingresos operativos. Reeumido.com selaciona, trade yrsume lo mejores Ibo do gronda, para promecioar la actra dol tema en nero Ama. En manos de 0 minulos noastesclotes poden caplar las Keas principals do un fboy deci st een compl. Pramas rfomacién vs: wir esUmo comBesumitn com Un proyecto de Seis Sigma exitoso requiere de la participacién de una cantidad de personas, quienes estan involucrados en st) desarrollo, Clientes CCinturones verde CCinturones negro Maestros cinturén negro ‘Campeones iderazgo ejecutiv Utilizamos ta metéfora de la pirimide invertida para demostrar cl apoyo que requiere el Seis Sigma para tener éxito. En la parte inferior, esta cl liderazgo ejecutivo, que soporta y equilibra la estructura; su vision y valores forman Ia base, sin euyo compro ‘miso, todo el proyecto puede sucumbir. En la cima de la piri Ge estin ls clientes; alrededor de los cuales y tamando en cuen= (a sus expectativas, se construye Seis Sigma. Entre ambos extre- ‘mos hay evatrotipos de participants, que deseribimos abajo: 1.- Los Campeones:lideres fandamentales, se dividen en dos categories: campeones de implantacién (Tuncionan en capaci dad ejecutiva, con la responsabilidad de alimentar los Seis Sigma) y los campeones de proyecto (funcionan @ nivel de la lunidad de negocios y alimentan los seis sigma al nivel del proyecto). Estos individuos organizan y lideran el inicio, difu~ sidn e implantacién del Seis Sigma — seleceionan proyectos especficos eimplantan las estrategis yticticasrequeridas, 2+ Macstsos de Cinturdn Negro: son seleccionados por los ‘canpeones, para aetusr como expertes internos para J estrategia por toda la organizacién, Ells su tiempo a Seis Sigma — entrenafido y asesorando a los Cin- turones Negro y Verde, y comunicando el progreso general y clestatus dentro de sus ireas de negocios. 3~ Cinturones nearos: estos individuos, que trabajan bajo la tutela de un maestro de cinturén negro, aplican las herramien- tas y conocimientos de Seis Sigma en proyectos especificos, Al igual que los maestros, los cinturones negros emplean 100% de su tiempo en ls proyectos de los Seis Sigma. Asis ten a cursos extensos de tfenicasestadistioa y de resolucion ide problemas. Luego deben transmitr ese conocimiento, en ‘renando a unos 100 cinturones verdes cada ao, El grueso de 1a responsabilidad de ejecutar bien el Seis Sigma reeae sobre los Cinturones Negro. 4 Cinturones Verde: estos empleados ejecutan Seis Sigma, como parte de sus trabajos. Aunque estin centrados en las actividades diarias que implican sus carges, también tienen El contenida de este Resu Sols Sigma 2 os tareas importantes relacionadas con Seis Sigma: éifundir of €xito de las téenicas, y Hiderar las mejoras de proyectos a Pequefa escala dentro de sus reas vespectivas, Entrenamiento de los participantes BB entrenamiento para los ditintos roles del Seis Sigma, no tiene que estar limitado a la gente dentro de su organizaciém, usted puede apalancarlo paraineluirasus socios, Por ejemplo, en Centro de Viajes de General Electr, el pro~ grama de entrenamiento ineluye a los gerentes de’ Carlson ‘Wagonlit Travel, la empresa que administra los viajes para GE. De esta forma, se fortalece su relacidn de negocios a la vez que s& logra el compromiso colective con la calidad, Aplicar Seis Sigma a un proceso, divisién o compan implica § fases, pertenecientes a4 categories. Cada fase ext disefada para segura Ja eplcacion metédica y disciplineda de Ia esuategia, 4a definicin y ejecueién correcta de los proyectos y la in= corporacién de los resultados en las metas organizacionales dias Tias de fa empress, Las categoria y faes son: 1. Identifieacién: incluye las fases de reconocimientoy deft= rieidn, en fas cuales la empresa comienza a entender 108 eon- ‘cepts bisicos de Seis Sigma y reconoce a la estrategia como una metodologia orientadaa resolver problemas, con un juego {e herramientas Gnico. Permiten a la empresa reconocer e6mo | renabilidad es afectada por sus procesos, para Inego detinir tos procesos critcos para el negocio, Lo fundamental para la ‘empresa es [a variacién entre procesos ~cudnta variacién de {impacto tiene en los resultados, en términos de costo, tiempo {de ciclo y porcentaje de defecto, 2- CaracterizaciGn: inchuye a la medicién y al andliss,y se cenira en dénde se encuentra el proceso en el momento fue es rmedido, yestablece las metas que la empresa deberiaaspirr, cstableciendo las bases y puntos de comparacién punto d= partide para medir las mejoras. Los lideres erean un plan de ‘accidn para cerar ta brecha enire los proceses actuales y los esendos, de maviera de poder aleanzar las metas de un pro- ‘ducto 0 servicio evi particular, sta categoria implica descom poner cada producto en sus caractersticas claves, creando wna \deseripeién detallada de vada paso del proceso, y midiende la capavidad del proceso a corto y largo plazo. 3+ Qptimizscin: comprende las fases de mejoraniento y ‘control. identifica los pasos requerides para mejorar un proce so y para reducir las principales fuentes de variacién. Las variables claves del proceso se identifican mediante experi- ‘mentos diseftados estadsticamente, y se alsa las que tienen sl mayor impacto. El conocimiento adquirido en estos pasos se usa luego para mejorar y controlar el proceso, aumentando Ia entabilidad y a satistaceién del cient. + Instiueionalizacin: ineluye fis fases de estandarizacién © ido 3 Copyright 2001 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intetectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo regstraron originalmente, hutp:/ivww.resurmido.comsun et Seis Sigma a Ineracién. Se cnven en ine de Seis Signa 2 |= [neerarts stings mejaes-nsucse sas eatchns ‘mangjo det negocio del dia-e-ia. Permits dar un paso atris: -sstratégicas de planificacién tleve las mejoras a todas las uni pom ver cdmo los resultados coectvos de Joe proyectos esque afecam alos proceas grandes y de stone, que caren ene negocio a io. Cita nia ria ees ives fk tens Se Sgn ute asm aexd wo de i 1 rrr cid wl en es pea La hier de ttl om hp ema sede Y scenes ad er itera Lace sp ad el ea emp t Niele neg Ae se a ete exon ne eos ssi share etna enn ern ls ame ‘eae lh cath yoda Ree ‘cers cic ar decompo gospel ceo Sit uta densi = nto rae ns asst por en ts nga ven netting ce ose pds ero pox anton fer ssc esses ge yt ence ou se ee oer reuse lone a sic b mora de cad esto: consider: creatvamente emo conse _uirun may nivel de desengeo y cia claioneo con a satshecin del let. Mat os sstemas uc a ns: Sep qu se debe ree y cémo hacerlo en Terma april; obtenga el come promis dels ejeutvas paralograr ese medidas. Analy as brechas en lsetema de desmpeio 7 etn. desde comporacin,dngeciqe ls wedi de Hla’ 1 eves brechasdedesempee. Anais estindares de ‘camparacin (Sencha) desrbra lo "settos” de eémo operat negecéennsele aperiore de signa, Mejor os elementos dls pa apa as mas de ‘sume: dein ls sistemas Se mec, reclete ls J tos necsros,aalice esos dos yabgne preridad a sis esfteras de mejoramiento, = GConolar In coraeritcas erties del sitema: bag sepumiento a e5s esfuzos ysis elementos en un peed tiempo, cnduzca auitorissseglre de dezempeto y contole sas enacts paral vr. + Extanderizar os sistemas que son ls mejores en su clase cangre el desempeto Gime de es sistanas de negocios, ca empl simile en rc partes. Cua sea apopiao, apligue esos tnllagosaovaswnades de negocios, cpa hada boro potencies des ais y contol Andes de negocios petnetes, para que ests mejors abar- ‘ue as esratgis de negoces ites y enlace iil ‘afacompenscin, como un incentive par a colaborsin, Nive operative 1a earategia Sis Sly ayuda a dessubir“los problemas ope- ‘aves como lo qu sn: ona cles de problemas de mayor hive, que se vuelven atorentadoes. La estatgin ayuda 9 Givi eto en sus components, pemitgndole defini probe = ‘mas, formulae planes y tomar acco. El papel del campedn dk proyectoeneste esluern es; + Reconstr Jos problemas peralvos virus ls dt ‘maz lave del neocio: a menudo, la saluciéntitea a un ‘problema aperativo est eaubieto pore sista de soporte mbypeeate. Por empl, consiee el Stern de nfermscién, Calidad (SIC) de una empresa, qe prove dats eetedis- is sobre Tas defects de abscain, El problema e ue los defects som ideticados despues de aricodo; portant, annque se pueden acer problems epics, os defects sigien apureciendo exporidieamente, La empresn no seri capa de mejorar ued hasta que no haya ientieado el ‘vedaeo problema de siema:un SIC que produce datos. a Pastrn. Una vez que recanecida el problema, se puede contr vor sobcién (por eemplo, uh sistema que mida orate proceso), + Def eovcis de as is ema pera resolver aunts opectivas esoja ls proyects evidesamente General eat, ls proyectos de Sis Sigma > Henican y selccio- nan en base si este: 2) ahora east, b et cenetad a oblemas operatives majors que afta Ta caida) ests vincaldo con ta opracifn de un sistema de soporte de nego oy d) ped proeder de forma tiempo ficient, + Medi l desempetin dele provetos Seis Sinma: eve taiavamente el posreso dels proyects, ano en enh 4p etatvo com abst, recolecandoy analiza dats a nivelesapropiades dla empress + dnafsacel desempetio dl proyecto enacts metas socscionales: compare el dosempeio de vaio poyetos de intr negro, con las metas oeraionales des nego, € investgue Is tlacidn entree ciclo de emp y alga. = Meier ae de covetos de Sizm por ejemplo, un negocio est nalizando los ahoros feaerads pr wn proyecto; en ese punin podria cmenzat 3 ‘amprar fs costs det proyecto acts proyestedos 0 pda queer estar ous variables, coma ahocros aes 6 impo deconcasin det proyecto, Conroar as eta. del ssema de gerncia de proyecto stublecca altos replores, pra ssegursr que as esting sesestin stablecilosy que se aleancenn forma consistent, lconicido deste Resmi es Copyright 2001 por Resomide com, loos ls derechos weseratae Los erecosintletales det boy su conc son propiedad ator faempresas que fo registro oie, pvr resume comBosumit com : io te isles: ‘una vez que se haya desebieto a pica gerenial que sea Ia mejor en clse, 2 debs estblcer como estindar 7 transfer a todes a sectors relvanes Jl negocio Integrar eta estn iad de Seis Siemens pic sy procemienos insite as pricicas de Ses Sigma en las operaciones dais, ened la pritca ents poii- 3s y_procedimientr operaivs, reforsindolos mente ecompensasy eeonaiieatss. Nivel de proceso Los cinturones negra se eafocn en los proves, tabjan para econoer los process nals que casan problems, costs ad ional yuna clio era, Su papel al opi Ta estateia Signaes la siguiente: + Reconocer los problemas fansonaes re 7 ‘blemas.opeatvos: nai en delle Jos ene, para ident fear Jos problemas itewcacionads que las causa. Cabe ‘esata la nauraleajeiqiea de as problemas ~ hs poe temas del procero se releoean a preicmas operatvos qa aso ve tienen que ver etn sistemas de sopert goes rlacio— an con problemas de} negecia, como In sicaclin del cliente oH rental : 0s gue csoibuyen a Js problemas fine Slane: etesmine ifs problemas fneonales estén rela- lonados con products, servis o ransaceioes. Chee ma pas de process, dalla as precesce neces en pasos, ‘rents o activites individuals, quel perma estitea enforma elect, la bacon es problemas. + Madi In sapaidad de ela fie palace: miento-opraliva: exprese cme se est desempetando cada proceso, en forma de uta mic, tamando en exeta I ‘carateristias de cada clement, yipact ene negocio, « dnalizor os dns pre identi panes ytedenis re- ‘inanes: determine las recone ent ls factors ats ‘es det proceso, determine a des de las mejor. sadas. aoe pecan sae: el intr mero debe enfoer Se en as carncerisicas CRC inet do on produto ser visio, para neo alr frmas de mejor capac det Jes craters. Eso Toga ied ls vale que tienen mayor inpco en el poczoy estblecand eapece feacionesopratias paraeadnvnn + Cont olar as vrbles te proceso ave erzan ue nen sia iagropiade et mejocanienlo de proceses se basa en implotar medias gue contol la vail clave. Note fn ierenea ene contol monterear ~ dee eonegi estas ‘varablesantes de que eauen problemas, o despues + Bifondarizor os nladosycetmiento ao pundcen e amsior dstmpefi de gcse pomueva estndarce for Seis Sigma 4 mélodes de Seis Sigma que produce suds btimos, as como aqoelosprocedinienlos optinizados que resutan en “desempeiasexcepconates. = Inte be dene dl ciclo ise no cree mevos process para cada dio neyo 0 rolcién denito ds un dseo existent, realce cambios a eto en para maxiniar a ficken, ‘La estrtega Seis Sigma et isto pra asegarse qu as em ees apliguen sus precepis de ua forma mein dsp eda. Aplcarla odes bs nivlesaegura el io ee ees Para logs akanzar Seis Sigma, las empresas deben determina an enfoary dina ta estrateia, para que ls rividades lave de os negocio y ls asuntos de esas Sen ated: sdecndament, El eae vara de una empress ota, pero exist um componente constant: tod as ettegias de inplan- tacin y difosién debenproreni del iderzgoeectivo. tre os factors uted necesita consider antes de a inplanla- ny desplicge, xin: Dependencas de desplegue La implanocinexitsadepende de I nteaccin ete varios Drincpios: = Liderago oetivo,visibley presente ca toa a organiza, Medias qn hgansouinento del propreso en fori re sa, enretjend as responsabilidadesyproprcionando ‘na visién tangbede os esfuerzes en organise + Eraluoiones compurativas (benchmarking) intrnasy exter asque proveanuna estimaciGn honest dela pesicn nel mercado dea eranizacion = Metasestiads” (stretch goals) ceatraasen cambios sgn ficativns en vezdeajustar ls process existent ~ Enteramientosuiiente relevant en tos fs niveles rgaizacionles, ~Conpeones y Cnturones Negro, que promvevanIsinicia: tivas en todos losnivees oganiztcionales Creacin de enogue I enfoqoe que le da cada empresa a Seis Sigma, infin en mo esa estiategin se Neva a eabo, En gene pueden ene susesfuerzsen: + Ahorrs de casos: by empresa puede determiar el nomena de proyetos quences caplet paca shorar una catia ‘speci de dlrs. Exist certs Fnitacones inkerents a ‘te enfoque, ya que es diel caabiar Ia mented acerca de ‘a calida,cuandoel enfoquees shorts + Bleeables:ideoifcar fa mila de rovucaso sistema ‘as importante para su empresa, o que sala pip aus ie insatisforcin de Wes clientes El pligae et en que su efectos se elven mis importantes gue Ios process siste- Ev conti de ese Resumes Copyright 2001 por Resume. cm, todos as derechos reservados basdkrecos intelecises dt bro ys conenio sm rpitdd del autor las peso registro oinalnente ups resumi somBasu ae que creo product, Process estas In mejor forma de tan Is casas de lee ecto y molest de los clientes. Reqsere de una gran tordinscin ine deprtarentl~canepir un paces en ora Aivisin casi slept ten implicacones aa oras divine. Blomentosestrocrals La orgenizacin del persona involves ens proyectos de Seis Sitma depended varios factors —por ejemplo, size deck de asignar personas que se dediquen ea Ferma exer. Aly nosasuatos que se deben dsc yScii anes de comenca ‘Selec de as Cituones Negro: :qié los sleciona bajo qué citer? jeunios sun regis? emo se let reeanocer.y ecompensaé pr sus sera? ~ Selecciin de proseto: gq erties lean para incr oterminarun proyecto? -Medidas: qu meds setinestindares ena emprese? qué seas de snejormieto establecr a empest? ‘Ceotdnasn:jeémo se coorinarin Sis Spina con otas vas ocgnizacinaes? Presupest: jeéme manejo empresa tos asus de esupueso, tales como Tos silos de los Cinfrones Negro esi eateorizados coma costs directa inirests? = Eateenamizna: goo entenaré I epee asus Maestos ‘4 Citréa Negro, para gue 3 vex eae fs Cntr nes Negro? iq tneamients seguir os Cintrones Nepres alseleccona yl uaa las cintrones vedes? ‘Seleein de proyectos Laclave para selescionar un buen poyet saline y me- jor ls medidas de desemgeo qv tein mayor impacto cn 1 to financier yen ls eieate def empres, Los proyectos Seis Sigma 5 pueden sermeidosa través do a sgusntes medias clave: = Dele ili ies: nero eal de de- fects por unidod, vida ere el mer el de oportani des por detects por unidd,nlipiebo por 1.000.000 ~ Abu nto eel casio edusions verifiales tn los cos- tos jos ovaiables, ~ Cost de tai caida cos en desocho, ecames de garan- "ino devolions) den producial 1OO% de clial ~ Caps ndero de unidedes buenas que un proceso es cagaz de reduc, eo un period de tiempo dda ~ Tempade cil tempo gue tomacnprodciran producto ETE Seis Sigmerequere de cambio, que a menudo choca con las ‘tos ysubetaas dels empresas, ueseresitenal mismo. Los inviduos que han estado reaizndo el mismo tabajo, Ceitasment, durante muchas aos, pen sentra necsidad ie aferarse al pasado, Para aleazar Seis Sigua, su empresa ‘ebe spear cambios pcos exenses,arinceranda os cfr para mejorar I calidad enna ear corporativa royesva durante un extensoperiado de tempo fal menes $ ‘ee. So cmpresa puede estar utzando mens trtiionles ca med I catia, que a meno ze cetan en desempefos Aten em lgard preven qe reincidan ne uo, Para hacer que las personas se involucen en Sis Sigma, paca calvar Cintones Negros y Verdes, debe ante todo tener jective y gerents exprendlees en ls roles de lidecazem, «qe prombevan Ia estatzgiay mativen a agente a implant Sus preps ya aferse a ambi cals vel Este Reson ha side parealmeni patina pr: Diet y Busco Regs entlepsmanies bogie proper deo sistas lesan de Mera Dia ontataoansien {Le gust6 el Resumido? Compre ef bro en: http://www reswmido.comfesibro.phptood=154 El contenido de est Resmi es Copyright 2001 por Reswnie com, ods os esechos tess ‘Los dees ntcleewales de fib ys ented son propietd e suor as mpresa que ores inlet Inpho vsumid.comRESUMEN EJECUTIVO i Pail Pe Nahai NRCan tins lar y coho de as eapany elementos us des et itera yn mrovesto-par aus sed exitaso, Brinda ui serie de consejos pikticos, enicas deste, de eran utile dad, para: mantener absoluto control de cualquier. pr oie srseaion puss pe fsa se previa. ucts ‘gefeneia de fuerza laboral:=. Onto Sob eosibx = Clenre de proyectus. No existen atajos para poder tener éxito en la gerencia de pro- yyectos. Un gerente de proyectos debe integrar diversas habili- ‘dades provenientes de varias disciplinas, entre las que estén: poder definir el alcancey el rea de trabajo, definir un proyee- to, planifiear y programar tareas,evaluar y ubicar recursos y Personal, y drigir la fuerza labora Debemos agregar a esta lista, ademés, les exigencias propias de este cargo. Entre estas, podemos sefiear: crear presupuestos y planes de contingencia, controlar castos,gerenciar el resg0, imonitorear el desarrollo de los proyeetes, mantener una commu nicacién cordial con Tos aceionistas y dominar el sofware de erencia de proyects, Los mejores gerentes de proyecto se adaptan con facilidad a cicunstancias diversas © impulsan vigorosamente Ia conelu- sidn de los proyectos, Si usted desea tener éxito como gerente de proyectos, obvia- ‘Resumido.com selectona, rasice Enmenos do 30 mnios nu Consejos, técticas y herrantentas por Harvey A. Levine at ites de Gerenda esas —— Oa : Cea Gerencia practica de proyectos Tis hela Drea ‘mente necesita’ ayuda; dicha asistencia debe provenir de dos fuentes: 1.-Una buena estructura organizacional 2Las destrezas de otro personal asignado al proyecto. Estos elementos estininterconectados: la capacidad del perso- nal para desarrollar y aplicar sus habilidades a proyecto, es contingente no sélo con respecto a las précticas gerencales de Proyectos que usted aplique, sino alas operaciones de Ie orga- nizacién en euestién, ‘Antes de comenzar a tratar de organizar un proyecto, es impor ‘ante definir bien qué es un prayecto, Un proyecto es un grupo de teas desempefiadas durante un periodo de tiempo deiemi ‘nad, para cumplir eon una serie de objetivos especificos, Ge - neralmente, el proyecto es un programa que se hace de una sola vez y que cuenta coa su propio ciclo de vida, desde ein cio hasta el fn, La naturaleza disereta de las tareasindividuales dl proyecto te Permite al gerente dividirel campo de trabajo en sus partes ele= mentales, Para poder manejar de manera adecuada el tiempo, los recur: 508 ylos costos, usted debe comenzat por determinar, con pre cisidn, ef trabajo que ol proyecto implica en su tofaidad, y cules son los elementos que lo componen, Esta téenica es formalmente conocida como “Estructura de Di- visién de Trabajo” (Work Breakdown Structure), «la que los gerentes deberian agregar otras téenicas traicionales de planificacion estratégica ‘Ambos enfoques estin disponibles en el software de gerencia de proyectos, que inerementan I efleaia y estandarizan tanto el trabajo como el resultado, en térmsinos de: iempo, recursos y costes. Al abordar un nuevo proyecto, lo mejor es enfocarse primero en: el érea o campo de actin del trabajo, el tiempo, los recur- 0s y los costos. Estos elementos entran dentro de fa planifica- cidn bdsica y dentro de las funciones de contol, que deberian ser abordadas mediante los siguientes pasos: 1. Plaificaci6n: en su planificaién ical: -Establezea objetivos para el proyecto, -Defina el trabajo, resume fs mejores libros de geenca, ara promoconar la lcura de! tema enero Amica ‘lentes pueden capt as oas paca Jo un Noy dai aio een complet, ara mas nforacin ister wwsestmido omyAasumiio.com Determine el tiempo de duracin de dicho trabajo, + Establezea los recursos que son requeridos y Jos que e3- ‘in disponibles + Establezca la base de castos Lueg, divida el proyecto en pequetios pasos, uilizando la Estructura de Divisién de Trabajo, para definir los paquetes ¥ areas del mismo. Una vez que sean identificadas las tareas, emplee un sofware para establecer un eronogrema tentative, tomando en cuenta tanto la secuencia como la duracin de a taea, ALusar su eronograma, revise nuevamente a lista de areas y asigne los recursos que estin disponibles para cada una de ellas. Agregar un histograma de recursos puede ser itil para ‘evalua 1a oferta y Ia demanda de los recursos, en cualquier ‘momento dado durante el proyecto ‘Tomando en cuenta este andlisi, modifique su eronograma de actividades sobre la base del programa ajustado alos re= ‘cursos. je por un momento de lado el eronograma tentative y vyuelva a revisar sus reeursos. Establezca las tasas de costo para todos los recursos, con el fin de erear wn presupuesto de tareas. Aplique este costo hase a su programa ajustado a los recursos, para derivar un presopuesto basado en fases de tiempo. Este es usualmente lamado “Plan de Flujo de Caja” © "Plan de Gasto de Proyecto”. 2. Establesimiento de Ia base' Inego de la planificacién ini- cial, seré necesario revisar, con sumo cuidado, el programa base, Ja planificacién de recursos y el presupuest, para identificar cualquier posible problema ‘Uno de tos erores en los que se incurre con mayor faildad, 8 no advertir la demanda de cierto recursos por igual, lo ‘Us, si no se atiende a tempo, puede erear cuellos de botella «,ineltso, descartilar por completo un proyecto. Usiizando el software, determine el Camino Critic para re- visar cualquier punto delicado que pudiera retrasar el pro- recto, Sicl obsticulo son las redueciones de recursos, const ‘ere emplear outsourcing 0 una sustitucién de recursos. A continuacidn, eve un registro que le permita determinar el progreso y los costos del proyecto a medida que este es implantado, 3 Seguimiento: haga seguimiento: al campo o érea de sccidn, al eronograma a Tos recursos ya los costo, gale seguimiento al trabajo, Monitoree en qué momento comenz6 y termin6 un proveso dado, Para Tas tareas en progreso, observe qué poreentaje del trabajo a sido comple- lado hasta la fecha, y tome en cuenta cualquier guste que sea neeesario con respecto a la fecha de culminacién preestable- id, Este seguimiento le permitré hacer, periédieamente, un Anilisis de Valor Ganado. Para determinar el valor ganado, Gerencia practica de proyectos 2 ‘cberi multiplicar el porcentaje el trabajo culminado por el Presupuesto. Este es el Costo Presupuestado de Desempeiio «de Trabajo (CPDT), que es comparado con el esfuerzo plani- ficado 0 Costo Presupuestado de Trabajo Programado (CPTP). Los resultados conforman la Variacién Programada (VP), que sirve como indicador de progreso, en términos de tiempo. Ahora, compare los gastos aetuales con el valor ga nado, para determinar Ia variacin de costos. Siempre deberi comparar los datos actuales con el plan base, ara monitorear su progreso. Establezca los puntos de mayor importanciay 1s hitos. Utilcetablasy representaciones gri- ficas para ilustrar el progreso con respecto a los puntos de ‘mayor interés, y emplee los resultados de su anilisis para pronosticar ef desempeso futuro y, sies posible, para reco ‘mendaraeciones cortectvas, Ceo? Los gerentes de proyecto han desarrollado cuatro enfoques: principales para organizar la gran variedad de proyectos exis- lentes, En general, todos los proyectos caen en una de las st _guientes cuatro estructuras organizacionales 1 Laorganizacién funcional: representa el enfoque de ge- rencia tradicional, que hace énfasis en la diseiplina operat nal. Bste enfoque es bueno para trabajos rutinarios y para el ‘mantenimiento de esténdares consistentes. Los proyectos soa asignados al gerente con mayor expericncia. Algunas cou paflas prefieren pasar la responsabilidad del proyecto, de un Berente a otro, a medida que el wahaja va progresando y re~ quiere nuevos cambios. Este enfoque, a menudo, fracasa de- bido a sus deficiencias ala hora ‘de reconocer y recompensar la responsabilidad en el desempeno del proyecto, 2+ Oreani cto: este enfoque, ideado en 1950, ‘combina el establecimiento de una organizabin especial con la Gnia tarea de ejecutar el proyecto. La organizacion desa- parece cuando ef proyecto es finalizado. Este enfoque tiene ‘como puntos negativos cl empleo ineficiente de los recursos y el efecto negativo que genera en la memoria institucional, ¥ya que no hay continuidad en el personal, de ua proyecto al tre. 3 Organizacién mata: este enfoque se origin6 en 1970 y combina métodos funcionales y de proyecto. Bajo este sis tema, los individuos reportan, al menas, a dos gorentes: el sgerente funcional el de proyecto. La confusién y et con- Mito que genera esta situacién, se pueden superar con un buen liderazgo. Este es el enfoque mis prtico para empre- sas que se ocupan de miltiples proyectos (que, incluso, se ppucden solapar). Los especialistas funcionales son asignados por los gerentes funcionales a uno o més proyectos, basados en Tas necesidades de los gerentes de proyectos. Este enfo- ‘que duplica los beneficios de la organizaciéa de proyectos, al mismo tiempo que preserva el conocimiento institucional El contenido de ese Resumido es Copyright 2004 por Resumide com, todos ls derechos reservados Los derechos infelectuales dato y eu contenido sen propiedad de autor yas empresas due io repsaron oginalmente ifn reeumida. comRasumii.com Gerencia practica de proyectos 3 44+ Organizaciin de cquipos: este enfoque gané popularidad en 1990 y emplea equipos mulifuncionales integredos por especialstas que estén asignados a los proyectos, a tiempo parcial o completo. El gerente de proyecto es elegido por un alto gerente 0 por los propios equipos. Compas como General Electric, han hallado que el enfogue de os equipos puede incrementar [a productividad, reducit los costos, fo- ‘mentar Ia crcatividad, alentar las iniciativas estratgicas y mejorar el desempeno dl proyecto, ‘Sea disciplinado en sus reacciones ante cualquier demora en el ddesemperio; no aborde los problemas como algo dinico, como lun evento aistado 0 imepetible. Cada vez que ocurran eambios, dlefina las tareas que serin agregadas, revisadas ocliminadas, incorpérelas en su plan general de tiempo, re-cursos y costs. Permanezea atento ante Ja tendencia de os proyectos de expandirse més allé del érea © campo de aecién original Las companias mas sofisticadas ~en términos de gerencia de proyectos- establecen Oficinas de Proyecto Centrales u OPC, {que proven un liderazgo de proyecto centralizado, gerentes d proyectos eapacitados,y otros recursos y teenologias, Las OPC actian como un depésito central de experiencia en proyectos, modelos y esténdares, que pueden ser compartidos con los lic sores de proyecto “Asimismo, las OPC coordinan los proyectos fo largo de la or ganizaciOn, asistiendo a In gerencia en la obtencién y asigna- cidn de recursos, y manteniendo una vision estratégica sobre cxémo se relacionan los diversos proyectos que oeurten simul- tinesmente dentro de fa misma compania entre st. Independientemente de si su compania cuenta @ no con una OPC, usted debe adquirir, instalar y dominar un software de zgereneia de proyectos. Si usted no émplea una OPC, debe en- contrar a alguien (fuera © dentro de su organizacién) con la experiencia para especificar, evaluar y seleecionar un software de gerencia de proyecto apropiado, El primer paso es documenta, de forma eserita, todo el pro- ceso de gerencia de proyecto. Bste proceso éstablece las capa cidades que usted requiere del software Cuando evalie paquetes, considere utilizar Ia intrfase, los da tos de gerencia, motor de eronograma y un acseso tipo maltiu= suatio. Un Plan de Implementacin integral debertaincluir los siguientes elementos: 1.- Una drectiva de la alta gerencia, que provea apoyo para cl proceso de gerencia de proyecto en su organizacin. 2.- Un conjunto de procedimientos que definan el proceso de puesta en marcha. 3 Un plan de aplicacién que presente los pasos a seguir, y ‘un eronograma. No lo ponga en marcha de inmediato en Ia compat, Es mejor seleccionar ¢ implantar pruebas pilotos pra ayudar a todos a acelerar y mejorar los procesos cuando 44-Un programa esencial para hacer que todos se prepacen paral cambio, dep Aliniciarun proyesto: = Comience por los abjetivos del mismo, y siga con Tas ces~ trieciones, nquietudes y necesidades de los involuerados + Seleccione al equipo de proyecto que le ayudars a desa- rrollar Ia estrategia para alcanzar todos los objetivos del ‘mismo, asf como: la estructura para defini el émbito 0 cam- po de trabajo, 1s mediciOn del tiempo y el presupuest. Este equipo también ayudaré a desarollar las Estructuras de Division del Trabajo (EDT), las diversas medidas de conta- bilidad de costos y los Cronograruas Limites del Proyecto Las siguientes caracteristicas de planificacién, conforman la base fundamentalde un proyecto exitoso: + Comuniquese con las distintes partes involueradas durante el curso del proyecto, + Emplee la gerencia de riesgos y las técnicas de plank flcacién de eontingencia para idenificar los problemas po- tenciales = Cree medidas de tiempo y estimados de costs: optimist, pesimistasy medias = De ser necesario, prepirese para ajustr el imbito o campo dd accién de trabajo del proyecto, + Si usted esti a cargo de miiples proyectos, aprenda de sgerencia de portafolio de proyeetos, que le permitajerarqui- zat las prioridades y a distibuir los recursos y el personal ene los distintos proyectos. Una vez inés, cuando se trata de gerencia de proyectos, no existenatajos; el tinico camino hacia el éxito se encuentra en la planificacin cuidadose, en la organizaciéa y en sw eapacidad de desarrollar impulsar las habilidades y conocimientos de su personal El canon do este Resumido es Copyight 2004 por Reaumido com, todos las derechos reservados ‘Los derechos intlectuales del ir ysu contenido son propiedad ds aur yas smpres3s quo lo rqisraron cngnamente hp esumigo comGerencia practica de proyectos 4 Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por: OPINAMSS -3 Estadisticas e nvestigacin de Mercado Digtat en Lathoamética Directorio y Buscador de Negocios en Hspanoamdrica “Titulo original: Praia reyes Management Eaitorial: Harvey A Levine Publicado el: Marzo de 2002 1 cononio de este Resuido es Copyright 2004 por Resumido.com, tas los derechos reservados ‘Los derechos ntelecuaies del roy su contenido son propidad del auto las empresas eo reqisraron rgnalment Tires. com