FN elom er iaer tell (Organizador) Escritérios de Projetos, Programas e Portfolio na pratica —André Barcaui (Organizador) PM Escritorios de Prajetos, Programas ¢ Portiélio na pribloteca ISAE/FGV Curliba 08 ReoisTRO. Copyright© 2012 por Brasport Livros e Multimidia Ltda, ‘Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro Podera ser reproduzida, sob qualquer meio, especialmente em fotocdpia (xerox), sem a permissdo, por escrito, da Editora Editor: Sergio Martins de Oliveira Diretora: Rosa Maria Oliveira de Queiroz Gerente de Produgao Editorial: Marina dos Anjos Martins de Oliveira Revisdo: Maria Inés Galvao Evitoragao Eletrénica: Abreu's System Ltda ‘Capa: Use Design “ciate, juntamente com 0 autor, possa esclarecer, A Braspor e o(s) aulor{es) nao assumem qualquer responsabilade por ‘ivenliais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso deste livro, Dados Internacionais de Catalogacao na Pul (Camara Brasileira do Livro, SP, Brasil) |, EMO: toto te aise, parame porate Aner can ag) — Re do Janes Brg 905 Bibliogratia ISBN 978-85-7452-501-3, | 1. Administragao de projetos | Barcaul, Andre 1202178 cb-658 404 Indices para catalogo sistematico: 1 Gerenciamento de projetos : Administragao de empresas 658.404 2 Projetos : Geréncia - Administracao de empresas 658.404 -BRASPORT Livros e Multimidia Ltda. ud arial Mallet, 23 —Tijuca O27" 2M Rio de Janeiro-RI Tila Mix (21) 2568 1415/2568 1507 “wiiails marketing@brasport.com.br i vondas@brasport.com.br ‘oditorial@brasport.com.br www brasport.com.br Hull, 807 = eo 915 pips to PaulossP: CH: aN? 1752 fillalsp@brasport com br Certas pessoas so téo marcantes e tao referencinis que nao deveriam cessar de existir. Mas a vida ins) surpreender, assim tem sido e assim sera teem Este livro é uma homenagem a Carlos Sallis, ainigo e uticiparam. incentivador de todos os autores que dele pi Tentamos fazer da forma que vocé nos pedis MYA!Tenho tanto sentimento Que 6 frequente persuadir-me De que sou sentimental, Mas reconheco, ao medir-me, Que tudo isso 6 pensamento, Que nao senti afinal. Temos, todos que vivemos, Uma vida que é vivida E outra vida que é pensada, E a nica vida que temos E essa que é dividida Entre a verdadeira e a errada Qual porém 6 a verdadeira E qual errada, ninguém Nos sabera explicar; E vivemos de maneira Que a vida que a gente tem E a que tem que pensar. a Pesson Prefacio ico feliz em apresentar a obra PMO — Escritério de Projetos, Programas e Portfolio na pratica, que agrega 0 que tem de mais atual sobre o assunto PMO -— Project Management Office. O conceito do PMO, ou Escritorio de Projetos, vem evoluindo desde meados da década de 90, quando comegou a aparecer na literatura e as primeiras praticas foram registradas. Nestes Ul- timos anos houve uma enorme expans4o em PMOs, tanto na conceituagao quanto na pratica. E este livro, pela sua amplitude, oferece uma riqueza de informagées para 0 profissional que quer se atualizar em relagao a teoria e & pratica do PMO. A equipe de autores é capitaneada pelo conhecido autor e consultor An- dré Barcaui, um dos pioneiros e grandes apoiadores do movimento de ge- renciamento de projetos no Brasil. O grupo de autores-colaboradores que participa do livro inclui profissionais com CVs repletos de grande conheci- mento e experiéncia. Os autores revisitaram a literatura cientifica e apresen- tam analogias com suas proprias experiéncias. Dentre os assuntos abordados sobre PMO, incluem-se: a conceituagao, a relacdo estratégica, a tipologia e a maturidade em gerenciamento de pro- jetos, além de padrdes e metodologias. A implantagao do PMO também é tratada, bem como métricas, stakeholders e a carreira do profissional. As- suntos corporativos como governanga, portfélios e gestao de mudanga tam- bém fazem parte da obra. Ou seja, tem contetido para todas as necessida- des e interesses. O momento da publicagao é de particular importancia. A pratica de PMOs, internacional e nacionalmente, vem evoluindo e adquirindo um grau de ma-WEIL PM © — Exeritinios de Projetos, Programas ¢ Portfitio na pritica furidade crescente. Atualmente, existe uma massa critica de conhecimento o-viviincias que justificam esta obra dedicada oxclusivamente a gate com- Poneme organizacional que 6 to impariante para o bom cumprimento dos diversos propaiea nas onganizagiies, PMO— Escntdnes de Projetos, Programas © Partita ne pediti priticn é uma ‘coletines de conhecimanto ampla e valicsa sabre o PMO, pavtanta dove fazer parte da bibfoleca de todo profesional da area. Paul Dinsmare, PMI Fellow Apresentagao A um tivro sobfe o tama PMO me possegue hh muito Hormpe. Mais precisamente, desde os bompes am que tive o oporturida- de de trabalhar como gerente do Escritério de Projetos para América Latinas ida uma grande empresa multinacicnal. Depois, voltou a ser objeto de estudo também em minha dissertagSo de mestrade @ ao longo de-minha carnaira camo consuttor. Neste tempo de aprendizado, a maior descoberta qué tive fol a constatagho que a abrangéincia © o papel da PMO podem (@ dave) crescer pana acompanhar a matuidade ¢ as demandas da emprisa em que fol instalade. Alia, um dos aspecios macs inkoressantes sobre-o8 Escridvios de Projetos ¢ justamente o tate de ostarem sempro em constanie dosenvol- virnento, so reinventando na medida da necessidade, Apesar deste fendmeno, a considerivel bibliografia disponivel hoje em dia sobre o esaunto é ainda, em sian grande maorin, de ofigem estrangeira, nde represaniando a realidade brasileira e Gebcanco algumas |acunas. em aberio a reapeita des PMOs—particulannente em uma economia emargente rome anossa, onde o portéie de projatos aumenta ianto em quantdade quanto em complaxidade para agompanhar a crascimento do propria pals. Heese contexto, ndio faz sentido gerenciar projetos de forma omadora, @ o Escritério de Gerenciamenio de Projetos #2 ajusta porfeilamania como ‘ontidade que promove, plangja, controle sustenta os empreondimenios neceesdrios para acomoadar as mudangas que se fazam promentes, Este iva nasceu em fungio desta percepello, Por isso sun organizapae nip est baseads apenas em uma cotelinea de textos, mas.sim na compila- 80 de artigos cudadosamente encomendadas para ajuda o beitor a GerimirX PMO Escrniticics de Frojetos, Progress « Portfiilie na priticn Suns OVENUGIS dindas a respeiio do tema o instiga-io a conhecer @ pesqui- Sar ainda mats. Os capltuls encontram-se estruturados em quatro patos: OF Visto Germ! SF bemptantagaie OF Fungies do PMO O PMO #6 Portfidlic Foram dividides assim ne intuite de conduzis a beltura do forma mais agra: diival, favorecendo o notacionaments dos artigos de forma complomentar, No grupo de Visde Geral timo alte arigos escritos com a fnalkdade de fazer uma revisdo sobre conceitos fundamentais relatives ao PMO. No primero, Project Management Office: Um Gonceite Dindmico, 40 ax: plicados.o conceilo e as principals caracteristicns do Exevibhrio da Projetos, considerindo sya quaicade dindmica. No segundo artigo, Justificands o PMO nas Organizagées, 0 autor explica como se da a-venda desta antida- 8c baseada na delerminagde de como o PMO vai se adequar ds necessinia- des do nogdco. No arligs PMO oa Esiratégia da Empresa sao apresenta- dos alguns des principals conceites de gestio estratigica ¢ suas relagdes com os BEcriGrios. de projetos das empresas. No capitulo Tpologia dos Escritarios do Projetes, 6 autor descreve o4 tipas de PMGs existentes, mas chamando alengio para a now realidade de mercado, que ¢ bem mais higida que a teona. PMO mo Setor Pitblico 4 wm ariga fundamental pana Aqueles que desejam conheoer um powco muss do universo deste satar the Peculiar a como a PMO se enquadrs nosta realidade. O artigo Geragdo de Valor 2 o VIO trata de um tema exiremamenie meoente, mas de grande impacto, que 69 papel do PMO na geragae de valor para 0 nagécio. No capitulo Beneficios do PMO. 4 tein 9 apresentagsio de todo conjunto de beneficios espendos com a implantagio da PMO, sob o panto de vista dos mats diversas stakehokers. O time artigo desta primnina parte do livo, PitO Global, aborda um tama eacasss na literatura, relocionads aos mais diverscs aspacios dé PMOs atuantes em cioranios paises. Na Parte 1! do livre o-faco & a implantagaa do Esontirio de Projetas, dos: membrada em seis artigns. O prinseiro fata sobre in assunto diretarmenta Foliclonado & implantago, queé O PMO 2 Maturidade em Geréncia de dorsertago X10 BO SO tos. Um espectalisia no assunte explica como.o PMO exeree papal rials co civis oa rstidae O artigo Estratégia de inmpianta- ¢86 de um PMO foca em um paseo a passo para auxiar na modelagem estratégica de um Escriirie de Projetos na empresa. No capitulo relative no Plano de Prajeto para hmplantagao de um PMO, 0 autor apresenta um axampio de plano de peojete. que pode ser usado come base para mon tagemn do Escrito. Em Miétrieas Associadas ao PMO, #30 dernonstri: das formas de medicio através das quails o PMO poda madire controlar a gertncia dos progeios da empresa, O artigo Andiise de Stnkehokfors ido PMO traz um ponto de fundamental importancia, que & come conduzir um processo de andise de todos 08 envolvicies ne projet PMO, Por altima Jormes um artigo scibre o Perfil do Profissional alo PMO, explicando quais 240 85 compebincias necessdiing @ © que esperar daquale que trabaiha no Esortiria de Proyatos. A Parte Ii! possui sei artigos abordanda as diversas tungtes do PMO. Primoino é tragado um guia geral destas passive: fangdes através do artigo Mapa de Fungées do PMO. Em sequida, lames 0 artigo Padrées « Me todafogias ce Gerenciamonto de Projetos, abordardo uma das fungtes mais comumenta encontradas em Escriiérias de Projetos, que ¢.0 de fo- mentar, promaver ¢ dar manutengio nas diversas metodologas de gertncis de projetos existantes, © artigo Audltoria da Projetos loi escrito por um profissional especiniizade na questi de ravishes © auditorias de projetos. Um tema delicado, mas de sing-qua-non importincia, No capitule Geréncla de Mudangas @.0 PMO, 0 autor explica como ocorrem as mudangas organs zacionals 6 come o PMG trabatha para suporté-las. O artigo O PMO ea Ge- réncia do Gonhecimento expiicita como o Escritino de Projetos pode ser 8 elamento que possibilila a criagie ¢ um gerenciamento Go conhoceneania mais aficaz nas onganizapies. 0 iitime texto desta parte é sobre O PMO no Desenvalvimento ona Carreira do Gerente de Projates, tratando do uma Mivitade tito nobre quanke esitaléyica @ que desperta interesee imediato dos gerentes de propato. . Na ditima parte do tivo, desenvolve-se urn tema dos macs atuals, que (a relagie do PMO com a gest&o do portiitio da organizarito. © primeso artigo trata do SIGP - Sistwma integrate de Gestdo de Projetos, dando varos exemplos de sua uilizaghe. O segundo capitulo aborda a GerdncisXII_P MO — Escritérios de Projetos, Prog mas e Portfolio na pratica de Programas, revisitando inclusive 0 conceito de PgMO (Program Mana- gement Office) Em Geréncia de Portfolio os autores sobem um degrau na Complexidade do trabalho do PMO enquanto gestor do portfélio de projetos. Em Governanga Corporativa e 0 PMO. sao explicados todos 0s conceitos relativos a esta importante fungao estratégica e como o PMO pode auxiliar neste contexto. Finalmente. no artigo Selegdo de Portfolios de Projetos. o autor nos convida a conhecer a moderna teoria do portfolio, dentre outras, para Selecao e avaliacao de projetos O esforco de procurar as mais atualizadas fontes e sistematizar a des- cri¢ao das experiéncias vividas na pratica do cotidiano de um PMO resultou nesta obra. Mas se o projeto de escrever um livro por si s0 ja pode ser consi- derado uma tarefa ousada, mais intrincado ainda foi o tema ceniral escolhido. com tantas vertentes. tantas possibilidades e nuances de implementagao. Tarefa esta que seria deveras mais complexa se eu nao tivesse a sorte de poder contar com a colaboracao de auitores(as) magnificos que, em pa- ralelo as suas atividades profissionais, se propuseram a escrever artigos completamente inéditos para este livro. Tiveram 0 esmeto de revisitar as mais recentes publicagdes académicas e a coragem de sugerir abordagens. !novadoras para muitas das quest6es normalmente abordadas na fiteratura disponivel. Compartilharam suas experiéncias e ainda escreveram sob certa pressao de tempo, exercida pelo obsessivo organizador do livro. Alguns sao professores em grandes instituigdes, outras consultores, ou- tros gerentes de projetos, gerentes de escritérios de projetos, e alguns exer- cem todas estas atividades a0 mesmo tempo! Sao profissionais do mais elevado gabarito, com passagem por grandes empresas e com enorme sucesso profissional. Porém, antes de tudo isso, sAo todos, sem excecao, grandes amigos. alguns de longa data. Em algum momento tivemos uma interface profissional em algum Projeto, consultoria, ou em algum ambiente académico, compartilhando dividas e tentativas de solucées. Sendo assim, esta apresentacao no estaria completa e nem seria justa Sem os devidos agradecimentos a: Aloysio Vianna Jr.. amigo perspicaz audacioso, que conheci ainda em Brasilia. quando ele era da Marinha: Al- varo Camargo. uma das pessoas mais generosas, flexiveis e amigas que Conheci na vida: Carlos Magno, amigo, excelente professor, pessoa que admiro pelo carater e pela hist6ria; Christina Barbosa. profissional compe- ——————— Apresentagéo XIII tentissima e uma amiga com quem sei que posso contar: Darei Prado. um icone na area de geréncia de projetos, ja lia seus livros antes mesmo do PMI iniciar suas atividades no Brasil: Fabio Bahia, amigo do peito, profissional detalhista. que conheco desde os tempos da IBM: Farhad Abdollahyan, que ja foi meu chefe, hoje € meu irmao. amigo de fé para todas as horas e um dos maiores coragoes que eu conhego: Guilherme Lima. empatia ime- diata mutua desde que nos conhecemos: Gutenberg Silveira ~ trabalhamos juntos na HP. tive a chance de conhecer sua competéncia € compartilhar sua amizade: Helio Costa, que teve 0 infortunio de me ter como professor € hoje € um mestre na arte de dar aulas. além de piloto: Leon Herszon, que ja foi aluno, concorrente, colega e hoje € avd: Luis Menezes, outro icone no mercado. profissional que sempre me inspirou, Luiz Henrique. foi quem me apresentou ao PMI, lambém amigo desde a época da IBM: Marcantonio Fabra. ambos ja demos aula um para o outro em tempos diferentes, uma das pessoas mais amaveis que conhego: Marco Coghi, colega na FGV @ professor exiremamente competente: Marcos Rego. velha de guerra na um congresso do PMI, muitos anos nos € area de projetos, nos conhece atras, Margareth Carneiro. que curiosamente conheci no mesmo congres- s0, uma das pessoas mais empreendedoras na area de geréncia de proje- tos: Mario Sampaio. outro irmao por mim ariotado, uma das pessoas mais brilhantes com quem eu tenho o privilegio de conviver. Mauro Sotille, o gaticho”, duro por fora, mas muito tranquilo & amigo por dentro: Norberto Almeida. “o presidente’. conhece geréncia de portfolio e ferramentas como ninguéem: Raphael Albergarias. uma das mais novas e recém-adquiridas amizades. que espero levar para a vida toda! Rui Pinto, que também teve a desventura de ser meu ex-aluno @ hoje é um dos professores mais requisi- tados do mercado; Sonja Monte Santo. que conhece de dentro as belezas agruras de trabalhar em um PMO. Tania Belmiro, amiga de fé. se delica- deza tivesse forma, seria a dela; Walther Krause, colega também de longa data, com quem comecel junto na fundagao do PME-RJ. Alguns outros amigos que convidei para este livro, pelos mais diversos. motivos, todos completamente justos e legitimos. infelizmente nado puderan participar de sua confeccao Mas sei que torcem e estao nesta obra @n espirito. Sendo assim, gostaria de agradecé-los também pela trish. que tiveram em todo o processo e pela liberdade que temos, aXIV_P MO - Escritérios de Projetos, Programas e Portfolio na pratica nos unir ainda mais. Outros projetos virdo, tenho certeza. Sao eles: Marcio Hervé, Robin Reimermendt, Heloisa Rizzo, Ana Paula Mussel, Stefania Dargains e Maurini Brito. Também gostaria de agradecer a Rosa Queiroz, Sergio Martins e Mari- na Oliveira da Brasport, por mais uma vez acreditarem em um projeto que levei para sua editora, pela qual tenho o maior carinho. Mesmo sem saber, ja estdo algados também a categoria de amigos. So lembrangas deste tipo e pessoas assim que me fazem ratificar a nogao de que a vida é feita das relagdes que cultivamos. Nas palavras de Vinicius de Moraes, “a gente nao faz amigos, reconhece-os”’ Espero, sinceramente, que este livro Ihe seja util na compreensdo e no estudo desta estrutura fascinante chamada PMO. Boa leitura! Andre B. Barcaui Sobre os Autores Colaboradores ALOYS!O VIANNA JR. Engenheiro pelo Instituto Militar de Engenharia; Master of Engineering pela McGill University; com MBA em Gestao Internacional pela COPPEAD. E certificado PMP desde 1996. Iniciou na area industrial, indo em seguida para de pesquisas, sendo coautor de trés patentes. Em 1990, assumiu a fungao de gerente de projetos da COPESP, orgdo que conduzia o programa nuclear da Marinha, onde atuou por oito anos. Foi gerente de projetos na Presidéncia da Republica e no Ministério da Defesa, onde colaborou com a estruturagao do Sistema de C&T da Defesa. Entre 2006 e 2007, coordenou a elaboragao do Vil Plano Setorial para os recursos do Mar, aprovado por decreto, que congregava os esforgos de sete ministérios em prol do uso sustentavel dos recursos do mar. Em 2008, foi coordenador de qualidade e licenciamento do Programa de Submarinos, uma parceria Franga-Brasil, onde gerenciou 0 projeto de licenciamento ambiental do Complexo Naval de Itaguai, encerrado com sucesso em dezoito meses. Foi cofundador do PMI- -DF, do IIBA-SP e do IIBA-Rio. E colaborador do Standard Board do PMI e atua como consultor independente e instrutor junto a FGV, FDC, PUC-Rio e ESI International. ALVARO CAMARGO Possui 31 anos de experiéncia na area de gestao de projelos e de nego- cios, com atuagées no Brasil, no Japao, nos Estados Unidos, no Peru, na Argentina e em Angola. E professor convidado dos cursos de MBA da Fun- dac&o Getulio Vargas. Mestre em Administragao pela Universidade Macken-2OVI_ PM 0 Excritdrios de Projetos. Progcamas ¢ Morelia na priticn 26. E cortificada PMP (Project Management Professional), Atualmenie, een 2011, eat conchinds © Mmistrade em administragio de empresas pela Uni vorsidade Presbiteriana Mackenzic. & Centificada PMP (Project Managemant Professsanal) pelo Project Management Institute o & MBA em Aitministraga de Projetes pala Fundacda do tnstituio de Adminisiragdio (FIUSP) Possui pés-graduagiio em metedologia do ensino superior pala Funda Genilio. Vargas © em Gustto de Informagdes pala Universidade Jinhembi Meruenbi, E Bacharel em Ciincias da Computagdo pela Univarsidade Paulista © con: ta com diversos cursos do aperteigoamento feltas no exterior, Desonvalve frabalhos de consultoria © treinamento na area de Capacidades Dinfimicas © Projetes em ompnesas como Alcatel Lucent, Banes lad, Banco Satra, Bor- fitz, Camargo Cora, Carefour, Coca-Cola, Comau, CPFL, Copebeds. Dutry, Emiestel, Groupe SEB, GTZ, Gdebreche, Nowartis, Syngenta e TY Globe. ANDRE BARCALI forg.) Consultor Sénior com mais de vinte anos atvando pa dea executive “Perencial. E Doutor em Administragao pela UNR, Mesite am Sistemas Go Gaestiio pola UFF-RJ, formada am Tecnologia da Informayio @ Psicologia. Foi Project Office Manager da Hewlett-Packard ‘Consuilling responsdved Pela regiss lntino-nmaricana © Gerante de Programa @ Servigos na IBM. membro-fundador do PM Chapter Rio, ande cancluie sua Sortificagio PMP em 1999, Faz parte do Conselho Estravigico do |FMA Brasil (Intemational Project Management! Association), & peolessor de diversos MBAs & Coonda- fader do MBA em Gerdncia de Projetos da FGI. E fambamn cerlificada Master Coach pela Behavioral Comching Institute. Desenvolwe propatos de consultoria ireinamento na drea de gerincia de projets @ alu come per- sonal coach para geréncias de nivel médio, de projeto o executive, Autor do livre “Gerente também é Gente: um romance sabre geréncia de Projetos”, pela editora Brasport, coautor de “Geronciamento de Ternipo em Projates", pela editors FGY Management, ¢ revisor técnico da Revista MundoPM CARLOS MAGNO DA SILVA XAMIER Eloito em 2010 uma das cinco personalidades brasilniras do iicads, na area de gerenciamento da projetos, E Capit de Mare Guerra da Reserva Sobre os Autnney Colahoradores VET p Marinha do Brad, mesire em Sistomas ¢ Computagio pela Inshtube Mili- Engenharia (IME) @ Sécio-Diretor da Beware Consuttoria Empresarial oda CM™ Capacitagao Profisssond! Lida. Alva na docéntin & consul €m gerenciaenonio de projefes, possuinda experiénca de mais de vin- (anos nessa area, dos quais dare come professor de disciplinas técnicas MBA em Gerdncia de Projetos da Fundagio Geto Vargas. Autonico- autor de nove livros: “Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas Infgemagaio”: “Gerenciamanto de Projetes — Come defini 2 controlar o ' do projete”: “Gamo se tamnar um profissional em Garenciamento de “Projetos", "O Perfil do Garente de Projeios Brasileira”. “Goronciamento de “Aguisipdes em Projelos’, “Metodalogia de Gerenclamento de Projetos no “Terceito Sater, “Meiodalogia de Gerenciamanto Ga Projetos ~ Methodwa- "Metodologia Simpiificada de Gerenciamento de Projetos ~ Basic Me- “thodware” © “Analise de Projetos", E cerlificada PMP pelo PMI. Gerenciou projetos de consultoria de imptantagao de. metodologéa de gerenciamento de projetos em varias empresas (TIM, BR Distribuidora @ outras}, assim come a genenciamente de riscos na contralagibo, consinugSo @ aulomagio de grandes ampreandimenios (piataforma de Petrtes, sede empresarial a fabricas}. CHRISTINA BARBOSA Ditetora Executiva da By Conn - Consultesia « Treinamonto em Geren- Gamento de Projetos, Programas ¢ Porifélio. Nos ses 28 anos de expe- fidncia pariicipou de projotos de eongultora e treinamento em empresa como Geomectinica, SGD, IESA O&G, Schnoider Elatric, Consércic Ipohr ca Intertigapées, AlusaGahiloTomd, Consércia ODEBE!, Air Liquide, Banco do Mordeste, Banco Central, Andrade Gutierrez, Petrobras, Saint-Gobain, Nokia, Nesthi, While Mating, Glotosat, Voloraniim Cimentas. VeriSign, TIM, Embreiel, entre outras, E parceira da empresa PMGS — Project Manage- ment Global Solutiens para projetos no Brasil @ na América Latina, pos- -graduada em: Inmemet Technology pela COPPEIUFRA 0 am Andee, Pro- jelo ¢ Geréneia de Sistemas pela PUC-R. E formada em Arquiletura pola UFRJ « em Computagio Grifica Aplicada pela PUG-RJ. E cartificada peta PMi e Orange Bait om MS Project pela Microsoft, E professora nos MBAsXVIII PM O— Escritéwiog de Projets, Progeaeras o Porttilia ma pritica do Goranciaments da Projelos, Gestio Empresarial, Logistica « Saude nos togramas CADEMP @ PROMINP, ha Fundagdo Getlbo Vargas o na FIA- USP. E conteudista do curso de Gerenciamento de Projetos da FGV On- dina. Ceautora do livre Gerenciamento de Custos em Frojetos da FGV Ma- hagement ~ Série Gorenciaments de Projetos, DARCI PRADO Engenheiro pela UFMG, Douter em engenharia pela UNICAMP @ os Pecializepto.om Engenharia Econdmica pola UCMG. consuliorsdein do INDIG desde 1996, palo qual prestou consulloria a dezenas de organizaches brasiloires, iderando uma equipe de mats de uma contena de consulloras. Panticipou da tundayaio dos chapters do PMI am Minas Goralx a Farand o foi membeo da Dirotoria do PMEMG ents 1998 9 2002. sendo membrode Can- selho Conéulbive entre 2003 ¢ 2040. Participow da fundagae © fol o primein Presidente da tepresantagae da IPMA em MG (2006-2008). Trabalhou em diversas fungdes na IBM (1971 a 1995) © fol peofasuer da Escala dé Enge- Aharia UFMG antre 1974 @ 2004, tende lecionado ainda om diversos cursos de pés-gradungio, Palasinante com experiéncia internacional (EWA, Franca, {télio, México ¢ Portugal), Esté conduzindo pesquisa sobre Mnaturidade am Gerenciamento de Projetos juntamente com Russell Archibald. & autor de ‘sate livros sobra gerencsaments de projelos, das metedologin MEPCP @ do modelo de maturidade MAEGP. FABIO BAHIA Professor convidade da FGV, IBMEC o UFF na droa de Geranciamenia de Projetos. Mostra em Sistemas de Gestio (FF) e Engenteiro de Tale comunicagées (UFF), Pas-graduaco am Engenharia de Telecomunicagies pola Universidade da Caltéenin-Berkelay, EA, & om Engenharia Econtieni- ca @ Administrago Industrial peta UFR. certificate PMP palo PMI. Inicioy carta na Embratel (1984) atuando brincipalmanie na area de vabilidade ecomdmica de projatos ald 1989, Em 1962 (apds dots anos nos EA) foi pura a IBM, née ccupou posicies gorenciais nas areas de projetos @ ser WHOS ate 1899. Apds brove passagem pola Vesper, assum genincia de operagoes na Motorola, onde ficou alé 2002, A partir de entio, tent alusde ‘Sobre ot Autores Colaboracones 20M come professor, empresirio na irea do tecnologia da informipiia @ consul- como transportes, Heo 6 gis cu automotive. FARHAD ABDOLLAHYAN Mestre pela Ecole des Hautes Etudes Commarciales (HEC) de Paris. Graduado em Administragio peta Intemational Managomen| School # rovall- Zou estudios de especializacso em Finangas o Tributacde Inlemacionais na Université de Lise fll, Franca. & Master am Project Management pols Geor- ge Wirshington Universsty, nos EWA. Consullor certificade em FICO @ ASAP pela SAP, PMP @ OPM3 pelo PM @ MSP™, PRINCE2™, P30™ « Mor™ polo goveno britinico, tom 28 anos de expenéincia profissional, tendo alum: doom diversas fungbes gerencisia, em grandes empresas (Odebrecht, Pao do Agdcar, Hewlett-Packard @ outras) Alua em pesquisa @ lociona em va fing instituipges, como FIA, FG¥ a FDC @ ES! Iniemational, E consultor em @8sto de projetes, comtratos @ finangas. Autor a tradutor de livros. @ artigos: sobre Gerenciamenta de Projetos. 0 também colunista da ravista MundaPM, GUILHERME LIMA, Engenheino Civil pela Universidade Federal de Juiz de Fora (1986) o-cort ficadé como PMP pelo PMI USA (2009). Fei Diretor do PMI Rio, & professor do MBA de Gerenciamento de Projatos da PSV, fez a revisio técnica do livro "Gestho de Escopo de Projetas", de Carlos Mago Kavinr, Ed. Saraiva (2004), participou da elaborgie das nomas do PM de Gerenciameanto polo Valor Agregado (2003) 0 Gestte de Riscos de Projolos (2006 & 2007), eoautor dos Ivros “Como se tornar um profesional de gerenciamenio de projedos”, pela Ed. Qualitymark (2005), ePraiticas de Methoria de Valor em Grandes Empre- endenantos’, pela Ed. Brasport (2007). Autor do livre “Gestto do Projatos: ~ Come Estruturar Logicamente as Aptes Futuras” pela Ed. LTC (2000). E ge- rant do PMO Global do Departamnents de Dasenvolvimenta Mineral da Wate, GUTENBERG SILVEIRA Doutor am Administragse pela USP o Mestre em Adminisiragio polo Ma- chenzia. Experiincia de mais de 37 anos no mundo corporntive. sande 263PM O-— Escrito de Projets, Programas © Portfilio na pritica anos em Ti, no desenvolviments & getenciamento de projeios de sistemas, infrae-sirvtura, outsourcing © consultoria. Atuou coma executive em grandes emprasas nacionais € multinacionals com posigies para America Latina. Professor hi 25 anos dos curses de MBA da PGV, FIA-USP. FATEC-SP e BSP, atuaimente 4 Dirator na area de: projetos da Deloitte. Autor de livros, artigos nacionais ¢ internacionais 9 conferencista em geréinca de projetos @ tecnologia dia informayao. Membro do Grupa de Estudes dio Maturdade am Garéncia de Projetos © profesional certificada PMP a ITIL HELIO COSTA Doutor em Engenharia de Sistemas ¢ Computagia pata UFRJ com énfa- Se om selecio Ge partiilios de projotos de software baseado na avalagho de facos. E especlalisia am Gerincia do Projates pela Fundagdo Galiiio Vargas @ em Aniilise de Sistemas pelo Insitute Tocnologico da Aeronautica, € Sécko-Dinetor da Solaris Treinamento @ Consultoria Empresarial © ministes cursos MBA de Geranciaments do Projetos amy diversas instituipies. Sun ex- periéncia profissional na: area de projotos includ a fungho de Gerente de Pro- jotes @ Direter Técnica do Centro de Gomputagio da Aeronautica, bem coma Subdirotor de Projetos: da Dinntoria de Tecnologia da Informagio de Coman- do da Aerondutica. J& reatzou consullorias ma area de projets am diversas empresas, tals como Wal-Mart, Zor, Queiroz, Light, FUNDEP, OBC, Nokia « CEMIG. Possui diversos artigos publicados no Brasil @ ne exterior 0 6 cn lunesta da Revisla MundoPM, ospecializada em Gerenciamento de Projetos. LEON HERSZON Maatre ern Sistornas de Gasiie pita UFF-RJ, engenheira civil, mamben do PMIe certificado PMP. Mambo da Bragilinn- American Chamber of Commerce (Trade & Business Investmont Commitiea) ¢ American Mensa. Professor dos programs do pos-graduagao em Geninclamento de Projetos do MBA-FGV e da Universidade Foderal Fluminense (UFF) no Brasil ¢ de diversos programas intomactonais pelo IL. Palestrante iniemacional polo PMi USA. Atualmonie & professor da Rutgers Business School nos Estados Unidos, na disciplina Ge- fenciamento de Propetos. Trabalhou na Shell Graal por doze anos, tande atus donas Areas de engonhana, seguianea industrial « male ambienin, jocnodogia Sobre-of Autores Colaboregones OKT din informagdio, procurement ¢ sido responsive por diversos projetad. Dapais Iniciou empresa propria de consultonia @ treinamento om gestiio do peojetos, tendo em 20072 iniciads a oparacio do Intemational Inatitule for Loaming na _ Amésica do Sul como Ditelor Executive do IIL Brasd. Fo! convidade para atuar tome Senior Business Director na costa obste dos Estados Unidos @ musiou ff para a sede em Nova longue, onde atuaiments atus como VP de Produtos: @ Services, alim de gerenciar conias estrabbgicas da empresa. LUIS C. MENEZES E diretor de projetos da Sintesa Gonsultoria (www. sinieseconsullorin com. Or), om experiincia no desanvelimanio de projetes no Brasil oem outros paises da América do Norte, Europa e da América Lasno desde 1989, En: Ginheiro Mecdnico pela Universidade de Sto Paulo e Master of Science am Engenharia de Produgao pela COPPE-UFRJ. Apmsenta atuacio acadimnica na Universidade de S80 Paulo, Universidade Federal de Sido Carlos. Funda- (0 Gotilio Vargas, Insper a HSM Educacao. Master am Project Management pela George Washington University. E mambo do PMI @ certificada inbarma. Gonaimente come PMP pele mesma inabtute, Consulior de empresas come Editora Abril, CPqgD. Petrobras, Sabesp, Duke Energy, Cemig, Comgas, Com- Puter Associates. Syngenta, ABB. Promon, Viva, Nielsen, TV Globo, Divtnsus, dentre cutres. Colunisia sobre Gestio no Jomal do Convircio « indietria de S80 Paulo DC. Autor dos lyvros: “Geetio de Projetos", pola Editon Atins, & “Gerenclamento do Escopo”. peta Editora da Furdiagio Geilo Varga, LUZ HENRIQUE 6. DE SOUZA Sdelo diretor da Projecta Group = Servicns © Treinamente Gerancial Lida.. Engenheiro Eletrénico peta UFRF @ Mestre em Engenharia peta CO- PREMUFR de Produpdo. Professor em varias disciplinas do Gerenckamen- to de Projetos desde 2000 om cursos de Pis-Graduagse (FG, PLIC. ate), workshops 0 ineinamenios, incluinds o do preparagio para certiicagio PME faire turns abertas (presenciais-¢ Enaino a Distincia) © pana tame in com- pany. Certiicade como PMP pelo PML em 1988. Fol membrno fundador o tor parte dadiretoria do PM Riode 189.4 2003. Desde 2010 desempenhao pa- pal de Gerente do Programa de Gestibo de Conhecimento (PGC) do PMi Rio.SO PMO = Exorkdinen ce Projets, Programme 0 Poreiiiée ew peditien Desde 1893 vem trabethando na area de Gerenciamenio de Projetos, onde desempenhou papdis camo Geronte de Propetos. Consultor, Quality Assurer. Risk Manager, Business: Process Manager o Quality Manager em empresas: come IBM, Hewlett Packard & PricewaberhouseCoopers, atuands em prope. tos de Consuliora: 2 de Integracde da Sistemas (Hw, Sw 6 Servipos). Lide- fou a Comunidade de Prion om Gorencamento do Projotos da 1M Latin Amenea de 2004.0 2006. Auualmenie participa de projotas com foco mm sun- tentabidade nas dreas da Enengias Renovaveis, Reciclagem de Residucs Sdlkdos Urbanos, Tratamentos de Efluentes e em servigos de Garenciamanio So Projetos, Quality Assurance o Goréssionamento de Empreendimenias. MARCANTOMIO FABRA Mestre em Logistica Empresarial pela PUC-Rio, Graduou-se em Infor mitica lambém pote PUC-Rio, Possul o MEA em Goréncia de Propetos pela Fundagio Getitio Vargas (FGW:RJ) é certiscada come PMP pele PMI a Master in Project Management pela George Washington University. Atual- mente 4 especialicia em Propetos da érea de TI da Oi © acumuiou mais do quinge anos de experiéncia como Geranta de Projeios am empresas como Vivo, IBM @ Gepel, E professor em universidades © insttuigtes de ensino lais como PUC-RJ, CCE, UFRJ « FGYV, com 25 anos de expeninoia acadi- Tce GM CUTSOS Ge praduapae & pia-graduagio. Alua tambem como tutor do FGY Ondine no MBA Online em Gerincia de Projetos (orn parceria com 0 University of California irvine, do qual tamiém faz parte de como docente} fas cadeiras Introdugio ac Gerenciamento de Projetos, Lieranga @ Tra batho em Equipe, Preparacao para.o PMP, Monitoramento @ Controle de Projotos, Gertincia de Mitiplos Projetos, Gestio do Riscos « Concombncia de Projelog, meske Gitmo tendo sido o tulor que participou da sua criapio @ mantor dos tutores da aferida disciplina. E coautor do lw “Gerenciamento de Projeios da Séne Cademp’, langado pala Editora FOV. MARCO COGHI Doulor em Siglemas Digits: pala Facuktade de Engenharia Quimica da USICAME, pis-gradunde am Controle de Processos pela Escola Politéenica da Universidade de S40 Paulo, MBA Execulive em Gestéo de Projeios pein Sobre ot Autores Colsboradones XXTKT Fundapio Geto Vargas, graduade em Engenhana Ehetronics pala Facul- dado do Engenharia de Sito Paulo, Tam viwincia de 28 anos trebalhando.em: ‘equipes de projeto, onde comegou come thcnico, depois engenheiro, coor denador e gerenie de projeios, iderandoimplamenianda empreandimentios de pequeno, médio 6 grande porte am organizapdes no Brasil ¢ no exienor. Possul fambdn expariéncia no setor académice come professor di Winiver- sidade Salestana de So Paulo (UNISAL), UNICAMP e FG, MARCOS REGO outer em Administragso de Empresas pola PUC-RU, Mestre em Adminis- iragio de Empresas, Engenhoino Eletniniog, PMP), 6 professor @ coordenamdor do Programa de MBA, em Gerencamento de Projetos do IAG, a Esoole de Negécios da PUC-Rio. Defendeu Tse de Doutorado inttulada "Os papdis, dilemmas @ desatios do Gerenla de Projetes no contacto brastelno”, E Analista do Ciéincia @ Tecnologia Stnior do Instituto de Pesquisas da Marinha (IPgM), Onde atua come genents de projelos dé alta tecnologia na dhe de Guerra ahe- trénica. Possui diverses trabalhos publicades. sobre gerenciamanto she-propa- los deade 1995. E peofessor convicade dos programas de noés-graduaglio da Coppead/UFRJ, Universidade Candido Mendes, Fundapho Getilio Vargas, Universidade Santa Ursuta e Tribunal de Contas do Estade do Rio de Janeino. MARGARETH CARNEIRO Mesire em Gestio do Conhecimento e Ti pela Universidade Casdtion de Brasita 6 pis-graduads am Projates peta FGV-OF. E PMP desde 1960-0 for tficada PMI Leadership Master, Especalstn em gerencamenio de projetos, Programas ¢ partidio, conhece profundamente frameworks, padres @ pritkcas publicados pelo PMI e OGC. Pub&cou 0 live “Gesiio Publica ~ © papel do Pia- nejamento Estratégico, Genenciamento de Portiélio, Programas @ Projetos 2 dos Esonitorios de Projotos na Moderizacio da Gestiie Publica”, Ed. Baxspcet, @@ também coguiora dos lives “Gerenciiments da Comunicagho om Prog fos", Ed. FG, « "Proyatos Brasiieios — Casos Reais do Genenclamento’, Ed. Brasport. Voluntiria atuantn no PMI, onde galgou wirins. posiches ie Iideranca om Componentes do PMI no Brest eno nivel imerkacional. Fol agractada com 6 peiiio “PM GavSIG Member of the Year am 2003 0 "PMI DistinguishedSOV PWG — Georittirins ote Projetos, Progeamas @ Partita na pritica Centribuben Award” om 2014. Nomeada pela PMNetwork (PM Magazine) uma das 25 mulheres infuentes no mundo em Gerenciamenio de Projetos em 2006 ¢ ganhadora do Primo Leadership of the Year Award, em 2007, MARIO SAMPAIO Consultor de Negocios « Projeios & Professor dos programas de_pas- “paduagas em Gerenciamenio de Projets @ Gesiia Empresarial da Fun- dnpio Gatilio Vargas (FG), da Universidade Federal Fluminense (UF) E Comutor do fives “Gerenciamente de Escopo am Projetes” pela editera FGV Management, Mestre om inteligincia Competitiva pelo conviénio UFRJ! INT / Universidade Aux-Marseile (FRA), pés-graduade em Administragio de Empresas pala FGV-SP (CEAG) pela FACESP; graduado am Aruitetura é Urbanismo pela UFRJ, em Infeematica pela PUC-RJ, atdm de certiicada pelo PMI cama PMP desde 2001, Dedeca-se ao Gerenciamento Profissional de Projetos ha mais de vinte anos, periodo ao longo do qual vem lideranda projeios de grande parte, em organizagies mo Brasil e no exlerior, msso- Giados @ capactiagio de média ¢ alta genincin (presencial a A distancia), Planejamento Esinatigice, Marketing am Rede, Modelagem de Processas, Fabricas de SW. Eseritérios de Projeios (PMOs) e Matodologia Unificada de Gerenclamanto de Projetes. Ex-diretor executive mo Brasil do HL, também ftucu na. area do T! por male de dene anos, bende sido executed de empre: SHS MACIONA:S & multinacionas durante este peroda, MAURO SOTILLE Séclo dirator da PM Tech Capacitagdo em Projates, E autor de livros em perenciamento de proetos ¢ artigos na area, palestrante e professor junio 4 viltiog curses de pos-jraduapio, tende treinac profissionals © acompa- nhado diversas onpanizagies ma implantapde de escritirios de projetos, pro- pramas © portiiio em diversos paises. Especiatsia em administragio de ernpresas ¢ om clincias da compularho pela UFRGS, Bacharel em inform: ica pala PLIC-RS & engenheso pela UFRGS. Graduads no PMi Leadership Institute Masters Canss. E certificads palo Pill como PMP, Mentor Regional do PMI para o Gras, Diretor da Suoesu-RS @ membno da Comisadio Espa Gal dia ABNT sobre as mommas da geeiie de riscos, foi Presidente do PMI ‘Sobee os Aetowes Colaboradores XW no RS, tendo sido membre das equipes que desenvotveram o Guia PMBOK 4° EdigSo, entre outros padrdes. E certificads (TIL Foundations e finds A (Global Association of Risk Professionals (GARP). Possui vine anos da ex- Peréncia am gesio @ planejamento, lando atuade profiasionsimonte om organizapies como Dana Corp, Saab-Scanéa o Hewlett-Packard, NORBERTO ALMEIDA Mesire om Sistemas de Gestio pela Universidade Federal Fluminense: {UFF). MBA om Sistemas de Gestic peta UFF. MBI (Master of Business Information Technology) pelo Micleo de Computagio Elsirdinica da UFRJ, pés-qraduado em Andkse. Projeto « Gerincia de Sistemas pela PUC-RJ formada om Ti pela Universkiade Calgon Lisboa. Autor do livre “Gerancia- mento de Pestiéia” (Editora Brasport, 2011), primeiro livro sobre o toma no Bris, Possul diversos artigos publicades no Brasil o no extenor. Atualmento exerce o cange de Business Development Mannger do IL Brae’, Agueu pot mais de quinge anos na diregdo, gerénein de projatos e consullora para inkmerns empresas nacionais e multinacionais. £ certificada PMP pelo PMI desde 2001 @ Certificada MCTS @ MCITP am Microsoft Project o Microsaft Project Serer pela Microsoft. Alu come professor am cures de capacia- gloom Gerenciamento de Projetes, Programa # Portidlio, Project Mannge- ment Office, Preparatérios gara Certificagao PMP, Preparasirios para Gar- lificagao Microsoft Project da Microsoft ¢ do tL, bem como mos MEAs de ‘Geronciamonto de Projetes da Fundaghe Gebilio Vargas e da LUFF, RAPHAEL ALBERGARIAS Administrador de Empresas, com MBA em Gerenciamento de Projetos pela UFRJ, @ M.Sc. em Adminestrapio do Empresas pela FG, Cartificagies em GP: IPMA.C, PMP. PMI-SP, Prince 2 Practitioner, Orange Bell, Mais da howe anos de experiencia em gerinea de projetos, com mais di oto Gadi- cares a consultoria. Participagies am peojetes de Upsiraam, Downstream, Implementagso de ERP ¢ Modelagem de Processos. Membeo fundador ea Presidente do International Project Management Association (IPMA) Brast Lider brasileiro do Grupo de Revisao do ICB 4.00. Assessor IPMA-G. Dirotor de Paroaria a Novos produtos na Dinsmore Associates, Professor coniidadaJOVI FM 0 = Exeritonos de Prejetos, Programas © Portfélio na pritien de pis-gradumgio em Gerenclaments de Projets em universidades brasi- lovas: URI, IBMEC, FGV @ UVA, Pesquisador de Gestio de Projetos na POLUUFRY, Parogire do editorial da revista MundoPh RU! PINTS Especialista em gerenciamanio de projetas com MBA peta Fundache Ge- ite Vargas do Rio de Janoiro. & Masine en Engenharia de Produgio peta UFFIRJ ¢ Graduado em Caincia da Computagio. Certificade pela PMI coma PMP. atua hd mais de 26 anos em diversas drens. de gestio oem empresas de segmentos diversificados, Trabalhou no Nucieo de Computacio Elatréni- ca da UFRY (NCE), fol Darebor de TE e Diretor de Negdcios da Web do Jomal Fotha Dirigitia © Genente de Projetos da Vale do io Doce. Profossor, consul- fore pallesiranie nas arene de projobos, planejamento eatratégeso, tecnologia 8 esti, tendo aluado am onganizapges. coma Petrobras, Vale, IGM, Ob! Totemar, Aeronautica, Macadio, Bob's, Coca-Gola‘Femsa, Chesl, Gerdau! Apominas. SONJA MONTE SANTO Publicitiria, Pés-Graduada em Marketing Estratégico pela FGV © em ‘Gestho Estratégica da Infonmagao pala UFR. Certificada RMP (Risk Mana- gement Professional) e PMP (Project Management Professional) pelo PMI, Mais de quinge anos de alueche em gerenciamento de projeios em empre- Sas de telecomunicagies, varejo, servigos e marketing. Em sum trajqtoria Profisonal aluou como gerente de projato @ PAO em probetos esiratdgions. fe desenvolvimento de motndolaging, procasaoa @ capacitagio de equines. implantagio de Esertéria de Projetos « Programas de Educagao Corpora- liva em Gerenciamenio de Projetos, Atua mo Escritério Corporativo de Pro- patos da Oj @ & responsivel pelo Programa Trilhas de Aprendizagam anv ‘Gestio de Projetos. TANIA BELMIRG Pés-Doutorada am Engenharia de Produgio pela ESP (USP de Sio Carlos), Ph.D. om Engenharia de Produgic pela Heriot-Watt University (Escécia), Graduada em Engenharia Elitrica peta UFU, Certificada pelo ‘Sotre of Autores Colaboradanes XXWEE PML Atua am projeios de meestuturacaa'modelagam de processosimple- mantazdo de programas da quabdade, implementa-ie de PMOs © ava- Gogdo da moturidade da ceganizagio em GP, Treinamentes. em Geren- amante de projetes (PMl) @ processos (BPM), Auditora Lider $GQ0_1S0 S001. Dirotora Executiva de Eventos do chapter PMi de S80 Paulo (PMI), Instutera da HL de Gest de Projelos & Processes, Professora da MBAS om Gestao de Projetes da FG 0 Fl4-USP. Goordenadora de um programa dé formagho em Geranciamente de Projeios em Angola pela BBS, Mem- bro participante da comissiio avaliadora do SIMPOI (Simpasio de Adminia- rage da Produsio, Logistica ¢ Operapies imemacionais da Fundagho ‘Gatilio Vargas) © Global Forum — Centro de Estudos am Sustentabilkiado (PGV / EAESP), Autora de artigos o los sabre Gestho Oferitada por Projeios @ Processes. WALTHER KRAUSE Engenheiro mecdnico pola UFRJ, com Mestrado de Adminatragao pelo IAG PUC/RJ, Pés-Graduagho em Geailo de Sistemas de informepies @ MBA om Management pelo IAG PUC/RJ, E cevtificada PMP & Loan SicSig- ma Green Belt. Possul dtversos cursos na drea da Qualdade e en Projelon. Expendincia internacional incluinds desenvolvimentos de projetos do stte- mas na Alemanha. Atualments exeroe a funclio de Gerente de Governance Comporaliva na Embratel « 4 Preskfente Passado do PMI Pio, regional do PM (Project Management Institute). E coondenador pela ABNT dia Gomis Sho CE 93, que rata daa normes en Geranciamento de Projato. Possul ox- paniéncia am coondena;do de projets em desenvolvimento © implantagdo Ge sistemas © infracsirviura. de intormdlica de diversos portes. Coordenau Olmplantcy metodelogia de gerenclamento de projetos @ da qualidade, E colaborador da Revisia Mundo PM odo Jornal do Comércio, E prolessor convidade da FG a do IAG/PUC em Gerenclamento de Projetos. Apresan- tou palestras em diversos congmsasos © semindnios, alkm de trainamenios einpresatiais.Sumario Parte |: Viséo Geral Project Management Office: Um Conceito Dinamico..... Introdugao... Historico e conceito .. Aspectos do PMO Conclusao... Referéncias Justificando o PMO nas Organizacées.... Introdugao... Fatores a considerar ao estabelecer UM PMO........-ssc oe Vendendo o conceito do PMO.. Desenvolvendo um caso de negocio.. he Métodos para justificar um PMO. 4a Conclusao. ibs ta oe Referéncias eee PMO e a Estratégia da Empresa...... Introdugao....2001 PM 0 — Bscrtcrios de Projetos, Programas e Portfdie na erdtea Estratégia como um padrGo 0... Aematias, debates @ tensdes na formulacao estratigica... O PMO na operacionalizagio da estratégia............. Conclusie. Tipologia dos Escritérios de Projete... Tipsiogia dos PMs como empregada na atualidade Tipslogias, laxonomias ¢ ontologias: para que servem Estudo recente sobre as tipologias dos “Project Offiows™ 0... 98 Bases para uma futur taxonomies dog PMOS..........W.... te eerreerersllll Conchuado.... Referdincias PMO no Seter Publico... Intredugiien... ‘Conte xbuaiaratgaa ‘Quiras particularidaces da administracao piblica @ reflaxos no PMO... 194 Culdades na implantagde do PMO do setor piiblicg o.oo DE Condusia, Geragio de Valor e o VMO.._ Wettig Bae isch Conoaite do valor ompresanial.... © papel do valor na tomada de dacisda., | Ferramemtas e técnicas de gestao do valor | Beneficios pana os executives... | Beneficios para os garentes de projetes. Principios @ processos de gestae de valor..... Beneficios para a organizagic.. Boneficios pana os chentes Benedicies ao fongo do cite de vida dos projatos, Baneticios durante a sua coneepe fo... Outros benaficios do PMO 4 gestin de projates. Transtormando os beneficios om vantagem compattia.. PMO Global Introducdio,.. © que é um PMO global... Principais modelos da PMO global e suas posaibilidades de atuaglio ..187 Desafios de design.SOOT PIM 0 = Eseritirigs de Projetns, Progeamas 6 Portia ma pritica PARTE IL: Implantagao 0 PMO « a Maturidade om Gerincia de Projetos Introxdgaia.. A busca da evolugao ....... AS podras no caminho......, Agrega-to do -vator a maturidade ...... Matundade em gerenciamento de projetos Beneficios de um modelo de maturidade.... O caminho para a evolugio. Vantagem competitiva ... A-evolugao. a plano de orescimente....... Avaliagao da maturidade Andlise dos resultados... Concusiio...... Rafenincias . Estrategia de Implantagao de um PMO. Introdugao Definindo estratégia..... Aimportancia do planejamento estrategico.... Elaborando um plano estratégico de implantacao de um PMO... Nao perca de vista os principais fatores criticos de sucesso, Conclusao. Referéncias....... Suméirio XXXII Plano de Projeto para Implantagao de um PMO. IMUFAdUCAL.... Batrutura anal Banclusdo. Ugisrencias Netricas Associadas ao PMO TilfSducao.. Tdétricas e indicadores.. IndliGadores de projetos Giando indicadores... Titicadofes x PMO... Ifdicadores de tos © prazo. lidlicador de satisiagao do patrocinador (ISP)... Jiidicadores da qualidade ¢ do desempenho -..- Midicador de conuinicagda.. Indicador de risco... Conclusao.... Referéncias wn. Analise de Stakeholders do PMO wo. Introduces... lWentificagao . ‘Todas as organizacdes envolvem seus stakeholders? .. Quem sao os stakeholders?... Como conseguir comprometimento de stakeholders? Relacdo dos stakeholders com os tipos de PMO...SOK PMO - Esertérios de Peojeton, Programas © Porttilic na pritica 0 que os slakeholders tim a nos dizer? ....... Quando devem ser Kendificados?.., ‘Quem deve tazer a andlise? (Como exirair dos stakoholiers os seus reais intorosses? .. ‘Que mitodos utilizar para a andliga? Quando tonminar a andiee de stakeholders? Como acompanhar os inlerasses dos seus. stakeholders? Preferred anos sessssesee Porfil do Profissional do PMO. ‘O comento das organizapoes, Contre pescOHOgiCO asa Cin echnical a pain Ho: PEAD Ofder no PMO: quem define o8 papdis da equipa PARTE Ill: Fungéos do PMO Mapa de Fungdes do PMO... Introdugaa... dustificativa de PMO pare og nagecies .......- ‘Os modelos funcionais de PMO... Fungies do PMO... Relerdncas: O.que dove tor uma metodologia 0... Algumas matocotogias misientes no mercado. Aimportancia da adaptagae. Auditoria de Projetes.. Como © porque conduzir uma revisdo.... Processo da nevisdio de OA — vista geral.... Processo da revisio de 4 —fase de desenho Papéis ¢ responsabilidades am GA... Relator; comunicapiio ¢ avalinglo........,... GA e gerenciaments de riscos.......... Criténos de efwolimenta ssa daca Padréos o Metodologins da Gorenciamonto de Projetos _.. Contaxte — uma organizngaio de prestagie da servigos Processo da novisdio do QA — fase dep quamlifica gen. es eet Procegse da nevisdo de 04 — lage de eniraga....... iTXVI PM O-= Esciitérins de Projetds, Programas € Portfako na praca (Gonclusie....... siiatieaiiartarennaewl48 Gorincia de Mudangas e o PMO. 451 Introduce... 451 O que é um projeto de mudanca onganizacional?, Por que as muiangas sfo diftcels de sarem realizadas’ © pape! das rotinas nas mudaneas.. Poe que as minddangas dio cetic?, Fateres essencals na mudanga organizacional, 0 paradoxo da mudanga a razéo da resisténcia a ola, Como ponrem is muxlanpas nes OFQanizapoes ...... (Came fazer mudangas ... Mudangas centinuas: capacidades dindimicias .. ‘Comoo PMO deve procedar para dotar a. empresa de capaciiades. dindemicas? ... onganizacional PREGNANCIES assesses O PMO ea Gerincia do Conhecimento. OD recurs Maks HMPOFATIB ..eontiserecer Mas o que é.o conbecimenio? ‘O geronciamento do combecimento. Aimportiincia do PMO no gerenciaments do conhecimanta...ccen 496 Sumbtio XXXVIT a (0 gerenciamento do conhacimento suportado pelo PMC... Almplantagie do PMO intensive em conhecimenta. $02 Referéncias .... O PMO no Dosenvolvimente ¢ na Carreira do Geronte de Estabelecende uma cultura comporativa para GP....... Competincias do gerente de projeta ..... Carnaira do genenlé dé projet o...... Desenvolvimento do geranbe de propito. occas Educagie 6 aprandizagam....... Thlhas de aprendizagem: um Epaineiie SS eae corporate fa. pritica .. Gonchisaa Referéncias , PARTE IV; PMO e 0 Portfolio ‘SIGP - Sistema Integrado de Gestho de Projetos-..... Introdugbo......... Planojamento._._.. Adnhamonio estrategico ..... Avatiagao, seleglio, priorizacae e balanceaments dos componanes doSOOCVITE PMO - Bscrtdrios dit Projeton, Prograrrans « Portidio ray poriticas Principais ferrasreritang..._.: Conchupihe. or Rederincias ... Gerincia de Programas .... STZ OofinigSes iniciais ~ 0 que é um programa’?.......... ereieesseniren et ES Definig6es iniciais — 6 que 4 6 gerenciaments de programas? AS areas de aluagio de um gerenbs de programas .... ‘OD ciclo de vide de um programa......., Ag dreas de conheciments do gerenciaments do programa... Os processes do geranciamanio do programa... (Program Management Office (PgMO}.._....... ‘Conclusic...... Geréncia de Portola Canceites a desadies Alinhamento entre a eelretigia empresarial tos projets: Incieadores de partxTANC®...00 . ea do gerenclamenio de projetos ipios da govemanga no gorencemento de projetos mento de portiilic ... do peOpObO a. ‘Gerenclamento de projeto eficaz & eficienta ......... Governanga de projetos eo PMO... “Gologdic de Portidtios de Projetos...., Introdugtho..... Mihocios de se8BGA0 wo... Movema beara do portale. iis Proposta de técnica de selecin de portidiios.Parte I Visio GeralProject Management Office: Um Conceito Dinamico aU EE er co Introdugao gerenciamento de projetos vem acompanhando a evolugaéo da humani- dade ao longo da histéria. Alguns autores lembram que a ideia de um trabalho envolvendo um conjunto especifico de requisitos e limitagdes de recursos e tempo remonta a épocas até mesmo anteriores a das piramides (BRIDGES, CRAWFORD, 2000; KENDALL, ROLLINS, 2003; HILL, 2004). Apesar de muito antiga em aplicacao, a disciplina de gest&o de projetos, como é conhecida nos dias de hoje, comegou a receber atengao especial e maior formatagao apenas no Ultimo século, com a busca incessante pela otimizagao de processos, que acompanha implacavelmente as empresas em sua busca por sustentabilidade e crescimento, conforme os parametros de sobrevivéncia inerentes ao sistema capitalista. A propria revisdo da teoria classica da administragao aponta na diregao de pesquisas da eficiéncia e do foco na estrutura das organizagées. Henri Fayol pregava a divisao do trabalho e cadeias de comando, dando origem a formas de trabalho conhecidas como Modelo Mecanicista, que até hoje serve de base para um grande numero de empresas. Seu pressuposto era que, uma vez afinada a engrenagem, os trabalhadores se enquadrariam no processo. Outra vertente mecanicista essencial foi a dos principios da Adminis- tragdo Cientifica criados por Frederick Taylor. Em 1881, ainda operario, foi autorizado pela empresa em que trabalhava a iniciar investigagées sobre a queda de produtividade em decorréncia da eventual variagéo no tempo4 PMO- Escritérios de Projetos, Programas € Portfélio na pratica € rendimentos dos trabalhadores. Este trabalho de Taylor, posteriormente conhecido como “Estudos sobre tempos e movimentos’, visava a racionali- zag4o ao maximo do trabalho, usando métodos cientificos para encontrar a maneira mais eficiente de fazer determinada tarefa. Dentre seus preceitos estavam: escolher o melhor recurso para o trabalho, prover treinamento a esse recurso e monitorar seu desempenho (FARIA, 2002). E inegavel a contribuigao do modelo Taylorista para a administragao mo- derna. Sua aplicagdo cruzou fronteiras e segmentos, atravessou 0 meio es- portivo e serviu de base até para os atuais sistemas de franchising’, sendo © primeiro a considerar um tipo de desenho de processos, visando melhoria de produtividade (KLOPPENBORG; PETRICK, 2002). Mas so no pés-guer- ra técnicas de gerenciamento de projetos foram definidas e agrupadas de forma a se tornarem uma disciplina em si. O grande catalisador deste fendmeno foi o Departamento de Defesa Americano (DoD), que alavancou técnicas como as do engenheiro meca- nico Henry Gantt, que na segunda metade do século XX criou uma ferra- menta de visualizagdo de rede e medigao de progresso de cronogramas. Ou através de iniciativas como o programa Polaris (1957-58), que deu origem ao PERT?, a sala de acompanhamento de projetos (“war room”) e a tantos outros termos hoje de uso cotidiano nas empresas. Apesar das ébvias consequéncias tragicas advindas de uma guerra, paradoxalmen- te, ela também traz embutida a vantagem da busca por novas formas de atingimento de resultados. Sao observados grandes saltos tecnoldgicos, e varias teorias acabam sendo postas em pratica objetivando ganho de eficiéncia. Esta origem militar ajuda a explicar por que os termos mais explorados em geréncia de projetos giram em torno de planejamento e controle, dado que muitos consideram estes processos as principais raz6es para uma orga- nizagao adotar praticas de gerenciamento de projetos (CRAWFORD, 2002). Com o tempo, as diversas ferramentas criadas com intuito bélico passaram a ser utilizadas também na industria privada. 1 Referéncia a estratégia utilizada por empresas para venda da licenga de uso de sua marca, patente ou know-how, com direito a distribuigao exclusiva ou semiexclusiva de produtos e/ou servicos, 2 Program Evaluation and Review Technique Project Management Office: Um Conceito Dinamico 5 Além dos militares, os setores de construgao, automotivo, cinematografi- co e aeroespacial também foram grandes patrocinadores do crescimento da disciplina, percebendo rapidamente o quanto poderiam se beneficiar através dessa abordagem (KEELING, 2002). E a cada dia surgem novos estudos e técnicas que apoiam as areas de conhecimento envolvidas no gerenciamen- to de projetos. Conceitos como os de empresas trabalhando por projetos ou “projetizadas” (DINSMORE, 1999), softwares de planejamento e controle poderosissimos e metodologias de gerenciamento estado cada vez mais pre- sentes no nosso cotidiano. Como tudo na vida, esse movimento nao aconteceu por acaso. E preciso observar 0 contexto do mundo em que vivemos para compreender o sentido de tamanha revolugao. As empresas e seus profissionais passam hoje por processos de mudanga continua para evoluirem de acordo com os rumos que o mundo aponta. Nao podem ser ignorados os efeitos da globalizagao, da tecnologia que nos envolve, dos anseios da sociedade de que se faz par- te € principalmente dos clientes, que cada vez mais aumentam seu nivel de exigéncia em relagao a produtos e servigos. Sem aliados Movimento Engenharia Empowerment Reengenharia Controle de Geréncia de da Qualidade Concorrente _¢ times autor- mudangas de Riscos Total dirigidos Escopo Escritérios Timm Modetx® — Planejamento Relatérios Modelos de Redes Sociais ‘Qe Projetos —Multinacionais Maturidade Estratégico de Status na planejamento Virtual PMO (PMO) para Geréncia Internet de capacidade de Projetos Figura 1. Evolugao dos processos suportando a evolugao da Geréncia de Projetos Fonte: Adaptado de KERZNER (2003), p. 53. As ideias relativas a qualidade vém evoluindo muito desde Deming, Cros- by e Juran. A tendéncia é ter a qualidade como uma espécie de commo- dity, em um mundo onde cada vez mais a experiéncia proporcionada por produtos e servicos torna-se a verdadeira chave para satisfagao. Segundo ENGLUND, GRAHAM, DINSMORE, 2003, p. 74:6 PMO - Escritérios de Projetos, Programas e Portfélio na pratica Ao longo do tempo, e provavelmente depois de um retumbante nume- ro de fracassos, tornou-se evidente que a gestdo de projetos era uma habilidade importante, que deveria ser desenvolvida para evitar fa- Ihas futuras. Olhando mais para o futuro, algumas organizagées co- megaram a ver habilidade de gerenciamento de projetos como uma verdadeira vantagem competitiva. Mas essa evolugdo nao é trivial. E necessario poder de adaptagao, é preciso muitas vezes desaprender e ter humildade para poder evoluir. En- tretanto, na pratica corporativa, e dependendo da intensidade da mudan- ¢a, a resisténcia se manifesta com forga oposta equivalente. Até porque organizagées tipicamente séo desenhadas sobre modelos rigidos. Muitas so reconhecidas e admiradas por sua estabilidade e previsibilidade, mas 0 segredo principal destas caracteristicas, paradoxalmente, reside justamente em sua capacidade de adaptagao, sua capacidade de aprender. A énfase deve estar colocada em aprender a aprender, ja que, a partir desta com- peténcia, nascem todas as demais. A cada novo passo, uma mudanga; e a cada mudanga, um novo projeto. Eis o cerne da questdo. Se a manutengao evolutiva de um departamen- to, diviséo ou empresa depende de projetos, nada mais justo e razoavel do que realiza-los da melhor forma possivel. Em outras palavras, gerenciar projetos com exceléncia esta no nucleo deste cenario e, por defini¢o, au- xilia a conhecer e mitigar os fatores de risco envolvidos nesse ambiente de constante mudanga. Por esta raz4o é que, para TAYLOR (1998), gerenciar projetos é, na verdade, gerenciar problemas 0 tempo todo. O fato é que, néo importando a area de atuagao da empresa, é preciso adaptar processos, treinar pessoas, disponibilizar ferramentas e tudo mais que for necessario, dentro da ética, para aumentar as chances de sucesso. E mesmo assim nao é garantido. Por todas as razées apresentadas anteriormente, a area de geréncia de projetos vem crescendo em importancia ao longo dos anos, particularmente em fungao da necessidade cada vez maior das empresas de agilizarem seu ciclo de desenvolvimento de produtos com menores cus- tos e dentro da qualidade esperada pelo cliente. Tanto 6 que instituigdes de origens variadas tém sido criadas com a finali- dade justamente de organizar as melhores praticas envolvidas no gerencia- Project Management Office: Um Conceito Dinémico 7 mento de projetos. Dentre elas, trés das que mais se destacam do ponto de vista de sua atuagdo no Brasil sao: o PMI (Project Management Institute), com sede na Pensilvania, Estados Unidos; o IPMA (/nternational Project Ma- nagement Association), que congrega mais de 50 outros institutos ligados a mesma area; e o APM (Association of Project Managers), com origem no governo inglés. Iniciativas deste tipo acabam fazendo com que o movimento em direcdo a aplicagao de melhores praticas de geréncia de projetos cresga de forma exponencial, fazendo com que organizagdes dos mais diversos tipos e tamanhos busquem a profissionalizagao de seu ambiente de projetos através do correto uso das chamadas metodologias de gerenciamento. Com base nessa premissa, DINSMORE (1999) sugere que essa versao atualizada do gerenciamento de projetos permite que as organizagées se- jam vistas como organismos dinamicos compostos de incontaveis projetos cuja realizagdo é gerenciada simultaneamente. Enquanto alguns projetos sdo abortados, outros sao iniciados, de modo que um nucleo constante de projetos gera as mudangas necessarias para que a empresa se mantenha atual e competitiva Sob qualquer que seja a perspectiva adotada, o fato é que houve um tre- mendo aumento no interesse pela area de geréncia de projetos nos ultimos anos, principalmente se considerarmos projetos nos segmentos de tecnolo- gia da informagao, engenharia, energia, telecomunicagoes e servicos. Estas areas, em fungao da enorme quantidade de inovages que trazem embuti- das, foram os grandes pilares na formagao de uma cultura de gerenciamen- to, até pela propria caréncia que possuem de metodologias e processos de gerenciamento que sustentem e incrementem, ao mesmo tempo, a sua maturidade em geréncia de projetos. As empresas vém passando por este processo de “projetizagao” continuo, onde a realidade nao comporta mais projetos conduzidos de forma amadora. Desta forma, todo 0 ciclo de vida do projeto passou a ser observado com mais cuidado, com o objetivo de garantir 0 sucesso do empreendimento. Com o crescimento e com a disseminagao da disciplina, comecgaram a surgir tam- bém estruturas organizacionais responsaveis pela garantia dos processos de geréncia de projetos dentro das organizagées. E a partir deste momento, em meados dos anos 90, que a visdo mais clara da necessidade de um centro gerenciador de projetos passa a ganhar em forca e aplicabilidade8 PMO- Escritérios de Projetos, Programas e Portfélio na pratica Obviamente que no mundo contemporaneo este crescimento nao ocor- re de maneira tao trivial. Mas ajuda nesta perspectiva se voltarmos aos principios mais simples da administrago. O verbo planejar traz embutido o antigo conceito de sistemas de gerenciamento da qualidade total de “fazer as coisas certas da primeira vez®” para garantir 0 sucesso do projeto. In- clui garantir que os objetivos foram selecionados e corretamente descritos, com a escolha das melhores solugdes. Também inclui um acordo quanto aos fatores criticos de sucesso relevantes para medigdo e pelos quais responsavel pelo projeto vai direcionar seu gerenciamento. Planejamento, portanto, esta diretamente ligado 4 maximizagao da efetividade do projeto. Se considerarmos que os projetos estao relacionados a uma combinagao de parametros de escopo, qualidade, tempo, custos e satisfagao, e que a complexidade dos projetos cresce exponencialmente com a propria evo- lugéio da economia e da globalizagao, torna-se mais facil compreender o entusiasmo por estruturas que sustentem e viabilizem o gerenciamento de projetos dentro das organizagées: os chamados Project Management Offices (PMO‘). Historico e conceito Nao é por acaso que a geréncia de projetos desenvolveu uma reputagao concomitante de ciéncia e arte. E interessante observar como a profissdo de gerente de projetos encontra-se em constante estado de evolucgao, Nao. € possivel ignorar o valor que a técnica e a metodologia possuem em am- bientes com demandas cada vez mais complexas. Porém, também se faz necessario reconhecer que quem esta por tras de todo e qualquer projeto so pessoas e nao maquinas. A conclusdo que se chega é que é necessario certo grau de profissionalismo para gerenciar projetos. Esta, inclusive, foi a pedra fundamental sobre a qual o PMI edificou sua misso originalmen- te descrita como: “construindo profissionalismo na geréncia de projetos™, recentemente alterada para: “tornando geréncia de projetos indispensavel 3. Referéncia ao original da citago de Philip Crosby, “do it right the first time” 4 Termo aqui utilizado para definir um esoritério de projetos Pode aparecer ao longo do artigo tanto em inglés como em portugués, de forma indiscriminada 5 Tradugao livre de: "Building professionalism in project management” Project Management Office: Um Conceito Dindmico 9 para o resultado dos negécios”’. Nota-se uma clara mudanga nas declara- goes desde sua fundagéo em 1969, denotando que a atividade esté ganhan- do em maturidade ao longo dos anos nas empresas. Mas nem toda organizagao se encontra no mesmo nivel de preparacao para gerenciar seus projetos. Esta afirmagao ¢ confirmada através da pes- quisa realizada, e recentemente ampliada, por William Ibs, da Universida- de da California (IBBS, 2002). De acordo com este estudo, as organizagoes diferem drasticamente em seu nivel de maturidade, mesmo as pertencentes aum mesmo ramo. E também as empresas com niveis de maturidade mais altos podem e devem evoluir. Até porque as organizagées de hoje estao cada vez mais complexas e dinamicas em sua natureza. De fato, o ambiente ‘onde o trabalho é executado exerce profunda influéncia na performance de projetos. Ainda mais se for considerado que este ambiente é formado por pessoas, processos, técnicas e valores que, em conjunto, formam a cultura da empresa. Uma geréncia de projetos efetiva requer um claro entendimento de onde ‘@ organizagao esta posicionada em termos de sua maturidade e quais os Passos que deve seguir para ir adiante. Esta consideragao em relagao 4 ma- turidade se faz necessaria e relevante, uma vez que a forma como os proje- tos sdo conduzidos na organizagdo esta diretamente ligada a performance da empresa como um todo. Quanto mais dependente for de seus projetos, mais esta afirmagao se verifica na pratica. Uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade em gerén- cia de projetos nos tempos atuais tem sido a formalizagao da implantagao de escritérios de projeto nas organizagées. Sua importancia tem sido cres- cente, e, em fungdo dos beneficios produzidos, cada vez mais empresas optam pela montagem de seus escritérios para suportar e gerenciar seus esforgos em geréncia de projetos (RAD, LEVIN, 2002). Ao mesmo tempo, na medida em que o PMO incrementa a maturidade da empresa, suas fungdes tendem a ser refinadas também, produzindo uma espécie de escalada na cultura de gerenciamento de projetos. Este tipo de “ponto focal” da organizagao, no que concerne a seu portfo- lio de projetos, tem sido descrito como um grupo de individuos autorizados 6 Tradugao livre de: "Making project management indispensable for business results”10 PMO - Escritdrios de Projetos, Programas e Portfolio na pratica a falar por um projeto (CLELAND, 1999) e como um meio de promover a cultura de geréncia de projetos sob a perspectiva de melhoria de méto- dos e processos (FRAME, BLOCK, 1998). Na literatura, o PMO pode ser referenciado por diferentes titulos: Escritorio de Projetos (Project Office), Escritrio de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office), Centro de Exceléncia (DINSMORE, 1999), Project Support Office (HILL, 2004), dentre outras designagées. Algumas implantagées sao verificadas até mesmo sem nome especifico nenhum, mas fazendo um trabalho equi- valente ao do PMO. As categorias de PMOs podem também ser classifi- cadas quanto ao seu principal foco de atividades, conforme proposto na Figura 2 a seguir: Entidade _—_Entidades de de projetos _Projetos Miltiplos inicos Lm Tisai 1 laden tl Principal Coordenaco | Operacional - = Estratégico Focode esuportea_—_ Orientadoa . © Orientado a negécios Riividedes _projetose ——_—processos * = Escopo Global \ programas | Escopo em projetos = Voltado a diregao Voliado a suporte Padres —> Figura 2. Categorias de PMO, Fonte: Adeptados de PELLEGRINELLI e GARAGNA, 2009, p 651 Nota-se que a categorizagao influi na abrangéncia e no foco das ativi- dades exercidas, Sendo assim, algumas questdes devem ser ponderadas e examinadas antes da implantacdo do escritério. A natureza do negocio, a importancia relativa dos projetos e programas no atingimento destes ob- jetivos de negocio, a maturidade da organizagao em geréncia de projetos, conforme colocado anteriormente, e, fundamentalmente, o que a organiza- Ao esta querendo atingir com a implantagéo de um departamento focado em projetos. Os diversos modelos de escritorio de projetos existentes, bem como sua aplicagao, sao modelados pela necessidade e capacidade da em- presa na gestao de seus projetos (MERWE, 2002). Particularmente, na inte- gracdo e no efeito que a estratégia, a estrutura, os processos e os projetos tém entre si. Entendido sob este prisma de negécio, o nome dado ao departamen- to é literalmente o menos relevante. Independentemente da designagao, Project Management Office: Um Conceito Dindmico 14 © PMO é€ a entidade da organizagdo que prové um ponto focal para a disciplina de gestao de projetos (RAD, LEVIN, 2002). Quanto mais a em- presa trabalha orientada a projetos, maior a sua importancia (KENDALL, ROLLINS, 2003). O proprio PMI (2008, p.12) define o escritério de projetos como sendo: (...) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o geren- ciamento de projetos sob seu dominio. Um PMO também pode ser chamado de “escritério de gerenciamento de programas’, “escrito rio de gerenciamento de projetos” ou “escritério de programas”. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinagao dos dois. Mas o que é exatamente um PMO? Quais sao as atividades e quais pessoas sao envolvidas neste departamento? Como ja foi mencionado, po- demos obter diversas definigées de escritorios de projetos, mas o ponto principal é que de algum modo eles sao construidos para servir as neces- sidades de gestao de projetos da organizagao. Porém, uma caracteristica interessante é que a maioria dos PMOs é montada somente quando as em- presas nao suportam mais perder dinheiro com seus projetos (BARCAUI, QUELHAS, 2005). A conclus&o é que a maioria dos escritérios 6 montada de maneira reativa. Aexpectativa executiva é que o PMO deva ser uma espécie de “messias ou salvador de projetos” no sentido de minimizar um possivel desconforto da empresa no que diz respeito a gestao de seus projetos. Eis a principal fazao do investimento realizado. A verdade é que o sucesso relacionado ao escritorio de gestao de projetos depende nao somente da equipe que o re- presenta como também do poder da equipe executiva da empresa e de seus principais clientes: os gerentes de projetos. Embora nao exista uma receita Para o sucesso, é muito improvavel que sem uma implementagao de “cima para baixo” um escritério de projeto possa atingir seus objetivos. E quais seriam esses objetivos? Isto depende muito do tipo de negécio que esta sendo realizado pela organizagao. Em termos gerais, um PMO deveria ser o provedor principal de servigos de gestao de projetos para sua empresa. Mas, muito mais que isso, o escritorio de projetos poderia também fazer parte do negocio em si. Na pratica do mercado de hoje, com a tercei-32) PM 0 ~ Exenteriet de Projetos, Programus e Pevtfidto na prdtica fizaco da propria genincia de propetos, existem consultorins que vendam seus setvipos de PMO para outras companhias desenvolvends seus prd- prios projetos. Tude depends da estrutura de gerenciamento de projatos de cada empresa, Feite esta consideragic, uma das principals preocupagies da profis- sionals envolvides no PMO é, ou devana ser, agregar valor real para a operagdo. A propria localizagio do escritdrio dentro deste contextn parece Muito condicionada so tips de valor agregado que sé eapera do PMO. Do nade adianta para um executive uma estrutura a mals na empresa, mais um centro de despesas, se este néo se transformar em fonte de renda (BARCAW, 2001). Trata-s¢ da busca pola mudanga de classificagio de “despesa” para “custo” aos olhos exaculives. Se adatarmos o exemple de uma fibrica, existe tipicamente duas formas invateradas de aumento de faturamento; ou se produz @ vende mais, ou se econgmiza no processo de produgio. Seo objetive final do PMO nao for o de otimizar penhunw desias aomativas, 6 rackonal de ava implantagdo fica inexoravelmonte compromatids. E akyumas vezes nao é fell encontrar seu caminho através de um ma pécio 4 em andamenta. E come trocar omator de um avila durante 0 vao, Nao se pode permilir que .o PMO sepa considerado somente mais um depar- faMenio, pos abe Lem muito a oferecer, uma ved alinhade com as estralegias do pogénis. Nilo macassariamente estamos falando somente de um grupo: de pessoas que oferece suporte adminésirative a projelos para montagem da cronogramas © onamentes (muilo comum em projetos do engenhars c+ ‘vil @ grandes contratagdes), mas também com infudnca direta na estratégia da ompress, través do monilofamente @ controle dio portiitia dé projetos (BARCAUI, QUELHAS, 2005). Esta tendéncia deve continuar, na medida Om que projelcs passa a ger um “modo de vida" @ mais onganizagdes mi- Gfarm para a filosofia de garenciamento de peojetos, Mas para falar de futuro é preciso revisitar o passado, Cinde feria sido a génese de toda este processo em diregio A criagdo de estrututas fo- cadas no gerenciamenta de projetos @ quad teria sido a razdo por bas do crescimenio do conceto? A andlise histitica da propria evolugio da geslio Ge projetos nog ajuda o responder a estas pergunias. O movi- mento em dirgio & creche de escritéios @ ao perenciamento de pro am uma organizacds pode ser antendida como parte do processo cOom qual a empresa esti inserida. Em outras palavras, pare en- dora histéria dos POs, deve-se levar em consideraggo o conlexto O qual #214 localizado © 9 evolucho deste contexte (AUBRY, HOBBS, LIER, 2008). do este arguments, a pesquss de OAle WELLS (2004) aponta if), apesar de notadaments as organizagies éstarnm migrands na dicho jestabelocimenta de escritiicios de projetos, os PMGs mais antigos padem ip seevir exatamente coro referencia para os novos escritirios de hoje om in. E claro que odes aprendidas © dados histivicos seria sempro valiosos, 0 fpo de demanda vom so alterando rackcalmente ao longo doa ance. camente, desde a Segunda Guerra é possivel observer movimontos dinegao 4 cragdo de centros de controle, ou salas de guerra, como cole por HILL (2004). Sendo assim, conforme obsmrvou KERZNER (2003), fence relative acs eecrtirios de projatos pode ser resumida em tribe 13 distintas, conforme a Tabela 1 a sequir: Tibet 1; Hvar errant PAO. Pinte: Assis de MERZNER 2005 12 Por maa che quam arn; oo ecriiriet de aris kumckonatam com um: cai Be.apcen para prion ebpeccienn. nvmamart 62 gute vale ite Corre Ot matin vec forced de der aqui anon trabahhardo ao meses proyea. Sra ooops rae renamed aad elsepse- h(a Frofieiceant phieeaicren. Grandes veairoa dale conoetc fora proton do Departarerns 3 Delonas Avercarn # a Egetara Cv Crud) eceenra ce forma horizontal na orgarizaghe ‘Oh ares noweras Sruieaes coniago uma eer preccupagihe ra brea be cone ‘nated O Gene cis cmuninaghes 4 reatea o nabs com ais eheakreia deve 8-9 presi maa stereo ems Mecrata nd) Ieadooruis. come a genic de projet, a GNI Tp es por AS Gut ar atari pergeton. Erroreerciemening como a mudanca ern iecnoioga farm 0 ano AID {72K) ‘2 Euan t propeton dr ERP Sora resend pe a. an amped \escrRinod do prcjeton (Clam a foetal OC op emcee tn pecpeton we terreno eras corurd na Nenrcue Ani orarcaites Aoeae Ot amuccta das albicans Sepreegeridan sd fermen ne aterado, eee agora nqvan memes pay PAD: Sarate a prophecies yuemricls & gerbrcan ty gripe ao wa Nareurersn estatdgicn co DorRVO 1990» 2008 “| 2000 5 2010 T Fonte Maca Grout Prepac! Orice avplenesmnors Stuy HD Nip ewe etagroop cin Asset fh BM Ge agers ce 2010 ISAE FGV