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  • Lo Stile Del Leader. Decidere e Comunicare Nelle Democrazie Contemporanee

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    Lo Stile Del Leader. Decidere e Comunicare Nelle Democrazie Contemporanee

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    Introduzione 1, leader sul palcoscenico Vaffermarsi della «democrazia del pubblico», espressione usata per la prima volta da Bernard Manin [1995] per illustrare il passaggio da un assetto in cui i partiti rappresentavano i principali punti di riferimento per i cittadini a una nuova configurazione della democrazia rappresentativa, ha prodotto una marcata affermazione del fattore personale in politica. Un fenomeno che lo stesso Manin (2014, 575], quasi vent'anni dopo l'uscita del suo influente saggio, ha definito come «la personalizzazione delle scelte politiche che ha conferito un ruolo preminente alla personalita e allimmagine dei leader in concorrenza nell'arena politicar, La personalizzazione della leadership @ strettamente connessa a due fenomeni: la gid menzionata crisi dei partitie la mediatizzazione della politica, la quale, secondo Gianpietro Mazzoleni e Winfried Schulz [1999], che hanno coniato il termine, descrive una situazione nella quale gli attori politici si sono adattati all’evoluzione del contesto mediatico. Questo ha comportato una enfatizzazione del fattore personale: i leader vanno in televisione ¢ diventano essi stessi «mediatizzati», nel senso che impostano la loro comunicazione ¢ i loro messaggi per attirare V'attenzione dei mezzi di informazione e apparire sotto i riflettor. II risultato di questa esposizione, talvolta una vera e propria sovraesposizione, mediatica del leader @ stato quello di cambiare la percezione della cosiddetta accountability. Fa bene Carlo Marletti a ricordare che «la personalizzazione va intesa anche come principio di responsabiliti» [Cepernich 2014, 614]. Oggi il leader, essendo colui/colei che «va in scena», ® anche Y’attore politico che viene ritenuto pid di tutti gli altri responsabile dell’operato del governo. Cid significa che, come aveva anticipato Theodore Lowi [1985] a proposito della presidenza americana, il leader & divenuto il principale Gepositario delle aspettative e delle speranze dei cittadini, dal momento che appunto i partiti non svolgono pit efficacemente come un tempo la funzione di intermediari tra il governo e gli elettori. Naturalmente esistono differenze importanti tra contesti nazionali e assettiistituzionali diversi; tuttavia, in realta, una sempre pid popolare tesi, quella della presidenzializzazione, sostiene che la centralita e l'influenza del capo dell'esecutivo sta crescendo anche in molti sistemi parlamentari [Poguntke e Webb 2005]! Header sono, quindi, sul palcoscenico e ci stanno sempre pit da soli, dal momento che sono diventati i «comunicatori in capo» e sempre pit, come li definisce Ludger Helms {2012b, 1] «il punto focale dell'opinione publica». Ma come stanno sul palcoscenico della scena publica? Qual & il loro stile? Se osserviamo i leader che pure agiscono all'interno dello stesso contesto e dispongono delle medesime risorse, @ molto probabile che di primo acchito ci appaiano tra loro diversi nel modo di interagire con gli altri, di parlare, di sostenere progetti e ideali, Questo accade, owiamente, perché ognuno di loro possiede una sua individualita. necessario, perd, andare oltre le valutazioni impressionistiche e analizzare in modo piti coerente e sistematico lo stile della leadership. Cid significa, da un lato, riconoscere che esistono modi differenti di interpretare oggi il ruolo del leader, ma, dall’altro, anche provare a individuare somiglianze e aspetti comuni, Pertanto, quello che questo volume si propone di fare ® appunto definire le caratteristiche dello stile della leadership ed evidenziarne le diverse modalit8. Questo obiettivo verra realizzato a partire da una premessa: cercare di arrivare a cogliere il fenomeno dello stile della leadership in modo non troppo ampio, ma neppure troppo circoscritto, Infatti, mi sembra che il limite di molte delle pur interessanti analist esistenti sull’argomento sia quello di focalizzarsi solo su alcuni aspetti. Ad esempio, esiste un filone di studi su come lo stile di leadership del capo dell’esecutivo, soprattutto del presidente americano, influenza le decisioni di politica intemazionale [Hermann 1995a; Kaarbo 1997; Winter 2004; Keller 2009; David 2015] Allinterno di questo insieme di studi alcuni si focalizzano in modo specifico su come sono coordinati i processi di policy-making e sul cosiddetto advisory system [Hermann e Preston 1994; Hermann 1995b; Preston 2001]. Vi sono poi ricerche di varia natura che cercano di stabilire un nesso tra stile del leader e alcuni indicatori della sua performance {Winter 1987; 2002; Rohrer 2014; Walter e Hart 2014). Ricca é poi la letteratura sullo stile della comunicazione dei presidenti americani, oggi gradualmente affiancata anche da studi comparati o centrati su altri paesil, Tutte queste ricerche sono importanti per arrivare a mettere insieme un bagaglio di risultati empirici rilevanti; tuttavia, vi @ anche la necessita di integrare le numerose suggestioni provenienti da questi studi. Con questo volume la mia ambizione @ quella di provare a analizzare una cospicua parte di questo materiale stabilendo delle connessioni tra diversi ambiti, soprattutto tra V'azione di governo © la comunicazionell, Mi sembra infatti che queste due sfere siano oggi, nel'epoca della «campagna permanenter [Blumenthal 1980] in cui la propaganda non conosce interruzioni, sempre pid in relazione fra loro, Infatti, se in passato la comunicazione costituiva una fase successiva e chiaramente distinguibile da quella della decisione, oggi le esigenze comunicative entrano a pieno titolo tra i fattori che condizionano il policy-making. Una volta individuate le componenti dello stile della leadership, il successivo obiettivo del volume & avanzare ipotesi su quali siano i fattori che le determinano. Ad esempio, per quale ragione un leader adotta un certo stile di comunicazione? Perché @ in sintonia con alcuni aspetti della sua personalita? O perché, in un certo contesto, ci sono particolari incentivi 0, viceversa, particolari vincoli che non consentono di agire altrimenti? Come mai vi sono leader piti disposti a rompere gli schemi e a innovare e altri che preferiscono camminare in solchi gia tracciati? Pué dipendere dal fatto di sentirsi estranei al modelo dominante? 0 pud essere l'effetto di particolari condizioni del contesto, ad esempio una fase di crisi combinata all’affermarsi di un nuovo modello culturale, che permette a uno stile «di rottura» di manifestarsi pienamente? E, ancora, la determinazione assoluta di un leader nell'imporre una linea politica & pit dovuta al suo carattere dominante, a una particolare motivazione o all'adesione a un certo sistema di valori? In sintesi, la domanda fondamentale @ quali sono fattori che fanno si che un leader adotti uno stile di leadership piuttosto che un altro? 2. Un approccio interdisciplinare In politica la leadership & un fatto naturale, Ogni organizzazione complessa si basa su rapporti d’autorita di tipo gerarchico che presuppongono l’esistenza di un qualche vertice esecutivo. Di conseguenza, la scienza politica ha molto studiato il ruolo ¢ le funzioni delle cariche apicali: si & concentrata sui poteri e sulle risorse dei presidenti e dei primi ministri all'intemo dei loro rispettivi assetti istituzionali. Tuttavia, V'analisi della leadership comporta anche altri aspetti, Studiare, in particolar modo, lo stile della leadership, inteso come l'insieme delle modalita con le quali il leader usa i suoi poteri e le sue risorse, 8 altra cosa dal concentrarsi solo sui vincoli istituzionali che descrivono la cornice all’inteno della quale il leader opera, Sullo stile della leadership, se escludiamo le eccezioni, prevalentemente focalizzate sul caso del presidente americano, si rileva che, almeno fino a poco tempo fa, la scienza politica ha dato un contributo abbastanza estemporaneo non sistematico. Ora I'atteggiamento sta cambiando, Come commenta Helms [2012b, 2} 1a recente ondata di testi scientifii sulla leadership politica, incluso il lancio ai diverse riviste specializate, di handbooks di primaria importanza, di serie editorial, suggeriace che la scienza ppolitica internazionale ha finalmente riconosciuto limportanza dei leader politic © della leadership, Questo non significa che non vi siano state in passato analisi pionieristiche e ispiratrici. Una di queste, ad esempio, @ quella di James MacGregor Burs [1978], che approfondiremo nel prossimo capitolo. La storia del concetto di leadership trasformativa ideato da Bums & particolarmente significativa. Infatti, Burns @ uno studioso di politica e, quindi, osserva e analizza leader politic. Dopo la sua prima formulazione, perd, il concetto é stato immediatamente assorbito e ha conosciuto la sua fortuna nell’ambito degli studi dellorganizzazione dove ha contribuito a fondare un paradigma di studi empirici sulla leadership (Bell 2014]. idea della leadership trasformativa resta, al contempo, punto di riferimento anche per pit recenti analisi sulla leadership politica [Nye 2008]. Insomma, la parabola di questo concetto mostra bene come lo studio dei leader, in qualunque ambito collocati, sia fondamentalmente interdisciplinare. Come si pué, infatti, analizzare lo stile della leadership politica senza prendere in considerazione variabili di tipo individuale, owvero la personalita del leader? Come si fa a ricostruire le decisioni di un leader senza far riferimento alle sue capacita cognitive e al suo modo di relazionarsi con collaboratori e ministri? Come si pud, oggi, data la rilevanza dell'aspetto comunicativo che abbiamo ‘messo in luce, non analizzare il linguaggio del leader, compreso quello non verbale? Ma, per fare questo, la scienza politica deve interloquire con altre discipline, ovvero con la psicologia politica, con la teoria dell’organizzazione e con la scienza della comunicazione. In passato, come fanno notare Jean Blondel e Jean-Louis Thigbault [2070, 5-6] la scienza politica, soprattutto quella europea, non @ mai stata particolarmente interessata a includere le interpretazioni psicologiche nelle proprie analisi. Oggi, tuttavia, sono gli stessi cambiamenti in atto a renderlo necessario. Infatti, sottolineano i due autori, un fenomeno come la personalizzazione della leadership «non pud neppure essere discusso» se non si considera il ruolo delle componenti psicologiche, quali la valutazione delle qualita dei leader e la capacita di questi ultimi di entrare in sintonia con gli elettori Come osservano i curatori dell'Oxford Handbook of Political Leadership, la ricchezza degli approcci incentiva «le diverse discipline ad attingere teoria e metodi una dall'altra» [Rhodes e Hart 2014b, 18]. Questo libro si muove anch'esso in questa direzione. Quello che si intende fare @ appunto definire lo stile della leadership e individuarne alcuni fattori determinanti attraverso l'utilizzo di strumenti interpretativi che provengono da diverse tradizioni disciplinari. Ovviamente tutto cid non significa che non si debba tenere in considerazione il fatto che la leadership politica ha le sue specificita. Sebbene anche gli studi sul management possano, ad esempio, offrire spunti interessanti per analizzare i leader politici, ® evidente che un presidente o un primo ministro non sono amministratori delegati o manager. Il leader politico deve operare in diverse arene, sia formali sia informali (Hartley e Benington 2011, 211]. La prima arena pertiene direttamente alle attivita del governo. In modi ¢ forme diverse a seconda di quanto previsto dagli assetti istituzionali, si pud dire che il leader @ sia il capo di uno staff di collaboratori e di un‘organizzazione che risponde a lui direttamente, sia il capo di una compagine ministeriale, ovvero di un gruppo di persone che deve attuare un programma di governo. La seconda arena & quella coalizionale ¢ partitica. Anche qui, ovviamente, valgono differenze da un caso nazionale all'altro, di cui discuteremo i dettagli nei capitoli successivi, ma il punto & che il capo dell'esecutivo deve relazionarsi con il suo partito di appartenenza e con tutti quelli che fanno parte della coalizione che sostiene il governo, se ne esiste una. Anche il presidente americano, il quale @ libero di scegliere i ministri anche al di fuori di logiche partitiche, se vuole fare passare i suoi progetti di legge, deve impegnarsi per ottenere il sostegno del Congresso. Infine, la terza arena & quella che potremmo definire «dell’opinione pubblica». Tl leader ha V'esigenza di mantenere il proprio consenso e, pertanto, deve giustificare e promuovere le sue politiche. Questa &, tuttavia, un’arena fortemente mediatizzata, nella quale il leader deve interagire anche con il sistema dei mezzi di informazione. In conclusione, quindi, il mondo della politica & molto pid! complesso di altri ambiti in cui possiamo analizzare la leadership e di questo Yanalisi non pud non tener conto. Cid non toglie che alcuni strumenti interpretativi, anche provenienti da discipline che non si occupano specificatamente di fenomeni politici, possano essere proficuamente adattati e utilizzati, 3. La struttura del volume Dal punto di vista metodologico, questo volume affronta il tema dello stile della leadership attraverso una discussione prevalentemente teorica, il cui primo obiettivo & arrivare a una definizione operativa del fenomeno. A questo compito & dedicato il capitolo 1, nel quale sara presentata e discussa una definizione articolata in tre dimensioni: della decisione, dellispirazione e della comunicazione, ciascuna relativa a un’area nella quale il leader agisce e opera. Nei capitoli successivi si passa allindividuazione di alcuni elementi che influenzano lo stile della leadership. Pur nella consapevolezza che lo stile del leader & determinato dall'interazione di numerosi fattori, ho selezionato quelli che a me sono parsi come i pit rilevanti. Alcune di queste variabili sono relative alla personalita del leader. Tra le diverse accezioni di «personalité», qui si @ adottata l'impostazione che la vede costituita da tratti, valori, motivazioni e alcune variabili sociodemografiche (Winter 2013]l4]. Altri fattori considerati sono invece relativi al contesto e riguardano principalmente il sistema istituzionale ¢ l’assetto strutturale e organizzativo dei partit Entrando pid nel dettaglio, il capitolo 2 @ dedicato a due elementi fondamentali della personalita: i tratti, intesi come predisposizioni stabili a pensare ¢ ad agire (ad esempio, Yestroversione, la coscienziosita, apertura mentale, ecc), ¢ i motivi, intesi come le ragioni profonde e le finalita che guidano un leader (ad esempio, il bisogno di eccellere, il perseguimento del potere, ecc.). II capitolo 3 riguarda, invece, le convinzionie gli ideali del leader. La tesi principale @ che il fatto di credere fortemente in un insieme di valori articolati in una visione politica ha un impatto molto rilevante sugli atteggiamenti del leader. I valori possono essere presi in considerazione sia nel senso di quali siano gli ideali che ispirano i leader, sia nel senso dell'intensita con cui essi credono in queste loro credenze di riferimento [Hermann 2014, 121]. Pur ritenendo comunque importante anche investigare il primo aspetto, non ho percorso questa strada, cio& non mi sono posta la domanda sulle conseguenze dell'adesione a uno o pitt specifici valori piuttosto che ad altri. Invece, mi sono concentrata sul secondo aspetto, ovvero il grado di identificazione del leader con la sua visione politica e la conseguente determinazione con la quale & disposto a imporla, Cid mi ha portato a distinguere i leader che ho definito «ideologici» dai cosiddetti epragmatici», ovvero quelli che non sono ancorati a nessuna credenza e che, quindi, mostrano maggiore flessibilita e adattamento. Il capitolo 4 sviluppa la tesi per cui anche alcune variabili legate alle origini, allo status socioeconomico, all/appartenenza a specifici gruppi possono influenzare lo stile del leader. in particolare, trovo interessante e meritevole di indagine ’estraneita al modello dominante. Pertanto, il capitolo prende in considerazione le varie modalita con le quali un leader pud essere outsider (ad esempio, il provenire da un ambiente non politico; 'appartenere a un gruppo di minoranza; avere caratteristiche sociodemografiche poco o per nulla presenti nell'élite dominante, ecc). Il capitolo 5, preso atto che il sistema istituzionale e le caratteristiche dei partiti pongono vincoli e incentivi all'azione del leader, anatizza quali di questi elementi possono maggiormente incidere sullo stile della leadership. £, specularmente, si pone anche il uesito se, in talune circostanze, possano darsi le condizioni in cui accade che sia invece il leader, proprio in virti del suo stile, a rompere gli schemi precostituiti. Questo capitolo presta, infine, particolare attenzione ai fenomeni della presidenzializzazione dellistituzionalizzazione di alcune pratiche comunicative. Rispetto a ognuno dei fattori considerati, I'analisi attinge al complesso dei modelli e delle ricerche disponibili in diverse tradizioni disciplinari, cercando di confrontare e integrare suggestioni e ipotesi al fine di individuare i nessi esistenti tra il fattore stesso & le varie dimensioni dello stile della leadership. Per meglio illustrare il punto, a ogni capitolo sono stati associati due studi di caso, allo scopo di suffragare la tesi che alcune specifiche caratteristiche attribuibili a un leader abbiano un impatto sul suo stile di leadership. La trattazione di ogni caso @ basata sulla discussione della letteratura esistente, di fonti biografiche e autobiografiche e di svariato materiale pubblicistico. Come sono stati scelti i casi? Innanzitutto, poiché il mio interesse non si @ limitato alla sola comunicazione del leader, ma anche all'aspetto della decisione, ho scelto casi di leader che sono stati al governo, onde poter anche osservare come Pesercizio del potere cambia nel tempo lo stile della leadership. Ho, inoltre, selezionato leader che avessero gia concluso la loro parabola politica o che, perlomeno, avessero gi avuto una pluriennale esperienza di governo. Di fatto, unico caso di capo dell'esecutivo ancora in carica & ‘Angela Merkel, analizzata in quanto esempio di leader pragmatica. Gli altri casi trattati sono Bill Clinton e Silvio Berlusconi, esempi di come i tratti caratteriali possono influenzare lo stile della leadership; Ronald Reagan, rappresentante dei leader ideologici; Charles de Gaulle e Margaret Thatcher, leader outsider; Tony Blair e Romano Prodi, Ie cui vicende politiche mostrano quanto i vincoli istituzionali e il rapporto tra premiership ¢ Vessere leader di partito possano, in un caso, essere influenzati, nell'altro caso, influenzare 'esercizio della leadership. Se i medaglioni approfondiscono ciascuno un solo personaggio, va tuttavia osservato che i vari capitoli fanno riferimento a numerosi altri esempi di leader, le cui esperienze vengono utilizzate in maniera pitt puntuale per meglio illustrare un determinato fenomeno. In questo caso, ho preso in considerazione anche politici che non hanno avuto nessuna o solo una breve esperienza di governo. Ritengo, infatti, che le analisi presentate in questo volume permettano di formulare ipotesi e di offrire utili strumenti interpretativi per comprendere meglio anche alcune leadership emergent, quali quella di Pablo Iglesias, Marine Le Pen e Matteo Renzi. Infine, nel capitolo 6, oltre a sintetizzare le principali tendenze emerse, si analizzano alcuni nodi attuali e problematici che riguardano la costruzione, il mantenimento e Yevoluzione della leadership. Primo, ci si @ domandato in che modo oggi televisione e rete interagiscono nel far emergere i leader, se la seconda & destinata a soppiantare a breve la prima o se, al contrario, la televisione non stia camaleonticamente trovando nuovi spazi per veicolare messaggi politici. Secondo, un elemento che @ risultato cruciale in molte esperienze di leadership contemporanea & il going public, quel fenomeno basato sulla disintermediazione che conduce il leader ad appellarsi direttamente al popolo. Il capitolo, pertanto, discute di come nelle democrazie contemporanee si vada ridefinendo il rapporto. tra mediazione, disintermediazione e reintermediazione. Terzo punto, molti segnali indicano che il modello della leadership tradizionale, secondo il quale il capo @ il pit forte, colui che domina e prende le decisioni 2 entrato in crisi. Oggi sembra che vengano apprezzate anche altre qualita, come l'empatia o la capacita di creare identificazione non. tanto con una figura eroica quanto con un leader «normale», Questo fenomeno si intreccia con il fatto che un crescente numero di donne infrangono i cosiddetti «soffitti di cristallo» e assumono cariche politiche apicali. Tutto cid crea l'esigenza di muoversi verso una revisione del modello stesso di leadership, che cerchi di valorizzare la complementarita non solo nel senso del genere, ma anche, a prescindere dal sesso del leader, nel senso di un'integrazione tra diversi stili di leadership. Infine, come ultima questione posta, il volume si interroga se l'enfatizzazione della leadership affermatasi nelle democrazie contemporanee non comporti, al di lA delle apparenze, anche un aspetto i intrinseca vulnerabilita. Infatti, se, nella fase dell’ascesa, lo stile «giusto» di leadership ud rivelarsi la carta vincente, non appena le aspettative suscitate vengono disattese, & proprio la persona del leader a essere messa in discussione. Ecco dunque che, nelle situazioni di crisi, la prima e pitt efficace soluzione appare proprio quella di cambiare leader. In parte cid consegue dal fatto che, oggi, fenomeni della comunicazione come la spettacolarizzazione e l'intimizzazione della politica incentivano il formarsi di un legame tra leader e cittadino basato sempre pitt su un feeling di simpatia piuttosto che sulla condivisione di un progetto politico specifico. Questo pud produrre entusiasmo ¢ sprigionare energie positive nel breve periodo, ma non favorisce linstaurarsi di un rapporto di identificazione stabile nel tempo. Sia ul concetto di «presidenzializzaziones sia su quello di «personalizzazione» esiste in fatura un dibattito aperto. Infatti, vi sono anche studiosi che ritengono che l'entita di questi fenomeni sia stata sopravvalutata, Per aleune considerazioni al riguardo si rimanda ai capitol e 6 12) nisogna distinguere tra i diversi aspetti della comunicazione. Tralasciando gli studi di caso focalizzati sull/analisi di singoli leader, cito qui qualche testo di riferimento pitt generale. Sul linguaggio del presidente americano, Jamieson [1988] e Hart [2000]; per 'analisi della retorica di leader americani e inglesi, Charteris-Black [2021]; sullo stile dei leader nell'era della spettacolarizzazione, il Classico Schwartzenberg [1977 sullo storytelling, Salmon [2007]; sull'intimizzazione della politica, i testo pit completo & I'analisi comparata di Stanyer [2013] 12 interessante esperimento in questa direzione @ un volume collettaneo sulla presidenza Clinton [Renshon 1985] che raccoglie diversi saggi su aspetti generali, sul policy-making e sulla comunicazione. {peri dettagi si rimanda al capitolo 3, Capitolo primo Lo stile della leadership Questo volume affronta il tema dello stile della leadership attraverso una discussione prevalentemente teorica, il cui primo obiettivo @ arrivare a una definizione operativa del fenomeno. A questo compito & dedicato il presente capitolo, nel quale viene proposta e discussa ‘una definizione articolata in te dimensioni: della decisione, dell'ispirazione © della ‘comunicazione, ciascuna relativa a un'area nella quale il leader agisce e opera. Inolize, pur nella consapevolezza che lo stile del leader & determinato dal'interazione di numerosi fattori, sono stati selezionati in questo volume i pit rilevanti. Alcune di queste variabili sono relative alla, ppersonalita del leader. Ta le diverse accezioni di "personalita’, qui si @ adottata l'mpostazione ‘che la vede costituita da tratti, valori, motivazioni e aleune vatiabli sociodemografiche. Altri fattori considerati sono invece relativi al contesto e riguardano principalmente il sistema istituzionale e Passetto strutturale e organizzativo del pastiti, 1. Una definizione operativa Stile della leadership» & un concetto che pud essere interpretato in modo piti o meno ampio. Generica, ma nondimeno calzante, @ la definizione che Margaret Hermann propone nell'Oxford Handbook of Political Leadership (2014, 121): «lo stile della leadership @ quel che da limpronta alla leadership: @ il modo in cui il leader interagisce con coloro dei quali @ la guida e il modo in cui agisce in loro rappresentanza». Tuttavia, per poter fare uun'analisi approfondita dello stile della leadership, di quali sono le sue caratteristiche e di come influenza la politica contemporanea, é necessario andare oltre e provare a dare al concetto una definizione operativa. Uno dei primi tentativi lo ha fatto James David Barber nel suo celeberrimo libro, The Presidential Character (1977, 7], ove scrive che lo stile & il modo abituale del presidente ai interpretare i suoi te muoli politics retorica, le relazioni interpersonali ei suoi compiti quotidian |. lo stile @ il modo in cut il presidente fa quello che la sua carica gi richiege ai fare: parlare, direttamente o attraverso i media, a larghe szudience; trattare individualmente o in piccoli gruppi con sler politi leggere,servere e valutare ‘tutto lammontare i informazioni che passa per la sua scrivania. Per Barber, in altri termini, lo stile ha una dimensione comunicativa, una relazionale ¢ una cognitiva. Vi é presidente si presenta e annuncia al mondo i suoi piani, spiega il suo operato, ricerca il consenso dei cittadini, in altri termini come il leader comunica, Gli altri due aspetti, invece, quindi, un primo aspetto che coglie I’elemento essenziale di come il sono relativi a come il leader prende le decisioni: infatti, il primo passo del decision-making & la formazione di una preferenza sulla base delle informazioni disponibili; successivamente il leader mette le sue opinioni a confronto con I'ambiente esterno, prima discutendo il da farsi con i suoi collaboratori e poi saggiando le reazioni degli altri attori politici. Infine, se necessario, si apre la fase della negoziazione e della trattativa che porteranno poi all’esito del processo decisionale. Decisione e comunicazione rientrano anche nella lista di un altro celebre e influente studioso dello stile presidenziale, Fred Greenstein. Nel suo libro The Presidential Difference, pubblicato nel 2000 e poi ripetutamente aggiomato fino all'ultima edizione del 2009, Greenstein individua sei fattori che incidono sulla valutazione complessiva di un presidente: il primo & la sua abilita come comunicatore; il secondo & la capacita organizzativa, ovvero come il presidente gestisce il suo staff; il terzo @ la capacita politica, owvero come il presidente usa le risorse a sua disposizione per far approvare i suoi progetti di legge e implementare le sue politiche; il quarto & la visione politica, ovvero la capacita di ispirare, ma anche e soprattutto l'avere un progetto ¢ idee chiare da tradurre in politiche concrete; il quinto & lo stile cognitivo, ovvero il modo in cui il presidente rielabora I'informazione e forma le sue opinioni; il sesto @ Vintelligenza emotiva, ovvero il modo in cui il presidente si rapporta alle proprie emozioni [Greenstein 2009, 5-6]. Rispetto alla sintesi che rappresenta lo stile nei termini di decisione e di comunicazione possiamo quindi riscontrare che: a) anche per Greenstein, come per Barber, la comunicazione @ una dimensione centrale; b) la capacita organizzativa, quella politica e lo stile cognitivo sono tutti fattori da ricondursi all’ambito del processo decisionale. Per quel che riguarda, invece, il quarto fattore richiamato da Greenstein, la visione politica, 'autore tende a interpretarlo come un criterio di coerenza: il presidente deve avere delle idee precise sugli obiettivi che la sua amministrazione deve darsi e agisce per realizzarli, Pertanto, anche questo aspetto pud rientrare tra gli elementi che influenzano il decision-making, Tuttavia, allargando la prospettiva, possiamo interpretare il possesso di una visione politica nel senso pit: ampio di capacita di ispirare collaboratori, seguaci e cittadini. In questo caso, 'avere una visione politica si riferisce al fatto di essere in grado di trasmetterla non solo ai singoli seguaci, ma anche all'intera cittadinanza in modo da innescare un processo di trasformazione a livello collettivo. ‘Traendo ispirazione da questi due classici dello studio della presidenza americana, la definizione di «stile della leadership» che viene proposta in questo volume si articola su tre dimensioni. La prima riguarda come il leader si confronta con il mondo estemno nell’esercizio delle sue funzioni. Come affronta i problemi? Come stabilisce le sue priorita? Come interagisce con le persone che lo circondano e lavorano con lui? Come si rapporta con gli altri attori che sono coinvolti nelle sue decisioni? Poiché si riferisce alle attivita del leader e alle sue interazioni con 'ambiente in tutti i processi di decision. making, questa prima dimensione dello stile della leadership verra chiamata della decisione. La seconda dimensione trae spunto dal fattore «visione politica» di Greenstein, ma lo sviluppa per render conto della ormai consolidata tradizione di ricerca che analizza i concetti di leadership «carismaticas, «trasformativa» e di soft power. Anche qui sotto la lente dell’osservazione vi sono le relazioni del leader con le altre persone. Si tratta, infatti, della capacita che il leader ha di infondere fiducia e di persuadere gli altri della bont delle sue posizioni. Questa influenza si esercita sulle persone a contatto con il leader, ma anche sui seguaci e sui cittadini in senso lato, f il leader in grado di coinvolgere tutti gli attori con cui interagisce attraverso la capacita di indicare una direzione comune? E il leader in grado di indurre le persone a trasformarsi in modo che, attraverso Videntificazione con una visione ideale, superino i loro interessi individuali per acquisire una sensibilita collettiva? Questa seconda dimensione dello stile della leadership verra chiamata dell'spirazione. La terza dimensione riguarda il modo in cui il leader comunica in tutte le occasioni ufficiali e informali, Quali strumenti comunicativi predilige? Preferisce Vinterazione diretta con il pubblico o punta sull’ottenere una buona copertura da parte dei mass media? Come il leader imposta la sua immagine pubblica? Quanto spazio concede agli aspetti pid privati? Che rapporto c’8 tra la decisione e la comunicazione: la seconda serve solo a comunicare i risultati della prima o entra fin dai primi stadi nel processo decisionale? Questa terza dimensione dello stile della leadership verra chiamata della 2. La dimensione della decisione La prima dimensione attiene alla distinzione tra agentivita e cooperativita. Il primo a postulare che l'esistenza umana @ riconducibile a questa dualita & stato David Bakan, il quale scrive: ‘Adotto i terming agentvta (agency) © cooperativita (communion) per careterzzare due modalita fondamentalinellesistenza depli eseri viventi. Agentvith sta per esistenza di un orgenismo come individuo e cooperativits sta per la partecipazione dellindividuo a organismi pit ampi di cui Vindividuo fa pare, Uagentivita si manifesta nella protezione affermazione e espansione di se stessi; Ia cooperatvita si manifesta nel senso di essere tut'uno con alt organism Uagensvita i concretizza in isolamento, alienazione, soltudine; la cooperativita in contatto, apertura e unione. Uagentivité si manifesta nella propensione al comando; la cooperativita in cooperazione non contratuule (Balan 1966, 14-15) In sintesi e semplificando, T'idea fondamentale di Bakan pud essere espressa in questo modo: si agisce o per promuovere se stessi o per integrarsi in un gruppo. Basandosi sull'intuizione di Bakan, Diehl, Owen e Youngblade [2004, 15] forniscono una definizione operativa degli individui caratterizzati da un alto grado di agentivita e di cooperativita: i primi sono attori dotati di potere © autonomi, notevolmente individualist, che amano dominare ¢ comandaze, che vogliono essere qualcuno con cu si deve fae i conti Nella sua forma positiva un, alto grado di agentivita si riscontra in Teader capaci che amano Ie sf, sono ambiziosi, hanno ‘Aducia in se stessi, sono creativi possono portare a termine un progetto con successo ronostante gli ostacoli. Nella sua forma negativa, un alto grado di agentvit si esprime in una sfame di potere © di dominio» ed & spesso associata a un comportamento verso gli altri incurante, abrasive e autoreferenziale Isecondi ‘amano relazionarsi alle altre persone in modo calaroso, intime e amorevole. Nella sua forma ppositiva, un alto grado di cooperativita si tova in persone che facilmente sacrificano i Toro Disogni peril benessere colletivo. Sono abitualmente ottimi giacatori i squadra e collaborano con gli altri in modo motbido e costruttivo. Sone anche capaci i capire i sentiment altruie di rispondere empaticamente e con comprensione, Nella sua forma negativa, un alto grado di cooperativiti. si riscontra in persone che vogliono sempre compiacere. gli altri e sono estremamente dipendent da'approvazione e dalVopinione alt, | significati dei due termini possono essere ulteriormente precisati per descrivere, da una parte, un modo di relazionarsi con il mondo che comprende «strumentalita, ambizione, competenza, efficienza nell’ottenere risultati»; dall'altra, «attenzione verso gli altri e il loro benessere, cooperazione, capaciti di esprimere stati emotivi» [Abele & Wojciszke 2007, 751]. Il dualismo agentivita/cooperativita & stato ampiamente applicato @ diversi ambiti di ricercald}. Lipotesi qui avanzata @ che anche l'esercizio della leadership politica tenda a riprodurre un modello che @ 0 prevalentemente agentico 0 prevalentemente cooperativo. Nel primo caso, il leader @ percepito come uomo o donna @'azione, che focalizza su alcuni obiettivi e cerca di ottenerli imponendo il suo punto di vista. Lo stile agentico @ associato a un atteggiamento che Barber [1977, 12-13] chiama sattivoy. Secondo quest'autore, una delle fondamentali distinzioni alla base della classificazione dei diversi stili dei presidenti americani & quella tra «attivita e epassivitao. In altri termini, il leader pud dirsi attivo quando ha un approccio intraprendente che trasuda energia e si presenta come un lavoratore infaticabile. Tutti questi aspetti rientrano in quello che abbiamo chiamato «modello agentico». Rispetto alla classificazione di Barber sono agentici sia i leader che egli chiama «attivi-positiviv, ovvero i presidenti che coniugano all'attivita un'istintiva fiducia in se stessi e nel fatto che le circostanze ambientali siano a loro favore, sia gli «attivi-negativi», ovvero i presidenti la cui attivita ha un tratto quasi compulsive in quanto sono dominati dall'ansia di controllare gli eventi e si rapportano all’ambiente con aggressivita. Se agentivita e attivitd sono strettamente connesse, la relazione tra cooperativita € quella che per Barber é la passivita é invece pit sfumata. Non é detto che un leader che ha uno stile cooperativo non sia anche un grande lavoratore, impegnato in maniera serrata in quelle attivitd di negoziazione che gli consentono di raggiungere i risultati sperati; tuttavia, @ vero che in questi leader il tratto dell'energia non @ mai cosi evidente, o, quantomeno, mai cos! esibito quanto nei leader con un stile agentico. Un'altra caratteristica del leader agentico & il fatto di essere orientato al risultato, ovvero si pone degli obiettivi ben definiti e opera con determinazione allo scopo di raggiungerii Viceversa, lo stile cooperative indica un’attenzione al processo attraverso il quale le decisioni vengono prese. Quello del leader cooperativo 2, quindi, uno stile orientato alle relazioni, nel senso che il leader cerca di raccogtiere un consenso il pit possibile ampio tra le parti coinvolte¥. Cid che differenzia in modo netto i due modelli @ che il leader cooperative & disponibile alla negoziazione degli obiettivi qualora il rivedere alcuni aspetti possa facilitare il raggiungimento di un accordo, mentre il leader agentico sta saldo sulle sue posizioni accettando anche Vinevitabile livello di conflitto che il suo atteggiamento comporta, La distinzione tra «leadership orientata al risultato» e «leadership orientata alle relazioni» é in uso nelle teorie organizzative della leadership fin dagli anni Sessanta. Ad esempio, nel loro studio pionieristico sul management Robert Blake e Jane Mouton [1964] affermano che { leader che si preoceupano massimamente per la produzione © minimamente per le tendono a esibire uno stile basato su

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