O Revista NEGOCIOS © Saber demandar servicios es casi tan fundamental como —del otro lado- asumir conscientemente la tarea del asesoramiento. éGual seria su opinidn, en 20 lineas? Las dos partes encontraban que la tarea era simple y directa. Entonces, cpor qué todos estdn disconformes? Cuando el Clientey la Consuttora hocan Por Idalene F. Kesner y Sally Fowler LA VERSION DEL CONSULTOR "YCbmo me met en esta stuactor?”, e dijo Susan Barlow con gran frstacin, Fataban menos de 12 horas para comen: ar und reuniGn, alas 8 de fa matian, con el cliente mds inco- rrecto y pendenciero que habia conocido. Barlow estaba sen tadaen su ofcina. “eénde estaba Jim con la comida?” Desputs de comer volveran a trabajar. Entre ambos deberian ser capaces de ds far, con rapidez, un curso de acién defendible. Después de ‘odo, l msion de Kellogg-Champion Secures pareca un tra bajo simple y rex. ‘Cuando le surgé la oportunidad de liderar la tare, Bar. low, consultora senior de Statler Group, pensé que se tr taba de un golpe de suerte. Se puso contenta cuando recé bi el lamado del director de Recursos Humanos. La con- versacion fue cory directa: Kellogg & Mayer se habia fu sionado con Champion Securities. El nuevo CEO de Ke- llogg-Champion, Royce Kellogg, se habia contactado con Statler Group para algo sencillo: reconcile la politcas y las prfctcas de ls dos compaiias. La persona asignada al ‘aso twvo que renunciarrepentinamente por razones per sonales yl experiencia de Barlow en la industria de ttules, de valores la convertian en el reemplzzo ideal, Statler Group y Kellogg ya habian arreglado los honoratos y los plazos, pero el proyecto atin no habia comenzado, Barlow estaba entusiasmada porque la consultora habia de- aa eeee [de zePS ‘iid concentrarse en el negocio de corretaje como una fue: te de crecimiento. ¥, a pesar de que nunca haba lidado con una fs, sus sels ais de extosa experiencia en consulta le decian que la tara consist, pincpalmente, en comparat dos polticas en detaley luego reunirse con los gerentes rele- ‘antes. enaé que podia avanearrpidamente porque la renta- bilidad de un proyecto dependla de Ia velocidad, Jim Roussos, consultorufor con dos ais en Stat, trabejariacon ela, Ha bia sido asignalo al caso desde el principio. ‘Voliendo al presente, Barlow desed poder decir que Rous- 0s, 0 cualquier otro factor individual, eran responsables del ered en el que estaba metda. Pero no podia hacerlo. Rows: S03 siempre habia abajo con dedicain ‘Tocos los plazos se habian deslzaclo €Gémo podiatorcer- seun proyectotansimple?-Qué habia hecho mae En su momento parecia tuna buena idea Barlow pens6 en la reuniin Indl. A pesar de que -en exe primer encuentro- opiné que Royce Kellogg era demasiado confiado y protector, records haberio catalogado como und pico CEO entrepreneur. Tal ez debi haber tomado algu- thas de sus grandes declara- ‘fones mds seriamente’, pen: 6, lamentindose. Traté de re: ‘otdar las palabras exactas de Kellogg: ‘A pesar de que mi empresa adquiris Champion Sacurtesy de que soy e pres- dente y CEO, la integracin de estas dos irmas es una fusion de iguales. Cada una de ellascontrbnge con fuerzasimpor- ‘antes a la combinacién y todos nuesves empleades saben ‘20" En ese momento, Barlow sonié con aprobacién al escu- char las banaldades. Después de todo era cents “También avo presente explicacin que le dio de por qué la integracién haba sido tan suave. Para el todo soné como un dscurso: “al secreto consiste en planificar con ciidado antes de unirnos.y en tener una buena comunicactén desde principio y basta el final. Ya que ls grandes temas de inte ‘gracin ya est resuelcs lo inico que queda ex culminar on wna poltica operativay de procedimientos comin”. Kellogg crefa que la tarea de unr ambas politica sera sim le y, como ambes eran paresidas en muchos asperas, no se- 1 necesaro crear una nueva, “Ya les dije a los empleads clave que ustedes los llamart. ‘any les ped absoluta cooperacién. Asegirese de bablar con ‘personas deambas partes asi nadie esente dejado de lado" Cuando Batlow reibié la lista de contactos, comer pre- Idalene F. Kesner es profesor de Stategic Management de la Catedra Franke. Popojfen la Escuela de Negocios de 1a Universidad de indiana, en Blooméngion. ‘Sally Fowler es profesora asistente de Sirategic Manage- ‘ment en la Universidad de Victoria, de British Columbia. sguntase si todo seria tan simple como parecia. staban «335 personas de acuerdo? 1ey6 los diario ~idesde cuindo la fusion se habia vu ‘suave! Barlow sabia que Kellog habla ama la fra de ‘ayy la habia convertdo en eitsa.Pareci lipo de ide pod hacer andar cualquier cos. Barlow se cal sus dues «esto de acuerdo con os plazos una reunin en dos sears ara discutir cualquier problema yun repore final en un mes Percepeién tardia ‘Ahora Barlow deses que ella y Roussos hubieran logrado mds cosas en la primera semana. edi ls ds pimeros ds, después de la reunién inca, 2 otro proyecto, mientras Rous. 0s reunia y organizaba miles de informes que formaban la politica de Kellogg & Meyer y de su rival, Champion Secus ties. Balos das siguientes iden- tfcaron las semejazs ydeta- laron is dierencas, Laisa de sta Sobrepasaban al otra y ellos se sorprendieron, 2Por ‘qué nadie los haba preven? ‘dems, no resulté fc ar ‘mar entrevista con los jugado- res principales, Das de os en pleados habianlamarko ala cf- ina de Kellogg para averiguar si estaba bien hablar con esos “oisiders™. Barlow decidio focalizarse primero en el ea més ensbe:lapolticade com Pensacin. Crea que era me- Jor identificar canto antes los problemas grandes. Demal en peor 1a primera conversacién “la que estibecé el ono desegra cable ara ls otras fue con Carol Ludwig diretora de Rec. sos Humanos de Kellogg & Mayer. Cuando Balowle pregunts acerca la compensacin del rma, ffamente edo que po- ‘da ahorar un montén de tempo yendo al manual de Kelogg Meyer. “Revisamos nuestro sistema desueldos justo antes de 1a fustény es excelente. programa de Champion 6 eo y 8 no cumple cor las objetions de a compara” Segtin Ludwig, os brokers de Champion se estremerfan con Ja sola idea de pasar a usr la politica de sueldas de Kellogs & Meyer. Pero, Barlow y Roussos no tuvieron la oportunidad de Preguntare con mis detalle porque su secretari ls iner= ié 20 minutos antes de que terinarael encuentro pare e+ corcarle que tenia otro compromiso. Earow sintié que quer, deshacerse pronto de clos. iuego, entrevistaron a Tom Flynn, director de Recursos -umanos de Champion Securities. No tenia la menor idea del motivo del encuentro. Les dijo que Kellogg no habia ‘mencionado nada acerca de ls consultoes yagrea6: "se es raro porque desde que nos fusionamos estoy fuera det Circuito de comumicactén. Alo mejor ustedes me mut: sara los planes de Kelloge" ¥, cuando le contaron que adoptarian el sistema de som ppensacin de Kellogg & Meyers, se enoj6. “Bes lo dio Carr AINA evant nero| | | | O © _ Revista NEGOCIOS PEELE Ee Ludusg, noes cierto? Sabe que estivimas de acuerdo en usar el de Champion Securities. Nuestros brokers so los mejores de la industria y no apoyan cambios en la remuneracién. Antes de afuso, Royce Kellogg prometié que no modificarta nade, Carol y yo bemas reisado eso muckas veces y acor- darn quel eco que usartamos de Kellogg & Meyer erael ‘programa de computacton que llea wna némina de suel- dds. Esperen a que nuesiro brokers escucben esa, Habra re- smuncias masioas" En ese momento ~pens6 Barlow en vez de interorizarme mds en cbmo se concret afin, sélo traté de camaro y le hice creer que se trtaba de un malentenlio. Sabla que Lud- tig se vel a ella misma como conductor. Por qué no consi- derélasimplicancasparaFiynn yla gente de Champion? ‘Cuando entrevista los ex clectores de marketing de las os firnas, se enfrenté con in- convenient parecios. ohn Tucker, de Kellogg & Meyer ‘mast un organigrama donde Greg Masters, de Champion, ‘estaba debaj suyo. En canbio, el que Masters leensefid,reve- 16algo dstinto: Masters pensa- ba que él y Tucker estaban en cl mismo nivel y ambos repot- taban directamente a Kellogg {Luego del sboreto con Fyn, Barlow decidié no mencionar las contradcciones. Se pregun- 16 sieracobarde, diplomdticao amb cosas. ‘Luego record ls visas a das gerentes de sucursal de am- bas frnas. Esperaban encontrar més puntos de unin en los ni- ‘eles opeatvos. Sin embargo no fe asi os dos consultores se dvdieon las enievstis porque es- ‘aban en dstnts cudadesy el iempo era esencia. Barkow vio a Rusell Sanders, de Champion, quien le pidié estrcta conti- dencia. ‘Seguramente le dijeran que lo temas dela fusién fueron acordadosy abora somos una fama grande y fitz "Pero nolo crea Cada uno opera sgt sus potas yo exis te ninguna comunicacian entre los gerentes de las dos em- presas Kellogg se da palmadasen la spalda por haber becko dedes mas unasolaynadletiene la valent de décirleque a fst ba ido wun fracaso colo” ‘Mientras tant, Roussos hablé con Brian Matsuo, de Kellogg ‘& Meyer. Ledljo que estaba demasiado ocupado como para de- dcarse a polcas corporatvasy que la M&A marchatabien. En su oficina se gulaban segiin los procedimientos previos ala ‘unin no vela ninguna razbn para cambiar. No quiso dar més informacion y Barlow pensé sino debié levar a cabo -ella mis sma- es entrevista tan dura. (Qué hacer La apaiin de Roussos cn la comida wv al presente. ~Comamos y luego analcemas qué le dremas al querido Se jor Kelog en a renin de maar LA VERSION DEL CLIENTE Royce Kellogg, CEO de Ke- logg-Champion Securities, rmir6 por la ventana de su of- dina, Ya era tarde y habia poca acividad en fs calles de Da- Ils, Pensé en el encuentro del dia siguiente e hizo una rueca, *Contraté a esas per- sonas para una misin sim- pile y directa: ayudar a unir Jas poltcas y las programas en la etapa final de la fusion con Champion Securiites. Pero esos malditos consulto- 1s provocaron mds proble- ‘mas que soluciones. Agu, la ‘gente ba trabajado demasia- do para vor cémo un par de ‘asesores inexperto’ arrojan tuna granada en of medio de odo. Si Mort estsiera aqui se los comeria vivos”. desiguales Kellogg recordé el momento cuando, 32 aos atrs, jun toasu amigo y socio, Mort Meyer, abré las puertas de la ca- sa de corretae Kellogg & Meyer. A pesar de que ambos eran ‘expertos en titulo, Kellogg habia tomado la mayorta de las. - decisiones del negocio. Meyer se habia destacado en la construccién de una organizacién con profesionales dedi- cados y confiables. juntos habian sobrevivido @ afios de va: cas lacas y recesiones y, desde un comienzo, la firma se ha- bia ganado el respero de la industria ‘Después de afos de crecimiento, en ls 80 la fama y el ne- goo prosperaron ain més. “Cuarido en 1987 las otras irmas ‘atinaron nasotras supimas cémo manejarlo*, record con Servicio de EnseSu tomas p Empresas Pioneros en la ensefanza del INGLES jocho aris capacitando personal en Bancos y Maltinacionales ema modemno, 4gil y dingmico para ejecutivos con futuro. Exdmenes Americanos y Britéicos. Tel.: 804-5428 = Tel./Fax: 792-3721PSE ae) ‘orgullo. Gracias as recomendacién, muchos clientes saleron del mereado justo a tiempo, Después de la ca, recomends- ron comprar aciones subvaluadas con resultados rentables sos dos conseossrveron para aumental fama més que 25, aos de sbi performance. 1s cuentas sublan y cada vezatra- fan a lentes ms rico y grandes. Bajo la guia de Meyer, k r= ‘ma maneié muy bien su crecimiento yl red de sucusals fue cada vea mts importante. Pero, pronto el to tuwo su sabor amargo. Kellogg tn se ena dolido con a pda de Meyer, que habla muerto de un ‘taque al corazin repentino tres afos ats. ‘Desearfa que e+ ‘taviese aqui”, penso con frustracion. “Siempre fue mejor que _yo en los temas referente alas personas Sabia mo manie- ‘ner a todos unidosy conentos. Quite que Stan Carpenter Ambas firmas eran iguales en cuanto a market share y debia admitir que Champion estaba creciendo mas que ellos. tuolera al menas un poco del don degentesquue Mort posea’. De hecho, la muerte de Meyer apuré la unién con Cham pion, Cuando la fama de Meyer vendid su parte, Kelloge se Coaviiéen el aecionista principal. Poco tiempo después de pérdida de su socio, Stan Carpenter, CBO de Champion lo in- vitd al paleo de un partido de fitbol y le hizo una pregunta. "Qué dices si dames de competiryuntnias nuestrasfuer- 223" Kellogg dud: siempre habia digdo a batura junto a un hombre que picticamente era su hermano, Finalmente, dec- dks tomar en seri a fase. Ambasfrmas eran iguales en cuan- to amarket share y debia admit que Champion estaba cre- endo més que els, Sus brokers se concentraban en pofe- sionalesjvenes y con futuro, mientras que el negocio de Ke- log & Meyer dependia de iversores mis viejs. Al ial del encuentro deportvo, ambos haban identiicado suficientes ‘oportunicades para una sinegia. Una semana después, cada CEO hablé con su directorio Elde Kellogg & Meyer lo apoy6, como siempre lo hadi. En cambio, en Champion tuvieron algunas dudas pero ls pre- _guntas fueron contestadas yaprobaron la fusion, “Creo que tone sentido que el norabre Kellogg esié antes que Cham- ‘ion que yo sea CEO y Stan, presidente”, le dijo Kellogg 2 Su esposa.“Temen que no los necesitemas mds pero quie- ‘ro la experiencia de todos”. [No se trata de algo complicado “Tal vez apuramos las cosas demasiado’, reflexion senta- doen su sil. "Bpero que las personastengan la oportunidad de adaptarse’. Bx los tres aos anteriores, muchos competi dors directs de a firma adquciron otras empresas yeas r- ganizaciones parecan prosperar Enel caso de Kellogg & Me- yer y Champion, ambas operaban en él mismo segmecnto y ran agentes de servicio que ofrectan un amplo rango de ins- trumentos nancieros. Kellogg sabia que era importante ajustar las dos cukuras y (que debian tener una misma orentacin y unidad. Cuando un sna de la indus epreguntb acerca dela magninud de as Aliferencias entre ambas firms ye empo que demandariain- v tegratas, Kellogg contest: ‘Si Stan Carpenter’ yo podemos dejar de ser rivales para convertims en socios, Seguramente ‘muesiros empleados pueden encontrar la manera do traba. jar sus diferencias Estamos en el mismo negocio sblo sobre: vind los grandes” ‘Volié al presenté sacudiendo su cabeza. ‘No camprendo ‘Por qub este asurto con estos consultoreses ian confus, pene ‘6, ‘Las diferencias entre ambas organtzaciones son inter. nas. Bsn bajo control direco: evaluacion compensacién, ‘polltcasy procedimientos,niveesjerarquicos.y cargos. Noes ‘algo cifcil aunque st consume tempo" ‘Traigan a los consultores En su momento, Kellogg decidié hablac con The Statler ‘Group por recomendacin de sus socios. En la reunién prel- rminar, Se reunio con George Gray, socio de la consulkora, ‘Amanda Roth, asesora senior, y Jim Roussos, junior. Arregla- ‘on encontrars semanas més tarde par el encuentro inci “También record la indignacién que sinsi6 cuando supo que ‘no contra con los consultores originales. “Deberda haber di- ‘bo algo en esa reunin. Dos chiguilines a cargo de la mi: sin Sus hijs eran mayores que Barlow y Rousscs, ‘Ya que el cambio de asesores lo desconcert6, dio unas po- (0s puntos crfticos ena reunién y también es do ambos par. te de u discurso de interact. ‘No puedo crer que fi tan ‘poco dlaro. Expresamente dije que no deseaba una poltica ‘nueva sino la ttegracion de amas. Sino fi claro, dper qué ‘no:me dijeron nada” Fomentando problemas “Debi haber tomado ls signcs de problemas con més se riedad,pens6, bpenas|os consultores comencaron.a hacer as entrevista, varios émipleacos lo lamaron preguntindcle qué ‘haan los asesores ys debian hablar con elo. "Crei que dese- aban saber si yo apoyaba el proyecto Tendra que baber to ‘mado esa sera como que algo mas estaba sucediondo” ‘Las costs fueron cuesa abajo. En primer lugar, Carpenter lo ‘Fam para preguntarle por qué su gente estaba tan encjada ‘Tuve que calmar a Tor Fin ya Greg Masters quien dese: ‘aba saber por qué babta cambios en el organigrama. Lego, “éTienen los consultores la experiencia como para operar por su cuenta? Obviamente, no la poseen”. uno de mis mejores gerentes de sucursal me dijo que esos dos Planeabans reducir nuestra parte en 50 por ciento. Tengo un ‘motin en mis manos y no puedo darme el lujo de perder esas ‘Personas. Debemos detener eso antes de queso nos escape” ‘Kellogg también recbié comentarios. Ban Natsuo estaba partcularmente enojaco, "No sé por qué esa ete acta co ‘mo si 90 estuvieraescondiend algo cuando lo tinico que ba- {0 es inimizar el sess normal que produce una usin’ Control del dao. “No este obienieno lo que pague’, dijo si mismo con ‘enojo, "“‘Dande esi ase socio de Slater mientras sus dos ve O SOIDODIN DISIAEy O ppereereereeattrrererertercettecececseseeve ss MMEET das de que los ramores som flses tego se cad ye pregaed que bie hecho Mot: Jos casos de HBR se derivan de las experiencis oes Sompariias y personas reales. Al ser @Scri0s Se piporéticos 9 tos nombres usados ficticos. Es la relaci6n entre Statler Group y Kellogg-Champion Securities una causa perdida? éCémo deben los consultores y los dientes manejar la reunion? Dos expécialistas aconsejana los consultoresy ots dos, 2 Ios clientes, sobre cémo salvar ia situaci6n. Estamos frente a una situacion de Royce Kelogg de que ro marcha bin, xeep0 Por a+ donde el cliente traz6 una mision que sgunos detalles menores, no €5 ra s6lo eat jecutada en Peor an, Kellogg piensa que ls consulores Tea los puede ser ej aun roblrnas que ren cominza aver No compre mundo de fantasia. ar eles son inevitable cuando hay una fasion OS flees fracasan en dar una clara ireocién otratin de cones ‘iar ambos lados. ‘Para la reunion, Susan Barlow debe reunir Teerataa einvestigaciones acerca de otras fusiones. Kellogg. teevione experiencia ri datos cbre el tema. A poser de ae eos hacer que el CBO carle de opinion, no aa peices de que ere su posicin yfome Up ‘curso de accion productivo. mA investiga, Bariow también cbcendrd nuers perspec ve Deseabri que as fusiones siempre son dato reso Y Sp par centonunea ga al desino eat 7 coopers” 3c ge deverkn, Muchas acasan porgue los gente Corea compatiaignocan 0 subestiman los temas de ne anon En ura M&A como fd Kellogg Carplon, ajo de unién ¢s panicularmente impor’ Sise trata de tet empresa formada por dos organizaciones que s¢ Com. ‘plementan, todo €s ‘mis facil. Pero, aqui estamos frente cerns que se superponen en cuantoa clientes, prod rosy mercados. “Los beneficios 0 se llevan a cabo silanue~ toy esate compara como una sol ena En Segue) lugar, Frrlow aprenders que est pores ejemplcs €:ho Ge “uniones de igual’. Hast que 90 se los O Revista NEGOCIOS se pod decir que a responsabilidad del consults 8. Seepuadas, contiuard sacuciendose sobre sf misma, sion Sn hacerlo que es mejor pars el dente. Pero, eaamnes Tye Roussos no excn en una posicién ganadors fee zuma siacibn donde el lente and una mision oe atin le aconsejaria que comience la reunion con Be vee ode er jeciza en un mundo de faeasi La ea Hogg on fandamentos furs. ‘Nuesra empresa nunca PPT TE ctioh cok senna RE PT CR habe (Redereial hnttp://www.atlantida.com.at/ http://www.atlantida.com/ a