03

GESTÃO DA EQUIPE
DE VENDAS

V
enda, segundo Kotler (2003), é a comunicação verbal direta con-
cebida para explicar como bens, serviços ou ideias de uma pessoa
ou organização servem às necessidades de um ou mais clientes
potenciais.

TÓPICOS Venda é parte do que conhecemos como marketing, que, também segundo

DESTA UNIDADE Kotler (2000), é “um processo social e de gestão pelo qual indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e querem por meio de criação, oferta e troca de pro­
dutos e valores com outros”.
3.1 O PERFIL DO
NOVO VENDEDOR Nesse contexto, para Weitz (2004), a venda é definida como um processo de
3.2 ESCOLHENDO A EQUIPE comunicação em que um vendedor identifica e satisfaz as necessidades de um
DE VENDAS comprador para o benefício de longo prazo de ambas as partes.
3.3 TREINANDO E AVALIANDO Logo, o papel fundamental de uma força de vendas qualificada é o “cartão de
A EQUIPE
visitas” e representa uma das maneiras de a empresa levar a sua mensagem a
3.4 CONHECENDO OS MODELOS grupos de consumidores almejados por ela (CASTRO e NEVES, 2008).
DE GERÊNCIA DE VENDAS

3.5 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO Vimos que os resultados de uma empresa estão ligados ao compos-
DE EQUIPES DE VENDAS to de ­marketing, que são: o produto (o que a sua empresa vende), o
⊲ RESUMO preço (quanto custa), a comunicação (como o cliente fica sabendo) e a

Gestão Comercial de Seguros 1

 ­ istribuição (onde se compra). Cabe-nos agora identificar o trabalho dos
d
vendedores e da força de vendas, que são a principal fonte de chegada
de seus produtos aos consumidores finais.

OBJETIVOS DA UNIDADE
⊲ Apresentar a administração da gestão da força de vendas como fator
de sucesso na gestão comercial de seguros.

⊲ Identificar o perfil do novo vendedor e o planejamento da força

de vendas, a partir dos processos de recrutamento, seleção e
treinamento da equipe de vendas e os modelos de gerenciamento
de vendas.

Gestão Comercial de Seguros 2

 UNIDADE 3

3.1 O PERFIL DO
NOVO VENDEDOR
Quantas vezes deixamos de fazer uma compra porque o vendedor não
nos deu atenção ou insistia em empurrar o produto mais caro? Embora o
varejo tenha se profissionalizado muito nos últimos anos, a figura do ven-
dedor despreparado ainda é frequente em muitas lojas. Segundo Gübel,

O maior erro é contratar pessoas que estão vendedoras e não

que são vendedoras. Escolher uma boa equipe de vendas e mol-
dá-la segundo o conceito da loja e o perfil do consumidor que
você pretende atingir são duas das tarefas mais difíceis do varejo.

Fonte: http://revistapegn.globo.com

O novo perfil de vendedor se consagra em um momento de transição

de mentalidade, marcado por uma comunicação mais aberta, fruto do
desenvolvimento e do acesso a novas tecnologias.

Para lidar com clientes cada vez mais antenados, ligados às redes so-
ciais, com conexões intensas entre eles e troca de informações sobre
compras, será preciso qualificar quem vende os produtos e os serviços.

Gestão Comercial de Seguros 3

 UNIDADE 3

Dado Schneider, doutor em Comunicação, afirma que essa

[...] é uma tendência irreversível, pois a cada ano os compradores

estarão mais exigentes e com mais opções de produtos. O vende-
dor será obrigado a se colocar como uma pessoa bem informada
sobre o que vende, o mercado em que atua e a quem atende, ou
seja, o perfil do cliente. Caso contrário, não venderá.

Fonte: www.amcham.com.br

3.1.1 VENDEDOR x CONSULTOR

O novo perfil do vendedor passa por seu aperfeiçoamento técnico-pro-
fissional para transformá-lo em um consultor de atendimento de neces-
sidades de seus clientes.

Enquanto o vendedor apenas vende um produto ou serviço para

o cliente, o consultor oferece solução e assessoria. Enquanto o
vendedor não planeja sua venda e improvisa na frente do cliente
— ou, na melhor das hipóteses, planeja no carro, indo para a reu-
nião —, o consultor faz um planejamento antecipado e criterioso
dos aspectos da venda. Por fim, se o vendedor é um “tirador” de
pedidos, mesmo com um verniz de sofisticação, o consultor cons-
titui o elo de comunicação entre sua empresa e o mercado e até
uma empresa dentro da própria empresa. (JÚLIO, 2011).

3.1.2 PLANEJAMENTO E
ADMINISTRAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
É notória, portanto, a importância de uma gestão estratégica da área
de vendas, em especial da força de vendas, que deve ser qualificada e
capacitada para atender às demandas de mercado quando cada cliente
é único, diferente, cada vez mais exigente e em constante evolução.

Castro e Neves (2008) propõem um método de planejamento e gestão

da força de vendas, composto de três grupos relacionados às atividades
lógicas da administração de empresas aplicadas à função de vendas.
Em cada grupo há etapas sequenciais que dão norteamento ao gestor
de vendas na realização de um conjunto de ações e tomadas de deci-
sões fundamentais à empresa, como demonstrado no quadro a seguir.

Gestão Comercial de Seguros 4

 UNIDADE 3

QUADRO 3 PLANEJAMENTO E GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS

ETAPAS DE PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO DE FORÇA DE VENDAS

PLANEJAMENTO E
IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLE DA
ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA
FORÇA DE VENDAS FORÇA DE VENDAS
DA FORÇA DE VENDAS

1. Análise de 6. Administração de 9. Administração

necessidades do clientes e informações de conflitos
comprador e
compreensão do papel 7. Gerenciamento do 10. Controles e auditoria
de vendas em marketing território: recrutamento e
seleção dos agentes de
2. Análise ambiental vendas
da concorrência e
benchmarking 8. Gerenciamento do
território: treinamento e
3. Potencial de vendas e motivação
definição de quotas

4. Organização de
vendas: desenhos de
territórios, especialização
de vendas e números de
vendedores

5. Definição do formato
de entrada da força de
vendas — análise do
modo de governança
(interno, externo) e
remuneração

Fonte: CASTRO, Luciano Thomé. NEVES, Marcos Fava. Administração de Vendas –

Planejamento, Estratégia e Gestão. Editora Atlas. São Paulo, 2008. p.35
Fonte Castro e Neves (2008)

3.1.3 DESENVOLVENDO
O VENDEDOR DE ALTO DESEMPENHO
Algumas pessoas acreditam que bons vendedores tem um “dom”, po-
rém profissionalizar um vendedor é possível mesmo para aqueles que
parecem não ter o famoso “dom”.

Uma das formas para desenvolver as características necessárias a um

bom desempenho nessa área é adotar estratégias e ações que compro-
vadamente já deram resultados com outras pessoas. Lembre-se: tudo
aquilo que você precisa saber sobre vendas já foi dito ou escrito por
alguém. Portanto, adotar técnicas, métodos e exemplos pode encurtar
substancialmente seu caminho para o sucesso.

Gestão Comercial de Seguros 5

 UNIDADE 3

3.1.4 A METODOLOGIA CHA

Dentre as diversas técnicas e processos de vendas existentes destaca-
mos a metodologia CHA, extremamente poderosa e eficaz, que estru-
tura em três pilares fundamentais aquilo que todo vendedor de sucesso
deve ter: conhecimento, habilidade, atitude.

Vamos estudar cada um deles.

3.1.4.1 CONHECIMENTO
CONHECIMENTO DO PRODUTO/SERVIÇO
Tenha clareza de quais são os principais benefícios que o seu produ-
to/serviço proporciona aos clientes potenciais;

CONHECIMENTO DO CLIENTE
Em um processo de vendas coerente, primeiro identificam-se as ne-
cessidades do cliente potencial e somente depois apresentamos de
que maneira o produto ou serviço pode atender às necessidades dele;

CONHECIMENTO DO MERCADO
É muito importante o conhecimento a respeito dos mercados em que
nossos clientes estão inseridos;

CONHECIMENTO DA CONCORRÊNCIA
Vender é saber se posicionar frente à concorrência. Busque informa-
ções sobre seus concorrentes: quais são seus pontos fortes? Quais
são seus pontos fracos?

3.1.4.2 HABILIDADE
A habilidade é um importante recurso para:

⊲ Criar confiança e credibilidade;

⊲ Adaptar-se aos perfis comportamentais das pessoas, que sig-
nifica desenvolver a capacidade de se adaptar para entrar em
sintonia com o cliente;
⊲ Lidar com objeções, ou seja, conhecer as possíveis objeções
de seus clientes e se preparar antes que elas ocorram;
⊲ Fechar vendas: 62% dos vendedores têm dificuldade com
essa etapa porque não estão preparados. Crie procedimentos
capazes de assegurar que, no momento em que você chegar a
essa etapa, serão ditas as coisas certas.

Gestão Comercial de Seguros 6

 UNIDADE 3

3.1.4.3 ATITUDE
Seguem alguns exemplos de atitudes comuns em vendedores de alto
desempenho:

⊲ Disciplina;
⊲ Persistência;
⊲ Resistência;
⊲ Paciência;
⊲ Dar 100%;
⊲ Otimismo;
⊲ Seguir procedimentos;
⊲ Confiança.

3.2 ESCOLHENDO A
EQUIPE DE VENDAS
Selecionar vendedores seria simples se fossem conhecidos os
atributos que deveriam ser procurados. Um bom começo é per-
guntar aos clientes que características eles preferem em vende-
dores. Muitos dizem que querem que o vendedor seja honesto e
confiável, que conheça o produto e as atividades do setor e que
seja prestativo. A empresa deverá procurar esses atributos quan-
do selecionar candidatos. (KOTLER, 2000)

O processo de recrutamento e seleção é feito com base em diversas

variáveis, que devem ser selecionadas com base em características ne-
cessárias a serem buscadas nos candidatos. Castro e Neves (2008)
listaram essas variáveis em seis grupos:

1. FÍSICAS E DEMOGRÁFICAS
Idade, sexo, religião, estado físico, aparência física;

2. FORMAÇÃO EDUCACIONAL E EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL

Nível educacional, experiência em vendas ou em outras áreas;

Gestão Comercial de Seguros 7

 UNIDADE 3

3. ESTILO DE VIDA E STATUS ATUAL

Vida familiar, dependentes, hobbies;

4. APTIDÕES INERENTES À PESSOA

Habilidades, inteligência;

5. HABILIDADES
Administrativas, de relacionamento, apresentação oral;

6. PERSONALIDADE
Responsabilidade, criatividade, flexibilidade, autoestima, entre outras.

Estabelecidas as variáveis a serem avaliadas no processo de recruta-

mento, deve-se definir o perfil do vendedor almejado e, a partir dele,
direcionar os esforços do processo.

QUADRO 4 CARACTERÍSTICAS PROCURADAS EM

VENDEDORES DEPENDENDO DO TIPO DE VENDEDOR

TIPO DE CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS

VENDEDOR RELATIVAMENTE RELATIVAMENTE POUCO
IMPORTANTES IMPORTANTES

Idade, maturidade,
Agressividade, habilidade
Trade selling: Vendedor empatia, conhecimento dos
técnica, conhecimento de
de canais consumidores e métodos de
produto, persuasão
negócio

Jovialidade, energia, Empatia, conhecimento dos

Missionário habilidade verbal e consumidores, maturidade,
persistência experiência prévia em vendas

Educação, conhecimento
de produto e clientes,
Empatia, persuasão,
Venda técnica normalmente adquirido
agressividade, idade
através de treinamento e
inteligência

Experiência, idade,
Vendedor de novos negócios
maturidade, agressividade
Conhecimento do
consumidor, conhecimento do
produto, educação e empatia

Fonte: Castro e Neves, 2008, adaptada de Churchill et. al. (2000)

De posse das variáveis buscadas, o processo segue com a esco-

lha da técnica de seleção a ser aplicada. Diversas técnicas estão
disponíveis para que as informações sobre as variáveis consigam
vir à tona, tais como: entrevistas, aplicação de formulários, testes
de habilidades, simulações de vendas, entre outras. Essas ativida-

Gestão Comercial de Seguros 8

 UNIDADE 3

des de recrutamento e seleção podem ser sumarizadas pelos se-

guintes passos (CASTRO e NEVES, 2008):

1º: Quem participará do processo?

2º: Quem tem autoridade para to-

mar decisões de contratação?

3º: Definição do perfil do candi-

dato desejado;

4º: Atração dos candidatos inter-

nos e externos por meio de recru-
Fonte: Shutterstock

tamento;

5º: Definição de práticas de sele-

ção e escolha de candidato.

Para Kotler (2000), recrutar os funcionários certos e oferecer a eles um

excelente treinamento são providências essenciais, independentemen-
te do nível de habilidade dos profissionais. Depois de selecionado, é
importante preparar o vendedor e manter continuamente a sua motiva-
ção para que atenda bem aos clientes.

3.3 TREINANDO E
AVALIANDO A EQUIPE
Segundo Las Casas (2004), o treinamento de vendas é uma forma de
otimização dos investimentos na área. Como os custos de recrutamento
e seleção são geralmente muito elevados, com o treinamento pode-se
projetar maior retorno do investimento feito na contratação.

3.3.1 TREINAMENTO EM VENDAS

Para Castro e Neves (2008), os treinamentos em vendas devem ser fei-
tos em função das características de produção, dos clientes, da própria
empresa, do mercado ou sobre técnicas de vendas.

Kotler (2000) enumera as metas que devem ser trabalhadas em progra-

mas de treinamento de vendedores:

Gestão Comercial de Seguros 9

 UNIDADE 3

⊲ Conhecer a empresa e se identificar com ela;

⊲ Conhecer os produtos da empresa;
⊲ Conhecer as características de clientes e de concorrentes;
⊲ Saber fazer apresentações de vendas eficazes;
⊲ Entender os procedimentos de campo e as responsabilidades.

Contudo, apenas treinar a equipe e deixá-la capacitada para atender

aos clientes não é suficiente para garantir o retorno esperado em ven-
das. Esse retorno varia em função da motivação.

3.3.2 AVALIANDO A FORÇA DE VENDAS

As medidas para avaliar a força de vendas incluem critérios objetivos e
subjetivos. Os critérios objetivos são mais conhecidos e o desempenho
do vendedor é avaliado em relação às suas metas ou cotas de vendas

O gerente de vendas poderia iniciar o processo com uma avalia-

ção quantitativa, examinando o conhecimento que o vendedor
tem da empresa, produtos e cliente, concorrentes, territórios e
tarefas. Pode-se atribuir pontuação a traços individuais — modos,
aparência pessoal, modo de fala e temperamento. O gerente de
vendas também pode avaliar problemas com a motivação ou com
a conformidade às regras vigentes. Cada empresa deve decidir
o que considera mais útil chegar ao conhecimento do vendedor.
Deve comunicar os critérios aos vendedores para que entendam
como seu desempenho está sendo avaliado e possam fazer um
esforço para melhorá-lo. (KOTLER, 2003)

O profissional de vendas deve ser avaliado no final de cada ciclo de

desempenho, que é o período relacionado às metas de venda dos pro-
dutos ou às atividades específicas de sua atividade. Os vendedores
também podem ser avaliados segundo sua orientação:

⊲ Orientado para resultados: avaliado segundo seus resultados

de vendas;
⊲ Orientado para atividade: avaliado pelo desempenho de ati-
vidades rotineiras;
⊲ Orientado para capacidade e competências: avaliado em ter-
mos do desenvolvimento de seus conhecimentos, habilidades
e atitudes (CHA).

Gestão Comercial de Seguros 10

 UNIDADE 3

3.4 CONHECENDO OS MODELOS

DE GERÊNCIA DE VENDAS
A administração de vendas ocupa uma posição estratégica dentro das
organizações, por ser responsável pela gestão de uma importante fonte
geradora de lucros.

Relaciona-se com outras áreas-chave, entre elas gestão de pessoas, mar-

keting e departamento de pessoal, e exerce atividades de operação e pla-
nejamento, como por exemplo: definição do tamanho da força de vendas,
treina­mento, planejamento promo­cional, estabelecimento da política e es-
tratégia de vendas, entre outros.

A organização desse departamento depende da estrutura organizacional,

de sua dimensão, bem como de sua orientação (centralizada ou descentra-
lizada). O diagrama exibido a seguir ilustra um exemplo de organograma do
departamento de administração de vendas de uma empresa de médio porte.

DIAGRAMA 5 ORGANOGRAMA DE UM DEPARTAMENTO DE VENDAS

GERÊNCIA-GERAL
DE VENDAS

GERÊNCIA GERÊNCIA
REGIONAL REGIONAL

Supervisão de Supervisão de Supervisão Supervisão de Supervisão de Supervisão

Vendedores Vendedores Administrativa Vendedores Vendedores Administrativa

Vendedor Vendedor Recrutamento Vendedor Vendedor Recrutamento

Vendedor Vendedor Seleção Vendedor Vendedor Seleção

Vendedor Vendedor Treinamento Vendedor Vendedor Treinamento

Processamento Processamento
Vendedor Vendedor de Dados Vendedor Vendedor de Dados

Fonte: Hani Ricardo Barbara e Roberto Simões

Gestão Comercial de Seguros 11

 UNIDADE 3

O planejamento de vendas geralmente é realizado pela gerência de

vendas que, nessa etapa, tem a responsabilidade de desenvolver um
plano de ação que esteja alinhado não somente às estratégias organi-
zacionais, como aos recursos disponíveis (financeiros, humanos, tecno-
lógicos) e às necessidades do mercado, e ainda ao seu comportamento
e possíveis tendências. O planejamento de vendas deve servir como um
guia que norteia as transações comerciais.

As etapas do planejamento são descritas a seguir:

LEVANTAMENTO DE DADOS
Consulta a dados primários ou secundários que servem de apoio
para conhecimento detalhado do mercado (zonas geográficas,
­market share, mercado concorrente etc.).

PREVISÃO DE VENDAS
Nessa etapa, são estabelecidos os objetivos quantitativos de venda,
alocando-os a territórios e a períodos de previsão de venda (meses,
trimestres, semestres).

RECURSOS
Consiste na avaliação de todos os recursos disponíveis e necessá-
rios para execução dos objetivos traçados.

Há, ainda, alguns pontos fundamentais a serem considerados pelo de-

partamento de vendas.

⊲ Perfil do vendedor;
⊲ Tipo de venda;
⊲ Abordagem do produto;
⊲ Técnicas de venda;
⊲ Fluxo dos pedidos;
⊲ Dimensão dos territórios;
⊲ Frequência de visitas;
⊲ Dimensão da cartela de clientes (global e por vendedor ou
representante de venda).

Gestão Comercial de Seguros 12

 UNIDADE 3

3.5 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO

DE EQUIPES DE VENDAS
Peter Drucker e diversos outros autores reconhecem que muitos dos insu-
cessos empresariais são fruto de uma liderança ineficaz. Para George Terry
(1960), liderança é a atividade de influenciar as pessoas fazendo-as empe-
nhar-se voluntariamente em objetivos de grupo.

Essa definição pode atender a

todo tipo de organização, visto
que, em qualquer situação em
que um indivíduo tente inspirar o
comportamento de outro indiví-
duo, estamos perante o fenôme-
no da liderança.

A liderança é um processo de in-

fluenciar pessosas e é exercida
em determinada circunstância,
Fonte: Shutterstock

mediante um processo de co-

municação humana, com vista
à transmissão de determinados
objetivos.

3.5.1 ESTILOS DE LIDERANÇA

White e Lippitt estudaram a liderança em termos de estilo de compor-
tamento do líder na relação com o subordinado. O estudo foi feito com
crianças de 10 anos que foram distribuídas em quatro grupos e que
de seis em seis semanas eram submetidas a um estilo — um desses
três estilos tem características próprias e provoca reações diferentes
no seio de um grupo.

O estilo de comportamento do líder refere-se ao que ele faz e como

o faz. Esses autores consideram que existem três estilos de liderança:

⊲ Autoritária;
⊲ Democrática;
⊲ Liberal.
Seguem as características de cada um dos estilos de liderança:

Gestão Comercial de Seguros 13

 UNIDADE 3

3.5.1.1 LIDERANÇA AUTORITÁRIA – AUTOCRÁTICO

⊲ Somente o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação
do grupo;
⊲ Indicado para a chefia do grupo por alguma autoridade;
⊲ Trabalha como dirigente;
⊲ O líder determina qual a atividade que cada um deve executar
e qual o seu companheiro de trabalho;
⊲ Toma todas as decisões em nome do grupo;
⊲ Não permite a participação do grupo nas decisões;
⊲ Determina o programa do grupo;
⊲ Só ele conhece a sequência de passos futuros nas atividades
do grupo;
⊲ Dita as atividades de participantes e o padrão de inter-relacio-
namento entre eles.

CONSEQUÊNCIAS PARA O INDIVÍDUO E PARA O GRUPO:

⊲ Não tem confiança que as pessoas possam: tomar decisões,
escolher objetivos adequados, vencer as dificuldades;
⊲ Produz indivíduos imaturos;
⊲ Torna o liderado inseguro;
⊲ O grupo revela grande tensão, frustração, agressividade, au-
sência de espontaneidade e iniciativa;
⊲ Não existe amizade, apenas trabalho e execução de tarefas;
⊲ Os elementos do grupo não revelam qualquer satisfação em
relação à tarefa, embora aparentemente gostem do que fazem;
⊲ O trabalho de grupo só se desenvolve na presença física do
líder. Quando ele se ausenta, o grupo pouco produz e há uma
tendência a se tornar indisciplinado.

3.5.1.2 LIDERANÇA LIBERAL –

PERMISSIVA ( LAISSEZ-FAIRE )
⊲ Melhor maneira de dirigir é não dirigir;
⊲ Há liberdade completa para as decisões grupais ou i­ ndividuais,
com participação mínima do líder;

Gestão Comercial de Seguros 14

 UNIDADE 3

⊲ Os indivíduos têm completa liberdade, sem controle ou ajuda;

⊲ O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o
curso dos acontecimentos;
⊲ Tendo em vista a natureza altamente individualista, raramente
aprendem mais habilidades de socialização, tolerância para as
diferenças individuais e o interesse em relação ao grupo.

CONSEQUÊNCIAS PARA O INDIVÍDUO E PARA O GRUPO:

⊲ A produtividade do grupo não é satisfatória apesar de os par-
ticipantes desenvolverem atividade intensa;
⊲ As tarefas desenvolvem-se ao acaso, com oscilações, e ocor-
rem muitas discussões pessoais que resultam em perda de
tempo. Abordam mais os problemas pessoais do que os as-
suntos relativos ao trabalho;
⊲ Verifica-se um certo individualismo e pouco respeito pelo líder.

3.5.1.3 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA – PARTICIPATIVA

⊲ Integrantes trabalham em conjunto;
⊲ As diretrizes são debatidas pelo grupo, que é estimulado e
assistido pelo líder;
⊲ Máxima importância ao crescimento e ao desenvolvimento de
todos os participantes;
⊲ O líder procura ser um componente normal do grupo, sem en-
carregar-se muito de tarefas;
⊲ Liderança é distribuída;
⊲ O grupo trabalha seguindo o princípio do consenso;
⊲ Atua por participação;
⊲ Elevado grau de relações interpessoais.

CONSEQUÊNCIAS PARA O INDIVÍDUO E PARA O GRUPO:

⊲ Há o desenvolvimento da amizade e do bom relacionamento
entre os integrantes do grupo;
⊲ O líder e os subordinados desenvolvem comunicação espon-
tânea e cordial;
⊲ Desenvolve-se um ritmo de trabalho progressivo e seguro,
mesmo que o líder se ausente;

Gestão Comercial de Seguros 15

 UNIDADE 3

⊲ Os elementos do grupo revelam um clima geral de satisfação.

QUADRO 5 OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA

AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LIBERAL

FOCO

No líder e
No líder No subordinado
no subordinado

PRODUÇÃO

Atividade de trabalho
Maior quantidade de Maior qualidade de
intensa, mas sem
trabalho produzido trabalho produzido
qualquer qualidade

Fonte: O autor, adaptado de Chiavenato (2006)

3.5.2 ESTILO DE LIDERANÇA

CONTINGENCIAL (SITUACIONAL)
A liderança contingencial (situacional) concentra-se no comportamento
dos seguidores (liderados). Independentemente do que o líder realize,
a eficácia depende das ações de seus liderados.

Na liderança contingencial, o líder não tem um modelo de liderança. Ao

contrário, são os seus seguidores que ditarão qual estilo de liderança
seguir, conforme a situação criada.

É um estilo de liderança centrada no líder, nos liderados e na situação. Confor-

me a maturidade da equipe, o líder irá cobrar resultados. É algo difícil de ser
definido, pois em uma situação em que o líder é extremamente eficaz, em outro
momento pode ser inadequado.

Um líder poderá assumir uma con-

duta autocrática (autoridade formal),
ou conduta democrática, ou mesmo
uma conduta liberal, conforme a
maturidade de seus colaboradores.

Perillo (2009) explica que a lide-

rança contingencial (situacional)
foi criada por Kenneth Blanchard
e Paul Hersey, dois psicólogos
Fonte: Shutterstock

que estudaram o modelo de lide-

rança situacional, como um instru-
mento que serve para auxiliar as

Gestão Comercial de Seguros 16

 UNIDADE 3

pessoas a compartilharem expectativas em seu ambiente, o que lhes per-

mite tornarem-se pessoas responsáveis e automotivadas. Líderes cons-
cientes sabem que a essência da vida da empresa está nas pessoas, na
sua capacidade de fazer acontecer, portando sua missão é despertar em
seus liderados tal senso de responsabilidade.

3.5.3 O LÍDER E A MOTIVAÇÃO

DA FORÇA DE VENDAS
Holanda-Ferreira define motivação como o ato ou efeito de motivar,
exposição de motivos ou causas, o que induz, incita ou motiva alguém
a uma ação; conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou incons-
cientes), de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem en-
tre si e determinam a conduta de um indivíduo.

Por isso, pode-se definir que a motivação das pessoas em seu trabalho
está ligada à sua satisfação pessoal. Assim, entende-se que criar um
bom ambiente de trabalho, com qualidade de vida, é de fundamental
importância para que cada indivíduo retire desse meio algo que lhe
toque profundamente, daí extraindo a motivação necessária para agir
e desenvolver suas atividades da maneira mais eficiente possível. Isso
se torna possível quando os funcionários são tratados como pessoas
(dotadas de características próprias de personalidade, motivações, va-
lores pessoais etc.) ou como recursos (dotados de habilidades, capa-
cidades e de conhecimentos etc.), pois, a partir do momento em que
o indivíduo se sente valorizado pela organização, desempenha melhor
suas funções e contribui de forma mais efetiva para o desenvolvimento
de suas atividades.

3.5.3.1 FATORES QUE GERAM MOTIVAÇÃO

Vários fatores devem ser analisados pela figura dos líderes dentro das
organizações. Inspirados nos preceitos de teoria geral da administra-
ção eles podem contribuir para a motivação dos funcionários propor-
cionando-lhes:

⊲ Trabalho interessante;
⊲ Autorrealização;
⊲ Reconhecimento;
⊲ Segurança;
⊲ Diálogo de desenvolvimento;
⊲ Desenvolvimento pessoal e treinamento;

Gestão Comercial de Seguros 17


SAIBA MAIS
Na área comercial (vendas), o
papel do líder é fundamental
para o alcance das metas
organizacionais. Existem diversas
teorias sobre motivação, mas
um fator é comum a todas elas:
sempre é preciso entender
as verdadeiras motivações
pessoais de cada indivíduo.
Pesquise um pouco mais o tema
“motivação”, tanto para a sua
formação profissional, quanto
para o seu desempenho pessoal.
Gestão Comercial de Seguros
UNIDADE 3
⊲ Remuneração;
⊲ Promoção e crescimento na organização;
⊲ Condições de trabalho;
⊲ Colegas;
⊲ Benefícios;
⊲ Status;
⊲ Sugestões para melhoramento;
⊲ Estímulo ao estrategismo;
⊲ Estabelecimento de objetivos claros;
⊲ Empoderamento;
⊲ Relacionamento e comunicação;
⊲ Reconhecimento e apreço;
⊲ Moral.
3.5.3.2 O PAPEL DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO
DE UMA FORÇA DE VENDAS
De maneira geral, a motivação é um processo que mobiliza o organis-
mo para a ação, a partir de uma relação estabelecida entre o ambiente,
a necessidade e o objeto de satisfação.
O estudo da motivação considera três tipos de variáveis:
⊲ O ambiente: estimula o organismo e oferece o objeto de satisfação;
⊲ As forças internas ao indivíduo: necessidade, desejo, vonta-
de, interesse, impulso, instinto, etc.;
⊲ Objeto: atrai o indivíduo por ser fonte de satisfação da força
interna que o mobiliza.
Para a ciência, o estado de desenvolvimento desejável seria aquele
em que se encontrasse uma única teoria da motivação que integrasse
harmoniosamente todas as descobertas científicas (PISANI, 1990).
Não existe uma fórmula poderosa para motivar pessoas que atenda a
todos, até porque cada indivíduo é um ser humano diferente do outro,
com características individuais. Por isso, a flexibilidade de entender o
que motiva cada um do grupo é fundamental para se conseguir resulta-
dos extraordinários no coletivo.
18
 UNIDADE 3

O líder comercial deve apresentar alguns tipos de comportamento para

que sua equipe alcance o sucesso esperado. Listamos a seguir uma
coletânea de atitudes e comportamentos que ajudam a dar uma noção
de como você deve agir com a sua equipe.

⊲ Esteja sempre presente e mostre seu interesse e apoio;

⊲ Coloque-se ao lado do profissional;
⊲ Forneça assistência frequente;
⊲ Mostre qual o papel de cada um no plano estratégico da
empresa;
⊲ Disponibilize os recursos necessários;
⊲ Integre diferentes equipes;
⊲ Valorize as ideias e iniciativas dos colaboradores;
⊲ Seja flexível;
⊲ Gere e conquiste a confiança da equipe;
⊲ Ofereça benefícios na forma de parcerias;
⊲ Crie um ambiente propício ao desenvolvimento pessoal e
profissional;
⊲ Defina metas claras;
⊲ Reconheça aqueles que se destacam;
⊲ Inspire pelo exemplo;
⊲ Construa um time fiel;
⊲ Retorne sempre um feedback positivo;
⊲ Celebre as vitórias.

Por ser o ambiente responsável pela geração de negócios, a área de

gestão comercial é de fundamental importância nas organizações. Por
isso, toda e qualquer ação do líder deve estar de acordo com as políti-
cas e práticas adotadas pela empresa. E as ações do líder vão determi-
nar o nível de motivação necessário para manter e aumentar a produti-
vidade e a qualidade dos serviços prestados pela equipe.

Gestão Comercial de Seguros 19

 UNIDADE 3

RESUMO
Nesta unidade, identificamos o perfil do novo vendedor, aprendemos
como planejar e administrar a força de vendas e como desenvolver o
vendedor de alto desempenho.

Lembramos a metodologia CHA aplicada ao perfil das atividades de

vendas e verificamos como recrutar, selecionar, treinar e avaliar uma
equipe de vendas.

Conhecemos os diversos estilos de liderança e como eles influenciam

o comportamento das equipes de trabalho. Aprendemos, também, que
as diversas teorias sobre motivação levam sempre em consideração as
características dos indivíduos e o atendimento de suas necessidades.

Por fim, entendemos que o comportamento do líder frente a seus co-

laboradores determina o resultado na conquista, ou não, da produção
esperada.

O papel do líder e seu perfil de liderança, principalmente na gestão

comercial de seguros, é talvez um dos mais importantes aspectos que
preocupam o mercado de seguros. Precisamos nos preparar para assu-
mir esse papel, afinal a nossa motivação é também alcançar melhores
postos de trabalho.

Gestão Comercial de Seguros 20