王冬佳译

“这本书包含了我 16 年前
开始担任设计师时最需要的商业机密。”

世界顶级创意咨询公司
青蛙设计公司前设计总监戴维·舍温重磅力作
 “ ＇＇
作为设计师的我们，笃信设计的全部意义在千 灵感 迸发的那 一 瞬间，而我认为，如何
与人有效沟通也是完成— 件杰出作品的关键要素。
这本书中，除了以大墨的篇幅详细讲解如何运营 — 家设计机构以外，还描述了如何与客户
“ ”
进行有效的沟通、如何自我管理、如何理解 设计 这个职业在商业社会中的地位等要素。
无论是对—位想创办设计工作室的年轻人，还是对— 家已经创办的设计工作室，这本书都
，会有所启发和帮助。

广煜，A Black Cover Design 联合创始人，国际平面设计协会会员

想要成功运营设计企业吗？那就从这里开始吧！
最佳商监缢去是无法隐覂堕��迳千众只是时间问题！戴维民 — 种简洁顶芦妙的方式与我
们分享了其中的智慧与学问。这些往往是我们大多数人都很难掌握的。我在 IDEO 的时候：
就想经营一 家设计企业，当时如果能够读到这本书就好了。
• 旷

克里斯蒂安·西姆萨里安，加州大学艺术学院交互设计项目负责人， IDEO 研究员

设计世界以其神秘、保密和特殊性而闻名，但戴维将其全部分解为团队、客户和项目管理
三个基本要素，消除了在设计过程中运行设计实践的复杂性。他从简单明了的概念入手，
写作用语通俗易懂。但不要搞错，这不是 —本入门读物，而是 一部饱含深刻理解的、有见
地的作品，戴维敏锐地认识到，成功的设计（以及与客户合作）取决于人的因素。

戴维·默克斯基， Greenstart 首席设计官

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 设计大师的
商业课
［美］戴维·舍温著
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王冬佳译
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 图书在版编目(CIP)数据
浙 江省版权局

设计大师的商业课／（美）戴维·舍温著；王冬佳译
著作权合同登记彦
．
图字： I 1-2018-434 号
—杭州：浙江人民出版社， 2019.3
书名原文： Success by Design
ISBN 978-7—213—09144-5

r . CD设… Il心戴... (2)王··· m .CD企业管理

N. (D F272

中国版本图书馆CIP数据核字(2018)第302150号

上架指导：商业I设计管理
版权所有， 侵权必究
本书法律顾问 北京市盈科律师事务所 崔爽律师
张雅琴律师

设计大师的商业课
［美］戴维· 舍温 著
王冬佳 译

出版发行 ： 浙江人民出版社（杭州体育场路347号 邮编 310006)

市场部电话： (0571) 85061682 85176516
集团网址 ： 浙江出版联合集团 http://www.zjcb.com
责任编辑 ： 胡佳佳
责任校对 ： 陈 春
印 刷 ： 河北鹏润印刷有限公司
开 本 ： 720mm x 965mm 1/16 印 张 ： 21.S
字 数： 266千字 插 页： 0
版 次 ： 2019年3月第1版 印 次： 2019年3月第1次印刷
书 号 ： ISBN 978-7-213-09144-5

定 价： 89.90元

如发现印装质量问题， 影响阅读， 请与市场部联系调换。

 SUCCESS
BY DESIGN
The酝nua!Busmc,sR志rcncc for Des.gnen

推荐序

如何从商业角度经营设计企业
创新加速中心Aura Marker Studio创始人&CEO
《深泽直人》中文版译者
路意

感谢湛庐文化引进戴维· 舍温撰写的这本（设计大师的商业课〉。 因为
很长 一 段时间以来， 中国就极度缺乏从商业角度去思考设计和经营设计的
图书。设计工作者们要么靠自己在工作中去探索和积累， 要么就需要购买
英文版图书进行学习。
在中国， 大学开设设计专业已经有三四十年的历史了， 最早的设计专
业主要是建筑设计和工业设计， 后来扩展到了平面设计、 广告设计、 包装
设计、 服装设计、 城市设计 、 景观设计、 室内设计， 以及新晋出现的很多
UI设计、 交互设计 、 声音设计 、 动画设计、 游戏设计 、 用户体验设计和服
务设计等， 设计的种类和分工开始越来越细分， 也越来越专业。但是， 在
中国的图书市场上却很难找到谈论如何实施设计管理和设计项目的图书。
 为什么说设计管理和设计项目的实施非常重要呢？这一 点其实作者在
中文版序中就提到了， 他说 不要追求完美， 要找到正确的方向。“ 设计，
“

归根结底是要去解决 一 个现实问题的， 那么， 它必然会受制千各种约束，

比如时间、 资金、 维护成本、 环保要求和产品的生命周期等，如果考虑到
商业应用，就需要考虑竞争态势及自身优势、 消费者需求、 行业趋势、 技
术趋势、 市场准入要求、 国际风俗习惯， 甚至还要考虑商业生态， 等等。
这就要求我们最好在设计之初就先找准方向。 如果方向错了， 即便再努力
也无济千事， 设计的作品再精细完美， 对客户而言也是鸡肋。
“设计 这个专业并不应该成为很多人所理解的艺术类专业， 而更应该
”

成为工程类专业（国内的很多设计专业都开设在美术院校里， 这 一现状值
得我们反思， 它可能是中国设计的水平始终提升缓慢的原因之— )。 设计师
除了要有 一 手好画工和天马行空的想象力之外， 更重要的是具备对项目需
求、 客户期望 、 消费者行为的洞察力， 以及对项目风险和关键问题的识别
与管理的能力， 最终要能帮助客户取得商业上的成功。
（设计大师的商业课〉 —
书恰恰阐释了这些内容，比如，如何拓展客户、
如何向客户了解需求、 如何向客户展示自己的能力并提交提案、 如何管理
客户期望、如何报价、如何起草合同，以及如何管理项目进度和风险，等等。
书中也提到了— 些只有设计公司和设计师才会遇到的特有问题， 以 比稿
“ ＂

为例， 其实， 如果你看懂了戴维·舍温这本书， 就不会再对 是否要参与比

“

稿 有什么困惑了。
“

比稿，对处千职业早期的设计师来说是个不错的机会，由于既没有名气，
又没有太多好的机会， 所以， 如果可以在比稿的过程中脱颖而出， 就可能
获得不错的发展（当然， 设计师需要保护好自己的知识产权， 在客户没有
支付承诺的报酬之前， 作品的所有权是归设计师本人所有的）。 而对于已经
具备丰富的设计经验和 — 定品牌形象的设计师和设计公司而言，就不会再
参与比稿了。 如果一 家设计公司还会参与比稿，那么作为甲方来说， 完全
可以怀疑其设计能力。

． 设计大师的商业课
 最后， 这虽然是 一本着重写给独立经营设计公司的CEO 、 项目经理和
创意总监的书， 但是我认为 ， 那些设计公司里的中高级设计师， 甚至就职
千大公司设计部的设计师们 也应该认真阅读。 因为 — 个公司的产品部， 其
实就相当千设计部的客户， 当 —名设计师能够以合作伙伴， 而非上下级或
者从属支配关系的姿态与客户协作的时候， 他才能为 客户创造出最大的价
值。 当然， 这对设计师本人的挑战也非常大， 需要学习很多设计技能之外
的知识与能力， 它们包括洞察力、 沟通力、 理解力、 系统思考力和领导力。
克服挑战之后， 你就会发现 一 番新的天地。 那些世界著名的设计师们
无 — 不是如此， 才由此获得了设计上的自由。 这种自由， 不是因为他们有
了名气可以为 所欲为 ， 而是这些能准确地理解客户需求并超越客户期望的
能力为 他们嬴得了自由， 这项能力是需要在日常工作中不断积累的。

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“

” ＇＇
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推荐序 ．
 SUCCESS
BY DESIGN
1'he酝n心B山m心Referenc, for Des叩er,

中文版序

为什么要向设计大师学习商业课

这是 —本为 设计师和想要创办工作室的设计从业者而写的书。对于那
些在设计公司工作， 想更深入地了解如何获得更多成功的人来说， 这本书
同样是个不错的选择。本书是根据我的亲身经历所写的 我是 一名美国设
计师， 曾就职于多家设计工作室， 其中包括世界著名产品设计与战略咨询公
司一—青蛙设计公司 ， 我合作过的客户遍布世界各地， 其中包括美国的通
用电气公司 、 摩根大通公司和韩国的三星集团。
在设计领域摸爬滚打的20年里， 我明白了 一个道理 永远不要认为文
化适应性的形成是理所当然的。这是 个不争的事实， 即便你与合作的公司
同在 一个国家或者 一 座城市。你必须充分认识每个客户的企业文化， 还要
知道如何根据企业文化来引导自己创作出质量最高的设计作品。我写这本
书的目的， 就是想为初学者普及 一些经营方面的基础知识， 在美国， 你需
要 用这些知识去打理 一家设计工作室或者公司， 还需要在与每个客户合作
的过程中去践行 、 验证其中的规则。每个商业行为 的背后都需要你密切关
 注其中的文化元素。
在撰写并出版这本书的过程中， 我学到了很多东西， 希望这本书能够
囊括我所有的心得。针对在任何企业背景或企业文化中工作的设计师， 我
总结了以下几项内容。

通过 一 个小型项日建立起新的客户关系

赢得新客户信任的最快捷的方法就是让对方相信你能做得很好。正因
如此， 我才建议你通过 — 个小项目去建立 一段新的客户关系。
从小项目开始合作能为双方带来诸多益处， 比如

·观察一下你与客户之间的文化适应性如何， 看看双方是否都有意愿
建立长期的合作关系；
·在开始工作之前， 你可能见不到某些项目的利益相关人， 但你要试
着去了解他们；
·找到一种最好的方式向利益相关人说明、 展示你的工作成果；
• 了解清楚你的设计成果是如何影响决策制定的， 以及你的观点是如
何转化成决策的；
·向客户证明你有向他承诺的技巧与能力。

在某些市场， 设计师想通过 一 个大项目就建立起新的客户关系， 但在

中国， 这种例子很罕见。青蛙设计公司创意总监彼得·金(Peter Kim)说，
抱着建立伙伴关系的想法开始 一 段客户关系 着实有些冒进， 要想成为客
”

户的伙伴， 这种信任感需要许多年才能建立起来 。为了维持这种角色， —

”

定要尽你所能抓住客户， 一
点 一 滴地巩固关系。在项目上马之前， 务必针
对客户的主要问题和你方解决问题的潜在机会有理有据地进行说明。当你
与潜在客户建立起私人关系和业务关系的时候， 他们会理解你能够为业务
的安排带来有价值且独特的益处。

。 设计大师的商业课
在完成任务的过程中， 开诚布公地探讨工作内容和客户关心
的问题

无论你手中是否有已经拟好的正式合 同， 是否正在项目推进过程中与
对方协商可交付成果与工作内容的事情， 都须明确每个阶段要交付哪些产
品， 并认真倾听， 弄清楚哪些产品是客户所重视的。
在 签署合同 这—节中我提到， 在美国， 合 同 一经签署， 就意味着
“ “

确定了设计师与客户之间的合法关系。 合 同规定了在 — 定时间内设计师要

交付给客户的成果， 以及在这个过程中， 为协助设计师顺利完成任务所应
提供的 —系列条件， 包括费用。 为 了按照合同规定顺利进行， 双方都应倾
尽全力达到既定目标。 因此， 在开始合作之前双方就要签好合同。
不过， 虽然我写下这些内容， 但在参与的多 个项目中， 却并没有在项
目开始时就写清楚什么样的可交付成果对客户是 最重要的。 所以在项目开
始时， 我还需要重新研究项目， 目的就是给合适的可 交付成果下定义， 然
后， 还要对接下来所要提供的产品进行适当的调整。
如果你是在工作过程中定义可 交付成果的， 就要在这个过程中提交可
见的项目成果。 这听起来 比较简单， 但对于某些设计师来说却很难办到，
尤其是 那些向客户展示成果之前力求做到完美的设计师。 不过， 要想确保
你的设计成果能够达到质量标准， 这 — 点极为重要。 记得在符合常规的条
件下， 通过这个成果来向利益相关人申请投资。 在与客户的每— 次交流中，
都不要浪费太多时间聊无关的事， 这将有助于你在项目推进的过程中掌控
话语权。

适时针对成果搜集反馈意见

在本书的 管理客户反馈 一节中， 我提到 如果没能处理好客户反

“ ＂

馈， 就会导致设计成果失败。 这是事实。 不过， 有关客户反馈， 还要考虑

中文版序 ．
 另 一方面的问题 在与客户分享成果信息的时候， 如何才能更好地搜集到
反馈意见？
每个与你合作的客户都有不同的反馈方式。 有些客户可能 一 看到成果
就立刻发来所有的反馈。 不过， 对千 一些大型客户，你需要额外花费时间
从主要决策制定者 那里搜集相应的反馈。 针对客户反馈， 我通常都是在行
动之前等 一 段时间， 为的是确保自己已经掌握了主要决策制定者意图的所
有信息。 在快速行动与等待信息之间取得平衡并不容易。 “有关成果最主要
的反馈信息往往是通过另 — 个渠道传递过来的， “青蛙设计公司上海工作室
执行创意总监雷纳· 韦斯勒(Rainer Wessler l说， “ 那些拿到会上谈论的
信息都是经过几 番考虑之后筛选出来的， 往往跟你所展示的成果没有关系。
设计师不仅要把注意力放在客户说的事情上， 还要注意他们没有提及的那
些信息。 ” 一
旦接收到这样的反馈信息，你就需要辨识出哪些反馈需要被执
行， 以及何时被执行。
为了缓解利益相关人反馈信息所带来的负面影响， 你可以先通过清晰、
合理的思路向他们表明自己为什么要做这样的设计决策。 在阐述你的决策
的时候， 使 用太多设计术语很可能会使你丢掉客户。 所以， 首先要尽量 用
简单、 直白的语言进行陈述， 然后再逐渐引入复杂的词汇及相关事宜。 这
样， 他们就能了解有关设计成果的更多信息， 就能更好地理解你做这 —设
计决策的动机， 以后再向你反馈意见的时候也可以将这些信息考虑进去。

如果你觉得自己做得有所欠缺， 可以咨询一下客户的意见

征求客户的反馈意见是十分重要虳。 这些反馈 不仅针对项目成果， 还

要针对你的表现。 如果你觉得在项目进行过程中错失了某些更好的表现机
会， 就应该通过恰当的方式去征求客户的意见。 这样做的好处是显而易见
的 你不但可以帮助客户解决眼前的困难， 还能学到一些可以运 用到未来
长期项目中的知识。

＠ 设计大师的商业课
 想做到 这 一 点是有技巧可循的。 伊恩 · 李 ( Ian Lee l 曾 担任指南设计
( S. Point l 和 青蛙 设计公 司 上 海工作室的创新战略与设计部负 责 人， 他建
议 向 合 适的客户方对接人询问下 面这个问题 （ 你应该经常当面 询问这个问
题 ， 而不是通过 电子邮件 、 电话或者聊天的方式 ）

我真想让这个项 目 取得成 功 ， 不 过在 这 个过程 中 ， 我 总 觉得 自 己

在 某 些 方 面 理解得 不 够 全面 ， 所 以 想 听 听你 的 建议 和 想 法 。 你 能 为 我
提供一 两 条 可 以 进 一 步 改进的 建议吗？

李说 你也可以不亲自去问这个问题， 而是让年轻人或项目经理将这个
“

信息传递给客户。 “ 通过这种方法 ， 你将避免很多问题 ， 因为你 已经向客户

表 明自己 改进的决心， 并针对自己过去的表现， 向对方表达出愿意倾听、 总
结反馈意见的态度。

如果客户使用 了 你的成果， 就应该支付报酬

在你的职业生 涯 中， 肯定遇到过客户拖 欠项目款 的清况， 即便你已经

提交了大部分项目成果。 客户可能告诉你 ， 他们已经审核通过了所有成果，
但就是不支付报酬。 在这个问题上， 我的观点是 如果客户的确用了你提
交的成果， 并从某种形式上受益了 ， 你就应该 向 他们索取报酬。
这件事说起来简单， 做起来 却很难。 作 为设计师， 我们既想让客户满
意， 又必须考虑自己的业务需求。 为了保持企业的 良性运转， 你要尽可能
做到收益最大化， 所以你需要决定如何应对。 坚持自己的立场很重要 ， 还
应该清楚地阐明自己期望得到 回 报的诉求。
如果—个客户要求你提交更多的成果， 就要 间 清楚对方提出这 一要求
的原因。 从客户的 角度考虑， 他们可能认为这个成果还没有解决某个问题。
跟客户 一起探讨 ， 需要做出哪些努力才能让项目 获得成功 ， 还要再次强调

中文版序 。
 在整个过程中的报酬问题。
这对千双方来说可能都是个难题， 不过， 你仍须在谈判中加入你的个
人意识 设计成果要达到什么样的 质量要求， 以及如何维 护 自 己的业务并
获得利 润。

不 要追求完美 ， 要找到正确的方向

首次给客户提交方案的时候， 要尝试表 明 为了 满足客户的需求， 你

已经朝 着 正确的方向努力了。 李说 坦 白 地讲， 客户总是想知道 你在他们
“

提出的问题上下了多少 功夫。” 这是你第 一 次有机会向客户展现你的专业与

见解。 逐渐地 ， 你就形成了 自 己的工作风格， 这会进一 步帮助客户找到 正
确的方向。 李在指南设计的前任上司是这样说 的 " 50% 的人心 里是有方向
的， 剩 下的 — 半则沿着这个方向努力， 并最终找到 它。”

我之所 以 写 这 本书 ， 是因为 与 我合作过的很多设计师都在摸 索促进企

业发展的基本知识。 这 让 他们无法专注千 自 己喜欢的 工 作， 找不到 一 种 既
能赚钱又能满足 自 己 需求的方式。 如果你也有相同的处境， 我希望这本书
能够帮助你在从事 自 己 热爱的工作的同时， 创建— 个能够支撑 你的事业。

Success Bv Design 设计师磁言 一.................._,叩.........,..,._.呻,,•.•_. _...,........�

在本书中 ， 但凡是以设计为主营业务的企业 ， 我都会用 设计企业
“ ”

( design business ) 一词来描述。 而 “ 设计工作室" ( design studio ) 或

“设计公司 " ( design firm ) 则是用来描述以时间为单位收取费用 的设计
企业 。 有时 ， 它们之间是有差别的 。

。 设计大师的商业课
 SUCCESS
BY DESI GN
To d 迳nl 心 B心mess Refe,enc, fo, 仄signm

序言

洞悉设计企业的运营本质

本书并没有针对设计业务提出面面俱到 的建议， 如果是 那样 的话就可

能需要几千页的篇幅。
相反，我希望这本书能够作为重要 的学习工具， 提供相关的建议， 对
就职于设计公司或自营设计公司 的你起到提点 入 门 的作用。 同时， 这本书
或许还会让你对熟知 的话题有耳目 一新的认识， 或是在成功运营新兴企业
方面，为你提供较大的帮助。 你可以按章节顺序 阅读，也可以挑章节 阅读。
总之，要如何使 用这本 书，请根据你 的个人需求而定。
在你 的设计生涯中，或许有着与我相似的经历 深入研究博客 ， 努力
维持项目的正常运 行， 以求令客 户 满意 ， 为 了 经营设计业务， 尝试着将碎
片化的信息转变成有 用 的知 识，等等。
但是我发现，最好 的建议往往出自群组讨论。
当初， 我还在西雅图的时候， 每周三的 晚上都会有 一 次 各界人士大
“

聚会 。 届时，来自普 吉特海 湾 ( Puget Sound ) 的各个设计工作室 、 设计

”
 公司以及其他公司设计部的 朋友都会来参加， 在这个工作日的晚上， 大家
聚集在本地的 酒 吧或烤肉 店里大发牢骚。每次聚会， 总会有那么 一刻， 大
家通通摆脱行业规则， 大 口 咀嚼 洋 葱 圈 、 狂饮 IPA 啤酒， 同时分享经营设
计业务的成功、 失败以及种种考验与磨难。这时， 没有客户隐私， 没有说
不得的 闲 话， 只有从沉重打击中得来的 教训， 当然， 偶尔还会听到与神经
质合作方之间发生的故事。
闲 聊了几个月 后， 我们发现有 一 点非常明显 绝大 多 数 问题与设计工
作本身没有什么关 系 ， 而是与经营者的为 人息息相关。
我敢打赌， 在 刚开始以设计师的身份涉足设计领域时， 你会认为， 即
便没有整 周的时间， 也会有整天的时 间让你投身于工作， 轻松悠 闲 地等待
下 一个设计灵感的到来。
或许， 你在—个很棒的地方工作， 那里汇聚着精英们潮涌般的变革思想，
这些思想都能在版面设计上轻松地体现出来， 并 用获奖的独角兽装饰你完美
校准的显示器。或者， 如果你在某家公司内部做设计工作， 就要始终处于为
客户服务的工作模式中， 随时准备把大脑中闪现的信息变成创作灵感。
但是， 包括 那些追寻 自我 梦想 、 独立工作的设计师在内， 大家都
“ “

不能否认， 我们与客户的联系正日益 紧密， 沟通需求也越发迫切， 这些 因

素都极大程度地改变着我们在有偿工作日中对 宝贵时间 的分配方式。
“ ”

如果你想保 持优秀设计成果的整体质量， 就该明白如何经营你的业务。

我们必须想方设法让自 己从高强度的工作中抽出时 间， 在看似简单的客户
沟通中处理那些悄然而生的细节问题。我们没有必要向自 己 和客户证明我
们把工作做得事无 巨细， 事必躬亲的冲动必须加以克制。
我们可以吃饭 、 睡觉， 也可以偶尔做个美梦， 而不是始终神经 紧 绷。
我们可以学着从预算和企业战略的角度阐释。我们可以打开表格文件， 不
慌不忙地更新表单， 而不 用心急如 焚， 更不 用有破爸沉舟的 紧迫感。不仅
如此， 我们还可以放下 戒备之心， 坦诚地与客户谈谈在以往项目中形成的
专业而可靠的看法 、 我 们与生俱来的情商， 以及我们 对让设计工作更高效

。 设计大师的商业课
的理解。
当我们具体落实业务流程的时候， 作为 一名设计师，你想 象中的任务
内容 （ 即设计 ） 与实际情 况中为 追求成功而真正做的事情 （ 即企业运营 ）
之间 ， 需要有更清晰的分界点。
布鲁斯 · 莫 ( Bruce M au )说 设计是人类计划并创造出预期结果的能
“

力。“ 创造部分是指什么？ 当然就是设计。那计划部分呢？ 其大部分仍 旧是

设计， 但其余的都是经营。
当我们以设计领域商业人士的身份行事时， 我们可以策划并创造出更
好的成果。但是， 当我们选择将自身的设计方话语权隐藏起来， 没有与业
务伙伴或客 户进行有效的 沟通时 ， 当我们没能为 客 户 解释清楚自 己的设计
与 其 需求之间的 契合 点时 ， 当我们沉迷于 网 络， 把创 作工 作 拖 延到 凌晨
时－这种做法 只能分散我们的精力， 使我们脱离初衷 . . . .以上种种做法
并非设计师的本色 ， 当出现这些表现时 ， 只能说， 你 只是装出 一 副设计师
的样子罢了。设计师应该是 完美的 ， 可事实却是我们只不过是尽量不让
“ ＂

自 已 被困难击垮， 我们只是想为 自 己的炫酷成果谋得 回 报， 但这种带有商

业性质的因素却让一切追求化为泡影。
当然， 将 一切阻碍伟大设计成果诞生的因素都 搁置 一 边，这种做法我
完全赞 同。当 采 用 低 于 涉经营管理模式的时候 ， 风险会带来收益。此时，
有些流程是可以撇到 一 边的。
但是 ， 业务流程却是我们必须耗费精力的地方。无论是为了合作伙伴
的利益， 还是为了客 户 的利益 ， 这个流程永远不能被省略。绝 对不能 I 有
些设计企业不愿意将自己的创意过程整合成稳定的业务流 程，这意味着 它
们的客户 、 员 工和潜在的利润都将很不稳定。
那么 ， 为 了成为 —名更出色的设计领域的商业人士 ， 我们 需要到哪里
寻找学习资源 呢？
我希望 ， 这本书可以成为这样的 一种资源。

序 言 ＠
Contents by Topic 目录

I
芦�RE THE WORK 盓赞�G THE WORK I
推荐序 / I
中文版序 / V
序 言 / XI
第 1 章 客户合作阶段该做什 么 / 001

提供优质的客户服务 003 准备提案 029

最大化地拓展业务 013 签署合同 043
不参与比稿 048
看清客户企业的内部关系 052
与客户 谈判 058
谨慎处理客户提出的优惠请求 064
为 客 户设定期望 068

第 2 京 如何管理你 的项 目 / 1 12

做好项 目 管理 1 15 制作项 目 估算 1 31
设计流程并不断改进 1 24 着手构建预算案 1 50
制 定进度表 1 57
制定风险评估表 1 62

第 3章 如何运营你的企业 / 1 96

明确赚钱方式 1 99 注意信息的保密 233

计算小时率 213
购置保险 221
可持续性经营 223
合法经营 228

第 4 章 兼顾盈利的企业运营与愉快的 设计实践 / 290

评估设计工作室状态的 5 要素 293
项目中 项目后
DOING THE WORK AFTER THE WORK

制定设计简章 075 建立社交网络 097

提供优质的可交付成果 083 做心智成熟的竞争对手 098
策划并召集会议 084 助力客户 项 目 战略 1 00
向客户做工作汇报 088
管理客户反馈 093

明确利益 相关人 1 66 给项 目 验尸 1 89
处理项 目 变更 1 71
填写工时表 1 74
仔细校对 1 76
处理事故 1 81

塑造企业文化 240 掌控财务状况 260

培养领导力 251 招聘人才 279
做 自 由职业者 284
适时度假 288
BEFORE THE WORK ► WINNING THE WORK ►
项目前 获得项 目

提供优质的客户服务 003 准备提案 029

最大化地拓展业务 013 签署合同 043
不参与比稿 048
看清客户企业的内部关系 052
与客户 谈判 058
谨慎处理客户提出 的优惠请求 064
为客户设定期望 068
如需服务 ， 请按铃
提供优质 的 客 户 服 务
只有享受过 ， 你才会明 白 什么 是优质的 客 户 服务 。 想想 四季酒店 ( Four
Seasons Hotel ) 、 美国西南航空公司 ( Southwest Airlines ) 、 维珍美 国航空公司

( Virgin America ) 、 星 巴 克 咖 啡 ， 甚 至 是像华芙屋 ( Waffle House ) 那 样 的

经济连锁餐厅 ， 这些品牌企业的共同点就是 ， 它们精心设计着 自 己 的服务 ，

在 为顾客提供相应的产品之余 ， 还 力 图满足顾客的需求及期望 。 它们提供的
不 仅仅是从亚特兰大到圣弗 朗西斯科的航班 ， 也 不 只 是一杯咖啡 、 一 间 摆
着 床铺 （ 带有枕垫 ） 的精致房 间 。 它们还想方设法地让 自 己 的工作人员 与
顾客进行交流 ， 包括顾客享受产品 （ 服务 ） 之前 、 之 中及之后 的所有环节 。
如 果说帮助企业加强对产 品 、 服 务及 品 牌 的 打造是我们 的专长 ， 那我
们 为 什么 不把同样精妙的设计理念运用到 自 己 的业 务运 营 中 呢？
很 多设计师把精 力 放 在 了 为 客 户 提供可交付成果 的 质量上 ， 他们认为
这样可 以充分满 足 客 户 的 需 求 。 然 而 ， 客户 服 务 方 面 的专业人士认为 ， 在
可 交付成果诞生 的过程 中 ， 还 应 注重 与 客 户 交 流 的 质量。 如 果设计师对这
一环节进行 适 当 的 管理 ， 并尝试去 了 解经常接触 的 客 户 ， 就可 以提升设计
成果 的价值。 也就是 说 ， 在 与 客 户 第一次碰面时 ， 你就要开始建立交流与
长期合作的关系 ， 而不要等到客户 付清款项 以后 才 开 始 。
一 名 具有 客 户 服 务责任感的雇员 ， 可 以 在项 目 的整 个生命周 期 内 与 客
户 保持 良好 的 沟通交流 ， 保证实现设计作 品 的最优质量 ， 久而久 之就能提
高企业总体的收入水平。 这 样 的 雇 员 可 以 是工作室 的 负 责 人 、 设计师 、 项
目 经理 ， 也可以是客户 或合作伙伴。
提供优质 的 客 户 服务不是一种选择性做法 ， 而应贯穿于与 客 户 交流 的
整个过程。
 Success Bv Design 设计师簸言 ，'""""""""""""印'''''''"""""" '""'·' "'"""咖''"""'"m"' "'"'"""咖叩血"""忖'""'由

提示 —下 ， 我尽豆避免使用 客户管理 •
( account management )
“

这样的词汇 。 正如菲奥娜 · 罗伯逊 · 雷姆林 ( F,ona Robertson Remley )

所说 ： 和我们打交道的不是客户 ， 而是人 。 我们追求的不是一次性的买卖 ，
”

而是长期的合作关系 。 ”

O 应 该 努 力 培 养 长期客 户吗
与 新 客 户 合 作 是 十 分耗费精 力 的 事 情 ， 而保持着 长期且持久 的 合作 关

系 的 老 客 户 才 是 利 润 的 主 要来 源 ， 这 与 一 向 追 寻新 机 遇 的做法完全不 同 ，

如 图 1 - 1 所示。 原 因 如下 ：

＊ 老客户创造了获取稳定收益的可能 。 追寻新客户与新机遇的过程占用了
太多你原本应该用来争取有偿工作的宝贵时间 。
＊ 熟知客户是业务运营 的 润滑剂 。 一
旦学会了用客户的语言与其交流 ， 你
做事时就越发游刃有余 ， 同 时 ， 你也会成为客户真正的战略伙伴 。 当客
户提供 —个新项 目 时 ， 你的团队 已经对他们 的整体运营和品牌理念了如
指掌 。 也许 ， 那些重要的理念就是由你们协助塑造的 。
＊ 你的 员工可以自由支配时间发展其他业务活动 。 与其对那些转瞬即逝的
机遇穷追不舍 ， 费力支撑企业运营的空架子 ， 还不如在稳住老客户的同
时 ， 腾出时间有针对性地寻找目 标客户 。

即 便对方不是新 客 户 ， 也 不应该用 陈 旧 的 作 品 去 应 付 。 每个项 目 都有

机会创造辉煌 。

＠ 距t 大师的商业课
 (
lmllfMI黜

状态良好 状态差

图 1-1 新客户群体 的二八定律

注 ： 发展新客户 的成本要远远高千保待并发展老客户的成本。

O 如 何提供优 质 的 客 户 服 务
说到美剧 《 广告狂人》 ( Mad Men ) , 你可能对皮特 · 坎贝尔 ( Pete Campbell )

这一角 色 印 象深刻 ， 为 了 拿 到大 笔 客 户 订单 ， 只 要是谈判之夜 ， 一定少不

了 威士忌与香烟 的轮番轰 炸 。 但是 ， 优质 的 客 户 服务 可 不 是建立在烟酒之

上 的 ， 而 是 建 立 在 信 任 之 上 的 。 信任感 的 塑 造 包 括 下 面 介 绍 的 几 个 方 面

（ 与客 户 的交流方式可 以参考图 1 -2 )。

设计作品的质量

零缺陷 、 简 洁而具有 艺 术气息 的设计作 品 是 与 客 户 建立合作关系 的 重

要纽带。 但是 ， 如 果你在其他方面没能处理好与 客 户 的 关 系 ， 再优秀 的设

计作 品也只是徒劳 （ 学校里可不会教你这些知识哦 ）。

沟通的频率

无论是 面对面的谈话 ， 还是视频聊天或发信息 ， 与 客 户 沟通交流的频

率 和渠道都会对 客 户 满 意度产生一定影响 。 如 果 客 户 的 问 题很棘手 ， 你就

需要迅速做出 反馈 ， 让客户 知道你什么时候能够满 足 其需求 （ 同时也不会

提供优质的客户服务 4>
分散你对原有工作的注意力 ）。

沟通的质量
衡量沟通质批 的标准 ， 可 以通过你如何最优化利 用 客 户 的时间来判断。
每 次与 客 户 碰 面 时 ， 你是否按照时间安排来组织谈话？ 在 与 客 户 共 同 分享
项 目 的 细 节 信息 时 ， 你是否对要谈 的 内 容 了 如指学 ， 而不用 推 到 下 次碰面
或谈话时再去补充 ？ 这里有一条判断沟通质量的金牌原 则 ： 如 果 客 户 表示
要调整沟通 时 间 ， 就说明这次的沟通质量存在问题。

保持私交
你需要 审 视一下 ， 你 的 哪些性格特质会 为 你在 客 户 那 里加分。 客 户 雇
用 的是活生生 的 人 ， 而非设计机器 ， 所 以 做好你 自 己 ， 学会在恰 当 的时机
与 客 户 分享恰 当 的 信 息 。 换 句 话 说 ， 你 的 客 户 也是 人 ， 而 不 是 做事 的机
器 ， 明 白 这一点很重要。 你也要为他们创造 做 回 自 己 的空 间 。

正确处理开放性问题
当 客 户 给 出 反馈时 ， 你 要如何处理？ 如 果 出 现差 错 ， 你如何在烦扰客
户 之前就处理好 因此造成的影响 ？ 如 果 问 题处理得不好 ， 就会给你的设计
成果减 分 ， 降低你们 的沟通质量 ， 也会降低你提供的服务 的价值。

选择恰当 的工作风格
你 的 客 户 在工作时是 比较随性 ， 还 是 比较严肃？ 是 亲 和友好还是公事
至上？ 是 整 装 以 待 还 是随便处之？ 不要把你个人的工作风格强加到一个与
你风格迥异的组织身上 ， 否则 可 能会导致局势 的 紧 张 。 就维护 客 户 关 系 的
本质来说 ， 请跟着 客 户 的工作风格走 。

将 日 常沟通个性化
一旦建立 了 客户 关 系 ， 你就要将其个性化 ， 并找到合适 的 时机展现你
的创造力 ， 给 客 户 以惊喜。 避免让客 户 觉得你们之间 的沟通太刻板或千篇

设计大师的商业课
一律 ， 即便这种沟通方式很适用于其他 客 户 。

让客户觉得物有所值

如何给你的服务定价？ 这个价格可 以 让 客 户 享 受 到 怎 样 的 服 务 ？ 这 些

问题都会影 响 客 户 对服务价值的感知程度 与 期 望值。 如果你提供的竞标价

格较低 ， 就意味着你提供的 服 务价值也 比较低吗？ 如 果你提供的竞标价格

较高 ， 那 么 ， 你能一直很好地应对客户 提出 的种种 问题和质疑吗？

． 提议
． 启 动大会
． 致电 提案陈述 致电

． 资料审核
． 跟进邮件
..
． 信息搜集
图 1-2 定义接触点

注 · 在项 目 或 产 品 的 整 个生命周 期 中 ， 将所有可能用来 与 客 户 沟通 的 潜 在方式都一一列

举 出 来。 然后 令 与 客 户 共 同 完 成每一步的沟通过程。 这 样 ， 彼此就会对将要提供的产品 和服
务的质扯有一个清晰的预判

＠ 客 户 对我 有哪些期 望
不管你要 与客 户 建立什么样 的关系 ， 每 个 客 户 都期望从设计方那里得

到一些 东 西 。 看看那些表面上对你欣赏有加 的 客 户 ， 实 际 上 对你 有 什 么 要

求吧。

客户的权利
1 . 守时

作 为 你 的 客 户 ， 我 应该知道在我收到 可交付产品 之后 ， 还需要花多长

时间 对其进行测试 ， 什 么时候交付酬 金 。 从签订协议 的那一刻开始 ， 这些

就都应该说清楚 。

提供优 质 的 客 户 服 务
 另 外 ， 我 与 同 事们会按照你安排的 会 面 时 间 准时与你碰面。 所 以 ， 即
便 我 们 没 有 提醒你 ， 你 也 不 应 该 迟 到 。 当 然 ， 如 果你稍 微迟 到 了一会 儿 ，
我 不 会 因 此 而 责 备 你 ， 因 为 我 的 目 的是让你的工作成果 得 到 认 可 与 理 解 。
如 果 因 为 我 的拖延而产生一定 的成本费用 ， 那 么 ， 请及时告知我。
进度一旦确定 ， 你就不该有任何拖延的理 由 ， 除 非 其 中 有 不 可 预 知 的
因 素 。 如果真的发生 了 这种状况 ， 请在截止期 限之前提前与我联系 。 否则 ，
你 的拖延会被认为是不敬业的表现。
如果我们的项 目 范 围有 所变化， 我希望能与你一起调整时间安排。
这 样 可 以使你在不影 响能力 发挥的情况下顺利完成任务 ， 不损害其完
整性。

2. 知情
我需要随时 了解项 目 的进展情况 ， 因 为我 无法每天跟进所有项 目 细节 。
在公 司 或组织里 ， 我是你忠实的支持者 ， 每 当 与 老 板 、 总裁 、 同事及
公众交流的时候 ， 我需要理解并 能够阐述你 的一些 观点 。 你别指望能够一
场不落地参加我们公司 的 内 部会议 ， 并在会上汇报你的工作 。 即 便我希望
你每次都能参加 ， 但千情于理这都是 不 可 能 的 。 因 此 ， 我 得 弄清楚你提交
给 我 的 成果蕴含着怎 样 的 想法 ， 其 中 包括我赞 同 的 ， 以及某些时候 出 于某
种原因我不赞 同 的 。
我想知道这个项 目 对我 的 消 费者 、 公 司 ， 甚至整个行业有怎样 的影响 ，
更想知道它对公司 稳定性及伦理观念的影响 ， 因为 这 些 影 响 很 可 能会超越
设计成果本身 ， 损 害我们公司 的 名 誉 。
举 个例 子 ， 我不想知道香肠制作 的 具体流程 ， 但你 可 以 给我讲讲相关
的细节 ， 让我 了 解 为 什 么 吃 了 香肠 以后 会 出 现轻微打隔的现象。

3. 价值
在设计企业与 设计 师 的 费用 方 面 ， 要尽批遵循公平的原则 。 如 果 导 致

。 距t大师的商业课
项 目 范围变化 的 责 任 在 我 方 ， 那 么 ， 因此而增加 的 成 本 ， 我方将责无旁贷

地承担。

公 司 可 能需要我经常到其他公 司 询价 ， 所 以 ， 你方提出 的 报价将对双

方关系产生潜在影 响 。 我 不 会 总 是选择最低 的报价 ， 而是根据项 目情况选

择最匹配的价格 。

不要有隐形 成本 ， 不要让我方因 为疏于对投标方 案 的 预 见性分析或对

双方协商 的 战 略性方案 的理解而吃罚单 。 无论在经济上还是在工作上 ， 都

请把我方 当作伙伴 ， 让我弄清楚我们 双方 的共赢点 在 哪 里 。 这样 ， 我 们 才

能共同获益 。

如 果你发现 自 己 不能按照你方的报价完成合约 中 的工作任务 ， 就请你

对此承担 责 任 。 在这种情况下 ， 在 老板解 雇 我 之前 ， 让我 自 由 地寻找其他

设计师 ， 或者 ， 你可 以想办法替我解 围 ， 这样我们都能明哲保身。

4 尊重
我 们 不 是 朋 友 ， 我们 是 同 事 。 我希望 你能够一直珍视并尊 重我 们这段

平 等 的 伙 伴 关 系 ， 双 方 同 心协 力 ， 通过设计成果 为 我 方 塑 造 良 好 的 形 象 ，

这正是我们双方建立关系 的 基础 。 你的穿着和谈吐 ， 你 向 我们 老板汇报的

t作 ， 以及工作之余 的 沟通交流 ， 还有彼此对双方角 色 （ 即设计方与客户 ）

的尊重 ， 都会影响我们 日 常接触的各个方面。

如果我察觉到你过分 自 我 ， 或者你说我没能理解你提出 的 一 系 列建议 ，

那 么 ， 我们之间平等 的伙伴关系 就不可 能再维持下 去 。 我要对我 的 业 务 负

责 ， 要对你方提议采纳 与实施的项 目 负最终责任 。

从我们携手开展项 目 的那 一 刻 起 ， 我们就对彼此的行为有 着 同 样 的期

许。 在你收到 我 的 邮 件 后 ． 如 果 不能在两小时 以 内 回 复 ， 就请告 知 我 。 如

果 因 为 工 作室的任 务量过重 ， 你在项 目 的 重 要 事 项上需要些弹性空 间 ， 也

请告知 我 。 在合作过程 中 ， 请不要做 出 乎 我意料的事 。 如 果事先没能讲清

提 供 优 质 的 客 户 服务 ．
 楚这些尊重札 节 ， 或这些礼节没能被遵守或遭 到 无 视 ， 那 么 ， 我们之间 的

信任度将 大打折扣 ， 合作成功 的 概率也将大大降低 。

Success av Design 设计师篮言 ，

＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿＿＿

提供优质的客户 服务是你的职责所在 ， 所以 ， 请确保你在项 目 预算

和工作室的成本费用 中包含了这项内 容 。

＠ 我 应该 对 客 户 有哪些期望
“ 客 户 权利 让我们更好地理解 了 客 户 对设计方 的 期望。 但是 ， 当开展
＇

工 作 的 时候 ， 客 户 的需求 也应该是你对他们 的要求 。 如果你 没有对他们 的

行 为 和做法提 出 明 确 的要 求 ， 那 么 ， 即便你责备 了 他们 ， 他 们也不知道是

因 为什 么 。

以 上 问 题最好的解决 方法就 是 ， 设计方制定 一 份 明 确 的 合作规则 。 最

终 ， 这份规则应形成书面的形 式 ， 其包含的 内 容 如下 ：

＊ 针对每个可交付成果 ， 客户应告知设计方其反馈方式和执行时 间 ；
食 客户所在的组织中 ， 主要决策者有哪些 ， 针对不 同阶段的可交付成果 ，
他们需何时提供补充信息，
． 由 谁负责收集反馈信息 （ 这并非设计方的分内工作 ） ；
． 设计方与客户沟通的频率和连续性 ： 对接人员 、 沟通时间及沟通方式 ；
． 出现失误时可能导致的结果 。

这份文件将是设计方与 客 户 交 流 的 行 为 准 则 ， 在项 目 的 整个 生命周期

中 ， 针对任何潜 在 的 问 题 ， 你都可 以 以 它为指导标准。

． 部大师的商业课
O 我应该选择什 么 样 的 客 户
根据我 的个人体会 ， 我所尊重 、 敬 仰 并一直保持联 系 的 客 户 ， 都 能在

个人与职业礼仪之 间保持完 美 的 平衡 。 当 我 向 他们展示创造性成果 时 ， 他

们 知 道 ， 虽 然 它并 不 完 美 ， 但我正 在一步一步 向 伟 大 的 创意迈进。 或者 ，

他们 自 己 也 曾 是一名 设计师 ， 能通过我 的视角洞悉整个过程。

这些 客 户 不 会雇 用 我 的 理 由 通 常 与 设计完 全无关。 虽然我 可 能 已 经创

作 出 许多标志 ， 工 作 流程也无懈可击 ， 但我 最 中 意 的 客 户 也是行 家 ， 他们

足 够 明 智 ， 也能理解我从来 不会两次踏人 同 一条河流的信念。 在设计流程

中 ， 他们都对我的做法予以尊重 ， 愿意与我 同 舟共济。

这些客户 需要一定的关注度和尊重 ， 这 不 是 因 为他们源源不断地给予

我酬金 ， 也不是因 为他们给我 的笑话捧场 ， 而是 我 发 自 内 心 地想帮他们实

现甚至超越其最大的愿望。

几年前 ， 在一次大型 营销活动上 ， 我 听 到有人说 ： “ 客 户 应该与设计 师

一 条心。 ”

我 们 的 职责就是以亲身实践来证 明 这句话的正确性。

提 供 优质 的 客 户 服 务
最大化地拓展业务 ＿
我 曾 经在一家小工作室上班 ， 当 时 ， 我 对他 们 规定 的 新 业 务流程感到
非常震惊。 其 内 容大致如下 ：

1 打造巨作 ；
2 把巨作上传到工作室网站上 ；
3 希望你的客户能够为你介绍新业务J
4. 等待未来有实力的客户登录网站并给你致电 ；
5. 重复 1 - 4 的流程 。

坐等 电话铃响 听起来不错 ， 因 为 这样你就有 更 多 的时 间 浏 览设计方面

的博客 ， 但从维持生 计 的 角 度看 ， 这种做法并不 可 靠 。 你必须摸索 出 一套
更 为续密 的方案来开拓新 的 客 户 关 系 。
对于大多数工作 室 来 说 ， 寻找新项 目 是运 营 中 最 耗 时 费 力 ， 也 是最有
收益价值的环节之一 。 如果开发不 出 一条发展潜在 客 户 和 目 标客 户 的稳定
流程 ， t作室 的 员 工就很有可能在几周 ， 甚至几个月 内 都无所事事 ， 白 白
浪 费掉宝 贵 的 时 间 。 这会对业务经营 的稳定性造成影 响 ， 说得更严重一些 ，
这可能会让企业走 向 衰亡 。
我 的 行事原则大体是这样的 ： 如 果你没有通 过既定 的成熟流程招揽新
业务 ， 那 么 ， 在 1 00 家潜在客 户 中 就可能只有 1 0 次新业 务 的交流机会 ， 最
终 只 发展 出 一 家新客 户 。 你没有 听 错 ： 有 时 ， 为 了 一个项 目 ， 你可能得与
J OO 家客户 开展交流与对话。

这里提到 的潜在客户 和 目 标客户 是什么意思呢？

潜在客户 是指那些你接触过 ， 并有可 能 成 为 实 际 客 户 的 人。 他们可 能

无法 马上 为你提 供业 务 ， 但 未 来 ， 事情也许会 向 着 对 你有 利 的 方 向 发 展 。
 你也许和这些人喝过咖啡 ； 也许是从同事那里得知他们 的名 字 。 总之 ， 他

们 就是那些你偶尔会接触到 并可 以介绍 你 的 服务 的 人。 他们可能是你个人

或职业交际圈 中 的某 个人 ， 也可能是与你初 次谋面的人。

Success av Design 设计师哉言 ，

你可能会想 ， 我能花钱雇人找客户 、 拉项 目 吗？ 好吧 ， 如果你是负

责人且这样做了 ， 就应该随时做好准备陪你新雇来的业务伙伴 一起卷铺
盖走人 。 用特德 · 伦哈特 ( Ted Leonhardt ) 的话说就是． “一个公司永
远都不能舍弃的专业领域就是销售 。”

目 标客 户 代 表 另 一 种 潜 在 的 客 户 群体 ， 他们 已经对你 明确 表示过有成

为 客户 的 意愿。 不过 ， 这种人通常有两个极端。 热情 的 客户 会立刻采取行

动 与 你进行项 目 协商 ， 理想情况 下 ， 他们会等待你伸 出 的橄榄枝。 冷漠的

客 户 可 能 口 头 上 表 明 希望与 你合作 ， 但接下来就不再 回 电 话或邮件 了 。 不

过 ， 长 时 间 的 营销 周 期过后 ， 这些客 户 可 以被再次拉 回来 。 要时刻关注这

类 客 户 ， 但并非对他们死缠烂打。 尊重他们 的 立场 ， 待时机成熟 ， 他 们 会

示意你与之取得联系 。

另 外 ， 目 标 客 户 还 可 以 是你现有 客 户 群上 的 回 头客 。 理想情况下 ， 对

于任何一 家设计企业来讲 ， 80% 的在建项 目 都是 由 回 头 客带来 的 。 与最有

品 质 的 客 户 合作能够减少你的精神压力 ， 尤其是 ， 有 了 他们你就可 以 不必

为 了一个项 目 与其他设计企业拼个你死我活 了 。

然 而 ， 有一点你要清楚 ． 如 果 你 的 企 业 中 绝大 多 数 回 头 客业务都是由

少数几家客户提供的 ｀ 就很可能会导致账 户 漏 洞 。 （ 请 阅 读 什 么 是账户 渴

“

”
洞 部分 ）

。 距t大师的商业课
O 如 何找到新 的 业 务前景和潜在客 户
有 很 多 种 方式 可 以 让你与潜在 的 新 客 户 建立联 系 。 你 可 以 直 截 了 当 地

与 他们进行面对 面 的 沟 通 ， 也可 以通过间 接方式让他们 主动来找你 ＾

直接方式 ： 确认并主动联系潜在客户

＊ 通过 已有的客户关系与圈内 好友的信息转达 ， 取得与之接触的机会 ；

＊ 跳过转达的步骤 ， 直接让客户或同事把你介绍给他们认识的人 ， 接下来 ，
你就可以与之直接沟通了 ；
＊ 通过小型业务组建立—个关系网 ， 这样就可以与一系列不相关行业的人
分享观奇

＊ 成为某些非营利性组织的会员 ， 这个身份会让你有机会接触 目 标客户，

＊ 将会面安排在大型公共场合 ， 比如会议或商业展览上 ；
＊ 偶尔给目 标企业的员工打个电话 、 写封信或发个邮件 。

间接方式 ： 潜在客户主动与你取得联系

＊ 向地区或国家级媒体寻求帮助 ， 为你的作品做宣传 ；
＊ 通过博客或文章 ， 在你擅长的领域发表见解，
＊ 以潜在客户的兴趣点为主题 ， 制作并播放视频图像 ；
＊ 出席地区或全国大型活动 （ 或网络会议 ） ， 发表前瞻性见解 ；
＊ 在潜在客户可能会注意到的地方 ， 运用网络或排版印刷方式做广 告 ；
＊ 在网络上投放定向广告 。

很 多设计企业都有 用来寻找潜 在 客 户 的 内 部 数据库 有些企业还会运

用 如 塞尔福斯 ( www.salesforce.com ) 网站 等第三方工具来管理这些信息 u

最大化地拓展业务 ．
 什么是账户漏洞

对千设计工作 室 而言 ， 同一家客户 的业务址不应超过工作室业 务总

址 的 25%。 如果发生 了 这种情况， 请立刻与其他潜在 客 户 取得联系 ， 争

取新业 务 。 这 就是所谓 的 客 源 多样化原则 ， 作 为 企业所有 者 ， 这一原则

可 以 帮你加强企业运 营 的稳定性。

客源多样化能够让你在损失一家客 户 的情况下 ， 维持工作室 的正常

运营。 如果你雇用两名 以 上 员 工为一家客户 服 务 ． 同 时 ， 你们企业的相

当 一 部分收益源于此客户 ， 那么 ， 一旦这家 客 户 弃你 而去 ， 这两名 员 工

将无事可做。 对千小企业 来 说 ， 这是一种高风险的运营模式 ． 可能会给

整个企业带来毁灭性 的打击。

客 源 多样化可 以 在客户 拖 延付款的情 况 下 ， 让现金流保待一 定 的 稳

定性。 任何一个 客 户 拖 延 付款 都会对现金流造成潜在 的损 害 。 企业服务

的 客 户 越 少 ， 承担的风险就越大 ， 即 便付款时 间 只 晚 了 几周 。 如果你因

为客户 的信誉而不要求其付预付金 ， 就很可能会引 火烧身。

客 源 多样化还 可 以 让企业在 费用方 面免受讨价还 价 的 困 扰。 那些专

注千一 家 客 户 的 设计企业可能会惨遭以下几种命运 ： 当 客户 发现原来设

计方手 中 大部分都是 自 己 提供 的 业 务 时 ， 就 会 以 追 加 业 务 址 为条件与你

讨价还 价 ， 提 出 折扣要求。 这时设计方儿乎 没有 回 旋 的余地 ， 因 为在这

一过程中 ， 他们手中 儿乎没有谈判的筹码。

客源多样化还可以让企业背景更为殷实。 如果一家设计企业的工作业绩

都来 自 同一类或同一行业的业务 ， 那么 ， 它对新客户的吸引力就会大打折扣。

多样化业务意味着企业 的涉猎范 围广泛 ， 而且在多方设计领域都可

以驾轻就熟 ， 同时具有强烈的服务意识。

即 便 你 已 经为一个项 目 忙得不 可 开 交 ， 也要继续寻找潜在客户 和新

商机。 如 果把所有精力 倾注在一家 客 户 身上 ， 力求令其满 意 ， 那 么 ， 虽

然你在短期 内 可能会获益 ， 但从长远来看 ， 企业受损的可能性会更高。

＠ 设计大师的商业课
＠ 与潜在客 户沟通时应该有怎样 的言行
好 了 ， 你现在 有 了 一 名 潜 在 客 户 并安 排 好 了 与之谈话 的 时 间 。 在协商

之前你该做哪些准备工作呢？ 沟通开始后又 该如何推进下去呢？

第一次沟通 ， 言行要机敏
以 下是来 自 两名 潜在 客 户 的 开 场 白 ， 请体会一下 其 中 的 区别 ：

＊ 电 话 1 : " 你好， 我 想 了 解 一 下， 你们 公 司 是 否 有 兴 趣 参 加 B电
”
Fancy 科技公司 网 页设计的项目竞 标？
＊ 电话 2 : "你好， 我从朋 友洛 丽 那 儿 听说了你， 她说你的 网 页设计得
很棒。 我们正想把网 页 改进一下 ， 我想 我得给你打 个 电 话 。 ”

以上两通 电 话 ， 虽然预算 额 与 时 间 要 求 可 能 完 全相 同 ， 但从第一通打

电话的人的语气来 看 ， 你 可 能 只 是 众多设计企业 名 单 中 的 一个 ， 任何一家

设计企业都有可能是他们项 目 的潜在候选人 。 但是在第 二通 电 话 中 ， 在正

式谈业务之前 ， 对 方 以 一段私人关 系 为开场 白 。 这些线索能够提示你针 对

可能达成的合作项 目 ， 要运用合适的谈话语气 和 沟通方式。

尽量面对面沟通

在递交最终 的项 目 预算或项 目 启 动之前， 至少应该与 客 户 有一次面对

面 的 沟 通 。 通 常 ， 地理位置会有一定 的 阻隔 ， 但 是 ， 与 潜 在 客 户 的 面 对 面

交流还 是十分必要 的 ， 哪怕 是一次短暂的视频通话。

在正式开展业务之前 ， 沟通要有人情昧
如果你正想与某家新客户 建立一段牢 固 的合作关系 ， 就要与其在人际和

职业两个方面都建立起联 系 。 在正式开展业务之前 ， 你需要对他们 的 基 本

需求考虑周 全 ， 包括是用 咖啡还是用茶进行招 待 ， 以 及他们是否要用停车

卡 ， 还要记得时常送上几句简单的寒喧。

最大化地拓展业务 。
 了解你在客户心目 中的印象

我喜欢在谈话开 始或结束 的时候 ， 打探一下对方 从 中 间 人 口 中 了 解 到

的我是什 么 样子 的 ， 以 此 判 断这段 间 接 的 关 系 是 否 牢 固 可靠 乙 同 时 ， 这也

提陲我 向 介绍人致谢。

了解客户主动联系你的真正原因

给 客 户 些空 间 ， 让他尽快进入沟通状态 别急着谈你 自 己 或你 的 职业

经历 ， 等完全摸清他们 的兴趣点之后再说吧 ！

“现在 ， 总裁先生 ， 请告诉我你

的 价值主张… ·· ·"

在 开 发新 客 户 时 ， 倾 听能 力 将 是 你
使 用 到 的 最 直 要 的 技 能之一。 在 与 客 户
的第 一 次 会 面 后 ， 即 使 一 切 听 起 来 都很
熟悉 ， 也 不 要 以 为 自 己 巳 经完全理解 了
客 户 的需求。 试着找出一切潜在问题的根
本原因。 在这个过程中 ， 你 可 能会发现一
些 有 用 的信息 ， 再以此制 定 一 种 满 足 客
户需求的方法

注意你的穿着

如 果你是一名设计师 ， 你想 让作 品 给人 留 下 什 么 样 的 印 象 ， 你的穿着

样式就应该与之相匹配。

提供会议的 日 程安排

如果你 已 经安 排 了 与 客 户 见 面 ， 就请确 定 客 户 需要 的 沟通时长 在见

面 的 过 程 中 ， 你 可 以 随意而简 明 地告诉他们 时 间 安排 ， 即 便 客 户 是设计领

。 设计大师的商业课
域的 行家 ， 你也要 引 导他找到谈话的重点 。 这是你的职责所在。

积极地倾听与反馈
请控制好谈话 的 方 向 ， 比如 你 可 以 说 ： ”在探讨相关工作经历之前 ， 我

想知道你们重新设计 网 页 的初衷是什么 ， 以 及其 中 的 一 些细节 。 ” 然后 ， 你

就可 以 和客户 一 起分享相关的研究案例或实例 了 。

询问竞争对手的相关情况

“那 么 ， 你还 和 其他设计师或公司谈及这个项 目 了 吗？ 大胆地进一步
”

谈谈此事 。 “我能 问 问 是哪几家公司 吗？ 我 正 想 了 解一下 ， 你 目 前考虑的其

他几家公司 的情 况 。 ” 这些细 节 可 以 帮你摸清竞标对手的底细 ， 评估你是否

占有优势。

讨论预算额度

在这种深度沟通 中 ， 一
定要打探 出 客 户 的 预算信息 ， 为你的报价做准

备。 当 你 向 客 户 搜 集此类信息时 ． 态度一 定 要 坚 决。 如 果 客 户 称 自 己 还 没

有 预 算 （ 这 种 情 况 经 常 发 生 ）， 你还是要钡 而 不 舍地追 问 出 一个 大 致 的 数

目 。 我 的前同事卡拉 · 科斯塔 ( Kara Costa )就习 惯在 与 客 户 见面时谈及此事 ：

“你们 能 为这个项 目 投入 5 美元还是 1 00 万美元？ 听 了跨度如此之大的成

“

本预算之后 ， 有些客户就会说 ： “没有 ， 大概 1 .2 万美元吧 。 ” 也有 一些客户

可能会感到 不 自 在 ， 你可以视情况而定 ， 不要逼得 太 紧 。

S uccess Bv D eslun 设计师篮言 _,. ......... ... ,如血"一一一｀＇ ，一一一＇，田”“一

请将新业务的运营成本计入管理费用中 。 如 果你不以这种方式考虑
时间的话 ， 那么 ， 为 争取新客户而付出的时间和成本就得不到补偿 ， 或
者你与客户在项目预算的结果上就会出现分歧 。

最大化地拓 展业务 ．
建立初步的可交付成果的时间框架
你并不需要知道 交付成果 的 最后期 限 ， 你只需要弄明 白项 目 范 围 （ 即
工作 内 容 ） 与项 目 进度 （ 即你拥有 的工作 时 间 ）。 在将来 的沟通 中 ， 你可 以
根据上述两项 内 容 ， 基 于 客户 的 预算 和项 目 范 围 ， 得 出 一个合适 的进度安
排表。

初步判断客户的诚信度
每段成功 的 客 户 关系 都是 建立在互相 尊重与信任的基础 上 的 。 如果你
在第一次接触中 没有 感受 到 客 户 的 诚实—一对他们试图解 决的业务挑战的
诚实描述 ， 那 么接下来 ， 你可能很难为他们的业务提供有 效 服 务 。

勇于面对现实
如 果 客 户 一直在 犹豫你是否是合 适 的合作对象 ， 在 沟 通 中 他们 就会表
现得小心谨慎 。 如果你感到对方是在配合你做表演 ， 就说明他们 已 经对你
的实 力 有 了 判 断 ， 此时可 以坦诚地询 问 你 的 服 务 是否真的适合对方 ， 以此
请他们直接表达看法。 如 果 除 了 你 以外 ， 客户 同 时还 在考虑其他工作室 （ 或
个人 ）， 你就不必急于 向 对方表 明 自 己 适合这个项 目 ， 否 则会适得其反 。 你
可能会涌掉对方话语中 暗 含 的一些关键信息 ， 而这恰恰是客户 给你差评的
初 次警示 。

不要过分推销 自 己的能力
当 然 ， 客 户 想听你说 ： “没错 ， 我们很擅长使用 HTML5 设计 网 页 以 及
适用 于移动设备或平 板 电 脑 的应用程序 ， 看来 ， 我 们 的业 务 能 力 完全能满
足 你 的需 求 。 “ 不 过 ， 别 自 夸 说 ： ” 是 的 ， 这些我们都能做 ！ 我肯定能在规
定时间 内 交付 。 “ 如果做不到 ， 就不要把话说满 。 否 则 ． 挂掉电话后你就会
汗如雨下 ， 发 愁 怎 么 才能在短 时 间 内 ， 达 到 别 人用 几年 时 间 才能打造 出 来
的 设 计效果或产 品 。 如果你还在学 习 如何创作作 品 ， 那 么 你就是在 浪 费 时

设计大师的商业课
间 ， 因 为这段时间你本可 以 用 来踏实做事 。

别怕提及你的合作伙伴
随着业 务 械 的 上 涨 、 你 可 以 建立一个一呼 即 应 的 外部合 作 团 队 如果
在 丁． 作 过 程 中 你 请 了 外援 ， 哪怕 只是偶尔会用到 的摄影师 ， 你也需要告知
客户 可能会有 外援加 入

别让客户决定你的价值
第一次谈判通常会预示着客户 关 系 的走 向 ， 以 及 客 户 对你服 务 价值的
判断 时 间进度 的 安排也是如此。 所 以 ， 如 果 客 户 说 ： “ 我 的 网 站设 计成本
也 就 1 .5 万美元 ， 三周 时间 应该足够设计并完善好 这时你应 该说 ： ”这我
”

可不能保证。 先让我预估一下 费用 和 时间 吧 ， 1 1 号之前给你答复 。 你看这

样是否妥 当 ？
”

见面之后做个总结
初 次 见面之后 ｀ 你需 要 问 自 己 几个尖锐的 问 题 ， 这 样 有 助 于你把握这
段 关 系 的 走 向 。 为 了拿 出 强 有 力 的提案并开展项 目 ， 你衙 要去哪些领域探
索？ （ 请 阅 读 准备提案 中 所提 出 的 问 题 ） 在与新客户接触的前 1 5 分钟 ，
“ ”

你就应该有所体会 ， 因 为这段谈话暗含着未来业务关 系 的 发展趋势 。

如果你做好 了撰写提 案 的准备 ， 就需要 对进度安排及成本有个大致的
估算 。 （ 请 阅 读 制作项 目 估算 部分 ）
” ”

0 是否应该参与竞标
当 客 户 决 定 雇 用 专 业 设 计 师 ， 他 们 也 许会 发 投 标 申 请 书 ( request for
proposal, RFP ) 和 信息邀请书 ( request for information, RFI ), 因 为这会帮他

们 选 出 最优的合作伙伴来完成项 目 。 对于 中 意 的合作伙伴 ， 客 户 有 哪些具

最大化地拓展业务 ．
体要求 ， 这些都会体现在 RFP 和 RFI 中 ， 设计方也会根据 RFP 和 RF I 的要
求 ． 给予相应的 文件反馈
如 果你是设计工作室或 设 计公 司 的 所 有 者 ， 就应该设置一套填写 RFP
和 RFI 的规定。

很 多设计公 司 选择拒绝填写 RFP , 因 为 为 了 赢得项 目 而付出 的 时 间 与

经济成本可能要高于对方所付的报酬 同 时 ， 还要 考虑其他风险 ， 比 如 可
能 还 有 6 - 1 2 家公 司 与 你 竞争 此项 目 ， 这对你大 为 不 利 。 另 外 ， 为 了 竞 争
参选资格 ， 客 户 会要求设计公 司 免费为其提供设计服务 （ 例如 比稿 ）． 这种
做法是极不 专业的 。 （ 请 阅 读 不 参与 比 稿 部分 ）
“ ”

其他设计公 司 为品得项 目 则 只提交 RFP 、 因 为 此项 下作花费的精 力 有

限 （ 包括时间 与 金钱 ） ， 还 因 为它们可能有着很大的胜算 如果你获胜的概
率不足 50% ( 无论是 否 已 经提交 RFP ) , 就应该重新审 视你 的投标流程 ｀ 看
看 申 请的到底是什么业务

不是所有新业务都来 自 陌生人
，气
I /
九� 九

你需要建立与前客户 、 前同事保持联
一”

系的机制。 一 种方法就是关注细 节 ， 比如
对方的生 日 、 重大商业胜利 、 节 日 、 感兴
趣的事件预告等 ， 并且通过这些信息与他
全
、，

们取得联 系 。 有时候 ， 甚至发送一条简单

的感谢信息也有助于保持良好的T.作关系。

（ 注程 ： 不要使用花体字 ）

设计大师的商业课
＠ 如何在拒绝客 户 的 同 时 为 未 来 赢得 商机
在设计业务中 ， 我们最常 遇 到 的 失误就是对本 该拒绝 的项 目 认识不清
拒绝其实是一 门 稍 妙 的 艺 术 ． 尤其是在关键的协商过 程 中 。 战略规 划 师兼
客 户 关 系经理菲奥娜 · 罗 伯 逊 · 雷姆林曾 说 ： ＂拒绝客 户 的 秘诀 在 于 让 客 户
记住你积极 向 上 的一 面 ， 未来他们还会想与你合作 。”
句点公 司 ( Full Stop Interactive ) 联 合 创 始 人 内 森 · 佩雷迪 克 ( Nathan

Peretic ) 说 ： “ 深思熟虑后 的拒绝 比 直截 了 当 的 拒 绝 更 能 让 你 获 益 。 其 实 ，

因 为某 种 （ 或多 种 ） 不利 因 素 的 存 在 ， 你很快就能意识到 自 己 不适合某个
项 且 也 很 容 易 一 时 冲 动就直截了 丐地拒绝 然 而 ， 通过恰当 的拒绝方式
可能会给你带来更 多益 处 ， 比 如 更 多的报 酬 、 更小范 围 的项 目 ， 以 及 阶段
性的工作等。｀＇
如果你想拒绝一个项 目 ， 一定要谨言慎行 （ 如 图 1 -3 所示 ）。

以谦卑的姿态拒绝对方
拒绝意味着在这段 客 户 和设计方 的 关 系 中 你 更 占据优势 ， 但永远不要
让客 户觉得他遭到拒绝是因 为你的高不 可 禁 。

为拒绝留 出空间
在早期协商期 间 ， 你就应 该 明 确 表 示 这 个项 目 可 能 不适 合 你 ， 以 便 为
后 来 的拒绝 留 出一定的空间 ， 不给客户 利诱的机会 。

请在新业务流程的早期提出拒绝
如 果你将业 务流程 巳 经推进到 了后期 ， 甚至到 了 销售层 面 ， 比 如 已 经
推进到 了提案制作环节 ， 这个时候拒绝就太不专业 了 ＾

把机会留给未来 ， 不要一走了之
在所有沟通过程中 ， 你给客户 留下的最后印象永远都不该是 不可以
“ “

最大化地拓展业务
 拒绝一次机会并不代表没有能力 。 在你拒绝 的 同 时 ， 找准 时机告诉客
户 他们适合哪种合作伙伴并积极 主动地为他们推荐候选 人 ， 这个人须能满
足 客 户 的需求 ， 并在短期 内 将他介绍 给客 户 。 这种对话应通过电话或双方
见面时 ， 按如下方式进行 ：

很抱歉 ， 这 次探讨 的 项目似 乎不 太适合我 们 做 ， 我 可 以给你推

荐 另 外 1 - 2 名设计师 ， 他们可 以 为 你提供帮 助 。 在未 来的 一 个 月 内 ，
我 希 望我们可 以再安排 一 次见面 ， 能够 与 你共 同 探讨我们热 爱的 网 络
分析话题， 感 觉 真的 非 常棒。

．
“ 不 ． 我没考虑过这一点 ， 但我会将

\ ／
“ 您考 虑 过在搜索引 擎 上 做 广 告 它列人考虑范围 。 谢谢您的意见。 ”
吗？ 这会很有效果己”

图 1 -3 拒绝的策略

注 ： 在提供帮助时要讲究策略 ， 不要 为潜在客户 提供免费的设计服务 。 相 反 ． 你可 以适

当地给他们提供指导。

＠ 如何识别不合适的合作机会
在你辗转于 1 00 家 客 户 之 间 、 最后敲定一个项 目 的过程 中 ， 客户 可 能
对你形成如下 几种 印 象 ：

客户认为 ， 无论他们提出什么业务你都愿意做
第一次见面就建立起 牢 固 的 客户 关 系 ， 这便是其奥妙所在。 如 果最初
的 几次沟通你与客 户 很合拍 ， 就会积累起他们对你 的 强烈信任 ， 你的首批
项 目 就 可 以 畅通 无阻 。 在这种情况下 ， 这 位 客 户 就会认 为 ， 与你合作也可

。 部大师的商业课
以像与你谈话那样酣畅淋漓。 他会真心实意地认 为 你 可 以 与 他分享成功 ，
只是他没有意识到 ， 其实你并非最佳人选 。 这就是 合适 的 客 户 ， 不合适
“

的项 目 。
”

客户认为 自 己独 占你的注意力
客 户 之所以会有这种想法 ， 是 因 为他意识到你方寻求合作 的意愿与关
切 度 越 来 越高 ， 只 要 有 机会你就会 向他示 好 。 但是 ， 把 太 多 的精力倾注在
他身上 ， 就等 于在鼓动他提 出 更 多 的要求。 但 凡 内 行 的 客 户 都懂得 ， 这是
为 自 己争取利益最大化的最佳时机。

客户并不了解你在某方面的弱项
客 户 对你 为 图 标 和 商用 单据所做的设计工作很满意。 所 以 现在 ， 他们
又想让你为 网站设计一个数据库 。 设计师通常不 愿承认 自 己 在 某 方 面 的 弱
项 ， 尤其是 当 他迫切地想 留 住 眼前这位 客 户 的时候。 有 时 ， 你 可 以 找 战 略
合作伙伴来 帮 你 解 围 。 但是 ， 当 任务 大 大超出 了 你 的 能 力 范 围 ， 同 时你也
没 有 能 力 与 外 界 团 队建立起复杂合作关系 的时候 ， 你就需要 向 客户 坦 白 自
己 的不 足 。

客户想让你承担他们分内的部分工作
客 户 经常雇 用设计 师 做一些非专业性的工作 ， 不过有时候 ， 本该是客
户 分 内 的部分工作 也要 由 你代劳 ， 并且直到项 目 启 动 后 ， 你 才意识到原来
自 己 是在替他们 干 活 。 比 如 一 直 以来 ， 客 户 都 因 为 企 业 内 部 的规章制 度 而
完 不成项 目 内 容 的 审 批 ， 千 是 寻求 你 的 帮 助 ， 很 明 显 ， 这 是 对 方 的 职 责 ，
也 根 本 不 在合 同 规定 的业 务 范 围 内 。 或许 ， 你能 比 客 户 于 得更得 心 应 手 ，
但毕竟还需按相 同 的 企业规范行事才能拿 到审批结果 。 过 不 了 多 久你就会
发现 ， 客 户 的 这 种 要 求 使 得 整 个 项 目 无利 可 图 。 为避免这种情况 的 发 生 ，
你要学会拒绝 ， 以此进一步巩固合 同 中 对业 务 范 围 的 规定 。

最大化地拓展业务
 Success 的 Design 设计师篮言 ，'""""""m心血.. ..,....,_,.,., .』"""-"""'""""'""知"''""'""'"'""""'"一"'"

如何把一场关于新业务的会议变成 大屠杀 ？ 在这种场合使用设计

“ ＇，

领域的专业术语就会导致这种场面（ 如图 1 - 4 所示 ） 在你的谈话内容中 ，
需要避免使用这些专业术语 ， 而要使用客户能听得懂的语言 ， 比如 日 常
用语 。 否则你说的话很有可能是白费口舌。

客户认为 自 己有权利得到你的帮助
或许你 的 客 户 正在想 ： “ 如 果你 不 同 意 ， 还有好几家公 司 等 着 拿这个项

目呢 这 种 威胁半真半假 ＾ 如 果 客户 威胁你要把业 务给其他公司 ， 就说明

“

他 可能是想从你这 里 得到 某 些 东 西 ， 比 如你 的 参 与 和 你 的投资 ｀ 或者仅仅

是你 的关注。 他知道 你 比 其 他企业 更优秀。 在这种情况下 ， 你手 中 的筹码

其实 比想象 中 要 多 。

你的赚钱需求较为迫切

没错 ， 你需要付房租 ， 而且对你来说 ， 这项工作有望带来更好的结果

你需要保持业务扯 来养活手下 员 工 事情很快就会过去 ， 然后你就可 以 着

手 更 棒 的 T作 。 没错 ， 工 作 室 做 的 某些项 目 纯粹 只 是 为 了 赚钱 ， 它们永远

不 会 出现在你的履历里 ， 也无须为人称道

然 而 ， 如果你是 动态设计的行家 ， 就不要做 PPT 设计师 的工作 。 如 果

你 只 想 做 LOGO 设计 ， 就不要接手搜索引 擎优化的项 目 。 如果你总是在做

不想投身其 中 的项 目 ， 久而久之 ， 名 声在外的你就会一直做不喜欢 的项 目 已

原本是一个领域 的专家 ， 却 把 时 间 和精 力 用 在 另 一个领域上 ， 这是得不偿

失的。

叩 设计大师的商业课
． ． ．
晒脏

＂ ”
图 1 -4 专业术语 引 发的 灾难
 ROJECT AG REEMENT
i'th this ring, we are wedded to
delivering yo ur corporation a fully
� functional website (up to 70 pages)
built in HTML5/CSS3 and cross -
browser compliant, in return for
$70,000 and a long-term re tainer
for upkeep ($500/month).
Witnessed this 3rd day of November
by two pa rties who nego tia ted for
weeks to bring this to fruition.

SIGN HERE QUICK:

X X
CLIENT DATE DESIGNER DATE
准备提案
现在 ， 你 已 经和一个优质客 户 见过 面 ． 你们非常 谈得来 ， 并且有 着共

同 的 喜 好 ， 比 如 卷 毛 狗或波本威士忌。 同 时 ， 你意识 到 可 以 接 下这个潜在

的设计项 目 。 那接下来该怎 么办呢？ 当然是拿 出 一份 出 色 的 提 案 。

所谓提案 ， 就是针对如何帮助满 足潜在或 当 前 客 户 的业务需求而草拟的

文件 我喜欢写提案 ， 因 为这 有 助 千项 目 的顺利完成 。 在你 与 客 户 建立起

来 的 关 系 中 ， 这 个环节常常被 看作是 第 一 枪 ： 你想如何帮助客户解决问

“ ”

题 ， 提案便是客 户 能见 到 的 切 切 实 实 的 力 证 。

下面介绍 几个写提 案 时需要 注 意 的 问 题 。

＠ 优 质提 案 应 该包括哪些 内 容
无论是针对 老客户 还是新客户 ， 任何一份提案都应包括如 下 内 容 ：

＊ 对客户业务 问题的清晰 、 准确的理解 ；

＊ 通过 一系列可交付成果及技术 ／ 媒体手段来诠释你的工作内容 （ 即工作

范围的确定 ） ，
· 你的职业经历及其对客户的帮助 ；
食 为实现既定成果的交付 ， 你将采用的稳定而成功的业务流程，

＊ 经双方协商 同 意的进度安排表 ， 以及呈现项 目 重要节点 （ 可能会有变

化 ） 的工作反推时间表 ；
＊ 可交付成果的成本估价 ：
＊ 为完成可交付成果而产生的大致总预算 ， 至千其计算方法 ， 可以根据你

所选定的收费模式及协议中的相关支付条款而定 ；
＊ 一
系列工作条件的设定及保障项 目 成果得以顺利交付的应急方案 。
 如 果 你 的 提 案 中 涌掉 了 上述 内 容 中 的某一项 ， 那么 ， 客 户 就极 有 可 能

搞不 清楚你究竟 能提供什么 样 的 服 务 。 另 外 ， 提 案 中 可 以考虑加入一些常

规信息 ， 比 如 ：

＊ 客户姓名 、 地址及主要联系方式等信息 ，
＊ 双方协商约定好见面及签署文件的地点 ，
＊ 对超出预算部分费用的合同条款和处理过程 ， 对业务范围之外的工作的
澄清 ， 比如向图片库申请使用许可。

待 双 方 签 订后 ， 提 案 才 开 始 生 效 ， 其 中 的 条款 才 具 有 法 律 效 力 。 自

此 ， 双方必须按照提案 中 的 条款行事 ， 除 非 双方共同 制 定 出 更 为 周 密 的 合

同或更改原合 同 中 的 条款 ， 甚至解除合同关系 。

有些公司 用 提 案 的 附本 作 为 合约 ， 这种情况适 用 于较大的项 目 或 力求

建立长期 的合作关系 。 与提案一样 ， 提 案 附 本 同 样需 要 双方签 字 同 意 提

案 附本还有 可能再附加其他具有法律效力 的 文件 ， 比 如保密协议和主要服

务协议

如 在既定 期 限 内 提 案 未经签署 ， 其 条 款 内 容 应 自 动 失 效。 切 记 ， 一定

要写清楚你方提供 的报价及提案的有效期 为 30 天 。 如果过 了有效期 ， 但客

户 仍有意签署 时 ． 就应重新查 阅 文件 条 款 ， 确 保此行 为 的 可行性 公 司 的

运 营情况瞬息万变 规定提案的有效期 可 以起到 自 我保护的作用 。

O 如何制 定优质提案
以 下是我与客服专家和创 意总监合作后学到 的一些经验和技巧 。

优质提案能够洞察企业 问题井预测其后果

当 你 为新项 目 撰写提案 时 ， 文 件 的 开 头要 简 明 扼要地介绍一下 客户 的

设计大师的商业课
业 务情况及相关战略 这样做可 以 让 客 户 觉得你理觥 了 他的立场 接下来 ，
提案应解 释清楚 ， 客 户 需要 什 么 来 解 决 他 的 问 题 ， 以 及 你 的 公 司 将 如 何 满
足这些需求。 由 谁来 做'! 做什么？ 何时做？ 在哪里做？ 为 何这 样 做？ 时 刻
都要i革记这些问题 ， 并 找 出 答 案
在提案 中 ， 仅 仅重述你 与 客 户 商讨过 的 问 题 是 不 够 的 户 对 千 客 户 所 面
临 的 竞 争环境与条件 ， 你 要 表 示 理 解 ． 并通过一些 简 单 的 调研 稍 作 分 析 ，
以此展现你的过人之处
萃拟以 上 内 容时 ， 要明确潜在受众的 身份 ， 尽篮让这些 内 容通俗易懂 ，
但 不 至于肤浅 公 司 CEO 看过我 的提案后会有 什 么 反 应 呢 ， 我 喜 欢 猜测这
样的情景 门 我写 的东西能派上用场吗 ， 我 也喜欢这样 自 问

提案的制作不包括比稿
向 客 户 表明 你 对 其业 务 的熟 知 与 理韶 ， 准备好翔 实 的 项 目 策划 ， 但请
不 要 为 客 户 而参与 比 片 闷 如果想展示你的创造力 和专业水平 ， 可 以通过其
他方式 （ 请 阅 读 不 参与 比 稿 部分 ）
“ ”

优质提案应阐明在整个项目周期中 ， 客户将会遇到的问题
当谈到时间安排与可交付成果 的 问题时 ， 提案 的体栽可 以 采 月］陈述式 ，
用通俗 的语言韶释清楚在项 目 的 整个生命周 期 中 ， 每 周 会 发生 的书情。 尤
其是 当 你将要开展一段长期 的 客 户 关 系 ， 或 当 你想搞定所有持 不 同 观点 的
利益相关人时 ， 这种体裁会产生很好的效果。 你 可 以 把 故丰 讲得足够
“ ＂

抽 象 ， 这 样 大 家 就 不 容 易 产生疑问 ， 直 到 提 案 签 署 完 毕 另 外 ， 不用照着
日 历把每天 的 活 动 内 容都交代清楚

优质提案应该反映出客户与设计方之前的协商情况
一份具有 说服力 的提案能反 映 出 你 与 客 户 在最初 的 业 务 对 话 中 的契合
程度 提 案 中 要提及你们 的一些共识 ， 这 不 仅可 以 向 客 户 表明 你对他们 的

准备提案
 需求的掌握 ， 还 可 以 为创 建创意 简 报做好铺垫 u

优质提案能促进合作的达成
首 先要重新撰写所有 文件 ， 其次要进行严格 的修改和编辑 。 不要重 复

做某件事情 抓 住时机展示你那些前瞻性的思想 。 不过要记住 ： 只 是说得

好听是赚不来钱的。

优质提案要明确规定项目 范围

针对可交付成果及各轮评审 ， 提案 中应有清晰 的 定 义 与描述 。 需 明 确

的 内容如下 ：

你 能 产 生 多 少设计理念 、 创造 出 多 少设计模板 或其他可交付成果

比 如 一个 运 用 HTML 制 作 的 1 0 页 的 网 站项 目 ， 它 的 可交付成果就包

括一级页面与二级页面的模板。

整个过程将经历几轮评审

我方将 为 网 站一级页面及二级页面的模板提供一整套线框图 ， 为通过

审批 ， 我方将对其进行两轮评审修改 。 线 框 图 审批通过后 ． 我方将为一级

页 面 的 视觉设计方向 提供两套方案 ， 选 出 其一 。 在 此过 程 中将再进行两轮

评审。

指定运用 的技术平台

所有 网 页模板都将在 WordPress 博客平 台 上 建立 ， 主 页 中将包括一个

JavaSc1ipt 幻 灯 片 。

为 实现计划成 果 的 交付 ， 客 户 必须提供 的 内 容

客 户 须提供所有 的 网 页 内 容 。 如果一级 和二级 页 面模板的 开发通过了

评审 ， 但 客 户 方未能提供全部 网 页 内 容 ， 那 么 开发 工作就会被迫延后 、 重

启 工作将会产生 I 000 美元的额外费用 。

＠ 设计大师的商业课
优质提案只会给出成本估算 ， 不会给出详细的报价
为 了 摸清你方所提供服 务 的 具体价值 ， 客 户 会 四处搜集线索。 对此你
一定要小心行事。 如果你的项 目 估算方式完 全透 明 化 ， 就意味着潜在客户
会想方设法缩减你的总费用 。 （ 请 阅 读 制 作项 目 估算 部分 ）
” ”

优质提案对非服务项内容有着明确说明
提案 中 没有提及某些重要条款 ， 无疑会令 客 户 不 高 兴 ， 尤其是对事后
还需追加 的条款信息 。 如果你做的是阶段性工作 ， 就一定要在提案 中 明 确
每个阶段的工作 内 容 。

优质提案只需做得恰到好处
不要对每项提案都追求完美 。 你 的提案并不会被请进博物馆参展 。 提
案 的 撰 写 成 本 不 应 超 过 既 定 项 目 预 算 的 1 % - 2% 。 设 计 委 员 会 ( Design
Commission ) 的 设 计 师 戴 维 · 康 拉 德 ( David Conrad ) 建 议 ， 项 目 被 认定

后 ． 撰写提案的 时间应控制在 3 - 5 小时。

Success av Design 设计师簸言 ，'"""''""""""""'"""'"""'""'""""""'"'"'"''"""'出扣'""''"'"''""'"'''"'吵'"'"""""'

有 时 ， 你只有经历过项 目 的调查阶段 ， 才能清晰地界定项 目 范围 。

这时 ， 你可以在提案中加入 一项条款 ， 说明提案内 容将以你了解到的信
息为依据 ， 从而对可交付成果的交付条件进行界定 ， 或者你还可以对自
身的能力范围设定上限 。 额外产生的工作内 容或可交付成果则 另 需 申 请
变更 。

优质提案能够感动客户
看完你 的提案后 ， 客 户 应 备感激动。 他们应该知道 ， 你做 了 充分的准
备并对这 次合作充满期待 。

准备提案 。
 O 写提案之前应 该 向 客 户提 出 什 么 问 题
写 提 案 之前 ， 你 应 该 弄 清 楚 自 己 所提 的 内 容 是什 么 为 了 做好估算 ．

实现获利 目 标 ， 同 时实现客 户 对其项 目 的期 望 ， 你 应 该 在 写提案之前 向 客

户 提 出 恰 当 的 问 题。 因此 ， 在调查过 程 中 就 要 针 对 以 下 话题进 行探讨 、 话

题的进行按照普通 沟 通 的顺序展开即可 。 （ 如何进行 有 关新 业 务 的 沟 通 ， 诗

参考 最 大 化地拓展 业 务 部分 ）
“ ”

预算和时间安排

如 果 你 在 首 次谈 话 中 没 有 提 及 预 算 ， 就 犯 了 大 忌 ！ 不 必 故 意 迎 合 对

方 的 预 算 ， 因 为一段 良 好 的 客 户 关 系 是 从 物 有 所值 的 产 品 与 公 平 的 预
“

算额度 开始的。 “公平 就 是 在 可 行 的 进 度 内 ， 设 计 方得 到 的 相 应 利

” ”

润 ， 但除非 已 有把握 ， 否 则 不要轻易谈 及此事 。

在 得 出 具体的项 目 预算 和 所需 的 时 间 之 前 ， 请不要 随便拟定估价 。 客

户通 常 会规定项 目 费用 。 在与设计方联系之前 ， 他们 已 经有 了 审批过 的 预

算额。 除非你主动询 问 ， 否则 他们不会轻易 说 出 手 中握着 多少钱 c

需求

所谓需求 ， 就是完成项 目 后 客 户 想 要得到 的 东 西 ， 是那些你为他们创

造 出 来 的 实 实 在 在 的成果 。

项 目 需求 大致如 下 ：

· 功 能 需 求 ： ＂我们 想 在 网 站 上 建 立 博 客 ， 还 想要一 份 电 子 邮件 注册表

( email newsletter sign-up form )。 ”
· 技术需 求 ： “我们 必 须 用 SharePoint •;为 公 司 重新设计 内 部 网 站 。 ．，
· 预 算 需 求 ： ” 出 于预算上的考虑 ， 我们 的 商 务名 片 用 两种颜 色就可
以 了 。”

0 一款软件 ． 可以通过一个 中心位甡来链接人 、 过程及信息 一一译者注

＠ 设计大师的商业课
 经 客 户 之 口 阐 明 的需求将被列 到一张冗长的 清单上 ， 体现在估算项 目

中 ， 同 时 ， 这也是项 目 范 围 界 定 问 题 中 双方讨价还 价最为激烈的部分。 在

讨论客 户需求 的 时候 ， 要 懂 得 如 何 从 众 多 细碎小事 中 辨 别 出 必 要 的 内 容 。

为 了 保证时 间进度 ， 维持预算额度 ， 有些小事 可 以 不纳入考虑范畴。

公司的指导方针

客 户 通常都有 自 己 的指 导方针 ， 无论是正式 的 还是非正式 的 ， 这关系

到企业 的外 在 形象 ， 对此 ， 你可 以通过如下 问题进行 了 解 ：

“
＊ 法律方面 法律不会允许你做出格的事 。 从一 开始 ， 我们就应该在合
法的前提下谈论事情 。 ”
＊ 品牌及设计风格方针 这可能会体现在组织行事的某个方面 。
＊ 设计样品及设计案例 ： 据此可以看出 目前客户 品牌的演进过程 ， 还可以
看出它与客户当下描述的风格之间的矛盾之处 。
＊ 非正式的最佳实践和 一系列同步产生的项目 这些会给工作的顺利进行
造成影响吗？

对客户 来说 ， 品 牌设计方针 的重要程度可能是最低 的 ， 尤其是 当 他们

正致力 于开展新项 目 的时候。 所 以 ， 类似 的事情要尽早 询 问 ， 甚至在签署

提案之前就应该 问好。

第三方合作伙伴和竞争对手的影晌

在 与 客 户 直接合作 的 同 时 ， 项 目 还 有 可 能 受 到 第 三方人 员 的 影 响 ， 比

如其他设计公司 、 资源提供方 、 印刷厂和托管服务商等 。

针对这一点 ， 你应该考虑 问 客 户 一些问题 ， 比 如 ：

· 与 我 们 合作 的 还有 笫 三 方 合作伙伴吗 ？
• 目 前 ， 你 与 第 三方 合作 伙 伴 的 关 系 如何 （ 比如 ， 这 个 笫 三 方 是 不 是

。
多 方 竞 标 的 结 果 ， 它 是 否 会造成预算超标 ， 或 者是 否 可 以 让 渡 笫 三
方 1 0% 的 折扣 ） ？

准备提案
 · 我要如何与 第 三方合作伙伴 沟 通 交流？
· 这些笫 三方合作伙伴 对项目最终成果 的 交付 有 何影响？

如 果 在 这 个过 程 中 ， 你晚一步才觉 察到这些 限 制 因 素 ， 那 么 ， 项 目 的
范 围 界定 、 日 程 安排及 成本 问题就会受 到 很 多 不 良 影 响 。 其他人会认为是
因 为你 的工作失职 ， 没弄清状况 ， 才导致了这些问题。

主观滕断
所有 客 户 都会对你的能 力 和 即将交付的成果进行腌断 （ 即便他们 意识
不到 自 己 的这些心理状态 ） ， 他们可能会这么 说 ：
”
· 绩效方 面 的期望 ： ＂ 产 品 一 旦投入 使 用 ， 就 会立刻 奏效， 对吧？
· 对某些 需 求 缺乏 沟 通 ： ＂ 我 还 以 为 这 已 经 包含在项目预 算 里 了， 应该
是这样 的 呀 。 ”
· 把责任推给设计方 ： “ 我 还 以 为 你在 X X ( 比如技术与 营销 ） 方 面是
行 家 呢。 ”

对于这些膀断 ， 应给予积极 的 回 应 。 向 客 户 讲清楚 ， 你能做什么 ， 不

能做什么 ； 预算 中包括什么 ， 不包括什么 ； 以 及你尽最大努力 后能获得的
实际结果。 否 则 ， 这些 无 以 言状的期许可 能会对项 目 的顺利完成造成毁灭
性的打击。

承诺
最初 ， 在你与 客 户 进行的谈话中会发现 ， 他可 能 巳 经 向某些人 做 了 承
诺 ， 比 如 重 要 的 利 益 相 关人 、 他的老板 、 第三方合作伙伴或合伙人 ， 你有
责 任 判 断这 些 承诺是否具有 法律效力 ， 是否 属 千 非 常规期望或是否违背了
合约条款。 客 户 可 能会这样 说 ：

·在进度上对设计方 强 加要求 ： "4 周 的 时间能完成， 对吗？ 我告诉老板

＂
你能做到 ， 因 为我们马 上要参加 一 次商业展览， 这个项目是要参展的

令 设计大师的商业课
 · 项目的 可能收益被过早定位 ： ＂ 我 们 CEO 觉 得 这 个项目可 以在 6 周
之 内 将销 售 额提升 2% , 请你保证能做到。 ”
． 被期持 中 的 荣 耀 蒙 蔽双 眼 ： ”之所 以请你加 入 ， 是 因 为 我 们 想 通过这
个项目夺得 Big Fancy 创意公 司 的 销 售 大 奖 。 ”

你不必应 允这些承诺。 进度问题是有待商榷的 ； 成果投入使用是否能

大获全胜 ， 无法现在就 做 出 保证 ； 而获奖 的 问 题 ， 永远都不该是设计工作
所要实现的首要 目 标 勹

企业 目标
客 户 可 能 已 经 为 自 身 企业设定 了 总 的 战 略 规划 ， 而这个设计项 目 应该
对其起到支持或推进 的作用 。 与 客 户 交流的过 程 中 ， 记得问 问 他们的 相关
目 标。 这对摸清他们对优质 网 站的期许很重要。

． 提 升 品 牌影响力与 价值方 面 ： “我们 想通 过 这 个 新 网 站 赶超 两 大 主要

”
竞 争对手
． 提升市场 排 名方 面 ： ＂ 截 至 20 1 4 年 ， 我们 想在主 要产 品 线 上提 高 3%
“
的销售 额
． 酴 资方 面 ： “我们 想在 未 来 的 6 ~ 1 2 个 月 内 实现公 司 上 市 。 ”

签署提案之前 ， 你需要搞清楚 客 户 的这些 目 标 ， 项 目 目 标应 与 其保持

一致 ， 或者能够大力 推进这一 目 标 的实现。 以 下 问 题 可 以 帮助设计方明确
客户 的 目 标 ：

． 您是想巩 固 并扩 大 现有 的 生 产 规模 （ 服务范 围 ） 吗 ？
． 您是想 用 更具竞争力的新产 品 （ 服务 ） 来代替 原 有 的 产 品 （ 服务 ） 吗 ？
． 您是想让公 司 上市吗？
． 您是想创 造 出一 款全新 的 产 品 （ 服务 ） 吗 ？

想让公 司 上市 的 目 标 与 打造 获 得性高 、 防御性强 、 畅 销 的 产 品 或服 务

准备提案
 的 目 标是不 同 的 ， 因 此你给 出 的建 议与 帮 助也应有 所 区 别 。 选择恰 当 的 战
略 ， 有 助 于你 集 中 精 力通过设计工作来解决能力 范 围 内 的 问 题。 得 到 以 上
问题答案 的 同 时 ， 你也学会并找到 了一 系 列 完成项 目 的必备技巧与工具 。
有 时 客 户 会 回 答 ， “我们 只想提升关注度 或 我们想实现以上所有 目
” “

标并取得共矗 。 提升新品 牌 的 知 名 度或发 布 大规模的产品 与 服务可能会涉

＂

及 多种战略 。 不过 ， 设计师的首要任务是 帮 助 客 户 集 中精 力 做最值得做的

事 ， 并 为 即将启 动 的项 目 制 定 可 行性 目 标 。 否 则 、 无论共赢的创意 多 么 受
欢迎 ， 你所提 出 的任何解决建议都是不切实际的 。

消费者需求
客 户 的企业 目 标 与 消 费 者显性或隐性 的需求并不总是一致的 。 在对这
款有偿项 目 进行调 查 时 ， 你一定想摸清 客 户 的这些 目 标 ， 不过 ， 有 时 为 了
确保 工作的顺利进行 ， 你需要在提案 中添加些假设条件。
在 与 客 户 交流时 ， 弄清他们 是否研究过消 费 者 的需求 ， 有 助于你决定
项 目 的 立 足 点 。 如果他们 没 有 做过这 方 面的研究 ， 你就需要把这部分研究
内 容划分到项 目 范 围 内 。 如果你正在 做研究 ， 就把这一项作 为条款加入项
目 策划 中 ， 以 便后续根据研究 发现 ， 改变项 目 范围

Success 的 Design 设计师照言 ，＇，一-�-"-""""'' '""""一一一"-'"'""-"w_,

针对客户要求的处理项 目 的复杂程度 ， 你可以向客户提出要求 ， 为

你有关项 目 调查和项 目 定义 的工作付费 从项 目 调查中得到的信息可以
被用来指导并完成项 目 既定范围内 的工作任务 。

对项 目重要性的感知
虽 然 有 时候项 目 预算 巳 经 确 定 ， 项 目 也通 过 了 审 批 ， 但你 的直接客户

。 设计大师的商业课
或他们 的 业 务 团 队 手 中 没有 钱 。 对你来说 ， 这 是 一 个挑战 ， 因 为 对方对项

目 重 要性的认 识 ， 以 及项 目 对企业 （ 从更 高 层 面 来 说是 对 于整 个 行 业 ） 的

潜在影 响 力 ， 直接决定 了他们 对这段合作关系 的 关切 程 度 。

你 可 以 通 过 以 下 问 题来 判 断他们在此项 目 上 的关注度和投资水平 ：

＊ 公司 内部如何看待这个项 目 ？
＊ 从公司运营的角度看 ， 这个项目 很重要吗？
＊ 这个项 目是公司成功的必要因素吗？
＊ 这个项 目很急吗？ 或者 ， 他们只想找些事做？

客户 及企业政策

直接 询 问 客 户 ， 项 目 生命 周 期 （ 如 图 1 -5 所 示 ） 中 可 能会 出 现哪些政

策 性问 题 ， 这样不是很好吗？ 如 果 问 得恰 当 ， 你就可 以 从 中 察 觉 到 必 要 的

信息 ． 对项 目 运作 过 程 中 可 能 遇 到 的政策性阻碍有 所 了 解 。 你 可 以 提 出 如

下几组 问 题 ：

了解 下客户 的直接对接人 （ 以及他们 的老板 ）

一

＊ 客户的直接对接人对 自 己有着怎样的评价 ， 团 队或组织中的其他人又是

怎样评价他？
＊ 直接对接人的老板对他的评价如何？
＊ 与市场需求相比 ， 老板的直接参与是项 目 成功的必要之举吗？
＊ 与你对接的人在组织中 的地位如何 ， 是否有能力开展他们正在追求的
变革？

＊ 你的客户有能力解决摆在眼前的问题吗？
＊ 你的客户在设计方面是行家吗？
＊ 你填补了整个组织的技术空缺吗？
＊ 谁 才是真正的决策者？ （ 可能决策者并不是老板 ）

准备提案 ．
探询 一 下 、 你 的 客 户 如何看待他的公司

舍 你的客户认为 ， 他们公司最攫长做什么？
舍 客 户 所 在 公 司 的 言 行 是 否一 致？ 公 司 员 工 对 此 怎 么 看？ 消费者又 怎

么看？
＊ 团队或组织中 的人对彼此有何印象？
＊ 他们认为 ， 与竞争对手相比 ， 自 己公司的独有优势在哪里？
＊ 他们觉得 自 己了解什么 ， 不了解什么？ 公司员工是否普遍都这样认为？

针对项 目 待解决的问 题 ， 与 客 户 要有 致 的理解

一

在 拿 出 既定 的 设计成 果之前 ， 设计方 与 客 户 要 认 同 问 题之所 在 ， 这些

问题包括 ：

＊ 对于大家要解决的问题 ， 每名 参与者是否都了解其症结所在？
＊ 这个问题是静态的 ， 还是变化的？ 其复杂程度如何？
＊ 针对他们的问题 ， 你提出 了解决措施 ， 那么 ， 组织准备好应对其带来的
影响了吗？
＊ 在项 目 运作过程中可能遇到哪些阻碍？ 它们可以避免吗？
· 最重要的是 ， 针对问题 的症结所在 ， 客户是否对症下药？

设计大师的商业课
 �/
研究与探索是每 信息构建 ： 帮助搜寻 我们会实现这个 目 标 ．
个项 目 的基础 可能选用 的 网 页 内 容 一定会的 ， 只是时间
问题而已

图 1-5 网站构建的简单流程
签署合 同
合 同 相 当 于你 为 客 户 提供的具有法律效 力 的提案 ， 它包 含 完 整 的 客 户
关 系 的 建立条件和维持条款。 合 同 中还体现了具体的成本估算 和工作 范 围 。
对项 目 完 整 的 生命周 期 中 所 有 的 可 交付 成果 均 有 清 晰 的要求与规定 ， 除此
之外 ， 合 同 内 容还包括一张简明 的进度安排表 ， 以 及其他明 确 界定设计方
与客户 权利与 义务 的条款。
谨记 ， 在 签 合 同 之 前 ， 请不要开展有关项 目 的工作。 如 果 在 未签合同
的情况下 ， 仅凭双方 口 头达成协议， 你就贸然 开展设计工作 ， 那 么 ， 一旦
出 现问 题 ， 你就无处求援 了 。

＠ 合 同 是如何保 护 设 计 方 利 益 的
谈到合 同 如何保护设计方的 问 题就让我想起攀岩 。 攀岩者会寻找 岩石
表 面 的缝隙作 为 固定点 ， 当 他们 在 演示攀岩时 ， 会把绳索一头的金属铀抛
到这些 固 定点上 ， 以此寻求保护。
现在 ， 把 合 同 中 的每项设计成果看作 金 属 描等保护性工具 ， 把你 自 己
（ 设计方 ） 看作攀岩者。 那条防止你坠地的绳子就是你 与 客 户 协商签订的合
同 ， 而那些保护绳固定点就是那些与你共事 和 在 出 现问题时会帮助你的人 ，
比如另一家工作室的负责人 、 项 目 经理 、 客 服专家或律 师 。
如 果 贪 图 省 事 而 略过 了 其 中 的 几处环节 ， 结果就 只 能徒增 风 险 。 如果
使用妥 当 ， 这些保护措施就会在你 失足 时救你一命。 保 险 的 支撑点就
” ”

像是抛出 的 描 ， 只 要 下 面有小伙伴托住你 ， 你 就不会掉下来 。 不 过 ， 如 果

保护措施 做得不到位或不牢靠 ， 那 么 ， 你一旦 失足 就会一直下 落 ， 直
” ”

到下一个保护层把你接住 。 虽然下落 了 2 - 3 米 ｀ 直接到 了 下一个可交付成

果 的 阶段 ， 但是你仍然可 以 获得 动 力 。 但这样一来 ， 下一层保护措施就会

承受更大的压力 ， 你 当 然 可 以想象 ， 额外压力 的产生会造成什么样的影响 。

在这个过程中 最 为惨 烈 的情况就是绳索断裂 ， 你将变成 自 由 落体 ， 下坠时

接触的 东西都被一起冲下 去 ， 最终大家一起粉身碎骨。

如 果前几轮 的 可 交付成果没有 得 到 客 户 的正式认可 ， 就相 当 于一层甚

至全部的保护层被撤掉 了 ， 结果 只能 导 致 客 户 关 系 的 全 面 瓦解 。 这要 比项

目 范围 扩 张 ( scope creep ) 的风险更大。 我 们暂且称之为 项 目 范 围重置

” ”

( scope repeat ) , 意思就是 由 于反馈不及时或新信息的投入 ， 你要对相 当一

部分工作进行返工 ， 这样便完全改 变 了 项 目 的 大致范酣 。 每 遇 到 范 围 重 置

的情况 ， 就意味着 要 么 承担 超 支的那部分预算 ， 要 么 失 去 整 个项 目 。 这种

风险你承担不起。

合同虽能起到保护作用 ， 但不用心也是不行的

在 项 目 的 整个生命周期 中 ， 合 同 的效 力 程 度 与你工作成果 的质批及 客

户 关 系 的 质量呈正相关 。 合 同 可 以保障你的劳 动所得 ， 当 然 ， 前提是你要

以专业化标准完成协议 中规定 的各项任务。

在 每轮工作 中 ， 一定要拿 到 客 户 方对你所做工作 的 书 面认可 ， 捕捉并

回 应 所 有 的 客 户 反 馈 。 在 衡量 客 户 满 意 度 方 面 ． 合 同 并不总是能保护 你 ．

但 如 果对方签署 了相关的认 可 文件 ， 那 么 在协商的时候 ， 你就有 了 坚实 的

保护盾牌 。

哪种项目 条款能保护 自 己

为 了 创 建能够保护 自 己 的 合 同 条 款 ， 你需 要 向 律 师 寻 求 帮 助 。 同 时 ，

城市与城市之 间 ， 地区与 地 区 之 间 规定 的 条款 内 容都可能是不一样 的 。 律

师最擅长帮助外行人 解 释 合 同 法相关细节的条款 ， 无论潜在客户 如何解释 ，

都需要律师帮你解读合 同 中 的要 点 内 容 。

设计大师的商业课
 如今 ， 在经历 了 无数坎坰之后 ， 我终于摸索 出 了 一 些 门 道 ， 于 是 在 与
客户 的协议 中 加 入 了 几条重要条款。 如果你想在一段 中长期 的设计业 务 中 ，
对知识产权归属 问 题有更专业和清晰的认识 ， 就应该确保在标准 合 同 中加
入如下条款 ：

条款 #1 : 自 付款 时刻 起 ， 所有权才发生转移

“收到 合 同 中 规定的 可 交付成果 最后 一 笔款项后 ， 客户名 可

荻得合 同 中 规定的 对 知 识 产 权或物 质 产 权 的 所 有 权级别 权利 。 ”

通俗地讲 ： 完 成 合 同 规 定 的 所 有 任 务 并 获得全额付款之前 ， 要 保 留 对
设计作品 的所有 权 。
制 定 条款理 由 ： 此条款可在 合 同 有效期 内 ， 避免随时可能 发 生 的 客 户
赖 账现象 ， 还 能避免客 户 在 未 付款的情况下 ， 随意使用你所提 供的可交付
成果。 这在知识产权产生过程 中 显得尤为重要 ， 比如 产品命名 、 品 牌定位 、
品牌识别 系统和 网站设计等 。

条款 #2 : 如若你方决定终止合 同 ， 请按照工时付款

＂ 雇 用 我方 提供设计服务 后 ， 如 若你方 提 出 终止合 同 的 要求 ，

请按 我方 规定的 小 时 率 给 予 全 额 付 款。 ”

通俗地讲 ： 如果在项 目 进行过程 中 ， 客 户 提 出 暂停或终止合 同 的要求 ，

那 么 ， 客 户 就应根据 目 前为 止 的 全部工时付清款项 。
制 定 条款理 由 ： 此条款有助 于客 户 明 确 一点 ， 就是雇 用设计 师提供专
业 服 务后 ， 冻结或终止项 目 的做法是要付 出 代价的 。 对千 由 客 户 首先提 出
的终止合 同 的要求 ， 设计方不必承担 因此而产生 的额外 费 用 。

签署合同 。
 条款 #3 : 不接受除账 ， 所 以在开展下 一 阶段 的 工作之前 ， 请先付款

“设计方 有 权按如下 时间收取 服务项目名 称 的 费 用， 首 次付 款

时间应在 笫 一 项可 交付成果 名 称 工作开展之前… …"

通俗地讲 ： 任何情况下都不能接受任何顾 客 的除 账要 求。 你 可 以 做一
个款项支付时间表 ， 要求客户 在每个新阶段开始之前预付款项 。
制定条款理 由 ： 对于那些没钱付账 的 客 户 ， 请不要轻易开展设计工作。
如果项 目 伊始 ， 他们就拿 不 出 钱 来 ， 这就是 鸣 响 着 的警笛。 针对你 的 客 户
做一个信用调查 ， 确 保他们能付得起 20 万美元总 费用 中剩下未支付的部分。
对于任何一家设计公 司 来说 ， 这 种要求都完全在情理之 中 ， 尤其是当 你想
要 尽 力 保全大项 目 的时候。 对于那些有 着 良好支付记 录 的 客 户 来说 ， 这些
可能根本算不上 什 么 问 题。

条款 #4 : 一
旦产生纷争 ， 首先应 申请仲裁

“设计方 与 客户之间产 生的任何无法解决的纷争 ， 首先应在 设计

方 管 辖 的 地方 ， 通过仲栽解决。 ”

通俗地讲 ： 如果 与 客 户 之 间 的 冲突 无法通过双方协商解决 ， 那 么 ， 为
求 自 保 ， 你最好寻求仲裁 ． 而 不 是与之对簿公 堂 ， 以 免给 双方造成大笔的
律师及诉讼 费用 。
制 定条款理 由 ： 此条款可 以 帮 助小 型设计公 司 免受 因 合 同 纷争而产生
的大笔法律费用的拖 累。 然 而 ， 如果经过 仲裁 ， 双方在达成协议后 ， 客 户
方仍不付款 （ 这种情况的确有 可能发生 ）， 你就只能将他告上法庭 了 。

。 距t大师的商业课
 Success Bv Design 设计师簸言 ，""""'"""""''""""'"""'""""""""""""""""""""""""""'"""""""""出血皿""'"'"

我想声明 我不是专业律师 ， 所以用通俗易 懂的语言撰写 了这些条

款 ， 我不能确保这 些条款会在法律纠 纷或仲裁中保护你 。 在把这些 内 容
搬进合同之前 ， 谓与你的律师共同浏览一遍 ， 确保能满足你的业务需求 。

I 有时合同纠纷是可以避免的 �

句 点 公 司 联 合创 始 人 内 森 · 佩雷迪 克 用 下 面 这 张 有 趣 的 清 单 来 时

刻 提醒 自 己 ， 想 要 与 客 户 建立 良 好 的 合 作 关 系 ， 并 与 之 签 订 牢 固 的 合

同 ， 那么 ， 牢记以 下几点是非常重要的 ：

1 任何事情 都 可 能 引 发分歧 ；
2 但凡有缓和的 可能 ， 请尽量争取 ；
3. 行事正确 ， 但不 一 定要 占 优 势 ；
4 人人都认为 自 己是对的 ；
5 如果双方对簿公堂 ， 结 果 只 有 两 败俱伤 。

清单的 最后一条说得极对。 ” 在满腹怨气 的 客 户 面前低头 ， 要 比 固 执

地花钱去法庭上火并争 面子更实惠。“ 内森这样说。

签署合同 。
不 参 与 比稿
你不应该为了赢取项 目 而做免费的设计工作。 如果你在为客户 免费工作 ，

那么 ， 无论是你本人还是业 内 同 行 ， 想在 设计业务上 赚钱就变得越来越难 。

探讨一下设计成果 的 价值是可 以 的 ， 但不要 真 的 为 客 户 提供可交付的设计

成果。

0 为 什 么 不 能 参 与 比稿
多年 以前 ， 快乐齿轮设计公司 ( Happy Cog ) 创 始人杰弗里 · 泽 尔德曼

( Jeffrey Zeidman ) 写 过一 篇有关创意性 比 稿 的 强 有 力 的 博 客 文章 •, 读来

很有道理。 文 章 中 ， 他提到 了 值得我们铭记的三件事 ：

第一 ， 这不只是无偿工作

比 稿 的 费 用 的 确 可 以 通 过 一 次 真正 的项 目 得 到 补偿 ， 但前提 是 ， 客

户 欣赏 你 的作 品 ， 并在工 作结束之后给予你酬 劳 。 引 用设计师 冈 纳 · 斯旺

森 ( Gunnar Swanson ) 的一 句 话 ： 这筹码 太糟 了 。 就相 当 于 在赌桌 上 ， 你

把优胜的筹码让 给 了 虎视 眈 眈 的 对 手 。 宝 贵 的 时 间 与 其用 在 比稿上 ， 还 不

如用 来寻找并完成那些有偿的 工作 ， 抑或用来为 自 己创造一些作 品或服务。

你愿意把时间 花费在哪里呢？

第二 ， 在某种程度上 ， 这让设计变成了 一种装饰

根据多种设计原则 ， 视觉设计成果是设计流程 中 最后一个展现给客户

的 元 素 。 在开展有偿 工作之前 ， 就把设计好的 作 品 拿给 客 户 看 ， 不管你爱

不爱听 ， 这都是一种虚假的掩饰。 客 户 会认为 ， 你没经过必要的研究 分 析 ，

就想对还一知半解 的 问 题指手画脚。

O i行登录 www.zeldman.com/daily/Ol04h.sh1ml 网站阅读 。

 Success av Design 设计师簸言 曲叩”“叩血气,m出血皿巾,mm,mm•m村＂＇麟"'"'""""'""""'""""'""'""'"'"'""'"''

最近 ， 谈及比稿这类话题时 ， 比较流行的 一 种说法是· 比稿也算有

偿工作 ， 或者类似 设计竞赛 等活动也具有有偿性 。 在这种情况下 ，
“ ”

设计公司拿到的酬劳要远远低于完成比稿作品所花费的成本 。

第三 ， 这对设计方和客户来说都是不安全的

在 收 到款项或放弃产权之前 ， 你创建的一切产 物 的 全部版权都 归 你 所

有 。 不过 ， 潜在 客户 可 能不懂这些。 我 在前公 司 工作 的 时候 ， 我 在 客 户 还

没有确 定 雇 用 我 时就把 比稿作 品 拿 出 来展示 ， 结果大概一个月 之后 ， 我 发

现使用我们公 司 创意 的作 品 居然 面市 了 。 对 于 所 有 参 与 者 来说 ， 这 都 不 是

一件光彩 的 事 。

0 为 什 么还有那 么 多设 计方 参 与 比稿
美国平面设计协会 ( American lnstitute of Graphic Arts , AIGA ) 和美国

图形艺术家协会 ( Graphic Artists Guild ) 等专业组织一直对创作 比稿和众包

设计待否定态 度 。 不过 ， 还 是 有 很 多人愿意参与创作 比 稿 ， 愿意在业界推

行改革 战 略 ， 愿意为获取新商机而采取任何必要却问题百 出 的行动 。 那 么 ，

你同意参与 比稿吗？

你所在的设计领域有比稿的需求

很 多 公 司 在 小 众媒体领域有所专 长 ， 比如 为 影 片 和视频作 品 做 动 态 图

形设计。 这些公司 为 了 在 这些领域 中 赢得项 目 ， 就会参与 比稿 ， 他们对这

种情况待较为 开 放 的 态 度 。 有些客 户 认为 ， 这是设计工作室赢得项 目 的 一

种 方 式 ， 而 工作 室 则 把这 笔 费 用 算 在 了 自 己 的项 目 成本 中 ， 即 便 是 业 内

最受尊重 的人士也不 例 外 。 我 曾 经看 过 电 影 片 头设计师凯尔 · 库珀 ( Kyle

不参与比稿 •
 Cooper ) 的一次访谈节 目 ， 他说 ， 在他离 开想象的力量 ( Ima郓nary Forces )

制作公司 后 ， 自 己 创立开场 ( Prologue ) 制作公司 的时候 ， 仍 旧会为争取机

会而参与 比稿。

你就职于一家大型广告公司或营销机构 ， 想要寻求参加评审的机会

俗话说得好 ， 不成功便成仁。 如果你想成为 狂人 ， 可能就要卷起袖

＂ ”

子大于一场。 为 了 争取与 500 强企业合作 ， 可能就要先放弃赚大钱的想法。

猎头顾问 也会被雇 来协助机构 的评审工作 ， 他们 的 加 入 为 你获得机会 增 加

了 另一层障碍。

你通过提升材料价格而非小时率赚钱

在 我 所 工 作 过 的设计公 司 中 ， 靠 提 高 印 刷 费 用 赚得 利 润 的 不 止 一 家。

我 们 的 产 品遵 循 严 密 的生产规程 ， 就是通过大批完成 的设计作品 展现优秀

的 设计理念 ， 希 望 客 户 能 够挑 选 其 中 一 个 方 向 ， 我 们 可 以 立 即 执 行生产

任务 。

针对某种规模的项 目 ， 客户的政策要求比稿

面对 客 户 抛 出 大项 目 的 诱惑 ， 大 多 数设 计 工 作 室 都 会栽 在客 户 手里 。

大客户 成果至上 的观念会让设计公司 变得像群众演员那样任人呼来 喝去。

你想尽快创造利润收入 ， 以防被裁员

我 在一些设计公 司 做过兼职 ， 他们一直都在 大量创作 ， 其 中 就包括 比

稿 作 品 。 这样做的原因 很简单 ， 如果保证 不 了 财务 收入额 ， 就要把业绩排

在后 面的员 工全部炒掉。 绝望的情况需要决绝 的措施 。

为竞标同 一项 目 ， 其他设计公司在提案中提供了比稿

如 果竞争对手 向 客 户 展示 了 比稿 ， 那 么 ， 在 客 户 做 出 决策 之前 ， 你就

要 为争取机会与 对手 比拼。 在 这种情况 下 ， 我 已 经 阐 明 了 我 的 看法 ， 但利

。
弊还是要 由 你 自 己 来衡量。

设计大师的商业课
看清 客 户 企业 的 内 部 关 系
作为设计方 ， 你创作 的 作 品 不但能 引 领客 户 组织 的 喜好 和需求 ， 而且

还 会 对 日 常 客 户 的地位及发展产生直接影 响 。 所 以 ， 无论客户组织的 规模

是大还是小 ， 在 申 请并开展设计项 目 的 时候 ， 你都要考虑 一 下他们 的 内 部

关系。

在你拓展新业务的流程中 ， 在维护客户 关 系 的过程中 ， 在项 目 管理方式

上 ， 以及从客 户 战 略伙 伴 的立场考虑 ， 都要弄清对方 内 部 的政治因 素。 接

下来 ， 我们就具体来探讨一下这个因素。

＠ 如何在争取新 商机 的 同 时看清 对 方 的 内部关系

在 与 客 户 面谈的过程 中 ， 以下几点 可 以帮你看清对方企业 的 内部关系 ：

项目 成功的衡量标准
在 客 户 评价你的工作业绩时 ， 他们既会从定蜇 的硬性指标 出 发 ， 也会
“
从 较 为 缓 和 的定 性 角 度 考 虑 。 面 对追求 企业消 费者的每用户 全年收入
” “
( Annual Revenue Per User, ARPU ) 的提升 与 在移动设备的外观上 ， 赶
”
超直接竞争对手 这两种 目 标 ， 其应对策略 是 不 同 的 ， 采用哪种业绩的衡

量标准就要看你怎样计划完成项 目 了 。
“ ＂ ．
CEO 可 能 想要你挽救他那个 丑孩子 ， 而 他手下 的员 工 则 想直 接

将其丢 弃 ， 客 户 联 系 人 为 了 升职还想 开展长期项 目 。 虽 然这些矛盾可能只

有在工作中才能体现出 来 ， 但应尽扯在 客户 项 目 开展之前予 以解决。

一旦出现状况 ， 由谁来救急
如 果项 目 在开展过程 中 出 现突发状况 ， 由 谁来 处理呢？ 问题是否有进

0 这里指有缺陷的项目 。 一译者注
一
步恶化的危险？ 并非所 有 客 户 都会全力 支持你解决问 题 。 客 户 组 织 中 也

不是所有人都信任你。 此时 ， 你的地位很 可能被伺机而 动 的 企业 外 部 的 竞

争对手或第三方合作伙伴所取代 。

客户是否能预见某些阻碍或问题

客户 对 涌 动于组织 内 部 的 暗流是有所 了 解 的 ， 可 以 与 其探讨一下 ， 设

法不让 自 己 纠缠其中 、 如果可 以 的 话 ， 尽量采取安抚各方 的 策略。

对千即将启动的项目 ， 如何在客户品牌与市场需求之间寻求平衡

据 消 费者称 ， 组 织 内 部 的纷争常源于消 费 者 对 客 户 品 牌 的感 知 与 客 户

对 自 身 价值的感知 之间 的 冲 突 。 客户 对 自 身价值的感知 ， 通常源于其想保

留 自 身 的企业文化和原有 的 工作模式 的想法 。 尽掀争取让 客 户 与 消 费 者 的

需求保持一致 。

你知道谁是关键人物吗

你需要弄清谁是掌控 客 户情绪与理智 的 人 ， 这 些 人对哪些事情 比较关

注 在项 目 开展过 程 中 ， 客 户 组织规模 的 大小 和 结 构 的 不 同 ， 决定 了 你将

面 对 什 么样 的 内 部纷争。 内 部纷争会造成一定 的 负 面影 响 ， 为 削弱这些影

响， 一
种方法就是建立 一 份客户 的 RAC! 矩阵来描述 客 户 组织 的结构 。 （ 请
“ ＂
阅读 明 确 利 益相 关 人 邻分 ）

＠ 怎样保护项 日 不 受 内 部 关 系 的 影 响
在项 目 进行过程 中 ， 企 业 战 略 的 变 更 会迫使设计方做 出 相应 调 整 ， 甚

至可能发生项 目 变更 。 在 此过 程 中 ， 幕 后 的决策者娴娠来 迟 ， 你被这位从

天而降的决策者弄得找不到方 向 。

这种情况纯属 例外 ， 不 会经常发生。 内 部斗争并非总能为你所控 ｀ 但

．
你可 以掌控以下事宜 ：

看清客户企业 的 内 部关 系
 控制项 目期限及协定的项 目范围
因 客 户 企业 的 内 部斗争而需更改整个项 目 的工作流程时 ， 不要 因此调
整现行合 同 中 规定 的项 目 范 围 ， 而是要根据变更需 求 另 设一份新的进度安
排表 ， 并 且考虑好在 变更需 求 中 ， 可能扩展的项 目 范 围 和 因 此产生的额外
费用 。 为适应不 可预见 的 因 素 而调整产 品 的 生产过程是不明智 的 。
为那些落后进度 的项 目 做一份后备计划 ， 在这种情况下 ， 可能还需要
你 的 团 队暂时离 开去做另 一部分有偿项 目 。 项 目 期 限将近 ， 事先做好后备
计划总 比 当 客 户 着急时慌乱地寻求他人帮忙好得 多 。

控制反馈的影响
收 到 客 户 的反馈后 ， 要 听 听 这些具体要 求 的 弦外之音 ， 看看这些要求
与项 目 简 章 的 关 系 。 如 果 不 是针对简章 ， 就可 能是 由 内 部纷争引 起 的 。 客
户 的需求并不是命令 ， 因 此 ， 通常都有商讨回旋的余地。
当项 目 接近尾声 时 ， 你 的 目 标 就是让 客 户 成为 作 品 真正 的所有者 ， 就
像是他们 亲 自 设计的一样 ， 因 为在作品 中投入 自 己 感情 的 客 户 往往是最好
的 客 户 。 良 好 的 客 户 反 馈 可 以 提示你隐藏在反馈背后 的真正需求 ， 却 不会
告诉你具体的解决方法。 （ 请 阅 读 管理客 户 反馈 部分 ）
“ ”

要懂得在关键 的 可交付成果上 为 客 户 留 出 附加值 的空 间 ， 这有助

“ ”

千揣度利益相关人的决定。 所有人都在等那个人 的最后决定 吗？ 如 果是这

样的话 、 那个人就可能不是参与项 目 的 CEO 或老板 ， 他可能是一位 中层管
理者或偶尔 指挥项 目 的 某位骨干 ， 也有可能是任 务 的 责 任人 ， 还 有 可 能是
一仿外部的顾间 。 直到首次对客户 汇报完工作 ， 答案才会 浮 出 水 面 ， 这时 ，
即便有 RACI 矩阵 也没有用 。
然 而 ， 有些客 户 则完全不 同 ， 在他们 那 里 ， 如 果想决定一件事 ， 就必
须征得每一位参 与 者 的 同 意 。 这 种集体决策机制 不 利千高凝聚力 作 品 的创

．
作 。 必须保证有 一 名 客 户 代表 负 责调解这些反馈 ， 他应该处理好异议 ， 并

设计大师的商业课
把 团 队 的 主要精力 放 在具体的行动事项上。 否 则 ， 你可 能会收到一堆针锋

相对的意见和要求 ， 这样只能导致作品质掀 的下降。

在前两次 与 客 户 沟 通 的 时候 ， 我 会观察他们 如何界定主要 的行动事项。

观察后得出 的结论就是： 在做下一轮工作汇报之前 ， 应该与首要客户商定汇报

策略。

尽量让多方利益相关人关注你的作品

客 户 不是总能识别 出 优 秀 的设计作品 ， 因 此 ， 你应竭尽全力 围绕可交

付成果展开工作。 我们通 常从设计师 的 视 角 出 发理解设计项 目 ， 所 做 的 事

情不能立刻得到他人的理解 ， 因 此 ， 如 果 不 能充分 阐 明 理 由 ， 你 的项 目 就

会接连受挫。

让客户 了 解 可交付成果的信息

根 据 客 户 对成果信息 的 接 受 能 力 ， 你或许要对信息 进 行修 改 与 删 减 。

给 CEO 做的可行性报告在普通客户 联 系人眼中 可能就像天 书一样。

时刻遵从战略规划

你的信息应该阐 明 可交付成果与 企业宗 旨之间 的 联 系 。

可交付成果应 让人 一 目 了 然

自 问一下 ： “ 如 果我不在场做说明 ， 客户 能理解作 品 的 含 义 吗？ 可交付

成果是否将一切 （ 目 标 、结果和下一步的发展趋势 ） 都体现得淋漓尽致了 ？

”

可 以 考 虑找一个完全不 了 解此项 目 的人 ， 向 他展示作 品 ， 看他是否能毫不

费力地重述其 中 的 内 涵 。

积极地与客户沟通

你应该学会积极地倾听客 户 的烦恼 ， 并 适 当 地 与 之交 流 ， 并不 是鼓励

你过度频繁地与 客 户 进行非正常交流 ， 而是 让 你与 客 户 建立起 良好的对话

机制 ， 以 便 了 解 客 户 可 能对项 目 产 生 的某种忧虑。 客 户 无须拐弯抹角 地告

看清客户 企业的 内 部关系 ．

 诉你丁作难做的具体原 因 ， 你 可 以 提高谈话效率 ， 在项 目 进程 中 标记 出 他

们担心的某些节点 ， 并时常关注 一 下 。

做一个负责任的顾问

如 果 客 户 的 目 的并非是提高最终产 品 的质量 ， 而 是 为 了 在 内部纷 争 中

获 利 才提 出 更改作 品 的 要求 ， 那 么 ， 他就不是一个 负 责 任 的 客 户 。 如 果遇

到这种情况 ， 无论如何你都要坚持做一个 负 责任 的 顾 问 。

什么是负 责任 的顾问 ？

1 . 我们不应该把自 身的立场与客户的任务纠缠在 一起 。
2 . 如果双方的观寺相差不大 ， 我们会尽量做到与客户保持—致 。
3. 坦诚是我方的行事原则 ， 也就是说 ， 我们会 一直尊重客户的需求 。

请小心行事 ， 不 要 越俎代庖。 如 果 客 户 让你 为 公 司 制 定 战 略规划 ， 那

就按他说的做。 如 果 客 户 让你遵从既定 的战略规划 ， 请 同 样 照做 ， 除非你

感觉到 事 态 不 妙。 你所提 供 的 作 品可能会造成公 司 内 部的变动 ， 不过 ， 一

般情况下 ， 你 的 作 品 不会 有 这 么 大 的 影 响 力 ， 也不要认为你 比 客 户 更 了 解

其公司 内 部的情 况 。

在 大多数情况下 ， 客 户 比你更 了解他们 在市场上执行 的企业战略规划 。

即便你对其有 更 多 的 了 解 ， 也不该狂妄 自 大到第 一 次 与 客 户 见面就说 ： “你

不用再告诉我 什么 了 ， 你还是辞职回学校去吧。 顺便说一句 ， 你 男 朋友 出

轨 了 ， 赶 紧 回 去 分手吧 。 ”

恼人的政治纷争会让最具创 新性的设计作 品 黯然失 色 ， 就像落满灰尘

的 钻 石 。 如 果你能在项 目 开 展 的 整个过程 中 帮 助 客 户 摆脱纷争 的 困扰 ， 那

么 ， 你的作品就一定会绽 放 出 原有的光彩 。

。 距t大师的商业课
O YE S
• No
＿ 与 客 户 谈判
当 凭借 自 身努 力 而初露锋芒时， 很 多设计师不懂得如何讨价还价 ， 不

知 道 如 何谈交易 。 下 面是 创 意 咨 询 师特德 · 伦哈特讲的一段亲身经历 ， 他

是伦哈特集 团 ( The Leonhardt Group ) 联合创 始人兼企业设计顾 间 。 如果

是你 ， 会怎 么做呢？

我的好朋 友 蒂姆曾 经得到过一次 为 某 美 国 知 名 企 业 重 新设计品牌

的 机会。 多 年 来 ， 这 个 品 牌一 直 未 更新 ， 公 司 要求在即将 举 办的 大 型
活动 上举行揭 牌仪式 。
蒂姆所在公 司 之 所 以入选 ， 是 因 为他的 公 司 虽 然 并不 以品 牌设计
而 出 名 ， 但在包 装方 面 有 着极其 宝 贵 的 经验。 他极 为 迫切地 想拿下这
个项目， 因 为 品 牌设计要比 包 装设计 更 高 端。 这 次机会可 以让他的 公
司 顺利进军 高利 润 的 先锋领域。
蒂姆手 中 握 着很重要的 筹 码 ， 他的公司是唯一一 家入选企业 ， 技
术 更是无可挑剔 。 在客户眼 中 ， 他是业界专 家 ， 或 许 比这 个评价还 高 。
距 离 新 品 牌 的 揭 牌 时间只 有 3 个 月 了 ， 客户 已 经 没 有 时间再去物 色 新
的设计公 司 了 。
这 时 ， 出 现 了 一 位采 购 员 。 他从 车 里 打 来 电 话 ， 他 因 不能到场 参
会向 大 家 表示歉意。 同 时他还表示 ， 为 了 维持公 司 的 正 常 运 转 ， 他在调
度各部 门 及合作商 方 面一直扮演 着极其 重要的 角 色 （ 典 型 的 高 压攻 势 ）。
“ 我 们 急 需你的 帮 助 ， 你能加 入 团 队 ， 我们 感到很激动。 如 果 这
个项目做得漂 亮 ， 你们 公 司 可就一举成名 了。 不过 ， 在签采购 单之前 ，
我们得把 有 些事情谈清楚. . . . . . " ( 又一 个典 型 的 高 压 攻 势 ）
你应该能猜到接下 来发 生 的 事情 了 吧。 客户的 采购政策 要求设计
费 打 八折 ， 数 额 差在 30 万 美 元 以上 ， 而 且还 要在项目结 束后 的 1 80
天 内 付款。 还 没 有 弄清是怎 么 回 事 ， 蒂姆就 贸 然 同意 了 客户的 需 求。
 到 底是哪里 出 了错？ 是 蒂 姆 太 主 动 了。 他迫切地 想 得到这 个项
目 ， 整 个 团 队都全力 以赴 ， 他被 突如其 来 的 状 况 冲 昏 了 头 ， 害 怕 丢掉
＂ ”
机会。 不过， 他忽略了他有 业界专 家 这 个 筹码， 在 时间上也 占 有
主动权， 没 有他的 帮 助 ， 公 司 不可能在 有 限的 时 间 内 达成 目 标 。 蒂姆
没有利用 好 自 身 的 优势， 反而被客户 占 了先机。

每 当 与 新客 户 或 当 前 客 户 谈判 的时候 ， 要 对类似情况进行分析。 无论

是在 未来项 目 的付款细则方面 ， 还是收到 客 户 反馈后 ， 要对项 目 进行修改 ，

在 与 客 户 交流时 ， 协商技巧都是至关重要 的 。

以下几点建议 可 以 让你在接下 来 的 客 户 谈 判 中 有所 收 获 。 当 然 ， 这些

建议也可 以用在公 司 内 部的协商活动 中 。

＠ 如何 与 客 户 谈 判

判 断之前要弄清自身立场

在谈话 中 ， 目 标 明 确 、 积极争取才是一场高效率的谈判。 这需要做大

扯 的 准备 工作 ， 在 调 查 过程 中 ， 把该弄清 的 问 题 弄 清 楚 ， 不要偶尔打一次

电话或发一封邮件。 当 你做好了 充分的准备后再去讨价还 价 ， 加上你的专

业水平 ， 对方与你协商起来也会觉得轻松 自 如 。

知道自 己手中有多少筹码

设计公 司 手 中 握有很多技术 ， 在应对客户 问 题方面也有着丰富 的经验 ，

但客 户 却很少有这样的筹码 。 特德 说 ： ＂任何一家设计公 司 手中最重要的 筹

码就是专业知识。 我们 每个人都有 自 己 的背景 、 技术 和经验。 客 户 只能从

你手中得到那独一无二的技术 。 ”

除 了 专业 知 识 以 外 ， 在项 目 进程 、 项 目 范 围 和 其他可 变 因 素方面 ， 你

与客户谈判
 都可 以找 到筹码。

找到合理可信的理由

如果你一开 口 就要加 200 万美元 ， 还要一辆锁铅 的劳斯莱斯汽车 ， 谈判

过程就很难进 行 下 去 了 。 不 过 ， 如 果 你 说 的 是一个设计项 目 的估价 ， 并且

有合理的依据 作 为 支撑 ， 或 向 对方解释清楚 ， 为 什 么 人们更喜欢绿 色 的 图

标 ， 而不是蓝色 ， 这样的理由 绝对能得到对方的认可 。

l 常见的 自伤锐气 的谈判行力�

“ ”

律师兼谈判专家查尔斯· 威金斯 ( Charles Wiggins ) 与特德在 《 美 国

平面设计 》 ( Graphic Desig,1 USA ) 上共同发表 的一篇文 章 中 建议 ， 设计

方应注 意 以 下与客户 协商过程 中容易暴露出来的问题：

霖怯 ： 实 力 雄厚的公司 派 出 的谈判代表气场很强 ， 你会感受 到 他 的

一身锐气一一敞亮 的办公室 、 6 米长的会议桌 、 身旁的行政助理 ， 还有繁

忙的工作。 不过 ， 要知道 ， 既然你坐在 了 那张会议桌旁 ， 就必然有它的原

因 。 你手中有他们想要 的 东 西 ， 这东西并非 寻常普遍之物 ， 所 以 ， 要懂

得利用 自 身优势。

多 言 ： 紧 张就会多言 ， 这是一 种不安与急迫 的 表现 ， 一个训练有素

的谈判者是不会 多 言 的 。 在 谈 判 桌 上 ， 多言百 害 而 无一 利 ， 你要坦诚，

但不能毫无保 留 。

不 自 信 ： 我们 的设计产 品是独一无二的 ， 对于我们 自 身 和所做的工

作 而 言 ， 都需要 别 人 的表扬与认可。 不过 ， 在 情 况 紧 急 的 时刻 ， 很多聪

明 人 往往会把 注 意 力 放 在 自 己 的 弱项上 ， 而忽视了 自 己 的 长处。 这样一

来 ， 他们在心理层面就看低了 自 己 ， 为 自 己 的 名誉是否会受损而焦虑。

转移话题 ： 设计方总是急 于把尴尬 的谈判阶段草草略过 ， 进入他们

． 设计大师的商业课
 认为可控的阶段 （ 即设计工作 ）， 其结果注定会失败 。
削减可交付成 果 ： 创意公司 一开始会组建最优 秀的设计 团 队 ， 运用
最完美 的方法设计 出 最好的 作 品 ， 以此来充分满足客户 的需求。 当 你 在
设计后期发现超出 预算 时 ， 在汇报工作之前不得不删 掉几项流程。 当 形
势危急之时 ， 我们为什么不展示 出最好的一面， 运用最有创造力 的方法 ，
解释清楚利益的所在呢？

＠ 与客 户 谈 判 应 该 注 意什 么

妥协须视共同利益而定

符合双方共 同 利 益 ， 并能帮助设计公 司 创造优质产品 ， 只要满 足这两

个 条 件 ， 就请不要放弃协商。 在项 目 预算 、 项 目 进度 及 创 作思路等 方面 ，

努力争取到最佳方案 ， 尽楹坚持 自 己 的原有计划 。 看看你手里的 牌 ， 能

” ”

打哪张又能收 回 哪张 ， 实 在不行 ， 再考虑妥协。

掌控大局
要弄清楚 ， 哪些事情需要摆到 桌 面上 来 正式商谈 ， 哪些是鸡 毛蒜皮 的

小事。 改标题 、 换图 片都非儿戏。 为求 自 保 而舍弃高风险 的创意 则 另 当 别

论。 如果你的创 意简直无懈可击 ， 合同 也坚不 可摧 ， 那就不应该放弃创意。

不要把客户 的每项商谈 内容及反馈都 当作潜在 的 矛盾来处理。

团队意见一致才能签订协议

当 与 客 户 谈到执行方案时 ， 不是在必要的情况下 ， 不能轻易 签订协议。

但凡涉及项 目 进度安排 、 项 目 范 围管理和其他须在合同 中规定 的执行方案 ，

在 与 内 部 团 队反 复 商议之后再做决定 ， 以 确 保 团 队 目 标 与 客 户 需求 的 一 致
性 。 这里引 用罗伯特 ． 所罗 门 ( Robert Solomon ) 的 著作 《 客户 服务 的艺术 》

与客户谈判 ．
 ( The Art of Client Service ) 中 的 一 句 话 ： 凡 未 经 团 队 协商 的 事 ， 均 不 予
“

允诺。 ”

注意文化差异

我 曾 经与一位外籍客 户 合 作 ， 这 位 客 户 的协商方式是这样 的 ： 等 到 可

交付成果进人验收环节时 ， 他总会提 出 种种 可 以 改进 的 想法 ， 每个项 目 都

是如此。 后来我们发 现 ， 为 了 弥补他所认 为 的质量缺陷 ， 项 目 范 围 被拓宽

了 ， 可交付 成 果 的数量也随之上 升 。 在 他 们 国 家这种谈判方式很常见 ， 但

对 于 我 们 团 队来说则不然 。 我 们 夜 以 继 日 地 大 干 了 几周之后意识到 可 以 借

客户这次 升级要求 设定 明 确 的 成果评审标准 ， 以 此来 对我们设计工作

“ “

的 成 果 给 予 界 定 。 在 终 期 汇报会上 ， 客 户 组织 的 所 有 参 与 者将共同见证我

们项 目 的成功。

不要急千答应客户的需求

如 果项 目 风 险 过 高 ， 就要花点 时 间 研 究 细 节 问 题 。 在谈判桌上 ， 讨论

的 时 间 越长 、 内 容越多 ， 就越要重视 ， 不要轻易 一锤定音 。 你可 以 腾 出

” ”

些时间 与 空 间 来 考 虑 ， 不要想着立刻抓起 电 话答 应 客 户 的请求 。 否 则 ， 无

论对象是谁 ， 都会认为他们可 以 再次逼近 ， 这种情况对设计方很 不利 ， 我

们需要 的是尽快解 决 问 题 ！

谈话过程要尽显亲切 、 礼貌与真诚

在 和客 户 或老板谈判时 ， 注意不要 过千 针 锋 相 对 。 客 户 与 同事对千人

性 的需求 与 我 们 是一 样 的 ， 与之开展人性化的交流有 利 于 巩 固 日 后 的合作

关系 。 同 时 ， 这样做还将强化双方对 合作不成情 义在 的期望。

“ ＂

随时做好放弃的准备

如果你觉得可 选 择 的 几种做法都会损害 自 己 的长远 利 益 ， 那 么 ， 就可

以 随时放弃这次谈判 。 在 对合 同 内 容进行协商时要 勇 于说 不 。 这一点很

．
“ ＂

设计大师的商业课
重要 ， 一般情况下 ， 人 们 都有趋避 冲 突 的 本 能 ， 正是这种本能容 易 被潜在

的客户大肆利用 。 其实 ， 你是可 以说 不 的。
“ ＂

如果谈判失败 ， 请不要故步 自封

事后总结 相 当 重 要 ， 如 果 因 为不合适或 客 户 个人喜好而强行干涉你完

美的 色彩方案 ， 结果与项 目 失之交臂 ， 记得从中 汲取经验 ， 然后继续前行 ，

切 勿 故 步 自 封 。 对 这 些 失 败 经 历 进 行研究分 析 ， 有 利 于 未 来 谈 判 工 作 的

开展。

眼前的失败引领未来的成功

即便在首次协商 中 失败 了 ， 你 与 同 事 和 客 户 的 关 系 也依 旧存在。 如果

你尽职尽责 ， 拥 有一腔热情 ， 在 整 个 协商过程 中 收 获 了 实 实 在 在 的经验，

你就能得到 他 人 的 尊重 。 互 相 尊 重源于对各 自 职责 的清晰界定与贯穿始终

的坚持。 这就是未来 开展工作 的资本 ， 待时机来临 ， 你会得到大 力 支持 。 ．

。
O 有关谈判的艺术， 推荐阅读罗伯特 · 西奥迪尼 ( Robert B. Cialdini ) 的著作 《 影响力 （ 经典版 ）》
( Influence ), 其中文简体字版已出湛庐文化策划 、 北京联合 出版公司 出版。 －�编者注

与客户谈判
＿ 谨慎处 理 客 户提 出 的 优 惠请 求
所谓 优惠 ， 是走 投 无 路 的 销 售 员 最后 的 庇 护伞， 除非迫不得
“ ＂

己 ， 这个词不应出 现在设计方 的 词典 中 。

0 为 什 么 客 户 会提 出 优 惠 请 求
我 已 经记不清上一次是什么 时候给律 师打 电话 ， 让他对法律服务费打

些折扣 ， 为 自 己 争取点儿预算 了 。 如 果设计方为 客 户 制 定 了 不 错 的 战略发

展规划 ， 并创造 了 商业 价 值 ， 那 么 ， 客 户 就应该像对待顾问一样给予设计

方应有 的尊 重 。 设计方承担 了 顾 问 的职责 ， 他们竭诚 与 客 户 合作 ， 帮 助 客

户 解决 问 题 ， 客 户 得到 了 专业服务的附加价值。

不过 ， 我们还是 要现实一些 ， 在这些客户 中难免会有人提出 优惠请求 。

这种请求可 以通过下面几种形式体现 出 来 ：

· 我 只 有 这 些 钱 ： “我付 不起 2 000 美 元 ， 只 能付 l 500 美元。

”

· 我们 这 么 熟 了 ， 所 以 给打 个折吧 ： ” 给 个 友情价 吧。”

｀ ＇

· 我 不 知道 你 的 费 用 是 多 少 ： “ 你 这 价 格 太 贵 了 ， 能 帮 忙 政 少 点 开
支吗？
”

· 花这 么 多 钱 ， 我该得到 更 多 ： “你 能 另 外赠 点 东 西 吗？
”

不要 被这些请求 困扰 ， 扮 演 好顾问 的 角 色 。 由 于 客 户 对设计方缺乏 了

韶 ， 除 了 估 价 中 标 明 的 有偿用时和统一 的 收 费项 目 以 外 ， 不知道设计方从

哪 里 赚钱 ， 以 至 千他们总是想方设法在 合 同 规定 的 范 围 内 最 大限度地梓取

设计方 的 利 益 。
＠ 设 计 方 应该如何处理优惠请求
不过 ， 利益 的 椋取多数都是幻想。 从合 同 中 缩减 出 来 的 时 间 ， 要通过

工作量来弥补 ， 目 的就是在最 初 的 合 同估 时 内 ， 圆满地完成你承诺的任务 。

所 以 ， 在 如 下几种情况下 ， 你可 以 给 客 户 优惠 ：

＊ 你想争取新客户 ；
＊ 你想赢取客户的信任 ， 以此争取更大更好的项 目 ；
＊ 由千之前的不 良表现 ， —度失去客户的信任 ， 如今 ， 想重拾对方的信任 。

这样做的先决条件是 ： 你有绝对的把握 ， 在规定时间 内 ， 按照预算要

求 ， 成功地创 造 出 强 有 力 的 可交付成果 ， 并有所收益。 在这种情况下 ， 你

可 以考 虑 为 客 户 打折。 但是 ， 如 果你不能保证利 益 的 实 现或可交付成果 的

顺利交付 ， 那 么 ， 在 为 客 户 提供优惠 的 同 时 ， 就必须对 以下项 目 相 关成果

进行更改 ：

· 缩 减 可 交 付成果 ： “ 网 页 我们 可 以做 ， 但是相关的 网 页 模 板就做不

了了。 ”
· 缩 小 可交付成果 的 范 围 ： “我们 拿不 出 三 个理念 ， 只能做 两 个 。 或 者
网 站 只能在博客平 台 上搭建， 而不能专 门 定制 内 容管 理 系 统 。 ”
· 使 用 由 对方 支付的 第 三方 合作伙伴 ： ＂我们 可 以 用 你推 荐的 第 三方 合
作伙伴 ， 然 后 由你直接向他付款 。 ”
· 分割 可 交付 产 品 ： ＂我们 现在就可 以制定品 牌方 针和 网 页 ， 如果你同
意接手 后期的 印 制工作， 我 们 会针对具体产 品 ， 尽量维持 原 来 的 审
批估价 。 ”

等你 向 客户 递交提案后 ， 他们就会不断地提 出 优惠请求 。 其 实 ， 修改

提 案 中 的成本估算也不算什么 ， 比 如 ， 提供的优惠 ， 这在设计合作 中很常

见 。 但是 ， 如 果 你 只 是一味地削减项 目 成本 费用 ， 而 不 降低 可交付成果 的

谨慎处理客 户 提 出 的 优 惠 请 求 •
 要求 ， 那 么 ， 项 目 的 成本就与原来 的估算并没有 区 别 了 。 最后 ， 客 户 该支

付多少费用还得支付多少 ， 你该赚多少钱还是赚多少。

在项 目 用 时或项 目 范陨方面妥协不 失 为一种更好的选择 。 千 万 不 能变

更对千小时率的共识 ， 除非你对服务的报价 高 出 市场价格 ， 或 客 户 延 长 合

作 时 间 。 即便这 样 ， 还 是会对 未 来 的项 目 合 作 造 成一定风险 ， 因 为 ， 如此

一来 ， 客 户 会使出 浑身解数让你降低小时率。

请注意 ， 项 目 的小时率一旦被降低 ， 那么对千任何一家设计公 司 而言 ，

其获利 的可能性将微乎其微 ， 原 因 如下 ：

• 对任何人来说 ， 做项目时偷工减料都将意味着项目整体价值的降低；
· —旦给了客户折扣 ， 将来就很难再更改这一 既定事实 ；
· 你可以给客户打折 ， 但还是要保证合同具体执行者的小时率 ， 你也需要

花大力气降低他们的小时率 ；
· 这很容易带来愤怒和不满 ， 你可能会抱怨 ： 这个客户真是太过分了 ！
“ ”

、、
、、
、
． 设计大师的商业课 、、卞

、
为 客 户设 定 期 望
对于设计来说 ， 项 目 可谓 十 分复杂 ， 但 如 果 客 户 对项 目 没有设定期望

值 ， 那么结果就将导致一场悲剧。

通过 以 下 几 种方式 ， 你 可 以 帮助 客 户 在 与设计方合作 的过程 中 了 解他

们的期望 。

O 如何为新客 户 设 定 期 望值
几年前 ， 我接到 了 一个潜在 客 户 打来 的 电话。 他说 ， 两 天后 他们 公 司

会开启 一个标识设计项 目 ， 他将全权 负责这项工作 ， 他 和 他 的 同事会全力

以赴为设计方提供重要 的反馈信息 ， 并 为设计选择一个方 向 。

“ ” “
用 客 户 服务 的专业用语来说 ， 这 番话意味着 重塑期望值 或 全面
”
说 明 项 目 流程 的机会 的 来 临 ， 也就是 说 ， 应该认真利 用 好 与 客 户 交流的
1 5 分钟 ， 但不要过 分谦卑 。 如 果 对 方 以 前完全没有 和设计方接触的经历 ，

就大致地给他描述一系列工作 内 容 。 通常情况下 ， 直到他亲眼 见到项 目 成果 ，

心里才会真正设定期望值。

所 以 ， 如 果 你 想 为 自 己 节省 时 间 ， 在 短 时 间 内 设 定 客 户 期 望值 ， 就根

据 自 己 的具体情况 ， 对照图 1 - 6 所示内 容进行调整 ， 开展项 目 工作 。

从左边 的 调 查 阶段 到 中 间 的形成理念阶段 ， 再 到 右边最后 的执行设计

工作阶段 ， 在这个过 程 中 ， 你可 以 向 客 户 解释清楚 ， 你们 目 前 的阶段性成

果将如何运用到最终可交付成果的设计中去。

如 果在项 目 之初 ， 你没有针对这 些 内 容 为 客 户 设定期望值 ， 那 么 ， 将

来无论你说什么 、 做什么 ， 客 户 的期望值都很有可能如 图 1 -7 所示 。

 改进和生产占据
项 目 的最后阶段
完成度

前期准备需要时间

项目进

图 1 -6 设计投入 曲 线

＼ 度
客户 可能期望在设计成
果上尽快得到回报 ． 你
完成度

在开展设计工作前 ， 应
解决这一问题

项目进

图 1-7 设计投入与客户期望值对 比

O 在项 日 开展过程 中 如 何 引 领客
度 户
工作过程 中要学会循序渐进 ， 帮 助客户 度过他们可 能感到 陌生 的关键
时期 ， 并 用 通 俗 易 懂 的语言 向 他们解 释清楚这个过程 。 在项 目 的 生命周 期

为 客 户 设定 期 望 。
中 ， 客 户 应 对 即 将 到 来 的关键时期 有 所 了 解 ， 知道 这些关键时期应该具体

做些什 么 。 在首份提案 中 ， 你就应该开展这项工作 ， 尤其 是 当 你 发 现或感

觉 到 客 户 不 理解你 的某些做法 时 。

例 如 ， 我 为 很 多 客 户 做过设计调研 ， 那 些 客 户 不懂产 品 和 服 务 的设 计

与发展 ， 他们觉得我的一些方法太复杂 了 。 比 如 ， 做情境调研或使 用 卡 片

分类法 的时候 ， 客 户 完全摸不着头脑 。 结果 ， 我 只 好准备 了 一张 小 纸 条 ，

0

上面写着解释调研活动 的通俗用语。 在项 目 的生命周 期 中 ， 要在合适 的 时

机对活动背景 、 价值及其对现行设计t作的指导作用加 以 解 释 。 以 下便是

“简易 原 型 " ( Paper Prototyping ) 的运用实例 。

＿ 通 俗含义 ： 网 页 印 在纸张上 的一种 简单形式。 客 户 可 以 通 过这种方

式对你的设计提案给出 反馈。

生活实例 ： 根据美国银行预测 ， 其网站访间 者应该不会注册美 国 运

通 卡 ， 事 实 也 的 确 如 此 。 反 复 浏 览 网 络 度扯指标之后 ， 他们 才明 白 ， 原

来访问 者一看到 要填写注册表格就放弃了 。 这 时 ， 你把几张具有 不 同 设

计样式 的 网 页 草 图 画 到纸上 ， 拿到用户 面前 ， 问 问 他们 ， 怎 样才愿意注

册信用 卡。 以 这些用户 提供的信息 为依据 ， 你就可 以在运通卡注册表的

设计上得到更好的启 示。

商 业 价 值 ： 亲眼 目 睹 客 户 拿到简 易 原 型 时 的 反 应 ， 不但能够让这种

重要的沟通方式真实有 效 ， 还 可 以 帮 你维持网站投资额 ， 省 去 网 页代码

编写的过程 。 当 你想与客户 建立无缝连接时 ， 这种方法尤为重要。

O 情 境 调 研 ( contextual inquiry ) 和 卡 片 分类法 ( card son ) 都是既简单又称效 的 用 户 研究 方式。

-—译者注

设计大师的商业课
 为 以 下可交付成果提供用 户 信 息 ： 导航方案 、 线框图 、 用 户 流 、 交
互故事板 、 用户 界面设计 、 内 容地图 、 内容策略， 以及站点导航。

这 种 程 度 的 细节服务并不 总是必要的 ， 所 以 不要认为 你应该一直对工

作相关流程做解 释说明 。 有些客户 并 不想 知 道 这些 ， 不过有时候 ， 客 户 可

能会要求你对最优表现及工作流程进行说明 。 这种情况下 ， 记得要将提供

纸质文件的时间点加到项 目 估时 中去。

＠ 如何帮助 客 户 做好迎接挑战 的 准 备
在大型项 目 的 客户 期 望值管理方 面 ， 尤其是 当 你 的 工作会给公 司 的战

略计划带来一定 的影响时 ， 客户 经理埃丽卡 · 戈德史密斯 ( Erica Goldsmith )

教 给 了我一些重要的经验。

客 户 已 经 习 惯 千 以 某 种 方式看 到他们的业务功能 ， 他们 早 就建立起 了

评估管理客 户 期望的模式 ， 客 户 熟悉的产 品 线 及 一 如 既 往的营销方式都仅

仅是个开始。 关于客户 和 客 户 的 产 品或服务之 间 的 假设 ， 能 帮 你直视业务

经营的本质。

当 你 拿 出 主 要 的 可 交付成果时 （ 如新 的 品 牌 战 略 、 公 司 级 别 的 网站信

息架构或炫酷的宣传方案 ）， 客户可能会欣喜若狂 ， 其中 的部分原因 就在于 ，

你拿 出 的可交付成果可能会为客户 带来意想不到 的灵感或机会 ， 可能会为客

户 的世界观 、 品牌的定 义或原本理所当然的产品体验注入新的元素 。

如 果你打算采纳 以 上 建议 ， 就请在会面前提前告 知 客 户 。 你要让他们

知道你想用 什 么 样 的 方法 ， 而且所谈 的 内 容是值得商榷 的 ， 而不是让他们

发表质疑和评论 的 。

为客户设定期望 ．
 除此之外 ， 在 一 次激烈的讨论中 ， 你还 可 以 趁机进 一 步捕捉到重要信

息 ， 比 如 可 能 出现的关键人物或 内部矛盾。 你还 可 以 借此机会 向 客户 阐 明 ，

今后反馈信息搜集 过 程 中 的 重要事项 ， 这可 以作为 会议 的部分议 程 。

O 如 何满足 客 户 对质量的期望
可交付成果是否能被接受取决于客 户 对产 品 的 期 望值。 对此 ， 如 果 你

没 能 让 客 户 设定恰 当 的 期 望值 ， 他们就会 主观判断产品 的 质批。 你 可 以 通

过 与 客 户 简单商讨或在项 目 进展过程 中 建立衡批标准 ， 以 便从创 意到执行

阶段 ， 让客户 对你所采取的措施 的演变与 改进有所 了解 。

然 而 ， 无论如何 ， 既定 的标准不能适用 于所有情况。 比如 ， 在设计项

目 的 某段生命周期 中 ， 每项成果都通过 了 客 户 审 核 ， 你原本认为 万事大吉

了 ， 可 是 当 你 向 客 户 提交最终成果 时 ， 他们却说不满意 。 在这种情况下 ，

以 下任意 一 种选择都会对你的业务造成损 失 。 选项 2 可能会给你带来时间

和经济成本 ， 而选项 l 可能有损公司 的声誉。

选项 1 : 对千客户的不满， 你可以致歉， 但要解释清楚不肯承担费用的原因

如 果你选择 了 这种做法 ． 就要面临 一场谈判 ， 内 容是 客 户 按时给你的

工作成果付款 ， 或 者 客 户 同意签署变更单， 为工作 中 出 现的额外变动承担

费用。 即 便 有 合 同 的 全 力 保 护 ， 设计方也会承担一 定 的 风险 ： 客 户 不履行

合同条款 ， 或不愿缓和气氛付款给你 ， 反 而选择仲栽或闹上法庭。

在项 目 开展过 程 中 ， 如 果 客 户 的直接对接人没能尽好职责 ， 导致你的

工作不被理解 ， 那 么 ， 上面的情况就很有可能发生。

选项 2 : 你可以为客户的不满致歉 ， 并寻求解决问题的方法
如 果 选 择 了 这种途径 ， 你 可 以 根据对方要求 的标准与他协商 ， 以此来

维 持 限期 内 工 作 的 稳 定 进 行 。 这样 一 来 ， 为 满 足 对方 的 变 更 需 求 而 产 生

• i�十大师的商业课
的 时 间 和经济 成本都要 由 你来 承 担 ， 你 只 能 要 求 客 户 承担很 小 一 部 分 的

费用。

I 如何确保项 目 的质量 �

如 果在项 目 进展过程中 时而发生 出 乎 意料的大错误 ， 比 如 网站无法

运行或潜藏于成果中 的拼写错误 ， 那 么 ， 你该为工作室 设定一套质矗检

测流程 ， 包括成果检测 方法及其详细说明 ， 而不是对可 交付成果性能设

定具体要求或衡量标准。

在任何交互性 产 品 上 线 之前 ， 都要进行质最检测 。 给 自 己 留 出 充足

的时间弥补失误并再次检测 ， 因 为在这个过程 中 ， 你肯定不想再有错误

发生。

例 如 ， 你 已 经 为 客 户 设计 了 一款 App , 人 们 可 以 以 信息 的 形式彼此

发送音频文件。 作 为 可交付成果 的部分 内 容 ， 为 了 确保其每项功能在多

种运行环境和运行状态下 （ 比 如 手 机无信号或在程序运行中退出 等 ） 都

能顺利进行 ， 你需要开展严密的质检工作。

为 客 户 设定期望 ．
制 定设计简章
每个设计项 目 都是 以 设计 简 章 为 基 础 的 ， 而非设计作 品 。 所谓设计简
章 ， 即 在设计项 目 的 整 个生命周期 中 ， 用 于让客户 明 确 、 聚焦设计成果 的
指 导 性 工 具 。 如 果 你 在 阅读设计简章时 头 脑 中 已 经 开 始 涌 现设计创意 了 ，
那么 ， 这就是一 份 了 不起 的 简章 ， 客户 在阅读时 ， 也会和你有 同样 的感觉 。
草拟 一 份令人满意 的 、 精 准 的 简 章需要付出 很 多精 力 ， 不要想着几小
时就能 突 击 出 一份 ， 它需要的是几天 的时 间 。 不 过 ， 一
份逻辑严谨、 形式
完 整 的 简 章可 以帮助设计团 队实现与 客 户 期 望 的完美对接 ， 可 以 避 免再在
这方面 浪 费时 间 。
如果客户书面否决了你的简章 ， 设计工作就不宜展开 ， 经过签字认定的
简章才应该是指导你行动的指南。 否则 ， 你就要承担这样的风险 ： 每一款可
交付成果 只能遵循客户 的 商业思路 ， 而起不到为最终 的设计成果增加质盘保
障的作用 。 如果你手中握有 一份精密的简章 ， 其中蕴含独到 的 见解 ， 但凡战
略上有些许改动 ， 无疑会给客户带来时间和金钱上的损 失 。
每次工作 汇报也都应 以设计简章为依据。 一
份令人满 意 的 简 章会 面 临
严苛的检验。 当 你 为设计作 品 润 色时 ， 请将简章贴到 白 板上 作 为 准则 ； 当
你在会议室与 客 户 碰 面时 ， 用 一 两 句 简 洁 的话 向 客 户 介绍 你 的 工作 ， 概括
项 目 的 总体战略方 向 。 做 到 了 这 些 ， 客 户 在 听你 解 释 如 何巧妙地满足他们
的需求时 ， 肯定会满意地点头 。

0 严谨 的 简 章应 该 具 备 哪些特 点
设计简章 ， 没有统 一 的模板可供广大设计方使用 ， 不 过 ， 标 准 的 简 章
都有共 同 的特点 。
 简章应该简单明了
简章就是对一件事情的 高 度 概括 ， 是对某一想法的凝练与总结 ， 其 中
包括对战略方 向 的 简洁概括 ， 以 及你 努 力 完 成这个致力 于打造优质设计作
品 的项 目 的 原因 ， 这部分 内 容 可 以 占 l - 2 页 的篇幅。 基础性研究等辅助性
材料 ， 篇 幅不应从 25 页 的 PPT 压缩成 3 - 6 页 的 简章 。
最好 的设计简 章的可 变空 间 很小 ， 这 种 简章 很 少 见。 它会让客 户 感 到
强烈 的 紧 迫 感 ， 因 为它 为 客 户 设 定 了极 为具体的经营战略 ， 并 只从一种角
度 出 发 ， 没有 自 由 发挥 的空 间 。 关键 的创意需 要 专 注 力 ， 你所要瞄准的是
目 标范 围 内极小的靶心 ， 而非大 目 标。
设计简章 的 篇 幅 与 其 中 蕴 含 的创意质最之间存在着一 种 负 相 关性 。 我
有一个至今难 以 释怀的经历 ： 有 人把设计简章交给我 ， 我 发现作者要求在
一个作品 上传达三 四个创意 。 如果将客户 的 市 场 和 品 牌战略集 中 在 作 品 本
身 ， 创 意过 程 就 很 容 易 被 协 调 。 对 千 客 户 和 设 计方 来 说 ， 这 样 既 浪 费 时
间 ． 又 浪 费 金 钱 ， 不 可 能 获 取 利 润 。 简 章 的 目 的 是解 释 说 明 ， 而 非 创 造
矛盾。
如 果 一 个 客 户 不愿意在业务需求上专注于某种独到 的理念 ， 而且这种
理念是有研究做支撑的 ， 那 么 ， 一开始你要 如何判断工作的有效性呢？

阐明有关设计工作的业务环境
你 是 否 参 加 过 这 样 的 客 户 会 议 ： 客 户 拿 着 简 章 ， 问 的第 一 个 问 题是
“ 你 对我 们 的 目 标 了 解 吗 ？ 从 简章上看好像不太 了 解 。 让 我 们先谈谈企业
所 面 临 的 问 题吧 。 由 此看来 ， 你必须 简 明 扼要 且 准确地说明 客 户 的 业 务
”

问 题 。 你 可 以 根据工作 以 来 的 所学所感 ， 将提案 中 涉 及 的类似信息进行提

炼。 简章要 简单 明 了 ， 以便大家理解它的必要 性。 如 果众人都不知其所云 ，
简章就解决 不 了 它所要解决的问题。

。 部大师的商业课
能体现出尖锐且独到的见解

“ 见解 的定义是 ： 对一 个人或一件事准确且深入的理解。 在设计领域 ，

”

见 解 是 连 接商业挑 战 与 既存设计机会的桥梁。 对 千任何 一 个大项 目 而 言 ，

没有见解就相 当 于完全没有投资 。 尤其是当你周旋在那些明确 （ 或不 明 确 ）

共同 目 标的 多方利益相关人之 间 时 。

Success av Design 设计师篱言 ，"""''"'"'''"'""""'"''"""'""""'"'''""叩叩皿"""""'""如'""'""""'"'"""''山川血

这里有几个我见过的 有 关 互 联 网 的 创 意简章模板． 英国航空 ， 让

“

伦 敦 的 精 彩 近 在 陀 尺 " ( 819 events in London are closer than you

think with British Airway ) 、 “ 英 国 Pot Noodle , 你 那 些 粮 事 " ( Pot
Noodle: Your dirty secret ) 以及 美泰玩具 ， 无穷无尽的创意 " ( Mattel:
“

Endless exp飞ssion )。

然 而 ， 见 解 并 非 来 自 单 一 的 调 查结果 ， 而 是 对多 方调查信息 的 汇 总 。

同 时 ， 表述清晰 的 见解应该是简洁精巧的 。 如果 你 花 了 很长 时 间 才厘清简

章 中 的 主要见解是不合理的 。 好的见解只需 2 - 5 秒钟 的平实表达便能表现

出 来 。 “ 因 为有 X 、 Y 、 Z 等特性 ， 所 以我 们 的 产 品 是最棒 的 。 ” 不 ， 这算不

上是一 种 见解 。 在重要的利益报告书 中 ， 如果在阐述见解时有 太多 的逗 号 、

破折号 、 冒 号或其他标点符号 ， 就说 明冗余 的信 息 太 多 ， 而见 解 只通过 一

个简单的祈使句就可 以表达清楚 。

在设计简 章 中表达见解 只 需要抓住 一 个方向 ， 充分理解它 ， 然 后简单

明 了 地加 以 阐 释 。

在见解背后应该有多种可信的理由做支撑
从本质上讲 ， 可信的理 由 可 以 既理性又感性 ， 并且是基千研究发现 的 。

这 往 往 涉 及 简 章 中 最烦琐 、 细节 最 多 的 部 分 ， 通 常需要 大 刀 阔 斧地处理。

制 定设计简章 ♦
 然而 ， 与项 目 目 标相 比 ， 这些细节是次要 的 ， 它会进一步解释清楚 ， 为 什

么 客 户 会接受 你 的 见解。 另 外 ， 别把所有时间 都用在谈论竞争对手上 ， 这

种做法是不合适 的 。

应该阐明设计成果所能激发的灵感

当 目 标受众接触到设计方 推 出 的某项作 品 时 ， 会产生什么感觉 ， 这种

反馈不但可 以 帮 助 团 队成员 开展调节工作 ， 也有助 于让他们 在创意灵感 的

产生及执行方面达成共识。 反馈信息不应是 喜欢 或 快乐 这 种模糊

“ ” “ ”

不清的描述 ， 深入挖掘 你 内 心 的情感词 典 ， 用 细致的词汇描绘出 那种感觉 ，

以此彻底激发 出 团 队 的灵 感 。

看 看英 国 速 食 品 牌 Pot Noodle 所 运 用 的 独 特创 意吧 ： “ 你 那 些 粮 事 。 ”

受众感受 到 的某种 情感可能会让 人羞于表达 ， 让人感觉窃喜或者害羞 。 对

于速溶 汤 的销 售 而 言 ， 这种情感诱 因 可能听起来很荒谬 ， 但却根植于受众

的理解。

要对受众的感知加以定位与描述

是 的 ， 了 解 到 你 的 受 众 由 年龄在 55 - 70 岁之间 的退休人员 （ 婴儿潮世

代 ） 组 成 ， 他们喜欢乘航班 回 家探望老伙计们 ， 每年可 以 享受 7.5 万美元

的退休金 ， 这样定义受众是种不错的方法。

但是 ， 让我们通过波莉 的 例子来加深对她的 了 斛 吧 。

波 莉 住在佛 罗 里 达 州 博卡拉顿 ( Boca Raton ) 的 一 个 退 休社 区 ，

每周 去俱 乐 部 打 两 次 网 球 ， 是 个 电视购 物狂。 她 经 常 在 脸谱 网 上与 大
学 时女生联谊会 中 的 姐妹们 互 动 ， 每 隔 一段时 间 就看 看有 没 有打折的
旅行 团 ， 好顺路去 看 看 刚 出 生 的 孙子 她 还 是 个 技 术 专 家 ， 在 59 岁
退休前 ， 创 立并 出 售 过 1 4 家 公 司 。

． 部大师的商业课
 波莉算是你 的 目 标受众还是个局外人？ 后 者 的 见解往往最有价值 ， 尤
其是 当 你深 陷 迷途 时 。 不要理会 客 户 想 要 触 及 的 那 些 大 规模受 众 ， 探 索 、
甄选一批消 费者群体 ， 这样有助 于设计师发挥创造 力 ， 还能把与 客 户 谈话
的重点放到真正 的受众群体身上 。 “居住在加拿 大 的 人 ， 这种描述算不上
＂

是有效的受众群体 ， “想买优质开罐器的人 也不算 。 如果这些都可以算作

”

受众的 话 ， 那 么 ， 当 年斯马特设计公 司 ( Smart Design ) 为 oxo 公 司 改 良

蔬菜去皮机而做设计调研的时候 ， 就永远都碰不 到 关节 炎 患 者 和 小孩子们
了 ， 也不可能创造 出 一 条 了 不起的生产线。
你 对一项设计成果的 要求 有 多详细 ， 那 么 ， 在描述受众范 围时就应该
有 多具体 ， 这一描述或者体现在简章里 ， 或者 是 出 现在经客 户 批 准 的辅助
文件里 。 你得对受众 的 行 为 有 所 了 解 ， 除此之外 ， 还要 弄 清楚这些人与 目
标 范 围 外 的 其他人之间可能存在 的 不 同 之 处 （ 我 们 马 上就会触及到研究简
报部分 ）。
如果你在展示理念 的 同 时还 分享 了 对受众的想法 ， 那就太迟 了 。 这就
相 当 于 在 让 客 户 评 价 创 意 作 品 的 同 时 ， 又 向 他 抛 出 了 另 一 个 待 评价 的 问
题。 请在研究 总 结 中 与 客 户 就 目 标 受 众 达 成 一致 ， 并 在 简章 中 引 用 研 究
总结。

应该大致总结改变受众行为的方法
传达一个理念是件很棒的事情 ， 但除非人们按照你提供的新信息采取
行动 ， 否 则 客 户 的业务将不会有任何改变 。

应该体现客户的品牌形象及理念
无论客 户 有没 有 建立 品牌指导方针 ， 你都应弄清楚设计方在品 牌形象
方面会受 到 哪 些 限制 、 是否必须体现某种独特的 图 像元素 ， 因 为 在最终 的
视觉呈现 中 很可能会用到它们 。 这并不是要你列 出 一张冗长的清单 ， 罗 列

制定设计简章 。
出 每个元 素 。 可 以 让设计 师 ， 即 便 这 个人就是你 自 己 ， 到指定 的文档或信
息源搜 寻信息 。

应该将工作内容高度具体化
你是想设计一 个线上 广 告 活 动 ， 创 建一个新的 身份识别 系 统 ， 还 是 给
公共汽 车 做 内 部设计？ 简章应把这些交代清楚 ， 以 便让 团 队对 自 己 将要输
出 什 么样的产 品 有 所 了 解 。 如果你要带领团 队生产 27 项 不 同 的产 品 ， 就应
该另 外准备一份可交付成果的简介 。 （ 请参见下 一 节 ）

语言应该通俗易懂
在 做 市 场 营 销 概 要 与 调研报告时 ， 请尽扯使用通俗易懂的语言 ， 以便
你的创 意 团 队 可 以 对关键信息一 目 了 然 。 如 果 你 想 在 客 户 面前展现 自 己 对
市场的理解和市场研究方面的专长 ， 就不得不在 简 章 中 保 留 部分 术 语 ， 此
时 ， 请附上 词 汇 表 ， 对你所用 的 术语加 以 解 释说 明 。 即便有些长期客户 与
你 的 客 户 管理及创 意 团 队建立起 了 共 同 语言 ， 这 样 的 工作也还是要做 否
则 ， 一旦你手下 的 设计 师 因病缺席一周 ， 急需 引 进新人来 帮忙时 ， 你就得
花上几小时为他解读简章了 。

Success av D eslon i釭十师簸言 ．，一一,,..,,,.,..,..,w,ow...w'"�''"'""'__w,...,,.,�,.,w"'"'

还有一句话必须要说 ： 即使设计简章再出色 ， 也不可能挽救 一 个劣
质产品或差劲的企业战略 。

0 项 日 的 不 同 阶段要制 定 不 同 的 简章
设计 简章经常被设计师用 来 当 作指 引 性工具 ， 因 为他们要对 自 己 所要
设计的东西有 所 了 解 。 不过 ， 还 有其他类 型 的简章 ， 这些简章可能被用千

设计大师的商业课
项 目 流 程 中 的 不 同 阶段 。 如果项 目 规模 比较小 ， 你可能就用 不上这些简章 ，

但如果项 目 规模庞大的话 ， 下面列举的几种简章就必不 可少 了 。

调研简章

手握获批 的调研简章 ( research brief ) 或计划 ， 设计方就 可 以 提前准备

调研活 动 ， 以 此来规范 、 指 导设计工作。 从调研活 动 中 得 到 的信息可能涉

及受众细分 、 受众角 色 以 及项 目 创意简章。 一份调研简章应 该包括 ：

＊ 根据 目 前所掌握的情况阐明客户方的业务问题 ；
＊ 辨别有待填补的知识漏洞，
＊ 罗列 出具体的调研活动 ， 以便将来开展设计工作 ；
＊ 定位目 标受众 。

体验简章

所谓体验简章 ( experience brief ), 就是一种基础 的 可 交付成果 ， 设计

方在描述大规模 交互式体验 的 时候 可 能会用 到 它 。 在 做 网 络地 图 和线 框 图

之前 ， 体验简 章 的 获批 有助 于 网 站 的 信息构建 。 当 然 ， 这些应该是在制 定 、

创建设计简章及视觉设计指南之前做的事情。 一份体验简 章应包括 ：

＊ 根据调研结果得出的新数据与见解 ， 重新定义客户方的业务问题，
＊ 创 建一 个 目 标对象 也就是—个中 心思想或一种比喻 ， 用来作为交
“ ”
，

互系统的结构基础 ， 就像作为简章核心的主要见解 一样，

＊ 阐释清楚你的团队要为网 站访问者或设备使用者创造怎样的体验 ；
＊ 传达设计理念的 内涵及主题 ， 它们将被体现在可视化成果之中 ；
＊ 介绍 一下 网 站访 问 者将要参与的活动 ， 以及活动想要触及受众怎样的
情感。

制定设计简章 ．
 产品简章

当一个熟知设计简 章 和一 系 列设计指南 的 团 队打算继续设计其他衍生

的辅助性元 素时 ， 产 品 简 章是最有用 的 。 一份产 品 简 章应包括 ：

＊ 阐明 已协定的战略 （ 源 自 设计简章 ） ；

＊ 重述主要见解及其可信的理由 （ 源 自 设计简章 ） ；

＊ 阐 明 已经完结项 目 的成果与必要的新产品之间的联系 ；
＊ 为每项产品提供细致深入的具体说明 ， 以及为保证每项产品的交付所需

的所有信息 。

。 设计大师的商业课
提供优质 的 可交 付成 果 ＿
在整个设计项 目 的运作过程中 ， 设计简章只是设计方为客户提供的众多

成果中 的一项而 已 。 优质的可交付成果就像完整故事 中 的 各个章节 ， 而这个

故事就相当 千整个项 目 。 如果在为受众塑造产品的过程 中 ， 你工作得很到位 ，

那 么 ， 他们就会全盘接受你的整个故事 ， 并为你广泛宣传。

当 你在项 目 中 完全 找 不 到 方 向 时 ， 就应该与 客 户 沟通 ， 了 解他们 的需

求 ， 在适 当 的 时候 ， 还 可 以 对产品进行调整 ， 以 便 向 客 户 传递这样 的信息 ：

你设计的产品既有质量保证 ， 又符合客户要求。

不 过 ， 应该避免让 客 户 对你 的设计成果发号施令 ， 或改变必要的设计

流程 ， 因 为这样不利于项 目 的进行。

在 与 客 户 签 订 的提案 中 已 经对项 目 可交付成果做 了 清晰 的 界定 ， 而且

应 该与 项 目 完结后的付款时限挂钩。 比 如 ， 一 家 网 站 的 设计 与 开 发项 目 可

能包括如下成果 ， 视觉设计及相关代码一经提交 ， 即可收到 付款。

＊ 设计简章 ( 1 - 2 页 ） ： 介绍协定好的项目战略 。 须经两轮编辑、 审核。

＊ 内 容战略文件 ( 2 - 4 页 ） ： 在网站开发工作开始之前 ， 明确规定将由
客户方提供的重要网页内容 。 须经两轮编辑 、 审核 。
＊ 网站地图以及低真度线框图 （ 最多 3 张 网 页模板 ） ： 体 现网站的信息架
构及重要内容的布局 r 包括简单的注释 。 须经两轮编辑 、 审核 。
＊ 情绪板 ( 2 页 ）： 为网站的视觉设计指南奠定基础 。 须经一轮编辑、 审核 。
＊ 网 页 视觉设计模板 ( 2 页 ） ： 两 张网页模板的视觉设计 ， 采 用 PSD 格
式 。 须经两轮编辑 、 审核 。

• HTML 和 css •模板 （ 不超过 5 页 ） ： 针对网站关键 内 容 区 域编码的

网页模板 。 须经两轮编辑、 审核 。

o 它是一种用 来表现 HTML ( 标准通 用 标记语言的一个应用 ） 或 XML ( 标准通用标记语言的一个

千集 ） 等文件样式的计算机语言 一一译者注
＿ 策划 并召 集会议
以 提供优质客户 服 务 的 名 义 ， 你 可 以 尽 批 多 与 项 目 相关人士开展
“ ”

面对面的交流。 不过 ， 开会是需要花钱的。 针 对急需解决 的 客 户 问 题 ， 把

27 名 自 愿 参 会 的 重要 人 士 请 到 会议室 ， 接 下 来 ， 为 了 让所 有 与 会 者都加

入 到 这 个 过 程 中 ， 你要特意强调 ： 为 了 安排这次会议 ， 你 花 了 很 多 宝 贵 的

时间。

下一次 ， 你可 以考虑让其他人主持 召 开会 议 ， 既 可 以 是 同 事 ， 也可 以

是潜在客户 ， 原因会在 以 下 内 容 中说明 ， 大家都会因此而对你表示感谢。

＠ 策 划 并 召 集会议 应该注意些什 么

判断是否有开会的必要

在尽全力 策 划 会议之前 ， 请确 定 召 开这次正式会议 的必要性。 大 多 数

情况下 ， 会议的 内 容都 可 以 通 过一次简单的 面对面谈话 、 一 次 电 话或视频

交流 、 一封简单的邮件或一条 即 时通信信息 等方式来传达 。

不要把会议时间拖到 30 分钟
如 果 确 实 有 开 会 的 必 要 ， 那 么 ， 在 4 分钟 以 内 可 以 进 展 到 哪 一 步？

2 分钟 以 内 呢？ 有些事情可 以拿到其他场合去谈。

掌握关键与会者的信息
在会议邀请发 出 之前 ， 要 弄 清楚哪些是 与 会 的 关键人物。 当 然 ， 你不

想漏掉项 目 团 队 中 的任何人 ， 但 老 实 说 ， 他们没有 更 值得 去 做 的 事 吗 ？ 弄

清这些 人 的 想法 ， 看看他们是否愿意参会 ； 权衡一 下 ， 参会是否会降低他

们 日 常工作 的效率 。 如果要参会的话 ， 就给他们发一份会议议程表。

时刻备好会议议程表及参会规则

任何会议都需要事先策划 ， 无论 与 会 者是 客 户 还 是你 的 团 队成 员 。 在

制定会议议程时 ， 都要 明 确会议类型 ： 这次会议是每 日 例会还是项 目 启 动

会 ， 或 是 成 果 展 示 会 。 会 议 中 确 保人 手 一 份 议 程 表 ， 并按 照 议 程 安 排 召

开会议 。 除 了 会 议 的 中 心 议题 以 外 ， 一份 入 人 都 要 遵 守 的 明 确 的 参 会 规

则也将有 助 千会 议 的顺 利 召 开 。 例 如 ， 信 息 架 构 师 布 拉 姆 · 韦 塞尔 ( Bram

Wessel ) 就提 到 了 他所使用的会议规则 ： ”不准携带 电 子设备 ； 严格按照议

程表的进度 ； 不要花哨 的 内 容 ； 将其称为研讨会 ， 而不是会议 ； 限 制 与 会

者数址 ， 保证发言率 。 ”

适当地提供零食或饮品

无 论是客 户 会议还 是公 司 的 内 部会议 ， 咖 啡 、 茶 、 水 以 及 其他点 心 的

供应都能让人更有 活 力 。 在一场 紧 张 的 会议 的 中 场休息时间 ， 我喜欢在桌

子上放一条纯巧克力 。 这样做总是 能让谈话气氛变得轻松愉快 ， 帮助 与 会

者放松心情。

严格控制讨论节奏

根据每位 与 会 者 在具体话题上 的规定用 时 ， 把控其发言 的 时 间 。 如果

与会者较多 ， 可 选 出 一位专 门 把控时 间 。 如 果对一个话题争论不休 ， 那 就

看看能否把它暂且搁置一边 ， 可 以 在 白 板上找个地方记下来 ， 会议后再做

进一步讨论。

安排好会议的间歇时间并督促与会者守时

掌控好会议议 程 中 的 所 有 休 息 时 间 ， 5 分 钟 的 休 息 时 间 很 容 易 被 拖 到
1 5 分钟 ， 这样会挤 占原计划活 动或话题讨论 的 时 间 。

指派专人做会议纪要

应指派一名 与会者记录反馈 的 关键信息 ， 简 明 地概括行动项 目 ， 并在

策划并召 集会议 ．
 会议结束前大声宣 读一系 列 会后有待说明 和 跟进 的 内 容 。 （ 请 阅 读 管理客
“

户 反馈 部分 ）
”

不要让另 一场会议的内容掺杂到本场会议中

如 果某 位 与 会者 要求 另 外安 排 一 场会议 ， 以 便继续讨论今天 的 主题 ，

那 么 ， 那场会议 的 与会者极有 可 能不是今天在场的人员 。 你可 以 先退 出 会

议 ， 向相关人士咨 询接下来该做什么 ， 以便保证会议的顺利进行。

会议准时开始 ， 并提前 5 分钟结束

了解 一下 与 会者在会前 、 会后采用的交通方式 ， 是要赶几小时的路程 ，

还 是 只 需 步行 ， 请设身处地地为他们考虑。 会 议的议程应在结束前 为他们

留 出余地 ， 以便他们能准时赶到下一个 目 的地 。 没 有人愿意匆匆 忙忙地赶

路 ， 尤其是 当他们要赶赴另 一 场会议时 。

凶＂ 设计大师的商业课
一 向 客 户做工作汇报
设计师有 很多需要操心 的 事情 ： 糟糕的排版 、 为 客 户 设计 的 色调像是

出 自 一个生气的孩子。 不过别担心 ， 为 公 司 赢得荣誉与 产 品 的 展示都需要

技 巧 ， 而 这 技 巧 是 可 以 习 得 的 ， 就像 学 习 如 何 用 绘 图 软 件 创 建 剪切路径

一样。

＠ 怎样才能成 为 更好的汇报 人
我 的 妻子玛丽 · 佩因 特 · 舍温 ( Mary Paynter Sherwin ) 是一位职业演说

教练 ， 于是 ， 她就 如何成 为一位更好的设计工作汇报人 这 个 问 题发表

“ ”

了 自 己 的看法 ：

团队中的每个人都应该知道如何汇报工作

每个人都应该知 道如 何 自 然地手扶 白 板 ； 在放映幻 灯 片 时 ， 如 何更恰

当地使用辅助手段 ， 而 不 是 只 知 道 翻 页 ； 怎 样才能做到不在一个 问 题上纠

缠 ， 就像恐怖 电影 中 被 困 在地下室里 的人一样 出 不去 。 不过 ， 你能学 的 只

有一种方法 ， 那就是把 自 已将要陈述 的 内 容熟记在心。

每个人都可以成为高效汇报人

成 为 一 名 高 效汇 报 人 需 要 逾 越 的 第 一 道 障碍就 是 ， 不 要 再 对 自 己 说

” 这 样 我 会觉得不 自 在 ， 这与 自在 完全没有 关 系 。 第一次设计 LOGO

“ “ “

的 时候 ， 你 有 十 足 的 信心 吗 ？ 有 了 这 么 多年 的经验之后 ， 你现在 有 十 足 的

信心 了 吗 ？ 汇报工 作 与 这 有 什 么 不一样呢？ 不 自 在 并不妨碍你成为一名 很

好 的 汇报人。 即便不喜 欢 ， 你照样 可 以 信心 十 足 、 高效且专业。 这是一种

技巧 ， 跟制作线框图没有什 么 区 别 。
做一名优秀的演讲者 ， 从找到 自 己的演讲风格开始

在做汇报时有许多不 同 的演讲风格 和技巧 ， 多数人可能还 不 知 道它们

的 存 在 。 你 可 以学会所有 的 风 格 与 技 巧 ， 但是要记住 ， 演讲很像做设计。

作为 一 名 设计 师 ， 需 要 花 费 很 长 的 时 间 摸索 出 一种 自 己 的设计风格 ， 找 到

运用 自 如 的 工 具及 其 独 特 的 使 用 方 式 。 就像你在 After Effects 软件 中 可 以

学到很 多快捷键 一 样 ， 你也可 以找到速成方法成为 一 名 更好 的 汇报 人。 不

过 ， 缺少 了 真实性 ， 你是不会真正进步的 。 这样 总会让人觉得缺少些什么 ，

观众会很快感受到这点 。

然 而 ， 这 并 不 意 味 着 你 只 能用 自 己熟知 的方式做设计 ， 或 只 能使用 自

已 擅长 的 工 具 。 你肯定有 自 己 的偏 好 和审 美 ， 这些都能展现出 你 的个人特

质。 你必须花些时 间探索各种谈论工 作的方 式 ， 并 从 中 找到最适合你的那

一
种 ， 它就像你的设计作 品一样 ， 是你所要 展 示 的亮 点 。 所以 ， 即 使 你 的

特点是拿着提示卡坐着演讲 ， 也是完全可 以 的 。

不要让客户过千关注你的汇报风格

在汇报工作时 ， 请不要将汇报风格 变 成附加的展示 内 容 。 你总不会想

听 客 户 说 ： “要不 是他用 的那支激光笔或要不是他一直都坐立不安 . . . . . . 我其

实还挺喜欢他做的东西 的 。 ” 所以 ， 汇报风格需 要 内 化处 理 。

不断练习 ， 直到可以即兴发挥
即 便 练 习 1 00 遍 也 会 紧 张 。 紧张 的状态绝对是好 的 ， 如 果 不 紧 张就该

出 间 题 了 ！ 汇报 人之所 以 紧张 ， 是因 为担心会 出 现意 外 的情 况 。 不要重复

之前讲过的 内 容 ， 要应对 自 如 。

O 如 何 为 工作汇报做准备
多 年 来 ， 我 总 结 了 一 些注意事项和技 巧 ， 有 了这些 ， 我把工作汇报做

向 客 户 做工作汇报 •
 得越来越好。

针对汇报内容做些便携式纸条
在纸上标注议程 中 的 各 项 内 容 ， 以便在 做汇报 的 时候 ， 回顾 自 己 想要
说 的 重点 内 容 。 如 果 你 已 经 做 了 充分 的 练 习 ， 就 不 需 要 这 样 做 了 （ 当 然 ，
当你 因病需 要其他成员 替代汇报时 ， 这样的纸条就能派上用场了 ）。

删除一切 冗余的内容
不必告诉客户 有关设计的具体过程 ， 除 非它能对设计简 章 中 的战略规
划 有所体现 ， 或 者 有 助 于你 和 客 户 建立 彼 此 的 信任 。 如 果 真 的 要 这样 做 ，
无论 出 自 何种 目 的 ， 在一小时的工作汇报 中 ， 都要考虑在一定的时间 内 （ 不
能 占 用 40 分钟 ）， 把这种信息传达得精细而准确 。

录制演讲练习的视频 ， 井反复观看
想 要 改掉 口 头语和用词不 当 的毛病 ， 唯 一 的 方法就是录下 汇报过 程 的
视频 ， 然 后 观看。 这 样 反 复 几次后 ， 再在一 名 同 事或非相关人士面前做演
示 ， 听听他们 的反馈 ， 你可 能会惊奇地发现 ， 在 众 多 不 足 之处 中 ， 你从视
频里看到 的 只 是 其 中 的一小部分而 已 。

控制与会者
汇报工作取得成功 的部分原因来 自 与会 者 ， 选 对 了 人 ， 你所准 备 的 内
容就有 可能被完全接受 。 所 有 与会者都应该有充分的参会理由 ， 并积极参
与到汇报 中 去 。 如果不是这样 ， 就不应该来参会。

汇报过程中 ， 应适当解释设计成果背后蕴含的理念
在展示视觉成果之前 ， 把每 个 创 意都简 单介绍一下 ， 此后 ， 就不要再
过多地谈论其中 的 细节 ， 每个设 计只谈 2 - 3 点 即 可 。 在汇报时 ， 你 可 以 稍
带激情 ， 但 不要让过分的激情 弥 漫 整个会场。 待 汇报结束后 ， 客 户 向 你提

＠ 距t 大师的商业课
 问 时 ， 要 自 如地解答 ， 不要在繁杂 的细节上越陷越深。

别等到最后时刻才做练习

如果你正在赶往客户 会议的路上 ， 却还没有对汇报内 容做过演讲练习 ，

那就为时 已 晚 了 。

I 不要告诉客户你最喜欢哪个创意 J
当 你 为 客 户 介绍 一 系 列 创 意 的 时候 ， 不要 有具体的针对性。 项 目 经

理菲奥娜说 ： “ 当 客 户 问你最喜欢哪个创意 时 ， 你 只需笑一笑 ， 不必回答。

｀
你可以说 这个创意针对大家在健康方面 的关注点 ， 以 及 在 简 章 中 提到
＇
的例外情况 ， 尽量不要帮客 户选择设计创意。 因 为 ， 说到底这是他们 的

项目 ， 而不是你的 ， 所 以 设计创意的所有权理应 由 他们 充分行使。”

向 客 户 做 工作汇报 •
需 求 1 : 制 作蓝 色 的 LOGO

MAKE
TH E
LOGO
B LU E
需 求 2 : 不要 出 现红 色

STO P
SEEI NG
RED
管理客 户反馈 ＿
客 户 可 以 对我 们 展示的 一切事物进行反馈 ： 提案 、 设计成果 、 项 目 进

度表 、 邮件沟通 的方式 ， 以 及 与 客 户 方总裁会 面 时 的 穿 着 等 。 在合作过程

中 ， 设计方征求与接收客户 的反馈是一个极为蜇要 的环节。 引 用 罗 伯 特 · 艾

伦 ( Robert Allen ) 的话就是 ： “没有失 败 ， 只有反馈 。" .

缺乏管理客 户 反 馈 的 能 力 会给你的设计工作造 成麻烦。 以 下是处理反

馈信息的几 种方法 ， 不仅可 以 帮助你顺利完成设计项 目 ， 还 能 帮 助 你 减 少

因反馈信息处理不当而与客户 产生 的摩擦。

＠ 如 何 处理客 户 反馈

1 . 将反馈信息形成书面文件 ， 征求各方意见
在任何一个项 目 中 ， 都应规定 反 馈信息传达 的具体时间 ， 以便 客 户 履

行职责 ， 按时向你提供反馈信息 。

通 常 ， 客 户 都想通过面对面交流或打 电 话 的 方式来传递反馈信息 ， 你

可 以把所有讨论 的 内 容做成一份文件 ， 然后作 为谈话记录发给客户 。 否则 ，

你会忘 了 讨论过 程 中 的细节及微小差别 。

2. 在做出修改之前 ， 弄清反馈信息的含义
当 收到 客 户 的 书 面反馈 ， 或讨论众多 观点之间 的细 小 差 别 时 ， 一定要

将模糊 的评论转变成直接的 指 示 ， 而不仅仅是一个想法。 在 写 邮 件 时 ， 不

要 说 ： “ 客 户 不 喜 欢绿 色 ， 想让我们 尝试其他颜 色 。 ” 在 这 句 话 的 末 尾 ， 应

0 原文为 "There is no failure. Only feed back" , 意思是 ． 在创意活动中 ， 失败创意的最大价值是获

得通往成功创意的反馈信息。 编者注
 该想办法将评价的含义具体化。

所 以 ， 可 以试着这样写邮件 ： “ 客 户 认 为 网 页工具栏的绿色背景可能和

竞争对手的绿色 网 页 过 千类似 了 。 ” 在做出 纠正行为之前 ， 应征得客户 对这

种解释的认同。

3. 弄清反馈信息对项 目范围可能造成的影响
客 户 可能不清楚他们提出 的 改动需求会对项 目 造成多大影 响 。 每次重

要 的 反馈 及 获 准 流 程 中 ， 都要讲清楚此次变动可能对项 目 进度 及 范 围 造 成

怎 样 的 影 响 。 要 清 楚 客 户 的反馈是如 何推动终极 目 标实 现 的 ， 或是 如 何 引

发变动 的 。

这样做能促使所有参与方的步调保持一致 ， 避免意外的事情发生。

O 客 户反馈 中 有哪些常见的 问题
即 便按 照 上 述 流 程行事 ， 当 收 到 客 户 反馈 时 ， 可能也会发生如下类似

的 问题。

收到的反馈可能具有可行性 ， 但带着消极的语气

我讨厌这 个 配 色 方案 ， 你 应 该 用 黄 色 而 不 是 紫 色 。 还 有 ， 图 片 的
选择是 完全错误 的 。 找一 张看上去更成熟 、 更富 有 的 吧 。 你 到 底在 想
什么？

暂且不理会 客 户 的语气 ， 以 免 因 此扰乱 了 你 的 判 断 。 仔 细 阅 读客 户 的

邮件 ， 其 实 ， 对方真正的要求 是 ： ＂再做一个新的配色方案 ， 尤其要注意紫

色的使用 。 如果可能的话 ， 替换第二页 的 图 片 ， 看看能否找一个 40 岁 左右 、

穿着时髦的人做模特。 ”

＠ 设计大师的商业课
 接 下 来 ， 给 客 户 回封邮件 ， 说 明 你原来想法的初衷 ， 以 及他的反馈产
生 了 什么行动项 目 ， 以及对他为什么 用那样 的语气质疑的想法。 最后 ， 根
据人际交往的原则 ， 给 出你希望接下来 的 反馈邮件应 以 何种语气书写。
如 果你是 团 队管理者 ． 这就是你的职责所在。 切 记 ， 对千那些客 户 需
求之外 的 多余信息 ， 不要 让团 队 花 费 太 多情感能量 ， 他们很 有 可 能 因 此 而
浪费很多时间和精力 。

客户的改动要求有违创意简章 、 品牌风格指南等文件的主旨

对 于 这 件 事 ， 我 觉 得可 以 忽略风格指 南 ， 引 入新 的 视 觉 元 素 ， 与
竞 争 对手 形 成鲜明的 对 比 。 对此， 我真的很期待 ， 所 以 ， 我 觉 得你不
必 费 心 做 品 牌 回 顾 了。

有 时候 ， 客 户 可能会把他从其他利益相关人那里搜 集 到 的看似具有可
行性的 反馈信息转 发 给你 ， 这 种情况时有发生 。 不过 ， 一旦你真把这 种 反
馈纳 入考虑范畴 ， 那么 ， 你将彻底无所适从 。
这时 ， 你应该主持开展 一 次 与 客 户 的直接谈 话 ， 弄清楚对方打破既定
标准的原因 ， 并将其理 由 形成 书 面文件。 如 果你 认 为 这 种 反馈会对他们 的
品 牌或项 目 质最带来 负 面影 响 ， 就提 出 另 一 种 可 行 的 做法 ， 以维 持项 目 战
略规划 与 客 户 品牌的统一性。

客户告诉你 ， 到 目 前为止 ， 他对你的所有设计都不满意

我觉 得你搞不清方向 了 ， 或 许你应该 重 新开始 。

面对这种反馈 ， 你不要立即执行 ， 在 回应之前先做个深呼吸。

你需要询 问 客 户 ， 你设计 的 产 品 为 什 么 不 合适 ， 有 什么 具体 的 原 因 。

管理客 户 反 馈
 这些原 因一定与协议简 章 、 品牌 战略 、 功能说明 等规章 中 的具体条款有 关 。

对方的反馈应该是撮化且切 实可见的 ， 而不应该 只 从主观角 度 出 发 。 这 时 ，

你需要设定 明 确 的 限制 条件及界限 ， 还要确认需要重新构思与修改的 事项 。

否 则你将毫无 目 标 地浪费宝贵的时间 。

I 随着经验的积累 ， 得心应手地处理反馈 J
经过反 复练习 ， 你会耐心接收和整理客户 反馈。

每次收到客 户 的 反馈信息 ， 我都会想起装岩绳索 的承受力 检测一

把重物系在绳索的一端 ， 再把绳索 的 另 一端 固 定好 ， 然后将重物从高耸

的建筑物上抛下来 ， 以此判断重物下坠的高度及绳索的承受力 。

攀岩绳索不会 即 刻 断裂 ， 因 为这种绳子有一定 的 弹性 ， 在被充分拉

伸 后 ， 还会收缩 回 来 。 绳索展现的柔韧性 （ 或 伸缩性 ） 就是其弹性 的 度

址标准。 没有人想要一 条一 拉就断的绳子。

一
个经验丰富的设计师有着很强的韧性， 这决定 了 他在面对变数与

不确定因 素 时 ， 有 着更强的耐受力 ； 在处理客 户 反 馈 的 时候 ， 也能表现

出 一 定水平 的专业素养。 在这种技巧 的 背后蕴含着很深的学 问 ， 这在提

高 企业客户 服务和项 目 管理质扯方面是极 为重要 的 。

． 设计大师的商业课
建 立社交 网络 ＿
你在百忙之中 记得要抽 出 时间 联 系 那些 可 以 帮助 你完成项 目 的个人或

企业。 社交网络总是能反映出一个人的技术水平或更深层次 的 东 西 。

建立你 的社交网络包括如 下几种方式 ：

＊ 与合作过的公司或设计工作室的工作人员保持联系，
＊ 参加地区性或国际性的行业活动 ；
＊ 主动帮助同事寻找资源 ， 不要急功近利 ， 总有 —天对方会投桃报李，
＊ 认真写邮件 ， 实现与人沟通 ；
＊ 通过 Facebook 、 Linkedin 等社交网络开展对话 ， 并评估 Twitte 「 的知
名度；
＊ 跳出设计领域 ， 广泛寻找创作灵感和志同道合的伙伴 ；

· 通过即时通信和视频聊天促进沟通 。

社交应该是工作室 日 常工作 内 容 的一部分 ， 这对新业务 的 开展 、 人员

招 聘 、 企业 文 化 的 确 立 ， 以 及 帮 助 你接收前沿理念等方 面 都具 有 积极 的

作用。
做 心 智 成 熟 的 竞争对手
在创造伟大作 品 的过 程 中 ， 你与竞争对手都是彼此的激励 者 。 在共同

竞争项 目 时 ， 如果对手拿下 了项 目 ， 你应该为此感到高兴。

如 果你 8 岁 的孩子不愿意与对手球 队 的球 员 握手 ， 因 为对方在上 一 场

比赛 中踢进 了 14 个球 ， 这说明 ， 你的孩子 比较缺乏运 动精神 。 那 么 ， 比起

孩子 ， 你总要强 一 些 吧 。 如 果你既不 承认对手 比你强 ， 又 不愿意 从 失 败 中

学 习 ， 就不能算是一个心 智 成熟的竞争对手 了 。 或许某 一 天 ， 你还会与竞

争对手合力打造项 目 呢。

这里 ， 引 用句点公司联合创始人 内 森 · 佩雷迪 克的一句话 ：

＂ ”
或 许你的 竞 争对 手是 个 糟 糕 的设计 ， 而 不是 另 一 个业 内 做 网
站 的 好手 。 如果你销 售 的 不是 实 体 产 品 ， 那 么 你的目标就不应该是争
取 市 场 占 有 率， 而 应该是为 自 己 喜 欢 的 事 业 寻找足够 多 的好客户。

所 以 ， 别 在竞争上 花 费 太 多 的 时 间 与精 力 。 如 果 为 了 追求 工作 室 的更

多成功 ， 而改变 自 己 独 有 的 品 质 ， 那 么 ， 无论是你 自 己 还是工作室 ， 这些

看 似 的 强 项都是禁不 住 时 间 考验的 。 而 未 来 ， 能 帮 助你赢得理想业 务 的 ，

正是那些独 有 的 品 质 。
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助 力 客 户项 日 战 略
到 目 前 为止 ， 我 们 一直都在探 寻设计方 如 何 为 客 户 提供优质服务 的诀

窍 ， 在这个过程 中 ， 我 们 有 可 能 会 成 为 客 户 的 战略合作伙伴。 当 客 户 在谈

论 战 略 ( strategy ) 时 ， 我 们 可 以 坐在 会 议桌 旁 ， 提供一 系 列 战 略性 服 务 。

这看起来似乎 已 经超越 了设计师从事 的专业范围 。

这是 一 件好事 。 如 今 ， 随着设计领域业务 范 围 的逐 渐扩 大 ， 设计师能

帮 助 客 户 解 决 的 巳 经不是单纯的装饰 、 装 修 问 题 ， 而是关系 到 客 户 业 务 的

经 营 。 不 过 ， 短期 内 就扮演战略伙伴 的 角 色 ， 意味着要提供一 系 列 超 出 设

计方能 力 范 围 的新服务 ， 对 此 ， 我 们 可 能 并 不 十 分 了 解 ， 比 如 设计战略 、

品 牌 战 略 、 内 容战 略 、 互 动 战 略 、 媒体战略 、 经营战略等 ， 都 已 经超 出 了

我们的业务范围。

如果你想开展 以设计为主的业务 ， 就免不 了 要 与 客 户 谈论战略的问题。

所 以 ， 让我们静下心来研究一下 ， 作为一个设计领域的商人 ， 可能会制定

哪些战略 ， 以 及这些战略将 如 何帮助我们 的 客 户 。 我 希望 ， 随着业务 的 不

断扩大 ， 这些信息能够随时被取用 。

O 什 么 是战略
字典 中 的 战略 就是 为 实现 主要或整体 目 标而设定 的政策或行动
” ” “

计划 。 目 标指 引 行动 ， 以期产生理想 的结果。
＇

不过， 看到战略的定 义 中 设定 这个词后不要太激动 。 即便计划 或

“ ”

政策可 能是被 设定 的 ， 也不意味着战略与设计有 什 么 关 系 ， 更不能说

“ ”

它是由 设计师设定 出 来 的 。

“想要制定战略的设计领域的商人 ， 必须同时具备制定战略和实施战略
的 能 力 。 ＂ 亨利 ． 明 茨伯 格 ( Henry Mintzberg ) • 、 约瑟夫 · 兰佩尔 ( Joseph

Lampel ) 、 布鲁斯 · 阿尔斯特兰德 ( Bruce Ahlstrand ) 在他们 的合著 《 战略历

“ “
程 》 ( Strategy Safari ) 中 这样说道 。 对 于一些设计师来讲 ， 很难做到 实施

战 略 ， 因 为通 常情况下 ， 是 由 客 户 来 负 责实施我们 的 创 作 成 果 。 青蛙设计

公司 战略副总裁蒂莫西 · 莫里 ( Timothy Morey ) 说 ：

公 司 到 底应 该如何制 定战略， 商务 策 划 师 们 对此都持有 不 同 的 意

见。 一 系 列 备受明 茨伯格推崇的 战略的诞生过程 （ 同 时也被我的 经验所
验证 ） 说明 ， 对于 那些聪明 的 设计 师 来说， 通过设计及设计调研来对客
户 的 战略潜移默化地施加影响 ， 这种可能性还是 比较大的 -

设计方在 制 定 战 略时 ， 还 会 受 到意外情况 的 影 响 。 如 今 ， 竞 争 对 手 的

行为 、 消 费者行为 ， 以 及企业 文 化都在不断地发生变 化 ， 公 司 要 如 何应对？

明 茨 伯 格说 ： ” 战 略既需要制 定 ， 也需要调整 。 ＂ 例 如 ， 一家饮料制 造商想

推 出 一批全新 的 、 西瓜 口 味 的 粉 色苏打饮料 ， 不过 ， 要 想 实 现 产 品 上 市 至

少需要一 年 的 时 间 。 而据 《 华尔街 日 报 》 上的一篇文章报道 ， 它 的 竞 争 对

手正要上市一批水果 口 味 的苏打饮料 ， 并且在一个月 之 内 便 可 实现首批产

品 的推 出 。 两 家公司 可能有着相 似 的 战略 ， 不过 ， 上市较晚的企业 就 不得

不重新调 整 战 略 以 获取优势。 如 果一份战略规划 没能得到实施 ， 它就毫无

价值。

作 为一名设计师 ， 在 工 作 过 程 中 ， 客 户 可 能会要求你从多 角 度 考虑战

略规划 对他们的 意 义 。 在 做调查 与提建议 的过程 中 ， 你可能会发现新的模

式 对 于 另 一家 客 户 ， 你可 以 提 出 具体的建议或让他们转变视角 。 你 还 有

O 亨利 · 明茨伯格被脊为当今世 界最优秀的战略思想家 ， 其经典著作 《管理工作的本质 》 《 卓有成

效的组织 》 中文简体字版已 由 湛庐文化策 划 ． 分别由浙江人民出版社 、 中国 人民大学出版社出
版， 一编者注

助 力 客 户 项 目 战略 ♦
可能意识到 自 已 为 了 让客户 在市场上 占据更为 有 利 的位置而提 出 具有针对
性的策略。
通 常 来 讲 ， 无论你是否愿意 ， 执行设计指令的过程都是战略规划得以
实施 的 过 程 。 不过 ， 这并不意味着是你在实施战略规划 。 上 文 中 讲到 战 略
是 一 种计划 ， 与此类似 ， 查 尔 斯 这 样定 义设计工 作 ： ＂ 设 计 ， 即 为 实现 特
“
定 目 标 而将各元素进行最 优 配 置 的 计划 。 如果设计方 的 行 为遴循特定 的
目 标 ， 那 么 ， 这些行为就 可能具有战略性 。 不过 ， 这并不意味着设计方是
在 制 定 这 一 战 略 ， 或 有 能 力 去 实现这 一 目 标 。 而这一 切 ， 正是设计战略师
( design strategist ) 的职责所在 。

＠ 设计师 如何实施战略
阿 比 · 戈迪 ( Abby Godee ) 是青蛙设计公 司 的 一 名 战略执行 总监 ， 我
问她如何定 义设计战略 ， 她说 ：

为 实 现 更 有 意 义 的 目 标 ， 设计战略师会帮 助设计 团 队找到 行事 的

理 由 和途径。
“ ＂ ” ” “
设计公 司 普遍都擅长提 出 是什 么 ， 却在 解释 为 什 么 与 如
“
何做 方 面 的 能 力 参 差 不 齐。 很 多 设计 师 在设计训 练 中 没有 荻得 为 客
户 解释 为 什 么 的 能 力 ， 而 设计 公 司 又 经 常让客户 对如何做 一 头 雾水

” ” ” “ “
那 么 ， 阿 比所说的 是什么 “为什么 如何做 是什么意思呢？

为什么

我 们 需要 了 解客 户 业务 中 的 问 题 ， 并弄清楚去哪里寻找解决 这些
问 题 的 答案 ， 涉 及哪 个 部 分 、 使 用 者 的 哪 种 需 求 、 哪种 类 型 的 市 场 ，
以及哪些机会？

设计大师的商业课
 作为一名 战略规划 的执行者 ， 你必须探究 明 白 ， 为 什么 特 定 的清况会

引 发市场对新事物 的需求 ， 或 引 发 清除既存事物的需求 。 这些情况可 能 与

消 费者 的 行 为有 关 ， 也 可 能 与市场竞 争 有 关 ， 还 可 能 与 文 化潮流或其他因

素 有 关。 设计战略师必须能 区分是哪 一 类诱因 ， 还要识别 出 具有竞争 力 的

市场位置 ， 以便为客户 塑造 一 个更美好的发展前途 。

是什么

有 了 独 特 的 见 解作 为 支 撑 ， 知道要设计 的 内 容 ， 我 们 便 有 了 机
会。 这 些机会清晰地阐 明 了 可能 用 到 的 设计 方 案 ， 它将影响 客 户 的 业
务 ， 使其朝 着积极的 方 向发展。

正 如 阿 比 注 意到 的 ， 多数设计企业都把大部分时间 花在 了 直觉上 ， 猜

测 自 己应该做些什么 ， 不过 ， 他们 可能说不清楚 ， 为什么他们做的事会对

企业产生积极 的影响 。

作 为 一 名 设计 战 略 师 ， 他应该有能力 与 设计 团 队合作 ， 通过新的 （ 或

改 良过的 ） 产 品 和 服 务 策 略 ， 以及新品牌塑造 、 营销或广告定 位等来 为 企

业寻找未 来 的 消 费者。 这些设计还应该帮助 客 户 把注意力 放 在 与 竞争对手

相关的具体问题上。

s uccess av D esiun 设计师 簸言 """""'"'"""""'""'""'"'"'""""""""'"'"""'""""""""""'""'"""""""""'"""""""""

加布里埃尔 · 波斯特 ( Gabriel Post ), —位设计战略师 ， 他建议设

计战略师应了解客户 在他们 自 己的发展过程中处千哪个阶段一 已经做
出 了 哪些决策 ， 哪些是不可变的 ， 这样才能确保投入的精力 与需求相 一
致 ， 根据自 己能力迎接相应的挑战。

助 力 客 户 项 目 战略 •
 如何做

根据我们 与 客 户 协 定 的 解决 方 法 ， 我们 来决 定 这 些 设计 方 案 的 制
定 、 实 施及营销 。 设计战略 师 还要摸 索 清 楚 ， 力 保证 那 些 方 案 的 实 施 ，
客 户 应该做哪 些 准 备 ， 以及这样做之后将产 生哪些潜在 的 影 响 。

设计战略师应该 帮 助 客 户 弄 清 楚 怎 样 才能实施他们设想和设计 的 高 水
准方案 。 这可能涉及所有相关工作 ： 从设定 实施步骤到设计 、 执行 、 产品
与 服 务 的 交付 、 建立新 品 牌指南 ， 以及进行广告宣传活 动 。 设计战略师并
非精通所有业务 ， 但他就像是一个总统筹一样 ， 在解决方案实施的过程 中 ，
把设 计 团 队与相应的 合作伙伴联 系 起 来 e 从这个 角 度看 ， 设计战略师的精
心策划有助于加深对 目 标战略的理解。

＠ 设 计战略如何 与 客 户 的业 务 日 标 相 一 致
现在 ， 你 已 经对设计 战略师扮演的 角 色有 了 一些 了 解 ， 那 么 ， 就可 以
着手探索设计方应该扮演 的 角 色 了 。 他们要帮助 客 户 调 整 、 实施战略规划
在 以 下 的 客 户 业 务经营领域 中 ， 设计方可能会影响 到 客 户 企业的战略规划 ，
图 1 -8 展 示 了 设计战略与经营战略之间交叉重叠 的 内 容

企业战略
企业战略 ( corporate strategy ) 决定 了 企业如何维持长期 的 运 营 ， 并通
过 我 们 要 打造 什 么 样 的 企业？ 这样一个问题来得 以体现。 企业 战 略具
“ ”

体通过一个公司 为 自 己 设定 的 使命 、 价值 、 目 标 和愿景来 彰显。 除此之外 ，

为实现利 润 的收益 ， 从 客 户 与 其 他企业 的合作计划 、 与竞争企业 的兼并计
划 ， 以及 为获取利润而收购的公司或 IP 中 ， 都可 以看出 它的企业战略 。

• ifil十大师的商业课
 蒂莫西 说 ： “这个领域过去都是 由 管理人 员 负责 的 ， 不过 ， 设计师既思
路清晰 ， 又有能力 ， 能把复杂的战略简化成通俗易懂的图像 、 线框和故事 ，
这便让他们成功地接手 了这项工作 。 ”

经营战略
从程序优化到 产 品 与 服 务 组 合 管 理 ， 再到企业运 营 、 融 资 和营销 ， 经
营战略 ( business strategy ) 就像一把大伞 ， 企业先行 的 最 重 要 的事项都在
其涉 及 范 围 之 内 。 不 过 ， 经 营 战 略 大致 可 以 通 过 如 何从 市 场 上 赚钱？
“ ”

这个问题来概括。
经营 战 略能够 为企业需求提供支持 ， 比 如 ， 实现财务 目 标 、 获得理想
的市场地 位 、 回报利益相关人 、 履行既定 的企业战略规划 等 。 设计企业提
供 的 很 多 服 务 ， 比 如 产 品 ／ 服 务 战 略 、 品 牌 战 略 以 及 营 销 战 略等都属 于经
营战略的范畴 ， 都可 以 由 一名 具备专业素 养 的设计战略师来打造 。

关注企业前景

关注消 费者接触点

图 1 -8 加布里埃尔 · 波斯特创建的构架表

助 力 客户 项 目 战略 ♦
 品牌战略

品牌战略 ( brand strategy ) , 即通过企业营销 、 宣传 、 产品与服务设计 、

交互设计及业务运营来 塑造企业品牌形象 的 过 程 ， 而 品 牌就是企业通过各

种方式 与 消 费者进行互动交流 ， 进而被感知 的 印 象 总 和 。 那些致力 千企业

品牌塑造 的设计师 ， 通过塑造品牌使企业战略与经营战略得 以实现。 此后 ，

设计师可能还会接触到企业的产品与服务战略及营销 战略。

产品与服务战略

产品 与服务战略 ( product and service strategy ) 有助于定义 和塑造企业

的 畅 销 产 品 及服务组合的演变。 我之所 以用 组合 这个词是有特别 的用

” ”

意 ， 因 为 企业经 营 战 略 的 实现需要最优质产 品 与服务 的 相 应 投 入 。 虽然 ，

产 品 与 服 务 战 略常被描绘成为企业战略与经营战略的结果 ， 但实际上 ， 它

正是那些 高 层 战 略 的 动 力 所在 。 有 了好 的 产 品 战 略 ， 设计方就不用经常调

整组织的经营战略或企业战略 了 。 想想苹果 公 司 凭借 ipod 首次尝试开展音

乐业务 ， 以及亚马逊凭借 kindle 颠覆出版界的例子。

营销战略

只 有 在销 售 人 员 研究 客 户 方的经营 战 略 和 产 品 与 服 务 战 略 之后 ， 才能

确 定 开 展 哪种 营 销 活 动 ， 确保公 司 的产 品 和 服务 更 受 欢 迎 ， 以 实现既定 的

商业 目 标 。 那 么 ， 这一领域的设计师便 可 能 对产 品 与 服 务 战略及经营 战略

产生影响 。

| 设计战略师有哪些技能是设计师可能没有或无法获得的 j
＊ 设计战略师扮演着翻译的角色： 他们必须精通多领域的规则 ， 比如业务
领域 、 市场领域 、 技术领域、 设计及文化领域 。

。 部大师的商业课
 ＊ 设计战略与设计调研的转换： 优秀的设计战略师懂得如何把调研中得到
的信息转换成见解 ， 然后将其与源 自其他规章制度的观点相融合 。
＊ 设计战略师会更多地关注大局 ， 而非具体的设计事务 ： 具体设计工作的
实施可以不雇用设计战略师来做 ， 但是 ， 与团队协作 、 激发设计灵感等
事宜却需要他们来做 。

战略规划是设计师提供的—种服务

出 自 设计师之手 的 多 种战 略都能对客 户 的业 务 产 生 影 响 ， 比 如 传播 战

略 、 内 容 战 略或 媒 体 战 略 。 其 中 的 很 多 战 略都 需 要 得 到 具体 的 实 施 ， 不

过 ， 这并不是企业设计战略师的职责。

虽然 ， 这 些 战 略 的确 值得仔细 推 敲 ， 但我认 为 ， 更需要注 意 的 是 ， 这

些工作可 以被视为一种服务 ， 通过它们来得到设计战略这项 产品 。 设计

” ”

战略师必须能够把各 种 战 略 串 联起来 ， 形 成一份所有参与 者 都认 同 并有 信

心去完 成的计划 。 我 们 的 很 多设计成果都能 引 领新 的 行 为方式 ， 并通过经

营战略掀起一股时 尚 风潮 。 可 是 ， 我们不能 自 称是企业设计战略师 ， 却 又

拿不 出 媒体战略来 ； 我 们 也不 能把公 司 的经 营战 略彻底 改 变 成 内 容 战 略。

设计战略师能做 的 ， 就是运用 适 当 的工具和 可 控 的 资 源 让 客 户 明 白 ， 如 何

就某件事达成共识。

＠ 如 何 帮助 客 户 的项 目 制 定 战 略 方 向
说到经营战略 ， 请艺术 专 业 的 学 士给 工商管理专业 的硕士提建议 ， 对

于 双方参 与 者来讲的 确 是 不 常 发 生 的 事情 ， 但读到这里你会发现 ， 在企业

经 营 战 略 的 实施途径 上 ， 设计师具有很大影响力 。 对于任何组织 来 说 ， 履

助 力 客户 项 目 战略 �
 行战略伙伴 的职责就是要针对待解 决 的 问 题达成共识 ， 同 时 又 留 有 足 够 的
空 间 ， 以便在后续的项 目 开展过程 中 对此意见进行修正 ， 以应对瞬息万变
的市场。
不过 ， 在通过设计解决业务 问 题的过程 中 ， 最重要的环节就是彻底 了
解 客 户 的业务及企业的竞争空 间 。 通 常情况下 ｀ 我们花费在设计流 程方面
的精 力 远 比研究 客 户 问 题要 多。 随着时 间 的推移 ， 设计师就成为 客 户 的 战
略合作伙伴。 其实 ， 在提案或 简章撰写过程 中设计 师 向 客 户 提问题时 ， 这
个过程就已经开 始 了 。
维持长期对话的秘诀就是把问题看成一 种 发 展 空 间 。 客 户 方的企业和
员 工迟 早 会 将 问 题 处 理掉 ， 设计方 可 以 帮 助 他们 在这 一 空 间 中 找 到 位 置 ，
而非抓着 问 题不放。 同 时 ， 设计方 可 以 帮 助 企 业 的 利 益相 关人运用 术语阐
明 他们 所 面 临 的 挑 战 及 应 对 方 法 。 这 些 问 题包括 ： 组 织 中 各 部 门 的 问 题 、
组 织 的 长期 目 标 、 品 牌风格指南。 在一份续密的战略规划背后 ， 不要低估
设计工作及叙事性手法对组织的整合能力 。
为实现 目 标 ， 设计方须做好充分的准备 与 战略规划 师合作 ， 引 用 加 布
里埃尔 · 波斯特的一段话 ：

即 便设计师 属 于 典 型 的视觉性群体或模式使 用 大 师 ， 但我 仍 强 烈
建议设计战略师 与他们共 同 发展这种视觉模式 … … 与 所 涉 及的设计师
们 一 起工作。 常 用 的 模式 包括 生 态 系 统模式 、 价值链 模式 、 “市场 结
“
构 模式 . . . . . . 这些模式 对 于 企业的发展起 着 不 同 的 作用 。
对 产 品 的目标市场 越 了 解 ， 可 交付成果 就 越 有意义 。 我们既 然 已
经将终极 用 户所 感 受到的 产 品 的意 义 作 为 衡量设计工作价值的 标 准 ，
那 么 ， 设计战略师 的 素 养 已 然 成 了 一名设计师 应该 具 备 的 重 要素 养。

最后 ， 作 为一 名设计战略师 ， 不 能一味地说 是 ， 因 为在面对选择的

。
” ＂

设计大师的商业课
时候 ， 战略通常是用来 做决策 的 。 企业要想获得高 强 度 的 战 略性影响 ， 就
需要坚定 的承诺 、 信 任 以 及长期形成的稳定关 系 。 这些不是你能在合作 的
第一个项 目 中 的某一天 就可 以 突 然 得 到 的 ， 也不是做个 老好人 就能换
“ ”

来 的 。 你必须在项 目 早期 就把 问 题 问 到 点 子 上 ， 记得 问 问 题要掷地有声 ．
要能收到反馈。 每次协商都应该经过深思熟虑 ， 要征得大 家 的 同 意。
如 果 不这样做会怎样 呢？ 你可能会拿 到一个报酬丰厚的 客 户 项 目 ， 却
不能再被看作设计战略师了 。

I 基千信任 ， 建立战略卢叨沪芦严J

在一段 客 户 关 系 中 ， 信 任 不 是 无缘无故 的 ， 而是争取 来 的 。 其间 ，

如果你过早地渴望扮演设计战略师的角色 ， 就会深陷 逾越客户界限的窘

境。 在这种情况下 ， 我 们 可 以 这样对客户 说 ： “请信任我吧 ， 要相信我们
”
会成功 ！ 可是 ， 信任与相信并不完全相 同 。

关千这个问题 ， 我 问 过 《 追逐创意之魔 》 ( Chasing the Idea Monster )

的作者 、 创意总监斯特凡 · 穆莫 ( Stefan Muma ), 他说 ：

信任与 相 信 是 两 个 相 近 的 概念 ， 不过我认为 它 们 之 间 是有 区 别 的 。
“ ＂
就拿设计 方 与 客 户 来讲， 我认为 可 以 这样 定 义 信任 ： 客户 通过某

种 方 式 （ 比如 ， 审视设计 方 为 其他客 户 解 决 过 的 问 题或 者 通过熟人 了 解 ）

体验设计 方设计 作 品 的 能 力 ， 并且相信设计 方 能 够 为 其 解决 类似 的 问 题 ，

或 者 获得类 似 的 业 绩 。 这是一种 自 我体 验 ， 体验我们创造过 的 作 品 ， 并

“ ”
将其 运 用 到 他 们 所 处 的 情境中。 而 相信 则 是 盲 目 的 ， 是 指 除 了 设计

方 的 语 言 以 外 ， 不 依据任何事 物 做判 断 的 一种 能 力 。 客 户 认 为 我 们 会竭

诚 为 其服务。

客 户 雇 用 我们 解 决 我 们 之前遇到 过 的 类 似 问 题 ， 这是信任； 客 户 雇

助 力 客户 项 目 战略
 用 我们 解决我们 之前从 未 解 决 过 的 问 题 ， 这是相信。

应 该 鼓励 客 户 信任我们 呢 ， 还是相信我们 的 实 力 呢？ 我认 为 ， 这 完

全取决 于 他们 希 望 解 决 什 么 样 的 问 题。 从情理上 来 讲 ， 几乎没 有人会雇

用 我 们 处理之前从 未 解 决 过 的 问 题 ， 但是 ， 作 为 一 名创意人士 ， 这是成

长 过 程中 不 可或 缺 的 一 部 分 。 学 会将这种过程和观念 （ 而 非 具 体 的 产 品

或 服务 ） 转 变 成 收 益 ， 这是对于设 计 师 自 我 定 义 的 彻 底 转 变 。 我们 有 着

怎样的 思路？ 如何将客 户 及其 目 标 纳 入 我 们 的 思路中？ 这 所 谓 的 思路才

是我们 最大的 财富 ， 是最有价值的 东 西 。

＠ 距十大师的商业课
第2章
如何管理你的项 日

项目前 获得项目
BEFORE THE WORK ► WINNING THE WORK ►

做好项 目 管理 1 15 制 作 项 目 估算
131
设计流程并不断改进 1 24 着手构建预算案 1 50
制定进度表 1 57
制定风险评估表 1 62
项目中 项目后
DOING THE WORK ► AFTER THE WORK ►

明 确利益相关人 1 66 给项 目 验尸 1 89
处理项 目 变更 171
填写工时表 1 74
仔细校对 1 76
处理事故 1 81
财务状况

人事管理

进度设定与计划

客 户 服务

实 际设计
做好项 日 管理 ＿
“ 要 是能 把更 多 的 精 力 放 在设计工作上 ， 少 费 点 儿心思 在 那 些 看 似 与

设计本身毫无关系 的杂事上该多好 。” 这 个 问 题一直困扰着大多数设计师。

殊 不 知 ， 正是那些繁杂的事务 ， 我们 的设计业 务 才得 以 运 行 。 如 今 ， 大项

目 多数都十分复杂 ， 实 际 花在设计工作 上 的 时 间 不超过项 目 所需 总 工 时 的

30% , 其他时间都用在项 目 管理上 了 。

项 目 管理 ， 即保 障设计业务顺利进 行并获取利 润 的 活动 总 和 。 因 为 有
同 事 和 客 户 的存在 ， 这个过程永远都不可缺少。 客 户 希 望 由 你来承担管理

工作 ， 设计方内部也有着同样 的意愿。 战略项 目 经理菲奥娜 · 罗伯逊 · 雷姆

林 说 ： ＂设计公 司 和设计师 大 多 是 因 为具有一技之长而被聘用 ， 也常因缺少

项 目 管理技能而被解雇 。 ”

＠ 什 么 是项 日 管理
德林 · 贝 斯 登 ( Derin Basden ) 是 青 蛙 设 计公 司 的一 名 项 目 管 理 副 总

监 ， 针对什么是项 目 管理 ， 以及设计师需要具备哪些项 目 管理知识 ， 我 们

做 了 如 下探讨

你认为项目经理的职责是什么

首 先 ， 项 目 经理可 以通过项 目 来帮助我们 明 确 所要 实现 的 目 标 。

我认为 ， 一个项 目 就 是 为实现协商好的既定 目 标而 有 意 开 展 的 一 系 列

活 动 。 这些 活 动 的 开展 与执行不仅需要某种既定 的顺序 ， 还 要在关键节 点

做好细节处理。

每个项 目 都 由 几 个 基 本 部 分 组 成 ： 项 目 范 围 、 产 品 、 时 间 进 度 、 预

算 （ 在有第三 方介入 的情况下 ， 应写 清支付条款 ） ， 以 及相 关 的 假设条件 。

 实际上 ， 这些都属千合同 中 工作范 围 内 的基本 内 容 。 项 目 管理协会没有对施

工项 目 经理 和软件项 目 经理 的 角 色进行 区分 ， 这并非偶然 ， 因 为他们的学习

和测试内 容完全相同 。 无论是什么行业 ， 项 目 管理的基本 内 容都是相 同 的 。

项 目 管理就 是 对项 目 规划 的细心指导 与执行。 从最初 的规划到最终产

品 的交付 ， 其 间 的 所有 事项 都 属 于项 目 管理的范畴。 项 目 经理的职责就在

于 ， 保证最终产 品 能够 满 足 客 户 的需求及期 望 ， 履行合 同 中 涉及 的 所 有 条

款 ， 包括范围 、 产 品 、 时间节点 、 预算及假设条件。

一 名 优 秀 的 项 目 经理能够保证策 划 的 可靠性 （ 至少在初期是这样 ）， 保

证 合 同 的 顺 利 签 订 ， 保证项 目 能 由 合适 的 人员 来执行 ， 保证可交付成果能

按照协定 的 说 明 事项及时间要求进行 ， 并且在预算 范 围 之 内 完成 。 一

旦其

中 的 某 个 因 素偏离 正轨 ， 项 目 经理就要想方设法将其归 位 ， 哪怕 是变更合

同 中 的全部条款。

一 名 优 秀 的 项 目 经理 对 自 己 的团 队充满 了 激情与信心 ， 他能够鼓励 团

队成员 尽心竭力 地把事情做得更好 ， 懂得适时变换路径 ， 懂得如何使团 队

的 精 力 集 中 在终极 目 标 上 ， 避免某个人把精力 浪费 在 无 用 的 事情上 。 他还

能 够 主 动 向 客 户 发起挑战 ， 为 对方设定期 望 值 ， 在 整 个 系 统 中 运筹帷喔 ，

达成项 目 预期 的 目 标。

8:00 1 1 :00

厂
． 部大师的商业课
＠ 怎 样 算是 优 秀 的项 目 经理 ， 与优 秀 的 客 户 经理 有
何不同
项 目 经 理 的 职责 就是把项 目 和 项 目 团 队摆 在 第 一位 ， 其 次 才 是 客 户 。
事实 也是如此。
根据我的经验 ， 客 户 往 往不知道 自 己 想 要什 么 ， 而 且 只 见树木 不 见森
林 对于细节更是云里雾里 ， 或者说， 他们根本就没有放在心上。 他们空
有想法却 不 知道如何实现。 当设计师着手设计的时候 ， 他们又想来指手画
脚 ， 导致结果常常以 失败告终

Success Bv Design 设廿师范言 ----'---'- · : · · ··· · · · ·· · ·· ·· . cc ,,.

如 果你不把项 目 管理所需 的时间规划 进 8 小时的工作时间 内 ， 那

么 ， 恐怕你就不得不加班熬夜 ， 甚至搭上周末的时间来为真正的设计工
作做好支持工作了 。

一 名 优 秀 的 项 目 经理能够通过 正常的方式开展项 日 ， 无视 来 自 客户 的
不利行为 ． 帮助团 队培养合作精神 。 有一句关于项 目 管理的话很有趣 ： “ 如
果没有客 户 ， 这工作就容 易 多 了 。 ”
最后 ， 对项 目 经理而 言 ， 最终的可交付成果才是最重要 的 。 他 的 主 要
精力 应该放在项 目 和 团 队 内 部 ． 其次才是关注 客 户 。 优 秀 的 项 目 经理会按
时 、 按预算来保证项 目 的 质址 ， 维持 团 队 内 部的 和谐 ， 此乃飞道 。

1 3:00 1 5 :00

r1· l.1, ,·, J,., 1 1 ,

接下来将是加班时间 伸

做好项 目 管理
 客 户 服 务 是 另 一个重要 问题。 在有些公 司 里 ， 客户 经理要不断地设 定 、

管理客户 期望值。 优 秀 的 客 户 经理既能保障项 目 团 队随时 了解客 户 的 动 向 ，

又能让 客 户 随 时 了 解 团 队 的 动 向 ， 保证项 目 能达成客 户 的 整体 目 标 ， 从而

维持客 户 的 满 意 度 。 在理想状态 下 ， 客 户 永远都不应该遇 到任何意料之外

的事情 ， 他们应该时刻 为我们 团 队 的业绩感 到 高 兴 。 客服专家帮助建立客

户 关 系 和 客 户 账 目 ， 识别机会 ， 并与项 目 经理协商如何决策 。 他们 的精力

应放在客户 身上 ， 其次才是关注项 目 。

当 然 ， 通过真诚的交流 ， 再加上细心 与 责任感 ， 还 有 定 期 的情况汇报

和续密的逻辑判 断 ， 项 目 经理也可 以提供优质 的 客 户 服 务 。 对 千 以 上这些

事情 ， 客 户 不应该有任何需要担忧的地方。 一旦客 户 因素 真正被纳入考虑

范 畴 ， 项 目 就可 以顺利进行下 去 了 。

在我之前从事的一项工作 中 ， 开发人员 时 常 因 为 客 户 的个性化需求而

发牢骚。 在这家公 司 ， 当 客 户 提 出不切实际 的需求时 （ 他们经常如此 ）， 开

发人员 要 么 委 曲求全 ， 满 足 这些需求 ， 要 么就直接拒绝 ， 说不能做。 这 时 ，

背后的项 目 经理就难办 了 。 不过 ， 一 名 优 秀 的项 目 经理 （ 通 常 与 客 服专 家

一起共事 ） 应该懂得 客 户 真正想要什么 ， 并提 出 两全的措施 ， 既能满足 客

户需求 ， 又能征得设计团 队 的 同 意 。

你 可 以 这样想 ： 如 果 客人走进你家餐厅 ， 要 求 准 备一顿与众不 同 的饭

菜 ， 你该怎 么 办 ？ 除 了 回 答 可以 与 不可以 之外 ， 还有很 多其他答

“ ” “ ＂

案。 有时 ， 只说 可以 并不会让客户满意 ， 而 不可以 却是一种优质服

“ ” “ “

1 7 :00 1 9:00

厂
设计大师的商业课
务 ； 有 时 ， 仅仅是倾听便 能满 足 客 户 的需求 。 所谓优质服务就是 从 长 远 的

角 度看对客 户 最有 利 的服务。

＠ 如 果没有项 目 经理 ， 会 发 生 什 么事情
可能会发生很多事 ， 通常都是坏事 。

项 目 停滞

如 果没有项 目 经理 ， 就不会有人站 出 来 ， 放 下 身 缓 和 气氛 ， 帮 助 做 出

合理的选择。 由 于公司 内 部 的 完 美 主义 、 客 户 的 恶作剧或普遍 存 在 的 不 确

定性 ， 项 目 可能会就此停滞。

人多误事
如 果 团 队 中 缺 少领导 者 ， 或者项 目 中 存 在 很 多不 确 定 性 因 素 ， 那 么 ，

可 能会 出 现一些人毛遂 自 荐。 这样就会导致相互 矛 盾 的 设计方 向 和令人费

解 的设计成果 。 在面对客户 时 ， 团 队 内部不能统一 口 径 ， 使 团 队 的 努力 无

法满足客户 期望 ， 客 户 也就不会满意得到 的产品 ， 即便它是优质产 品 。

Success av Design 设计师篮言 ,_,,,_,,_,_rnrn,..,,.�-•"'"=rn•"""'-""''""''"

项 目 经理应该懂得如 何将 自 己的项 目 管理职责适 当 地分配给下属 ，

这样你就不用承担创造性和项 目 管理双方面的重担了 。

I 为项目管理买单 J
没有人喜欢项 目 经理， 尤其是 当他质问 为 什 么 项 目 支 出 超 出 预算

做好项 目 管理 ．
 5 000 美元时。 还有 ， 当开发人员 正 因 尚 不存在的后 端 服务而抓狂时 ， 一

个刺耳的声音打断了他 ：

等 一 下 ！ 你 忘记把 图 标改成绿 色 了 吧 ， 客户 在反馈文件 中 提 出 了

这个要求 ， 你 没 看 到 吗 ？ 返 回 到 第 三 页 ， 最 下 面 的 位 置 ， 你 怎 么 能 漏掉

呢 ， 7 分钟之 内 能做 完吗？ 产 品 的 交付 已 经 落后 于进度 了 ， 以 后 我 们

再 查 清楚 问 题产 生 的 原 因 ， 我敢确 定 ， 你 的 这 次 失败会给我们 长 不 少

教训 。

这种对项 目 管 理的恐惧是一种策略 ， 假想 的 左脑 与 右脑 的 角 力 困 扰

着一代代设计师。 左脑象征那 个理性处理数字 的 家伙 ， 他 因 为 项 目 超 出

预算 而抓狂 ， 右脑象征那个运 用 灵 巧 的 右脑 、 承担沉重 的创造性工作的

设计师 ． 他忙着考虑如何把版 面设计做到最好。 无论是对你还是其他人 ，

我都不会建议运用这种策略。

我建议 ： 考虑一 下 ， 你在工作中扮演着怎样的角 色 ？ 承担着什么样的

职责？ 怎 么做才能让项 目 跟上进度？ 你每周要花多长时间做这些工作？

以项 目 为基准 ， 把这些时间加起来 （ 记得把项 目 管理 、 客 户 服务等

在工作中 承担 的非直属工作 所花费的时间都加起来 ）， 并把这些工作价值

转换成小时率， 加 到 总 费 用 中 。 记得把这些用时从设计用 时 中 扣 除 ， 添

加到项 目 结尾 中 。

这就是你平均每周 40 小时工作时间应付出 的努力程度 。 当然 ， 你还

有 另 一种选择� 但你很快就会精疲力 竭 。

I , 凌晨 1 :00

之 I . "',•, k!'scli JI, ,.,< ,,

3:00

[iJ 设计大师的商业课
无人看家护院
没有项 目 经理就相 当 于没有管家 ， 时 间 进度 、 预算 、 可 交付成果 、 资
源等都将被搁置一边 。 项 目 经理可 以确保带领团 队履行合 约 义务 。

失衡的畸形产品
没有项 目 经理就 没 有 中 间 人来调解领导 者 与执行者之间 的 矛 盾 ， 使得
强势的一方获得话语权 ， 弱势 的一方销声匿迹。 所 以 ， 最终可 能会导致产
生失衡 的畸形产 品 ， 比 如 开 发胜过 了设计 ， 设计胜过 了 实用性等。

无人倾听客户需求或满足他们的期望
一方面 ， 团 队 为最终的产品 而 自 豪 ； 另 一方 面 ， 客 户 有 可能大发雷霆。
在项 目 进展过程 中 ， 客户 虽然算不上是专 家 ， 却 是评判最终产 品 质 量 与 品
质 的好裁判 。
以上种种 间题导致 了 费用 超支 、 产 品 不合格 、 客 户 方不满意等后 果 。

Success av Design 设计师荒言 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

如 果你正因为工作室接手了大量新项 目 而忙得不可开交 ， 或者不漕

长管理项目 ， 那么 ， 你也可以雇人来做必要的项目 管理工作 。

＠ 如 何 成 为 优 秀 的 项 日 经理
新手项 目 经理通常都会犯错误 ， 而且是很 多错误 ， 但 关键是你 如何应

5:00 7:00

尸 I 杻 />c \ffl:�I肝 I

做好项 目 管理 。
 对这些错误 。 你应该提 出 问 题 ， 然后观察其他人是 怎 么 做 的 。 这样一步步

地学 习 、 适应 、 应 对错误 ， 等到下次再遇到类似的 问 题时 ， 你就可 以 更 为

主动 了 。 如 果你 在 项 目 中 只 出 现 了 一 处错误 ， 那 么 就说 明 你 巳 经做得很

好了。

说到项 目 管理 ， 人们能联 想 到 的 只 有一种难题， 那就是一堆堆的数字

运 算 。 其实 ， 项 目 管理是多种活动 的奇妙组合 ， 包括数字运算 、 组织活动 、

人 际 关 系 维 护 ， 以 及 内 容理解 。 项 目 经理既要听客 户 的 ， 也要 听 团 队 的 ．

还要倾听 自 己 内 心 的 直觉。 如果你不懂得所做项 目 的 意 义 ， 不 知道 客 户 想

要 什 么 ， 不懂得什么是优质产品 ， 或者 不 知 道 如 何帮 助 团 队实 现 目 标 ， 那

么 ， 你就会完全迷失 方 向 。 优 秀 的项 目 经理常常假设各种情境 、 预测风险

并制定应对策略 ， 就像身处一场精心设计的演习 或模拟战争 中一样。

沟通是项 目 经理必备 的一项最重要 的 技 能 卜 良 好 的 沟 通 意 味着你能恰

当地说 、 写 、 听 、 感知 、 阅读肢体语言 、 展示 、 争 吵 、 牒哄不休 、 引 人注意 、

威胁 、 离开 、 打招呼 ， 等等。 你需要 在 了解受众的基础上选择恰当 的传播媒

介 、 方式及结构 。 当 你获得授权时 ， 就不会害怕 电话沟通或面对面交流了 。

当然 ， 你还需要知道 诸如 范 闱 界定 、 成 本 支 出 、 项 目 进度 （ 也就是任务完

成得怎 么 样 了 ）、 资源管理 、 质批管控 、 合 同 、 财务 、 谈判等 相关事宜 ， 这

些同样需要沟通交流。

当 你在 闲 暇之余 ， 可 以 考虑跟在优 秀 的项 目 经理后 面 ， 那 样 ， 或许你

能多学几招 。

＠ 设计大师的商业课
范 围 阶段

忆
�

设计阶段

(;: 刁

愤慨期
设计流程并不 断改进
流程在字典中 的 释 义 是 为 实现某个 目 标而 开 展 的 一 系 列 系 统性 活 动 。

设计企业通 常会在 网站上将细致 、 明 确 的流程公布 出 来 ， 并用一些 整 洁 的

图 表将设计成果的制作流程描述出 来 。

设计方希望通过业务流程将他的创作过程展现 出 来。 商讨流程通常被

看作安抚客户 的一种方式 ， 设计方会说 ： ＂我们之前做过类似的设计 ， 流程

就是这 样 的 。 项 目 后 期 ， 我 们会为你交付两 项 完 美 的 产 品 ， 并制作一个微

型 网站为之宣传 。” 不过 ， 设计方真的会按照流程说的那样做吗？ 他们会严

格按照流程 的 说 明 指 导设计师完成任务吗？ 参与项 目 竞标时 ， 客 户 会青眯

这些流程说明吗？ 这种对流程 的包装是争取并维持业务 的唯一方法吗？

＠ 流程 决 定 产 品 质 量
在 做设计 （ 以 及 为 公 司 做宣传 ） 时 ， 不要墨守成规 ， 要从 自 己 的经历

中 不 断汲取经验。 每次我 都能从设计项 目 中 学到一些 知 识 ， 返过头来再应

用 到 流程 中 去。 这将有 可 能 改 变 我 处 理设计工作 的 方 式 。 这 里 ， 我 引 用

休 · 杜伯 利 ( Hugh Dubberly , 他 的设计工作室编写 了一部免费电子书 ， 将

世界各地 1 00 多种流程模板收纳其中 ） 的一番话 ：

我 们 的 流程决定了产 品 的 质量。 如果 改进产 品是我们 的 愿 望 ， 就

必须 要对流程进行改 良 。 我们在持续 改进产 品的 同 时 ， 也在不断改善设
计方式。 这就是我们致力于研究设计流程的原 因 。 我们要知道做什 么 以
及如何做， 了解这个过程并不断改进， 从而成为 更好的设计师。 ．

O 资料来源 ： www.dubberly.com/articles/bow-do-you-design.html。
 不过 ， 对于设计方技能方面 的精进 ， 客户 大多不感兴趣 。 他们 只想让我

们完成项 目 ， 满足他们的需求。 我的建议是 ， 通过明确的业务流程与客户共

同监督你的工作 ， 以 防在错综复杂的创作流程 中 给工作带来 负面的影响。

在决定雇用你之前 ， 客 户 会对你 的工作室或公司 的业 务 流程 展 开 如 下

调研 ：

＊ 设计方曾为客户成功完成了哪些项 目任务 ；
＊ 设计方乐于提供相关资料 ， 以便客户能够适当展望你们的合作前景，
＊ 设计方拥有成熟的业务流程 （ 这体现在项 目 策划 中 ） ， 这是产出优秀作

品的必要条件，
＊ 设计方会根据客户的具体要求制定业务流程 ， 包括即将产生的作品 ， 以
及客户对作品的要求及反应 ；
合 设计方制定的业务流程的各个环节都遵循必要的时间节点 ， 包括项 目 调
研、 设计、 质量保证 ， 以及生产 （ 无论是用 Ob丿ective-C 为 iOS 系统
开发应用程序 ， 还是设置和运行印刷机 ）。

对千清单 中 的每项 内 容 ， 你都要在提案与 进 度 安 排 中 有 所体现。 待项

目 结束 时 ， 就是 以 上各 项 内 容得 以 完 全实 现 的 时候 。 若缺少任何一项 ， 都

会给你造成麻烦。 同样地 ， 如 果你提供的信息太 多 ， 那 么 ， 无论是 对你的

公司 还是客户 ， 事情都将变得更为复杂。

＠ 设 计 方 法 与 设 计流程有什 么 区 别
要想实现与 客 户 协定 的 目 标 ， 瀑布式 ( waterfall ) 与敏捷式 ( agile ) 方

法 （ 还 有 其他方法没有一一 列 举 ） 可 能很合适。 不 过 、 它们 不应该是你在

提 案 中 随便 提 到 的 词 ， 因 为它们对千你如何执行你 的工作 有 着非常具体的

．
要求 。

设计流程 并不断改进
 通读下 面模 型 的描述 ， 针对客户 那些有待解决的问 题 ， 考虑一下 ， 你
应选择什么样 的业务流程？

瀑布式流程
瀑 布式流程又被称为 预先设计模型 " ( Big Design Up Front ), 在设计
＂

项 目 中 运 用 这 种 方法需要设计团 队包揽策划 、 设计 、 生产或开发项 目 ， 并

在最后阶段进行全面检测 。 在进行下一步工作之前 ， 客 户 须对每个阶段的
工作予 以肯定 （ 如 图 2- 1 所示 ）。
勹
策划
勹
设计
勹
勹
开发

测试

部努

图 2-1 瀑布式流程

大 多数用于印刷 的设计作 品 都是通过瀑布式流程创作 出 来 的 ： 从客户

认可设计理念开始 ， 到 最后付 印 的成熟作 品 。 对 千那些有着 明 确 工 作 范 围
的项 目 来讲 ， 这 种瀑 布式流程也 同样适 用 ， 比 如 只 有 少址页面 的 网 站 、 一
份手册或一个 图 标 。
瀑 布 式 流 程 的 运 用 ， 意在设计项 目 进展 深 入之前 ， 既提高产 品 质扯 又
控制 风险 ， 不过 ， 使 用 它 的 风 险 在 于 ， 在 代 码 问 题上 出 现分歧时 ， 团 队 可
能在设计理念上 浪 费掉数月 的 时 间 。 正 因 如 此 ， 单独运用瀑布式流程做大
型 软件项 目 的情况越发少 见 了 。 不过也有 例 外 ， 当 客 户 对产 品 有 着 极 为严

。 距t大师的商业课
格 的要求时 ， 或者没有 客 户 的认可 ， 项 目 就极 有 可 能 失 控 时 ， 还 须运用瀑

布式流程。

敏捷式流程

敏捷式 开发 ， 意味着让设计 团 队 在实际操作 的过 程 中 学 习 。 设计和开

发人员 在 l - 4 周 的短时间 内 为软件冲刺 ( sprint ) 开发运行代码 （ 如 图 2-2

所示 ）。 从设计团 队同意为软件产品做设计 、 开发具体功能 （ 例如设计用户

故事 ） 的那一刻起 ， 冲刺期就开始 了 。 所谓用户 故事 ( user story ), 就是对

个人在使用这 个正在开发的产品 的 过 程 中 的体验的描述。 冲刺过程 中 ， 设

计团 队会将用 户 故事融入可 行 的 、 无漏洞 的设计及代码 中 。 冲刺过程接近

尾声时 ， 设计团 队 与 客 户 评估 巳 产生 的 成果 ， 为 团 队制 定 了 下 一 步 冲刺 的

工作 目 标 ： 是开发新功能还 是改进既有功能。 每次冲刺结束 后 ， 你都可 以

展示一下创作成果 ， 因 为代码 已 然 可 以运作 了 。

H 尸 H
冲刺3 :
冲刺 I : 冲刺2:

设计
策划
冲刺0 :
设计 设计
策划 策划
策划与搜
开发
集需求 开发 开发
测试
测试 测试
部署

图 2-2 敏捷式流程

如 果 你 已 经对软件做好 了 基础性 的设计工作 ， 就可 以 使用敏捷式流 程

或 它 的 某 种 分 支 模 式 ， 比 如 迭 代式增蜇开发框架 scrum。 在 这 之前 ， 或许

这种基 础性的设计工作 巳 准备就绪 ， 抑或设计团 队 能在项 目 开始很短 的时

间 内 就做好这一切。 用敏捷式流程 中 的术语描述就是 ， 在 冲 刺 0 阶段 ， 就

设计流程并不断改进 0
 应该完成这种基础性设计工作。
如果设计软件是为 了 实现既定 的 长期 目 标 ， 而 且 除 了 每 次 冲 刺 的 成果
之外 ， 客 户 没有 重 要 且 紧 急 的 开 发 任 务 ， 这种情况下 ， 你就可 以运 用敏捷
式 流 程 。 有 一个能够适 应不 确 定性因 素 的 强 大 的 工 作 团 队是极 为重 要 的 ，
无论是谁领导团 队 ， 他都应该精通这种方法。
运 用 敏捷式流程最重要 的一点是 ： 在 整 个过程 中 ， 你 开 发 的任何成果
都有 可能作废。 当 然 ， 你 可 以 进一步 了 解一下 ， 在接下 来 的 冲刺 阶段需要
做些什么 ， 但 如 果没有 做好准备 ， 就意味着设计方 和 客 户 都会抓狂。 如果
你不愿意为 了更好 的结果而放弃 自 己 的努 力 成果 ， 就不要运用敏捷式流程 C
这 种 方法 的 实 行 需 要 以 合 同 作 为 指 导 ， 合 同 中 也应 留 有 项 目 范 围 变 动 的
余地 。

迭代式流程
在草拟设计方案 时 ， 可 以把策划 、 设计及开发过 程合并成一套单独 的
流程 ， 目 前 已 有 很 多设计公 司 注意到这种想法 的价值＾ 与敏捷式流程相同
的是 ， 这个过程也要靠速度 ， 不 同 的 是 ｀ 致 力 于迭代式流程 的 团 队可 能 不
认 为每 个 阶段 的 产 品 都具有可交付性。 与 瀑 布 式流程运行机制 不 同 的 是 ，
在编写代码 和 视觉设计方 面 ， 在创建可能的解决方案之前 ， 团 队 的 信息 构
建与规划可能还没做好。
如 果你的设计 团 队及客户 都在翘首 以 盼新颖 的设计理念 ， 或者想通过
运 用新技术采取前所未有 的方式 ， 那 么 ， 迭代式流程可能会很有用 。 通过
迭代式流程能获得概念原型 ， 让所有 参 与 者都明 白 ， 这些创意是合理而可
行 的 。 代码编写结束之前 ， 这些概念原型可 以通过测试来证明 其有效性及
可行性。 有些设计T作 室会预先提供一个单独 的设计方案 ， 然后用后一 个
方案裂盖前 一个 ， 这样有利 于提升他 们 的信誉 度 。 这与传统流程形 成 了 鲜

。
明 对 比 ， 传统的流程是预先拿 出 3 - 4 个创意 ， 与 其相 比 ， 迭代式流程需额

设计大师的商业课
外花时间 准备应急预案 ， 以 备在项 目 实施过 程 中 发生不测。

如果 你需要从设计创 意 阶段快速进行到可 交 付代码阶段 ， 如 果 你 的 设

计 团 队 的经验还不是 那 么 丰 富 ， 或 者 客 户 没有太强烈 的 意 愿去进一步学习

和反馈 ， 那么 ， 使用 迭代式流程就有些牵 强 。

I 方法的使用影响合同 中项目 范围的界定 J

大多数 由 设计方起草 的提案 ， 都会提 到 可 交付成果 的大致数址。 你

把成果交付给客户 ， 客 户 审 核 ， 然后你拿钱走人。 句 点 公 司联合创始人

内 森 · 佩雷迪 克这样说： “通过瀑布式流程产 出 的成果更容易被认可 ， 当

然也就更容易 出 售 。 ＂ 照此来看 ， 如果你想通过敏捷式或迭代式流程与 客

户 合作 ， 就需要把项 目 的范 围 界定与管理纳入工作 范 围 。 也就是说 ， 你

得将 自 己 的工作 流程进行阶段化处理 ． 而且还得估算一下 ． 在 合 同规定

的可支配时间 内 能完成多少工作。 这个时候不应该界定可交付成果 ， 要

多研究各种成本估算而不是固定 收费率。

设计流程并不断改进
制作项 日 估 算
估算是指工作 团 队 为实现可 交付成果而列 出 的信息 清单 ， 以此说明具

体工作规划 。 然后 ， 以这些信息 为基础 ， 以 其 中 所包含 的每项技能 为计量

单位 ， 按照小时付费的方式进行核算 。

项 目 估算并非凭空猜想。 我 曾 经听 到无数设计师这样 说 ： ＂我之前从来

没做过项 目 估算 ， 不 知 道 如 何 给 自 己 的 工 作 定 价 。 所 以 ， 只 能盲 目 猜想 ，

如 果最终的项 目 开支 超 出 了预算 ， 那我就得吞下这个苦 果 。 ”

可惜 ， 这苦果可不是那 么 容 易 吞下 的 。

通过下面的 5 项说明 ， 你可以对一个设计项 目 做个大致估算 。

1 以小时为单位 ， 估算一下完成此项 目所需要的时间 ；

2. 根据估算的总时间 ， 设置具体的 日 程安排 ；
3. 以小时为单位 ， 核算使用资源的费用 ；
4 . 选择一种与你目 前的业务环境相适应的定价模式，
5. 从客户角度出发 ， 将你的估算结果换算成客户的成本费用 。

成本估算通常是 以 概括性的数字体现在项 目 建议 书 中 ， 呈现在 客 户 面

前。 详细的估算适用千设计公 司 内 部的业务核算 ， 不应该被客 户 知 晓 。

在成本估算 过 程 中 ， 越 注重细 节 ， 做 出 的估算就越精确 ， 项 目 结束后

所得利润就越丰厚。 这些细节信 息 可 以 来 自 工时 表 ， 可 以 从 以 往 的项 目 估

算 资料和其他资 源 中 估算 出 来 ， 这些信息 能帮助你弄 清 以 往 员 工工时被最

大化利用的途径。

把这些信息搜集起来 ， 端一 杯 咖 啡 ， 关上办公室 的 门 ， 浩 浩 荡 荡 的 估

算工作即将拉开帷幕 。
 Success 即 Design 距十师簸言

在做估算之前 ， 应该先了解一 下客户 的预算 ， 即便对方告诉我们他

们没有预算 （ 嗯 ， 他们肯定有 ）。 “ 如 果他们不愿意告诉我们的话 ， 我们

就得继续寻找下 — 次了解的机 会 。 “ 快乐齿轮设计工作室 ( Happy Cog

Studios ) CEO 格雷 · 霍伊 ( Greg Hoy ) 这样说道 。

I 设计企业的职责及工作内容 �

针 对 设 计 企 业 的 职 责 及 工 作 内 容 ， 我 与 菲 奥 娜 · 罗 宾森 · 勒 姆 莉

( Fiona Robertson Remley ) 以 专 门 经营 交互式视频制作 的设计企业为例 ，

列 出 如下事项。 看过之后 ， 你可 能觉得这些工作需要几十个全职员 工 才

能完成 ， 可 实际上 只 有 两名 员 工 。 那些主要 由 第三方供应商或 自 由 职业

者支撑的设计企业 ， 同样 可 以完成这些工作。

业务经营 开发

业务拓展 技术发现

客 户 管理 技术架构

客户协调 后端开发

项 目 管理 前端开发

项 目 协调 软件测试

行政管理 质址保证

物流 迁移

财务
图 片 与动态图像

用 户 体验与界面设计 脚本

用户研究 故事板

＠ 设计大师的商业课
 信息架构 试制

交互设计 制作

视觉设计 样式设计

可用性测试 摄像

视频剪辑
内 容创作与管理
音效设计
内容战略
动态图像
内 容撰写
电脑图像与动画
文案写作
母带制作
文案编辑
润色
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＠ 估 算项 日 用 时
我 能 明 白 专业设计 师 的 想法 ， 所 以 也知道你在对设 计项 目 进 行估算 的

时候心里是怎 么 想 的 ， 不信我 就猜猜看 ：

我 觉 得做这 个项目得 用 20 小 时 ， 上 次的 那 个项目本 来预计要 3

天 完成， 结果 我 们 用 1 5 小 时 就搞定了。 这 次定 20 小 时 的 话 ， 肯定也
不在话下 ！

久 而 久之 ， 你 的 某个 同 伴在 审视估算结果后会觉得 ， 这 样做没 有 成本

制作项 目 估算 ｀＇
竞争优势 。 于是 ， 他们就想方设法让你再缩短项 目 用时 ：

嗯 ， 在理念设计这方 面 ， 或 许 用 1 6 小 时 就能 完成。 我之前设计

过很 多 网 页 ， 所以这次总比上次要容 易 些 。

其实 ， 我真不想刺激你 ， 虽然你觉得能把时间缩短到 1 6 小时 ， 但是你

却极有可能至少要花费 20 小时才能完成。 而且 ， 你还得赔钱。
为 什么 类 似 的事情会不断发生？ 因 为 当对一个项 目 的可能用 时进行估
算 时 ， 设计师们 总是按 以 往 的 经验来推算 ， 这是 个 不 好 的 习惯。 我 觉 得 ，
只 有 在估算方面持有务实态度 的设计师 ， 才能算得上是成熟的设计师。 这
种技能 的掌握是需要用心思考 的 。 下面就是需要考虑 的问题。

明确工作内容
为 了 做好工作 ， 设计师掌 握 了 一 系 列 技 能 。 通常情况 下 ， 这些技能的
价值只 能通过小时率来体现 ， 同 时 ， 小时率也是设计师做项 目 估算的依据。
不过 ， 如果你想弄清费用 、 技能 、 时 间 三者之间 的关系 ， 就应该关注每一
个项 目 ， 看看这些个人技能是如何被最大化利用 的 。
对细节信息研究 到 这 种 程度后 ， 你就能大致推测 在 未 来 的项 目 中该如
何 利 用 时 间 。 并 且 ， 在人手短缺的时候 ， 知 道 要去哪里雇用有实力 的 员 工
或 自 由 职业者。 这样有助 于你更好地进行细节估算 ， 使得精确度更高。

参考已完结项 目 的实际用时
一 旦 明 确 了 客 户 的需求 及工作 内 容 ， 你就可 以 回 过 头 去参考和借鉴之
前 已 完结的项 目 ， 看 看 当 时是如何分配时 间 的 。 如 果 几个项 目 下 来 ， 你连
自 己 团 队是如何利用工作时 间 的都没弄清楚 ， 就必然会导致估算失误。
菲奥娜 · 罗 伯逊 · 雷姆林 说 ： ＂ 一 定 要 密 切 关 注用 时 问 题 ， 紧 盯 用 时 环
节 ， 这样， 每次要做项 目 估算的 时候就有 了 参考的依据。“ 如果遇到类

设计大师的商业课
似 的 项 目 ， 最 好 能 查 看 以 往 那 些 按任 务 类 别 逐 条 归 类 的 最 终 预算 。 这 一

点 ， 你应该做到 。 必要的时候 ， 你可 以借助 一些软件来利用 这些信息 。 （ 请

阅读 着 手 构 建预 算 案 部分的相关 内 容 ）
｀、 ”

根据估算草案制订深层次计划
“关于工作 的每个步骤和重要事项 ， 你都要做好计划 ， ＂ 菲奥娜说 ， “对

于 如 何推进项 目 ， 你 的 心 里 要 有 个 蓝 本 。 “ 无论你是独立设计 师 ， 还是规

模 大 一 些 的 设计 团 队 ， 在项 目 筹 划 简 会 上 ， 都要勾 勒 出 项 目 的 大致轮廓 ，

其 中 就包 含 计划 这项 内 容 。 切 记 ， 蓝 本 里 一 定要包括核心 的可 交付成
“ ＇

果 、 一定次数的 客户 回 访 ， 以 及 为 完成可交付成果所需 要 的 必 备 的 工作人

员 。 做 到 这些 ， 你 就 可 以 设想接 下 来 可 能 遇 到 的 非 常规性 问 题 了 。 然 后 ，

你可 以将这些非常规性 问 题附到最终预算 中 ， 这样就能从更高层次保障项

目 的顺利进行。

为员工大致分配好时间

对于 一 名 员 工来 讲 ， 什 么 因 素最能导致他坐 立不安？ 在 对设计环节进

行估时的时候 ， 你 可 以 让员 工随心所欲地安排工作时间 ， 然后 以 此 为估算

依据。 但你要 明 白 ， 大 多 数具有创造性思维 的 人 ， 其实并不懂得如 何估算

自 己 的 时间 。 针对这一点 ， 你应采取 一 些措施。

为创造性思维提供适当 的弹性用时
在 面对新任务或新 的工作 内 容 的 时候 ， 半数 以 上 的设计师完全不知道

如何进行 自 我估 测 。 随着科学技 术 的 飞速发展 ， 客 户 的业务需求开始前所

未 有 地 多 样化 ， 你 不 可 能要求 一 切 事物都按部就班地按 照 你 的 计 划 前 进 。

针对这一 点 ， 在你估算 出 的项 目 必要 用 时 的 基础上 ， 再加上至少 20% 的 弹

性用 时 ， 每项活动都是如此 ， 每次估算都要这 样 。 你 可 以 创 建一 个 弹性用

时 的公式 ， 把变量代入公 式 中 ， 自 动 得 出 结果 。 你 可 以 像往常那样估算项

制 作 项 目 估算 。
 目 用 时 ， 做好时间 伸缩计划 ， 以备不时之需 ， 这对你来 讲并不会花费额外

的精力。

供应商管理用时也要包括在内

如 果 客 户 想 自 己 找供应商 ， 或者 ， 他们怕产生额外费用而不想用你推

荐 的那些供应商的 话 ， 你就要为供应 商 的 管理 留 出 必要 的 时 间 。 否 则 就是

在浪费时间 ， 这 相 当 千不断地从你 口 袋里往外掏钱。

工作之余 ， 留出些时间去思考
” 在 估算 期 间 ， 一 定要给 自 己 留 出 些时 间 跳 出思 维定式。 ＂ 菲奥娜这样

说。 当你在设计一 件 了 不起 的 创 意 产 品时 ， 抽 出 些 时 间 和 空 间 去思 考 ， 效

果会很不错 ， 你应该为此得到报酬 ！

勇千向相关人士请教
“你可 以 和项 目 经理或其他对此事 驾 轻就熟的人聊一聊 ， 借鉴一下他们

看 待 问 题 的 视角 。 ＂ 菲奥娜说。 那些人可能会为你提供极 为重要的信息 ， 而

这是无法从其他渠道获得的。

根据项目背景调整时间

与一家新客户 合作究竟会花费多少精力 ， 对此 ， 你最好秉持务实 的 态

度 。 单元交互设计 咨询公 司 ( Unit lnteractive ) 负 责 人兼首席设计战略师安

迪 · 拉特利奇 ( Andy Rutledge ) 这样说 ：

我 猜 想， 大 多 数设 计 师 都倾向 于 以相 对 理 想 的项目为 标 准 ， 确
定设计报 价及 用 时 。 不 可否认 ， 我们 需 要熟知这个标 准。 但这种项目
估 时 只能作 为 基本框 架 。 也就是说 ， 我们还要根据每个项目的 具 体 背
景 ， 对基本框 架进行修 正。

． 距t大师的商业课
 须注意 的 是 ： 客 户 组织 中 等级制度及官僚风气 如 何 ， 你 的 直接客 户 对

现存设计理念 的 认 同 程 度 如 何 ， 以及他们那些 不尽合理的需求等 因 素 ， 在

做估算 的时候都要考虑进去 。 ．

O 设定 日 程 安 排
在确定项 目 的 必需 用 时后 ， 就要安排如 何利用这些 时 间 了 。 你需要在
” ”
后 台 设定 一个 日 程 安 排。 （ 想 了 解 更 多 相 关 信 息 ， 请 阅 读 制 定进度表

部分 ）

这 只 是个估箕 ， 所 以 你不必做得详尽极致 ， 详尽的进度表要等 到项 目

到手后再做。

0 计算成 本 费 用
针对你 （ 或你 的 团 队 ） 参与 的项 目 ， 确 定其必需用时并据此制 定 后 台

日 程安排后 ， 你就该准备 以此为标准 向 客 户 报价 了 。

首 先 ， 最 重 要 的一步就是用你估算 的 时 间 乘 以 每 项 活 动 的 成 本 费用 。

这 里说 明 一下 ， 你 可 以 看 看 其 他 制 作 公 司 是 如 何 只 通 过 一 份 电 子 数据表

（ 或 相应 的软件 ）， 以 周 为单位计算成本费用 的 。 那 么 ， 小时率就应该根据

如 下 因 素确定 ： 你的公司 的最大产值 、 期望利润值及其他 因 素 。

用单位时间 成 本 乘 以 所 用 时 间 ， 一一算 出 结果 ， 并将这些结果叠加起

来 （ 如表 2-1 所示 ）。 之后 ， 你要考虑 的事悄就是 ， 最终的求 和结果能否让

你在市场上拥有 成本竞争优势。 设计行业在估算 阶段这个节点上 是 很 纠 结

的 ， 原 因 有很 多 。

．
0 想 了 解 更 多 内 容 ， 请 阅 读 安迪有关时间 估 算 的 文 章 ， 可 以 登 录 网 址 ： www .andyrutledge.com/
calculating-bours-p hp"

制 作 项 目 估算
。
形平汁吾岊涨乓痐

表 2-1 估算表 单位 ： 小时

小时率
任务 争取 计划 设计 创建 检测 交付 测量 会议 总用时 总成本 （ 美元 ）
（ 美元 ／ 小时 ）

8
4

4
8

4
创造性指导 1 70 36 6 120

8
8

0
2

8
2
艺术指导 1 20 44 5 280

8
2
0

2
0

0
0

5
4
交互设JI­ 2 1 20 1 05 12 600

8
0
4

2
5

l
0

0
5
1
4

视觉设 计 1 00 1 02 1 0 200

8
2

0
1
2

5
0

2
0
2

内容战略 120 85 1 0 200

8
0
6
2
4

0
4
4
0

前端开发 1 20 1 72 20 640

8
8

0
2
4
4

4
0

后端开发 1 50 1 56 23 400

8
2

4
2

0
2
0

1
客户忤理 1 20 1 10 13 200

8
2
0

4
0

6
4

4
2
2
1

项 目 竹理 1 20 1 70 20 400

8
4
2

2
0

0
0

测试 1 00 88 8 800

合计 130 840

20% 不可预见成本费 26 168

总计 157 008

注 ： 估馆时 ， 此表有 助于项 口 阶段 及任务用时的估优 注意 ： 以上所有 比）名及估计川时均为假设 ， 仅川 f说明 ； 表中数据不代表市场汇率

Excel 版下 载网址 ： www.SBDBook.com
你的服务价值是具有相对性的

多数情况下 ， 你都可 以根据估算结果 为招 标方提供具有竞争力 的报价。

但有时 ， 你也会遇 到客 户 占 据主 动权的情况。 客 户 也有 自 己 的估算 ， 知 道

每名设计 师 的 人 力 成本 ， 而且会为 实现其利 益的最大化而调整他们 的协商

策 略 。 不 过 ， 摆在客户 面前的 只 是你提供的服务 的相对价值 ， 所 以 ， 针对

你和你 的工作 ， 可能要适 当调整一 下估算方式 。

你不用将报价压到最低 ， 但你得让客户 感觉到他这份钱花得值。 这就

是你应该知道 的 报价规则 ， 以及 如何在竞争对手 中展现 自 己 的优势。

摸清竞争对手 的底细

问 问 客 户 与你一 同 竞标 的 是什么样的公 司 ， 最 好能 问 出具体的公 司 名

称 ， 然 后 上 网 搜索或与 同事及业界 同仁们讨论一下 ， 以便对对手制 作公司

的规模及运 营模式有个大致 的 了 解 。

确 定竞争对手的企业规模会怎样影响其项 目 估算

大公司 与小公司 相 比 ， 在报价与引 进人才方面有着很 大 的 区 别 。

你所提供的报价应该 和 自 身 的企业规模相 匹 配 ， 能够支持企业所提供

的 目 标服务模式。 你还要 以利益最大化为核心 ， 对报价进行上下洞整。

拿起 电话 ， 与 同行探讨一下 自 身 服务 的 市场价值

如何判断你的估算 是 否恰 当且符合实际呢？ 你 可 以去询 问 业 界 的 其他

人 ， 当 然 ， 这 一 举动 的前提条件 是 ， 你得确定被 询 问 的对象不是你的直接

竞争对手 ， 也没有参加同一个项 目 的竞标。

注意区位 因 素

区 位 因 素 能 够 影 响 客 户 对你 或 你 的 公 司 的 感 知 价 值。 句 点 公 司 联 合

创 始 人 内 森 · 佩雷迪克说： “ 如果你在匹兹堡工作， 而 客 户 的 公 司 在 旧 金

山 ， 并且竞争对手也位 于 旧金 山 ， 这些公司 的报价有时可能是你们的两倍。

制作项 目 估算 。
 那 么 竞标 的 时 候 ， 你就可 以 抬高报价。“ 你 的 服务 的 供 求 关 系 决 定 了 你 的

价格。

如 果在竞争 中 失利 ， 记得寻求反馈

如果竞标失 败 ， 要 向 客 户 寻求反馈 ， 要知道没有选你作 为设计业 务 的

合作伙伴 的 原 因 。 但一定要注意谈话的语气 ， 不 要 太 咄 咄逼人。 最重要 的

是 ， 要弄清楚客户 对此项 目 的 大致投资额度是 多 少 ， 以 及 中标企业的规模

如 何 。 这些信息能够 帮 你 反 推 对手标 价 中 的项目 用 时 ， 待 产 品 上 市 之后 ．

还要弄明 白 此项 目 由 谁来主持。

没有因为外包服务而抬高报价

如果你想通过供应 商 为 客 户 提供任何服务或可 见产品 ， 那 么 你就必须

提高报价 。 否则 ， 在这项业务上你将无利 可 图 。

不过 ， 有时你 会发现 ， 因 为业务 外包而成 本提高 ， 从 而提高报价的情

况 实 在 难办 如 果 你是单枪 匹 马作 战 ， 将很 难 消 化这 种 外包业务 的 成 本 、

因 为这会提高你 向 客 户 提 出 的 报价 ， 使 它 超 出 市 价 。 而大 型企业可 以 以 每

小 时 几百美元报 价 ， 然后再以每小时 65 - 80 美元的价格雇 用 自 由 职业者工

作来规避这一窘境 。 他们可 以 承担 2 - 3 倍的 成本涨幅。 可 如果你是独立的

设计师 ， 是绝对没有这种能力 的。 对你来 讲 ， 应对 客 户 的最好的方式就是

跟他们讲清楚 ： “我们不收外 包业 务 的转手费 ， 但供应商 的 费用 要 由 你们直

接承担。 ＂ ．

估 算 工 作 有一 定 的 时 限 ， 因 为 打 印 、 整 理 图 片 库或摄影 、 色彩校样 、

做面板等外包服 务 的 存在 ， 你可能没办法算 出 精 确 的 基础成本 。 合 同 中应

明 确 列 出 这些 内 容 ， 并将其归 类为项 目 服务范畴之外 ， 还要写清楚额外产

生 的成本费用 。

o 如果你已经开始疗手雇用员工 ， 并提高收费水平的话 ， 还得对此政策做些修改。

＠ 设计大师的商业课
I 说到 成本估算， 应
考虑企 业巠严竺
二严严 _J
大型企业 ： 手握高额经费 ， 且项 目

费用也较高 ， 这些都是由 分级定价策略

导 致 的 。 与大 型企业合作时 ， 客 户 会 获

得强大 的 智 力 支 持 ， 包括战略 、 成熟的

工作流程、 庞大的知识库、 目 标产 品 ，

以 及 基层员 工 为保证产 品 的顺利交付所

做 的 努 力 。 与 老员 工 或企业所有 者相 比 ， 新员 工 的 小 时率较低 ， 不 过综

合来看 ， 工作室的小时率要 比市场上的平均小时率更高。

小型企业 ： 在做设计工作的时候 ， 往往有

自 己 的规章制度。 与大型企业相 比 ， 可能官僚气

息较轻， 分级定价也没有那样高。 小型企业的

客户 往往希望通过工作室的规章制度来约束每

个层级的工作。 对于他们关心 的 问 题与 自 己 的

．
主要技能 ， 他们也期望能得到客户 的及时反馈。

自 由 职业者 ： 可 以 选择将 自 己 定位为令设

计企业满意的备选合作人员 ， 即 使与其他组织

类型相 比 ， 他们也可 以 通 过 自 己 的努力 完成大

项 目 。 与 自 由 设计师合作 时 ， 客 户 可 以得到他

们 的 全部关注 、 独特技能“ 全力付出 ， 以 及 更

亲密的业务关系。

在估算过程 中 ， 自 由 职业者或小型企业应重点强调 自 身 服务的精 良 ，

以及与此项 目 的契合度。 根据竞争情况 ， 还 可 以适 当地上调估价。 与 大

型企业竞争 时 ， 通过降低估价来争取成本优势 ， 这种做法是不 明 智 的 。

．
． 创意 I 设计师 ． 企业 ／ 工作室的基础设施

制 作项 目 估 算
 项 目 加价 中没有包含不可预见成本费

以 向 客户 提 出 的 总估价为标准 ， 按 1 0% - 20% 的 比率另 附不可预 见成

本费用 ， 此类费 用 是 为 应 对 因 项 目 范 围 扩 大 、 日 程安排变 动 ， 以 及 价格浮

动等偶发性事件可能导致成本上升的情 况 而设立 的 。 在成本总估价的上一

栏 ， 就是与 客 户 共享的项 目 加价费用。 它 可 以 作 为 成本估算 的 红线 ， 通

“ ”

常情况下不得触碰。

没有意识到设计成果的长期价值

小时率的估价方式往往使人看不到设计方 为 客 户 创 造 的 长 期价值。 例

如 ， 1 97 1 年平面设计专业的卡罗琳 · 戴维森 ( Carolyn Davidson ) 在学生时

代 ， 以 35 美元的价格为耐克设计 了 品 牌标志。 卡罗琳没有 想 到后来耐克品

牌会如此成功 ， 幸 运 的是 ， 后 来 公 司 意识到 了 标志 的 价 值 ， 给 了 她一部分

股份作为酬劳。

在 早 期 讨论提案 的 时候 ， 你 就应该认清客 户 的业 务 发 展方 向 ， 并估算

出 项 目 成果的 长远价值 ， 这是设计师应该承担 的 责 任 。 接下来 ， 我们便可

以 适 当 调节估算额度－�常是 向 上 的 。

温 迪 · 奎 西 贝 利 ( Wendy Quesinberry ) 是 西 雅 图 奎 西 贝 利 联 合 公 司

( Quesinberry and Associates ) 的一名 负 责人 ， 我 与她谈 了谈关千预估长期资

产价值的事 ， 据此 ， 她将 自 己 的估算方法告诉 了我 。 她说 ：

很 多 项 目 的 发展模式似乎 是 可 以 预 测 出 来 的 ， 并且只 能通过 密 切

追踪这种传统的 方 式进行。 每一 天 ， 办 公 室 里 的 每 个人都得重新做一
张 时 间 表 。 因 为 每个 项 目 都 不 同 ， 似乎都加入 了 新 的 干扰 因 素 。 对于
这 些项 目 ， 我们要不 断 调 整预 算 范 围 。 如 果 对 方是新客户 ， 我们 就在
这段新 关 系 的 建 立过程 中 静观其 变 。 如 果 对方 是 长 期 客 户 ， 我 们 就 可
以判 断 出 项 目 类 型 以 及 大 多 数 项 目 是 否 在 快速 而 顺 利 地进行 着 。

。 设计大师的商业课
 Success av Design 设计师盎言 ,"田,..,,.,.....,.,,•.,......喇飞'""' '""""""皿械 W皿，亡加心，'""问 己"'』，血拟』"'""'"

切记． 你向客户销售的不仅仅是设计服务 ， 还有知识产权 ， 其价值

可能远远超出你所获得的报酬 。

有 些 项 目 我 无 法 估 价 （ 比 如 LOGO 设 计 ）， 因 为 我 可 以 用 一 个
小 时就 设计 出 来 ， 也 可 以 花 100 小 时 来 完 成 ， 我 的 报 价依据 是 这 个
LOGO 给企业 带 来的 长 期 的 品 牌价值 。
不 过 ， 拿一 份 白 皮 书 来打个 比 方 。 从设计理念到 产 品的 交 付 ， 这
样的 工 作 可 能 需 要 25 ~ 35 小 时 。 大 型 企 业 可 能 并 不 在 乎 5 000 美 元
的 预 算 ， 但 小 企 业 却 承担 不 起。 所 以 ， 如 果 对 方 是 那 些 给 我 们 提 供
大 量 业 务 的 客 户 ， 我 就 会 考 虑 这份 白 皮 书 对企 业 的 价值 ， 并 据 此 做
估价 。 如 果 对 方 只 是 临 时客 户 ， 或 者 是 那种 预 算 额 一 直都很 少 的 客
户 ， 我就会把他们 介绍 给其他能够 用 更 少 的 预算 完 成这项 工 作 的 设计
公司 。

＠ 选择定价模式
一旦你对设计工作室在一个项 目 上 的用时有 所 了 解 ， 并 知 道怎 样将其
制定 成项 目 进度表 ， 还 了 解 了 客户 在这个项 目 上的大致费用 ， 那 么接下来 ，
你就该准备 为估价选择一种定价模式 了 。 你递给客 户 的提案 中 会有一个估
价结果 ， 这个结果就是通过你选 的定价模式得出 来 的 。
有些设计方很重视 自 己 的定价模式 ， 以 求 在 吸 引 并争取新客 户 时能表
现得与众不 同 。 但是 ， 从 以 上估价流程 中 不难看出 ， 在 为一个设计项 目 估
价的时候 ， 定价模式是到最后才确 定 的 。
最 常 见 的 定 价模式包括 ： 根据用 时 来 报 价 、 直接要求一个 固 定 费 用 、
签订一份委托协议 ， 或 者将 以 上 三种模式综合起来 。 在 接 下 来 的 内 容 中 ，

制 作 项 目 估算 ♦
 我将列举三种最常见的定价模式 ， 并 简单介绍其优缺点 （ 如 图 2-3 、 图 2-4 、

图 2-5 所示 ）。

= $ 1 5 000
（ 小时率 x 时长＋费用 ） ＋加价
图 2-3 常见定价模式 1

固定费用定价法

固 定 费 用 定 价 法 ， 即 针 对提案 中 的一 系 列 可 交付成 果 ， 双方一致 同 意

的价格 。 这 种定价方法就是用小时 率成 本 加 上 费 用 ， 再加上所有外包服务

所需 的 成 本 。 如 果 运用 固 定 费 用 定 价法 ， 客 户 在 提案 中 是 看不 出 各项 活 动

所用的时长 的 。

固 定 费 用 定价法的优点

食 一
种以价值为基准的定价方式 ， 能够提高被客户 感知的价值，
食 与之前类似的生产项 目 相 比 ， 预算额度可以有所提高，
食 管理成本可以被纳入预算中 ， 包括估价用时和策划提案用时 ；
． 留有更大的利润空间 ；
． 报价时具有更强的弹性，

＊ 不用 向客户做精细的预算报告 。

固 定 费 用 定价法的缺点

＊ 项 目 运行一旦失控 ， 很容易造成经济损失 ；
食 要求严格按照协定交付产品 ， 没有弹性空间，
＊ 内部员工往往疏于汇报 ；
＊ 需要有丰富的经验才可以准确地报价，

．
食 客户 的拖延会造成项 目 流程的改变 。

设计大师的商业课
何 时运用 固 定 费 用 定价法

＊ 当有竞争对手出现时 ， 因 为这是竞争大型项 目 的标准定价法 ；

食 当 项 目 运行需要 一 种 以 上 的 技 能 或 资 源 （ 如 设 计 师 、 作 家 、 程 序 员
等 ） 时；
＊ 当 需要交付 —种以上的产品 时 ；
＊ 当 项 目 进行过程中需要你为第三方合作商所提供的服务 （ 或实物资源 ）
付款时 ， 这种定价方式可以让你有理由 为硬性成本的产生而提高报价 ；
食 当 你想 向客户展示你或设计企业及服务的价值时 ；

＊ 当你想通过委托的方式培养一段客户关系时 。

圈 ＝ （ 小时率 x 时长 ）
图 2-4 常见定价模式 2

小时率定价法

小时率定价法是将有偿小时率乘 以 完 成项 目 所需 的 小 时 数 。 客 户 通 过

你 和 你 的 员 工 的工时分配 ， 以及你们的有偿小时率获得最终的报价 。

小时率定价法 的优点

＊ 估价较为精确 ， 因为你要按确切的工时来报价 ；
＊ 容易估价，
＊ 客户易千理解，
会 在时间较为紧张的情况下易于申请变更 ；
＊ 针对项 目 范围 以外的工作 ， 客户仍旧可以根据小时率付费 ；
食 对于时间进度相似的多个项 目 来讲 ， 这一 定价模式大有益处 ；
＊ 可以直接根据精确的时间进度表来对项目 进行踉踪报告 。

制作项 目 估算 。
 小时率定价法的缺点

食 在为新产品的设计过程估算用时时 ， 需要有丰富的经验 ；

＊ 客户会把你 当作花钱雇来的小时工 ， 而非长期的合作伙伴 ；

＊ 在每个项 目 的必要用时和小时率上会 出现讨价还价的情况 ；
＊ 工作效率受到限制 ；
＊ 可能需要实证调研 ；
＊ 项 目 容易在合同 中期被叫停 。

何 时运用 小 时率定价法

＊ 当被邀请参与多个项目 ， 并与多方客户合作时，
＊ 当你是设计企业或客户团队的外援时 ；
食 当客户不能或不愿意界定可交付成果时，
＊ 当项目 没有限制用时时，
＊ 当 你想寻得全职工作岗位时 。
。
圈圈
匡圈

O
5
l

ox
＝

月
＄

知
IJ
每

坢
5

委托协议

．
委托协议就是为实现 客 户 的需求 ， 双方商定 以 周 或月 为单位 的有偿工

设计大师的商业课
作 时长 。 双方须对设计方小时率持有一致意见 ， 并将此纳入具有长期法律

效力 的协议 中 。

委托协议的优点

食 可以根据客户需求 ， 构建不同的委托协议 ；
＊ 保障收入� 都能得到报酬，
食 以双方对彼此的信任为基础 ；
食 可以向客户展示你高超的技能 ；

食 能树立起代理人的形象-f尔们公司是唯 家可以帮助客户完成特定
—一

任务的企业 ；

＊ 进 步加深对客户所处的行业及其需求的了解 ；
—

＊ 有助于为项目 雇到最具才干的人，
俞 收入颇丰 。

委托协议 的缺点

食 需要做复杂而精确的数字化预算报告 ；
＊ 客户 霸占 着你的时间一—当然是你愿意提供的时间 ；
“ ＇＇

＊ 需要清晰地界定你的工作时间及努力程度 ；
＊ 导致客户对工作质量有不切实际的期望，
食 这种协议通常包含竞业禁止合作 ， 导致企业 自 身在同 领域或市场 中的
一

发展机会受到限制 ；
＊ 为保证双方的利 益 ， 需要精通委托协议及主服务协议 ( Master Service
Agreement, MSA ) 的协商技巧 ；
食 一
旦操作失误 ， 将影响企业的正常运行， 如果财政问题得不到缓解 ， 企
业就有可能面临裁员的风险 。

制作项 目 估算 �
 何时运用 委托协议

＊ 当与客户建立起—定程度的信任时 ；
＊ 希望在企业运营及营销策划方面提供有力的支持时 ；
食 想以 日 常顾问的身份影响客户所在公司的业务运营时 ；

舍 想要树立代理人的形象时 ；
＊ 想源源不断地获得数额可观的报酬时，
＊ 当有利于满足设计企业的创建所需时 ；
＊ 当客户 保证给你提供一个长期的合作项 目 ， 但不能在短期内 交付酬款
时 ， 比如—个用时达 1 8 个月 、 价值 50 万美元的 项 目 ， 但款项要按月
分期付清 。

＠ 为 客 户解释你 的 估 算
最后 ， 你终 于 可 以 把 一 份合理且相对 精确 的成本估 价放到 提 案 中 交 给

客户 了 。 恭喜 啦 ！ 走 出 你 的 办公室 ， 到 外边去休息 一 下 ， 顺便来杯咖啡吧 。

。 设计大师的商业课
妇}
＿ 着 于构建预 算案
预 算 ， 即 项 目 的整 个 生 命周 期 中 ， 向 客户 提供各项交付成果时产生的

协定费 用 。 它 相 当 于 一 本财务宝典 ， 记载着设计团 队 的时 间 及物料的去 向 ，

它 的 制 作依据来 自 你 的项 目 估算 。 你会想在项 目 启 动之前就开始着手预算

的构建 ， 甚至是内部预算。

有些设计企业认为 ， 预算 不 利 于 他 们 的 发 展 ， 因 为 创 作 过 程需要多
．
“

长 时 间 ， 就 用 多 长 时 间 ， 对吧？ 但是 ， 如果事先没有制定 出 精 密 的 预算 ，
”

那 么 ， 想 实 现项 目 的 赢 利 就 很 难 了 。 这 就 像 控 制 个人或家庭 的 支 出 一样 ：

如 果 支 出 超 出 了银行存款 ， 那 么 ， 无论如何你都要承担额外产生的费用 了 ，

如果你的欠款一直居高不下 ， 银行就会冻结你的账户 。

＠ 如 何为项 日 做 预 算
把既定的时长分配到具体且重要的时间节点上 ， 比 如 ：

＊ 首次为客户汇报工作 ；
＊ 第二次为客户汇报工作 ；

＊ 客户签字认可设计，
＊ 完成网站构建 ；

这样做有利于把这些重要 的时间节点分组 归类 ， 比如 ， 按照调查阶段 、

设计阶段和开发 阶段进行分类 。

做好预算后 ， 确 保 在 内 部 团 队正式开展工作之前 ， 每一位成员 都对 自

己 所承担的工时认可。 在所选定的重要 的追踪节点上 ， 制定 出 一定 的项 目

完 成 比 例 ， 团 队 中 的 每一位成员 都会被分配不 同 的 任 务 比例 。 如果某个成
员感觉 自 己在既定时间 内 无法满足某种特殊的需求 ， 就可 以参考整体预算 ，
看看是否能抽 出 时间 来满 足他的要求 。
团 队成 员 要填写 日 常进 度表 ， 并 对 不 符 合 预算 的 事项 进 行 跟 踪 处 理。
通过监督他们在项 目 中 的 表 现 ， 就能大致预测 出 哪里会存在超 出 预 算 的 风
险 ， 并据此做好调整工作。

＠ 即 将超 出 预 算 ， 怎 么 办
说来简 单 ， 制 定好预算并追踪项 目 用 时是 如 何 使 用 的 就可 以 了 。 困 难
之处 则 在 千 ， 严格按照预算控制 员 工 ， 一 旦 出 现超 出 预算的兆头就要立即
改换路径 。 不过别害怕 ， 让我们一起看看具体该怎样 做 。

召集团队成员 ， 讨论对策
是否有 人愿意把 自 己 的时 间 分给其他 团 队 或 成 员 身 上 ， 同 时既能保证
产品质拭又不降低工作量呢？

最后的设计阶段 ， 考虑一下可替代方案
你 不 能 因 为 没控制 好 预算 就 改 变项 目 范 围 。 不过 ， 你 可 以 在原 有 范 即
内 少做些努力 ， 尤其是当你在提 案 中 承诺的事情上做得过了 头 。

寻找预算超支的原因
目 前为 止 ， 根据你为客户 所做的工作 ， 看看能否找到理由 提交变更 申 请。
如 果 有 的 话 ， 就 着 手考虑一下 如何 与 客 户 商谈吧 。 （ 请 阅 读 处理项 目 变
”

更 部分 ）
”

看看后续产品能否在既定时间之前完成
有 时 ， 你手下 的设计师会在 客 户 项 目 的第一款产 品 ， 即 品 牌形象与感

着手构建预算案 。
知 的 塑造 、 创意 开发及信息构建上下 最 大 的 功 夫 ， 所 以 留 给项 目 后 期工作

的 时 间 就会减少 。 不过 ， 这种做法只适用于有多种可交付成果的项 目 。

＠ 已经超 出 预 算 ， 怎 么 办
按 照 以 下 简 单 的 三 个步骤 ， 你既能增 加 完 成项 目 的 可能性 ， 同 时 又不

会损害到 利 润 和 收益。

1. 另外制定一份预算
另 写一份估算 用 以 完成项 目 的用 时 ， 这份新预算 只适用于完成 目 前合

同 所规 定 的 剩 余产 品 的 必要 用 时 。 在 你 了 解你们 团 队 及其 能 力 的 基础 上 ，

需要你 自 己 来完成这项工作。

构思

设计大师的商业课
2. 与团队成员协调好新时间

完 成 网 页 模板 需 要 20 小 时 ， 你 已 经花了 24 小 时 。 此项目阶段余
下的工作你能否在 6 小 时 内 完成？ 这样的话， 我们还能按原 来估算的
时间进度进行。

这不仅仅是完成任务所需的必要用时 问 题 ， 还 关 系 到 怎 样做才能保证

企业不受损 失 。 唯一例 外 的情况是 ， 你最初 的 估 算 不 准确 。 这 样 的 话 ， 就

尽 力 商谈 出 一种共嬴的方法 、 无论是意味着微沛 的 利 润 ， 还 是 收 支平 衡。

从这次失误中汲取教训 ， 争取做好未来的项 目 估算 。

Success av Design 设计师篮言 ＿＿

除了对项 目 范围的 界定不清晰之外 ， 导致设计工作室赚不到钱的主

要原因还包括不合理的预算和不合理的团队用时。

着手构建预算案 ．
 3. 按照新预算运行项 目
在管理新 预算 ， 使大家都明 晰这个预算 的过程 中 ， 确保所有人都能按
照新的进程安排做事 。 如果他们 没能按新进程推进 ， 就该及时告诉你。 发
生经济损 失 的 时候 ， 气氛会很 紧 张 ， 别让团 队成员 为你 的不满而倍感压力 ，
那样情况会更糟。 此时 ， 坦诚相待才是 上策 。 如果他们 仍 旧 觉得 任务扯 太
大 ， 就应该说出 来 。
超 出 预 算 1 0% 的 项 目 仍 旧 有 钱 可 赚 ， 但 如 果 超 过 50% 的 话 就 不 同
了 。 所 以 ， 在 制 定新 预 算 的 时候 ， 要弄清楚项 目 的 嬴利情况究竞如何 ， 并
确保你 的举措还不算迟 。
记住 ： 新预 算 能 帮你抓住时机 ， 提 出 变更 需 求 。 请确保所有用 时都符
合进度表 的安排。 如果你想为上述工作 内 容 和 超 出 项 目 范 围 的 内 容 向 客 户
请款 ， 拟定适 当 的 文件是 十分必要 的 。 （ 请 阅 读 处理项 目 变 更 部分 ）
” ”

＠ 如 何 更好地 为项 日 做预 算
当 你 的项 目 结束后 ． 生 成一份预算报告 ， 并 与 团 队领导共 同评审。 趁
着项 目 信息还没有从大脑 中 消 逝 ， 赶 紧总结一下 你们 的谈话 内 容 ， 并把它
与预算一起发布 出 来 。 如果公司 以后再做类似 的项 目 或 与 同 一客 户 再次合
作 ， 那 么这些信息都是必不 可 少的 。 当 你 为项 目 验尸 做 准备时 ， 也会用到
这份预算报告 。 （ 请参 阅 给项 目 验 尸 部分 ）
＂ ”

Success Bv Design 设计师簸言 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

清晰的预算报告属千正常 的业务需要 ， 如果保证不 了每周都有确切

的财务收支信息 那么 ， 你的业务运营将步履维艰。 这种方式能够约束
创意公司 ， 使它们正常运营 。

© 设计大师的商业课
-------
制 定进 度 表 ＿
进度安排能帮助设计 师 了 解 整 个项 目 周 期 中将要发生 的 事情 ， 以及 发

生 的 时 间 ， 其 中 包括从项 目 产 品 到 定 期 客 户 反馈等所有 内 容 。 如 果 弄 错 了

产 品 的交付 日 期 ， 将有损 千客户关系 的 发 展 。

为 了 制 定进度表 ， 设计方应从项 目 的截止 日 期 开 始 反推 ， 大致 明 晰 每

项 产 品 需 要 经 历怎 样 的 制 作 流 程 。 这 就 是 所 谓 的 工 作 倒 推 表 ( work-back
schedule )。

从最后的截止 日 期开始反推 ， 你需要明 晰下 列 问 题 ：

＊ 每项产品都包含在 内 了 吗？
＊ 大家都有足够的时间完成产品的生产吗？
＊ 为实现产品的交付 ， 需要额外引进资源吗？
· 如果按此进度工作 ， 我们能有利润收益吗？

大多数情 况 下 ， 设计方会在提案 中 制 定一份测试版工作倒推 表 ， 并与

项 目 团 队及第三方合作商讨论。 签订合 同或提案 后 ， 设计方再制作详细 的

工作倒推表 ， 提交客户方批准。

为 客 户提供进度 表 时 ， 设计方应采用一种缓 和 而常 用 的 方式 。 你 可 以

大致概括 出 为期一个月 的工作范围 ， 或者列举 出 一 系 列需要优先完 成 的 事

项 。 很多项 目 管理系统都可 以 自 动完成这一过程 。

＠ 制 定 工作倒推 表 的 9 个步骤

1 . 拟一份 曰 历 ， 标注所有客户要求的产品交付 曰 期

首 次 与 客 户 谈话时就能搜 集 到 这 些 时 间 信息 ， 一定要 问 清楚 ， 他提议

 的这些 日 期 是 否 具 有 可 变性 ， 因 为在估算过程 中你会发现 ， 根本无法满足

他们 目 前 的 时间需求。 如 果 对方还没有定好 日 期 ， 那 么 ， 在没有做可 行性

研究的情况下 ， 千万不能毫无根据地推断 日 期 。

2. 在 日 历上添加每一步必要的步骤井安排完成时间
一定要弄清楚 向 客 户 提供待审核产 品 的 日 期 ， 同 时 ， 还 要 明 确 对方提

供反馈信息的 日 期 。 把这些 日 期填在公用进度 表 中 ， 这样有 助 千督促客户

按照合 同要求 ， 按时提供反馈信息 ， 就像你履行产 品 交付 日 期 的 义务一样 。

这些细节工作可 以提醒你 ， 不要漏掉其他重 要 的 与 客 户 交流 的 机会 ， 比 如

对利益相关人的访谈或每周 例行的情况汇报 。 这些内 容都要加到进度表里 ，

以便让大家知道这些沟通交流是如何影响产品交付的。

3. 召开内部会议 ， 审核每个可交付成果
应该在项 目 的重要节点之间 留有余地 ， 以 便 召 开 内 部会议来维待项 目

的进行。 如 果 没 有适 当 的空 间 ， 就 可 以 考 虑拿掉 一 些提交 日 期 ， 只要保障

利 润 不 受损 害 即 可 。 请不要 为 了 赶进度 而把某些 内 部 的业务流程撤掉。 要

做好心理准备 ， 在整个项 目 中 至少会有两项事宜出现问题。

4. 与团队一起审核 、 调整进度表

请 同 事或项 目 利 益相关人审阅一下你所制作 的进度表。 在 确 定 项 目 用

时 的 时 候 ， 你 还 需 要 为 其 他 事 情 留 出 空 间 ， 比 如 假期 和 其他重要 的 活 动 ，

你都要 为之做好进度调 整 。

如 果 团 队认为这个进度表看似不具可行性 ， 就看 看 为 客 户 履行的 义 务

中 哪些是必要的 ， 哪些产 品 可 以换掉或更改。 尽早寻找解决办法 ， 你 可 以

通过会议交流或其他团 队力 所能 及 的 方式 ， 让这份进度 表 更 容 易 施行 。 如

果这些都不奏效的话 ， 就须额外请款或变更项 目 ， 以保证进度表的实施。

。 t
距 大师的商业课
 不要把 周 末 时 间 也 算 到 进 度 表 中 ， 除非 得 到 了 团 队 的 同 意 ， 而且在 预

算 中 要适 当 地算上加班费 。 每 当 时 间 紧迫需要 赶 进 度 时 ， 熬夜 和 周 末 加 班

的情况就会发生 ， 但这些不必排到进 度 表 中 。 因 为这种加班 只 在 万 不 得 已

的清况下 才会发生 ， 并非 天 天 如 此 。

5. 重点突出与客户 的交流事项
设计进度表时 ， 应该让 客 户 对重要 的 、 与 他相关的 日 期 或 时 间 一 目 了

然 。 比 如 ， 用 不 同 的颜色标 注或加粗字体。

I 干万别错过截止 日期 �

截止 日 期是 设计企业工作流程的节拍器。 截止 日 期 的管理是一项很

有 学 问 的 技 巧 ， 如果在客 户 的 项 目 周期 中运用得好 ， 就 可 以 为整段客户

关系加分 ， 还能提升客户 对你方服务价值的感知度 。

II 眼乔要错过规定的截止 日 期 了 ， 怎 么 办 I

截止 日 期 可 以变动 ， 但不可 以 错过 ， 无论如何都不 可 以 ！ 但你可 以

提前告 知 客 户 重新做安 排 ， 调整进度。 记住 ： 进度表一经审批 ， 就 代 表

你要对客户 履行法律 义务。 从企业经营 的 角 度 讲 ， 预先商讨调整进度安

排 比错过截止 日 期后请求客户 原谅要好得多。

I 是 其正的截 止 日 期 ， 还是 内 部的截止 日 期 I

请充分 了 解每项产 品 截 止 日 期 的真正含义 ， 以 及 如果没有达到要求

会 产 生 什 么 影 响 。 真 正 的 截止 日 期可 以 通过某种可 址 化 的指标来表达 ，

而带有 目 标 、 报酬 、 老 板满意度之类信息 的 ， 就 是 企 业 内 部 的截止 日 期。

对此 ， 一定要区分。 对你们 团 队来讲， 大型商展上 的 产品公告 可能

＂ ”

与企业内部员 工会议上的 项 目 开展情况说明 有着很大 的 不 同 。

” ”

制 定进 度 表 。
 II 若客户错过 了他们 履 行 义 务的截 止 日 期 ， 该怎 么 办 II
你可 以警告客户 ， 如 果 他们错过 了进度安排的 日 期 ， 将会造成何种

影 响 。 如果每天拖延一点进度 ． 肯 定会导致错过截止 日 期 ， 最后可能就

得 申 请项 目 变更 了 。

I 为 了避 免错过截止 日 期 ， 合同 该 如 何 对 其 加 以 规 定限制 I

如果你在提供给客户 的 合 同 上 签有 开 工 日 期 ， 而 客 户 所签的开工 日

期 比协定 的 日 期 晚 ， 那么 ， 你必须 在 文 件 中 注 明 ， 以 此让 自 己 可 以在不

变更项 目 的情况下调整截止 日 期或项 目 产品 ， 从而 保障现行项 目 在截止

日 期 前交付。 切记不要拿项 目 质扯来 冒 险 。

II 如 果客 户 对 延 长工时的请 求饮之不理 ， 该怎么办 I

提 醒对方 ， 如 果 在一定 时 间 内 没有得到答复 ， 你就会停止工作 ， 那

么截止 日 期 将全部失效。 如 果重启 项 目 ， 客户 须额外支付一笔费用。 每

份合同 都做如此规定。

6. 与第三方合作商确认产品交付 日 期
把草拟 的 进 度 表 交 给 客 户 之前 ， 先让第三方合作商浏览一下 ， 以 便 确

保他们 同 意 在规定时间 内 交 付 产 品 及 服 务 ， 从 而满 足 客 户 需求。 务 必 让第

三方合作商 在 你 的 进 度 表 上 签 字 。 如果这个环节被跳过 ， 你就很 有 可 能 会

承担额外的成本费用 ， 或 者再次更 改产品交付 的 日 期 。

7. 把针对客户版本的进度表发给客户 以待审核
公 司 内 部会议及审 核 的 相关信息 不 用 拿给 客 户 看 ， 所 以 把进度表 中 的

公 司 内部信 息 全 部 删 掉 ， 包括有 员 工要 做手术之类 的 信 息 。 然后 ， 把这个

版本 的进度表发给客户 其 中 要 有 建 议改 动 的 截 止 日 期 。 最后 ， 与 对 方确

．
，

设计大师的商业课
认 ， 利益相 关人是否认可这些 日 期 。

8. 将客户提议的 日 期变动加入进度表中
客 户 会 回 复 你 日 期 改 动 的 建 议 。 把这些建议拿给相 关 人 士 审 阅 ， 以 确

认可行性 ， 如 果 必要 的 话 ， 与 客 户 交 流一下是 否还 有 其他 的解决办法。 这

时的进度表还没有确 定 ， 可能还有改动 的 余地。

9. 让客户在进度表上签字确认
最后 ， 一旦进度 表 确 定 下 来 ， 就请把它 发 给 客 户 以 签字的形 式 同 意进

度 表 的 施行。 客 户 在进度表上签过字后 ， 你们 双方就要竭尽全力 按照进度

表履行义务 了 。 至此 ， 团 队终于可 以 动起来 了 ！

I 进度表中应该包括处理积压工作的时间 J
所谓积压工作 ， 就是工作室需要开 足 马 力 、 集 中 全部的精力才能完

成 的 工作 。 通 常 ， 设计公 司 处 理积压工作 的 时 间 有 2 - 4 周 。 如 果 超过

4 周 ， 其间另有客 户 的项 目 要 即刻开工 ， 那么 ， 工作室就只 能眼睁睁地君

着机会溜走。 如 果 少 千 2 周 ， 工作室可能 会因 为收入的不稳定 而 承担经

济损失的风险。

制定进度表 �
制 定 风险评估表
当 遇 到 十万火急的项 目 时 ， 当 面 临高级别技术难度 的挑战时 ， 当 与 大

型企业多个部 门 的 庞 大 多 元 的 团 队合作 时 … …情况会变得十分复杂。 设计

方迟早都要 面 临 这 些 问 题 。 对这种风险 的预测及应对 ， 会 以 一 系 列 假设条

件或备案 的形式呈现在提案 中 ， 例如 ：

＊ 我们会在产品交付后的 24 小时内 ， 收到确定的客户反馈信息 ；

＊ 项目 之初 ， 我们会访问托管环境 ( hosting environment )
＊ 我方公司将尽量按照估价内容完成具体的功能设置 ； 协定范围的任何变
动都将会对项 目 的时间进度 、 预算或两者都产生影响 。

虽然 ， 这 些 清 单 十 分有 利 千 客 户 与设计方之 间 关 系 的界定 ， 但却没有

阐 述 清 楚 如 果 有 人逾越界限会 怎 么 样 。 我们通常不 会探究 导致失误的烦琐

细 节 ， 直 到 签完 合 同 开始 着手工作时才会 有所顿悟。 在项 目 的 启 动 阶段 ，

你就应该着手制定风险评估表。

对于小项 目 来讲 ， 制定风险评估表不是必须的 ， 但在做大项 目 的 时候 ，

你却至少要策划 一 次 客 户 会谈 ， 用来交代清楚 整个项 目 过 程 中 可能会 遇 到

的风险 ； 同 时 ， 还 要 商讨 一 下 ， 如何才能确 保项 目 的正常运行。 出 席这类

会议 的 时候 ， 你需要 一份风险评估表。

风险评估表可 以通过 一 个 三 列 的 表格呈现 （ 如表 2-2 所示 ） ， 旨 在 回答

如 下 问题 ：

如 果 糟糕 的 事 发 生 ， 我 们 双 方 将 一 致 同 惹 的 行为 。
表 2-2 风险评估表

项 目 风险 避险措施 受影响的产品

客户逾期提供反馈 为逾期提交的反馈信息或变更 申 请重 所有产品

新调整项 目 进度

设计师逾期交付产品 至少提前 3 天给予警示 ， 在不给客户 所有产品

造成任何损失的情况下做适 当 调整

线 框 图 绘制 前 ， 客 户 没 能 在接收样本 、 调整进度 、 重启 费用到 线 框 图 、 视觉设计样

提交样本 位前 ， 设计师不再继续工作 稿 、 前端与后端开发

视觉设计阶段 开 始之前， 在接收样本 、 调整进度 、 重启 费用到 视觉设计样稿 、 前端

客户没能提交全部 内 容 位前， 设计师不再继续工作 与后端开发

工作的最后阶段 ， 客 户 没 在接收付款 、 调 整进度 、 所有工作 内 前端与后端开发 、 测

能 支付款项 容的酬劳都开完 发票前设计师不再继 试 、 调配
续工作

签 订 功 能 说 明 之后 ， 客 户 根据范围 的变更 ， 协商变更费用 线 框 图 、 视觉设计样

提 出 新的功能要求 稿前端与后端开发

项 目 中 期 ， 负 责产品审批 针对已经审核的成果 ． 申 请再审核的 所有产品

的相关人员 产生变更 变更费用

合 作 商 未 能 在 既定 期 限 内 在不给客户 造成任何损失的情况下调 前端与后端开发

交付关键产品 整进度 ； 再次与 合作商进行磋商

客户 要求使用的技术平台 开发过程 中 ， 让待命的技术顾问 力挺 技术说明、 线框图、

未经检测 团队 前端与后端开发

第一列 中 ， 应 列 出 所有可能或时常 犯的错误 ， 例如 ：

食 错过重要的时间节点 （ 客户及设计方都有可能犯的错误 ） ；

＊ 基千协定的费用结构 ， 客户逾期付款 ；

＊ 在项 目 的最后时刻 ， 客户提出额外的功能要求 ， 或者想把既有的功能换

成另 一种功能 ；

＊ 逾期提供信息 ；

。
＊ 产品通过审核后 ， 利益相关人又发来了额外的反馈信息 ；

＊ 突发变动或审批过程不顺利 ；

制 定风 险评 估 表
 ＊ 第三方合作商 （ 服务商或信息合作商 ） 反馈不及时 ；
＊ 客户没有履行承诺 ， 未能为诸如调研或度量等重要产品的交付提供资源
或信息 。

第 二列 中 ， 描 述 如 何 与 客 户 同 心协力 解 决 问 题。 描述不用很具体 ， 但

须体现出 可能 的解决措施 。

表格 中 的第 三 列 与 既定 的 时间安排有关。 这 一 列 内 容体现 了 ， 如果前

两列 同 一 行 的 内 容 出 现差池 ， 那 么 哪项具体产 品 受 到 的 影 响 最大。 客 户 常

常意识不 到进度 表 中 的小失误会造成什么影响 ， 这 一 列 内 容将让他们 有 所

察觉。 仅从这 张表就足 以 让 客 户 看 出 你们 的坦诚 。

切 记 ， 直 到 客 户 有 所 反 馈 并 签字 同 意 ， 这份文件才算得上是正式 的 文

件。 在 大 家 一 起对其进行审核之前 ， 如果你 已经对整个行为过程思虑周全 ，

就 会 占 据 明 显的优势。 记得要 从平等的 角 度 出 发 ， 阐述所有 可 能 出 错的事项 ，

也就是 说 ， 你需要从多方角 度详述风险 ： 从你们 团 队 的 角 度 、 第三方合作

商 的 角 度 ， 以 及客 户 的 角 度 。 这种详述的方法会让客 户 感受 到 你 实 实 在 在

的工作热忱。

每个项 目 都或多或 少地存 在风险 ， 通过这个流程 ， 你 可 以 预先意识到

这些风险 ， 并在项 目 进展过程 中逐渐化解 ，， 风险评估文件看似简单 ， 执行

起 来 却 十 分复杂 。 这 种风险评估做得 越 多 ， 以 后再做类似项 目 的时候就越

驾轻就熟 。 这样从 一 个项 目 到 另 一 个项 目 ， 你就可 以通过一 个个新问 题或

失误逐渐积累起经验 。

。 设计大师的商业课
 总裁

主管 副 总 裁 主管 其他业务 其他你不知 道
的 副 总裁 的 副 总裁

二 二 二
厂 厂 �

厂 二
- - ,
明 确 利 益相 关 人
每 当 与 新 客 户 开展设计业务合作 时 ， 一定要弄清楚对方公 司 内 部或外

部 的 哪些人有权利 对项 目 施 加 影 响 ， 这 很 重 要 。 如 果 你 的 直接 客 户 联 系 人

中 不 只 一个 人 有 审 批权 ， 那 么 ， 你就应该简单地 列 出 一份 RACI 矩 阵 ， 确

定项 目 的利益相关人。

＠ 什 么 是 RACI 矩 阵
RACI 的 含 义 如 下 ：

＊ 负 责人 ( Responsible ) : 这类利益相关人必须能与名单上的其他成员
协调好工作 ， 针对具体的项 目 产品 ， 向 你方提供可行性反馈 。 通常 ， 你
的 日 常联系人就是产品的负责人 ， 不过也有例外情况 。
＊ 审批 人 ( Approver ) : 在客户组织 中 ， 这类利益相关人对某项具体的产
品有着最高决策权 。 他们有时是经理 ， 有时是你 日 常联系人的主管 ， 有
时可能是公司总裁 。
＊ 咨询人 ( Consulted ) : 作品给这类利益相关人看了之后 ， 他们会向上述
利益相关人提意见 。 但是 ， 他们在指导项目 或问题产品方面没有决定权。
＊ 联 系 人 ( Informed ) : 你 可 以 给 这 类 利 益 相 关 人 展 示 工 作 成 果 ， 但
不 用 问 他 们 的 意见 。 通 常 ， 他 们 不 在 乎 你 是 否 完成 了 项 目 或关 键
任务 。

RACI 是一种简单的矩阵 。 最左边的一列包含需提交 的各项产品 ， 顶部

一行包含项 目 的所有参与者 ， 不是你们设计 团 队 的 人 ， 就是客户 的 人。 接

下来 ， 根据每个人在每项产 品 中 的参与程度 ， 适 当使用代码 ( R 、 A 、 C 、 I )

填写矩 阵 。
 success Bv Design 设计师篮言 ，""'''"'"""""""'""""'""""""""""'""'""""""""""""""""""""'"""""""""""'"

由千每一位利益相关人隘长的领域不同 ， 他们在不同 的生产过程 中

所扮演的 角 色会不断转换 。 尤其是在为大型 网站重新做设计 ， 或开发 一
个与客户组织内部多部门相关的网络应用程序时 ， 尤其如此。

＠ 运用 RACI 矩阵能避 免哪些 日 常 问题

通 过 制 定 RACI 矩 阵 ， 你 可 以 在 整个项 目 周 期 中 知 道 如 何 更 好 地 与 客

户 打交道。 在开展项 目 工作时 ， 你也可 以通过它来规避以下常见的错误。

为一个项目 向多名 负责人确认

大型客户往往会指定多名 负 责 人 ， 这使得你不得不顾及所有人的想法。

切记 ， 一
定要避免这种情况 的发生。 在项 目 之初就要从这些监督 人 中 敲 定
一
位项 目 的总决策者 ， 其他人都属于辅助 角 色 。

错把负责人放在了决策链的底端

把可交付成果发给一群 配 角 ， 却 不理会掌控项 目 生 死 的 利 益相关人

的 想 法？ 很 多 时 候 ， 负 责 的 利 益 相 关人 都 是 在 设 计成 果 与 原 先 理 念 不 符

时 ， 才会被拉到项 目 中来 。 一
定 要 确 定 什 么 样 的 产 品需要接受 最 高 级 别 的

审批。

不确定谁是真正的负责人

那些 自 称是产 品 负 责人 的 客 户 ， 也可能会说 自 己 是该项 产 品 的 最 高 审

批人 ， 不过事实往往并非如此。 投资人 、 老板或合作伙伴往往对某项具体

产 品 的审批有着更多 的话语权。 好好利用 RACI 矩 阵 ， 负 责 人与 审批人应

该明确标注 出 来 。

明 确 利 益相关人 �
 被众多配角搞得找不到方向
凡是 态 度 明 确 且 对 项 目 有 发 言 权 的 人都 想 对 你 的 设 计成果指 手 画 脚 。
不 过 ， 没有人能从他们 的 想 法 中 甄选 出 合适 的 创 意 ， 从 而保证最终产 品 与
目 标产 品 一致。 这个责任 不 该 由 设计方全部承担 ， 客 户 也必须扮演好积极
的角 色 ， 从公司 中 筛 选 出 适 当 的反馈信息 。

＠ 如 何 为 制 作 RAC! 矩 阵搜 集必 要 的 信 息
优 秀 的项 目 经理与专业 的设计师首先应 阐 明 ， 每项产 品 都 由 哪类 利 益
相 关 人 负 责 审批 或 负 责提供反馈信息。 如 果 你 已 经 拟 好 了 一份纸质名 单 ．
把每项 产 品 的 关键审批人 和 客 户 组织 中 负 责 获 得 审 批结 果 的 人 列 在 上 面 ，
就不用担心 因 为 小的沟通失误而导致重 大事故 了 。
新项 目 启 动 时告诉客 户 ， 为 了 加快项 目 的执行进程 ． 你想确定关键审
批人及其他参与者 。 接下来 ， 还要确保这些利益 相关人能够在项 目 的某些
流程 中提供反馈信息 ， 并对重要产品签署审批。
当你 与特大型客 户 打 交道 ， 或处理复杂的办公室纠纷时 ， 以 上做法可
能 不 太妥 当 。 在这种情况下 ， 项 目 经理和设计师会运用下 文 中 的某种方法
来搜集必要信息。

向客户索要组织结构图
在 横 向 和纵 向 上 ， 仔细研究一下 客 户 公 司 的组织结构 图 ， 推 断 出 哪些
人是重要 角 色 。 当 谈论项 目 策划 的时候 ， 试着确定在这些 人 中 哪些是审批
人 ， 哪些是参与者或联 系 人 。

如果客户不愿意提供组织结构图 ， 可以上网寻找信息
通 常 ， 管理者 的 相 关信息都可 以 在 网 上搜索到 。 或许在执行项 目 任 务

。
的过 程 中 ， 你从没听过他们 的 名 字 ， 一 旦 出 现 ， 你就会领教他们在项 目 成

设计大师的商业课
果方面的影响力 了 。 这 时 ， 你 可 以 进一步挖掘信息 ， 看看作为幕后利益相

关人 的他们还扮演着什 么 角 色 。 你需要做好调查 ， 确 定还 有 哪些真正 的 参

与 者。 这样 ， 当 某个 刚从塔希提 岛 度 假 归 来 的 利 益相关人突然 参 与 到 项 目

中时 ， 可 以 帮助你缓解 突 如 其来的压力 。

如果客户指派的联系人生病了 ， 请另外再安排一个人
客 户 可 能会给你介绍一个之前从 未 见 过 的 人 ， 这个人可能会参加 到 未

来的项 目 工作 中 。

确认邮件中的全体人员名 单 （ 包括抄送人 ）， 以及所有被邀请参会的人 ，

尤其是在某项工作开展之前

与潜在客 户 开会时 ， 我们通常都会见到一大群 人 ， 但后期执行任 务 的

只有 一小部分人。 然 而 ， 不 要 因 此就推测 只 在 早 期 见 过 的 利 益相关人不会

参加后期 的活动 。 如 果 客 户 发来 的 邮件中 出 现 了 新名 字 ， 就要确 定 那 个人

的 身 份 ， 并根据其影 响 力 调 整 RAC! 矩阵。

确定由谁来签合同和支票

如 果 客 户 公 司 负 责签 合 同 的 人 是 CEO , 那 么 ， 他可能也是你方工作成

果的 最终审批人 。 那些会计人员 往 往 属 千项 目 的联 系 人 （ 任务完成后需告

知他们才能付款给你 ） ， 他们对你的工作可能不会有任何帮助。

G RACI 矩 阵助 力 客 户 关 系 的长期维护
表 2-3 RACI 矩阵样表

总裁 营销总监 营销经理 信息技术总监

调研纲要 联系人 审批人 负责人 联系人

技术说明 联系人 咨询人 负责人 审批人

研究成果 审批人 咨询人 负责人 联系人

明 确 利 益 相 关人 �
 续前表

总裁 营销总监 营销经理 信息技术总监

创意简在 联系人 审批人 负责人 联系人

内 容战略 联系人 审批人 负责人 咨询人

信息构建 联系人 审批人 负责人 咨询人

视觉设计方针 审批人 咨询人 负责人 联系人

在长期的客户关系中 ， RACI 矩阵是一种投资

做 完 RACI 矩 阵 后 要 坚 持 使 用 它 。 在 做现场工作 汇 报 的 时候 ， 你可 以

要 求 相 应 的 利 益 相 关人 出 席 。 你还 可 以 根据 RACI 矩 阵建立一 个正式 的 审

批 流 程 。 这样 ， 你 就 可 以 在恰 当 的 时 机 得 到 恰 当 的 利 益 相 关 人 的恰 当 反

馈了。

在开展新项 目 之前 ， 制作 RACI 矩阵看似很费力 。 但是 ， RACI 矩阵可

以 帮 助你摆平任何一 家大型组织 中 潜在 的 内 部纷争 。 如 果你想 留 住这个客

户 ， 并争取更多 的 项 目 ， 制作这份矩阵就绝对物有所值。

． 设计大师的商业课
处理项 日 变更
所谓项 目 变 更 ( change order ) 就是为 了 完成正在进行 中 的项 目 ， 而 向

客户请求更多 的酬款。 它 的 发生通常是 由 于 以下某种 （ 或所有 ）情况引起的 ：

＊ 范围扩大 ： 客户提出更多的改动需求 、 功能需求 ， 或要求更多的可交付

成果 。

＊ 进度变动 ： 客户要求在更短的时间内实现产品的交付 。
＊ 进度落后 ： 因客户错过了截止 日 期 ， 所以工作没有顺利完成 ， 项 目 总用
时随之延长 。
＊ 作品需返工 ： 这可能是由千客户增添关键利益相关人 ， 或对双方原来协
“
定好的事情改变 了主意 ， 比如他会说 ： 我承认 ， 我说过比较喜欢那个
素雅 的 创意 ， 不过现在我们想换一个狂野点儿 的 · · · · · · "

很多设计企业都害怕 向 客 户 说明 ， 项 目 范 围 的 变更 会增 加 客 户 的 费 用 。

不 过 ， 任何一家服务 型企业都应该首先弄清楚 ， 整个项 目 周期 中将包含怎

样 的 可交付成果及编辑工作 ， 这是最基本 的。 你需要果断地认清并处理好

项 目 范围之外 的变更情况 ， 尤其是 当 这些变更会给进 度 和 预算带来很大影

响 时 。 为 了 确 保 双方都对设计成果满意 ， 你们都有 责任做好协调工作 。 如

果所有 的工作都是 为 了 满 足 客户 需 求 ， 那 么你就能提供出 色 的 服务 ； 如果

你不用心 ， 最终只 能竹篮打水一场 空 。

＠ 如何 告 知 客 户项 目 可能 发 生 变 更
当 客 户 的需求会导致项 目 范 陨 变更的时候 ， 你应该这样 回应 ：

针对最近的 这批 产 品 名 称 ， 责 方 提 出 的 变 更要求 ， 我 们 很觅
 念执行 不过 ， 为 满 足你的 要求 ， 项目进度及范 围 会发 生 变 更 ， 这 可
能会导致 费 用 的 变 更 我们会在 小 时数 之 内 将 这些 变 更 可能给项目
造成的 影响告知你。

不要轻易谈及额外 成本或进度变更之类的事情 ， 除非 客 户 不在场的情

况 下 ， 你 有 时 间 审 视 目 前 的形势 。 如 果 不 可避免地要商谈 费 用 变 更 的 事 ，
请委婉地阐 明 其 中 的经济损失 ， 并告诉他们 ， 为 了 避免再度 发生费用变更 ，
你将尽最 大 努 力 配合 他 们 。 一
些 客 户 会请求设计企业放弃费用变 更 申 请 ，
千万不能同意 ， 那样风险太大 了 。 你要果断拒绝对方 不要有 费 用 变更 的
” ＂

提议。

＠ 如何撰写项 日 变 更 申 请 并展 开 谈 判
项 目 变 更 不 具 惩罚 性 ， 它 不 是 对 客 户 改 变 主 意 或 变 更 项 目 内 容 的 惩
罚 。 它 的 作 用 是保 护 设 计 企业 的 利 益 ， 保 证其 利 润 收 入。 不 要 因 为 某 个
项 目 的 变更 而影 响 你 的情绪 J 正 如菲 奥 娜 · 罗 伯逊 · 雷姆林所说 ： ”项 目 变
更是设计企业的 一 种 协 商工具。 它不具正 面 或 负 面 色彩 ， 只 是 一 种 客 观 的
存在 。 ”
项 目 变更 申 请的撰写方式与项 目 估算 的撰写方式 相 同 （ 以既定小时率
为基础 ， 估算 出 项 目 变更后所需的时 长 。 项 目 变 更 同 属 于企业的 加价范畴 ，
不过 ， 它应该被谨慎处理 ， 不 能加价过高 。
向 客 户 提 出 项 目 变更 申 请 时 ， 要 阐 明 新 产 品 的 所 有 细 节 ， 它 们 对项 目
的 影 响 ， 以 及 新 的 时 间 安 排。 一
定 要 在 完 成 新 任 务之前谈妥项 目 变 更事
宜 ， 尽 量 在 设 计 方 协 商筹 码 逐 渐 减 少 、 方 寸 大 乱 之 前 做 完 这 项 工作 ＾ 否
则 ， 这将会让你的时间及劳动价值大打折扣 。

． 距t 大师的商业课
 最后 ， 要 让 客 户 在项 目 变更单 上 签 字 ， 把它 当 作一份附加合 同 ， 附在

原版合 同 后 面 。

I 以下情况不宜商谈项 目 变更事宜 �

． 设计方 撰 写 的提案 中 没 有 阐 明 完成项目的 有 效 时长 、 各个可 交

付成果 或 为 了 高 效 完成项目所 必 要的 变 更数 量 。
． 导致预算超 支 的 原 因 不在客 户 。 例 如 ， 设计 企 业说 ： “ 刚 开始 的
时 候 ， 我们不知道该 怎 么 做。 ” 这不算是个好理 由 。
． 设计方 擅 自 做主 ， 换用 价格更贵 的 资 源 。
． 设计方 已 经 花光了预算 ， 丝 毫 未剩 。
． 设计方 想拆 东墙补西墙 ， 弥补 另 一 个 项目的 资金缺 口 。
． 设计方不喜欢与目前的客 户合作 … … 这我也 没 办 法 ！

处理 项 目 变 更 �
填写工 时表
工时表 ( t皿e sheets ) 是用来跟进项 目 预算 的重要工具。 设计团 队的成

员 每天都要填写工时表 ， 并在每周 的 周 末把工时表发 到 团 队的项 目 跟进 系

统 中 。 表 中 的数据要尽 可 能 精 确 。 如 果 等 到 周 末再把数据填入表格 中 ， 就

会 出 现 20% 的误差 。

无论是谁负责项 目 监督 ， 都应该将 团 队 中 每位成员 上 报 的 实 际工时与

预算 中 分配给个人的工时进行 比对。 与 预算相 比 ， 如 果发现误差 在 20% 以

上 （ 多于或少于预算 ） ， 就要尽快找团 队成员 查清原 因 。

是否有必要严格实行工时表制度 ？ 答 案 当 然 是 肯 定 的 。 即便你是在给

自 己 打工 也应该这样做。 如果说 时间就是金钱 ， 那么 ， 这张工时表就相

” ”

当 千我 们 在 花掉客户 的钱后 ， 他们拿 到 的 花 销 明 细 。 如果不对时间进行把

控 ， 你就永远不会知道 自 己 对设计工作的估价是否合适 。 在最糟糕的情况

下 ， 当 客 户 质疑你有 没有在项 目 上付 出 必要 的 时 间 与 精力 时 ， 你可以把这

张工时表 当作证据 ， 为 自 己 辩驳。

时间的跟进有助千优化员工的工作效率

一 个 工 作 效 率 未 达 到 最 优 化 的 员 工将对你 的盈 利底 线 产 生 巨 大影 响 。

确 认 员 工 的工作效率是否最优化 ， 最好 的方法就是分析工时表。 有人将这

类员 工称为边际员 工 。 如 果 劳 动 力 使 用 不 当 ， 就会 出 现这种情况 ： 员 工拿

着你的工资坐 在办公桌旁看网络视频。

内 森 · 佩雷迪 克 说 ： “ 对千一家小型设计企业而言 ， 边 际员 工很大程度

上 影 响 着 引 进项 目 的类型及企业的 日 常工作量 。 ” 这些员工 可 以利 用 空 闲 时

间 巩 固 专业知识 ， 帮助企业拉项 目 ， 或者是致力 于企业 的 内 部项 目 。 他们

的 空 闲 时 间 可 以转变成企业 的 投 资机 会 。 但是 ， 如果 不跟进他们 的 时 间 ，

你就永远都不知道他们是否有空 闲时间 。
仔细校 对
没 有人喜欢版面上 出 现错误。 即使你 已 经对 一 本 128 页篇幅的杂志检

查 了 1 4 遍 ， 已 经准备付印 了 ， 也难免会存在排版或文字方面 的错误。 在完

善 网 页 内 容 ， 以 及 把 内 容传 送到 内 容管理系 统 的 过程 中 ， 也会发生类似的

错误。

校对和排版过程 中也会出现错误 ， 不过 ， 我们可 以找到它们 ！

对 文 件 的 校 对有好几种程度 ， 所 以 你 得 知 道 自 己 需要 做 到 哪种 程 度 。

如 果你做 的 只 是较为简单的校对 ， 那 就通读文稿 ， 找 出 语法错误 和排版问

题 ， 以 及 上 下 文 明 显 不 一 致 的 地 方 。 如 果 你 做 的 是 几个 校 次 的 编 辑 工 作 ，

那 么 ， 就要把改 动 的 地方进行特别标注 ， 等本次编辑工作结束后再次校对

标注的 区域。 当 校 对与 核红工作全面展 开 时 ， 你得静下心来看文稿 ， 对其

进行细致入微的 检查 。

＠ 校对设计作 品 的 6 个步骤
如 果 你要 对 自 己 的设计作 品 做校 对 ， 请按照 如 下 流程进行 ， 这是我在

工作早期担任编辑时积累的一点经验 。 这种工作虽然耗时 ， 却是为保证作

品 质量而必须做的工作。 请把这类必需用时加到项 目 估算 中参与报价。

1. 逐字逐句通读全稿 ， 寻找拼写错误及上下文不一致的问题

在排版之前 ， 最好先完 整 核对一下文稿 ， 以求 尽最不把错误带到排版

步骤 中 去 。 你 可 以 集 中 注 意 力 按顺序逐行检查 ， 适 当 运用一 些辅助方 法 ，

比 如 用 一 张索引 卡 片或一张 纸挡住其他文字 ， 只 留 一行待检查 的文字 。 这

样 ， 就可 以让你的大脑摆脱人类 固 有 的 阅读 习 惯一阅读文字时 ， 通 常 只

关注词 的 大致形状 ， 却 忽 略 了 其 中 的 字母拼写 与排列 。 这种方法还 可 以 让

你更加注意排版问 题 。

把文稿打印 出 来 ， 在 纸稿上校对的方式不但对眼睛有益 ， 而且 容 易 发

现错误 ， 即使这样做要 用 到 的纸会需要 一 整棵树作为原料。 其实 ， 想要尽

量 多地打印 出 内 容 ， 尽 量少地对环境造成负 面影 响 ， 同 时尽 量 少地投入打

印材料还是有办法的 ， 你可 以选择双面打印 、 调低墨水浓度 ， 还 可 以将纸

张 回 收再利 用 。 校对工作也可 以 在 电脑屏幕上进行 ， 不 过 ， 你最好在文章

编辑器或文本预览器上把文章放大 2 ~ 3 倍再阅读。 而且 ， 长时间 盯着屏幕

校对 ， 你需要每隔 一段时 间暂停一下 ， 缓解 眼睛疲劳 。

根据篇幅的长度 和 内 容所传递的信息类型 ， 你可能要做多次校对 。

2. 正序读一遍 ， 再倒序读一遍

这是大 多数专业校对 人员 常用 的小秘籍之 一 。 每 当索 引 卡 片挪到文稿

的最后 一 行 ， 完 成一 遍 校 对 之后 ， 校 对 人 员 会 按 住 索 引 卡 ， 再 按 照 同 样

的 方法 反 向 校 对 一 遍 。 很 少有 拼写错误会 在 第 二 次 校 对 中 漏掉 ， 因 为 此

时 ， 每个单词都成 了 阅 读过 程 中 的抽象个体 。

3. 对所有事实性材料进行重点审核 ， 无一例外

在你反 复 阅 读文章的时候应该发现 ， 有 些 页 面 内 容需 要 与 权威说法进

行核对。 对于任何大型校对工作而言 ， 这都是最耗 时 的 环节 ， 也是最重要

的环节。 即 便 客 户 告诉你 ， 所有文稿内 容都是准确无误 的 ， 你也要履行职

责 ， 对他们 的 内 容进行核 实 。 如 果无法查证 ， 就应该把疑 问抛给客户 。 这样 ，

一
旦在印刷文件 中 出 现这种错误 ， 你就可以 不用 承担责任 了 。

Success av Design 设计师簸言 -·-·- ---' .一一 cccccc.�=­

在英语排版中 ， 当 —段文字的最后—行只有 一 个单词或是带有连字

符的单词的 一 部分时 ， 我们就将这个词称为 寡行" ( widow )。 当 一 段
＂

仔细校对 ｀＇
 文字的最后 一行被挤到 下 一 页 ， 而这 —行却只有孤零零的 一 个单词时 ，
我们就将这个词称为 孤行" ( 0 「phan )。 ．当 —个段落的右侧边缘处恰
“

巧连续出现三个以上连字符时 ， 我们就将它称为 梯子 " ( ladder )。

＂

4. 在印刷之前 ， 标记好待补充的信息

当你被要求做版面展示 ， 而版面 中 某些信息是临时 占位需要被替换时 ，

你就需要在这些信息处 做 明 显 的 标记 ， 表示 出 此处信息 只 用 千 占 位。 可 以

考虑用 黄色字体或使用加粗的红色字体 ， 总之 ， 用 不 同 的颜色或字体突 出

标记 ， 越显眼越好。

5. 在电脑上修改完成后 ， 请再检查一遍
经过一番严苛的校对之后 ， 再核对 一 下 改 动过 的 地方 ， 以 防 另 有错误

出 现 。 即 便这样 ， 也难免会存在 一 两 处 小 的 拼写错误 ， 或在校对过程 中 犯

下 新 的错误。 当 多个 不 同 的 文件都有 所 改动 时 ， 你的设计工作也会随之发

生 变 化 ， 这时难免会犯错误 ， 涌洞也会再次 出 现 。 所以 ， 请再仔细检查 一 遍 ，

这 费 不 了 多 大 精力 ， 因 为在 印 刷 文件 的 某 处 多加 一 个字母 ， 段落的最后一

行可能会被挤 到 下 一 页 去 。 如 果 发现不 了 这些 问题 ， 就 会 因 为 修 改 印 刷 校

样 和 超链接代码 中 的错误而产生大量成本 。 虽然这个工作在校对网页代码

上 不是很重要 ， 但任何一个多余的运算符号都有可能造成重大失误。

6. 最后的校对阶段 ， 反复阅读所有内容
你肯定会 想 ： 别再让我读了 ！ 对不起 ， 校对这一行是万万不能容许新

错误 出 现 的 。 文件发布后 ， 即便是最好 的 印 刷 机偶尔也会在印刷之前犯错

误。 对 千 网 站来讲 ， 当 网 页 内 容传 给 内 容管理系统并进行系统编码时 ， 同

． 在中 文图书的排版中也存在类似的规范 ： 单字不 占行。 就是正文 自 然段的最后 一行最好不排 一

．
“ ＇
个字， 而是排两个字以上 ， 并且这样的 行 尤其不能排到下一 个版面上 ， 成为第一行。 ——编
者注

距t大师的商业课
样会发生类似 的问题。 在这一阶段 ， 对质拭的检测应随时进行。

0 何 时求助校 对 外援
在 项 目 生命周 期 的 关 键 时 期 引 人 校 对外 援 是 极 为 必 要 的 。 外 援 的

观 察 力 是 极 有 价 值 的 ， 用 格 拉 夫 福 勒 创 意 公 司 ( Graves Fowler ) 的 辛 西

娅 · 福勒 ( Cynthia Fowler ) 的话说 ， 就是 ： “校对工作不该 由 文件的原始撰

写人来 做 ， 而是最好请外援来做 ， 因 为他们看 问题的视角新鲜而客观。”

要知道 ， 即便你雇 了 专业校对员 来审核作 品 ， 你也要 为最终产 品 中 出

现的任何错误承担 全部责任。 所 以 说 ， 在把作 品 拿给专业校 对 员 之前 ， 要

尽最大努力 ， 充分利 用时 间修改错误 。

别 听 客 户 说 ： “ 我 们 不 需 要 校 对 员 ， 我 们 自 己 能行 。 ” 他们往往并不擅

长查找错误 ， 除非他们碰巧也 是训练有素 的 校 对员 。 在 项 目 的最后 阶段 ，

设计公 司 和 客 户 可 以 分别 派 出 一个 人 ， 再找一位专业 校 对 员 ， 让他们共同

开展后期 的校对工作 。 这样 ， 效果会更好。

Success av Design 距十师篮言

永远不要推脱校对工作 ， 这是一项有偿工作 。 即便截止 日 期 已迫在

眉 睫 ， 校对工作也干 万不 能舍弃 。 一旦舍弃 ， 就会出现各种问题 。 如果
任凭这些错误肆意出现 ， 那么 ， 你距离 声名鹊起 的 日 子真的不远了 。
“ ”

仔细校对 ♦
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．
处理事故

当 你 刚 经 历 了 一 次久违的 8 小 时 睡 眠 ， 精神 焕 发地走进 办公 室 ，
看 见语音信箱 的 信 息 指 示 灯 不 停 闪 烁 时 ， 美 好 的 心 情 瞬 间 被一 盆 冷 水
浇得 荡 然 无存。 信 息 是客 户 发 来的 ， 长 达 3 分钟的 信 息 内 容 大致是这
样的 ： 客 户 方 网 站 的 新 购 物 系 统 已 经数 小 时 不 能使 用 信 用 卡 结 账 了 ，

而 这 个 系 统正是你 们 历 经数 月 的 辛苦工 作 的 成果 ， 是 昨 天晚上 刚 调 配

好的 。 目 前 ， 客 户 的 销 售 损 失 已达数千 美 元 。

一旦发生事故 ， 设计方在 客 户 管理流程 中 便处 于下 风 了 ， 而且还不能

向 客 户 解 释 ， 我们将如何为 了 他 的 利 益去解决这些问题。 那 么 ， 你要如何
解决这件事 ， 又如何向客户 阐 明 你 的应对 计划 呢？

8 6 步快速处理项 目 中 的重大事故
1 . 正确定位自 己的角色
要想估测一个事故会造成的影响 ， 可 以把问题发 生 的 时 间 作 为 一个节
点 往 回 调 查 。 业务流程 中 ， 事故是从哪 里 开 始 的 ， 是从一个小问题荽延 开
来的吗？ 你可 以使用根本原 因分析法 ( root-cause analysis )。 不要总是想着 ：

“ 回 过头想想 ， 我本该 … … ＂ 目 前要关注的现实问题是找 出 哪里 出 了错。 下

一步 ， 你应该查 阅 邮件 、 询 问 同 事 、 查找相关文件和功能需求说明 书 、 翻
阅设计资料 、筛查代码 ， 甚至重新 回 顾一 下设计过程 中的每个流程 （ 如 图 2-6
所示 ）。 最后 ， 将搜集到 的信息拟成纸质文件 。 你可能会因 为找到 的事故原
因 承担相应 的法律责任 ， 如 果最终要 与 客 户 对簿公堂 ， 那 么 ， 这些纸质文
件就会派上大用场。
图 2-6 网 站构建过程中与客户缺少 内 容方面的沟通

，矗
 目 前这种情况 ， 严 词 斥 责 合 伙 人 、 惩罚项 目 团 队 的 做法 已 无济 千 事 。
除非你 巳 经 确 定 合 作 商 与 客 户 到 底 谁是谁 非 ， 否 则 ， 你 没 有 任 何指 责 的
理由 。
如果设计 团 队 的成 员 能有 时 间 帮助你 ， 就让他们 帮你收集必要 的信息
吧 。 除非问题得 以 解 决 ， 否则他们 的心情会和你一样糟糕 。

2. 明确问题的严重性
在 问 题解决之前 ， 客 户 会遭受什么 样 的损 失 ， 请试着估算 出具体的数
字 。 是 由 于用 户 点 了 邮件中 的一个链接而跳转 到 了 404 错误页 面上 ， 导致
客户 损失一万美元的潜在销售额呢 ， 还是 l 000 个收到促销 邮件的用户 中 ，
只 有 两个人点 击 了 故 障链接 ， 致使 网 页不存在 ？ 你需 要 了 解一下这一
“ ＂

事 故 给 客 户 造 成 的具体影响 。 你 可 以 借鉴类似的案 例 ， 看看怎样做才能帮

助 客 户 减小事故带来的负面影响 。
你不必把客 户 遭受 的经济损失 的详细数字完全公开 化 ， 把这看作制定
解决方案时搜集到 的一种信息就可 以 了 。
如 果导致事故 的根本原因 并非是你能控制 的 ， 比 如 项 目 运 用 的技 术 是
由 客 户 推荐 的 ， 且仍处于测试阶段 ， 或 者 由 于某种合理的原因而失 去 了 一
位合 同 制 员 工或外包商 ， 我希望你能大致总结一下这些情况所带来的风险
和可能后果 。 （ 请 阅 读 制 定风险评估表 部 分 ） 另外 ， 你需要尽快将这种
” ”

变动告知 客 户 。
如 果 客 户 在此次事故 中 负 有 主要 责任 ， 那 么 ， 你就要 阐 明 具体细节。
在这种情况下 ， 双方争辩时 ， 你须清晰 、 理智地 阐 明 客 户 需要 承担部分或
全部责任的理由 。
如 果错在外包商 ， 而他又 是 由 你推荐或雇用 的 ， 那 么 ， 这 杯苦酒就得
由 你 自 己 喝下 去 了 ？ 如 果是外包商的不 当 行 为 导致 了 项 目 事 故 的 发 生 ． 你
就 应 该 主 动 承担起 责 任 ， 这 是 专 业 和 成 熟 的 表现。 如 果是 你 雇 来 的 第 三

处理事故
 方 合 作 商 ， 你 就 应 该 负 责 处 理他们 的 失 误 ， 和 他 们 并 肩 作 战 ， 共 同 解 决

问题。

3. 撰写方案
既然 你 已 经 了 解 了 事故 发 生 的原因 ， 也弄 清 了 客 户 可能会遭受的潜在

损失 ， 现在 ， 你需要写一份行动方案 ， 主要包括 以下事项 ：

＊ 事故在哪里发生，
＊ 事故何时发生 ；
＊ 事故相关人有哪些 ；
＊ 事故因何造成 ；
＊ 为挽救失误 ， 我们现在该怎样做 ；
· 如何确保以后不再发生类似的事故 ；
＊ 在经济 、 项 目 进度及消费者服务这三个方面 ， 事故对项目 造成了什么样
的影响？

尤其是 当 事故会给客户 造 成经济或时 间损失 时 ， 你可能需要制定一套

上述的行动方案来解决问 题。 你应该拿 出 最好的方案 ， 将 客 户 的压力降至

最低 ， 除非事故发生的主要 责任在对方 ， 他们只是请你帮助解决难题。

问 题拖得越久 ， 你 承担的风险 就越大。 不过 ， 也 别 急 着把行动方案交

给 客 户 ， 让公 司 内 部最高层的管理者 审 阅 一 遍 比较妥 当。 必要的话 ， 还 可

以 腾 出 时间给律师看一下。

4. 开展与客户的建设性对话
有 了 上述方案 ， 或者确定 了 做完行动方案 的具体时间之后 ， 你 才可 以

给 客 户 打电话。 如 果 客 户 方 的 联 系 人在 数 小 时 内 一直在跟你抱怨 ， 而你还

要 花 时 间 去 做行 动 方案 ， 就 可 以 直接 说 ： ＂ 我 们 已 经 了 解 情 况 ， 而 且 正 在

制 定 行 动 方案 ， 我 们 会 在 某 个确 定 的 日 期 ／ 时 间 提交给您 ， 用 来 解决

． 部大师的商业课
这个问题。”

不 要在关键时刻 因 为用 词 不 当 而让公 司 承担风险 。 为 了 避免发生这种

情况 ， 你可 以 说 ： ＂ 我 也希望能 马上 回 答你 的 问 题 ， 不过我需要先和 重要
人士 商扯一下 ， 才能答复你 。 今天先谈到这里 ， 等我有 了 确 定 的 解决方案
”
再告诉你 ， 可 以 吗？

接下来就是召 开一次正式的会议。 你要告知对方 ， 为 了 挽救失 误 ， 你

们在商讨计划时 ， 不想 受 到 任 何打扰。 开 展 电话或面对面会议时 ， 语 言 的

运用要体现 出 双方 的 平 等性 。 对此类谈话 而 言 ， 面 对 面 的 交流效果更好。

这或许是一次很艰难的交流 ， 不 过 ， 请尽量体现 出 它 的意 义 ：

项目发 生 问题， 我 感到很难过 ， 我 们 真 心 希 望 这 个项目能 够 获得

成功。 我 先 大 致 总 结一下昨 天发生的 网 站 购 物 结 算 时 出 现的 问题 ， 然
后 再讲一下我们将要采取的行动方 案 … …

适 当 的时候 ， 要勇 于承担责任 ， 并针对感知 到 的 问题提供清晰的应对

方案。 会议 的话题不应 只 局 限 于事故本身 ， 同 时要 阐 明 ， 你 方 已 经 开 始 着

手解决 问 题 了 。 如 果针对本次事故有多种处理方案 ， 那 么 ， 在征求反馈意

见之前 ， 记得将每种方案都大致陈述一下。

在会议讨论过后 ， 给客 户 发一份事故应对方案 。

先把问题解决 ， 再讨论对时间 、 经济损失 的赔偿问题 ， 不要让客 户 在

你解决 问 题 的 时候找你协商这些。 据 菲 奥 娜 · 罗 伯 逊 · 雷姆林 说 ， 这种情

况下 ， 不应该把合 同 中 规定的 服务打折 出 售 ， 除非发生如下情况 ：

＊ 客户要求打折 ；

＊ 你有足够的承受能力 ；

。
＊ 没有其他选择 。

处理事故
5. 尽快按方案执行
请快速行动起 来 ！

6. 将事故备案 ， 以便预估未来的风险
虽然你可 能很想把 自 己 的 失误尘封箱底 ， 但对 于你们公司 而 言 ， 汲取

教训 能够让企业获得更稳健的 发展。 项 目 事故 可 以 教会你如何为 当前或未

来 的 客 户 提供更好的工作成果 ， 可 以 为 自 己 以 后 的 项 目 估 算 和提案撰写创

造 出 更好 的 条件和 启 示。

你可 以搭建一个简单 的 W心 系 统 ， 总结一下与不同 客 户 的 合 作 历程 ，

用一段文字简单叙述 出 你在项 目 各个阶段所学到 的 东西 。 将来再 为新项 目

做估算 的时候 ， 你就可以参考这些资料 了 。 项 目 结束后 ， 把新 的 收获 也 记

录 在 这 里 。 最 后 还 要 组 织 一 次 项 目 验 尸 ， 并 对 团 队学 到 的 东 西进 行 详细

总结。

＠ 重大事故会破坏 客 户 关 系 吗
因 管理 不 善 而 导 致 无 法 交 付设计成果 时 ， 企业可能会遭 遇致命打击。

不过一定要记住 ， 没有哪家设计企业或软件开发公 司 的产 品交付记录是完

美 的 。 在 处理事故 的 过 程 中 ， 总会存在一线希望 ， 尤其是 当 设计方 与 客 户

均 有 责 任 时 。 等 到 真正 遇 到 问 题时 ， 你 才 能 认 清 客 户 的 本 质 ， 反之亦然 ，

客户 也可通过事故的发生来真正 了解你 的 为 人 。

当 事故 发 生 时 ， 如 果你 能 把 失 误告 知 客 户 ， 并 有 条不 紊 地 解 决 问 题 ，

体现出专业素 养 ， 那么 ， 客户 反而会更加尊重你。

没有失败 ， 就没有成功
一
世 间 存 在 两 种 生 意人 ： 种是经历过经 营 失 败 的 人 ， 另 一种是没经历

过 失 败 的 人 。 同 样 的 道理也适 用 千设计企业 。 你的项 目 可能会失 败 ， 你的

设计大师的商业课
公 司 也可能会失 败 。 你还会发现 ， 总有那么一段时间 ， 你会质疑 当 初 投 身

设计领域是否是正确 的 。

请为拥有这段时光而感到庆幸吧。 因 为 可 以 从失 败 中 汲取经验 ， 最后

我们无疑会获得成功 。 失 败总会换来某种形式 的 回 报 ， 但要想弄清楚是怎

样 的 回 报 ， 它 又 是 如何帮助设计行业 的商人铺就成功之路 的 ， 你就需要 冒

些风险。

盛世长城国际广告公司 ( Saatchi & Saatchi ) 前创意总监保罗 · 阿登( Paul

Arden ) 说 ： “如果你总想做对的决定 、 安全的决定 ， 这 与绝大多数人无异 ，

那 么 ， 你不过是个普通 人 。 ”

请不要在这种没有创意 的命运 中挣扎 ！

处理事故 。
 愿灵安息
愿灵安息 款夜二作
劣 质仓j 竞 之汔
简章之炀
给项 日 验 尸

上周 ， 客户 的 购 物 网 站 终 于恢复 了 正常 ， 全体 员 工 此 时 正 欢 天喜
地地开着庆功 派对。 程序 员 们 聚在一起 ， 盘算着如何黑进公 司 内 部 网
站 去 塑造一 个虚拟投掷板。 设计 师 们 正与 广 告文案和财务人 员 谈得 火
热 ， 推杯换盏 中 讨论 着 《 我 为 喜剧 狂 》 ( 30 Rock ) 中 的 广 告。

事 故 导 致 了 预算超支 ， 团 队最想知 道 的 就是 事 故 责 任 人是 谁。 现在还

不是计划 中事故调查的最佳时机 ， 等 明 天 吧 。

事 故 原 因 是 最初 的 估 算 失 误 还 是设计师在 调 整 页 面 上 耗 费 了 太 多 时
间 ？ 为什么开发人员称 自 已 知道 怎 样运用 .NET Framework 进行编码 ， 却在

内 容管理系统上 熬 了 那 么 多个晚上？

＠ 什 么 是验 尸 ， 为 什 么要给项 目 验 尸
设计企业赚不 到 钱 与 员 工 及 客 户 所 做 的 一 系 列 决 策 有 关 ， 尽管这些原

本是引 领项 目 成功 的 因 素 。 这 些 因 素导致预算 超 支 和 事 故 的 发 生 。 把这些

决策逐一孤立和 澄清 ， 如果执行不 当 ， 就会受到惩罚 。

不 过 ， 如 果方法得 当、 分工合理的话 ， 验尸 能够激起 团 队 的 活 力 ， 让

大家更团结。 因 为 团 队成 员 对 彼 此 的 想 法 和 观点都很熟悉 ， 所 以 成 员 们 可

能会发现彼此行为方式上重复 出 现 的 问 题 ， 这样 ， 大家今后 就 可 以事先做

好准备 ， 以 防 问题的再度发生。 再 者 ， 这种源 自 开放式交流合作 的现行学

习 方法可 以让企业更具持久 的 作 战 力 ， 尤其是 当 手 中 的项 目 恰巧是那种年

复一年持续开展 的大型多阶段项 目 。
 有些人将这 种会议 叫 作 警示 未来会议" ( post future meeting ) 或 经
“ “

验交流会" ( lessons learned meeting ) , 他们想尽量避开原来词 汇 中 的 负 面含

义 。 随便你怎 么 叫 吧 ， 我还是喜欢叫 验尸 ， 因 为 ， 有时候你就是得营造

“ ＂

些紧张恐怖的气氛 出 来 ， 这会让大家保持高度警觉。

I 验尸中 常见的问题 J
＊ 提案中承诺过的任务都完成了吗？
＊ 所交付的产品是否与设计企业实际为客户打造的产品 一致？ 如果不是 ，
原因是什么？
＊ 创意简章是否能准确地体现出提案内容以及企业的战略发展方向？
食 在项目 进行过程中 ， 客户是否提出过一些要求 ， 这些要求会改变协定简
章中的项 目 战略规划吗？ 如果没有 ， 企业是否为了使客户回到合适的战
略规划而动用了 项 目 费用？ 有人为你的额外投入买单吗？ 这又造成了
怎样的影响？
＊ 在项 目 的生命周期中 ， 出 现过什么意料之外的技术性难题吗？ 之前是否
应该有所准备 ， 是否应被纳入项目进度的影响因素中？
＊ 团队完全了解项 目 需求吗？
＊ 你 因 为 团 队达不到最佳的 专业状态而吃过亏吗？ 他们用 来精进技艺的
时间算在项目 估时之内了吗？ （ 此种情况的另 一种说法是 ： 设计团队在
处理新技术或未见过的独特新产品时 ， 最佳状态几乎是不会存在的 。 即
便深知这一点 ， 你还会以此为基础参加竞标吗？ ）
＊ 对千那些令客户头疼的问题 ， 团队是否手忙脚乱 J 完全不顾问题的轻重
缓急？
＊ 是 否 有 — 条 指 挥 链 贯 穿 项 目 的 所 有 阶 段？ （ 或 者 ， 这 条 指 挥 链 存
在吗？ ）

设计大师的商业课
 一致吗？ 他们是你
流程与 进 度 安 排 与 设 计 方 保持
＊ 第三 方 合 作 商 的 业务
力？
成功的 助 力 还是阻 应该等项 目
影 响 员 工 的 行 为 吗？ （ 这个 问题
性格的摩擦会
食 沟通的缺乏与 各方 经理交换
谈 话 时 公 开 讨 论 ， 或者 让 与 会 的
面对 面
验 尸 之 后 ， 进行
意见 。 ）

场 上有
日验 尸
。 你需 要 保 证 会
8 6 个 步 骤给 项
一 小时 的 验 尸 大会 的
草 拟议 程
一份长达
下面是 程的 时候 ｀ 要做
会 者 的 发 言 内 容 。 安 排会 议 议
用 来记录 一 与
一块 大的 白 板 ，
议的 目 的 。
、上与 会 者 明 确 会
好 准 备 . 1,
）
调 ( 3 - 5 分钟
1 . 会议开场 定基 人作
口
一 样 ， 给 予 足 够 的 重 视。
形 式 的 客 户
与 对待 任 何
对 待 验 尸 过 程要 一 定 的 专 业性 。 通 常
情况
的同 时 还 需 要 有
织性 ， 认 真 对 待
验 尸 应 该 具有 组 他负 责在 白 板 上
做记 录 。
会 很 有 帮 助 ，
以 外 的 人 做 主持
下 ， 找 一 个项 目

Dearest project team,

I n our meeting on Tuesday, let's discuss ho
the server room caught on fi re and destroye
nothing left but a burnt hulk of metal and de
The backups all failed as well . Since the tea
cl ient was not satisfied , seppu ku is an option
Pl � ase let me know if you wo ·
 会议开始便让与会 者 明 确 此次会议 的 目 的 ： 在近期 完 成 的项 目 内 容 中 ，

哪些进展顺利 ， 哪些 需 要 改 进 ， 这些信 息将作为 开展未来项 目 工作 的前车

之鉴。 好 的 方 面一定 要 与 不 足 之 处 区 分开来 。 否则 ， 与会 者将在这一 小时

的 时 间 里怨声载道 ， 不但愉快的会议氛 围荡然无存 ， 而且整场会议将完全

没有效率。
与会者应该清楚一点 ： 大家说的话不具有永久有效性。 来参加验尸会

就是 为 了 互相学 习 ， 不要夹带任何私人情绪 ， 如 果 有 人 犯 了 错 误 ， 那 么 大

家应该给予他更多 的尊重 ， 而不应是指 责 。

你还要让 大 家 明 确 一点 ： 如 果针对一个 问 题 ， 小组讨论 时 间 超 过 了 5

分钟 ， 那 么 ， 你 会 向 那 个小组成员 保 证 ， 会在未来 的 一段时间 内再安排一

次类似 的会议。

2. 讨论一下 目前的营业问题以及拟定的应对策略 ( 5 ~ 1 0 分钟 ）
阐 明 客 户 做此项 目 的 目 的 。 总结一 下 客 户 签 署 的 协议 ， 以 防 与 会 者 中

有人不清楚协议条款 内 容 。 让 团 队成员思考一下 ， 这 一 提 案 是 如 何指导团

队实现项 目 产品最终交付的。 在这一部分， 通常可以提出 下列 问题 ：

＊ 根据已完成的公司项 目 ， 可以预见一 些挑战 ， 但这些问题有没有被纳入

到提案中 ；
＊ 提案的撰写方式是否有问题，
＊ 是否因为项目 范围界定不清而衍生出其他问题 ；
食 是否在商务会议或客户 谈话中做了承诺 （ 非纸质 ）， 致使客户期 望值受
到影响？

3. 检查公司执行项 目 的流程 ( 30 分钟 ）
这部分验尸须深度探索项 目 生命周 期 中 发 生 的 问 题及其原因 ； 讨论项

目 的重要里程碑 ， 以 及 遇 到 的 超 出 常规创造性过程的项 目 或状 况 。 这一步

设计大师的商业课
并非必需的流程 ， 员 工可 以 适 当 省略。

必要 的话 ， 准备好项 目 完成过程 中 用 到 的辅助材料 ： 创 意 简章 、 技 术

及功能说明 、 客 户 沟通纪要 、 第 三方合作商反馈 ， 以 及项 目 执行过程 中所

做的设计成果追踪 （ 纸质或电子 ）。 不要对每项 产 品 的微小细节都加 以评论

或表态 ， 只要让团 队成员 回忆起这部分 内 容 即 可 。

不要玩责备游戏 ， 没有人

�-
愿意被校车抛下 ！

4. 解决已被感知 的问题 ( 1 0 分钟 ）
关于项 目 中 哪些进行得顺利 ， 哪些应该有 所改进 ， 在前一个阶段 的 尾

声 ， 你 的 白 板上应该记录 了 团 队对此的一系列想法与 见解。 现在 ， 团 队就

该着手解 决 问 题 ， 为 公 司 流程提供改进意 见 了 。 让 大 家 反 复 地 审 视 问 题 ，

畅所欲言 ， 以 防类似 问 题再次发生 。 会后 ， 把大家的意见都 列 出 来 ， 交予

团 队成员 。 务 必要选一个合适 的人 （ 包括你 自 己 ） 来 主 导这些改进意见的

实施。

5. 用直观且易被接受的方式让团 队了解时间和资金的流向 ( 5 分钟 ）
关 千 如 何把时间 转换成金钱 ， 不要 让员 工有任何不切 实 际 的 想 法 。 可

交付成果 的质最一定 要 与 公 司 的盈利保持平衡的关系 。 所 以 ， 如 果 可 能 的

话 ， 告诉员 工你原本 的 财务 收 入 目 标是怎 样 的 ， 公 司 运 转 的 实 际情况又是

给项 目 验尸
 怎 样 的 。 接着 ， 问 问 你 的 团 队 （ 包括你 自 己 ） ： 根据我们 目 前 的情况 ， 将
来 要 怎 样 完 成项 目 呢？ 本次项 目 的 意义 ， 是让公 司 拓展业务领域 ， 还 是 为
了 在 自 己 的履历上 填 写 重 要 的 一笔 ， 或是让 自 己 下 定决心永远不再涉足此
类项 目 ？
对于大多数企业来 说 ， 如此透明 且坦率的 交流十分罕见。 不过 ， 这种
反馈能极大地鼓舞团 队士气。 在我就职过 的 企业 中 ， 最后 阶段的验尸过程
甚至还包括 每名 成员 是怎样分配工作 时 间 的 这样的细节 （ 这就意味着
“ ”

全 体员 工须严格按照进度表行事 ， 即 使 超过 了 项 目 的 分配用 时 ， 也不可能

有撒谎的余地 ）。
并非所有 员 工都是公 司 的 运 营 者 ， 为 什 么 还 要让他们知 晓项 目 对企业
所有者或母公 司 盈 利 的重要性呢？ 答 案 很简 单 ： 如 果设计师意识到 自 己 的
行 为 会对公司稳定性及盈利能 力 产 生 影 响 ， 那 么 他们 就能根据这个方 向 调
整 自 己 的 工作方式。 这 种形象的说明 能够让他们懂得 自 己 对项 目 成功 的 重
要性。
对 客 户 期 望 的 管理不 当 是 否导致工作 时 间 及利润 的 流失 ？ 团 队有没有
在 客 户 面前提过一些新的设计理念 ， 导 致 客 户 在做最终决策 之前额外做出
了 多次变更？ 所有这些 问 题的答案都会浮 出 水 面 ， 在验尸讨论结束时将有
所定论。 只要会议 能合理有序地进行 ， 你 的 员 工 就会深刻地意识到项 目 对
公 司 的意 义。 接下来 ， 你就可 以借着这种气氛顺理成章地拿出解决措施了 。

6. 重点突出每名 团队成员学到的最重要的事情 ( 5 分钟 ）
验尸 会议接近尾声时 ， 请所有与会者逐一在 白 板上 画 出 两颗星。 第 一
颗 星 画在此次会议需要铭记且最重要的积极 事项 旁 ， 第二颗星画 在需要改
进 的 事项 旁 。 等 所有 人 画 完 之后 ， 主待人再次确 认 大 家 的 最终 选 择 。 最
后 ， 主持人 向 所有 与会者致谢。 最好能在一 天之 内 ， 将会议记录发给所有

。
与会者。

设计大师的商业课
＠ 如 果项 目 的 时 间跨度 很 大 ， 应该怎样验 尸
验尸 会议的 召 开使得员 工 有 机会对大 家 经 历 的挑战进行 全面 的 了 解 ，

它建立 了 一种 沟 通 机制 ， 让大家知道 ， 任何成员都能得 到 公 司 其他 同 事 的

支持。 你 可 以 把这一流程看作员 工对公 司 运 营 的 了 解之旅。 但是 ， 不 要 等

项 目 结束后再来反思 团 队表现。 你可 以 召 开验尸 会议 （ 也被称为项 目 回顾

或 中期验伤 ， 随便你怎么称呼吧 ）， 无论什 么 时候 ， 你都可 以 召 开这样的会

议。 会议的 目 的 是 了 解 团 队 的 表现如 何 ， 然 后 趁项 目 还 没有结束 ， 将 已 有

的问题解决掉。

给项 目 验尸
项目前 获得项目
BEFORE THE WORK► WINNING THE WORK ►

明确赚钱方式 1 99 注意信息的保密 233

计算小时率 213
购置保险 221
可持续性经营 223
合法经营 228
项目中 项目后
DOING THE WORK ► AFTER THE WORK ►

塑造企业文化 240 掌控财务状况 260

培养领导力 25 1 招聘人才 279
做 自 由职业者 284
适时度假 288
 盈利 的
设计项 目

数百万人在
使 用 我们 的
应用程序
明确赚钱 方 式
每 家 设计企业 都 销 售 某 种 产 品 ， 为 公 司 赚钱 ， 这 一 收 入可 维 持 企 业

当 前业 务 的 运 营 并 创 造 利 润 。 没 有 收 入 ， 就 没 有 现 金 流 ， 也 就 没 有 利

润 ， 企业便没有 了 长期 的稳定性 。

不过 ， 设计企业 的生存并非 只靠销售 产 品 ， 让我们 来欣赏一 下设计企

业那多样化 的 获利方式 吧 ， 其 中 包括按 时 间 收 费 、 投 资 不 动 产 、 销售实物

产品 、 授权软件 ， 以 及转让知识产权。

＠ 设 计企业的 9 种赚钱 方 式

1 . 按时间收费
传统形式上 ， 大多数设计企业都按 照 时 间 收 费 。 如 果设计企业 的每名

在职员 工都能按照协议规定 的 时长连续不间 断地工 作 ， 那 么 年复一年 ， 他

们就能实现盈利。 这 与 其他提供专业服务 的职业是一样 的 ， 比 如 律 师 ， 他

们按照实 现期望结果的时长来 向 客户 收取费用 ， 对 千 律 师 来 说 ， 打赢官 司

或达成有利的辩诉交易都是他们 的产 品 。

2 . 针对外包服务及产品应收取额外费用
没有几家设计企业配备海德堡 印 刷 机 ， 也不会配备正常运行率高达

99.999% 的服务器农场 ( Server Farm )。 设计企业必须把产 生 网 站或应用程

序 、 印刷材料和其他项 目 成果所需的 服务或产 品成本转嫁给 客 户 。

设计企业 的收入 是通过对产 品 和服务 的总成本的加价而实现 的 。 而且 ，

任何加价都必须酌情计入对这些产品及服务支付 的地区税 、 州 税 和联邦税。

以 下 是一些外包服务及相关费用 的例子 ：
 Success av Design 设计师邸

你可能不是为 了贪名 图 利 才成为 一 名 设计师的 ， 不过 ， 有些设计企

业就是为了赚钱才做这门生意的 。

＊ 在互联网 、 移动设备 、 纸媒、 广告牌 、 户外宣传位和电视上购买媒体传

潘版面 。 设计方通过与第三方合作商沟通协调实现媒体购买 ， 可以在总
成本中获得—笔佣金 。
＊ 通过商业化印刷企业购买印刷服务 。 如果印刷费用由设计企业支付 ， 那
么 ， 印刷服务总成本与交付成本都应算在加价范围 内 。
＊ 维护专业摄影师或插画家资源 ， 将他们的原创作品授权给客户使用 。 与
较高端摄影师及插画家合作时 ， 就意味着你把这些资源的使用权授予客
户在一段时期内使用 。 如果过了使用期限 ， 客户仍有使用需求 ， 就需要
额外付款购买使用权限 （ 加价 ）。 有些客户想 一次性买断那些资源 ， 这
也不是不可能 ， 但大多数摄影师与插画家都会在原有价格上加价 ， 把将
来可能的收益折合成—次性报价 。
＊ 雇用演员 、 造型师和配音员 。 别忘了把甄选 、 管理相应人才的时间也算
到费用清单 中 去 。
＊ 在图片或影像产品的创作过程中 ， 需用到的道具 、 后备供给及其他材料
成本 。

I 不要转售项目 J
对于小型工作室来说 ， 把小范 围 、 专业性较强的业务外包出 去是一

种明智 的选择。 公 司 雇用工作技能单一的员 工能够降低成本。 不过 ， 我

要提醒你 ， 对于任何一家设计企业来说 ， 把 大部分 （ 或全部 ） 客户 项 目

都外包 出 去是一种风险性很高 的行为 。 客 户 之所以雇用我们 ， 是 因 为 他

。
们希望这项工作 由 我们亲 自完成。

距t 大师的商业课
 与任何客户合作 时 ， 你都要说清楚 ， 为保证工作成果达到你们 的质

址标准 ， 在合同中规定的具体工作 的完成过程 中 ， 你将扮演怎样的角色。

如果项 目 内 部的开发工作不 是 由 你负责 ， 就请马上说清楚。 如果你的工

作室任务员太 大 ， 需要外援才能推进项 目 的完 成 ， 就请在寻找外援之前

与客户讲明。 对千这类决策 ， 你最好对客户 坦诚相告 ， 因 为这 比 问 题发

生后再道歉要好得多。

合 获得出 自利益相关人或第三方人士之手的插图和字体的使用授权 。 这类
产品 的报价可以在基础价格之上加价 20% 。 一定要清楚 ， 设计企业与
圈库网站之间签订的授权协议不能转让给客户 ， 而是要让客户 自 己出资
购买使用权 。
＊ 专业排版 、 编辑 、 校对服务的购买使用 。 这类服务的加价处理更像是给
员工定工资 ， 这个数字可以相当于合同中规定的小时率的 1 .5 - 3 倍 。
＊ 与专业图像后期处理技术人员和色彩校正专家合作 。 这—项的加价原则
与编辑服务的加价原则相同 。

· 协调 、 管理网站或应用程序的托管服务 。 你可能需要与托管商协商并签
订外包协议 ， 这种情况下 ， 向客户索要的加价不能超出这—服务的市场价 。
＊ 为了创建网络产 品 、 服务和功能而购买域名 与网络服务 。 这种情况下 ，
增加的价格应该能反映出你为保障服务及相关权利能转交给客户所花
费的时间及劳动成本 。
＊ 与项 目 活动相关的差旅费用 ， 包括机票 、 火车票 、 里程费及汽泊费 、 每
日餐饮津贴 ， 以及客户在合 同中同意承担的相关成本 。 差旅费通常不算
在加价范围 内 。

另 外 ， 如 果 工 作 室 的 资 源 有 限或缺乏所需的技能 ， 那 么 设计企业 可 能

．
就需要外包商 的 帮 助 ， 比 如 自 由 职业 者 、 另 一 家设计工作室或开发工作室

明确赚钱方式
 等 。 其 中 ， 可 以外包的业务包括前端与后端开发 、 可用性测 试 、 网 站 的测

试与质扯保证 ， 以及动态影像与动 画 制 作 。

3. 资产投资
除 了 支付 员 工 的 工 资 以 外 ， 设计企业最大的花销莫过于对工作室 空 间

的投资 了 。 为什 么 不把这笔钱投入到 业 务 中 去 呢 ？ 你可 以把一部分营业 费

用 当作 一 种长期 的投 资工具 ， 尤其是 当 工作室所在的地理位置或 周 围 环境

能 不 断 为公 司 带 来 附加 价 值 的 时候 。 设计企业还持有 的小规模资产包括电

脑 、 办公用品 、 外 围设备 、 艺 术 作品 、 汽车 ， 以 及其他有形资产。 这些都

属 于资产负债表 中 的项 目 ， 有一 定 的折 旧 率 ， 必要 的时候可以售卖。

4. 出租可用空间及资源

设计企业 可 能拥 有 闲 置 的 资 源 ， 可供客 户 或 广 大 消 费 者 购 买或租赁。

比 如把办公楼 、 住宅或其他实物空间 的一部分租给其他公 司 ， 设计企业就

可 以 为 自 己 赚得房屋抵押贷款。 如 果设计企业 的工作室 里 有 闲 置 的 座 位 ，

也 可 以 把它租给其他设计师或 自 由 职业者 。

另 外 ， 设计企业 可 以 把 自 己 的 公共 空 间 租给其他企业或第 三 方 ，
“ “

用 于 开 会 或举 办 活 动 。 比 如 ， 一 家 位 于 西 雅 图 弗 里 蒙 特 的 名 为 缩放
＂ ”

( pinch/zoom ) 的设计工作室拥有 一 个 出 租空 间 ， 名 为 冷水器 ， 这个 空

“ ”

间 可 以作 为 一 个小型工作室 ， 既能安装混合音频设备 ， 又能举办座谈活动 。

很多设计企业都在 自 己 的 办公空 间 内 建有画廊 ， 这对企业的营业收入

大 有 助 益 ： 不 但 可 以 省 去一部分花销 ， 还 有 助 千 营 造 办公 室 的 文 化氛 围 。

如果工作室对公众开放 ， 那么这个开放空间 还 可 以被用来销售或促销产品 、

艺术作品及其他可转卖 的 东 西 。

5. 产品 、 服务的生产与销售
设计企业 的 员 工产 出 创 意 的效率高得惊人 ， 其 中 的 一 些创意可 能会应

。 设计大师的商业课
用 到 客 户 项 目 中 ， 其余的则 可 以 作 为其他创 意 的 灵感 ， 包括艺 术 作 品 的创

作 与 网 络订阅服务的构建。

实物产品

设计企业 可 以 设计 、 生产并销 售 实物产 品 。 这一过程的实 现往往需要

与其他企业或合作商合作 ， 帮助促进产 品 的生产及运送 。

I 让你的客户来教你 J
想为 自 己 的 产 品 寻找创作秘诀吗？ 戴维 · 康拉德建议你把市场信息

与客户 的见解一起吸收内化 ：
他们在教你 的 同 时还付你钱。 当 你 帮 助 他们 的 时候 ， 你 了 解 了 他们

的 专 业知识。 你 可 以 利 用 这些知识有效地设计 自 己 的 产 品 。

举个例子 ， 设计委托 ( Design Commission ) 设计工作 室提 出 了 ur •模

板 的 创 意 。 这些模板是经过化学侵蚀的金 属 片 ， 上面有相应 的 图 标可 以 用

来绘制 网 站 、 iPhone 、 千 ad 、 安卓手机等用 户 界 面 。 这 种 模 板 是 按 需 生 产

的 ， 避免一些工作室还未运营就把钱投 到 几百种模板上 。 工作 室 以 这款先

发产品 的成功为基础 ， 从模板领域一跃发 展 到 方格纸便笺和带有 图 标 的 小

型 白 板领域。 目 前 ， 这 些 产 品 的 销 售 额 占 了 工作 室 总 收 入 的 很 大 一部分。

该工作室 的另一冒 险成果 是 网 站 Luxeplates , 这也是按照 同样 的创 收理念开

发的。

销售产 品 可 以 为 设计工作室带来 更 多 的 收入 。 句点公 司 创 建 了 一 条 与

设计相 关 的 名 为 United Pixelworkers 的 T 恤 生 产 线 。 联 合 创 始 人 内 森 · 佩

e UI Stencils 是一家 为 网 站 与应用 程序的原 型搭建提供工具 与 素材 的 网 站 ， 它 的 网址是 WW W

UIStencils.com。 —译者注

明 确 赚 钱方 式
 雷迪 克 说 ： “把 T 恤卖给设计师不仅能让我们 支付房 租 ， 维持每个 月 的办公

花销 ， 最 重 要 的 是 ， 这 让我 们 与 整个行业建立起千丝万缕 的联 系 。 这种联

系 有 着无法估量的价值 。 ”

Success av Design 设计师篮言 ＿＿＿＿ ＿＿＿ ＿ ＿＿＿．一 ·-··--

创建产品的时候 ， 要重点针对那些未解决的问题 。 “ 金钱只能证明你
有能力做设计 ， 能从中找到 一种创造实际价值的解决问题的方法 。” 《 精
减 》 ( The Laws of Subtraction ) 一书的作者马修 · 梅 ( Matthew May )
这样说 。 戴维 · 康拉德也用另 一种方式表达了这种观点 : a 去寻找更多有
价值的问题 ， 赚更多的钱 。”

软件服务

目 前 ， 世界各地的独立设计师和工作室都是通过开发软件赚钱 的 。 工

作室可 以 为各种设备和平 台 设计 、 开发软件产 品 及 网 络服 务 。 设计企业可

以通过各种方式在这些产品 和 服 务上 赚钱 ， 比如 一款应用程序的单项成本

会员 使用 费 、 免费提供应用程序并 为之做广告宣传 ， 以 及将搜 集 到 的在产

品 使用过程中产生 的元数据卖掉。

杰克逊海鲜市场 ( Jackson Fish Market ) 设计工作室创建了一款名 为 《 睡

前故事 》 ( A Story Before Bed ) 的应用程序 ， 用 户 可 以 在线使用或下 载到手

机或平板电脑上使用 。 利用这款软件 ， 用 户 可 以 录制读书音频并反复播放。

杰 克逊海鲜市场通过 年订阅 的模式提供这种功能服务 。 工作室采用独

“ ＂

特的技术将儿童读物 的 内 容输入到应用程序 中 。 他们在博客上这样说 ：

为 确 保先行 系 列 图 书 的 发 行早 于 那 些 从 商 业伙 伴 那 里得到 的 图
书 ， 以珍妮 · 拉姆 ( Jenny Lam ) 为 首 的 团 队拼尽全力 ， 将我们 工 作 室

． 设计大师的商业课
 书 架 上 所 能 见到 的 图 书 都 录入到 程序 中 ， 包括 《 青蛙 王子 》 《 皇 帝 的

新 装 》， 以 及 由 我 们 强 大 的 作 者及插 画 家 团 队 创 作 的 其 他 作 品 。 珍妮

指 导 了 整个创 作过程。 如果迪士尼能缔造 出 一 个伟 大 的 童话王 国 ， 那

么 我 们 也能做到 。

尸
克逊海鲜市场设计工作室联合创始人珍妮 拉

在引导程序上提出的建议
j
珍妮 · 拉姆是西雅图杰克逊海鲜市场设计工作室的首席设计师兼联合

创始人 、 到 目 前为 止 ， 她已经在设计业 务 中 成功 发 布 了 多项 产 品 。 通 过

邮件交流 ， 她给我提出 了 如下建议 ：

在 产 品 的 创 建 与 获得过程 中 ， 会 发 生 很 多 不 可 思 议 的 事 情。 当 然 ，

这其中存在金融风险 ， 而且我 已 经 听设计师们抱怨 说 ， 只把注意力放在

一项产品或服务上着 实让人厌烦。 对我来说 ， 这 种 事 的 好处 反 而更多一

些。 在这个过程中 ， 可 以 打造 自 己 的未来 ， 定期交付成果 ， 获得成功。 最

重 要 的 是 ， 其 中 失 败 的经历是我所有过的最有价值、 最让人愉悦且最振

奋人心的工作经历。 对于那些乐 于经历此过程的人 （ 我希望你也是这样 ）

来说， 以下是我多年的经历 与心得 ：

I 与打重你和规则的 人合作 I

在我看 来 ， 这是成就杰克逊海鲜 市场最重要 的 因 素 。 我 们 三人相互

协作 ， 并发 自 内 心地尊重彼此的规则 （ 在设计 、 运 营及构思等方面 ）。

I 通过设计咨询指导产品生产 1
我 们 发 现 ， 对 千我们这类人来讲 ， 每做一小时的设计工作 ， 就需要

大约三小时的构思 ， 所 以 我 用 剩 下 的 时 间 来咨 询设计项 目 。 这反而有助

于我们指导产品 的生产。

明 确 赚钱方式 ♦
 l 富 有耐心 与热悄 I

耐心 ： 当 你间 那 些一举成名 的人是如何取得成功的时候 ， 他们会告

诉你 ， 他们 已 经 努 力 工作 了 数年 ， 产 品 久经历练。 在 真正开始看到成果

之 前 ， 他们花 了 两 年 的 时 间 调整 ， 向 客 户 学 习 ， 尝试不 同 的设计及 运 营

模式。

热情 ： 我 们 创 造 《 睡 前故 事 》 应 用 程 序 ， 使 公 司 内 部 的 父 母 能 够

给孩子讲故事。 我 们 又 为 我 的婚礼制 作 了 《 激情 为 你 视频 留 言 》 软件

( Thrilled For You Video Guestbook )。 为解决 自 己 的实 际 问 题 而做一些事

情 ， 不仅可 以帮你兑现承诺， 还可以确保你在此过程中享受乐趣。

有 了 这 些 内 容 的 独 家 权 ， 杰 克 逊海 鲜 市 场创 建 了 一 个 垂 直 整 合 的 出

版平 台 ， 在 这 个 平 台 上 ， 他 们 可 以 完 全控 制 公 司 和 他 们 的 创 作 者 的 创 收

模式。

厂 C:J 二二 二
． 设计大师的商业课
 还 有 一 些 设 计 师 根 据 自 己 的设计理念 突 破 或颠覆行 业 规 则 的 例 子。

37signals 网 络 应 用 公 司 从 原 来 的 按 时 计 费 模 式 过 渡 到 完 全支 持 一 系 列
°

与 生 产 率 相 关 的 软件产品 ， 例 如项 目 管理工具 Basecamp 和 群 组 聊 天 工具

Campfire。 他们在这个领域 的 成功 源 于他们 为 满 足 自 己 的需 求 而 开 发 的 软

件产品 ， 而且他们发现其他企业也需要这类产 品 ， 并且愿意付费使用。

设计创新与思想领先的货 币 化

一些设计企业孕育着前沿思想 ， 例 如 博 客文 章 、 电 子 书 和其他数字产

品 ， 这些产 品 ， 可 以在 线 销 售 ， 可 以 通 过 订阅 ， 也 可 以 通 过 网 站 、 应 用 程

序及 RSS 订阅得到在线广告支持。 许多流行的设计博客通过这种方式支持

自己。
蒂娜 · 罗 思 · 艾 森 伯 格 ( Tina Roth Eisenberg ) 2005 年 创 建 的瑞士小姐

博客 一开始是她个人的视觉素材档案 。 后 来 ， 这个博客发展成为世界上最
＠

受欢迎 的设计 日 志 之一 。 它将库多 · 帕特纳斯 ( Caudal Partners ) 创 办 的 独

家广 告 网 络 甲 板 网 ( The Deck ) 和 RSS 订 阅 的站点 广 告 作 为 其 收 入 来 源 。

瑞士小姐博 客 的 收入 可 以 贴补蒂娜其他业 务 的花销 。

0 37sign als 现在已经改 名 为 Basecamp , 是这家公司的主打产品 ， 是一个基于云服务的项 目 管理应

fJ S_w iss Miss blog , 网站为 www.swiss-miss.com 。

用 程序 C 一编者注

厂勹 厂／ 厂
明 确 赚钱方式 •
 教育活动 及培训
设计企 业 可 以 将 培训 作 为一种 服 务 ， 帮助设计师和设计企业把工作做
得更好。 培训 的形式包括 ： 小时咨询或 日 常 咨 询 ， 预先录制 与 网 络直播或
举办现场活 动 。 工作室成员 可 以通 过写作 、 更新博客 、 教学 、 演讲或举办
活 动来赚钱 ， 无论是为他们 的 企业还是个人。

Success av D eslgn 沉十师葱言 ，""""''如'"'"'""''"""'"'"''"'"''"'"''"'""'"""""'闪叩皿"'""'"''山''"'""""""'""叩

根据你们工作室收入渠道的 多样化程度 ， 工作室的收入来源将发生

质的改变。 这可能会带来风险 ， 会对其他产品创下的利润和经营收益造
成不利影响 。

路 径 适 配 ( Adaptive Path ) 公 司 是 总 部 设 在 旧 金 山 的 用 户 体验公 司 ，

它会定期举行诸如 用 户 体验周 和 用 户 集 中 体验 的活动。 这些活动
“ ” “ ”

场合可 以 为大家提供交流机会 ， 分享做项 目 时可 以 运 用 的工具和技 术 ， 以

及如何获得除客户 业务之外的利润 ， 并吸引 新客户 ”

6. 知识产权
设计企业可 以 为 客 户 交付创新的理念或 发 明 ． 这些创新 发 明 可 以 被拍
下 来 申 请专利 或注册商标 ． 然 后 授权 给 客 户 或每个项 目 的 客 户 这一系 列

厂 二 二二／
• i�十大师的商业课
专利及注册是在提供服务或产 品 的交付过 程 中 产生 的 ， 或者说属 于 客 户 任

务 的 完成过 程 。 根据设计业务 如 何构建与 客 户 所签 的 合 同 ， 双方可 以就客

户 业务 中产生 的任何独特发 明 的共同所有权进行谈判 。

7. 支持副业产品线
有些企业主张扶待副业 ， 这往往与传统 的设计业务或设计类产 品 与 服

务没有丝毫 关系 。 如果项 目 任 务涉及额外资源的投入 ， 那 么 ， 这些副业的

运营就需要具备相关技能的 员 工 ， 而这些技能不能 由 设计人员 负 责 。

克里斯琴 · 赫尔姆斯 ( Christian Helms ) 是赫尔姆斯创作工作室的设计

师兼创 始 人 ， 同 时也是位 于奥斯汀 商业 区 一 家名 为 Frank 的 热 狗 店 的联合

创 始 人 。 克里斯琴 可 以 把 自 己 的设计灵感带到整个餐饮体验 中 ， 正 如 他在

访谈 中指 出 的那样 ： ＂ 我 总是开玩笑说 ， 设计战 略就相 当 于 马戏团来 了 ，

＇

厂厂厂厂
明确赚钱方式 ♦
 路边 有一辆热 狗 车 ' 。 ” 不 过 ， 克里斯琴仍然与设计客户保持联系 ， 也合作
其他项 目 ， 并非只经营 Frank 。 .

Success Bv Design 设计师范言 ＿ ""'""'"""'蛐 '""幽幽"'"""""'"幽" "'值"

大多数企业所有者的梦想 ； 寻找适当 的时机出售他们的业务 ， 把赚

来的利润用于个人投资或者开展更大的事业 。

8. 参股客户企业
在 与初 创 企业或其他年轻企业合作时 ， 设 计 师 可 以获得股票或所有权

作 为提供服务获得的 回 报 。 有些时候 ， 这是代替现金 支付的 。 还有些时候 ，

设计企业可能有意要求在支付设计服务 或提供独家知识产权或服 务 的 同 时

获得权益。

如果你 正 考虑 入 股一家客 户 企业 ， 就要考虑清楚 为 满 足客 户 需求你能

放 弃 多 少 时 间 或直接收入。 你的这种投资可能永远都实现不 了 价 值 ， 你投

资 的公司 可 能 会破 产 ， 或 在 未 来 的 几轮投 资之后股权被稀 释 。 如 果你选择

走 这 条路 ， 请 向 会计师咨 询 。 不 管是 出 售你 的 股权 ， 还 是你的 股票价格逐

年增长 ， 你都要考虑清楚纳税义务给企业带来 的影响 。

9. 出售部分 （ 或全部 ） 业务
设计企业 可 以 出售一部分业务或卖掉手 中 的全部股份 ， 以 获得收入。

设 计企业成立之初 ， 设计伙伴们 可 能不愿谈论这样一个事实 ： 不管是

几 年 后 还 是 几 十 年后 ， 终将有 一天 ， 他们 中 的 某些人会选择退 出 。 在你加

入 任 何 风 险 投 资之前 ， 尽 可 能 与 你 的 商业伙伴坦诚地谈论你 的 长 远 规 划 。

从个人与物质两方面考虑 ， 每个人想从企业 中得到 什 么 ， 给他们设定 出 明

。
O 想要知道 更 多关 于 克 里斯 琴 作 品 的信息 以 及 Frank 所 采 用 的 理念 ， 清 登录 methodandraft.corn/
interviews/Christian-helms。

设计大师的商业课
确 的期望 ， 这样 ， 随着商业环境 的 变 化 ， 合作伙伴 可 以 开诚布公地讨论并

调整 自 己 的 目 标 了 。

I 你是否也想创建一 家软件公司 J
在过去 的十几年里 ， 涌 现 出 一大批小型精 品工作室和大型设计企业 ，

它们都找 到 了 除专 业 服务 和 固 定 收 入 以外其他的 赚钱方式。 有些时候 ，

它们这样做是 为 了 让收入来源多样化 ， 保护企业资金链不会断掉。 某些

情况下 ， 设计师与工作室则寻求成为 自 己 的 客户 ， 生 产产 品 与 服务并直

接向客户销售。

如果你正 在考虑为设计业务创建一个新 的收入来源 ， 请记住 ： 创 建

一个有 利 可 图 的 业务 ， 仅凭 一个 漂 亮的想法是远远不够的 。 你还需要在

软件产品 如 何赚钱与所用技术如 何建立并维持运营之间谋得平衡。 如果

你 只 注重为 客 户 塑造优质体验 ， 你可能得把产品 交付出 去 ， 这样就不可

能维持业务 的运营了 。 软件公司 的运营模式如 图 3- 1 所示 ， 儿个元素缺一

不可。

"-----"
图 3-1 软件公司运营三角 图

明确赚钱方式
|
＼
计算小 时率
你 该 如 何 为 自 己 的 工作 索 要 报 酬 ？ 你 的 报 价 会 超 出 客 户 的 支 付 能 力
吗？ 还是应该根据你为客户 创造的价值来报价？
为 了 回答这些 问 题 ， 小 时率应尽批准确 地 反 映 出 工作室 的 支 出 及利 润
率 ， 这是确保工作室业务稳定并盈利 的关键环节 。

准备好你的铅笔 ， 我们要开始计算基本小时率了 。

＠ 如何计算 小 时率
在接下来 的 内 容 中 ， 请根据 以 下公式填入相应数据 ：

劳动力总成本 （ 美元 ） ： ＋

+
总经费 （ 美元 ） ：
＋
工作 室 总债务 （ 美元 ） ：
总税额 （ 美元 ） ：

总成本 （ 美元 ） ： X

利润率 ％
总利润 （ 美元 ） ：

..:...
总成本 ＋ 总利润 （ 美元 ） ：
年工作 时间 （ 小时 ） ：

基 本 小 时 率 （ 每名 员 工 ） （ 美元 ） ：
 劳动力总成本

员 工 的工 资永远属 于 固 定 费用 。 即便企业的经营艰难 ， 工 资也要照常

发放 ， 且发放时间要有规律 。 当然 ， 这也包括你 自 己 的工 资 ！

劳 动 力 总成本 （ 美元 ） ：

总经费

这些是你运营任何服务业务所必需 的 费 用 。

员工保障

健康保险 （ 美元 ） ：
牙科保险 （ 美元 ） ：

退休金 （ 美元 ） ：

业务运营保障

薪酬服务 （ 美元 ） ：

财产保险 （ 美元 ） ：

员 工补助 （ 美元 ） ：

办公空 间 的管理

租金 （ 美元 ） ：

水电 费 （ 美元 ） ：

办公 家 具 （ 美元 ） ：

（ 美元 ） ：

。
电脑

距t大师的商业课
 软件 （ 美元 ） ：
外 围设 备 （ 美元 ） ：
手机 （ 美元 ） ：
座机 （ 美元 ） ：
网络 （ 美元 ） ：
传真 （ 美元 ） ：
办公用 品 （ 美元 ） ：
快递 费 （ 美元 ） ：

财务管理

会计费 用 （ 美元 ） ：
簿记费 用 （ 美元 ） ：
律师 费 （ 美元 ） ：

税务支 出

地方税 （ 美元 ） ：
州税 （ 美元 ） ：
联邦税 （ 美元 ） ：

客户 会议往返 差旅费

交 通 费 与 停车 费 （ 美元 ） ：
汽 车 贷款 （ 美元 ） ：
汽车保险 （ 美元 ） ：
汽油费 （ 美元 ） ：

计算小时率 ♦
 维修费 （ 美元 ） ：

员 工 激励

办公室 零食 （ 美元 ） ：
报刊 订阅 （ 美元 ） ：
培训 ／ 会议 （ 美元 ） ：
工作派 对 （ 美元 ） ：

工作室及服务 宣传

协会会 费 （ 美元 ） ：
广 告成本 （ 美元 ） ：
营销 费 用 （ 美元 ） ：
奖品 费 用 （ 美元 ） ：

业务拓展费用

差旅费 （ 美元 ） ：
与 潜在客户的 用 餐 费 （ 美元 ） ：
社交活动 费 （ 美元 ） ：

总经费 （ 美元 ） ：

． 部大师的商业课
工作室债务总额

大多数设计企业都会根据 自 己 的信贷能 力 进 行 贷 款 ， 或在信用 卡上有

一定程度 的 负 债 。 小时率 的一部分要用来偿还贷款 ， 否则 ， 你 的企业将被

无休止 的利息拖垮。

在开始运营设计企业之前 ， 请保证银行账户 有 能维持 3 ~ 6 个月 的 日 常

开 支 和工资 的成本费用 。 如 果 你 刚 毕 业 ， 要让你的债务与设计 服 务 的 市 场

需求大致保持平衡 ， 具体 的衡扯标准根据你的经验而定。

工作 室债务总额 （ 美元 ） ：

企业所得税及员工的个人所得税

设计企业需要支付多种税 费 ， 包括营业收入的地方税 、 州税 和联邦税 。

此外 ， 还要根据 员 工的薪酬水平 ， 为其支付 不 同 级别 的个人所得税 。 为 了

计算 出 小时率 ， 请写下企业所得税的总税费 ， 但要注意 ， 不要忘记算上个

人所得税 。

总税费 （ 美元 ） ：

同比利润率

小时率的计算往往要把利润也纳入考虑范围 。 否则 ， 为 了 实现利润 率 ，

你每周工作的时间就不得不大于 40 小时。

利 润 率 的总额要对照 目 前所 列 举 的 费 用 的 总 和来计算 ， 包括 ： 劳动力

成本 、 固定 经费 、 债务及税 费。 以下是源 自 戴维 · 康拉德公 司 的一个例 子 ，

目 标是 3 名 员 工 的 20% 利润率 ：

计算小时率 ．
 劳动 力 总成本 （ 美元 ） ： 1 50 ()( )() ( 平 均 每人每年 so non 美元 ） ＋

+
总经费 （ 美 元 ） ： 270 000

＋
工 作 室 总 债务 （ 美 元 ） ； （ ） （ 哇， 你真 幸 运 ）
总税 费 （ 美 元 ） ： 2.1 71)( ) ( 150 ( )( M l 美元薪酬 费 用 的 15.8% )

总成本 （ 美 元 ） ： 丑} 700 ( 每年 凡 用 3 名 员 工 所需成本 ） x

利润 率 20 % =

总利润 （ 美 元 ） ： 88 740

总成本 ＋ 总利润 （ 美 元 ） ： 532 -1--1-ll

将总成本折算到小时率中
如何根据成本 与利 润计算 出 基本小时率呢？ 根 据 员 工在企业 中扮演的
角 色 ， 计算 出 你将花费他们 多少小时。 接着 ， 确定他们 在 付 出 一 定 时 长 的
劳 动后将得 到 什 么 样 的 收 益 。 把相应的数据填 入 下 列 表单 中 。 下一页有一
个完整的例子。

一年 总 周 数 ： 52 周
病假 离 岗 周 数 ：
假期周 数 ：
x

年 工 作周 数 ：
周 工作小时数： 40 小 时
x

年工作小时数：
员 工 时间使 用 率 ：
每年 有 效工 作 小 时数 ：

设计大师的商业课
时间使用 率 的计算

这 个 行 业 的 平 均效率是每个普通 员 工 创 造 性 工 作 效 率 的 75% - 80% 。

有偿工 时 的 时 长 与 员 工 的层级呈负相关 ， 何况并不 是所有员 工都会全力 以

赴地完 成 客 户 任务。 总经费须合理地分配到 比 如 会 计 与 营 销 活 动 中 ， 这些

都不 能 向 客 户 收取费用 。 戴维 · 康拉德公 司 将 员 工 的 时 间 使 用 率进行 了 如

下计算

80% 的 创 造性指导
80% 的设计
80% 的 生产
80% 的项目管理
30% 的 营销
10% 的行政管理
65% 的 整体 比 率

有 了 这些数据信息 ， 我们就可 以确定客户 一年所需支付的小时数 了 ：

一年总 周 数 ： 52 周
病假 离 岗 周 数 ： 2周
假期周 数 ： 3周

年工作周 数 ： 45 周 X

周工作小 时 数 ： 40 小 时
年 工 作小 时 数 ： 1 800 小 时 X

员 工时间使 用 率 ： 65%
每年有 效工作 小 时数 ： 1 170 小 时 （ 可向客户报价的 时长 ）

计算小时率 ♦
 ＠ 小时率只是质最评估的 一个 方 面
说到这里 ， 你应该对小时率的基本含 义 有 了 一 定 了 解 。 不 过 ， 准 确 的

小时率并不能完全保证你能 获 利 。 如果你没有恰 当 地按照客户 的标准进行

小时率的估算 ， 而且没能有效地完成项 目 工 作 ， 那 么 对 千企业来 说 ， 小时

率就失 去 了 它 的意义 。

I 低时间使用率会挫伤员工士气 J
你可能想适当下调 员 工 的时 间使用率 ， 以 为这样能让员 工在工作之

余有更多 思考的时间 。 然而 ， 特德 · 伦哈特却建议 ：

“ ”

”
对 于创 意 公 司 来 说 ， “ 跳 一 跳 摘 桃 子 的 状态是最好的。 你可以通

过 计 算 一 名 员 工 的 期 望 工 作 时 长 （ 比 如 每 周 35 小 时 ， 一 年 50 周 ） 来

确 定公 司 的 目 标 收 入 和 工 作 量 。 然 后 ， 集 中 精 力 争取 实 现 比 原 来 高 出

5% ~ 1 0% 的 销 售 额 。 创意人才喜欢忙碌。 对于 一 家 工作 室 来说 ， 最糟糕

的 就 是 闲 着 无 事 可做 ， 那 样会挫伤 员 工 的 士 气。 如果项 目 的 任务量侵 占

了 员 工 的休 闲 时 间 ， 那 么 预算 同 样会被毁掉。 最佳 的 状 态 是 ， 既保持一

定的 紧张程度， 又 不 至 于 工作过量。 这是一种微妙的 平衡状 态 。

• i�十大师的商业课
 ＼
购置保 险
在经营企业 的 时候 ， 你需要针对重大事故 、 诉讼 、 工 伤 ， 以及提供产

品 与 服 务 的 突 然 中 断等不可 预知 的情况 ， 为 员 工及 公 司 做好保 障 ， 你需要

购置保险并 随时更新事故应急预案 。

在 购 置保险之前 ， 你需要仔细研究你的参保需求 ， 以 下几类保险通常

被列入考虑范 围 ：

＊ 汽车保 险 ： —
种商业险 ， 用来保障你和你的员工在工作期间产生的车辆
维修费用 。
＊ 利润损失险 ： 这—险种在设计企业失去为客户服务的能力时 ， 能够保障
它的基本生存状态 （ 与财产及意外保险有重叠之处 ）。
＊ 财产及意外保险 ： 针对特定范围的风险 （ 地震 、 火灾 、 洪灾 、 龙卷风或

海啸 ）， 对企业场所及场所内 的财产给予保障 。
＊ 健康保险 ： 企业必须参保的 险种之一 。
＊ 责任保 险 ： 针对因工作疏漏而导致的事故 ， 此险种有助于企业免千诉讼之灾 。
＊ 伤残与 人寿保险 ： 对于你和你的员工来讲 ， 这类保险十分重要 ， 尤其是
当你本人或合作伙伴发生人身伤亡时 。
＊ 工伤补偿保险 ： 对员工在工作中所受到的伤害予 以保障 。

除保 险之外 ， 企业所有者还应 不 断更 新事故应急预案 ， 此类预案可 以

在 发 生 紧 急 事 故 的 时候指导大家如何采取行动 。 这些 紧 急 事 故 可 能会对企

业场所造成一 定 的损 害 ， 可 能会毁坏重要 的 基础设施 ， 或 者 对 员 工造成潜

在 的 伤 害 。 如 果 你还没有应 急 预 案 ， 就要 即刻制 定一个。 只 有 这样 ， 当 你

的 电 脑被盗 、 服务器机房响起警笛 ， 或者地震来袭 的时候 ， 你才知道具体

应该做些什么 。

最后 ， 确保每名 员 工都掌握这个应急预案 ， 并且在事故发生 的时候 知

道如何处理。 这 样 ， 既可以保障员 工 的 生命安全 ， 又能保障企业 的未来发展。

可持续性经背
这 本 书 的 很 多 内 容都聚焦在企业的可持续 发 展 的 问 题上 ， 接下来还要

谈到这一话题。 不过 ， 需要强调的是 ， 你也要考虑企业 的社会和生态影响 ，

以及社会对这些影响有着怎样的感知。

企业经 营 的 可持续性 不仅仅是使用环保再生纸 ， 使用环保 油 墨 和 风能

为 客 户 打 印 名 片 ， 或者使用 太 阳 能 为 客 户 的 网 络服务器供电 ， 它还 涉 及 的

层面是 ， 在经营一个改 变 世 界 的 企 业 时 ， 你须考虑如何把可待续性融入工

作中 。

O 如 何 赋予企业使命感
你可 以 从三个层面来考虑设计企业运 营 的 可持续性 ： 你为 客 户 创 造 的

产品 、 选择合作的 客 户 ， 以及对人类和全世界做 出 的 贡献。

如今为 了 可待续发展 ， 很 多企业都坚守 三重底线 ， 要求管理者和

“ ” 。

领导者不能把企业 的健康发展 看作个 人利益 的保证 ， 而应把企业看作各元

素 相互依存 的 生 态 系 统 中 的一 个有机体。 请 阅 读 以 下 内 容 ， 考虑一下如何

将这些元素应用到你的企业运营管理 中 。

人 （ 人力资源 ）

TBL 企业对 自 身 所需 的 劳 动 力 类 型 进 行 了 仔 细 研究 ， 包括 由 谁来 做 、

在哪里做 、 这 些 劳 动 力 是否享受到公平的 待 遇 ， 以及他们工作及生 活 的 环

境是否舒适 。 TBL 企业在雇 用 劳 动 力 时不会触碰 一 系 列 基本底线 ， 比 如不

O 三项底线 ( triple bottom 血e, TBL ) 是英国学者约翰 · 埃尔金顿 ( John Elkington ) 最早提出的概念 ，
指的是经济底线 、 环境底线和社会底线 ， 也就是企业必须要履行最基本的经济责任 、 环境责任
和社会责任 。 译者注
 会 雇 用 童 工 和 限 制 加 班 。 除此之外 ， 它还会找机会通过社交及教育服务等

方式给社 区带来实质性的 回报。 如果想追踪企业这方面的兑现结果及效率 ，

尤 其是想跟第三方合作商及海外伙伴合作 时 ， 可能需要 与独立 的第三方独

立审计师合作。

环境 （ 自 然资源 ）

在这方 面 ， 要 以 产 品 或 服 务 的生态影响 为 中 心 ， 理想状态 下 ， 在产品

或服务 的整个生命周 期 中 ， 都要考虑其对生 态 的影响 。 也就是说 ， 无论何

时何地 ， 企业都应该考 虑 如 何才能减少使用 、 多 次使用 ， 以及循环使用交

付 的 实 物 ， 拒绝使用危险性化学药品 和有毒物质 ， 同 时还 应避免在制造过

程 中浪费材料 。 这种思维也适用于可再生能源的使用 。

利润 （ 大家的经济利益 ）

如 果持续 收入不能大千支 出 ， 那么绝大多数企业都无法兴盛下去 ， 甚

至会造成零利 润 ！ 但是 ， 在考虑 自 己 利 益 的 同 时也需要 花些时间 想一想 ，

你 周 围 的 人是 如 何 获 利 的 。 以 你 的运 营模式 ， 你 的 客 户 、 客 户 的 消 费 者 、

你 的 消 费者 、 合作伙伴及供应 商 ， 以 及其他企业与组织能得到什么 呢？ 如

果你不支持他们 ， 他们会支持你吗？ 可 否 与大家互惠互利呢？

O 要 不 断 加 强 企业 的 可持续性 ， 我该 从何做起
如 果你想创建 一 家设计企业 ， 考虑一 下 你 可 以 在早期做 出 哪些决定 才

能有利 千人类 、 环境 和 获得 利 益 。 让企业 内 部 的所 有 人 都 了 解 你 的 决 定 ，

了解你的客户 ， 这样 ， 所有相关方都能 承担责任 。

为 了 弄清到底该从何做起 ， 我 与 科 比 特 · 柯福曼 ( Corbet Curfman ) 做

了 一 些交流 ， 他是 伈verbed 公 司 的 创 意 总监及 负 责 人 ， Riverbed 是一家擅

．
长 品牌战略策划与可持续性设计的平面设计公司 。

距十大师的商业课
如何加强企业的可持续性

在创业之初 ， 我 制 定 了 一 系 列 策 略 ， 这些体现 了 我在企业可持续发展

方面的 一 些想法 ， 比 如 采 购 规划 和常规流程等。 对 我 来 说 ， 其 中 最 简 单 的

事情就是知道哪些是理想 的合作伙伴 ， 以 及 我 想 要 为 之做的事情 ： 帮 助 优

秀的企业做些很棒的事情 。 这就是那个阶段企业存在 的首要宗 旨 。

不符合我 们 公 司 标 准 的 业务 ， 我 就会拒绝。 我得弄清 楚 ， 我 所 做 的 工

作会对其他方面造成什么潜在影响 。 对此 ， B 型企业 ( B Corrp ) 是 一 个不

错的例子 ， 而且它也很适合我想要创建的组织类 型 。

最难处理的莫过千公 司 对环境 的 影 响 。 我大概知道 该 怎 样做 ， 而且也

照做了 ， 但我确实不 知道该用什么标准去衡量这些影 响 。 我 有 一 项 专 门 用

来创 建 环 境 管 理 的 系 统 ， 这 个 系 统 主 要用 来监 测 公 司 温室气体及 碳 的 排

放最。

这个系统涵盖以 下几个方面 ： ( 1 ) 公 司 的 直接使用材料 ； ( 2 ) 公 司 使用

材料 的具体购买 形式 ； ( 3 ) 项 目 对客 户 的后续影 响 。 上 述 内 容 可 以 分解 为

三部分 ： 运输 、 能源与材料。

目 前， 我仍致力 于 系 统 的巩 固 与 完善工作。 毕 竟 ， 这 才 是重点所

在 。 没 有 哪 家 公 司 是 万 事 通 ， 能 做 到 完 美 无缺 ， 我 们 一 直 在 改 进 。 这 就

是 设 置 衡量 标 准 的 原 因 ， 以 便 我 们 对 进 程 有 所 了 解 ， 并 一 直 朝 着 目 标

努力 。

如何巩固系统

原料的使用是最 容 易 控制 的环节 ， 其原 则 是减少使用量 ， 尽 量 重 复循

环使用 。 我 对 消 费 明 细 进 行 了 追踪 ， 所 以 知道 自 己 买 了 什么 ， 没 买 什 么 。

在 采 购 过 程 中 ， 我特别 为某些事情设定 了相 关原则 ： 不采 购有毒原料和购

买零关税与 不含碳的原料。 每 当 看到新产品 的 时候 ， 我就会通过一个手机

。
App 做相关调研与咨询。

可持续性经营
 我们这些 选址在华盛顿的企业很幸运 ， 因 为 生产所用 的能源都源 自 水

力 发 电 。 不过 ， 尽量减少能源使用仍然很重要 ， 因 为这样能够带来双重利益 。

节省的能源越多 ， 对地球的环境就越有 好处 ， 你在这方面的花费也就越少 。

我每个月 都 可 以 查 询 自 己 的能源账单。 我还决定另 花一笔费用来降低碳的

排放量 。 这看起来有点像漂绿．行为 ， 在某种 程度上确 实是这样 ， 不过 ， 这

笔 费用 会 直接 用 于 建造可再生能源。 加入此行列 的人越多 ， 我们 就会有越

多 的 选择余地。 那么 ， 将来就可能有更多 的可再生能源。

I 原则 的选定与坚守 一」

Desi gners Accord 创 始 人瓦 莱 丽 · 凯西 ( Valerie Casey ) 说： “别总盯

着外表的现象做设计 ， 很 多设计工作都集 中 在让问题更容易解决 ， 而不

是解决问题的根源 。＂ 瓦莱 丽建议大家体验一下 自 己 企业的副产品 ， 比 如

尝试一下把一个星期 内不可降解 的垃圾．清理掉。

环 保 问 题 的 关键在 于 交通方式 的 选择 。 开车 的 习惯是我需要克服的最

大 障 碍 。 我 在 车里记 录 我 的 里 程 ， 然 后 用 各 种 交 通 方式计械 了 所 用 时 间 ，

比 如 汽 车 、 公共交通工具 、 自 行车和步行 。 在公司创立 3 年 之后 ， 我发现 ，

大 多 数时候 自 己 是乘坐公共交通工具 的 。 我居然养成 了 新 的 习 惯 。 虽然乘

车 时 间 确 实 明 显增 加 了 ， 但我觉得这 对 我 的 公 司 有 利 而 无 害 。 这些 多 出 来

的时间被我用来思考 、 阅读或 者做调研 。

“ “ ..
O 潔绿 ( 绿色" ( green ) 与 漂白
greenwas血g ) 是 ( w血ewash ) 的合成词 ， 指的是公 司 为树
立支持环保的形象而做的公关活动。 一译者注
＠ 想 阅 读 更 多 相关 内 容 ， 请 登 录 www.fastcompany.com/1595167/designers 妞accord-seven principles­
节

for-interactive-action/ 。

• i�十大师的商业课
 到 目 前为止 ， 所有这一切都可 以 追 溯 到 我 们 公 司对环 境 和 社 会 的 影 响

上 。 这些都是我能掌控的事情 ， 不过从大局 来 看 ， 它们对环境 的 负 面影 响

确实变小 了 。

为什么要做以上这些事情？

我认为 ， 设计师是否能功成名 就 ， 很大程度上取决千客户 所做的选择。

为 了 弄清客 户 对我 的影响 ， 我建 了 一 张 报告 卡 。 它从资源 角 度追踪 了

我为客户 项 目 所做的大部分工作。 其中包括 ：

＊ 项 目 目 标 ： 目 标 、 受众 、 限定条件 、 产品的使用期限 、 需求 ， 以及社会

影响或利益 。
＊ 运营 ： 交通 、 资源和时间 。
＊ 生命周期 ： 媒体 、 材料 、 资源 、 最终用途 、 规模 、 意识和创新 。
＊ 具体事项 ： 印刷 、 纸张 、 油墨 、 包装和装订设备 。

以 上各项 内 容都有计分系 统 ， 这样 ， 我 就 可 以 知 道如 何将其 中 某 项 内

容 与 其他类似项 目 建立起联系 。 在某种程度 上 ， 评分系统没有 项 目 流程本

身重要。 这张报告卡迫使我 考虑每个项 目 的这些细节 ， 并 寻 找 改 进 和 创 新

的方法。 同 时 ， 它 还 能 为 我 创造 与 客 户 交流 的 机会 ， 让他们 了 解 如 何 改 进

项 目 背后的思想。

针对所涉及 的 各项 因 素 ， 给 客 户 解释得越详细 ， 你所做的选择就越能

被对方理解。 这种持续 的交流方式 ， 不仅可 以 让 客 户 意识 到 并接受教育 ，

而且还能确保 自 己 不偏离正确 的轨道 。

可持续性经营 。
合法经营

O 设 计师 应 该 了解哪些法 律 条 款
每当 大家头脑风暴 出具有创意的设计方案 时 ， 我们就像是在挑战 自 然法

则一样 ， 但 当 涉及设计业 务 的 问 题时 ， 我 们 就必须考虑 自 身行为背后的法

律 含 义 了 。 以 下 是 位 于澳 大 利 亚 悉 尼 市 的 融合设计工 作 室 ( Meld Studio )

负 责人史蒂夫 · 贝 蒂 ( Steve Baty ) 列 举 的事 项 清单 ， 上 面写着身为工作室

所有者应该从法律角 度考虑 的相关事宜。

与客户及合作商签订的供应协议

只要客户 与你的公司 签署了合同 ， 你就应该承担起法律义务 ， 严格遵守

合 同 中 的条款。 如果你的公司想对合同条款进行更改 ， 就必须将改动 的 内 容

形成正式文件 ， 并通过变更 申请的方式请求对方的批准 。 这 一 规则 同样适用

于你与供应商的合作过程 。 （ 请 阅 读 签署合同 与 处理项 目 变 更 部分 ）

＂ ” “ ”

雇用协议

当 雇 用 新 员 工 时 ， 针对相关管理条款 ， 他们应持 同 意 态度 。 如 果 此人

不适合这项工作 ， 你有权终止 与 他 的雇 用 关 系 。 雇佣协议应该经 由 律师审

核 ， 以 确保协议符合所有现行 的地方法 、 州 法 和联邦法律。 即便雇用的是

一名 自 由 职业 者 ， 你们也同 样需要签订类似 的协议。 在 美 国 ， 有些州 的雇

用 关 系 比较随意 ， 也就是说 ， 终止雇 用 关 系 是小事一桩。 不过 ， 有些地方

的法律规定 （ 尤其是跨国之间 ）， 当 员 工 因 不合格 的表现而被终止与企业的

雇 用 关 系 时 ， 企业需要走 特定 的 流程 。 所 以 ， 在招聘时须谨慎 ， 一定要认

真考虑 ， 看看应聘的人究竟是不是合适的人选。
 Success 的 Design 设计师篮言
史蒂夫 · 贝 蒂 说 ： 最好让同—名 律师来为你审核客户协议 、 保险合
“

同 ， 以及雇用或外包协议 ， 这样可以确保它们之间的一 致性 。 你肯定不

想看到 ， 与客户 签订的条款在保险方面是无效的 ， 或者 自 己的员工在法
律上可以不履行这些条款 。 ”

保险
企业需要按照法律规定参保特定险种 。 （ 请 阅 读 购 置保 险 部分 ）
＂ ”

版权和知识产权
客 户 与设计方将就项 目 所得 产 品 的相关权利展开谈判。 设计方应尽量
免签雇用协议 ， 因 为这类协议会迫使设计方把版权让给 客 户 。 不过 ， 如 果
客 户 给 出 了 合适 的 价格 ， 设计企业就应该针对设计作 品 适 当地授予 客 户 使
用许可权。
史蒂夫 · 贝 蒂说 ： ”这里我还将列举其他几种选择。 一
定 要弄 清楚 既存
版权 、 知识产权及正规材料的使用 ， 同 时还 要 明 确 自 己 是 否 可 以 继续使用
它 们 。 尽员避免签订那些会把你 的版权转移到竞争对手 的 手 中 ， 并 为 其所
用 的协议。 最后 ， 不 管 合 同 中 有 没 有 明 确 规定 ， 设计方都有责任不让 自 己
的作品触犯其他参与方的利 益 。 ”

支付时限
凡是在客户 合 同 中 明确规定 的 支付时限 ， 都属 千具有法律效 力 的 义 务 。
合 同 中还 要 阐 明 ， 如 果 哪一方没有按照规定 时 限付款 ， 他就得承担法律后
果 ， 比如收取一定数额的利息 ， 或者停止与该客 户 的 其他项 目 合作。 （ 请 阅
读 掌控财务状况 部分 ）
＂ ”

合法经营 4>
 独家经营协议与竞业禁止协议

客 户 通 常希望你签 订竞业禁 止协议。 你应该有一位随时待命 的 律 师 ，

帮 你 解 释那 些可 能 出 现在 客 户 协议中 的复杂的法律 术语。 此外 ， 工 作 室 可

能会要求 员 工签 署独家经营协议与竞业禁 止协议 ， 确保他们跳槽 到 其他公

司 时不 会把 客 户 也带走 。

税费
你有法律义务咨询并支付地方税 、 州 税 和联邦税 。 （ 请 阅 读 掌控财务
＇｀

状况 部分 ）
”

I 应该为工作室寻找什么样的律师 J
关于如何与法律顾问相处 ， 我详细地咨询了史蒂夫 · 贝 蒂。 以下是他

们工作室的做法。

II 你们有随时待命的律师吗 I
我们有一位随时待命的律 师 ， 帮助我们草拟协议 ， 审核我们从其他

人那里收到 的篇 幅更长或问题更多的协议。

II 你们 多 长 时间做一 次法律咨询 I

我 们 不 需 要经常去找律 师 咨 询 ， 也许一个季度去一两次就 可 以 了 。

每 当 我 们 与 新 客户 建立合作关系 时 ， 或 因 政府立法 的更改而需要合 同 做

出 相应调整时 ， 就会 比较需要律师 的 帮 助 。 说到合 同 ， 在过去的 6 ~ 8 年

里 ， 我积累 了 足够的经验 ， 能够识别 出 大多数不平等 的 条 款 ， 不过 ， 最

好还是要有后援的指导。 有 了 后援 ， 你就可 以 对诸如赔偿 、 授权 、 版权 、

知识产权 ， 以 及 合 同 终止等领域所需要做的事情有个清晰的 了 解 。 在草

拟任何文 件之前 （ 当 然 ， 也要在协议签订之前 ）， 向律师咨询这些 问题是

。
非常必要的 。

设计大师的商业课
I 设 计 工作室所有者应该寻求何种法 律资源 1
几年前 ， 我 曾 以 另 一家工作室经理的 身份与一家律师事务所合作过。

那 家 律 师事 务 所 的 业 务 能 力 很强 ， 但行 事 太 激 进 ， 合 同 协商一直拖 延 ，

导致耽误 了 合 同 签订的时间 ， 使得客户关系发炭可危 （ 在赢得项 目 之初 ，

双方关 系 曾 经是积极发展着 的 ）。

在为梅尔德工作室物色律师的时候 ， 我选择 了 一位性格沉稳 、 作风

务实 、 不爱 出 风头的律师。 他具备商业法律的基本知识 ， 并 （ 通 过同事 ）

了 解劳资关系 与知识产权方面 的 知识。

合法经营
Dear Joh n ,
The new project
about small dogs is
going famously.
Do you th ink the
robot corgis i shou ld
sti l l be confidential?
Let me know before
we tel l anyone about
the cutenessi pol ice .
Than ks, David
注意信息 的 保 密
设计企业必须 尊 重 客 户 的保密性和知识产权。 即 便你还没有 与 客 户 正

式签署合 同 ， 也要谨慎对待你披露 的 信息 ， 即 使 在 与 好 朋 友 喝 咖 啡 闲 聊 的

时候也不可 以乱说 。 多年的努力 ， 顷 刻间毁千小发 明 网站 发 布 的 一 条信息

．

上 ， 没有什么 比 目 睹这 一 惨剧更糟糕的 了 。 我 曾 亲 眼 目 睹 了 一 位设计师同

仁因 为不小心泄露 了 重要 的细节信息后 的 悲惨结局 ， 他 的整个世界瞬间坰

塌了。

罗 杰 ( Roger ) 就职 于 一 家 印 刷 公 司 ， 有 一 次他 负 责 为 一款软件产
品做 包 装设计。 在 包 装设计 的 创 作过程 中 ， 他所接 触 的 产 品 还 没 有 面
市， 他的设计将在新品发 布会上被揭晓。
罗 杰 对 于 这项设计 很 感 兴趣， 在与 一 个 朋 友玩 电 子 游戏 的 时 候 ，
他提到 了软件 产 品 的 名 称 和发 布 的 时间 他还说 ， 这是机 密 信 息 ， 在
公开 宣 布之前是不能告诉 别 人 的 、

在这种情况下 ， 我 们 常 常觉得 自 己 与 朋 友 和家人之间有一种严格 的社

会契约 ， 大家都会默默地遵 守 J 然 而 ， 罗 杰 的 朋 友 辜 负 了 他 的 信任 ， 他把

他们 的谈话 内 容都写在 了 自 己 的博客上。 很快 ， 这 则 信 息 就像滚雪球一样

被迅速传播 开来 ， 就连知名 的技术 网络都张贴 了 这 则 消 息 门 客 户 方 的 律 师

气势汹汹地赶来 。 即 使 罗 杰 只 与 某 个人提 到 了 有关 自 己 工作 的 信息 ， 他的

行 为 也触犯 了 相 关的保密协议 客 户 认为 ， 信息 的 泄露导 致他们 的企业失

去 了 竞争优势 。

后来罗杰怎 么 样 了 ？ 他丢掉 了 工 作 。

0 小发明 ( Gizmodo ) 网站是美国 一个报道消费 电子产品相关消息的流行科技网站 一一译者注

 你 可 能 会 辩 驳 说 ， 这 种 信息 泄 露 的 破坏性不 至 千此 。 新 闻 稿 可 以 在

几 小 时 之 内 被撤掉 ， 广 告宣 传也 可 以 在 一 周 之 内 消 除市 场 的 敏感度 ， 但

对千一个历经数 年 时 间 打造 的 项 目 来说 ， 不 承受 巨 大 的经济损 失 是不 可 能

改变项 目 的方 向 的 。 当 成 千 上 万 的 人订阅 了科技博 客 网 站 TechCrunch 动态

时 ， 一条推送信息就能 引 起名 人奥普拉 的 回应 ， 到 时候 ， 你 只 能祈祷 自 己

的一番言论能带来些正面的效果 ， 而不是让你陷入窘境。

Success Bv Design 设计师篮言 ，'"'""''""'"'"''"'"""'"''''"""""""m""""" 出巾 ,,,_,m..M-"W 巾叩呻叫

在当今高度互联的互联网时代， 不受保护的 电脑与服务器经常遭到

盄客攻击 ， 所以对千机密信息的保护至关重要 。

那 么 ， 什 么 样 的 信息可 以 与 项 目 组之外 的人分享呢？ 下 面介绍几个在

分辨信息时需要遵守的规则 。

＠ 如 何 识别 可 共 享 的 信 息
不 同类 型 的 信息 共享 可 以 写入你与 客 户 签 订 的 合 同 中 。 仔 细 审 查 与 客

户 签订的保密协议 ， 双方就谁能接触到 这些信息达成一致 ， 并在协议 中 做

出 明 确 的规定 ：

AR
。 设计大师的商业课
 食 过去与你合作过的公司名称 ；

＊ 目 前与你合作的公司名称，
食 为了开展新的业务流程 ， 未来可能有机会合作的公司名称 ；
“
俞 在你的公司就职的人的名字 （ 又名 招聘诱饵" )
＊ 你正在完成的项 目 类型和媒体类型 ；
＊ 不相关的设计样本 ， 从原始的流程工作到设计成品 。

一定要 充分理解这些规 则 的含 义 ， 并严格遵守 ， 即使这样 可 能会 在 晚

宴上造成尴尬与 不 和谐的气氛 ， 但你却 可 以 保护客户 的利益。 每 当 我 与 妻

子谈论工作时 ， 我会编一些奇 怪 的 代号代替项 目 名 称。 至少对她来说， 这

使保密 内 容变得更有趣 ， 还能防止我在 外面的时候不小心说漏嘴。

在乔安妮 ( Joanne ) 就 职 的 公 司 里 ， 员 工 可 以公开谈论他们 与 什

么 客户合作 ， 他们在做什 么 项目， 不 过 ， 公 司 规定他们 不能互相交流
任何正在进行 中 的 工 作 ， 包括创意、 细 节设计和成果雏形 等 ， 直到项
目上 线 。 由 于他们 的 很 多 项目时长都在 2 ~ 3 年 ， 所 以相关规定允许
他们公开与 潜在新客户讨论 当 下的 工 作 事 宜 。
与 之 形 成 鲜明 对 比 的 是 我 认 识 的 一 个 名 叫 劳 丽 ( Laurie ) 的设
计 师 3 除 了公 司 ， 她 不 可 以 和 任 何人提 及 有 关客户 、 项 目工 作 、 项

目成 果等信 息 如果 她 想 另 谋一份新 的 工 作 ， 那 么 这些信 息都不 可

以 出 现在她 的 履 历 中 ， 除 非 客户 通过 原 来 的 雇 主 明 确 告 诉 她 可 以这
样做

GH
注意信息的保密
 切 记 ： 即便你没有签订保密协议 ， 也要小心 自 己 的 言行。 如 果 客 户 告
诉你 一 些 事 情 ， 并 且 要 求 你 严守秘密 ， 那 么 ， 你 就 把 它 当 作保 密信息对
待 ， 直到他们取消保密。 要做一个言而有信的商人。
另 外 ， 随时准备好接受 界 限 的 考验 ， 来 自 公 司 或 客 户 组织之外 的人可
能知道你 目 前所做的项 目 。 在 我 的职业生涯 中 ， 有 一 次 我 的 一 个 客 户 的朋
友 在 闲谈时透露 了 我 为 他们做的项 目 的 一 些 细 节 ， 当时我非常惊讶 。 她所
在 的 部 门 与 我 们 公 司 没 有 任 何 交集 ， 她 不 知 道 我 参 与 了 那个项 目 。 然 而 ，
她知道一些在董事会上讨论 的事情 ， 而我知道这属 千机密并 制 定 了 明 确 的
规定。 在这种情况下 ， 不管是不是朋 友 ， 我都坚守与 客 户 建立 的保密协议 ，
一杯咖啡根本不 值得做这样 的信息交流。

O 承包 商 与 供 应 商 应 如 何遵守我 方 的 保 密协议
当 与你合作 的 承包商 和 供应商不 可避免地会接触到保密信息 时 ， 确 保
他 们 受 到 与你相 同 的协议的约束。 关 于 印 刷 文 件泄露的事件 比 比 皆 是 ， 这
些 文 件 刚 打 印 出 来 ， 就被手机拍照后传到 网 上 。 这 种 行 为 是 不 能 容 忍 的 。
处 于测试阶段 的 交互式项 目 也 同样适用此规则 。 做好网站或应 用 程 序 的 密
码保护 ， 直 到 客 户 允许项 目 上线为止。
同 样 的 规则 也适 用 于那些可能在客 户 项 目 中 对你有所帮助 的 自 由 职业
者 与 协 议 合 作 人 员 ， 即 便 他们 跳槽到 其他公 司 之后 ， 也要坚守这 一 规 则 。

不 要 以任何形式分享任何工作 中 的成果性信息 。

＠ 可 以 在公 众 场 合或社交 网络 上谈论正在进 行 的
项日吗

。
当 你 和 同 事在工作 了 一整 天 后 外 出 减 压时 ， 切记不要提起 客 户 的 名 字

设计大师的商业课
或相关信息。 在 喝 了 几杯之后 ， 你 可 能觉得说一 下也 没 什 么 大碍 ， 但你永

远不知道谁坐在背后的卡座沙发上。

同 样 ， 你 在 网 络 上 的 言行也要遵守此规则 ， 尤其是在社交 网 站 上 。 即

便你把隐私程度设置成一级也不可 以 。 你无法避免客 户 看 到 你 的 言行 ， 即

使你觉得他们不会访问 它。 要记得罗 杰的教训 ！ 信息 可 以 在几秒钟 内 被 复

制并转发 出 去 。 如果它勾起了人们 的好奇心 ， 被分享就是迟早的 事 。

一
＠ 如 果没有保密协议 ， 在推广 个项 目 之前 ，
我需要 向 客 户提 出 申 请 吗
针对项 目 启 动 后 的 推 广 工作 ， 你需 要 向 客 户 申 请批准。 这是一种 明 智

的商业实践 ， 可 以 避 免 以 后 发 生 不愉 快 的 事 。 如 果 把工作做得到位 一些 ，

可 以 将这些细节信息写入合 同 中 ， 一切就理所 当 然 了 。

0 怎样确保 电脑中 的信息 资料安 全

把你的 工作成果分别存在 电 脑 的 不 同位置 ， 别在暴露客 户 及 业 务 的 重

要信息上 冒 险 。 当 你离 开 办公桌 时 ， 不要把正在进行 的 客 户 任 务 留 在 电脑

显示屏上 ， 无论是在公众场合 还 是在 客 户 会议上 。 把 客 户 任 务 信息 整理 到

文件夹 中 ， 不要放在桌面上？ 在 给客 户 发送完汇报 内 容后 ， 请把邮箱关掉 。

如 果 你用 手机或平板 电脑接客户 电话 、 收发 文件或邮件 ， 请记得设置

密码锁定 ， 最好还设置这样的功能 ： 多 次密码输入错误后 自 毁 。 除此之

“ ＂

外 ， 这些设备还应具备远端清除功能 ， 以 防被盗之后的信息泄露。 （ 这种 事

情 比你想象得要 多 。 ）

注意信息的保密 。
 Success Bv Design 设计师簸言 ，""""""""""'"""'"'""""'"'"""""'""""""'"""'""""'"""""""'"""""'"''"'""""'"''"'

在新的业务流程 中 ， 把客户与你共享的 — 切视为机密信息来处理 ，

即便你们只谈论了 一个假设的项 目 ， 或者只达成了 一个 口 头协议 。

0 如何保护 可被转移 的 知 识产权

在处理高度机密 的 信息 时 ， 一定要清楚 邮箱发送 的 是 什 么 信 息 以 及所

用 的 电 子 邮箱 的 账 户 类型 。 通过 电 子 邮件发送文件会增 加 泄密 风 险 。 尽最

不要使用第三方 电子邮件服务 ， 避免它们获取重 要 的 客 户 端信息 ， 而是使

用 安 全 的 服 务器 和 加 密 的 文 件传输协议服务 ， 因 为该服务要求需要 以可追

踪 的 用 户 名 及密码登录。 多数公司 都会要求你使用安全服务器 ， 因 为无论

你 用 的 是公 司 网 络还 是虚拟专 用 网 络 ( VPN ), 这 种 安 全 服 务 器 都 可 以进

入 ， 这样一 来 ， 如 果你用 Wi-Fi 在 自 己 电 脑 与 服 务器之间 传送信息 ， 这些

信息就可 以 被 加 密 。 一旦信息 发 出 ， 就不容易被追踪 ， 同 时 ， 服务器上下

载的每个文件都可 以被记录下来 。

登 录 任 何 电 子 邮 箱 和 网 页 ， 尽量使用数字 、 特殊字符及大小写字母组

合形式 的 高 级 别 密 码 。 如果你给文件设置了 密码保护 ， 就 不要把文件与密

码用 同 一 封邮件发送 ， 而是要分开发送。 这 样 ， 一
旦 邮 箱 账 户 被黑 ， 文件

还 是被 加 密 保护 的 。 如果你把工作 成果传到 了 安 全 的 云服务上 ， 就要提 防

那些可访问共享信息 的人 。 项 目 结束后请立 即将文件清除。

另 外 ， 你还要将公 司 之 间传送 的 文 件从 储存设 备 中 删 除 。 从数码相机

上取下的 U 盘 ， 移 动硬盘或记忆卡也不要随便放置 ， 因 为里 面可能存有敏

感信息 ， 所 以最好把这些东 西锁在一个安全的地方。 出 于安 全 的 考虑 ， 有

些公司甚至不允许使用这些便携式存储设备 。

。 注 ． 为保护个人 和公 司 的信息安全 ． 本章提到的姓名及相 关信息均经过改动

设计大师的商业课
朔造企业文化
设计行业的人所做的一切都是在塑造企业 文 化 ， 而企业 文化又有助千

创 作 的 开 展 。 文 化能够为设计师创 造 乐 趣 ， 而过程的 改 善 可 以 促进利 润 的

增长。

一家工作室 的 文 化 不 仅 由 所有者创建 ， 对于一 家设计企业来讲 ， 文 化

是 由 企业 所有 者 与 员 工经过不断的努力 与 摸索才塑造起来 的 。 以此为基础 ，

下面将介绍塑造设计企业 文 化的构建元素 ， 它们有些是企业所有者带来的 ，

有 些 则 是 员工在追求理想 的工作环境 中 塑造 出 来 的 。 健康的企业文化会兼

顾双方的共同需求。

这些元素分为两组 ： 硬件和软件 （ 如 图 3 -2 所示 ）。 硬件元素需要预算

的支持 ， 这意味着 ， 你需要分配好时间 与 金钱 ， 并将其作为经营成本。 软

件元素是通过员工 日 常工作 、 生活和娱乐 中 的一言一行来塑造 的 。

这 两 种 元 素 的构 建能够让员 工在 面对持续 的工作挑战时 ， 维持物质及

精 神 上 的稳定性 ， 而且 ， 客 户 、 家庭 和公众通常认 为这是企业品 牌塑造过

程 中 不可或缺的元素 。

＠ 设计类企业文化 的 硬 件元素是什 么

工作类型

对于任何一家工作室来说 ， 最大 的文 化元素就是工作类型 ， 因 为工作

室 的 大部分时间都沉浸在工作 中 。

企业所有者选定 的 客 户 类 型 、 员 工实践 的设计原则 ， 以及 团 队交付项

目 的方式 ， 都有助于激发员 工 和老板的工作热情。

 Success av Design 设计师兹言 ＿＿＿＿－ － ．二． ．一... =...-c
... － 二一 一－

设计工作室的文化对于员工的幸福感 ， 对于为 团 队招募合适的人才 ，

甚至对于塑造你的品牌都至关重要 。 不要只做表面工作 ， 而忽略 了文化
的重要性 。

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图 3-2 设计工作室的 文化构成

注· 在 日 常运营中 ， 优秀的工作室能平 衡处理好以上全部元素。

以 下 内 容是 在潜 在 客 户 打 来 电 话 询 问 你 是 否 愿 意 参 与 某 个 项 目 之前 ，

你应该问 自 己 的 问 题。 你 的答案 与 员 T..答案 的相似度 ， 能够帮 你更好地明

确 自 己 工作室 的努力方 向 。

消 费 者类型

· 你想与哪个行业合作 ， 比如 ， 是医疗保健还是消费电子产品？
＊ 你喜欢什么规模的客户 ， 是小型公司还是只与 《 财富 》 1 00 强企业合作？

塑造企业文化 ．
 ＊ 你喜欢与唯利益至上的 企业 合作吗？ 你关注的 是与非营利组织合作的

机会吗 ， 还是你对与初创公司合作更感兴趣？
舍 在帮助塑造客户业务方面 ， 你投入得有多深？ 在对方眼里 ， 你是—个战
略合作伙伴还是一个高级供应商？
＊ 你想与哪些品牌合作 ， 是当地的小公司还是国际化的老牌企业？

舍 你对某类特定客户持怎样的道德立场？ 比如 ， 有些工作室不与宗教性质
的组织合作 ， 有些则会欣然接受。

设计规程与实践

＊ 你的工作室想积累什么类型的实践经验 ， 是印刷品设计、 交互设计 、 工

业设计 、 环境设计 ， 还是服务策划？

＊ 你想交付怎样的实物产品？ 做工业 、 环境以及品牌系统设计的好处就

是 ， 每个项 目 所交付的实物产品都能实实在在地体现你努力的结果 。 而
交互式产品或网络广告的创作就不是这样了 ， 这些产品可能看不见也摸
不着 。
＊ 你想在多大规模上运营？ 比如 ， 如果你的公司致力千品牌设计 ， 那么你
是想创建—个简单的标识系统 ， 还是有数百个移动部件的标识系统？
＊ 你想与其他什么类型的企业合作？ 比如 ， 室内设计师可以与建筑公司合
作设计零售空 间 。

交付方式

＊ 你想做什么规模的项 目 ？ 短期的还是持续几年的大项 目？
＊ 你有特别 中 意的生产流程吗？ 有些设计企业喜欢可控的瀑布式项 目 流

程 ， 有些则 喜欢敏捷式的随时变动与紧密协作 ， 或者喜欢迭代式的项目

流程 。 （ 请 阅 读 设计流程并 不 断 改进 部分 ）
” ”

＊ 客户的公司坐落在哪里 ， 你愿意以完全虚拟的方式与客户合作 ， 还是喜

。
欢面对面的交流方式？

设计大师的商业课
 ＊ 在这段客户关系中 ， 你希望达到什么样的安全级别？ 比如 ， 你希望有客
户担保吗？ 这需要以放弃自 由创作为代价确保利润的获得 ， 或者用固定
费用实现收益 ， 但这会导致在职员工需要定期寻找 、 拉拢新业务？ 这会
影响到工作室的气氛 。

空间
一
旦 了解 自 己 想要 创 作 什 么 样的 作 品 ， 你就需要 一 个让奇迹 发 生 的 空

间 。 所有者必须安排好工作室 的地理位置 、 工作 室 的设计 以 及 工 作 室 的 环

境 ， 还要考虑是否需要正式的办公空间来完成设计任务 。

地理位置

你可能会 在 比较远 的 地方租赁或购买 一 处办公地点 ， 因 为那 附 近 正

“

在崛起 的 社 区 对 你 的 预 算 非 常 有 益 。 不 过 ， 对于你 的 员 工 或 客 户 来 说 ，
”

抵达工作室不应该是件辛苦 的事情。 否则 ， 你就是在 占 用 员 工 的 时间 ， 他

们本来 可 以 利用 这段时间做想做且需要做 的 事 。 具备地理优势 的工作室的

附近可能有咖啡店 、 餐馆 、 健身房 、 瑜伽房 、 公共交通站点或者高速公路 ，

这可以满 足人们 的普遍需求 。

室 内布局

工 作 室 的 室 内 布 局 不仅 可 以 促进交流 ， 还 能体现工 作 室 的 风格 。 室 内

布局既可 以是开放式的 ， 也可 以 是封闭式的 ， 或两者兼顾。

封 闭 式 的 布局就是我们通常看到 的带隔间 的办公空 间 、 关 着 门 的办公

室和会议室。 在这种环境 中 ， 人 们 可 以 将 自 己 与其他人隔绝开 ， 独 自 专心

工作 。 我 做设计师的第一年 ， 工作 室 的办公场所就是给每名设计师分配 一

间相互隔断的方形工作间 ， 如果 员 工想聊 天 的 话 ， 就得把脖子伸 出 格子间 。

有时我们开玩笑 ， 要把 中 间 的挡板挖个洞 ， 这样 ， 不 用 站 起 来 就 可 以 看到

对方的脸 （ 这里要解 释 一下 ， 当 时还没有视频聊天 ）。 这 一 空间设计是公司

塑造企业文化 。
工作性质 的 直接反 映 ， 当 时我所在的工作室 的 主要业务是印 刷 品 ， 其生产
过程特别烦琐 。
后 来 ， 我 的工 作 环境来 了 个 1 80 度 的转 变 ， 在 过 去 的 6 年里 ， 我一直
在开放式的办公空 间 工作 ， 几乎没有隐私 ， 除非是离开整个工作楼层。 这
是 因 为 我 们 的 产 品 （ 多 数都是属 于设计 、 开 发 交互式产 品 及服 务 ） 的 生产
过程需要大家不断地交流与合作。 开放式办公 的设计理念在于鼓励大家开
展特别的沟通交流 ， 交换创 意 ， 否则永远看不 到 光 明 。 不过 ， 开放式办公
还 是需要 留 有私密空间 ， 不管是会议室 ， 还是可 以 关上 门 的 作战室 ， 员
” ”

工 可 以 在 那 里专心致志地工作 。 同 时 ， 还 应该备有隔音 耳机 。 一些设计师

将耳机看作 请勿打扰 的标志 。
“ ＂

Success av Design 设计师簸言 一

—个伟大的工作室 ， 它 的工作环境中应该有 自 己的背景乐 ： 设计师

之间的窃窃私语 、 来 自 共享音箱 中 的 音乐旋律 ， 或者午餐时间展开的关
千附近哪家咖啡馆有最好喝的浓缩咖啡讨论 。

环境的应用
工 作 室 空 间 的使用方式对企业文化有 很 大 的影 响 ， 无论是对员工还是
对那些 出 人工作室 的访客来说。
Design Commission 设 计 工 作 室 在 田 代 卡 普 兰 艺 术 家 阁 楼 ( Tash订0
Kaplan Artist Lofts ) 租 f一间 价格适 中 的 工作 室 。 作 为 承租条件 ， 工作室
必须采用艺 术 画 廊 的经营模式 ： 每个月 的第一个星期 四 ， 员 工要在社 区 内
主持一 场 艺 术 作 品 展 。 年 复 一 年 ， 他们练就 出 了 国 际艺 术 家级别 的水 平 ，
还 创 建 了 自 己 的互动式艺术交流模式。 这一举 动 在 画 展 网 站上 引 起 了不小

设计大师的商业课
的轰动。

还有 一 些设计工作室的例子 ， 它们 留 出 一 部分空 间 来 招 待前 来 拜 访 的

艺 术 家 和 同仁 ， 或开设 一 家小 型零售店 ， 或把办公 空 间 转租给志 同 道 合 的

公司。

在虚拟 空 间 实现沟通交流
一
些企业没有租用 实体办公空 间 ， 而是虚拟办公 ， 这样 ， 办 公 的 空 间

也成 了 与客 户 交流的空 间 。 这种情况下 ， 设计团 队就可 以 在家 或是 附 近 的

咖啡馆工作 ， 彼此通过 电 子 邮 件 、 即 时通 信 、 电话 、 视 频 电 话 ， 以 及 网 络

沟通工具来定期交流 。

近来 ， 随着共享空 间 的增 多 ， 你可以 在办公环境方面节省 一部分开支 ，

不过它的前提是 ， 需 支 出 的 基础设施成本要远 小 于房租成本。 并且 ， 在 这

样 的 空 间里办公 ， 你还可 以在咖啡厅等休闲场所与人聊天 。

额外福利
一
些额外福 利也可 以起到激 励 员 工 的 作用 。 它 能 满 足 人 们 的 一 些 日 常

需求 ， 比如每天 固定要喝的咖啡 ， 或者可 以让员工在办公室附近舒活筋骨。

不管是为 了 加强交流 ， 还 是 为 了 让员 工有 更 充 沛 的 精 力 （ 有时候是两者兼

顾 ）， 其效果都是好的 。

这是工作室 为 所 有 员 工提供的 一 种 福 利 ， 其 成 本 要 从 总 经 费 中 支 出 ，

包括冰箱里 的免费苏打水 、 橙 汁 ， 以及工作室音乐库里收藏的几于首乐 曲 。

当 然 ， 福 利 还 可 以 是一些附加品 ， 比如按期订 阅 健身俱乐部会员 ， 现场推

拿 ， 以 及 为 工 作 到 晚上 7 点 以 后 的 员 工提供免费晚餐等。 不过这些额外福

利 有 时也会影 响 潜在 雇员 对你们 公 司 的 印 象 。 比 如 ， 你 为 加 班 到 9 点 以后

的员 工提供免费乘 出 租车 回 家 的 服务 ， 那 么潜在雇 员 可 能就会认为你们公

司经常加班到 9 点 以 后 。

塑造企业文化 。
 培训
当现金流较弱的时候 ， 培训就属 于工作室预算之外的单项支 出 。 不过 ，
现场与 非现场培训 都能帮 助企业营造持 久 的 学习 氛 围 。 通过培训 ， 设计师
能够跳出 日 常的工作视野 ， 根据收获的信息和 灵感激发 自 身 活 力 。 不管是
参 加 大 型 会 议 和 活 动 ， 还是去听新的技术或科技课程 ， 都 可 以 通过真实或
虚拟的方式进行。

O 设 计类企业文化 的软件元 素 是 什 么

团队建设
只 工作 不 休 闲 并 不 利 千设计团 队 的 成 长 。 因 此 ， 设计企业所有者应创
造机会为员 工缓解压力 ， 同 时增进彼此的感情 。
团 队建设和社交活 动 可 以 纳 入公 司 管理层 和 员 工 的 日 常 工作 内 容 ， 不
过 ， 最好能 让员 工来体会与维持 。 不管是夜场电影 、 周 五午后的美味茶点 ，
还是其他特别的 时 刻 ， 这种半正式的社交活动往往是一周 繁忙 T一作 的亮点 。
这 些 已 经成 为公 司 运 营 中 必不 可 少的惯例活 动
当 我 还 住 在 东海 岸 的 时候 ， Tex-Mex 是周 三 午 餐 的 代 名 词 ， 是我们用
来缓解压力 的例行午餐。 下作室 负责人会在午餐 的最后几分钟 为 员 工打气 ，
请员 工谈谈 自 己 工 作 的情况 ， 如 果 遇 到 困 难 的 话 ， 就 发 动 其他 员 下 一起想
办法 ， 帮他解决问题 9 这让一顿普通 的
午餐变得更有价值 ！
企业规模越大 ， 这种 沟通交流的机
匣／亡言？
会就越能塑造企业文化， 越能起到激
励 员 T 的 作 用 。 行 蛙 设 计 公 司 CEO 多
琳 · 洛 伦 佐 ( Doreen Lorenzo ) 这 样 说 ：

． 设计大师的商业课
”这些细节 、 例行活动及员工间 的友好感情 是我们青蛙设计公 司 企业文化

的重要组成部分。 比 如 ， 每天下午 4 点是各个办公 室 的 咖 啡 时 间 。 这段时

间 不 用 工 作 ， 你 可 以 吃点 什 么 ， 与 那些没说过话的人聊聊天 ， 甚至 还 可 以

玩玩桌 上 足球 ， 这样 ， 工作节 奏就变得张弛有度 。 我经常想 ， 如果我们剥

夺 员 工 的这些时 间 ， 那 么 青蛙设计公 司 将 看 到 员 工 之 间 不 断 出 现 的 摩 擦 。

这些细节是人们选择 留 在青蛙设计公 司 的一个重要 原 因 。 ”

做慈善

获取足够的 利 润 以 维待企业 的稳定运营无疑是 重 中 之重 ， 不过 ， 很 多

工 作 室 还 会鼓励员 工抽 出 一部分工作时间或用 自 己 的 薪 水 做些 非 营 利 性 、

教育性 、 慈善性质 的项 目 。 工作室可 以 为 员 工安排行善 日 ， 他们 既 可 以 单

独行动 ， 也可 以 组 团 行动 。 有些工作室还把 自 己 的场地或晚上 的 时 间 腾 出

来 ， 支持本地教育或募捐 活 动 。 虽然这些活动 的成本都算在总经费 中 ， 但

对工作室来说也能有所收获。

他人的赞赏

你希望员 工和他 的设计成果给外界 留 下 什 么 样 的 印 象？ 这 要 由 你一一

设计企业 所 有 者 掌 握 。 其实 ， 客 户 对你们 的 努 力 成果 有 着 最 客 观的认识。

不过 ， 员 工可能最想得到 同 行 、 出 版方或整个行业的赞赏 。 虽然这种追求

需要付 出 相 应 的代 价 ， 可 能耽误参与其他项 目 的 时 间 与 精 力 ， 但还是有很

多公司愿意参与竞争 。

当 然 ， 别 人对你们 的认知渠道不仅通过工作成果 ， 员 工 的个人激情也

同 样 被 广 为 入 知 ， 只 要 你持续 支 持 你 们 的 企 业 文 化 ， 并适 当宣传 自 己 的

品牌。

塑 造 企 业文化 ．
 领导力

设计公 司 的所有者如何 领 导 团 队？ 员 工 要想 走 上领 导 岗 位 ， 又该接受

怎 样 的 培训 与 支待？ 员 工 的幸福感便源 自 这些 文 化 内 涵 。 如 果你 的领导力

不 足 ， 你 手 下 的 重 要 员 工 就 可 能感 到 无所适从。 如 果 领 导 者 的 气势过强 ，

员 工就会感到 自 己 在 工 作上没有 自 由 发挥 的空 间 。 （ 请 阅 读 培 养领 导 力
＂ ”

部分 ）

挑战
高难度 的 客 户 项 目 会让设计公 司 倍感压力 ， 规模小且策 略性较强的项

目 则 能锻炼 员 工 的 技 能 和 艺术 敏感度 。 针对那些业界 的 顽 固 性 问 题 ， 设计

公 司 通过追踪大型项 目 和设计问题 ， 可 以 收 获看 问 题的新视角 ， 让员工有

获得成功的机会 。

当项 目 任 务 不 那 么 具有挑战性时 ， 设计公 司 所 有 者 和 员 工 可 以通过公

司 内 部 的项 目 和 活 动保持 自 身 敏捷性和应对能 力 。 定期 对在建项 目 进 行总

结评论 ， 这是对设 计师和公司 所 有 者 的一种挑战 ， 也 可 以 获得最好的工作

效果。

员工所有权

员 工所有权是衡量企业领导 力 健康状况的最好的指征之一 。 所谓 员 工

所 有 权 ， 就是员 工 认为 可 以 完 全支 配 自 己 的 时 间 和 生 产 的 产 品 。 当 领导者

为设计 师提供必要 的 空 间 来设计合适 的 方 案 时 ， 这 种 意识会在设计 师 心 中

油 然 而生 。 当设计 师有机会在企业文化塑造元素上运用 自 己 的独特创意和

技 巧 时 （ 比 如 ， 可 以 设计 自 己 的办公空间 ， 从事 自 己 想做的工作 ， 获得 一

定 的领导权力 ， 获得别人的认可 ， 甚 至是为公司 赢得名 誉 时 ） ， 这种 意识会

体现得淋漓尽致。

有些设计企业 为 了 增 加 融 资 渠道 ， 特意 为 员 工 提供体验企业所有 者身

。 设计大师的商业课
份 的 机 会 ， 比 如 利 润共享。 如 果 员 工 在企业就职 的 时 间 达 到 一 定 的 年 限 ，

还 可 以 获 得公 司 的一部分股权。 不过 ， 这种功利性 的诱惑并不适 用 于 所 有

人 ， 而且 ， 那些对工作充满热情 的 员 工 ， 也不适合运用这种激励方式。

Success av Design 设计师簸言 �---�.........,_...

不要幻想企业文化会随着时间的推移 自 行完善。 给你的 团 队 留 出 空

间 ， 让他们根据 自 己的喜好布置工作室空 间 ， 调整工 作 日 时 间 。 否 则 ，
他们就不能在工作时完全释放 自 己 ， 久而久之 ， 他们就会把工作变成例
行公事 。

塑 造 企业文化 。
培养领 导 力
领导一家设计企业 意味着什么 ？ 为 了让 客 户 拿 到 预 期 的 成果 ， 设计企

业的 领导者会指 导组织做规划 、 执行任务 ， 在 这个过程 中 ， 设计师也在不

断成长。
然而 ， 设计领导力 的真正定 义 相 当 直 白 ： 设计领导者就是个闯祸精 。

设计企业 的领导者可能不负责 日 常客 户 管理 、 项 目 管理 、 会计事 务 以 及

其他经营管理事项 ， 不过 ， 他们却会时常关注这些方面 ， 以确保创意产 品 的

质址。 设计领域的各种职位 如 图 3-3 所示 ， 我 的 职业路线 图 如 图 3-4 所示 。

青蛙设计公 司创 始人哈特穆特 · 艾 斯林格 ( Hartmut Esslinger ) 曾 经说 ：

“ 当我们有 了创意 ， 人们也欣然接受 ， 我们就可 以进行下一步 。 如 果 出 现 问

题 ， 我 们 就得 回头 重新来过 ， 而且要更加努力 。 ”

设计师

网格体系 编码 ＆ 脚本写作 初级设计师

摄影 调研
插图制作 文案撰写
生产 造纸工程 制作

学徒

图 3-3 设计领域的职业金字塔

注 ： 要想成为设计领导者 ． 你首先需要成 为实践领域中 的大师。 在这个过 程 中 ． 你会掌

握学徒设计师的硬性技能 （ 比如软件的运用 ） 、 还会获得熟练工的软性技巧 （ 比如项 目 汇报 ）
 大师

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设计师

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制作
学徒

图 3-4 作者从印刷品设计转向 交互设计领域的路线图

注 ： 在职业生涯 中 ， 你 可 能收 获 了 多领域的最高成就。 一位综合素质较 高 的 领导 者 可 能

不是按照上述路线发展的 ． 他可能会回到学徒阶段去学习新技能。

＠ 成功 的设计领导者有什 么特点
设计领 导 者 与设计经 理不 同 ， 管理员 工 可能是所有设计领导者要做的

最重要 的事情 ， 但不是唯一需要费心的事情。

每个领导者都有 自 己 的一套管理方式。 在设计企业 的 日 常工作 中 ， 领

导 风 格 的 展 现方式决定着组织 的发展方 向 。 如 果设计领导者对这些应该具

备的特点一无所知 ， 那 么 ， 他将对本来顺利运 行 的组织带来破坏性 的 影 响 。

“ ”
没有可量化的 秘密武器 ， 想象力才是基础

设计领 导 者 的 风格 多种 多 样 ， 想象力是他们 与 他人合作 的最重要 的 因

素 。 除此之外 ， 还 有 与 其他 人交流时展现 出 的 品 格 、 素养 、 才能 、 兴趣爱好 、

热情及激情等综 合 因 素 。 这个秘密武器的能益足够保证公 司 日 常创 作 的 质

．
量 ， 还 可 以确保公 司 及 客 户 公 司 的整体战略性方向不偏离。

卿大师的商业课
将自 己的见解与团队的创意完美结合

在 如何看待并鼓励 团 队的创意这个问题上 ， 最能激发 出 设计领导者的深

层潜质。 团 队提 出 的创意与既定见解之间有着怎样的契合点 ， 在几秒钟之内 ，

设计领导者就要在 白 板 或 电 脑上给 出 有 力 的 解 释 ， 不管这个 见解是谁提 出

的 。 用佩莱 · 肖 尼 尔 ( Pelle Sjoenell ) 的话说就是 ： “ 没 有 谁 是 在 为 创 意总监

工作 ， 大家都是为了创意卖命。 只有想法吸引 了我们 ， 我们才会为它效力 。 ”

人性化地享受与设计师和客户 的合作

作 为 设计领 导 者 ， 他必 须 乐 于 与 客 户 和 员 工 人性化合作。 很 多 时候 ，

与人 打交道恰恰是 领导者 的必修课。 领导者必须能够在 日 常工作 以 外的领

域协调 好 团 队 的关系 ， 并保持 团 队 的热情 。 如果你无法 帮 助 同事发掘 自 身

的潜力 ， 那 么 你就仅仅是个项 目 管理者。 这一点与 以 下 内 容都是设计领导

者除了创意 以外必须掌握的能力 ， 如 图 3-5 所示。

图 3-5 除了努 力成为 一 名 设计大师之外 ， 设计领导者还需要攀登另 一 座高山

注 ： 领 导者必须在 自 身创作愿景与伙伴们的创作 才能之间找好平衡 ＾

培养领导力 ♦
 像行为心理学家一祥工作

在 选 拔人 才 和 扩 大 企 业 时 ， 你需要 从 策 划 师 到 梦 想 家 各 方 面 的 人 才 。

在创作过程 中 ， 你必须通过 一 些必要 的 摩擦来促成优秀作 品 的诞生 ， 同 时

又 不 能 引 起 员 下 的 不 满 。 要想创造 出 这 样 的 氛 围 ， 领导者需要有 极 高 的情

商。 这 意味着 ， 你必须能感受 到 自 己 和周 边 的 人 的情绪 ， 这样可 以 帮 助你

了 解人们行为背后隐藏 的 动 机 ， 同 时你也可 以 反过来利用这些信息更好地

鼓励人们 。 真正 的设计领导 者能够帮助大家把注意力放在工作上 ， 并让员

工感觉到 自 己 有 留下来的理由 。

了 解 自 己和团队成员的创作倾向

设计 师 的 创 造 力 是 源 自 右 脑 （ 灵感会持续 不断地袭来 ， 创 造 出 设计方

案 ） ， 还 是 按 照 一 定 的路径源 自 左脑 （ 设计师经过一 番 努 力 才 得 到 设计方

案 ） ？ 设计领 导 者 知 道 如何 根 据 这 些 不 同 的倾 向 调节 自 己 的语 言 与 行为 ，

开展适 当 程度 的 讨论 ， 为成功创造 出 必需空 间 。

高屋建颌 ， 洞察细节

一 位 伟 大 的 设 计领导 者 可 以从极 高 的 角 度 洞 察 到 战 略 上 的 细 微变 动 ，

比如设 计作品 中漏掉的 微小细节或者未被抚平的人心 ， 他完全掌握着项 目

与 客 户 的行进方 向 。 在整个过程 中 ， 他根据 自 己 的发 现 ， 为 客 户 及 团 队找

到有效而可行的视角 。

能使战略与创作相结合
一
位优秀的设计领导 者必须能够 以 现有 的或 与 客 户 重新完善 的 坚 实 的

企 业 战 略 为 背 景 ， 勾 勒 出 自 己 的 创 造 性 想 法。 这 就要 求 领 导 者 要 清 楚 设

计活动或想 法 吸 引 客 户 的 机 制 ， 以 及 如 何从 中 赚得 利 润 的 技 巧 。 （ 请 阅 读
”
＂ 助 力客 户 项 目 战 略 部分）

令 部大师的商业课
与各层级的有效交流

设计领导者不必参 与 每项设计产品 的创作 ， 但 他却需要对上交流 ， 包

括老板与 客 户 。 他还得懂得 横 向 交流 ， 包括同级别 的领导者 、 经 理 ， 以 及

项 目 管理 、 客 户 服务 、 产 品 开发等领域 中 的 同 仁 。 当 然 ， 他还需要懂得如

何与下属交流。

激发客户与团队的项目所有权意识

如 果设计领导 者没有给 团 队 留 出 足够 的空 间 ， 那 么 ， 他 的 成 员 就不会

成长 。 一位优 秀 的设计领导 者 可 以 找 到一种方 式 ， 既能让员 工 掌控项 目 的

重要环节 ， 又 能进行有 力 的监 督 。 他还得谨慎地表达 自 己 的反 馈 意见 ， 不

能把团 队培养成一批 命 令 的 执 行 者。 引 用 商人汤姆 · 彼得斯 ( Tom Peters )

的话就是 ： “领导者培养 的不是随从 ， 而是 更 多的领导者 。 ”

Success av Design 设计师簸言 ＿，川嚼,,.,,_,..............喇｀＇，一皿嗣,,.,,,.,..,,._,,,,,,..,.,叩'"一

你可以在组织外部寻找领导力 方面的成长机会 。 向那些你敬仰的领导

者谓教 ， 看看他们是否能成为你的导师 ， 或者有没有其他合适的导师人选 。

持续稳定地给团队施加压力

优 秀 的设计领导者注重组织 中 所有人的交付成果 。 他会在项 目 进行过

程 中 的适 当 节 点 施 加 压 力 ， 推动 团 队前行。 他会告诉大家， 工作做得还不

够好 ， 最差 的情 况将 是 如 何 重新审视整个设 计方 案 。 对 于既定设计方针 中

的权衡 、 妥协之 处 ， 以 及其他元 素 ， 设计领 导 者 不应该有所保 留 。 同 时 ，

他还应利用这些坦诚的时机辨 别 出 可能存在的 、 能产 出 优 秀 作 品 的新机遇 。

如 果领导者没在项 目 早期直截 了 当 地面对这些问题 ， 那 么 ， 他将使 自 己 的

信誉受损 ， 也很容易遭人背叛。

培养领导力
勇敢 ， 并愿意冒险

如 今 ， 我 们 所 处 的 时代瞬息 万 变 ， 很 多 伟 大 的 创 意 可 以 在 几周 之 内 变

成现实 。 敢于 冒 险 是 确 保 你 的 创 意 首 先 面市 的 唯 一 途径。 正 如安迪 · 拉特

利奇所言 ： ＂ 冒 险 者 可 以 比别人先选择 ， 其他人 只能捡剩 下 的 。 ”

不 过 ， 你应该先根据 已 掌握的适 当 信息进行判 断 ， 然后再采取 冒 险行

动。 评估 一 下 你 的 团 队可能会付 出 什 么 代 价 ； 你可 能会牺牲些什么 ； 如果

采取 了 冒 险行 动 ， 你能成 为 高效 的 领 导 者 吗 ？ 所有这些都应该 在 冒 险行动

之前做好打算。

0 如 何成 为 设 计领导者
成为 一 名 设计领导者其实无章可循。 没有什么绝招能让你在 90 天左右

就 一 跃成为设计领 导者 。 不 过 ， 当我指导其他设计 师 如 何 学 到 更 强 的领导

技能时 ， 我会问他们 以 下 问 题 ， 帮助他们开始设计 自 己 的旅 程 。

你还需要掌握哪些硬性技 能

你的成长之路之所 以 布 满荆棘 ， 是 因 为 缺乏 某 种 基本技能吗？ 你无法

在 白 板 上 说 明 自 己 的 想 法 ， 或 者 不 能 用 具有 说服 力 的 PPT 为 客 户 做报告 ，

只 是 因 为你不会做 PPT 吗 ？ 不管什么原因 ｀ 这些都是你应具备的最基本的

技能 。

谁 能帮助你 习 得这些技能

对千这些你需要学 习 的技能 ， 与 你合作的人掌握 了 吗？ 他们能帮助你

习得吗？ 如果你无法 自 学 ， 就 勇 敢地 向 他们请教。

你需要涉猎哪些设计领域的知识

虽然你必须掌握设计领域 内 的 一 门或多门技能 （ 品 牌设计 、 交互设计 、

工业设计或广告设计 ）， 但 设计负 责 人 的 眼光应该更 加 长远 。 放眼 一 系 列 更

设计大师的商业课
为宽泛 的领域 ， 哪些领域与 你 的 喜好相近 ， 并 有 助 于你更加全 面地认识设

计呢？

你还需要具备哪些软性技 能

设计师与设计领导者之 间 的 区 别就在于软性技 能 的 掌握 。 获得商务 写

作 、 演讲 、 察言观色 、 讲故事等技 能 ， 源 自 实践 中 其他领导者 的传授。

自 身有哪些不好 的 习 惯

如果你就是不喜欢站在众人面前讲话 ， 你就不可 能 当 宴会主持人 ， 也

无法在短时间 内 有所进步 。 从人性的 角 度讲 ， 行 为 习 惯的 改变是非常缓慢 的 ，

需要坚持不懈 的 努力 。 不过 ， 待时机成熟之后 ， 你就会得到 回 报 了 。

I 创造型领导力 的 6C 素养 �

就像学 习 武功的弟子 为 了 学 习 独 门 秘籍 ， 不得不攀登到险峻的 山 顶

去寻找。 与此类似 ， 设计领导者在导 师的指导下意识 到 自 身所具备的领

导技能之 前 ， 也都要历经磨炼。 有些技能并不容易传授 ， 设计领导者必

须将这些行为化的技能融入到 日 常的工作习 惯 当 中 。

与 此 同 时 ， 设计领导者必须意识到 自 己 正试图让员 工掌握类似的行

为及技能。 这些行为被列举如下 ， 它们也是本章内 容的提炼总结 ：

领 导 者 在 投 入 工 作 的 过 程 中 ， 能够凭借 自 身 的 能力 召 唤 ( conjure )

出 引 人注 目 的设计成果；

领导 者兼具智 商 与 情 商 ， 懂 得 积极 地 沟 通 ( communicate )。 所 以 ，

同事与客户 都喜欢与他们交流。

领导者能够通过创 造 空 间 来 激 发创 造力 ， 引 导 ( coax ) 团 队创 造 出

一流的作品。 这个空间是受保护的 ， 可 以免受客户 或组织内部纷争的打扰。

领导者能够 促使 ( compel ) 团 队实现愿景 ， 不管这个愿景是 由 谁提

培养领导力 。
 出 的 。 最优秀 的领导者知道如何找 出 内 在动 机给予员 工鼓励 ， 而不是在

外部施加压力 。

领导者懂得如何在适 当 的时机提 出 开放性 的 问 题 ， 通过评判 与 劝导

( cajole ), 激 发 伟 大 创 意 的诞生。 领 导 者 也 可 以 选择 沉 默 ， 让其他人来

领导 。

领导者能够在设计 团 队 内 部和公开场合 ， 通 过宣传他们 的作品来为

员 工喝彩 ( cheer )。 领导者应该用他无限 的热情与充沛的精力 激发灵感。

引用设 计师布莱恩 · 拉 罗 萨 ( Brian LaRossa ) 的话说： “满腔的热情 与 激

情是治愈士气低落 的一剂 良药。”

设计大师的商业课
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CE
＿ 掌控 财务状况
说到创造性业务最重要的职能 ， 现金流往往会被忽略。 随着截止 日 期

的来临 ， 我 们 只 注意到眼前的事 ： 未完待续的设计任 务 。

然 而 ， 如 果你 真 的 想 让 自 己 的 日 常工作对设计企业 的 发 展有所帮 助 ，

单纯地把工作做好是不够 的 ， 你还必须满 足客户 及其消 费 者 的需求 。 亨里

克 · 菲斯克尔 ( Henrik Fisker ) 说 ： “ 如果设计无利可图 ， 它就是艺 术 。 ”

出 千这 种 原 因 ， 虽 然 财 务 上 的 事 并不是你 日 常设计工 作 的组成部分 ，

却是企业 的一项极 为 重 要 的工作 ， 需要你来调节 。 会计事 务应具有一定的

规律性 ， 属 千周 、 月 、 季度 与 年度企业活 动 的 内 容 。 如 果 公 司 的财务 由 你

来 负 责 ， 你就要对企业 的 资 产 、 负 债 、 资 金 流 ， 以 及变 动性利润收入 了 如

指掌 ， 否 则 ， 可能会危及企业运营的稳定性。

＠ 真 的 需 要我亲 自 做会 计吗
设计企业 的所有者不必从事全部会计工作 ， 但他必须清楚 账 目 的情况 。

企业所有者要对资产负债表上的数字 负 责 。

我就职过 的每 家设计企业都会有一名 在职会计 ， 或者会从会计师事务

所雇一个人来帮助企业所有者管理账 目 。 但是 ， 这并不意 味着设计企业会

把 自 己 的 账 目 活 动及 企 业 现金 流情况全权委派给他人管理。 南希 · 麦 克莱

兰 ( Nancy McClelland ) 是在芝 加哥工作的一名 会计 ， 她擅长 为 中 小型企业

解决财务 问题 ， 以下是她的一段话 ：

你需 要为 团 队招 一 名 好会计。 他要有能力 帮 你创 办公 司 ， 并从企

业发展和行业 的 角 度， 适 当 地设置好账目。 他不仅要为 公司 设置账 户 ，
 必 要的 话， 他还得教你或你的 员 工处理好公 司 内 部 的 账目。 最初 ， 他
应该每个 月 做 一 次核 查 ， 后期的 时候每个季度 大致核算一次税务 支 出，
还要兼顾诸如 营 业 税 、 许 可证 、 运营协议和 薪 资 等 事 宜 。
待 一 切准备就绪后 ， 有 个明 白 未龙去脉的 人 是很 重 要的 。 不过，
没 有 理 由说 ， 即 便 大 多 数 小 型 企业设备 齐全且训 练 有 素， 也处理不好
日 常 记账和其他繁 杂 的 工 作， 这种说法并 无根据。

在 与 多 家设计企 业 所 有 者 交 流 之后 ， 我 发 现 ， 南 希 的 观点是正确 的 。

戴维 · 康拉德通过一 系 列 访谈 和 联 合 汇报 ， 同样表达 了 这 种 观 点 。 戴 维 和

他的会计 向 我 展示 了 他为 1 0 人工作室管理高级财务时所用 的工具和开展的

相关活动 。

＠ 设 计企业 应怎样进行周核算
设计企业所有者 应 每 周 审 核 一 次 以 下财 务信息 ， 适 当 的 时候再采取行

动 。 你可以通过一系列诸如 QuickBooks 等记账软件来达到这一 目 的 ， 此类

软件可 以生成大部分这里提到 的报告框架及信息 。

独立的项目报告

独 立 的项 目 报告 ( individual project report ) 能从 时间 和 经 济 流 的 角 度

为 项 目 解 释预 算 费 用 的 去 向 。 将预算 与 实际花销进行对 比 ， 你可 以 看 到 在

建项 目 的 资 金 消 耗 率 ， 比 如 ， 你能看到每名 员 工 目 前完成的项 目 任务 ， 是

否与既定的预算时间进度一致 。

图 表 中 ， 经常能够看到 热情渐退 的趋势 ， 时 间 利 用 的 走 向也一 目 了

“ ＂

然 。 这 种 图 表 可 以 帮 助公 司 所有者在项 目 结束之前弄清 楚 预 算 时 间 是 否 超

支 ， 这 是 团 队 努 力 工 作 的 主要指征 ， 它能说明项 目 范 围及 产 品 是 否 脱 离 了

控制 ， 或者既定的项 目 估算 是 否 准 确 。 这些 图 表 还 能 帮 助项 目 经理们找 出

掌控财务状况 ．
 那些正 干得起劲 的 员 工 ， 比 如 ， 目 前他们正在利 用工作 以 外 的 时 间 完
＂ ＂

成任务 ， 此时他们可能急需救援。

当 然 ， 如 果 员 工没有准确填写 自 己 的 时 间 表 ， 那 么 ， 这 个项 目 报告就

是毫无价值的。 一
定要确 保小时率之外 的真正利润 。 戴维 · 康拉德说 ： ＂我

总是很仔细地确认这里 面 的应急费用 与额外成本。 如果项 目 费 用 没 有 超 出

预算 ， 就 一 定要弄清楚 ， 是 因 为 内 部估算工作做得好 ， 还 是 因 为 动 用 了 备

用 资金的缘故 。 ”

Success av Design 设计师簸言 ＿＿＿

这里提供的信息仅作为—种参考 ， 不能取代—位经验丰富且训练有
素的会计的专业意见 。

逾期账 目 摘要

当 你 给 客户 寄 出 发票后 ， 不 能指望几天之后 就 能 收 到 对 方 的 支票 。 作

为企业所有 者 ， 你 还 应 该 采 取 一 些具体行 动 ， 以 确 保你能支付员 工工资 ，

保持 电力供应力 ， 请重要 客 户 吃昂 贵的午餐。

通过逾 期 账 目 摘要 ( a驴ng summary ), 你 可 以 追踪 账 户 的收入 与 支 出 。

这 是 一 个 简 单 的 记 录 工 具 ， 你 可 以 在 里 面 记 录 一 个月 之 内 未 支 付款项 的

客户。

进 行 逾 期 账 目 摘 要 看 似 是 个 常 识 ， 但 很 多 自 由 职业 者 和 公 司 却 忽 略

了 收 入 明 细 ， 只 记下 总 额 。 如 果你之前从未 使 用 过 这 种 方法 ， 最 好现在

就 学 一 下 ， 并 确 保 能 够 定 期 查 看 。 表 3- 1 是 戴 维 · 康 拉 德 所 建 的 一 份 逾

期 账 目 摘要 ， 他 已 经将 重 要 部 分 用 红 色 字 体 标 注 ， 意 思是付 款方式存在

问题。

。 设计大师的商业课
 表 3-1 逾期 账 目 摘要 单位 ： 美元

客户名称 0 - 30 天 3 1 - 60 天 61 - 90 天 90 天以上

梅加公司 1 00 500 I 000

LittleCo 有 限公 司 50 50

Mom-n-Pop 公司 25 25 500

总计 175 575 1 000 500

你 能 容 忍 60 天 以前的 发票还未付款吗

“ 实 际 上 ， 客 户 付款时间拖得越久 ， 你就越有 可 能 得 不 到 付款 ， “ 康拉

德说 ， “ 如果你打算在不久之后雇用讨债公司 ， 那 么 ， 现在从客 户 那 里 收 回

点钱还是有必要 的 。 因 为 如 果 这 家 客 户 有过付款记 录 的话 ， 那 么 ， 讨债公

司 就 比较容易从客户手里 收 回 欠款 。 ”

Success av Design 设计师蕨言 ，'"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""'"

戴维 · 康拉德说 ： 这里 ， 你要特别注意 ， 因 为这需要你根据对方以
“

往的付款记录或自 己的直觉评估 出 他们大概什么时候能提交预付款 。 因

为 ， 即便客户 甲的预付款提交期限是 90 天 ， 而客户 乙是 30 天 ， 你也不
一定能先收到客户乙的付款 。 ”

另 外 ， 不要乖乖地按时把发票递交 出 去 。 你应该在项 目 结束后 的那个

周 五之前把发票 寄 出 。 如果项 目 延期 ， 请在每项协议规定 的 45 天之后 ， 向

客 户 发 出 应收款项的发票。

如果客户 有不 良 的付款记录 ， 怎 么 办

如果梅加公 司 或 Mom -n-Pop 公 司 都有逾期 3 个月 的大额未付账款 ， 而

此时你还得 为它们开展新 工 作 ， 你会怎么办？ 在 这 种 情况下 ， 尽量 与 客 户

掌控财务状况 。
 签订 一 份付款计划 。 计划 中 应包括合 同 中 的 一 些条款和条件 ， 一
旦 发 生逾
期不付的欠款 ， 新任务将即 刻停止 ， 直 到发票完全被报销 。

如果客户 在收到发票的 30 天 内就提前付款 ， 你会提供打折优惠吗

有 些 公 司 比较热衷于打折优惠 ， 他们 可能制 定 了 相关政策 ， 需 要客户
提前付款。 如果达到 一 定 的收 益 率 ， 打折优惠对你是有 利 的 ， 而且还能帮
你限定账 目 上客 户逾期未付的账款数额 。

你会对小额款项 穷追不舍吗
举个例子 ， 假设 L ittleCo 有 限公司 只拖欠 了 你 1 00 美元的款项 ， 而且 ，
你在第 一 个 30 天 期 限 之 内 就 发 出 了 催款单 ， 这种做法有助千加快其他大额
欠款 的偿还速度 。 这种催款单或催款陈述可以通过 QuickBooks 等软件直接
发送。

是否 向客户 交代过不接受欠款行为
在 Mom-n-Pop 公司 的 案 例 中 ， 形势对你十分不利 ， 因 为 ， 对方虽然有

3 个月 的拖欠款项 ， 但是你仍然 同 意 为其开展业 务 这个时候 ， 你必须不

断地且 不 失 礼貌地提醒客 户 ， 已 经过 了付款的期 限 ， 而且还要讲清楚 ， 如
果再不付款 ， 对方将 面临 什 么 样 的 后 果 （ 将在接下 来 的 内 容 中 为 大家详细
介绍 ）C

你会要求预付款 吗
你是接受小额 的 客 户 信用额度 ， 还 是要求他们在项 目 开始之前提交预
付款？ 康拉德说 ： ＂ 尽量 向 对方 提 出 预付要求。 这 样 ， 既能看清 客 户 关 系 ，
又 能 可 以 预测 可能发生 的事情 。 ”
如何对待预付款很重要 ， 因 为 预 付 的 含 义就是 ： 直 到 提 交 了 协议 中 规
定 的 相关产 品 ， 你 才 能 拿 到 真 正 意 义 上 的付款。 南希 · 麦克莱兰提 出 了 如
下两种处理策 略 ： 在应收账款或客户 付款项 目 上标记负号 。 她说 ： “完成任

。
务后你才算是赚得 了收益 ！
”

距t 大师的商业课
I 客户不付款该怎么办 J ＼｀

如 果 客 户 享 受 服 务 后 却 没有 付款 ， 那 么 ， 在提请诉讼之前不妨先与

其沟通 。 或许 ， 你还有别的选择 。

I 确保持有经对 方审批过的纸质文件 I

你保 留 的所有 文件记录都可 以 作 为 有 力 的证据。 凡是具有法律效力

的文件 ， 都要获得对方的签字 、 包括设计合 同 、 变 更 申 请 和 可 交付成果

的审批 ， 这些都是与付款直接相关的事项 。 设计方与 客 户 均须签署合同

和变更 申 请 。 在坚决要求签署纸质文件这件事上 ， 我承认 自 己 比较刻板。

如 果项 目 的 范 陨或付款期 限有微小的变动 ， 而这些事宜是通过 邮 件

的形式商定 的 ， 那 么 ， 在接受新项 目 范 围 或 期 限 之 前 ， 请让 客 户 正式表

达 自 己 的态度 ： “ 我 同 意此变动 。 ＂ 谈到邮件 ， 请切记 ： 保存好你与 客 户 之

间 的所 有 往 来 邮 件。 你应将所有 客 户 支付 的 分期付款拟成文件。 除此之

外 ， 在 与 客 户 谈话 时 ， 要 做好记录 ， 如 果将来客 户 拒绝或拖延付款 ， 这

些细节都是保护你方利益 的 有 力武器七 如果你没有这些记录 ， 就 只 能是

空 口 无凭。

I 用 各 种方式 坚持催款 I

你可以 在发票上清晰地注明过期标志 。 如果客户 没有理会你的发票 ，

就直接给他 们 打 电 话 询 问 何时 可 以付 款。 如 果 对 方 没有 给 出 正 面答复 ，

就谈谈他们可 能接受的付款条件 ， 包括 ：

食 长期付款计划 （ 付利息 ） ；

＊ 贷款支付 （ 付利息 ） ，

＊ 用信用卡 （ 而非现金 ） 支付 （ 谓注意过程中产生的手续费用 ）。

掌控财务状况 。
 I 不 断 与付款责任人联系 II
如 果 客 户 没有 立 即 回 复 ， 就不妨想些有创 意 的方法 ， 这或许能激起

客 户 的反应。 你可 以 直接提应收账款的事 ， 或直接找到 客 户 老 板 ； 给对

方 发一份警告传真 ， 在相关文字上做标记 ， 提示对方的 业 务 已 经 到 了 付

款流程。 待 时机成熟 ， 试着安排一次多话题的面对面会议 ， 当 然 ， 付款

问题要位列 其 中 。

I 如 果对 方 资 金短缺 ， 诮 与 其 商讨 公平的补偿方式 I

当你找 到 客 户 时 ， 他却 直接表示付不起你 们 的 服务 费 ， 那 么 ， 你愿

意放弃现金支付而选择与之价值相 当 的补偿方式吗？ 对方会把这当作一

种交易吗？ 他会 同 意让你带走他们公 司 的相 当价值的物料作为补偿吗？

II 弄清欠款所造成 的 后 果 II
如 果上述方法都失 败 了 ， 或者客户 索性与你断绝联系 ， 那 么 接下 来 ，

你就 只能找讨债公 司 帮忙 了 。 讨债公 司 会 以 你 的 名 义去催款 ， 但不会向

你索要太多费用。 如果这种办法还是行不通 ， 你就得找律师草拟一份诉

讼 文 件 ， 阐 明 客 户 是 如何违背协议的。 事 已 至 此 ， 说不定客 户 正 在 申 请

破产保护。 如 果 幸运 的话 ， 你还有可能收 回 属 千你的一部分补偿 ， 因 为

设计企业债权人权利 的施行往往最不容易实行。

1 在对簿公堂之前 应尽忧调解 l
为 了 在 对簿公堂之外给 自 己 多一 种 选 择 ， 你可 以考虑在 合 同 中 加 人

调解款。 如 果 客 户 的欠款数额超 出 了 法 院小额索赔立案的标准 ， 那 么 选

择 调 解将 为你省去一笔不 小的 诉讼费 。 不 过 ， 如果你的索赔金 额 已 经达

到 上 万美元 ， 那 么 ， 与 双方走法律程序 相 比 ， 调解或强制 仲裁的效果就

不 足 以 让你要 回欠款。

如果你足够幸运 ， 这种情况是不会发生 的 。

设计大师的商业课
现金流量预测

仅追踪来 自 客户 的 现金是不 够 的 。 现金流预测 可 以 对公 司 未 来 几个月

的现金储备及使用情况有个大致的预测 。 现金流预测应该至少包括 以 下 几

方面的信息 （ 以周 为单位 ， 如表 3-2 所示 ） ：

总收入

＊ 到 目 前为止 ， 银行里的现金存款额度 ；
食 应收账款总额 ， 包括发票上的现金总额和逾期账目摘要上列出的资金总额。

总支出

食 应付账款 ， 例如员工工资及相关支出 、 健康保险、 退休金账户支出 、 薪

酬税 、 员工的补偿金 ， 以及其他地区 、 州和联邦法律所规定的福利与补贴 ；

食 固定总成本 ， 包括工作空间的租赁及使用费，
俞 应付债款 ， 涉及各方面的信用额度 ， 以及因企业费用而产生的信用卡欠款 ；

舍 杂项费用 ， 这笔费用没有包括在预算中 ， 但在公司运营时应该将其考虑

在内 ；

＊ 利润率 ， —定要对费用及花销 中利润的 占 比做到心知肚明 。

从总收入 中 减 去 总 支 出 ， 就可 以 得 出 一 周 时 间 内 你 的 账 户 余额。 这样

的 信 息预测坚持做儿个 月 ， 能让你摸清企业整 体运营 的健康状况 ， 你 也可

以 为 了 创造更高 的 收入或追求新商机而调整企业战略。

不过 ， 切 记 ， 对于收入 与 支 出 的追踪方式将影响预测结果。

如 果 选择收付实现制 ( cash accounting metl1od ) , 那 么 ， 就需要 等 到 款

项 入 账 的 那一 刻 才 能符作 账 目 收 入 的 实 现 J 同 理 ， 只 有 付 出 账款的 那一刻

才能算作现实 支 出

如果你决定 运用权责发 生 制 ( accrual accounting method ), 那 么 ， 只 要

掌控财务状况
 你 为 客 户 提供服务 ， 你 就 可 以 记录收入 了 ， 而 不 用 等 到 真正 收 到付款的那

一 刻 。 支 出 记 录也是 同 样 的做法 ， 只 要 收 到 了 服 务或产 品 的票据 ， 你就可

以记 录款项支 出 了 ， 不 用 等 到真正付款的那一刻 。

你应该咨询会计人员 ， 对 于企业来 讲 ， 哪种方法最合适 ， 因 为 每种方

法都有优点与缺点 。 与 此 同 时 ， 请他给你讲讲怎样进行非现金支 出 的统计 ，

比如办公设备的折 旧 。

表 3-2 现金流量表 单位 ： 美元

1.1-1.2 1.3-1.9 1 . 1 0-1.16 1 . 1 7-1.23 1.24-1.30 1.31-2.6

收入
初期余额 45 000 38 485 35 4 1 0 l 145 -7 380 -28 370

应收账款
应收账款总额 8 000 1 2 000 5 000 6 500 1 2 500 1 0 500

总收入 53 000 S0 48S 40 4 1 0 7 645 4 620 • - 18 370 .

支出

薪酬
。 。 。 。
。 。 。 。
工资 1 6 793 1 6 793

税收 ／ 劳动力成本
。 。 。 。
904 904

退休金账户
。 。 。 。
293 293

。 。 。 。
健康保险 2 300 2 300

。 。 。 。
牙科保险 450 450

。 。
交通补贴 I 300 I 300

薪酬总额 4 050 1 7 990 1 7 990 4 050

固定费用
固定费用总额 5 1 65 。 4 275 。 。 5 1 65

应付债款
信用额度 。 。 。 。
。 。 。 。 。
500 500

信用卡 2 000

。
0 由于此表是现金流址表的部分节选 ， 因此 ， 总数据有不配平的情况。

距t大师的商业课
续前表

。 。 。
1.1-1.2 l.3-l.9 1 . 1 0-1.16 1 .17-1.23 1.24-1.30 1.31-2.6

。 。 。 。
应付债款总额 500 2 000 500

杂项费用 75 25
20% 利润 4 800 1 5 000 1 5 000 1 5 000 1 5 000 1 5 000

总支出 14 5 1 5 1 5 075 39 265 15 025 32 990 24 715

终期余额 38 485 35 410 10 145• -7 380 -28 370 • -43 oss •

注 ： 现金流体现的是设计企业 的现金流人与流出 明 细 。 工作室所有 者需要追踪多种级别

的现金流 ， 据此衡批企业整体健康状况 ， 以 及 每个客 户 项 目 的运 行 、 催款及按时收款情况。
从表面上看 ， 设计企业的经营业绩可能不错 ， 可 实 际上 由 千客 户 方拖延付款 、 资 本 支 出 的 管
理不 当 、 抵押 品 赎 回 权 的丧失或设计服务与非营利性产 品 服 务 的 交换 ， 导致没有实际可利用
的账户 余额。

工作进度表

逾期 账 目 摘 要 旨 在 表 明 发 出 的 催 款记 录 ， 与 之 不 同 的 是 ， 如 表 3-3 所
示 的 工作进度表 ( work-in-progress worksheet, WIP ) 展示 的 内 容 ， 包括公 司

与 客 户 签 订但未 向 客 户 发送账单 的 任务 。

当 你 开 始 着 手 工作 的 时候 ， 项 目 进展情况 的 总 结 会 出 现在独立 的 项 目

报告 中 。 当 你 开 出 项 目 发 票 时 ， 任 何 可 能 给 公 司 带 来 收 入 的事项都属千现

金 流 的 一 部分。 戴维 · 康拉德说 ： ” 这 大有 帮 助 ， 因 为 ， 这 样 可 以 防止任何

催款项 的 遗漏 。 ”

表 3 -3 工作进度表

日期 状态 金额 （ 美元 ） 内容
第 1 笔
20 1 3.2. 1 巳收 1 7 500 设计
第2笔
20 1 3.2. 1 6 木收 4 373 重新设计

0 由 于此表是现金流堂表的部分节选 ． 因此 ， 总数据有不配平的情况。

掌控财务状况 ♦
 续前表

日期 状态 金额 （ 美元 ） 内容

第3笔

2013.2.16 未收 4 373 网络应用程序

第4笔

阶段 l 2013.5.2 已收 4 500 邮件广告

阶段 2 2013.12.3 已收 8 100 邮件广告

阶段 3 2013.12.4 已收 I 950 邮件广告

总计 14 550

机会工作表
机会 工 作表 ( opportunities worksheet ) 是公司 所有 者用来追踪通过未来
新业务实现的收益的载体 （ 如表 3-4 所示 ）， 包括 目 前正在 被实时客户或潜
在新客户 审核的提案 内 容 。
切记 ， 凡 是 出 现在机会工作表 中 的都是理论上的收入。 你不应该拒绝
摆 在 面 前 的 每 次机会。 这 个 表 格 又 被 称 为 管 线 报 告 " ( pipeline report ),
“

因 为 公 司 必须培养 出 一 条能够维待 自 身业务运营的潜在机会流。

戴维 · 康拉德说 ： ” 对 于 Design Co皿nission 设 计 工作 室 来 说 ， 我觉得

这种机会的价值大约相 当 于 4 - 5 个月 的运营收入 9 因 为在这些机会 中 ， 有

一半都不会实现物质化， 还 有 一部分会在协议签订时贬值 ， 为 了 维持未来
的 支 出 ， 你需要积累足够的机会 。 ”

表 3-4 机会工作表

客户名称 项 目 收入 （ 美元 ）

梅加公 司 新项 目 2 000

。
去年 LittleCo 项 目 的更新 800

总计 2 800

距t大师的商业课
＠ 设计企业怎样进行月 核算
每个月 ， 公 司 所有 者 都必须对一个月 以 来 的工作进行总结。 为 了 实现

财务 目 标 ， 你需要用长远 的 眼光来 审 视公司 的表现。 以 下 列 举 的 活 动 是企

业所有 者都应该照 办 的 。

审核井发送客户结算单
如 果 客 户 不按时报销 发票怎 么 办？ 他们应该收到一份客 户 结算单 ， 其

中包括 ：

＊ 已经向客户递交的发票内 容 ；
＊ 向客户递交发票的时间，
＊ 原始发票的结算过期时间 ；
＊ 以 30 天为期限 ， 待支付款延期了 多长时间 ；
食 欠款总额与已报销的发票及其具体的报销 日 期 。

发 送 客 户 结算单很重要 ， 这种必要 的 督 促 能 让 客 户 尽快支付过期 的 发

票 。 如 果 因 为 客 户 拒绝 支 付款项而要与之进行调 解 、 对簿公堂 ， 或者雇讨

债公 司 出 面解决问题 ， 那么 ， 这种客 户结算 单就可 以作为一种重要 的物证 ，

证明你已经给 了 对方机会 、 督促其为协议 中 已 交付的服务付款。

客户结算单祥本
－ －

亲爱的梅加公司 ：

根据账 目 往来 ， 以下是当前的账 目 明细 。

掌控财务状况
 到期金额
账户 负债 发票 项目 到期 日
（ 美元 ）

20 1 3 年 1 月 1 日 逾期
724 号发票 网站设计 20 1 3. 1 .3 1 1 00
3 1 ~ 60 天

20 1 2 年 1 2 月 1 日 逾期
72 1 号发票 品牌设计 20 1 3 .2.4 1 00
6 1 ~ 90 天

未清余额 200

你使用 的记账软件通 常可 以 自 动 处理并提交客 户 结算单。 有 时 ， 你 的

直接联 系 人并 不 负 责 付款 ， 所 以 客 户 结算 单 可 以 起 到 重 要 的提示作用 ， 督

促他们与 自 己 的 财务 部 门 沟 通 。

损益表

损益表代表过去一段 固 定 的时期 内 企业 的 财政收支情况 ， 多数都是以

一 年 为 周 期 。 在表 3-5 中 列 出 了 很 多 周 现金流预测 中 的 收 支 明 细 。 与之不

同 的 是 ， 损 益 表 不 是面 向 未 来 的预测 ， 而是对过去一段时 间 里 企业财政收

支情况 的简述 。 它还 可 以更 加 细 化到一直 以来 的收益类 型 。 另 外 ， 使 用 收

付 实 现 制 和 权责发 生 制 所 得 出 的 损 益 表 是 不 同 的 ， 你 使 用 的软件能帮助你

追踪资 金 的 动 向 。

对于任何一家公 司 的 所 有 者来 说 ， 净收入额是最重要 的 ， 净收入额就

是 损 益 表 中 最后 一 行 数 字 。 净收入将在组织 的商业伙伴或股 东 之 间 分 配 ，

并将被征税。

表 3-5 201 2 年 1 - 1 2 月 损益表 单位 ： 美元

收入 总计

．
总收人 775 000.00
支出

距十大师的商业课
续前表

收入 总计
直接业务费用
项 目 成本 1 2 000.00
托管费 3 600.00
直接业务费用总额 1 5 600.00
雇员 ／ 职工 费 用
保险总额 33 000.00
薪酬服务费 900.00
退休金 705 1 .20
员工会 议 44 33 1 .20
薪酬税总额 2 1 7 1 0.08
工资总额
雇 员 及 员 工 支 出总额
管理费用
235 040.00
342 042.48 ．
广告及营销费 J 800.00
业务及专业发展费 7 200.00
会员 费 2 400.00
企业责任保险 600.00
交通 、 餐饮及娱乐费 6 000.00
快递费 、 物流费 3 000.00
专业费用总额 3 300.00
租金 24 000.00
维修费 4 200.00
物资与设备 4 1 400.00
税费 6 000.00
水电费 8 880 00
管理费用总额
总支出
1 08 780.00
450 822.08 ．．
净收入 324 1 77.92

。
O 由千此表是损益表的部分节选 ， 因此， 总数据有不配平的情况。

掌控财务状况
 资产负债表

资 产 负 债表代表着设计企业 的整体价值。 资产负债表主要 由 两部分组

成 ： 资产与负 债 （ 如表 3-6 所示 ）。 两部分数额应保持相等 。 南希 · 麦克莱兰

说 ： ＂会计软件最大的优点就是能让资产负债表的两边保持平衡 ， 而靠人工

基本是做不 到 的 。 ”

表 3-6 截至 201 2 年 1 2 月 31 日 资产负债表 单位 ： 美元

资产 总计

流动资产

银行存款

活期存款 30 000

储菩存款 1 5 000

节税 5 000

小额备用金 525

银行存款总额 50 525

应收账款

应收账款总额 38 650

固定资产

累计折旧 -75 000

电子设备 65 000

家具 8 000

租赁权益改 良 6 000

软件 1 0 000

固 定资产总额 1 4 000

资产总额 1 03 175

负债和所有者权益

负债

信用卡 2 000

银行高级信贷额度 1 0 000

＠ 部大师的商业课
续前表

所有者权益

股本 l 000

留存收益 128 535

合伙分配 -387 898

净收人 349 538

所有者权益总额 9 1 1 75

负债和所有者权益总额 1 03 1 75

注 ： 在上表中 ， 负侦总额必须与资产总额相等 ， 这是构成资产负债表的基础。

企业资产

总资产证 明 了 企业 目 前的 实 力 。 一
家公 司 手头 的钱 越 多 ， 它 的 状 态 就

应该越好。

资产负债表 中 的 资产部分代表设计企业手头 的 现金总额 ， 相 当 千应 收

账款， 还 表 明 了 企业拥有 的 固 定资产及物品 （ 如 电 脑 、 办公用具 、 软件及

其他物品 ） 的折余价值。 （ 如果你 的设计业务 中 包括制作并销售产品 ， 那 么

这个表还应该包括产品 的库存。 ）

负 债和所有者权益

资产负债表中 的 这一部分概述 了 企业 的 负 债情况 ， 负 债包括代表设计

企业延长 的 信 用 卡和信用额度 ， 以 及 以 留存权益和分配给所有者或股东 的

股票来衡批的权益。

所有者权益 代表企业 自 创 立 以 来的获利能力 。 戴 维 · 康拉德说： “你

” ＂

所做的就是把这个数字不 断变大。 “ 分配 代表合伙人从企业方面得 到 的 现

”

金 分配额 。 其 中不包括薪酬 ， 只代表额外拿 到 的 利 润 分配额 。 根据企业类

＂

型 （ 独 资经营 、 合作经营 、 股份公司等 ） 的 不 同 ， 分配的 方式也有所不同 。

时刻关注预算

如 果设计企业所有者有机会对上述表单进行审核 ， 那 么 他看 的应该是

掌控财务状况
 财政 额 的年 同 比 及 月 环 比 ， 以 此 来 判 断 企业是否实 现 了 既定 目 标 。 这 可 以

让设计企业所有者及员 工对 目 前的经营活动做 出 相应 范 围 的 调 整 。

Success av Design 设计师炰言 ，""'""""""'""""'"""'"""'"""'""'"""""""'"""""'"""""""""""""'""""""""'"""'

了 解企业 的财政状况有助于制定下 一步的 目 标总结 : " 明年我们要为

公司扩招 x 名 工作人员 ， 收益提高 x % , 增加 X 项福利 。 ”

＠ 设 计企业应 怎样进 行年 度核算

企业所有 者 开 展 年 度会计核算时 ， 首 先要做的一点 就是设定 目 标。 目

标有很多种 ， 也会对财政收入状况产生相应的影 响 。 这里列举 了 几个 目 标 ：

＊ 利润率的全面增长，

＊ 全年收入的整体堵长 ；
“
＊ 改变整体业务组成 （ 也就是 客户组合 " )

＊ 提升客户维护率 ，

＊ 降低员工流失率 ；

＊ 增加额外补助，

＊ 重新考虑公司及员工的使用率 ；

＊ 为实现以上 目 标 ， 招聘新员工或进行能力提升的培训 。

＠ 设计企业应何时纳税
为 了 履行账 目 业务 的职责 ， 你 的 企业必须 向 联邦政府 、 州 政府及本地

政府缴纳税款。 根据企业所在地和收入方式等多种 因 素 的 不 同 ， 你所缴纳

。
的税费也不尽相 同 。 大致估算一下 ， 你 须 留 出 收入额 的 20% - 30% 用作税

设计大师的商业课
费支出 。
.
- -
不要企图拖延缴税时间 ， 也不要等到迫不得 已 才缴纳 。 前一种情况的

后果是缴纳罚 金 ， 而后一种情况的后果是你赚来的钱可 能全部用来缴税 。

Success av Design 设计师葱言 ＿＿

谓保留 6 年的缴税记录 ， 以便接受审计机关的审计 。 这里说的 6 年

不包括今年 。

＠ 掌握这些财务知 识就够 了 吗
在此之前 ， 你可能从来没有接触过这 么 多 的会计知 识 ， 但 如 果 你 想 自

已经营设计企业 的话 ， 这部分内 容仅仅是帮助你大致 了 解一下核心 内 容 。

如果一时间无法将这些 知 识 内 化 ， 那就去咨询专业人士 ， 或许他们可

以满 足你在 会计方面的需求 。 你 可 以 选择 合适 的 会计软件和能够帮你处理

业务的会计 ， 不用觉得不好意思 。

即使你巳经掌握 了所有应该掌握的会计知 识 ，

也最好配备一名 专业会计以备不时之需。

掌控财务状况 �
在这里
为人才
投资
招聘人才
如果你正想 为 自 己 的设计企业招聘人才 ， 那么 ， 在组织招聘时 ， 就一

定要谨记以下 内 容 ：

话语权

人们来你们设计公 司 就职的首要 原 因 是 什 么 ？ 答 案 是 ， 因 为 他们能拥

有一定话语权。 如果你没有为潜在员工提供 自 主性 的 空 间 ， 那 么 ， 就别想

长时间 留 住他们 。

头衔
很多 人看重 的不 是 工 资 的 大幅度提 升 ， 而是被 自 己 的头衔所激励。 头

衔的价值感必须要在面试沟通 中 突 出 体现 ， 包括这一职位可能收获的经验 ，

以及它作 为简历素材的重要性。

待遇
挣一份高薪的确很重要 ， 不过高薪的价值可能低 于话语权 和 头 衔 。 你

能为设计师提供的最诱人 的 条件就是通过话语权 和头衔 的提升而实现潜在

收入的最大化 。 “你是愿 意 当 一位年薪 85 000 美元久经沙场的高级设计师 ，

还是想当一位刚开始年薪 80 000 美元 、 思想前卫的创意总监呢？

”

技能

仔细 阅 读 应 聘人 员 的 设 计 作 品 集 是 判 断 其技 能 水 平 的 一 种 方法 ， 另

一 种 方 法 是 与 他 的 前 同 事 或 经 理 开 展 深 入 沟 通 ， 进 而 对他 有 更 客 观 的 了

解 。 不 过 ， 根据设计领域的 特定规则 ， 你可能需要给候选人提供一次 自 我

展 示 的 机 会 ， 看他们 如 何看 待 并 解决 问 题。 其 中 的 一 种 方 法 是 ， 在 面 试

的 时候让他谈谈 自 己 如 何解决 设计方 面 的 问 题。 Ergosign 设 计 公 司 慕尼黑

 分公 司 负 责 人 塞 巴 斯 蒂 安 ． 肖 尔 茨 ( Sebastian Scholz ) 说 ： ” 在 德 国 ， 几乎

不 会 出 现员 工 被 解 雇 的情 况 ， 对 我 来 说 ， 员 工 的技 能 是 唯 一 一 种 受 聘 的

标准。”

上升空间
你所提供的 职位有 潜 在 的 上 升空 间 吗 ， 有 培 训 的 机会吗？ 此职位的工

作 内 容有 助 于 员 工 自 身 能 力 的 完善吗？ 对千他来说 ， 这些成长能带来长期

的 回报吗？

渴望
在职业生 涯 的 不 同 阶段 ， 设计师对职位 的需求动机便不尽相 同 。 不 管

别人怎 么 样 ， 初级设计师可能只 想站稳脚跟。 而对于高级设计领导 者来说 ，

在开 始协商之前 ， 他 可 能要 先尽址多地 了 解 你 ， 了 解公 司 ， 从 而 判断 自 己

是否适 合这个职位。 但是 ， 如 果你在 面试的时候一味地 和应聘者 说他们将

如 何 爱 上 公 司 ， 就 显 得 自 欺欺人了 。 应聘者需要有应聘的 意愿 ， 同时 ． 他

还要有应聘的动机。

性格

虽 然 简 历 上 呈 现 的 信 息 很 重 要 ， 但是 ， 如 果 你 的 性 格 与 行 事 风 格 跟

应 聘 者 不 合拍 ， 那 么 ， 简 历 上 的 下作 成 果 就 不 那 么 重要 了 你想要招 的

人 ， 他的想法应 该与你有所差 异 ， 并且拥有工作热情 ， 同 时坚持 自 己 的 个

人追求 ， 在一些重要领域 ， 他的 技能需要强过你 ， 能助你一臂之力 ， 而且

能与 其他员 工 和谐相处。 塞 巴斯蒂安 · 肖 尔 茨 说 ： ＂虽然 ， 这些话听起来有

些像玩笑 ， 但在小型公 司 里 ， 新员 工都得被老员 工接受才行 u " 那 么 ， 如果

几轮 面试下 来 ， 你还摸不清应聘者的性格是否合适 ， 该怎 么办呢？ 那不妨

让他们做一个性格测试 ， 不必不好意思？

。 设计大师的商业课
 头衔 待遇 战L

Success Bv Design 设计师兢言 ，"'""""'""""""""'"'""""'""""''"'"'"""""'"'""""""""'""""''"""'""""""""'"""'

自 我意识过强 ， 甚至自 负的性格不利于企业的发展 ， 对企业文化可
能产生负面影响 。 如果你从应聘者身上感受到 了 自 负的气息 ， 就要仔细
斟酌是否雇用此人 自 我意识就像香水 一样 ， 可以肆意地弥漫千整个公司 ，
把气氛搞砸 。

I 应该提及待遇问题吗 J
µ 如 果你是企业所有者， 诮 阅 读 以 下 内 容 I
不要抱怨 日 益增长的医疗保险费用 ， 或者怕 员 工请病假耽误 了 宝 贵

的 时 间 。 想办法把这些算到公 司 总经 费 中 。 否 则 ， 你可能既留 不住优秀

的老员工， 又招不来新员工。

不管你愿不愿意 ， 给 员 工提供福利是你的职责 ， 这能保障员 工 的健

康 安 全 ， 不 是 只有你一个人需 要 为退休后 的 生活做打算 。 请经常 问 自 己

一个问 题 ： 如果没有员 工 ， 公司该如何维持长期发展？

招 聘 人才 。
 I 如 果你是受雇的 员 工 ， 请 阅 读 以 下 内 容 I

如 果 目 前 签 订的 雇 用 协议 中 没 有 给 你 多 么 优厚的福 利 待 遇 ， 那 么 ，

最好还是 自 己 缴纳一定数额的医疗保险。 因 为一旦 出 现重大的健康 问 题 ，

它能为你和企业谋得保障。

I 如 果你已经是设计企业的 一 名 员 工 了 ， 请阅 读 以 下 内 容 I

为 了 自 己 和家人的健康与幸福 ， 请尽量提出 福 利 待 遇 的要求 ： 卫生

保健、 医疗储蓄账户 、 弹性消 费账户 、 一定天数的病假 ， 以及退休金等。

你还可 以借用公司所有者力求打造的福利文化来为 自 己 说话。

• i�十大师的商业课
做 自 由 职业者
我有一个朋 友 ， 他想辞掉 自 己 全职平面设计师的工作 ， 他说 ： 我想做
“

一名 自 由 设计 师 ， 这样我就不用 为设计公司 的事操心 了 。 ”

他错 了 。 自 由 设计 师 的 职业性质其实 与经营设计企业并 无差 别 ， 只 不
过 这 家 企业 只 有 你 自 己 而 已 我 所熟 知 的设 计 师 们 也 认 同 这 个 观点 ， 他
们 都成功地经 营着 自 己 的 设计工作室 ， 包括斜纹设计工作室 ( CrossGrain
Studio ) 的 卢 克 · 米斯 ( Luke M ysse L

以 下是 我 与 卢 克的 部分谈话 内 容 ， 谈 话 的 主题是 ： 在他们选择独立经

营 企业的时候 ， 将面临怎样独特的挑战与机遇 。

自 由职业者不仅仅需要创作
自 由 职业 者 的 T 作 包括 20% 的 创 作 . 80% 的 企 业 运 营 他们需要管

理客 户 及 其期望 很 多 自 由 职业 者 只学习 如 何创作 ， 但其实还要学习 企业

经营知识己 这就 是 自 由 职业者 与普通设计 师 的 区 别 。 他们不仅要做好设计
工作 ， 还需要处理好客 户 问 题 ， 拓展业 务 ， 为 自 己 做营销 。 所 以 ， 你得决
定 好 ， 是做创意性工作 ， 还是做提供创意性服务的业务 。

根据自 己的特长与爱好进行自我定位
你要 了解 自 己 ， 知道 自 己擅长什么 ， 是艺 术创作 、 运营战略性的工作 ，
还 是 销 售 。 你 可 以 乔 看汤姆 · 拉 思 ( Tom Rath ) 写 的 《 盖洛普优势识别器

2.0 》 ( StrengthsFinder 2.0 )。 虽 然 从学校里学习 的知识可能有助于你从事艺

术创作 ， 但 是 ， 作 为现实中 的个体 ， 你应该首先注重 自 身能力 的培养 ， 其
次才是设计师的素养 。 通常设计院校 的校训是 谁都可能成为索尔 · 巴斯...
“

O 索尔 · 巴斯 ( Saul Bass ) 是美国 著 名平面设计师。 译者注

可 实 际 上 、 大 多 数人都 不可 能 那 么 优 秀 ， 你必须在市场上找 到 属 千 自 己 的

定位 尸 如果你热衷 千艺术创作 ． 那 么 ， 你还是选择被雇用 比较好 。

不要追求完美
对于我来说 ， 知 道 得 越 少 ， 从别人身上就能学到得 越 多 ｀ 这种感觉真

的很不错 ！

在做自 由职业者之前 ， 不妨先给别人打工

我经常这样建议别人 ： “ 你如果想 自 己 单 干 的 话 ， 最好先给别人打工 5

年 他应该用心地从老板那里学会怎样经营企业 ， 怎样营销作 品 、 怎样管

“

理客户 ＾ 这些知识都是在学校里学不到 的 9

了解自 己的喜好
作 为 自 由 职业 者 ， 你必须 知 道 自 己 热 衷 于 什 么 ， 这样 ， 你 的 创 意 才能

源源不断 。 比如 ， 我越是喜欢 与 客 户 相处 ， 就越擅长为他们 创造 可 见 的 成

果 接下来 ， 设计工作就简单了 。 否 则 ， 我将无所适从 ， 连 自 己 都不知道

为 什么要这 么做。

我 不 会 因 为 创 作 而 创 作 ， 我需要知道这样做的原因 ， 这也是我 花 更 多

的时间 去做企业顾问 的 原 因 ＾ 过去 ， 我研究他们 的 企业 与 客 户 ， 无论他们

给 不给我报酬 ， 我都要这 么做。 如 今 ， 我可不会再 自 于 了 。

精进技艺 ， 再接再厉

三年前 ， 我 的工作室一度损失 了 85% 的 营业收入。 直到后来 ， 我潜心

研究了 问 题 的症结所在 ， 业绩才逐渐赶上来。 那是我职业生涯 中 唯一一次

说 ： “ 我 该研 究一下 运 营模 式 了 。“ 我 抽 出 三 个 月 的 时 间 去拜 访 我 的 导 师。

在这个过程中 ， 我 发现 ， 坐在办公室里一门 心思地做设计并 不能完 全发挥

我的 能力 ， 与合作伙伴及 客 户 交流才能使能力 得到最好的发挥 。 很 多 人都

说 ， 我 的 经营理念完全体现在客 户 关 系 的经 营 当 中 ， 而这恰巧是客 户 雇 用

做 自 由 职业 者
 我的原因 。

这种 经历让我 的 工作室有 了 完全不 同 的 发展方 向 。 设计工作 占 用 了 我

全部的时间 ， 让我不知道 自 己 真正擅长 的 是 什 么 了 。 如 今 ， 我把更多的时

间 用 在 了 解 客 户 企业及其期 望 的 成果 上 。 我不 再把关注 的重点放在 自 己 的

设计成果 有多优秀上 ， 而 是 只 要 我 的工作成果能让 客 户 盈利 ， 或 者实现客

户 企业的发展 ， 我 的 目 的就达到 了 。

找到创作缘由井抓住时机

要想经营创意公司 ， 就得做到 以下 4 条 ： 规划 、 行政管理 、 营销 、 创作 。

作 为 自 由 设计 师 ， 你要做 的 不仅是营销 与 创 作 ， 还要 为 今 后 的 发 展做好打

算 。 你不应该 只 看 客 户 过 去 的 消 费能力 ， 还得能预测他们 明 年或更多其他

方面的消 费能力 。

说到具体 的 工 作 内 容 ， 你需要做预算 、 追踪用 时 、 组织 一 周 的工 作 时

间集 中 精 力 工作 ， 以 及 满 足 客 户 的需求。 你需要 留 出 一整 天 的时间 来梳理

待办事项 ， 我通常会选择在周 二 和 周 四 的时候约见 客户 。

为企业创建一个顾问委员会

我创建 了 一 个顾问 委 员会 ， 每个季度组织 一 次会面。 委 员 会成员 包括

设计 师 、 朋友 、 销 售 人员 、 前 同 事 ， 以 及 一 家 公 司 的前任首席财务官 （ 也

是我的导师 ）。 他们的存在对我来说是 一 种 帮 助 。 我会向他们抛出 一 系 列 的

个人财务 问 题 、 公 司 财 务 问 题 、 机会 问 题 ， 以 及 我 正 面 临 的 营 销 问题。 我

觉得 ， 自 由 职业者可 以 以 月 或 季 度 为 周 期 ， 找些交流的对象。 群组的方式

比 一对一 的方式 要好 ， 因 为如果是两个人对话 的话 ， 我 就必须得参与谈话 ，

而 如 果把所有 顾 问 都 聚 到 一 个房 间 里 ， 我 就 可 以 闲 下 来听他们讲 了 。 我 们

公 司 的很多财务计划 与 建议都是在这样 的氛围 中诞生的 。

能意识到 只 坐 在椅子上做事情并不能畅 快淋漓是一件好事 。 如 今 ， 我

。 距十大师的商业课
吃得好 ， 玩儿得好 ， 其 中 一 个重要 的 原 因 就是 ， 顾 问委员 会绝不允许我继

续讨论经营 问 题 ， 直 到 我 进 行 了 体检并解决了 一些健康 问 题。 这几年 ， 我

过得很精彩 ， 还是要感谢他们 的辛苦付出 。

不要过分坚持自 己的想法

由 千不甘心让 自 己 的创意和灵感付之东 流 ， 而 与 客 户 争论得面红耳赤。

如果你不愿意妥协 ， 总是说 我 衡量 了 一下 ， 还是决定 … … ＂ ， 那 么 ， 你就

“

永远也成不 了 商人 。

客 户 可 能 会否决你 的想 法 ， 或者很难合作。 作为一名 自 由 职业者 ， 他

们 的拒绝可能会毁掉你 的一些创 意 。 你得想个办法脱离这种苦恼。 如 果 不

想被这 些 问 题 纠 缠 ， 那 么 ， 做一位艺术家或 到 公 司 打工都是不错 的 选 择 。

我很擅长我 的工作 ， 而且我还会用特定 的方式解 释清楚设计理念 。 我 会 与

客 户 争辩 ， 但结果我只能问 这是为什么 。
” ”

你可能会 问 ： “那我为什么 要做这份工作呢？ 所 以 我会在家里陪家人 ，

”

做 自 己 感兴趣的项 目 ， 悠闲地骑着 自 行车 。 也就是 说 ， 你应该找到那些你

愿意为之付 出 的好客户 合作 ， 但 当他们否定 你 的 想 法 时 ， 不要表现得过于

情绪化。

做 自 由 职 业者
＿ 适 时 度假

＠ 什 么 时候 应 该去度假
你应该这样问 ： 什么时候不该去度假？
最近 ， 我 去 了 夏威夷群 岛 的 主 岛 ： 站在齐腰深的海水中 ， 头顶是清澈
纯净 的 天 空 ， 阳光偶尔从云层 中倾泻下来 。 这 片海湾 的环境被保护得很好 ｀
我能清晰地看到 自 己 的 脚趾陷 入 白 沙 砾 中 。 我屏住呼吸 ， 蓝绿色与 橙 色 条
纹的小鱼在 我 的 两腿之间 穿梭。 阳 光折射在水底 ， 波光邸郡 ， 就像显 微镜
下 看 到 的 涌 动 着 的细胞生物。
我继续慢慢地 向 深处 走 去 ， 直到肚跻与肩 脾骨感受 到 了 丝 丝寒意才停
下脚步 。 这是我 知 道 的 唯一一种适应冰冷的太平洋 海水的方式 ， 而不 是一
头扎到 水 里 ， 被冰冷的海水激 出 个寒 战 。 回 头 看看岸边 ， 我 的 朋 友 们 正 在
宾馆建筑 的 阴 凉 处 乘 凉 ， 脚下几英 尺 的 沙子都被他们弄 湿 了 。 他 们 明 智 地
把床单铺在沙滩上 ， 又用沙子将床单 的 四 角 固定住
当 我 畅 游在海洋之 中 时 ， 是我一年以 来第一次觉得 自 己 那 么 冷静与超
脱。 直到那时 ， 我 的 身体 才 回忆起在持续几个月 的 紧张 的设计工作 中是什
么样子 。 没错 ， 熬过 的那些夜晚 ． 还有跌右起伏的往事 ， 让我 确 实 收 获 了
很 多 。 不过此时此刻 ， 在 碧海蓝天之下 ， 好像一切都不重 要 了 。 在那个貌
似拼图 游戏的项 目 工作 中 ， 我似乎 已经忘记 了是什 么成就 了 我 . . … ·
铃木俊隆禅师 说 ： “ 人最重要的能力 是能享受生活 ， 而不是被周 围 的 事
所 困 扰 。 “ 没 错 ， 我 们 就 是容 易 被 困 扰。 我 们 会 为 每 天 的工 作忙得焦头烂
额 ， 做事的时候追求最大化地利用每个小时 ， 以 及尊重我们 的员工与客 户 ，
千是 ， 我们迷失 了 自 我 ， 理想也逐渐消 失 。 我们 每天都陷在接 收 邮件 与 召
开 客 户 会议 的旋 涡 中 ， 寝食难安。 与朋友的聚会 、 与 家 人 的 沟通 ， 都 因 为

最后一刻 出 现 的 紧急情况被耽搁 ， 那些紧急情 况 如 同打地 鼠游戏 中 突然 冒

出来 的小地鼠那样 。

在 这 炎 炎 的 夏 日 ， 抛 开 我 们 努 力 打造 的 生 活 方式 ， 买 张 车 票 去旅行 ，

你甚至 可 以 在 到 达 目 的地之前不去考虑花销 。 现在 ， 看看该带些什么 呢？

没 错 ， 企业是你生命 中 的一部 分－—－是你成就了 你 的 企业 。 但是 ， 不

要 让 它 成 为 你 的 羁绊 ｀ 而是将它看作是满 足个人需 求 的 存在 。 对你来说 ，

在努力经营企业的 同时 ， 也是在经历 一 场人生的修行。

此时 ， 太 阳 从云层后 面露 出 脸来 ， 阳 光洒在波光郧 郡 的 水 面上 。 我把

手伸进水 中 ， 任 由 海水浸湿手指。 原本在 看 书 的 妻子抬起头来看着我 ， 笑

着挥 了挥手 ， 示意我 该 回 到岸边去 了 。

Success av Design 距十师簸言 ，一"""'如血叩皿*''""'""''"""''""""'一.,田啊"'"''"'""""'""'""''"-'"''�

如果去哪儿都想把工作带去 ， 那你就哪里都去不了 。 该休息的时候
就要抛开工作 ， 充分休息 。

＊ 疯缸城
． 没行利润收入

。
． 人手不足

适 时度假
评估设 计工作室状态 的 5 要素
从前文 中 你会发现 ， 企业运 营 （ 付 出 从而收获物 质 回 报 ） 与 自 我 实 现

（ 努力 给企业带来某种有意义的影响 ） 之间 的关系一直都很 紧 张 。 作 为设计

企业 的 所有 者或领导 者 ， 我们 始终纠结千一些本质 的 问题 ， 比 如 ， 如 果 我

经营的设计企业赚 不 到 钱 怎 么 办？ 我 走 的 这 条路对不对？ 这份工作能让我

快乐吗 ？

为 了 盈利 的企业运营与愉快的设计实践之间 ， 到底要怎样维持平衡呢？

看看下 面 的 图 4- 1 、 图 4-2 、 图 4-3 , 你 就 能 明 白 ， 理 想 的设计工作室应该

有 怎 样 的 状态 了 。 此 图 由 戴维 · 康拉德和 我 共 同 创 作 ， 希 望 它 能 帮 助 你 更

好地构建 自 己 的设计企业 ， 做 自 己 喜欢做的事 ， 同 时还能赚到钱 。 。

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图 4-1 设计工作室状态要素 图 J

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O 请登录 www.SBDBook.com 下载此图 。

评估设计工作室状态 的 5 要素
。
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• •

三
作为企业的设计工作室 有形资产 成品 作 为设计实践者的设计工作室

产品 ： 我们的产品将对世界产生 产品 ： 我们的产品将对世界产生怎
怎样的影响？ 喊 样的影响？

市场需求 ： 应聘时我们需要具备哪种 市场需求 能力 ： 为 了 实现 目 标 ， 需要具备哪种

技能？ 技能？

流程 ： 我们将如何实现利润收入？ 流程 文化 ： 如何享受成功合作的喜悦？

员 工 ： 什么样的员 工能拼尽全力 为 我
消 费者 ： 我们将如何合作生产产品？
们创造最好 的作品？

企业哲学 ： 在 日 常经营中秉持什么 企业哲学 ： 驱使 日 常实践活动的价值

价值观念？
眉 观念是什么？

以利润为导向 无形资产 创意 以喜好为导向

图 4-2 设计工作室状态要素 图 2
 平
作 为企业的设计工作室 有形资产 成品 作 为 设计实践者的设计工作室

,, , ,
..
I 1111

市场需求
市场需 求 能力

流程 文化
辛 亩 形 平 日夺 册 并 张 吞

客户 员工
工

以 利 润 为导向 无形资产 创意 以喜好为导向

图 4-3 设计工作室状态要素 图 3
5难 渊

注 ： 请登录www.SBDBook.com下载此图 。

＠
 要想 维持设计业 务 的 稳 定 运 营 ， 需 要 5 种 必备元素 。 沿着 图 4-3 箭头

所 指 的 方 向 ， 从 下到上 ， 你会更加 清 楚 如 何 构 建设计业 务 ， 实 现 自 己 的 目

标 。 请填写上页 的 元 素 图 ， 这 些元素有助于工作室的 自 我 定位。 图 上 所 留

的 空 间 不 多 ， 内 容请尽 量简略。

O 要素 1 : 企业哲学
如 果 你还 不 知 道 从何处着手树立设计工 作室 的企业哲学 ， 那就试试下

面 的 方 法 。 你 可 以 花 上 几 天 时 间 去 考 虑 ， 在恰 当 的 时机 ， 你 会 得 到 答 案 。

在做重要 的个人或财务决定时 ， 下 面 的 几项 内 容能起到 指 引 作 用 ：

＊ 清写下你作为 一 名 设计师 目 前正在做的事 。 把这些事情分为 两类· 喜

欢 的 与 不 喜 欢 的 。 然 后 ， 再把你作为 一 名 设 计 师将来想要做的事情
归 到 — 类 。 这 些 可 能 就 是 你 的 个 人 职 业 目 标 ， 以 及 你 愿 意 探索 的领
域 （ 你可以像后面提到 的项目 任务表那样组织信息 ）。
＊ 在便利贴上写下你从图表内容中领悟到的主题及价值观 。
＊ 这些主题及价值观凝练成企业哲学 。 请尽量表达得言简意陔 ， 例如 ， “设
计 ， 更好地引导社会 。
”

什么是企业哲学

所谓哲学 ， 其中 的一种定义是 ： “ 对关于事物存在 、 知识与行为的真

理及原则性的理性检验。 ” 设计工作室本来就应该有 自 己 的行事哲学 ， 以

此来彰显企业运 营的价值。 在如何赚钱方面 （ 将工作室 当作企业 ）， 很 多

设计企业都仅凭直觉做决定 ， 在 时 间 利 用 上 （ 将工作室作为实践实施者

。 设计大师的商业课
 考虑 ） 也是如此。 不过 ， 当 他们无法为同行及同事阐 明企业为何那么做

时 ， 就会把 工作 室 置 千危险境地。 这种价值观是引 导企业获得长期性成

功的重要基础 。

＠ 要素 2 : 消 费 者与 员 工
一旦理解 了 企业哲学 ， 你就得考虑 由 谁来 支撑这 一 哲学 。 消 费 者 可 以

配合你完成他们 所期望的产品 ， 而 员 工或合伙 人 则 可 以 与你并肩 作 战 ， 创

造 出 最好的 作 品 ＾

如 果 你 正 考虑添加合伙 人或招聘员 飞 ， 就挑选那些 与 企 业哲学相符合

的人。 不过 ， 你 们 各 自 擅 长 的领域就 不 必 过 于 相 似 了 。 只 有这样 ， 才能引

领企业成长 ， 树立起 自 己 的影响力 C

当雇用消 费者的时候 （ 没错 ， 消 费者确实是我们 雇 来 的 ） 你需要考 虑好，

他们 的 目 标及需求 是 否 与 企业哲学一致。 如 果 你花 了 很大 精 力 做 产 品 ， 结

果却与 自 身 的企业哲学不符 ， 那工作的时候 自 然不会快乐 。

I 设计企业应采用什么样的组织模式 J
所谓组织模式 ， 就是员 工在一起工作 的方式， 包括任务 的分配方式

员 工 为争取项 目 采 用 的合作方式， 以 及 为保证顺利 完成任务 ， 由 谁负责

主管工作 。 组织模式应 该能反 映 出 工作 室 的 盈利机制和企业哲学 ， 盈利

机制包括为消 费者创建的成果及产品类型。

以下是设计工作室采用 的 比较常见 的组织模 式 ， 其 中 还包括一些新

模式 ：
．

O i青登录 www.SBDBook.com 了解具体的组织模式实例。

评估设计工作室状 态 的 5 要 素 4>
 ＊ 指挥链模式 ： 金字塔的顶端是老板 ， 其他员工都是普通的装配线 。
＊ 教练模式 ： 负责人 站 在幕后 ， 让工作室团队推动客户工作和企业运营 。
“ ”

＊ 关联模式 ： 员工可以对企业投资 ， 并谋得长期发展 。

＊ 孵化器模式 ： 企业收益由两个部分构成 ， 项 目 工作与向消费者出售的产
品及服务 。
＊ 混合模式 ： 工作室可以将不同的项目 和产品混合 、 搭配 ， 然后 ， 根据需
要同时采用多种不同模式 。

。 设计大师的商业课
文化能产生快乐 。
流程能创造利 润 。
 ＠ 要素 3 : 文化 与流程
接下来几页所讲 的 内 容将有助于你 回 答这个问题 ： 为 了 打造理想 的 企

业文化 ， 你 的 员 工 能做些什 么 ？ 而这样 的 文 化又该如何融入大家期 望的工

作环境 中 ？

请看 以 下 几条规则 ：

＊ 请在下面的表格中列举出 目 前工作室具备的文化元素 。

＊ 根据你和员工对未来的计划 ， 有什么新元素可以增添工作乐趣吗？ 将这

些元素填到表格 中 。

＊ 突出 你能传递给他人的文化元素 ， 增进大家的主人翁意识 。

＊ 让其他团 队成员也这样做 。

＊ 将你的想法综合起来 ， 从中选出 大多数员工认同的部分 。 将权利授予具

有强烈主人翁意识的人 。

I 文化与流程不可分割 J
文化与流程是不可分割 的 。 在工作室 中 ， 大家做的一切都是企业 文

化的体现， 企业 文化支撑着工作流程。 流程体现 的是一个团 队一致认同

的设计项 目 的开展方式。 这 个 团 队 包括那些在恰 当 时 机采取恰 当行动 ，

在 不超 出 预算 的情况下 ， 同心协力创造 出 合理工作成果的 员 工 、 客 户 及

第三方合作商。

流程就像一个野兽 ， 吞掉了大部分的项 目 预算 ， 任设计团 队和管理

者们 自 生 自 灭 。 什 么 时候 才 能 为 满 足 客 户 需求而采用合适 的 运 营 流 程 ，

与设计团 队合作研发项 目 的 开展途径 ， 进而完美地完成设计任务 呢？ 这

就要求公司所有参与团 队一致努力 了 。

。
虽然流程可 以 实现盈利 ， 不 过 ， 鲜活的企业文化能 为 员 工创造出愉

悦的气氛 ， 在 面对挑战的时候能让团 队牢牢地凝聚在一起。

设计大师的商业课
设 计工作室的企业文化 日期：

硬件元素

空间
你 的 空 间 是 大 ， 还是小？ 是开放式 的 ， 还是封闭式 的 ？ 风格简单抽 象 ，
还是 比较大众化？

待遇
你们拥有最新 的技术吗？ 有免费 的零食吗？ 有健身房的季卡吗？

培训
你们有定期的技术培训或提供培训场地吗？

工作类型
＊ 消费者
你从事哪个行业 ？ 一
般的客户 规模有 多大？
＊ 工作范围
你 们 做 的 是什 么 类 型 的 设计工作？ （ 比如 工业设计 、 品 牌设 计
或交互设计 ）
＊ 项 目 风格
你们 是做短期项 目 ， 还是长期项 目 ？ 项 目 流程 采 用 瀑 布式流程 、
敏捷式流程 ， 还是混合式流程？

评估设计 工 作 室 状态的 5 要 素 Cl>

 软件元素

团队
大 家 都 能 融 入 到 团 队 的 气 氛 中 吗？ 大 家 开心 吗？ 或 者 他们 只 是 在 耗
时间？

企业哲学
员 工 可 以 利用什么机会回 馈社会？

挑战
员 工愿意接受有挑战性的工作 吗？ 他们是如何表现的？

所有权意识
公司 如何让员 工体会到 自 己 的 主人翁地位？

领导力
公司 的领导者是谁 ， 是经理还是员 工？

他人的认可
员 工 的 作 品 和 工作热情通过 什 么 方式被人认可 ， 是奖 励 的 方式 ， 还是
比赛的方式？ 员 工是 否能被大众认可？

。 设计大师的商业课
 ＠ 要素 4 : 市场需求与能 力
客 户 可 以 雇设计师创作优秀 的作品 ， 但对工作室来讲却需要 一 定 的 能

力 来有效地完成任 务 ， 远不止雇用其他设计 师 、 开 发 人 员 或 客 服专家那么

简单。 如 果设计企业想拓宽 自 己 的 能力边 界 ， 那 么 除 了 原来工作室所具备

的 资 源 ， 还需要增 添新的人才 ， 以及独家 的第三方合作伙伴。

相 反 ， 无论你是喜欢设计贺卡 、 热气球 ， 还是喜欢通过 Ruby on Rails

搭建网 站 ， 你都要 为 自 己 的 服 务 和 产 品 充分考虑市 场 的 需求 。 很多设计企

业都把精 力 放在具体的领域 中 ， 比如 书的封面设计或移动设备的 用 户 调查 ，

从而找到 了 自 己 的专长 （ 如 表 4- 1 所示 ）。 理 想 的 状 况是 ， 拥有 一 技之长的

设计企业搭配无 限 的市场需求 。

表 4-1 工作清单

我能做什么 我想做什么 我不做什么

构思 内 容战略 资源配笠

信息构建 公关文案 技术说明

视觉设计 内容编辑 数据库设计

资产为备 编码与脚本撰写

项 目 佣金 代码调试

内 容埴充 搜索引擎优化

功能说明 兼容性测试

可用性测试 验收测试

辅助功能 项目启动

商业分析 会计

维护和升级

注 ： 上述例 子 中 ， 交互设计企业开始将项 目 任务 的列举视为一种工作技 巧 ， 根据下 文所

。
示的项 目 生命周期进行技能组织。 红色代表设计企业 目 前的技能强项 。

t
距 大师的商业课
行动 ： 如何评估工作室的能力

任何一家设计企业都必须针对 自 身 的 服务 和产 品 对 客 户 群 体 的 吸 引 力

程 度 做评估 ， 而且 ， 为 了 突 出 企业哲学 ， 满足新兴的市场需求 ， 企业还必

须 不 断转换组织 的 核 心 能 力 ， 以 及 与合作伙伴及供应商的关系 。 以 下 活 动

内 容 可 以 帮 你 明 确 应该 为 企 业 未 来 的发展配备何种技能及 岗 位 。 其功能相

当 于工作室能力 图 谱 ：

1 根据 目 前掌握的 一系列技能 ， 从寻找新业务到完结设计项 目 ， 将所有

可以完成的任务写到 一 张纸上 。 既然 已经把整个 团队的任务都列 举出来
了 ， 那就把每个员工的任务也列出来吧， （ 请 阅 读 制 定进度表 部分 ）
” ”

2 把你 （ 以及员工 ） 擅长的事情记下来 ， 突出体现你的特殊技能 。

3 在列表上再添加 —列 内 容 ， 即 目 前缺乏的以及未来想要学 习 的技能 。
4. 再添一列 内 容 ， 把其他人 目 前具备的技能都列 出 来 ， 可以在工作室范
围内 ， 或者是在外包任务中 。
5. 根据目 前工作室流程的生命周期 将各种技能组织起来 ，
填到固表 中 。 整个填写过程从左至右 ， 从基本的技术角度出
发 ， 按照项 目 的完成过程进行 。 在图 4-4 、 图 4- 5 、 图 4-6
已
中 ， 左边的六边形代表与委托交互项 目 相关的活动 ，
＠
从中 间到右边的六边形都是按照设计和开发流程排列 的 。
6. 如果工作室里有多人具备同 —种技能 ， 就请像图 中 所示
的那样标记在图 4-7 上 。 如果工作室里没有人拥有某种特
殊技能 ， 就要把它归结到待掌握技能或外包技能的范畴 。

每三个月 就要更新一次工作室能力 图 谱 ， 以 此来 评 估 目 前 工 作 室 能 力

的拓展情况 ， 从而应 对所做项 目 及 附属业务 。 针对此内 容 ， 请看 以下信息

输 出 情况 。

评估设 计 工 作 室 状 态 的 5 要 素 ．
。
沁
i 牢 汁吾苍湴臣 痐

． 强项 。 我的工作范畴 O 增长空间 • 非工作职能

开始 结束

图 4-4 交互设计工作室 能 力 图 谱

注 ： 此图展示的是交互设计工作室在完成项 目 时可能用到 的各类技能。 颜色编码代表企业 目 前利用得最好的技能和最缺乏的

技能 ， 图 中 每一项能力都在前面总结过 了 （ 根据Skillset.org改写 ） 。
 I T作室 所 有 扦 i 设 计人员 已 开发人员 i 项 Fl 经理

/一 、＇， 外包 内 容
辛击 沁

。 员 工T作 内 容 、｀ 一占
i平 H夺 册并张苍

开始 图 4-5 工作室能 力 图 谱 ： 第一年人力 资源预测 结束

注： 七述的人力 资源图谱向我们展示 了 交互设计工作室进行人力 资源预测 的方式 ． 表明 了他们 目 前的人员 构成所能完成的特定任

以 及 员 丁与第 二方合作 伙 伴整体的能力构成中需要改进的地方。 根据此佟I , 可 以 看 出 全职员下疏忽 并需要进行质

务。 同时 ， 他们还用这种评估方式 衡 凡 未 来 的 人力需求。 图4-6向我们 展示 了企业为提高 T作室财务收 入 的 两 条业务线 （ 实体产品 与 可
授权的软件产品 ） ｀

员改进的地方 ． 这 甩 可能需要聘川rrr的 设计师

5湘 渊
。
沁平汁涅菩涨臣痐
i

i 工作室所有者 i 设计人员 ; 开发人员 白 项 目 经理

、
。 员 T工作内容 ｀：： > 外包 内 容 数字／实物生产任务

开始 结束
图 4- 6 工作室 能 力 图 谱 ： 第二年 人力 资源预测
 人： 日期：
哭
i Dt
炬 平 H 夺 闹 并 张 苍 5难 演

。 特殊技能和 专长 。 我的工作范畴 。 增 长空间 。 非工作职能

。

开始 结束
图 4-7 你的工作 室 能 力 图谱
＠ 要素 5 : 产 品
无论你是在提供传统 的设计服务 ， 还是 把 自 己 的产 品 与 服务 直接卖给

消 费 者 ， 产 品 的 制 作 都 是 为 了 消 费 者 。 产 品 就 是 设计方所 提 供 的 终 端成

果 。 每 当 我 向 别 人 展 示 公 司 的 设 计成果 时 ， 不 管对 方 是 不 是设 计 师 ， 我

敢保证 ， 他们都能 明显体会到呈现在作 品 中 的 企业哲学。 我们应该为 自 己

创 作 的 产 品 感 到骄傲。 除此之外 ， 我们还应该 为 产 品 的创作过程 、 所 创 利

润 ， 以及产 品 对社会的影响感到骄傲。 否 则 ， 我们 只 能 因 为 本可 以做得更

“

好 而懊悔不 巳 。
”

保证产 品 质址 的 重 要方法之 一 ， 就是定期 进 行 客观的评估。 评估是 设

计工作室领导者必须掌握的 一 门 语言 ， 即 通 过 文 字探索问题 、 总结并监督

一系 列设计作 品 的 各项 质 量 的 能力 。 好 的评估过程 能 为在建项 目 增 添 更多

价值 ， 使设计工作室输 出 的 产品 独具特色。 不过 ， 如 果评估工 作做得心不

在焉 ， 就会对创作 团 队造 成 负 面影 响 ， 原本不错的 创 意 很 可能被忽视。 在

理 想 状 态 下 ， 评估 的 原 则 应 该 是 专 注 于 引 导 并 有 力 地 保 护 创 意 。 百 比赫

( BBH ) 广告公司 执行创意总监佩莱 · 肖 尼尔 说 ：

创意 总 监 与 创意之间的 关系是独 特 的 ， 这种关系 中 蕴 含 着 政 治

家 、 农 夫 与 杀 手 三种职业性质 政治 家 负 责 搞 定持 有 不 同意见的利
益相关人 ， 在不 同 的议程之间周 旋 C 农 夫 则 负 责培养创意 ， 让 它 开花
结 果 ， 这就意味 着得弄清楚什 么 样 的 养 分能让创意 生长得 更好， 哪些
元素会危 害 创意的 生发。 最后 ， 创意总 监还要能 变 身 为 杀手 ， 将任何
能够 威胁到创意生发的 因 素扼杀掉。 ．

O 资料来源 ： hnp://bbh-labs.cm/creative-direction-vs-creative-selection "

评估设计工作室状态的 5 要素 ♦
 I 新产品打造需要投入新的人力资源 i
- - — -- — - - - - - - -— — -- - - - --- - -- --- - — — —-—-- - -- - — - �

你一定 要 明 白 ， 当 业务 从 专 业 服 务模式 中 分化 出 来 的时候 ， 你 的 员

工 、 基础的技术设施 以 及 与 其他企业或合作商的伙伴关 系 都将在构成上

发生翻天覆地的变化。 这时候， 需要对新产 品 的 生产 和 长远发展投入哪

些必需的人力 资 源 ， 需要定期重新做评估。

． 设计大师的商业课
2
评估
 行动 ： 评估 自 己是否偏离主旨

当 你 确 定 你 的设计工作 室状态 的各种元素后 ， 务必要每三个 月 进行 一

次如下评估 ：

1. 提间

针对设计业务运 营过程中开展的各项活动 ， 请问 自 己三个 问 题 ：

＊ 从设计师的角度出发 ， 这些活动怎么才能让我感到快乐呢？
＊ 这些活动能带来多少收益呢？
＊ 通过这些活动 ， 为创造快乐与利润 ， 我设计了哪些稳定的业务方式？

将每次活动 的评估分为三种级别。 第 三级意味着你的表现很 出 色 ， 第

一级表示 不 尽 如人 意 。 你也 可 以 添加原本就想添加 的 活 动 ， 不过 ， 在最初

的时候 ， 它们可能对利润 与稳定性的获得没有丝毫帮助。

2. 评估

根据划分 的 等级 ， 明 确 自 己 是 否 有 意愿维持各 项 活 动 的 开展 ， 并将原

因 写下 来 。 针对那些你想继续 开 展 的 活 动 ， 如 果 你希望提升其愉快程度 、

盈 利 能 力 及稳定性等级 ， 就要考虑还需要做 出 什么 样 的 改 变 ， 你也 可 以 借

此机会将新筹划 的活动融入进来 。

3. 行动

根 据 以 上要 做 出 调 整 的 计划 ， 接下来的 一个月 便 可 以 行 动 了 。 监 督 这

些 变 动 对 企业 造 成 的 影 响 ， 并 在 接下 来 的 两 个 月 里 做 好 调 整 。 三 个 月 之

后 ， 做好准备重新开始这 一 评估过程。

你 可 以 使用 下 面 的这个计分卡 。

Success Bv Design 设计师簸言 ，''""'""''"'''"'""'斗"""""'"""如旧"""''""""""'"""'"""""'�""""'""""'叩"""""'

在此过程中 ， 你可能需要做出 一 些艰难的选择 ， 包括缩小业务范围

。
或取消业务 ， 以争取其他机会。 从个人及专业角度来说 ， 都不要因 一时
的艰难而放弃美好的未来 。

设计大师的商业课
进度评估表

行动 ／ 服务的市场 ：

愉快程度 是否继续？ 是I否

2 2 2

3
盈 利 能力 为什么？

3
稳定性
3
是否组织新行动？ 是I否

行动 ／ 服务的市场 ：

愉快程度 2 3 是否继续？ 是I否

盈利能力 2 3 为什么？

稳定性 2 3

是 否组织新行动？ 是I否

行动 ／ 服务的市场 ：

愉快程度 2 3 是否继续 ？ 是I否

盈利能力 1 2 3 为什么？

稳定性 1 2 3

是否组织新行动？ 是I否

行动 ／ 服务的市场 ：

愉快程度 1 2 3 是否继续？ 是I否

盈利能力 1 2 3 为什么？

稳定性 1 2 3

是否组织新行动？ 是I否

评估设计工作室状态的 5 要素 •
 日期：

行动 ／ 服务 的市场 ：

愉快程度 2 3 是否继续？ 是I否

盈利能力 1 2 3 为什么？

稳定性 2 3

是否组织新行动？ 是I否

行动 ／ 服务 的市场 ：

愉快程度 1 2 3 是否继续？ 是I否

盈利能力 l 2 3 为什么？

稳定性 1 2 3

是 否组织新行动？ 是I否

行动 ／ 服务的市场 ：

愉快程度 是否继续？ 是I否

2 2 2

盈利能力 为什么？
3

稳定性
3

是否组织新行动？ 是I否

行动 ／ 服务 的市场 ：

愉快程度 2 3 是否继续？ 是I否

盈利能力 2 3 为什么？

稳定性 1 2 3

是否组织新行动？ 是I否

。 注 ： 请登录 www.SBDBook.com 下载此表 。

设计大师的商业课
在你所做 的 事情 中 寻找快乐 。

找 到 为 这件事 买 单 的 方式。

确保有可靠 的收入。

关注 自 身 的成长 。

不惧怕做 出 改变 。
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未来 ， 属千终身学 习 者
我这辈子遇到 的屁 明 人 （ 来 自 各行各业 的 屁 明 人 ） 没有 不每 天 阅 读 的一 没有 ， 一个都 没有 。 巴 菲特

读 书 之 多 ， 我读 书 之 多 ， 可能会让你 感 到 吃惊 。 孩 子们 都 笑话我。 他们 觉得我是一本长 了 两 条腿 的 书 。

-— 查 理 · 芒格

互联 网 改 变 了 信息连接的方式 ； 指数型技 术 在迅速颠覆 着 现 有 的 商业世界 ； 人工智 能 已 经开始抢 占

人类的工作 岗 位 . . … ·
未来 ， 到底需要什么样的人才？
改变命运唯一 的 策略是你要变成终身学 习 者 。 未来世界将 不再需要单一 的 技 能 型 人 才 ， 而是需要具
备完善的知识结构 、 极强逻辑思考力 和高感知力 的 复 合 型 人 才 。 优秀的人往往通过阅 读建立足够强大的
抽 象思维能力 ， 获得异于众人的思考和整合能力 。 未 来 ， 将属千终身学习者 ！ 而 阅 读必 定 和 终 身 学 习 形
影不离。
很 多 人读 书 ， 追求 的 是干货 ， 寻 求 的 是立 刻行之有效的解决方案 。 其实 这 是 一种 留 在舒适 区 的 阅 读
方法 。 在这个充满不确定 性的 年代 、 答 案 不 会 简单地 出 现在 书 里 ， 因 为 生活 根 本 就没 有 标 准 确 切 的 答
案 ， 你也不能期望过去的经验能解决未来的问题。

湛庐阅读APP : 与最聪明的人共同进化

有 人常常把成 本 支 出 的焦点放在书价上 ， 把读完一本 书 当 作 阅读的终结。 其实不然。

时间是读者付出的最大阅读成本
怎么读是读者面临的最大阅读障碍
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现在 ， 我们构建 了 全 新 的 湛庐阅读" APP。 它将成为你 破万卷 的新居所。 在 这 里 ：

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从单一 到 复 合 ． 从知道到精通 ， 从理解到创造 ， 湛庐希望建立一个 与 最 聪 明 的 人共同进化 的社

区 ， 成为人类先进思想交汇的 聚集地 ， 与你共同迎接未来。

与 此 同 时 ， 我 们 希望能够重新定义你的学 习 场景 ， 让你随时随地收获有 内 容 、 有价值的思想 、 通 过

阅 读实现终身学习 。 这是我们 的使命和价值。

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一 －耳修11/i I (干面英雄

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察 生 活 、 崇 尚 美好与 和 谐 的 性格特 质 的 著作 ， 为 国 内 设计 师 提供
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© 锤子科技创始人兼 CEO 罗 永 浩担纲 主 编 ， 联 手 湛 庐 文化 独 家 打
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© 锤子科技创始人兼 CEO 罗 永 浩担纲 主 编 ， 首 次 回 顾 工 业 设 计 标

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精装全彩 色 印 刷 ， 探寻德 国 制 造 的 设计 哲 学 ！

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© 作 为 德 国 精 工 的 业 界典 范 ， 博 朗 的 设 计 理 念 影 响 了 近代设计 的 进
程 ， 同 时 也在全世界 范 围 内 深刻 影 响 着 一批 又 一 批设计 师 和设计 爆峭设计
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教 育 者 。 苹 果设计部 门 的 主 管 乔 纳 森 · 埃 维 ， 无印 良 品 的 设计 顾
问深泽直人都深受影 响 ， 博 朗 这 种有 生 命 力 的 设计 值得被每一位
以 匠 心做设计 的人所 学 习 。

《 一线之问 》
© 全球 工 业 设 计 教 父 、 青蛙公 司创始人哈特 穆特 · 艾斯林格 ， 首 次
揭 秘设计 战略如何 塑 造 商 业 的 未 来 ， 如何将创新型 战略融入机构
的 竞 争战略框 架 之中 。 ．

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便用 湛庐阅读鼻 归 ．

© 设计战略 决 定 商 业 未 来 。 在锐意创新和安 于现状之 间 有 一 道 分 水 亏 叩瓣嗽I'll

岭 ， 设计 必须跨越这条将 商 业 与 文化割 裂 的 线 。
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0 本 书 的 精社就存在于这 一线之间 ， 它 穿 过喧 沉 的 商 业文化 ， 让
杰 出 的 设计战略脱颖 而 出 。
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《 IDEO , 设计改变一切 》

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© 享誉 国 际 的创新设计公 司 IDEO 总裁蒂姆 · 布 朗 ， 带领我们认识 ” 设 ．

” 便用 勹沪阀读 应 ，
计思维 。 一扫一汀 杖肚必书更，．影叨
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© 帮 助 追 求设计 思 维 的 组 织 和 个人 ， 将 设 计 思 维 这 种 以创意 解 决 难
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题的 做 法 ， 带进生 活 、 组 织 、 产 品 和服务。
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 SUCCESS BY DESIGN
© 201 2 by David Sherwin, How Books, an imprint of
F+W Media, Inc. ( 1 0 1 5 1 Carver Road, Suite #200, Blue Ash,
Cincinnati, Ohio 45242, USA)

加s edition arranged with How Books, an imprint of F+W Media, Inc.

through Big Apple Tuttle-Mori China Inc.
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