Introduccion El conocimiento crea el entendimiento, pero sélo la practica crea la confianza. Objetivos 1. Entender las caracteristicas generales de Lean y Six Sigma (LSS). 2. Comprender la importancia de mejorar la productividad a través de la eliminacién de desperdicios y la variabilidad 3. Encontrar en Lean y Six Sigma una verdadera estrategia de competitividad para las empresas y para las personas. Contenidos Antecedentes Qué es Lean? Qué es Six Sigma? éPor qué implementar Lean y Six Sigma? EQuiénes participan? &Cémo implementar Lean Six Sigma? Resultados esperados vvvvvvylo LS proceso PLANIFICAR, Gi acer G estupiar W actuar SI eee peer Ciclos de mejora Clase mont ‘icles de mejora + Benchmarking 4 mejor en su dase Competent ils de rejora + enchmarking Conta En conto, Inland celos de mejor: Dessralo Gos de acecuacion nico Endsefoe implantaion» En la actualidad, las empresas que siguen siendo: * Lentas para entregar sus productos 0 servicios. = Tienen constantes quejas y rechazos. " Su calidad es inconsistente. " Su trato al cliente es malo. Sus precios y costos son altos. = La comunicacién es deficiente. iESTAN DESTINADAS A DESAPARECER! «Ya no son los grandes los que se comen a ls chicos, ‘ino los répidos a los lentos.» Jason Jennins Enfoque Lean Six Sigma Precio Precio Beneficio Costo Pensamiento tradicional Costo + Beneficio = Precio Precio __Precio Precio Precio i. Beneficio} IBeneficio Costo ensamiento Lean Six Sigma Seidaba babar reco sin sacrifcer Precio (fio) ~ Costo = Beneficio relents? La clave para mejorar los beneficios: reducir los costos LSSIIntroduccién Enfoque Lean Six Sigma IB Tiempo de no valor agregado BB Tiempo de valor agregado 0 0) S— Tiempo total —> Menor: tiempo, costo, defectos, inventario, espacio, desperdicio. Mayor: productividad, satisfaccién del cliente, calidad, flujo de caja. Modelo de productividad \ iS aa [a tele cred Coed Impacto ambiental Salidas Productividad = = ————— Entradas on LSSUalicete lected Limitantes de la productividad 1. Muri = Sobrecarga EK iT 2. Mura = Variabilidad Sobrecarga = muri La sobrecarga ocurre cuando a las personas . © a las maquinas se les exige que muri produzcan mas alld de sus limites naturales Sobrecarga o de sus capacidades. EstresantesIntroduccién Variabilidad = mura “tetas _p.Minodeota nities x Variabilidad = — a Ls os rethado A wisauinas Armerocos Ne Definicién: Variabilidad total = material + maquinas + métodos + mano de obra Desperdicio = muda Muda de sobreproduccién ud 1 2 Muda de sobreinventario mi a 3 Muda de productos defectuosos Desperdicio 4 Muda de movimiento 5 Muda de procesamiento 6 Muda de espera Tabsio wee table que at 7 Muda de transporte smb 8 Energia 9 Talento sin accién ‘Trabajo que no agrege valor, pero es necesario en las condiciones actualesTieceLe les Exceso de inventario = desperdicio Conclusion * Transformacién de productos El que agrega valor { = Entrega del servicio Trabajo total Elque deja * Ordenes defectuosas Eldesperdicio 4 evidencia fisica ] " Constancias de quejas = Rechazos f Elquesenose | * Paros y esperas nota asimple J * Busqueda vista = Movimiento (iEI peor!) * TransporteIntroduccién No todos tenemos un mismo enfoque.... « LSSio» Lean es una filosofia de administraci6n de las operaciones de una compafia. » Lean significa hacer mas con menos: menos esfuerzo y estrés de las personas, menos equipo, menos espacio, menos recursos y en menos tiempo. » Acercarnos cada vez mas a entregarle al cliente exactamente lo que quiere (calidad, costo y entrega), en el momento preciso que lo necesita, ni antes ni después. » Enel corazon de Lean se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles y resolviendo continuamente problemas. » Comunmente, Toyota Production System (TPS) es sinénimo de Lean Manufacturing. “Todo lo que estamos haciendo es observar el tiempo total, a partir de que el cliente realiza el pedido hasta el momento que recibimos el cobro. Y lo que hacemos es reducir ese tiempo mediante la eliminacién de todos los desperdicios que no agregan valor.” Taiichi Ohno Considerado el creador del TPS A Cobro Reducir el tiempo total a través de la Shigeo Shingo eliminacion de actividades que no ~ ‘agreguen valor Simple, enfoque claro LSSIToyota Home Building Toyota Motor Company ‘Tradicional Encuentre las diferencias: = Velocidad de entrega. * Valor inventario si 10 $/pieza. = Tiempo para cambiar a azul. = Espacio requerido. SALIDA: 2bolitas / min. y is LSSIZu es Lea las 4P Resolver problemas genera aprendizaje 12. Vaya al lugar de los hechos 13, Tome decisiones 14, Aprenda mediante Kaizen Principios Lea Desarrollando a nuestra gente y proveedores 9. Desarrollelideres 10. Desarrolle la filosoffa en el personal ‘LA. Respete retando a sus proveedores Proceso 2. Crear flujo continuo Usar sistemas pull Nivelar la carga Calidad a la primera Estandarizar procesos Control visual Solo tecnologia confiable Filosofia 1. La filosofia a largo plazo LSSI: 19Introduccién Es una filosofia de negocios enfocada en la satisfaccién del cliente. “Cuando la variacién disminuye, la calidad mejora.” W. Deming Elpiloto A aterriza diez veces ~ : consecutivas dentro de los limites en he 6 de la pista de aterrizaje (cumple con la especificacién) Elpiloto B aterriza también diez veces consecutivas dentro de los 9; limites de ta pista de aterrizaje Oi Origen de Six Sigma Robert Galvin Presidente Ejecutivo de Motorola: “Nuestra calidad apesta” (1979). Motorola gana el premio Malcolm Baldrige en 1988. AA) Mikel Harry Ingeniero Director de Calidad de Motorola = Un sistema de direccién para lograr el liderazgo en los negocios. = Una medicién para definir la capacidad de cualquier proceso. = Una meta para mejorar y alcanzar casi la perfeccién. » LSSTieceLe les jLa campana mas codiciada! ue ise “Go “So -ts 0 to “lo 0 +le 420430 +40 450 60 wr Doe ‘99.9999998 x Six Sigma Pronto Allied Signal estaba usando este enfoque para cambiar radicalmente la forma de hacer negocios. El enfoque fue adoptado también por Texas Instruments. Fue entonces cuando Jack Welch, CEO de General Electric preguntd acerca de su éxito. “Six Sigma es la iniciativa més importante que GE jamas haya emprendido.” Jack Welch @B We bring good things to life. “Enviar a nuestros mejores elementos a aprender Six Sigma fue mejor que enviarlos a Harvard, porque nos ensefié a pensar diferente.” LSSI 21Introduccién Lean Six Sigma Tool Kit » Estrategia * Hoshin Kanel » Estructura y mediciones ‘Trabajo en equipo con Kaizen = Cadenas de valor ' Administracion de talento * Lean Accounting > Bésicas las5S * Andon * Value Stream Map > Minimizar tiempo de cielo * Trabajo celular = Preparaciones répidas » Control de inventario y planeacion Kanban + Maximizarefectividad * Mantenimiento productive total (TPM) + Mejorar calidad * Poka Yoke. = Trabajo estindar » Solucién de problemas * Tres gisciplinas Evolucién Cire. Calidad i ————> 4 ar Des. Prov. TPM Toc Lean > Definir * administracién de proyectos * Gantt » Medi * Recoleccién de datos istogramas, nivel Sigma POC = Gauge RER > Analizar * Capacidad del proceso * Pruebas de hipétesis * Intervalos de confianza * Causa-efecto. + AMEF = Mativari, Box Plots * Anova > Mejorar * Diserio de experimentos (DOE) * Andlisis de regresién » Control * Control estadistico del proceso (SPC) * Plan de control =) 50% 500 Fortune Década 40 «50 60 70 80 90 200 — 2 LSSI.Introducci6n » » Lean = Velocidad » Six Sigma = Calidad = Procesos flexibles = Solucién de problemas = Trabajo en equipo = Procesos sin variacién = Procesos estables = Redisefio e innovacién = Flujo continuo >» Menores costos » Menor tiempo de entrega » Mejor calidad > Mayor satisfaccién personal Toda la empresa Tiempo Costo mesa S® | Ventas | Pedidos Operaciones Entrega | Uentes Por) Lean tear | Viaa | iain Desien Logistics [ogists /f Account tan Leah a office ean service / Manufacturing —> Tiempoycosto <—Introduccién Aplicaciones de Lean Six Sigma >» Manufactura » Servicios > Oficinas > Logistica > Hospitales y clinicas » Hoteles y restaurantes » Gobierno » Contabilidad > Construccién > Desarrollo software Excelencia operativa rapid a Una ventaja competitiva para una organizacién es desarrollar la habilidad de aprender més rapido que su competencia « LSSUalicete lected Implicaciones en calidad total con LSS Hoshin Kanri Lean Accounting Cadenas de valor Desarrollo de talento ( CH Lean Tools Six Sigma ToolsIntroduccién x0, pect recor ery Ss Sees dertifican y seleccionan proreceos Ethane co a noe aanael feisieneie ue ‘onnanistevomeras ean a Same. + + acpi s SRS 5 susis ONS LSS funciona porque itodos participan! iTodos participan! “Fruta del suelo” Sentido comin ean Tools “Fruta del rbot” ‘Optimizacién de procesos wo | iia) ‘ean Six Sigma “Fruta de lajunela” o rablemas complejos Fives] Polis Gees] cod pols a Dificultad y costo de los problemas Facil Complejo 2 LSSS 3.a 6 semanas 4.a 6 meses 2a 5 afios ere Deed » Diagnéstico » Entrenamiento » Estructura por cadenas de valor > Heshin Kane = WB, YB, 6B, 88 » Madurar Lean Accounting = Estrategas Inicio Lean Accounting » Aslcacin total, * Box Score Inicio desarrollo talento * Lean Design » Plan de implementacién » Value Stream Mapping * Lean office » Promocién de USS » Analisis de desperdicios * Lean Logistics » Definr familias de productos» Eventos Kalzen * Lean Service procesos * Oficina valor » Camble cultural » Lean Management * Células = Organizacién que aprende > Entrenamiento “TPM * Habitos Andon 8585 * Aetitud = SMED * Kanban + Trabajo esténdar = Poka Yoke » Eventos Sigma Kaizen LSSL:Pah ecete lacs » » Reduccién en tiempo de entrega: 40-50 %. » Reduccién de inventario: 10-50 %. » Incremento de la capacidad: 20-30 %. » Reduccién del costo total: 1 a 5 % sobre las ventas. » Reduccién de defectos, rechazos y retrabajo. » Incremento de la productividad. Ez Felices: clientes, empleados y duefios Impacto en el tiempo Con Lean Six Sigma Beneficio, Métodos tradicionales de mejora Desemperio de referencia Tiempo Lean Six Sigma ofrece un salto significativo en la mejoraUalicete lected Cadena de suministro sin Lean Six Sigma Cadena de suministro con Lean Six ae ee Up Stream Down StreamIntroduccién éPor qué unos pueden y otros no? Resistencia al cambio > Esté comprobado que ante un proyecto de esta 20%+ magnitud, un 20 % de las personas se mostrar positivo en la implementacién y sus aportaciones seran muy valiosas. » Un 60 % de las personas se mostrard a la expectativa yneutral ante este tipo de proyectos. 60 % neutral > Finalmente, un 20% tendra una actitud negativa hacia la implementacién. > Siexiste un buen liderazgo, seguramente muchas actitudes negativas pasardn a ser positivas y muchas 20% — personas neutrales también. De otra manera, esto ser un proyecto més que se olvida. 30 LSSI.