© Padto Franco Concha, 2014 De esta edicién: © Universidad del Pacifica 4. Gral. Luis Sanchez Cerro 2141 Lima 15072, Peri PLANES DE NEGOCIOS: UNA METODOLOGIA ALTERNATIVA ‘CUADERNO DE TRABAJO Pedro Franco Concha 1" edici6n: septiembre 2014, agosto 2015, febrero 2017, octubre 2019 Diserio grfico: Icone Comunicadores Tiraje: 400 ejempiares ISBN: 978-9972-57-299-9 Hecho el Depésito Legal en la Biblioteca Nacional del Perd: 2019-14033 INDICE GENERAL fi 15 sup a Franco Concha, Pedro. if Planes de negocios : una metodologia alternativa : cuaderno de trabajo / Pedro Franco Concha. Idea de negocio _ Dobie ee OPTS —3 ~ la edicién. ~ Lima : Universidad del Pacifico, 2019. 1.1 Identiicacion de la idea de negocio : 248 p, (Rpuntes de estudio; 78) 1.2. Evaluacién de ideas planteadas as 24 1.5 Detinicion del negocio a2 1, Planes de negocios - Cuadernes de trabajo 2. Nuevas empresas ~ Planificacién - Cuadernos de trabajo isis del entorno _ es 3. Recursos humanos ~- Cuadernos de trabajo Anilisis del ambiente exerno ca 4. Responsabilidad social de a empresa ~ Cuadernos de trabajo Anilisis de la industria 1. Universidad del Pactico (Lima) ‘ilisis det ambiente interno — 65 clusion del andisis del entarno: Fl 2 1658.11 (SCDD) udio de mercado _ —— jologla para Ia reaizacion de un estudio de mercado lo de mercado y Ia estimacion de la demand La Universidad del Pacifico no se solidariza necesariamente con el contenido de los trabajos que publica. Prohibida la reproduccién total 0 parcial de este texto por cualquier medio sin permiso de la Universidad del Pacifico. estratégico a lyin del plan estratégico z 125 142 Y valores empresariales Derechos reservados conforme a Ley.V.__ Estructura de ta empresa 5.1_Organizacién de la empresa zi Vi. Plan de marketing - 6.1. Plan de marketing Vi__Plan de operaciones _ _E 7.1. Definiién del plan de operaciones _— Vill. Plan de recursos humanos 8.1. Definicin del plan de recursos humanos '8.2_Opjetivos del plan de recursos humanos 8.3, Planeamiento estrategico de recursos humanos _ 8.4 Gestion de los recursos humanos 85 Motivacin 8.6. Empoderamiento ¥ eg NDICE DE GRAFICOS 19.1 El valor actual neto (VAN) i 9.2. La tasa de descuento (COK) 9.3._La tasa interna de retorno (TIR) ‘9.4. Periodo de recuperacion (PRK) a Planteamiento gréfico del proceso de depuracién ino fuerzas de Porter X. _Responsabitidad social empresarial 229 Cadena de valor de Porter - Ejempio 10.1 Definicin de responsabilidad social empresarial (RSE) Cadena de valor de Porter — Formato 10.2 Alcance de la esponsabilidad social empresarial (RSE) Procesos clave Logistca interna ~ Ejemplo 10.3 Stakeholders rr 10.4 La relacién con los stakeholders Procesos clave — Compras - Ejemplo 10.5 Las éreas principales dela responsabilidad social empresarial (RSE) 233 Metodologia para un estudio de mercado Gratico de variable cualtativa nominal - Ejempio— Bibliogratia Gritico de variable cualitatva jerrquica ~ Ejemplo Giico de variable cuanttatiadicreta— jerplo Gidico de variable cuanttatva continua - ejemplo Aol de decision ~Ejemplo Jol de decistn = Formato Aol de deci ~ Formato de decision — Formato cra de plan estrateico ee Ant ide una organizacion ‘de posicionamiento ~ Ejemplo jyoin del mapa de posicionamiento — Formato 1p procesos de la organizacién — Ejemplo m= EjemploGrafico 22 Grafico 23 Grafico 24 Grafico 25. escripcién de puesto ~ Ejemplo de suberdinado ges best de puesto ~ Ejemplo de je Descripcién de puesto - Formato 216 217 219 232 INDICE DE CUADROS Guadro 1 Cuadto 3 Gustoa Cuadro 5 Cuadro 6 Cuadro 7 Cuadro 8 Cuadro 9 Cuadro 10 Cuadro 11 Cuadro 12 Cuadro 12.1 Cuadro 13 Cuadro 14 Cuadro 15 Cuadro 16 Cuadro 17 Cuadro 18 Suadro 18.1 Cuadro 19 Cuadro 20 “Sub “Ponderacién de factores de evaluacién Ejemplo de bodega Registro de ideas de negocio ~ Ejemplo 20 Registro de ideas de negocio - Formato i 21 Ejemplo 22 30 de depuracion: criterios - Formato 22 Proceso de depuracién: cumplimiento de requisito - Ejemplo 23 Proceso de depuracién: cumplimiento de requisito - Formato 23 Factores de evaluacién de ideas planteadas ~ Ejemplo de taller 26 Factores de evaluacién de ideas planteadas — Ejemp! Factores de evaluacion de ideas planteadas Format res de evaluacién de ideas planteadas - Ejemplo de taller 23 ‘de evaluacién de ideas planteadas ~ Ejemplo de bodega 20 ‘Sub de evaluaciOn de ideas planteadas ~ Formato Subfactores de evaluacién de ideas planteadas — Formato Ponderacion de factores de evaluacién ~ Ejempio de taller Po valuacién - Ejemplo de taller Bonderacién de subfactores de evaluacién — Ejemplo de hadepa p valuacién — Formato Ponderacion de subfactores de evaluacién — Formato GGula para Ia asignacién de calficacién de los subfactores ‘Matriz de evaluacion de ideas ~ Ejemplo de taller de confeccionesCuadro 22 _ Matriz de evaluacién de ideas — Formato Cuadro 63 _ Objetivos especticos del estudio ~ Formato 87 Cuadro 23 scenarios segin el resultado final Cuadro 64 Objtives especiics: preguntas yestructuracién de respuestas - Formato 89 Cuadro 24 Analisis del ambiente externo: factor demografico - Ejemplo Cuadro 64.1 Objetivos especificos: preguntas y estructuracion de respuestas — Formato _90 Cuadro 25 Analisis del ambiente externo: factor demogratico ~ Formato. Cuadro 65 _ Disefio de la encuesta 2a Cuadro 26 Analisis ctor econémico—Ejemplo Cuadt ionario ~ Ejemplos de tipos de preguntas Cuadro 27 fac némico ~ Formato Cuadro 67 Elaboracion de la encuesta— Formato 2 94 Cuadro 28 Anélisis del ambiente externo: factor poltica/legal - Ejemplo Cuadro 67.1 Elaboracién de la encuesta—Formato OB Cuadro 29 Andlisis del ambiente externo: factor politico/legal ~ Formato Cuadro 68 _Observacién — Ejemplo 1 iii geoe i ETO Se ‘Cuadro 30 te extero: factor sociocultural - Ejemplo Cuadro 69 Observacion - Ejemplo 2 SER NSRP ERS Cuadro 31 Andlisis del ambiente extern: factor sociocultural - Formato” Cuadio 70 Obseracion — Ejempio 3 ee aWeN s re Cuadro 32. Andlisis del ambiente externo: factor tecnoldgico — Ejemplo Cuadro 71 Observacién: fenémenos més observados —Ejempio___— 9B Cuadro 33__Andlsis del ambiente externo: factor tecnologico — Formato Cuadro 72 Esquema de un focus group ~ Aspectos por tata y posibes preguntas 99 Analisis del ambiente externo: factor ambiental - Ejemplo Cuadro 72.1. Esquema de un focus group - Aspectos por tratar y posibles preguntas _100 ua Formato Cuadro 73 Entrevista en profundidad — Ejemplo de preguntas _102 Cuadro 36 = Ejemplo Cuadro 74 Entrevista en profundidad Formato — 12 Cuadro 33 ite externo consolidado — Formato - Cuadro 75 _Cronograma de actividades -Ejemplo N08 Cuadro 76 Cronograma de activ Formato 104 Cuado 38 Ubicacién del negocio en la CIIU ~ Ejempla Cuadro 77 Fase Il: Trabajo de campo Aa Cuadro 39 Ubicacién de! negocio en la CIIU = Formato 3 Cuadro 78 Fase Il: Analisis de informacion = ag Cuadro 40 Determinacion del entoro especfico- Ejemplo Cuadro 79 Tabulacién de variable cuanttatva nominal Ejemplo—————«LO7 Cuadro 41 Determinacién del entorno especifico - Formato 7 Cuadro 80 Jerérquica — Ejempio it Cuadro 42 Andlsis de las fuerza de Porter - Ejemplo Guadro 81 Tabulacion de variable cuantitatva discreta—Ejemplo «108 CCuadro 42.1 Andlsis de as fuerzas de Porter Ejemplo ‘Cuadro 82 Tabulacién de variable cuantitativa continua -Ejemplo «108 Cuadro 43 _ Analisis de las fuerzas de Porter ~ Formato pei Calcul de la desviacién esténdar (s) - Ejemplo enh La Cuadro 43.1 And to - ~ Alculo de la desviacion estandar(s) = Formato ag Cuadro 44 Clasficacién de actividades de la empresa 85 _Intervalo de confianza ~ Ejemplo 1 Cuadro 45 Clasficacién de actividades Tote ado 46 Cuadro 47 Cuadro 48 Cuadro 49 Cuadro 50. Cuadro 52 Preguntas para el estudio de mercad Cuadro 55. Cuadro 56 Cuadro 57. Cuadro 58 Cuadro 59) Cuadro 60 Cuadro 61 ro 62 ‘Analisis FODA ~ Ejemplo —Tamafio minimo de muestra de la empresa Formato Identificacion de procesos clave de actividades - Ejemplo Identificacion de proceso(s) més importante(s) - Ejemplo Identificacin de procesas clave - Formato Identificacién de proceso(s) més importante(s) — Formato ‘ndlisis FODA— Formato -Ejemplo 0.53. Preguntas para el estudio de mercado - Formato Estructuracién de respuestas a las preguntas planteadas _ 35. Objetivos SMART. _— Objetivos para el estudio de mercado - Ejempio Objetivos para el estudio de mercadio ~ Formato Tamario de muestra - Ejemplo Fase |: Disefio del plan Definicién del objeto de estudio ~ Formato Objetivo general del estudio - Formato de confinza~ Formato 1 ua Intervalo de conianza -Ejemplo2 Cuadro 88 Interalo de confianza = Formato 2 Cuadro 89 Interalo de confianza — Ejemplo 3 Cuadro 90. Interalo de confianza ~ Formato 3 Cuadro 91 Visién ~Ejempios Cuadro 92 Preguntas clave de la visién -Ejemplo Cuadro 93. Declaacién dela vision ~ Ejemplo Cusco 94 Preguntas clave de la vision - Formato — Cuadro 95 Declaracién de Ia visién ~ Formato Cuadro 96. Ejemplos 7 Cuadro de la misién ~ Ejemplos z Cuadro 98 Declaracién dela misin ~ Ejempla Cuadro 99. Elementos de la misién — Formato Cuadro 100 Declaracion dela misi6n - Formato seen Cuadro 101 Caracterstcas de los objetivos Cuadro 102 Formulacién de los objetvos — Formato 7 Cuadro 103 Caso de lderazgo en costs — Factores, 7cuadro 104. Caso de diferenciacién Factores _ (cuatro 105 Caso de enfoque ~ Factores jadro 106 Resumen de estrategias genéricas ‘cuadro 107 _Aplicacion de estrategias genéricas — Ejemplo a ‘cuatro 108 Aplicacién de estrategia genérica Formato uadro. 109 Caso 1 - Estrategias de crecimiento ado 110 Caso 2 Estrategia de crecimiento Guadro.111 Caso 3 ~ Estratezias de crecimiento Guadio 112 Caso 4 = Estrategia de crecimien Guadro 113 Estrategia de crecimiento ~ Formato Gyadro 114 Lista de empresas para cooperecién ~ Formato Guadro 115 Pollticas ~ Ejemplos yodro 116 Preguntas para formularpolticas = Formato (cuadro 117 Valores — Ejemplos (Guadro 118 Preguntas para formula valores ~ Formato {Guadro 119 Conformacién de las pares de la organizacién — Formato {Gusdro 120 _ Ejemplos de estructuras oganizacionales ad Gato 122 Etects dels fectores Guadro 123, Guadro 124 (uadro 125. Variables de segmentaci Goadro126 Segmentacin de mercado ~ Formato delo de organigrama (Guadro 127 _Aspectos para formula de declaracién de posicionamiento - Formato ‘ormato {uadro 128 Desarllo de férmula para declaracion de posicionamient (Guadro 123 Ciclo de vida del producto —Ejemplo fuabro 130 Ciclo de vida del producto — Formato Guadro 131 _Niveles en funcién desu importancia~ Ejemplo eae Nines se hse ieee = Era Guadro 133 Aspectos por tomar en cuenta respecto a costo de dsb Guadro 134 Metodologia pare un plan de operaciones Gvadro 135 _Determinacin de puntos clave - Ejemplo {Guadro 136 _Determinacin de puntos lave Formato {Guadro 137 Ponderacién de puntos clave Ejemplo {Guadro 138 Ponderacion de puntos clave — Formato — Guadro 139 _Ordenamiento de ponderaciones ~ Ejempio Guadro 140 _Ordenamiento de ponderaciones ~ Formato Cuautu 141 Asignacion de coeticientes de importancia - Ejemplo Guadro 142 _Asignacién de coeticientes de importancia - Formato Guadro 143 Producto de ponderaciones y coeficientes de importancia - Ejemplo Guadro 144 Producto de ponderaciones y coeficentes de importancia - Formato vad 145 Seleccién de puntos clave - Ejemplo (uadro 146 Seleccién de puntos clave - Formato (Guadro 147 _Conceptualizacién de lo que busca el emprendedor — Ejemplo 1121 _ Efectos de los factores coyunturales en la estructura = Ejemplo inturales en la estructura — Formato laboracién de organigrama de la estructura organizacional - Formato 135 136 136 137 137 138 “139 139 140 141 142, 143 148 144 145 149 151 153 153 155 __ 160 161 162 163 ve 180 181 182 183 184 185, 186 187 188 188, 189 ‘cuadro 148 _Conceptualizacion de lo que busca el emprendedor - Formato Cuadro 149 _Objtivas del plan de operaciones - Ejemplo__ Guacro 150 Objetivos del plan de operaciones - Formato __ Cuadro 151 Descripcion del producto Guadro 182 _Descripcién del producto = Formato Cuadro 153 1 del servicio ro 154 _Defnicién del Cuadto 155. Detnion caso ena — sre 156 Cites para extablecerprocescs San St aaa elaine mapa de poss dea Guat 158 Espacio para realizacin det fyjogama Cuatro 159 Layouts Cuadro 160 Lista de ope For ete ee Fares us fan ocala = Formato cae Tel: 1 Factores qu afectanl loeaizacién Format cua 162 Defincion yponderacion de factors rts ~Ejemle_ uacro 163 _Deincidn y onde eticos = Formato recalls de factors eins = Ejemplo ion de acres crios — Formato a ee erada ce factors ertiensyputaje al —Ejemplo. ios y punta fi fa ogrizacion 19 fo 166 Punt rey untcin ponderada de faces Cans 168 Fora 160 Tips de statehldos at Nga eps Goes es ipl RSE engl ca nats eeticn dels Sess ppl de RE = Fo 2 ca Pega» asgren de purises Elem ca 7 onerciny asain de putes — Ferma om aa a Gunster regular de aspects esac = Cemple a anally earquzcin de pcs execics =F‘APUNTES DE ESTUDIO. AGRADECIMIENTOS ‘A Matias Voto-Bernales, quien con su apoyo inquebrantable, creatvidad a toda prueba {y ganas de aprender hizo que este nuevo texto sea una realidad. 15 ingolea, quien me acompafia liderando mis equipos de trabajo desde hace muchos afos. A David Tirado, quien inicia una nueva etapa fen mis equipos de trabajo. A Antonio ‘A mis alumnes y alumnas del curso Integrador, quienes con su compromiso me inspiran a continuar innovando. A los profesores que con su produccién intelectual contribuyen a los mejores contenidos de esta nueva edicién. ¥ a mi familia, que es el motor para que yo pueda seguir creciendo personal y académicamente.APUNTES DE ESTUDIO _ INTRODUCCION Producto de Planes de negocios: una metodologia alternatva, se presenta un cuaderno de trabajo {que tiene como principal objetivo operativizar una idea de negocio y plasmarla en un plan de negocios suficientemente consistente y sélido como para pader implementarlo con un margen razonable de confianza y optimismo. Tal como lo menciono en Planes de negocios: una metodologla alternaiva, el dinamismo de! ‘mercado obliga a las pymes a madurar y convertirse gradualmente en empresas formales que no solo contribuyan con el desarollo de a economia nacional sino que ademas ayuden al crecimiento de la base de contribuyentes responsables que cumplen con sus obligaciones tributarias. Por ello, es necesario generar una metodologia que cree la necesidad de plantear las ideas de negocios con un rigor adecuado para aumentar las posibilidades de su sostenilidad. Un plan de negocios cubre esta necesidad y considera todos los aspectos intemos y externas relacionados con el giro del negocio para que siva de “hoja de ruta” hacia el éxito empresaral El pais requiere de empresas que se gestionen adecuadamente mediante el uso de herramientas, de gestién empresarial como una respuesta a la improvisacién e informalidad. Una empresa no es ‘simplemente un “negocio” que se desarrolla por reaccion, sino un proyecto que comietica vou ut planeamiento validado que se procesa y se integra en un plan de negocios, Este texto busca ofrecer esa herramienta que permite defnir cada etapa de un pian de negocios. Para ello se ha disefado una metodologla que logra validar el titulo del texto que acompana a este 718 ———INTRoDUCCION uaderno de tab. Es una metodo oa 0 au pie a emprendedor ines aun pr loleeréa nr n proyecto “ealsasstetado ne plan deegney An Moms we erred ters "aw 5 a y ir infact mec edt oe it aL realise par obtener lta neces ar so ‘empresa. Debe asegurarse de que esta sea veraz y actualizada. eee eee Por el, se resent est tet ; este eto qu opratvn en forma secvencil el desaalo de un nego, Ee documento capa» ebro artes el eas oo steed cate cei a tain Ge ene asta econ none investigacién de mercado, el planeamiento estratégico, lan ti e operaciones, el plan de recursos humane, a como el plan nance, natn APUNTES DE ESTUDIO. J ee CAPITULO | IDEA DE NEGOCIO Un buen negocio empieza con una buena idea de negocio. Una idea de negocio es una descripcién corta y precisa de las operaciones basicas de un negocio que se piensa abrit. En el presente capitulo se detallaran algunas actividades mediante las cuales se identifican, cevaldan y eligen las ideas de negocio. Con el objetivo de lograr una mejor comprensién y aplicacién de las actividades propuestas, se plantearén una serie de ejemplos y, posteriormente, respectivos formatos para la realizacién propia del praceso propuest. 1.1. IDENTIFICACION DE LA IDEA DE NEGOCIO Existen diversas formas de generar una idea de negocio. Dicha idea puede surg de alguna de las siguientes maneras: 1). Copidndola de alguien que haya tenido éxito y mejoréndola, ) Combinando dos 0 mas ideas en una nueva forma. ©) Buscando debilidades de la competencia, d). Buscando un *vacio” en el mercado (*nicho no atendido”). fe) Pensando en nuevas formas de hacerlo tradicional 1) Aplicando nuevas tecnologias.inn ne ecco fe Proceso de generacion y acumulacin de las ideas de negocio, uno de los métodos mas utilizados es la lluvia de ideas (brainstorming), + La lluvia de ideas (brainstorming) Shula de ideas, en érminas gnerales, es un proceso de generacién de una serie de ideas que este cee cetetminado propéit. En términos especticos, la livia de \deas ce stews on Gre ite para elaborar una lista de temas de interes del emprendedor are noeder generar tuna idea de negocio, ea ata de ideas es un proceso que puede ser generado individual ocolectivamente, Su objetivo tna sorted eae ado nimero de alternativa sobre un tema especic (en este caso ele ere luna serie de ideas potenciales de negocio) Fara. ue se optimice ef proceso de luv de ideas se deben tomar en consideractin cuatro Principios basicas, Estos son los siguientes; © Se deben considerar todas las ideas que se generen. © Se debe eviarcuslquier tivo de restriccién censura de una idea, Todas ls ideas deben “er Bien recibias (en muchas ocasiones, la idea menos tradicional puede ser la ojo) © Mientras mis ideas se generen hay un mayor nimero de opciones de donde elegir. °F btaceso de desarllo, combinacién y mejora de ideas es benefcioso: mediante un Proceso de asocacién dos buenas ideas se pueden convertir en una an major €j16l roces0 de luv de ideas, se debe realizar el registro de las ideas planteadas, A ‘continuacién, *! cuadro 1 presenta un ejemplo del registro de ideas de negocio: ‘CUADRO 1 REGISTRO DE IDEAS DE NEGOCIO - EJEMPLO es [irs orecie Toler de contecciones Bosse Restaurante apatria Tle de fabeieacin de mucbes ‘Azencia de turismo Ferrets 7 2 a 4 6 2 Panaderia ee ‘APUNTES DE ESTUDIO —___ ‘en una idea de negocio. El resultado es una lista de ideas que podrfan convertirse en una idea de negc is en evitar cualquier ideas hacen én ame on eos, pn el sen eis en va cue de erca que genre un cma poco apopiao para ate eb, fects de poces de niencon ee de nego net cpl 2 rece tala’ une depuacon deeds epareaqusis ideas Que Poerlamente puede ‘mejor negocio y necesitan ser preseleccionadas) El siguiente cuadro puede ayudar en la labor de registro de las ideas de negocio propias: ‘cUADRO 2 [REGISTRO DE IDEAS DE NEGOCIO ~ FORMATO = Tien de wepocie «Proceso de depuracién uaa, recomend una idea pueda sr considera potenciaimete tia pra ser evalua, 8 eam ‘omit’ omens ves cas Ge presales idea de neg. 0. Cito 1: La poten ertbiidad de la ie a. © rer 2: Eres qucelemprendedr tng pr un se de nego ep ©. tere 3 El pact social que genera ti debe ear con gears umole ca in nr nel prs a aes: pra eto, las eas vga en el Cuno 1 debe se valu ccontinuacién:ing be N10 (APONTE. DE. ESTUDIO una idea especitica. Ello no signifi ‘CUADRO 3 ie la ideay el interés que el emprendedor tenga por desarrollar una idea especifica. Ellono significa oe io poco itil o no realizable; solo que si se pa i 3 ‘que el impacto social que una idea genera sea un critrio pc vs wn asa vplican prioridades, las empresas primero son rentables y Iuego socialmente responsables. cites criterios de preseleccién por cada idea de negocio « ea 6 negocio Concluido et proceso de identificacion de lo | ae se nerada, se debe depurar entre aquelias que cumplen el requisito y aquellas que no. Esta T Toler de cotecconee 7 * * ‘iepuracién se realizata de la siguiente forma: 2 sees * * 3 Restate i. ’ CUADRO 5 4 Zap ‘PROCESO DE DEPURACION: CUMPLIMIENTO DE REQUISITO ~ EJEMPLO 8 | tere otic de mules * x ea Tele 6 ‘Agencia de turismo x x Cy en meee TRenahided | tterés | topacto soci | si [Wo a re 1 Taller de confecciones x x x x 8 Panera k 4 oe : : i EI siguiente cuadro puede ayudar en la labor de identificar con qué criterios cumplen las ideas 3 bon saak iH . x de negocio propias: 4 a K x 5. | tater ce toreacin ae muetes * x ee 6 ‘Agencia de turismo x x x PROCESO DE DEPURACION: CRITERIOS ~ FORMATO 4 rae # 8 Puasa x x ‘Wea de negocio = — ees aoe ata El siguiente cuadro puede ayudar en la verificacién propia del cumplimiento del requisite para decidir ls ideas de negocio propias aplican 0 no: cuADRO 6 ‘PROCESO DE DEPURACION: CUMPLIMIENTO DE REQUISITO - FORMATO cor Totes * me eee Rentabilidad Interés ‘impacto social | Si No En este cuadro se debe sefalar con una X sila idea generada cumple con los criterios de pre- seleccién previamente determinades. La preseleccién de ideas de negocio debe realizarse de forma intuitiva, ya que el emprendedor debe ser consciente de que no cuenta con toda la informacion que necesita para una evaluacién mids exhaustiva de la idea, Las ideas de negocio que pueden ser tomadas en consideracién para una evaluacién son aquellas ‘que cumplen con, al menos, dos de los criterios previamente presentados: la potencial rentabilidad24 {DEA DE NEGOCIO Acontinuacién, el grafico 1 presenta el planteamiento grafico del proceso de depuracion de ideas, fen el que una idea preseleccionada puede ser la que hipotéticamente se encuentre en la zona 2 (intercepeion de crterios 1 y 2) 0 de manera ideal en la zona 1 (intercepcién de criterias 1, 2y 3). GRAFICO 1 PLANTEAMIENTO GRAFICO DEL PROCESO DE DEPURACION LEYENDA 1 Zona inteeepen de lopenteios 112 3: WDEAL) = Zona 2 nercopsén de ios citer 1 2 Zonas X: no cumen| requis, scRITERIOS: Cite: Renta (iter 2 Inert Cite 3 impacto soci 1.2. EVALUACION DE IDEAS PLANTEADAS Ua yer ane a psn de ies gras pce de na ee mat el proceso de depurain, esas se someten a una ealvacionpoa ella ea eo elaborara el plan de negocio, ie =o ee Para otorgarle un marco de referencia valido a la evaluacién de ideas, se debe establecer Previamente cual va a ser la metodologia por emplear. 1.2.1 METODOLOGIA DE EVALUACION El objetivo de fa metodologia de evaluacién es establecer un proceso universal para evaluar las ideas de negocio y luego seleccionar la mas convenionte. Eata metodologie busca ser genérica, Para que sea aplicable en cualquier caso, sin importar el giro del negocio o e! sectoral pertenezca la idea ye Biro del negocio o el sector al cual Para ll, 1a metodologiapropuestaestabecerd v8 un proceso por seguir, compuesto Bor siguientes conceptos: a pico nid APUNTES.DE ESTUDIO. © Limites de la evaluacién 0 Factores de evaluacién ‘0 Subfactores por caificar © Ponderacion y asignacién de calificacién La metodologia de evaluacién se basaré en este proceso, por lo que debe realizarse siguiendo wl orden establecido. Cada parte del proceso, representada en cada unidad, seré explicada ialladamente a continuacién, 1.2.2 LIMITES DE LA EVALUACION Los limites delimitan el marco de la evaluacién. La evaluacién de las ideas debe considerar anpectos tales como los siguientes: Demanda Potencial de crecimiento Condiciones de competencia laborable Creacién de ventaja comparativa o competitive Los aspectos que delimitan la evaluacién son la base sobre la que se definen los factores de evaluacién, 1.2.3 FACTORES DE EVALUACION Para poder hacer una evaluacién objetiva de las ideas de negocio, se deben determinar una serie de factores relevantes con respecto a la idea 0 al giro del negocio. Dado que una idea de negocio puede tener caracterstices propias que la hagan nica, ello influye ten el nlimero de factoresrelevantes que seran evaluados. Por este motivo, se propone un grupo de factores relevantes basicos que, en términos generales, estan presentes en toda idea de negocio (sin variar por el sector 0 giro econémico al que pertenezcan). El grupo de factores relevantes bisicos es el siguiente: Proceso de produccién Proveedores Mercado objetivo Recursos financieros Recursos humanos / capital social El emprendedor deberd incluirfactores adicionales a los propuestos para la evaluacion respectiva, si at lo considera canveniente. En el cuadro se deben sefialar los factores por evaluar en cada casillera bajo el titulo “Factores Continuando con el desarrollo del ejemplo, tomando un taller de confecciones y una bodega come ideas preseleccionadas que cumplen con el requisit, el cuadro 7 y el cuadro 8, a continuacién, presentan cémo puede realizarse este paso:26 ‘cUADRO 7 FACTORES DE EVALUACION DE IDEAS PLANTEADAS ea ec lle oe ed IDEA DE Necocio areas [>] Proceso de sreduccién > Proveedores | Recursos financieros orien 5] oes FACTORES DE EVALUACION DE IDEAS PLANTEADAS — EJEMPLO DE BODEGA 10 &weeoeD aa | Proveedores: | sf eres [= | Competidores —_ Recursos financieros | ‘APUNTES DE ESTUDIO El siguiente cuadro puede ayudar en la labor de la realizaciGn propia de este paso: CUADRO 9 FACTORES DE EVALUACION DE IDEAS PLANTEADAS ~ FORMATO \CTORES Ls IDEA DE NEGOCIO c——_IDEADE NEGOCIO 1.2.4 SUBFACTORES (0 SUBCRITERIOS) DE EVALUACION Definides los factores de evaluacién, se deben establecer subfactores con respecto 2 cada factor. Los subfactores son caracteristicas especificas que otargan una mayor precisidn ale evaluacién ‘Como grupo de subfactores por evaluar se propone el siguiente: * Proceso de produccién: © Capital inicial requerido © Maquinaria y equipos © Conacimiento del proceso productive + Recursos financieros: © Acceso al crédito (© Deudas o préstamos actuales © Inversin necesaria ‘+ Mercado objetivo © Tamafio/numero © Nivel socioeconémico © Poder adquisitivo + Competidores: © Numero ‘© Patticipacién en el mercado © Organizacién de la competencia abe destacar que el grupo de subfactores expuestos es presentado solo a modo de ejemplo, por lo ue el emprendedor puede modificarios o incluir factores adicionales a su converiencia. Los Cuadros 10 y 11, presentados a continuacién, muestran algunos posibles subfactores siguiendo con el desarrollo del ejemplo propuesto. Asimismo, luego de estos dos cuadros de ejemplos, se Presenta el cuadro 12, que plantea un formato que puede ayudar en Ia labor de la definicion Propia de los subfactores, APUNTES DE ESTUDIO. —__ os (CUADRO 10 ‘SUBFACTORES DE EVALUACION DE IDEAS PLANTEADAS ~ EJEMPLO DE TALLER DEAE WESOCO TACTORES sueracrones >] capital inital requerido Maquinria yequipos Proceso de prosuccién |} LST” canocimient det proceso productive >| namero de proveedores one! mercado ‘Acceso al créto dels proveedores Poder de ngociacién con proveedores| ecesa a eréito i) Taller coneccones aso préstarosactales Recursos financiers Deudas 0 préstams act oa Ly Inversion nacesria Legislacin abort Capita neesario para remuneraciones Recursos humanos Lf cartes de persona necesario30 ‘CUADRO 11 ‘SUBFACTORES DE EVALUACION DE IDEAS PLANTEADAS - EJEMPLO DE BODEGA APUNTES DE ESTUDIO anaes (euAoRO 12 ‘SUBFACTORES DE EVALUACION DE IDEAS PLANTEADAS ~ FORMATO Toe Ew racrons SuBrcroRES [Namero de proveedores en e mercado ‘Acceso al eréito de los proveedores >| Poder de negocacién con proveedores > Tamanoinimere >| wercao objetivo Nivel seiaecondmica Ls Poder aauiitve ‘Wire de compeicores en ‘mercado Competidores Participacion en el mercado Lo] oramiacon ea compatencia rt ‘Acceso al eeato 15) Recursos tinancinos| Deudas 0 préstamesactules Inversion necesaria FACTORES "WA 6 WESOGO__IDEA DE NEGOCIO ‘cunDRO 12.1 SUBFACTORES DE EVALUACION DE IDEAS PLANTEADAS — FORMATO eesti eros a APUNTES.DE ESTUDIO. a oo ‘CUADRO 13, PONDERACION DE FACTORES DE EVALUACION - EJEMPLO DE TALLER nD. DeL Inga DE nesocio FACTORES a Proceso de proauccon Lf 05 L5| Proveedores| Lol 020 Lof Recursos nanciros 05, [raters |) Lsf Recursos tumanos — f->| 0.20 ee 1.2.5 PONDERACION Y ASIGNACION DE CALIFICACION La ponderacién y asignacisn de La ponder ignacién de calificacién tiene dos niveles de aplicacién: a los factores y a los, + Ponderacién © Factores: Se debe ponderar cada Er,cete ponder cad factor de acverdo con la impartancia que el emprendedr le aie nsidera a cada factor como parte de un total, por Io que la suma de estas representaria el cien por ciento. A cont fers p ‘A continuacién, los cuadros 13 y 14 siguen el desarrollo del CCUADRO 14 33 PONDERACION DE FACTORES DE EVALUACION - EJEMPLO DE BODEGA POND. DEL racrones pes > a Marca objetivo mea De NEoCIO Y 0.25 =—H Competidores 020 Lo recwnatnarces}>[_0i8 _ syudar a realizar la ponderacién de los AAsimismo, el cuadro 15 presenta un formato que puede 2) factores propios:CURDRO 15 ‘PONDERACION DE FACTORES DE EVALUACION — FORMATO © Subfactores De manera andloga, se debe asignar una ponderacién a cada uno de los subfactores con respecto 2 un total. En este caso, cada factor constituird uno de esos totales y serd igual a la sumatoria de las ponderaciones de sus subfactores (el cien por ciento). En las siguientes tres paginas se Dresentan las euiadros 16, 17 y 18; los dos primeres contindan con el desarrollo ue les ejemplos, ‘mientras el tercero presenta el respectivo formato que puede ayudar en la realizaciGn propia de la ponderacién de los subfactores, DDE SUBFACTORES DE EVALUACION — EJEMPLO DE TALLER SUBFACTORES. i i 5 3 | ‘ale de confecsones ae urate ase fiat ae sl isile Sila LTT Tay av eel eV ea] EWHIE SEVETVEW NEL EV EET AU ale EVES VES El EEE (al alle alleles (Ey Eel felaye] [Pella aye elas é all a} lS \[e|8 8 So i | gf HE g 8 3 g ¥ t oa 4 i i 4 i | |iAPUNTES DE ESTUDIO aetacha fat mum) aa? os smng¥s ‘ouywuod ~ NolovnTWA3 30 S3UOLOWsENS 30 NOIOVEIONOS ‘81 owayng ADEA DE NEGOCIO ovo ke ‘ues290 UpanA le orto fe] seine sowersid 0 song sro ke sopra 2008 ‘onpelge ope. sro fe ‘sopoanoig ee 0"awoa sauoiovs ‘093N 30 ¥301 ‘vo3008 30 O1AWar3 — NolovnTvA’ 30 SauOLOVAENS 20 NOKPOND, DEL SUBFACTOR ‘uBracrones, FACTOR PonD, be. acroREs IDEA BE Nesocto i 3 3 z z ‘CUADRO 18.1 APUNTES DE ESTUDIO ___ + Asignacin de calificacion Ista etapa se basa en calitficar mediante el sistema vigesimal, es decit con una calificacion ent toro (0)y veinte (20), a cada uno los subfactores, evaluando el conocimiento o faclidades a li emprendedor tiene respecto a cada uno de los temas respectivos. La calificacion que $® she a cada subfactor dependera del conocimiento que se tenga sobre el tera y la ventala a thicha comprensién signticaria en el proceso de efectuar la idea de negocio. €! siguiente cud jesenta una gufa para ayudar en esta labor: ‘CUADRO 19) GGUIA PARA LA ASIGNACION DE CALIFICACION DE LOS SUBFACTORES. Tin, 0. No se tiene conocimiento absolute de tema beoall ‘Max, 11: No se tiane suficiente conocimiento de! tema Min. 12: Se tiene poco conocimiento del tema We 12015 Max. 15: Se tiene un conccimiento promedio del tema Min. 16: Se tiene un conveniente conocimiento det tera le 16220 Max. 20: Se conoce el tema ala perfeccion + Consolidacién del valor del factor .das las calficaciones @ los subfactores, el siguiente paso consiste en reali tina sumatoia de la calificacién asignada a cada subfactor multiplicada por su respec onderacién, Ceda una de estas sumatorias da como resultado la consolidacin del valor de pectivo, Estos resultados representan la calificacién de los factores. Una ver asignac 1+ Obtencién del valor ponderado del factor io la obtencién del resultado final que se obtiene para la ide fe as multiplicaciones del valor consolid ente. Ac Este es el dtimo paso previ negocio. En este paso, se debe realizar una sumatoria d tel factor por la ponderacin que se le habia asignado a cada uno de ellos anteriorm« tno de estos resultados se le lamaré valor ponderado del factor. + Sumatoria de valores ponderados de los factores paso final del proceso de evaluacién consiste en sum los valores ponderados alcanzado Jos factores, obteniendo asi el resultado final de la evaluacién de la idea de negocio. ‘+ Matriz de evaluacién de ideas de negocio La totalidad del proceso de ponderacién y asignacién de calificacién se puede modelar ¢ Inatr de evaluacién de ideas de negocio, Esta matriz es una propuesta de una forma en I se puede plasmar y exponer todo el proceso explicado.APUNTES DE ESTUDIO ‘cuaDRo 21 A continuacién se presentan de nuevo los pasos explicados anteriormente, a modo de resumi 2d [MATRIZ DE EVALUACION DE IDEAS ~ EJEMPLO DE BODEGA para exponer el proceso de evaluacién en su totalided: © Planteamiento de factores de evaluacién Pangoin | anos | Conslaacon © Planteamiento de subfactores (0 suberitrios) a bead sonny fatter © Ponderacién de: Tromiermanem | 00 | 1s E> Fectares| roo | 040 feces ta rw ee ee = Subfactores Fetetevesciccinconpm | 0x | 7 (© Asignacién de calificacion Tana os | © Consolidacion del valor del factor wads | 435 tert ceca os | w | mo | on © Ponderacin x valor del factor onto ara nate a © Sumatora de valores ponderados de los factores ieeanee | oe (Sa Como continuacién del desarrollo del ejemplo, se presenta el cuadro 20 con la matric ee <5 | «kere eres ey te ee evaluacién de ideas de negocio para el taller de confecciones; y, del mismo moto, el cuadro 2 ae ee la presenta para la bodega. Accel cia late ews | ais | onadesoptstamesacuats | 010 | i | 9 | 238 Posteriormente, el cuadro 22 brinda el formato de la matriz de evaluacién de iess de negoca Te" ner sri wo | para la realizacién propia de su proceso. estat | 1602 ea 2 cuanRo 22 MATRIZ DE EVALUACION DE IDEAS — EJEMPLO DE TALLER DE CONFECCIONES MATRIZ DE EVALUACION DE IDEAS - FORMATO foc | ca sal "oar | tit | Sate | a race | Peete sa "Stee | tate | eter | awe nia ae a mae |e Mairi yeuiges aus B un | air Conc p. os | ‘Prone mca on | 6 Prometues | 020 sale dp. wm | a | so | 30 frie ceremioceecenpme. | aan | 1s cea as | on fom | os Deut prstamas actuals 10 w ma | 6 Imei necesa os | Legion atl on | pe | ao | cudmemonmom | on | im | un | oe omnded ce econ ssrn_| 040 | as Remional| 1s eae42 + Escenarios segimn el resultado final ‘Los escenarios segin el resultado final se pueden otarvar en el siguiente cuado: ‘CUADRO 23 ESCENARIOS SEGUN EL RESULTADO FINAL eOale Pesimista Resultados finales de 13215 Conservador e162 Optimista 1.3 DEFINICION DEL NEGOCIO Finalizado el proceso de evaluacién, la Gnica etararestante es la definicién del negocio. El objetivo de todo el proceso planteado a lo largo de\capitulo, que involucra la depuracign de ‘ideas de negocio y posteriormente la totalidad de lescomponentes para la evaluacién de ideas Preseleccionadas, busca simplificar esta etapa de efinicién del negacio de la manera més objetiva posible. Es por esto que esta etapa es en radad bastante simple si se ha seguido la ‘metodologia propuesta en su totalidad Si el emprendedor quiere ser objetivo en la basqueds de la idea de negocio que le pueda ser ‘ptima, este deberia basar su seleccién de la idea ce negocio en el resultado final obtenido al realizar el proceso de evaluacién mediante 1a matrizde evaluacién de ideas de negocio (estas ‘ideas ya fueron evaluadas previamente y presentan wa rentabilidad potencial, ademés de ser de interés del emprendedor). De este modo, la idea de negocio con el puntaje mas alto es la seleccionada, Respecto al desarrollo del ejemplo, al finalizar el proceso de evaluacién de ideas de negocio, los resultados finales de cada idea de negocio san los siguentes: el taller de confecciones obtuvo un’ resultado final de 14,45, mientras que el resultado fral de la bodega fue 16,02, El escenario del taller de confecciones, con 14,45, calificaria cone conservador, mientras que la bodega con 16,02 tendria un escenario optimista. Finalmente, se puede concluir que para el caso de este ‘emprendedor, la idea de negocio que mas le conventla elegir con respecto a la metodologla seguida es la bodega. APUNTES DE ESTUDIO CAPITULO II ANALISIS DEL ENTORNO Jl enn e vital para cualgier organic, Esto 20 debe pinciaimente tne domo sos rrafos qb exten actual dei aa bln, fre ann det entra clove pa dtc ia oponoes arenaaso8 5 central, conareromete pdt ela af e mpenertai d Mian de conngenca at com estates prevents, ar as tener dvsas fara responde cualquier tipo de evento fr ANALISIS DEL ENTORNO -ado, mantener una actitud pasiva frente al avance Debido a los cambios constantes del mercado, ma nn de este generaré normaimente la aparcién de competencia que intentard tomar una mayor participacion de mercado a cualquier costa. Es por ello que un punto clave para ea fs saber responder y adaptarse alos cambios de manera rida y ficient; esto se puede lgrar tisponiendo de un fivjo permanente de informacion relevante que cuente con fuentes tar Jnternas como externas, Por to tanto, para realizar un adecuada andlisis del entorna es esencial primero realizar la bisqueda de toda la informacién necesria, tanto interna como externa, que pueda se dtl Una vez concluida esta etapa, se comienza a realizar el andlisis del entorno; este consiste en 10 siguiente:APUNTES DE ESTUDIO __ levantes adem de un breve ands de cada uno de ests; en pee Sine ctr one esate dl ejemplo de abodes. Et ono unten tees Some una ga para la ralzacion propia del andi del ambiente exter, pero cabe Jester que In cementosrlevantesprsentados para cada factor sn slo ejemplos. Es por ee cle cn ideré de cada emprendedor definir los propios elementos que este considere Movants: decent se reomienda que el nero de elements relents defnidos por cada ae caien ni sa cinco, pero esto dependeré de cada emprendedor y de los elementos Whvintcesse couct ngs, Ademds del cad cone expect ejemplo para cada actor, feeaar pra roc esis acu conn frat qu puede men abe ce Jesivagarel acre Tos elements elevates propos yen la realacién del andliis de estos, |.) FACTOR DEMOGRAFICO I voeraties a des extadtca eos rons en au espe a esa an dada, ue se producen en estas; de este modo, la variat fecha dada, ya los hechos demogrticos que se p “ Peers 2 aprlcen aeode Js puss de vita complete: lee ye ‘+ Identticarfactores externos criticos ‘+ Asegurar un suministro adecuado de informacién + _Estudiar dicha informacién con el propésito de determinar oportunidades o amenazas Para el proceso de andlisis del entorno, se debe realizar una clasficaciGn previa de lsd factores que componen el entorno, E| modelo presentado en adelante es e! modelo general ‘aceptado; este consta de tres fases, las cuales estén expuestas a continuacién y ser ex con detalle mas adelante: ‘+ Anélisis del ambiente externo + Analisis de la industria ‘+ Analisis det ambiente interno Una vez realizadas las tres fases del andlisis del entarno, es recomendable establecer cules las principales conclusiones del andlisis. Una de las formas en que estas se pueden plat ineGlante e! andisis FODA, cuyas siglas representan las Fortalezas, Oportunidades,Debildd y Amenazas analizadas para la empresa. Las fortalezes y debilidades se definen mediante Conclusiones del ambiente interno; mientras que las oportunidades y amenazas se p\ ‘dentificar gracias alas conclusiones del ambiente externo y de la industria, Winimico. IADRO 24 Bisse DDEL AMBENTE EXTERNO: FACTOR DEMOGRAFICO — EJEMPLO core aa aerate = 2.1. ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO uate 7 preteens que akin 8 Tamat del pico objetivo | evo conceia va en aumento, esto es E! ambiente extero est conformado por una serie de factores sobre los cuales les empresas benefeios. tienen mayor contol y que tienen un impacto en distnis prados sobre todas los empresas Cada vez hay ms persons de sexo femenino indivduos en una regi particular. El impacto de cada uno de estos lactores puede vane eau ca toner, baci, sombeeaTteas industia ofa empresa que se analce, pero generaimente, para el ambisite estore se deter Géneo dees clenes, | Se camino a un més amp mercado factores bisicos: demogréico, polticafegal, econdmico,selacutura,ecroligiesy atic, satstoe. Demagco Asi como con el gtr, el argo de edades Per lo tanto, el andlisis del ambiente externo se basa en determina el impacto que tene Con independencia econonica cada Ver la empresa cada uno de los factresbscos recién expuestos. Para poder vrai el inpecta Fad dels cites tray ie pain genera a pile mot cada factor, se deberén desagregar primero los elementos relevantes que lo eevlomer, Lis demande elements relevantes que se consider dependen del uti de cada copecicdes se oo Lama vaaa drone pbs tie general debe intentarincluitse todos aquellos aspectos que puedan tener releroreis ene! octor, Dseiucin ogi del pia | cca ves mayer per suo en Una vez desogegados los elementos relevantes,se debe pacar a realizar ur andl cid bietvo sits dts ara\cada uno ellos; una vez reaizada esta labor, se tend un Sptim nivel de anlisis qe 0 Solo estudie cada factor bésico en general, sino que también considere el andlisis espectico de tos elementos més relevantes para cada factor. La descomposicicn de los distintos factors en Sus respectives elementos relevantes se puede observar de mancra més clera en los ckemplos Bropuestos mas adelante para cada factor Esto se entenderé mas claramente con el desarllo Jemplos, dinémica expicada en el siguiente parafo, ‘A continuacién, se desarrollara cada uno de los factores basicos que forman parte del ambiente extermo; para cada uno de estos factores se presentaré un cuadro con un ejemplo que incluirs__________ANALISIS DEL ENTORNO ‘cuanro 25 ‘ANAUISIS DEL AMBIENTE EXTERNO: FACTOR DEMOGRAFICO - FORMATO CUADRO 27 APUNTES DE ESTUDIO [ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO: FACTOR ECONOMICO ~ FORMATO rotor “Elemento relevante “hadiise Elemento relevante 2.1.2 FACTOR ECONGMICO La consideracion del facto Grecngeracin dl factor econémico es crucial bid aque el estado dela economia aectars Geratamente la prosperided de pals en genera, desde consumidoes hata proveedores teniendo Sect modo un impacto directo en los resultados de la empresa. Es por esto que el factor 0 €5 un factor clave del que todo emprendedor debe estar pendiente, ‘CUADRO 26 ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO: FACTOR ECONOMICO - EJEMPLO Factor Elemento relevante hata EI marco econbmico general ene pals Optima, Gan desaralo econdmic genera oportunidad de fas que el negocio puede benetiiarse. Is instituciones financiers que brindan cada vez ‘has facidades pra tanciarenf y postcodes de iverson ce peden ser boneless. Centraliacin dela economia puede ser pric fncaso ce posbldages de expansion a provincia, Foraecimiento de! nue 01 respecto ol dla devalucranes de est timo pueden ser benettosnt © perjudiciales dependiendo de la actividad analizada. Marco econdmico general Instuclonesancrs extn Econdmico ua Centralizacin de la economia Evolucion det tipo de cambio Factor ‘0UADRO 28 2.1.3 FACTOR POLITICOLEGAL Las politicas y regulaciones gubernament fmnpresas. Ciertas leyes regulatorias esta inloctan directamente a las empresas y no es posible evitar su influencia. Es Aimprendedores deben revisar periédicamente nuevas politicas y el surgimiento de nuevas leyes Fogulatorias, haciendo énfasis en aquellas que afecten directamente al negocio. tales son una fuente de constante incertidumbre para las blecidas por la intervencién del Estado en los mercados por esto que los [ANALSIS DEL AMBIENTE EXTERNO: FACTOR POLITICO/LEGAL - EJEMPLO ctor Poltico! Tegal Elemento relevante Estabilidad politica del pats Sistema de partidos politicos -Apayo del gobierno al sector Normas contables y leyes ‘especitcas| ‘alisis Ta estabiidad poltica es vital tanto pare, este ‘nuevo concepto como para cualquier otro productal Servicio nuevo en el mercado; brinda una Seguridad 1 sistema de partidos politicos no es 6ptimo, pero festa no tiene un gran impacto directo en el negocio. El apoyo del eobiema al sector de servicios se ha ‘ncrementado, esto genera mayores oportunidades de crecimiento Existen ciertas normas y leyes especificas que podrian generar dificultades para llevar adelante el proyectos cumplilas generaria resultados positvos——__ANAUISIS Da eNToRNa APUNTES DE ESTUDIO eee ‘cuaoro 29 ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO: FACTOR POUTCOAEGA cunoro 31 Speers) AWALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO: FACTOR SOCIOCULTURAL ~ FORMATO: Tectr emt eve — Aatiile Factor Elemento relevante_ Analisis ‘CUADRO 30 AANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO: FACTOR SOCIOCULTURAL — EJEMPLO ae eee Factor Elomento relevante a ‘Valores preponderantes en e| | £! negocio podria beneficiarse oe Se me Tae Fe aah Nermas implies en exe aspect cultus, | Notas implictas deta sociedad cilided id pueden sh san corded y tonesidad pueden socio a cesar de ete nuevo conceta, , ra vs ec inf en diversas manera, pero wn aspect CCompetamiento del consumidor |tascendentl ese increments Sesag ed ‘consumo, que seria beneficioso en este cao. 2.1.8 FACTOR TECNOLOGICO {i factor tecnoldgico es uno de las factores més dindmicos dentro del ambiente externo; esto we debe a la aceleracién de los cambios tecnolégicos que existe en la actualidad. La velocidad ‘del cambio tecnolégico puede tener diversas implicancias para las distintas empresas; estas 4 pueden traducir en periados més cortos de obsolescencia de productos, incremento de fa ompetencia, surgimiento de nuevos productos sustitutos o la renovacién peri6dica de actives {ijos. Esto genera que muchas veces las empresas tengan que modificar sus estrategias para no Wolverse obsoletas ante estos cambios; asi como la necesidad de realizar un monitoreo constante Wo las nuevas tecnologias con las que la empresa podria contar. ‘CUADRO 32 [ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO: FACTOR TECNOLOGICO — EJEMPLO Tacor Tema evane Te [attr cites aris tects parabanaor santos enotgcosrelevantes | ventas sete nae concept ce boss respect "ib dimpetonc stu ances thea, pe empl en ls instalacones, Avance tic eh:en | Peon wna tocines rica» praleas do benoit nee ‘capacidad 0 distribucién de locales actuales. ee Se podrian aprovechar los nuevos medios de tuner min pra romecon | comneacin prac, he vera emis Se romos pete bose tedelonaes Estos nuewos métodos tin psbidad de ‘Nuevos métodos de contacto | in mayor contacto con los clientes, lo que permitiria rostents sever nay ata ee Muesconerta(APUNTES DE ESTUDIO CuaDRO 33 ANAUISIS ‘DEL AMBIENTE EXTERNO: FACTOR TECNOLGICO — FORMATO (ADR 35 fs JAWALSIS DEL AMBIENTE EXTERNO: FACTOR AMBIENTAL — FORMATO ond Elemerio relvante ra Toten Elemento relevante ‘ass Ambiental ‘A continvacién se presentan dos cuadros para ayudar en la labor de finalizar el andlisis del ro extorno, el cuadro 36, que presenta un ejemplo, y el cuadro 37 (37 y 37.1), que presenta x 1 formato. Estos servirén para el planteamiento en conjunto del anlisis realizado para facilitar . Psa hen ase ; SS FACTORAMBIENTAL su visualzacion: tor ambiental engioba efecto aris aspectos diver ena Que se tene sobre ls recursos naturales, Aiganee oe wen oatonados con el 80 y el ns l impacto ambiental les. Algunas de las tendencias ma [ANALSIS DEL AMBIENTE EXTERNO CONSOLIDADO ~ EEMPLO diispeane cue pueda generar la empresa a presse més relevantes son ening ea Imponer el gobierno ola sociedad, yla posible eases foe es eB : 8€2 de ciertos recursos naturales, Factor [hme relate Ti CUADRO 34 Tomato pblicn | pln olin can un determina poder edu y peeecas que se ANAS et amin tbe | aston esterase cocepovaen aunt estes bres, E EXTERNO: FACTOR ada vray ms persona es fresinn an map inependecia ean, ee Cin ebsites | ee nclamineeconecee a wou tor Elemento relevante ant ees cates | 120 cn a, ang de asin needa eine cae Conor A texas logue puede generar oa psble mye dant ‘e ingactoen medio | teen exten, poo pate istibcin geansica | La ms vende distrbucién de pln cto con cada vex may oder Aint e medio ambiente deere se bs, il patico bet | algo en dita dsrcs Lime a mayors wpcenes de bain. tal Fesidvos sean recclbles yo badewrodabien les yo Dadexradables. Disponibildad dee seo ecuntmen guna Ema nen general en lal es ino Gn sara obi ea oniilad de recursos | NOS necestan muchos recursos naturals ‘Marco ecantica general} opntuniades de as ue el negro puede benefiias, Geaghameusorecesra wre agua que erst ntti anctras | Més instucins arias quinn caverns facades pra aei- Mayors restricciones casters | mit eicades even ue psn ser bess, eoninco | Ceilacin dela | Certain team pot sepia en as deposits de ‘zzeonin | egansen provi. Evlucin clipe de] Fortec del ner sol espe a ry devaluacié dete tino puede ambi | srteneicsn opel, pendence actividad anata, Peder agus de | 1 pode aduistve de ts consumes va en iceman cnstane eto Ceosumiores | presenta un benef tascencental para est tio de eg52 ‘hl pals Sistema de patios ‘ltcas, Aono del gti a sel Norma contablsy es ‘specias| Polina Volos proponents eel sectr Normesimplts doa secifod Compatanients él Secicutral consumer farsi ‘Adelotos wenligcos relevartes race scien instlaines) oes meds pers, romecin ers mada de contact pasta Teeniéion tw. G)itaac.]7——___—___—_____ 3% Factor [element relevarie a anid lta [esata ti stalin para ete nao aaa pa aloe At roductaservicn not en ered inde gad near, Fj aistema Ge partidos onto 2s dpi, per ess tere un gan impacto ect en el nga. Zann de gobi al sect dein sanrenta eto genera mayors nutes de ctimienta risen cetas armas y lees cic que pain grat dieutades para eet adsante el oes ces pene rita tes, 8 sencio pois beneciove & eayr gate & anctacl, elacacin y erst ae cringed Norma implts en exe casa ates; peta celia yanestidad den beneficial desaralce ueecoces Pedi inten dvesas manera run age taeda el icrmenio _srerl ene consumo, que sala ericson een za ets alana test oda binds ets ete nuevo cncopla leodezns spect aa competes acl ‘ances ties, oor ejemplo inal pin bind stones acta a roblemas de cpacidatsdittuin les les $ fodanapovectar os rues asf oman pa sacar ua venta entérmians de promoca spect oes tales as nuevos meteds tnd a pasbidad én nae canacto can los iets, au perma ner nr ea a ena Cont de impacto en edi abet Dispniiidad ecu natal Anita ea representar estes, peel impacto ond md abit Geb Ser bai: itera que residos san reales yates a3 necesitan muchos recuses naa: pitt cao meesatn sr el tue co aces en est cast no pts nmpettines (APUNTES DE ESTUDIO pss mae xe cosaUni0—reeuao Teor] Binent tear rnoxitco feonimico icone- pe esTupig (waono 37.1 INALSIS DEL AMBIENTE EXTERNO CONSOLDADO -FoRMATO 1815 DE LA INDUSTRIA ear | Goma rasta Wn v6 puede definir de manera amplia como el sector dentro del cual se desarrola Dicho sector esta conformado por las empresas que comparten determinadas eas, las cuales pueden incluir desde el giro del negocio hasta su ubicacién geogréfica. ji la industria recomendado a continuacién constaré de tres pasos: primero, se deberd lo industria a la que pertenece la empresa mediante la Clasficacion Internacional informe (CIIU); ego, se deberd examinar el negocio segin el método de determinacién ee ‘specifica (Garcia 2009); y por itimo, relizara un analisis de las cinco fuerzas de to al negocio y su industria 1) UBICAR LA CIIU A LA QUE PERTENECE LA IDEA DE NEGOCIO ‘do la Casificacion Internacional Industrial Uniforme (C11U) es brinder una clasificacién universal de la diversas actividades econémicas productivas, ofreciendo un conjunto las de actividades que sirvan para la produccién y andlisis de datos tanto en el entorno Teono en el internacional. De este modo, la CIIU brinda a los distintos negocios una woniente de ubicar el sector en el cual estos desarrollan sus actividades. ‘6s ditecto y no requiere de mayor andlisis. Lo primero es tener claro el concepto del | earacteristicas como, por ejemplo, qué es lo que este ofrece exactamente o dénde, y ‘que lo ofrece. Una vez que se tienen claras las caracterisicas y elementos claves del te Uobe pasar a examinar minuciosamente la lista de actividades expresadas en la CIIU, 55 terion ido actividades esta dividida y ardenada por sectores, identificados con letras de la A @ li estructura de clasificacién esta compuesta por tres categorias ademés de su respectiva én, brindando un grado éptimo de especificidad. Estas categorias son: la division, et Wa clase. Dichas categoras van de lo general alo especiic, por fo que cada una de ellas vn mayor grado de especificidad respecto a la anterior. De este modo, se debe examina la rando la basqueda primero en el aspecto més general, es decir, en la divisién dentro de fe encuentra el negocio, para luego identificar el grupo y finalmente determinar la clase 199 la cual este pertenece. poder realizar la identiticacton de la ubicacién det negocio en la CU, se puede ingresar lo de la pagina de la Divisién de Estadisticas de la Naciones Unidas (United Nations lcs Division) o ir diectamente @ la publicacion de la Clasificaci6n Internacional Industral ‘esata (CIIU) ingresando a la siguiente direccién: , ‘seguir con el desarrollo del ejemplo de la bodegs, el cuadro a continuacién presenta la que Ji ubicacién de dicho negocio en ls CMU:‘CUADRO 38 UUBICACIGN DEL NEGOCIO EN LA ClIU ~ EJEMPLO Division [ Grupo | clase Descripctn a7 ‘Comercio a por menor, excepto el de velcie atonotoresy motocicletas an Venta al por menor en comercies ro espeiaizados 4711. | Venta al por menor en comercios no espizados con predomini de a venta de alimentos, bebidas 0 tabaco Como se puede apreciar en el ejemplo, la ubicacién del negocio en la CHIU se ha realizado ‘considerando y respetando el orden de cada una de las categoria; d esta manera se toman en, ‘cuenta los distintos niveles de especifcidad. A partir del ejemplo nzado, el formato presentado fen el cuadro @ continuacién puede ayudar en la labor de la ubicacn de! negocio propio en la clu: CUADRO 39 UBICACION DEL NEGOCIO EN LA CiIU - FORMATO Division | Grupo | clase 2.2.2 PASO 2: METODO DE DETERMINACION DEL ENTORNO ESPECIFIC (GARCIA 2008) Este método brinda un medio para realizar un anélisis mas focdizado del entorno-especitico. ‘Su funcién es acotar eficientemente el entoo de la empres para lograr establecer una identiticacién optima de Ia industria en la cual esta se desartllaydeterminar con precision cual eS la competencia directa y cuales son los competidoces sustituto: que podria tener el negocio. En el planteamiento del método de determinacién del entero expectico se consideran tres Conceptos: funciones, tecnologia y clientes. Las funciones se bata en las necesidades que el Producto o servicio satisface desde el punto de vista de los clientes; a tecnologia alude a los medios ‘mediante los cuales dichas necesidades son satisfechas; y, per tino, ls clientes son aquellos @ Quieres esta dirigido el producto 0 servicio que ofrece el negocio. Estos cnceptos posteriormente serdn desagregados con el propésito de lograr un mayor nivel de detlle en la determinacién; el numero de aspectos desagregados dependera de cada emprendeier, de aquellos aspectos que considere importantes y del nivel de detalle que desee. Para pode ullizar este método se deben tener claro los roles que cumple cada uno de dichos aspectos en «negcio;y lego, el siguiente paso necesario es realizar una lista de todas aquellas empresas quecampitan con el negocio. APUNTES DE ESTUDIO —— {fot informacién es necesaria ya que e! método de determinacién del entorno especifico funciona Jnodiante un cuadro de doble entrada, en el cual en el vector vertical se ubican los tres concepts, Tocién explicados y sus elementos desagregados, y en el vector horizontal se ubicarén una a una Jn empresas competidoras de la lista elaborada, precedidas por el negocio propio o analizado que # ubicado en la primera columna, (Un verplanteada esta estructura, incluyendo las criteriosysus detalles ya las empresas competidors, jaa a realizar un proceso de asignacién de calificaciones entre Oy 1 para cada uno de ls detalles to los crterios analizados, La califieacién maxima por elemento analizado es 1, y esta ser la asignada fia el negocio en cada uno de ellos; luego se deberd realizar la asignacién de calficacién para fea ctiterio @ cada una de las demés empresas, en relacién con el manejo que tengan sobre estas lespectos, Finalmente, se deberén sumar las calificaciones para cada empresa. La empresa con el Juntaje total mas alto cercano al del negocio propio seré considerada como el competidor directo, Inientras que las demas empresas sarén consideradas coma los principales sustituts. CConsiderando estas pautas, se puede observar la estructura del cuadro de doble entrada del Jnétodo de determinacién del entorno especifico mediante el ejemplo expuesto en el cuadro 40, fen la siguiente pagina; y, posteriormente, el cuadro 41 presenta el formato para la determinacitn ol entorno espectfico, que puede ayudar en la labor de la determinacin para el negocio propio Bicasie DETERMINACION DEL ENTORNO ESPECIFICO (GARCIA 2009) ~ EJEMPLO Mi | Bodega | Bodega | Bod ‘Super Tenia crs [ee Yotan | [9 [OF |v ee ducto © servicin satstace | Precos bajes 1 1 05 075 05 1 025 os Rapier eno servicio 1 05 1 075 1 O75, 1 aa =}- room, _pemevie! [> pe] + | fs, Meee oramsamee | | os | o | 1 | o | om | ‘Definr las caraceristicas de | boradoras de! hogar , ‘ i v 4 - ine ‘hg produto a servi ae boas cams” econ oo nmicos Cy O 1 1 Tees eee ee iereaiee, emai‘CUADRO 41 DDETERMINACIN DEL ENTORNO ESPECIFICO (GARCIA 2009) - FORMATO = = we [aa] || [een cowperibores POTENCIALES =e a wa Starr za #8 ecules Tt aes cu uty ls en besa pore atstser| 12 ‘dea meses, fun ‘ 2 Poder de hats ene Poder de egetcen ccowPeriooREs negeisein de os cuemes 1 Ios CUENTES PCTUALES ‘PROWEEDORES Deis carats de lasposras aqies a ‘pol pec seic | 2 ‘weg, a, Se = ‘Team reo Peart ans a5 rat Pr a menaza products, susTiTuTOS lia. aed pecan bayer | 22. PASO 3: NALSIS DE LAS FLERZAS DE PORTER (PORTER 1973) Clans dees fuerza de Portes un modelo que busca brindrinformacin clave para toma rsarsanes mediante un anlis del industria basado en las cinco ferasprimordaes que ie an i empresa dent de eta. Las cinco fuerza a as qe hace referencia Michael = idad entre competidores, amenaza de competidores potenciales, amenaza Produtos sustutas, poder de teseioclon de los poveedres poder de negocio ela Clientes. Usuamente, este modeo Glens, Ustanet, 8 planteado de forma grafica coma se presenta en el grico ‘eontinvacién, se ealizaré una breve descripcién de cada una de las fuerzas, para luego pasar a jlicar el proceso del andlisis respectivo de estas Descripcin de las cinco fuerzas de Porter (© Rivalidad entre competidores actuales Loe compatidores actuales san aquellos que ofrecen los mismos, 0 muy similares, bienes 0 servicios que uno ofrece. Debido a esta competencia, toda empresa lucha por mantener © aumentar la participacién en el mercado respecto a sus competidores, y justamente el trado de intensidad de estos esfuerzos es referido como rivalidad. Cabe mencionar que Tos niveles de rvalidad varian pot las diversas condiciones de los distintos mercados en que se desarallanEs importante sefalar que la determinacién del entorno especitico puede ser muy ctl par el andlisis de esta fuerza, ya que brinda informacién precisa respecto a diversos aspe claves del entorna especifico. Por ejemplo, uno de estos aspectos seria la identificaci precisa de los competidares actuales, gracias a la cual seré posible posteriorme profundizar la bisqueda de informacién respecto a estos y realizar un andlisis mej focalizado que sea de utlidad en la toma de decisiones. ‘Amenaza de competideres potenciales La amenaza de competidores potenciales se basa en las posibilidades que tier determinadas empresas de entrar al mercado en el cual se desarclla el negocio. Si mercado es atractivo, habra una mayor posibilidad de que las empresas que reali actividades similares busquen expandirse o transformarse con el objetivo de ingresar ‘este, lo que signiicaria un competidor directo més. Esta amenaza dependerd de las barreras de entrada que tenga el mercado en el cual ‘desarrolleel negocio, bareras que representan un freno al ingreso de nuevos competidor ‘a una industria especifica. Cabe destacar que las barreras de entrada pueden deberse: a situaciones coyunturales 0 condiciones estructurales de la industria, aunque también pueden ser creadas por e! mismo grupo de empresas que compiten por la participacion dentro de un mercado determinado. ‘Amenaza de productos sustittos Los productos sustitutes son aquellos que, a pesar de no ser exactamente iguales a los ‘frecidas por el propio negocio, satisfacen la misma necesidad y/o cumplen la misma: funcién, Consecuentemente, esta fuerza se basa en la amenaza que significan dichos. productos para la empresa, Considerando la posibilidad de que el producto ofrecido sea reemplazado por alguno de estos. Conel paso del tiempo, laamenazade productos sustitutos se incrementaexponencialmente, fen gran parte debido a los avances tecnol6gicos. Estos reducen el tiempo de obsolescencia de muchos productos, ya que se traducen en nuevas formas de hacor las cosas y en el lanzamiento constante de nuevos productos que pueden ser sustitutos para aquel ofrecido pr el negocio. Esto genera que, en muchos casos, la amenaza de productos sustitutos sea ‘mayor que la de los competidores directos, Poder de negociacion de los proveedores. Los proveedores son aquellos que abastecen a las empresas con los elementos necesarios para el desarcolo de sus actividades. El poder de negociacisn de los proveedores puede representar una amenaza cuando debido @ condiciones del mercado o de contrates especificas, entre atrassituaciones, estos estan en situacion ventajosa frente ala empresa, teniendo capacidad de imponer precios o reduc la calidad de los insumos. tra posible amenaza por parte de los proveedores se da cuando estos tienen la posibilidad y capacidad de realizar una integracién vertical hacia adelante, adquiriendo més canales WNTES DE ESTUDIO. ine eres a saibucan © empezando a produce mismo ben qu OEE 15 empresa te itibuion «stra sel den posed de ntercin nai ats de canes proven. ala crore aur el onl dos proved desarcl weal mo or Syczlon osm rope de os pus ave Ua > cain de os lomes i? ote de neetcin en he erect comprare como consumes fed cress ae si te re ccs npertanci qe enn os hanes aa iceendental resaltar a amenaza que puede significa su pote ined eae po esa rr bs cents dex cambios ert setadice on copa qe ee Deo pode se rae ra de cand de productos yo services, ete ros. U dina de eco nz ela nfacn Gs eee Ue iden ai Pranks ‘a reducir la falta de esta son las asociaciones de consumidores e Internet. osarrollo del proceso det andlisis, sin sues de ater nse, ace dein sl no de ea o ode i. see PoE ari par el emorendeda, ae na dee erases oo ef Es reve anes contingents, Yon gee soars eae oa ata ura de dots fuera. Para realize ars, Mt oocean por seguir est cmpuesta por los siguientes patos La identificacion de cada fuerza ios aspectos que la componen (ver el cuadro 4 del capit prensién e identificacién de I La camprenstn en ena mete alteatir, puede ayudar en esta aba) 2 del libxo Planes de negocios: una sy que dan tors en eve ° 1 os eapectn queso consieen més rears 4 Desaaa os sue sca Elmer de esos ceerderé oe cada evened vara lan oe geno apectos revaie, pare una ay preci and ealizar un breve andlisis de cada uno de los aspectos relevantes desagregados par wr pura a cata ast desgto depen del ans zat 0 trim ser de 1.00; asignaré un 1 (uno) il aspect incrementara et raco Se af panacin sae meena ro tr oceinuyea el ado Saf luis el grado de arenas» poe 4 considerand el proceso de ands eliza, conc Constr fumes es ato ba. ia sua tld untaions aaa acres mit fel total, el gradu de la fuerza o pode an gogados es menor a itd la Intra desea yor o ua que cha Mad, ese se consider Mt, entan los cuadros 42 y 43: el cuadro 42 presenta un ejemplo del desar Te ol Y recién detallado; el evadro 43 presenta el formato Wisk proceso de andlisis recomendado: ANALISIS: INES. DE SMD puede ayudar en la labor de realizar el propio andlisis de las fuerzas de Porter considerando Neseiin rocitn manconatcs 515 DE LAS FUERZAS DE PORTER — EJEMPLO ccuaro 42 pect pra Aad “aoe | oioem ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER - EJEMPLO Ride poets | an povefoes paras ons wane aa Ta pres nyt de tae gue oe eyelash Hod tod le end oko — de pnt ast | Uainee pomeaes xn compas ema Nine de campos | ninen de amperes ata wise ww noma] eae San a a ee 4 cs hrf ede poe a ae Cries indus lmecade de stds ha mare cos ties | sus cambio Ene mun Ws ts cote erm] L eee eel, (2 | eee ne in des praucts sass press, r catia concn euler tee mcs carats Sra tala aos aia ev tatters sheen ert era | Area de, ome: congas esses ees como e validad entre | fa competencia. has caracterstcas, ¥ — : Coureones ee inane roan an ssa TUES Desczéecampetios| adem eu expt cee sen nae | ea tt eure coe bs poe a rears ees race Sos ican noma fem pose laces] 0 eee eco prcenn. considera pres. farertsie fase rn mene pine Tom ws ‘thes dean etaroaces tes aun Tamas Gc po inon cinta igen yeaa] TH one ete |p i ns re ao Bissico deico Cno ae mencnd arms shale cise erat se ao (nenerats, ei on nate x | sto pede dr oennconeneimerae teats," | 1 sein | pn ness} wat ear cesdades i lobacen da misma manera, 8 sa canals it] tee a cones de tui eee ose ca de rs nse, 0 cn are gna cg, mas ot mins] 1 ute JOmeencamnesecee ens gem ome | 1 4 ean ae masons gain es Estutes ean de compere. i Ananza ge | ast canto ets] cambios atin pe devas or ‘is so na pun anurans comenbones [lentes acts camo cata, confana oad, exe eos, _ some tga WE ee ore Saupe os oe | ° FPOTENCALES | Reqerinints de capital] Usualmete,loshodegueresnocoentan con muchocaptl i - oa activa que aie, aso mgs ns para assum gr rs eur cin | snares ees ret sox ace re aba, eres ce en) greet ay fn cee secs | 0 ete cea eee a ein nes 6 tl inate, em aac ne ps bess teen tsetr temo: deta ids eta feces | 0 at is nts cheesy prod Tom a psc ats [Be wa alan Ge sas cre spo lakes cene | erases dei enemies] Gteewedes con pace cera cates d amok es] cand canbi pede signa rena is fencers pee, seams de fe ewnce nal] 0 Sei poraba cies feces cio ct poco susan es mas. cniteans semanas nowzate |e sds ree Eh mene pine mo ona] 0 roooer tere rans ese on on Grade ee que satistace la] pesar de que los mencionados comercializan al sna eed camp pt mot steno, manos meses] sma tice | octasvrian noms de poe senca, lgecion pt x cust 8 ioe, el cin des supe singe are ads rune mez pe emote cus en] specs else To Bs64 cCuADRO 43 ANALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER - FORMATO APUNTES DE ESTUDIO (euADRO 43.1, AWALISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER — FORMATO Fuerza ater | _ pec pr anata cP | Aspect pr aaiae sais Pavel | caeataeh Aalto te ena for) ae enone es thompones Tom To Aneraa te canes POTENCIES for) segeansn ges ‘ita Tom Tom owrara 2.3 ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO Prooucres eo. Toda empresa posee una combinacién propia y dinica de factoresinternos, la cual permite, en ‘mayor o menor medida, la generacién de valor. Estos factores pueden ser variados, y el andisis el ambiente interno representa un medio para poder analizaros para identifcar las fortalezas Y dobilidades que pueda presentar la empresa. Para poder realizar este andlisis, se deberd Tom determina el objeto de andliss; los posibles objetos de andlisis son tres: la ventaja competitiva, las dieas funcionales de la empresa y la cadena de valor; estos son complementarios, por lo fque se puede escoger tanto una como los tres. En el presente libro, se recomienda basarse fundamentalmente es la cadena de valor para realizar el andlisis del ambiente interno, por lo que se realizara una expicacion mas detallada de esta que de los otros dos objetos de andlisis, que sordn descritos brevemente a continuaciénSS ——____snlusis net ewrnenn + Millisis de a ventaja competitiva {1 peas palabras, la ventaja competitiva es una carat ica diferencial con respecto a los sipetidores; esta se traduce en la preferencia de ls cites yconsecventemente en mejores Jwinentos que la competencia de manera sosterié. En lines generals, una. venta umpatitiva debe ser dic, muy dificil yo costosa de ii insytituble y sobre todo, debe He vlory ser percibida de esa forma por los clientes. hral aue se haze wleentia os iierencia entre el beneficio percibido por el cliente y el ens de adquisicigny uso del product ) servicio que signitice para este. a ee {proceso de idnticacién de vertajascompettinss am y nan inte de a eres, fu ela ech ands, primero se debe etic tseanarac meme deena fs ave cuenta la empresa para luego recance las ntnds nae tens oe es iets ecusos. Una ver detndas estas eapacidndes tee frteisn os seas al ge tau sas pueden contri a creo sii rag competi La pales pices serdnaquels que satistagan las eracestenpmercte uence ventaja competitiva. nenemomie eee owe 4+ Andlisis de tas ar 8 funclonales de la empresa Las areas funcionales son aquelas en donde se reaizan sx vidades ms inportantes de una oso ctv con as ques in camps itso oper Pe sereraes as empresas tienen al menos cuatro areas funcasee ey ‘comercializacién y finanzas. | andi as ras urcionalesde a empress se bse unr unaevauaéndel deem sels atidades relzadas on cade una de chests casloheue ac ee ea ots disc a ree Ese es cosine min ge sme embaehes rissenalo + Andlisis de la cadena de valor ints porters Se tbat ae na ston sas nat (Sowden de come eee Pl isn iudamentalmente en esta herramienta para realizarel ants del nineteen aetoa ne yactcidad y comprensién més directa que brinda gacias@superspectiva grea, zaaeste analisis, se considera que hay actividades dentro évtaempresa que stn relacionadas, ‘eonando como eslabones que representan las distin ay i Pas que van igregando valor al geducto 0 servicio; es por esto que se le denomina cadena val, 2” fl primer paso para poder realizar este andlisis es identi tas activdade: dela empresa y tasficar si estas son actividades primaries o secundaria, Cabe recorder we les actividades APUNTES DE ESTUDIO primarias, 0 de linea, son aquellas que estén relacionadas directamente con la produccién ylo ‘omercializacién del producto o servicio, generan valor a cliente y posibilitan la creacién de una \entaja competitva. Por otro lado, las actividades secundarias, o de soporte, son aquellas que sitven de apayo para realizar eficientemente las actividades primarias. en el siguiente cuadro se puede observar la clasificaciGn general de actividades de una empresa ‘segin Michael Porter (el creador de este método): ‘CUADRO 44 ‘CLASIFICACION DE ACTIVIDADES DE LA EMPRESA ‘atvidades primarias ‘Actividades secundariag Logistica interna Compras Produccién Desarrollo de la tecnologia Recursos humanos Infraestructura de la empresa Marketing y ventas Lopistica externa pa Seo | Nuevamente, las actividades presentadas pueden servir como gula, pero estas son solo una recomendacién; cada empresa debe identificar y clasificar sus propias actividades para que el analisis pueda aplicarse corectamente; el nimero de las actividades propias puade ser tanto ‘mayor como menor que el ejemplo expuesto. El cuadro a continuacién puede ayudar en la labor de plantear la clasificaci6n propia de as actividades de la empresa: ‘CUADRO 45, CLASIFICACION DE ACTIVIDADES DE LA EMPRESA ~ FORMATO ‘Actividades primarias| Actividades secundariay Una vez defnidas,identificadas y clasificadas las actividades de la empresa, estas plantean de forma grética como el modelo presentado a continuacién:onieco3 ‘CADAADE VALOR DE PORTER — EJEMPLO (orn 1987) Compras Desarrollo de tecnologia Recursos humanos Infraestructura de la empresa Logistica interna Marketing y ventas Logistica externa Servicios Este inteamiento permite observar las relaciones que existen entre las actividades primarias las sindarias; y, ademés, la dreccién del grafico de izquierda a derecha permite visualizar secuiia en que las actividades primarias van agregando valor al producto o servicio confo _avaniae proceso, Por otro lado, el margen es otro componente utilizado en la cadena de valo corre pede visualizarse en el gréfico; desde el punto de vista contable y financiero, el es lacierencia entre el valor total generado por la empresa y los costos totales incurtidos en i _2ctirdaies que lo generaron, Tomanipesta informacién en cuenta, se puede pasar a realizar el propio planteamiento eréfico d la casera de valor. El gréfico 4 a continuacién puede ayudar en esta labor: rAncas CCADEIADE VALOR DE PORTER - FORMATO ‘APUNTES DE ESTUDIO —__ azar sates oss rina y ee ndaia sive poo es lat cnsste en analiza as acti es ster don ects ssc cep ae at patho epasnco despre ram de est pute a, ame pen ect or ninco dela elec de proces coves ens evades eta a TBNmiON DE PROCESS LAE BE ACTMDAES—EMPLO m7} Procesar Caves PRIMARIAS, TRealizar un organizado almacenariente, isto para su uso Togistcaterna iagelaeowra ye eeerae Brindar una atencién al cliente de alta calidad que satisfaga 0 sobrepase Senet dateecitien aS eee Rasa sere dome oe ert ere Recursos huranos Infraesnctura de emo a continactn se preset os gets se ec va mi de es pono cee, a contin ra ie ie aemplsindicades de forma desagezada(caberesatar que lo forma coesta So ao ver més dete en el capilo Wl e de manera verteal 6 er ee ey mince pis foakara’ a ucla eae ‘oRAFICOS ‘PROCESS CLAVE -LOGISTICA INTERNA - EJEMPLO Resita un organizado almacenamiento, listo para su uso ites = seta ane L eer ee = a scoiiss nero weco 6 AUESOS CLAVE ~ SERVICIO - EJEMPLO Brindar servicio de alta calidad que satistaga 0 sobrepase las expecidas del cliente ee — mae —- cite "EES, + Sa ae waco 7 FUESOS CLAVE - COMPRAS - EJEMPLO Realizar el abastecimiento necesario de forma eficiente sro a : > chetieereomas) _, semen, aa “Solon ‘oa ‘co cman Seton eae Piizjrat <__ xm ay ute ae oi ‘me ‘esse ‘meta Uere2 detectados estos procesos claves, se debe identificar cudl o cudles son los més 'nptantes (usualmente se elige uno aunque dependiendo del negocio pueden haber dos o tes) bt generacién de valor de la empresa, ya que estos serén los que proteblemente representen, ‘uxentaja competitiva 0 una ventaja comparativa para la empresa, Lopicinal diferencia entre estas dos ventajas es que la competitva es dif de copiaro aleanar aacompetencia, y se puede lograr solo en el largo plazo, mientras que la comparativa es mas {ite alcanzar por parte de la competencia en el corto plazo, De aqui se desprende el ultimo Fis que consiste en evaluar la eficiencia de los procesos mas importantes para: mejorarle, si lunacién de estos no es la Optima en comparacion con la competencia; o mantenerios y dates lemirtancia correspondiente, si su estado actual fuese Sptimo. Por lo que el andlists dela {aie de valor sire para detectar los procesos més importantes de la emprasa, para mojoraros crmtaer su calidad y brindar una posicion ventajosa frente a la competencia, Siguiendo conel ®e, @ continuacién se presenta un cuadro donde se realiza este proceso: ‘APUNTES DE ESTUDIO ewTPcAION De RECESS) HAS IPORTARTES)—HEMPLO re Serer ro cen Procesos més importantes ai a Trindar una atencion alclente de alta calidad que satisfaga o sobrepase | a Desisén:| Mantenerio | Mejorarlo Ds este modo a vertea competitive puede gnerarse cuando fa mes ora nteera fos at actividades dela cader de valor de manera que loge cferencirs de a competencla. As puede ‘obtener una posicién ventajosa, dando priridad a sus procesos primordiales para la get de valor de modo que esta se mantenga de manera sostenida. Acontnacin, se brian los cundos 48 49 ean [as formats que pueden ayudar en abo de detactr os proceso claves que genera valor dentro de ls atvdade primaris cual {de la empresa, y la eeccién del proceso més importante, asi como su evalua respectva, CCUADRO 48 IDENTIFICACION DE PROCESOS CLAVE ~ FORMATO ‘Actividades Procesos clave 3s Secundarias |72 ‘CUADRO 49 IDENTIFICAGION DE PROCESO(S) MAS IMPORTANTE(S) ~ FORMATO Procesos més importantes Deciséns | Wantenerio | weleario 2.4 CONCLUSION DEL ANALISIS DEL ENTORNO: FODA ara concluir con el andlisis del entorno, se retomiende realizar un andlsis FODA. Este es una herramienta de anélss estratégico que permite conocer y eralua la situacion petencil de la ‘empresa, organizando la informacién en cuatro categoria que son representadas por sus silas fortalezas, oportunidaes, debilidades y amenazas. Se recomiends realizar este andlsis como ‘paso final del andlisis del entorno, ya que este requiere la nformaciin obtenida en el andlsis del ambiente externo, de la industria y del ambiente intern; y con esa informacién, permite realizar lun répido y preciso diagnéstico de las fuerzas mencionadas, El andlisis FODA permite evaluar tanto fuerzas internas como externas. Dentro de ls interna se encuentran las fortaleza y las debilidades, categoras sobre las cuales la organizacién tiene certo Erado de control por cto lado, las externas se dividen en oportunidades y amenazas,categorias sobre las cuales la erganizacin no tiene grado de control alguno. La clave en la utilzaciin de este método es la importanca dela objetivided, que debe estar ‘compafiada de un criterio para priorizar la informacién que sea relevante, Considerando estos aspectos, se deberin plantear los elementos por analizar en cada categoria; el nimero recomendado es entre cuatro y ocho para cada una, por la que estos se deberdn pririzar sgin el «grado de importancia que tengan para la organizacion. A continuacién, el cvadro 50 presenta un ejemplo del andisis FODA para el desarolo dl caso de Ia bodega, con algunos ejemplos de elementos que podria consderarse en cada una de las categorias mencionadas, Posteriormente, de manera andloga, el cuadro 51 presenta un formato que puede ajudar en la realizacin propia del andlisis FODA de la empresa, [APUNTES DE ESTUDIO. _ ccuabRo 50 ANALIIS FODA~ EJEMPLO | Ubicacionestrategica ‘reciosbajos Serviciomés personalizado Facilcses de ago para clientes frecuentes, Posibildhd de brindar servicio ce delivery yoru Ccecimiente de la economia nacional Nayor facia y acceso a crédito lncemento det poder adquisitivo de cansumidores ‘Compatamient del consumidor:ineremento en 1 consumo ‘Avance tecnoigico: nuevos medios para romocin y contacto postventa Posiiades de crecimiento por necesidad insatsfecha 2 ae Deviiaades Ventas concentradas en un solo punto seowratico La variedad de productos puede ser restringida La seguridad del local puede ser limitada Puede darse una mala gestion de créditos ctorgados Limitaciones en la gestion de le empresa ‘menazas ‘ita amenaza de competidores potenciales por beajasbarreras de entrada Nuevo mercado de compras online Alta dependencia de los proveedores CComplelidad det proceso para conseguir licenclas ‘municipales ‘Aumento de robos 2 pequerios negocios ‘Mayor control del impacto ambiental14 ‘CUADRO 51 ANALISIS FODA - FORMATO Fortalezas Oportunidades ‘ANTES DE ESTUDIO. a ss CAPITULO III ESTUDIO DE MERCADO Lusgo de haber determinado la idea de negocio en funcién de los factores analizados, y de haber ‘eaizado el andlisis del entomo dentro del que funcionaria el negocio, se welve a replantear I idea de negocio para identificar la informacion faltante que se requiere para poder completar el Cincepto del producto o servicio que se tiene en dicha idea. Para ello, el estudio de mercado es Usa herramienta que permite obtener, mediante diversas técnicas y metodolgias, la informaci6r fatante del mercado. ano se explicd en el ibro Planes de negocios: una metodologia alternatva,e estudio de mercad ‘60 proceso de obtencin y procesamientosistematico de datos y hallazges tiles en el publi chive, ue sirve para poder redefiniry afinar la idea de negocio de acuerdo con las expectatva yrecesidades que el mercado tiene. Este capitulo brinda las pautas y consideraciones par rederplantear un estudio de mercado Util con la metodologla adecuada par lograr los objetivo pionteados, segtin las necesidades de informacion que se requiera para teminar el proceso d taldacin de la idea de negocio. 31, ESTUDIO DE MERCADO aa Iniciar el proceso de planteamiento del estudio de mercado, se debe identificar aquell informacion que ain no se conace pero que es casi imprescindible para poser estar convencido que la idea de negocio tiene potencial de desarrollo.4 CuanRo 51 ANAUSIS FODA -FoRMaTO ee Fortalezas ee Detitades ‘Oportunidades APUNTES DE ESTUDIO CAPITULO III ESTUDIO DE MERCADO |Luego de haber determinado la idea de negocio en funcit de los factores analizados, y de haber realizado el andlisis del entorno dentro del que funciona el negocio, se vuelve a replantear fa idea de negocio para identificar la informacion faltante ue se requiere para poder completar el Cconcepto del producto o servicio que se tiene en dicha it. Para ello, el estudio de mercado es luna herramienta que permite obtener, mediante diversascnicas y metodologias, la informacién faltante del mercado, Como se explicd en el libro Planes de negocios: una metabogiaalterativa, el estudio de mercado es el proceso de obtencién y procesamiento sistematicod# datos y hallazgos tiles en el publico objetivo, que sire para poder redefiniryafinar la idea denegocio de acuerdo con las expectativas, Yy necesidades que el mercado tiene. Este capitulo binda las pautas y consideraciones para poder plantear un estudio de mercado itil con la metoctogia adecuada para lograr los objetivos. planteados, segin las necesidades de informacién ques requiera para terminar el proceso de validacién de la idea de negocio. 3.1 ESTUDIO DE MERCADO Para iniciar el proceso de planteamiento del estudio é mercado, se debe identiticer aquella informacién que ain no se conoce pero que es casi imgrescindible para poder estar convencidos de que la idea de negocio tiene potencial de desarrollo76 Un estudio de mercado puede brindar le brindar un campo muy extenso de informacién y conside ‘specis bastante dversos. Esto puede ser un riesgo, pr lo que debe trtar deers, busca antener el foco de atencién exclusivamente en aquella informacién que se necesita obtener. Corsventement, pare reaizar un esito de mercaso es jo de mereado es reomendale reac un po stv based en la det dels bytes del extuo, Vit! para Tepes exactad ‘lca ea inemacn eid, Presto, nie er dil primer eal rceamie {eats que ban beer tomet la oman eur, bes cone tos Ab ag det eaptuo sa pesrtarin uo serie arin una sei de ejemplos puntusles respects a cada {ps de reali delet de era, con fs cae saber corn co lesa del elemplo dela bodega. A contnucin, se presenta os poss pr Sop Proceso previo de la definicién de los objetivos: = paige! ‘+ Paso 1 Planteamiento de las preguntas A continuacién se presentan algunos ejer tan algunos ejemplos de las preguntas que se podrlan plantear para tener, por medio de un estudio de mercado, la informacion que sea dtl ynecesaiapaa llevar a la idea de negocio. €! cuadro 52 presenta un ejemplo y, posterirmente, el cuadro 53 presenta tun formato para la formulacion de las preguntas propia. ‘cuabRo 52. PREGUNTAS PARA EL ESTUDIO DE MERCADO - EJEMPLO «Quienes son mis clientes potenciaes y cuales son sus caracteristicas clave? ‘A qué mercados puedo intentar accede y cules son ls barreras de entrada? ‘Quitnes y cuéntos son mis competidores principales? «Que nivel de preci estarian dispuestos a pagar los clientes potenciales por el servicio que ofrezco? El senicio que pienso ofrecer cumple con los aibutos que los clientes desean? ‘APUNTES DE ESTUDIO ‘CUADRO 53 ‘PREGUNTAS PARA EL ESTUDIO DE MERCADO - FORMATO 2s Las preguntas recién planteadas son esenciales ya que sefalan justamente Ia informacion que | ‘empresa desea obtener; eS por esta razon que son la base para plantear los objetivos del estud de mercado, Por lo tanto, luego de plantear las preguntas (las cuales no deberlan ser mas de 8 10), estas deben convertirse en objetivos. ‘Ademas de las caracteristicas del producto ode los clientes, también se pueden plantear pregunta relacionadas con la competencia, los patrones de consumo, los productos sustitutes, entre otro Por esta raztn vital establecer el objetivo general y los objetivos especificos del estudio d mercado, Este paso es clave para que el estudio de mercado sea itil y responda a las necesidade de informacion especifica requerida por la empresa, + Paso 2: Estrcturacion de respuestas, Este segundo paso es la etapa previa a la definicin de los objetives del estudio de mercado, Par ello, primero es importante estructurar una respuesta a las preguntas base, considerando que 1 ‘se cuenta todavia con la informacién exacta; por ejemplo: (© Pregunta: {Quiénes son mis clientes potenciales y cudles son sus caracteristicas clave? puesta: Mis clientes son el mercado de amas de casa del sexo femenino que pertenece a los niveles socioeconémicos (NSE) C y D, y que realizan su compras en badegas en Lim Metropolitana Las preguntas buscan plantear la informacion que se necesitaré obtener mediante una interragant mientras que las respuestas, a pesar de que no se cuenta con la informacién exacta, brindan ur ‘dee mas clara de ia estructura de esta informacién. Es por esto que esta dinémica de pregunta respuesta es itil para la definicion de los abjetivos de mercado,78 —_______ ESTUIO.DE MERCADO Para ayudar en la labor de la estructuracién derespyestas se puede utilizar el siguiente cuadro: ‘CUADRO 54 [ESTRUGTURACION DE RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS PLANTEADAS Pe eee eee eee APUNTES DE ESTUDIO anaes + Paso 3: Elaboracién dle objtivos del estudio de mercado ste ltimo paso se basa en transformar las preguntas base, acompafiadas por las respues testructuradas, en lo que serdn los objetivas del estudio de mercado. Por medio de la dinémica pregunta y respuesta, explicada en el paso previo el proceso del planteamiento de los objet ‘se simplifca al tener una idea mas clara de lo que se busca Ccontinuando con el ejemplo anterior, lo que se busca es validar las caractersticas del gr objetivo. Para el ejemplo planteado, el objetivo sera el siguiente: (© Objetivo: Validar, en el plazo de dos semanas, las caracteristicas del mercado objet ‘compuesto por amas de casa de los niveles socigeconémicos (NSE) C y D, y que reali sus compras en bodegas en Lima Metropolitana. A continuacién, se presenta otro ejemplo en el que se plantea el proceso recién explicado manera sintetizada, con la intencion de que el proceso de conversion sea claro: ‘+ Paso 1 ~Planteamiento de pregunta: {Qué nivel de precios estarian dispuestos a pagar Ios clientes potenciales por el ser ‘que ofrezco? ‘+ Paso 2~ Estructuracién de respuesta: (0 Mi mercado objetivo paga precios que estén por debajo de los de los supermerc ‘aunque por encima de los de los mercados. Esto se debe a que no cuenta con un ing tlevado para los gastos diarios, aunque si esta dispuesto a pagar un precio medio pe calidad y conveniencia del servicio que brindo. ‘+ Paso 3 Elaboracién de objetive: (0 Identificar, previamente a la inauguracién del negocio, el nivel de precios que cony asignar a los productos dentro del servicio brindado, [Antes de finalizar este proceso, la altima pauta previa y necesaria para establecer los objet Gel estudio de mercado es considerar las caracteristicas que deben tener los objetivos formulados. Existen distintas metodologias para la enunciacién correcta de objetivos,, ‘wizd la més extendida y con mayor credibilidad en la actualidad es la metodologia S.M.A, introducida por la gerencia por objetivos (la gerencia por objetvos fue delineada por primer por Peter F Drucken), + smart" significa inteligentaolistoen inglés: pero ademas. siguiendo esta metodologia, S.M.A utilizada como un acrénimo del que se desprenden las caracteristicas que deben cumpli abjetivos para ser establecidos de manera dptima, Estas caracteristicas estén expresadas cuadro 55, a continuacién,cupRo 55 OBETIVOS SMART. ‘lic ~ Especitio: cuanto més detaligo sea el objetivo, mejor seré su comprensiOn, Sedebe ser claro en lo que se busca (qv, dénde, cudndo, cusnto y cm), iamsurable ~ Medible: debe ser poi cuantiicar los fines y Ios benetieios; se deben tener las heramientas necesarias para medi dct objetivo. ‘Aaierable ~ Alcancable: debe ser posbie lgrar los objetivos planteados; estos se deben plantear Caideranco fs recursos, capaccadesylmitaciones de la organizacin, Aussie — Realist: no solo debe ser sible, sino que logario debe ser relista. El equipo debe recnocero y debe estar alineado ala min y vision dela organizacién Tim-bound -Limitado en el temp eco y el final del pelodo en que se buscard realizar el objetivo en estar bien denis. Establece el erodo de tiempo que lo limita Paraterminar el proceso de elaboracién de los objetivos del estudio de mercado, debe asegurarse brelninarmente de haber seguido los pasos previes de planteamiento de preguntas yestructuracién Ge repuestas. Una vez realizadesdiches pasos, es vital considerar las pautas recién expuestas en el caxdro 55 para la elaboracién éptima de objetivos. A continuacién, se presenta un cuadro con ‘alguos ejemplos de objetivos para el estudio de mercado: cunt 56 ‘OBIETS PARA EL ESTUDIO DE MERCADO - EJEMPLO Val, en el plazo de tres semanas, las caracteristicas del mercado objetivo, compuesto por amas (e-csa de los niveles sacioeconémices (NSE) C y D, y que realizan su compras en Bodegas en Lima Metrpoitana, \denfcar, en el plazo de 16 dias, cusles y cudntos son los principales competidores, y su respective ericipacion de mercado, destficar, antes de a inauguracion del negocio, el nivel de precios que convieneasignar alos productos eri del servicio brindado Comuse puede observar en los ejempies, as objetivos planteades cumplen con las caracteristicas {gue seben tener los objetivos “S.M.A.R.T.". Teniendo presentes estas consideraciones clave, el Siguitte cuadro puede ayudar en la labor de la elaboraciOn propia de los objetivos del estudio de mecado: APUNTES DE ESTUDIO = —— ‘CUADRO 57 ‘OBJETIVOS PARA EL ESTUDIO DE MERCADO - FORMATO rectamente definidos, la siguiente et Luego de tener los objetivos del estudio de mercado correct i +e inicia con la siguiente pregunta: zdénde se puede obtener la informacién requerida en objetivos? Existen dos tipos de fuentes para obtener Ia informaciGn necesaria para la empresa: ‘+ Fuente primatia de informacién: es 1a informacién que no ha sido levantada ni elabor nteriormente, por lo que se debe obtener del mercado por cuenta propia sta de datos ya existentes que + Fuonte secundaria de informacién: os Ia informacién que cansta de datos ya exist Sie laborados anteriormente por la empress o fuera de esta. Usualmente ge rue prin a las fuentes secundarias por el menor gasto de tiempo y recursos que necesita; sobre con una idea de negocio que se busca validar.Cuando fa informacién se puede obtener directamente de las fuentes secundarias, el tra campo se simplifica, Sin embargo, esto es poco probable puesto que la informacion mds in © actualizada se encuentra en el propio cliente. Por ello, se debe cuanticar de una ‘razonable el mercado potencial para que a partir de este dato se pueda calcular el mercado: Esen este punto que cabe recordar que existen dos formas de realizar un estudio de mer investigacion de mercado el sondeo de mercado. En una investigacin de mercado loc ri eben tener una validez estadistica y debe ser posible hacer inferencias de mercado, {ue siempre se utiliza una muestra representativa y aleatoria, Cuando no se tienen los | tiempo 0 la necesidad de realizar una investigacién de mercado, se puede recurrir al de metcado. Cabe recordar que este ultimo es una alternativa generalmente menos on menos requisios, pero que no tiene validez estadistica ya que utilize una muestra que representativa para la poblacign en estudio, En el caso de que se decida realizar una investigacién de mercado utilizando encuestas ( fs solo una de las herramientas para levantar informacion), se deberd decidir si se con un censo 0 si, de no ser el caso, sera necesario definir una muestra. Ya que lo usual realizar encvestas para una investigacién de mercados es trabajar con muestras, Continuacién se presentan, a modo de recordatorio, las pautas y el métado para Iminimo de muestra (expuestos en el libro Planes de negocios: una metodologia a en el cu lar ef iternativ ‘CUADRO 58 TAMARO MINIMO DE MUESTRA 1 objetivo es que la muestra sea aleatoria y represeraliva, Una muesta aleatara implica que Gada elemento tere igual probatilidad dese seleccionado dela pobiscion total; por ovo lado par que una "muestra sea representativa se debe halla el tamafiominimo de muestra a patti de la siguiente térmula n= PRD 2 Px Zz N Donde: N= tamato de la poblacién 2 = desviacién estandar: para un nivel de confianza del 95% es 1,96 » = proporcién de la pobacion que posee la caractersica que se dosea estudiar (cuando se desconoce 32 proporcin, se asume p=0,5), aslo E = margen de error que estamos dispuestos a aceptar. £1 mergen mas usual es 0.05 I cumplir con estas dos caractristicas (aleatoio estudio de mercado se puedan prayectar la total rmargen de error y confianza, ¥ representative) permite que los resultados del lad de la poblacin nterenciaestadistca) con cierto Fuente: Planes de negocios: una metedolagaaltenatva. APUNTES DE ESTUDIO. En el cuadro a continuacién se puede observar un ejemplo de cémo se realiza el proceso establecer el tamafio minimo de muestra: ‘CUADRO 59 ‘TAMARO MINIMO DE MUESTRA - EJEMPLO Weeden Utlizando la formal as = zm ZW Estabocremos los valores = 5.000 22196 (par un ive de confanza dl 95%) {al desconocerse la proporcién-> se asume p=0,5). = (ap) Bigos—elmargen mis el = 0.08 o5x1-0.5) O05, _0,05u1-0.5) 1,96 * 5,000 = 383,805069 Tamato minime: = 384 —_— este empl, 2 puede concur que con una poblacin de N=6:00 pera sete ot ptneos més tances pare cleo de mest (=1.96, pe 9-005 y E=0,05), el tamafio minimo de muestra seria de 384 personas. ca s tna inferencia estadistica, ‘el muestreo debe haber sido realizado oes ee Se Insc ue coma a sta dete tobe cep ata | pblcn hye tendo las inna poshdades dese ra Peaiea dn sete oe sanfea qo cod ment del must debe tn ea epiides dese lp, Se debe tamar en cuenta el margen de erary Cuando no se cuenta con recursos suficientes para poder llevar @ cabo un trabajo de camp ‘uando no se cuenta con recursos su ato tab alee ama miimo de must, se puede ilar vo de os Instruments. eae Je datos. Las herramientas que pueden ser utilizadas, adem: a, saber «roy ve pe Cae restore ea romeo "cal (sualmente se trabajan con nimeros mas educios dé elemento observa, razin fo bn muchos cases no brindn resultados de los que se puede hacer una inferencia estas {que sean necesaramente representativos; pero estas brindan oo tipo de inoacion ve se acess petundizara con mayo dele en ela cuando se presente ol seo dep de la metodologia.____ESTut 3.2 METODOLOGIA PARA LA REALIZACION DE UN ESTUDIO DE MERCADO El estudio de mercado es doe mato et ooo ess actades oes i) our acy finaldadesproprconar niacin para un cet onndecao Esa scuencaspudedescomponr en as tes ees siguientes: el dsehoee pene bala 3 campo 9 srl ifoactny hls. Hac strc be Pres una metodo atnata, su pueden obser les dts ss ce oad det esta de mereado ene iene wre RAFICO 8 METODOLOGIA PARA UN ESTUDIO DE MERCADO Fase |: Diseno de plan 1. Definiciony 2. Definicion de! formulacién del objeto | objetivo general de a | 3: Diseiode la 4, Elation det ae estudio investigacin mehidaoain crovgama Fase Ik: Trabajo de campo 2. Prueba piloto(walidacion de la herramienta por utilizar 1, Preparacién de la encuesta Soe Eee 3. Trabajo de campo Fase Il Analsis de informacion 1. Analisis dela informacion _[ 2. Elaboracion de conclusones| 3. Preparacion dé informe Fuente: Panes de negocios: una metodbogiaterativa, 3.2.1 FASE |: DISENO DEL PLAN Larimer fee pre decal un esto de un esto de mercado se enon el ie del pnt fase carta cunt pasos importants, exresato ene cana spuenta nn ‘cuADRo 60 FASE I: DISENO DEL PLAN Pasa 1: Definicién_y formulacién del objeto de estudio, Paso 2: Definici6n del objetivo general de ta investigacién Paso 3: Disemio de la metodologia, Paso 4: Elaboracion del cronograma, APUNTES DE ESTUDIO. __ ‘A continuacién, se presenta una explicacion detallada de la fase | dela metodologia pare estudio de mercado, paso por paso: + Paso 1: Defincion y formulacién del objeto de estudio La defnicion del objeto de estudio es de vital importancia y es lo phnero que el investi deberia hacer junto con les objetivos, pare asf delimitar el estudio é mercado, Et objet estudio debe ser dfinido con clardad y precision ya que esto permite ier una mayer fice y exactitud en el estudio. ‘Teniendo en cuenta este criterio, a continuacién se presentan dos ejemos de definiciones d ‘mismo objeto de estudio: (© “Estudiar e! mercado de personas que compran en bodegas", (0. “Estudiar el mercado de amas de casa, del sexo femenino, petenecientes a los ni socioeconémicas (NSE) C y D, que realizan sus compras diares ylo semanales pa hogar en badegas, en Lima Metropolitana, entre enero y febrerode 2013". [A partir de los dos ejemplos propuestes es sencillo observar la difeencia: el primer ej representa una incorrecta definicién del objeto de estudio, es amplia enexacta; mientras 4 segundo presenta una correcta definici6n, clare y precisa, tanto en téminos de espacio y tie ‘como de limitacién del mercado en estudio. Para desartollar el estudio de mercado, en todo proyecto se debe resizar este primer pai continuacién, se presenta el cuadro 61 para la formulacién y definciéndel objeto de estud ‘CUADRO G1 DEFINICION DEL OBJETO DE ESTUDIO ~ FORMATO sss a ‘+ Paso 2; Detinicion del objetivo yeneral del estudio y de ls objetivas epecificas Una vez formulado el objeto de estudio, el siguiente paso es la definicn de los objetivos, el general como los especifices. Al igual que en el caso de la formulacén del objeto de es teste segundo paso también es esencial, ya que los objetivos plantean us gufas que delinea estudio.YUNTES DE ESTUDIO. Como se explicé anteriorme Seren egal anterermente ara que los ebetivos sean planteados de manera 6ptima, informacién recolectada. Pueden considerarse una desagregacion cel objetivo gen chen seat una serie de pautas. Por una parte, deben seguir el proceso prevemente tuna serie de aspectos que serén analizados en el estucio, delimitand ast la investi iia sore a factores mas especificos. ara brindar una idea, ~ A-continuacién se pueden observar algunos ejemplos de objetivos espectticos en r clara de la estructura de los resultad “i ze 10s que se espera obtener; y finalmente, la elabo con el objetivo general expuesto previamente: bjeties, ta cual debe cumplir con los requisites de los objetivos SMART : a + Validar las 4 caractersticas demograficas mas relevantes que posee el pablico 0 Estas pats sen ies para elaborr : eepalas erin ies para elaborar y define tanto el objeto genera del ests en un plazo de 15 das. 1 obits epee A catnicn Se preset mn tee plan coer + Determiare olimen de venta promedi, para el ato 2013, de bodegas Mevopatar. © bjetive genera + Concer est promi del sericio de bodega por visa por parte del ren objetivo en el afo 2018, perticntie feels de mercado buscan principalmente satisfacer una nece © Conocer los cambios porcentuales en Ia participacién de mercado de bodegas re man eae setae oman ss a «speeds, mean ens de comers eee ine tudio ‘com thong ta 0 solucién. »jetivo general semestre del afio. Sud est compuesto por in enurcod genera ue dene I inaoed fel ogy + Identiicar los competidores actuals en el servicio de bodegs, asf come ent 'Y establece la orientacion del estudio, salidas de competidores de dicho mercado a lo largo del afio 2013. ‘+ Identiticar e nivel de precios promedio del mercado de bodegas en Lima Metrop A continuacién se i Sat Presenta un ejemplo de cémo se puede definir el objetivo general a diciembre de 2013. 2) *Detatihirsfectunlenta eo = El cuadro 63 puede ayudar en la labor de generacién de objetivos espectficos rminar si actualmente existen en el mercado condiciones que sean recordar que esto tar con las caracterist iW0s S.MA.R ara el desarrollo de un servicio de bodeen ne onatones Que Sean favor /ecordar que estos deberian contar con I teristicas de los objetivos. ‘CUADRO 63 ‘OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL EsTUDIO ~ FORMATO El cuadro 62 puede ayudar en la labor dela defincién del objetivo general cuabro 62 ‘OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO - FORMATO ————_______— Pee eae Eee ESSE eee © Objetivos especiticos Se puede Considerar que los obetivos especifces son facombinactén de los pasos previos 2 ecesais Pars lograr cumpliel objetivo general en su totalidad. Estos son bésicamente ios mas concretos de puntos especificos que el estudio busca contestar con la Del mismo modo, cabe resatar que existe un nivel mas de delimitacién. Partiendo de los ot ‘especitices, estos pueden ser desagregados para obtener preguntas aun mas especiic analicen elementos concretos: estos serlan més dificles de estudiar si solo se contara c perspectiva amplia y general, Por lo tanto, estas preguntas ayudan a delimitar en mayor g‘ractitud de la informacién requerida y brindan una perspectiva mas clara de ciertos as espetificos en el proceso de obtencién de resultados. Pra comprender mejor la utilidad de estas preguntas, a continuacién se presentan dos ejer enlosque se realiza el proceso en el que los objetivos especiticos se desagregan para la elat e las preguntas: = Objetivo espectfico: Validar las cuatro caractersticas demograticas més relevantes posee el piblico objetivo en un plazo de 15 dias. ~" Preguntas: {MI mercado objetivo esta conformado por personas de qué sexo? {iCusl es el rango de edades de Ios clientes en este mercado? {A qué nivel socioeconémico (NSE) pertenecen? En qué distritos se concentra este mercado objetivo? ~ Objetivo espeeitico: Conccer los cambios porcentuales en la participacién de mercada bodegas respecto a supermercados, mercados y tiendas de conveniencia entre el primer} cel segundo semestre del afo 2013. ~ Preguntas: ‘+ {Dénde realiza sus compras mi mercado objetivo? * {Qué porcentaje de farnilias del distrto X realizan sus compras en bodegas? + {Con que frecuencia realiza sus compras el mercado objetivo? * {Qué proporcién de sus compras realiza el mercado objetivo en bodegas respecto a otros establecimientos de ventas? En as siguientes dos paginas se presentan jos cuadros 64 y 64.1, que pueden ayudar en la labor de! desagregado de objetivos especiticos y la elaboracién de las preguntas, ‘CUADRO 64 DOBJETIVOS ESPECIFICOS: PREGUNTAS Y ESTRUCTURACION DE RESPUESTAS ~"02MATO objeto expect: PL: v2 3 Pa se Objetivo especifico: Pi: 2 3 pa Ps Objetivo especiico: PL Pa 3: Pa: Objetivo espectice itObjetivo especitic: Pa eI ae ee Objetivo espectico: Pie Pa: Pa: Pa: es Objetivo especitico: (FT 2, Pa: Pa, SHEEP Objetveespeciteo: Pl oe P2: Pa: Pa P65, APUNTES DE ESTUDIO + Paso 3: Disefio de la metodologia {| disenio de la metecclogia es un paso esencial ya que define la manera mediante la cval : fobtendr la informacién requerida por la empresa y se llevaré a cabo el estudio de mercad Una vez definidos el objeto de estudio y los objetivos (tanto el general como los especifcos), ‘quo ve debe hacer a cantinuacién es establecer si es posible trabajar mediante un censo 0 si linbojaré con una muestra; de darse el segundo caso, se debe precisar si esta ser representati Y aleatoria, Luogo se procede @ la eleccién y disefo de las herramientas para levantar informacién en trabajo de campo. Este paso es fundamental para todo estudio de mercado. Las necesidades Jnformacién defiirén el uso de determinadas herramientas, y esto consecuentemente determing tipo de datos que se generaré; dichos datos pueden ser datos cualtatives © cuantitative Entre las principales herramientas para levantar informacion en el trabajo de campo se pued Uestacar: encuestas, observacién, focus groups y entrevistas en profundidad; herramientas q sort desarrolladas con detalle a continuacién, 0 Encuesta Laencuesta es una herramienta que, mediante el uso de un cuestionario, permite recopi datos y opiniones, Cabe resaltar que existen distintostipos de encuesta y, como se indi con mayor profundidad en e! libro Planes de negocios: una metodolgia alternativa, es pueden ser: — Encuestas presenciales ‘+ Encuestas en hogares ‘+ Encuestas en centros comerciales + Otres = Encuestas por teléfono — Encuestas por internet = Cuestionaria autoadministrados La decision del investgador de elegir un determinado tipo de encuesta dependera dela situaci ‘dependiendo de esta debera decidir cual considera la més conveniente. Para tener una idea n clara de eémo es que os factores y necesidades de informacién son determinantes para el tipo tencuesta por utilizar, se puede revisar el cuadro 9 del libro Planes de negocios: una metodolo alternativa. ~ Disefo de la encuesta I cucstionario ser8 la base fundamental de la encuesta. Fl cuestionario debe estructurade de manera que se desagreguen y traduzcan los objetivos de la encue 2 preguntas especificas (de manera similar al proceso explicado en el paso 2) que realizerén al entrevistado; y, posteriormente, con la informacion levantada se deb responder los objetivos planteacos.Hosiendo referencia al libro Planes de negocios: una metodologis aternativa, en sintesis, Proceso del disero de la encuesta se presenta en el siguiente cuadr: ‘cuanro 65 DSERO DE LA ENCUESTA 1, Daterminarobjetives 2 Daterminar método de recopacion de datos 4, Determiner formato de encuesta;existen tres tipos de preguntas: ‘Preguntas abiertas ‘+ Preguntas cerradas, de as cuales las mas comunes son ~ Preguntas dictémicas (SINO) Preguntas de opcién multiple (2 0 mas respuestas posibles) “+ Preguntas a escala: Escala de Likert (mostrar grado de acuerdo) Escala de clasiticaion (clasifica calidad de un producto o servis) (abe ecordar que las preguntas deben ser claras yredactadas sin sesgo, 4 Daterminar ta estructura; la estructura tipica sigue el siguiente orden: preguntas féciles, preguntas ‘iro, preguntas més dfciles, al final preguntas personales y demoprifias. Ademas, debe hacerse a imtroduccién en la que se expique la naturaleza del estudio y tiempo aproximado de la lercuesta; yal finalizar la encuesta, terminar con un agradecimiento 5, Prueba plicto 6. Prpararversién finale implementar Encuanto a las pautas para la encuesta, ademas de considerar las recanendaciones incluidas en ldiseto de la encuesta, los principales elementos son: Lamuestra, que deberd emplearse cuando no se trabaje con un ceo, sin importar que tipo de encuesta se utilice, Laclaridad en la redaccién de las preguntas; deben poder leerse cin fuidez. Las preguntas, las cuales deben enfocarse en los aspectos tratadas polos objetivos, Laredaccién de las preguntas; estas deben ser redactadas de modo que no se treslapen ni ‘queden abiertas a otras posibilidades o distintas interpretaciones, Lacantidad de preguntas, la cual se recomienda no exceda un tell aproximado de doce. Si le encuesta es muy larga, el entrevistado pierde interés, lo que puede resultar en respuestas ineractas. a imparcialidad de tas preguntas, es decir que sean redactadas sn sesgar al entrevistado a responder las preguntas de una manera determinada, Ene! cuadro 66, a continuacion, se presentan una serie de ejemplos d preguntas como las que Poti conformar el cuestionario de una encuesta. Estos ejemplos corsideran los distntos tipos de preguntas que pueden utilizarse en la encuesta APUNTES DE ESTUDIO ‘CURDRO 66 ‘CUESTIONARIO ~ EJEMPLOS DE TIPOS DE PREGUNTAS =. a ras | twcoanatctnn| , i i SE ee iia 1 Cudlesson as raze as que peel compraren una bode ea | thetic | eh a co bese jr als tdegasen gee? ‘Preguntas dice "Cansideraria conveniente qué las bodegas brinden un monto de crédito @ saunas ws cotann | Scns tects? rome |S) wo serequta nea Inge a tevenca pret cn ta gu sul ea scope sie Pectermpatatnes”™ |iriwasines [) uawcalnemn eel arenas [meme tewerboam Of ee | eae Coveoniswcs ta senana C pete mii »)e respuesta mite ; seme | Rue is de ct ue se coma ma itd desopces ue inne | aa ea amps unde: Tans al env de we ms ‘legr varias de estas. ‘Nimentosenatados {_) Embutidos ‘cus de asen perscnal cates eas, | erates) Pees) Meuse) Duloes gos 1 peace eee “Tes elas zs Uken wii dune Sead» tomes qu dean are bss cals? eas rents aot | ramet en & We deccvere cee | potent, itm (5 Sewn) sie Uke] tues pata dten inotorsugadsoacieto | oy ‘woinute suo eacrt CI Tru oitnCal lsric nsn po be le a Aves pours donde | ese (] iy buena] @unne C)Reguar classe | se caseata cat dean wodcooseven Vig C1 taymata 17 _____ ESTUDIO.DE MERCADO ‘A continuacion, se presentan los cuadros 67 y 67.1, que brindan un espacio para ayudar en la labor de la elaboracién de la encuesta: ‘cuADRO 67 ‘ELABORACION DE LA ENCUESTA ~ FORMATO er (Pérrato introductory (informacién general de! encvestado) Nombre: Sexo: Edad: (Ficha técnica de ta encuesta) Lugar donde se reaizé la encuesta Nombre del encuestader: Preguntas: ‘APUNTES DE ESTUDIO. ‘CUADRO 67.1 ELABORACION DE LA ENCUESTA ~ FORMATO ‘(Continvacin preguntas): (gradecimiento yfnalzacién dela encuesta)