Eric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional c. Ademas evaluar y aclarar los problemas reales a medida que contintian a la vista y tratando de minimizar las tensiones naturales y las discrepancias en su caso; d. Reconociendo las diferencias y entender las implicaciones de esas diferencias; e. Ayudar al cliente a reflexionar sobre las motivaciones para el cambio f, Greacién de un enfoque en el futuro y una vision basada en la realidad actual del cliente que ayude al cliente a ver su propio conjunto de posibilidades, y g. Ser conscientes de cémo sus propios prejuicios pueden influir en el proceso. 25. Identificar el poder formal e informal en la organizacién del cliente con e| fin de obtener un mayor compromiso y movilizar a la gente en una direccién comtin. 26. Asegiirese de que los cambios que desee el cliente se alinean con los objetivos, de la organizacién y objetivos. 27. Desarrollar las relaciones en todos los niveles de la organizacién que se basan en la confianza y la credibilidad 28. Buscar el compromiso y la participacién de todos los afectados por los cambios, 29. Encare con eficacia a la resistencia que pueda surgir 30. Con el cliente, definir los roles de los lideres, consultores internos y externos, y todos los demas participates en la promocién y la aplicacién de los cambios deseados. 31. Crear un plan de ajuste con el cliente para la gestion del proceso de cambio. 32, Reconocer lo que se requiere para resolver problemas de larga duracién de los clientes 0 los conflictos recurrentes y buscar en las experiencias lo que le dard el nivel de conocimientos adecuado 33. Mantener la paciencia durante el proceso de cambio, especialmente cuando se trabaja a través de cuestiones que son complejas 0 con carga emocional 3 FASE DE LA INTERVENCION DE CONSULTORIA: APRECIACION Y FEEDBACK Una etapa vital de todo proceso de cambio y desarrollo organizacional es la de Apreciacién y Feedback, que representa la tercera etapa. E'S, Ue, Jorge Ricardo Gémez Elizondo :.Eric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional directamente a la intervencion del proceso de cambio, algo que puede resultarles Costoso tanto al consultor como al Cliente. The D. O. Institute Intemational Latinoamérica esta familiarizado con un importante numero de trabajos de consultoria donde simplemente se reemplaza a una parte de la poblacion del Personal por una herramienta de T. |. 0, mas recientemente, se reemplaza una herramienta de T. |. por otra, y la “justificacién" del trabajo de consultoria se realiza sobre la base de un cash flow’ bajo algunos de los criterios de rentabilidad de inversion. A su vez estos trabajos no siempre estan respaldados por suficientes datos € informaci6n que den cobertura a una perspectiva mas amplia del negocio del Cliente y la herramienta de T.| “pasa por la empresa como si uno hiciera pasar a un tren con 20 vagones por la 5* avenida en Nueva York” (Eric Gaynor, 1975: Michigan State University) Es muy comin que los consultores se adelanten salteando esta etapa y vayan ce Jerry Franklin (1995) define a la “Apreciacién” (Assessment) como la tecoleccién y evaluacion de informacion que permita identificar las fortalezas y debilidades de la organizacién-Cliente. Una de las tareas que comienza a confrontar el agegte de cambio en este momento es la relacién de causalidad entre variables, y esto puede llegar a ser mas complejo a medida que entrevista, escucha y observa a mas y mas personas de la organizacién ~ Cliente, con lo cual se comienzan a confundir los ‘sintomas con las causas. Franklin sefiala las ventajas existentes al poner foco en las causas del problema Traducido, literalmente del inglés: "Hay dos ventajas principales de concentrarse en las causas de un problema. En primer lugar, los factores que afectan negativamente a la organizacién pueden ser abordados antes de que ocasionen graves problemas. En segundo lugar, las posibilidades para el desarrollo de soluciones duraderas se incrementan. Si el consultor no puede identificar las causas subyacenies, é! 0 ella s6lo pueden ofrecer soluciones temporales 0 puede tener éxito en la represin solo un sintoma, y otros sintomas de la misma causa, puede llegar a crear nuevos Broblemas para el cliente." Hay que tener en cuenta los cuatro propésitos principales resultantes de una actividad de Apreciacién, Siguiendo a Franklin, ellas son: 1. Evaluando a_Situacién Actual. Al evaluar la situacion presente que vive la organizacién el consultor esta en condiciones de encontrar algunos problemas que pueden ir més alla de todo lo que se habia trabajado hasta este momento en el proceso de Contratacién de los servicios de consultoria. A su vez las causales de = los principales problemas de la empresa pueden deberse a factores internos 0 externos a la misma, o incluso a la interaccién entre ambas. Una de las funciones principales del agente de cambio en este momento es la de orientarse hacia la “anticipacion” de los problemas, de manera que la organizacin se mueva de un enfoque reactivo a un rol pro-activo. La cantidad de datos e informacion es algo que el consultor debe considerar, como asi también la necesidad de los mismos * Flujo de efectivo Bie caro GimerFnonto™Eric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional The D. . Institute International, Latinoamérica ha liderado dos proyectos de asesoria “orientados a analizar” como los datos pueden convertirse en informacion y estos a su vez en conocimiento de parte de los miembros organizacionales. Ante la eliminacion — sin aviso - de algunos informes emitidos por el departamento de EDP / TI muchas veces los usuarios no se percataron de ello durante mas de 3 meses, a pesar de que previamente le habian informado al asesor que esa clase de informacién le resultaba indispensable 2. Proveyendo Feedback. Aqui el consultor debe discriminar que informacion es devuelta y a quién (individuos, grupos, 0 la organizacion), y también debe de Prestar consideracién que informacion provee a quienes en la jerarquia organizacional_y dentro de aquellos que son tomadores-de-decision distribuidores de recursos. Tratamiento especial merece dar feedback a alguien que supuestamente “era duefio de ella” y sobre las base de a dicha informacion arriba a ciertas conclusiones que, a la luz de la devolucién que le haga ahora el agente de cambio, le pueden llegar a resultar sorprendentes. Qué feedback debe darse, a quién, como debe ser regulado en cantidad y en el tiempo son vatiables importantes que debe dilucidar el consultor y ademas debe tener en cuenta cémo es que da ese feedback 3, Planeando el Cambio. No tiene sentido alguno que uno obtenga informacion para la toma de decisiones que se orienta hacia modificar la situacién actual, y después no se tome accién alguna al respecto. El consultor puede estar bajo fuerte presin del Cliente hacia aleanzar resultados y quizas no quiera dedicar suficiente tiempo a analizar “nueva informacién” que agrega atin mayor complejidad al proceso de cambio organizacional, y deberé saber como lidiar apropiadamente con ésta situaci6n. Los resultados de esta sub-fase de apreciacién deben ser usados como el pilar fundamental sobre el cual se ha de construir y planear el cambio dentro de la empresa. 4. Monitoreando el Cambio. Como resultado del cambio, la informacion puede ser utilizada para apreciar los efectos y consecuencias del mismo. La informacion disponible puede ser usada para monitorear la interaccién de la organizacién con el contexto, con sus contendores, y con terceras partes teniendo un importante Peso sobre la supervivencia y crecimiento de la empresa. La informacién puede ser ligada a un sistema de recompensas, y en especial cuando los resultados son Positivos, puede motorizar un circulo virtuoso. A la luz de resultados negativos el consultor tendra la oportunidad de revisar lo que esté haciendo, tomar acciones correctivas e incluso detener el esfuerzo de cambio. Dejar las decisiones en manos de la intuicién o impresiones lleva a los Participantes a opinar sobre distintas opciones posibles, con el consiguiente problema de no poder realizar una sola afirmacién fundamentada en hechos. Informacién sobre que aspectos, puntos clave y variables debe concentrarse el consultor. B25 Te retraces toa juEric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional Se orienta a encontrar las oportunidades de mejora en la organizacién teniendo en Cuenta tanto las fortalezas como las debilidades existentes, y esto es intentado realizar sobre hechos. A su vez los hechos deben sustentarse én datos e informacion que sean susceptibles de darnos el conocimiento apropiado que nos permite tomar las mejores decisiones para el proceso de cambio y desarrollo organizacional Como hemos mencionado en la seccién anterior la etapa de Apreciacion y Feedback = Las organizaciones cada vez mas son en gran medida consecuencia de lo que’ sucede en el contexto y aqui es importante que el agente de cambio se familiarice Con trabajos como los de Katz & Kahn (1978), Lawrence & Lorsch (1968), James Thompson (1967) y Burns & Stalker (1961), entre otros. Existen una serie de factores que distintos autores y consultores en diversos trabajos. de investigacion y de consultoria han descubierto estar relacionados con el desemperio organizacional influyendo en la forma en que la empresa transforma inputs en outputs (Rensis Likert, 1961 y 1967; Porter, Lawler & Hackman, 1975), é El consultor puede tener en cuenta estos factores ~ que son detallados mas abajo — y felacionarnos con la estructura organizacional, en especial con la forma en que estima que la organizacién se comporta dando lugar a un nuevo arregio organizacional - Areas principales (y sus respectivos factores) donde el consultor puede poner foco en la etapa de Apreciacién segin Ferry Franklin (1995); traducido literalmente del inglés, Sistemas y Pol iS A. 1. Sistema de recompensas. Los tipos de premios que existen y las politicas en cuanto a su distribucién. A. 2. El rendimiento del sistema. Las formas en que las expectativas se han establecido y se controia el rendimiento. A. 3. Sistema de Carrera. Procedimientos para el desarrollo y el progreso de las personas dentro de una organizacion. B. Procedimientos de organizacién B. 1. La toma de decisiones. ¢Cémo se toman decisiones importantes y quién esta involucrado en este proceso. B. 2. Comunicaciones. La direccién, la forma y el contenido del flujo de informacién. B. 3. El perfil del puesto. Descripciones de las funciones basicas, incluyendo el Potencial de motivacién para cada puesto de trabajo. Rca i tesetews camerasEric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional B. 4. Burocracia. La existencia de practicas y procedimientos que impiden el eficiente funcionamiento. C. Comportamientos de Liderazgo C. 1. Apoyo, Comportamientos que demuestran preocupacién por sus subordinados y lo que tienen que decir. C. 2. Facilitacion. La asistencia prestada por los supervisores (por ejemplo la planificacién, formacion, retroalimentacién) para mejorar el rendimiento de los : subordinados. C. 3. Trabajo en equipo. Estimulo proporcionado por los supervisores para trabajar - los miembros del grupo a trabajar juntos y lograr los objetivos del grupo. Grupo D. Procesos “ D. 1, Comunicacién. Los métodos utilizados por los miembros del grupo para comunicarse. . D. 2. Actividades. Los métodos utilizados por los miembros del grupo para planificar y coordinar las actividades. E. Los ni de satisfaccién. E. 1. Reacciones. ,Cémo reaccionan los empleados a los sistemas de la organizacién, incluidas las politicas y procedimientos, y como reaccionan a los comportamientos de los miembros de la organizacién, incluidos los s __ Supervisores y los compajieros? Jerry Franklin hace ademas mencién a otros aspectos fuertemente relacionados con el Cliente, y que el agente de cambio debe tener en cuenta durante esta etapa de “obtencién de informacion’. El tamafio de la organizacién, su estructura, cultura, anteriores experiencias en relacién con la introduccién de cambios y mejoras, y la importancia del problema en cuestién son puntos especiales que no deben de ninguna manera quedar al margen de un analisis serio. EI grupo Aston (Hugo & Others, 1967, 1971) muestran que una variable importante que altera los resultados consistentemente con relacién a la desempefio organizacional y otras variables “independientes’, es el tamatio de la empresa. Y también el tamafio de la organizacion ha de alterar el método y modo que ha de hacer uso el agente de cambio para relevar datos. Por ejemplo, las observaciones y entrevistas pueden ser muchas veces realizadas solamente con pequefios grupos 0 algunos individuos, « ES. Ue. Jorge Ricardo Gamez Ellzondo :.Eric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional La estructura organizacional es otra variable importante puesto que la division geografica o las distintas unidades de negocios hablan de una dispersion que también ha de influir sobre el modo de relevamiento, Lo mismo sucede con la cultura organizacional donde ademas de las distintas culturas, nacionalidades e idiomas, debe tenerse en cuenta también la diversidad en cuanto a género y a la fuerza de profesionales y trabajadores. Estas personas han de responder en’ forma distinta al explorar sus posiciones en cuanto al trabajo, autoridad y estilo de supervisién o gerencial. Es muy probable que sla organizacién-Cliente, ya ha tenido alguna experiencia sobre modos de relevamiento de datos como consecuencia de trabajos anteriores de consultoria, La forma en que se relevaron dichos datos, como fueron compartidos con los participantes organizacionales y las consecuencias que éstos perciben haber vivido, han de tener algun efecto sobre la recoleccién de datos que tiene prevista el agente de cambio en su intervencién. ‘ Finalmente la Importancia del Problema - y cuanto de ella, pone a riesgo a la empresa — es un aspecto de importancia prioritaria puesto que es posible que el- Cliente tenga que tomar decisiones rapidas por las presiones que viven en ese momento. Por supuesto, la importancia del problema interviene aqui como una variable mas, pues las personas han de tender a responder sobre la base de dicha presion Franklin detalla algunos puntos adicionales sobre los cuales e! consultor debiera poner foco, que son traducidos literalmente en inglés 1. "Los factores externos que puedan afectar a una organizacién, tales como su situacién financiera, las condiciones econémicas, las presiones competitivas y las restricciones legale: 2. Los resultados de las actividades de organizacién, tales como la calidad y cantidad de productos y servicios, la rentabilidad de organizacién, y las consecuencias de fos métodos de produccién en la salud de los empleados (tanto fisico como psicolégico); 3. eCémo la estructura de la organizacién afecta su funcionamiento, y 4, uCémo los procedimientos de la organizacién y los procesos afectan a su funcionamiento?” Opciones que tiene el Consultor a su disposicién para recolectar informacion usualmente (Franklin, 1995) se hace uso de 4 métodos para obtener informacion. Wits tein taco ines ttn,Eric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional Estos son: c= 1, Entrevistas personales; 2. Cuestionarios; 3. Observacién; y 4, Analisis de registros. No existe un unico método que pueda ser recomendado para todas las situaciones. EI criterio del agente de cambio, el tipo de Cliente, la naturaleza del negocio, el + contexto, y sus contendores entre otros, son aspectos que influyen fuertemente sobre el método a elegir. Y no debe destacarse la combinacién de mas de uno de ellos, lo que puede aumentar la validez y confiabilidad de los datos obtenidos. El consultor puede elegir durante la entrevista hacer preguntas estructuradas donde el participante organizacional ha de responderla dentro de ciertos parametros y donde existen unas posibles opciones de respuesta ya pre-establecidos. Puede también haber desarrollado algunas preguntas abiertas sobre las cuales puede el entrevistado explayarse. La ventaja obvia de las preguntas estructuradas radica en que pueden realizarse comparaciones entre las personas 0 grupos entrevistados. « Por otro lado la pregunta abierta tiene la ventaja de poder obtener informacion adicional y no prevista inicialmente por el consultor, ya que el entrevistado puede explayarse compartiendo aspectos que pueden ser de sumo interés para la organizacion Un consultor experimentado puede moverse rapida y atinadamente durante la entrevista combinando los dos métodos, pues algunas preguntas estructuradas pueden detonar aspectos en que es bueno que el entrevistado se explaya y también es posible lo opuesto, que existan ventajas de una escucha activa abierta que luego ‘hecesite una respuesta mas parametrizada. Los Cuestionarios pueden ser usados al igual que las Entrevistas Personales bajo el formato abierto o estructurado. Muchos consultores prefieren realizar sus propios cuestionarios “a medida” para el Cliente teniendo en cuenta la situacién actual que confronta y el tipo particular de arreglo organizacional. La ventaja del Cuestionario por sobre las Entrevistas resulta obviamente del hecho de poder tener un alcance mayor sin que esto necesariamente incluya costos mas altos. Ademas, haciendo uso de ellos en distintos tiempos, la organizacién puede ser observada a través de los resultados en el tiempo y como estos resultados pueden estar relacionados con algunos factores o variables en particular. El hecho de posibilitar la realizacion de comparaciones es de suma utilidad. Sin embargo, un consultor avezado debe tener en cuenta que el uso indiscriminado de cuestionarios para realizar comparaciones puede estar observando a distintos individuos y grupos que quizas no son comparables. RR ee eatinn tne:Eric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional relacionados con otros en el mundo organizacional, es el de la Observacion. El método de observacién tiene una ventaja importante puesto que evita los prejuicios del observado (miembro organizacional)... pero por otro lado hay que tener en cuenta el prejuicio del observador. Un método de recoleccién de datos que ha estado a mano de todos aquellos «= Todo agente de cambio tiene una “forma o manera de gbservar” y es posible que la misma se relacione con un marco conceptual, con exposiciones y vivencias que ha tenido en el mundo real, y con la combinacién de ambas, Observar a distintas personas y distintos grupos requiere una serie de competencias especiales que no -todo consultor tiene siempre a su alcance, de modo que es importante que desarrolle estas habilidades a su maximo potencial. Y un aspecto adicional tiene que ver con “como discrimina” el agente de cambio lo que implica el desarrollo de tipologias observables, lo que no es nada facil, ya que, entre otras consideraciones, las mismas deben ser mutuamente excluyentes presentando semejanzas sistematicas dentro de cada una de las categorias y diferencias sistematicas entre las mismas. Hacer uso de este método de recoleccién es bastante costoso ya que debé estar acompafiado por la presencia del consuttor, la que a su vez, debe contemplar la situacién bajo observacién. : Una cuarta forma de recoleccién de datos como un medio de asistencia para el diagnéstico organizacional consiste en Analizar los Registtos de la organizacién. Bajo este medio el agente de cambio no tiene que “inventar” una forma de obtencién de datos — como lo son las 3 primeras formas mencionadas mas arriba — puesto que los datos estén en la empresa. A través de los registros contables y los registros operativos que son actualizados en forma permanente el consultor puede obtener informacion muy titil que guarda relacién con indicadores claves como lo son los ingresos, los tipos de ingresos, el impacto de los precios de los productos, la importancia de la mezcla de productos, los costos totales, hundidos, fijos, variables y 3emi-variables, los costos hundidos, y también los costos e ingresos marginales. Puede aprender también respecto de los resultados de distintos centros de costos y distintas unidades de negocio. El ausentismo, rotacién de personal, son otros aspectos y factores claves que pueden relacionarse con los mencionados en el parrafo anterior y a su vez, entre éstas e indicadores duros de desempefio (dividendos pagados, etc.). La ventaja de este tipo de relevamiento de informacién como ya lo hemos 1 mencionado en que ya existe; sin embargo, nuestras experiencias en The D. O. Institute Intemational, Latinoamérica muestran que no siempre los agentes de cambio hacen buen uso de ellas (Eric Gaynor, 1999: “Congreso de Desarrollo Organizacional’, Argentina). Con el propésito de facilitar la tarea del consultor en la seleccién de los distintos métodos de relevamiento a que se ha hecho referencia mas arriba, Jerry Franklin (1995) hacer uso de seis criterios que le han de permitir explorar las ventajas y desventajas de cada una de las formas de relevar. Bt ia teeta ines BondoEric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional Los seis criterios son: t 1, *Eficiencia. Incluye diversos factores como lo son los costos financieros y el tiempo Tequerido de recoleccién de datos y para andlisis de la informacion desde un némero especifico de fuentes. 2. Objetividad. Tiene en cuenta en qué medida el método usado esta sujeto a los prejuicios del observador y del observado 3. Comparabilidad. Se relaciona con el grado en que se puede llegar a comparar los ” resultados “en el tiempo” con el propésito de determinar el progreso existente. 4, Totalidad, Tiene que ver con la posibilidad de que el método pueda dar cobertura a un amplio rango de temas con relacién a distintos niveles de medicién. 5, Certeza / Validez, Este punto incluye los criterios 2, 3, y 4 anteriores a los que también debe agregarse nuestro grado de percepcién de que la informacion realmente refleja lo que actualmente existe en la empresa 6. Flexibilidad, Indica en qué medida el método seleccionado puede llegar a ser modificado teniendo en cuenta la informacion recogida anteriormente durante las etapas iniciales del trabajo. Vale la pena tener en cuenta lo expresado por Jerry Franklin (1995) en un resumen que tiene que ver con el proceso de “Seleccionar ta Estrategia Apropiada’. Se traduce literalmente del inglés: "Un consultor debe tener en cuenta el ajuste cuando él o ella elige los métodos de recopilacién de informacion. Una revisi6n de las ventajas y desventajas de los cuatro ynétodos que sugieren algunos enfoques generales. El mas obvio es que cada Método tiene sus debilidades. Todos no cumplen con las caracteristicas ideales de una o mas Areas importantes. Sin embargo, las entrevistas y cuestionarios son generalmente los mejores métodos para la recopilacién de informacion porque tienen puntos fuertes y menos débiles que los otros dos métodos. Las observaciones y los registros tienen menos fuerza, y al menos dos puntos débiles. Teniendo en cuenta los puntos anteriores, e! consultor puede inferir que una ee opcién clara de la estrategia existe para la mayoria de las situaciones: se combinan entrevistas y cuestionarios. Curiosamente, entrevistas y cuestionarios tienden a ser complementarias. En las zonas en las que los métodos de entrevista tienden a ser mas débil (es decir, la eficiencia, la objetividad, la comparabilidad), los métodos de encuesta son fuertes. En la zona en la que los cuestionarios son débiles (flexibilidad), entrevistas proporcionan fuerza. Estos factores sugieren que, en la mayoria de las situaciones, la combinacién de entrevistas y cuestionarios es una buena estrategia para la recopilacién de informaci6n de la evaluacion. ¥ 1M. E.8, Ue, Jorge Ricardo 6émex ElizondoEric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional Otro factor que apoya esta estrategia es que los resultados de los cuestionarios tienden a darse en forma numérica, y puede ser dificil para algunos clientes de ea interpretar y aceptar. Las entrevistas, sin embargo, a menudo proporcionan ejemplos anecdéticos que ayudan a dar sentido a los resumenes numéricos. La combinacién de los dos métodos pueden producir resultados claros y de gran alcance." La experiencia de The D. O. institute tnternational, Latinoamérica (ver Eric Gaynor, 1997): “Congreso de Desarrollo Organizacional’, Argentina) muestra que quizas deba -dar el consultor integrar entrevistas con cuestionarios con el método de Analisis de los Registros, pues los directivos y gerentes muestran cierta preferencia a tomarlos en cuenta dentro de organizaciones en culturas latinoamericanas (la excepcién son las, grandes corporaciones multinacionales, es decir sus filiales, donde usualmente Prefieren guardar confidencialidad sobre sus informaciones contables y operativas). Otro capitulo muy importante en esta seccién de Apreciacién y Feedback, es la segunda de ellas: el Feedback. El feedback es absolutamente necesario tanto para el agente de cambio como para . el Cliente en el proceso de comprender donde esta la organizacién “actualmente” y lo que se necesita para identificar el cambio que es requerido. Bowers (1973) ha encontrado evidencia donde muestra que feedback sustentado en resultados basados en cuestionarios puede ser de suma utilidad en los procesos de cambio y desarrollo organizacional. Nadler (1977) sugiere tres enfoques principales de feedback y que a su vez son los mas usados en D. O.: data handback”, survey feedback”, y survey-guided development.® La primera de ellas ~ data handback — consiste en devolverle al participante el cuestionario tabulado con los consiguientes resultados, dejando librado al Cliente la interpretacion de los mismos. Este es un método que consideramos inapropiado en D.O. y no sugerimos hacer uso de él Muchos autores y consultores se han referido a las ventajas de survey feedback (Mann, 1957; Bowers & Franklin, 1974; Nadler, 1977; Franklin, 1978, 1979; Neff, + 1965). El método de survey feedback es posiblemente el método mas usado, y el consultor se encarga de realizar un resumen de la informacion incluida en el cuestionario el que es debatido a nivel de un grupo de trabajo, Como resultado de ello el agente de cambio ayuda a los miembros del grupo a debatir sobre distintos temas poniendo ademas foco en las interacciones entre ellos, lo que permite que los distintos miembros de! grupo pueda entonces llegar a definir problemas y a desarrollar maneras de mejorar sus interacciones. * Regreso de datos de primera mano * Laencuesta de retroalimentacién, * El desarrollo de encuesta guiada. Suez ‘Ue, Jorge Ricardo Gémer ElzondoEric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional Franklin describe distintas caracteristicas de "Feedback de Utilidad” en relacion tanto con Dar como con Recibir Feedback. Se describe a continuacién literalmente y en inglés. “Caracteristicas de la retroalimentacién uti! ~ Dar retroalimentacion 1. Limitada: Entregar pequefias cantidades de informacion - especialmente cuando el impacto emocional que existe, un gran potencial 2. Descriptivo: Proporcionar ejemplos recientes de aclaracién siempre que sea posible 3. Verificables: Apoyar la informacion con otras fuentes 0 ejemplos recientes 4. Impactables: Permitir a los beneficiarios a controlar la informacién. 5. Sin finalizar: Entregar la informacién que estimulen la interaccion para definir mejor los problemas y, en su caso, llevar a un cambio. aractoristicas de la retroalimentacién util — Recibir retroalimentacion : 1. Comprender: Escucha con cuidado para obtener una mejor comprensién. 2. Aclarar: Pida ejemplos recientes y especificos 3. a informacién por separado de las emociones: Ser consciente de las emociones y Sus posibles fuentes. Las emociones pueden estar relacionadas con cualquier numero de temas, incluyendo la fuente de la retroalimentacién, el ajuste, las consecuencias esperadas, y la importancia general de la informacion a la . Persona 0 grupo. 4, Resumiendo: Repita su comprensién de la informacion a la fuente 5, Evaluar la validez: Determinar si la informacién es exacta 6. Pida sugerencias: Solicitar la ayuda con respecto a posibles cambios. 7. Establecer Objetivos: Establecer objetivos para el cambio. El tercer método es el denominado “Survey-Guided Development” va mas alld del trabajo a nivel de Survey Feedback puesto que incluye a la organizacién en su conjunto. Bajo este método se trabaja en un disefio de “cataratas’ donde la alta direccién de la empresa examina sus propios resultados antes de hacer lo mismo con otros niveles. El centro de la discusién grupal incluye un andlisis de temas organizacionales (procedimientos de toma de decisiones, el sistema de recompensas) y también temas grupales. BnilcmnicittinameasEric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional llevados a niveles mas altos hasta que finaimente son resueltos en algin nivel Algunas de las ventajas de éste método son descriptas por Jerry Franklin (1995) y se traducen literalmente del inglés: Los temas que no pueden llegar a resolverse a un nivel inferior son elevados y eG "EI desarrollo de encuesta guiada también pone de relieve la utilizacién de la informacién que ha sido resumida en las principales. sub-grupos (por ejemplo, niveles, funciones, grupos demograficos) para entender mejor las fortalezas y debilidades de una organizacién. Pot lo tanto, miembros de la organizacion a menudo deben revisar la informacién que resume los resultados en los principales ‘subgrupos dentro de la organizacién ademds de la informacion de sus grupos de trabajo. Este resumen proporciona a los miembros un contexto para entender como un grupo en particular se inscribe en el funcionamiento de toda la organizacién. También incluye una amplia base de personas en el problema de la identificacién y el proceso de resolucién de problemas para las principales cuestiones de la organizgcion. El desarrollo de a encuesta-guiada también pone un fuerte énfasis en la preparacion y la regeneraci6n de la informacién para su uso eficaz. . Un consuitor prepara a los participantes a entender los resultados antes de ser expuestos a su propia informacion. Elo ella, también entrena a los miembros de la organizacion para gestionar mejor el proceso y las habilidades asociadas con el uso eficaz de los. resultados de! cuestionario. Esto incluye la gestion constructiva y de Ja participacién en las reuniones de retroalimentacién que se utilizan para aciarar y resolver problemas. Un resumen de las principales actividades asociadas con el desarrollo de la encuesta guiada aparece a continuaci6n. " “Las actividades principales en el desarrollo de la encuesta-guiada" 1. Planificacion de Proyectos: Establecer las expectativas de los horarios y metas del proyecto y aclarar las funciones de todos los participantes, incluidos los consultores internos y externos. El grupo de consultores internos. 2. Conceptos de formacién: Preparar a todos los miembros de una organizacién para entender mejor cémo funciona la organizacién y la forma en que se medirén las areas criticas. 3. La recoleccién de datos: Administrar cuestionarios de las entrevistas a todos y llevarias a cabo (individual y por grupo) con una muestra representativa de la organizacién. SES ieee tears GimerttondoEric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional 4. Formacién_de_retroalimentacién: Preparar a todos los miembros de la organizacién para entender la informacién de la retroalimentacion y el mejor proceso para el uso de comentarios, incluye el desarrollo de aptitudes en el dar y recibir retroalimentacién. 5. Retroalimentacion: Devuelve informacién agregada a diferentes niveles (grupo, departamentos, niveles, funciones, organizacién total) a {os individuos apropiados. Facilita el proceso. 6. Resolucién de problemas: Llevar a cabo reuniones para evaluar la informacién, aciarar su significado y el impacto, y en su caso, tomar medidas para resolver los problemas que estan teniendo un impacto negativo en el rendimiento. 7. Revision: Recoger informacién nueva para evaluar el funcionamiento actual de ia organizacién, evaluar los cambios y hacer ajustes adicionales para resolver las cuestiones pendientes” 4 Concluye Franklin (1995) sefialando que cuando estamos interesados en un proceso de cambio planeado el proceso de un feedback” es critico en cuanto a: 4. Obtener un mas completo entendimiento de la situacion actual, 2. Determinar la naturaleza de las modificaciones que se esperan bajo las condiciones actuales; 3. Obtener compromiso de los participantes organizacionales en cuanto a los cambios; y 4. Monitorear los cambios a medida que ellos ocurren ‘Competencias esenciales de los Consultores Internos y Externos en Cambio y Desarrollo Organizacional, traducidas del inglés (Fuente: The D.O. Institute — Intemational Registry) 34, Determinar los tipos y cantidades de datos que se necesitan para ayudar a la organizacién a centrarse en los problemas y maximizar sus esfuerzos. 35. Adoptar una perspectiva amplia para la recoleccién y analisis de datos con el fin de identificar las cuestiones generales. ® Retroalimentacion Bh 25 ere arte GirasteondoEric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional necesidades de la organizacién, nivel de habilidad del consultor, y el tiempo 37. Asegurese de que el método elegido de recogida de datos, se ajusta a las Ga disponible 38. Clarificar los limites de la confidencialidad con el fin de facilitar la divulgacion honesta por el sistema ~ cliente 39. Comprender y explicar al cliente cémo’la diversidad afecta el diagnéstico de la cultura. . 40. Esté alerta a posibles malas interpretaciones o malentendidos provocados por las diferencias culturales. 41. Enfoquese en la recoleccién de informacién pertinente y valida sobre los paradigmas existentes. 42. Pruebe el sondeo superficialmente, investigando e identificando las causas raiz de los sintomas. i 43. Ayudar a la organizacion a identificar y obtener los datos faltantes. 44. Continuar estando abierto a las preocupaciones adicionales para evaluar (en distintos caminos a través del cual poder localizar y evaluar los mismos) 45. Observe con precisién; tome nota de los datos de comportamiento a medida que curren, 46. Observar y documentar lo que existe sin hacer juicios. 47. Permanezca centrado en el presente y centrado en el proceso en curso. 48, Evaluar la insatisfaccién con las metas de la organizacién y su potencial impacto en el logro de ellos. 49. Obtener informacién sobre la falta de congruencia entre la cultura organizacional y la cultura actual. 50. Identificar las fuentes de la ansiedad y la discrepancia en el sistema con el fin de minimizar las diferencias reales y percibidas. 51. Observar el comportamiento que afecta a los sistemas informales, tales como el flujo de informacién y la dindmica del poder. 52. Enfoque en los resultados principales del sistema y de seguimiento a ellos, a través del flujo en el sistema. 53. Retina cantidades de datos de manera répida y completa (por ejemplo, administrar un instrumento para tantas personas como sea posible a la vez). REET ge teae ciertoEric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional 54. Cuando hacer la recoleccién de datos, y mantener un adecuado equilibrio entre la integridad y utilidad 55. El uso de modelos estadisticos y tecnologia computarizada para analizar los datos 56. Involucrar a las personas y los grupos de manera creativa en la interpretacién y la generacién de los datos, con lo que dé propiedad a los participantes. 57. Hacer comparaciones entre las fuentes de informacién y los periodos de tiempo. 58. Puedes buscar e identificar patrones que emergen en todo el proceso de recopilacién de datos y saber como se relacionan los datos de los diferentes niveles de la organizacin 59. Utilizando los datos, determinar donde est la organizacién y donde quiere estar. ‘ 60. Formular observaciones sobre la base de resultados de la evaluacién, no en impresiones o puntos de vista generales (ya sea solo 0 en el cliente) 61. Sintetizar los datos en temas apropiados, factores, grupos, etc. 62. Determinar qué informacion es util y relevante y que no. 63. Identificar las relaciones entre los sistemas formales e informales dentro de la organizacién. 64. Sondear y explorar las causas ocultas a fin de desarrollar una comprensién profunda del problema '65. Trace las consecuencias reales 0 potenciales de una accién especifica o el comportamiento, y qué afecta a diferentes partes de la organizaci6n. 66. Obtener compromisos de los miembros pertinentes de la organizacion y que no habra represalias a las personas que son honestas. 67. Crear y mantener un ambiente no amenazante en el que el cliente sienta que trabajar con los datos de retorno se traduciré en resultados positivos. 68. Responder a las preocupaciones o incomodidad con sensibilidad, compasin y valentia. 89. Comprender los efectos que diversas normas culturales del moment, estilos de comunicacién y establecimiento de relaciones tendré en la recepcién de comentarios. E'S. Ue. Jorge Ricardo Gamer Elizondo :.Eric Gaynor Intervenciones de Consultoria: Fases de Desarrollo Organizacional 70. Facilitar un proceso de grupo sano que no permita la resistencia a los datos que salen a través del didlogo libre y abierto, 71. Asegiirese plenamente de que las personas pertinentes pueden discutir las implicaciones de los datos. 72, Presentar los datos que sean: a. Pertinentes; b. Descriptivos; ©. Verificables; d. Oportunos; €. Limitados; £. Comparados; g. Comprensibles, y h. Apropiados. 73, Ayudar al cliente a entender, aclarar, y tener los datos pertinentes. 74, Ayudar a los que proporcionan los datos para comprender, aclarar y tener los datos. 75. Hablar sobre cémo los datos se relacionan directamente con la efectividad organizacional y validar la precision de la evaluacién. 76. Aseguirese de que todas las conclusiones y propuestos se dirigen a los cambios > organizativos que sean pertinentes y viables. 77. Simplificar, acortar, y reducir el enfoque del cambio en el momento oportuno para que los proximos pasos sean identificados por el cliente. 78. Elaborar y comenzar las intervenciones apropiadas y significativas. 79. Facilitar un proceso de reflexién que conduzca a establecer los primeros pasos para el cambio. Bic 25 te ee tate ciertnanda