a 5 MRP - Calcul de necessidade de materiais Corpses pane eee NA us nd pee anya, sadesta ese dspam ‘iene, eco coe a eps ede ta HR eee masses consists ths onpres cmstsps! organdie tas dessque acta pram senate nae dees 31 INTODUGEO (© conceito de caleulo de necessidade de materai é simples e conhecido hé muito tempo. Basea-se na ideia de que, se so conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtengao de cada um dees, podemos, com base na vist de fucuro das necessdades de disponbiidade do produto em questi, caleular os momentos ¢ as quantidades que dever ser obtidas, de cada um dos componente, para que nao haja falta nem sobra de nenhum dees, zo suprimento das necessidades dadas pela produgio do referido produto. Qualquer dona de casa, planejando uma Saborosa bacalhoada para seus convidados no almogo da Sextafelra Santa, line, meso sem saber, dos conceltos dome. A primeira questio que nossa dona de casa se faz & quantosconvidados tere para o almogo da Sexta-felra Santa? (ontativa de desenvolver uma visto da demanda furura). Sua lista de convidados tem 13 pessoas, podendo chegar a 15, pois saemos que, no Brasil ho habito dese levarem “agregados" a festa, Basead em informagies de sua “eceta” de Dacalhoada, uma recelta serve 5 pessoas. Uma conta répida ¢ sufciente para que ela chegue & conelusio de que necesstar de ts recetas s0 significa que a dona de casa deveraprovidenciar uma quantidade de ngrediencesiguat a trésvezes o que prescreve uma recelta, Ela callow at necessiades de ingredientes com base nas necessidades de produtos (quantdade necessria de porgoes de bacalhoada) ecom base na composigao da bacalhoada dada pela lista de Ingredientes da receta, Scatauimgeiie ete ‘gebuabn denn, ‘its Seago chow le pa epic ayo “Modode nrenarer(Woe de preparer Desa ere2pe ih Gothen mas escrqr sua econ defen a baal pe 0 ns Pepe at pa abn el aso nee ae ena ema a ase i ude a ead creme ea, eno de ge spl pt, etm ts em ata she lm ma ne escape 128 Ue re meee pres Gare sem ese erp am onsen ARIES HE SCR PE [Enretanto, a recelta traz informagoes adicionals que permite & dona de casa colocar no tempo (gerar um programa) a sequincia de operagdes de compra e producto que deverd execitara fim de que a quantidade certa de bacalhoada estejadisponivel para atender sta demanda na hora cert. Hla sabe, por exemplo, que, para o resltado fesperado, a bacalhoada deverdsertirada do forno com os convidados & mesa Issa acontecerd As 1300 de sexta-feira ‘Como o tempo de cozimento da bacalhoada @ de 2 horas, o bacalhau deverd estar montado pronto pare assar na travesca refatiia as 1100, Para que os temperos ajam da forma adequada na batata ¢ no bacalhau, a recelta recomenda que a bacalhoada montada e temperadafique “descansando" por 12 hors. Isso india que a montager da bacalhoada deve estar pronta as 23h00 da quintafeira. Como a montagem leva algo em torno de 1 hora, a montagem deve iniclar-seem tormo das 22h00 da quinta feta ‘esse momento, entio, os ingredintes para a montagem da bacalhoada devem estar dsponives. Alguns sio Ingredients que a dona de casa fem em estoque, como o azeitee o vinagre. Outros sio especies ea dona de casa no pretende que sobrem, pis ela s6 os utiliza pata bacalhoad, como as cars azeitonasportguesos. Exes ites dever set Adguirides antes, poranto, das 22h00 de quintafelra, podendo ser 8s 20800, em um supermercado das proximidades. Vinagre, por exemplo, hd em casa em quantidade sillente, nfo demandando aquisigio adicional. Como no hi nenhuma azeitona em casa, ¢ necessirio comprar a quantidade total necessiria,O azeite, como a dona de casa tem algum, mas nao todo o necessrio, deve ser comprado em quantidade suplementar aquela que Ja ha em casa para tender & necessidade da bacalhoada. 0 mesmo raciocinio se aplica aos divesos outros ites comprados.O bacalhau, entretanto, que deve estar disponive para montagem da bacalhoada ds 22h00, necesita para isso ter feado “de molto pelo menos por 24 horas, para perder o excesso de sal. Isso significa que o bacalhau deve ser clocado de molho as 22h00 da quarta-feira, tendo que ser adquirdo, portanto, antes disso talvez na propria quartafeira as 20n00. As batatas ever estar conidas,descascadas e cortadas para serem montadas, portant, devem comecar a ser preparadas duas horas antes, ou sea as 20h00 de quina-eirae, partanto,ndo podem ser compradas as 20n00 de qunta, endo que seo ‘Cam essa Iga dle racocinio, quaseintuitiv, a dona de casa consegue estabelecer um programa de tividades, de forma que as quantidades dos ingredientes(comiprados, como as azeltonas, ej semipreparedos, como o bacalhau dessalgado)estejam disponivels nas quantidades necessrlas a suprir as t8 reeeltas, sem que fltem nem sobrem Ingredientes. Figura 3 stra um edleuo de MRP para nossa bacathouda Bacaloada "Assaco Ons Brbcols| pronto Aaotonas oxi exc I I I Retaiio — Bice SS oom | [ome] Pras] [ eae enfatis exido T T Battas Bacahos Figur 3.1 Eerste produce pre bacstonds, ‘Como se trata de menos de uma dezena de ingredients, um produto s6(bacalhoada), com um pedi so (Sextefeira Santa, para servi 15 pessoas), ¢possve fazermos oraciocinio do céleulo de necesidade de materials intulivamente, de cabesa. Mesmo assim, uma cozinhera menos experiente pode facimente se atrapalhar com os momentos & ‘Guantidades, Enretano, quando est ipo de raciocinio tem de er aplicado para situagiesfabris reas, embora a Iogica fej a mesma, a quantidade de informagées tatadas¢ varias ordens de grandeza maior: dificlimente se tata de um pedo sas de muitos, em varios momentos do tempo futuro), difclmente se trata de um produto s6 (mas de multas Aezenas com diversas composibes),dilllmente se trata de apenas duas dezenas de componentes (mas de alguns rhares, cada um com suas propria quantidades por produto) Nessa stuacdo, fica caro que otratamento intuitive & Impossvel, sendo necessério o uso de computador e programas especialmente desenhados para o fim de efetuar 0 cielo de necesidades. 42 conceros 421 Conta delle deneesidade de materials ‘maginemos um cenério mals préximo de uma stuagio fabri real, com um produto mais proximo de um produ rea ‘uma lapse ‘Usd uma Iigcaexatamente gual 8 Igca da bacalhoada,imaginemos que estamos estabelecendo uma unidade {abril para praduzir lapseiras. Do projeto do produto sabemos que a lapiseira & composta de varios componentes que se vio agregando gradualmente, desde componentes comprades,passando por semiacabados, até chegarem ao produto scabado, lens pas tens filhos eestrutura de produto Cchamamos, no jargio do MRE, de ens “hos” os components diretos de outros fens, estes correspondentemente chamados tens "pls" de seus omponentes diretos. Informagies sobre composi de produtos podem ser organizadas tna forma como representada na Figura 3.2 também chamada de “estrutura de produto” ot “arvore do prodao", que traz todas as relagdespablno, entre todos o tens de um determinado prodto, oFpra Compo Presina Wie] [Core da [Ga 39 | Tampa esemozor| | devote ‘2or_| | Semis || pomra 109 00 28 Praatco || Corre Ta 85. || “ant om Seo tao. + ® ae de 00 Gate boracha ine 207 om zen Bp ee Fo ][ Te] wow Corp so Sinan 73 0. Piste |] Coren ass || proto Figura 3.2 Estate de rods una api Notemos que, nos diversos nives, os retingulos representam os tens componentes devidamente Identifeades. Acima dos retinguos, encontrase um nmero que representa a quantidade do item filho necessrio por unidade do correspondent item pai, Na auséncia da indicagio do nimero, ssumimos uma unidade de item filho para cada tunidade de tem pa. Lista de materiais indentada” (indented bill of materials) ‘Como nem sempre ¢ficll gerar representages grifcas como a da “estrutura de produtos”,&s veres usamos uma representagao alterativa das mesmas informag6es, chamada “Ista de materaisindentada’, do inglés indented bil of materials 0. Lapiseira P207 1 Corpo externa 207 2 Pléstico ABS 2 Corante azul 1 Presia de boiso 1 Molo 2 Borracha 3 Fio de borracha 2 Capa da borracha 3 Tia 0,1 mm. 2 Miolo interno 207 3 Mola 3 Corpo do milo 4 Plastico ABS 4 Corante preto 3 Suporte da garra 3 Capa da garra 3 Garras 2 Grate 0,7 mm 4 Corpo da ponteira 1 Guia da ponteira 1 Tampa 27a 0.1 mm Figura 2. List de mate “indents api, Explosio de necessidades brutas de materiais "Essasrepresentaes de estruturas de produtos ausliam na resposta aduas das quests logisticas fundamentals que os sistemas de administracao da produgao buscam responder: 9 que (pols as estruturastrazem univocamente uals componentessio necessrios& produgdo de deerminado produto) « quanto (pls as informagdes de quantidades de tens flho por wnidade de stem pa produzido permitem saber quantos tens flhos so necesirios para qualquer quantidade de item pai necessria) produzir e comprar. Por exemplo,saberos que, e 1.000 lapiseiras devern ser {bricadas, ¢necessério comprar 4.000 grates, poddzi 1.000 corpos do miolo ec. Veja aTabela 31 para o céleulo de ‘quantidadesnecessrias de components a parti da necessidade de produgao de 1.000 laplslras. Tbel3.1-— tena om ‘amt “ompotpreunte aor a re (eco a aaarst debe ‘00 ‘onde oe a sat Capederona| a “oroaie anspeia an ‘orate ‘ws va rae es i “orp ‘end on ‘orgs wet ‘ong ou a ae Gpabae ta nae one 1a ana ee 40 ‘ona Fedeorahe = ‘orga wale 2 ‘one ‘wi a ‘ong Capea a rae Spree a ‘ange Gabo a a one sam “orp seo 7 ‘orpe a ‘03 ‘ange ‘ssp ceo conhecido como “explosio" de necessidades ruas, significando a quantidad toal de componentes que necessita estar dsponivel para a fabricarao das quantidadesnecessrias de produtos. A questo pertinente agora é: quando devemos efetuaressasagOes gerencals de comprar ou produir? Devemos comprar todos os componentes possivels 0 mals cedo possivel? Provavelmente no, Hoje hi nas empresas a preocupagio de nao se catregar mals estoques do que sejaestritamente necessério. Portanto, hi o interesse de 30 comprarmos materials nem um dia antes do que sea estritamentenecessirio ao fuxo produtvo. Em outraspalavras, 0 mals desejavel segundo essa ldgica seria comprarmas os mateiais ndo no momento mals cedo possivel, mas no ‘momento mats tarde possvel Lessa, essencialmente, a Iigca do MRP: programaratvidades para 0 momento mals tarde possvel de modo a minimizar os estoques carregados. Paraiso, pare das necessidades de produtosacabados: por texemplo,imaginemas que nosto edi de 1.000 lapseiras este clocado para entrega na semana 21 e que em nosso calendario estejamos na semana 10, Para que sea posive determinar os momentos de inicio e fim de cada atvidade necessiria a atender ao pedo de 1.000 lapseras para a semana 21, além da estrutura de produto e das quancidades de tens flho necessérios & producéo de uma unidade dos itens pal, 6 necesériolevantar informagoes sobre tempos tempos de obtencao dos divrsos tens, sejam eles comprados ou produzies. Vamos imaginar que tenha sido feito um levantamento e que os tempos de obtengao dos divesositns (com base em seus componentesdisponives, no caso dos Iabrcados) sem dados conforme a Tabela 32: Tahea3.2Tenposde creer | Temps debe “onpotpreunde aie ‘ene rai (eee 2m sae Prt Tas ‘orgs ona Tras rae Copese roe Dams ‘ange eres | ‘one as Ta awe Paes i ‘onvae Coonan enn ‘ore Twente Ta ‘ange orc Yona ae Gpadaborada — pouaie8 484 81549 inne a roe ete Denn ‘one eer Tena ‘orgs wate ‘ene “ong ‘wis ‘ene ‘ong Capea Dean sau Sipe ms ‘ange Gaon Sens ‘ona sets — ‘orgae tee ems ‘ange ‘Vamos imaginar ainda uma forma de representaglo que inelua as informagoes da estrutura do produto com os tempos de obtencao de cada um dos itens. Representemos cada item nao mais como um retingulo, mas com um segmento de reta que fenha um comprimento proporcional ao tempo de obtengto da item ao qual se refere. Como estamos mals acostumados a enserga representagdes em que o tempo varia na deso horizontal, gems em 90° 8 representagdo anterior. Ajusemos and, nova esteutura resultant pags ue sua extremidade delta concida com o ‘momento em que sejam necessérias 1.000 lapseiras prontas, ou seja, com a semana 21, obtendo a seguinte epresentagae: eee a 1 aye | Tet | nea {6:8 af tan | tt Fore: fuer ab ero l=3) {ren joanna |-Me 1 oor H Fra 2.4 Representa dos tere de tego de ads os en de lapeia, repens reaps “pHi ete os ens ‘com base na representa obtid da Figur 88, poems ver com clareza quals os momentos em que a diversas atitudes gerenciatslogisticas deverdo ser tomadas ao longo do tempo, para que as quantidades certas, nos momentos eros, slam disponiblizadas para a produgdo da quantdade desejada informada pela melhor viso de futuro que hoje temos, neste caso dada pelo pedido firme de 1.00 lapseiras) de produtos acabados. A sequencia de agbes sgetencials deve ver embrando que em nosso exercielohiptétic estamos na semana 10; abel 3.3 Sequin eases gens pao panjamenn dpa Semana ‘ie gna rene pb 0 apa semana? ‘srs sh ‘erate arr ec dg deramepes ‘srs Tarr eonga te 0 apse Morr dap indice S| ‘enna arom epee pede arr ecg de peegeSemana ‘ena ene pei 0 apa seman? Serna sh ‘erat arr eng Sg deramepes ‘srs Tarren eonga dec ep aren decoded S| ‘enna arom depedn de pede nile arr eng de sees ‘srs warren ec 10 ms ‘enna earn depen des es eaten pein G09 eam anl Seva? warren ecg deim deta debra Tarren decade get de arr ea dng aren eng dog ees ‘emma aro pid obs arn eps G0. noe aren depen ded epeenenes aren ea deg ea em ‘srs? verre do pet aren pin do aren epi de aren ecg dg pm ‘erst warm pid pas ‘nna ‘tg 2g a pes ‘Notamos que o MRP tern uma lgiea que parte da visio de futuro de necesidade de produtos acabados e depos ern ‘explodindo” as necesidades de componentes nivel a nivel, para ts no tempo. Por iso a igi do MRP échamada de Jogica de “programacao para tri” (em terminologi inglsa, backward scheduling ‘Da andlise da Figuts 34, alguns pontos saltam aos olhes, come earacteristeas marcadamente diferentes da prea das empresas, ‘Aimportancia das previsbes de vendas para o bom funcionamento do MRP Em primeiro lugar, diementealgum gerente de produgio tem afeliidade de estar confortavelmente sentado a sua mesa, na semana 10, ereceber um pedo firme de entega para a semana 21,0 que Ihe daria antecedéncia suficiente para, sem qualquer incertza, dsparar todos os seus pedidos de compra e ordem de produgao. Em geal, 0 mercados reals so tas que a concorréncia oferece prazos de enrega cada vez menores, frgando as empresas @ oferecerem ‘também prazos menores pars permanecerem compellivas, Suponhamos que, para nossa hipottica tabriea de laplseiras,sejamos frcados pelas ofertas da concorréncia a entegarlapseras, ndo 12 semanas depots de recebermos (0s pedis firmes, mas apenas trés semanas depois de recehéos. Isso coloca nossa empresa num impasse: por um lado, (0s tempos totals, Inelundo aqusigho de itens e produgto de produtos,somam nove semanas. Por outro, a stwagao compettivaéal que sé com es semanas de antecenciaa empresa ter seu pedio firme. Ecomo se, para entregas da ‘semana 2108 pedidos entrassem apenas na semana 1A! Ora, mas em relagio as entregas da semana 2, muito antes da Semana 18, mais precisamente na semana 12, 6 necessirio comecar a tomar decsbes (por exemplo, quanto corante preto comprar. Se forem comprados, por exermpl, 50 gramas de corante pret, seré possvel entregar 1.000 lapiseiras na semana 21, Se menos corante for eomprado, menos lpislras poderdo ser entegues ma semana 21, Mas s6 na semana 18 havera pedidos irmes sobre as entregas da semana 210 que fazer, entio? ‘Bem, ndo restam muitasalternatvas: as decsoes das semanas 12,13, 14 etc, até a semana 18, devem ser tomadas ‘com ace na melhor visto de futuro que se tenba em cada um desses momentos. Em ottraspalavras, com base em prevsoes de vendas. Eis por que hoje consideramos que ter bons sistemas de previsio de vendas ¢ quase um pressuposto para o bom funcionamento de sistemas de MRP. E possvel trabalhar com MRP com ms previsbes? Sim, fentretanto, o derempenho ds empresa sea correspondentemente pobre. Decisis ruins serio tomadas com base em previsoes ruins. Se essas decisoes forem, alem de Tuns,plores que as decisoes correspondentes da concorréncla, &‘empresa comesaré a correr s¢rics riscos competitivos, pois a concorréncia, com base em decisdes melhores, tera ‘correspondentemente melhor desemapeno em termos dos aspectos competivesdisetidos no Capitulo ‘Outro aspecto que chama a atengao é a sugestao dada pelo culo do MRP, de compra, por exemplo, de 7 kg de plistico ABS. Ora, 0s fornecedores de plistco ABS, uma matéria-prima vendida em geral em grandes quantidades, podem nem mesmo ter embalagens pare fornecer 7 kg de plistlco ABS. Em frequentes casos, os fornecedoresimpoem ‘quantidades minimas (ou maltplas) para pedidos de compra, por exemplo, 50. Se este ¢o ca80, em situagDes nas uals necesstamos de apenas 7 bg, compramos os 30 kg minimos, usamos os 7 kg eos 43 k restantes so armazenados para possivel uso futuro. Isso implica que, quando o MRP faz suas contas, em situagbes reais, ele deveria, antes de Sugerir determinadas quantidades de compra ou produgto,verficar sea referida quantidade néo se encontra J Aisponivel em estoque, resultado de alguma compra (Ou produgio) anterior em quantdades malores do que as necessiras. 0 ent o sistema poderia, com segurang, sugerircompras dos materials ndo disponiveis ou quantidades suplementares asa isponives em estoque para atender as necessidades de produsao. ‘Aconsideragdo das quantdades em estoque, deduzindo-as das necessdades bras calculadas, para ento suger as ordens de compra ¢ produgio,chama-se “explosao das necesidadesliquidas e ¢explicada a seguir. Cleulo ou “explosio” de necessidades lquldas de materials Conslderemoe nosso pedido firme de 1.00 lapiseias a serem entregues na semana 21. Observemos como o MRP fara os cileulos de necessdades de cloeagao de ordens de compra e produgao agora considerando a eventual corréncia de estoques de determinados ites a longo do tempo. ara simplicdade, apenas pare da estrutura de produto da lapse seri analsada aqui. Tudo, entetant, se passa como se fosseanalisada a estrutura itera. ‘Notamos que, com hase na mesma necessidade de disponiblidade de produtosacabados (1.000 lapseiras a sere centregues na semana 21), of eileulos agora obedecem a uma dinimica levemente diferente. Suponhamos que, por Aecisio gerencial, nossa empresa tena decidido ndo guardar absolutamente nena unidade de prodtos aabados fem estoque. Isso significa que se na semana 21 ¢ necessriodlsponibilzar 1.000 lapiseiras prontas, na semana 20 (ou ‘ja, um “tempo de obtengia” antes) @ necescrio efetivamente comegar a montar 1000 lapseiras, Neste caso, 8 necessidade“bruta”(necessidade de disponibilidade igual & necessidadelgulda (necessidade de obtengo efetiva via ‘compra ou produgdo) pelo fato de que no rojetamos ter nenhuma lapseta em estoque na semana 21, fruto de agua produgio anterior para, a0 menos em parte, auxiiar no atendimenta do pedido do cliente, Para que 1.000 Iapiseiras possam comecar a ser montadas na semana 20, é necessirio que haja disponibilidade (necessidade bruta) de (quantidades suficientes de todos os componentes dretos (ilhos) da lapseira. Isso significa disponiblidade de 1.000 orpos externos, 1.000 mola, 1000 corpos da ponte, 1.000 gulas da pontelr e 1000 presihas de bolo na semana 20. A.questio agora & na semana 2, qual oestoque que projetamos ter de cada um desses componentes (no se esqueca de que estamos na semana 10)? Por umn momento, deixemos de nos preocupar como teriamos essa informacio (mas tarde voltaremos a questdo do “como” aber essa informagdo); vamos apenas assumir que tenhamos uma pequena “bola de cristal” que nos informe, sempre que perguntarmas, qual a quantidade de estoque projtado,disponivel para uso, de determinado item em determinada semana do futuro, Nossa pergunta seria eno, para nosta “bola de cristal qual sero estoque projetado,dsponivel para uso, dos ites componentesdiretos (fils) da lapiseirana semana 20? Nossa bola de rstal nos responderia contetda da coluna “Estoque projetado disponivel na semana 20° da Tabela Tabel3.4 ests tases ua ef pa cei rt se ‘toupee dspam ede gu tee lem ihesdotemipieiae”) oe Fy as ‘010 ° 198 Conederoe ‘00 1 ° ‘Com base nessa nformagio, & possvel enti calcularmas as necesidades lquidas de todos os tens Aho da laplsera #207. Deduzimos das necessidades brutas as quantidades projetadas dsponivels em estoque na semana correspondent chegando ds necessidades dadas pela coluna “necessdade (liquida) de obtencaoefetiva.Essass20 as ‘quantidades a serem obridas com base na liberagio, com as atecedénclas dadas pels tempos de obtengao de cada um, «de ordens de compra ou de produgao(conforme apropriado) dos tens em questo. No caso do item mol, por exemplo, a quantidade de 600 miolos, que tm que ser produzidos para serem colocados sponivels na semana 20, requer uma abertura de ordem de produgao de 600 miolos na semana 19 (pois © tempo de obtencio do item miolo é de uma Semana). partir da, 0 racoenio ¢ repetido sequencialmente para ts no tempo: para que sea possvelliberarmos ‘uma ordem de produgéo de 600 molos na semana 18, ¢necessrlo que 0s componentesdiretos (hos) do item miolo cextejam aisponiveis em quantidades suficientes na semana 19. Iso signiien que € necrssria urna disponbilidade (ecessidade ruta) de 600 miolos interns, 2400 grafts (sie necessrios quatro grits para cada milo), 600 lunidades de borracha © 600 unidades de capa da borracha. A pergunta agora, de novo, é: dessas quantidades necesséras, quanto ja estara em estoque (podemos perguntar para nossa bola de cristal) na semana 19 € quantos Aeverdo efetivamente ser obtidos(necessiadesliguidas? ‘As respostas podem ser as dadas pela Tabela 3. Tabea35 esos buses patel iten le emote cede ite toupee depnena ede gu) tence ‘emma get araseman 9 semanas ‘de weno ‘0 a ww ete my 10 va orc o aw a0Com a repeticao desse raciocinio sequencialmente para trés no tempo, chegamos a um panorama geral de necessidades de berago de ordens de compra e produsso, conforme representado de forma slmplifcada apenas para alguns itens) na Figura 35, Eon para asemana 16 ‘ara 1.100 Spore = 150, - Entoque prjeado para a semana 10: ‘moi iemo = 250, Fura 3.5 Expose de neessdades buts em gas pare alguns ens da lps, ‘ssa 6 gia fundamental do sistema MRE. Noternos que por ea, em certasstuasbes,& possivel que uma intenco 4e disponibilizar produtos acabados em determinada quantiade ¢ em determinado momento futuro acarrete, por ‘ausa dos “tempos e obtencio” envolvidos, algum tipo de agio gerencial necessiria que ji devera ter sido tomada no passado. Is0 60 que, em MRP, chamamos de ocorréncia de atrao’. Os atrass serdo diseutidos mais detalhadamente fem uma sega fara deste texto. Na prima seg, descrevemos a mecanica usada pelos sistemas MP reals para fazer a explosio de necessdades de materia. 322 Neca do S221 Oregito bio dom A logica descrita na segdo anterior &executada pelo MAP que utiliza um registro deinformagdes chamado “registro Dsico do MRP importance entender sua mecinicaperfetamente, pols essa ¢ uma interface essencial entre o sistema [MRP e seus usuarios. ‘ regsto basco do MRP ¢organlzado na forma de uma matriz (nha e eolunas). A Figura 3.6 tz um exemplo de registro basic que ser usado como ilustraglo para as explicagdes que se seguem. Ser usado, para maior coeréncia ‘com as explicagespassadas, o registro bésico do item miolo interno" de nossa fabrica de lapisera. Cada tern tem um © um ino registro béseo no MRE, Tudo o que se refere @ esse tem, em termos de movimentagbes logistics planejamento, consta de seu registro biseo HOJE + Woo [Pome T[2[~s[*[s[e[7|e interno | Necossiedos bua 100 230 | 400 ‘380 | 600 Lote=t [Reatineior reraraaoe = trig [Esewenecmse [own [ao [oe [ow [ wo | o fo | o | o coe Reine ge os rina 250 |__| 30 | so ii oes sare a | | 5 | wo Fir. Rept nc done As colunas do registro bisico As colunas do reso béslco representam os periodos de planejamento, No MRP, o Horizonte de planejamento & ‘ividido em tum numero tnt de periodes,representados plas colunas do registro Important notar que o MRP 80 trata o tempo como uma varivel contin, mas como uma varivel dscreta. Tudo o que ocorre no periedo 1, por cexemplo, sera representado na coluna 1.0 mesmo vale para os outros periodos de planejamento, mais distantes no futuro. Na pric, com os sistemas hoe dlsponives, € posivel fazer com que esses periodos, também conhecidos como ‘me buckets, sejam coreespondentes am da, fazendo com que a variivel tempo sea quase continua, ‘Uma convensdo importante é que, no registra isco, o moment present ¢ sempre o inicio do period 1 0 perfodo 1, portant, 0 préximo period de planejamento, periode 2 € 0 seguinte,e asim por dante até o fim do horizon de planejamento. Os periodos do registro sie, portant, representam periodosfururos. A medida que o tempo pasa (por fexemplo, quando perlodo considerado como o perio 1 no replanejamento passado passa, 0 registro ellmina esse periodo ¢ faz com que o periodo 1 do préximo planejamento seja 0 periodo considerado como 2 no planejamento passado. Para manter um horizonte fuuro de duracio constante, a cada periodoeliminado pelo assar do tempo, um periodo¢ incuido ao fina do horizonte anterior, que no replanejamento anterior nao era consierado. essa forma, di seno reglstr bisio do MRE, oprocesso de “lagen” do planejamento As linhas do registro basico As inhas do registro basco Fepresentam o segunte Necessidades brutas. linha de “necessidades brutas" do reisto hisio traz exatamente as necessdades de Aispontbilidade do stem representado em cada periodo futuro, Seo registt hisco do tem “milo interno” da Figura chegasse ao periodo 18, de acordo com a representacao da Figura 35, haverianele uma necessidade bruta de 600, devida & necessidade de atendimento a nosso edi de 1.000 lapseias na semana 21. As utras necessidades brutas rapresentadas no resto bisicoreferemse a outeasnecessidades do item "mol interno”, para atendimenta de outras necessidades dadas pela visio de futuro que temos. Portanto, todas as necesidades brutas sao conslidadas no registro Disico do item. Por iso, 6 possive tr um e um s® registro por item. linha de “necessdades bruta" representa, emt termos isos, sada esperadas de material do estogue, durante periodo em que as quantidades aparecem no registro. essa forma, no reglstto da Figura 36, a linha de necessidades brutas representa seguinessaidas esperadas de ‘extoque do item “milo interno": 100 unidades serdo retiadas de estoqu no periodo 2, 290 no perioda 4 es ‘Receblmentos programades. Assim como a linha de “necessidades brutas" representa saidas de material do-estoque, a linha de “recebimentos programados” representa chegadas de material disponibilizado ao estoque. A linha de “recebimentos programados” da Fgura 3.6 informasnos o segunte: no inicio do periodo 2, estar disponivel no estoque ‘uma quantidadeadicional de 100 unidades do item “mol interno”, para a qual as aBes que slicitam esse ecebimento ji foram tomadas Voltaremos a este item mais adiante ‘Estoque disponivel projetado. Representa as quantidades do item em questa que, espraimos,estejam disponivels «em estogue a fnal dos prfodos (eta o balango entre a quanidade em estogue a final do perodo anteror, mals as entradas em estoqe esperadas no periodo, menos as saldas de estou esperadas no periodo). Ess € nossa bola de cristal, usada na explicagao da logca do MRP na secao anterior. E nessa linha que encontrammos o estoque projetado Aisponivel em periodosfuturos, que sera usado para oelculo das necessidadesliguidas. Note que na linha de “estoque Aisponivelprofetado" ha una ela destacada, esquerda da coluna que representa operiodo 1. Essa clu representa a quantidade em estoque lsponive ao final do periodo pasado, ou, peo principio da continuldade do tempo 2 inicio do period 1. ?ara entender melhor as dua ltimas linha do registro basic, éconveniente nese momento descrevermos como € 1 mecinia de céleulo do registro no que se refere as trs primelrs linhas. Note que, ao final do perfodo passado, 8 ‘quantidade em estoque do item "iol interno” era de 380 Unidades, No inicio do periodo 1, nao hé nenhumachegada de material programada (conforme descreve a clulacorrespondente a linha de “recebimentosprogramados’ecoluna 1) ea uma necessidade bruta (sida esperada de material) de 100 unidades para oeorrer durante a semana 1. como resultado, femos uma disponibiidade de estoque de 280 unidades ao final do periodo 1 (como demonstra a célula correspondente ao cruzamento da eoluna 1 com a linha “stoque projetado”) 0 céleulo prossegue da mesma forma (estoque disponvel ao final do periodo anterior + recebimentos programados para o periodo necesidades brutas do periodo = estoque dsponivel projetado ao final do periodo,resullando em uma sequéncia de estoques disponiveis rojetads de 380 no periodo 2, 380 no perloda 3 © 150 no peroda 4 "No pefodo 5, ht uma necessidade bruta malor do que oestoque disponivel projetado ao final da semana anterior. Isso significa que, se nenhuma agio geenclal for tomada, a necessidade bruta do peviodo 5 néo sera atendida e provavelmente faltaré material para a producio de algum sem que seja pai deste item, Entretanto, 9 planejamento de ‘materials ¢ feito exatamente para evita faltas de materials que comprometam o fluxo predutivo deseado. Portanto, 0 [MR notando que no period 40 estoque disponivel projtado¢Insufciente para atender ds necesidades do periodo 5, sugere uma ehegada planejade de materiah para o inicio do periodo 5, na quantidade de 250, que ¢ exatamente & ‘quantiade suplementar em relagao aula ja presente em extoque, para alenderdnecessdade bruta do peiodo 5 ‘ara que essa chegada de material planejada ocorra, ¢ necessrio que, com a antecedncia dada pelo "tempo de ressuprimento” do item “mol interno” sea planejada uma iberagio de abertura de ordem na quantidade de 250150 representado pelos nimeros 250 no periodo 5 da linha “recebimento de ordens planeladas” 250 no perlodo 2 ( “tempo de resuprimento” antes da chegada), 1 linha “Liberagio de ordens planejadas", Ambasreferem-e & mesma quantidade de material a diferenca entre as linhas € que uma define o momento de abertura da ordem de obtencao (Compra ou produgio} ea outa informa qual o momento do recebimento do material disponivel ‘Podemos agora formalmente defini as dus tinas lnhas: Recebimento de ordens planejadas. As quanidades informadas nesta ina referemse a quanddades de materi «que deverio estar disponiveis no inicio do periodo correspondente para atender a necessidades brutas que no possam ‘Ser supridas pela quanidade diponivel em estoque ao final do periodo anterior. Na coluna 5, aparece wma quantidade ra linha de "Recebimento de ordens planejadas" de 250 porque a quantidade projetada disponivel em estoque no periodo 4 (150) era insutilente para fazer frente & necesidade brute de 400, que aparece na cons 5. Considerando fesse recebimento, entretanto, a necessidade bruta pass a ser atendida, resultando em uma quantidade em estoque a0 ‘inal do periodo 5 de 0. ‘Abertura de ordens planejadas. As quantidades informadas nesta linha referem-se ds aberturas das ordens planejadas a serem recebidasconforme consta da linha de recebimento de ordens planejadas. Uma diferenga entre as as €0 “tempo de obtenc" do item. Outra diferenca entre as duas pode ser o percentual de "quebra” de producio ou de rejeito sistemético que © processo de obtencio do item carregue. Por exemplo, imagine um processo de transformagao que necessiriaesistematicamente estrague 2% das peas. Quando o sistema ¢ informado dss, gerar a linha de “abertra de ordens planejadas” com 2% mais de pegas do que a quantidadeestrtamentenecessiia Se, por ‘exempl, ¢ necessrio um recebimento de ordem planeada de 100 pegas no periodo 16, o tempo de obrengao € de 2 periodos e o percentual de “estrago”é de 2%, o sistema sugeriré uma abertura de ordem planejada de 100( ~ 002) ou, aprosimadamente, 102 pecas no periodo 14. Isso para permitir que, mesmo com 0 estrago de 2%, fiquem prontas © Alsponives para uso 100 peqas no period 16. ‘Ao longo da descricdo do funcionamento do registro bisio do MRE, foram mencionadas algumas convencoes que vale a pena agora explicitar, As convengoes do registro bisieo {A primeira convencio importante @a da localizaga, no registro, do tempo presente; este se lealiza no inicio do primero periodo As ocornéncis informadas nos vérlos periodos da linha “necessidades brutas”referemse a retiradas de materi durante os periodes informades. Com base no Festa isc, ¢ impossivel dizer se a necesidade bruta vai ocorrer de Juma vez s6 ou em varias vezes, ou se Vai ocorrer mais para o inicio ou mais para o fim dos periodos, 0 nico aspecto ‘ontemplado pelo registro bisico€ que o total de necessidadesbrutas que deverdo acorrer durante o periodo¢ igtal 20 ‘nimero informado na coluna cotrespondente, ‘Como os reeeblmentos (anto informados na lina de "Receblmentos programados” como na linha “Recebimento de fords planejadas") na maioria dos casos ocorrem para atender a necesidades bras anunciadas e como nao sabemos fo certo em que momento preciso ocorrerdo estar necesidades brutas, a convengio do registro bisico, para agit do Jado da segurana endo permitir que falte dentro do periodo, determina que os reebimentos acontegam deforma a Aisponibizar 0s materials no primetro momento do periods Dessa forma, qualquer necessidade bruta dentro do periodo sera atendida, ndo importando em que momento sed. CCoerentemente com a conwvengio de chegada de materiais ocarrendo no inicio do periodo, a convengdo de abertura de ordens planladas também ocorre no inicio do perodo informado sso para permitir que um “Tempo de obtencio™ ‘completo ocorra entre aabertura planejada eo recebimento planejado, ‘linha de “estos disponivel projtado”, para cada prlodo, ¢ calculada com base no estoquedisponivel projetado do periodo anterior mais os eventuals reebimentos menos as eventuaisnecessdades brutas. Como nao saber 20 certo em que momento as necessdades brutas ocorrerae, dentro do periodo, 56 ¢ possvel afirmarmos com seguranga «qual sero balango em esque ao final do period. Dal aconvengao para a linha de “Estoque lsponivelprojetado" ter ‘corréncia ao final do period informado. ‘Outra convencio importante refers & diferensa entre as linhas de recebimento: “Recebimento programado” e “Recebimento de ordens planejadas’. & importante entender bem essa diferenca, Em primeiro lugar, no nos fesquegamos de que uma mesma quantdade de material nunca aparece nas duaslinhas ao mesmo tempo. Iso por um motivo simples, 0 foro de uma ordem (referente a uma quantdade de material) estar informada na linha de “Recebimentoprogramado” significa que ordem tem status de ordem liberad, para qual alguma ago sia 6 fot fomada: como a abertura da ordem, a emissio da ordem, formagio do kir de componente, ou o inicio de produgao feta. Se, por outro lado a ordem aparece na linha de “Recebimento de ordens planeadas" sso implica que nenhuma agho fsa fol romada a respito da ordem ~ ela de fato ndo fo aberta; € apenas uma Idea de abertura de order, uma Jntengdo de abrie uma ordem. ‘tus Urinen da idloia, & chmana Wondhies recuriees teres heme yom eens sgueraies bees alanPlanejadas. As ordens programadas (ou abertas), que esto informadas no registro basico como recebimentos rogramatos, no so alteradas pelo sistema, nos recdlculos do registro bisico, mesmo que a condigbs de contorno do planejamento mudem (come, por exemplo, uma alteragao de necessidadesbrutas). Ordens firmes podem ser altradas pelo planejador, mas nao so alteradas peo sistema de forma autGnoma. Ordens planejadas, por outro lado, S40 lteradas, incluidas e eliminadas pelo sistema no recilelo de forma autOnoma, visto que nentuma ago fiskea fot tomada sobre elas. Se, por exemplo, esaparecetima necessidade brute futura que era a raz80 de ser do aparecimento de uma ordem planjada,o sistema simplesmente elimina a ordem planejada, 0 pardmetros fundamentais do MRP: politicas e tamanhos de lte,estoques de seguranca e lead times Politcas e tamanhos de lote. 0 registro da Figura “6 mostra o eileuo esrito do MRP. Apenas at quantidades cstritamente necessrias sto planejadas para chegarem ao ‘limo momento possivel (respetados os “tempos de fobtengao" de cada item) de forma a minimizaro estoque médio carregado. Nem Sempre, entetant, as stuagoes reais de produgao permitem que trabalhemos segundo a logca estado MRP. AS vezes, ha esis nos processos logistics que dever ser respeltadase consideradas pelo cdeulo do MRP. Consideremos, por exemplo,o registro basic do item “grfite mostra na Figura 37 a Peviosor 7]2]3]4|s|/e|7]8 Necessiades bras 200 200 | 1200] 400 1200) 200, Lote=500) £00 racotimeros rosrardos trap [Esteve news sso | 260 | s60[ so | s60| as0| aso] 250] 00 Recbinento de arene plane] 200 | 1800] S00 "1000 Uberapso de rds planejas_ | 500 | 1500] 500 000 Fgura .7 Rei bso doe ya’ com acre dele mip de SOO ude Ness cas, o stem “rate” um item adqultido de um fornecedor, 86 pode ser comprado em calsas de 500 grates. Dizemos, neste cas, que os lotes de graft so lotes miltiplos de 500, Em outraspalavras, cada ver que for necessirio comprar grafite,essas compras deverdo ocorrer em quantidades milliplas de 500, conforme mostrado na Figura 37 Note que, por os lotes serem multiplos de 500 (maiores que as necessidadesestritas, eles fazem com que os estoques méaios mantidos de graftesubamn. Experimenterecaleular o registro do item “grafite” sem a restrigdo de tamanho de ote Voeénotaré que, para o numero de peiodas consderados, a diferenga ene o esoques médios€ de S6% (e317 de estoque medio a0 longo do perodo considerando o lote de 500 para 139 de estoque meio ao longo do periodo nfo ‘considerando restrigdes de lot). No caso do tem ~grafite,dzemos que a politica de lots adotada ¢ de lotes mukiplose tamanho dos ltes € de 500 lunidades. #4 também outraspolicas de lot, além da potitca de ltes multpos, passives de definir na matoria dos Sistemas MRP comerinis politica de lotes minimos ~ indica a quantidade minima de abertura de uma ordem, permitindo qualquer (quantidade dest nivel minimo para cima; ‘= politi de lotes maximos - indica uma quantidade de lote maxima a ser aberta - usada nos casos em que ha "estrgdofsica de volume no processo, por exemplo, que nao permata produgoes de quantidades acima do maximo deninid: "= politica de periods ios ~0 sistema calcula todas as necessidades 20 longo de periods futuros, de duragtodefinida, periodo a periodo, e concentra no infco dessesperiodos os receimentos planejados do total das necessdades Caleuladas, Usado para situagSes em que desejamos ter lberagoes de ofdens periédicas com periodicidade predefinida Estoques de seguranca. Ouro motivo para parametrizarmoso sistema MRE para que ele faca seus ealculos fra de sa lgien restrita ta exstncla de incertezas nos processs. Quando ha incertezas, tanto no fornecmento quanto no consumo esperado de determinado item, 0s tomadores de decisdo podem optar por manter determinados nivels de fextoque de seguranga, O eeito da defingdo de determinado nivel d estoque de seguranga para o calcula do registro Disico de um item pode ser visto no exemplo da Figura 38, onde esta representado o registro bisico do item “miolo {nterno’, para 0 qual fol defini um estoque de seguranca de 200 unidades. Note que o sistema, nesta stuacao, calcula seus receblmentos planejados, nao de forma a zerar os estques disponivetsprojetados, ao final dos pertods, mas de orma a manter, 0 menos, um nivel dterminado de estoques os estoques de seguranca defines. Miolo | Peiodos 1[2[3]4]sle|7]/8 Interne [necemidaes bute 700 20 | «00 Lote=1 | Recebimentos programados 00, ‘nme poe trey [Eseries wo | 200 | 300 | 300 | 200 | 200 | 200 Recebinento de orders plana] | «0 320 | ooo Es = 200 Uberagto de rns pleads | 80 | 400 20 | ooo Figur 2.8 Repeo do te "il tno onder atu de saguanga de 200 nade. ‘Uma varante da glen de fazer frente as Incertezas, vi defingfo de determinado nivel de estoques de segurange, 0 uso dos chamados “tempos de seguranga". Os tempos de seguranca sio periodos adiionados arbtrariamente aos “tempos de oblengio® para que o sistema paste a calcula as aberturas de ordens planejadas com uma “flga” ot um extra de antecedéncia em relagdo a tempo de obtencao médio considerado. abrindo as ordens com um “extra” de antecedéncla, se nenhum evento inesperado ocorrer, 0 efeto fisico do tempo de seguranga € o aparecimento de um “estoque”temporirio. Eteetanto, algo no esperado ocorre, de forma a atrasar a entrega esperada 0 araso ASO se ropagar desde que a ocorrnciaesteja dentro doliite defini pelo “temp de seguranga. Sugerims que incertezas fem relagao a quantidades de entrega Sejam lidadas com estoques de seguranga e que incertezas com os tempos de fentrega seam idadas com tempos de seguranga. ‘Lead times. Lead times ¢0 args mals sual, dentro o escopo do MEP, para denominar o que tems até agora chamado de “tempos de oblengio ode ressuprmento, Pela logic utlizada pelo MRF, a definigdo de lead time deve Ser: 0 tempo que decorre entre aliberacao dea ordem (de compra ou producdo) eo material correspondente estar pronto edisponivel pare uso, Todas as aividades entre esses dots momentos devem ser inluidasna defini do lead time de un tem. Neste texto, usaremos os dois names indstintamente, representando o mesmo conceit: "tempo de ‘obtencio"e lead tne’ 32.22 Ocal de ees 0nd estar ‘Até agora, deserevemos o eélculo do registro hésico do MRP para um item. Agora, é hora de analisarmos como ©‘registro basico é usado para correlacionar varios itens pais e filhos, uma vez que ja constatamos que as demandas dos tens hos sao dependents das demandas dos itens pats. A gerasio de necessidades nos itens hos Imaginemos as necesidades de abertuas de ordens de produto para a montagem final de registro da Figura 39, ‘Observe, por exemplo, que hd a necessidade de iniciar @ montagem de 300 laplserasno iniclo do pero 2, Para que Isso ocorra, @ necessirio que, nesse momento o5itens que S20 seus fihos (ou componentes diretos)esejam disponives em quantidades suficientes. Portanto, com base na necesidade de abertura de ordem planejada do item pat ( caso, laplslea P207, sto geradas as necessidades brutas (neessidades de dispontbllidade) de todos os seus itens flhos: 300 unidades de corpo externo, 300 unidades de presi de bols, 300 unidades de corpo da ponteira e 300 lunidades de guia da ponteirae 300 unidades de miol, jé que, neste caso particular, ¢ necsséria uma unidade de cada ‘um dos flhos para a producae de cada unidade do pai. Na Figura 39, apenas uma parte da estrutura da lapiseira & Tepresentada, que inclu! miolo, miolo interno, graft, suporte da garrae garas.Repare como as necesidades iquidas nha de “Liberacao de ordens planejadas” dos tens pals so transmitidas para "balxo" na forma de necesidades Drutas dos itns fhe. Nos casos em que s20 necessirias mals unidades de determinado item iho por unidade do iter pal produzdo, a linha de necessidade bruta do item flho ¢ gerada mulpicando a linka de “Abertura de ordens planejadas” do item pai pela quantidade do item flho necsséria para a produgao de uma unidade do item pal. Repare ome as necesidades lguldas do item pal "miolo” (em sua linha de "Liberagao de ordens planeladas") aparecem ‘multplcadas por quatro na linha de "Necessdades brutas do item “grate” ~ pols quatro grafts so necessrios para ‘montar cada unidade do tem “milo”. gua 3.9 Necesidodeslgldas dos ens pale wanformam seem nceesidades buts dos tens hs. ‘tens filhos com mais de um item pat Para que soja possvel manter apenas um registro isco para cada item énecessrio que, na geraco das necesidades ‘rutas de um item, tadas as necessidades de abetura de ordens de todos os ites que porventra seam seus pas ejam conslderadas.Consideremos, por exemplo, em nossa hipotética fabrica de lapiselras, que o item “corpo do moo". que fentra como componente direto do item miolo interno da lpiseira F207, sja um iter comnam que também entra como ‘componente dieto do item miolosaterno da lapiseira P25, também produzida por nossa fabric. Em outas palaveas, © item corpo do miolo tem dois pais -o miolo interno F207 © o miolo interno P20S, A gerago da linha de necesidades ‘utas do item corpo do milo fem entao de levar em conta as necessdades de abertura de ordem de produgto, tanto do stem milo interno #207 como do item moo interno F205. Isso € feltoconforme descito na Figura 3.10, Com base na sgerago da lina de necesidades bras do item corpo do mioo, 0 cleus so feltos de forma absolutamente similar ‘2 que ocorreria eo lem veste apenas um tem pa MIOLO INT, 205 (Hiber de “0a 7 0 cédigo de nivel mais baixo (low level code) no MRP tel perceber que, para maior efeéncia do algoritmo de céculo do MRE, um registro bisco de determinado tem 8 deveria ser ealeulado quando todos os seus ites pais ja tiverem sido calculados. Dessa forma, todas as linkas de necessidade de abertura de ordens planeladas dos itens pais estardo entdo ealculadas e, com base nelas, @ linha completa de necesidades brutas do item filo estar definida quando este for ealulado. Ocorre,entretanto, que as ‘vezes um mesmo item aparece em nivels diferentes de uma mesma (ou de diferentes) estruturas de produtos de umassa apeysinsrwdennipheannpiainn uncle dielien.denerse-alpadlnangenmapamerslarapyaepieani-t.dndpadoveDapiie-wnpl gpinignantnfeenbsicnnepeapiodl como intuldvamente parece mals apropriado (primeiro o nivel dos produtos acabados, depots, ou seus componentes diretos, depois os componentesdiretos dos componente dretos, e assim por dante), haver a pesibiidade de um iter ‘que aparece, digamos, no segundo e no quarto nivel deur estrutura, ter seu caleulo de registro Bisco feito quando 0 sistema estiver caleulando o nivel 2(primeiro nivel em que aparece). Nesse pono, entretanto, nem todos os seus tens pals ero j tid sous restos basios caleuados, (Esse item em questio, por exerplo, tem um pal no nivel te um pat no nivel 3) Quando o sistema chegar ao nivel 4, encontrando novamente uma ocorténcia do item, recaleularia seu ‘esto bisico, agora levando em conta as necessidades de aberture de ordens de seu pa do nivel 3 Para evtar esses recileulos, que podem tornaro algortmo muito ineficente, 0s sistemas usam um concelto chamado LLC (low level ode), o cdo de vel milano. O LLC ¢ umm nbimero ateibudo aos varios tens, que correspond ao nimero do nivel mais baixo em que o item aparece em qualquer estrutura de produto da organizagio, Observe a estrutura de nossa lapiseira. Observe que, por exemplo, item plistico ABS aparece em dois pontos diferentes ~ um no nivel 2e outro no nivel 4 Seu LLC seria entdo defnide come 4, pois 4 correspond ao numero do nivel mais baixo onde aparece. Fazendo {sso com todos os lens, chegamos 4s LLCS representados na Figura 3.1, Nivel 0 Nivel 1~--Jexsroo7 | setobe | |_‘sor_| | Somme | | sone | | Tee Nivel 2 |Pag?| [tal] [Soret | Sora || orm immezo] [Laan Nivel 3 soracta || atm || Smo || segare || ssgere || Cores || Moe Nivel 4 Figura 3.11 Esra da laplsera com LC, consequntomente a squint de cle que alporen Segui ‘Uma ver definidos os LLCs (defines, periodicamente, por meio de uma rotina de cileulo rodada pelo administrador do sistem, o sistema esta pronto para definir a Sequéncia com que clculard os restos basics para tevitar fer que recalcular tens com mals de uma ocorréncia em estruturas de produtes. A sequéncla¢definida na forma a segulr desert. 0 sistema calcula os restos ds tens, dos nivels mals altos para os mals babsos (dos nimeros mals ‘aixos,iniciando pelo 0, correspondente ao nivel ds produtosacabados} = caleulo dos tens que esto no nivel 0 ~ calcula nao todos os itens indisriminadament, mas apenas aquelesitens que esto no nivel 0 etém LLCO; "= quanio todos os tens que estio no nivel Oe tim LLC 0 forem calculados, sistema muda de nivel para o seguinte nivel "= caleulo dos tens que esto no nivel 1 ~ calcula nao todos os itens indiseriminadamente, mas apenas aqueles itens que esto no nivel ete LLC 1 "= quando todos os tens que esto no nivel 1 tm LUC 1 foram calculados, 0 sstema muda de nivel para o segunte nivel; = deulo dos tens que estio no nivel 3-.. (assim por dante atéo Ultimo item do kimo nivel ser ealeuado) essa forma, um item 6 ser caleulado quando ele estver em sua ocorréneia de nivel mals bao e, portant, ‘quando todos os Seu tens pals tverem sido calulados. 5.23 Inlormares psi de estoques 3231 Almputna da cia os ato de estgne © impacto da fata de acura dos dado de estoque ¢, em grande numero de casos, letal para sistemas MRP TL. 1350 & claro pelo prépriofuncionamento ligico do modelo de céleulo de necesidades.Imaginemos seo registro Lgico do sistema considerar, por exempl, que determinada quantidade de um material encontrase disponivel em estoque, sendo que, na verdade, fiscamente aquela quantidade néo exist. O sistema, confrontada com uma necessdade bruta, val apenas sugerirordens de compra ou produgao da quantidadefaltante do Item, ou sea, a menor. Na hora daentrega do produto, ou da necessidade de disponibilizaro item para a produgio de algum de seus itens pai (e 0 nesse moment.) 0 ane, sm guaqur tempo para reedar 2 Stuaie, ord que a produo ou 2 ene sto impossives ‘ outro lado da moeda¢ 0 sistema, por algum erro de apontamento ou entrada de dads cometido, assum que hd menos material disponivel em estoque do que na realidad ha. O sistema sugeriré produsao ou compra de quantidades desnecessirias, que eleva o nivel de estoques da empresa, minando, sem que percebamos, o desempenho em custos da organizagio. ‘Alem disso, @ fata de acuricia dos dados de estoque também tem o efeto secundario (entretano, nao menos perverso) de minar @ propria conflanga que os usuarios tém no sistema, jé que este sugerir coisas Impossves de realizar, levando,na maria dos casos, os usutios a tomar decisdeserradas, plas uals, na maloria dos casos, er80 Cobradose muitas verespenalizados TEmbora a0 leigo paresa simples garantir que os dados de estoque estejam sempre acurados, nio € isso que constatames em grande muimero de casos prtios. A informalidade, a desatengéo, a falta de teinamento, a falta de rolinas adequadas de conssténcia Iigca de entrada de dados si0 apenas alguns dos indmeros motivos que se encontram nas empresas para ohaixo nivel de acuricia constatado. Nao incomum encontrar, mesmo em empresas de porte, pereentuais como 60% dos dados de estoque incorrets, ou sla, restos lgices de quantdades que nao Coineidem com as quantidades isias.O resultado ¢ sempre a ocorréncia de nivels altos de estoque decorrentes de um controle excessivamente trou, ‘Muitos autores e consultores sugerem que percentual minimo de acurdcia para dados de posicao de estoques para «que MRP Il tenha minima chance de sucesso ¢ de 95% (para cada 10 tens esclhidosaleatoriamente einventariados, 95 encontramse com os reistrosligeos precios em relagéo ds quantidades fsea), 130 ¢ vélldo como patamar de referéncia, mas deve ser encarado com reservas. Em primeito lugar, ss néo signi que se uma empresa encontre ‘96% de acurcla em seus dos de estoque eoutr encontre 94%, uma esta qualfcada para ter sucesso no uso do MRP IL outra nao. Qualquer nivel de falta de acuricia vl raze a operagao do sista tum nivel adicional de incerteza (por fexemplo, quanto a quais tens tém dados bons equals tm dads runs) que, pot Sua vez, val u tazerdecisoeserradas, ‘ou val demandar colehdes (como estoques e tempos de seguranga) para fazer frente a elas. Em ambas as situagbes, 0‘desempenho do sistema e, por conseguinte, da empresa sera prejudicado. ‘Dentro da logica que o justin Time sugere, uma abordagem para essa questao é considerar qualquer nivel de acurécia diferente de 100% como ruim. Assim, combatemos a complacéneia garantimos que melhorias coninuas ‘ocorrerdo.Detalhes sobre ténlcas para avalaregarantr a acuréca dos dados podem ser encontrados no Capitulo 12 nae uw 0 aa de a ems ime sows Aenpes ads een pes cmp pages 10 sso spa enema bene pnp sc empress ea et eh geste "spt te wt rma oa ue sel te ee Dus as es ee de db ane em se cre ato en sap eer i Cand er Dr oni er emer i rn ai 324 status de produto S241 Dende as eras prot ‘Aimportancia do desenho das estruturas de produto Adeinigdo de qual va sera arquitetua das estruturas de produtosusadas pelo MRP Item grande importa para 0 ddesempenho do sistema. £ comum que as empresas neglgenciem esse aspeco, muitas vezes apenas mantendo a Aarguiteara das estruuras usadas por seus sistemas anteriores quando da implaniagio do MRP IL Isso representa no ‘minim o desperate da excelente oportunidade de revsar a estruturas, aprovetando a mudanga do sistema As estrutras de produto vio defini em grande extensio nivel de burocracia que o sistema MRP It val impor. struturas com numerosos niveis representam necessidade de muita atividade de apontamento, ja que representam mais tens estocvetse, portant, mais tensa entrar e sar de esque, necesstando em cada uma destastransagoes de apontamento Isto, entretano, deve ser bem compreendido A decisio de mudar-a forma de uma esrutura de produto, fu eliminagdo de umm nivel, nio pode ser decisio tomada deforma isolada ou autocontida. As estruturas em thtima lnalise sia apenas um rellexo do proceso que a empresa Usa para agregar componentes em subconjuntos estes em Conjuntos, gradualmente ate que cheguemos ao produto final Se a empresa tem um sistema produtvo linearizado, emt «que, come um fuxo continuo, essa agegagao val acontecendo, suas estruturasfrdo poucos nivel, pols havera poucas ‘corréncias de tens semiacabados, sendo estos para uso posterior. Se, por outro lad, o sistema produto no linearizado, as operagbes sao realizadas de forma quase estanque, com a ocrréncia de lotes de produao diferentes em cada process, provavelmente as estruturas de produto apresentardo grande quantidade de nives +m outras palaras, quando definimos a arquitetura das estruuras de produto, devemos ter uma postura extremamenteertea, no sentido da simplicagéo de nives, ede componentes por nivel Entretanto, a andlise ete eve ser feita levando em conta as estruturas ligase 0 sistema produtiv, para que possamos chegar ao melhor ddesenho, Um bom desenho pode inelusive redurr substancalmente 0 mimero de estrturas de produtos em um sistema MRP Il, com as evidentes vantagens de manutengaofaclitada, maior efiléncia e rapider nas “Todadas” do sistema, Formas de estruturas de produto: muitos nivels e poucos nivels {A forma como as estruturas de produto ¢ defnida, lém, obviamente, das caracteristcasinerentes ao produto em ‘questo, determina a quantidade de niveis ede componentes por nivel que as estruturasapresentarso, Quanto mals ‘seruturas presentes no sista, quanto mais niveis por estruturae quanto mais componentes pr nivel, mais complexa a situa que teremos de gerenciar ~ mais transagdes de apontamento, de manutengao, mais oportunidades de erro © ‘mals eieulos para oalgortmo execuar (com a correspondente implicagao sobre o tempo de processamento do sistema “por conseguinte sobre a fequencia de rodadas). struturas encontradas nas situagées praticas podem ser horizontais (quando possuem muitos componentes com poucos nivel), verticals (quando apresentam poucos componentes por niveis evériosnives) ou complexas (quando possuem varios nivels e muitos componentes por nivel) A mais desejvel em termes logistics éaestutura horizontal, que representa processos linearzados. AS estruturas verticals em geval sto Indesjdves, pois, tendo poucos components, a oportunidade de linearizagio do procsso provavelmente existe ndo ests sendo usada, Por fim, as cstruturascomplexas sao as mais suetasaimpereigbes na operagao do sistema. Por outro lado, para aquelas empresas ‘que esgotaram as possibldades vidves de linearizagtoe continuam com estrucurascomplexas, o MRP Ilva trazer ralores benefilos, pla propria ldgiea em que se basla (que fo de fatodesenhada para lidar com este tipo de situago. ‘ens fantasmas e pseudoitens tens fantasmas e pseudoitens ¢ como chamamos itens de uma estrutura de produto para o qual o sistema nao sugere fordens, Sao tens que constam da estrutura mas para os qual, por algum motvo, nao deseamos que o sistema emta fordens de produgio, Tudo se passa, em termos de planelamento, como se os Itensfantasmas e pseudoitens no festivessem na estrutura. Ses flhor so considerados como hos de seus pais, quan da explosio. ara um tratamento mais detalhado de ites fantasmas epseudoitens, va o capitulo 6: MPS ~Planejamento-mestre a produto, 3242 Almputnds a aca as eats depos Aacuricia necesséria Se, para 0s registros gins de posi de estoques, uma alta acurdela€ muito importante, para os rgistroslgicos de cestrutura de prodtos Iso ¢essenclal Seo peteentual minim sugerio pela literatura por um grande mbmero de consulfores para acurcia de nives de estoque ¢ de 95%, quando se trata de acuriia de dados de estruuras de produts, esse percentualsobe para 98%, computados da Seguinte forma: para cada 100 estruturas de produtos escolhidas aleatoriamente na empresa 98 ndo apresentam nenhuma inconsistncia com os produto reals que esto Sendo produidos. Valem os mesmios comentarios fltos no item sobre acurdcla dos dados de posgto de estoques. Noventa e olto por cento ¢ um valor arlcério, que bem lido signifies: as estrucuras precisa ser extremamente acuradas, qualquer coisa diferente de 100% devera er consierado inadequado, 0 efeitos da falta de acurécia 0s eeltos da falta de acurdcia dos dados de estrutura so pelo menos to devastadores para o dsempento do sistema quanto os efeitos da falta de acuricia dos dados de posigao de estoques. Imagine, por exemple, que tena havido alteragao de engenaria,com a subsitulgeo de um componente. Os desenhos novos (os produtos atualzados) foram para a producio, os antgos, corretamente, foram removidos, mas por alguma impertlsdo de procedimento, dgtagao, tengo ow outro, a Informacio da alteragio do produto ndo fol refletia no sistema de gestto, ou se, a estruura de produtos da base de dados do MRP I continua inalterada. 0 planejamento continuar, evidentemente, programando Suas ordens de compra e produgio baseado na estrutura antiga. Continuar programando o componente que nao é mais usado e ndo programard 0 novo componente. resultado ¢ falta na linha e araso na entra. Se a substitulgso do ‘componente fol por outro agora importa (com o Usual malor Tea time), problema fea ainda mais grave, visto que &‘Anércia para a correglo da falhe, uma ves que esta ¢ percebida, ¢ ainda maior: atrasos maiores, clientes mais escontentes ou no atendldos, embarques urgentes (e caros) de componentes por avido, e outras Impliagbes rojudiciais&compeitvidade da empresa Una gaunt dws eves apes dea ca de en pr tc es dc sa 96, gone pe des prams pes en epi nee a; sds en pe les degeara mos é, nest ie dose ems pesos ens engin lan de cngese de wena, pneu eco na eo pea jaan leew eos deve ene peda gk queda eee ae Seay Aes. eps a, 24, noe dows ews Sates eget epson ena aa ms se Peso nnn pm NO pe ine reno prs ene dean mun ete, rc ep foes ew ones en nines i ue og es sia aps aaa ene dis eres ws 58m pe ‘aaa dss feonpse pina el a den panda bs ase aa snes ane os SASS ‘sm aps deve, sl pee gt a de uO es MP WE? an, a a nega ue poy, om eo ‘sna sera ne ema ammenities pp hn omic tt An el erates eran ane oi pr ees sins moa rat vcs ome tsps px amb npn jo nage MPEP Ss 425 Parametrizaco do Sema MRP A parametrizacio de sistemas MRP é a0 mesmo tempo, uma das aividades mals importantes mals negligenciadas pelasorganizagdes que oadotam. Parametrzagao € uma alvidade que permite que possvesrestrigdesecaractersticas a realidade sejam informadas e, portanto, cnsideradas pelo sistema. Se, por exemplo, determinado fornecedar ‘interno ou externo) nao ¢ 100% confiavel, podemos optar por paramerizar o sistema para ue este mantenha algumt nivel de estoques de suranga para fazer frente a essa Inerteza, Imaginemos, entretant, que 4 paramerrizagio Sela felt sem rigor ou euldado (omo ocorre em multos cass prtios),superestimando os nivel de estoques de seguranga para niveis muito maiores do que as incertezas demandariam, Os estoques médios ficario muito aumentados e'0 sistema culdara para que sejam mantidos nesses nivels alte. Imagine, ainda, que determinades nivis de tamanhos de Jotetenham sido definides quando da implantagio de um sistema MRP ha cinco anos. De é para cd, nunca mals os parimetros foram revisados, Enretanto, neses cinco anes, mullas melhoria foram feits nas prétieas de "chao de Tabica, incluindo trocas rapidas de ferramentas, que foram reduzidas dos niveis médios de 4 horas de 5 anos atris para 15 minutos, nao sem muito esforgo ¢ investimento nas melhorias. A diretoria dessa empresa por certo fcaria bastante decepcionada em saber que, pela falta de revisto dos partmetros, os esforgs einvestimentos nas methorias os tempos de troea de frraments foram, ao menos parcalment, em vo. Isso porque os tamanhos de lote defindos hi cinco anos, provavelment,eram grandes e, potanto, pouco flesveis, para compensar os longos tempos de toca. De 1 para cf, os tempos de troca foram reduzidos, mas o sistema continua sugerindo as mesmas grandes ordens (c, portant, sistema continua com pouca flexibllidade) de antes, praticamente desperdicando a valiosa caracteistica recentemente conqulstad, de trocasrapldas.O sistema continua consderando que uma rstigfoexistente ha cinco anos continua presente, sendo que na verdade, nao continua ‘A parametrizagio ¢ forma de adaptarmes o caleulo do MRP as necessidades especifias da organizagto. Como as necessidades« caracteristicas da organizagio estio sempre mudano,¢ também necesséio revisa periodcamente & paramesrizag para que a realidade se refeidao mals flementepossivel no sistema “Embora importantissima para o desempenho do sistema, a parametrizagio do MRP nfo ¢ em suportada nem pela Iteratura académicae tampouco pela literatura patia (como os manuals dos fabricants efornecedores dos sistemas com logica MRP comerciais Os manuais, por exemplo,explicam o que S40 os parimetros e qual ain luéncia deles no cilelo que o sistema fad. Entretanto,negigenciam o tatamento de como o tomador de decsdo deve levar em conta ‘a realidade especifica para entao defini s valores dos parimetros do sistema Com objetivo de darmos algum subsidio conceitual para a alvidade de parametrzagdo de sistemas MRP, sio Aisctis a seguir os principas parimetros do MRE, assim como sio fornecidessubsidis para a definigio de seus valores. 3251 det osedtines Cconforme comentamos anterlormente, a definigo de lead time ¢ o tempo que decorre entre a beragdo de uma ordem (e compra ou producéo) e o momento partir do qual o material reerente 4 ordem esti pronto e dlsponivel para uso (0s componentes dos lead times de producio {Em relagéo tordens de produsio, portant, devem estar includes no lead time todos os componentes de tempo centre esses dis momentos tempo de emisso sia da order; tempa detramitag da ordem até responsivel no chio defibrica tempo deformagio do kt de components no almoxarifado; tempos de transporte de materiais durante o tempo em que a ordem est aberta; ‘empos de fl, aguardando processamento nos setores produtvos {empos de preparacio dos equlpamentosousetores para oprocessamento ‘empos de processamento propeiamente dts; ‘empos gastos com possivels nspegdes de qualidade. mals comum do que se imagina encontrarmos na praticaerrosprimarios na definigto de ead times de produ. ‘Um dos erros trequentes ¢ a consieracio dos lead times como exclisivamente os tempos de processamento preparagao de maquina, desconsiderando os tempos de a. Isso leva a um evidente subdimensionamento dos lead times eo resultado ¢ que o sistema ndo daré antecedénciasufclente para que a otdem seja abera e passe por todas as atividades necessdrias a fcar disponive, resultado ser fala de materials ea sstemdtica perda de prazos orgados ao cliente, A recorrencin deses efeitos, entretanto, acta levando a medidas prevenivas como o aumento dos nivels de estoque ‘Outre erro possivel de ocorrer em relacio a0 dimensionamento dos lead times de producto é 0 superdimensionamento. Quando regstramos no sistema um lead tine maior do que temos na realidade, ocorera 0 contro do exerplo anterior, ou se, o sistema dar milo mals antecedéncia que a necesstia para processamento dda ordem, 0 resultado € que oF materiis fcardo sistematicamente prontos antes dos momentos necessirios, acarretando estoques medio ecustos maiores que os esperados ou necssérios. A Figura 3.12 utr esses tipos de erro,‘Vatarte cana empresa de sem HRP Rage Sees, fabcnte «fenocnden de cates do sagas pase ehgunas encatedons vlads, notes qe 8 pes ai quiet ne seus mpm eee mand menses sss nhs een ee os. Pps ots mange es as es de toes ese a een a ME 9a ea cas es de sss aan mu ees ade qa west nies es san ss Se resent cst emunaede se np de auc ila pa ames caper el ‘epee ee dap. ep fi. mp esd ina rg epee esa eases pm ne ep ees’ sm recip alo dopa ep ste MP ene loa essed 5 ess oper een pata soma sea que an Mad epee sane oem psa ase Go em pes oe ds tps pean i es i, and eee tee a elms pres cen erate oes sna qr rgin ese einen mens Reman sseneaeméh REM ma tens sie zat saa de mntapen iagins e aam sees pe,en ese:"sou edoo 0 Sens tse ce eve ae aries qu ess css Ye aera ses una sonnet a a nde equ eso sen deerme bs pe eens Ou ah Hs i ses deg ‘enor, nm se ta es a 0 ln en ile bem abs le ump ce em ses ae respons quo pn us sana Pgs oat eine enon sae sole peta ds pr ciate ean as muta yank ca sf esi. alene, ans en eat etre gate sean escape oe a eras eee aseNpes Emissio da Espera em Movimen- ie a Sotup_Processamento Movie Emissé0 do Tempo de entrega Wiomeceuse pees do fomesedor anes Ordem Necessidade Lrestimado. Lrreat Recebimento™ gua 3.12 Componentes do ad tne de produ com eros de ube superdnensonamat stimando e monitorando os componentes do lead rime de producao [Alguns componentes do lead time de produgo sto mals fices de estimar. Os tempos burocétios de emissdo € lramitagio da ordem, os tempos de transporte, de preparagio dos equipamentos e de possivels inspegdes so "zoavelmente simples de aaliar via amostragem e cronometragems, usando métodos convencionais de cronoandlise ‘As maiores difculdades normalmente sto encontradas com a estimativa dos tempos de espera em fla e de processamento propriamente ato (s tempos de espera em fla so na verdade fun do nivel de congestonamento local no setor da fabric, que pode, em stuagdes mais complexas, variarconforme o mir de producao. guns mixes podem demandar, por exemplo, mals horas de determinados equipamentos que, potanto se tornam gargalos locas e temporrios, tendo suas fas ‘tumentadas temporariamente. Como o MRP no é um sistema de simulagHo, mas de edculo, nfo forma de, apenas ‘com sua lies, considera as varagdes nos tempos de fila conforme o mix produzido. Isso impllea que os tempos de fla ‘tém de ser estimadose informados como uma constante. A questo torna-se,entio: qua o valor dessa constante? Uma das formas de determind-a parte de uma amostragem aleatria (com ocuidado de que sea representativa}, ao longo de ddeteminado periodo (mliplo de possvels clos de curta duragio que tenham sido identificados na carge dos ‘equpamentos analisados)e cronometragem e cleulo das medias edesvos-padrao que tm os tempos de permanéncla as ordens na fl do centro produivo analisado, Com base no levantamento das distribulgdes de tempos de fla no ‘centro (que podem ser em geral aproximadas por uma distibuigdo normaD, podemos tomar deisdes quanto 20 valor os lead times informades ao sistema. Se o recurso, ou centro de produeao, for um gagale, sugerimos que o tempo de fla informado ao sistema sea malor que o tempo méato determinado, 0 quanto maior deve sero tempo informado vat epender dos custos de falta do material (com consequente parada do recurso gargalo). Quanto mares os custos de falta, majors, proporcionalmente, devern ser os tempos informados a sistema, Um estudo estatistico simples poder auciliar na determinacao do quanto maior deve ser 9 tempo informado em relacao a0 tempo médio levantado, Para os ‘Tecursos no garglos,em principio, oso da médla dos tempos de flaJevantados¢ um bom valor ini ‘Outre questo relevante ¢ determinagao do tempo de processamento, Aqul, entram consideragbes de diferente natureza. Os primeios sistemas MRP consideravam o fad ime como um aributo do item» nao um atrbuto da order de prods, Iso significa que independente do tamano da ordem de produsio o sistema wsava em seus callosum valor fixo de lead time. Isso evidenternente nao é perfetamente aderente & maioia das siuagGes prticas, em que, quanto maior 0 tamanho de lot, maior o tempo de processamento correspondent e portano, malor 0 lead time da fordem. A consieragio de lad times fixos inka a seguinte razor incialmente, os sistemas MRP foram desenvolvidos para trabalhar prioritariamente com sistemas fabri de processamento metal-mecanico. As fbricas mas tradicionais de processamento metal mecinico eram organizadas em layouts funcionais, nos quaiseram camuns os fluxos confusos (© Jogos) de materias eas longa las de ordens aguardando processamenta. Em sistemas produtivos dessetpo, nao aro se aehavam stuagoes em que, de 100% do tempo gasto por uma ordem de produgio dentro de uma fabrics, menos de ‘3h eram gastos com o procestamento efetivo do material. O resto era gosto com transporte, esperas etc, Nesta stuagao, de fato,variagdes, pelo menos com certa maderagio nos tamanhos de lotes de processamento nao implicavam flteragdes correspondentes nas duragoes dos lead times, Portant, por simpliidade de processamento,preferimos ‘onsldera 0s ead rmes como xo. ‘Com 0 espraiamento do uso de sistemas MRP para sistemas produtivos que fogem as caracteristias dos sistemas convencionais de procesamento metal:mecinico, a hipétese de constncia dos lead times, apesar das variagoes de tamanhos de lot, passaram a ser fortemente nto aderentes. Por exemplo, para stuagoes de processos quimicos, muitas vezes, um tamanha de lote dobrado praticamente bra o lead time. Cor so, passow a ser hecessario que os sistemas [MRP ofercessem aos usuérios a possbliade de conserat os tempos de processamento como aibutos da ordem em ver de atributos do item. Isso significa que o leu ine pode ser caculado a partir do tamanho de Inte sugerido, ‘multpicando o tempo unitiro de processamento de um item pelo nimero de tens d ote. ‘Ainda hoje, alguns dos sistemas consierados bons para gest da manufatura trbalham com a restigao de lead nes fxos, 0 Importante ¢veriicarmos, ao escolher o sistema, se essa Fetrigio torna ot noo sistema inadequado‘reals, lead times fixes ou varidvels, ¢ necessirio considerarmos, «m primeiro lugar, se os tamanhos de lote variardo: substancialmente Se no varlaremt, pode ndo valer a pena consierar lead times varidves, Em segundo eos tempos de processamentosio ol nao uma parcela consderivel do lead ime tot Se nso for, da mesma forma, pode no Vale a ena considera ead times varies. Uma regraprtica deve ser sempre levada em conta em MRP: podendosimplicar, ‘nto complique. (Quan aos lead rimes de produgto, vale a observagao de que, sendo parmetos, devem ser reavaliados perlodicamente Revisoes amostrals semestalscostumam se surlletes, desde que nenhma causa asinalavel enh Sido notada de alleragto dos tempos reals (como, por exempl, a compra de um novo equipamento de grande ‘apacidade que vai cortaros tempos de fla substancialments), que urifique ua revisio extraordindria, (0s componentes dos lead mes de compras Simllarmente aos lead times de producéo, 0 lead tmes de compras também tm componente tempo de emissio sia da ordem; {empo de transformacio da ordem de compra em pedi; tempo de envio do pedo atéofornecedor; tempo de entrega do fornecedor; tempos de transporte de materais ed ndoconsiderados no item acima; tempos de recebimentoe lberageo: ‘tempos gastos com possiveis inspegbes de recebimento e armazenagem. Valem os comentirios feitos quanto as ordens de produgdo, quanto aos componentes dos tempos gasos com atvidades uroeraticas. Quanto ao tempo de entrega do fornecedor, ds vers é arriseado confar em cotagbesfitas pelo priprio. Tende a ser mais adequada a consideragio de dados reais histrieos (e disponvels) de desempenho em. entregas do fornecedor. Sendo ha dads histricosdisponveis, devemos usar as melhores avaliagies posives desses tempos. Em iim cao, a cotagao do fornecedor pode ser usada falta de dadoshistricos ¢ uma indicagao clara e ‘urgente para que comecemos a coletarecolecionar dados sobre desempenho de fornecedores, Médias e desvioe padio (por sirplicidade assumindodistrbulgoes normals) costumam ser uma boa indcagao da earacterstica de enrega dos forneceores. De posse das distribulgdes estates das entegas, passa a ser possivel tomar decises mais robustas sobre ead res de itens comprados. Devemos apenas usar a média das dstribuiges quando os desvios padrio sio relativamente pequenos (fornecedores previsves) em relagdo aos tempos prometides e quando ha estoques de Seguranga dos materials comprados em quantidades suficientes para fazer frente ao nivel de incertezas dado pelos desvios padi levantadas. No caso de un dessesfatores no set atendido, um tempo mator que a médialevantada deve serusido, Esse tempo de seguranga (Cempo extra em relagdo& media levantada) deve se tanto mator quanto maior for 60 desvio-padrolevantado,podendo inclusive ser uma fungi do desvie-padra ‘= tempo médiolevantado +1 desviopadrdo: 84.29 das entregas chegam antes do momento necesirio (15% chegam. ematraso): ‘= tempo médio + 2 desvios padrao: 97.7% das entrogas chegam antes do momento necessirio 2.3% chegam em. aso) "= tempo médio + $ desvospadréo: 99.9% das entregas chegam antes do momento necssirio (0.1% chegam em. araso), ‘Notemos que quanto maiores os tempos informados a sista, menores as possiblidades de atrass. Isto é bom, :mas, como em gestio “no exist almoco de grace”, tempos maiores impliam,correspondentemente, maloresestoques :médios ¢,portanto, malorescustos de producao. Valem também as observagtes feta sobre monitoramenta e revisbesperiédicas dos partmetros de lead times de rodugio para os lead times de compras. VVantagens de reduzir os lead times de produglo e compras (0s modelos japoneses de gesto,chamados no Ocidente de just time, mudaram multas formas de enxergar aspects de esta de producto, Uma das coisas que os modelos japonesese sua formidavel simplicidade trouxeram fol a inversto 4e importancias dadas para determinados aspects. No Ocidente, tendemos a nos preocupar tentando modelar analieamente os fendmenos de forma melhor ou mais aequada, e por vezes até sofistcada. Por exemplo, elaboramos Dastante a forma de levantar etratar os lead times. Isso pode evar algun tempo ecustaresforgo gerencla- Os japoneses lira: em ver de gastar ese esforgo em determinar de forma mals acurada os lead times com os quaistabalhamos, por que nto direcionaresfagos para reduztlos? pior demno,driam ees, nf ¢avaiarerradamenteos tempos, mas fer tempos longos. Nao adianta saber multo precisamente quals S80 os tempos se eles sao longos prejudieam, ‘remendamente seu desempento, Inogavelmente, hi algo de silo nessa observagoes, embora nao possamos negligenciar 0 valor de uma boa cestimativa dos parimetros com que se trabalha, Lead times menores trzem tempos de atravessamento menores, ‘estogues em processo menares, mas agilldade para responder a mudanas solictadas plo mercado, tempos deentrega _menores aos clientes (portant, forgando menos os clientes a fazer previsdes de longo prazo, entre outros. Em tempos de ime-based competitiveness (competitive baseada em tempos), nunca édemaisenfatizar a importincia de red tempos de aividades. 3252 Definite ds taste ‘Acorreta defini das politics e dos tamanhos de lote, ante de producao como de compra, ¢ fundamental para um dom desempenho do sistema MRP. Tamanhos de lotesupertimensionados acarretaro estoques méios malores, com. todas as desvantagens disso decorrentes maiores isco de obsolescéncia,maiorescusts com capital empatado, menor ‘exbiidade, maiores tempos de atravessamentoe, por conseguint, maiores tempos de atendimento ao cliente Para 0 ‘bom dimensionamento de lots de produc, ¢ importante entender quais os fatores que influenciam em sua definiao, Fatores que influenciam os tamanhos do lote de produgio {A razdo principal de se fazerem produtos (ou ltens semiacabados) em quantidades malores do que as estritamente necessirias em cada momento (fazer somente o necessirio em cada momento seria evidentemente desejvel, ja que nessa situago os estoques em processoseriam minimizados)éa presenca de determinados custos fos, que ocorrem Independentemente das quantidades produrids. Um exemplo¢ o custo de preparacao de maquina também chamado setup em lingua ingles) Quando urna méquina que estava produzindo determinado item passa a produzir outro ela tem de ser preparada par iss, Esa preparagio consome tempo custos, Depois de preparada, a msquina, dentro de determinados limites, pode processar tanto um lote de uma pea, como um lote de muitos milhares de peas, ncorrendo para so nos mesmo custos de prepara. Essa @ a rato da decisto de muitas empresas de prodiirlotes grandes. [8 ‘que 0 custo fixo de preparacto &o mesmo, se mals peas forem produzidas a cada preparaglo,o custo da preparaglo Acaré mas “uido" por fear diviido por um mimero maior de pecas que se "benefciaram” da mesma preparacdo. Se, or um lado, iso tem sua parela de verdade; por outro, esse racocnio tem que ser feito com eautela Em primeiro lugar, se essa logica é verdadeira come desrita, por que as empresas nao processam logo, a cada coeeeeeeiia. cxmmemenniin Ion os oon meeeeniiiaiin Sree Remeeirinen can an anenenenee leer cheese olan‘fazam porque eso implicaria produzir hoje uma grande quantidade de pecas, guardé-las em estoque para depois utiliz4- Jas por um longo period, qu também tea seus custo assoclados 0s custos da manutengto dos estoques a longo do {tempo (veja 0 Capitulo 2), Sumariando, se, por um lado, lotes maiores representam menores custo unitiios de preparagio de maquina, eles também, por outro lado, representam maiores cusos de manutengio de estoques. O {amano dolote adequado balanceia adequadamente os custosenvolvidos deforma a minimizar seu total endo apenas um dels. Consierarmos até agora os custos de preparagio de maquina e os ustos de armazenagem, Enretanvo, ests ni $80 0s tnicoscustos envolvidos na decsdo do tamanho do lte. Ha também o custo da variagio da carga de trabalho nos ‘centros produtivos. Podemos veriiar na prética a tendéncia de os lots grandes gerarem carga de maquina mais varlavelpodendo resultar em oclsidade em alguns periodose necessidade de horas extras em outros, enguanto lates ppequenos tender a gerar carga mais exavels com melhor aproveiamento da capacidade produtiva ‘Outta consideragio que pode ser importante em determinadasstuagdes a respeito da quantiieagio dos custo de preparagao de maquina. Os manuais tradicionais sugerem que esses custos davem levar em conta, por exemplo, 0 fempo durante © qual a maquina em questo est parada, baseado, por exemplo, na deprecagio deste equipamento durante este tempo sso assnea o custo de uma méquina parada a seu pro. Entretanto para a operagio, em cermos de Iuero cssante ou seja, quanto a empresa deixa de ganar, quanto vale o tempo de uma maquina parada depende nao apenas de seu prego, mas também de quanto essa maquina restringeo fuxo de produgao. Essa idela vem da teoria das restrigdes (ou TOC ~ Theory of Constraints. teoria propoe que, dentro dos sistemas produtives, ha dois tpos de recursos: os gargalos ¢ os nGo gargalos. Os gargalos, tendo sua capacidade totalmente ocupada, representam uma restrgGo ao fuxo da tnidade produtivaintelra, O fixo da unidade nio & maior porque ¢ “engargalado” por eseas smaguinas. Como elas nao tém qualquer folga de capacidade, uma hora perdida em um recurso como este representa ‘uma hora perdida para toda a fabrica Em outas palavras, representa © mesmo que toda a fabri parade por uma hora, sem chance de essa hora ser recuperada mais arde (pos no ha Toga de capacidade esse tipo de recurs), ‘outro tipo de recurso ¢ exatamenteo “do garglo", que soos outros recursos que tém flga de capaci Folga de capacidade significa algum nivel de ociosdade. Se um recurso tem ociosdade, significa que, se este recurso parar, para ser preparado ou para qualquer outra coisa, o custo da parada em termos de atingimento de objetivos da unidade roduriva ser, em termos patios, ero. Diminul os rempos de parada para prepara teria simplesmenteoefeto de ‘umentaro tempe durante o qual ese recurso fea ocioso.Nenhum benef palpavel da adr, Se vista dessa forma, a ocosidade dos recursos represent, para a empresa, cstos muito diferentes, dependendo se esses recursos si gargalos ou ndo gargaos. Essa constatagoalterasubstancialmente a consideragio de tamanhos de Jote de produgao, pols os custos de uma maquina parada ficam dependentes,ngo mals apenas de seu prego, mas também de sua posigao em termos de ser ot ndo um gargalo. Para gargals, os lotes deverlam,relativamente, ser 1malores, pois os custos de parada passam a ser comparativamente mais alos que os custos de manttencao de estoques ¢, portanto, 0 “panto de custo total minimo" do sistema de gesto dos estoques(veja © Capitulo 2 para detahes sobre a determinagao de pontos de custo minimos em sistemas de gestao de estoques) fica deslocado para a dreta, Para 0s nao argaes, em compensagio, como os cstos de parada para sua preparacao Sf0 mulssimo menotes, © ponto de custo {otal minimo fia deslocado para a esquerda,representando lotes menores, ‘Vantagens da redugio dos custos fixos de produzir um lote (set-up) ‘Novamente,aqul valem as lgdes de simpliedade dos modelos de gestso japoneses. Em verde gastar energa gerenclat na defingao de qual modelo anaitico usar e quais parimetros adotar na gestao dos tamanhos de lot, por que nao fgastar essa energia no ataque as causas para que os tamanhos de lote sejam malores do que as quantidades fsrtamente necessaras? Isso significa atacar 0s custos ixos de preparagto de equipamento. Com custosbaixos de Dreparagdo, nossa curva de custos totais de gesto de estoques carla toda deslocada para a esquerda (vja Capitulo 2. zen com que lots menores (que acarretam menores custos médios de armazenagem)sejam os mais econdmicos, reduzindo todos os cusos decorrentes de estoques em processo maiores: menor custo de obsolescénca, menor capital fempatado, menor probabildade de imperfeiges se vesconderem” ards dos estoques, além de tempos de atravessamento. menores, maior flexibilidade para atendimento aos clientes, entre outros. Além diss, estamos reduzindo os custo da varigio da carga de trabalho, como discutido antriormente. De fat, temos ata stuagio de ‘tabalhar no melhor dos dois mundos custos minimizadose, 20 mesmo temp, ltes peauenos £ impressionanteo resultado obtid por empresas que Se debrucaram sobre o problema dos custos de troca (outro rome para os custs de preparagao}. NBo Taro, encontraosredugoes de varias horas para alguns minutos, apenas com ppequenas alteragdes de métodoe dispositvos simples Fatores que influenciam o tamanho dos lotes de compra As consideragdesfitas para os lots de produgao valem em principio, para a determinagao dos lotes de compra. Do onto de vista de quem adquire 0 item, alguns custos fixs também s30 Incorros quando fazeros uma aqulsg0. Custos buroeritios de processamento do pedo de compras, ctagies e, as veres, custos de transporte do item comprado (quando nao sao incorrdos pelo fornecedor) Em rlagao a estes as consideragbes sao as mesmas feitas para Jotes de produgio.Existe, por um lado, o interesse em aumentar os tamanhos de lote de compra para dur por um mero maior deitens 0s ests ixose, por outro, o interes de comprar quantdades mas proximas das estrtamente ecessérias para reduzir eusts de armazenagem. 1a, entretanto, preocupacaojesriga adicional em relacdo aos ltes de compra, que sto as posivesrestrgbes do fornecedor. Conforme as caracteristcas de flexibildade do fornecedore conforme o balango de poderes de barganha entre fornecedor e comprador, 0s lotesimpostos pelo fornecedor podem ter tamanos minimos ou miliplos, © que naturalmente deve ser consderado como restrigo para a definigdo dos lotes de compra eterminando o tamanho dos lotes de compra -Em principio, «exemplo des ltes de produgo, os lotes a serem comprados deveriam sero mals proximo possivel das necessdaesextritas, com o ntuito de reduzi niveis médios de material estocado, Of lote 3 deveriam ser comprados rmalores do que aestria necessidade quando, por algum motivo (que pode sera falta de aterativas economicamente ‘mals interessntes, retrigoestecnologieasincontornavels ou outa} ofornecedor consegulsse impor tamanhos minimos ae ote de formecimento ou quando os estos fos de obtengio do item por parte do cliente fossem relevantes:custos de fazer o pedio, cusosdetete, quando io - independentemente da quantidade e outros. Nestes casos, consieragbes similares aquelas descritas no Capitulo 2~ Gesto de estoques,devem ser fetasno sentido deachar um tamanho de ote «que de cera forma minimize os custos totals envolvidos: os custo de manterestoques do item eos eustos de fazer os pedis. \Vantagens da redusio dos custosfixos de aquisigoe lotes minimos dos fornecedares ba mesma forma que com lotes de produgto, hé também a conveniéneia de, tanto quanto possvel, combatermos as causa dos lotes de compres. Custos fhxos de fazer os pedidos de compra, por exempo, devem ser reduzidos tanto ‘quanto possivel. O lotes minim exgidos pelos fornecedores também dever ser questonados e negociados, pots eles podem elevar os estoques médios dos itens eomprados, razendo todos os custs edesvantagens decorrentes de estoques femniveis elevados. Algumas empresas tém negociado com seus fornecedorescontratos de mais longo prazo e alguns até de exclusvidade, pata que os fornecedores, neste caso chamados multas vezes de parcelros, se sintam mals compensados por oferecerforneclmentos mais flexivels, ou sea, com formecimentos mals frequentes ¢em quantidades (otes) menores.325.5 Detimigdo des estoques de seguranga Estoques de seguranga objetvam fazer frente a Incertezas em processo de transformago.Estoques de segurana so pardmetros que, se necessirios, devem ser informatos aos sistemas MRP para que 0s algoritmos de eileulo destes Calculer e sugiram ordens de compra e producao de forma a manter, pelo menos em termos de planejamento, os estoques dos itens nos nivel definidos. Razies para o uso de estoques de seguranga As razbes para o uso de estoques de seguranca podem ser incertezas quanto a fase de fornecimento do item que ‘analisamos, quanto ao processo que o produ ou quanto a sua demands. Partimos evidentemente do pressuposto de que 6 tem em questéo néo deve fatar. Quando falamos de incertezas, normalmente podemos assoclar dstibuigbes satstieas a las, As distribuigdes com alta dispersao normalmente sio consideradas eomo de menor certeza. Por texemplo, se uma distibuigi de tempos de fornecimenta de um item se dispersa muito poten em forno de determinada media, podemos com maior confiangaassumir que o tempo real de suprimento sera préximo da média (panto de maior probubilidade de ocorréncia- Em outeaspalavras, em médla, uma quantidade multo malor de oeorénclas va acontecer bem préxima ao valor esperado. Se, por outro lado, o processo de fornecimento ¢ explicado por uma distrbulgio festatstia com alta dispersio isso indica que com muito maior frequéncia, ocorrerio entregas diferentes do tempo smédio esperado (sgnficando atrasos ou adiantamentos na enregas), deforma aleatéria, Como a“aleatoriedade” se dt Sabre uma faixa maior de possiveisvariagOes, dizemos que ofendmeno est mas sujet a incertezas. Estas incertezas _malores normalmente demandari estoques de suranga malores pata que falas no ocortam, Incerteza de fornecimento para tens de matérias-primas, emlacabados e produtos acabados Suponhames que o processo de formecimento de itens para determinada fase de um procesto produtivo ocorra sob incerteza Fagamos uso do dagrama que usamos Na Figura 26, qlando foram dscutidos modelos tradcionas de gestio de estoques. ‘Ness dlagrama, uma possivelincerteza no process de suprimento podera ser representada por uma incerteza (ou ‘uma distribulgdoestaistea) no tempo de ressuprimento. Esta pode ocorrer devido a fendmenos como ocorréncas Inesperndas no transporte do fornecedor até oclente, ocorréncias inesperadas no pracesto produtivo do fornecedor, como quebra de maquina, entre outras. A existéncia de incertezas no fornecimento, nto, indica que o tempo de essuprimento, que representamos pelo tempo Tk, ja mio ¢ um valor fixo “determinsico", mas uma variével probabilstia com media, dsperstoe forma de distribu. e, porsimpllldade, assumirmos que a forma éa da curva orm,” poderemos representar essa “Incerteza™ com duas varsvels: média e desvio-padrao da. dstibuigio, Esta curva, eno, teria como media o valor mais esperado de ocorréncia do tempo de ressuprimento, mas sua dspersio se espalharia por uma faisa plausivel em termos prtics, que seré maior quanto maior for o desvio-padra0 da Aistribuigao considerada. Imagine ols fornecedoreshipotéticos do item em quest2o. ambos tém a mesma média para o lead time, mas um deles (0 fornecedor 1), sendo bem mals convvel, tem um desvo-padrso hem menor © 0 uteo (© ornecedor 2) tem desvio-padrdo maior por ser menos collie, Imaginemos que queramos precaveros de fltas que uizam 0 fornecedor 1, com, digamos,confianga de 97.7%, tm outras palavtes, queremos que haja menos de 3% de chance de ocorrer falta de material devido a attaso de orneciment, Pela dstribuigo do fornecedor 1, sabemas que, como 0 desviopadrdo ¢ de 2 das, com media 15 ds, ha apenas aproximadamente 23% de chance deo fornecedor entregar os itens em mals de 13 + 22d), ou sea, 19 das, antes do ponto dado pela média mais dois desvios padrao. Considremos este o lead time “maximo” esperado. Portanto, Seria necessrio manter em estoque, a titulo de estaque de seguranca, pelo menos 4 dias de consume de estoque ou, 4 dias « 35 tensa = 140 tens. Tudo se passa como se o ponto de reposgao dado por 35 ltensiia «15 alas » 525 itens Tosse elevado para 525 itens mais 0 estoque de seguranga de 140 itens, totalizando 665 itens.Fazendo-te 0 pedido de ressuprimento quando o nivel de estoques baixa do ponto de 665, mesmo se 0 fornecedor levar ndo 0s 15 dias esperados, mas 19 dias (cobrindo aproximadamente 9,7% das probabiidades de ocorrénias), nao haved fla. nivel de estoques de seguranga demandatlo pelo nivel de incerteza do fornecedor 1 € portant, de 140 tens, com seus custos correspondentes ao estoque médio Goel + estoque de seguranga = 1.2002 +140) de 740 unidades. Fazendo os mesmos cileulos para o fornecedor 2, menos confivel(desvio-padrdo de 4 dias, chegariamos a0 valor de estoque de seguranga, para reduir a probablidade de atrasos para menos do que os mesmos 2.9% de 8» 35 itensiia~ 280 itens. sso significa que, porque ofornecedor 2 € menos coniével ou, em outraspalavras, mas ncerto que o fornecedor 1 (pois o desvie-padro da dstribuigio de suas entregas 60 dobro do fornecedor 1), para que haja a mesma probabilidade de lta deitens fornecdos o cient tera de manter um estoque duas vezes maior do item forneido ‘Embora este seja apenas um exemplo concitual iusrativo, sem preocupagces formais ou erudias, mostra de forma bastante clara a igagto entre as inertezas de fornecimento e os nivels de estoques de segurange necessérios, assim como lista possibldade que tems de quantiieare atarobjetivamente com 0 apolo de alguns instrumentos rrudimentares de esatistca, questo do dimensionamento de estoques de seguranca para fazer frente aincerteras de ornecimentodeitens a Figura 3.1 usta o conceit Nive | peed "Tome rian eaprado Fura 3.13 feta ds dtrustes exact dos tengo de fomecnent sare os esoqes de segue Incertezas de demanda para itens de matérias-primas, semiacabados e produtos acabados (0 exemplo apresentado referese exclusivamente a incertezas no protesso de fornecimento, Entetanto, hé a possibiidade também de haverincertezas na demanda, que também exigiraoalgum nivel de estoques de seguranga se pretendemos evita falas (plo menos com algum nivel de conflanga), sano o mesmo diagrams, podemos representar ‘também possivesincertezas na demanda. Umma incerteza (ou variagdo aleatria) na demanda apareceria no diggrama‘ha Figura 3.14. Imaginemos que a distribulcto probabilistica das ocorréncias de demanda seja descrita por uma média de 35 tens por da, com desvio-padrao de ses tens por dla sso signifi que, se assumirmos por simplildade que & fistribuigao uma curva normal, ha probablidade de #42% dea demanda ser menor que #1 itens por di (media mals