CROCS: Revolucionando la estrategia de supply chain de Ja industria para crear una ventaja competitiva Caso desarrollado por David Hoyt y Amanda Silverman con la supervisién de Michael Marks, y los profesores Chuck Holloway y Hau Lee. Traduccién libre al espaol y adaptacién del caso por Herndn David Pérez. Los derechos de copia y permiso de uso de este caso han sido pagados al editor -Harvard Business Review, para su uso en el Segundo Congreso Latinoamericano de Supply Chain Estratégic celebrado ‘en Bogoté-Colombia el 8y 9de mayo de 2013. E13 de mayo de 2007, Crocs, Inc. dio a conocer sus resultados correspondientes al primer trimestre del afio, La empresa de calzado, que habia vendido sus primeros zapatos en el 2003, reporté ingresos por $ 142 millones para el trimestre, mas de tres veces sus ventas para el primer trimestre de 2006, Estos resultados superaron con creces las expectativas del mercado. En el Anexo 1 se detalla la evolucién de la informacién financiera de la empresa. El desempefio financier de Crocs fue muy superior en muchos aspectos a otros en la industria del calzado, tal como se detalla enel Anexo 2. El crecimiento y la rentabilidad de Crocs, que hizo los zapatos de colores brillantes y modernos, utilizando un material plastico muy cémodo, habfan sido asombrosos. Gran parte de este crecimiento habia sido posible gracias a una cadena de suministro muy dgil que ha permitido a la compafifa fabricar productos adicionales para cumplir con los nuevos pedidos répidamente dentro de la temporada de ventas, Io que le permite responder a demanda inesperada lo que antes era una capacidad desconocida en la industria del calzado. Esta capacidad de satisfacer las necesidades de los minoristas también hizo a la compaiiia un proveedor muy popiilar para los vendedores de zapatos. Crocs, Inc. En 2002, tres amigos dé Boulder, Colorado - Lyndon "Duke" Hanson, Scott Seamans ¥y George Boedecker,- estaban navegando en el Caribe. Uno trajo un par de zapatos Zuecos de espuma que habia comprado a una empresa en Canada. Los 2uecos fueron hechos de un material especial que no se deslizan en cubiertas de barco huimedas, era facil de lavar, impide el olor, y eran muy cémodos. Los zapatos eran un éxito inmediato, y el boca a boca ampliaron la base de clientes a una amplia gama de personas que pasaban la mayor parte de sus dias de pie, como los médicos y los jardineros. En octubre de 2003, cuando la empresa comenzé a crecer, se pusieron en contacto con Ronald Snyder, un amigo de la universidad, para convertirse en un consultor de la compafifa, Snyder habfa sido un ejecutivo de Flextronics, un importante fabricante de productos de electr6nica, al frente de la divisin de disefio de la compafifa, Snyder se unié a Crocs en junio de 2004 como su presidente, convirtiéndose en director general en enero de 2005. Cuando Snyder se unié a la empresa esis estaba orientada a la distribucién de zapatos hechos por el fabricante canadiersr Finproject NA. Una de las primeras medidas de Snyder fue comprar Finpro!vct. cue yrasé a Hamarse “FOAM Designs”. Crocs ahora tenia la propiedad de la fOrm's yatentsda para la resina “croslite™”,que dio los zapatos sus propiedades tinicas de comodidad extrema y resistencia al olor. Snyder animé a la empresa a pensar en grande. Trajo a una serie de ejecutivos clave de Flextronics, y construyé la infraestructura en preparacion para el ‘crecimiento, También lanzé el producto en todo el mundo. ‘Ademés de un producto popular y una estrategia global, Crocs desarrollé una cadena de suministro que proporciona una ventaja competitiva. Las prdcticas dela \dustria tradicional implicaba para los distribuidores al por menor colocar pedidos para el inventario de cada temporada con muchos meses de antelacién, con poca capacidad para realizar cambios a los pedidos durante la temporada de ventas. El modelo Crocs no imponfa estas limitaciones a los distribuldores de zapatos, la compafiia podria incluso cumplir con los pedidos colocados dentro de la misma temporada, con un répida fabricacién y envio de nuevos productos a las tiendas minoristas. La prdctica tradicional, y la cadena de suministro de Crocs se describiran en detalle a continuacién. El zapato Crocs El original del zapato Crocs fue un disefio diferenciado. Visualmente, sus dos ccaracteristicas mas distintivas son grandes orificios de ventilacién y colores vivos. La clave para el zapato, sin embargo, fue el material croslite. Este material patentado de espuma de célula cerrada moldeable se ajusta a la forma del pie, proporcionando un zapato excepcionalmente cémodo. Fue muy ligero de peso, no deslizaba, era resistente a los olores, y no marcaba las superficies. También podria ser lavado con agua. Croslite se podria producir en cualquier color, y la companiia opté por colores Ilamativos (descrito por algunos como colores “crayola") que aumentaron ain mas el distintivo aspecto divertido, pero en forma similar a los dems fabricantes de zapatos, estaban sujetos a cortos tiempos de vida del producto por efecto de las tendencias cambiantes en colores y moda. Los zapatos Crocs generalmente se venden por alrededor de $ 30, un valor promedio comparado con la industria, los cuales no requerfan de rebajas o reduccién de precio, ya que los minoristas se dieron cuenta que no era necesario descargar el exceso de inventario a través de las ventas de liquidacién al final de la temporada de ventas. Asi mismo, la relacién costo/beneficio era la mejor de la industria cuando se comparaba con sus principales competidores. ‘A medida que Crocs crecié, agregé disefios de zapatos adicionales. Los dos modelos originales, Playa y Cayman, representaron alrededor del 62 por ciento de las ventas de calzado en 2006. Estos dos modelos también fueron la base de algunos de los otros modelos de Crocs. En abril de 2007, la empresa contaba con una amplia gama de zapatos y otros productos. Su pagina web muestra 31 modelos basicos de calzado, desde sandalias hasta botas de luvia para nifios, a los zapatos disefiados para profesionales, como enfermeras, que tenfan que estar de pie todo el dia. Sin embargo, su portafolio de producto era inferior al que ofrecian sus competidores y en ningiin momento ofrecta zapatos personalizados para el gusto de cada consumidor individual. La produccién de un zapato Crocs La materia prima para la resina croslite de los zapatos Crocs son productos quimicos relativamente baratos comprados en forma de grinulos de proveedores tales como Dow Chemical, al ser una materia prima genérica, podria mantener unpool de proveedores y optar por el de menor costo en cada momento. Estos productos quimicos se combinan entonces en un proceso llamado “compounding”, en la que se convierten en una mezcla en suspensién, y a continuacién, reformados en nuevos grénulos. Como parte del proceso de mezcla, se afiaden tintes de color. Los grdnulos compuestos estén entonces listo para ser moldeado en productos Croslite. Los componentes para los productos Crocs estn hechos por moldeo por inyeccién. Esto requiere una maquina de moldeo por inyeccién, y moldes para cada estilo y tamaio. Después de que las partes se moldean, son ensambladas en el producto final. Esto podrfa incluir que las partes Croslite se ensamblen con pegante 0 con costura, tal como es el caso de los componentes de cuero, tela o cualquier otro material que se habfan afiadido a la linea de productos de Crocs a finales de 2006 y principios de 2007. En términos generales, el impacto del costo de los activos en esta industria es bajo a medio, asi mismo, el disefio simple del producto y de su proceso de fabricacién, permite fabricar muchos lotes pequefios de cada SKU. Los productos terminados son entonces etiquetados y colocados en cajas que contienen 24 pares de zapatos para su distribucién a los minoristas. La préctica esténdar de la industria era que cada paquete de 24 para contener un solo estilo y color. Crocs, sin embargo, se encargo configurar paquetes de 24 unidades para satisfacer las necesidades de sus clientes més pequefios. CROCS revoluciona el Supply Chain de la industria del calzado La industria del calzado se orienta en torno a dos temporadas, la primavera y el otofio. La practica habitual era que las empresas de calzado se preparan para la préxima temporada de otofio, llevando sus productos a las lanzamientos de todo el mundo en el mes de enero previo a la temporada de fin de afio. Los compradores reservan sus pedidos para su entrega el otofio después de estos espectaculos ("preventa’), Las érdenes de otofio que se recibieron a principios de afo se planifican para entrega en agosto, septiembre, octubre y noviembre, Estos envios programados impulsarfan el plan de produccién. Los fabricantes podrian afiadir un poco de exceso en la produccién, por lo general alrededor del 20 por ciento de los pedidos reservados con antelacién, para aprovechar las posibles érdenes adicionales. Una empresa muy agresiva podria afiadir hasta 50 por ciento a la produccién, pero todo el producto se fabrica antes de que comience la temporada, La mayorfa de los zapatos se fabrican en Asia. Este modelo de produccién y de suministro tienen limitaciones obvias. Los minoristas tuvieron que estimar lo que sus clientes quieren mucho antes de la temporada de ventas. Si subestimaron, tendrfan estantes vaclos y renunciar a las ventas potenciales. Si sobreestimados, que se quedaban atascados con existencias no vendidas al final de la temporada y se ven obligados a tener ventas de liquidacién con el fin de deshacerse de este exceso de existencias a precios reducidos. Haciendo esto ain més dificil fue la consideracién de que la moda era sujeto a las tendencias que eran dificiles de predecir ~ la historia era s6lo de un valor limitado, sobre todo con los nuevos productos en los que los nuevos elementos de disefio incorporados pueden convertir el producto en uno muy popular o en un fracaso-.La cadena de suministro de Crocs Crocs miré a la cadena de suministro desde una perspectiva muy diferente a las, empresas de calzado tradicional. De su conocimiento en contratos de manufactura de electronica, Snyder y otros ejecutivos clave de Crocs estaban acostumbrados a producir lo que necesita el cliente, cuando era necesario, y responder répidamente a los cambios de la demanda. Decidieron desarrollar un modelo centrado en las necesidades del cliente, cuando un cliente necesita més producto, te lo consiguen en corto tiempo. Snyder describe el nuevo modelo de la siguiente manera, ‘si los productos se venden muy bien, vamos a construir mds en la temporada, y estard de vuelta en los estantes en un par de semanas. ¥ nosotros construiremas atin més, y més, y més atin, en esa misma temporada. Nosotros no vamos a esperar por un nuevo producto caliente hasta el préximo afio, guardando Ia esperanza que la misma tendencia este vigente en ese momento’ Bajo el modelo de Crocs, los minoristas no tendrian que tomar un gran riesgo en enero mediante la colocacién de grandes pedidos para su temporada de otofo, ellos podrian hacer pedidos mas pequefios reservados con antelacién y pedir mas durante la temporada cuando ellos vieran que los productos se vendian bien. Tradicionalmente, los clientes tenfan que adivinar qué productos serfan exitosos, y no podia obtener mas de un producto que se encontraba en una mayor demanda de lo que habfan imaginado (y correr el riesgo de las ventas de fin de temporada para descargar el exceso de inventario a precios reducidos). Crocs querfa que los clientes pudieran obtener més de un producto durante la temporada con el fin de tomar ventaja de la demanda inesperadamente alta. Para ello, Crocs tendria que ser capaz de hacer los productos durante la temporada, y los envian a los clientes répidamente. Un analista coment6 “Ellos sorprendieron a todos. Su sistema de reabastecimiento no ha sido visto antes en el negocio del calzado al por menor” El desarrollo de la cadena de suministro Crocs Etapa uno: Asumir el control de produccién Como se mencioné anteriormente, uno de los primeros movimientos de Snyder fue comprar el fabricante de zapatos Crocs (Foam Designs) en junio de 2004 para que pudiera poser la propiedad de la resina croslite y el control de su fabricacién. En ese momento, Crocs compré los pellets de las materias primas a partir de una variedad de empresas en Europa y Estados Unidos, y los envié a una empresa en Italia, La compafiia italiana habfa sido el padre de Foam Designs, y habia hecho previamente el proceso de "compounding", por lo que seguir utilizandolos para esta funcién evitarfa interrupciones en la cadena de suministro. Los pellets mezclados y coloreados fueron enviados de vuelta a Foam Design en Canada, donde se moldean y se ensamblan los zapatos. Los productos terminados son enviados a un operador logistico en Denver que almacenaba los zapatos, y se empaqueta y los envia a los clientes. ‘Segunda etapa: La produccién global con fabricantes bajo contrato Crocs inicié su produccién en China a principios de 2005, con un gran maquilador. Las materias primas atin estaban siendo enviados a Italia para el proceso de “compounding”, pero los pellets mezclados y coloreados se envian ahora a Canada y China. Los zapatos que se hacen en China fueron enviados al almacén de Denver para el procesamiento de los pedidos y su distribucién,Crocs comenzé a entrar en los mereadas astiticos y europeas en la primavera de 2005. Como se deseribié anteriormente, la estrategia de la Compania era lanzar en todo el mundo, por to que compro capacidad de fabrieactén para apoyar este enfoque. Afadié capacidad a través de los fabricantes por contrato en la Florida, México, ¢ Italia (debido a la presencia local de la empresa encargada de mezclar y colorear las pellets). Proviniendo del negocio de fabricacién por contrato, Snyder y su equipo esperan que los beneficios de la fabricacién por contrato que habfan experimentado en la industria electrsnica también estarén presentes en esta nueva empresa. Los fabricantes por contrato en electrénica en todas las partes del mundo tiene alta capacidad de respuesta a las demandas de los clientes, para incrementar 0 detener la produccién si es necesario. Pronto descubrieron que éste no era el caso con la fabricacién de calzado. Snyder explicé: Nos dimos cuenta muy répidamente de que terceros [fabricantes] no se ajustan a nuestro nuevo modelo [fuera de Asia]. Fabricantes en otros paises no estaban dispuestos a invertir y arviesgar.” Tercera etapa: Llevar la Cadena de Suministro Global In-House Cuando Snyder se dio cuenta de que los fabricantes contratistas fuera de Asia no estarian en condiciones de adoptar el modelo de cadena de suministro de la Compaiiia, desarrollé las operaciones de manufactura propiedad de la compafia en México e Italia. Crocs estableci6 una operacién de fabricacién en Brasil, que se inaugurard a finales de junio de 2007. Se mantuvo a el fabricante por contrato chino, quien podria satisfacer las necesidades Crocs de agilidad y capacidad de respuesta. (En 2006, el 55 por ciento del volumien de la unidad Crocs se produjo en China.) Crocs también mantuvo el fabricante por contrato de la Florida, que sélo estaba haciendo un producto de gran volumen, y podria despachar dentro de los EEUU. y continué fabricando en Canada. Mientras que en la fabricacién de cada regién geogréfica afiadié tanto la capacidad como la habilidad de responder a los clientes locales, la fabricacién de los pellets mezclados y coloreados en Italia genera ineficiencias de la cadena. El material compuesto tiene que ser enviado desde Italia a cada lugar de produccién, en las, cantidades y colores correctos. Esto dio lugar no sélo a el transporte ineficiente de materiales de todo el mundo, sino que también reduce la agilidad de fabricacién en cada lugar, ya que s6lo podfan procesar los colores que tenfan en stock. Las materias primas eran baratos, por lo cual centralizar el proceso de “compounding’ no dio lugar a un importante ahorro gracias a la consolidaci6n de inventarios, En 2006, Crocs tomé el control de la actividad de “compounding", creando instalaciones a un nivel del “estado del arte” en Canadd, China y México. Crocs ya podian enviar materias primas a cada una de estas plantas. Las plantas podrian ‘componer el material acorde a las necesidades para la produccién, lo que retrasa la decisién colorear hasta que se necesita un producto de color espectfico. Crocs también cambié su modelo de almacenamiento y distribucién. La compafila habfa utilizado un contrato de almacenamiento y la empresa de distribucién en Colorado para manejar todos sus envios. Toda la produccién Negaba a granel, de donde cada zapato es etiquetado, y luego almacenado en bodega. Los pedidos de los clientes se despachaban a continuacién de este almacén central. Este sistema era ineficiente, ya que los pedidos a granel de grandes clientes podrian haber sidoexpedidas directamente de la fabrica a los clientes en caso que el almacenaje y distribucién se hubiera situado cerca de cada fabrica. Para abordar estos problemas, la compafifa afiadié operaciones de almacenamiento en cada fabrica, incluyendo las actividades de etiquetado y otras de valor aftadido tales como la instalacién de etiquetas de mano y poner los productos en bolsas 0 cajas. Para los clientes que ordenaron grandes cantidades, como Nordstrom, Dillards o Dick’s Sporting Goods, las érdenes pueden ser enviadas directamente desde el centro de distribucién en China. El centro de distribucién en China era propiedad de uno de los proveedores de Crocs, pero dirigido por personal Cracs y sistemas Crocs. Otros centros de distribucién eran propiedad de Crocs, o estan en transicién a la propiedad de Crocs (como en el caso de Japén). La intencién de Crocs era tomar el control de las actividades despacho de pedidos en Asia Crocs ha tenido una experiencia similar con los contratistas de almacenamiento y distribucién como lo habia tenido con los fabricantes por contrato. La compafifa habfa tratado de utilizar una serie de operadores logisticos, en los EEUU. y otros pafses. Crocs determiné que las empresas han hecho un buen trabajo por un corto tiempo, pero pronto perdian cl interés. Como lo sefialé Snyder, "Por qué no debemos perder el interés en nuestras propias cosas", lo cual condujo a la decisién de que la empresa tome el control de almacenamiento y distribucién, Consideraciones y beneficios adicionales de la cadena de suministro de Crocs Pequefios vs grandes clientes minoristas La primeras ventas de Crocs eran a pequefios comerciantes. Estas tiendas estaban dispuestas a tomar més riesgos que las grandes cadenas, y trabajar con un nuevo y en rapido crecimiento proveedor, que proporciona un alto nivel de apoyo y el répido envio de los productos. Crocs vio a los pequefios comerciantes como elemento importante para la construccién de la marca, y la presencia de marca, incluso a pesar que la mayoria de las ventas fuere realizada a grandes minoristas. ‘A mediados de 2007, alrededor del 75 por ciento de los ingresos proviene de la {gran distribucién. El resto de los ingresos provino de un gran nimero de pequefias tiendas. Para satisfacer las necesidades de los pequefios clientes, el producto seria enviado a la bodega propiedad de la empresa en Colorado, donde se han preparado y se envfan las érdenes. Snyder explicé el enfoque de la Compaiiia al cumplimiento de los pedidos de estos clientes de Ia siguiente manera: Teniamos que ser capaces de atender esa base de clientes [pequefios minoristas), porque es una muy buena parte de nuestro negocio. Esos tipos nunca podrian tener cosas directamente de la fébrica. Por lo tanto, sentimos que todavia tenemos que tener un almacén para pequefios envios répidos para los grandes minoristas y pequetios pedidos para les pequeftos independientes quienes no tienen la capacidad de almacenamiento que tienen los grandes minoristas. ¥ como casi ninguno de ellos tiene centros de distribucién, nosotros despachamos directo a sus tiendas. Por lo tanto, todavia necesitamas la operacién Denver, la cual distribuye alrededor de la mitad de nuestro producto ahora. Mientras que estas tiendas pueden enviar érdenes @ Crocs por fax para las pequefias cantidades que se entregarén directamente a sus tiendas, los grandes minoristas tuvieron un modelo de cumplimiento completamente diferente. Estaspropios centros de distribucion, y se envian las 6rdenes ius érdenes fueron embalados y enviados desde las fabricas de distribucién del cltente. El cliente luego enviaria a la tenda empresas tenfan electrénicamente, Crocs a el centro de correspondiente. Tratar con el crecimiento explosivo La cadena de suministro Crocs fue capaz de soportar el crecimiento explosivo de la Compaia, permitiendo a la compafifa manejar la ola de entusiasmo de los clientes: para sus productos, Por ejemplo, Snyder ha descrito una nueva sandalia flip-flop que se introdujo en 2006. Este fue el primer producto Crocs en este segmento, y 1a compaiiia no sabia cudntos seria comprado. Ya que era Gnica y muy cémoda, decidieron hacer 250.000 pares mas de lo que habla érdenes de pre-reserva, y quizas tanto como cualquier modelo de venta en esa categoria en el mundo. Aprincipios de la temporada de ventas, habia indicios de que el nuevo flip-flop iba a ser ain més popular de lo que esperaban, por lo que Crocs se aseguraron de que tenfa exceso de capacidad de la maquina de moldeo por inyeccién y moldes disponibles. Continué para conseguir pedidos, y crear més productos para satisfacer los nuevos pedides. Al final de la temporada en septiembre, habian enviado casi 2,5 millones de pares, mas de 10 veces lo que habria enviado si funcionasen bajo el modelo tradicional de hacer todo de una produccién de temporada antes de la temporada en base a érdenes reservados con antelacién. Los requisitos principales para agregar capacidad era tener suficientes maquinas de moldeo por inyeccién, y tener suficientes moldes para el producto deseado. Crocs compraba méquinas de moldeo de dos proveedores principales, que podrfan ofrecer nuevas maquinas inicialmente en unos tres meses. Sin embargo, como los proveedores observaron un rapido crecimiento de Crocs, se las arreglaron para tener nuevas maquinas disponibles en un plazo més corto -para abril de 2007, podian hacer que el plazo fuera de seis semanas-. Los moldes generalmente ‘comenzaban a llegar en unas seis semanas, pero serfa de unos tres meses antes de {que Crocs tuviera un conjunto completo de todos las tallas. Con el fin de ser capaz de responder de forma inmediata a los aumentos de la demanda, Crocs mantiene la capacidad de fabricacién total en alrededor de 1 millén de pares por mes més alld del plan de produccién real. Esta capacidad podria ser activado en cualquier momento. La compafia también planea su infraestructura (ambos sistemas y personas) ligeramente por delante de la demanda, a fin de poder responder con rapidez. En la comercializacién, se gasta de acuerdo con el presupuesto inicial, pero cuando las ventas subieron, aumenté el gasto de marketing, Por lo tanto, tenfa las campafias publicitarias listos para ir en tna semana si el negocio despegé lo suficiente para mantener el gasto agregado. Agilidad Crocs siguié con la idea de profundizar el mismo modelo de respuesta répida que habia traido de Flextronics. Snyder comenté: Pero el modelo sigue ahi. No vamos a decir “no” a una demanda de un producto nuevo y muy popular. Este va a ser nuestro modelo en el futuro, y todavia tienen mucho espacio para mejorar en nuestras plantas de fabricacién agiles. Nosotros seguimos haciendo las cosas en México y Canadd, y en Europa para ser mas agiles y dar respuesta a los pedidos del mercado mds rdpido que en 2, 4, 6 semanas, acorde a la relacién entre la capacidad instalada y la cola de pedidos resultantes de la demanda en un momento dado en una fétbrica dada, dando como resultado que etciclo de produccién era variable de acuerdo a las ordenes que se tenian en cola de fabricacién, Introduccién de nuevos productos En sus primeros afios de ventas, Crocs observo que todos los productos se vendian por igual en todos los mercados alrededor del mundo. Esto proporcioné una oportunidad atractiva. Un nuevo modelo de calzado podria ser probado en la temporada primavera / verano en el hemisferio sur, y los resultados se puede utilizar para indicar cémo podria ser aceptado en los EEUU. y Europa. Si el producto fue un gran éxito, la produccién podrfa ser planificado de acuerdo para el Ianzamiento del hemisferio norte. Por otro lado, si el producto se vende poco a poco, los que no se compran en el hemisferio sur podrfan ser vendidos en el hemisferio norte durante la temporada primavera / verano. Snyder explicé: Ahora estamos en una situacién en la que podemos llevar a cabo nuevos productos que puedan tener una mayor complejidad en el supply chain, -mas cuero y mds de otros tipos de materiales, arandelas, maquinas de coser, lo que sea necesario-. Ahora podemos lanzarlos en la mitad de los patses, pudiendo ser mds agresivos con nuestra fabricacién, fabricamos mucho més que los pedidos de pre-ventas, pensando que un determinado producto va a se exitoso, lo cual trae heneficios adicionales como optimizar la eficiencia en produccién y suavizar el perfil de la carga sobre los activos productivos, evitando las fluctuaciones de Ja demanda, sin asumir mayores riesgos. Supongamos que lanzamos un producto en América del Norte por primera vez. Nosotros esperamos otras estaciones del afto que viene a lo largo de otras partes del mundo, y nosotros pedemos tener otras 10-15,000 tiendas para lanzar este nuevo producto en particular, muy répidamente. Por lo tanto, no tomamos un gran riesgo al hacerlo. No tomamos un gran riesgo al ordenar materias primas de mds, e incluso en fabricar inventario extra de un zapato al lanzar un nuevo producto. Sise vende en los EEUU, construimos mds, y si todo se agota en los EEUU, esta bien pues posponemos el lanzamiento en Europa o en Asia para el prdximo afi Planificacién de la cadena de suministro Crocs tenia gente de planificacién en los EE.UU,, Asia y Europa. Cada pais tenia que generar su propio plan de requisitos, pero también habia una actividad de planificacién global para cada tipo de modelo. El personal de planificacién global trabajaron con el personal local de las necesidades de cada mercado. Planificacién del producto se basa en pre-ventas para cada modelo, as como informacién sobre lo que los minoristas estaban percibiendo del modelo. Crocs analizé las ventas esperadas de cada modelo, pero fabricaba el producto real después de que se podia ver que era un éxito en demanda para evitar terminar con el inventario sin vender. Mientras Crocs no construyé inventario en exceso a los pedidos esperados, la compania adquirié el exceso de capacidad (a veces tanto como 2 a 3 veces la expectativa de capacidad) en la forma de moldes y méquinas de moldeo de modo que pudiera incrementar répidamente la capacidad en caso de que un producto despegara en ventas.10 ANEXO 1, Evolucién de los resultados financieros de Crocs. 2006 (2005 2004 2003 2002 beaker maa toe [os pecan eee poe poe pe Lan ian | ae | an | Bae | es Si aerenee | al ar | aa [a fee pene | Se ieaastmeemeae [a Toe foe te | pe | facta a | =o saa ace | [Uinded neta despues de mpuesios| 644 7 15 42 24 | Mergen Neto v2 | 1660% | femaronerrees [ee [oe [a ae =e les an me maces [a laws Pena amare ee Ee = fame | baareares ep pot | 9 a ANEXO 2: Comparaci6n de desempefio con otros jugadores de la industria. crocs | BATS Tne [rmbertana | Means de [lens Arles (lone) ee aoraemeamos | asc ear | snes | 1908 een Bo sam | ae | anon | am | mam hogerNet anes impumsos | 7am | w7amm | oxm | 0am | azon hagerNao ‘eam | voaoe | evox | coon | arom Recaro evasion uaon | arom | vaaon | sa0on | aux fecrroencaptainvendo | ism | iam | eam | iooom | a7ox sacen de menace wp» [« [7 | s eosin de cena porcobar | ® « |= | ™ |ANEXO 4 CROCS Comparaciones en la industria ‘Comparacién de Crocs con compatiias seleccionadas como las "mejores del grupo” y la mediana de la industria. P-703 Grocs | Deckers | Nike | Timberland | Mediana de ta Outdoors Industria Ventas anvales ($ milones) 365 [304 14955 (1,568 [Captaizacion del mercado ($ milones) [2,102 [897 10.085 [1,08 Rentabiddad Margen de uiided bruta sosx|asam [aamm [a7a% (245% Margen de ulicad previo aimpuestos [272% [17.8% [19.1% [104% 3.2% ‘Margen neto de vfiidad 162% (104% [87% oo 2.7% Fetomo sobre capital se7% [ieiw [2re% [iese [15.5% Retomo sobre acto sai [rare [tae [10% [sare Retomo sobre inversion sii [ison [rae [190% (47% ‘Operaciones Fotacion de existoncias 35 50. 43 47 56 Rolacién de cuentas por ecbrar 80 60 es Za 66 Valuacion Proparcion de precioiventas 59 30 13 oa 08 roporcién de precio/ganancias 304 faas [200 163 20.1 Proporcién de preciofiyjo de efectvo [1703 [105 [1441 117 106 [Grecimiente Grecirionio de ingresos en i2meses [227% [15% [6.6% fost% 75% Crecrione de ngraoeneoe fae0% ——(cv.om oar ess%) [532% en 12 meses CCrecimiento UPA en 12 meses ase 125%) ‘(acm ars%) [80.0% Fuerte: Hoover Online Competitive Landscape (27 de abt de 2007). Los nimaros de crecimiento de Crocs son para es aos ‘alondanzados 2005 y 2008. El iventaro de Crocs provene ce Cros, SisP-703 ANEXO 6 CROCS ‘Adquisiciones de Crocs 2004-2006 [Adquisicién | Fecha de Adquisicion Precio de Compra Descripeién Foam Designs (anteriormente Finproject NA) | unio de 2004 Fabricante original de los productos Crocs y duefo de la] propiedad intelectual de Crosite 155 Hockey Products) [Fury (anteriores | octubre ae 2008, Nota 1 | Fabrieante de productos para hockey y lacrosse. También| det desarrolo del equipo de proteccion Crocs basado en| [Crosita, ef cual oftece bajo peso. absorcion de eneraia, y| tesistencla ala penetracién micrebiana. EXO Hala (Cctubre de 2008, Nota 1. Disefador Ge producios de elileno-acetato de vino (EVA), principelmente para la industria del calzado. epi Diciemore de 2008 313.5 millones: Compatia propiedad de una familia especializada en| productas colores que tienen mecanismos de cierre a] resi¢n diseriados como accesorios para el calzado Crocs [Ocean Minded, LLC Enero de 2007 $1.75. millones mas ‘de hasta $3.75 millones potenciales| accién. Util2a materales reciclados y reciciables siemore| Diseriador y fabricante de piel do alla calidad y sandalas de. [EVA para los mercados de playa, aventura y deportes de que es posible. Los producios tienen como objetivo mujeres hombres jévenes que quieren sandalias de alte calidad y| [de moda paniendo énfasis en el estio y el confor. Notas 41. El precio de comora conjunto de Fury y EXO ttalia tue de $9.5 millones. 2. Let precios de compra ineluyen costos relacionados @ le adquiscion. Fuente: Gres Farm 10K for te year endng Decomber 91, 2008, pp. F11, 12, F-30. 218P-703 ANEXO 5 crocs Productos seleccionados de Crocs beach cayman {de ta compatiia. Beach y Cayman} [Beach fue el modelo mas popular|Beach y Cayman fueron los dos primeres productos de Crocs Tepresentaron el 62 por ciento de|formaron ‘la base para otros /madalos de zapatos. Disney beach fue una version del modelo Beach producido bajo la icencia de Disney. as ventas de zapatos en el 2006, ai professional Professional estaba pensado paral Jibi igente como les enfermeras que jibbitz personalizar los zapatos Crocs al tienen que trabajar de pie todo el[rellenar las aberturas de propiedades del crosite. ventlacién en los zapatos. kneepads itz son utlizados _para|Crocs produjo articulos tales como| rodlieras que aprovectaron las/ ala, | crocs 1” wristband [gorras y calcetines. ICrocs ofrecié accesorios _con| loud tue disefiado para cubrir las marca tales como mufequeras,|necesidades especiales de los pacientes con diabetes. cloud block letter t-shirt (Croc ofrecié_ una variedad de| ‘camisetas y shons. ‘Fuente: Pagina web do Cros (ww.cres.com, vilada e123 abrlide 2007), Imagenes © Crocs, nc, reimpresa con permise, -1T-