Regulamentos, orgamentos, etcétera: miniguia ‘Maria Tereza Machado Teles Walter Eirao ‘Thiago Gomes Luciana Araujo Reismora eee Machi Toles Wale, Tig Games Bro, Lan rao Re Pages gestae auioe yor as Infrmagio © Comuniegio Ha. tots se om Sade de pba sie pre be ue Jason doe rseraos. De acer cot 8s @ 61. de 19/2/1008, a ee pte sr gna, res rope vrs, 2ecera epee de ebm 00 nari a ‘Cre nm ee tc en 9 tepet fe temo 7 Sumario Apresentagio 1 Introducto 3 Missao ¢ objetivos das unidades de informagéo 5 Regulamento da unidade de informacao 9 Organogramas 13. 1 Fungo do organograma 13 2 Como fazer um onganograma? 14 3 Fluxograma x organograma 19 Manuais de servigo 23, Plano de trabalho 26 1“ Roteiro do plano de trabalho 28 11 Os objetivos no plano de trabalho 31 1.2 As metas no plano de trabalho 31 13 2 ‘A descrieao das rotinas no plano de trabalho 32 Dados estatisticos 34 Orcamento 38 1 Adefinigao do orgamento 39 2 Acclaboragao do orgamento 42 Divulgagio de prodhtos © servigos da unidade de informacio 45 9 Relatérios 48 10. 0 Jado humano da administragao de untdades de ‘nformagao ST 10.1 Lidando com a equipe © com os superiores 51 102 Conumieagio 51 12.1 Comunieaco interna 52 102.2 Comunteacio externa 53 12.3 Newoelagn 53 L024 Avaliagaa de desempenho 54 10.25 — Redback 54 10. Programas de Lreinamento atu Anexos 58 Indice 62Apresentagio Este liro ¢ dirlgido aos bibliotecdrios que atuam em unida- des de informagio ¢ que se deparam com a responsabilidade de redigieregulamentos, elaborar planos de trabalho ou, ain- dda, coletar e utilizar dados estatisticos. Podera ser atl tam- ‘bem para quem deseja pensar ou repensar a realidade de ‘sua propria instituicao, e para quem precisa de modelos de Tormularios para a gestao de pessoas, como a negociacao de llividades com os eolaboradores e avaliagao de desempenho. (© uso do conjunto dessas ferramentas torna mais claras ‘as relagdes de trabalho entre os membros da equipe, explicita, ‘as necessidades da unidade de informacio e permite o moni- foramento dos pontos fortes e races, que precisam ser, 1e8- pectivamente, reforcados e corrigldos. para que os objetives ‘da onganizagao sejam atingldos. Com Isso, a equipe de traba- Tho passa a se constituir de peasoas motivadas ¢ integradas {fi que participaram do processo de fornmulagio do plano de ‘updo eda execugi de idelas que foram registradas c discut- das por todos 08 membros da unidade. sta obra tem, portanto, 0 objetivo de compartithar expe: Hencins, abordando questées priticas e cotidianas e, tam- bem, estimular um ambiente de debate e troca de idelas en- (re os responsivels pelo gerenciamento em unidades de in- formagao. Um guia pritico pede auxiliar a rememorar eon- ‘ellos aprendicos durante a formagao acaderniea, porém ¢3- tqueeidos. Além disso, pode indicar alternativas para a solu- ‘Gio de problemas, contribuinde para a manutengao das ati- ‘idacles exseneiais e methorand o desempenho, em decor- renekt da racionalizacio e canalzagao de esforeos, a partir anos de trabalho e relatérios gerenciais mals consisten- (0 olar sabre este guia deve ser controntado com o poten-| Cal de trabalho apie « profissional observa ems st prépria ide de informacao, Nao ve trala de resposias \nieas © prontas, pois nenhuna unidade é tio simples que possa ab> forver tina Keka implementa-ta, Ignorande os stration 1suas necessidades dle informagae, as competencias de sua ‘ruipe os recursos teenoldgens enancelrose outras ques- tees propriaa de cada Orglo ou intltuleao. ‘0 aptuto 1 introdueoleitor nos Kens que sero aborda dios eno universo que se entende por unidade de taforma- ‘to, O capitulo 2 mostra a importaneln da definieao e ausiia hha Fedaglo da misao e objtivos da unidade de informagao: (3, com claborar um regulamnento 0 4, as dlferentes ope5eo para definiro organograma e a dlferenca entre organograma € xegramay 05 aelaboracao de mantis de servic: 0 6. Siaboragao de planos de trabalho e utlzagao de datos esta- Tisieass 0 7, como elaborar orgamentos e que lens conside- rar para essa finalldae: 0 8 eulgacao de prodtos se ‘goo: ®, dos relation de teabalho, © 0 10-€ dedicado & Tent de pessoas, inclsindo fleas pars negociagao de a= “ines, avatlagne de desempene e retroalimentagao (eedbe- ch, ‘Os autores agradccem a colaboragio de Patricia Coelho Yerreira Meneses da Silva na elaboragao dos textos inleals dio capitulo 2 1 Introdugéo Planefar, executar e controlar, Bstas trés palavras vém, nos ‘ullmos anos, permeando a mente dos profissionals que pre~ tendem inovar, aperfeigoar ou simplesmente manter 08 pro- dutos ou servicos oferecidos. O gerenciamento de pessoas processos torna-se cada vez mais complexo com o creseimento das organizagbes e com o surgimento de novas necessidades ce desejos dos usuarios, que devem ser atenclcos com com peténcia © qualidade “Uma unidade de informacao lida com 0 desatto de geriF ‘uma massa informacional que deve ser trabalhaca no intulto, de transformécla em resposta ttl para seu pablico. Esse pro- cesso continuo de percepeao de demanda, de aquisigao, de * processamento e de disseminacae de infarmacéa é,igualmen= {e, uma fonte de geragao de conheeimento, que por sua vez. retzoallmenta a propria unidade. Contudo, antes de elaborar um servico, um produto ot ‘até mesmo para realizar um simples atendlimento ao usuxsrio ¢ preciso tmplantar a organizacao ¢ a estruluragio ndminis- \tutiva e operacional da unidade de informagao, para, entao, ‘desemo}er e planejar as aividades. Para atuat deforma mais ‘flea, buscando a qualidade das agies propostas, 0 profse!- ‘onal pode se deparar com duas situagoes basioas © ambas, ‘complexas: na primeira, nada existe ¢ o8 membros da equipe lero o encargo de propor a estrutura da unidade, sta orga hizagao, 0s planos de trabalho, a definigso de recursos finan cciros,fisteas © a identificagao do capital humano necess~ Tio: nt segunda sttuaglo, a estrutura existe, maa gern a for nualizacao e o detalkamento necessaries para que a unidade fhuicione de aeordo com as melhores pritieas gerencials ¢ ‘inistrativas. ) ‘Sunem, entao, algunas questoes téenteas e pritiens, que ne apltean a qualquer uma das situagies + Como estruturar uma unidade de tnformacio? + Oaque precina ser feito?i eee a ree Para determinar a missto de uma unidade de informagio ‘convém analisar algumas questies: + em qual organtzagio essa unidade esti inserida e qual ‘sua subordinagso: + qual sua rea de atuagao: + qual sex pablico-alvo: 2 quais os tipos de informacio, servigos ¢ produtos que so fut serdo Tornecidos. ‘As questdes levantaclas nao precisam estar formalmente es ‘rilas e determinadas, pots podem basear-se nas experienc tts das pessoas e no conhecimento organizacional, scja ele ‘ou explicito, Entretanta, 0 ideal é que todos esses pa imetzos estejam documentados, de tal forma que esse co- hihecimento esteja disseminado no ambiente organivacional, ‘Quanto a organtzagao em que a unidade de informagio se inere, ogra ea forma de subordinagao devem ser obserea- th, ps ett uma mis oratmentedocamentada naa onganizagao como un odo, ada unidade de tfornsa- {i devers ser convergente com ela, colaborando para 0 cumiprimente ihr exempla de definigto de missto ¢ 0 do Arqulvo do Mt istério ca Sie Promuner © scampi a8 athidaes de gest da doce sts ner a Sn, sane cera ce Observe-se que essa missito é atemporal ¢ também nao se ita a deterininado suporte da ifornagao. Alem disso, per oque no prewe We ess OF sn un enfogute 0p nower © aeompanhar lads de gestao de dot 6 a preservagio das informagaes institucionais) ¢ 0 futuro f Seminacao e 0 acesso As informacdes insitscionsis) Outro exemplo & o da biblioteca do Hospital Universitario {a Universidade de Sao Paulo (usr, cuja misao € Promover once, a dsseminago ea tliagto dis informa rele vas an drens de atagto do hepta, dando spores aividades Se hain e peulsa esenvo}das na tstuigae © pablico-alvo, ou seja, 0 usuarios, dover ser os beneficé ios dirctos da insttuigao (usuarios reais) ¢ indiretos [ust os poteneials} das informagdes prestadas por essa unidade, ‘Assim. voltando ap exemplo, do Arquivo de Minislério da Sati de, ele esta subordinado ao Ministerio da Saude fs} © sua rea de atuagao esti relaclonada a do ministério, Sets ustt iris sto o ministro. os servidores e os prestadores de servi ‘¢0 do ministério, bibiotecas de outras inslituledes nacionais, ‘ou aié internacionais que tém interesse na area de satide © a populagdo em geral. O tipo de informagaa, os produtos 08 Servigos esto relacionados & area arguivistica ‘No caso do Hospital Universitario da vs, seus usuarios ‘0 08 téenicos especializados do proprio hospital, alunos © funcionarios e seus visitantes, mas nao parece ser dirigida as pacientes. ‘A missao e os objetivos balizarao todo o gerenciamento da lunidade. A partir da missdo, tracam-se 08 objetvos, também sanalisando a area de atuagdo, a mstituigae & qual esta su Dordinada, 0 piiblico-alvo eo tipo de informagio. de servicos « produtos que serao contemplados, Por exemplo, o Arquivo ‘da Ministerio da Satide tem como abjelivos gerals: + planejr courdense acompashar saya a execu da trades iui est de Goeumenion ec Ge spate das “quen Nacionat eo Consclno Nactona de Artes pm a eld dec Teno, nit dn nat y ‘Searguivo, ters mit age op + promover inet de metodatogi, trates eserves de frentngoo deren andr 7«+ anterietercmio om insitlgoesarquvtns © afin, par atu ‘gh de tenfens «perma de experiences” (6s objetivos da biblloteea do Hospital Universitario da. use sito! + fetta acess informs ofeeeendo aos uso atenaento sac naprenandel para risicer roceao decnsino ¢ Pest Sebo hoopla Sagar acoso A eratura lenient a reas: eeEein medic, nung ¢odontoha” eae A deflgo da misso da unidade de tnformacio, portanto res- pan a perbntas basices como: quem somos, gue er\- aon pais eaperar de nasea atuagio, Esse drecionamento metas slog com os usuarios, limita expectativas, es taeeiceepactmntros de atungioe Kenia competencas p0- tetas para 09 membros da equipec para seus gestores. ‘ulin missdo da wnidade de informa, o présimo paso € reg se Fegulamento Notas yc at nr nd rn a aS en a 1 Beto an nan enum eng ee efoto ace 2 ‘Si tao, Anais So Paulo; re, 2006, p. 1-10, Disponivel em: além do hori © as da semana em que a unidadle atendle, convém eselareeer colecio pode ser utilizada, se esta aberta a qual ro potencial ou se 0 acesso se restringe a pessoas ic qual est vinewlada, por exemple, ‘oli onganizacional > ineluinda @ nome das secdes {que eompoem a unidade de tnformacao, com telefones, Hlerecos tle correlo de correla eletronco, + [Gstratira Hsien > dserigto fisiea da tinidade, por exem plot acervo, sala dle estuclon, sala de teliura, sala de obras ras, sala ee muteielos, espago cultural, ete 9+ Servigos oferecidos > relagdo dos servicos que a unidade fofereee, tais como pesquisa, terminals de consulta, emprés- timo, reserva, fotocdpla, visita orientada, intercimblo de publicagoes, ete, Cada tum dos servigos deve ser acompa- Dihado de esclarceimentos e detalhes de interesse do usté- Ho, como, por exemplo: 'D Emprestimo: quais os usuarios a quem é permitido © ‘empréstimo domfellia: quais os prazos; quals as restr tcaes, Inclusive tipos e quantidades de materiais 04 obras: Soe necessario cadastramento previo e, caso seja, qals fs documentos que 0 usuario deve apresentar © quals ‘os lovais onde é feito 0 cadastramento; como funciona a Fenovagiio de material em empréstimo domletiar; quats fs penalidades aplicadas no caso de atraso de devolu- ‘0, et B Fotocépia: quais as restrigdes ou regras para fotocd~ pia de materials do acervo: quais as normas internas € externas que regulamentam esse servigo, como, por ‘exemplo, delinigao de pregos cobrados pelo servic for- ma de pagamento, prazo de entrega das e6pias solielta fdas, nites Impostos pelos direltos autorals, ete. 1D Redes sem fio: quals os nivels de permissio de aces so, prazos, necessidade de cadastramento ¢, esse C250, ‘quals os documentos exigidos, ete Direllos das usuarios > espeeifleagao dos direitos dos usté- Fos na utilizagia dos produtos € scrvigos oferceidos pela, inidade de informagio, 08 nivels de acesso aos contetidos, p acervo, & ulllzagao do espaco fisico. ete Teveres des sttirlos > discriminacio dos deveres dos ustis- Fon, como, por exemplo, a forma de proceder no caso de pera ou dano do material emprestado; uso dos terminals {ie consulta: aplicagsio de mullas ou outras penalidacles em ‘ease de ulllbaigio ineorreta ou Yloos oferecids peta unidade de informa le reyras de condtuta, ele vestimenta, de utilizagao de aps felhos eelilares ou ce eomputadores pessoas. const fe alimentos ¢ bebidas no reeinto da. unldade, ete + Proslitos oferecidos > deserigao dos diversos produtos ela os ¢ ofereeidos pela unidade de informagao, que tn 1 boletins de novis aqulsigaes e de sumtios de peri icos, bibliografias, disseminacio seletiva da informacéo. bases de dados disponivels, ete. Assim como os servicos, cada produto deve ser acompanhado de esclarecimentos © Ue informagdes de interesee do tistsirio, como, por exem- plo: 1D Boletim de novas aquisioées: lista mensal dos docu- 'mentos incorporadas a acervo da unidade de informa- ‘¢a0 no periodo definido, ordenada conforme maior ade- ‘quagio ao perl des usuarios, que pede ser por area do Conhecimento, em ardem alfabetiea por autor ou por tic tulo, ete Exemplos de regulamentos de bibliotecas podem ser encon trados nos seguintes sitios da internet Biblioteca do Supremo Tribunal Federal, oF hhttp:/ /Awww.st.jus.br/portal/cms/verTexto.asp? servico =bibliotecaConsultadeervoSt, Inttp:/ /wow-stf,Jus.br/portal/ems/verTexto.asp?servt co=bibliotecaSobreBibliotecaNormaruncionamento Biblioteca do Senaclo Federal, ve hilp:/ /wnww.senado,gov-br/sf/ biblioteca /default.asp http: //www.senado,gov.br/st/biblioteca /conheca/nor mas.asp Pundacio Biblioteca Nacional, ss Iipe/ /wnww.bn.br/pertal/2n4_pagina=12 up:/ /wnww:-bn.be/pertal/2n4_pagina=60 pe/ /snwe-bn br /portal/2nu_pagina=61 biblioteca Pablica Munllpal Paula Rached, de Pederneiras,s0 tip: / /www. pedernetras.sp.gov.br biblioteca regulamen lodhtm Luiiatwes Central do Centro de Clenetas da Sarde da Unt versidacle Federal da Rio de Janetro, Tip /acdaiy.be bees regan fo.atmBiblioteca da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, ‘http://www biblioteca.ufrgs.br/ itp:/ Awww biblioteca ulrgs.br/servieos.htm Programa de Comutagao Bibliogrfica, pr ‘hitp://eomut. Abie br /comut/do /showpage?page =Informa covsitegmentolnterno Liiblioteea do Conselho Federal da Ordem dos Advogados do Brasil, oF hitps/ /wnww.oab.org.br/espacocultural/biblioteca. asp Centro de informagao © Pesquisa (i) da Bmbabxada Ameri “htip/ /tre.embatxadaamericansa.org.br/ Blaborado o regulamento da unidade de informagito, passa. se a diseussao de sua estrutura fisiea e da importancia dos ‘onganogramas para sua melhor gestio. 1 ———— 4 Organogramas Multa veres, devido ao tamanho da organtzaeao ou dada a difeuldade de se viswalizar a entidade como um todo, surge a necessidade de apresenté-la de uma forma mais didatica ‘Aigo que possa descrever as relagSes funcionals, os fuxos de autoridade e responsabilidade e as fancdes organtzacton: dda Inslituigao, sem necessariamente ublizar palavras © de pereepeio imediata. Para essa finalidade, utiliza-se 0 organograma, que & a re- presentagdo da estrutura administrativa ow operacional es- ppecica e particularizada para determinado contesto, no qual ‘io definidos cargos e attibuigoes e suas interrelacées. Em. Fesumno, umn grafico que representa a estrutura formal de uma Dorganizacao, nesse aso, tima unidacle de informacto. ‘Segundo MeCallum apudl Maximiano, organograima é "um rifico representativo da estrutura formal da organizagao em ‘dado momento"! organograma procura mostrar: + A divisto do trabalho mediante o fracionamento da organt- | vagiio em wnidades, assessorias, conselhos. geréncias, ete. G Arelagio enire superior ¢ subordinado, que delxa implici {os os procedimentos relatives & delegacao de autoridade e de responsabilidade. a Os primeiros organogramas foram erlados pelo norte-ameri- cano Daniel C. MeCallum,' administrador de ferrovias, em 1856, Serviam para mostrar a estrutura organvaacional na aplieagao da administracdo sistemitica das estradas de fer 10, Fol no inicio do séeulo xx que os organogramas passaram ‘ser utilizados macigamente na gestio ¢ tradugho das rela- ‘goes existentes nas organtzagbes. 4.1 Fungo do organograma © onganograma mostra, de mancira simples e clara, como fla dispostas as unidades funcionals, a hierarquia eas 13 pvt Grelagdes de comunteagao existentes em uma organtzacio, Quando bem estruturado, permite que se saiba exatamente ‘quais sao a8 responsabilidades, as funedes, a posicao de su- hordinagao do setor ou seco ¢ a quem se reportar em caso de necesaidade. O arzanjo funcional e hierarquico € um dos principios para a estruturagdo de uma organizacao. A defint- ‘0 das Srgsos, departamentos, seqdes deve estar bem expll- ftada para que sea feito o mapeamento das responsabilida- fdes de eada unidade administrativa, ‘A ullizagdo do organograma encontra sua razio na pr6- pria fangao dele, que € a de ser urna demonstragao explicita, {la estrutura de uma organizagio, de forma a se pereeber: 1) {quais fungdes importantes foram relegadas a segundo plano: 2) quals fiuncdes secundarias foram definidas com muita im portancia; 3) se houve duplicagio de fungdes: 4) se as fun: ‘cbes foram mal distribuidas. ‘Apesar de ser uma ferramenta vallda, apresenta algumas limitacoes como, por exemplo, apenas mostrar as relagdes tae dovem existir, 0 que nao necessariamente corresponde A ‘ealelade, Por ser esttioo 9 organograma nao é eapaz de acom- ppanhar as modificagbes em tempo real, que ocorrem na orga~ hnlzagio, Assim, este instrument perde a funcionalidade e a fnuao de ser, easo nao seja atualizado periodieamente, con- forme as mudangas. 4.2. Como fazer um organograma? lexistem diversas opedes para apresentagao graflea de um jograma. A dispasiedo mals comum &a vertical, também weld como classiea. Neste formato sto desenhados re- Lanygilos, que representam os érgaos,e linhas, que indicam, 1 relacaa hers e de comunieagao entre eles, Sua elt rive deereseente, ou seja, a8 unidades que fleam na parte de ‘que se “ Soe Figura T, Exemplo de onganogvama easaico _Além do organograma elassico, existem varias outras formas de se representar a estrutara de uma organtvzagto, entre a3 quai: Barras —representado por meio de longos retangulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retangulo ¢ direta- ‘mente proporcional & importincia da autoridade que 0 re- presenta [coer de verses Figura 2. Orgenograma em barras Setores (ou setorial, ou setogramal ~ elaborado por meio de circulos concéntricos, que representam os diversos nivels de ‘utoridade a partir do eirculo central, onde se localiza @ au- toridade mator da empresa, = D&S Fig 8. Organogram em setoresRadial (ou solar, ou circular) ~ 0 seu objetivo & mostrar 0 macrossislema das empresas componentes de um grande grupo empresarial, conforme as figuras 4 e 5. 16 Lambda ~ apresenta apenas grupos dle orgaos que possuam caracteristicas comuns, oe Figura 6, Organogram lambda cou Bandeira ~ apresenta grupos de érgios que possuem uma iissao especifica e bem-deinida na estrutura organizacio- nal, normalmente en quatro nivel, Ritenace ‘Figura 7. Organograma bandeira Organograma linear de responsabilidade (ocx) ~ Poss um dliferencial emt relagao aos demais organogramas, pols sua {inalidade nao ¢ apresentar o posicionamento hierarquico, ‘mus sino interrelacionamento entre diversas atividades e 0 responsivels por eada sma delas,Figura 8. Onganograina linear de responsabilidad (0.8) (© organograma para ser funcional deve, necescariamente, apre= Sonat a estrutura que esta em operaglo e no aquela que as pessoas acreditam que deveria ser. Os ttulos dos cargos cor- Fespondentes deve aparecer nos quadros. Se for preciso identiiear 0s ocupantes dos cargos, seus nomes devern figurar fa lado do quadro correspondente, na parte extema. Se for co Tocado dentro do quadro sera utilizado tipo de letra diferente, para facilitar a visualizagio, Para maior clareza e referencia, 0 ‘rigamograma deve ter nome, data e nimero, e deve ser mos- trad a referencia de outros organogramas ou graflcos deri- vados, ‘Assemble Geral predetnte | Gustavo Lins ‘Consaino || [Core Consuitve [| Pscal ‘ Dretorde) [Diretorde] [—Diretor ] [Diretor do] | Diretr do] Projetos | [Marketing| [Finance] | "RH | | Qusade Henrique Luisa Xavier Nunes. ‘ura 9. Organogram com inateagio de aetpartes dose 8 zn caso de mut nivets herargulcos; podem ser ulizados Funct Gorn ce Preiconte squadros suplementares para evllar 6 detathamento do orgi- = Proje ‘rograma principal. Neate caso, se um grafico mostrar 80- mente uma parte da organtaagio, deve-se debsar linhas aber- Tanon Omer {as para mostrar essa continuldade, conforme a ura 10 ober Ppa Corrib Or onide KEseete + -Conola Figura 10, Organograma com indleagso de continuldade Basicamente um organograma deve: + Ser de fil letura, + Permiir boa interpretagio dos e pelos componentes da organizacao + Ser flexivel ‘A construgdo de um onganograma € uma tarefa relativamen- te simples, com relagaa ao aspecto tecnolégieo. ja que exis tem varios software para o desenho das relagdes da organt- zacho Para utilizé-Ios. € necessirio apenas que sejam {ndicadas as hierarquias ¢ 0s relacionamentos, que 0 softia reapresentara 0 desenho do organograma, 4.9 Fluxograma x organograma Embora o fluxograma ¢ o organograma possam ter alguma ‘semielhanea em relagao aos desenhos, nao se podem confun- cir estes dois instrumentos. Retomando 0 coneeito, organo- sgrama é uma especie de diagrama usado para representar as Flagics hlerdrqieas dentro de uma empresa, ou simples mente a distribigao dos setores, das unidades fimcionais, fos cargos e a comuniengio entre eles. 19,Reiota Bresso Sepals Fefrinda is Creuiagio Intrcmbio Figura 11. Bxemplo de organograma io Duxograma (fow-cher) ¢ outro tipo de dlagrama, Trata- se de ferramenia para representagao graflea de uma sequen ‘ia de qualquer trabatho realizado na organizagio, que pos sui varios tipos e graus de complexidade, de acordo com 0 objetivo a que se destina. O fuxograma pode ser entendido. ‘como a representacdo esquemidtiea de um processa® par meio tn utilizacao de grafteos que ilustram, de forma deseompli- fda, a transis de informagses entre oa elementos [ou ex plicar quem realiza 0 que). Pode-se entendé-lo, na pratica, ‘como a dacumentacaa dos pasos necessirios para a execu w dese processo. B, também, uma das sete ferramentas ‘la qualidade,* matto utiizada em fabricas e indistrias para «origunizagao de produtes e pracessos, "Bin resumo,o fluxograma tem relagio com uma rotina que clo, melo ¢ fim ou resullado, tratando-se, portanto, de um processo onde as operacées, os respon 1s © os departamentos envolvides se viswalizam no dese tuho. O onganograma, por outro lado, representa a reatidade las velagses hierarquteas e Tunelons da organizacao, sen- lo, por fo, algo estitien, mesmo que mautavel no tempo, Uma vex compreendida a fingio dos organogramas © a diferenga com os Nuxogranns, diseutein-se, a sexu, agis parametros norteadores no processo de elaboragio dos ma Ina de wervtgo, 20 Figura 12. Exemplo de Nuxograma [ ! | at1 absonso, Antonio Cesar Ana. tt ads, Sto Paul ‘ian 2006, p 198 2 Team, Dante Orptnoxrama, Dispnie em: ene granol.combr/tlsee {Bo/t/OremngransanGBi%Sb pp Aceaso em Ut jun. 2008 3 Agung etm dees sftean sao: Vn flieemierosocam/-./ ‘yeaa Sib tr natn c “lfingrae. ep, Ong Publier cegpublsber.cond 4 Unread acon com «Norms 9001/2000, € wom sequénch fue reseuptc uma entrada, tm procesamenta ¢ una sa 5 Ver detainee sobre goto pela qualidade en: Mo. S.Geréneta por Torta uc cs ete hts forementas de contrat de alt dine fo Ge Sane 1998. a2 5 Manuais de servico A padronizagao las agées & um principio amplamente difun- dlido ¢ aceito nas organizacées. A medida que as tarefas tor- ram-se mais especiicas, aumenta a necessidade de adogdo de normas para estruturar 0 desenvolvimento delas. ‘Afinalidade dos manuais de servigo € organizar e estrutue rar os processos ¢ agées para o desempenho das atividades, visando & garantia da qualidade e da tiniformidade de tals, alividades. Eles compilam informagies, normas de condutas fe etapas a serem percorridas para que 08 profissionals de- ‘sempenhem suas fungdes. De acordo com Cunha © Caval- ‘antl, 0 manual administrative, como denominam 9 manual ide servico, €"0 documento que contém as politicas, 0s regu Inmentos e os procedimentos utilizadas numa organizagao”." Este lipo de documento tem como caracteristica ser pequeno € portdtil, contendo as nogées essenciais de operagio e fun cionamento de produtos e/ou de servigos. ‘Aidela de manual, embora muito difndida, ainda se re- veste de grande difleuldade para quem precisa documentar as atividades das organtzagdes, pols isso requer © registro ‘detathado de cada atividade, de forma a garantir um padrao ‘de qualidade de execugao por qualquer membro da equipe. Nas unidades de informacaa a claboracao de tal documento & ‘primordial para a gestao do conheeimento e de pessoas, pols A.sistematizagao das larefas redunda em ganhos, tanio na produtividade quanto na qualidade dos dados, pols 0 ato de estruturar as [ases e processos envolvidos na prestagao de servigos possiblita a identifieagao de pontos positivos e ne~ Balivos, 0 tamanho do manual nao éimportante, mas sim que eon- siga abareare diseriminar todos ou quase todos os processos fexistentes no trabalho da tinidade de informacio, Existem Alversos tipas e fuuncoes de manuals de servieos, eomo, por exempt 23+ 08 que descrevem como deve ser feta a manutengio de wm equipamento eletronice; + 08 que deserevem normas de conduta de brasileiros no exterior? ‘+ 05 que ditam as regras a serem seguidas dentro de uma cadeta de trabalho, entre outros. Tratar-se-4 aqut deste dlumo ipo, que € aplicavet a uma unt dade de informago. O gerenciamento das diferengas ma rea: lizaedo das tarefas € a fumoao primaria deste tipo de mania, ‘consequentemente evitando erros de consisténeia de dados ts, prineipalmente, a repetigio de trabalho, ‘A claboragio de manuais é benéfiea para os resullades © para a otimizagao das tarelas. As tecnologias de eomuniea ‘clo informagio utilzadas em quase todas as atividades ‘evidenciam a necessidatte de formalizacao dos registros, uma ‘vez que mecanismos eletronicos exigem tum alto nivel de pa dronlzagao, que permite maximizar resultados e minimizar ‘Bmbora em muitos sistemas informatizados existam me smos que impedem ineonsisténcia na entrada e na ma: nipulagao de dacios, ainda assim grande parte da tarefa é \desempenhada sem eritieas do sistema, possibilitando oI ‘re arbitrio do profissional. A adoedo de padroes nao é novi ‘dade para os profissionais de informagao, Ja que, desde sua ormagio aprendeu 0 uso de padrées, como 0 waxe 21, nor: ins 80, eécigos de eatalogaeae, ete. Todos estes padres pos sem a finalidade de permitir a portabjlidade de informacies ‘ire onganizaoes diferentes. & preciso deixar claro, entre- lanto, para a equipe, que a adogio de um padria nao ¢ algo iinpositivo, mas consensual, para que a oFganieacao se bene- Siete de 1mm tratamiento sistematico e coerente, independente He sem realize trabalho, primeiro paso para a construgao de um manual deve ‘observa e planejamento sobre 0 propria manual Nesta etapa devem ser respondidas pengantas como: jetivos do documento, quals os processos/tarelis co plados eo gra de aproftindamento e de detalhamento serio ulizados, A participagio de toda a equipe de trabalho ¢ fundamental para o mapeamento das diferengas existentes na realizacao ‘das tarefas de pessoa para pessoa. Com isso o manual pode> ri representar, da maneira mais proxima possivel, a realida~ de da unidade de informagao, inclusive freitando sta ado. ‘elo © utiizagao. De todo modo, este instrument deve, em principio, res ponder & quase totalidade de questdes que possam surgi quanto & realizacio da tarefa, além de descrever © explicar ‘como se do processo do inicio ao fim. Por exemplo, o manu al de indexacao de materials bibliograficos deve thistrar en- ‘re outras questoes: + denominacao do servico recursos Ihumanos necessirios para a atividade (peril © formagho do profissional) + recursos de tecnologia de informacao e de eomunieagao * alividades envolvidas (desericao das acdes) * regras e normas de execucto (por exemplo, uso obrigatério de vocabularies controlados, ow de linguagem natural ou de tesauro) + formas de apresentagao + nivel de indexagao (mais ou menos detathado) + volume de trabalho esperado de eada executor seracio de dados estatisticos, backup dos dados. Confecclonadas os manuats administrativos,o passo seguinte @ redigir os planas de trabalho, que arientarao a equipe da tunidade de informacao na realizacao das tarefas num dado periodo, estabelecerao prioridades de execuedo e indicarao 0 porte de recursos humanos, financelros e de tecnologias, Notas 1 Cos, Muro Bastos da: Caen, Corda Robalino de Over. Di ‘tide ibtecovor carga roa get Se es / 2 Ver Mana de ert estar en. Dispel ems hs ‘ie mee r/intormoesgeralyaal--sevier consi fr ‘hee nt 1 ih 20006 Plano de trabalho Aliteratura sobre os aspectos gerenciais na drea de informa- ‘0 tende, em geral, a mostrar que as priticas profissionats ‘dos bibliotecirios aparentemente nio sao rotineiramente orteadas pelo planejamento documentado do trabalho Embora as disciplinas dle geréncia e administragao de unida ddes de informacio estejam presentes nos curriculos das es clas de biblioteconomia e cléneia da informagio, nao parece ‘axe os profissionais tenham absorvido esses exisinamenton, independentemente das explicagoes que possa haver para essa realidad. Pouco se conhece, fora do amblente academico ¢ na litera lara teorica, de relatos de experiéneia demonstrando que 0 planejamento ou mesmo planos de trabalho sejam uma pra Hea Comum, eujos resultados tenham sido elleazes ¢ trans ormado « realidade local, No entanto, no se podle negar que. dle um modo ou de outro, as unidades de informagao pare. ‘en sobreviver sem cles, o que nao invalida o questionamnerto acerea de como tem sido essa ‘sobrevivenela. Tendo como pparimetro 0 que se coloca em algunas istas de diseussio na Rede," antes mencionadas, de fato esta se falando de sobre Vivencla, no que 1ss0 tem de mais basico, sein pensar em tvolucao, melhorias ou mesmo partieipagao da comunidadle. stem multas obras que tratam de planejamento, em seus cenloques tedricos ou de estudos de caso, especialmente de planejamento estratégico. Entretanto, como essa ferramenta DresstipGe tm aleance temporal de que net sempre os acl: niinstrudores de unidades de iiformagao dispoem, a abor. lagen deste ula sera de planos de trabalho que estejam Inseridos no conjanto das atividades de planejamento, mas ‘que sejam mats pontuals e menos safsticads em lermos de laboracao, provaveimente mais de acordo com a realidade dle muitos, que trabalham com equipes pequenss ‘Assim, pretende-se mostrar de que modo a Introxuao dos panos de trabalho, num contexto de planejamento, efetiva ivi 26 das, melhoria da qualidade dos produtos © democratizagao das informacdes no amblto das unidades de informacao, Para Marla Christina Almeida algumas das vantagens do planejamento esto em que ele: “lorna possivel a acorréncia fe eventos |... E um compromissa cam a mudanga, pois viabiliza e controla.”* Para ela, 0 planejamento tera un i= portante componente econémico na medida em que: + reduz custos, pela gnfase em operagses eficlentes © com: pativels com as condigbes existentes + substtl atividades fragmentarias e nao coordenadas por tum esforgo de grupo: substituio fuxo desigual de trabalho por um faxa wnifor- substitul julgamentos bruscos e irrefletdos por decisbes premeditadas: {raz seguranga e favorece a produlividade; faz 0 tempo trabalhar a set favor: possibilita 0 monttoramento das agdes, Normalmente{ o planejamento é concebido para um praia ‘ator. com ages que aearrem ao longo do periodo proposto, executades por melo dos planos de trabalho, Nesse sentido, conforme Maria Christina Almeida, “além de fazer acontecer, plano possibilita o controle da mudanga, colabgrando para que ela ocorra de modo ordenado e seja elicaz’ ~ ‘Se fosse efetivamente wtilizado como ferramigita de ges- tao, provavelmente concorreria para que o trabalho fosse re- lizado de modo mais profissional e direcionado, sociallzan- do os propésitos, contribuindo para o aprofundamento do conhecimento organizacional e para o envoivimento das pes- “Etretanto, parece ser muito pesado pensar em mais uma alividade, e desse porte, dante de outros problemas premen- ‘es, como falta de pessoal, orcamentos restritos e baixa per- ‘cepeito do valor do trabalho de organizagao da informagao, | Prineipalmente quando confrontados com propostas de ges do conheeimento, que, modemas ¢ alraentes, estao dis es da realidad da matoria, pots exigem maior grat de ‘organizaigao, pessoas eapaeitada{nformagdes, sistemas automatizados e treinamento e capa ‘eitagao de pessoal Essas inovagdes nto devem ser desconhecidas e ignora- «las pelos entraves para suas aplicagoes. Mas, pensar em plans simples ¢ factivels pode ser uma boa estratégia de marketing. fla vinidade, para que a organizagio na qual esta inserida (enha acess0 a produtos e servigos dé qualidade, Voltando & questio iniela, a intengao ¢ apreseritar diretri- ‘cs para a elaboragio de um plano de trabalho que possa ‘uniliar as atividades e cujas propostas sejam factivels. sim piles © baratas, e que sejam absorvidas pela equipe de traba- Iho, indepenidentemente do sexi tamanho, do envelvimento falta geréncia da organizacao e da provavel deserenga dos ‘companhetros mais préximos. Trata-se de um roteiro que sig hilar um primeiro e importante passo para comegat a mti- lar a realidade, tornando seu trabalho mais profissional ¢ Viswel, Alem disso, serviré para congregar a eqtipe, ot, pelo ‘menos, aquela parcela que se importa, mas ndo se sente par (c, por quase munca ser convorada a pensar, mas apenas @ ui Finalmente, wm plano de trabalho pode ser elaborado tan 'o como um roteiro anual de atividades para a unidade de fnvformago, quanto para a introdugao de um novo produto ‘ou servigo, como, por exemplo, a elaboragdo de nn plano de ‘marketing para a unidade de fnformagao, 6.1 Roteiro do plano de trabalho A claboragto do plano de trabalho pressupie ou © conhect ‘mento prévio da realidade ou a reallzagio de um diagndstice fe ddeve ser caleada na realidade da unidade de informacio, E Importante veriiear em que eondigdes ela esta atwanclo, para ‘que seja possivel visualizar onde se pretende chegar, com Yelacio a atuacdo profissional da equipe, as propostas de ilancas ou a eonsolidagao das atiidades que so funda ‘os tities. Wslico, o ferente deve mapeat a unidadte de infor ‘mucito © seus servieos, como eso sendo realizados, a exis leéneta de documentacao — mantats, relatorios, dads esta listicos © pessoal aloead incline perf profissional equa 28 Lutativo, ofganograma, ele. — ¢ registtar todos esses proces- 0s. Por melo do dlagnastico simples, se possivel, nim pri ‘meiro momento, verificar o nivel de superposicto de ativida- des, o grau de desenvolvimento de produtos © servicos, as possibilidades de implantagao de novas propostas, caso seja Verifcada essa necessidade e quais os recursos materias, de equipamentos, ce treinamenta e outros esto associados ao tiaballo da unidade. Bxistem documentos que orienta nat laborapio de diagndstico em unidades de informacio, como, por exemplo, ode Maria Carmen Romey de Carvalho. e-0 de Sonia Regina Allevato.* Apts a realizacdo do diagnéstico ou do registro das cond ‘oes atuais, inicia-se a elaboracie do plano, E importante estabelecer que o roteiro proposto é para tum plano anual de trabalho (essa duragho ¢ interessante, pols evita problemas. como mudaneas de chellas que podem descontinuar 0 pro cesso, se 0 prazo for maior). © primetro passo ¢ convocar a equipe e expliear as fun f8es desse novo trabalho e suas vantagens para todos. Nesse sentido, ¢ interessante salientar que as atividades alt relacio hadas serdo negociadas. ¢ as prioridades serio eleitas com base nas opinives de todos, ponderadas com as expectativas fe necessidades da organizagao e dos ustirios, Essa é uma ‘etapa estratégiea, pois fara com que a equipe se sinta inte- fgrada ao processo, por ter participado da claboragio e das fiscussies do contetide e nao apenas tomado eléncia de um documento pronto, elaborado no gabinete da chefia, Quando eventualmente a unidade labora planos de tra ballio, muitas vezes 0 faz sem consultar 0s profissionais que realizardo as atividades, sem Ihes dar a aportunidade de se manifestar e apresentar suas experiéncias e conheelmentos, E as cheflas no entendem por que os funciondrios nao se ‘entusiasmam ¢ no se envolvem!!! ‘No entanto, essa formulagio conjunta pode nto despertar ‘a equpe como um (odo, mas, quando as pessoas tem oport- hidale dle se manifestar e ter suas opinibes ouvidas, porde- raulis ¢ discutidas, se sentem mats valorizadas e tendem a 86 Integra masPasso 1. Envolvimento da equipe: Reunigo da equipe e apresentacio da | _Proposta de planejamento participative Na etapa de levantamento das opinides, procure iklentificar ‘s¢ a equipe conhece e compreendle « missdo st unidatle de {nformacao, caso exisla formalmente ext nao, Mesmo «i ‘io seja documentada e formalizada, a missito deve ser am ropdsito maior e perene que demonstre 0 ponto tals alto jue a unidade de informacao pretende atingir. Convem que seja_uma sintese do que a unidade ¢, do que fai e de como se ‘oloea no contexto em que se insere, A rediagao deve ser sin Ples. refletindo © pensamento da organizacao € da equipe, ‘que precisa ser conhecido de tados. Algumas stgestoes ¥ Fomecer aos usuiirios 0 melhor servigo, que se traduz io atendimento de suas necessidades de informiagao ¢ dct, ‘nrentos, no menor prazo possivel e com a maior precisa, \ Desenvolver produtos e servigos de informaga que aten- clam as necessidades dos clientes x Promover a lettura e faclitar 6 acesso a informagao de modo livre e democritico a todos os \tstsaros asim por diante, de acordo com as especificidades, espe- ‘intidades © clientela da unidade de tnformagao. segundo passo ¢ identificar quais as atividades que se- "0 contempladas com destaque no plano de trabaltia, por « tmporianeia e relevancia para a comunidad. Bssas att \idacles pocem nao ser nevessariamente visits para set Usti- ‘vio, mas a importancia delas deve ser medida em relagao ao Impacto futuro que podera ter para ele: Por exemplo Passo 2. Atividades inclufdas no plano ana | eo oa Boeken a l técnico uf | Aequipe deve estar ciente de que a selego dessas atividades se baseara nos dados que a Unidade de informagao dispoe limaginaise que sejam coleiados dados estatisticos diversos que strvam para algum propéstto gerencial de lato) fan damentando as justficativas para explicar as razdes das ex colhas, Finalmente, passa-se A redagao do plano que deve incluir os objetivos, as metas, a descriedo de rolinas © 0s dados ea tatisticos que devem ser coletados © 0 propésito dees. 6.1.1 Os objetivos no plano de trabalho ‘Uma vex negociadas as atividades que sero destacadas no plano, a equipe deve pensar nos objetivos relacionados a elas {que podem ser descritos de forma sucinta, evidentemente sinculados 4s atividades propostas. Assim, tomanda como ‘exemplo as atividades anteriores Passo 3. Formulacdo dos objetivos para as Atividades incluidas no plano de trabalho: Servigo ae ee orsceminene | ‘sinus’; | exe corms | gna a tive qualitative: sa de necessi¢a mente 0. numero de de informa Ge obras no acer So de ususrios 10 Fisica e viral daunicade Para Maria Christina Almeida, “os objetivos devem expressar. Intengdes que levem ao cumprimente da missdo da organiza ‘g80™ e que permitirao a elaboragao das metas, que é a etapa, Seqgate 6.1.2 As metas no plano de trabatho © passo sequinte € defntr as metas, quequantificados. ssa quantificagao permite a equipe dlspor de parametros de medida, que foram negociados de acordlo com ‘a realidade local ¢ os dados existentes na unidade de Infor. ‘magao, sem imposicao hierarquiea © buscando melhorar situagio. Como exemplo, as aividades selecionadas no pe 01 Passo 4, Estabelecer metas: Servigo de | Sa oats | Comma | Stas ae Ampliar quantita tiva e qualitative. mente. numero de obras no acer Ye fist e virtual sade necessi- dade de infor- aco de usud- Flos ea unidade laborar e enca- ‘minhar um ques tlonario™ pare ‘dentinear a ne “Ampliar em 10% 0 Ingrosso de mate. flal na base de ados, inserindo cessidade de In- Intormacbes com- eta formagio a 40% plementares que de cada tipo de fenriquacam a re Uusuér atendio ‘cuperagio da In- pela unidade de | formagéo Informacéo De todo modo, além dessas etapas, é igualmente importante cexplietar de que maneira se pretende atingir os objetivos e clas, dentificando rotinas de agao e definind eronogramas, ‘que devem ser inserides no plana de trabalho, no plano de trabatho 6.1.9 A deserigao das rotin No cao da define das roti thamento das alividades. permanentes, como o tratamento (dentco, estefa deserito em manuals de alividade, revistos perfodicamente, As razdes que levaram a que uma alividade 6 interessante que 0 det a2 {osse reallzada de determinada maneira, mesmo que esteja diferente do que a teoria ensina, devem ser registradas, a fim de conservar a memoria institucional e torna-la compreensi- Vel, para as faturas geragaes, Exemplo disso € a decisto de utilizar determinado sistema de classifcagio e nao outro, ot nao ordenar os documentos segundo uma classificagto, mas por ordem numérica de re aistro, Deve-se explicar, por exemplo, que a decisao fot toma- dda com base na realidade da unidade, do perfil dos usuarios, das rotinas {écnicas, co tamanho do acervo, grau de automa ‘0 de recuperagio'da informagto, enfim, dos motivos que forem pertinentes e relevantes ‘Outro ponto em relacao ais rotinas e as aliridades é enti ficar aquelas cuja relevancia e impacto para a arganizagao & para os usuarios devem estar contidas em algum documento normative, de acesso piblico, ou em normas intemas de cir- cculagdo restrita & equipe da unidade de informagto, Passo 5. Deserleto das rotin Servigo do Estudo de procazsamente |< ‘atdhde > usuarios ‘éenico ‘Ampliar quanti vave quatitativa- mente'o numero de obras no acer~ Vo fisicoe virtual Realizar pesquisa de necessidade de Informagéo. de Usuarios da unido- ede informacko Elaborar e encam har um question rao para identi ‘ar a necessidade de informagio. 3 40% de cada tipo ‘Ampliar em 10% 0 ingresto de mate- Fatma bass de a- dos, inserinco In toningsescomoe- iquegam 2 recur de usudro stendi peragto do ior: 0 pelounidade de trngho intormacaoDefine se 2 pes- quisa seré por ‘elo de question < ‘ae > | née etetrénico ou impresso e ‘como sero tra tados os dacos | eretuar pesquisa | has bases de dos de biblioteces © importar regis: ros, adaptande os ermos de index sho 20s adotados, pela unidade de Intormagae YeReida a etapa de detathamento, define-se wm eronograma {teAgto, neyociado com a equipe, ese formallzam os difercn (s grupos de trabalho, quando for o caso. © monttoramento das alividades deve ser felto de acon corns dads etatistce coletadon, que sao oboe ‘seguinte. i Ke 6.2 Dados estatisticos (Qs planos de trabalho devem inclutr instrugdes para a coleta {le dados estatistcos de interesse da undade de inlorneaeaa Coletar dados estatisticos é até uma rotina. Entrctantey ‘que, por que © com Vale ress \leve ser tralado como uma atividade rotineira, mas stm eons ‘um inuicalor da Fealidade da unidade de fafortner ouco provavel que uma tnidade de Infor menos pessoal, recursos ou movimento que possiiar mean a4 Tete dados que sio, normalmente, wtilizados nos relatérios anuais de trabalho. Esses dads, no entanto, podem (e de vem) ser consideradas nao apenas para justifiear eventuate ‘espostas a planos de trabalho. Devem também ser antalis ddos sob uma perspectiva hisisrica e de andlise comparativa, fa fim de que os gestores possam verifiear se sua percepeas acerca dos planos propostos tem base nos dados calelados, © Dlanejar suas agdes baseados em dades que indicam tend. ‘ias, remodelando a propria estrutura da unidade de infor ‘magao, revendo distribuigao de pessoal, de servigos, de re cursos de tecnologia, etc, Desse modo, os dados estatisticos adquirem outra dimen- so, que requer o planejamento e a justiieativa de sua coleta € a explicagao sobre como serio utillzados para fine qererich, ais, monitoramento e estudo de cenérios. Tomande como exemplo a atividade de processamento técnieo identificada no item 6.1, podem ser coletadlos os seguintes dados estatis, tices, com as sequintes fungves: Passo 6. Os dados estatisticos: Dados estatisticos Dados estatisticos = eee ea S as eee [aoa | serie L_y_ [oniner] Senn [nares | cris ee Tey | me Mrecine * | Lees oe | 0 exame sistematico dessas informagies possibilitaré a0 ge- rente identificar a eapacidade produtiva da equipe de catalo ftadores, bem como a quantidade de material que se acta vem ser (ralaca teenicamente, no periodo coberto pelo plano, ‘Apos dois ou trés anos de coleta sistematica esses dados po- dem ser ulllzdos para+ Identiicar quantos itens cada profiastonal consegue pro ‘dentificar quantos itens detxam de ser catalogados por ano: {dentificar se existe um padrao para esses dados itens pro- ‘cessacos e itens nao-processados) ‘dentifiear, juntamente com a equipe, as potenciats exp ceacées para as causas dos resultados obtidos, como, por exemplo: sistema constantemente fora do ar, numero fine sullefente de catalogadores em relagaio ao mimero de ilens adquirides pela unidade de informagéo, desestinnulo da cequipe, necessidade de treinamento e recilager, ou ou. tas razdes que 0 gerente devert identilear para buscar solugdes que melhiorem o desempenho dos profissionals. ‘Um dos grandes problemas em relagao a coleta de dados esta: Uisticos € 0 desconhecimento de sua fnalidade, Com frequen- (8, 08 profissionais sao obrigados a coletar dados, mas sem fque Ihes seja informado © que sera felto com eles. Sendo ‘houver boa comunteagao entre gerentes ¢ colaboradores, es. {es poderdo supor que os dados servirao apenas par *con- lrolar, ‘vigiar’e ‘punir’, e nao como instrumento gereneial, que permit methorar a qualidade das eondigdes de traba tho, mediante a alocagao de mais recursos ao setor, por exem plo, (Os dados analisados ao longo do tempo podem indicar ten- dleneias de comportamento e de capacidade produtiva da lunidade de informagao. Dados adguirem sentido se sao com: Parviveis ¢ 86 se tornam comparaveis se os gestores passa ‘em a analisd-los em relagdo aos resultados de anos anterio- =. A partir dessas séries historieas, gerentes de equipes ou ‘le tnidades de informagio compreendem melhor os feniome- thos do trabalhio © o andamento dos planes elaborados, A co- leta de dados detxa, portanto, de ser um exerefeio mevanico & var de signilicado, 1s un exemplo sobre como analisar os dadlos estatisticos| ‘nu dado perfodo de tempo sobre as attvdades de processa mento (éenleo de tna nile de informe 1. se, durante ts angs conseettivos, a entrada de my Hal bibilograico fol basieamente a miestna —digamnos. apro 6 ximadamente 8 000 itens por ano, 0 que significa uma média, mensal de 800 itens (em anos de 10 meses, por eastsa de Trias, feriados ¢ outras interrupeoes do trabalho}: 2. Se, no mesmo periodo, a equipe de duias pessoas conse uit processar 200 ttens, sendo que tama processa 110 © foutra 90 em média por més 3. se ao final do ano restam, em méelia, 1 000 stens sem processamento, entao o gerente tera vrios pontos a analisa’ om base nos daclos historicos, Se a eapacidade da equipe € de 200 itens por més, podem-se anallsar varios aspectos, como, por exemplo, se ha necessidade de treinamento part lum ou ambos os membros da equipe: se ¢ preciso aumentar ‘© quantitative ou promover o remanejamento de pessoal, etc, ~ Desse modo, a compreensio mals fundamentada permite | a tomada de decisio de forma mais ponderacla ¢ embasada, | Outro ponto é que sempre deve haver comunicagio dos re: | sultados dos estudos a equipe. Sempret...ow nie espere que | eiascia mottvada c ntegrada. © Prosseguindo, endo, para a realizaeao de qualquer plano de trabalho, o gestor deve elaborar planilhas de custos ott laborar orcamentos, Isso sera tratado no capitulo 7. Notas 1 bibamgos, evi por estaduntes da Eola de Comoniagis © Actes sh ead 0 an, Papi: gp sao ‘om/ group faingos/> Actowo ce 16 fl 2000, Ebr do Tas itt Brana de infragao en ence Teel h), Disponte {el em hi lan bet eb malian tn ae ‘eesne em: 16 fa. 2008 2 Alun Maria Cristina Barbosa de. Hangiamento de biblotcas sem ios de tformagdn ede pl Bra Briguet de Lames Lr ie, hala Carmen Roney de. Reto pera clare de dag ‘eo do uniddee de jammer ee 190-7 Ftc. Doel “Tee: 020/84 Memoria Teena do ser 3/034), ‘ow Son Rega, Digs koa a nds de nb tht e seri de Cone aia, Bs 2 3, 1K. Dispel eat chp frets tb dex pple Mee/ 55/504 Acens en 25 fe. 2000 ‘ise Ma Cision des Op.7 Orcamento ‘Segundo Leon Megginson, Donald Mosley e Pal lets Jr. 08 forcamentos xprentam plnos, objeuton e programas ds onpunagio em tera Inumércos. Assim, ao ergamcatas ato demonsagdes deren « le pends plansados por entegoraeyeiode de tempo de dnt Fempo. pessoa espace reo ou equipement” Elaborar um orgamento é construir um plano, um eronogra- ta dos gastos, ou seja, um plano financetto estratégico de uma administracao para determinado exercicio ot periodo dle tempo, Para Eunice Kiwasnicka 0 orgamento € uma de- ‘monstrago com valores efetivamente realizavets de todas as operagbes da empresa, a partir de wm plano Nao se deve entender a palavra argamento como sinénimo ‘de controle. Na realidade, ele €“parte integrante do processo dle plancjamento, eo proprio orgamento € o ponto final do processo de planejamento, ou seja, é a demonstragao dos planos™.! Segundo os mesmos autores, 6 orcamento pode ser ‘compreendido através de quatro verbos: planejar, monitorar, avallar e controlar. F claro que 0 orcamento ¢ uma represen lagao numérica dos trabalhos desenvolvidos ou a serem de cnvolvides pela organizagao durante determinado period, ‘que pode variar de acardo com a necessidade, Entretanto, os breamentos eostumam ser elaborados para abranger perio- ‘dos: mais longos, como os trimestrals, semestrais ou anuals, © orcamento nao € uma simples lista de pregos, de produ- los e enstos de servigos. Na realidade, ¢ wm levantamento dletalhado do que uma unidade de informagao pode, precisa f deseja fazer uo longo de determinado periodo, Ea partir ‘desta previsio orgamentaria que as alividades podem ser de~ empenadas pelas organizagées, pois inviavel deserpe- Inhar uma atividade sem a aloeagao orgamentiria correspon + ements, dente neceassnla, Segundo Toms 8 © planejamento oryamentirio vem se trnande wma rotine cada vee tals eee i rian, juan = liza 0 io dese Teta, em Ge promorer resect demon prea de atags0 Resumidamente o orcamento, para uma organizagio, desem- pena as seguintes lunedes: + permitiro monitoramento de sua situagao fnancelra; + ajudar a criar um quado visual de gastos: + afudar a decidir sobre o que pode e 0 que nao pode ser felt. ‘Megginson, Mosley ¢ Pictri Jr. enumeram 0s beneficios gera- dos pelo orcamento:* + demonstragao compardvel de metas, em termos financel- ros uniformes: + serve como um padrio de desempenho ¢ os afastamentos ddos padries sito prontamente mensuravets e proporcionam, fa base para a agio corretiva necesséria: + possibilita um melhor planejamento de todas as fases das ‘operagoes: ‘+ demonstracdo e entendimento mais claros das metas orga ‘nlzacionals. [No entanto, os orgamentos também possuem llmitagoes: ‘+ medem apenas os itens facilmente mensuravels; + algumas onganizagdes tendem a trabalhar com orgamentos ‘ixos para o perfodo orgamentiro. 7.1 A definleao do oreamento © orgamento de tuma unidade de informagao ¢ fundamental para que os servicos e produtos possam ser mantidos, eria- os e direcionaclos corretamente, & a partir da definieao da dotaeto orgamentiria para determinado periodo que as uni dlades de informacao podem se erganizar ¢ elaborar seus pl: nos de trabalho. Para Femenick, o oreamento € uma ferns menta de planejamento organizacional, configurando-se em 39alividadte responsiivel, por condensar os esforgos dos depar- tamentos em metas conjuntas. Maximiano! vai mat longe © Aivide o planejamento ozeamentirio em trés nivel * estratégieo: define a visio futura da organizagho (produ- tos, servicos, clientes e mercado) bem como os obetivos de longo prazo: + itleo: define os objetivos ¢ cursos de aco nas dreas fin lonais (marketing, fnangas, recursos humanos). visando A execucio dos planos estratéieas: * operacional: define atividades, rectirsos e formas de con- tole necessérios para realizar 08 cursos de ago eacalion, Regina Gomes aprofunda-se no debate e aumenta as rata ‘eagdes do oreamento para:” * orgamento administrativo: felto @ prio que prevé 0s fa- tos administrativos de uma empresa ou ertidade: * orcamento anual: quadro em que se preveem receltas € despesas a serem realizadas ao longo de um ano: ‘oreamento complementar: previsao adicional, isto é, que visa & complementagdo de tim fato patrimonial ou verbas * ercamento de aquisigdes: cileulos para investimentos serem realizados; ‘+ orcamento de cambio: expresedo utilizada para designar luma previsio dos recebimentos ¢ pagamentos em mocd ‘estrangetra; * orcamento de custos: previsio das despesas para a exceu: ‘20 da tarefa produ: * orcamento piiblico: tabela da despesa ¢ da receita, com ‘tia fontes © origem legislativa. E uima previsdo das possi. bilades financeiras do Estado e ao mesmo tempo uma uutorizacdo do poder legislativo, para que os impostos pos sun ser arrecadlados e as despesas efetuiadas, Nio s¢ po. ‘lem cobrar impostos ou efetttar despesas, sem que este. Jam consignados na lel orcamentaria. © orcamento & por lanto, instcumento da politien financeira, destinade aor entar'o poder pablico na exeeugao do programa cle over 40 A partir de tais reflexdes, € nitida & nevessidade de planeja- ‘mento ¢ estruturacao do orcamento, com a finalicdade de re- presentar monciariamente os planos de aga da organiza lo, Segunda Femenick, 9 oreamento no pace ser visto ssplesmente sotto uma estimatva asa dato quea empresa desgja que rar na ture Eun tn ‘Sumer de conrae dint sttton staliagoese corres ate vs de reavaliagdes perless, devi &fstoreseonjuntrats ee po ‘em sur efton noe resltadon experdas™ ‘Quando se pensa em orgamento para tntdlades de informa. ‘ho logo vem & mente a ideia erréntea, pois nao corresponde realidade, de que o dinheiro é para comprar livros e revistas, ‘Uma unidadte de informacao nho ¢ feita apenas de documen: {os impressos cm papel, mas sim do fuxo de informaca. De fato, o orgamento serve para prever o investimento © 0 cus {fo inclusive os gastos com ftens materials ¢ imaterials, © Doreamento ¢ 0 grande norteador do que sera possivel realizar © das aplicagdes em produtos, servicos e manuteneao das {nstalagdes fisicas, incluindo-se os custos de comunieagao, ‘material de expediente, pessoal e aquisicao de obras, siste mas de informagio automatizados (programas aplicativos), servigos ou bases de dados, ele, que si utiizacos para reallzagao do trabalho, Como a grande maioria das unidades de informagaio en- contra:se subordinada a outras instincias, multas vezes & delinigao do orgamento & uma batalla area de negoeiagao centre a necessidade da unidade de informacio ¢ a aceltagdo pelo drgio ao qual esta subordinada ‘Um fendmeno que tende a ocorrer nestas unidadles de in- formacao € a repeticao do arcamento anterior com uma pe- ‘quena correcao monelaria, Essa nao €a forma ideal de proje- ar o orgamento, nao ¢ assim que se exerve a prerrogativa de pensar nas possibilidades de reallzagio das unidades de tn formacao, ni é planejar. E, em sintese, condenar qualquer lentativa de ago diferente, mavaclora, na instituigao. Se nao {orem incluikios novos projetos, se no forem previstas revi. bes dle aga, ndo se pode esperar que a unidadte de informa (940 apresente novidades em relagita wo perlodo anterior Bntretanto, deve-se pensar que da mesma forma que a alunidade de informagao é um érgio que sore modifieages no decorrer do tempo, com alteragbes nos produlos, nos servi- (608, nos usudrios, com a incluso de noves equipamentos, te., também o orcamento deve refleir essa tendéncla. As nnecessidadles alteram-se e com elas a previsso oreamentaria, também se modifies. ‘Aunidade de informagio deve ser um organismo dinamico ‘que precisa evoluir ao longo do tempo. Engessar sua dotacao ‘orgamentiria ¢ frear qualquer tentativa de methora ou inser ‘¢20 de novidades ou melhorias. O segredo para o orgamento esl no processo de negoclagao. Negocta-se com as diferen: les segdes da unidade de informacao o que elas precisam almejam ¢ através da elaboracaa de um plano conjunto de tetas e obfetivos negocia-se com a unidacde hierarquieamen- te superior para aprovar o projeto orgamentri. 0 orgamento deve relletir o plano de trabalho que fot pro- posto para a unidade de informiagao e ineluir todas as neces- sidades de implementacao e de mantateneso, devendo set con sideradass as alteragies de pregas de pradutos para identi ‘ear se o orgamento sera malor, menor, ou mantido, de acar- «lo com 0 planejamento realizado, 7.2 & claboracdo do orgamento 0 oreamento € composto por duas etapas: a primeira consti- Luo presente, o valor é estabelecido a parti do dtimo orga ‘mento, como, por exemple, quanto fol destinada para a com pra de'ivros, revistas, ete. Feito este levantamento sia refel- los 08 eileulos e definidos os valores para manter este servi- ‘cn de avordo com o plano de trabalho e a politica de desert volvimento da acervo, ‘A segunda etapa é 0 futuro, nesta etapa levantam-se pos sivels projetas, ideias a serem desenvolvidas, Kens que nio fslavaunt no orcamento anterior e gue serd0 integracdos a0 tual, Nesla segunda etapa o gerente precisar atuar na apre: renlaao de um plano de agdes que se deseja implantar, ot 1}, um plano dos (raballios que serao desenvolvides la igo do ano, © orgamento deve contemplar tanto 0s recursos mater ls € ndo-dunivels, para.o desenvolvimento dis vidades, como também 0 custo da equlpe de trabalho, Deve ‘ser elaborado a partir da planttha de gastos do period ante Hl e, a titulo indleativo, resumidamente, deve canter ‘+ a aquisicao de informacdo em seus diferentes suportes, que incluem livros, periédieos, bases de dados, materia audiovisuals €/ou outros, que sejam compativeis com as necessidadles dos ustarios: + oaumento de valores de investimento na aquistea0 de in- formagao, baseado na inact ocorrida no period, de acor- do com um indice oficial (indice de pregas ao consumnidor (0, indice nacional de pregos ao consumidar amplo (i), 0 6 que for, coloearas Siglas e notas de rodapé com expli eagdes © enderecos eletronieos de acessoh + amanutencdo (ou aumento} da equipe de trabalho téentea outros como vigilantes, pesscal de limpeza, etc. +o treinamento da equipe, inchuindo participacaa em even fos téentcos, cursos de cura duragao e/ou outros, compa: livels com as necessidades ea realidade da unidade de nformacio: ‘+ amanutengio ou aquisicio de equipamentos de teenolo: ia de informagao, inclusive, quando far 0 eas0, expansito {das redes, alocacdo de terminais para usuarios, impresso: ras e seus componentes(tinta ou toner, quando for 0 caso) + a aquisicao de material de expediente, como papel, cane: ete: + amanutencio dos contratos para os eqttipamentos de re- prografia (inclusive terceirizagao, quando Tor @ eas); + amanutencio do acervo, que inelitrestauragao, eneader- nhagdo, ete + amanutencio de mobiliario, suminagso, aparelhos de ar- condicionado, ete. + aelaboragao de servigos e pradhatos para divulgar a unida de de informagao junto a comunidad usuart + areserva de cabia para gastos nao programados, como, por exemplo, vazamentos, arrombamentos, confeccao de Chaves ¢ outros. Cabe ao gerente supervisionar os gastos do orgamento da lunidade de tnformagio, por melo de relatérios regulares, de 43talhados e atualizadas sobre direcionamento da verba. Com Isso, visa-se prevenir possiveis problemas de alocagao de ver bas em determinados segmentos da unidade de informagao, ou seja, evitar a desiinagao de verba miaior ott menor para a necessidade real de urn setor. ‘Segundo Wuorlo apiud Megginson, Mosley e Piet Jr. 0 orcamento € uma restrigfo, mas nio signiliea Iinitagao. O responsavel aciministrativo nao deve hesitar em desviar-se ‘ocasionalmente do orgamento em situagdes que se ustil- ‘quem, como, por exemple, incéndio ou outro acontecimento ‘de consequéncias graves, que justiique a modifeaga do or ‘camento, Elaborado o plano de trabalho, preparado 0 orgamento, & Impreseindivel que a comunidade possa desfrutar dos re ‘cursos que a unidade de informacao coloca a sua disposicao. Para isso, ¢ preciso que tais recursos se tomem eonhecidas por meio da divulgacao de produtos © servigos. Este seni 0 tema do eapitulo seguinte (ta ones e aplcapane Sho Pala Harr 186,428 2 Romsey, Bunce Lagava dugg dada eS Past: ‘ts, 1905, p. 122. Musas aon Meway, Donald Pra Ji, Pa, op Feu Tomislav R, ruianerdan, métrose pies do oeamento este Danton pyr ono en § Misc, Leon C2 Mose, Donald @ Men Jk, Pal Hopp inet Antonie Cesar Amar. neu & administra. So Pal: ‘ib D006 7G ean Cell Vida. © erganeo base sero como tenia de plane famento eo 2000; Disseragae (Eapectazagte Financ ¢ Con Tobia) ~ Universidade de Taubate Teubate, 2000, Disponive en Ty: faa banana 13g, ena ce a pa ‘aces ee 28 ja 2008, 8 Psa Tomita Rot 1 Wooo apt Moaonson Lea Cz Mose, Donal “a 8 Divulgacéo de produtos e servigos da unidade de informacdéo ‘Uma unidade de informacio, como éryie dinamico, precisa Interagir com 0 melo que a cerca, sob riseo de nao justiiear sua existéncla para a organizagio a qual esta vinetilada ott para a sociedade, no caso de entidades pablias. Bsta dina~ ‘mica pode ser reallzada passivamente, quando 0 ustsieio vad ‘unidade, ou ativamente, quando a unidade busca seus asit= frie, ‘Com 0 desenvolvimento das tecnologias da informagéo, 0 relacionamento da unidade de informagao com o usuario tor- nhou-se varia e dines, Variado no toeante as formas coma ‘ambos podem interagir, seja através dos meios tradicionals, (clefone, correspondéncia, atendimente presenclal) ou dos mecios eletrdnicos (bate-papo eletronico, correto eletronico, ‘eferéncia eletroniea). Dinamico devido & possibilidade de esta relagio nao estar, necessariamente, restrita ao tempo, espa- ‘co e quantidade. O fhuxo de informagoes e as teenologias em- pregadas permitem que o servico seja prestado, refeito e Felroallmentado em eurtissimo espago de tempo e de forma sincrona {ao mesmo tempo em que ocorre a soicitago o usu- 4rio ¢ atendido), ou assincrona (existe um lapso de tempo fenire a demanda e 0 atendimento). esta relacao, dinamica e variada, surge a necessidade de rrenovagao e aprimoramento da comunieacao entze 0 usuario suas demandas a unidade de informagao ea mediagdo prestada. Uma das formas de melhora é 0 aparelhamento, Drganizagao e promocao dos servicos © produtos oferecidos pela unidade de informagao, Pode soar estranha a adocao de métados ¢ téenteas de pro- rmogiio © marketing para uma relagdo em que, tradicional: transagdo Nnanceima envalvda, No entanto, mente, nao cexistem outtras formas de compensagso alm da finance, especialmente tratando-se de unidades de snformagiio, O re 45conhecimento, o erescimento da visibilidade ¢ da importan- cia tornam-se'o grande luero para as unidades de informa ‘io, além de justifcarem sua existéncia diante das instancl. 8s Superiores. Por isso. a unidade de informacso deve langar ‘mao de técnieas de promocao, semelhantes as utiizadas pela Publicidade de produtos comerciais, para conquistar usuars. (8 e divulgar suas alividades, nie essas (éenieas estao os gulas, que tém a finalidade de mostrar a unidade de informacao para a melo externo além de representar uma manetra de conquistar usitarios, Os gt as tém sido a principal maneira que os centros de informatgao encontraram para difundir seus servigos. Geralmente apre sentam-se na forma impressa, mas, com 0 advento das nova, ‘midis, surgiram os gulas eletronicos, eonhecidoss como fours irtuats! que permitem ao usuario conhecer os servigos atta. vés do computador. No entanto embora ead unidade de in ‘formagao guarde suas especileidades, tomou-se necesssfo padronizar e normatizar un conjunta de quesitos minimos para a elaboraedo de tals gules, A claboracio ¢ responsabilidade da propria untdade de in- formagao, a quem cabe definir o que é interessante ¢ deter= minante para compor o guia. Para orientar na elaboraea slesse tpo de guia existe a norma sea 10518/2005. Ela abran. He 08 elementos essenciats e complementares que'o guia deve conter, além de padrontzar sa forma de apresentagao. Ao (oxlo sto nove elementos essenciats 1 Ne au me oficial do centro de informagao seguido de sua sigla, ilo houver, indicada entre parenteses, com remissiva no indie, se houver 2 Endereco postal e eletrénico, naimeros de telelone e fax: Incluinelo eddigas do pats ¢ da area, 4 Atendimento: dias e horssios, v de unidade informacional: piblico, universitario, es: cialuatdo, 5 se destin, 6 Abrangéneia do acervo: assiantos e tipos de documentos. 7 Acessa ao acervo: Livre on restr, 8 Servigos ofereeidos « existos (se houver). 46 9 Recursos disonives para a comunidade neistve para Pessons com notessiddes especaiso mbiade red Baa. Jd os elementos complementares so compostos por tens fea incluso no guia é facultativa 1 Hisiérico da unidade informacional 2. Vincilagio aeministrativn 3. Nome de responsive pe unidade informacional no caso de guise publeados perlodesment. 4 Recursos manos da una no caso de guns publiea- dos peridicamente. 5 Publicagieseitades pela unidade informactonal. 6 Area fsa 7 Dados quantitativos sobre o acer. 3 8 Processos téenioos utiizados na untdade. Indice, se necessatio, elaborado conforme a wx 6034.2 ‘A sare 10818 ¢ uma norma clara e sucinta, que explicita 0s fens que o guia devera conter, desde um guia simples a0 mais complexo. Sua adocao garante & unidade de informa fo 0 respeito as normas vigentes e praticidade na monta em do produto. Notas 1 Params informatie apie furs ints vse: ehtp//mva. pa ‘omauy/> Aces em 1a fun. 2000, 2 m4. stabece o equ de spresenagi eox rit alco Duras csboragtode dees Ape no que ouber awe suo. a79. Relatérios Os relatorios podem ser considerados, generfeamente © com base no senso comum. como sendo um apanhado das con clusdes ou resultados atingidos por tum grupo ein relacao & lum plano, um projeto, ou uma tarefa, E 9 relato fidedligno € compicio desses resultados, incluindo, se possivel, 0 relato fisico, financeiro, das atividades e agdes desenvolvidas ¢ das, ho exceutadas. Neste timo caso, infarmar quis foram as raz0es que podem ter contibuide para isso. ‘Bm relagdo ao contetido, os relatorios concerentes as uni- ddades de informacao tambem servem para sintetizar as acoes «resultados aleancados apés um periodo de trabalho, ot re- lntar 08 resultados de uma ago proposta, como, por exem plo, um plano de marketing.’ Assim, os relatarios podem in- ‘lulr 08 problemas encontrados no exercicio indo equals, foram as solugdes adotadas, além de indicar 0s caminhos provaveis que a unidade de informagao poderd seguir, para ‘manter sua relevaneia para os ustsirios, Nesse eas, fun ‘elo dos relatorios também & de: + instrumento para a prestagae de contas pelos gerentes para lodos os niveis hierarquicos na unidade de informacao & fora dela (dependendo da vinewlagto administrativa): + instrumento para embasar 0s préximios planos de traba- * Tonle de informagao para tragar cendrios que ortentem desenvolvimento futuro da unidade de informacao, Assim como acontece com os planos de trabalho, 0 que se observa na pritica & que 08 relatérios silo claborados de for ‘nm estanque, isto é, referem-se apenas e exclusivamente a ‘um determinade periodo. Com frequéneta, nto sao fe parades ao longo do tempo que permitamo acompanhamerto w alividades © seus efeitos para a equip, Naw mostra se houve melhoria nia qualidade dos servigos prestadios, Hem, ‘comparam os dads estatistieos para verlfiear e etiar series 48 histéricas que indiquem tendéneias © possam ser utiizados como instrumentos gerencials. ‘De todo mod. os relatérias podem ser, assim conto os pl ros de trabalho, importantes instrumentos gerencials que ppermitem compartilhar amaplamente snformagoes, que de ou- tro modo fleariam restritas aos gabinetes de chetes e direto res. Os relatorios devem refletiros resultados das agoes de- correntes dos panos de trabalho e inelutr 08 daclos estatits 0s coletadios ao longo do periodo, comparados com o desera- ppenho em periodos anteriores, além de indieagdes de acdes Tatras. Os relatorios devem ser divulgados na integra, se nao con- ‘iverem dados sigilosos sobre a organizagao ot seus mem bros. A equipe de trabalho deve tomar conhecimento do con Junto dos resultados das atividades realizadas, a fim de que ‘se torne claro para todos 0 contexto no qual set trabalho contribuiu para que a unidade de informagao cumprisse sia rmissao e o grau de satisfacao dos ustatios. Equipes bem-informadas costumnam ser mais partipativas do que aquelas em que a informagio gerencial somente clr- ‘eula no ambito das chefias, Se um colaborader conhiece a ‘esfera de ago de sta unidade de informagao existem malo- res chanees de que ele compreenda a relevanela de seu tra ball € se sinta Valorizado por participar dos planos propos 109, Quanto @ estratura do relatério, se a organtzagao & qual pertence 2 unidade de informagao nao possuir modelo pré- prio, convém levar em conta algumas observagoes, Em pri- ‘meiro lugar, logo na introdtugao do relatrio, especificar 0 pe- iodo abrangide pelos dados apresentados, Nao € rara Ser preciso terminar a redagao antes do wltimo dia do ano civil {31 de dezembro) e, por 880, 08 dados, de fato, ao de dezem- bro do ano anterior até novembro do ano em curso, ou mes- ‘mo apenas de Janeiro a novembre. Outro ponto importante é nao fazer um relatério dissociado do plano de trabalho elaborado no ano anterior. Inciuir sem pre os objetivos e metas planejados, juntamente com 09 re- sullados obtides € a eomparagao com os anos pregressos. & ‘mostrar © que a unidade de informacio se propos a fazer e o que fol efetivamente realizado, im qualquer das elreunstan- 19cias, devem ser inclufdas as condigdes em que os trabalhos foram realizados, em termos de pessoal, equipamentos, re- ‘cursos financeiros e materials, que contribuiiram positiva ott negativamente para a efetivagio das agoes propostas. Nesse sentido, a comparagio com o's dados de anos anteriores de- ronstra 9 quanto a unidade de informagao progreda, man- teve-se inalterada ou regrediu com relaeao ds suas proprias proposicses, o que pode dar uma real dimensiio aos gestores fo quanto precisa ser aplicado de esforgo em uma ou outra firea ou alividade da unidade, ‘Relatérios e planos de trabalho nao podem ser vistos como documentos buraeraticos ou exercicios de redagio. Eles efe- luvamente devem ser instrumenios gereneials que permitam nortear os trabalhos, fomecer & equipe dados concretos s0- bre sua atuaeao ao longo do tempo e, prinelpalmente. possi- bilitar o erescimento da propria unidade de informagio, com base em dectsbes embasadas em fatos e nao em percepeoes da pessoa que oeupa, mamentaneamente, oeargo de eren- (Os relatérios sao to fundamentais quanto os planos de trabalho. Entretanto, para isso, eles dever tr além da anall- se pontual de um determinado periodo, mostrando & equipe que 0 gerente compreende e registra o avangos e retroces- sos dos trabalhos da unidade eque existe sequencia nas acoes Dropostas, que néo sio apenas caprichos de eventuals ge fentes, A consisténcla dos relatérias sera tio malor quanto {or a eapacidade do gerente de fazer essas anslises em pers- pectiva historiea e isso conteibuira para o fortaleeimento da ‘quipe, das agbes e das eventuais corregbes de pereurso, Nota, {nono toners pin oil Se aon ee 10 O lado humano da administragao de unidades de informagao A vida administrativa de uma unidade de informacao tem telagdo com os aspectos Wéenicos de eatrutura da organiza- ‘cho, sua carga de responsabiliade, seus objetivos, sua vincu- lagio hlerarquica, seus fluxos de trabalho, a divulgacao de seuis procutos ¢ servicas e a prestacto de contas, entre ot ‘ros tlens, “Todos esses aspectos converyem para o capital humano ‘que atta na wnidade de informagao, com seus pers diferen- Claclos formagses especificas. Essa equipe deve atuar de forma harmonica e ¢ importante observar algumas orienta- cies que garantam a melhor aluacao possivel do conjunt. 10.1 Lidando com a equipe e com os superiores (© que acorre em tum organizagao nao dlz respelto somente a provessos © estruturas, mas abrange, especialmente, as re- fagdes entre as pessoas e destas com o trabalho. Cada grupo constrét tim elima emocional proprio atraves da interagao e ‘de relagoes de troca entre os membros. Bste lima erlado pelo tgripo afeta o trabalho eo desempenho geral, proplctando a Coesio ¢ a integracao de eslorgos, ot incentivando a compe- Lucio, a desconfianca © a desagregacao. Para que uma equipe seja bem-sucedida € necessario que certas habilldades sejam desenvolvidas por parte de seus membros, 4 comunieagao, certamente, & uma dass mas rele 10.2 Comunicagio A comuniengao ¢ base de toda tnteragdo humana. # através dota que equipe ehega @ vim entendimento comur, cons tu6t uma relacao de confianga e coordena suas agdes tim mesmo objetivo, Por isso 0 gerente deve manter ummaberto para o didlogo, ineentivando a comunicagio desimpe- ‘ida e buscando a compreensio mitua e o compartilhamen- to das informagoes, E importante ressaltar que dever ser respettaclos 08 slste- mas blerirquicos © a cultura organizacional, para que nao ‘corra duplo comando. Nao ¢ raro as pessoas em cargos mals altos na estrutura organizacional se sentirem A vontaide para ddeterminar tarefas ¢ atividades aos subordinados de forma dlireta, sem passar pela geréncia imediata, Na malor parte ‘das vezes, esses diretores desconhecem a realidade das tare fas executadas ¢ podem eausar conflites desnecessarios © cestresses nos colaboradores que se sentem inseguros © ‘desconfortavels com essa confusio da hierarquia e com as ‘ordens em alguns casos confitantes. 10.2.1 Comunicagio interna ‘Atroea de informagées entre os membros da equipe ¢ funda ‘mental para © seu bom funcionamento. & importante que lodos satbam e acompanhiem o que acorre em seu setor, bem ‘como, de forma menos detathada e profunda, © que acorre hos demais setores da unidade de informacae e na instti ‘cho a que ela pertenee. Somente assim o fimncionario tera hhocio da que e de quem sex trabalho afeta, dirt ox indie lamente, e também como suas atividades interferer nas acdes ‘los demiais colegas de equipe. dos demais setores da unida- de de informagao e da instituicao maior. além, cridentemen- {c, do impacto de sua alividade para a comunidade usuaria «a unidade, © gerente pode propiciar essa comunteagao interna medt- ante reunides periddieas entre os membros da equip divl- uncao das atas de reunides com os sens superiores: diisio tle eriticas ow elogios recebidos pela equipe; divlgagio de holicas Inlernas e externas que Telitam 8 auseo do setor ‘or da instituteao como wns todo: ¢ outa praikioas de const Ileagao que sejam convenientes para ae ‘que respon: dam cultura organteacional da instituieao ou da unidade, A ‘comunicagio interna pode ser realizada por me ce unt sis ema de comunieagio eletronteo (mensagens por correla ele logue. bate: papos, ee), ou, simplesinente, 5a fazendo circular uma comunicagio eserita (corre canal) en- {re toda a equipe. O importante € que todos se mantenharn {nformades, 10.2.2 Comunieacho externa Através da comunicaeao externa, a equipe divulga os resul- tados obtidos e disponiballiza os produtos e servigos elabora- dos para os outros setores da unidade de informacao, para a ‘nstitufeao da qual faz parte e, também, para otras institut oes. Com este marketing das suas atividades, 0 setor ganha a ‘conflanga no seu trabalho, 0 reconhecimenta pela qualidade dos seus servicos ¢ produtos, ¢ possibilita parcerias dentro € fora da instituicao para o ineremento e coneretizagao de ati Vidades ja desenvolvidas ou plancjadas pela equipe. Estas parcerias podem, por exemplo, justificar a compra de equi- pamentos ou software, viabilizar o treinamento da equipe, incentivar 0 planejamento para novos pradutos servigos, dentre outras possibilidades. 10.2.3 Negociagao ‘Adiversidade humana é uma fonte de enriqueeimento do tra- balho, por isso, eabe ao gerente tirar 0 devido proveito do poteneial de participagao de cada pessoa para a construgio ‘de umambiente cooperative 0 inilo desse proceso de acor anhamento do desempenho individual dos integrantes da ‘equipe € a negociagao das stas alividades, ‘Negociar as atividades que serdo realizadas pelo funciona nio, e cobradas dele futuramente, adequando os aspectos exigldos pela organizagso e pelo cargo que ele ocupa com. suas earacteristieas de personalidade, maturidade, formagao, iia, €0 passo mais seguro para obter ‘o melhor que essa pessoa tem a oferecer. A negoctagao € um provesso que exige 0 estabeleclmento previo e realista de nelas, prazos e prextutividade,levando em conta as neces dades da institulgdo e a capacidade do Tineiondrio, B fundamental que a negociagio soja regstrada por escrt lo e, tanto 6 funeionario, quanto gerente, devem manterc6pias do respectivo documento, assinadas por ambos. com ‘a especificagao das atividades, prazns e produtividade acor ddados. Esse documento, que sera utlizado na etapa de acorn anhamento, sera a garantia de um processo de avallagtio de esempenho Justo, de forma a nao haver incertezas € des conflangas de nenfuuma das partes, Para facilitar esse registro, 0 gerente pode adotar qualquer instrumento, inclusive planilhas eletronieas, A titulo de exc. plo, inctutu-se, nos anexos, um modelo simples de neyocla- ‘40 com o registro das atividades de tum bibliotecdrio respon ssivel pela indexagao de revistas ¢ jornais em uma biblioteca ‘especializada (ver anexo 1) 10.2.4 Avaliagao de desempenho AA avaliagao de desempenho ¢ a anzlise dos resultados reais ‘aleangadios dentro do period previamente estabeleeido, com- pparando-os com os planejados no momento da nexoctagao. Esta avaliagio pode ser realizada, por exemplo, analisan- \lo-se as estatisticas mensais individuals, e tem como princt- pais objetivos reconhecer acertos, constatar falhas, teorientar sagies, adequar prazos, adaplar metas, apropriar a prodhalit ‘dade e, na eventualldade de verifleagao de resultados que Nearam aquém do que fot negociado, eobrar melhor desemn- pettho dos funeionatios, ‘A tabulagao deve ser feta com base nos dados fornecios pelo funcionario e constatadas pelo gerente. Pode ser feta ‘em planithas eletronicas ou de forma simples, conforme m10- dlelo proposto, no anexo 2, que tem como exermplo a planiliia dle negoclaches do bibliotecario responsivel pela indiexagao lesartigos de periddico ¢ jomnais, apresentada no item anterior. 10.2.8 Feedback Ans a avaliaga do desempenbo sndivideal dos membros da ‘quipe. o gerente deve dizer a eada pessoa aqui qui ela fee Fem — ferdback de elogio. on aquile que deve ser mouiteado feedback de advertene ‘A avallagio & 0 feedback devem ser 1 ‘mentads, para que a gererite disponta di ca sobre o funciondrlo, que permita 0 seu acompanhamento ' longo prazo © a observacao do seu desempertho de modo ‘mas permanente, Esse registro pode ser efetuado de diver. sos modos, mas o gerente pode adotar um modelo que incl todas as etapas do proceso, ou documentos separadas, © que for mais conveniente ¢ adequado a realidade de trab Iho, O importante desse proceso é o gerente posstir dados historicos de todas as etapas do processo e uliizt-los eleti- vamente como instrumentos gerencials endo apenas coma mais um documento para ser arqulvado, Esse dcompanha ‘mento do funcionsrio, a longo praza, poder permit que 0 serente verifique a adequacan das pessoas as atividades ¢, lambém, eventuals problemas que acorram, mas que so apenas pontuals e que nio sio caracteristicas de comporta mento-padrac, (© modlelo proposto no anexo 3 fecha o cielo de acompa nhamento do trabalho do bibliotecdrio responsavel pela in \dexagao de artigos de periddicos e jomais, adotado anterior- mente. 10.9 Programas de treinamento e atualizacio © investimento na formagio, treinamento e espectalizagto das equipes € um dos fatores de sucesso para o planejamen- to © a realizagao das atividades previstas, Pessoal treinado ccostuma resultar em equipes motivadas, atuanites ¢ eujo oo. nhecimento das Inovacdes pode ser um poderoso estimuto & apresentagao de propostas de melhorias ou dle reexame das tarelas, adaptando-as f realidade local, mas com visdo de futuro, ‘Um dos problemas para a realizago de atividacles de trei- ‘amento esta na limitagao orcamentaria que as unidades de informacao costumam enfrenlar. Apesar de nao se poder desconsiderar essa realidad, ela nao deve ser um obstieula para que as equipes sejam treinadas. possivel buscar al {ernativas na forma de bolsas oferecidas por instituicoes pi biteas e privadas, projetos apresentaclos a inslituicbes financladoras, parcerias com insituigdes de ensino © pes quisa, enaino 8 distancia, entre outros Nao € fieil convencer as estores sobre a necessidacle de 55:treinamento de pessoal em unidades de informagio, quando, ‘em muitos casos, eles préprios nem mesmo recontiecem que fessas unidades requerem pessoal com perfil ¢ formagao e3- pecifcos. O que se pervebe & um circulo vicioso no qual os xestores ndo investem, 0 pessoal das unidades de informa ‘40 nao oferece respostas altura do que requerem seus lususirios, que por sua vez nlo sto estimiladas a defenderem ‘a necessidade e relevancia dessas unidades no atendimento ide stas necessidades de informagho, Portanto, tudo que se disse antes sobre o trabalho com ‘objetivos © metas explicitados, com equipe ortentada e acom panhada, demonstra aos gestores que a unidade de informa: ‘fo atua de forma profissional e tem malores chances de ofe- recer solugdes de informacao & comunidade, utilizande os recursos em seu potenclal mixlmo, com minimas perdas © necessidades de retraballo. De todo modo, pensando de for- ma pragmatiea, se a organizagao na qual esta inserida pos suf acesso A internet, um primetro passo pode ser a reallza- ‘a0 de cursos a distancia, bastante comuns. Eles so olerect dos de forma ampla, com uma varledacle bastante grande de {emtas que vao do tratamento téenico de informagao a gestio ‘do contiecimento e podem servi de excelente modo de reciclar f atualizar os membros da equipe, Parcerias com institulgées de ensino podem ser igualmen- ‘e estimuladas, a fim de reduzir custos e ampliar a8 possib lidades de treinamento, especialmente em zonas de fronteira lexitiea como administragao, geréncia, tecnologias de infor agao e de comunieaga, enire outras opedes. O que deve ver observado pelos gestores e pelos téenteos € a kdoneidade. ' canflabilidade da organizagio que esta oferecendo 0 curso, para evitar decepeao com contetdos fracos, didatiea deft. ‘nte ¢ bibliografia inexistente. Outta forma de tremamento igualmente importante & a participagao em eventos como cangressos, serninarios, pa~ Jestras © mesas-redondas. Mas, ainda hit outros recursos, cin, por exemplo, 0 treinamento em servigo, com pessoas ‘da propria equipe, que disponham de conhectmentos mais faprofundados, que podem ser multipkeadores. para os de ‘06 ca unidade de informagae, Oped seinelhan le @ a aquisigao de material didatico em mela eletronien ott 56 Impresso, caso nenhuma das alternativas indicadas antes seja possivel de ser utlizada. Algumias empresas ou mesmo érgiios piblicos recebem pe- idos de auxilio para treinamento, normalmente a partir de projetos especificos, que devem ser apresentados em datas: predeterminadas e Sio examinadas por comités de selecio {de projetos. © Conselho Nacional de Desenvolvimento Cien- tifco © Tecnolégico (cxrq) ea Financiadora de Estudos ¢ Pro- Jetos (rive), entre outros, sao alguns desses organismas de ‘inanciamento, Outros sao as instituigoes de ensino superior eas associagies profissionals. Se nacla disso for possivel, cadastrar-se em listas de dis ceussao especificas, como, por exemplo, a bib_virtual, mant da pelo Instituto Brasileiro de Informagio em Ciencia © Tec nologia (ner), ou a bibamigos, originada na Escola de Comu- nicagbes e Artes da Universidade de Sao Paulo. Essas listas podem ser excelentes veiculos de aquisicéo de conhecimen- fos, de divulgagdo de produtos e servieos, ou, ainda, de recielagem. O importante ¢ buscar atualizar-se e treinar-se de forma a oferecer o melhor servico de informagao possivel, de acorda com cada realidade. Algumas paginas na Internet informam acerca dos cursos oferecidos nas mais diversas areas, mas uma indicagao mais segura podle ser consultar instituldes de ensino superior out profissionais, como, por exemplo + Universidade de Brasilia: http://mww-unb br/extensao * Universidade Estadual Paulista Jalio de Mesquita Filho (vest): tp: / /wow.unesp.br/nead /index portal. php + Universidade Federal de Santa Catarina: hitp:/ /www.cad ulsebr/ ‘Universidade Federal da Bahia: hitp://weveextensao..ba.br/ + Federacdo Brasileira de Assoclagoes de Bibliotecarios, Cl- entistas da Informagao e Insttulgoes: http://www.febab. ongbr// Anexos 1 ‘Moneto DE FOKKIUIARIO FARA NEGOCINCKO DE: ATHIDADES BGOCIACAO De ATIVIDADES Peoaae gue razen ‘Compete ao funciona: 1 Process (etal eases index edgar os resto doa vtgespablestos nay perodieon comrenteshaclonal eran Ts Sein as ortentaptes Go ianal Lenco dr gh, 2 rotessar fatten clases ndoxa lar relatos dow ‘gos ptieades non peloeosretraatvos nacionataceteanger fos send as oreniaeser do mn Scat da steko, i) Proceso fatlogi/indexan edgar ov rit te ation de iorninsicona do pp hance onan reas {ivan once das $1 rena tage Samar nda), ge nu 0 ihton dow pics oven que xa seni erprtog Scere date, mundo tn seats de nama enc a Broce (tla eased ga neat 09 (ee clone ox prin ut ren pr oe | Inner oprcesament alas nea dost “perio qc tay parte ace da a soa se ‘ruin al ere ‘ier ate ast dete gen | ‘Sanit orn dts ds reaton darn de_| Dy tara de pn tyres Cran ps ne. | © fantonsirto dar prods tre deserts om en 2. Ve. fw ras lena 4, Ge 7 nosed real a ne de 'pmecitria extanet eda, Os poo tenponian eso stem 9. quando exstiem. serio realizados cajustamente com ‘Sade ndosndor dered isha Sntursrte no minino, rs moves documentos sm tase de dares da islets: Conailerando te © {enn en tn arts oy cm de ora on Drtutvidade aura sera. aii. rea novos artigo dee sta ode ora a erent inluos na bae de atiges de ee {ar on de eros de jomais, Vale esealtar que novos documenta So ‘argos que nao exstin na base anteormente © que sro Inch na sistema pela prinetre vez, Restos de agin que 38 fiat na base nos qunis9funeiondrin sd ra aeresentst ‘ids da bibllates foo caso de des cooperatives) naa sho eons ‘Aconferéncia dos artigos processados seri realzada de forma a Tao prude o finan de taal da seo, Desa fora ancl: havi que est entando os tos pare confertnca nso dewers ex Tule mas de ua esta pare ero, Assim, o funciona que ek fonferios artis pera fazer a contre 0 lg se eee ‘As planar dos argos, aps a conferéncine devidas alters, Sho repanadan para o cele da seo. que semanaimente ato ‘Penhera rave da veriienie slots de alguna document luda ahaa, este tena de processes contrac ‘Gualquer foto superentente ieenea medica, ran, parcpagdo fm eventos, prolenas no eompatdr ou no acevo base Se da ‘do, substiggo do perso! do atendimenta de pubic, ee), que pms ter Inteterigo na poatidade do funcioni, deerd set Felstado aa nu etatch mena. de utara se dct [RECURSOS NECESSARIOS PARA A REALIZAGAO DO TRABALIO 1, Manual denteo da sao. oir: Pema agora Made ‘ieapt), nase 21 fornan condensado para datos bros Mates. 2000, 2 2. Dinionarios voabulirios especalizades ede tinguas talans, ‘spank, ance, gle, atm, aera © pores 'S\Chastieacio Decimal de Dewey © sd (Cos de Catlouncto Ag Ateceso, A at const ert «com ees no em da Sriienaticat ecutts em informs ena ees ene Hebblote: (sinatra do fmetonito) sta doce de} 90,‘Monto px Foractano De ANALSE Da Estanisrica 3 ANALIGE DA RSTATISTICA (0 prenehinento bt a om ats mole) | Dias prejudeados: 4 das roads 13 16 hooveproblemas na rede interna da naigho "Nelda 1 fanelonscio paricpo de tenamento en outa sp 4a unidade de tformagi, xo dia 21.9 feiondeissabottta ume biblbteokso no ated ‘mento de peo da unidade ée Infornneso. Total de tens processados no més: 90 documentos 4D artigos de Feviatan# BO nage e onan Cota minima de produtividade negoctads: 8 isos (20 das dete ‘io mes x artige/d = 60 alos no més > eenoe or ae Preudlcndon 12 artigos = 48 arg) Dutresatividades deseavolvidas OAteragio dos tnizan de 73 facoules de rvstas diversas na ‘stem tha peta mide de norma “Treenehiments (elusaa/alteraol dem fale nilise de? tubs sntgos para detnicae de sun Gestinagto. Analise de 111 separates fates ara delnigh dene demo. Indexagto de 2 revistns no tao, =e re geste loa no pj da ten 1 ethernet Cesc eo png eco a we 60 ANALISE DOS DaDOS EsTArisTIcos IT | | Moonvo be: FormutAto be ANAUSE d= Dabos nthe refers a0 pero de De acordo com os dos apresentados na estas, ofanelomdrio slang usm indie de peta de 86 artim presen por dia. Alem da dade pronira Ge indexagd de argon Fevisiag oe oma tnclonano ext sar em oatra aie ‘les da seco, coo 0 proveaamento de revises ta, eh ‘do/ateragh de eat de revista no sana azn pla un ‘fade de infrmagho, revit das ics kanes aie de tios fntgns para dtnigao de us deatinaco, Conetoade: 6 fancton Fl, sar de exirapolar sua cts anion ma de nea, exe fou a aida que de aorde eam a negoelagho de abel Fealzad junto eisai cao nase petra | 61