Bi NTRODUCCION el etoeno actus a calidad de servicio s@ converte en una des variables Writes clave part compeitvidad de a empresa. Las empress tenn cle Berea queen sbreviv en un mercado an compestio como et cual, ofrecer Herat cldad de sevicio se converte en algo totalmente necesro er Deets Stee quer vale deri dete emp ss See ee nas ele so Be ar a i antrgerte Si bien es cero que ofrecer una elevada calidad de servicio nc es sinénimo Te to, sqoctas emesis que lo Togren habrin dado un paso en firme hacia su Pessecnsign, Ya qe le calidad aa tener impliaciones muy positives para Ia (opesay ss resultados a largo plazo. Por eloen est primer capitulo deca la cade de servic intentamon Moe respucsnecuestocs com qué se enticnde por calidad de servicio case Fectres tienen cocia los lcncscoando yalorn el servicio que eiben, qué Filo conceptualcs calidad predominan on a lteratre?, eu sonalginas Ue lasaporaciones mis recientes? qué dficiencasitermas del empresa oi- ham bj nivel decalsdad? ,mo pueden estas? puede meds a calidad Me servic’, qué vclas podemos utilizar par media de forma vida y ime. » m= 22, CONCERTO DE CALIDAD DE SERVICIO ‘Antes de itentar dar respuesta Is cuestin ,gué entendemos por calidad de Feerci?,deberiamos avacat al locior que se trata de un concept bastante inde Hiido'y que ha sido inerpretado de diferentes formas al largo del emo. Para- Birman, Zeiham y Bory (1985), ya sefalaron que se tataba de unconceptodi- Til de defini y complejo de medi, debido fundamentalmente a Ta propia Tarlo de ls servicios, a ual ya ha sido comentada en el eapitlo anterior.2.2.1, Calidad objetiva versus Calidad subjetiva, Al igual que ocue con otros temas relatives la gestin empresaril, ls pr smerasinvestigncionesexistents sobre I calidad se ceraronexclusvamente en el ‘mbito dels productos industrials, ya que en un primer moinento fue ee el ipo ‘de empresa con un mayor prougonisno en a econo, Per, poco & poco, el see tor servicios a ido acentuando su peso en las economies accidentals, adgirendo sctualmente un fuerte protagonismo, hasta el punto de consierar que estos ante ‘na terciarizacion de la economia 0 una esonomi de services, De modo ques comtexto de Ia economia ha cambiado,pasindo de un stoma en el que el sector Secundaro (empresas indutiale)tenfa el mayor protagonismo a otto en el qe es sector tercaroel que tiene una mayor relevancia esgic penstr que los mode los de gestion empresrial (entre ells los modelos de calidad) tambien deberin adaptase a ests neva realidad. Elo no significa que lasemprests industrials as empresas de servicios no tengan unos plateamnienos © Peincpion geaerales en ‘comtn, pero es necesario qu surjn nuevas formas de gestion © nbevos planes ‘mientos que permitan capae mejor Ia naturale ima de los servicios, Como ya sea puesto de manifesto en el primer capitulo, los servicios tienen unas carace ritcas que por su propia naturaeza los hacen distin de los bienes industries. As pues, tiempos nuevos quieren ideas nuevas. Los principios y prcticas {el coniol de calidad aplicados alos bienes tangibles, pueden resularinadccua 4s para comprender la calidad en el 4mbito de los servicios. Una sociedad inter siva'en servicios y en informacion se merece mucho mils que un modelo de al dad heredado de tna epoca industri De mado gue el enfogue indus sobre acid queen un pine momen- ts lara lo os sexi ca cad 6s eatendida como la conform tna eseciicacees 9 estates (Crosby 1979), conelUempo empiens sr eticady ya que po de manifesto comes cexrmicasocasiones el ivel decal peri por locates no coin come nivel de calidad pris por ls diets de empresa. Por fo uc apecen mos. ‘vos enfogus sobre a calidad con un mayor Efi as peeepelones de eine Ast, el concepto de calidad se va despazando hacia el cliente, pasindo a ser el elemento clave la valraciOn qu éste relia sobre servicio ofeeido (Besro~ 0, 2000) Como se observa en la figura 2.1, se produce un paso de una calidad cobjetiva, donde lo importante esa conformidadstinos ctindaes de servicio esta becidos por la empress, a una calidad subjetva donde el nico jicio que reek ‘mente impor es el que realizael cliente (Gil, 1995. Esta lima perspectiva implica que la determinscion dela eaidad de servicio debe estar basa funda mmentalmente en las percepciones que lo lintes Genen sobre el servicio que ret ben (Prasurinan, Zeit], Bey, 1985; Groaro0s, 1984), Es exte enfoque mis subjetvo de la calidad, basado en las percepciones del lee ue adie mayor prtgoniso en is imestgacinesreaizaas enel campo del marketing de servicios (Gronroos, 198, Prasureman, Zeithaml y Beery, 1985; ete) Figura 21. Calidad objetiva versus calidad subjetiva CALIDAD |_»{ CALIDAD opetiva || suBseTiva [ie ae romeo 22.2.2. Calidad de servicio peribida por el cliente Seqin Zeithaml (1988), la calidad de servicio pereibida por el eliente es det nds como ia valoracion que éxe hace dof exclencia osuperordad dl servicio, Parasuraman, Zeitheal y Berry (1985) sefllan que los clientes tienen ins discatades para evalua la calidad de ls servicios que la ealidad de los produc tos, ya quel peineraincluye evluaciones no slo dels resultado obtenidos sino tambiga del proceso de prestacion de! servicio, Ademss, ls percepciones de cal fed derivan de Ta comparacion de las expectaives dei cliente con e resultado cual que recibe del servicio. De modo que podemos defini la calidad de servicio como In comparaci6n centre Io que el client espera recibir —es decir sus expectatvas— y lo que rel ‘mente recbe ol pereibe que recibe —desempetioo perepcion del resliado del servicio (Barroso, 200). sa eproximacién de calidad ulizala por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988, 1991 ests basada en el "Paradigm de la Disconformidad” el cual ha Sido tilizado por otros investigadores ano en el dra de a clidad como ene res {ea satisacein, provocando en algunas ccasionescirtaconfusiGn en Is defn tion aplicaion de los conceptos calidad y sutisfacign Lacalidad de servicio percibida por el cliente puedo ser conceptalizada como una valoroién global, altmente sabjtiva, similar « una actitud (Biter, 1990; Zeithaml, 1988), elacionada pero no equvalene ala satisfaceién, que implica un proceso de evakiacion continuada en el tempo. Oliver (1981, pl) especifice que una sctitad es “wna ovientacionafeciva frente un objeto} no implica sorpresa como canceplo central” Bolton y Drew (1991, p.2) especifean que “la actu del clone corresponde a una evaluacion‘slobal del productolsevicio antes que a una evluacién de una transacctén espe ‘ffea”. Esto explica que algunos autores ideniquen acid y calidad de sericig pereibid, deiniéndolos del mismo modo (Bite, 1990) o que conceptualicen ig Calidad de servicio explicitamente como una forma de scitad (Cronin ¥ Tay 1992) 2.2.3, Expectativas versus Pereepeiones La mayoria de los autores estén de acuerdo en que la calidad de servicio implica una comparacién entre las expoctatves del cliente y las perecpciones gus ste tiene sobre el servicio resbido, As, por ejemplo, Graroos (1984) desarolé un modelo en el que para es Iuar la calidad de servicio los consumidores compan e servicio esperado con el servicio eibido. Por su pare, Parasuraman, Zeithaml y Bery (1989. 1988) en ss modelo también definen a ealidad como Ia diferencia entre las expecativas de los clientes y sus percepciones. Fsos modelos verinanalizados de forma detallada en elepgnife 2.4: dedicado alos modelos conceptuaes de la calidad de servicio. Figura 22. Expectaivas versus percepciones 5 = EXPECTATIVAS {> Jrercercrones | | =) Us J Ya que las expectatvasy las percepoiones son nevesarias en la concept acide la calidad de servicio, vamos # deteneros algo mis en esos dos com cepts. Expectativnas Las expecatvas pueden ser defnidas como “ls prediceiones hechas por ls consumes sore lo que es probable que ocurra durante una transaid inmi- nente”(Paasuraman, Zeithaml y Bery, 1988) Bs decir, cada vex que un cliente 32 ) (etservicio) (gel servio) (ae servicio Aunque Rusty Olver n> legaron a confimar empfrcamente la existencia de ‘sas tres dimensiones en la concopeualizacién dela calidad de servicio, podemos {noontrar evigencia empirica dela misma en dstitainvestgaciones que plante~ aa modelos muy similares, por ejemplo, ea el sector de la banca-minorsta {tcougall y Levesque, 194) y en el sector sanitario (McAlexander,Kaldenberg y Koenig, 1994), Por ott pute, Dabholar, Thorpe, y Rents (1996) idemtifian y confirman tuna conceptualizacion mis jerurquizada de a calidad de servicio, proponiendo bes niveles (figura 2.7 (1) Primer nivel: percpcionesglobales de los clones sobre la calidad de (@) Segundo nivel: dimensiones primarias @) Tercer nivel: dimensiones. Este modelo mitiivel econace cl hecho de que a calidad de servicio per cibida por el cliente es un concepto muy complejo, ya que presenta muchas facetas'y dimensiones. En otras palabras, la calidad de servicio es vista como un concepto de arden supedor que es defini por dos niveles aicionales deat buts.«cules son Ls subd 8 dstnas dimensio resulado). dems, para poder dein Craldan las subdimensiones, los autores sc busan tambien en ls Parasraman, Zeithaml y Berry (1985 1988), Figura 2.7. Conceptualizaciin maltinvel de a calidad de serviclo Con todo eto, el modelo propueso por Brady y Cronin (2001), través de una aprosimacignjeraquizada, sere que cada una de las dimensiones primaras de —\ th ealdad de servicio — int orno 9 resliado- ext forrada por fpbdimensiones.Y que adem, los clientes agrgan ls craluaioncs de les distin SC? tas subimensiones pare formar sus percepciones sobre el servicio ente pido por fl provecdor para cada una de las tres dimensiones primaries, sas percepciones —“~ ‘onducen a una percepisn global de a calidad de servicio, 7 en otras palabras, los clientes forman su pecepciones de calidad de servic nase una evaloacn del sevicio en multiples nivelesy finalmente combina 936 fScs evulaciones para llegar a uns prcepcién de la calidad de servicio global (igura 2.8) Vedmeslo deforma mi detalada serait de scald de servi através de nics Yertones que re Figura 2.8. Modelo Jerrqulco de calldad de servicio concepalizacion de la calidad fenden mjore tano el modelo amenceno de Parasuraman, Zeithaml y Beary __ = 1988) como el modelo nérdico J | te estas 3p ‘Brady y Cronin (2001), en el etal fe centemp “ces oR. fobel 6 acai rmpleado (calidad fu gsince dea de oot se cla tad ‘adividilas dimensiones de survctura de este po expicaria adcho es de ls individu. ra Bd 9 rs n un primer nivel, ls caida Y Rent, hada por ues dimensiones calidad lt man, 1980; Czepel, Solomon y Suprenant, 198: 996; MeDougll Levesque, 1994; Mohr y Bi to que hasta el momento se tn realizado mi Tos atibutos ofacfores que dfinen las Subdimensiones;d kar, Thorp 95), Perot 1. La calidad de ta interaci6n, Durante la enrega del se \ * intlune on las percepiones de calidad ello es debigo fu mente ala complefidad que ellos " Fomentar una actitud abiera las innovaciones: ser secepsivo y buscar sctvamente nuevas Vas para prestar un mejor servicio als clientes. + Convertir algunas de las tareas que require el servicio en actividades ‘estindar, ya sex mediante la tenologts 0 perfecconando los procedimsiea- tos de tuba, Aunque los servicio se dseBon la nadia do cada clon 1 siempre existe una pare dees isos que erepeitv y por ano ss ‘Spt ds nrralrat Newman ches seividodes vu pei po tt do mls empo pare alcnder Ge fra posonalizada al ez + Establecer objetivos especificos para satisfac las expetatvas de los clientes. Dichos objtves deben rer aceptados por los enipleados, sr con ‘eto, clarosy realists y, adem, deben ir scomparados de un sista de informacion que peemita su medion y contol DEFICIBNCIA 3: La discrepancia entre las normas de calidad de servicio yet servicio realmente ofrecido algunos cass, la direcién comprende correctamente ls expectativas de Jog clientes yestablece normas de calidad correcta, pero a psar de ello la pest €i6n del servicio no se corresponde con lo que esperan los eentes, debido que tl personal de a empresa no tone Ta capacidn yo disposicigm para que la pest ‘ibn del servicio sleance los niveles de calidad esperados, Las empresas qu offecen servicio qu som muy itractivos, que equeen un load pateipcin de a labor humana y que se prea en tna local ‘ex son cpeiametsvuleablss esta defence l aici del evi Gio. La inporacia del personal de contacto para coosegir lve de calidad deceada qua clarament reflec esta errs ceficencia Factores causantes: + Laambigledad en las fanciones: ica mbigiedad se produce cuando los ‘empleaos no tienen Ia informacisno a forma suetene ara cealizar adecuadamente ls funciones propias de su puesto de trabajo, Las emple- aos muestanserias dudas respect alo qu los supervises o drectivos ‘experan de ells, no disponen del entrenantientoo la experiencia necesaria pure prestarel servicio aly como los clients esperan y, adem, a0 saben ‘Some sus actuaciones sen evaluadas orecompensadas. + Los conflictos funcionales: ese factor se refer a la percepcin de los ‘mpleados de que no pueden satisfacer as demandas de todas as personas ‘as que denen que servi. Dichoscoafitos pueden sr el resultado de as presiones ejercidas por In dreecén al otorgar mich més importancia bjetivos de veatas que a obetivos decid enelsecvicio ae como tan ign pueden se orginados por puestos de raujo sobecergados por ener sdemasiados clientes que atender + Lafaita de coherencia entre los empleadosy sus funciones: muchas veces se peoducen problemas con el servicio dgbido que no existe la caheren ca necesara entre el personal ya fncioneso paestos de trabajo Elo es ‘ebido «que el personal de contacto con el lente, eneramente, vende a estar sina en sive jerquicon mis hej a organiza, any probable que no dspongan del lengua, de as habidadesinterper onal uottastenicas que son necesaras para servir de manera fica al ‘ene, Adem sel sr frecuente que los diectivos no dediquen la sf ‘Gente alencgn 0 los recutsos necesarios para conseguir un proceso de Seleccisn y contratacion de personal efcaz ‘= Lafala de coherenciaenre la tecnologa y ls funciones: a prestacion de tin servicio de slevada calidad depende en eran parte de que la tenologla {ue uflicen los empleados para realizar sus funciones sea la apeopiada. La ‘Eenologiay los eqipos, como Jos ordenadoresy Tos equipos de diagn6s ‘ico, pernien aumentar los niveles de actucion de los empleadas del sec {or servicios, Loe equipor inadeeuados y los erroes meednicos pueden interfere seriamente la actuacia de los empleados «Sistemas de control y supervisién inadecuader: en rauchasorganiaciones de vervcio, el desempeto orendiniento del personal de contacto con el lien se calelasegtn ls resultados obtenidos (por ejemplo, vents re lizadas. nimero de operaciones), en ver de utilizar medidas de calidad en la presacign del servicio. Dichas medias resultaninsdoceadas 0 inuf- ‘lentes, en erminos generale, para medica actuacin de los empleados. + La falta de control peribido: as rescciones de Jos emspleados ante site ‘ones de mocha tension dependeré de hasta qué punto sts peciban que puoden controlar la sitacin, El concepto de contol pereibido implica Ia Eapacidad de respuesta ante situcionesadversa yl cspacidad de escoger tlresltado o meta que se quiere alcarzar. Cuando el personal de contacto, fo percibe un seni de sutocontol sobre Ia ealidad del servicio prestado, fe sent incapaz de ayudar los clientes y may poco motvado + La fala de sentido de trabajo en equipo: valor del abajo en equipo se ‘converte en un tema fundamental pars conseguir un clayado nivel de cali> Gad de servicio. Se tears, ambien, de analizaraspectos como hast que prio Tos empleados vena Tos otos empleados como cliones, o hasta due panto les empleados se sienten personalmente impicados y Compromet fos con la empresa, Soluciones: + La alta dicccin de Ia empresa deberéesfozarse por desriir de forma Clara ls tareas que deben realizar los empleades. Par conseutlo pueden Uulizarse distintos mecaismos: (1) una comunicatin fecuente que infor ine de lo que se debe hacer, asi como de los objetivosy dela Mosofia de Ta empresa (2) un sistema de rtroalimentacion que permita al empleado ‘onoeer i las tareas son realzadas tal como la drecsin preted: y (3) generando confianray capacidad para el desompebe de la unciones ats {es de formacign (formacion cna, derelacione interpersonaes, ee) + Deben buscarse mucwas formas de incetivar alos empleaos, dando prio Fda objetivos de calidad stsfccign de client, en lugar de as metas ‘be efiiencia intema, Inoducie variaciones en las treas que ealizan Ios empleados o incr Thoma el nimero de deseansos, Ello va a permit alenuar los problemas {dr sobrecargaen el puesto de trabajo cuando no sea posible contatar mis, (ermonal asi como reduc el absentsmo de los empleados [La empresa debe procurar que el personal de contacto con el cliente sea ‘ovelonado de forma rigoross, asi como ofecerle la postbilidad de for thas y promocionase puestos mis alos en la organizacion La empresa debe ofrecer al personal de contacto con el cliente fos equipos f instrumetos pecesrios para poder pestarun servicio de calidad, Introdocir un sistema de supervisién y control gue consign motivr los cmplesdos, por ejemplo, ecompensando mediante incentivos monetares ‘programas de reconocimiento la exclencia ene servicio legarautoridad en el personal de contacto con el cliente. Es importame (ge los directives permitan que el personal de contacto con el cliente poe {tomar cienas decisiones, yu gle ello va a pemitir no solamente que fmente Ia pereepeidn de contd Ia mativacidn del personal, sino que {ambi se puedan resolver much de los problemas ee servicio de una forma ms gil y rp, Fomeatar el esprit del trabajo en equipo, que los empleadosy drectivos Colaboren hacia una ineta comin. Los cfeulos de calidad poran ayudar a conseguiro, DBBICIENCIA 4 La dscrepancia entre el sericio realmente ofrecide y lo que secomunicaa los clientes sobre éte. ‘Un comunicacion precisa y apropiads, que no promt en exces y qv px seats correctamente la realidad de a empresa, juega un papel esencal en la deer fainacin dela calidad petcibida por elclicnie. La diferencia entre la prestacin {El servicio y ls comuticaciones extemas, adoptando la forma de promesis ex fetadas yo alta de informacion sobre los esfurznslevados a cabo ara mejorar {Eprestatin, poedenalectar fuertemente Ia poreepeiGn dt cliente sobre la calidad deserve. Defciencias en la comunicactis horizontal especialmente entre operalo res, marketing } recursos humanos: la comanicacion entre Tas disitas {reas funcionales dela empresa es necesaria para conseguir bs obetivos omones de la erganizaciin. En agullas empresas en las que ls comuni facia ente las distntas dreas foncionles noes efectiva se pone en pel {gr le calidad de serviio,Fstas deficienciasaparecen, por ejemplo, coun {las devisones de publicidad se foman sin tener en cuenta el drea de ‘peraviones, cuando Tos vendedoresclevan demasiado las expectativas Sobre el servicio 0 cuinda las actividades del deparamento de recurios Thumanos nose adaptan las necesidades del servicio‘© Diferencias en las politics yprocedinientos que se siguen en las dsinas Sucursales: oe forma de coorinacién central arenas a proporcionar & fos clictes on slevado nivel de servicio-es Ia de mantener coberencia onsisfencia en todas las oltcasy procedimientos que se spliquen en las distntos centro sucursles de Ie empresa = Tendencia a prometer en exceso en las comunicaciones externas: debido & ta pan rivlidad exstete entre las empresas del sector servicios, muchas de elas sienten una gran presion po capar ms clientes. Para consepu- To, las empresas inden a pometcr en exces0 ya sea en el proceso de ven- ta, I publicidad o en otras comunicaciones externas. Aunque en us pa mer momento, elevar las expectativas de los clientes a niveles iveales pdiera generarmés negocio, Ibego inevitablemente conduc ala insti, Facion disgust del cliente, vindoreseiamenteamenazada la contin dad de Te reli, Soluciones: + Pod opinion al persons de contacto cone cliente sobre la manera dele ‘vara cabo la prestaci del servi, asf eomo dara conocer las carnpalas publica l personal antes de su emision, + Potencar canals de comunicacin tanto formals (como las reuniones de ‘taba y la plaifcacia conjunia) come informales que permitan conse _Buir Una maYor comprensén entre los stinos deparamenis, + Bn relacin al fen de recursos humanos, puade introducirse en la estrve turm orgiizatna dela empresa un suff de coordinacisn que potence el papel que juegin el 4ea de marketing y de operaciones como clientes Intemos de fornacisn y motivacién * Crear mecansmos que desarollen la homogexedad del nivel de servicio, como pueden ser manusles operatives Comunes o programas de formacica cenalizados. = Conseguir unas comunicaciones extern ines, Para ello deben tenerse fen cacnta lor rguisitor de centre las dimensiones de Ia calidad de Servicio més importantes par los cients ydereflejar con exacitud Io que cleliente relent recive DEFICIENCIA 5. Ladiserepancia entree servicio esperadoy el servicio peri- ido ata ima deficincia representa ls discrepancias que pueden exist, desde punto de vista del cleat, ene el servicio que esperaba recibir y a prcepeion Sobre el servicio recibio. De donde se dedce que Ia calidad de servicio consste fen una comproién ene las expectaivs y las pereepciones del client, Como ya ‘cha comentado ateriamente, os factors isicos que detrminan las expecta ‘as de lo clientes son: In comunicacin boca-odo, las noesidades personales, ka experiencia y la comuricacion externa reaizada por la empress. Los autres del modelo espeifican que esa lima dficienca es fancidin de fas antesiores GAP 5 f(GAPI, GAP2, GAPS, GAPS) Por tnt, sos drcetivos dela empresa desean mejorar la calidad de los se. viios due ofrecen, ex deci disminuir la deficienia 5, deberindismimui las def- encias 1 24 y manteneras en el nivel mas bajo posible. Mientras se prouzcan tas defcienclas imernas de la organizaci, los clientes perciirén tna pobre {alided de servicio. 26, ESCALAS DE MEDIDA DE LA CALIDAD DE SERVICIO ‘Uns ver definido el concept de calidad de servicio, el siguiente paso es pre umamos mo éta puede ser medida de una forma vida y ible. Responder & fea cbeston supone un gran reto para los inestigadores del rmbito de los tv ties, ya que la propia natraleza de Tes servicios especialmente su intangibi {ad'y su simultaneidad en In produccgn y el consumo dficultan enocmemente ‘lyraceso de medion tay como ya avanzabemos en el primer captul, Los ser viciog a diferencia de Tos bienes tangibles no pueden ser levados a Isbortorio ara enalizar ss nivel de caidad, es mucho mis complejo, Encl intent por medir la alidad de servicio percbida porel cliente, dos de Jas esas de mayor eifusion han sido la escalaServqual y la excala Serre como crfica alt anterior. Las cuales son coments «continaacin, 26.1. La escala SERVQUAL aie as investigaciones més relevantes en este émbito demos volver a des ‘ucar la realizada por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988), que junto al ‘modelo cenceptial del “Andlisis de las Deficencas” dsarollan una esala mil Xiple(esala con vari tems), Hsmada SERVQUAL, que intents medi la eld a servicio como la diferencia entre las expectaivasy las percepeiones de los lentes. a pare de ls dimensiones que los mismo suloes identifica como cla- ‘we a evalua de un servicio, Una primera versién de la scala sernqua inconpors diez dimensiones, inclu yendo 97 items. Investigaciones pesterores, eplicando la scala en diferentes ipos {e rervicos, indicaron la nocesidad de eliminar algunos de los items y varias de las dimensiones propuests en un primer momenfoobteniendo como resultado ‘una escala moditcada que contiene 22 tems agrupedos en cinco dimensiones: ia bilidad tangiilided,capacidad de respuesta, seguridad y empat, Desde Is escala original se han produce diversas mejoras, modificaciones y actalizaciones no slo relativas al nimero de dimensiones (Parasuraman, Zlhal y Berry, 1988), sino tambign en la redaccn de los items de la esala (Pars straman, Zeithaml y Bery, 1991) e inclusion de la ponderacion de las dimensio tes Zeithan,Parazuramaa y Berry, 1990). La escala serngual propone, en su forma final, dos seeciones que soa valor dasa tavés de una escalalikert de 7 puntos (1: totalmente en desscuerdo, 7 tt ‘mente de acuerdo): (1) Laprimera seccidn,dedicada a as expectativas,contiene 22 items dis fsa identificar las expectativas geneales de os usuarios en relacién Al servcio, (2) Lasegunda seceién,dedicada a ls percepciones, e estructura también en 22 ems con la intenci6n de media prcepciGn de calidad del servi tio entregudo por unt empresa conereta De modo que para evaluar la calidad de servicio sert necesario caleular la siferencia que existe ene ls puntuaciones qe los clients asignan a os ciferen tes pares de delaraciones(expectativas-percepeiones). Es decir Puntuaciém SERVQUAL = puntuacin de las percepciones(seccn 2°) ‘Puntuacién de ls expectativa (ection I Figura 2.10, Estructura escala SERVQUAL: seceién I" 2° EXPECTATIVAS PEncEPCIONES a » 4 ". ‘ Er [Notese que los 22 tems odeclracionesuilizados ena scala, tanto enka see ci de las expoctatvas como en la seccién de as pereepeiones,recogenaspostos ‘elaivos alas distintas dimensiones oerterios que fs clientes tienen en cuenta so evalian un servicio. Ass, pr ejemplo, ls primero cuatro tems o declare cunt nincadoes de la dimeasin tangible, los tes siguientes pretenden Gir I densi de Ia Gabldad, ya sucsivamente (aba 2.) ‘abla 21, ftems 0 declaraciones correspondientes a cada criterio ines. rele ems rept pNGBILDAD Tso asec Ta 3 ARIDAD fone dodaci 549 [eAPACIDAD DERESPOESTA | — fen odes 10a 15 ‘ dems, los autores sugirea Ta Gilizacién de una ferceraseccin destinads s comifica las evaluciones de los clientes respect la importanca de las cinco dimensiones: fisbiidad, tengibilidad espacidad de respuesta, seguridad y empatis, ftlznnd para ello une eseala de 100 puntos a distur enee las mismas (bgura 211), Est informaci6a nos permite disponer del instrumento servgual ponderado, Figura 2.1, Rstructura ese SERVQUAL: seestén 3* [“eronrancan panmenoras | taxcmmpaD FIABILIDAD (CAPACIDAD RESPUESTA| | SeGURIDAD De mado gue con la exala sequal padomos aleanzar dos tpos de punaaci- es (1) una pntacign no ponderada, que most el promedio simple de a p= ‘acién de los cinco eieion;y (2) una puotuacion poaderada, es dct, un promedio {oe ema enconsieracnel peso relatvo que los eintes aignan a cada critroPor otra pat, dcbemos sear que el significado del conceptoexpecttiva en asada en ls percepeiones 0 el resultado podela ser una mejor alternativa para a escalaservqual se ha ido redfiaendo, ast en la primera version dela scala Tied dicho concep Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988) se pda Ton enevestados que expesaran grado en que estaban en acuerdo o desacuerdo en relacion una sere de asibu Figura 2.12. Kscala SERVPREF tos que “exe spo de empresa deberta zener”. Mientras que en Ia yersiGn modifi- cada Parasiraman, Zeithaml y Bey, 1991) se cams ligeramente pasando a pre fguntar el grado en que los encuesiados estaban en acuerdo 0 desacucrda en TRBCECIONS Felscigm aun serie ds atibuos qe “Tar empresas excelentestendran | 7 También puede notrse que la aproximaciéa utiliza por Ia scala serogual Planes iments medir las expecativas hacia empresas o servicion en general, micntas gue Plann en el caso de las investigaciones ea el campo de a stisfacciGn se tende mis a Ps. Imedi as expectativas hacia una empress, servicio otransaccionexpectic. Pose alas numerosas crticas que ha reibido la escala sequal, contin sen- do uno de los instrumentes més populares y mis uilizados para medir Ia calidad 4e servicio; convrtiéndose en un punto de referencia inelucble los trabajos é ascadémicos sobre el tema, oe Las crticas ms relevantes provienen fundamentalmente de la ulizacion de mm. ) las expectaivas (Bigné, Martinez, Miguel y Belloc, 1996), Aunque tambin ba ~ recibido algunas creas de carder mis operative, como las realizadss por Bute (1996) centradas en aspecios como ‘Brel Lier: 1 (tants n denver) 27 (otament de anerd) eee eee ante tee pee Nétese que la scala seropref se basa en la scala servgual, peo consideran = confusion 2 que puede dar gar dos preguntas similares expectstivs y do snicamente a pera section rlativa alas pereepeones del cliente sobre el Pereepeiones) en un mismo euestonaio, servicio reibido. De modo que ln scala estara forma por 22 stems que srven 1a ulizacibn de frases en sentido negatvo, fimo indieadores dela distitas dimensiones o rtris que los clientes conside fan al evalon el servicio Los diferentes fem de la scala son valorados través elo centraree ex os “momentos de verdad’, y (una escalalker de 7 puntos, dee I (lotalmente en desacuerdo) 27 (otal el ndimero, tipo y redacidn dels items. mente de acuerdo) En la tala 2.2 se expone dicha esas, (sos autores como Brown, Churchill y Peter (1993) se suman 2 la efi de 2162, La ecal ser la cseal servgoal por lo quo te Bee al hecho de uizar las expectaivas pre my Tei a calidad Ge sevici,sealando gue Ins expectativas no sporan informa Cronin y Taylor (192 y 1994) estan varios aspects claivos ala medi- {len suplemenaria ays contend en a Soci deca a as pereepones de da de a calidad de servicio. ConretamenteInvertigarom a capcidad de una es In excalaservqual. Ademds, también consideran que las expectatvs, por so nat Is basadaexclusivamente en el rela: la esala SERVPREE: Ya que, seg ‘ner, sempre tenda tenencia a lemea un valor elevado de por hy Por a sichos antares, a eoncptalizacin y forma de operat la calidad de servicio po ‘om consdeacin no resulta de gran ude. puesta por el modelo sergual era inadecuadoy, adem, exsta my poco apoyo leGrco e evidencia empiica sobre ello Ena misma linea, Teas (1993) rita el papel dels enpectativas no slo des de un panto de visa operativ sino también conceptual, en el sentido de que 1 AAs, Cronin y Taylor (1992, 1994) y Babakus y Boller (1992) en su debate oncepeulizaigndltinna que adopt el tGrmino expectativa en Ta escla sergual scadémico con los autores del modelo sergual centran su entics fundamental puede ser problematica en cualguem de sus distntasinterpretaciones, mente en a consideracién de las expecatvas del eliente para medir la calidad de servicio. Y proponen el modelo serpref, que no incorpora el concepto de las cexpectativas, Tales autores conchiyen que una medida dela calidad de servicio‘Tabla 2.2. ESCALA CALIDAD DE SERVICIO® 12, Loe empleados de XYZ. sempre et dsp BUBLIOGRAFIA, Baaaus, E. ¥ BoLuce, G.W, (1992): “An Empirical Assessment of the SERV (QUAL Seale”, Journal of Business Research, 28, pp. 253-268, Bake, Ju (1986); “The Role of Environment in Marketing Services: The Con amet Perspective’, in The Services Challenge: Integrating for Competitive Advantage, Caepiel, John A. etl, eds, Chicago: American Marketing Asso tiation, pp. 72-34,