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    Crear valor para los clientes: el concepto de servicio En marketing se habla mucho acerca del concepto de servicio, que produce valor para Jos clientes. Sin embargo, el término “valor” puede tener muy diferentes significados. Pa- ra algunos, es una transaccién comercial por la cual se paga; para otros es una oferta de servicio que proporciona auténticos beneficios innovadores, o beneficios que escapan de lo que actualmente se puede medi. En este capitulo, me fijaré en el concepro y dé cién de valor, en el sentido de suministrar un servicio especial. Una vez que se ha defi- nido lo que es valor, lo que realmente Hleva al éxito es la forma en que el proveedor del servicio traslada dicha definiciSn a las relaciones diarias con sus clientes. Esto es lo que permite que el valor pueda ser expresado y percibido. Finalmente, examinaré la rclacién entre el valor y la satisfaccidn de los clientes. Se puede ofrecer un buen valor y continua teniendo insatisfechos alos clientes? ;Cusl es la conexidn entre ambos conceptos? Los clientes reciben valor cuando los beneficios que obtienen de un producto o un ser- vicio exceden al coste de adquirirlos 0 usarlos. Esta ¢s una ecuacién fundamental. Cuanto mayor es la diferencia entre los dos, mds alto ¢s el valor. Fijémonos, en primer lu- Los clientes reciben valor tat on os benefice duce hace | UaNde los beneficios que Pei ooee ee Ue che mesivede Oblienen de un producto 0 un ttansporte o satisfice mi ego: un filtro de ai- servicio exceden al coste de re limpia el aire; una méquina perforadora qdquirirlos o usarlos. Esta es hace agujeros. Estos son los beneficios pro- oe duces pot los productos una ecuacién fundamental. Los siete secretos del servicio al cliente Luego estén los servicios. El safware sirve para construir una pagina Web; una ha- biracién de un hotel sirve para descansar; un lugar de vacaciones, para relajarse; un se guro, para proteger mis ingresos, o mis activos, o a m{ mismo de mis propios ertores 0 de los errores ajenos. Una peluqueria, para cuidar mi aspecto; un parque tematico, para el entretenimiento de la familia; un folleto informativo o un manual de instruc. ciones, para ayudarme a usar un aparato; asesoramiento, para resolver un problema. Silos beneficios que proporcionan los productos de una empresa son mayores o di- ferentes a los que ofrecen otras, pero cuestan lo mismo, entonces esa empresa esti ofte- ciendo mejor valor. Si uno de dichos beneficios es significativamente mejor que el que estén en condiciones de oftecer otras empresas al mismo coste, entonces dicha empre- sa std ofteciendo un valor superior. Por ejemplo, Formula One, lanzada por Accor en 1985, ¢s una cadena de hoteles de una estrella que se dirige a viajantes de comercio y a estudiantes. Los beneficios suministrados por hoteles econdmicos debieran incluir tun emplazamiento edmodo, limpieza, acceso las 24 horas del dia y seguridad. Pero Formula One ofrece, ademés, mejor higiene, tranquilidad y calidad de camas, benefi- cios que, habitualmente, no oftecen los hoteles baratos. Ha dejado atts la categoria de hoteles de precios econdmicos, construyendo en 15 afios 300 hoteles de esta clase en toda Europa, El hotel Marriott Courtyard, aunque se trata de un hotel de distinta ca- tegoria, se construyé bajo el mismo principio. Su objetivo es oftecer beneficios supe- riores a hombres de negocios, centrindose en el tamaio de las habitaciones (suite). La compafiia aérea Virgin Atlantic es otro ejemplo de beneficios superiores, valorados en ‘érminos de confort (business class al mismo precio que la tarifa econémica), entrete- nimiento ¢, incluso, transporte por tierra (desde el domicilio al aeropuerto en moto, cuando hay demasiado fico para ir en coche). Hay varios modos de offecer un valor extra por el lado del beneficio de la ecuacién, Centrarse en los atributos: mejora del beneficio El primer modo de crear valor es centrarse en uno o en unos pocos atributos del pro- ducto y extender los béneficios mas all del abanico actual (Figura 2.1). Lens Crafter tiene 700 tiendas de éptica en Estados Unidos. La empresa se ha centrado, rigurosa- mente, en su capacidad para graduar la vista en una hora a aquellos clientes que van de compras y se paran un momento para adquirir unas gafas. Wells Fargo ha ampliado su red de oficinas bancarias a los supermercados y ha ofreci- do a las cadenas de drugstores la instalacién de farmacias en sus tiendas. Consideremos la lgica de ese planteamiento. Para pagar las compas los clientes necesian dinero, y para conseguir dinero hay que it a un banco. Emplazar los servicios bancarios alli donde los clientes gastan su dinero es tna estrategia adecuada. Centrindose en un beneficio la lo- calizaci6n, Wells ha hecho que los servicios bancarios sean més cémodos para los clientes. Crear volor para los clientes: el concepto de servicio Bajo Ato Rating (ejemplo) Tempo de respuesta Personal do venta profesional Documentacién ‘Seguimierto y contol Caridad de contrato Cterta de otros competidores "Nuestra propa oferta Figuee 2.1 Mejora del beneico. Orro ejemplo es la metamorfosis del aeropuerto de Atlanta o la del aeropuerto de Heathrow, que copiaron lo que se habia hecho mucho antes en lugares tales como Sin- gapur y Copenhague, Un aeropuerto sombrio, puramente funcional, quedé transfor- mado en un completo y estimulante complejo con cémodos servicios y una galeria co- ‘mercial. Después de todo, lo que hace la mayor parte de los clientes en un aeropuerto «s esperar, Resulta tedioso. Los clientes debieran, también, poder hacer compras. Extender beneficios: crear soluciones El segundo modo consiste en extender los beneficios a los servicios auxiliares que los lientes tienen que utilizar cuando usan los servicios de una empresa. British Airways ofrece duchas o planchado de pantalones a los miembros de su Executive Club, des- pus de un viaje largo. En este caso, los beneficios adicionales predisponen favorable- ‘mente a los clientes para la préxima ocasién. Federal Express ofrece a las empresas la posibilidad de que los pedidos FedEx sean solicitados desde el domicilio y enviados y pagados all, A través de una pégina Web, llamada Powership y Netship, los clientes pueden hacer una lista de pedidos, cumplimentar una solicitud y pedir que se les con- firme la entrega. Los beneficios extendidos establecen una regulacién automitica de los [pasos a seguir y proporcionan una informacién inmediata y fiable. En ambos ejem- ples, los servicios extra han favorecido el concepto de servicio antes, después 0 duran- Los siete secretos del servicio al cliente te el uso, por parte de los clientes, del servicio principal. Un modo de reflexionar acer- ca de la extensién de los beneficios consiste en analizar las actividades de los clientes (Figura 2.2). Ello permite pensar en posibles beneficios adicionales. Si una empresa adquiere un equipo de produccién, es para fabricar determinados productos, a determinado precio, para el uso de determinados clientes. Aparte de ven- der la maquina, zqué més pueden afiadir ala oferta los suministradores del equipo? Tal vez contratos de mantenimiento preventivo para facilitar el uso continuado de la mé- quina. Podrian, quie4, ofrecer ala empresa estudios sobre los clientes de sus clientes, y asi la ayudarian a vender mejor los productos fabricados por la méquina Silos clientes utilizan una compafla aérea para ir desde un punto A hasta un pun- to B, la gestidn orientada hacia la clientela estudiard de dénde vienen los clientes y cudl es su destino. Asi, la compafiia puede estudiar la posibilidad de oftecer servicios ex- tendidos. {Necesitan los clientes transporte desde A hasta B? En qué forma? Esce plan- teamiento puede aplicarse también a otros negocios. Un banco de inversiones debe considerar la posibilidad de extender sus servicios al aprovechamiento de sinergias des- pués de una adquisicién, etc. Ls oportunidades para extender el valor aparecen antes, después y al mismo tiem- po que las actividades habicuales que los clientes realizan con una empresa. Y, al apro- [same \ exctonte Elena Elena Ercan so\ provedert selecciona ‘compra en vtiza diigo a una ‘de una nuestra ruesta restos tuova actividad [om / —/ servicios actividad / Figura 2.2 Afodir beneicios alos ciontes. faiwades etd Aeividadas — del esone asst | Scien >) con nesotos on nsotos connosotos / SN? [con noson 7 Figura 2.3 Edender la cadena do vlor. Crear valor para los clientes: el conceplo de servicio 28 vechar dichas oportunidades, la empresa proporciona més que un servicio: oftece so- luciones a sus clientes Zurich Financial Services cambié radicalmente el modo en que entendia su negocio de seguros de automéviles, pasando a offecer tuna esmerada solucién total, Previamente, si Las oportunidades para un cliente sufia un acidente teniaquellar tender el valor aparecen tn perio para que fuera ealuar los dafios y Aes, después y al mismo autorizar los trabajos de reparacién. Después, tiempo que las actividades tenfa que supervsar la reparacién efectuadagbituales que los clientes en el taller y llevarse el coche. Ahora, el clien- te puede dejar su coche en cualquier estacién de gasolina de Shell. En menos de 30 minu- tos se le proporciona otro vehiculo. Bl coche accidentado se lleva a un taller sclecciona- el coche a un taller de reparaciones y Hamar a reolizan con una empresa. do por la compaiiia de seguros para ser reparado y Ilevado a la gasolinera de Shell mis proxima, Nada de llamar a un perito, nada de ir de un sitio a otro, nada de supervisar Ja reparaci6n, nada de discusiones con el perito o con el taller. ¥ nada de pérdidas de tiempo. Se ha extendido el valor, ofreciendo beneficios extra durante mas tiempo y te- niendo en cuenta las diferentes necesidades que surgen con motivo de un accidente. En Europa, KwikcFit es la mayor cadena de reparacién de automéviles y de tiendas de venta de repuestos (tiene 750 puntos de venta en el Reino Unido y en los palses del Benelux). Ha puesto en funcionamiento una tienda para la venta de seguros de auro- :éviles. En comunicacién con una central telefnica que funciona los siete dias de la semana, y que tiene un niimero local, ofrece servicios personalizados para atender re- lamaciones y reparaciones. Como incentivo, todos los titulares de pélizas de seguro tienen un telefono mévil como medida de seguridad para casos de accidentes. De nue- vo, la extensidn de valor se proporciona afiadiendo facilidades, en este caso, venta de repuestos y de seguros para automéviles. ‘Muchas estaciones de gasolina en Europa han hecho algo similar. Los responsables de las empresas han prestado atencién a la gente que va a repostar gasolina y han es- tudiado de dénde vienen (del trabajo), a dénde van (a sus casas) y cudndo lo hacen (fuera de las horas punta de los horarios comerciales, para evitar el trifico). Ademds de gasolina, gqué necesitan los clientes? Las compras mis frecuentes suclen ser comida, prensa, pan y otras provisiones similares. {Qué razones existen para comprar en una gasolinera? Es cémodo (aparcamiento ficil y gratuito y que cae de paso); muchas pe- uefa tiendas de alimentacién han desaparecido; y, posiblemente, siempre hay una gasolinera cerca de casa Muy pocos restaurantes del centro de las ciudades de Europa han entendido que sa- lira cenar significa tener que ir en coche al centro, Lo cual es un Ifo si no resulta fécil Los siete secretos del servicio ol cliente aparcar cerca del restaurante, Incluso, aunque fuera ficil, mucha gente reme dejar sus coches sin vigilancia. El hecho de que alguien se ocupe de este tema es un beneficio extra para los clientes. Afiade valor; ¢s un buen negocio. General Motors Saturn, una cadena de vendedores de coches en Florida, fue més le- jos ala hora de extender los beneficios en la reparacién de automéviles, La empresa ha inventado la estacién portuaria, que consiste en un grupo de técnicos adiestrados en {fabrica, a bordo de una furgoneta de servicio especialmente preparada, Este sistema de servicio sobre ruedas permite a los técnicos realizar operaciones de mantenimiento y reparaciones sencillas, tales como cambios de aceite y puestas a punto del motor, en el camino hacia casa 0 en el aparcamiento. La furgoneta, sus herramientas y el ordena- dor portitil para procesar la informacién y para facturar a través de tarjetas de erédi- to, estin valorados en 100 000 délares. Los clientes pagan tan sélo 5 délares de recar- go. Cada servicio lleva 45 minutos, es decir, una furgoneta podefa realizar entre 20 y 25 servicios al dia. Chrysler tiene el mismo concepto;,;quién dice que los clientes tie- rien que ial taller? Para extender el valor de esta forma, no es necesatio proporcionar beneficios ins- tantineos, es decir, beneficios que se disfrutan mientras se suministra el servicio. Por ejemplo, en Virgin y British Airways el valor se afiade inmediatamente antes o después del vuelo, Chrysler ha creado un soffware que, una ver instalado en los ordenadores de los clientes, haré aparecer en la pantalla un mensaje recordando cudndo llega el mo- mento de hacer la revisién del coche. En 1997, Chrysler distribuyé 37 000 copias de ese software a través de los comercios, y un 47 por ciento de los clientes volvicron 2 di- chos comercios al cabo de seis meses de recibir el programa Pioneer vende semillas a los ageicultores. Pero ha aumentado stt éxito no precisa- mente por vender semillas, sino también por oftecer informacién sobre la productivi- dad de las semillas, sobre gestién de empresas agricolas, etc. Los clientes experimentan esta extensién de valor antes de usar las semillas Otis repara ascensores. Sabiendo que los responsables del mantenimiento de los edi- ficios consideran distintos fuctores ala hora de escoger una empresa de reparaciones, Otis incluye en su paquete de servicios informacién sobre las averias producidas y su dura- ‘Gn. Cuando los propietarios, o los inquilinos, preguntan sobre los costes de manteni- rmiento del ascensor o quieren saber por que el ascensor parece estropeasse tan a menu- do, los responsables pueden dar respuestas. Este valor affadido sirve para confirma a los clientes el acierto en la seleccién del contrato, y tiene lugar después de usar el servicio, ‘Mas allé de las soluciones: una experiencia Bl tercer modo de crear valor a través de beneficios adicionales es ir desde una so- Jucién hasta una “experiencia” (por supuesto, positiva)s por ejemplo, afiadiendo in- Crear valor para los clientes: el concepto de servicio tangibles a los tangibles, afadiendo aspectos flexibles al servicio. Club Med ha estado durante mucho tiempo a la vanguardia de tal expansién de valor, creando el club “ex- periencia’ [No es un lugar de vacaciones, ni un hotel, sino un pueblo. Esté construido como un pueblo, con su centro, su teatro y su plaza piblica. No es comida, Es una muestra de la cocina de todo el mundo. No ¢s equipamiento. Es la posibilidad de aprender algo nuevo (deportes, artes y ma- nualidades). No ¢s precisamente hacer algo o no hacer nada, Es conocer gente No es un especticulo nocturno. Es una fiesta continua. Lo festivo se std introduciendo en todas partes. Hoy se habla de “educajuegos” (como Lego llama a los nuevos juegos educativos) y “pormenoramiento”, donde se mezcla la venta al por menor con el entretenimiento. El ejemplo més famoso es el centeo co- mercial del Caesar Palace, en Las Vegas, donde la noche y el dfa aleernan cada diez. mi- rnutos y todo el centeo se asemeja a una calle de la antigua Roma, con gente disfraza- da de romanos. Presume de tener las mayores ciftas de ventas por metro cuadrado del mundo, recibiendo a 30 millones de visitantes al ao. En la sala de exposiciones de Toyora, en Tokio, hay una planta dedicada a cada uno de los distintos grupos de clientes-objetivo. Hay una planta para mujeres de profesiones liberals, otra para parejas, para solteros, para familias, etc. Ademés de exponer los eo- ‘ches disefiados para cada grupo, en cada planta hay mercancias a la venta, orquestas y ftros acontecimientos pensados especialmente para cada grupo en cuesti6n. Bl Mall of ‘America, en Minneapolis, tiene en su centro un parque temético de casi 130 000 metros cuadrados, aparte de sus cientos de tiendas especializadas y cuatro grandes almacenes. Lo que es vilido en el comercio al por menor, o es en el negocio de restauracién. Asi, los restaurantes han desarrollado ideas tematicas: Rainforest Café, Conrad's Alcazar en Paris y otros. Los supermercados y los hi- En cualquier tipo de negocios petmercados también han comenzado a pre- hay elementos que mejorarén la “experiencia” que un cliente sentar en forma tematica sus mercanclas, pa- ra hacer que Ia compra de articulos de alimentacién no sea algo rutinario, Los su-, iene al usar los productos o los permercados exhiben, a menudo, productos servicios de un proveedor. frescos como se hacia antes en los puestos de mercado tradicionales. La creacién de expe- riencias ha ido més alld en las tiendas especializadas. The Walking Company, en Cali fornia, vende calzado. FI disefio de las paredes y del suelo estd pensado para que cuan- Los siete secretos del servicio al cliente do los clientes entren en la tienda se sientan como si estuvieran ya caminando por el campo. Las companias aéreas se han apuntado a esta moda con peliculas y con mé- 4quinas de juego (Singapore Airlines), 0 con peluquerfas (Virgin). Sin embargo, esta Iinea experimental no estélimitada al comercio al por menor y al turismo. En cualquier tipo de negocios hay elementos que mejorarén la “experiencia” que un cliente tiene al usar los productos o los servicios de un proveedor. + Elementos periféricos, tales como la factura: es ficil de entender y se detalla todo lo que se ha comprado? La relacién creada: todo el mundo sabe que para realizar una fusién los equipos di- rectivos tienen que trabajar juntos. Extremadamente serios, y con un afin de redu- cit gastos, los bancos de inversién tienden a olvidar la tarea de crear equipos. El elemento clave: el uso de un producto. :Es ficil para los clientes aprender a usar luna mdquina o el software? 2Es la documentacién agradable y fécil de entender? Funciona la linea directa de consulta? También los proyectos de negocio: “Fue agradable de leer; cuve la sensacién de que me entendian y de que querian tratar conmigo.” Conocer la organizacién: ("Cada vex que voy alli para hacer una demostracién de un producto o una sesién conjunta de I+D, me siento como parte de la familia’), et En resumen, hay tres formas de incrementar el valor a través de los beneficios. Son las aque aparecen en la figura 2.5, El elemento coste de la ecuacién del valor 1 valor es una relacién de comparacién entre los beneficios y los costes; obviamente, la cuestién de los costes puede tener un impacto significativo en la percepcién del va- lor por parte de los clientes ‘A menudo, se identifica el coste con el precio monetario de la compra (0 de la ven- ta) de un producto o de un servicio. No es ast. El coste, desde el punto de vista de los clientes, contiene tres elementos: importe pagado; costes y esfuerzo necesarios para obtener el producto o el servicio (entender el cor ‘rato, entender la oferta, encontrar el lugar, tempo para encontrar un buen depen- diente); costes y esfuerzo necesarios para usar el producto o el servicio adecuadamente (de- volver envios equivocados, mala calidad, tiempo para resolver problemas, precios de Jos recambios, realizar inventarios). Crear valor para los clientes: el concepto de servicio El precio monerario cs, a veces, una pequeta parte del cose total de obtener y usar un producto o un servicio. El automévil es un buen ejemplo para explicar esta afirmacién: ta cuarta parte del coste para el cliente lo supone [a méquina propiamente dichas un 10 por ciento es el seguro; tn 35 por cient es la gasolinay el aceite los repuestos su ponen alrededor del 30 por ciento, Por lo tanto, lo que cueste tener un coche no de- pende, ciertamente, del precio de venta. Vator [EXPANSION DELVALOR "aa ange aie | gee EXTENSION: a DeLvALOn | gelesokucon ala —qievomn [ara beefs sins, | =P pervavon | “ame, septs irmpauer una | S0deor dl bros Seles campetamee solve total lideraxgo ono servicio por medio del aurnento de prestaciones Figura 2.5. Tres formas de avmentar el valor a tavés de los bnefcos ‘Asf es como Texas Instrumentes (TT) presenta a sus clientes el coste total de sus ‘componentes electrdnicos Coste total para el comprador = coste de compra + coste del control de calidad + ‘coste de realizar inventarios + costes de devolucién + costes logisticos. (Incluso si el coste de compra es més alto en TI, comparado con el de sus comperidores, el coste to- tal para el comprador es mds bajo.) De hecho, muchos fabricantes de automéviles estén comenzando a vender solucio- nes de transporte completas, y no sélo coches. ‘Los costes se refieren tanto a gastos en efectivo (gastos de mantenimiento, por ejem- plo), como al tiempo y al esfuerzo necesaios para comprar y para usar un producto o tun servicio. En una época en la que el tiempo es oro, en la que hay més oportunida- des que tiempo disponible, es preciso tener en consideracién, también, los costes de oportunidad. IBM ha segmentado el servicio posventa en cuatro categoras, con im portantes facilidades de fabricacién para el segmento ato de clientes. Un cliente del seginento alto es aquel para el cual el coste de las averias del ordenador debiera ser de sds de 100 000 délares. Para estos clientes, el mantenimiento preventivo, la presencia Los siete secretos del servicio al cliente «en sus instalaciones y ls reparaciones répidas son mas importantes que el coste del téc- nico o de las piezas de recambio. Un buen ejemplo de un producto que impone excesivos costes adicionales a los lentes es el de la tarjeta de dinero electrdnico. Es el caso tipico de un servicio no Un buen valor implica buenos beneficios para los clientes, en términos favorables, teniendo en cuenta todos los costes, tanto orientado al cliente, sino al proveedor, en es- te aso, el banco. Un banco puede reducir el coste de mantener efectivo y de ofrecer servi- ios locales, tales como depésitos en efectivo cheques o ingresos, a comerciantes. Pero pa- 1a los clientes, la tarjeta significa tener que cargarla con una antidad (lo cual im. plica tener que acudir a un cajero, y esto su- pone un primer “coste”). Cuando el dinero se agota, otro coste es el temor a no poder pagar ‘una compra; jel estrés es un coste! Para el comerciante hay otto coste: la maquina pa- ra facturar con las tarjetas. Finalmente, tal como funcionan las actuales tarjetas de efec- tivo de crédito, los clientes tienen la sensacién de que pueden clegir entre pagar ahora ‘o més tarde. Si no hubicra ninguna alternativa a las tarjetas de dinero electr6nico, to- dos tendrfamos que pagar en el momento (a menos que los chips estavieran progra- mados para permitir el pago diferido). Esta aparente falta de libertad produce en los los financieros como los no financieros. clientes un agravio adicional. Por consiguiente, no debe ser una sorpresa que tales tar- jetas no hayan tenido éxito. Cualquier proveedor de servicios que obliga a sus clientes a malgastar su tiempo esté fuera de lo que es la realidad del mercado y elimina el be neficio que pudo haber creado inicialmente. Debido a la competencia entre las compafifas de seguros, por poner un ejemplo me- jor de valor para los clientes, los agentes de seguros intentan reducir el tiempo y el es- fuerzo que se necesitan para que el cliente firme una péliza (oralmence, por cléfon0) y reducir el tiempo necesario para cumplimentar una reclamacién (por teléfono). En relacién con los seguros tradicionales, el coste para los clientes ¢s menor. En resumen, un buen valor implica buenos beneficios para los clientes, en términos favorables, teniendo en cuenta todos los costes (Financietos y no financieros) en que se incurre por el hecho de comprar y usar un servicio. é Reducir el precio : Puesto que el precio ¢s un elemento clave en el coste en el que incurren los clientes, si una ‘empresa puede reducir sus costes, reinvirtiendo total o parcialmente los ahorros cen reducir los precios a los clientes, mientras se mantienen 0, incluso, se aumentan los beneficios, entonces ¢s seguro que el valor aumentard. Esta estraregia se llama “dejar Crear valor para los clientes: el eonceplo de servicio atrds” (outpacing). Se pueden realizar tres estrategias para alcanzar el cuadrante “dejar atris” de la Figura 2.6: «+ reducir el coste y el precio sin tocar los beneficios: estrategia de ahorro; ‘+ aumentar los beneficios y reducir costes al mismo tiempo: estrategia de sustitucién de valors + aumentar los beneficios con la misma estructura de costes estrategia de mejora Estas tres estrategias utilizan una herramienta comin, el andlisis de la cadena de su- ministro de valor, pero la manera de emplearla es diferente, La cadena de suministro de valor es un modelo que describe los componentes y las actividades que son necesa- rios para que una empresa suministre un producto o un servicio concreto. La Figura 2.7 describe la cadena de valor en el sector de fabricacién de muebles. En la primera estrategia de “dejar atrds’, la escrategia de ahorro, los costes 0 los precios, © ambos, podrian ser reducidos reubicando la produccién de partes en Extremo Oriente, donde los materiales y la mano de obra son més baratos. Desgraciadamente, un plan- teamiento de reduccidn de costes en una sola direccién no siempre conserva intactos los beneficios. Una mano de obra més barata parece, a menudo, menos profesional (espe- mente, en el sector servicios), lo cual, a su vez, eva a reducir el servicio. En la segunda estrategia, sustitucién de valor, cada ver que se reduce un-coste los clientes obtienen, ademas, un beneficio. Esto es lo que ha hecho Ikea, el fabricante de muebles. Es el cliente quien realiza el montaje y quien transporta los elementos, pero tiene las ventajas de disponibilidad inmediara del mueble y la satisfaccién de haberlo 4 Dejar atrés| Diterenciacion| Sustiucién| de valor =~ Mejora cl valor Economizando] Ditrenciacion a través los Danatcios alos lentes “Monopoto" Volumen Coste de produciry entregar Figura 2.6. Elamentos de la exrotogia do “dejar aids". os siete secretos del servicio al cliente \ BE © Figuro 2.7 Andlss de lo codena de vols montado personalmente, Las salas de exposiciones de la empresa estin fuera de las ciu- dades para conseguit grandes superfices a bajos precios. Por otra parte, esto significa aparcamiento gratuito para los clientes y dreas de juegos pata los nifios. El hecho de comprar se transforma en una salida familiar y deja de ser un vagar de tienda en tien- daa la compra de muebles. Fn la terceraestrategia, mejora del valor, el hecho de retirar los mueblesviejs al tem po que se instalan os nuevos, no afiadirfa nada al coste del transporte, pero aiadiefa un beeneficio adicional a los clientes, al libraries de los mucbles viejos que ya no quieren. Las tres estrategias desctitas més arriba son muy distintas unas de otras y muy dife- rentes para la estrategia de reduccién de costes usada con mds frecuencia por las em- presas: menores beneficios para los clientes, plantllas més reducidas, peor adiestra- miento del personal, horatios de apertura més reducidos, menores posibilidades de leceién. Todo esto se ilustra en la Figura 2.8. La mayor parte de los ejemplos expuestos muestran el incremenco de valor 0 la ex- pansidn y la extensidn de los beneficios, al como se practica por las empresas, con el propésito de reducie sus propios costes mientras se aumentan los beneficios para los lentes. ‘Otro buen ejemplo es el innovador planteamiento de atencién total practicado por Zutich Financial Service en os segutos de automéviles. Se reducen los costes median- reel ahorro, incluso aunque los beneficios para los clientes sean considerables. La em- presa ahorra cuando los peritos ya no tienen que ira los talleres de reparacién donde los clientes levan sus coches habitualmente; a cambio, acuden a talleres concertados. ‘Aunque el coste de facilitar a los clientes un coche de reptesto es alto, la empresa ha negociado un acuerdo con Avis, que es quien se los proporciona, y con distintos talle- res para realizar las reparaciones. Benihana of Tokyo es una cadena de restaurantes en Estados Unidos que ha sido pionera en el servicio de seppanyaki. Los clientes se sientan en unos taburetes alrede- dor de mesas rectangulares disefiadas para, al menos, ocho comensales, y observan c6- ‘mo el chef japonés prepara, cocina y sieve ternera, pollo o langostinos. Después de aca- bar, el chef hace una reverencia y los clientes se van. En comparacién con los Crear valor para los clientes: el concepto de servicio 34 restaurantes tradicionales, esta experiencia supone tanto un ahorro de costes como un valor afiadido (Figura 2.9) A ‘Suatlucion Diterente Estrategia de ahorro de costes Baio | Bajo Costes de enirega Figuo 2.8 Costes decrecintes y benetcio para los cents. V V ‘Ahorro Solamente tes | Asado, no No hay Un precio; costes para | elementos: cocinado; menos | camareros; preparacion mas Benihana termara, polo y | coste mesas de ocho; | rida; menos, langostinos menos coste | coste Valor afadido | Sensacién de | Porelcocinero, | “Comida de | Una tarde para los ‘tescura olante de los | cuchara’ servida | exiica clientes clintes: “el por et cht; teatro teatro del jestmano” Figura 2.9 Esatgio de “dejar ots", de Benihana. —_Elconcepto de servicio Teniendo en cuenta los beneficios para los clientes y los costes en los que se incurre (precio, tiempo y esfuerza), ademis del propio coste de entrega para la empresa, se os siete secretos del servicio al cliente puede articular el valor en un concepco de servicio. Esto se sucle resumir en unas po- cas palabras: PVU! (propuesta de venta tinica). La PVU puede ser también un eslogan publicitario; pueden citarse como ejemplos: “cl teatro del estbmago” (Benihana of Tokyo); “somos sefioras y caballeros atendiendo a sefioras y caballeros” (Ritz Carlton); “no vendemos sdndwiches, sino soluciones para su estado de dnimo” (una tienda de sindwiches en Arizona) 0 “lentes para ojos en ea- siuna hora’ (Lens Crafters) La PVU puede concretarse en un compromiso de cinco 0 diez Iineas, especificando tuna “promesa para el cliente”, es decir, una setie de beneficios clave que se derivan para Jos clientes, teniendo en cuenta el esfuerzo y el tiempo necesarios para obtener dichos be- neficios. A continuacién se dan unos pocos ejemplos de lo que se acaba de exponer, Instrumentos de diagnéstico médico + Sélo lanzaremes ol mercado productos meficulosamente comprobodes. ‘+ Nuestos clientes son tanto profesionales como consumidores finales y queremos satslacer los necesidades de ambos y eyudor 0 ls primeros a atender a los segundos. ‘Avenderemos su experiencia y su reaccién ~satisfoccién Excepcionalmente, ofrecemos soluciones répidas pora problemas excepcioncles, sin importar cudl sea el coste Los clientes tendrén nvesta confianza cuando nos ayuden o encontrar nuevas Un fabricante de muebles de oficina lo ve desde el punto de vista del cliente «© Respate mi légica y mi orgonizacién. * Respete mis limitaciones de tiempo. Hégame fécil la compra Respéteme como persone, ‘Ayideme a creor un ambiente ogradable. Ayideme a presentar el proyecto o mi jfe Respete mi presupuest. Reconozea sus errores y subsénelos sin coste para mi " Bn inglés: USP (unique sling proposition) (Nota del sraductod) Crear volor para los clientes: el conceplo de servicio 33 Una tienda de revelade de fotes en una hora Dec “buenos dias, buenas tds", con uno sonris. ‘Cumpli los plazos dades ol cliente Procesar todas las fotografia como si fveron nuestra. Volver « hacer cops de las ftografias que han solido con mola calidad No decir nunca que no. ‘Ofrecer una amplia gama de servicios Estor disponibles y ser olentos con los clientes en cuanto se abre a tendo, Toner siempre la fiende limpia y acogedoro pore recibir a ls clientes. Estr siempre impecablementevesidos pore nvestos clientes. Excuchar y aconseor. Ser los primeros en obriry los sltimos en cerrar en el centro comercial Una cadena de restaurantes + Tener siempre la posibilidad de obtener una buena comida a base de cornes rojas, asodcs, siempre fiernas, siempre frescas, siempre sabrosas y escogidas ‘entre una amplia game de cortes de buena calidad, a vn precio adecvado. Ser siempre servido generosomente, y dshutar, sin pris, de una carne acompotada de vegetales a su eleccién. Preporad y prosentada con esmero Ser recibido siempre afablemente; sr conocido y reconocido; sense comodo, ctendido y acomparado a fa mesa con buenos modales, con simpatia y con sencilez Relojarse en un ambiente que es siempre olegre, en un restaurantelimpio, ‘rreglado y con une decoracién acogedora. Un suministrador britinico de agua ha preparado una declaracién que cubte los si- guientes aspectos: citas, quejas por pagar el agua por metros cibicos, pagar las factu- ras, interrumpir el suministio de agua, calidad del suministro, servicios de alcantari- llado, racionamiento en caso de sequia, presién del agua, Otis ha preparado una promesa, que abarca los siguientes aspectos: seguridad, res ponsabilidad, comunicacién, revisiones y seguro. Finalmente, estas promesas pueden ser reforeadas por el tipo de servicios extra que se garantizan, y que se estudian en el Capitulo 4; tales garantias implican penalizaciones que sc impone a sf mismo el proveedor en el caso de que el servicio no esté a su altura, Los siete secretos del servicio al cliente Por cierto, esta filosofia se aplica también a los departamentos de apoyo y de admi- nistracién, que deben asegurar el suministro de un excelente servicio a ottos departa- rmentos de la empresa. El cuadro siguiente ilustra emo un departamento de recursos humanos de una cadena de comercios al por menor expresa dicho compromiso. Un departamento de recursos humanos * Estar disponible para recibir a los empleados de forma amable, con buen humor y Asistr@ los empleados en asuntos legales y sociales, en cvestiones de seguros y en formalidedes administatives. Ayudar 0 la orgonizacién « centrale, formar y obtener empleados de calidad, Informor sobre el grupo y sobre las personas con talento disponibles, que existen en la oxganizacién Dor respuestos precisos y rSpidas fen 24 horas}. Estos compromisos debieran hacerse piiblicos. Intemamente, la comunicacién pue- de realizarse a través de carteles en la puerta de cada departamento, incluso en cada despacho. He visto algunos que llegan incluso a expresar tales compromisos en verso © con caracteres caligrificos. Estas publicaciones tienen dos ventajas: * Los clientes, tanto internos como externos, pueden ver répidamente lo que se ofrece (0 lo que no se oftece) y estén en posicién de protestar ante los empleados cuando la realidad no se ajusta a lo prometido. * Son una forma agradable de recordar a los empleados para qué estén, Este ¢s un ejemplo escrito en verso para el director de un equipo de gestién de un gru- po de comercio al por menor internacional (traduccién libre): Lo primero que hay que hacer Bs estudiar sus ideas Para poderle atender En lo que valga la pena, Lo segundo ;sabe usted? Es preparar mejor Measajes que; con calor, Resulten de su interés Crear valor para los clientes: el concepto de servicio 35 Lo tercero es definir Estrategias de futuro Que, en los afios por venis, Den un servicio seguro. En resumen, puede ver Que persigo un objetivo: ‘Todo mi tiempo poner A su servicio exclusivo. Cuantificar un detallado nivel de excelencia EI nivel de servicio que la organizacién desea dar tiene que ser explicado detallada- mente, y desarzollado en estindares de servicio que harin que las promesas de la em- presa sean tangibles, concretas y cubran todos los aspectos de las relaciones con los clientes Por ejemplo, uno de los compromisos realizados por Otis esl de la seguridad: la ca- pacidad de mantener el rendimienco y de maximizar la disponibilidad. Esto apunca a otras cuestiones: zqué significa este compro- miso de funcionamiento? zvelocidad y que los aucensores 4 paren a menos de un nimero Los esténdares debieran cubrir determinado de centimetos sobre el suelo? todas las relaciones y todos los Para la empresa suministadora de agua yo / rmenclonada més arriba, el compromiso esun | POS Ge encuentros entre ef suministro continuado. Si se producen corres. cliente y la empresa. temporales debidos a trabajos de reparacién, © a otras causas, zcudl es la duracién tolera- ble? Esta es la razén por la cual una promesa de calidad debe trasladarse a estindares de servicio, que fijan las normas del nivel de exeelencia. Para Oris, la promesa puede cuantificarse como un tiempo de respuesta de una hora; para la compafiia suministra- dora de agua podria ser: “Si necesitamos cortale el surinistro de agua entre una a cua- tro horas, se lo haremos saber, como minimo, con doce horas de antelacién.” Estos estdndares debieran cubrir todas las relaciones y todos los tipos de encuentros, entre el cliente y la empresa. Los estindares se expresan mejor comenzando con una frase del siguiente tenor: “El cliente conseguira ...."(su bebida en menos de diez mi- rnutos y la factura junto con el café) Para ayudar a la empresa a definir dichos estndares, me ha parecido titil identificar los pasos que el cliente da cuando utiliza un servicio, y dividir aquellos encuentros en tres categorias: Los siete secretos del servicio al cliente + encuenttos fisicos; + encuentros transaccionales; Estas tes categorfas constiruyen el terreno completo en el que los niveles de excelen- cia podrian ser identificados. La Figura 2.10 resume lo anterior; para cada celda, se pueden especificar las normas de excelencia. Pesos oe dn Encuentros Hisicos Enovonivos transaccionales cz | 9 Figure 2.10 Wantficor los niveles de excelenca en los encuentos de los clienes con la empresa La expresion “encuentro fisico” engloba a todos los encuentros que el cliente tiene cen todos los emplazamientos fisicos de la empress: edificios, documentacién, mercan- cias. Los estindates de excelencia en cuestiones de limpieza, ambiente, claridad, trans- parencia o estado general pertenecen a este primer grupo. Un “encuentro transaccional” comprende todas las relaciones que el cliente tiene con los sistemas de la empresa, En este terreno, los niveles de excelencia se definen en téeminos de entrega, rapidez, ausencia de conflictos, informacin facilitada a los usua- rios, realizacién de servicios. “Eneuentios interactives’ comprende las relaciones con los empleados: niveles de cexcclencia con respecto a la responsabilidad, proactividad, arencién y comunicacién. La resolucién inmediata de incidencias también pertenece a esta categoria. Y, de hecho, cuando se piensa en ello, el servicio lega a ser bueno cuando los tres tipos de encuentros son congruentes y estén equilibrados. Supongamos que un pequefio comerciante acude a un banco y es recibido en una sala privada, con sillones de piel. No importard que los tipos de interés que le oftezcan Crear valor para los clientes: el concepto de servicio sean buenos 0 no el cliente los percibirs como demasiado caros: estaré convencido de {que el dinero se emplea en mobiliasio caro en vez de en aplicar tarifas adecuadas Un cliente lee un precioso y sencillo anuncio de una nueva méquina que le ayuda- ra perder peso (encuentro fisico). Luego mira el manual de instrucciones, que resul- ta complicado (otro encuentro fisico). A continuacién, hace al representante de ventas algunas preguntas y no obtiene respuestassatisfactorias (encuentro interactive). Cuan- do crata de ponerse en contacto telefénico con la empresa, las lineas estén ocupadas (encuentro transaccional). :Cual seré la nueva impresi6n? _ Cudntos servicios estindares, con qué detalle y para quién? El miimero de servicios esténdares que una empresa puede ofrecer depende de la pro pia complejidad del servicio y del nivel de la organizacién en la cual se estin implan- tando, En un aeropuerto, la afirmacién “recoja su equipaje en quince minutos” puede significar cosas distintas en diferentes niveles de la onganizacién. Para los responsables del aeropuerto significa cinco minutos para descargar y recoger cl equipaje, otros cin- cco minutos para transpottaslo (sin perderlo por el camino, en medio de la pista), lue- go, otros cinco minutos para colocarlo (cuidadosamente) en la cinta transportadora ‘Aqui un nivel de excelencia implica, realmente, tes. ‘A nivel corporativo, debicra plantearse un minimo de 50 estindares de excelencia Estos podrian concretarse en 1 000 0 2.000 cuestiones més puntuales, en aquellos con- ceptos de servicio complejos, tales como los parques temiéticos, que incluyen horeles, restaurantes, ocio, cabalgaras, atracciones o servicios financieros Detallar un estindar significa no s6lo definir el nivel de excelencia que se requiere (por ejemplo, el cliente rendri la hamburguesa en dos minutos 0 el préstamo en 24 horas), sino definir qué hacer y cOmo conseguir que se haga. Cuanto mas experimen- tada, estable y culta sea la plantilla de la empresa, menos importante serd especificar qué hacer y emo hacerlo; bastard con decir por qué (expresando el beneficio para los clientes), dejando la iniciativa a los equipos. Sin embargo, en otros casos seré necesario contestar las preguntas “qué” y “emo”, con objeto de conseguir que los empleados arranquen. Consideremos el papel de “ani- mador” en Club Med. Se podria limitar los estindares a lo siguiente: + Los clientes serdn entretenidos durante el dia. (O ser més espeeifico: + Los clientes encontrarin diversiones y entretenimiento durante el desayuno, antes y después del almuerzo y en el céetel (el porqué se dard en forma més detallada) Los siete secretos del servicio al cliente A estas afitmaciones se podsian afiadir la siguientes: Una "cesta de trucos”, es deci, los 50 pequefios entretenimientos que han funcio- nado mejor en el pasado y que se pueden utilizar sin peligro durante el dia (qué) Dichos trucos funcionan mejor con la ayuda del equipo. Para cada uno hay que es- pecificar qué apoyos son neccsarios, quién debiera ayudar, cudntas otras personas del cequipo deben implicarse y cémo reconocer a un cliente con quien no se deben uti- lizat los trucos (cémo). Si nos quedamos en el primer nivel, asumimos que el animador sabré qué hacer y ccudndo. Todo lo que se requiere es un entretenimiento continuado, no sélo durante la noche. Los medios para hacerlo son responsabilidad del animador, que aprender en el trabajo o de las experiencias anteriores Cuando bajamos al detalle, empezamos a ser més explicitas respecto a cudndo lle- var a cabo las diversiones, de qué forma realizarlas y cémo hay que establecerlas. Lle- ¢gamos al punto en que hay que formar a un animador sin experiencia o poco cualifi- cado, Mas tarde, el animador adquirird destreza y hard mas cosas y las hard mejor. Esto cenlaza con el dilema de cualquier organizacién.

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