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    Enxergando o Todo : mapeando o fluxo de valor °00 9000 Daniel Jones James Womack ol Sere tee: Cola coed Ne eae tLe) De a nec ee ON ee no Regen Sere eae eee yn en ed desperdicios. Den Ree en) Ce ee ee ah et ec Cee ee nk Re ogee Re ee nO kr acts Fee Ce Re ue Se a ae Croc eee nace con ete econ Cece? 4. Aprender como a equipe pode progres: POE OU Sc nt ROR TCR Cu ect DCCs Ter ee ee Reta ec eRe Oc eee Oa acd Pec St eee Rete Rt Peet te ean ee eee CRC es Cu ace Manta ee ad pire CUS nec Re Rec eh em busca do fluxo de valor perfeito com zero desperdicio) através da compressdo do fluxo de valor e da introdugao Cec ok Rute ee Oe Se CREO Cn a tc ee eee ee ame eC todos os participantes do fluxo de valor saiam vencedores. Enxergando o Todo Mapeando o Fluxo de Valor Estendido Daniel Jones e James Womack Prefacio Original por John Shook “ Prefacio da Edigéo em Portugués por Paulo Lima e Cleber Favaro LEAN ENTERPRISE INSTITUTE Brookline, Massachusetts, EUA www.lean.org LEAN INSTITUTE BRASIL Ao Paulo - SP - Brasil Version 1.0 Abril 2004 ‘Agradecemos, aos colegas de Dan Jones do Lean Enterprise Research Center, Cardiff University, especialmente Nick Rich, Dave Brunt, Dave Simons ¢ Matthias Holweg, que ajudaram a desenvolver ‘© mapeamento do fluxo de valor estendido. ‘Agradecemos também aos nossos revisores,editores e desenistas (que nfo tém nenhuma responsabilidade por quaisquer falas existentes) José Ferro, Bruce Henderson, Dave LaHote, Graham Loewy, Dave Logozz0, ‘Bob Morgan, Guy Parsons, Atisa Sioshansi, Peter Tass, Jef Trimmer, Helen Zak, Maria Elena Stopher ce Thomas Skchan da Offpiste Design. com gratidio especial, como de costume, 2 John Shook: ‘©Copyright 2002 The Lean Enterprise Institute, Inc. PO.Box 9, Brookline MA 02446 USA swww.lean.org Versio 1.1, Fevereiro de 2003, ISBN 0-9667843-5-9 “Todos os direitos de texto eilustragios reservados ao The Lean Enterprise Institute. Sempre que houver um produto para um cliente, haveré um fluxo de valor. O desafio consiste em enxergé-lo. — Miike Rother e John Shook, Aprendendo a Enxergar Quando vocé tiver aprendido’a enxergar fluxos de valor em plantas isoladas, 6 a hora de enxergar e entéo otimizar fluxos de valor completos, desde a matéria-prima até o cliente. da Robert Bosch Ltda. Esta publicagdo foi possivel gracas ao ap “Enxergando o todo significa para a Bosch néo limitar o Lean somente 4 propria empresa, mas aplicé-lo a toda a cadeia de valor, desde 0 primeiro fornecedor até 0 consumidor final. Além disso, o Lean néo esté limitado somente & producdo; 6 preciso estender o Lean a todos os processos produtivos e administrativos.” Stefan Grosch Diretor de Finangas, Controlador BOSCH e Contabilidade Colabore para a continuidade do nosso trabalho ¢ respeite os direitos autorais. NAO REPRODUZA ESTE MATERIAL. resultado da venda sera utilizado para a geragio de novos materiais titeis para vocé. PREFACIO Quando o primeiro item do Kit de Ferramentas Lean, Aprendendo a Enxergar, foi langado em junho de 1998, nés do Lean Enterprise Institute ouvimos muitos diretores de empresas dizendo “essa é a ferramenta que estévamos procurando”. Os leitores logo perceberam que 0 grande poder do Aprendendo a Enxergar esti na atengao voltada ao fluxo de valor para familias de produtos dentro das plantas. Em vez de se concentrar em processos isolados ao longo do fluxo de valor ou em atividades vineuladas a muitos fluxos de valor, os leitores aprenderam a otimizar o fluxo de cada produto, desde o recebimento até a expedigao. Essa perspectiva foi uma surpresa para muitos gerentes presos a técnicas limitadas ou acostumados a tratar de apenas uma atividade dentro de um sistema-complexo. Conforme mais ¢ mais pessoas ouviam falar sobre o Aprendendo a Enxergar e comegavam @ praticar o mapeamento do fluxo de valor, comegamos a tomar contato com outras necessidades. “Como podemos introduzir um fluxo continuo no nivel de processo dentro das plantas?”; “Como podemos expandir 0 escopo do mapeamento do fluxo de valor além das plantas isoladas, para o fluxo de valor estendido desde a matéria-prima até o cliente final? “Muitos leitores suspeitaram que, se havia muito desperdicio, dentro das paredes de cada planta, poderia haver ainda mais desperdicio entre plantas e empresas. Estévamos pensando nisso muito antes de junho de 1998. Na verdade, o esbogo inicial do Aprendendo a Enxergar devotava igual atencdo ao fluxo de valor estendido. Contudo, sabjamos que o mapeamento estendido era um desafio maior do que o mapeamento no nivel da planta, e logo concluimos que varias publicagdes seriam necessérias. Além disso, pereebemos que seria bom para os executivos desenvolverem suas habilidades “aprendendo a ‘enxergar” dentro de uma érea limitada para depois se aventurarem a “enxergat 0 todo”. Por isso, incluimos um diagrama no Aprendendo a Enxergar ilustrando os niveis diferentes de mapeamento. Recentemente, abordando o nivel do proceso com Mike Rother ¢ Rick Harris, no Criando Fluxo Continuo. Em Enxergando o Todo, trataremos dos niveis mais altos, chegando aos niveis estendidos. nivel do processo Criando Flux Continuo planta Gnica Aprendendo a Enxergar Dee ned Deter Por que um mapa estendido é mais dificil de desenhat? Nao ¢ porque o conceito fundamental seja diferente, Em cada nivel do mapeamento, apenas observamos ¢ eserevemos todas as fases do processamento de informagées ¢ da transformagio fisica das familias de produtos. ‘Acompanhamos o fluxo de informagdo, na forma de pedidos ou previsdes dos clientes, num movimento contrério ao fluxo de materiais. Seguimos, entio, o progresso dos produtos em resposta a essa informacao, desde a matéria-prima até 0 produto acabado. O mapeamento estendido é mais dificil porque precisamos fazer um mapa, cruzando as fronteiras das plantas, dos departamentos e das empresas, Além disso, precisamos prestar muita atengdo a variabilidade dos pedidos e dos fluxos de materiais. Finalmente, temos que repensar, simplificar e definir 0 “tamanho certo” dos sistemas de informagaio e sistemas logisticos complexos, instalagdes amplas e tecnologias de processamento em larga escala, servindo a muitos fluxos de valor e operadas por muitas empresas. Conduzir um mapeamento estendido requer a cooperagio de varios departamentos e divisdes dentro e entre as empresas. Essas entidades raramente pensam sobre 0 fluxo total de produtos individuais e normalmente escondem informagdes umas das outras, enquanto avangamem = « diregdes opostas. Ademais, o mapeamento estendido exige que os gerentes de linha devote ‘um tempo precioso a observagiio do fluxo de valor de cada familia de produtos. Do contrario, ‘0 mapeamento acaba se tornando uma tarefa de funcionérios ou de consultores, que produzirio apenas mais um relatério que logo seré esquecido. Essas dimensées adicionais do mapeamento estendido sto verdadeiros desafios. Mas temos conseguido sucesso em superé-los, inclusive com exemplos recentes ocorridos durante a preparagiio deste livro. Agora temos certeza de que os agentes transformadores podem superar 0s obsticulos ¢ que o tempo jé dedicado para aprender a enxergar nos niveis das plantas se mostrard valiosissimo, conforme se expande o campo de visio. Como aconteceu com o Aprendendo a Enxergar, esperamos que os leitores de Enxergando 0 Todo nos contem como podemos melhorar esta ferramenta ¢ estejam dispostos a compartilhar suas experiéncias com a comunidade lean, Muitas sugestées fornecidas pelos leitores, baseadas em experiéncias priticas com 0 mapeamento do fluxo de valor no nivel da planta, nos permitiram melhorar 0 Aprendendo a Enxergar diversas vezes desde sua primeira publicagdo, Aguardamos ansiosamente por um dislogo intenso e continuo com a comunidade lean a respeito do Enxergando o Todo. John Shook Senior Advisor, Lean Enterprise Institute ‘Ann Atbor, Michigan, Estados Unidos Margo de 2002 x a www.lean.org.br PREFACIO DA EDICAO EM PORTUGUES Desde a publicagio no Brasil dos dois primeiros manuais do Lean Institute Brasil, “Aprendendo a Enxergar” ¢ “Criando Fluxo Continuo”, vimos um grande desenvolvimento da Comunidade Lean local. Pudemos acompanhar mais e mais empresas aplicando 0 Mapeamento de Fluxo de Valor para definir estados futuros no ambito de suas fabricas e estruturar planos de ago para a implementagao destes estados futuros, com fluxos produtivos com menor desperdicio, melhor performance de entrega, methor qualidade e menores custos. Com o sucesso aleangado com a implementagdo da Produgiio Enxuta no Ambito das plantas € amadurecimento na aplicagao da sistémica das ferramentas, as pessoas passam a dar passos mais largos. Em nossa caminhada nas mais diversas fabricas, uma pergunta tornou-se cada vez mais, freqiiente: “como posso estender os ganhos do Lean para minha cadeia de suprimentos?”. Este novo manual “Enxergando o Todo”, vem para nos ajudar a entender como podemos atravessar as portas de nossa empresa ¢ identificar os desperdicios que dificultam o fluxo de ‘materiais e informagdes através de toda a cadeia de valor. . Aqueles que comecaram a jornada mapeando de doca-a-doca a sua fabrica, poderdo agora entender como o valor flui desde o fomnecedor da iiltima camada, atravessando diversas fabricas, até chegar ao consumidor, se habilitando a desenvolver novos estados futuros para a cadeia de valor. Daniel Jones e James Womack nos convidam a realizar mais esta surpreendente caminhada, centendendo etapa a etapa como podemos identificar e remover os desperdicios do fluxo de valor estendido. ‘Temos certeza que obter ¢ compartilhar ganhos na cadeia de valor ndo é uma tarefa simples ¢ requer que muitas barreiras sejam superadas. Também acreditamos que a maturidade adquirida 0 longo dos iltimos anos no Brasil nos credencia a darmos estes tio importantes e necessérios ‘novos passos. Paulo C. Lima e Cleber Favaro Unicamp e Taktica Consultoria ‘Campinas, Abril de 2004. CONTEUDO Prefécio Original - John Shook Prefacio da Edic&éo em Portugués - Paulo Lima e Cleber Favaro Introdugéo: Mudando o Foco Parte |: Comegando Parte II: O Mapa do Estado Atual Parte Ill: O que Torna Enxuto um Fluxo de Valor Estendido? Parte IV: Estado Futuro 1 Parte V: Estado Futuro 2 Parte VI: O Estado Ideal Parte VII: Atingindo os Estados Futuros Conclusdo Sobre os Autores Apéndice A: icones do Mapeamento Apéndice B: Mapas dos Estados Atuais no Nivel da Planta Apéndice C: Mapas dos Estados Futuros no Nivel da Planta Apéndice D: Representagéo das Distancias Fisicas entre as Plantas INTRODUGAO Mudando o Foco Ha muito tempo apreciamos “dar uma volta” por todo o fluxo de valor de um dado produto, procurando valor e desperdicio. J fizemos isso com dezenas de produtos em muitas empresas, seguindo fluxos por todo o mundo. Apresentamos o nosso primeiro exemplo em Lean Thinking - A Memtalidade Enxuta nas Empresas (1998), quando seguimos 0 caminho de ‘uma simples lata de reftigerante. Esse produto simples, com apenas trés partes (cilindro, tampa e anel para abertura) viajou 319 dias, por nove plantas de propriedade de seis ‘empresas, em quatro paises, para passar de Durante essa longa marcha, somente trés horas de atividades de agregacao de valor foram realizadas ¢ a grande maioria das etapas — armazenamento, retirada, empacotamento, expedigdo, desempacotamento, carregamento, checagem, retrabalho e intermindveis, rio até chegar is mos do consumidor. movimentagdes de informagio para gerenciar a complexidade do sistema — nao criavam nenhum valor. Olhar o todo sempre pareceu natural para nds ¢ fazer isso sempre ajuda a reduzir custos 20 ‘mesmo tempo em que melhora substancialmente o tempo de resposta e a qualidade. Ainda assim, a maioria dos gerentes que encontramos nas nossas caminhadas pelo fluxo de valor desejam ficar parados no mesmo lugar, olhando para um tinico ponto: suas méquinas, seu departamento, sua planta, sua empresa. Geralmente, a méquina, o departamento, a planta ¢ a empresa estio tendo um bom desempenho, de acordo com as medidas tradicionais — alta Utilizago da mao-de-obra e do maquinério, nivel baixo de defeitos, cumprimento de prazos —e os gerentes esto satisfeitos com suas conquistas. Entretanto, quando conseguimos que os gerentes deixem de focalizar seus ativos e sua organizagio, a fim de olhar especificamente para 0 produto ¢ para o que acontece em sua longa jornada, cles percebem imediatamente que 0 desempenho de todo o fluxo de valor nao 6 to bom quanto imaginavam. A maioria até se surpreende por ter trabalhado tanto tempo em operagies fragmentadas, sem notar o desperdicio generalizado. Nesse momento eles ‘comegam a pensar sobre o que podem fazer para colocar a casa em ordem, Esse é 0 grande desafio. Os gerentes acham ficil e até divertido tragar mapas estendidos do estado atual, Essa primeira etapa é crucial, pois aumenta a consciéneia. Mas fornecer uma ferramenta de gerenciamento que permita remover o desperdicio permanentemente por meio de estados futuros muito mais complicado. Foi s6 quando vimos Mike Rother ¢ John Shook pela primeira vez, elaborando mapas de fluxo de valor de estado futuro no nivel da planta, combinando esses mapas a tim plano de ago para implementaco, que comegamos a ver como poderiamos guiar grupos de gerentes, pois todos os fluxos de valor estendidos sto compartilhados por varios departamentos e empresas rumo a resultados similares para fluxos inteiros. ‘Apresentamos 0 nosso método nesse manual inovador. Ele prope uma progressio por meio de dois “estados futuros” para um “estado ideal”, apés o estado atual ter sido identificado. © primeiro estado futuro serd relativamente simples e abre espago para o segundo, consideravelmente mais complexo, exigindo um maior comprometimento de todas as empresas pelas quais passa o produto. Apés terem aprendido a otimizar conjuntamente © fluxo compartilhado, acreditamos que as economias de tempo, de esforgo ¢ as melhorias na “ qualidade em todas as etapas estimularo as equipes a continuar. Eventualmente, com um pouco de criatividade no que tange s tecnologias de processos € de informago, cremos que a maioria dos fluxos de valor possam ser comprimidos € simplificados, de tal forma que uma grande parte das etapas originais tenham sido eliminadas, bem como reduzido o lead time total. Seré uma verdadeira revolugo ¢ a equipe que conseguir realizé-a antes teré uma imensa vantagem compettiva. © mais importante comecar primeito: a equipe que comegar antes ¢ fizer 0 progresso mais rapido ao longo do caminho, teré uma duradoura vantagem competitiva. O segredo 6 reunir suas forgas, formar uma equipe inter-departamental e inter-empresarial ¢ ajustar o seu foco no produto. Entdo aprenda a enxergar 0 todo e... siga em frente para climinar desperdicios! Estaremos a seu lado ¢ esperaremos que voc® nos conte seus problemas e sucessos. Danie Jones ems Worck Aa Ross-on-Wye, Herefordshire, Inglaterra <~ / ¢ Brookline, Massachusetts, Estados Unidos Margo de 2002 PARTE | : COMECANDO * PARTE Fi COMECGANDGO O que 6 o Mapeamento do Fluxo de Valor Estendido? PPCM Me UCM Clic) Determinando um Campo de Vis&o Gerenciével Escolhendo um Lfder e uma Equipe do Fluxo de Valor Per UTC Cel) PTC ge CM ld © que é Mapeamento do Fluxo de Valor Estendido? juxo de valor estendido oduto desde a matéria-prima até os bragos dos consumidores. As ages relevantes a em mapeadas consistem em dois fluxos: (a) pedidos fluxo acima, partindo do cliente em simplesmente toda ado (agregando valor ou nao) para levar dire¢o 20 fornecedor (ou do departamento comercial onde previsdes sfio substitutas por mados) ¢ (b) produtos fluxo abaixo, ou seja, da matéria-prima em diregao ao Juntos, estes constituem um circuito fechado de demanda e resposta pedidos confi amento do fluxo de valor é 0 simples processo de observacdo direta dos fluxos de nformacao e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os visualmente e vislumbrando futuro com um melhor desempenho. 3s do fluxo de valor estendido podem ser desenhados para os produtos correntes ou para Produtos futuros que estejam sendo planejados. A tinica diferenga é que o mapa do “estado para um item em produgo mostra as condigdes como elas existem no presente, quanto que o mapa do “estado atual” para um produto novo adota a abordagem “negécios como de costume”, para fazer o produto comparado aos de “estado futuro” e de “estado alternativos, com menos desperdicio e menor tempo de resposta. ia de Produtos Selecionando uma Famil gem do mapeamento do fluxo de valor & desagregar problemas operacionais no nivel dos produtos especificos, onde podem ser resolvidos com mais facilidade pelos gerentes. Para so € preciso comegar no ponto mais distante fluxo abaixo (no sentido do cliente) e ras fa milias de produtos nesse ponto. Normalmente, uma familia de produtos inclui um 0 de virios itens que passam pelas mesmas etapas de processamento ¢ utilizam os 10s equipamentos antes do embarque para o cliente final. Por exemplo: cio de ferramentas elétricas, uma familia de produtos pode ser furadciras de manho médio que utilizam a mesma carcaga e passam pela mesma drea de montagem, nda que os produtos acabados apresentem caracteristicas diversas uns dos outros. Outra iva possivel seria que a equipe de mapeamento definisse a familia de produtos como 's motores, utilizados nas furadeiras, fazendo um mapa a partir desse ponto, + Na industria automotiva, uma familia de produtos pode ser uma plataforma de veiculos produzida em uma linha de montagem (por exemplo, Ford Explorer e Mercury Mountaineer). Outra possibilidade seria um componente fornecido as montadoras, como -mador que utilize a mesma arquitetura de projeto, mas com poténcias de saida s e com pontos de ligagio diferentes para cada veiculo ¢ montado na mesma célula. PARTE |: COMEGANDO 1 ceo Retr id ee ed Bee De cd Pee Peet ened eee Oe ed Paro ety Dd Orne Pree Bere pore nny peed Peco cae) eee) eee omc) eS Soe ed Pretec) Ded eee produto. nee ae) Peet crn Cee ted possa eliminar a pressdo Pee ea recede esd Cee ee eid Pe eons Pete eet) Poe eases Acreditamos que as eee Reena) Cee eS Cec Nn em) Pee ence ety Prd cece ats Sees * Na indistria aeroespacial, uma familia de produtos pode ser um modelo de vidio (por exemplo, o Boeing 737 ou 0 Airbus A320) ou um grande subconjunto, como a cauda vertical. A submontagem da cauda pode ter muitas variagdes para compradores diferentes do produto acabado. Por exemplo, a estrutura da cauda pode incorporar diferente avidnica para navegago e comunicagio. Os produtos dentro da familia escolhida para 0 mapeamento podem diferir sutilmente quanto as suas dimensdes. Por exemplo o projeto basico da cauda pode ser um pouco mais longo para 0 uso em um modelo de avido maior. Entretanto, a cauda vertical constitui uma familia de produtos, pois todas as variagdes seguem o mesmo caminho da produgo, mesmo que sejam feitas em éreas diversas da mesma planta, pela mesma empresa, que utiliza pegas dos mesmos fornecedores. Note que uma mesma familia de produtos pode ser fornecida para diferentes clientes finais, além de poder apresentar variagdes que fagam com que um leigo ignore a semelhanga entre os produtos, mas que, do ponto de vista da empresa, constituam claramente uma familia de produtos. grifico abaixo mostra que empresas com fluxos de valor semelhantes, normalmente possuem relagdes complexas umas com as outras. A Delta fornece componentes similares para a Summa ¢ a Zénite; a Omega fabrica pegas similares para a Delta ¢ a Azimute; ¢ a Agos Illinois é fornecedora da Teta, da Zeta e da Omega. O mapeamento estendido simplifica essa confusdio, concentrando-se em apenas um fluxo, a fim de pensar em melhorias que poderiio ser aplicadas a todos os fluxos. Montagem Montagem de ——_—Produgio de Final Componentes Componentes Summa Apogeu Plataforma A. Plataforma 8 Zanite Plataforma A —= + mes as es ae Plataforma 8 == == = Admirat Plataforma A= = Pletatorme 8 ty es mes Omege [Anco Monterrey pesca erm iN ers Plataforma & =+m +n Empreses com flux0s de valor similares normaimente tim relagdes complexes umas com as outras. Familia de Produtos na Perspectiva da Summa Fundigso Como a familia de produtos é definida a partir do ponto final da etapa mapeada, o conceito essencialmente “fractal”. Isto 6, pode-se definir as familias de produtos a partir de muitos Pontos iniciais de mapeamento, mapeando fluxos de valor de tamanhos variados. Por -mplo, © que parece ser uma familia de produtos para um fabricante de induzidos (grandes nduzindos para altemadores) é simplesmente uma de muitas partes componentes de um le alternadores (que definiria uma familia como altemnadores grandes). E 0 temador grande é apenas um componente entre tantos, do ponto de vista da montadora, que Limeade Seva Tannin Ss lo Rapoen Waza ° ‘ox Harlingen, 1 Fe _Remoes: eco WSF ie ge! ve ieee eran oete . bases PAaoh i [$00 as BOO a 100 aa ee oO mas aa Tote de Erg wat — Tot de xtega “teoranes varus | | —2ate | | “Topas Fakas args Fame] |—Tarans | [omer 00% od 404 025.4 0254 Trace tape = 220) 4 ETO) Esopae que AeresaValor 268 Estado Atual Defeitos, Entregas e en Wh er2h oO ras ‘2 oes Pah Espeio om a Expedioem | [2 tunos | Loto = 6 ales Lotes= 6 Flees Blas ahaa Faworaem 38] [Ter wie 28.4 (1205) Mostrando Todas as Plantas, Conexées de Transporte, ha de Tempo e Etapas Mapeando o Fluxo de Informagao Neste ponto a equipe jé terminou de mapear o fluxo fisico do produto; porém, © mapeamento do fluxo de valor esté apenas pela metade, pela simples raziio de que, se nenhum cliente demonstrat interesse em adquirir os produtos, no haverd fluxo (pelo menos, niio deveria haver!). Por isso precisamos voltar ao canto superior direito do nosso mapa para desenharmos 6 fluxo dos pedidos e das informagdes da produgaio a partir do consumidor. Contudo, temos que alertar que 0 mapeamento do fluxo de informagoes é a parte mais dificil. Os departamentos de vendas, controle de produgao e operagées, na maioria das empresas, tendem a se comunicar mal; além disso, & rara a existéncia de um gerente que entenda completamente os métodos de gerenciamento de informagdes entre essas trés dreas. Adicionando-se a complexidade da comunicagao entre diversas empresas e entre os departamentos de vendas, controle da produgdo ¢ operagdes dentro de cada empresa, niio surpreende que pouquissimos gerentes demonstrem um bom conhecimento do gerenciamento de informagdes em uma escala macro. Dado este cenitio, deve-se comegar no ponto em que os pedidos entram no sistema e seguem © fluxo do pedido de departamento a departamento e de sistema de gerenciamento de informagées a sistema de gerenciamento de‘informagGes, primeiro através da empresa fluxo abaixo, seguindo no sentido dos fornecedores. Tenha certeza de usar um lapis para escrever 0s fluxos de informagdo, tendo sempre a mio uma borracha. E ainda se possivel, requisite os dados antes da visita, pois muitas plantas ¢ departamentos de Tecnologia da Informagio no (8 tém disponiveis de imediato. Para realmente desenharmos as informagdes do mapa estendido, necessitaremos de um icone adicional para 0 controle da produgo, 0 qual elaboramos na forma de um terminal de computador. O primeiro seré 0 do Banco de Dados de Pedidos da Montadora Alfa. Nesse onto, os pedidos so agregados colocados em espera (mostrado pelo icone de ordens em fila ao longo dos fluxos de informagdo). Eles sertio mantidos até a reunigo semanal do planejamento de vendas, na qual se decide quais pedidos devem ser langados no sistema, considerando os pedidos que estio nas mios dos distribuidores. Esses pedidos sii, entio, enviados fluxo acima as seguintes empresas ¢ departamentos: * Escritério de Controle da Produgdo da Montadora Alfa * Controle da Produgdo da Montadora Alfa * Controle de Materiais da Montadora Alfa * Escritério de Controle da Produgdo da Limpadores Beta * Controle da Produgio da Planta de Montagem da Limpadores Beta © Escritério de Controle da Producdo da Estamparia Gama * Controle da Produgo da Planta de Montagem da Estamparia Gama * Controle da Produgio da Agos Michigan 28 Em quase todas as fibricas, os departamentos de vendas e de controle da producdo enviam uma série de previsdes, programagies e ordens de produeo para seus fornecedores. Por exemplo, na indistria automotiva, uma previsio trimestral, uma programagao mensal, um programa firme semanal e uma programagéo diéria de entregas podem ser fotinei Para os nossos propésitos, a informago importante ¢ a programacao semanal fixa a programagio didria de entregas, pois sio estes os responsiveis por disparar a produgdo nas plantas e pelas conexdes entre elas. Estes so os fluxos de informago que descreveremos em nosso mapeamento. Se seguirmos a programago semanal ¢ escrevermos as etapas do gerenciamento da informagaio e 0 tempo envolvido, como fizemos anteriormente com as ages fisicas realizadas sobre 0 produto, observaremos o seguinte, no eaminho mais longo: Ages de Informag&o Atualmente Necessérias para © Gerenciamento do Fluxo de Valor Etapas Espera* Produgdo na Montadora Alfa 1. Fila de pedidos dos distribuidores no Banco dé Pedidos da Alfa 10 dias 2. Transmissio semanal de pedidos do Banco de Pedidos da Alfa 3. Fila no Escrtério Central de Controle da Produgdo da Alfa 14 dias 4, Relatérios semanais das necessidades de produgdo para a Planta Alfa 5. Fila no Controle de Produgdo da Planta Alfa 6 dias Liberagio da seqiiéncia diaria de produgdo Produgéo na Limpadores Beta Transmissio semanal dos pedidos do escritério da Alfa a0 escritrio da Beta 8, Fila no Controle de Produgdo da Beta 6 dias 9. ‘Transmissdo semanal dos requisitos de produgdo para a planta Beta 10, Fila no Controle de Produgio na Planta da Beta 6 dias 11, Liberagdo da programagio semanal de produgo 12, A Planta da Beta emite pedidos diérios para o depésito da Beta 13, Controle de Materiais da Alfa transmite pedidos didrios para a planta da Beta 14. Controle de Produgao da Planta Beta emite programagies diérias de entregas Produgéo na Estamparia Gama 15, ‘Transmissio semanal de pedidos do escritério da Beta ao escritério da Gama 16. Fila no Controle de Produgio da Gama 14 dias 17, ‘Transmissdo semanal dos pedidos para a planta Gama 18, Fila no Controle de Produgdo na planta da Gama 6 dias 19, Liberago da programagio de produgdo semanal 20. Controle de Materiais da Beta envia os pedidos para a planta da (Gama duas vezes por semana 21, Controle de Produgio na Planta Gama envia programagio de entregas amor, E Raroon Mico ; wea ee. Weaeh EP 10h eran PAO Pah Biumoe eo ibas ores Fath | (comme —] | Some | [epee wicgeenc | [saw | [ese | Wi 8 Oe =36 altos wreiba—| | * | ee Fata ei | (aera 3 2000 9pm Toone 0254 oa | 206.4611) ‘ 204 ' 464 (806) a 20) + 218) Mapa Final do Estado Atual Mostrando a Amplificagéo da Demanda Banca de Dados do adoe Senna} ——} "ie | Gay 104i aaa cH] - ‘Beringha, Mi A Semanal isto] 36070 2aar TxD 218 AF ora Vonaunla [500 nha — oe Tete de rea ‘Woot Orange. ND [wear rah Pawn Tempo de Trane Tapa de 183 dao B51 05a devo O47 me 28.4 (1206) 12) ‘Quadro da Qualidade © Entrega Os Limites do Nosso Mapa Quando a equipe acaba de registrar esses fluxos de informagiio, parece sensato concluir 0 mapa do Estado Atual nesse escopo do mapeamento, O mapa nfio percorre todo o caminho do {luxo; nao iremos até o cliente adquirindo um carro numa revendedora, tampouco chegaremos até a outra extremidade, na siderurgia, e muito menos na extragdo do minério. j ‘Mapear tais fases sem davida nos forneceria informagées preciosas, mas a tarefa exigiria _muito tempo ¢ esforgo, pois seria preciso examinar organizagées cujos comportamentos no seriam facilmente alterados pela equipe de mapeamento. Dentro do escopo que estabelecemos, o mapa cobre uma porgio considerdvel do fluxo, em extenso € complexidade, e pode descobrir informagdes importantissimas. © que Enxergamos Quando Vemos o Todo Com fespeito a fluxos fisicos, notamos que 44,3 dias e 73 ages sobre 0 produto sio necessérios para se atingir 3.281 segundos (54,7 minutos) de agregagio de valor, envolvendo apenas oito ages, 0 que significa que 99,9992% do tempo decorrido e 89% do total de agbes, cembora inevitiveis no momento, ndo agregam nenhum valor do ponto de vista do cliente. Podemos expressar tais descobertas em termhos de lead time ¢ giros de estoque: LEAD TIME (em dias) Gama + Beta + Alfa = Emplanta* Estado Atual 20,6 4,6 28 31,0 + Transporte = Total 13,3 44,3 dias GIROS DE ESTOQUE (anual)** uw 49 80 5 *inclui t8s dias em depésitos e cross-dock. +*Plantas com etividades mais simples e frequentes (como operag6es de montagem) terse ‘do que aquelas com muitas operagdes, assim como as plantas isoladas teréo do que 0 fluxo de valor completo. Com respeito & qualidade ¢ a confiabilidade das entregas, os indicadores na extremidade do fluxo de valor sio muito satisfatérios (5 ppm ¢ 1% de falhas na entrega), mas isso se ‘consegue com uma série de inspegdes e controles com custos e atrasos significativos. Quanto a informagio sobre a demanda do cliente, observamos que as informagées sobre pedidos sto repassadas até 17 vezes e armazenadas por até 58 dias em filas. Além disso, seis funcionétios de recebimento e expedigao intervém diretamente na mediagdo dos fluxos de demanda em um sistema de gerenciamento de informagGes caro ¢ tecnicamente sofisticado, totalmente automatizado. Mesmo com essa intervengdio e, as vezes, por causa dela a amplificagao da demanda, com estoques de compensagio destinados a resguardar os clientes, aumenta gradualmente — até atingir um nivel excessivamente alto, percebido quando se caminha no sentido cliente fornecedor no fluxo de valor. Resumo do Estado Atual Estado Atual ol Lead Time Total | 44,3 dias Porcentagem de Agregacdo de Valor (Tempo) (tempo de agregagso de valor 008% dentro do tempo total), Porcentagem de Agregac&o de Valor (Acdes) (ndmero de agées que agregam valor 1% sobre 0 nmero total de agdes) Giros de Estoque 5 Quadro da Qualidade (defeitos na extremidade final “do fuxo, sobre os detetos | 400 na extremidade nical Quadro de Entregas, (9% de falhas ne entrege no final 8 ‘do fluxo, sobre 0 % de falhas ‘ng entrega no inicio do fluxo) Indice de Amplificagdo da Demanda (9% da variagso na demanda no inicio 7 o fluxo, sobre 0 % de variaeso na demande no fim do fluxo) Distancia Percorida pelo Produto | 55550 Ainda 6 preciso observar um ponto dbvio no desempenho de muitos departamentos empresas que afetam 0 produto fisico em sua jornada de 44 dias ¢ as informagGes sobre a demanda em sua jomada de 58 dias: ndo importa quiio eficientes sejam os varios departamentos — operagées, controle da producdo, logistica, engenharia de produco, ‘qualidade e compras — na consecugio de seus objetivos, eles niio so sempre eficientes no apoio ao produto em seu caminho para o cliente, Alm disso, como os processos envolvidos sfo comuns a todos os produtos que passam por esses departamentos, nao é nada provavel que eles estejam fazendo um trabalho melhor no apoio a outras familias de produtos. aspecto funcional do nosso processo de mapeamento estendido — o qual acreditamos ser a contribuigdo mais importante para as empresas em longo prazo — revela, entiio, departamentos com desempenho critico em todo o percurso do fluxo. PARTE Ii: 0 MAPA DO ESTADO ATUAL Se este é um retrato preciso do estado atual — jé que a equipe de mapeamento observou diretamente o fluxo do valor, temos um bom motivo para acreditar que seja — hé boas oportunidades para acelerar a melhoria nas entregas de produtos ao cliente, ao mesmo tempo em que eliminamos custos. Para comegar, é preciso especificar na préxima sessiio as caracteristicas de um fluxo enxuto de valor estendido que possa fomecer tais beneficios. O poder da simp! idade “Qual o maior mapa (em escala) que vocé consideraria til?” “Cerca de 6 polegadas por milha.” ““S6 isso? Nés fizemos um mapa em escala real!” ‘Vocés o usaram bastanti su perguntei.” “Nunca foi aberto... Os fazendeiros disseram que ele cobriria o pais inteiro e esconderia a luz do sol! Por isso agora nés utilizamos o proprio pais como mapa. E eu asseguro que isso funciona!” — Lewis Carroll, Aigumas Aventuras de Silvia e Bruno, Capitulo 11 Quando vocé tentar desenhar mapas estendidos adequados a sua familia de produtos, vocs ficard em divida sobre que nivel de detalhamento utilizar. Nés temos visto que as equipes inexperientes como 0 mapeador miope de Lewis Carrol tém vontade de registrar todos os minimos detalhes do estado atual, bem como mapear o fluxo de cada pega do produto acabado. Para dar espaco a todo esse detalhamento, algumas até criaram mapas do tamanho de paredes inteiras. Contudo, detalhar demais em um mapa estendido interfere na clareza do pensamento. Por isso, recomendamos que as equipes mantenham seus mapas com a méxima simplicidade possivel. O objetivo deve ser verdadeiramente “enxergar todo”, resumindo o fluxo de valor em uma tinica folha de papel (A3 é um bom tamanho). Sé assim é possivel identificar ‘maneiras para melhorar rapidamente o desempenho em todo o fluxo e motivar as empresas envolvidas para que otimizem 0 processo total. ll O QUE TORNA ENXUTO UM Gl : FLUXO DE VALOR ESTENDIDO? | O QUE TORNA ENXUTO UM 7a : FLUXO DE VALOR ESTENDIDO ? Princfpios de um Fluxo de Valor Estendido Enxuto Diversos Tipos e Usos do Estoque: Criando uma Estratégia Principios de um Fluxo Enxuto de Valor Estendido HA 50 anos, Taiichi Ohno, na Toyota, enumerou sete tipos de desperdicio em fluxos de valor. Pode parecer repetitivo cité-los, mas eles ainda nos sio iiteis, pois os tipos de desperdicios sto ‘os mesmos nos niveis de andlise de processo, planta e fluxo de valor estendido. Excesso de produgdo: fabricar os produtos antes que alguém os deseje ou precise deles. Defeitos: falhas em produtos, registros ou entrega. Estoque desnecessétio: excesso de produtos com relacdo a quantidade necesséria para atender aos clientes. Processamento desnecessério: atividades que no agregam valor e que poderiam ser climinadas, assim como uma etapa isolada.de inspec substituida por uma maquina de, automonitoramento de parada ou eliminagio da remogdo de rebarbas apés injegiio, com ‘moldes de tolerdncias mais estreitas e com melhor manutengao. Transporte desnecessario entre plantas: movimentagio de produtos entre plantas. Espera: funciondrios/etapas da produgao esperando pela finalizagéo do ciclo das maquinas. Movimentacio desnecesséria no posto de trabalho: saida dos funciondrios de seu ferramentas, instrugdes de trabalho e/ou ajuda ambiente de trabalho para encontrar materiai Quando mapeamos no nivel da planta e no nivel do proceso, sempre nos preocupamos com o excesso de produgao causado pela ma comunicagdo dentro das plantas e o desejo dos gerentes de movimentar os produtos adiante, a fim de atingir as medidas de desempenho para utilizagio dos equipamentos. Ohno sempre encarou 0 excesso de produgio como o pior dos desperdicios. Nés também tomamos cuidado com processamento desnecessirio, defeitos, espera ¢ movimentagio excessiva. Quando passamos a analisar os fluxos de informagao e produto num nivel macro, o excesso de produgio ainda é uma preocupagao crucial, mas agora causada por fluxos inconstantes de nformago entre as empresas e plantas. E neste momento, estamos especialmente interessados ‘em duas outras formas de desperdicio: estoques desnecessarios (causados por fluxos inconstantes de informagao e por processos de movimentagdo em lotes ao longo do fluxo) ¢ transporte desnecessério (ocasionado por decisdes que buscam otimizar o desempenho em pontos individuais e nao no fluxo total). Reduzir essas trés formas de desperdicio principalmente por meio de um melhor gerenciamento dos fluxos de informagio e da logistica sera a principal preocupagaio para o nosso mapeamento estendido dos estados futuros. PARTE Il © FLUXO DE VALOR ESTENDIDO «43, Como deve ser um fluxo de valor estendido enxuto? Primeiramente, todos no fluxo de valor devem ter consciéncia do ritmo de consumo do produto pelo cliente no ponto final do fluxo. Provavelmente vocé jé ouviu falar em takt time, que é a demanda de produtos por unidade de tempo dividida pela quantidade de tempo de produgdo disponivel. Esse conceito é bastante ‘itil nas plantas, pois informa a taxa necesséria de produg&o minuto a minuto para 0 atendimento is necessidades do cliente. Contudo, perceba que o takt time varia de planta para planta ao longo de um fluxo de valor se a quantidade de tempo de producao disponivel,

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