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EĞƐƚĂ hŶŝĚĂĚĞ͕ ǀŽĐġ ǀĂŝ ǀĞƌ ĐŽŵŽ ƵŵĂ ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ ƉƷďůŝĐĂ
ŽƵ ƵŵĂ ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ ƉƌŝǀĂĚĂ ŽƵ ƵŵĂ ĨĂŵşůŝĂ ŽƵ Ƶŵ ŐƌƵƉŽ
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sĂŵŽƐůĄ͍

Módulo 3 ϭϮϭ
Sociologia Organizacional

O conjunto de ideias, de paradigmas, de

Saiba mais &ƌĞĚĞƌŝĐŬtŝŶƐůŽǁdĂLJůŽƌ;ϭϴϱϲͲϭϵϭϱͿ intenções, de metas, de valores, de tecnologia,
ŶŐĞŶŚĞŝƌŽ ŵĞĐąŶŝĐŽ ĞƐƚĂͲ de relações etc. que se faz presente, ora
ĚƵŶŝĚĞŶƐĞ͘  ĐŽŶƐŝĚĞƌĂĚŽ Ž com mais intensidade, ora com sinais sutis
͞WĂŝ ĚĂ ĚŵŝŶŝƐƚƌĂĕĆŽ ŝĞŶơĮͲ e menos evidentes, nos ambientes de uma
ĐĂ͟ ƉŽƌ ƉƌŽƉŽƌ Ă ƵƟůŝnjĂĕĆŽ ĚĞ organização, constrói quase que naturalmente
ŵĠƚŽĚŽƐ ĐŝĞŶơĮĐŽƐ ĐĂƌƚĞƐŝĂŶŽƐ
uma microssociedade que apresenta as mesmas
ŶĂ ĂĚŵŝŶŝƐƚƌĂĕĆŽ ĚĞ ŽƌŐĂŶŝnjĂͲ
características de socialização e de formação
ĕƁĞƐ͕ ƐŽďƌĞƚƵĚŽ ŶĂ ƌĂĐŝŽŶĂůŝnjĂĕĆŽ ĚĞ ƚĞŵƉŽƐ Ğ ĚĞ
cultural de uma comunidade ou de um povo.
ŵŽǀŝŵĞŶƚŽƐ ŶĂ ŵĂŶƵĨĂƚƵƌĂ ŝŶĚƵƐƚƌŝĂů͘ ^ĞƵ ĨŽĐŽ
Foi há pouco mais de 50 anos que
ĞƌĂ Ă ĞĮĐŝġŶĐŝĂ Ğ Ă ĞĮĐĄĐŝĂ ŽƉĞƌĂĐŝŽŶĂů ŶĂ ĂĚŵŝͲ
ŶŝƐƚƌĂĕĆŽ ŝŶĚƵƐƚƌŝĂů͘ &ŽŶƚĞ͗ ůĂďŽƌĂĚŽ ƉĞůŽ ĂƵƚŽƌ͘
pesquisadores e estudiosos da eficiência
empresarial deram-se conta dessa realidade.
ůƚŽŶDĂLJŽ;ϭϴϴϬͲϭϵϰϵͿ Desde os tempos de Taylor, a questão
&ŝĐŽƵ ĐŽŶŚĞĐŝĚŽ ƉĞůĂƐ ĞdžƉĞƌŝġŶͲ eficiência e produtividade estava centrada nos
ĐŝĂƐŶĂĨĄďƌŝĐĂĚĂtĞƐƚĞƌŶůĞĐƚƌŝĐ͕ equipamentos, na tecnologia e no treinamento
Ğŵ ŚŝĐĂŐŽ͘ K ƉƌŝŶĐŝƉĂů ŽďũĞƟǀŽ das pessoas. O referencial taylorista conduziu
ĚĂƐ ĞdžƉĞƌŝġŶĐŝĂƐ ĞƌĂ Ă ĞdžƉůŽƌĂͲ o processo administrativo para procedimentos
ĕĆŽ ĚĂƐ ůŝŐĂĕƁĞƐ ĞŶƚƌĞ Ă ŵŽƟǀĂͲ clássicos altamente recomendados, mas que
ĕĆŽĞŽƌĞƐƵůƚĂĚŽĮŶĂůĚŽƚƌĂďĂůŚŽĚŽƐĞŵƉƌĞŐĂĚŽƐ͘ hoje, com a automação e a robótica, são
DĂLJŽĐŽŶĐůƵŝƵĐŽŵĞƐƐĞĞƐƚƵĚŽƋƵĞŽĨĂƚŽƌŚƵŵĂŶŽ considerados obsoletos.
ĚĞǀĞƌŝĂ ƐĞƌ ƌĞĐƵƉĞƌĂĚŽ͕ Ğŵ ƵŵĂ ĠƉŽĐĂ Ğŵ ƋƵĞ Ă
A partir da Escola de Relações
ƉƌŽĚƵĕĆŽĞŵŵĂƐƐĂĚĞƐƵŵĂŶŝnjĂŶƚĞĞƌĂŵĂŝƐĂƉƌĞĐŝĂͲ
Humanas, década de 1930, o ambiente
ĚĂ͘ &ŽŶƚĞ͗фŚƩƉ͗ͬͬƟŶLJƵƌů͘ĐŽŵͬϮŐdžŚƐnjϴх͘ ĐĞƐƐŽ Ğŵ͗
empresarial passou a ser objeto de estudos
ϮϵƐĞƚ͘ϮϬϭϬ͘
mais específicos, ou seja, de estudos dos
grupos e das lideranças. Mayo e sua equipe
conduziram uma longa pesquisa na fábrica da General Electric, em
Howthorne/Chicago, buscando resolver uma série de problemas.
Ao final, ainda que os métodos e as técnicas de produção fossem
os mesmos, eles chegaram à conclusão de que a integração social
dos empregados, o reconhecimento e a aprovação social, os grupos
informais que se formavam e os aspectos emocionais dos empregados
definiam com muito mais propriedade o resultado do trabalho do
que simplesmente os métodos mecanicistas
A partir dessa pesquisa, surgiu a preocupação em construir
conhecimentos sobre indivíduos e grupos dentro da organização,
preocupação essa que atravessou quase três décadas após a Segunda
Guerra Mundial.

ϭϮϮ Bacharelado em Administração Pública

 hŶŝĚĂĚĞϱʹƵůƚƵƌĂĚĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͗ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ͕ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽĞŝŶƚĞƌǀĞŶĕĆŽ

As inúmeras pesquisas posteriores possibilitaram o

conhecimento de que as organizações, com seus objetivos, valores,
tecnologia, pessoas, etc. formavam um contexto social quase
independente, com características próprias e quase exclusivas, ou
seja, que elas, ao longo do tempo e do espaço, construíam cultura
própria: a cultura da organização.
A cultura da organização foi realmente tomada como tema de
preocupações e de estudos no final dos anos de 1970, conhecendo
amplo desenvolvimento nos anos de 1980. O interesse dos estudos
fundava-se na tomada de consciência de que fatores culturais
exerciam influência no processo administrativo, ora às claras, em
situações fáceis de perceber, ora às escondidas, em circunstâncias cuja
percepção somente se obtinha por métodos investigativos indiretos.
A percepção obtida por métodos indiretos fazia aumentar a

v
crença generalizada – porém, ainda não totalmente explicada – de
que os fatores culturais eram um diferencial entre as organizações
mais bem-sucedidas e as menos bem-sucedidas.
Com o advento da globalização da economia, quando fusões ͞ďŽĂĐƵůƚƵƌĂ͕͟ŝƐƚŽĠ͕
e aquisições passaram a fazer parte do cardápio das organizações ŽĐŽŶũƵŶƚŽĚĞǀĂƌŝĄǀĞŝƐ
ƉŽƐŝƟǀĂƐƋƵĞŝŵƉƌŝŵĞŵ
multinacionais, o estudo desses fenômenos se intensificou e permitiu
ƐĂƟƐĨĂĕĆŽăƐƉĞƐƐŽĂƐ͕
a constatação de muitas certezas para as afirmações até então teóricas
ƐĞƌŝĂĂƌĂnjĆŽĞdžƉůŝĐĂƟǀĂĚŽ
sobre a cultura da organização. ĚĞƐĞŵƉĞŶŚŽĞŵƉƌĞƐĂƌŝĂů͘
A globalização da economia e a multinacionalização de organi-
zações possibilitaram os estudos e a construção de conhecimentos sobre
aspectos e impactos culturais de uma nova organização que se instalava
em outro país e de uma antiga organização que passava a ser regida
por nova orientação, muitas vezes, não condizente com os componentes
internalizados pelos trabalhadores sob a administração anterior.
Valores, tradições, costumes, símbolos e linguagem –
inclusive a gíria –, personalidade do gerente ou líder ou supervisor
e uma série de outros elementos materiais e imateriais da cultura do
local em que está instalada a organização passam a ter significado
próprio e, na maioria das vezes, determinam todo o novo processo
administrativo a ser implantado, seja na fusão, seja na aquisição de
uma organização por outra.

Módulo 3 ϭϮϯ
Sociologia Organizacional

Você já parou para pensar por que esses fatos acontecem?

Porque a cultura não é propriedade de um indivíduo, mas sim

atributo de um grupo ou de uma organização. Nesse aspecto, esse
atributo é sentido, aprendido, compartilhado, padronizado e tem seu
fundamento no simbolismo dos diversos elementos, tanto materiais
quanto imateriais, disponíveis na organização. Tais fatos demonstram
que a cultura de uma sociedade está representada, em grande parte,
também dentro dos muros de uma organização ou nos limites de
atuação de outra organização.
Isso significa, também, que os elementos culturais, em uma
organização, vão além daqueles puramente concretos, como a
instrumentação tecnológica disponível, os números contábeis, os
dados econômicos e o domínio de mercado para abraçar e incluir,
também, os elementos simbólicos presentes nas conversas, nos
discursos, nas práticas operacionais e na própria forma de vida da
organização. Logo, se levarmos em conta a cultura organizacional, é
fundamental buscarmos a compreensão dos elementos, materiais e
imateriais, presentes nas organizações.
Além da compreensão da cultura organizacional, devemos
buscar também a caracterização das organizações, as quais poderão
fornecer dados de suas fases evolutivas, de seu desenvolvimento, de
suas modificações, de seus padrões e de suas alterações, ocorridas ao
longo do tempo por causa das mudanças no universo de sua atuação.
Portanto, é importante que você tenha sempre em mente
que o desempenho organizacional depende de um conjunto de
elementos: estratégia, objetivos, tecnologia, controles de qualidade
etc., mas todos esses elementos se relacionam com outros que
são culturalmente construídos, como o uso de poder pessoal, a
liderança, a amizade, o reconhecimento e as recompensas (estas não
necessariamente financeiras).

Você já parou para pensar sobre o porquê de todos esses estudos?

ϭϮϰ Bacharelado em Administração Pública

 hŶŝĚĂĚĞϱʹƵůƚƵƌĂĚĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͗ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ͕ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽĞŝŶƚĞƌǀĞŶĕĆŽ

Essa preocupação com processos administrativos, no sentido

de buscar constantemente metodologias e mecanismos que facilitem o
trabalho produtivo na organização, é impulsionada pela necessidade
de satisfazer aqueles que realizam o trabalho e, principalmente,
aqueles que recebem os benefícios desse trabalho, os clientes.
Em uma organização, ao proceder à análise de sua cultura,
de que modo poderiam se expressar tais conjuntos de elementos que
estão subjacentes à cultura?
Tais elementos são basicamente de três origens distintas; eles
nascem e se desenvolvem entre todos os membros da organização,
como se estivessem em um processo permanente de retroalimentação:

f
as emoções e os sentimentos criados e cultivados;
f
as crenças propagadas e as percepções transmitidas; e
f
as informações que circulam horizontalmente e verticalmente.

Quando listamos e perfilamos tais elementos, podemos

caracterizá-los como variáveis, uma vez que:

f
interferem no todo do processo e na própria organização,
de modo diverso, normalmente não mensurável;
f
existem em diferentes graus em todas as organizações; e
f
são percebidos e sentidos de maneira não uniforme pelos
membros da organização e também por outras pessoas
alheias à organização.
Resta sabermos ainda a respeito de tais variáveis:
f Qual é a sua natureza?
f
Até onde tais variáveis interferem, positiva ou negativamente,
nos processos administrativos da organização?
f
Qual é a sua operacionalidade efetiva para a melhoria da
gestão?

Módulo 3 ϭϮϱ
Sociologia Organizacional

ÝòƒÙ®…ò›®Ý‘ç½ãçك®Ý›ƒ
ą½®Ý›dكÄ݃‘®Êă½

Em 1961, Eric Berne, médico psiquiatra canadense radicado nos

Estados Unidos, depois de uma série de publicações altamente criativas e
inovadoras na área da psicologia e da psiquiatria, publicou um trabalho
sobre grupos: Estrutura e dinâmica das organizações e grupos.
Nessa obra, ainda que Berne (2006) não fosse um teórico
da ciência da Administração, buscou a aplicação de sua teoria da
Análise Transacional nas relações que se estabeleciam nos grupos e,
a partir dos grupos, nas organizações.
Sua preocupação principal era a saúde das pessoas e, em razão
disso, em que e como as organizações podiam ajudar as pessoas.
Em outras palavras, entrou na seara das organizações, considerada
uma mistura da imagem espelhada da personalidade de seus

v
dirigentes com a cultura na qual nascem e se desenvolvem as próprias
organizações.
Ao discorrer sobre a cultura, Berne (2006) também atribuiu a
ela os mesmos estados presentes nas relações – os quais ele chama
EŽƐĞŶƟĚŽĞdžƉƌĞƐƐŽƋƵĞ de transações – que se estabelecem entre as pessoas.

v
ĚŝƐĐƵƟŵŽƐŶĂhŶŝĚĂĚĞϰ͘
De fato, a teoria criada por Berne (2006) usa o termo
transação no mesmo sentido que foi dado ao termo relação: ela trata
o relacionamento humano como sendo basicamente um complexo
de transações, palavra de amplo uso no comércio e na vida comum
ŵĐĂƐŽĚĞĚƷǀŝĚĂ͕ das pessoas. Nesse contexto, transação implica a troca de bens, de
retorne a Unidade 1 para
serviços ou de suprimentos entre duas ou mais pessoas ou entidades:
ĂƌĞůĞŝƚƵƌĂĚŽƐĞŶƟĚŽ
ƌĞĨĞƌŝĚŽĚŽƚĞƌŵŽ͘
“alguém dá alguma coisa a você e você lhe dá algo em troca”.
Quando tais trocas se dão em aspectos materiais (a
compra de um objeto, por exemplo), pouco se tem a analisar.

ϭϮϲ Bacharelado em Administração Pública

 hŶŝĚĂĚĞϱʹƵůƚƵƌĂĚĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͗ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ͕ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽĞŝŶƚĞƌǀĞŶĕĆŽ

Quando, entretanto, a transação não envolve tanto a materialidade,

mas encerra significados menos evidentes, escondidos ou ocultos,
é preciso analisá-la para se poder tirar desses significados um
significado mais verdadeiro. Berne (2006) imprimiu ao seu tema de
estudos e pesquisa o nome de Análise Transacional.

Mas como se dão tais transações? Você sabe? Já ouviu falar?

A Análise Transacional explica que a pessoa estabelece suas

transações a partir de três estados distintos de seu ego: o estado de
Pai (P), o estado de Adulto (A) e o estado de Criança (C).
O estado de Pai expressa-se via comportamentos que reforçam
padrões, paradigmas e modelos já provados e consolidados no contexto
social em que a pessoa nasceu e se desenvolveu e pode denotar:

f
julgamento: – Isso não serve para você!;
f
ordem, autoridade: –Vamos fazer assim...;
f
normas: – Você deve ater-se a...Você não deve...;
f
críticas: – Aquele cidadão não deveria ter feito...;
f
comiseração: – Coitadinho! Pobrezinho!;
f
juízos de valor: – A melhor maneira de progredir...; e
f
desprezo, rebaixamento: – Burro! Estúpido! Ridículo!

O estado de Adulto manifesta-se mediante comportamentos

lógicos, diretos, inquiridores, típicos daquelas atitudes consideradas
científicas ou frias de querer conhecer os fatos. São, entre outras,
perguntas das transações adultas: onde? Quando? Por quê? Para
quê? Como? O que é provável? O que é possível? O que é relativo?
Uma opinião para o Adulto é sempre uma opinião; para o Pai, uma
opinião já é uma crítica (se a opinião expressa diferença) ou um
apoio (se expressa concordância).
Já o estado de Criança mostra-se em atitudes e em
comportamentos que, como o próprio nome diz, são típicos de
atitudes livres, ainda não plenamente socializadas e sem os modelos
sociais de transações já socializadas e plenamente estruturadas

Módulo 3 ϭϮϳ
Sociologia Organizacional

(paradigmas), expressando quase diretamente os sentimentos (raiva,

ódio, alegria, amor, carinho, afeição etc.) sem maiores pudores e
indiretas, buscando satisfazer o eu em primeiro lugar (o meu..., não
me importa..., eu quero..., eu vou fazer assim...), demonstrando
liberdade, criando e inventando coisas, buscando bem-estar,
satisfação e prazer.
Ao longo de seu dia, ou mesmo de sua vida, uma pessoa
estabelece um sem-número de transações, conforme a transação que
estabelece naquele momento em que se encontra, a partir de seus
estados internos.
Tais estados seriam como posições a partir das quais se dão ou
ocorrem as transações. Assim, quando um jornalista entrevista alguém,
ele o faz a partir da posição Adulto; ao chegar em casa e cobrar a
lição de seus filhos, ele atua (estabelece uma transação) como Pai e
ao brincar com esses mesmos filhos, ele o faz no estado de Criança.
Não há ninguém puramente Pai ou puramente Adulto ou puramente
Criança: a cada momento, o ser humano constrói suas transações, de
acordo com as circunstâncias que lhe parecem ser melhores.
Entretanto, cada ser humano, em consequência de seu processo
educacional e de como elaborou suas próprias transações ao longo
de sua vida, apresenta um dos estados como o mais característico
de sua personalidade. Em outras palavras, o ser humano tende a
expressar-se, isto é, a transacionar preferencialmente a partir do
estado predominante construído ao longo de sua vida.
Assim, teremos pessoas com forte tendência a se manifestarem
com mais frequência a partir de seu estado de Pai; outras se
manifestarão mais de seu estado de Adultas e menos de seu
estado de Crianças ou menos de seu estado de Pai. Há, ainda,
quem, apesar de ser cronologicamente adulto, se expresse com mais
frequência pelo estado de Criança. É o que Berne (2006) chamou
de personalidade predominante.
Uma pessoa está no estado de Pai quando está agindo,
pensando ou sentindo de mesmo modo como faziam seus pais, seus
superiores ou seu chefe ou como manda o regulamento, a norma, o
costume, a tradição.

ϭϮϴ Bacharelado em Administração Pública

 hŶŝĚĂĚĞϱʹƵůƚƵƌĂĚĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͗ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ͕ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽĞŝŶƚĞƌǀĞŶĕĆŽ

Alguém “transa” no estado de Adulto quando lida com a

realidade dos fatos, trabalha com dados objetivos e confirmados,
processa fatos, participa de outras transações com objetividade e sem
críticas, trabalha com a lógica da realidade e não com suposições
tomadas como verdades.
Mesmo uma pessoa madura está no estado de Criança
quando sente-se ou age como se fosse criança, quando se dedica a
inventar ou criar, quando se dá aos prazeres de uma boa mesa, de
um filme, do conforto, de um joguinho no fim de semana, quando
manifesta seus sentimentos sem meias medidas ou meias palavras,
quando se diverte ou brinca com outros, quando ocupa seu tempo
assistindo a desenho animado.
Há um princípio que diz que o homem faz as coisas a sua
imagem e semelhança, isto é, o que o homem produz, faz, projeta,
realiza, é produto do que está dentro de sua própria personalidade.
A teoria da Análise Transacional apenas toma esse princípio como
um axioma, transferindo essas formas de manifestação dos estados
transacionais para as organizações, comprovando-as na prática. A
partir desse axioma, a teoria da Análise Transacional foi trabalhada no
sentido de transferir tais ensinamentos para as organizações. Assim, a
teoria visualizou e identificou na cultura das organizações essas três
variáveis básicas. À semelhança das pessoas – que se expressam, isto
é, que transacionam em um estado ou em outro, mas por força de
sua personalidade manifestam-se predominantemente por um deles
– Pai, Adulto ou Criança –, as organizações, do ponto de vista de
sua cultura, apresentam as mesmas características.
Na transferência da teoria da Análise Transacional para
as organizações, a terminologia usada assume as palavras

v
Instituição, Tecnologia e Expressão, querendo dizer que uma
organização manifesta um caráter, uma marca, uma tendência mais
acentuadamente institucional ou tecnológica ou expressiva.
O caráter institucional de uma cultura manifesta-se quando Essa marca ou essa
há uma valorização acentuada dos preceitos, das normas, das regras ƚĞŶĚġŶĐŝĂŽƵĞƐƐĞĐĂƌĄƚĞƌ
ŶƵŶĐĂĠĞdžĐůƵƐŝǀŽ͘
de conduta e dos regulamentos, dos padrões, da hierarquia e das
posições, da autoridade, do uso de poder, dos horários, dos rituais e
das crenças, dos valores que se cultivam implícita ou explicitamente,

Módulo 3 ϭϮϵ
Sociologia Organizacional

das sanções e das aprovações, enfim, todas as transações que

traduzem as características de Pai.
Assim, podemos dizer que uma corporação militar tem
caráter cultural institucional, uma vez que nela prevalece a hierarquia
dos postos de comando (autoridade), a disciplina e os padrões
comportamentais.
Diante do perigo iminente de uma guerra, ainda que as
pernas tremam ou que o coração dispare, ninguém pode manifestar
qualquer sentimento de medo, pois isso não é valorizado dentro da
instituição. Ao contrário, quem manifesta tal sentimento é menos
considerado e passa a ser observado com reservas.
O caráter tecnológico expressa-se em dados objetivos,
como os resultados perseguidos ou obtidos, os procedimentos
metodológicos utilizados, a importância atribuída ao conhecimento,
a política de atualização constante de seus membros, o uso da
hierarquia como instrumento de resultados e não de poder, o
tratamento e a importância atribuídos aos dados do mercado de seus
produtos, sem esquecer o aspecto tecnológico propriamente dito
(máquinas, equipamentos, métodos, processos, garantias etc.). Esses
são, também, os elementos materiais da cultura.
Em uma organização empenhada em superar a concorrência,
patrões e empregados lutam por resultados positivos, deixando de
lado, muitas vezes, padrões já estabelecidos (tradição! Sempre se
fez assim...), surpreendendo todos com atitudes e procedimentos
vinculados ao objetivo de vencer e de dominar o mercado (novas
tecnologias, campanhas de marketing, promoções e
vantagens para os clientes etc.).
Por fim, a cultura de caráter expressivo deixa lugar e opor-
tunidade para que os participantes expressem seus sentimentos,
sejam eles positivos (alegria, amor, amizade, carinho, entusiasmo,
admiração, simpatia, medo, malícia, fair-play, apatia etc.), sejam
eles negativos (tristeza, raiva, ódio, medo, decepção, inveja etc.).
Isso não quer dizer que uma organização de caráter predominante-
mente institucional (Pai) não manifeste também situações tecnológi-
cas (Adulto) ou expressivas (Criança).

ϭϯϬ Bacharelado em Administração Pública

 hŶŝĚĂĚĞϱʹƵůƚƵƌĂĚĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͗ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ͕ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽĞŝŶƚĞƌǀĞŶĕĆŽ

Como vimos anteriormente, toda organização manifesta

transações, ora de um estado, ora de outro. Logo, uma organização
somente tem um caráter predominantemente institucional,
tecnológico ou expressivo quando um desses estados se manifesta
com mais importância, mais frequência e/ou mais intensidade.
Tanto as expressões de sentimentos quanto as outras manifestações
(posição e poder ou trabalho e resultados), conforme o caráter
predominante, ora são incentivadas, ora são coibidas. Em uma
sociedade literária, em um clube de jovens ou em uma associação
religiosa, os sentimentos afloram e, quase independentemente das
regras e das posições, podem ser expressos de acordo com os valores
cultivados. Em uma organização militar, o caráter institucional deve
predominar, porque a hierarquia é sua espinha dorsal nas relações
entre seus membros; se forem abertas exceções, a organização
tende à desintegração. No caso de uma organização de produtos
de consumo, dado que o mercado está em constante movimento
e mudança, a tecnologia (de produção ou do próprio produto), os
sistemas de informação econômico-financeira e as pesquisas sobre
o grau de satisfação dos clientes são fundamentais para seu bom
desempenho e sua sobrevivência.
Como você pode ver, há uma inter-relação estreita entre as três
características pelas quais uma organização se dá a conhecer. Incentivar
um tipo de caráter não significa necessariamente desestimular o outro.
No entanto, além de conhecermos qual é a sua principal característica
(institucional, tecnológica, expressiva), precisamos saber qual é o
ponto de equilíbrio entre elas, sob pena de criarmos pequenos desvios
que podem comprometer a busca dos objetivos.
Buscar mais resultados, por meio do trabalho, em uma
organização cujo caráter predominante seja institucional (preceitos)
requer mudança nas formas e nos modelos de relacionamento,
diminuindo assim a importância atribuída às regras e às posições
detidas pelos membros, e essa mudança é difícil. Isso significa, em
primeiro lugar, que uma mudança no modo de ver e de julgar a
realidade circundante: fornecedores, clientes, concorrentes, mercado,
enfim, o universo em que se situa a organização, trata-se de uma
alteração cultural ampla demais para ser processada em pouco tempo
pelos participantes da organização.

Módulo 3 ϭϯϭ
Sociologia Organizacional

KçãكÝòƒÙ®…ò›®Ý‘ç½ãçك®Ý

Desde que o tema da cultura das organizações começou a ser

ventilado, um sem-número de pesquisas teve lugar entre os estudiosos
da Administração. A transferência dos conceitos da teoria da Análise
Transacional para a identificação da cultura das organizações encontrou
eco bastante forte na área da Administração por causa da simplicidade

v
dos processos e de sua fácil aplicabilidade. Não é, entretanto, matéria
única ou incontestável. Edgar Schein (1985), retomando alguns
ƐƐĞĂƵƚŽƌƚĂŵďĠŵ enfoques produzidos por Berne (2006), deu ao tema uma consistência
trata do tema em outro singular, vinculando-o à questão da liderança e tratando-o como
ĂƌƟŐŽ͕KƌŐĂŶŝnjĂƟŽŶĂů matéria que vai além da simples sociologia: caminha com os estudos
culture, publicado em
da psicologia das organizações, uma vez que atinge ou abarca também
ϭϵϵϬŶĂƌĞǀŝƐƚĂAmerican
Psychologist͘ŵďĂƐĂƐ
os sistemas de crenças das organizações.
ŽďƌĂƐ͕KƌŐĂŶŝnjĂƟŽŶĂů Inúmeros tipos de abordagens e seus consequentes
culture and leadership questionários foram divulgados para tornar o acesso ao conhecimento
eKƌŐĂŶŝnjĂƟŽŶĂů
da cultura de uma organização mais fácil e identificável. No entanto,
culture͕ƐĆŽĐŝƚĂĚĂƐĞŵ
Psicossociologia das talvez o tipo de abordagem de Roger Harrison professor em Harvard,
organizações,ĚĞ:ŽƐĠ seja mais acessível, em razão também de sua simplicidade. Harrison
DĂƌŝĂĂƌǀĂůŚŽ&ĞƌƌĞŝƌĂet (1985) propõe outras variáveis. Segundo o professor, as organizações
al͘;ϭϵϵϲͿ͘
são criadas, formadas e desenvolvidas, alimentando-se de quatro
características básicas: poder ou autoridade; forma ou função;
trabalho ou resultados; e desenvolvimento e satisfação das pessoas.
Para entender cada uma delas, veja a descrição que preparamos para
você, a seguir:

f
Poder: no sentido weberiano, é a capacidade que alguém
tem de fazer valer sua própria vontade, em razão de sua
posição ou de sua força, ainda que outros não queiram ou
lhe façam oposição. Ainda que não queira, o soldado está
à mercê de seu superior hierárquico; pode até discordar da

ϭϯϮ Bacharelado em Administração Pública

 hŶŝĚĂĚĞϱʹƵůƚƵƌĂĚĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͗ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ͕ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽĞŝŶƚĞƌǀĞŶĕĆŽ

ordem recebida, mas ou a cumpre ou sofre a penalidade

por não cumprimento a ela vinculada.
f
Autoridade: é a habilidade de levar pessoas a fazer
o proposto a partir da capacidade de persuasão do
proponente. Um gerente líder leva seus colaboradores a
produzir com qualidade ou a prestar um serviço atencioso
porque esclarece a todos a importância de cada um e do
trabalho que realizam.
f
Forma: é o procedimento determinado, estabelecido
para uma relação. Para uma ação trabalhista, a demanda
deverá ser elaborada por escrito, por um advogado, e ser
protocolada na secretaria do tribunal. Se não for assim,
não haverá prosseguimento.
f
Função: é o exercício de um papel social. Funcionário é
aquele que exerce um papel social que lhe foi atribuído e,
como tal, deverá satisfazer demandas que lhe são dirigidas
pelos outros com os quais esse papel se relaciona.
f
Trabalho: é toda atividade humana dirigida para a
produção de bens e/ou de serviços.
f
Resultado: é o produto do trabalho.
f
Satisfação: como você já estudou na Unidade 1, é a
sensação de necessidades supridas, seja de forma plena
ou de forma ainda incompleta.

A partir de tais conceituações, podemos estabelecer similitude

entre a terminologia de Harrison (1985) e a de Berne (2006), como
nos mostra a Figura 12.

Módulo 3 ϭϯϯ
Sociologia Organizacional

Figura 12: Equivalência das terminologias de Harrison (1985) e

de Berne (2006)
Fonte: Elaborada pelo autor

Perceba que uma organização “constrói” sua cultura a partir

das circunstâncias que a cercam ao longo de sua existência, e as
mudanças operadas em seu interior ocorrem a partir de traços que
vão se intensificando e “arrastando” consigo outras manifestações,
as quais, juntas, constituirão uma expressão significativa do caráter
da organização.

ϭϯϰ Bacharelado em Administração Pública

 hŶŝĚĂĚĞϱʹƵůƚƵƌĂĚĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͗ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ͕ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽĞŝŶƚĞƌǀĞŶĕĆŽ

çݑƒÄ—Ê‘ÊÄ«›‘›Ùƒ‘ç½ãçك
—›çÃÊÙ¦ƒÄ®þƒ–‡Ê

Detectar na cultura de uma organização a sua característica

principal é fundamental para conhecê-la com mais propriedade e,
a partir desse conhecimento, trabalhar suas estruturas de relações e
seus paradigmas com vistas à melhoria de seu desempenho.
Para tanto, o exame das relações em suas mais variadas
formas de manifestação é imprescindível. Tal exame deverá abranger
desde o que está abertamente expresso – normas positivas, costumes
“consagrados”, jeitos e modos de ser e tratar os outros, fluxo dos
processos e decisões – até as manifestações que, à primeira vista,
podem não significar nada, como símbolos e sinais transmitidos;
olhares (de aprovação ou reprovação); crenças (positivas ou
negativas) permeadas e difundidas; considerações feitas; prioridades
atribuídas; normas não escritas, porém sentidas, aceitas e praticadas;
além de um sem-número de outras expressões nem sempre claras
como a luz do dia.

Mas como identificar a cultura de uma organização? Será que

é essa é uma tarefa possível?

Identificar a cultura das organizações por meio dessas variáveis

é tarefa árdua e requer, muitas vezes, a aplicação de questionários
próprios. Além do mais, como vimos nas Unidades anteriores,
objetivos, valores, tecnologia, espaços etc. são considerados molduras
de sistemas de relações que se estabelecem entre as pessoas.

Módulo 3 ϭϯϱ
Sociologia Organizacional

Em uma organização, isso é evidente quando se consideram os

diversos setores de trabalho. À medida que a organização cresce mais
pessoas vão se agregando a ela em tarefas antes não existentes. Surge,
então, a primeira divisão: atividades-fim versus atividades-meio.
Os sistemas de pressão e as molduras dos trabalhos e das
relações que se estabelecem nesses dois ambientes distintos
oportunizam a formação de subculturas dentro da própria cultura da
organização, cada uma com seu caráter, sua marca própria.
A partir daí, a própria visão que se tem da organização
passa a alimentar-se de modo diferente e, caso não haja elementos
integrativos, facilmente se instalam processos sociais disjuntivos
(competição, oposição, conflito): a “turma” da produção versus a
“equipe” de vendas ou o “grupinho” da administração etc.
Para cada uma dessas características, há muitas formas de
observação e uma diversidade grande de instrumentos de verificação,

v
de medida e de avaliação. Normalmente, o instrumento mais comum
é o questionário escrito, cujas respostas podem ser traduzidas
numericamente e interpretadas estatisticamente.
Quando falamos de “práticas ou procedimentos”, não
ƐƋƵĞƐƚƁĞƐĚĞƐĐƌĞǀĞŵ
ƉƌĄƟĐĂƐŽƵƉƌŽĐĞĚŝŵĞŶƚŽƐ excluímos de modo algum aquele conjunto imaterial de elementos
ŽƉĞƌĂĐŝŽŶĂŝƐ͕ŶĆŽƐĆŽ culturais que estão sempre presentes e internalizados pelas pessoas
exigidas respostas exatas que fazem parte da organização e que, de um modo ou de outro,
ŽƵĐĞƌƚĂƐ͘
permeiam o ambiente da organização.
Nesse conjunto imaterial de elementos culturais estão as
crenças e as crendices, as esperanças e os sentimentos, as regras
escritas (cultura ideal) e as regras praticadas (cultura real), os
símbolos e os sinais, o modo de encarar a organização, o trabalho, o
mercado e o concorrente, enfim, a universalidade das impressões e
das expressões daquele todo chamado organização.
Dessa maneira, um questionário, via tais procedimentos,
buscará concordância ou discordância, em maior ou menor grau, do
membro da organização em relação a esses diversos traços e faces
que constituem sua cultura. Mesmo que tais aspectos (faces, traços)
não tenham sido ainda notados, isso não significa que não sejam
vigentes ou praticados na organização.

ϭϯϲ Bacharelado em Administração Pública

 hŶŝĚĂĚĞϱʹƵůƚƵƌĂĚĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͗ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ͕ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽĞŝŶƚĞƌǀĞŶĕĆŽ

Como já assinalamos na Unidade 4, a percepção que as

pessoas têm da organização e da cultura da organização em que elas
estão inseridas está vinculada diretamente ao seu grau de instrução, ao
trabalho que elas desenvolvem, à posição que ocupam, ao espaço social
que usufruem, ao tempo de vida passado na organização e a uma série
de outras variáveis que, tomadas isoladamente, podem dar a impressão
de que em uma mesma organização existem “várias” organizações.
Tal fenômeno justifica o que foi chamado de subcultura: as
variáveis apontadas anteriormente interferem na percepção que os
membros da organização têm de si, dos colegas e da própria organização.
O fato de haver uma variedade tão grande de subculturas –
quanto mais numerosos forem os setores de uma organização, os
tipos de serviços ou de trabalhos, as tecnologias usadas etc., mais
subculturas tenderão a se formar – não invalida a necessidade de
conhecermos tais subculturas, porque qualquer intervenção que
busque melhorar a eficiência e a performance deverá sempre levar
em conta a trama de traços que se forma.
Para complementar nosso estudo, vejamos um exemplo de
como essa trama de traços necessita ser bem conhecida para que
a intervenção possa ser eficiente, por meio do extrato de texto de
Coutinho (2006, p.118).

DĂůĄƌŝĂĚĄĚĞĚĞnjŶŽŐŽǀĞƌŶŽ
Há quatro anos, o Brasil dava sinais de que tinha conseguido
conter a malária. O número de pessoas que contraíram a doença
caíra de 640.000, em 1999, para 350.000, em 2002 [...] os
casos se multiplicaram. No ano passado, o número de infecções
voltou à casa dos 600.000 [...] Em Manaus, a principal causa do
crescimento da malária foi a ocupação de 130 km de igarapés
por favelas. Nesses braços de rio, agora repletos de palafitas
e assoreados pelo lixo, a água represada transformou-se em
criadouro de mosquitos transmissores. A piscicultura também
está entre os fatores de disseminação da doença. Apenas em
Manaus há 300 tanques de criação de peixes. Metade é também
viveiro do Anopheles [...] A maioria dos negócios não deu certo
e os reservatórios viraram integralmente piscinas de mosquitos.

Módulo 3 ϭϯϳ
Sociologia Organizacional

Resultado: só neste ano, 25% dos moradores da cidade foram

contaminados. Os assentamentos da reforma agrária são outros
focos de malária. Os sem-terra instalaram-se em áreas de floresta
virgem que são infestadas pelo Anopheles. Como algumas
dessas pessoas chegaram infectadas e lá foram picadas pelos
insetos, a doença disseminou-se. A epidemia de malária nada
tem a ver com a falta de dinheiro. O governo aumentou em 25%
os recursos destinados a combater a doença, mas a epidemia
voltou porque foram deixadas de lado medidas para identificar
contaminados, tratá-los e impedi-los de ir para localidades no
interior, que não haviam sido infectadas. Atenção ainda menor
foi dada à limpeza dos igarapés e ao esforço de educação dos
moradores de palafitas [...].

Como você pode constatar, as questões de saúde não podem

ser apenas objeto de uma definição financeira que implemente ações
corretivas. Há uma estrutura de relações que, de acordo com o quadro
que apresentamos na Figura 3, tem implicações sérias que fazem com
que uma ação determinada, ainda que aparentemente correta, seja
completamente anulada, permanecendo os resultados indesejáveis
que se queria combater. Isso acontece porque estamos tratamento
de cultura e, quando falamos de cultura, nenhuma intervenção pode
ser considerada isoladamente, sob pena de a intervenção revelar-se
imprópria, inadequada, parcial ou mesmo de resultado zero.

ϭϯϴ Bacharelado em Administração Pública

 hŶŝĚĂĚĞϱʹƵůƚƵƌĂĚĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͗ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ͕ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽĞŝŶƚĞƌǀĞŶĕĆŽ

/Äã›Ùò›Ä–‡ÊăÊÙ¦ƒÄ®þƒ–‡Ê

As organizações existem para proporcionar satisfação às

necessidades do homem. Nesse processo, é fundamental também
que todos que, de um modo ou de outro, estão envolvidos sintam-
se satisfeitos. Assim, a organização contribui para a melhoria da
qualidade de vida da sociedade. Caso isso não ocorra, necessidades
não supridas dão lugar a frustrações, e as frustrações contribuem
aceleradamente para a entropia.
O conhecimento da cultura da organização tem o sentido
de buscar melhorias contínuas no desempenho da organização.
Nesse âmbito, torna-se indispensável, talvez, não uma mudança
cultural total e completa, mas, na maioria das vezes, alterações
de parte dos traços cuja totalidade forma a cultura. Esse processo
de mudança acelerou-se exponencialmente com a globalização
ocorrida em nível mundial nos últimos anos e tornou-se imperativo
para qualquer organização que quer crescer, pois exigirá mudanças
de paradigmas nos sistemas de relações que se estruturaram ao
longo do tempo na própria organização. Como vimos, mudanças
exigem tempo e apresentam dificuldades. No entanto, hoje, elas são
necessárias e sua efetivação será mais fácil e adequada quando:

f
os objetivos da organização forem claros para todos aqueles
que estão diretamente envolvidos no processo de trabalho;
f
a análise do mercado disser com propriedade quais
necessidades não estão sendo satisfeitas e por que não
o estão;
f
a clareza de objetivos incluir também a definição dos
meios e a habilidade no uso adequado de tais meios para
as questões levantadas no item anterior; e

Módulo 3 ϭϯϵ
Sociologia Organizacional

f
as rotinas – traços culturais positivos ou negativos que
favorecem ou não o alcance dos objetivos propostos –
estiverem devidamente identificas e classificadas.

Essas etapas encontrarão acabamento quando complemen-

tadas com:

f
a substituição dos traços negativos por traços positivos e o
fortalecimento dos traços positivos já existentes;
f
a definição de prazos e de medidas em que tais etapas
serão implementadas, processadas e estruturadas; e
f
a contínua avaliação desses procedimentos a ser feita
periodicamente e dos sistemas de satisfação (premiação) a
serem outorgados àqueles que se enquadrarem no processo.

Organizações que não adotarem tais procedimentos como

rotina de sua própria existência estarão, com certeza e sem o sentir,
sendo contaminadas pelo imobilismo e muito cedo não mais terão
lugar neste universo, cuja característica principal é a mudança.

ÊÃʃą½®Ý›dكÄ݃‘®Êă½®Äã›ÙÖٛãƒ
›ÝプÊÝ—Êh

A seguir, apresentamos exemplos de manifestações típicas dos

três estados do ego (P – Pai; A – Adulto; C – Criança):
1. De uma pessoa que vê os passageiros embarcando para
Paris no aeroporto:
P – “Como se nosso País pudesse se dar ao luxo de perder
essas divisas todas.”
A – “Uma viagem à Europa deve estar mais acessível agora.
Quanto custaria?”
C – “Ah, que vontade de ir também!”

ϭϰϬ Bacharelado em Administração Pública

 hŶŝĚĂĚĞϱʹƵůƚƵƌĂĚĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͗ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ͕ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽĞŝŶƚĞƌǀĞŶĕĆŽ

2. De uma secretária cujo chefe acaba de chamá-la a sua sala:

P – “O sr. Raimundo ainda tem muito que aprender para ser
um bom chefe.”
A – “O sr. Raimundo precisa daquele relatório até às cinco horas.”
C – “O sr. Raimundo apenas me chama para me criticar!”

3. De uma pessoa que vê dois garotos brigando na rua:

P – “Parem com isso! Vocês não têm vergonha de ficar brigando
aí em vez de trabalhar ou de estudar.”
A – “Acho melhor separar os dois e ver o que está acontecendo.”
C – “Puxa! Que soco aquele garotinho deu!”

4. De uma funcionária que acaba de receber a informação de

que seu salário foi aumentado em 20%:
P – “Somente 20%? É, os coitados estão mesmo em má situação!”
A – “Um aumento de 20% não dá nem para cobrir o aumento
do custo de vida. Verei o que vou fazer.”
C – “É uma exploração! Como vou viver com um salário desses?”

5. De uma pessoa que ouve a música ambiente no escritório:

P – “O trabalho já é difícil e o é ainda mais com esse barulho!”
A – “É difícil falar e ouvir com uma música tão alta.”
C – “Já pensou: um lugarzinho gostoso, um bom uísque, boa
companhia e essa música?”

6. De um chefe cuja secretária chegou atrasada:

P – “Coitada! Pela cara dela parece que passou a noite em claro.”
A – “Se ela chegar atrasada novamente, os outros empregados
ficarão insatisfeitos.”
C – “Quisera eu poder chegar mais tarde!”

Módulo 3 ϭϰϭ
Sociologia Organizacional

Complementando...
Nas organizações, quando pessoas oriundas de culturas diferentes,
expressando elementos materiais e, sobretudo, imateriais, se encontram de
modo permanente em um mesmo espaço e um mesmo tempo são tomadas
de ansiedade e de sentimentos (surpresa, desorientação, incerteza, confusão
mental, estupefação e mesmo nojo etc.) e sentem-se em meio a dificuldades
para agir nesse novo ambiente social (de convivência, de trabalho),
elas entram em choque cultural, tendo de abandonar o que lhes era
familiar e usual para encontrar um novo caminho e se sentirem bem. Nessas
circunstâncias, não saber o que é adequado e o que convém fazer pode gerar
problemas sérios de convivência até que uma das culturas seja assimilada.
Amplie seu conhecimento sobre choque cultural fazendo a leitura
sugerida a seguir:

ÍO plano da ALL para o Brasil Ferrovias, de Malu Gaspar, publicado na

revista Exame, em maio de 2006.

ϭϰϮ Bacharelado em Administração Pública

 hŶŝĚĂĚĞϱʹƵůƚƵƌĂĚĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͗ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ͕ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽĞŝŶƚĞƌǀĞŶĕĆŽ

Resumindo
EĞƐƚĂ hŶŝĚĂĚĞ͕ ǀŽĐġ ĂƉƌĞŶĚĞƵ ƋƵĞ ă ƐĞŵĞůŚĂŶĕĂ ĚŽƐ
ĐŽŶƚĞdžƚŽƐƐŽĐŝĂŝƐƋƵĞƐĞĨŽƌŵĂŵŽŶĚĞŽƐƐĞƌĞƐŚƵŵĂŶŽƐǀŝǀĞŵ͕
ƚĂŵďĠŵĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐĐŽŶƐƚƌŽĞŵƐƵĂƉƌſƉƌŝĂŝĚĞŶƟĚĂĚĞ͕Ă
ƋƵĂůĐŚĂŵĂŵŽƐĚĞĐƵůƚƵƌĂĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͘
dĂůĐƵůƚƵƌĂƐĞĐŽŶƐƟƚƵŝĂƉĂƌƟƌĚĞƵŵĐŽŶũƵŶƚŽŝĚĞŽůſŐŝĐŽ
ƋƵĞĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽƉƌŽƉƁĞĞƐĞĂƉƌĞƐĞŶƚĂƐĞŵƉƌĞĐŽŵĂůŐƵŵĂƐ
ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ ƉƌĞĚŽŵŝŶĂŶƚĞƐ͕ ŵĂƐ ŶĆŽ ĞdžĐůƵƐŝǀĂƐ͘ K ĞƐƚƵĚŽ
ĚĞƐƐĂƐĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐǀĂŝƉĞƌŵŝƟƌƵŵĂŝĚĞŶƟĮĐĂĕĆŽĂƉƌŽdžŝŵĂͲ
ĚĂĚŽƟƉŽĚĞĐƵůƚƵƌĂĞdžŝƐƚĞŶƚĞ͘
K ĐŽŶŚĞĐŝŵĞŶƚŽ ĚĞƐƐĂƐ ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ Ğ ĚĞ ƐƵĂƐ ǀĂƌŝĄͲ
ǀĞŝƐĚĞǀĞƐĞƌƐĞŵƉƌĞƌĞĨĞƌĞŶĐŝĂĚŽĂŽĐŽŶƚĞdžƚŽƐŽĐŝĂůĞŵƋƵĞ
Ă ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ ƐĞ ŝŶƐĞƌĞ Ğ ĂŽ ƐĞƵ ƉƌſƉƌŝŽ ĐŽŶũƵŶƚŽ ŝĚĞŽůſŐŝĐŽ͘
^ŽŵĞŶƚĞĐŽŵƚĂŝƐĚĂĚŽƐĐŽŶŚĞĐŝĚŽƐĞĂŶĂůŝƐĂĚŽƐĠƋƵĞƉŽĚĞŵŽƐ
ƉƌŽĐĞĚĞƌ͕ƐĞĨŽƌŽĐĂƐŽ͕ăƐŵƵĚĂŶĕĂƐ͕ůĞǀĂŶĚŽĞŵĐŽŶƚĂ͕ƐĞŵƉƌĞ͕
ĂƐŵƵĚĂŶĕĂƐƋƵĞŽĐŽƌƌĞŵĂƉĂƌƟƌĚŽƐƚƌĂĕŽƐĐƵůƚƵƌĂŝƐ͘

Módulo 3 ϭϰϯ
Sociologia Organizacional

Atividades de aprendizagem
ŚĞŐĂŵŽƐĂŽĮŶĂůĚĞƐƚĂĚŝƐĐŝƉůŝŶĂ͘sĂŵŽƐǀĞƌŝĮĐĂƌĐŽŵŽĞƐƚĄ
seu entendimento sobre os temas abordados nesta Unidade?
ZĞƐŽůǀĂĂƐĂƟǀŝĚĂĚĞƐĂƐĞŐƵŝƌĞ͕ĞŵĐĂƐŽĚĞĚƷǀŝĚĂ͕ŶĆŽŚĞƐŝƚĞ
ĞŵƉĞƌŐƵŶƚĂƌĂŽƐĞƵƚƵƚŽƌ͘

ϭ͘ ƐĂƐƐĞƌƟǀĂƐĂƐĞŐƵŝƌĞdžƉƌĞƐƐĂŵĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐĐƵůƚƵƌĂŝƐĚĞŽƌŐĂŶŝͲ
njĂĕƁĞƐ͘^ĞƵŵĐŽŶũƵŶƚŽĚĞĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐĚĞŵĞƐŵĂŶĂƚƵƌĞnjĂĠƉŽƌ
ĚĞŵĂŝƐĨƌĞƋƵĞŶƚĞ͕ƉŽĚĞŵŽƐĚŝnjĞƌƋƵĞƚŽĚĂĂĐƵůƚƵƌĂĚĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ
ƚĞŶĚĞĂĂƉƌĞƐĞŶƚĂƌͲƐĞĐŽŵĞƐƐĂƋƵĂůŝĮĐĂĕĆŽ͘^ĞŐƵŶĚŽĂƚĞƌŵŝŶŽůŽŐŝĂ
ĚĞ ,ĂƌƌŝƐŽŶ ;ϭϵϴϱͿ͕ ƌĞůĂĐŝŽŶĞ Ž ŶƷŵĞƌŽ ĚĂƐ ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ ďĄƐŝĐĂƐ
ĐƵůƚƵƌĂŝƐĚĞƵŵĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽĐŽŵĂƐĂĮƌŵĂĕƁĞƐƋƵĞĂƐƐĞŐƵĞŵ͗
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ĂͿ ; ͿEĂŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͕ŽƚƌĂďĂůŚŽĠĨĞŝƚŽĐŽŵĐĞƌƚĂĞĮĐŝͲ
ġŶĐŝĂĚĞǀŝĚŽĂŽĨĂƚŽĚĞƋƵĞĂƐƉĞƐƐŽĂƐŐŽƐƚĂŵĚĞĂŐƌĂĚĂƌ
ĂŽƐĚĞŵĂŝƐĐŽůĞŐĂƐĞĮĐĂŵƉƌĞŽĐƵƉĂĚĂƐĐŽŵƐƵĂƐŶĞĐĞƐͲ
ƐŝĚĂĚĞƐĞƐĞƵƐŵŽĚŽƐĚĞƉĞŶƐĂƌ͘
ďͿ ; Ϳ EĂ ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ͕ Ġ ƉĞŶƐĂŵĞŶƚŽ ŐĞƌĂů ƋƵĞ Ă ƐŽĐŝĞͲ
ĚĂĚĞĠƵŵƐŝƐƚĞŵĂƌĂĐŝŽŶĂůĞŽƌŐĂŶŝnjĂĚŽĞƋƵĞĂƐůĞŝƐĚĞ
ŵĞƌĐĂĚŽƉŽĚĞŵ͕ŵĞƐŵŽƋƵĞƐĞũĂĐŽŵŽƚĞŵƉŽ͕ƌĞƐŽůǀĞƌ
ŽƐĐŽŶŇŝƚŽƐĞĂƐŶĞŐŽĐŝĂĕƁĞƐƋƵĞǀĞŶŚĂŵĂƐƵƌŐŝƌ͘

ϭϰϰ Bacharelado em Administração Pública

 hŶŝĚĂĚĞϱʹƵůƚƵƌĂĚĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĕƁĞƐ͗ĐĂƌĂĐƚĞƌşƐƟĐĂƐ͕ĐůĂƐƐŝĮĐĂĕĆŽĞŝŶƚĞƌǀĞŶĕĆŽ

ĐͿ ; Ϳ KƐ ƐŝƐƚĞŵĂƐ ĚĞ ĐŽŶƚƌŽůĞ Ğ ĚĞ ĐŽŵƵŶŝĐĂĕĆŽ ƐĆŽ

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ĚĞŵĂŝƐĨĂƚŽƐŝŵƉŽƌƚĂŶƚĞƐƉĂƌĂĂ performanceĚĂŽƌŐĂŶŝͲ
njĂĕĆŽƚġŵƐƵĂƐĞƋƵġŶĐŝĂŶŽƌŵĂůĚĞƐĐĞŶĚĞŶƚĞ͕ĐŽŵŽĚĞǀĞ
ƐĞƌĞŵƚƵĚŽ͘
ĚͿ ;  ͿĐŽŵƉĞƟĕĆŽĞŶƚƌĞĂƐƉĞƐƐŽĂƐŐĞƌĂůŵĞŶƚĞĠƵŵĂ
ŽĐĂƐŝĆŽ ƉĂƌĂ ĂƵŵĞŶƚĂƌ Ă ƋƵĂůŝĚĂĚĞ ĚĂ ĐŽŶƚƌŝďƵŝĕĆŽ ĚĞ
ĐĂĚĂƵŵŶĂďƵƐĐĂĚŽŽďũĞƟǀŽƉƌŽĐƵƌĂĚŽƉŽƌƚŽĚŽƐ͘
ĞͿ ;  Ϳ  ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ ƚƌĂƚĂ ŽƐ ŝŶĚŝǀşĚƵŽƐ ĐŽŵŽ ƉĞƐƐŽĂƐ
ŝŵƉŽƌƚĂŶƚĞƐĞŝŶƚĞƌĞƐƐĂŶƚĞƐĞƋƵĞǀĂůĞŵƉŽƌƐŝŵĞƐŵĂƐ͘
ĨͿ ; Ϳ  ŽƌŐĂŶŝnjĂĕĆŽ ĐŽŶƐŝĚĞƌĂ ƋƵĞ ĂƐ ƉĞƐƐŽĂƐ ƚġŵ ƐĞƵ
ƚĞŵƉŽ Ğ ƐƵĂƐ ĞŶĞƌŐŝĂƐ ƉĞƌŵĂŶĞŶƚĞŵĞŶƚĞ ĚŝƐƉŽŶşǀĞŝƐ
ƉĂƌĂ Ž ƚƌĂďĂůŚŽ͕ Ğŵ ǀŝƐƚĂ ĚĞ Ƶŵ ĐŽŶƚƌĂƚŽ ďŝůĂƚĞƌĂů ĚĞ
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ŐͿ ; Ϳ hŵ ďŽŵ ĞŵƉƌĞŐĂĚŽ Ġ ĂƋƵĞůĞ ƋƵĞ Ġ ĐƵŵƉƌŝĚŽƌ
ĚĞ ƐĞƵƐ ĚĞǀĞƌĞƐ͗ ƚƌĂďĂůŚĂ ĮƌŵĞ Ğ ƐĞ ƉƌĞŽĐƵƉĂ Ğŵ ĞƐƚĂƌ
ƐĞŵƉƌĞĚĞĂĐŽƌĚŽĐŽŵƐĞƵĐŚĞĨĞ͘
ŚͿ ; Ϳ Ɛ ƉĞƐƐŽĂƐ ƚƌĂďĂůŚĂŵ ũƵŶƚĂƐ ƉŽƌƋƵĞ ĐƌĞĞŵ ƋƵĞ
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Módulo 3 ϭϰϱ
Sociologia Organizacional

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Caro estudante,
Ao longo desta disciplina, tivemos a oportunidade de
desenvolver um conhecimento que expressa como a vida do homem,
em suas múltiplas faces, aparências e realidade, não somente
é complexa como também extraordinariamente interessante.
Ao buscar satisfações em seus semelhantes e no ambiente que
o rodeia para suas necessidades, o homem vai criando formas e
modelos de relacionamento que se tornam complexos à medida que
novas necessidades vão surgindo. Com efeito, as sociedades dos
povos indígenas e de outros tantos povos ditos primitivos estavam
apoiadas em elementos culturais extraordinariamente simples,
dentro dos quais, podemos dizer, tudo funcionava organizadamente.
As complexidades começaram a surgir quando o número de
participantes, a multiplicação de necessidades, a diversidade de
ambiente e a criação de novos instrumentos, cada um a seu turno e
sua vez, tornaram a vida complexa.
Foi nesse contexto que surgiram as organizações. À medida
que se analisam as dificuldades, a busca de soluções faz nascer a
diversidade das organizações, cada uma delas, no momento presente,
desenvolvendo uma marca própria que a caracterize e lhe sirva de rosto
perante os demais membros da sociedade a qual todos participamos.
Mudar, alterar, mexer, redirigir ou reconfigurar uma organização
dessa natureza é tarefa que requer uma série de informações, de
estudos, de cuidados e de ações especiais que a Sociologia, aliada a
outras ciências no campo da Administração, pode e deve fornecer.
Sem tais precauções de informações, de estudos e de cuidados, a
ação intervencionista, ainda que imbuída de propósitos de melhoria,
pode resultar em passatempo, inutilidade ou mesmo em desastre.

Módulo 3 ϭϰϳ
Sociologia Organizacional

Queremos crer que as ideias, as formulações e os

conhecimentos aqui expressos tenham contribuído para criar a
consciência de que “nenhum homem é uma ilha” como disse o poeta
inglês John Donne (1572-1631). A organização não existe sem a
participação dos que a compõem e administrá-la significa e requer a
contribuição e a participação de todos. Somente assim poderemos
ter certeza de que a qualidade de nossas vidas será melhor.
Um grande abraço!

Professor Golias Silva

ϭϰϴ Bacharelado em Administração Pública

 ZĞĨĞƌġŶĐŝĂƐŝďůŝŽŐƌĄĮĐĂƐ

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Módulo 3 151
Sociologia Organizacional

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ϭϱϮ Bacharelado em Administração Pública