UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS DEL PERSONAL DIRECTIVO EN INSTITUCIONES DE EDUCACIN BSICA

Autor(a): ngel Onofre Bracamonte Tutor(a): Nombre y Apellido

Barquisimeto; Mayo 2011

UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

LIDERAZGO Y MANEJO DE CONFLICTOS DEL PERSONAL DIRECTIVO EN INSTITUCIONES DE EDUCACIN BSICA Trabajo Especial de grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Maestra en Gerencia Educacional

Autor(a): ngel Onofre Bracamonte Tutor(a):

Barquisimeto, Junio; 2011

1

CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema Las caractersticas del universo gerencial contemporneo, signado por la globalizacin de los mercados, del conocimiento y de la economa, as como el crecimiento veloz del volumen de informacin, producto de la dinmica del cambio; se traduce en conflicto, dada la discrepancia entre lo existente y el futuro incierto, por lo que esta incertidumbre generar diversidad de opiniones, esta diversidad orientar oportunamente para identificar las propias caractersticas de liderazgo y enfrentar el nuevo escenario de cambio, generando grandes desafos para las organizaciones que quieren sobrevivir, asegurando su viabilidad, crecimiento y desarrollo. La gerencia moderna, en las instituciones educativas, est aplicando una serie de exigencias de liderazgo para la consecucin de las metas propuestas y la disminucin de los conflictos que se generan. En este sentido, Delors (1996) plantea que un buen administrador capaz de organizar un correcto trabajo de equipo y con reputacin de persona competente y abierta, logra a menudo introducir en su establecimiento mejoras cualitativas (p.173). En una institucin educativa los conflictos son inevitables. Respecto de las personas el conflicto es consustancial a los grupos humanos. Es parte inherente de las interacciones pues forman parte de la naturaleza humana y de la vida social.
2

Por lo tanto, la existencia de discrepancia es, normal e incluso en muchos casos este es bueno, por lo que se puede decir que existen conflictos positivos y conflictos negativos. El conflicto en todo caso debe manejarse para que sea funcional, es decir, que ayude al desarrollo de las personas, de los equipos y de la propia institucin. En caso contrario, lleva al deterioro de la relacin. El mismo genera posibles resultados, para atender los requerimientos de la sociedad no puede estar desvinculada del contexto, se hace imperativo contemplar las demandas sociales concretas, pero sta no debe ser la nica condicin; es necesario considerar las dimensiones ticas y psicolgicas del sujeto a educar. Pudiendo as, la educacin facilitar la construccin de una sociedad ms justa, participativa, con posibilidades de crecimiento, y generadora de propuestas tendientes a resolver conflictos. Es por ello que encauzar o resolver los conflictos producidos en la escuela, es un reto a ser asumido por toda la sociedad pero que afecta directamente al personal docente, en especial quienes cumplen labores directivas, por lo cual estos deben poseer los recursos necesarios, para afrontar las diversas situaciones conflictivas generadas en los planteles educativos, debiendo conocer con especial atencin, aspectos institucionales y grupales, aprender a comunicarse, as como poseer conocimientos sobre la negociacin y la mediacin de los conflictos en la escuela. Ante estos retos y los complejos problemas que presenta el mundo contemporneo, la UNESCO en su condicin de organismo destinada a contribuir a la el desarrollo

especializado de las Naciones Unidas, est consolidacin

de la paz, la erradicacin de la pobreza,

sostenible y el dilogo intercultural, mediante la educacin. El conocimiento y la educacin se consideran cada vez ms como factores claves para el desarrollo sostenible y el crecimiento econmico. A este respecto, del 19 al 20 de octubre de 2007, los Ministros de Educacin de casi 100 pases que participaron en una mesa redonda sobre
3

educacin y desarrollo econmico durante la 34 reunin de la Conferencia General de la UNESCO, reafirmaron su compromiso a que toda persona debe tener derecho a una educacin de calidad, una educacin inclusiva, que favorezca la equidad y la igualdad entre los gneros y que sea una fuerza impulsora de la estabilidad social, la paz y la resolucin de conflictos. Tambin, los Ministros de Educacin reiteraron su compromiso de reforzar los vnculos entre la educacin y el desarrollo econmico, para que, entre otras cosas, los currculos respondan a las nuevas exigencias del mercado mundial y la economa del conocimiento, inculcando aptitudes

como la comunicacin, el pensamiento crtico y la confianza en s mismo, impartiendo educacin en ciencias y tecnologas y conocimientos sobre el medio ambiente, enseando a seguir aprendiendo, y sostener el desarrollo mediante la educacin, a fin de que la educacin transmita los

conocimientos, valores y competencias necesarios para lograr un desarrollo sostenible en todo el mundo, especialmente a los jvenes, responsables del futuro. En tal sentido, en pases Latinoamericanos, como Argentina y Colombia implementan programas que se utilizan para resolver

desavenencias y reducir el conflicto en la escuela, adecuando el camino para la toma de decisiones, proporcionando para ello procedimientos de resolucin alternativa de disputas, educacin en valores, la comunicacin desde una perspectiva mediadora y canalizadora de las relaciones interpersonales, la negociacin y el consenso, como una intervencin para la solucin de problemas dirigida a conseguir un resultado positivo. Segn lo anteriormente expuesto, la dinmica educativa mundial ha impuesto la exigencia de incorporar las tcnicas de la moderna gerencia para solucionar los conflictos educativos, haciendo nfasis en el desarrollo de un liderazgo sinrgico como alternativa de solucin a los problemas, sobre la base de competencias comunicacionales y de trabajo en equipo.
4

Con referencia a lo anterior, se perfilan las competencias que el lder educativo debe desarrollar para una gestin exitosa. Apoyando esta afirmacin, Romero (1997) seala la necesidad que se haga nfasis en los requerimientos de realizar una labor fundamentada en una permanente comunicacin y trabajo de equipo (p.28). En este orden de ideas, Venezuela tambin ha asumido el compromiso de reestructurar la realidad de la administracin de las escuelas del pas, que se ha convertido en un problema que podra afectar el desempeo pedaggico de la accin docente. Partiendo de la experiencia propia del investigador y de la observacin no sistemtica de las luchas magisteriales en los ltimos aos, se puede decir que el sistema educativo venezolano se ve afectado por una serie de conflictos de tipo acadmico, laboral, econmico y social. Si se suma a lo expuesto el tipo de comunicacin utilizado por representantes del gobierno y representantes de la sociedad civil, quienes tienen una forma de expresarse verbal y no verbal cargada de agresividad, puede estar conformndose el marco ideal para que prosperen conflictos adversos que enfrenten a la poblacin, y las escuelas no van a escapar a esta realidad, lo cual agrava el panorama, por el hecho de que el sistema educativo con estructuras estereotipadas parece petrificado para dar respuestas a este fenmeno que ha ido decantando hasta las escuelas donde se manejan desde perspectivas poco pertinentes, alejadas de los postulados de la gerencia moderna y sin tomar en cuenta los elementos y estilos de liderazgo que viabilicen soluciones adecuadas. Por su parte, los

responsables del sistema educativo venezolano han realizado grandes esfuerzos por adaptar la educacin a las innovaciones de la era actual y a las exigencias de una sociedad que requiere de individuos capaces de satisfacer las necesidades que confronta el pas. A tal efecto, se han propuesto los Proyectos Pedaggicos (PP) como un requisito exigido por el Ministerio de

Educacin (1997) a partir de la implementacin del Currculo Bsico Nacional, desde 1996 y que cobra mayor fuerza al reglamentarse en 1999. De acuerdo con la propuesta de proyectos educativos, sealada en el Nuevo Diseo Curricular (ME, 1997), permite organizar experiencias de trabajo compartido que incluyan situaciones que puedan amoldarse a las necesidades, inquietudes, intereses y aportes de la comunidad. El Proyecto Educativo Nacional (MECD, 2001) propone que el currculo sea el eje central que responda a las polticas del estado venezolano, pero ajustado a los diferentes contextos en los que ocurre el hecho educativo. Segn Herrera (1997), a travs de los Proyectos Pedaggicos no slo se fortalece la gestin autnoma de cada plantel sino que los niveles de decisiones y responsabilidades sobre el proceso de desarrollo del aprendizaje se acercan a los beneficiarios directos de la educacin: docentes y alumnos. Al respecto, Romn (1999) seala que los Proyectos Pedaggicos permiten al docente percibir la importancia y la dimensin del liderazgo que puede llegar a ejercer dentro de la comunidad, ya que toma conciencia de la verdadera importancia que tiene su rol de lder. Adems, Azuaje (2000 2001) afirma que el liderazgo es una condicin natural del ser humano por el hecho de vivir en comunidad; el hombre es lder por naturaleza y en muchas ocasiones el liderazgo informal es ms poderoso que el formal. Esto implica la necesidad de reformar y revitalizar la educacin y demanda de un recurso humano que atienda estas necesidades; es decir, un docente que posea habilidades, actitudes y destrezas orientadas a la realizacin de actividades participativas y a la aplicacin de estrategias innovadoras que permitan una mayor participacin de la comunidad. En todo caso este docente deber emprender una serie de actividades que genere en sus alumnos el inters por la bsqueda de soluciones a los conflictos presentes en la sociedad (Ginebra, 1997). Al respecto, Marchesi y Martn (1998) indican que las nuevas demandas hacia la educacin

modifican las funciones y el papel del docente. Actualmente, el docente debe desarrollar su trabajo a travs de sistemas ms participativos y abiertos. Por su parte, Russell (1996) es enftico al sealar que el liderazgo docente es un desempeo que implica inspirar, comunicar y motivar a los otros para que alcancen una meta; de manera que todos los docentes deben ser lderes educacionales con la finalidad de mejorar las experiencias de enseanza y aprendizaje para ellos mismos y para sus alumnos. Al respecto, Rodrguez (1998), al analizar la realidad de las escuelas venezolanas a la luz de los Proyectos Educativo Integral Comunitarios (PEIC), seala que la direccin es eficaz en la medida en que sea compartida, en equipo y, para ello, no es imprescindible la existencia de varios cargos de subdireccin en la escuela; sino la posibilidad de conformar equipos de trabajo bien coordinados (p.1) As mismo, y desde la perspectiva experiencial del investigador, se puede inferir que las instituciones educativas ubicadas en el Municipio

Antonio Jos de Sucre del estado Barinas , estn afectadas en los actuales momentos por un gran nmero de dificultades donde se pudiese pensar en el desempeo poco efectivo de la gerencia, baja calidad de la enseanza,

aumento de los ndices de desercin y repitencia, hacinamiento en las aulas de clase, retardos e inasistencias de los docentes, entre otros; situaciones estas que representan conflictos relacionados con factores individuales, grupales y estructurales, a la vez que son indicadores de elementos y estilos gerenciales poco eficientes, entre ellos se pueden citar: liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin efectiva y manejo asertivo de conflictos. De igual manera, se ha detectado a travs de la observacin no sistemtica la presencia de conflictos a nivel individual, cuando los docentes se frustran al no alcanzar las metas que se trazan como consecuencia de las trabas administrativas que surgen de la direccin del plantel. A la vez, los docentes que han asumido roles de coordinacin o representacin sindical, son considerados aliados por el personal directivo, pero sus compaeros
7

esperan al mismo tiempo, que tambin defiendan sus intereses, crendose conflictos intergrupales que actualmente no han sido solucionados. Todo lo anterior ha conllevado a la conformacin de grupos de docentes cuyos intereses encontrados aumentan la conflictividad de la institucin. No se puede considerar que estos grupos funcionen como equipos ya que no fijan metas comunes, sino que, por el contrario, se guan por intereses personales que no apuntalan la efectividad del trabajo escolar en busca de la excelencia. En resumen, se requiere de los directivos de instituciones de educacin bsica un estilo de liderazgo que se traduzca en el manejo asertivo de la conflictividad descrita, sobre la base de elementos de liderazgo para la calidad que permitan la creacin de ese ambiente sinrgico en el cual se desarrolle un trabajo en equipo que converja en el logro de la calidad educativa y de la ejecucin efectiva y eficaz de los Proyectos de aprendizaje, dando respuesta a las lneas estratgicas del Proyecto de Educacin Bolivariana el cual incluye el proyecto educativo integral comunitario.

Formulacin del Problema

Es importante sealar que una buena educacin deber reflejar sus logros en el seno de la sociedad donde se encuentra, ya que el principal beneficiario de su gestin es precisamente la sociedad que la sustenta y soporta. En este sentido, la accin educativa juega un papel determinante, porque adems de la labor educativa, dentro de su entorno implica una gestin de poder o Liderazgo la cual se ve influenciada por un gran nmero de factores de orden personal, social, poltico, econmico y cultural, que determinan la toma de decisiones que afectan dicho entorno modificndolo continuamente y en muchos casos generando conflictos. Esta accin gerencial debe responder a unas polticas, unos objetivos y unas estrategias
8

definidas que exigen un tipo de conducta social, profesional y personal que oriente y delimite sus consecuencias evitando la generacin de conflictos. De tal manera, esta investigacin pretende en forma concreta establecer: Cul es la relacin entre el liderazgo y el manejo de conflictos del personal directivo en instituciones de educacin bsica ubicadas en el Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General Determinar la relacin entre el liderazgo y el manejo de conflictos del personal directivo en instituciones de educacin bsica Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas. ubicadas en el

Objetivos Especficos

Identificar el estilo de liderazgo del personal directivo en instituciones de educacin bsica ubicadas en el Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas. Caracterizar los elementos de liderazgo para la calidad presentes en el personal directivo de las instituciones de educacin bsica ubicadas en el Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas. Determinar los tipos de conflictos manejados por el personal directivo en instituciones de educacin bsica ubicadas en el Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas. Analizar los estilos para la reduccin de conflictos del personal directivo en instituciones de educacin bsica Antonio Jos de Sucre del estado Barinas. ubicadas en el Municipio

Establecer la relacin entre el liderazgo y el manejo de conflictos del personal directivo en instituciones de educacin bsica Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas. ubicadas en el

Justificacin de la Investigacin

El marco contextual definitorio de la situacin social, educativa, econmica y poltica de Amrica Latina, est afectado por el desempleo, la marginalidad, el caos financiero, la exclusin social, la corrupcin, la inseguridad, el desprestigio de las instituciones y la ingobernabilidad. En lo econmico social, Venezuela no escapa a este panorama, la marginalidad, desocupacin y pobreza existen en nuestro pas, solamente tenemos que pasearnos por las avenidas de las distintas ciudades para ver los nios de las calles, los ancianos y las mujeres tendiendo la mano, expresin esta de pobreza extrema. Actualmente, el sistema educativo venezolano a travs de las polticas de Estado ha promovido innovaciones que han generado una resistencia al cambio que a su vez se traduce en conflictos agravados por la crisis que atraviesa el pas. Sin embargo, el sistema educativo nacional en oportunidades, ofrece respuestas a los requerimientos mnimos del pas y a los fines mismos de la educacin. Es por lo tanto necesario destacar que desde los aos 90, importantes sectores del pas han provocado un debate en relacin a la educacin requerida y, en muchos casos, se ha hecho nfasis en la necesidad de elevar la calidad del desempeo de los docentes, dado que investigaciones realizadas sobre prosecucin escolar muestran una crisis educativa provocada, entre otras razones, porque a muchos docentes no se les brinda una actualizacin y capacitacin sistemtica y permanente, aspecto este bsico si se quiere que los docentes posean las competencias para evitar

10

que los conflictos al no ser resueltos generen una escalada que termine en estallidos de violencia. Es por ello que, gestionar y resolver conflictos en las organizaciones educativas, requiere de recursos humanos calificados, cuya licencia para realizar estudios y preparacin est permitida en el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente (1991) en su artculo 139, al puntualizar que: La actualizacin de conocimientos, la especializacin de las funciones, el mejoramiento profesional y el perfeccionamiento, tienen carcter obligatorio y, al mismo tiempo, constituyen un derecho para todo el personal docente en servicio. Las autoridades educativas competentes, en atencin a las necesidades y prioridades del sistema educativo, fijarn polticas y establecern programas permanentes de actualizacin del conocimiento, perfeccionamiento y especializacin de los profesionales de la docencia, con el fin de prepararlos suficientemente, en funcin del mejoramiento cualitativo de la educacin. Asimismo, organizarn seminarios, congresos, giras de observacin y de estudio, conferencias y cualquier otra actividad de mejoramiento profesional. Desde otra perspectiva, la importancia de indagar las manifestaciones del conflicto escolar a nivel del educando, viene dada porque al conocerlas permitir la formacin de estos, para que asuman los cambios

comportamentales y brindara la oportunidad, a travs del desarrollo de las competencias de poder manejar el conflicto, para evitar el riesgo de usar la violencia o de ser vctimas de sta. Es necesario buscar otras formas de resolver los conflictos, lo cual ya est contemplado en la Constitucin Bolivariana de Venezuela quien le otorg rango constitucional a los Mtodos Alternos de Resolucin de Conflictos ( MARC), cuando en su artculo 258, dictamina: "La ley promover el arbitraje, la conciliacin, la mediacin y cualesquiera otros medios alternativos para la solucin de conflictos". Este marco legal faculta a las instituciones educativas a disear, implementar y desarrollar proyectos para
11

el manejo del conflicto escolar, en la bsqueda de un individuo defensor de una pluralidad de valores y de opciones morales, con un pensamiento abierto plural y democrtico, capaz de construir una sociedad donde sea posible vivir en paz. Precisamente, esta situacin justifica la realizacin del estudio como la va idnea para analizar el liderazgo que permita reducir la serie de conflictos que alejan la posibilidad de construir y redimensionar un sistema educativo productivo y de calidad, que se autorregule y est abierto a los constantes y rpidos cambios de la sociedad del conocimiento. Igualmente, no deben escapar de este anlisis los aportes a las teoras de manejo de conflictos y de liderazgo sobre la base de la identificacin de las fortalezas y debilidades de la organizacin educativa, sobre todo en aspectos que incluyan la reduccin de los mismos y los elementos y estilos de liderazgo que deben asumir los docentes en

funciones directivas en instituciones de educacin bsica ubicadas en el Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas para el logro de un trabajo en equipo, cooperativo y sinrgico, que viabilice el logro de la escuela que queremos, proceso que se levanta como corolario de la Reforma Educativa Actual. De esta forma, se validaron los planteamientos Lepeley (2001) y Goleman (2004), en relacin con los estilos y elementos de liderazgo; as como los de Robbins (1999), Koontz y Heinz (1999), y Kreitner y Kinicki (1999), para el manejo de conflictos. Al mismo tiempo, desde su perspectiva prctica, el desarrollo de la investigacin permite identificar los equipos formados en las escuelas que sirven de muestra, pudiendo en investigaciones posteriores, establecer lineamientos de accin que propendan el mejor manejo de los conflictos y desarrollar elementos para un liderazgo efectivo y de calidad Desde este mismo enfoque, los aportes de la investigacin sern relevantes porque permitirn mejorar las acciones emprendidas en la escuela as como las decisiones tendientes a la resolucin de los conflictos
12

organizacionales, hacia el logro de la calidad de la gestin educativa, norte de todas las metas propuestas. As mismo, el estudio hace aportes al realizar un abordaje metodolgico para medir la relacin entre el liderazgo y el manejo de

conflictos del personal directivo en instituciones de educacin bsica ubicadas en el Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas , lo que se traduce en generacin de conocimiento con base en informacin recopilada de la realidad de las escuelas objeto de estudio, desde una perspectiva que involucra los estilos y elementos de liderazgo, as como los tipos de conflicto y los estilos para reducirlo. Finalmente, la proyeccin social de la investigacin se apuntal en la necesidad de integracin de comunidad, familia y escuela, como eje dinamizador para la resolucin de conflictos en la escuela, en

correspondencia con el proyecto educativo integral comunitario y en ltima instancia, con el modelo de participacin pblica establecido en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.

Delimitacin de la Investigacin

La investigacin se desarrollar en instituciones de educacin bsica ubicadas en el Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas; en un perodo comprendido entre febrero de 2011 y junio 2012. A su vez, se sustentar en la teora de manejo de conflictos, haciendo nfasis en sus tipos y los estilos para su reduccin segn Robbins (1999), Koontz y Heinz (1999), y Kreitner y Kinicki (1999). La lnea de investigacin dentro del cual se enmarca este estudio es gerencia educacional, considerando un estudio terico en relacin con el liderazgo y elementos que deben prevalecer en una organizacin del siglo XXI segn criterios de Lepeley (2001) y Goleman (2004).

13

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigacin Varias son las investigaciones que se han orientado hacia el estudio del liderazgo, estilos y elementos; as como del manejo de conflictos y las estrategias recomendadas para su reduccin. Es pertinente, entonces, hacer una revisin de estos trabajos para identificar elementos que aporten fortalezas a esta investigacin. En este sentido, Albornoz (2000) realiz un estudio cuyo propsito fue analizar la importancia que tiene el liderazgo del gerente educativo en la incorporacin del proyecto pedaggico de plantel en las instituciones privadas de educacin bsica del sector 2 de la Parroquia Olegario Villalobos. El estudio tom en consideracin las teoras del liderazgo, autocrtico, democrtico, laissez- faire, participativo y transformador refirindose stas a los aportes de White y Lippy, Likert, Stodgdii, Hersey y Blanchard, Gordon, entre otros. La investigacin fue de tipo descriptivo con un diseo transversal, no experimental, y cuya poblacin estuvo constituida por 5 directivos y 42 docentes de las instituciones privadas de educacin bsica seleccionadas. La tcnica utilizada fue la encuesta para lo cual se elabor un cuestionado dirigido a directores y docentes, los cuales fueron validados por 10 expertos determinando su contabilidad mediante la frmula Alfa de Cronbach, cuyo valor fue de 0.95. El anlisis estadstico se realiz considerando la distribucin de frecuencia y la estadstica descriptiva las cuales permitieron conocer el comportamiento de las variables.
14

Los resultados obtenidos determinaron que el liderazgo del gerente en el rea educativa no se adecua con las exigencias de cambio que requiere el sistema educativo en funcin de la transformacin pedaggica y

administrativa requeridas, lo que afecta el comportamiento de la variable proyecto pedaggico de plantel, el cual no es efectivo por no darse la oportunidad de disearlo y ejecutarse en las instituciones privadas seleccionadas en el estudio. El planteamiento anterior servir de sustento terico para la variable liderazgo, en tal sentido contribuir en el desarrollo de los objetivos especficos: Identificar el estilo de liderazgo del personal directivo en instituciones de educacin bsica del Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas y caracterizar los elementos de liderazgo para la calidad presentes en el personal directivo de las instituciones de educacin bsica del Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas. Por su parte, Parra (2000) realiz una investigacin cuyo objetivo fue conocer la relacin entre los estilos de liderazgo existentes y la satisfaccin laboral que experimentan los trabajadores de la empresa EMECA, ubicada en Maracaibo. Se realiz una investigacin basada en un diseo de campo, estudio prospectivo y descriptivo correlacional. Se aplic un instrumento previamente validado a travs del mtodo conocido como juicio de expertos, el cual utiliza una escala tipo Likert para evaluar cuantitativamente 16 tems para la variable Estilos de Liderazgo y 20 tems para la variable Satisfaccin Laboral respectivamente, a una muestra representativa de 60 trabajadores. La confiabilidad del instrumento se realiz aplicando el mtodo estadstico de las dos mitades, obtenindose un resultado de 0.98 para ambas variables, considerado como alta confiabilidad en el rango estadstico entre 0.7-1.0. Se aplic el anlisis estadstico de distribucin de frecuencias para evaluar los estilos de liderazgo de los Supervisores de la empresa, bajo los lineamientos tericos sostenidos por
15

investigaciones

de

diferentes

universidades norteamericanas. De igual manera, se utiliz el mismo procedimiento para detectar el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores encuestados, confirmndose lo expresado por Robbins en el marco terico, de que la satisfaccin se refiere al bienestar que experimenta una persona con respecto a su trabajo. Se aplic el procedimiento

estadstico de correlacin de Pearson obtenindose el resultado de 0.76, lo cual representa segn la tabla respectiva, una correlacin alta, positiva y significativa entre las variables Estilos de Liderazgo y Satisfaccin Laboral en los trabajadores encuestados. En tal sentido sta investigacin contribuir al desarrollo del marco terico, lo cual contempla la variable liderazgo as como sus dimensiones: estilos de liderazgo y elementos de liderazgos para la calidad, as mismo, servir de marco referencial en el abordaje metodolgico, entre lo que se encuentra el tipo de investigacin, diseo de la investigacin, poblacin, muestra y en la tcnica e instrumentos para la recoleccin de la informacin. As mismo, Herrera (2003) realiz una investigacin titulada: Tipo de Liderazgo ejercido por el Director como Agente de Cambio Institucional requerido en el Currculo Bsico Nacional. El propsito del mismo fue determinar el tipo de liderazgo ejercido por el director como agente de cambio institucional requerido en el Currculo Bsico Nacional, por lo que se ejecut una investigacin descriptiva con un diseo no experimental de campo. La muestra estuvo constituida por cinco (05) directivos y sesenta y tres (63) docentes de las unidades educativas seleccionadas. Para desarrollar el estudio se les administraron dos cuestionarios conformados cada uno por 16 tems, uno para los directores y otro para el personal docente. Se emple la validez de contenido, la cual se midi a travs del juicio de tres expertos. Para el clculo de la confiabilidad se aplic la frmula de Cronbach, para el instrumento de los docentes, hallndose un ndice de0.87. Con respecto al

16

resultado del instrumento aplicado al personal directivo, se emple el Coeficiente de Sperman, obteniendo un ndice de 1. En cuanto a los resultados, stos apuntan hacia que el director no es visto como un lder dentro de los procesos de renovacin pues no se identifica un ejercicio de liderazgo que promueva un ambiente favorable para el cambio institucional, as mismo, no se evidencia una gestin sustentada en una visin y misin que inspire a los miembros de la organizacin para lograr en forma colectiva los objetivos y metas trazadas. Como aporte, la experiencia recogida por esta investigacin permite reconocer que el liderazgo es considerado una variable determinante en cualquier contexto situacional y mbito acadmico, siendo los estilos asumidos por los lderes y sus efectos significativos al evaluar la calidad en las instituciones educativas. Por otra parte, Loaiza (2000) realiz un estudio que tuvo corno objetivo principal determinar el estilo primario y de apoyo para el manejo de conflictos que predomina en los gerentes de las empresas contratistas petroleras afiliadas a la Asociacin de Empresas Contratistas del estado Zulia (ACOPAZ), ubicadas en el Municipio Lagunillas de la COL. Se utiliz un tipo de investigacin descriptiva y un diseo de investigacin de campo, no experimental transaccional, con una muestra de 28 gerentes. La informacin se recolect de fuentes primarias, aplicando un instrumento, previa determinacin de su validez de contenido y confiabilidad, a travs del juicio de expertos, y el coeficiente Alfa Cronbach (0.70) y el coeficiente de las dos mitades (0.77), respectivamente. Los resultados obtenidos indican, por una parte, que los gerentes de las empresas contratistas han atravesado situaciones de naturaleza conflictiva tanto en el mbito externo como interno, muchas de las cuales se derivan de sus relaciones particulares con un sector petrolero que ha sido relativamente inestable en los ltimos aos.

17

Por otra parte se encontr, que en estos sujetos predomina como estilo primario de manejo de conflicto el integrativo y como estilo de apoyo el de compromiso. De acuerdo a estos resultados, los gerentes en estudio, manejan las situaciones de conflicto procurando que las partes involucradas participan, colaboren y se comprometan en la bsqueda de resultados que los beneficie mutuamente y que al mismo tiempo garantice el desempeo laboral dentro de un clima de armona organizacional. Basndose en el anterior planteamiento, puede decirse que el mismo aport una valiosa informacin en materia de manejo de conflictos, as como tambin los tipos de conflictos y estilos para la reduccin de los mismos, los cuales al ser estudiados contribuirn en la presente investigacin para el desarrollo de los objetivos especficos: determinar los tipos de conflictos existentes en el personal directivo en instituciones de educacin bsica del Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas y analizar los estilos para la reduccin de conflictos del personal directivo en instituciones de educacin bsica del Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas. En este orden de ideas, Perozo (2002) desarroll una investigacin cuyo propsito fue determinar la relacin entre la comunicacin

organizacional y los conflictos en las fases de ingeniera de un proyecto industrial. Metodolgicamente la investigacin se enmarc en un estudio descriptivo y correlacional seleccionando como muestra 26 ingenieros que se desempean cargos de gerencia en las empresas de proyecto Inelectra, Tecser y Sigma Ingeniera ubicadas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Para la presentacin y anlisis de los resultados se aplic la estadstica descriptiva, especficamente las medidas de tendencia central y de variabilidad, as mismo para determinar la relacin existente entre las variables se utiliz el coeficiente de correlacin de Pearson. Los resultados evidenciaron que los gerentes de proyectos demuestran una actitud favorable al logro de un proceso comunicacional eficaz y una actitud
18

desfavorable a crear ambientes en la organizacin que puedan generar fuentes de conflicto. Igualmente se demostr que entre ambas variables existe una relacin positiva muy fuerte, tal como se reflej al obtener un coeficiente de correlacin de Pearson igual a 0,93. En funcin a los resultados se concluye que la gerencia de proyecto en la fase de ingeniera y planificacin requiere concebir estrategias comunicacionales eficaces que le ayudaran a evitar y controlar conflictos, que podran atentar contra las metas u objetivos de la organizacin. En tal sentido, los aportes antes mencionados sern utilizados en la investigacin que se pretende aplicar, facilitando el conocimiento en lo que respecta a la variable manejo de conflictos, as como a sus indicadores tipos de conflictos y estilos para la reduccin de los mismos. Por consiguiente, dicho aporte tambin servir de sustento metodolgico para la elaboracin del estudio que se pretende realizar. Finalmente, Guerrero (2004) realiz un estudio en el cual se determin la relacin del perfil de competencias de razonamiento, manejo de conflictos, inteligencia emocional y mentalidad de equipo en los docentes universitarios en funciones administrativas del IUTM durante el perodo 1998-2003. Se fundament en las teoras del cerebro total de Herrmann (1989-2002), Gardi (1995-2004), Benziger (2000-2003), Cooper & Sawaf (1998) y Gil' Adi (2000). El tipo de investigacin fue descriptiva-correlacional; con un diseo de campo transaccional. La poblacin fue de 108 sujetos de los cuales discriminaron 70 en los cuadrantes A, B, C y D. Se aplic la escala DICD (2004) y otras para las variables en estudio. Los ndices de correlacin itemtest, alfa cronbach y mtodo de las dos mitades fueron altos. Los resultados se analizaron en funcin de los estadsticos descriptivos, medias, desviacin estndar, frecuencias, porcentajes, la prueba t-student, correlaciones de pearson, ANOVA, comparaciones mltiples Hoell y Tukey, entre otras. Se determin el perfil de competencias de razonamiento el cual es 22- 2- 2, sin ninguna dominancia, siendo la secuencia B>A>C>D. Se
19

identificaron los perfiles por profesin. El modo lmbico predomin sobre el modo cerebral, as el hemisferio izquierdo fue superior en el uso de las competencias que el hemisferio derecho. El cuadrante D fue el de menor preferencia, situacin que preocupa para el xito de las organizaciones. El estilo bsico para manejar conflicto result ser el colaborativo y el de apoyo el acomodtico, lo cual se relaciona con el PCR, las relaciones interpersonales e intrapersonal requieren desarrollo de estas competencias, la relacin con el PCR apoyan las teoras de base, se determin una mentalidad de equipo orientada hacia la tica individualista y su relacin con el PCR lo corroboran. Estas variables afectan el PCR, lo cual incide en los hemisferios cerebrales afectando al hemisferio derecho, el cuadrante C, y muy fuerte el cuadrante D. Las investigaciones revisadas sirven de modelo para el abordaje metodolgico de la investigacin, considerando tcnicas como la encuesta a travs de cuestionarios, para recolectar la informacin. Asimismo, presentan un fundamento terico que se adapta a las exigencias de este estudio, asignndole vigencia y pertinencia a las dimensiones e indicadores de la investigacin. Por otra parte se muestran alternativas para la seleccin de instrumentos estandarizados que miden los estilos de liderazgo y para el anlisis de los datos recopilados, mediante el uso de la frecuencia y el porcentaje. Al mismo tiempo, precisan el tipo y diseo de investigacin mostrando alternativas para el diseo del instrumento (escala tipo Likert) y para el clculo de la confiabilidad (mtodo de las dos mitades). A su vez, aportan el clculo del coeficiente de Pearson como modelo para medir la correlacin entre las variables objeto de estudio. Bases Tericas de la Investigacin Liderazgo A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado sobre el liderazgo ya sea de forma directa o indirecta; as mismo,
20

han sido numerosos los intentos de conceptualizarlo, por lo que existen dismiles definiciones acerca del tema. Se puede hablar de liderazgo desde pocas tan remotas y exponentes tan importantes como el mismo Jesucristo, el cual supo infundar en sus seguidores tanta confianza e identificacin con sus ideales, que aun sin estar l presente supieron seguir adelante con la misin que se haban trazado. Tambin, se puede citar otro ejemplo tan veraz como el anterior, es el de la organizacin de los jesuitas, los que siguiendo los mandamientos de Loyola, su fundador, han sabido formar lderes. Resulta verdaderamente impresionante saber que desde tiempos muy remotos, all por el siglo XVI ya se hablaba de liderazgo y cun actuales y oportunas pueden ser las ideas planteadas en aquellos tiempos remotos por Loyola, cuando se hablaba del estrecho vnculo que exista entre el conocimiento de s mismo y el liderazgo. Loyola y sus colegas estaban completamente convencidos de que el hombre da su mejor rendimiento en ambientes de carga positiva, de manera que exhortaba a sus dirigentes a crear ambientes ms de amor que de temor. Los jesuitas equiparon a sus aprendices para que triunfaran, formndolos como lderes que entendieran

sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visin del mundo. Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante. al prjimo con amor y una actitud positiva. los dems con aspiraciones heroicas. Al ubicarse en la actualidad, se observa como en las grandes empresas, los directivos del nivel medio mantienen una relacin ms directa con los trabajadores, trabajadores del conocimiento, en muchos casos, y su funcin de liderazgo debe entenderse soportada por un buen conjunto de competencias intra e interpersonales, que a menudo es preciso desarrollar. La alta direccin tambin utiliza estas habilidades personales, pero su perfil de competencia es obviamente ms complejo que el de la direccin inmediata. Chiavenato (2001) seala que para que una empresa o un
21

Trataran

Se fortalecieran a s mismo y a

departamento produzcan resultados, el administrador debe desempear funciones activadoras. Entre stas sobresalen el liderazgo y el empleo adecuado de incentivos para obtener motivacin. Ambos requieren la comprensin bsica de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar estas necesidades. En resumen y extrapolndolo a la educacin, el supervisor educativo debe conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, es decir, liderar. En este orden de ideas, el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos. En su acepcin ms general, Chiavenato (2001) seala que el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en determinada situacin, para la consecucin de uno o ms objetivos especficos mediante el proceso de la comunicacin humana. Igualmente, el Liderazgo es un fenmeno social, un tipo de influencia, que ocurre exclusivamente en grupos sociales. La influencia es una fuerza psicolgica que incluye conceptos como poder y autoridad, y se refiere a la manera de introducir cambios en el comportamiento de las personas o grupos de personas. Se considera como el centro motor de cualquier

organizacin. Etimolgicamente se deriva de "guiar", liderazgo es el proceso de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su esfuerzo por lograr una meta en una situacin determinada. Al mismo tiempo, Liderazgo es el arte de motivar e influir sobre los individuos para que trabajen en forma voluntaria y con entusiasmo para lograr los objetivos establecidos. Tambin se puede definir como el esfuerzo observado en cambiar la conducta de otros alterando su motivacin o cambiando sus hbitos (Bass).
22

Expresado de otra manera, Liderazgo; es influencia interpersonal ejercida y dirigida mediante el proceso de comunicacin para obtener ciertos resultados (Tannembaum). Esta influencia puede presentarse de diversas maneras, partiendo desde formas violentas de imposicin hasta formas suaves de convencimiento. Agrega el autor citado que el liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que deben hacer. El lder ejerce influencia en las personas orientando hacia sus objetivos las percepciones de los objetivos de aqullas. El lder debe ser capaz; los seguidores deben aportar voluntad. Estilo de Liderazgo El estilo de Liderazgo se refiere al patrn tpico de conducta que adopta el lder o el directivo con el propsito de guiar a sus trabajadores para que alcancen las metas de la organizacin. El estilo est basado en las experiencias, el gnero, la educacin y la capacitacin, y es el estimulo que motiva al lder en diferentes circunstancias. Cuando el directivo adopta el papel de lder en una organizacin, su xito o fracaso depende de su estilo de mando y de la manera en que emplea su inteligencia emocional y sus habilidades tcnicas, humanas y conceptuales. La habilidad tcnica es la capacidad de utilizar en su favor, o en el del grupo, los recursos y relaciones necesarios para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas. Con su habilidad humana influye en las dems personas mediante la motivacin y la conduccin efectiva del grupo para lograr determinados propsitos. La habilidad conceptual es la capacidad de comprender como encaja su influencia personal en esta. El estilo de liderazgo est determinado por las habilidades que predominan al ejercer el mando. En la prctica profesional, el lder directivo conforma su propio estilo de liderazgo y reafirma estas habilidades de acuerdo con su posicin y con los resultados que va obteniendo en la organizacin.

23

Existe una gran cantidad de opiniones acerca de los diferentes tipos o estilos de liderazgo. Esta clasificacin se soporta en una investigacin hecha por la consultora Hay/ McBer, basndose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos compuesta por ms de 20.000 directivos a nivel mundial, para resolver el misterio del liderazgo eficaz. Dicha investigacin identific seis estilos de liderazgo distintos, cada uno teniendo su raz en un componente distinto de la inteligencia emocional. Goleman (2004) los caracteriza de la siguiente forma:

El Lder Coercitivo: Este es el estilo menos efectivo en la mayora de las situaciones, ya que impone sus propias ideas. El estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisin, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten dueos de su trabajo, y no perciben que su desempeo laboral depende de ellos mismos, por el contrario, se sienten obligados a su cumplimiento. Tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo laboral son motivados por algo ms, aparte del dinero que reciben por su salario: buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente, el estilo deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar a las personas demostrndoles cmo su trabajo encaja en la gran misin que todos en la organizacin comparten en partes iguales. La falta de una buena visin supone la prdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio trabajo laboral, preguntndose: Qu importa todo esto?. El Lder Orientativo:

24

Es mucho ms efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. El liderazgo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visin corporativa. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visin. El Lder Afiliativo: Si el lder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el lder Afiliativo le dice a la persona "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas, quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder Afiliativo, se esfuerza enormemente para que sus colaboradores estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo Afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo Afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud. El impacto generalmente positivo que el estilo Afiliativo tiene, lo hace un buen
25

planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lderes deben emplearlo en particular, cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la comunicacin crear mucho ms confianza. A pesar de sus beneficios, el estilo Afiliativo no debe ser usado jams de forma nica. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo laboral pobre, no se corrija totalmente. Los empleados pueden percibir errneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los lderes Afiliativos, raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacerlo eficazmente por s solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo Afiliativo les deja sin timn. El Lder Participativo: Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que dndole suficiente vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabar sintindose confusa y echando en falta un
26

lder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos internos. El Lder Imitativo: Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y mucho ms rpido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeo laboral, y les exige mucho ms. Si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los ir reemplazando paulatinamente, con personas mucho ms capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados, pero no es as, de simple. De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de trabajo de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del lder, y su moral cae. Las normas de trabajo, deben estar muy claras, para el lder, pero no las explica con claridad, sino que espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas, para hacer su trabajo libremente para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte lamentablemente en una serie de tareas altamente focalizadas, y rutinarias que aburren totalmente a los empleados corporativos. Este estilo de liderazgo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados, capacitados y motivados, como grupos de I+D abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro antes que la fecha lmite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad.
27

El Lder Capacitador: Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera administrativa. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin y a la vez retroalimentacin. Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero. Por otra parte, para ser lder no basta poseer las aptitudes bsicas del liderazgo. Los lderes tambin deben tener poder para conseguir que sus seguidores cumplan sus instrucciones. Hellriegel y Slocum (1998) definen el poder como la habilidad para influir en el comportamiento de los dems; afirman, a su vez, que el liderazgo es el ejercicio de ese poder, de modo que un lder eficaz debe saber utilizarlo sabiamente. El tipo de poder que ejercen los lderes revela en gran medida las motivaciones de sus seguidores. Los autores citados identifican cinco tipos de poder: 1.-Poder legtimo: es la influencia que ejerce un lder por efecto de su puesto formal en la jerarqua de la organizacin. 2.-Poder de retribucin: es la influencia que se deriva de la capacidad de un lder para satisfacer las necesidades de sus seguidores. 3.-Poder coercitivo: es la capacidad de un lder para conseguir el cumplimiento de sus instrucciones por medio del temor o el castigo. 4.-Poder de referencia: es la influencia basada en la identificacin personal de los seguidores con el lder.

28

5.-Poder

de

experiencia:

el

lder

que

posee

conocimiento

especializados obtienen poder de experiencia, que en la actualidad una de las principales fuentes de poder de los administradores y seguir sindolo en el futuro. Cuando el poder de un lder es de este tipo, los subordinados aceptan las recomendaciones que se les hacen debido a los conocimientos del lder. Por su parte, Stoner, Freeman y Gilbert (1998), sealan que el liderazgo gerencial se entiende como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes: El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dadas su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes. El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hace, a las actividades del grupo de

distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. La capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos lderes han influidos en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. Por ltimo, el cuarto aspecto consiste en una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el

29

momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Elementos de Liderazgo para la Calidad. En opinin de Lepeley (2001), los elementos de liderazgo, constituyen un principio fundamental en gestin de calidad y una consideracin importante en el liderazgo educacional, pues transmiten cualidades que se aplican durante el curso de la vida y el desempeo laboral en las organizaciones. De acuerdo a esta afirmacin se presentan a continuacin elementos de importancia en el liderazgo de gestin de calidad: Habilidad de Comunicacin: Determina conciliar los objetivos de la gente con la misin en la organizacin matricial, donde la jerarqua de poder es sustituida por el compromiso de las personas y la responsabilidad que todos comparten para obtener los mejores resultados. Es difcil encontrar algunos aspectos del trabajo de un gerente que no sea susceptible de una falla en potencia de la comunicacin y los problemas surgen cuando las directrices son mal entendidas, los rumores se extienden, las observaciones informales de un ejecutivo son mal interpretadas o distorsionadas o unas bromas ocasionales dentro del grupo se convierten en enojo. Por lo tanto, lo importante no es si los gerentes se comunican, sino si lo hacen con eficacia o ineficazmente. Capacidad de Organizacin: Sincroniza un plan de accin que considere los propsitos de la organizacin en armona con las necesidades de las personas que colaboran en el proyecto. El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional. La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organizacin es eficiente si esta

30

estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados. La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual. La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados. Capacidad Negociadora: El efecto de la comunicacin afectiva y efectiva soluciona los conflictos que emergen en toda organizacin de personas. Los conflictos son algo natural en las organizaciones y la solucin de conflictos en forma objetiva tiene el potencial de inducir cambios y conseguir beneficio y progreso. La negociacin como estrategia de resolucin de conflicto merece un anlisis aparte. Para Davis y Newstrom, (2000) la negociacin es: "La bsqueda de un punto medio o disposicin de renunciar a algo a cambio de otra cosa. Esta estrategia refleja un grado moderado de inters en uno mismo y los dems, sin resultado definido". (p. 343) Mientras que Robbins (1999) la define como "un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas". (p. 449) A su vez, Robbins (1999) seala que hay dos enfoques generales de negociacin: la distributiva y la integrativa. La negociacin distributiva se refiere a la bsqueda de dividir una cantidad fija de recursos con tal de tener una situacin de ganar-perder; o sea, tiene la caracterstica distintiva de operar bajo condiciones de suma cero. En otras palabras, "cualquier ganancia que obtenga a costa de usted, es buena".
31

Por otro lado, la negociacin integrativa se refiere a la bsqueda de uno o ms arreglos que puedan crear una solucin ganar ganar. Actitud Ganar Ganar: Se refiere a maximizar los beneficios y a compartir con la contraparte con el propsito de consolidar relaciones de largo plazo, avanzar soluciones y optimizar el uso de recursos para ambos grupos. El ganar- ganar, lo que significa el No perder; es una estrategia que funciona mejor, simplemente porque ambas partes persiguen soluciones que satisfagan las necesidades de todos. (p.9). Para lograrlo, Davis y Newstrom (1999) proponen estrategias de resolucin como sigue: Evitacin: es un distanciamiento fsico o mental del conflicto: esta estrategia refleja escaso inters en los resultados de cualquiera de las partes y suele desembocar en una situacin de perder- perder Suavizar: es la adaptacin a los intereses de la otra parte. Esta estrategia hace nfasis en los intereses de los dems, a menudo en detrimento propio, lo que deriva en un resultado de perder-ganar. Forzamiento: es el uso de tcticas de poder para obtener beneficios. Esta estrategia se apoya en la agresividad y el predominio para la consecucin de metas personales a expensas del inters en la otra parte. El resultado probable es una situacin de ganar perder. Confrontacin: es el enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solucin mutuamente satisfactoria. Tambin conocida como resolucin del problema o integracin; esta tctica busca optimizar el cumplimiento de las metas de ambas partes, lo que deriva en un resultado ganar- ganar. Cualquiera de estas estrategias puede ser eficaz para el propsito buscado de beneficio o perjuicio. Por su parte, Robbins (1999) contempla cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia, colaboracin, evasin, complacencia y

compromiso: La competencia se refiere a que la persona busca satisfacer sus propios intereses, a pesar del impacto en las dems partes en conflicto.
32

La colaboracin es una situacin donde cada una de las partes de un conflicto desea satisfacer completamente los intereses de todas las partes. Evasin es el deseo de retirarse de o suprimir un conflicto. Complacencia: Es la voluntad de una parte en conflicto de colocar los intereses del oponente por encima de los suyos. Compromiso es una situacin en la cual cada parte en un conflicto est dispuesto a renunciar al algo. (p. 441-442). Predisposicin Creadora de Valor: Implica generar logros ms all de los esperados en cada situacin, lo cual se consigue cuando los lderes hacen uso de la capacidad creativa e innovadora propia o del grupo. En el contexto de la toma de decisiones para Lepeley (2002), los valores proporcionan guas que una persona puede utilizar cuando se enfrenta a situaciones en las que debe hacer una seleccin. Los valores se adquieren en las primeras etapas de la vida y son una parte esencial del pensamiento del individuo, aunque algunas veces ni siquiera se cuestionen. La influencia de los valores en el proceso de la toma de decisiones es muy importante: Para establecer objetivos, es necesario hacer juicios de valor acerca de la seleccin de oportunidades y la asignacin de prioridades. Para desarrollar alternativas es necesario hacer juicios de valor sobre las diferentes posibilidades. Para aplicar una decisin, los juicios de valor son necesarios al elegir los medios de aplicacin. En la fase de evaluacin y de control, los juicios de valor no pueden evitarse cuando se toman medidas correctivas. Est claro que los valores prevalecen en el proceso de toma de decisiones y que se reflejan en el comportamiento de las personas encargadas de decidir, antes de la decisin, durante la decisin y al llevar a cabo la decisin. Flexibilidad: Es el desarrollo de capacidad para adaptarse en el menor tiempo posible a nuevas condiciones y circunstancias, en un clima organizacional donde el cambio continuo es la nica constante. Cada lder difiere en su habilidad para variar su estilo en distintas situaciones. Los lderes flexibles tienen el potencial de ser eficaces en diferentes situaciones.
33

En situaciones con un flujo de trabajo estructurado, rutinario, simple y establecido, la flexibilidad del liderazgo no es tan importante. En cada estructura organizacional se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales

demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales. Estos elementos de liderazgo facilitan llevar a cabo la misin institucional dentro del contexto del compromiso necesario de la direccin con la calidad. Manejo de Conflictos Las organizaciones son ambientes sociales donde el conflicto as como el cambio son inevitables. El conflicto puede ser un problema serio para cualquier organizacin, pero tambin la oportunidad de afinar las interacciones y de generar una dinmica ms creativa y productiva en la misma. En este sentido, Robbins (1999) seala que no todos los conflictos son malos, algunos son tiles para identificar o clarificar aspectos que requieren correccin. Los conflictos tienen su lado negativo pero tambin pueden tener un lado positivo, todo depende de la forma como se manejen. Ahora bien, el cambio es lo nico constante en el mundo actual, pero todo cambio genera incertidumbre y temores en los seres humanos, que muchas veces se reflejan en conductas de resistencia, que frenan y hasta paralizan transitoriamente el desarrollo de las organizaciones. Por ello se debe saber cmo introducir los cambios para que las personas se adapten mejor y ms rpido a ellos y como capacitar a la gente para que est preparada para las demandas del ambiente tan acelerado que les ha tocado vivir. Por su parte, el clima o ambiente organizacional es
34

producto de la forma en que se mezclan, influyen y afectan una serie de factores, algunos visibles y otros ocultos que integran la dinmica de la organizacin. Cuando se examina el ambiente de una organizacin, es como estudiar un iceberg, todo lo que se ve es muy importante, pero mucho ms lo que no se ve, eso que queda oculto bajo la superficie, merece atencin porque es donde generalmente se conciben los problemas. En resumen, un conflicto surge cuando entran en contraposicin los objetivos, metas o mtodos de dos o ms personas. El conflicto bsicamente es un problema de percepcin porque las partes involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie est consciente del conflicto entonces no existe; pero en el momento que una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente en ese momento se inicia el proceso de conflicto. Robbins (1999) seala que algunos investigadores han encontrado que muchos gerentes dedican aproximadamente el 20% de su tiempo al manejo de conflictos. Cuando el ambiente organizacional no satisface las necesidades del personal, se propicia ms la generacin de conflictos. Por otra parte, Koontz y Heinz (1999) afirman que un conflicto puede surgir en cualquier rea, a escala individual, a escala grupal o incluso como un conflicto organizacional. Algunos de los conflictos son una respuesta a las decisiones equvocas de la empresa o sus lderes, pero en una gran parte, los conflictos son ms una respuesta a la Ley de las diferencias individuales y por la cual las personas perciben las cosas y los hechos de diferente manera, los juzgan de acuerdo con diferentes paradigmas y a escalas de valores. Tipos de Conflictos: Los conflictos se clasifican, de manera general, en Interpersonales, Intrapersonales e Intergrupales y otros los consideran conflictos a nivel individual y conflictos a nivel organizacional. Conflicto Interpersonal: Segn Robbins (1999), son los conflictos que surgen entre dos personas y representan un serio problema porque afectan
35

profundamente a sus emociones. Surgen de diversas fuentes, como pueden ser: el cambio organizacional, los choques de personalidad, las escalas opuestas de valores, las amenazas del status, percepciones y puntos de vista contrarios. En estos conflictos se requiere proteger la autoimagen y autoestima contra el dao que le puedan causar los dems, por lo que si el concepto de s mismo se ve amenazado, ocurre un serio malestar y la relacin se deteriora dando lugar al conflicto. Algunas veces las

personalidades o los caracteres incompatibles de las dos personas provocan el choque, o bien el conflicto surge por deficiencias en la comunicacin o por diferencias de percepcin. Por su parte, la interaccin humana en las escuelas es lo que marca la diferencia en la calidad de los aprendizajes construidos por los alumnos y en la eficacia y eficiencia de los procesos administrativos. Aunque cada da es ms evidente el esfuerzo por contratar docentes competentes para hacer a las escuelas ms eficientes, las propias caractersticas de los individuos pueden hacer que esta tarea sea muy difcil. Lo expresado anteriormente se refiere al aspecto de compatibilizar las relaciones interpersonales entre los docentes. Koontz y Heinz (1999) sealan que a simple vista resulta intrascendente y trivial que la recepcionista no simpatice con la secretaria del jefe, que el jefe no simpatice con el jefe de otra rea o que un encargado de la contabilidad le incomode tener que tratar con otra persona del departamento de informtica. Estos son slo ejemplos de inadecuadas relaciones interpersonales que se producen dentro de una empresa aunque sumadas y apreciadas desde otro punto de vista pueden generar consecuencias en el

funcionamiento de cualquier organizacin. Los ejemplos anteriores se refieren al fenmeno de conflicto afectivo, este se deriva de las inadecuadas actitudes y emotividad dentro de las relaciones interpersonales de los trabajadores. Son muchos factores que ocasionan o intervienen en esta situacin, algunas veces los prejuicios, las
36

diferencias individuales o la percepcin que se tenga de la otra persona pueden ser las causantes de que las relaciones interpersonales no sean armoniosas. Muchas otras la competencia, rivalidad por oportunidades de ascenso o la necesidad de status pueden tambin llevar a este resultado negativo. Sin embargo, independientemente de la causa que genera el conflicto, los mayores perjudicados cuando el mismo se presenta son los mismos docentes; o lo que es peor, los alumnos, como receptores directos de la accin de los maestros. En este sentido, Robbins (1999) seala que tambin el cliente o usuario puede resultar perjudicado cuando las fricciones personales se transforman en saboteo de un trabajador a otro y por lo tanto tambin se sabotee a la empresa. Por su parte, Koontz y Heinz (1999) consideran que este conflicto surge cuando las necesidades del individuo chocan con las de la organizacin, y se puede reflejar en la frustracin, el conflicto de intereses y el conflicto de roles o papeles. La frustracin se genera cuando no se alcanza una meta luego del esfuerzo realizado con la conducta encaminada a lograrla. El conflicto de intereses es el conflicto psicolgico interno que se presenta en la persona cuando desea algo que tiene aspectos tanto negativos como positivos, o bien, cuando tiene que tomar una decisin y est frente a dos alternativas incompatibles y se ve obligada a elegir: (i) Conflicto de atraccin - atraccin, cuando ambas alternativas son igualmente atractivas, pero no se pueden tener simultneamente y se tiene que decidir por una. (ii) Conflicto de evitacin - evitacin, cuando ambas alternativas son igualmente desagradables o desfavorables, pero a fuerza se tiene que optar por una. (iii) Conflicto de atraccin - evitacin, cuando se puede alcanzar lo que se desea pero se sabe que esa opcin tambin causar cierto dao, y se tienen sentimientos ambivalentes.

37

El conflicto de roles o papeles se presenta cuando el rol que se desempea en una de las reas de la vida, entra en choque u oposicin con el papel que se desempea en otra esfera de actuacin. Los supervisores en las empresas, que se encuentran en los mandos medios, enfrentan frecuentemente conflictos de roles o papeles, porque los directivos quieren considerarlo de su equipo y que los represente ante los dems trabajadores, y los trabajadores que son sus subordinados esperan que los represente y sirva de enlace con la administracin de la empresa, y cuando l quiere cumplir con ambos papeles, generalmente queda atrapado entre ellos, crendole un conflicto interno.

Conflicto Intrapersonal: El conflicto intrapersonal, es aquel que ocurre dentro del individuo. Siguiendo la definicin de Robbins diremos que conflicto es la percepcin de diferencia incompatible que puede existir entre personas o grupos, y que tiende a generar como respuesta, la interferencia o la oposicin. A pesar de que es frecuente el conflicto intrapersonal (conflicto al interior de un individuo) nos referimos aqu de manera prioritaria las tensiones que se producen entre dos o ms personas. Aunque resulte curioso o contradictorio, el conflicto no es

necesariamente negativo. Puede afirmarse que un cierto nivel controlable o tolerable de conflicto puede generar consecuencias positivas, como: estimular un estado de alerta, impulsar la creatividad, enriquecer la toma de decisiones, favorecer la autocrtica, abrir las compuertas a la expresin de las diferencias, y posibilitar el mutuo conocimiento de ciertos aspectos de las personalidades de que se relacionan. El mismo ejercicio que cansa el msculo, tambin lo desarrolla. El conflicto intrapersonal, en ocasiones parece ms difcil de identificar, sin embargo tambin en este se produce la oposicin entre intereses o valores, en este caso en un mismo docente. La importancia de resolver este
38

tipo de conflictos est determinada tanto por el potencial desestructurado que incide sobre la persona que no logra resolverlo, como por la capacidad que tiene de generar conflictividad interpersonal-intragrupal e intergrupal. La persona que no resuelve su propia conflictividad suele realizar interacciones que generen conflicto en el contexto de su centro de trabajo: con el alumnado, con otros docentes, con familiares de alumnos. Conflicto Intergrupal: Para el autor citado, los conflictos entre dos o ms grupos de personas tambin causan problemas serios a las empresas y a los individuos involucrados. En este tipo de conflicto cada grupo pretende disminuir la fuerza del otro, adquirir poder y mejorar su imagen (como en las pandillas juveniles). Estos conflictos tienen su fuente de origen en diversas causas, como pueden ser: distintos puntos de vista, fidelidad al grupo o al lder del grupo, rivalidad o lucha por la supremaca entre los lderes, competencia por los recursos. El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en los intentos de la empresa por organizar su estructura, planeando las asignaciones de trabajo y la distribucin de los recursos. Al respecto, Koontz y Heinz (1999) afirma que este tipo de conflicto se observa claramente en la departamentalizacin, donde comnmente el personal de cada departamento se concentra notablemente en las actividades internas del mismo y en las necesidades del propio departamento y hace menor caso a las necesidades de los dems departamentos, perdiendo la perspectiva organizacional. Esto trae consigo una lucha por los recursos que presenta caractersticas de conflicto, porque muchas personas experimentan una lealtad ms profunda por su departamento que por la organizacin en general. Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la organizacin establece una jerarqua. Los jefes con un rango jerrquico menor suelen enfocarse en problemas y decisiones a corto plazo y los jefes de rango jerrquico superior generalmente se enfocan en problemas globales de
39

mediano y largo plazo, lo que trae como consecuencia que entren en desacuerdos que generarn ciertos conflictos. Lo mismo sucede con los empleados de distintas categoras.

Estilos para la Reduccin del Conflicto: Los conflictos se deben manejar apropiadamente para lograr que se reduzcan los efectos negativos y obtener soluciones funcionales que permitan a los grupos alcanzar sus metas y objetivos. En este sentido, Robbins (1999) afirma que algunos de los mtodos ms comunes para manejar los conflictos son: Confrontacin: Las partes en conflicto se renen para discutir el tema y resolver los problemas mutuos. Cuando se comparten y comunican las discrepancias de una manera adulta, con frecuencia se logra que las dos partes identifiquen las similitudes que pueden servir de base para un esfuerzo combinado que los lleve a la solucin del conflicto con la cooperacin de ambos. No obstante afrontar directamente el conflicto no lleva por si slo a resolverlo, ya que muchas veces los problemas brotan de sistemas de valores discrepantes e incompatibles, ms bien har falta llegar a una solucin satisfactoria a travs de una negociacin complementaria. Objetivos Vitales: La identificacin de una meta u objetivo que requiere de la colaboracin de las partes en conflicto es un mtodo complementario al anterior, para involucrar a las partes en conflicto en algo que compromete la supervivencia ms all de las diferencias individuales. Expansin de Recursos: Cuando el conflicto se debe a la competencia por los recursos, si los recursos se pueden ampliar, es posible reducir el conflicto. Por desgracia, aunque este mtodo reduce a menudo el conflicto,

40

en la mayora de las organizaciones raramente se dispone de recursos suficientes para utilizarlo. Prevencin o Evasin: Este mtodo adquiere comnmente dos formas, el distanciamiento y la supresin. El distanciamiento es cuando una de las partes o ambas, toman la decisin de evitar la interaccin alejndose de la otra parte fsica y/o mentalmente. La supresin es cuando una de las partes decide retener la informacin o guardar los sentimientos que pueden contrariar a la otra parte, lo cual puede llegar a convertirse en una bomba de tiempo. Estas tcnicas no resuelven realmente el conflicto, sino que ms bien lo postergan, lo cual puede resultar a la larga en un conflicto de mayores proporciones. Atenuacin o Suavizacin: Se reduce o aligera el conflicto cuando una de las partes cede totalmente en favor de la otra, adaptndose a sus intereses. Se trata tambin de una resolucin superficial, ya que no siempre podr estar cediendo la misma persona, porque a la larga se llegara a la frustracin. Imposicin: Una de las partes se sirve de la estructura formal y de tcticas de poder para ganar el conflicto imponiendo sus intereses sobre el que tiene menor poder o autoridad. Esta forma de pretender solucionar un conflicto a travs de la imposicin genera mayor rebelda y a la larga, conflictos ms fuertes, en lugar de realmente resolverlos, porque el que es sometido a travs del poder, siempre quedar frustrado e insatisfecho. Contemporizacin: Este es un mtodo que no permite ganadores y perdedores, sino que lleva ms bien a negociar soluciones mutuamente satisfactorias a travs de la renuncia o concesin de parte de los intereses de cada una de las partes en conflicto. Aunque el propsito es ganar-ganar, es una tcnica difcil, porque las partes en conflicto pocas veces quedan plenamente satisfechas y muchas veces el conflicto que gener la situacin de contemporizacin tiende a repetirse. No obstante, es una de las estrategias de resolucin ms recomendables.
41

Por otra parte, Kreitner y Kinicki (1999) plantean que dentro de la dinmica organizacional se presentan diferentes situaciones conflictivas que ameritan una resolucin oportuna; en consecuencia, los gerentes tienen tendencia a ventilar conflictos siguiendo los siguientes estilos: Integrador: en este estilo, las partes interesadas analizan las situaciones, identifican en forma cooperativa el problema. Formulan y ponderan soluciones alternativas y eligen una solucin. La integracin parece ser la va ms adecuada para situaciones plagadas de errores y desacuerdos. Sin embargo, no es lo ms apropiado para resolver aquellos conflictos que tengan su origen en sistemas de valores opuestos. Complaciente: este estilo es conocido algunas veces como

suavizacin e implica quitar importancia a las diferencias y poner de relieve las coincidencias. La complacencia puede ser una estrategia apropiada para el manejo de conflictos siempre que sea posible conseguir algo a cambio. Su ventaja principal est en estimular la cooperacin. Dominante: a este estilo tambin se le conoce como imposicin, estimula la tctica yo gano, t pierdes. Se ignoran en gran medida las necesidades de la otra parte. Este estilo de reduccin de conflictos es apropiado cuando ha de ponerse en prctica una decisin impopular, cuando el problema no reviste gran importancia o cuando el plazo para solucionarlo est pronto a culminar. Evasivo: el evitar es apropiado para asuntos de poca importancia o cuando los costos de la confrontacin son mayores que los beneficios que puedan derivarse de la solucin. Su principal ventaja es el tiempo ganado en situaciones ambiguas. Generalmente no es utilizado porque tiende a confundirse con comportamientos evasivos por el desconocimiento de las mejores prcticas para solucionar el conflicto. Comprometido: en esta estrategia, cada parte debe ceder algo de valor. Es el estilo ms adecuado cuando las partes tienen objetivos opuestos o tienen igual poder. Su principal ventaja se encuentra en que es un proceso
42

democrtico en el cual no hay perdedores aunque puede ahogar soluciones creativas al problema. Por otra parte, la administracin del conflicto requiere del uso de determinadas tcnicas para solucionar o para estimular conflictos

permitiendo que los administradores controlen los niveles de conflicto hasta alcanzar el nivel deseado que permita a la organizacin funcionar productivamente. Segn Robbins (1999) estas son las tcnicas ms comunes para la reduccin del conflicto: Solucin del Problema: Reunin cara a cara de las partes en conflicto, con el propsito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusin franca. Metas Superordinales: Crear una meta compartida que no se podra lograr sin la cooperacin de ambas partes. Ampliacin de Recursos: Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto (dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina), la ampliacin del recurso puede crear una solucin ganar-ganar. Evasin: Retiro o supresin del conflicto. Allanamiento: Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto. Arreglo con Concesiones: Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor. Mando Autoritario: La administracin utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. Modificacin de la Variable Humana: Uso de tcnicas de modificacin del comportamiento, como capacitacin en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto. Modificacin de las Variables Superestructurales: Cambio de la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las
43

partes en conflicto por medio del rediseo de puestos, transferencias, creacin de puestos de coordinacin y otras medidas similares. Al mismo tiempo, propone las siguientes tcnicas para estimular el conflicto: Comunicacin: Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto. Incorporacin de Personas Externas: Incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales. Reestructuracin de la Organizacin: Reacomodo de los grupos de trabajo, modificacin de las reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y promocin de cambios estructurales similares para destruir el STATUS QUO. Nombramiento de Abogado del Diablo: Nombrar a un crtico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo. Afrontar el conflicto con asertividad es la manera ms madura de actuar, sin embargo no es fcil para algunas personas, muchos tienden a reprimir sus sentimientos y otros se dejan llevar por la irritacin y actan con agresividad, ninguna de las dos respuestas es realmente productiva. En este orden de ideas, Robbins (1999) plantea que la asertividad es el proceso de no esperar a que los conflictos se resuelvan solos sino tomar una parte activa en su solucin, expresar sentimientos, pedir favores razonables, dar y recibir una retroalimentacin honesta. De esta forma, la persona asertiva no tiene miedo de pedir a los dems que modifiquen su conducta ofensiva y no se siente incmoda por tener que rechazar las peticiones no razonables de otro. Al respecto, Koontz y Heinz (1999) afirman que, en general, las personas asertivas son francas, honestas y expresan abierta y hbilmente lo que sienten, se sienten seguras de s mismas, conquistan el respeto y hacen que los dems se sientan valorados. Ser asertivo en una situacin requiere
44

cinco

etapas: describir el comportamiento

conflictivo,

expresar sus

sentimientos, hacer nfasis en las causas, negociar un cambio, establecer las consecuencias. Los autores agregan que la capacitacin o

adiestramiento en la asertividad consiste en ensearle a la gente a adquirir habilidades para manejar situaciones difciles que les producen ansiedad, modificando sus paradigmas de interaccin humana. Cuando se asume la responsabilidad de solucionar un conflicto interpersonal o intergrupal que se presenta en su rea, departamento u organizacin, los autores citados recomiendan los siguientes pasos: a) descubrir, definir y discutir el problema; b) rena a todos los involucrados para hablar del problema; c) permita que se ventilen las emociones; d) establezca las reglas bsicas para la discusin del problema; e) todos debern ser abiertos y sinceros (asertivos); f) todos tendrn la oportunidad de hablar y de ser escuchados; g) todos se escucharn entre s sin discutir, interrumpir o reaccionar y tendrn una actitud positiva; h) Las opiniones y sentimientos debern estar apoyados por hechos y por un comportamiento especfico; i dirija la reunin escuchando con objetividad (sin prejuicios) para conocer todos los ngulos del problema; j) proporcione retroalimentacin, reiterando lo que dice cada parte para confirmar si eso es lo que quisieron decir; k) defina el problema claramente; l) pida que se comprometan con la solucin que se genere; m) fije una meta y establezca un plan de accin; y n) haga seguimiento para verificar que el plan se cumpla. Cuando se es una de las partes en conflicto, deber estar consciente de que tiene que tomar una parte activa en la solucin del conflicto, poner lo mejor de su parte y confiar en que la otra parte tambin har lo propio para que el conflicto se resuelva. Para Robbins (1999), la negociacin es el proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en el porcentaje o tasa de intercambio para ellos.
45

En el caso del conflicto, se negocia la cesin de un porcentaje de los intereses en pugna, ms o menos equivalente en valor, esfuerzo o sacrificio para ambas partes. La negociacin permea el conflicto y permite que se resuelva de una manera conciliadora para ambas partes, que debern quedar lo ms satisfechas posible con el resultado. La negociacin deber realizarse mediante un acuerdo equilibrado donde ambas partes ganan. Sistema de Variables Conceptualizacin de las Variables Liderazgo: Es la influencia interpersonal ejercida en determinada situacin, para la consecucin de uno o ms objetivos especficos mediante el proceso de la comunicacin humana (Chiavenato, 2001). Es la influencia interpersonal orientada a lograr metas, y se alcanza a travs de la comunicacin (Andrew J. Dubrin 2000). De tal manera, se puede decir que Liderazgo es instar acciones que las personas realizan planificadamente, con el fin de cumplir el programa del Lder, considerando las habilidades y el entorno. Manejo de Conflictos: La diferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre determinada situacin o tema, origina conflicto, esta situacin implica pensamiento y accin de los involucrados. Los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras, algunas de las cuales giran en torno a las relaciones interpersonales mientras que otras se basan en cambios estructurales. Uno de los mtodos tradicionales para el manejo de conflictos es la negociacin, la bsqueda a acuerdos parciales con las demandas y acuerdos de otra persona (Koontz y Heinz, 1999). Operacionalizacin de las Variables Para la operacionalizacin de las variables, es decir, el paso inevitable de la variable desde el punto de vista terico al emprico por va de indicadores, debemos previamente identificar estas variables desde su
46

acuerdo, precisin y referente emprico. Las variables a tener en cuenta sern: Liderazgo: Es la influencia que ejerce el personal directivo que integra la muestra del estudio, tomando en cuenta los estilos de liderazgo para la reduccin de los conflictos y los elementos de liderazgo para la calidad. Manejo de Conflictos: Es la forma como trata los conflictos el personal directivo que integra la muestra del estudio, en atencin a los tipos de conflictos que se presentan y a los estilos gerenciales que se desarrollan para reducirlos. Las variables se medirn operacionalmente segn el instrumento diseado por Bracamonte (2011) en atencin al puntaje obtenido segn sus dimensiones e indicadores.

47

Cuadro 1. Operacionalizacin de las Variables

Objetivos Especficos Identificar el estilo de liderazgo del personal directivo en instituciones de educacin bsica del Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas. Caracterizar los elementos de liderazgo para la calidad presentes en el personal directivo de las instituciones de educacin bsica del Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas Determinar los tipos de conflicto manejados por el personal directivo en instituciones de educacin bsica del Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas Analizar los estilos para la reduccin de conflictos del personal directivo en instituciones de educacin bsica del Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas Establecer el nivel de relacin entre el liderazgo y el manejo de conflictos del personal directivo en instituciones de educacin bsica del Municipio Antonio Jos de Sucre del estado Barinas Liderazgo Elementos de Liderazgo para la Calidad Habilidad de Comunicacin Capacidad de Organizacin Capacidad Negociadora Aptitud gana-gana Predisposicin creadora de valor Flexibilidad Variable Dimensiones Indicadores Coercitivo Orientativo Afiliativo Participativo Imitativo Capacitador

Estilos de Liderazgo

Tipos de Conflicto

Interpersonales Intrapersonal Intergrupales

Manejo Conflictos

de

Estilos para Reduccin Conflictos

la de

Integrador Complaciente Dominante Evasivo Comprometido

Este objetivo se logra a travs del clculo del coeficiente de correlacin y su respectivo anlisis contra baremo

Fuente: Bracamonte (ABRIL. 2011)

48

49