Chapitre 3 ~ Lientreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal Chapitre 3 L'entreprise vue par la théorie des organisations L’évolution de la conception dle homme au travail 3.1 L'Ecole Classique (Taylor, Fayol, Weber) Lebut de Iéole classique du management est la division du travail de fagon & augmenter la productivité. Elle ne prend pas en considération l'intérét de l'homme au travail. mn scientifique du travail (OST) 3d. FW. Taylor (1856-1915) : L'organisa L'essentiel de I'OST, lancé en 1911, se repose sur 3 principes : + La division verticale du travail (Ia spécialisation des tiches) : C'est mettre la bonne personne la bonne place (« the right man on the right place »), en séparant le travail intellectue) de conception des ingénieurs du « bureau des méthodes » qui organisent a production, du travail d’exécution des ouvriers qui doivent appliquer les consignes spécifiées. Cette séparation implique une division sociale entre les ingénieurs (les « cols blancs ») et les ouvriers (les «cols bleus »). + La division horizontale du travail (Ia parcellisation des taches) : c'est la décomposition du travail en éléments trés simples pour qu’ils soient faciles & exécuter, en supprimant les gestes inutiles (exemple : le film « Les Temps Moderes ») + Le salaire au rendement (piece rate pay system) : Correspond & une prime lige au rendement (efficacité). Selon Taylor a prime seule est le principal moteur de motivation Le contréle du travail, la hiérarchie fonetionnelle : C’estI’introduction le chronométrage, non pour connaitre le temps d’exécution d'une tche, mais pour atribuer & chacune d’elles la durée optimum d’exécution et obtenir ainsi a meilleure fagon de faire : « The one best way ». Taylor, a mis en place une organisation représentée par des contremaitres chargés de réaliser des contres visant & luter contre le « gaspillage », et & améliorer le temps @exécution des ouvriers. Bien que Frederick W, Taylor ait recherché les conditions de compatibiité entre les dirigeants des usines et les exécutants (réconcilir ouvrier et le patron), ses principes ne prenaient pas en compte les facteurs psychologiques et sociaux du travail (si I'on se réfere& la célébre pyramide de Maslow, Frederick W. Taylor s'arréta au second niveau), Ainsi, le taylorisme, en négligeant dans sa méthode le facteur humain, a entrainé des conséquences telles que la baisse de rendement, 'augmentation de Pabsentéisme, augmentation du temps de travail, et finalement le « coulage » (augmentation des déchets, gaspillage de I'énergie et des matiéres premiéres..). D'autres conséquences sont apparition de conflts avec la higrarchie, entrainant de ce fait une dégradation du climat social, 3.1.2. Henry Ford (1863-1947) : Le Fordisme Le Fordisme est defini dans le Lexique de gestion Dalloz comme : « Doctrine et théorie économique inspirées des méthodes de Henry Ford suivant laquelle la production en grande série et & la chaine abaisse les cotts de production et les prix de vente, ce qui augmente la demande et permet une nouvelle augmentation du niveau de production. » ‘Ce modéle industriel complétant 'euvre de Taylor est fondé sur les trois grands principes suivants: ‘a, Premier principe : le travail & la chaine continue Le travail & la chaine est caractérisé par une mécanisation de lusine qui utilise des convoy : ; ; urs pour circulation des pices leur permestant de se déplacerautomatiquement, flux continu, devant des ouvries Caen ‘Ouvriers. Ces demiers some ef organisation de I entreprise 7 2 = Semestre § Scanned with CamScanner: LOTFI Bilal Chapitre 3~L'entreprise vue par la théorie des ‘organisations Professeur i ‘au long de la journée, Cette « parcelli- sont fixés & leur poste de travail et répétent inlassablement les mémes gestes (out = leconblods sation» du travail a engendré une déqualification du travail ouvrer. Lerythme du traval nes plus sou Pouvrier, mais dicté par la machine, ', Dewxiéme principe: Ia standardisation Elle permet une baisse du coit de production unitaire rendue possible gra é : i yiture pourvu Témoin le mode voiture unique, la Ford T nore: « Mes lintspenvent choir la couleur aes oe pare 4urele soit noire». La standardisation va fvorisr le développement de la production en grandes SOARS AST Production de masse et une consommation de masse qui sera a Vorigine du mode de croissance des pays occidentaux entre 1945 et 1975 (les Trente Glorieuses). 6 Troisiéme principe: five dollars a day Ao ve Hl Au 1* janvier 1914, la décision est prise de porter la rémunération joumaliére a cing dollars bash aes témunération, qui représente un sale important par rapport aux moyennespratiquees dans Pindure ¢t Pog, permet attendee un double object: une par, de fds les ouvir et, ute part, de edistrbyer des guns de Broduetvt sous forme de pouvoir chat, compensant sins la dificult du taal en asurant Ia px sociale, ate redistribution de pouvoir d’achat permettra de stirmuler l'oflre et la demande en donnant aux ouvriers la possibili @ acquerir les voitures qu’ils produisent. ice au concept de standardisation des pitces. 3.3. H. Fayol (1841-1925) : L’organisation administrative du travail (OAT) ‘Complémentaire de 'approche de Taylor, qui invente une organisation fondée sur I'amélioration des aspects techniques de entreprise, la pensée de Fayol est toumée vers les dirigeanis et amelioration des aspects administatifS de Ventreprise, Le principe administratf classe les activités des entreprises en six grandes fonctions : + Technique (fabrication...) * Commerciale (vente, achat...) ; + Financiére (comptabilité, gestion...) ; * Comptable (bilan, inventaire.); + Sécurité (protection des biens et des personnes) ; + Administration (prévoir, organiser... lus on évolue dans une hiérarchie, t plus la fonction administrative prend de I'importance. Fayol propose la théorie des POCCC pour administer les hommes, C'est A dire que selon lui, pour administer, i faut + Prévoir : « c’est-a-dire scruter l'avenir et dresser le programme d’action » ; = Organiser : «c’est--dire consttuer le double organisme, matériel et social, de entreprise » ; = Commander : « c'est-idire faire fonctionner le personnel » ; = Coordonner : «c’est-icdirerelier,unir, harmoniser tous les aces et tous les efforts »; - Contréler :« c’est-dire veiller ce que tout se passe conformément aux régles établies ef aux ordres donnés », Fayol considérait que l'on powvait apliquer les mémes principes de management &n'importe quelle organ que soit sa taille ou son type d’actvite Pour exereer la fonction administrati de gestion : 1, La division de travail ; elle a pour conséquences la spécalisation des fonctions et la séparation des pouvoir, elle permet aussi le développement des compétences et Tamlioation du rendement. Selon Fayol « Vowvrier gui fait owiours fa méme piéce, le chef qui traite constamment les mémes affaires, acquiérent une habilté, une assurance et ume précision qui accroissent leur rendement ». Ainsi « La division du travail a pour but d'arriver & produire plus et mieux avec le méme effort». n, quel H. Fayol étblit un ensemble de 14 recommandations qui seront ses principes 2, Llautorité et Ia responsabilité : En distinguant autorité statutaire et autorté personnel, Lexercice de cette autorté implique de prendre ses responsabilités, notamment en matigre de sanction. «L'aworité, c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir Economie ef organisation de l’entreprise Semesi$ Scanned with CamScannerChapitre 3 ~ 'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal 3. La discipline : Le management aun rie essentel dans le maintien de ordre et dela discipline, Celle-i se rapporte Aobéissance, lassiduitéet le respect Fayolinsiste sur fexemple que doivent montrer ceux qui délivrent des ordres. 4. L'unité de commandement : Ce principe, hérité de Vorganistion de I'armée, signifie qu'un subordonné ne regoit des instructions que dela part d'un seul supérieur, Selon H, Fayol, "uniité de commandement est un moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques 'incompréhension, 8, Liunité de direction : « Un seul chef et un seu! programme pour un ensemble dopérations visant le méme but ». Lunicité de direction est un facteuressentiel pour canaiser les efforts et rendre cohérentes les actions. 6, La subordination de l'intérét particulier & Vintérét général : « Ce principe rappelle que, dans une enireprise, Vintrét d'un agent, d'un groupe d'agents, ne doit pas prévaloir contre Vintérét de Ventreprse, que l'intérét de la fanille doit passer avant celui de V'sm de ses membres, que V’imért de I'Etat doit primer sur celui du citayen ow um groupe de cityens ». 1, Rémunération du personnel : Chaque employé doit recevoir en échange de son travail une rémunération suffisante et Gquitable, 4. La centralisation: les décisions et la planification sont centralisées et prises par la haute direction. 9. Ls ‘communication suit la voie rarchie : elle est constituge par la sétie de dirigeans allant du sommet jusqu'aux agents inférieurs. La érarchique imposée pa unité de commandement, ordre : Fayol distingue deux ordres : l'ordre matériel et l’ordre soci i, Pour I'ordre matérie?: « Pour que I'ordre matériel régne, il faut qu'une place ait été réservée & chaque objet et 4que tout objet soit & la place qui li a été assignée ». Ji Pour 'ordre social: « Pour que ’ordre social régne dans une entreprse, il faut, d’aprés la défnition, qu'une place soit réservée & chaque agent et que chaque agent soit ala place qui lui a été assignée », 11, L’équité : «Pour que le personnel soit encouragé i apporter dans Vexercice de ses fonctions towe la bonne volonté et le dévouement dont il est capable, i fu qu'il soit traité avec bienveillance ; l'équité résute de la combinaison de la Bierveillance avec Ia justice ». 12, La stabilité du personnel : La stabilité du personel permet & celuici de bien remplir ses fonctions. En effet, étant donné que Temployé dot s'initier a une tiche et fa maitrser, un roulement élevé du personnel estcoiteux et néfaste pour 'entreprise. La stabilité du personnel a donc un effet postf sur la prospérité de Ventreprise.« Linstablité est 4 la fois cause et conséquence d'un mawais fonctiomnement 13, Linitiative : C'est la possbilité de concevoir,exécuer et la liberté de proposer. Selon Fayol, un dirigeant qui est ‘enmesure dencourager initiative de son personnel est supérieur & celui que ne le sait pas. M4. L'union du personnel :« L ‘union ail la fore. Ce proverbe s'impose & la médlitation des chefs d'entreprise. L’harmonie, union dans le personnel d'une entreprise est une grande force dans cette entreprise. Il faut done s‘efforcer de ’établir y. Il est obtenue grive & Vunité de commandement et au développement des communications verbales plus apides, plus clares et plus harmonieuses que les communications érites lourdes et lentes, 3.1.4 M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie Weber considére que pour manager, il faut appliquer la bureaucratic, qui correspond & trois styles de direction : + Style charismatique - Il s‘agit d'un leader qui posséde d’énormes compétences et qualités pessonnelles. Weber montrel'ineffcacté de ce style en expliquant que si le leader venait a tomber, il emporterait son organisation «cinstable » avec lui dans sa chute car elle repose sur une personne. * Style traditionnel - L’autorité du leader est fondée sur le respect de Vhéritage du passé. Ce type de Iégitimité se référe aux usages, aux habitudes, aux acquis et aux coutames transmises de génération en génération par son fondateur, Le dtigeanthérite de I'autoritéattachée au statut de dirigeant mais les coutumes peuvent ere rejetés, En fait, pour Weber, il n’existe qu’un seul style. ° Economie et organisation de Tentreprise 3 Tamed Scanned with CamScannerChapiie 3 L'entreprise we par lathéore des organisations Professeur : LOTFI Bilal + Style rationnel ou bureaucratique -Le leader exerce son autorité grce a une légitimité rationnelle reposant sur des régles juridiques formalisées par écrit (statuts,réglements.), Dans ce type d'autorité, on n’obéit pas aux individus, mais aux exécutants d'une légalit Les caratérstiques de ce style sont les suivantes: > Les membres de l’organisation sont personnellement libres. > L’autrité est exeroée a l'aide de procédures impersonneles. Pour Max Weber, l'administration bureaucratique idéale doit répondre aux critéres suivants 1, Division du travail : le poste, les tiches et les responsablités de chacun doivent étre clairement définis. 2. Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés doit étre définie d'une maniére explicite et les limites de latorité de chacun, éablies avec precision. 3. Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit étre fondé sur sa formation et ses connaissances techniques, que lon aura vérifiges a aide de test. 4, Ragles et reglements normalisés : des régles et des réglements précis doivent étre appliqués pour garantr uniformité du travail et la normalisation des actes accompli. 5. Caractére impersonnel des relations: les relations entre les différents membres de organisation doivent étre impersonnelles. L'application de régles et de réglements est de nature & éviter tout confit de personnalités. 6. Avancement : les employés doivent recevoir un salaire a taux fixe et obtenir de Tavancement daprés leur ‘compétence et leur ancienneté. 3.45 Conclusion L'tcole classique des organisations a &€ fondée sur le concept de division technique (OST) et administrative (OAT) du travail. Elle développe les premigres éflexions en matiére d’organisation industrielle. Les hypothéses des grands auteurs de cette 6eole reposent sur deux postulats + Lentreprise est asimilée a un immense mécanisme oi les individus ne sont que des rouages (postulat mécaniste) ; idus et de matérels qui peuvent étre maitrisés par l'esprit de organisateur + Lrentreprise est composée di (postulat rationalise). Pour produire efficacement, ils proposent un modéle d’organisation rationnel fondé sur une approche empirique et normative. Cette école de pensée, qui se veut universelle, fonctionne dans un systéme dit « ferme », car il ignore son environnement, 3.2 L’Ecole des Relations Humaines Le taylorisme devient le symbole de la déshumanisation du travail et de 'alignation ouvrigre. Contest, il est Vorigine de graves conflits sociaux, L’école des relations humaines ne remet pas en cause les fondements de organisation taylorienne, en ce qui conceme la division vertcale du travail, mais la compléte en intégrant la dimension psychologique dans les organisations. 3.2.1 E. Mayo (1880-1949) : Porganisation comme un « systéme social » Son expérience qui a abouti a la découverte des facteurs sociaux, qui a duré 5 ans, s’est déroulée dans une entreprise de fabrication de téléphones « Western Electric », dans l’atelier d’Hawthome, ‘Au dépat, son étude portit sur les causes de I fatigue, des accidents de travail, des hausses d’absentéisme...en bref Tes conditions physique de trav Ia constitué deux groupes de travail de 6 femmes de fagon tbe (par afin). Le groupe A est le groupe expérimental et le groupe B le groupe témoin. Le groupe A disposait des meilleures conditions de travail (éclairage, température, rémunérations...), le groupe B des conditions de travail initiales, Le groupe A connaissait une croissance de la productivité. Il en était de méme pour le groupe B. Les condit travail du groupe A ont ensuite été dégradées, la productivité augmentait toujours. tions de En général, lorsqu'un sujet est abservé, il modifie son comportement. La production & augmenter car la direc s'intéressait & Péquipe et non pas grice aux conditions de travail. Il y a émergence de Teepovtnee 4 —- ations Economie ef organisation de Ventreprise Semesire $ Scanned with CamScannerChapitre 3 — L’entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal interpersonnelles, Chaque groupe est devenu une équipe homogéne avec ses propres objectifs, Ia satisfaction de chaque membre vient de la composition du groupe, Lorsque la participation et la discussion s"étabissait, les conditions physiques de travail avaient peu importance. Le ‘aval effectué par un individu dépend tout d'abord de sa capacité sociale. Mayo a conclu qu'il faut intégrer chaque individu dans son groupe (le sentiment d'appartenance). Ces expériences ont validé le premier résutat permettant & Elton Mayo de conclure que le groupe de travail réagit favorablement ala prise en compte de facteurs psychosociologiques et qu'il faut comprendre I'organisation comme un systéme social». Le désir des travailleurs n'est pas exclusivement limité aux améliorations « objectives » des conditions matérelles de travail (organisation formelle) ; ils souhaitentétre socialement reconnus, exercer un travail valorisant et entretenir de bonnes relations avec leurs supérieurs hiérarchiques. Il est nécessare de prendre désormais, en considération une « logique des sentiments » en élant attentif & la qualité des relations entre les individus {organisation informelle) 3.2.2 Kurt Lewin (1890-1947) : Les trois formes de leadership En 1927, Kurt Lewin, avec Lipitt et White, conduisent, partir de trois types de leadership différents, une recherche ‘mesurant influence du type de leadership su le travail réalisé par un groupe de jeunes élves. Les trois formes de leadership sont + le style autoritare (autocratique) qui répartt et distribue les tiches dans le groupe ; donne les ordres mais ne participe pas lui-méme a I’action. Le leader décide tout seul ; + le style démocratique qui consulte dialogue et encourage les subordonnées & prendre part dans le processus décisionnel Il favorse le travail d’équpe, aide ses subordonnées 8 s’épanouir et leur apporte un soutien moral. Le Teader est toujours i ’écoute ; + Le style permissf ou « laisser-faire », qui laisse au groupe toute initiative. Le leader apporte ses connaissances et iintervient pas, Le groupe est livré & lui-méme, Il renonce & ses responsabilités et se désintéresse du travail & accomplir et de ses subordonnées. De ce fait, de nombreux chercheurs affirment que ce gestionnaire est un « anti= leader», car il ninflueen rien sur le comportement de ses subaltemes. Kurt Lewin, Lipitt et White démontrent, par leurs recherches, que la productivité est Iégérement supérieure avec le leadership autortaire, mais que la créativité, implication et le « climat » du groupe (satisfaction des éleves) sont supérieurs avec le leadership démocratique et que ‘e leadership « laisser-faire » est la plus mauvaise des méthodes, ne permettant pas d’obtenir des résultats satisfaisants. £323. A. Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins ‘Maslow considére que les besoins exprimés par un étre humain peuvent étre hiérarchisés sous une forme pyramidale, Besoins de réalisation de sol N == Figure 2: La pyramide des besoins eononie ef organisation de Venteprise 5 Tamed Scanned with CamScannerChapitre 3 ~ L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal 1. Les besoins physiologiques correspondent aux besoins de manger, dormir, bore... qui ne peuvent re satisfaits ‘uniquement grace au salaire. 2, Les besoins de sécurité correspondent aux besoins de travailler dans de bonnes conditions physiques, avoir un ‘minimum de sécurité au niveau de l'emploi. 3. Les besoins sociaux (ou besoin d’appartenance 4 un groupe). 4. Les besoins d’estime correspondent aux besoin de reconnaissance (du travail notamment). 5, Les besoins de réalisation de soi correspondent aux besoins de vsibilité en terme d’évolution de carrére. La pyramide sera classée en deux groupes de besoins : + Les besoins inférieurs (niveaux 1 +2) ou « avoir »,dont les principes de Taylor en sont une illustration, limitant les besoins de I’homme aux besoins matériels ; + Les besoins supérieurs (ensemble des niveaux 3 85) ou « ére Cette pyramide suscite plusieurs remarques : + Ellen’est pas applicable toutes les personnes, Certaines personnes ont un besoin estime exorbitant, + Un besoin d’ordre supérieur ne peut étresatisfuit que si le besoin d’ordre inférieurf'a ce sens que lorsqu’un besoin inférieur est gravement atein, il cause une entorse a la hiérarchie, c’est& dire qu'il prend la place de tous les autres besoins, + Ellen’est pas applicable & toutes les socités, compte-tenu du niveau de développement. Les ne correspondent pas foreément un besoin primaire, Dans les sociétés développées et sécuri dare appliquée. B24. F. Herzberg (1923-2000) : Le modile « bifactoriel » et Venrichissement des tiches besoins physiologiques ée, cette pyramide peut Frederick Herzberg (1923-2000), a cherché & déterminer les facteurs qui sont sources de satisfaction au travail et ceux qui sont sources d'insatisfaction, Aprés des années de recherches et d’enquétes (1950 4 1970) en entreprises, il a <écouvert que ce n’est pas en supprimant les causes d’insatisfaction au travail d°un individu qu’on le rendrasatisfit et rmotivé, Ses recherches le conduisent & élaborer Ia théorie des deux facteurs ou théorie« bifactorielle Heraberg s'est inspiré de la pyramide de Mastow : Facteurs de satisfaction (0 facteurs de motivation) Besoins ® supérieurs Facteure dineetistaction (ou facteurs dhygiéne) Besoins inferieurs Figure 3 : La théorie des deux facteurs Selon ses propres termes, un individu qui net pa insatisfait nest pas forcémentsaisait. I considére que les facteurs @insatisfaction peuvent &tre considérés comme des facteurs ’hygine. Il prévse : «Si le mangue d’hygidne entraine la maladie, sa présence n’assure pas la santé ». Pour éiresatisfi, il faut d'abord ne pas étre instisfit. C'est pour cette raison que Ion dit que les facteurs de satisfaction ont un effet cumulatf, ils peuvent enrainer de la motivation lorsque les facteurs d’insatisfaction sont gommés. Economie ef organisation de lentreprise 6 SemestreS Scanned with CamScannerChapitre 3— L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal + Si(l) et (2) n’existent pas : ily a insatisfaction + Si(I) n'existe pas et que (2) existe: ily a instisfaction, + Si(1) existe et que (2) n’existe pas : i ny a ni satisfaction ni instisfaction, + Si(1) et 2) existent : ily a satisfaction, pouvantentrainer une motivation. Cette théorie, qui recherche fondamentalement les conditions permettant 4 I"homme de s'épanouir dans son travail et les déterminants de la satisfaction, repose sur deux catégories de facteurs 2) Les facteurs dinsatisfaction (facteurs extrinséques) sont appelés les facteurs d’hygiéne par Herzberg, c en elation avec Ia bonne santé des relations humaines. On citera: les conditions matérilles, le salir, les relations entre les indvidus, la stratégi, encadrement,la sécurité de l'emploi, la gestion... Ces facteurs sont, certs, nécessares pour empécher lemécontentement et Pinsatisfation au travail, maisilsne sont pas suffisants pour assurer la motivation, Pour y ariver, ils doivent étre soutenus par les facteurs de motivation. ) Les facteurs sources de satisfaction (facteurs intrnséques) sont appelé les facteurs moteurs par Herzberg car, en Tessallctant, on provoque des réactions de satisfaction, Onctea; la reconnaissance, la considératin, T'estime des autres, ls responsabilts, Pntéetpoté au travail, autonomic, amature des tches, le développement personnel...Ces facteurs asurent Ia satisfaction des employés, comme ils assurent lear motivation car ils les inctent & multiplier les efforts pour satisfaire leurs besoins. Perailleurs, Herzberg préconise lentichissement des tiches, ne pas confondre avec Iélargissement ou la rotation des tches. En effet, 'lrgissement ou arotation des tiches correspond ala théorie X du management. I consiste confier un opérateur donné, sur plusieurs postes de travail des tiches aussi inintéessantes les unes que les autres. LLenrichissement des tiches consist en revanche selon Herzberg confer & un opérateur donne sur son poste de travail les tiches suivantes : + Tout d'abord en amont le travail de préparation, + Puis le travail d’exécution. + Enfin en aval, la tiche de contrdle. 325 Mae Gregor (1906-1964) : Les théories X et Y Douglas Mac Gregor (1906-1964) développe ne théorie du management qui oppose deux conceptions de I"homme au travail Il rejette l'ensemble des méthodes ce management fondé sur la théorie classique des organisations (Frederick W. Taylor, Henri Fayol ..) qu'il baptise« théocie X ». I opposera a ce mode de direction, exereé par le contréle et la sanction, la « théorie Y », qu'il propose comme une alternative et qui est fondée sur le passage & des modes de ‘management orientés vers l'individu. sdividu moyen éprouve une aversion innée pour le | Le travail peut étre source de s travail. II fait tout pour I’éviter. Tes individus doivent étre contraints, controlés, ‘homme peut se diriger luk dirigés, menacés de sanctions. les objectifs de son travail, iéme lorsquill accepte Tindividu préfere dire dirigé, désire éviter les responsabilités. idu peut apprendre non seulement & accepter ‘mais aussi & rechercher des responsabilités. Mac Gregor considére que « ce? homo-sapiens désire la sécurité et n'aime pas la responsabilité il faut lui appliquer Ja D.P.O. ». En s*inspitant de la pyramide de Maslow, Mac Gregor propose Ia théorie Y. En effet, il consiste en le fait quill existe une part importante de personnes qui peuvent se diriger elles méme et se contrlerlorsqu’ellestravaillent pour des objectifsenverslesquels eles se sentent responsables. Elles aiment étre responsebilisées car elles y voient un enrichissement et la réalisation de soi. II faut leur appliquer la D.P.P.O. (Direction Participative Par Objectif). Cela consiste & faire participer les collaborateurs la négociation des objectfs, ces derniers s’engageront a les atteindre. Beonomie el organisation de Ventreprse 7 aeans Scanned with CamScannerChapitre 3 Lentreprse ve par la théore des organisations Profeseur: LOTE Bilal nasiey \) acto Pa Pere) E.Mayo— \) Thdote X yi (Direction Par Objectfs) Figure 4: Les théories X ef Y tive pas une personne, on donne mn. Selon cette demiére, on ne m is de se uffisamment responsables, elles n’attendent que les moyen: ‘Avec la théorie Y, apparue la théorie de la moti les moyens aux personnes de se motiver, elles sont st motiver. 3.2.6 Chris Argyris (1923-2013) : L’apprentissage individuel et organisationne] e tout individu sera développé ou limité par 'organis el pofitera aussi I organisation. Comme Douglas Mac Gregor, Chui Artis pense que la prarique managéiale» dot re modifge afin de favoriserlacompétence et Vestine de soi des individus, Sila structure hiérachique pyramidal n'est pas rejetée, ele doit éreassorte de nouvelles formes derelations entre hirarches et subordonnés permettant une prise de responsabilité de tous les acteurs. L’'amélioration ddes structures organsationnelles et leur bon fonctionnement passent par «/'élargissement des tdches» ot Teccroissement des responsabilité ds individus. Ala fn des années 1980, Chris Argyis bitira une théorie consacrée 4 Pappremtissage individuel et organsationne!. AA partir du postulat que les transformations organisationneles seront continues, du fait de notre em ironnement conomique en pleine mutation, il faudr, pour répondre a ces nécessires adaptations, ecourir & Vapprentissage individuel et organisationnel. Selon Chris Argyss, les organisations du futur sero celles qu auront les capacités de s’edapter aux changements par st nécesssire de concevoir et de développer des « organisations apprenanies » en aidant les acteurs de V'organisation & modifier leur maniére de raisonner eta faire apprentissage d'un raisonnement constructif Pour Chris Argyris il faut lutter contre les freins 4 I'apprentissage qui sont des « routines défensives », des processus de blocage cha 'ndivdu,L'appremissage se manifested que I'on détecte« un cart entre ume intention er ses conséquenceseffecives », une erreur, que I’on soubsite corriger. dans Chris Argyris lie individu et organisation. Le potenticl laquelle il se trouve. Le développement de son potenti Teurs capacités d’apprentissage. I Pour les corriger, on aura recours a: «+ a boucle simple : modification du comportement sI'intérieur d’une procédure de référence existante ; + Ia boucle double : modification de la procédure de référence existante (on restructure la procédure pour faire diféremment). Pour concure, it faut éviter les « routines défensives » de Pindividu & Papprentissage et favoriser Vapprentissage en boucle double. 3.3 L'Ecole Néo-Classique 3.3.1 Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) : La décentralis: La théorie de la décentralisation coordonnée d’ Alfred Pritchard Sloan repose sur les grands p + La direction générale ne doit pas s’occuper d’exploitation mais de politique générale; «Les divisions doivent ére autonome, lesquelles sont jugées sur la rentabilité du capital invest; + Coordination par des comités ob tous les services sont représentés ; coordonnée pes suivants ; Feonamie ef organisation de Ventreprise 3 Semestre § Scanned with CamScannerChapitre 3 L'entreprise vue par la théori des organisations Professeur: LOTFI Bilal H i * Uniformisation des méthodes de calcul et des outils de gestion et de révision; * Centralisation de certaines fonctions comme : ls finances, le juridique, la publicté * Lorganigramme doit prevoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de maniére consultative, dans les autres La décentralisation est efficace pour l'entreprise. Elle favorise Mini (Centre de profit et erée une émulation entre les divisions. ive, responsabilise les acteurs de M"entreprise 3.3.2. Taichi Ohno (1912-1990) : Le Toyotisme A partir des années 60/70, le Toyotisme (ou ohnisme) est une nouvelle organisation du travail qui s'est imposée comme une évolution du Taylorisme et du Fordisme, Il se revendique comme un post Taylorisme, il va donc tenter de répondre absence de participation et a la faible qualification par une grande polyvalence et un grand intérét au travail. Le Toyotisme va diversfier la production pour satisfare les consommateurs en réduisant les risques de défauts de fabrication et en évitant les stocks importants, toujours tres coiteux. Le Toyotisme se définit selon quatre principes : + Les flux tendus - c’est le principe du « juste & temps ». Adopté en 1962 par les usines Toyota, ce processus qui a pour object de produire ce que le client demande et quand ill demande. Cela consiste en le fait que c'est aval de la production (les clients) qui commandent l'amont de la production. Le JAT permet a I'entreprse de disposer du stock juste nécessaire pour assurer la production selon les commandes, permettant déviter les dépenses inutiles dues achat de surplus de stocks. Taichi Ohno résume sa pensée en disant: « Tout ce que nous avons fait a été de nous concentrer sur le temps compris entre le moment de la commande client et la réception du paiement, puis de réduire cette durée en éliminant tout ce qui n'qioutat pas de valeur». + La polyvalence et la qualification du personnel - respect des « cing zéros »: Le principe du « juste & temps » se décline en cing exigence +. Zéro stock : réduire les stocks et les colts induits par ces stocks. On produit quand on a un certain nombre de ccommandes. On approvisionne donc en fonction du besoin. Il en résulte des économies : de place et de gestion du stock ; + Zéro délai : i faut réduire au minimum le cycle de réalisation (grande flexibilité des hommes et des machines). Il faut aussi réduire le délai entre la prise d’une commande et son exécution ; 4 Zéro défaut : la qualité doit étre une obsession car les malfagons et le mécontentement du client sont coditeuses. Les produits doivent étre iméprochables. + Zéro panne ; cette exigence passe par la fiabilité et l"entretien des machines (disponibilité de I’outil de travail), + Zéro papier + les économies doivent aussi concerner les bureaux. Des campagnes déconomie doivent étre ‘engages pour réduire et faire disparaitre la paperasserie. (On peut ajouter d'autre « zéros » : O accident de travail (hygiéne, sécurité...) 0 confit (dialogue social) + L’autonomisation 3.3.3 Blake et Mouton ‘Au milieu des années 70, Blake et Mouton ont formalisés un modeéle d'action managérial centré sur deux préférences : + Le souci de fa production et de la rentabilité, + Le souci du facteur humain, ‘L’application du modele a pris la forme de menu classique et la forme trés utilisée de ta « Managerial Grid. Economie ef organisation de I'entreprise 7 ‘Semestre 5 Scanned with CamScannerChapitre 3 — Lenreprse vue par la théore des organisations Professeur: LOTHI Bila Saas cH . ee Hea 2 style 55 “ Intermédiaire” Manuceuens onnré HUMAN | inten | en unin cc 2.345 67 BY 6 ne ‘ManaceMent ORENTE PRODUCTION Figure $ : La « Managerial Grid. Le style 1,1 correspond ala gestion appauvrie : Iaisser aller, lasser faire... Ce leader est & Ia fois trés peu concermé parla rentabilité et la production que par ’éat d’espit de ses collaborateurs. I ne cherche a imposer aucune direction mais ne semble intéressé que parla bureaucrat de son entreprise. + Lestyle 9,1 correspond au style autocrat, planificateur, Le leader aun fort intérét pour les résultats chifftés et pour la productivité mais avec un trés faible intérét pour le facteur humain. Ce style est tds efficace & court terme. Le style 1,9 correspond au style centre de loisis. Le leader a un intérétpriortaire pour les relations humaines et il est rds attenif état d’ esprit des employés. La priarité est ambiance, au climat, aux relations entre les membres de l'équipe, au désir d'étre aimé au detriment dela rentabilité + Le style 5,5 correspond au style juste au miliev. C’est le leader de compromis qui hésite & choisir nettement entre les 2 variables. II sat bien éviter le conflts mais cela n’entrane pas toujours la rentabilité, + Le style9,9 correspond au style intégrateur. C'est le style idéal. Ce leader doit intégrer la dimension humaine dans les objectifs de rentabilité. Ce style est basé sur la confiance, initiative, le valorisation et implication de tous pour tune production optimale. Il correspond a une des devises de l’armée américaine «les gens et la mission d’abord ». Cette devise signifi que rien n’est plus important qu'atteindre les objectfs de la mission et que état d'esprit des hommes soit optim. 3.4 L’Ecole de la Contingence Il n’existe pas une et une seule bonne fagon de faire les choses. Le bon modéle en soi, la « bonne » structure « universaliste » valable pour toutes les organisations n’existe pas. Pour les théoriciens de cette Ecole, la structure est relige a des facteurs dts contingents (technologie - structure - stratégie). Les théories de contingence préci structure est changeante et évolutif, Ainsi libérée du postulat de I'Ecole classique prénant un modéle unique organisation, "Ecole de la contingence montre qu'il peut exister, pour des situations différentes, des modes @ organisation différents. 3.4.1, Joan Woodward Joan Woodward (1916-1971), professeur de management & Université de Londres, a passé de nombreuses années & ‘tudier ’impact de la technologie sur la structure. Ses recherches, de 1953 1957, auprés d’une centaine dentreprises industrielles anglaises, classées par type de technologie, montrent que la technologie joue un réle déterminant sur les choix organisationnels. Done, pour chaque contexte technologique existe une structure bien définie et plus approprige. Les differences strucurelle expliquent essentiellement par es différences de technologies employées. La technologie influence fortement la structure d’organisation. Economie et organisation de Tentreprise io mas Scanned with CamScannerChapitre 3 — L'enn dori treprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTF! Bilal Trois modes organisation de production sont distingue + Ia production unitaire ow en petites séres (prototypes, BTP. .) ligne higrarchique est trés réduite et les modes de communication so de type organique (souple et informelle) ; + Ia production en grande série (automobile...) ce niveau, la fonction production constitu la dimension centrale ddeV’organisation. Les structures adaptées ce type de technologie sont surtout de ype mécaniste(rigide et formelle); + Ia production en continu (gaz, chimie ..): cette forme de production, jugée la plus complexe, s'exécute avec des organisations transversales et un fonctionnement par projet et processus. 3.4.2. T. Burns et G. Stackler Sociologues, is ont étudié & partir de 1963 I'impact de environnement sur "organisation. Leurs recherches ont rmontré que Ia structure d'une organisation est fonction de facteurs externes. L’entreprise choist un type de structure selon le degré de stabilité de son environnement, Ils distinguent deux types d’organisation et de structure d'entreprise: + les organisations mécanistes (structure rigide pour un environnement cit stable) : elles sont caractérisées par: + des taches standardisées et spécialisées; + des procédures formalisées ; observation de directives ; + les décisions se prennent au sommet de la structure ; importance de la position hiérarchique, fee ce type de technologie jugée simple, la formels. Les structures adoptées sont donc + les organisations organiques (structure souple pour un environnement dit instable): elles sont caractérisées par des tiches moins définies, plus floues ; la communication latérale; Ia reconnaissance de l’expertise Pautorité décentralisée ; + Ja-valorisation individuelle fondée sur la contribution personnelle Pour T. Bums et G. Stackler, il n'y a pas un type d’organisaton supérieur et les organisations ne sont ni totalement mécanistes, ni totalement organiques.. 343 Les facteurs de contingence selon Henry Mintaberg Henry Mintzberg identifi quatre facteurs de contingence qui sont: + Page et la taille de organisation ; + son systéme technique de production ; + son environnement ; + son systéme de pouvoir. On trouvera aussi, comme autres facteurs de contingence identifies : + Ia stratégic ; + environnement culture! national, Revenons aux quatre facteurs de contingence d’Henry Mintzberg : Age. { Taille Systéme technique. ——————> Structure <—_— _ Powvoir onions 1 Semestre 5 Eeonomie ef organisation de l'entreprise Scanned with CamScannerChapitre 3 — L’entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFA Bilal 4. Vge et la taille Dire que I'age (ancienneté) et la taille (dimension) d'une organisation ont des conséquences sur la structure d'une centreprise releve d'une évidence, mais encore faut-il'expliciter. Le paramere de age, qui traduit 'expérience acquise, se caractrise : + Pour les grandes entreprises, pat des structures trés élaborées et complexes qui ont su codifier et formaliser leurs tiches etstandardiser l'ensemble de leurs processus de réalisaton ; * Pour les petites et moyennes entreprises, par un esprit « maison » quia capitalisé au cours des années un « savoir- faire » et dont les connaissances reposent essentillement sur des habitudes et des traditions, Le paramétre de la taille, qui traduit la dimension par des besoins de coordination plus ou moins importants et par une division du travail plus ou moins forte, se caractérise, selon Henry Mintzberg’ ainsi: + «= Plus une organisation est ancienne, plus son comportement est formalise. = Plus organisation est grande, plus son comportement est formalist. + Plus une organisation est de grande tale plus sa structure est élaborée : plus les tiches y sont spécialisées, plus les unités son différenciées et plus sa composante administrative est développée. = Lastructure de I'organisation refléte lage de la fondation de son activité.» b, Le systime technique organisation de lentreprise est fonction des produits réalisés. Il y a un lien entre organisation et fe systéme technique, lequel est caractérisé par le processus qui transforme les « inputs» en « outputs », en utilisant les moyens de organisation mise en ceuvre, Selon Henry Mintzberg®: = «- Plus le systéme technique est régulé c'est-d-ire, plus le contrle du travail des opérateurs est grand, plus le travail opérationnel est formalisé et plus la structure du centre opérationnel est Bureaucratique. = Plus le systéme technique est complexe, plus les fonctions de support logistique sont élaborées et qualifies. = L'awtomation du centre opérationnel transforme 1a structure administrative de bureaucratie en structure organique » ¢. L'environnement organisation de lentreprise ne peut étre congue en ignorant son environnement dit « dominant », celui quiinfluencera fortement 'entreprise. On peut citer la connaissance du marché et de ses particularités comme facteurs caractérisant environnement, mais aussi la connaissance de ta culture qui est un facteur fondamental du fonctionnement dune organisation. Selon Henry Mintzberg = «= Plus environnement est dynamique et plus la structure est organique = Plus environnement est complexe, plus la structure est décentraisée = Plus Vorganisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance & se scinder en unités organisées sur la base de ‘ses marchés, en divisions, dans la mesure oit les économies déchelle le permettent. » 4. Le pouvoir existe un lien entre pouvoir et organisation, qui réside dans le choix méme de "organisation, laquelle permet d’exercer sur [a structure une forme plus ou moins forte de controle et de centralisation. Ce qu’en dit Henry Mintzberg* : - «~ Plus le contréle externe qui s’exerce sur l'organisation est puissant, plus la structure d'organisation est centralisée ef formalise. Une coalition extern divisée tendra @ créer une coalition interne politisée et vice versa. = Hexiste en matiére de structure (et de culture) une mode qui pousse les organisations @ se mettre au goit du jour, ‘méme si cela n'est pas approprié pour l’organisation. ». Lemamgemel, ge ov conre des organs, ions 4Oraisaton, 200 (pages 1974203). a Semestre$ “lenny Mintabers, Beonomie ef organisation de l'entreprise Scanned with CamScanner