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    CONCEPTOS BASICOS DE LA MOTIVACION PERFIL DEL CAPITULO 2Qué es lo motivacién? Primeras teorias de la motivac Teorias contempordneas acerca de la motivacién Integracién de los teorias contempordneas de la mo Principio: las teorias de la motivacién estén ligndas o la cultura Después de estudiar este caitule, usted sera copa d BEB Enmarcar el proceso de motivecién EA Descritir la jerarquia de necesidades de Maslow A Contrastar Io teoria X y la teoria Y 7 GA Diferenciar los motivadores a partir de los factores de la higiene ED tistar tas coracteristicas que los grandes realizadores prefieren en el trabojo TGA Resumir los tipos de metas que incrementan el desempei Enunciar el impacto de no recompensar a fos empleados EX lariticar las relociones clave en la teoria dela expectativa EL Explicar por qué los teorias contemporénens sobre motivation se complementon entre si SEE SE RON SS 50726 VHAESS de incentivos han sido parte del ‘escenario corporativo en Estados Unidos y Europa Con excepcién de Japén, eso no ha sido una realidad en Asia Pero las cosas es- tan cambiando ' Las compafiias en paises como Singapur, Hong Kong, China, Taiwan y la india estan introduciendo programas de in- centivos basados en la motivacién para impulsar el entusiasmo y la productividad del empleado DHL Ltd de Hong Kong propor- ciona un ejemplo ilustrativo DHL estaba buscando la manera de incrementar la productividad de su personal de ventas Empez6, en sep- tiembre de 1995, estabieciendo objetivos espectficos para cada vendedor Entonces, para motivar a la gente a lograr sus metas fa gerencia de DHL cred un programa de dine- ro en efectivo y viajes “El viaje [como las vacaciones con todos los gastos pagados en Tailandial tiene todos los in- gredientes para motivar y aientar’, dice Michael Thibouville, director regional de recursos humanos (véase la fotogra- fia) Cada agente de ventas tenia que llenar un modelo de contenedor de carga aétea Los individuos que excedian sus objetivos de ventas mensuaies recibian pequefios bloques pa- ra llenar sus contenedores Estos contenedores estaban en los escritorios de los empleados como un recordatorio visible de cé- mo se estaban desempefiando El personal de ventas de DHL tenia una opoién de cambiar los bloques por efectivo 0 ir por el premio del viaje “La belleza de nues- tro esquema de incentivos radicaba en que no era competitivo”, dice Thibouville “Encontramos que la gente de ventas que tenia proble- mas con un negocio en particular se acercaba a aquellos que ya habian llenado los suyos {los contenedorés] por ayuda Con el es- quema, ahora somos capaces de compartir las mejores practicas de ventas demostradas mientras se desarrolla un estilo consultor de habilidad de ventas entre el personal” Las ventas de DHL han excedido sus objetivos desde la intro- duccién del programa de incentivo En cuatro meses, 26 de sus 36 agentes de ventas rebasaron sus metas en 40%, dos en 35 y uno en 30 por ciento La administracion de DHL Ltd esta viendo algunos resultados positivos que pueden incrementarse con un sistema de motivacién bien disefiado Desafortunadamente, muchos gerentes todavia no en- tienden la importancia de la motivacién y la creacién de un ambiente de trabajo motivador En este capitulo y en el siguiente explicaremos las bases de la motivacién y le mostraremos cdmo disefiar programas eficaces de motivacién @ VOB @ SEGUNDA PARTE #°£t INDIVIDUO motivation Lovolred de ejects e esuerzba sins rgeiacinles,codinods perl hebidd del esherm de scifcer sls needed indian necesiod ‘gin etd ino que hace que Gers eshadsprenan eaves éQué es la motivaci6n? Probablemente debemos comenzar diciendo lo que no es motivacion Mucha gente la percibe como una caracteristica personal —esto es, algunios la tienen, otros no En la prictica, algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motiva- ‘cidn, como los perezosos Tal etiqueta hace suponer que un individuo es siempre flojo o que carece de motivacién Nuestro conocimiento sobre Ja motivacién nos di- ce que esto no es verdad Lo que sabemos es que la motivacién es el resultado de las interacciones det individuo y la situacion Ciertamente, 1os individuos difieren en su ireccién basica motivacional Pero el mismo empleado que se aburre répidamente ‘cuando jala una palance sobre su prensa de perforacién podria jalar la palanca de tuna maquina tragamonedas en Las Vegas por horas sin la minima sefial de abutri- rmiento Usted podria ler una novela de una sentada, y sin embargo encontrar dificil leer un libro de texto més de 20 minutos No necesariamente es usted —es la situa- ion Asi que mientras analizamos el concepto de motivacién, mantenga en mente ue el nivel de motivacion varia tanto de un individuo a otro, como en el mismo in- dividuo, dependiendo del momento que se trate ‘Nosotros definiremos la motivaci6n como la voluntad de ejercer altos nive- les de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del cesfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual Como le motivacién general con- cierne al esfuerzo hacia cualguier meta, estrecharemos el enfoque hacia las metas organizacionales a in de reflejar nuestro interés singular en el comportamiento rela- cionado con el trabajo Los tres elementos clave en nuestra definicidn son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades El elemento esfuerzo es una medida de la intensidad Cuando alguien esté mo- tivado, 610 ella se dedica con ahinco a su meta Pero con altos niveles de motivacién es improbable obtener resultados favorables de desempefio de trabajo a menos que elesfuerz0 sea canalizado en la diteccion que beneficia a la organizacion * Por tanto, ebemos considerar la calidad del esfuerzo como también la intensidad El tipo de esfuerzo dirigido hacia las metas de la organizacién y que es consistente con éstas, €5 el que deberiamos buscar Finalmente, trataremos la motivacién como un proceso de satisfaccin de la necesidad. Esto se muestra en la ilustracion 5-1 ‘Una necesidad, en nuestra terminologia, significa algun estado interno que hhace que ciertos resultados parezcan atractivos Una necesidad insatisfecha crea ten- sién que estimula el impulso dentro del individuo Tres impulsos generan un comportamiento de bisqueda para encontrar metas particulares que, si se logran, s2- tisfaran la necesidad y favoreceran la reduccién de la tension errs) El proceso de motivacion Yt ns ln we enc” CAPITUS 5 + CONCEPTOS BASICOS DE LA MOTIVACION @ 169 Por tanto, podemos decir que los empleados motivados estén en un estado de tension Para aliviar esta tensiGn, ejercen un esfuerzo Mientras mas grande sea la primera, mas grande serd el nivel de esfuerzo Si el esfuerzo conduce a la satisfac- cidn de la necesidad, la tensién se reduce Pero ya que estamos interesados en el comportamiento en ¢l trabajo, esta reducci6n de la tensién del esfuerzo debe tam- bien ser dirigida hacia las metas organizacionales Por tanto, es inherente a nuestra definicion de la motivacién el requerimiento de que las necesidades individuales deen ser compatibles y consistentes con las metas de la organizacin Cuando es- tono ocurre, es posible que se tengan individuos que ejezzan altos niveles de esfuerzo pero que en realidad operen contra los intereses de la organizacién Esto, inciden- talmente, no es tan inusual Por ejemplo, algunos empleados por lo regular pasan mucho tiempo hablando con amigos en el trabajo a fin de satisfacer sus necesida- des sociales Existe un alto nivel de esfuerzo, solo que esté dirigido en forma improductiva Primeras teorias de la mo' acion La década de tos cincuenta fue un periodo fructifero en el desarrollo de los concep- tos motivacionales Tres teorias especifcas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y ahora cues- tionables en términos de validacién, son todavia probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivacién del individuo Es- {arson la eon dela eargua de las necesaadeslasteoras Ky @__PrObablemente fa teoria y la teoria de la motivacién-higiene Como veremos mas adelante de la motivaci6n mas en este capitulo, desde entonces hemos desarroliado explicaciones és vilidas de la motivacién, pero deberia conocer estas primeres conocida es la jerarquia de teorias al menos por dos razones: (1) representan jabase sobrela cual _-_‘'@8 Necesidades de Maslow se han desarrollado las teotias contemporéneas y (2) en la préctica, los gerentes por lo regular utilizan estas teorfas y su terminologia para explicar la motivacién del empleado Teoria de la jerarquia de las necesidades Probablemente la toria de la motivacién mis conocida es la jerarquia de las ne- Cesidades de Abraham Maslow’ El formulé la hipétess de que dentzo del ser humano existe una jerarquia de cinco necesidades Estas son: 1 Fisiol6gica incluye el hamibre, la sed, el refugio, el sexo y otras necesidades fisicas 2. Seguridad Inctuye la seguridad y la proteccién del datio fisico y emocional 3. Social Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacién y la amistad 4, Estima Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mis- ‘mo, la autonomia y el logro, asi como también los factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atencion 5 Autorrealizacién El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfaccion plena con tno mismo Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguien- ‘te se vuelve dominante De acuerdo con la ilustracion 5-2, el individuo avanza hacia arriba por los escalones de la lerarquia Desde el punto de vista de la motivaci6n, la ‘eotia dirfa que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva Asi que, de acuerdo con Maslow, si quiere teorin de ha jerargia de neces cst ona jog deca nicesidodes = fscligc, spud, se timo y cutorelanén— ycenfome se sofsae stance ods nad Assit neces woh daiate ‘ontorealizedin ingle de converse en fo gue ora es copa de vohene WOe@seGuNdA PARTE + Et INDIVIDUO secesidades de orden bo Uasecesades ue se sasfcen de mono exes eed, flies y de seguidd necsidades de orden alto Las neeades que son ster inerrant, as ecesdads soils, te estima y de atorecnacén teoriaX Losaps de ot ols emplecdos es sta rb, sn is, es sgl resprscbidady deben ser igeés a cenit tear Y Lnsipsc de que os empenos les ‘treba, on ces, buscon a repr y pueden eee loovedreién erry eet eee motivar a alguien, usted necesita entender en qué nivel de la jerarquia esta actual- mente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas necesidades del nivel que esté inmediatamente arsiba Maslow separ6 estas cinco necesidades en érdenes altos y bajos Las necesida- des fisioldgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y la social, Jt estima y la autorrealizaciOn, como mecesidades de orden alto. La diferenciacién entre los dos érdenes se hizo segtin la premisa de que las necesidades de nivel alto se satisfacen intemamente (dentro de la persona), ¥ las necesidades de bajo orden se se tisfacen de manera externa (por cosas como salarto, contratos sindicales y antigdedad) De hecho, la conciusién natural que puede sacarse de la clasificacién de Maslow es queen tiempos de abundancia econémica, casi todos los empleados en forma perma- nente tienen sus necesidades de nivel bajo sustancialmente satistechas 1a teoria de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio teconocimien- to, en particular entre los gerentes en servicio Esto puede atribuirse ala Logica intuitiva de la teoria y al fécilentendimiento Por desgracia, sin embargo, la investigacién no valida generalmente a teoria Maslow no proporcioné evidencia empirica y diversos studios que buscaron validar la teoria no encontraron fundamento en su favor* Las Viejas teorias, sobre todo aquellas que son légicas intuitivamente, en apa- riencia son dificiles de desterrar Un invéstigador revis6 la evidencia y concluy6 que “a pesar de su gran aceptacién, por parte de la sociedad, la jerarquia de las necesida- des como teoria aiin cuenta con un soporte empirico insuficiente” 5 Ademés, el investigador enunci6 que: “la investigacion deberia generar ciertamente una renuen- cig a aceptar en forma incondicional la implicacién de la ferarquia de Mastow” ¢ Otra revision llega a la misma conclusién ? Poco fundamento se ha encontrado para la prediccién de que las estructuras de las necesidades estan organizadas a lo largo de las dimensiones propuestas por Maslow, de que las necesidades insatisfechas mot\- van o de que la necesidad satisfecha active el movimiento hacia un nivel nuevo de necesidad Teoria X y teoria ¥ Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos una bé ‘camente negativa, nombrada teoria X y otra bésicamente positiva, nombrada teoria ‘¥.* Después de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, Mc- Gregor concluyé que la vision del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos estd basada en ciertas suposiciones de grupo y que él tiende a moldear su comporta- miento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones CAPITULO 5 + CONCEPTOS BASICOS DE LA MOTIVACION @ 17] De acuerdo con la teoria X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son 1 A os enipleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea po- sible, trataran de evitarlo 2. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenaza- dos con castigos para lograr las metas 3. Los empleados evitarin responsabilidades y buscarén direcci6n formal siem- re que sea posible 4 La mayoria de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los ‘demés factores asociados con el trabajo y mostraran muy poca ambicién En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los se- res humanos, McGregor listé las cuatro suposiciones positivas que llamé teoria Y 1_Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar 2. La gente ejercitaré la autodireccién y el autocontrol si estén comprometi- dos con sus objetivos 3. La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabi- lidad 4 Lahabilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente disper- sa en toda la poblacién y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales {Codles son is implicaciones motivacionaes de aceptar el andisis de McGre- gov? 1a respuesea se expres mefor en el marco presentado por Maslow La teota X sume que las necesidades de nivel bajo dominan a1 individuos La teota Y supo- ne que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor mismo mantiene la ceencia de que las praises dela tori ¥ fueron mis vidas que las de lator X. Por tanto, propuso tales ideas —como la toma participative de decsio- nes, os wabajos desafantesy de responsabilidad y ls buenas relacones de grupo Como mévodos que podvian maximiza a motivacin de un empleado Por desgraca, no existe evidencla que confirme cualquier grupo de suposicio- nes como vido, o de que aceptar las premisas de la teotia Y yaltera las aciones popis en concordancie con aquellevarn a tener més tabajadores motivados Co: mmo std evidente mas adelante en este capitulo, tanto las premisas de la teoria X Como las e a teotiaY pusden ser apropladas en situaciones particulates Teoria de la motivacién-higiene El psicblogo Frederick Herzberg propuso la teoria de la motivacién-higiene ’ En la creencia de que la relacién de un individuo con su trabajo es basica y que su acti- ‘ud hacia su trabajo bien puede determinar el éxito 0 el fracaso del individuo, Herzberg investig6 la pregunta: “Qué quiere la gente de sus trabajos?” El pidié a la gente que describiera, en detalle, situaciones en las que se sentia excepcionalmente bien y mal acerca de sus trabajos. Estas respuestas se tabularon y se sepataron por categorias Los factores que afectan las actitudes hacia el trabajo, como se teporté en 12 investiga ‘ones conducidas por Herzberg, se epresentan en la ilustracién 5-3 de la pagina 172 De las respuestas separadas por categorias, Herzberg concluyé que las respues- tas que la gente dio cuando se sentia bien en su trabajo eran muy diferentes de las contestaciones dadas cuando se sentia mal Como se ve en la ilustracién 5-3, clertas Garacteristicas tienden a estar consistentemente relacionadas con la satisfaccion en el trabajo (los factores del lado derecho dela figura), y otros con a insatsfaccién en el ‘tabgjo (el lado izquierdo de la figura) Los factores intrinsecos, como el logro, el re- del mativadéntglene os actresses cir on lest ne rab, ies cetles exis seoscen ale ination 2 SEGUNDA PARTE « EL INDIVIDUO + rere) Comparacién de los satisfactores ¢ insatistactores Factores que caracterizan a 1,844 eventos fen el trabajo que llevan ela insatistaccion extrema Police dela {yedminisiracién Supervision 2 Relacién con el supervisor Condiciones de trabajo Solari’ . Relocién con ls compotieros Vide persone! Factores que coracterizan @ 1,753 eventos fn el trabajo que llevan una satisfeccion extrema legre. Reconocimiento Eltrobojo en si mismo Responsabilided Avonce reciente ‘Todos os Tedos los focores que fectares que contribuyen ola contbuyen o lo insatsfoccién —“satisloccign endltcbojo —énel trabajo 69 Hine a Relais con ls svberdinodos | feet ei) = 80%60 40 206 "20 40 60 80% sepurided Rezén y porcentoje Cr a a a, rr re Porcentaje de frecuencia Estates 30 «405% Fuente: reimereso can permite de Harvard Busines Review Una dutaisn de Ong Mare Tine: How Do You ‘Masia Employesst por Herabeg, Frecerc, septembre ecre oe 1987 grec reservados © 1987, ‘or el presidente y compoterer deo Univer de Harvard tod ls derechos re conocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad y el crecimiento parecen estar relacionados con la satisfacci6n en el trabajo Cuando aquellos interrogados se sentian bien acerca de su trabajo, tendian a atribuir estas caracteristicas a ellos mis- mos Por otro lado, cuando estaban insatisfechos, tendian a citar factores extrinsecos, como la politica de la compafifa y la administracion, la supervisién, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo Los datos sugieren, dice Herzberg, que lo opuesto de la satisfacci6n no es la in- satisfaccién, como tradicionalmente se habia creido Eliminar las caracteristicas de insatisfacciGn de un trabajo no lo hace necesariamente satisfactorio Como se mues- ‘ra en la ilustracién 5-4, Herzberg propone que estos hallazgos indican la existencia de un continuum dual: 10 opuesto de la “satistaccién” es “no satisfaccién" y lo opues: to de “insatisfaccion” es “no insatisfaccién” De acuerdo con Herzberg, los factozes que conducen a la satisfacciGn en el tra bajo estén separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfaccién en el ‘trabajo Por tanto, los gerentes que buscan eliminar los factores que crean la insatis- faccion en el trabajo podrén traer mas paz, pero no necesariamente motivacion Estardn apaciguando a su fuerza de trabsjo, pero no motivandola Como resultado, tales caracterfsticas, como la politica de la compafifa y la gerencia, la supervision, las CAPITULO 5 * CONCEPTOS BASICOS DE LA moTIVACION @ 173 ery Contraste de los puntos de eee relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario, se caracterizaron por Herzberg como factores de higiene. Cuando éstos son adecuados, la gente no facteres de higene estard insatisfecha; sin embargo, tampoco estaré satisfecha Siqueremos motivar a la Agel ements —anol glia gente en su trabajo, Herzberg suglere enfatizar el logro, el reconocimiento, el traba- _élscerptiayl cds fa jo-en si mismo, la responsabilidad y el crecimiento Estas son las caracteristicas que spe el salio— et, cvndo la gente encuentra intrinsecamente recompensantes sonadecudsenun eb, pean La teorfa de la motivacién-higiene no existe sin sus detractores Las criticas de ls trabjadres Cuando esos fetares Ja teoria incluyen fo siguiente sede aged inatieke 1 Ei procedimiento que Herzberg us6 esta limitado por su metodologia Cuan- do las cosas estan yendo bien, la gente tiende a darse el crédito a elios mismos En caso contrario, culpa del fracaso al ambiente extemo 2. La confiabilidad de la metodologia de Herzberg se ha cuestionado Ya que Jos clasificadores tienen que hacer interpretaciones, es posible que contami- nen los hallazgos al interpretar una respuesta de una manera y tratar otra respuesta similar de forma diferente 3. Latteoria, en la medida en que es valida, proporciona una explicacién de la satisfacci6n en el trabajo No es en realidad una teoria de la motivacién 4. Ninguna medida total de la satisfaccién se utiliz6 En otras palabras, aun persona podria disgustarie parte de su trabajo, y a pesar de eso todavia pen- sar que el trabajo es aceptable 5 Lateoria es inconsistente con la investigacién previa La teorfa de la moti- vvaci6n-higiene ignora las variables situacionaies 6 Herzberg asume que existe una relacién entre la satisfaccion y la producti- vvidad Pero la metodologia de investigacién que us6 busco sola satisfaccion, no la productividad Para hacer tal investigacin relevante, uno debe asu- mir una alta relacion entre la satisfaccién y la productividad * A pesar de las criticas, la teoria de Herzberg ha sido ampliamente leida y pocos gerentes no estén famillarizados con sus recomendaciones La popularidad, durante 10s tiltimos 30 anos, de trabajos que se expanden verticalmente para permitir a los empleados una mayor responsabilidad en planear y controlar su trabajo, en gran medida se atribuye a los hallazgos y recomendaciones de Herzberg Whe@secunoa PARTE tears ERG Eisen es rps dni cents exten, any eins Losemplndas de Honeywel ines muchas oporunidades de safer sus necesiades dela Pueden cr ros inp ‘importantes pariipando en varios consejos sobre la diversidod que Honeyel ha formade por lgrar ceanedar su dies fuera de trae lb, ue representa 47 cols y 90 alecedenes as losempleades puede inercat ‘on otros ol partcipar en uno diversidad de consejos come sobre elirobj yl foi, eos ‘ujtes, nig de robsadres ‘modu, aed de emplendas tapes ae ign, de emercnas ede pleads conciopcdadss + EL INDIVIOVO Teorias contemporaneas acerca de la motivacion Las teorias anteriores se conocen bien, pero, desafortunadamente, no se sustentan lo suficiente cuando se les examina con profundidad Sin embargo, no todo esta perdi- do " Existen varias teorias contemporaneas que tienen una cosa en comin cada una tiene un grado razonable de documentacion valida que la sustenta Claro, esto no sig- nifica que las teorias que varios a ver estén sin duda correctas Nosotvos las llamamos “teorias contemporéneas” no necesariamente a causa de su desarrollo reciente, sino porque representan el estado actual en la explicacién de la motivacién del empleado La teoria ERG Clayton Alderfer dela Universidad de Yale ha trabajado nuevamente con la jerarquia de las necesidades de Maslow para alinearla mas cerca de la investigacion empirica Su jerarquia de necesidades revisada se nombré teoria ERG." Alderfer sostiene que existen tres grupos de necesidades centrales —existen- cia, relacién y crecimiento—, a ello se debe su nombre ERG (existence, relatedness, ‘srowth) El grupo existencia se refiere a proporcionar nuestros requerimientos bési- os de existencia material; éstos incluyen los conceptos que Maslow consideré como las necesidadesfisiologicas y de seguridad El segundo grupo de necesidades esté for- mado po: aquellas de relacin —el deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes Los deseos sociales y de estatus requieren interaccion con los demas para ser satisfechos y se alinean con la necesidad social y el compo- nente extemo de la clasificacién de la estima de Maslow, respectivamente Por ultimo, Alderfer aisa las necesidades de crecimiento —un deseo intrinseco de desarrollo per- sonal Esto incluye el componente intrinseco de la categoria de la estima y las caracteristicas incluidas en Ia autorrealizacién ‘Ademés de sustituir cinco necesidades por tres, zen qué difiere la teoria ERG de Alderfer de la de Masiow? En contraste con la teoria de las necesidades, la ERG demuestra que: (1) mas de tina necesidad puede operar al mismo tiempo y (2) si se reprime la gratificacin de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una ne- Cesidad de bajo nivel se incrementa CAPITULO 5 + CONCEPTOS BASICOS DE LA MOTIVACION @ 175, La jerarquia de necesidades de Maslow sigue una progresion rigida, tipo es- cala La teoria ERG no asume que exista una jerarquia rigida donde una necesidad baja deba ser sustancialmente satisfecha antes de poderse mover hacia adelante Una persona puede, por ejemplo, trabajar en el crecimtento aun cuando las necesidades de existencia o de relacin estén insatisfechas; olas tes categorias podrian estar ope- rando al mismo tiempo 1a teoria ERG también contiene una dimensién de la frustraciOn-regresion Maslow —como usted sabe— sostuvo que un individuo se quedaria en cierto nivel de necesidad hasta que ésta fuera satisfecha La teoria ERG se contrapone al conside- rar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad de menor nivel’ La incapacidad de satisfacer una ne- ‘esidad de interaccién social, por ejemplo, podria incrementar el deseo de més dinero © de mejores condiciones de trabajo Asi, la frustracién puede evar a una regresién, hacia una necesidad menor En resumen, la teoria ERG sostiene, como Maslow, que las necesidades de ni- vel bajo llevan al deseo de satisfacer necesidades de nivel alto; pero las necesidades, ‘miltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores y la frustracién al tra- tar de satisfacer una necesidad de nivel més alto podria dar como resultado una regresiOn a una necesidad de nivel bajo La teoria ERG es mas consistente con nuestro conocinhiento de las diferencias entre las personas Las variables como la educacién, los antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden alterar la importance o la fuerza de impulso que un gru- po de necesidades tiene para un individuo en particular La evidencia que demuestra ‘que la gente de otras culturas califican las categorias de necesidades de manera dife- rente —por ejemplo, los nativos de Espatia y Japén colocan las necesidades sociales antes de sus requerimientos fsiol6gicos"™— seria consistente con la teoria ERG Di- versos estudios han apoyado la teoria ERG,"* pero existe también evidencia de que no funciona en algunas organizaciones '* En conjunto, sin embargo, la teoria ERG representa una version mucho més valida de la jerarquia de necesidades Teoria de las necesidades de McClelland Imagine que participa en un juego de “tire y acierte”, usted consiguié una pelota y existen tres objetivos frente a usted Cada uno se encuentra progresivamente més le- jos y por tanto, es mis dificil pegarle El objetivo A es seguro Se localiza casi dentro del aicance del brazo de usted Si le pega obtiene 2 délares El objetivo B est un po- co més lejos, pero cerca de 80% de la gente que prueba puede pegarle El premio es de $4 El objetivo C paga S8, y aproximadamente de la mitad de la gente que lo in- tenta le pega Pocas personas pueden golpear el objetivo D, pero el premio es $16, si 1o logra Por ultimo, el objetivo E es de $32, pero es cast imposible logratlo ZA qué objetivo trataria de darle? Si selecciona C, es probable que usted sea una persona con tuna alta necesidad de logro Por qué? Continte leyendo La teoria sobre las necesidades de McClelland fue desarrollada por De- vid McClelland y sus asociados # La teora se enfoca en tes necesidades logro, poder Y afiliacion Se definen de este modo: © Necesidad de logro: el impulso de sobresalir, el logro en relacién con un ‘grupo de estandares, la lucha por el éxito ~ ‘© Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en que no se comportarian ‘© Necesidad de afiliacién: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas ‘Aigunas personas tienen una fuerza impulsora para tener éxito Luchan por el logro personal y no tanto por las ecompensas del éxito Tienen un deseo de hacer ‘coria sobre las necesidades de HeCelend {log el padery oi sens ‘nes needs inpanotes ue cyudan scespcarlamatvan necesidad de ogre Binguko de sobre, logon ‘lac conn rps de etre 1 loch por eo necesdad de poder [desea de hacer que ass compare ‘evuna forms engue ose competion necesdod de ofiecén Edasen de elcome meres, itso y ercenns TIh@ SEGUNDA PARTE © EL INDIVIDUO los grandes eae e manjon bien como gerentes de Enterprise Reni-a Cor Enterprise contrata gente ‘competi que osume la regansoded personal de sos cones, luc pa el xt ene ‘una fverzo impulsore hoi fa excelei Bsc dels cermlendos est ligado 0 4s gonancias de su sucursol Los empleados een resltadas finonderas de cada socal y de cada rgin, enos cuales seve lo competi itensa intramuras Los empleados de ct ogra han ayuda ahce de Enterprise lo compo nimero uno del reta de cvtombviles en América algo mejor o mas eficientemente que lo que se ha hecho antes Este impulso es la ne- cesidad de logro (nAch) En la investigacién sobre la necesidad de logro, McClelland encontré que los grandes realizadores se diferencian de otros por Su deseo de hacer mejor las cosas "” Buscan situaciones en las que tengan la responsabilidad personal de dar soluciones a problemas, situaciones en las que pueden recibir una répida re- troalimentacién sobre su desempeiio a fin de saber facilmente si estan mejorando 0 no, y situaciones en las que puedan establecer metas desafiantes Los grandes reali- zadores son jugadores; les disgusta tener éxito por la suerte Prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o del fracaso, en Iu- gar de dejar el resultado al azar o las acciones de otros De manera muy especial, evitan 1o que perciben ser tareas muy féciles o muy dificiles Quieten superar obstéce- los, pero quieren sentir que su éxito (0 fracaso) se debe a sus propias acciones Esto significa que les gustan Jas tareas de dificultad intermedia Los grandes realizadores se desempefian mejor cuando perciben su probabil dad de éxito es 0 §, esto es, estiman que tienen una oportunidad de éxito de 50% Les disgusta apostar con las probabilidades altas, ya que no logran la satisfaccién de logto de ta circunstancia del éxito En forma similar, no les gustan las posibilidades bias (alta probabilidad de éxito), pues no existe reto para sus habilidades Les gusta establecer metas que requieran que ellos mismos se esfuercen mas Cuando hay una oportunidad en la que la posibilidad de éxito es igual ala del fracaso, existe una oca- sién Optima de experimentar sentimientos de logro y satisfaccién de sus esfuerzos La necesidad de poder (nPow) es el deseo de tener impacto, de ser influyente y controlar a los demas Los individuos altos en nPow disfrutan el ester “a cargo”, cchan por infiuenciar a los demas, prefieren ser colocedos en situaciones competitivas y orientadas al estatus, y tienden a estar més interesados en el prestigio y la obten- cién de influencia en los demas que en el desempefio eficaz CAPITULO 5 * CONCEPTOS BASICOS Latercera necesided que aislé por McClelland es la afliacion (naff) Esta nece- sidad ha recibido atenciOn minima de los investigadores La afilacién puede estar ligada alas metas de Dale Carnegie el deseo de gustar y ser aceptado pot los demas Los individuos con un motivo de alta afiiacién luchan por la amistad, prefieren las situaciones cooperativas en lugar de las competitivas y desean rélaciones que invo- Jucran un alto grado de entendimiento mutuo {Como sabe si alguien es, por ejemplo, un alto realizador? Existen cuestiona- rios que buscan este motivo,"* pero gran parte de la investigaciOn usa una prueba proyectiva en la cual los sujetos responden sobre fotografia # Cada foto se muestra brevemente al sujeto y entonces él o ella escribe una historia basada en la fotografia Por ejemplo, tuna fotografia que muestre un hombre sentado ante un escritorio con una actitud pensativa, y dos nifios sentados a una esquina del escritorio Se le pide a sujeto que escriba una historia en la cual describa lo que esta pasando, lo que pre- cedi6 a esta situaciOn, lo que pasaré en el futuro y cosas similares Las historias se vyuelven, en efecto, pruebas proyectivas que miden las motivaciones inconscientes Se califica cada historia y se obtiene la escala de cada una de las tres motivaciones Apoyndose en una extense cantidad de investigacion, algunas predicciones, razonablemente bien sustentadas pueden realizarse con base en la relacién entee la necesidad del logro y el desempefio en el trabajo Aunque menos investigacién se ha realizado sobre las necesidades de poder y afiiacién, en este terreno también existen hhallazgos consistentes Primero, como se muestra en la lustracién S-S, los individuos con una alta ne- cesidad de logro prefieren situaciones de trabajo con responsabilidad personal, retroalimentaci6n y un grado intermedio de riesgo Cuando estas caracteristicas pre- vvalecen, los logradores altos estaran fuertemente motivados La evidencia demuestra consistentemente, por ejemplo, que los altos logradores son exitosos en actividades. empresariales como dirigir su propio negocio o administrar una unidad autosuficien- te dentro de una gran organizacién ® Segundo, una necesidad alta de logro no necésariamente lleva a ser un buen gerente, sobre todo en las grandes organizaciones La gente con una alta necesidad de logro estd interesada en qué tan bien se desemperta personalmente y no en in- fluenciar a todos para que hagan bien su trabajo Los vendedores con alta califcacién ‘en nAch no necesariamente son buenos gerentes de ventas yel buen gerente general en luna gran organizacion tipicamente no tiene una alta necesidad de logro®! Tercero, las necesidades de afiliacion y poder tienden a estar estrechamente Telacionadas con el éxito gerencial Los mejores gerentes tienen una alta necesidad de poder y una baja necesidad de afiliacién # De hecho, una alta motivacién de poder podria ser un requisito de la eficacia gerencial * Claro, la causa y el efecto son ma- teria de discusién Se ha estado sugiriendo que una alta necesidad de poder podria Hlusiradion 5-5 ate ee eee ee ada) responscbiided personal 4 onabejados ESSE Se, > _reretinemecin trobojes que —__. ene tiewgos moderodos ta monvacion @ 177 TB @ SEGUNDA PARTE + ELINDIVIDUO ‘teoria deta evaluacion cognoscive Disb recmpensosextinsers por cerpatonentas que yas an recompensdo de manera ininsca ‘end dic el veto de sralvacén ccurtir simplemente como una funcién del nivel de uno en una organizaci6n jerd quica * El Gitimo argumento propone que mientras mas alto sea el nivel de un individvo en la organizacion, mas grande seré la motivacién de poder del sujeto Co- ‘mo resultado, las posiciones poderosas serian el estimulo para una alta motivacién Finalmente, los empleados se han entrenado exitosamente para estimular su necesidad de logto Los entrenadores han sido eficaces en ensefiar alos individuos a pensar en términos de lograr, ganar y tener éxito, y luego en ayudarlos a aprender 2 actuaren una forma de alto logro al preferr situaciones donde tengan responsabi- 1iéad personal, retroalimentacién y riesgos moderados As, siel trabajo requiere un gran logrador, la gerencie puede seleccionar una persona con alto nach o desarrollar su proplo candidato através del entrenamiento del logro* Teoria de la evaluacién cognoscitiva A finales de la década de los sesenta, un investigador propuso que la introduccién de recompensas extrinsecas, como el salario, por él esfuerzo en el trabajo que ya se Na recompensado en forma intrinseca debido al placer asociado con el contenido del trabajo en si mismo, tenderia a dismninuir el nivel general de motivacién * Esta pro- puesta —ia cual se ha dado en llamar teoria de la evaluacién cognoscitiva—se ha investigads extensivamente y se ha sustentado un gran niimero de estudios *” Co- ‘mo mostraremos, las principales implicaciones de esta teoria se relacionan con la forma en la cual se paga a la gente en las organizaciones, Historicamente, los tedricos de la motivacién han asumido en general que las motivaciones intrinsecas como el logro, la responsabilidad y la competencia son in- dependientes de los motivadores extrinsecos como un salario alto, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones placenteras de trabajo Esto es, la estimu- lacién de una motivacién intrinseca no afectaria una motivacién extrinseca 0 viceversa Pero la teorfa de la evaluacion cognoscitiva sugiere otra cosa Sostiene que cuando las organizaciones usan los premios extrinsecos como pagos por desempeno supe- rior, se reducen las recompensas intrinsecas, las cuales se derivan del hecho de que Jos inividuos hacen lo que les gusta En otras palabras, cuando las recompensas ex- ttinsecas se dan por desempeftar una tarea interesante, se causa que descienda el interés intrinseco en la tarea en s{ misma Por qué ocurre tal resultado? La explicactén popular es que el individuo ex- perimenta una pérdida del control sobre su propio comportamiento, asi que decrece la motivacién previa intrinseca Ademés, la eliminacién de premios extrinsecos pue- de producir un cambio —desde una explicacién externa a una interna— en la percepcién del individuo de las causas del porqué él trabaja en una tarea Si usted lee una novela a la semana porque su profesor de literatura le pide que lo haga, puede atribuir su comportamiento de lectura a una fuente externa Sin embargo, después {de que el curso termine, si se encuentra leyendo una novela a la semana, su inclina- cién natural es afirmar: “iyo creo que disfruto la lectura de novelas ya que continto leyendo una a la semana!” Sila teoria de la evaluacién cognoscitiva es valida, deberia tener mayores im- plicaciones para las précticas gerenciales Durante afios ha sido un axioma entre los especialistas de la compensacién que para que el salario u otras recompensas extrin- secas sean motivadores eficaces, deberian estar de acuerdo con el desempeio individual Pero, los te6ricos de la evaluacion cognoscitiva sostendrian que esto s6lo tiende @ disminuir la satisfacci6n intema que el individuo recibe de hacer el trabajo Hemos sustituido un estimulo intemo por uno externo De hecho, si la teoria de la evalua- «ion cognoscitiva es correcta, tendria sentido hacer que a paga del individu no vaya de acuerdo con su desempefio a fin de evitar una disminucién de la motivacién in- trinseca CAPITULO 5 « CONCEPTOS BASICOS DE LA MOTIVACION @ 179 Dijimos at principio qu is teria del evaluaion cognoscitva ha recbide apo- yode iversosestuios Sin embargo, ambien ha sido cenao de ataques,especficamente porla metodologis wtiizzda en estos studios y la interpretacin de los hallazgos » [ero como se encuentra ess teria hoy en dia? ,Podemeos decir que cuando ls orga- hizaciones usaron los motivadores extrinsecos, como el salarioy los ascensos, para tstimulas el desempero de los tabajadores, lo hicieron a expensas de redcir el inte- ss ntrinseco y la motivacién en el trabajo que se realizaba? La respuesta no e3 un simple “s” oun “no” ‘Aunque se necesita investigar mas para clarficar algunas de las ambiguedades, ta evidencia nos leva a conclir que la interdependencia de las recompensasextin- ‘seca e intrinsecas es un fendmeno real ® Sin embargo, su impacto en la motivacién Gel empleado en el tabajo, en contraste con la motivacion en general, puede ser considerablemente menor de lo que origialmente se pens6 Primero, muchos de Ios estudios que prueban la teria se realizaron con estudiantes, no con empieados pagados por organizaciones Los invesigadores observaron lo que ocurteenel compor- tamiento del estudlante cuando se suspende una fecompensa Esto es interesante, pero no representa la stuacintipica de trabajo En el mundo real, cuando se suspen Gen los premios exttinsecos, usualmente significa quel indviduo ya noes pate de la organizacion Segundo, la evidencia indica que los niveles muy altos de motiva- Gién intrinsea son resistentes ls impactos daninos els recompensas Aun cuando tn trabajo es interesante en si mismo, existe todavia una paderosa norma pars el pa- g0 extrinseco En el otro extremo, las recompensas extrinsecas por tareas insipidas parecen incrementar la motivacin intrinseca ** Por tanto, la teoria podria tener una Aplicacion limitada al trabajo en la organizaciones, ya que Ia mayorta dels trabajos de nivel bajo no es sufcientemente satisfactoria para nutric el alto interés intrinseco ymuchos puestos gerenciales y profsionalesofrecenrecompensasintrinsecas La teo- Fa dela evaluaciOn cognosctiva podria ser relevant para el conjunto de trabajos ‘organizacionaies que ni son extremadamente insipidos, ni extremadamente intere- santes Wustracion 5-6 ‘THE WALL STREET JOURNAL | Fuente: De The Wa Sree ono! ESL 198 Corps Fea | Ila ee) P de Coron Fetes Syndicate oe Heil “Qué quieres decir con eso de que el dinero ino lo es todo? {Esto es um banco!” TW80eseGuNoA PARTE + EL INDIVIDU seori del estebeciniento de as metas Sosiane que ls ms xpectasy ‘ities evan ou oe desermpetio ‘enero Mil ial teria del «stblecmionto de as mets pra malar oss enpleados Cuando els ccancan sus mets, la compoiia les do una gron recompensa Cada miembro del auip de gerets de yogut Yoplait que ooui se muestra gon un bono hasta de $0,000, odemis do ‘su solorio, por exceder su mela de desempetio en 250 por cento Teoria del establecimiento de las metas Gene Broadwater, instructor de] equipo de campo traviesa de la escuela preparatoria de Hamilton, ditigié a su equipo estas tltimas palabras antes de que se acercara a las marcas de salida en la catvera por el campeonato de la liga “Cada uno de ustedes es- td listo fisicamente Ahora salgan y den lo mejor de ustedes Nunca se les pediré mas que eso” Usted mismo ha escuchado la frase varias veces “S6lo dé lo mejor de usted Es todo lo que cualquiera puede pedir” Pero, gque significa “dé lo mejor”? cAlguna vez hhemos sabido si hemos logrado esa mete tan vaga? ;Los corredores de campo travie- sa habrian logrado tiempos més répidos se instructor Broadwater hubiera dado a cada uno una meta especifica a la cual dirigirse? ¢Podria usted haber sido mejor en su clase de inglés de preparatoria si sus padres le hubieran dicho “debes luchar por Jo menos por 85% de a calificacién més alta en la escala, en todos tus trabajos de in- glés” en lugar de decirle “haz tu mejor esfuer20"? La investigacion sobre la teorfa del establecimiento de las metas atiende estos temas, y los hallazgos, como ve- 4, son impresionantes en términos del efecto que ia especificacién de la meta, el reto y la retroalimentacién tienen en el desempefio ‘A finales de la década de los sesenta, Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar hacia una meta son una fuente importante de motivaciOn en el trabajo * Esto es, las metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cudnto esfuerzo ten- rd que hacer La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas En concreto, podemos decir que las metas especificas incrementan el desempenio; que las metas dificiles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeno més alto que las me- tas faciles, y que la retroalimentacion conduce a un mejor desempefio que el logrado. ‘en su ausencia * Las metas especificas muy dificiles producen un nivel més alto de resultados que lo obtenido con ja meta.generalizada de “haz tu mejor esfuerzo” La especifica- cién de la meta en si misma acta como un estimulo interno Por ejemplo, cuando un camionero se compromete a realizar 12 viajes tedondos entre Toronto y Buffalo, cada semana, esta intencién le da el objetivo especifico de tratar de lograrlo Pode- mos decir que, en condiciones iguales, el camionero con una meta especifica sobrepasaré a su contraparte que opera sin metas 0 con la meta generalizada de “ha: cer el mejor esfuerzo” CAPITULO $ + CONCERTOS BASICOS DE LA MOTIVACION @ 18] Si los factores como la habilidad y la aceptacién de las metas se mantienen constantes, podemos también establecer que mientras més dificil sea la meta, més, alto serd el nivel de desempeno Sin embargo, es logic asumir que las metas faciles, tienen mas probabilidad de que sean aceptadas Pero una vez que un empleado acep- ta una tarea dificil, ejercerd un alto nivel de esfuerzo hasta logratia, reducirla © abandonarla 1 gente se comporta mejor cuando obtiene retroalimentacién de qué tan bien ‘esta progresando hacia sus metas, ya que aquella les ayuda a identificar las discre- pancias entre lo que han hecho y lo que quieren hacer; es decir, la retroalimentacién actia como un comportamiento guia Pero no todas las retroalimentaciones son igual ‘mente potentes La retroalimentacion autogenerada —donde el empleado es capaz de monitorear su propio progreso— ha estado mostrando ser un motivador mas po- dderoso que la retroalimentacion generada en forma externa” Si los empleados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus propias metas, gtratardn de lograr sus metas con mas ahinco? La evidencia’esté ‘mezclada en cuanto a la superioridad de lo participativo sobre las metas asignadas * En algunos casos, las metas establecidas en forma participativa propician un desem- pefio superior en otros, los individuos se desempefian mejor cuando las metas son asignadas por sus jefes Pero una ventaja importante de la participacién podria ser incrementat la aceptacién de la meta en s{ misma como un objetivo hacia el cual tra~ bajar * Como io hicimos, la resistencia es mayor cuando las metas son dificiles Sila gente participa en el establecimiento de la meta, es mas probable que acepte inclu- sive un objetivo dificil que si su jefe le asigna arbitrariamente una meta, La raz6n es ue los individuos se sienten més comprometidos con las opciones en las cuales han intervenido Asi pues, aunque las metas participativas podrian carecer de superiori- dad respecto de las metas asignadas cuando la aceptaciOn se da por hecho, la ‘participacién si incrementa la probabilidad de que se acepten mas metas dificiles y ue se-actie para conseguirlas Existen algunas contingencias en la teoria del establecimiento de las metas 0 ppodemos tomar como una verdad universal que la dificultad y las metas especificas Tevarén siempre a un desempefio mas alto? Ademés de la retroalimentacién, otros ttes factores influencian la relacion entre las metas y el desempeiio Nos referimos al compromiso, la adecuada autoeficacia y la cultura nacional La teoria del estableci- tmiento de las metas presupone que un individuo esta comprometido con la meta, esto 65, que esta determinado a no disminuitla ni abandonaria Es més probable que es- to ocurra cuando las metas se fijan en pubblico, cuando el individuo tiene un tocus de control interno y.cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lo- grarlas, que si alguien més las asigna *° La autoeficacia se refiere a la creencia individual de que se es capaz de realizar la tarea *? Mientras més alta sea su autoef- cacia, mas seguridad tendra en su habilidad de alcanzar el éxito en la tarea Asi, en situaciones dificiles, encontramos que es més probable que gente con una autoefica cia baja relaje su esfuerzo 0 que se dé por vencida, mientras que aquéllos con una atutoeficacia alta tratardn mas duro de controlar el desafio *® Ademés, los individuos altos en autoeficacia parecen responder a la retroalimentacién negativa con un es- fuerzo y motivacién mucho mayores, donde aquellos con una autoeficacia baja probablemente relajen su esfuerzo Cuando reciban retroalimentacién negativa * Fi halmente, la teoria del establecimiento de las metas esté ligada a la cultura Esté bien ‘daptada en paises como Estados Unidos ¥ Canadé, ya que sus elementos clave se alinean razonablemente bien con las culturas norteamericanas Asume que fos sub- ordinados serén razonablemente independientes (no demasiado altos de calificacion en distancia de poder), que los gerentes y los subordinados bustaran metas desafian- tes (bajos en eludir la incertidumbre) y que ambos consideran que el desempefio es importante (altos en materialismo) As{ que no espere que el establecimiento de 135, metas leve necesariamente a un mayor desempeno del empleado en paises como Portugal o Chile, donde existen condiciones opuestas suteeicara Le creenia del individ de goes capa Ae desempetor une ae T82@sEGUNDA PARTE + EL_INDIVIDUO teoria de eforzamiento Eleampestomieno et en funcin dela conecunnis conducts ‘Nuestra conclusion general es que tales intenciones —como las articuladas en ‘términos de metas dificiles y especificas— son una fuerza motivadora potente En con- diciones adecuadas, pueden llevar a un mayor desempento Sin embargo, no existe evidencia de que tales metas estén asociadas a una mayor satisfaccién en el trabajo Teoria del reforzamiento En contraste con la teoria del establecimiento de las metas esté la teoria del refor- zamiento. La primera es un enfoque cognoscitivo, propone que los propésitos del individuo dirigen su accion En la teoria del reforzamiento, tenemos un enfogue con- dductual, el cual sostiene que el reforeamiento condiciona el comportamiento Los os estin hlos6ficamente empatados Los tebricos de reforzamiento ven el compor tamiento como causado por el ambiente Usted no necesita estar interesado, sostendrfan, en los eventos cognoscitivos intemos; lo que controla su comportamien- to son los reforzadores —cualquier consecuencia que de inmediato siga una respuesta ¢ incrementa la probabilidad de ue se repita la conducta La teoria det reforzamniento ignora el estado intemo del individu y se concen- ‘a Gnicamente en To que le ocurrea la persona cuando realiza alguna accién ‘Ya que no tiene relacién en si mismo con aquelio que induce el comportamiento, no es, en sentido estricto, una teoria sobre la motivacién No obstante ello, proporciona un ‘medio poderoso de analisis de lo que controla el comportamiento y es por esta 1a- 26n que se considera tipicamente en las discusiones sobre motivacion * Estudiamos el proceso de reforzamiento en detalle en el capitulo 2 Mostramos como usar los reforeadores para que la conducta condicionada nos dé la explicacion de c6mo aprende la gente Sin embargo, no podemos ignorar el hecho de que el 7 forzamiento tiene una amplia aplicacion como un instrumento motivacional En su forma pura, sin embargo, la teoria del reforzamiento ignora sentimientos, actitudes, ‘expectativas y otras variables cognoscitivas que, se sabe, impactan el comportamien- to De hecho, algunos investigadores toman en cuenta los mismos experimentos que los teéricos del reforzamiento usan para apoyar su posicién, e interpretan los hallaz- gos en un marco cognoscitivo Elreforzamiento es, sin duda, una infiuencia importante en el comportamien- to, pero investigadores académicos estén preparados para sostener que es la vinica influencia Los comportamientos en los que usted se compromete en el trabajo y la O/'s DDesiguoldad debide o ser compensado en exceso Dende 0/7 repreunie ol emplaado; 0/4 reprsena ols dents relevant TBA@ SEGUNDA PARTE * EL INDIVIDUO Go to: [http/www prenhall com/phousiness | EI CO en las noticias Compensacién en la NBA uponga que usted gana | como Cliff Robertson, Kevin dores de la NBA se convitteron Simillones de dolares al | Willis y Charles Oakley sienten | en agentes ibres Shaquille ato {Mucho dinero? Si | que son tan valiosos para sus ‘O'Neal obtuvo un fajo de $120 Pero imagine que es uno de los | equipos como Kemp loes para. | millones con los Lakers de Los ‘mejores en su campoy que ar- | los Sonics", dice Brown, "Ast. Angeles Michael jordan firmo G6 diez afos en conseguir este | quese preguntan: aonde esti | nuevamente por un aio con nivel de salario Entonces ‘mi gigantesco page?” Jos Chicago Bulls por $30, descubre que uno de sus comps- Eitema de la equidad se millones, mientras el guardia Feros, cayos datos estadisucos | volvié prominente a principios | de los Sonics AllStar, Gary son milcho menos impresio- Se la década de los noventa Payton, acept6 un contrato de nantes que los suyos, gana mis cuando los equipos empezaron $87 5 millones para quedarse | que usted Peoraun, la compa- | addar contratos astronémicos/ | con Seattle El agente libre fifa quiere pagarle auna persona | ena primera ronda de recluta- | de los Bulls, Dennis Rodman, ue ain no ha probado sucom- | miento En 1994, por ejemplo, | quienestabe ganando$25_ | petencia cinco veces lo que Milwaukee dio a Glenn Robin: | millones al aho en 1996, répi- | tsted gana Furioso usted exige | son, el nimero uno de todos damente rechaz6 la oferta renegociar su contrato jBienve. | sus celeccionados, un tzatode | iniial de $6 millones que le ido ala NBAdelosnovental” | $100 millones Dallas dioasu | hizo Chicago para la eempora- Con la scala delos salarios | mayor seleccionado, el guardia_{ da de 1997 "Me retiraré antes enla National Basketball ASso- | Jason Kid, un contrato de $54. | de aceptar esa oferta", cio | ciation, los jugadores han | millones por nueve afios—més | Rodman Finalmente firmé por | padecidoloqueetex entrenador | dinero que el establecido y tan poco més de $9 millones | Gela NBA, Hubie Brown, lama | ganado por los guardias de la "celos menores” Pueden tener ‘NBA John Stockton y Mark asado en Moore), “Managing Milio lugar dentro del equipo entre ios | Price aaron Seale hg 3 Se equipos "Cuando Shawn Kemp Eltema de la equidad otra even de 3994p Ch Spee, ‘de Seattle obtiene un enorme ‘vez fue centro de atencién en ‘Post inaligencer, 23 de oerbe Ge 1996, ago de $ 20 millones, os ipos | 1996, cuando docenas de uge- | pot | | iConéctese a la red! Lo invitamos a que visite la pagina de Robbins en el sitio de Prentice Hall en la Web: ™yhittp://www.prenhall.com/robbinsorgbeh. para el ejercicio de la World Wide Web de este capitulo CAPITULO 5 + CONCEPTOS BASICOS DE LA MOTIVACION @ 185, si las mujeres toleran al salario bajo, probablemente se deba al estndar de compa racién que usan Los empleados que llevan poco tiempo en sus organizaciones tienden a tener poca informacion acerca de los demas que estan en la organizacién, asi que se apo- yan en sus propias experiencias personales Por el otro lado, los trabajadores con larga antigiedad se apoyan mas en sus compafieros para hacer comparaciones Los em- pleados de nivel superior, aquellos de las clasificaciones profesionales y con mayores niveles de educaci6n tienden a ser més cosmopolitas ya tener mejor informacién, -erca de la gente de otras organizaciones. Por tanto, estos tipos de empleados ha- ran mds otras comparaciones externas ‘De acuerdo con la teoria de la equidad, cuando los empleados perciben una des- igualdad, puede pronosticarse que tomardn una de estas seis opciones 1 Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, no ejercer mucho esfuerzo) 2 Cambiar sus productos (por ejemplo, los individuos que reciben una paga ‘con base en &I ndimero de piezas realizadas pueden incrementar su salario al producir una mayor cantidad de unidades de menor calidad) 3. Distorsionar las percepciones sobre uno mismo (por ejemplo, “solia pensar que trabajaba a un ritmo moderado pero ahora me doy cuenta de que tra- bajo mucho mas duro que los demas”) 4. Distorsionar las percepciones sobre los demas (por ejemplo, “el trabajo de Mike no es tan bueno como pensaba”) Escoger una referencia diferente (por ejemplo, “tal vez no gane tanto como mi cufado, pero gano mucho mas de lo que mi pap ganaba cuando tenia mi edad”) 6 Retirarse del campo (por ejemplo, renunciar al trabajo) La teorfa de la equidad reconoce que @ los individuos les interesa no s6lo Ie cantidad absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos, sino también la rel cién de esta cantidad con la que reciben los demas Elaboran juicios sobre la relacién entre lo que ellos aportan y reciben y lo que otros colaboran y obtienen Con base en las aportaciones de uno —tales como el esfuerzo, la experiencia, la educacién y Ja competencia—, uno compara los beneficios como nivel de salario, ascensos, re- ‘conocimiento y otros factores Cuando la gente percibe un desbalance ensu razén beneficios-aportaciones con relacion a los demés, se crea ‘una tensi6n Esta tensiGn proporciona las bases para la motivacién, ppara que la gente luche por aquello en lo que percibe que hay iguel- dad y justicia Especificamente, la teoria establece cuatro proposiciones que se relacionan con la paga desigual 1 Dado el pago por tiempo, los empleados recompensados en ex- eso produciran mas que los empleados pagados equitativamente Los empleados por hora y los asalariados generarén gran cantidad © calidad de produccién a fin de incrementar el Jado de las aportaciones al trabajo (beneficios) y favorecer la equidad 2. Dado el pago por cantidad de produccién, los empleados compen- sados en exceso producirdn pocas unidades, aunque de mayor calidad, que los empleados que reciben igual pago Los indivi duos que reciben su paga con base en las piezas realizadas * Lateoria de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la cantidad absoluta de las recompensas por Sus esfuerzos sino también la relacién existente entre esta cantidad y la que reciben los demas inctementarin sus esfuerzos de lograr la equidad, la cual dara como resul- tado mayor calidad o cantidad Sin embargo, los incrementos en la cantidad sélo aumentaran la desigualdad, ya que cada unidad producida generaré unt mayor sobrepago Por tanto, el esfuerzo se dirige hacia aumentar la calidad en lugar de incrementar la cantidad 186 @ SEGUNDA PARTE 1 apoyater defensivo Dein Sonders perch na desigealdd debide a cue estaba subrecompensada Sandars gona més de | mili de lores lo con as 49s de Sn Francisco Pero insaisecho con su solr en len con os spoyodaces defensivs, Sanders se ni ls Vaqueros de Dals por mis de 5 millones o aio En corsistercia on a teat defo quia, Soners bscé un poquete soll que dl peri que se ‘cplba correcamenecon su desempea en el terteno de juego sues de esr furs del canpo [esta distributive ‘a js peda sobre ania yin datibcin doles ecmpensos erie sedis [esta de procediniento Lous erid en el rceso zed pac determina riba els penis, + EL INDIVIDU 3 - Dado e salario por tempo, los empleados que no est lo suficientemente recom: ‘pensados produciran menos u ofecin una calidad inferior Se disminuitd €] fsfuero, el cual taeré una menor producividad o una produccion de cli dad més pobre que los sujetos pagados equitativamente Dado el pago por cantided de produccién, los empleados no rcompensados pro- dtuctran grandes contidaes de unidades de baja calidad en comparacion cot Ios empleados pagadosequltativamente Los erapleados con planes de pago con base en el numero de plezas elaboradas pueden dar cabida a la equidad ya due negociar la calidad de o que 4 produce por la cantidad dara como re- Sultado un incremento en les recompensss con muy poco incremento, © ninguno, en las contribuciones Estas proposiciones generalmente se han apoyado en pocos datos significati- vos * Primero, las desigualdades creadas por el sobrepago 0 pago excesivo no parecen tener un impacto muy significativo en el comportamiento de la mayoria de las situa- ciones de trabajo Aparentemente, Ia gente tiene una mayor tolerancia ante las desigualdades por pago excesivo que ante las desigualdades por un pago inferior al ppercibido como justo o, al menos, es més capaz de racionalizarlas Segundo, no to- da la gente es igualmente sensible Por ejemplo, existe una pequefia parte de la poblacion que trabaja que en realidad prefiere que su cociente beneficios-aportacio- nes sea mentor que el del referente de la comparacién Los pronésticos de la teoria de la equidad probablemente no sean muy precisos con estos “tipos benevolentes” ‘También es importante hacer notar que mientras la mayor parte de la investi- .gacién sobre la teoria de la equidad se ha enfocado en el salario, los empleados parecen_ buscar la equidad en la distribucién de otras recompensas organizacionales Por ejem- plo, se ha demostrado que el uso de titulos de estatus alto como también las oficinas, ‘grandes y lujosas para algunos empleados podrian funcionar como beneficios en su ecuacion de equidad # Finalmente, la investigacin reciente se ha dirigido a profundizar en lo que se denomina equidad o justicia * Historicamente, la teoria de la equidad se ha enfocado en la justicia distributiva o la imparcialidad percibida sobre la cantidad y la dis tribucin de las recomperssas entre los individuos Pero la equidad deberia considerar también la justicia del procedimiento —la imparcialidad percibida sobre el, CAPITULO § * CONCEPTOS BASICOS DE LA MOTIVACION @ 187 proceso utitizado para determinar la distribucion de las recompensas La evidencia i. Gice que la justicia distrtbutiva tiene una influencia mucho mayor en la satisfaccion del empieado que la justicia del procedimiento, mientras que ésta tiende a afectar el ‘compromiso del empleado con la organizacién, la confianza en su jefe yla intencion de renunciar # Asi que los gerentes deberian considerat abjertamente compartir in formacién sobre cémo se toman las decisiones de distribucion, seguir procedimientos consistentes y sin prejuicios y comprometerse en précticas similares para incremen- tar la percepciOn de la justicia del procedimiento Al incrementar la percepcion de 1a ‘mparcialidad del procedimiento, los empleados probablemente perciban a Sus je- fes y& la organizacion como positives, incluso st estén insatisfechos con el salario, los ascensos y otros resultados personales En conclusién, la teoria de la equidad demuestra que, para le mayoria de los ‘empleados, la motivacién est influenciada significativamente tanto por las recom- pensas relativas como por las recompensas absolutas, pero algunos elementos clave todavia no estén claros * Por ejemplo, ccémo pueden los empleados manejar las se- ales de conflicto de equidad, como cuando los sindicatos sefialan a ottos grupos de empleados que estan sustancialmente mejor, mientras que la gerencia sostene cuénto han mejorado las cosas? ¢C6mo definen los empleados las aportaciones y los benef clos? ¢Cémo combinan el peso de sus aportaciones y beneficios para llegar a os totales? indducl ——"ergenizacionolal >*personcles 1, Relocén esherzo desempetio 2 Relociondevempeto recompenso 5 icc rconbertrtesS pononeles ‘que sin importar cuan duro se esfuercen, probablemente no tendrén un alto desem- pefio El sistema de evaluaci6n del desempefio en la organizacién podria disenarse ppara evaluar factores que no involucran el desempefio como la lealtad, la iniciativa © €l valor, lo cual significa que un mayor esfuerzo no necesariamente tendré como resultado una evaluacin mas alta Todavia otra posibilidad es que el empleado, con raz6n 0 sin raz6n, perciba que no le cae bien a su jefe Como resultado, espera obte- ner una evaluacién pobre a pesar de su nivel de esfuerzo Estos ejemplos sugieren que una posible fuente de la baja motivacién del empleado es la creencia, por parte del empieado, de que sin importar cudn duro trabaje él, la probabilidad de conseguir tuna buena evaluacin de desempefio es baja Segundo, si consigo una buena evaluacién de desempeno, ello me ilevard a recom- ‘pensas organizacionales? Muchos empleados ven la relacién desempefio-recompensa en su trabajo como débil La raz6n, mientras Ilegamos al siguiente capitulo, es que 1a organizacién recompensa muchas cosas ademés del desempefio Por ejemplo, cuan- do el salario se distribuye a los empleados con base en factores como la antighedad, el ser cooperative o el “alabar" al jefe, es probable que los empleados vean la rela- ‘in desempefio-recompensa como débil y desmotivadora Finalmente, ;si soy recompensaito, son los premios personalmente atractivos? El em- plleado que trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso pero obtiene un incremento de salario en su lugar; el empleado que quiere un trabajo més interesain- tey de mayor desafio pero recibe sélo unas palabras de aprecio; el empleado que pone un esfuerzo extra para ser reubicado en la oficina de la compatiia en Paris, pero en su lugar es transferido a Singapur Estos ejemplos ilustran la importancia de que las recompensas se disefien de acuerdo con las necesidades individuales del empleaco Desafortunadamente, muchos gerentes estan limitados en las recompensas que pue- den distribuir, asumen por error que todos los empleados quieren lo mismo, en consecuencia, pasan por alto los efectos de la diferencia de las recompensas en la mo- tivacion En cualquier caso, se mengua la motivacién del empleado En resumen, la clave de la teoria de las expectativas es el entendimiento de las metas individuales y la unién entre el esfuerzo y el desempefio, entre el desempefio CAPITULO $ + CONCEFTOS BASICOS DE LA MOTVACION @ 189 ylas recompensas y, finalmente, entre las recompensas y la meta de satisfacci6n in- dividual Como modelo de contingencia, la teoria de las expectativas reconoce que no existe principio universal para una explicacién de las motivaciones de todo mun- do Ademas, sélo porque entendemos las necesidades que una persons busca satisfacer rio podemos asegurar que el individuo perciba un alto desempefio como el camino necesario para la satisfaccidn de estas necesidades

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