2010

UNIVERSIDAD NACIONAL TRES DE FEBRERO

CARACTERIZACIN DE LOS CONFLICTOS EN EL INTERIOR DE LA DIRECCIN DE PROGRAMACIN SOCIAL DE LA SECRETARA DE DESARROLLO HUMANO. PROVINCIA DE CORRIENTES.

SANTAMARIA, MANUEL AUGUSTO C.

Profesor Tutor: Lic. Alicia Milln

ARGENTINA A O 2011

INDICE GENERAL

I. RESUMEN II. REA TEMTICA III. TEMA DE INVESTIGACIN A) FORMULACIN DEL PROBLEMA B) PROPSITOS C) OBJETIVO GENERAL D) OBJETIVOS ESPECFICOS E) PREGUNTAS DE INVESTIGACIN F) JUSTIFICACIN G) RESULTADOS ESPERADOS IV MARCO TERICO CONCEPTUAL A) CONCEPTO DE ORGANIZACIN B) CONFLICTO C) ACTORES INVOLUCRADOS D) CAUSAS DE LOS CONFLICTOS E) MODO DE ABORDAR LOS CONFLICTOS V BIBLIOGRAFA VI MARCO CONTEXTUAL VII DISEO METODOLGICO A) UNIVERSO B) UNIDAD DE ANLISIS C) MUESTREO y MUESTRA. D) TCNICA DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN E) TIPO DE ESTUDIO. F) CUADROS DE VARIABLES. VIII MATRICES DE ANLISIS DE ENTREVISTAS IX CONCLUSIONES X PLAN DE ACCIN ANEXO

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4 4 4 6 6 6 7 7 7 8 9 10 13 14 17 19 21 23 24 24 24 24 25 26 28 31 32 33

I)

Resumen:

Las instituciones Estatales son Organizaciones particularmente afectadas por conflictos de variada ndole debida a la caracterstica y tipo de Organizacin de que se trata. Cuando se menciona el trmino conflicto se hace referencia al proceso

interaccional, que como tal nace, crece y se desarrolla, y puede a veces transformarse, desaparecer y/o disolverse, y otras veces permanecer relativamente estacionario. Que se da entre dos o ms partes... en que predominan las interacciones antagnicas sobre las interacciones atrayentes o atractoras. ...algunas veces pueden ser procesos conflictivos antagnicos. ...se caracteriza por ser un proceso co-construido por las partes.Suares (1996. p, 78)1 Las Organizaciones estatales son instituciones que engloban una diversidad de instancias e intereses y en esta condicin, es natural que sobrevengan conflictos que involucran la participacin de diversos actores: conflicto entre Directores y Jefes de rea, o Coordinadores de Programas con Ejecutores (miembros de los Equipos Tcnicos); entre stos y los integrantes de otros equipos de trabajo; conflictos entre la direccin y la administracin, etc. Son muestra de los mbitos donde los conflictos afloran permanentemente en este tipo de Organizaciones. De todos estos mbitos de conflicto, el conflicto que afecta a los Equipos de Trabajo de una determinada Direccin Estatal, es el ms significativo para sta, por afectar el desarrollo de actividades que inciden directamente en la prestacin del servicio a la comunidad.

Definicin de Conflicto de Marins Suares (1996) Mediacin, Conduccin de Disputas y Tcnicas Ed. Paids 1996. bs. As. Argentina

Este trabajo se focaliza en la Direccin de Programacin Social, la cual depende orgnicamente de la Secretara de Desarrollo Humano de la provincia de Corrientes, rgano que en otras provincias se denomina Ministerio de Accin Social o Ministerio de Desarrollo Humano. En estas Instituciones del Estado (Direcciones) se viven situaciones cotidianas de conflicto; conflicto que muchas veces es negado, ocultado o resuelto a travs de imposiciones jerrquicas. Esta es la razn por la cual no existen trabajos que describan o caractericen los conflictos de un determinado estamento de la Administracin Pblica correntina, realizados por integrantes de la propia administracin pblica correntina. En el afn de contribuir al esclarecimiento y la comprensin del conflicto; el presente estudio aborda el tema, visto desde la perspectiva de los integrantes de la Organizacin Estatal ya que se toma a los mismos como informantes claves en las entrevistas. Estas personas estn ubicadas en diferentes jerarquas institucionales. Se realiza un anlisis inicial del tema en el Captulo Marco Terico con los antecedentes bibliogrficos y aportes de autores sobre la materia. Estos autores sus conclusiones- en su mayora fueron estudiados durante la carrera y aqu posibilitan reconocer las caractersticas del conflicto. Posterior y adicionalmente se recaba informacin de campo, tomando como fuente a los integrantes de la institucin. Ambos abordajes nicos y particulares se integran, se relacionan y alimentan desde cada uno para converger en las conclusiones que nutren al conocimiento de la situacin y la materia, desde un modelo puntual y concreto, una institucin particular definida y desde la experiencia y comprensin real de sus actores; miembros de equipos tcnicos (Ejecutores), Jefes de reas y Coordinadores.

II) III)

rea Temtica: Conflictos en Organizaciones. Tema de Investigacin: Conflictos en el interior de la Direccin de Programacin Social de la Secretara de Desarrollo Humano: caractersticas y modo de abordaje. Provincia de Corrientes. Ao 2009

A) Formulacin del Problema: El Conflicto es un proceso interaccional 2 presente en todas las organizaciones y grupos. Segn la interpretacin que se tenga de l; segn el paradigma que sustente la comprensin del conflicto, y segn el modo como se aborden los conflictos; entonces ste puede ser aprovechado o puede constituirse en una manifestacin disfuncional, destructiva, retardataria de los objetivos de las personas que componen la Institucin. El conflicto puede socavar la calidad de las relaciones y las comunicaciones, puede resquebrajar las fortalezas de la misma estructura de la organizacin ya que no se lo conoce, no se lo considera; se lo elude o se lo niega. En situaciones como esta no se lo examina ni se aprovecha de manera favorable y constructiva, la energa que contiene. Actualmente se considera que el conflicto es inevitable y no necesariamente negativo; tambin se estima que las variables individuales (edad, sexo, raza, etc.) tienen un peso mucho menor que las situacionales (posicin jerrquica en la organizacin, recursos que dispone, intereses en juego, etc.) y, en cualquier caso, estn condicionadas o limitadas por estas ltimas. Por lo que lo que se busca es que el conflicto se desarrolle de manera que se maximicen sus efectos beneficiosos.

Marins Suares (1996) Mediacin, Conduccin de Disputas y Tcnicas . Bs. As. Argentina Ed. Paids

El conflicto puede seguir cursos destructivos y generar crculos viciosos que perpeten relaciones antagnicas u hostiles, pero tambin puede tener aspectos funcionalmente positivos: Evita los estancamientos, estimula el inters y la curiosidad, es la raz del cambio personal y social, y ayuda a establecer las identidades tanto personales como grupales. Ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir relaciones mejores y ms duraderas, a conocernos mejor a nosotros mismos y a los dems. Las instituciones Estatales son organizaciones con principios comunes y propios de cualquier organizacin, las consecuencias desfavorables e indeseadas que provocan los conflictos, afectan negativamente el desenvolvimiento laboral de los integrantes, as como tambin sus emociones y sentimientos. Se aborda este trabajo recurriendo a una revisin bibliogrfica provista por la carrera Resolucin de Conflictos y Mediacin sobre el Conflicto en las Organizaciones, para aprovechar este conocimiento en una investigacin que permita describir el Conflicto en la Direccin de Programacin Social. De este modo se podr ofrecer conclusiones y sugerencias que habilite a los integrantes de dicha institucin a la comprensin del proceso, y que su fuerza transformadora sea aprovechada por ellos. Este trabajo se emprende con un interrogante al que se desea dar respuesta: Qu caractersticas encontramos en los conflictos de la Direccin de Programacin Social -de la Secretara de Desarrollo Humano de Corrientes?

B) Propsitos: La intencionalidad y el sentido de la presente investigacin - dentro del marco del tema de Conflictos en el interior de la Direccin de Programacin Social de la Secretara de Desarrollo Humano - es el de lograr la comprensin, el esclarecimiento, y una respuesta transformadora hacia el mejoramiento positivo de la Direccin de Programacin Social, que es el sujeto del presente estudio. Se pretende describir el conflicto de esta organizacin tomando como variables las causas del mismo, las personas que intervienen en el, las actitudes que estos asumen para resolverlo, y el grado de satisfaccin que manifiestan con los resultados que obtienen. Mediante el anlisis de estas cuestiones que brindan un perfil del conflicto en la organizacin, se disear un sistema de abordaje ms idneo que permitan capitalizar la presencia del conflicto en un sentido constructivo, funcional y con un propsito integrador. C) Objetivos Generales: Caracterizar los conflictos que se generan en la Direccin de Programacin Social. Disear sistemas que permitan el abordaje positivo de los mismos. D) Objetivos Especficos: Identificar los conflictos ms comunes en la Direccin de Programacin Social determinando las principales causas de los mismos. Identificar los actores enfrentados para analizar entre quienes predominan los conflictos. Conocer cmo abordan los conflictos los miembros de los equipos de trabajo a fin de identificar fortalezas y debilidades en el abordaje y mejorar dicha intervencin. Conocer si los conflictos son aprovechados por los miembros de la Organizacin. 7

E) Preguntas o interrogantes que este trabajo desea responder: Cules son las relaciones, los bienes, los principios y el territorio en disputa que generan conflicto? Entre qu estamentos se generan mayores conflictos? Qu estilo de abordaje del conflicto predomina en la Institucin segn los integrantes de la misma? Los conflictos son aprovechados? F) Justificacin de la Investigacin. Resulta importante realizar este trabajo de exploracin del conflicto y su caracterizacin en una institucin Estatal, porque su socializacin entre los miembros de la misma organizacin, permitir una toma de conciencia y la promocin de un abordaje positivo. Este trabajo se realiza entonces, motivado por el deseo de mejorar el abordaje del conflicto, aprovecharlo para crecer y evitar su escalada Otro motivo vlido para realizar este trabajo es la necesidad de realizar un humilde aporte a los estudios que se enfocan en la administracin pblica correntina. G) Resultados Esperados. Se contar con informacin referida a los conflictos ms comunes en la Direccin de Programacin Social y si las causas de stos son predominantemente territoriales, de bienes, de principios o de relaciones. Se sabr si los profesionales tienen conflictos solo con sus pares (miembros de su equipo, miembros de otros equipos tcnicos), o tambin con personas con jerarqua distinta a la suya, como lo son los Coordinadores, Jefes de Departamento y Directivos. Se contar con una breve descripcin del modo de abordarlos y si los resultados

que obtienen son aprovechados por los integrantes de la Institucin, lo que a su vez ser insumo junto a los dems datos obtenidos- para la elaboracin de un Sistema de Resolucin de Conflictos que potencie las practicas facilitadoras de consenso y negociacin, y corrija aquellas conductas facilitadoras de escaladas de conflictos. Con esta informacin el estudiante de Resolucin de Conflictos y Mediacin disear un sistema de resolucin de conflictos que se ajusten a las necesidades de la institucin. No significa que los conflictos dejarn de existir, pero stos cuando emerjan sern comprendidos y administrados transformando su energa potencial en acciones funcionales. Sern vehculo para incrementar las comunicaciones, estimular al dilogo, proponer negociaciones, fortalecer los vnculos. IV) Marco Terico Conceptual: La Direccin de Programacin Social es una organizacin con todas las funciones y cualidades de una organizacin formal. Existen las entradas, materia prima, insumos: las demandas de la comunidad, que es objeto del Proceso Interno. Y como cualquier Organizacin, tiene un producto, salida, que en este caso son los Planes y Proyectos a fin de dar respuestas a esas necesidades. Pero la particularidad de esta organizacin es su condicin de ser una Organizacin Estatal, lo que le confiere un rol o estatus de Institucin por su permanencia y continuidad en el tiempo y por el tipo de servicio: de inters colectivo. La Direccin de Programacin Social entonces es una organizacin de servicios de carcter institucional. Se aborda el Conflicto en este entorno de Organizacin Estatal, lo que compromete a presentar un marco terico referido expresamente al conflicto. Luego de una comprensin cabal del conflicto y sus caractersticas, es posible aplicarlo al mbito de la

Organizacin Estatal comprendindolo como una condicin dinmica contrapuesta que busca cambiar su estado. IV. A) CONCEPTO DE ORGANIZACIN: Para diferentes autores el concepto de Organizacin tiene enfoques particulares, as para REYES PONCE (2005, p. 212)3, Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Gil Estallo y Giner de la Fuente (2007, p. 53)4 citan a Brown y Moberg (1990) definiendo a la Organizacin como Una entidad social relativamente permanente, caracterizada por una estructura, por un comportamiento y una especializacin, orientados a un mismo objetivo Por todo lo manifestado anteriormente entendemos por organizacin un sistema social con unos lmites relativamente definidos, creado deliberadamente con carcter permanente, para el logro de unos objetivos, y que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la divisin del trabajo y la coordinacin, y que implica unos procesos que se dan dentro de la misma y de sta con otras, una cultura especfica. Sin embargo, esta definicin no implica que las organizaciones funcionen a la perfeccin. No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situacin de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve parntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situacin ms o menos conflictiva. La mayora de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen

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Reyes Ponce, A. (2005) Administracin de Empresas. Teora y Prctica. Mxico. Ed. Limusa Gil Estallo, Ma de los Angeles y Giner de la Fuente Fernando. (2007) Como crear y hacer funcionar una empresa. 7ma edicin. Espaa. Editorial ESIC

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lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepcin. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. El conflicto es inherente a la vida de toda organizacin, y de todo individuo. IV. B.) CONFLICTO. Existen muchas definiciones y aportes referidos al conflicto y resulta importante tomar algunas de estas definiciones a fin de tener un marco conceptual para nuestro trabajo que nos permita enfocar nuestra mirada en algunos aspectos significativos del mismo. Marins Suares(1996, p. 78)5 sostiene que no es posible abarcar totalmente el proceso complejo del conflicto y brinda algunas definiciones: es un proceso interaccional, que como tal nace, crece y se desarrolla, y puede a veces transformarse, desaparecer y/o disolverse, y otras veces permanecer relativamente estacionario. Que se da entre dos o ms partes... en que predominan las interacciones antagnicas sobre las interacciones atrayentes o atractoras. ...algunas veces pueden ser procesos conflictivos antagnicos. ...se caracteriza por ser un proceso co-construido por las partes. Otros tericos enfatizan su definicin de conflicto como el choque entre intereses y/o necesidades distintas. Por ejemplo, Xess Jares(1991)6 considera que en el conflicto las personas poseen la percepcin de que existen objetivos distintos y contrapuestos. Es decir, el conflicto es, en esencia, un fenmeno de incompatibilidad en las relaciones entre personas o grupos e intereses, ideologas, manejo y disponibilidad de recursos y condiciones (poder). Afirmamos que el Conflicto no tiene un carcter emergente desvinculado de una relacin causal. Existe un motivo concreto para el surgimiento del Conflicto, y ste se

Marins Suares (1996) Mediacin, Conduccin de Disputas y Tcnicas . Bs. As. Argentina Ed. Paids 6 Jares, Xess R. (1991) Educacin para la paz. Su teora y su Prctica. Madrid. Ed. Popular.

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relaciona con la existencia de deseos opuestos. Se ha estudiado en la carrera que estos deseos opuestos no necesariamente deben ser reales. Basta con que las partes perciban que lo son para que exista la posibilidad del conflicto. Los deseos, por otra parte, son un producto del inters. Nadie desea nada de aquello que no est involucrado entre sus intereses o entre percepciones de utilidad y beneficio. Cuando el afn de cumplir estos intereses se enfrenta con intereses opuestos, surge el Conflicto. Tambin, para que exista el Conflicto, los intereses habrn de movilizarse, es decir tendrn que emerger de un estado pasivo a uno activo que busque su realizacin concreta. Los intereses propios se enfrentan a los intereses opuestos y cada uno busca prevalecer sobre el otro. Un conflicto puede surgir en cualquier rea, a nivel individual, a nivel grupal o incluso como un conflicto organizacional. Expresado en palabras de Xess Jares (2006, p.150)7 no es posible separar la convivencia del conflicto El conflicto en una Organizacin puede originarse debido al hecho de algunos de sus integrantes deben compartir recursos escasos o realizar actividades; tambin puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. Tambin puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organizacin en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los dems. Algunos de los conflictos son una respuesta a las decisiones equvocas de la Organizacin (sta ha resuelto orgnicamente tomar una u otra direccin afectando a un grupo que no participa de las decisiones), o de sus lderes (cuando estos en forma individual generan cambios que otros no aceptan), pero en una gran parte, los conflictos
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Jares, Xess (2006). Pedagoga de la Convivencia. Espaa. Editorial GRA.

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son ms una respuesta de las personas cuando stas perciben las cosas y los hechos de diferente manera, los juzgan de acuerdo a diferentes paradigmas, a escalas de valores distintas y muestran actitudes y conductas que entran en contraposicin. Pueden ir desde un acto sutil de desacuerdo hasta la oposicin violenta. Chiavenato (1998, p.397-405)8 afirma que algunas condiciones que predisponen al conflicto dentro de una Organizacin pueden ser: Diferenciacin de actividades: los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos) tienden a provocar conflictos. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos. Actividades interdependientes: Cuando los grupos se vuelven altamente

interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros El conflicto en las Organizaciones no se trata de meros fallos tcnicos o de disfunciones ms o menos puntuales del sistema, sino de una realidad que existe per se, por cuanto desde el momento en el que existimos y existe el otro, hay conflicto (conflictos intra e interpersonales). Desde el momento en el que se crea una organizacin, inevitablemente se produce dentro de ella un cierto tipo de hegemona, de poder y toda hegemona genera una resistencia, y - con ella - una determinada conflictividad Jares (1997,p.22)9. Dondequiera que hay poder existe resistencia, e indisolublemente ligada a ambos, la dinmica del conflicto.

Chiavenato, Idalberto (1998). Administracin de Recursos Humanos. Santaf de Bogot: McGraw Hill. 9 Jares, Xess (1997). El lugar del Conflicto en la Organizacin Escolar (Versin electrnica). Revista Iberoamericana de Educacin, Micropoltica en la Escuela. Nmero 15, 1-22.

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Jares (1997, p.22) tambin afirma que de la inevitabilidad del conflicto no slo no se deriva la disfuncin o la patologa de la organizacin, sino que, adems, si se puede afrontar de forma positiva y no violenta, el conflicto puede ser un factor fundamental para el cambio y el desarrollo organizativo de los centros de carcter democrtico, participativo y colaborativo10. Entre las consecuencias positivas del conflicto podemos mencionar: Estimula a las personas (energiza). Fortalece sentimientos de identidad. Despierta la atencin ante los problemas. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organizacin IV. C.) ACTORES INVOLUCRADOS. En este trabajo tomamos la expresin actor utilizada por Mara Elena Caram (2008)11, para referirnos a las personas que intervienen en el conflicto y stos pueden ser bsicamente de dos clases: Individuales y Colectivos o Plurales. Actores Individuales: son las personas fsicas que actan en forma individual. Actores Colectivos o Plurales: son los grupos humanos. Deben tener algn grado de organizacin. Si no la tienen se trata una pluralidad de personas individuales. Pero en cuanto tiene alguna organizacin, cualquiera sea la forma social que adopten ( la sociedad tal, el club, el Estado), se la considera un actor colectivo o plural
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Jares, Xess (1997). El lugar del Conflicto en la Organizacin Escolar (Versin electrnica). Revista Iberoamericana de Educacin, Micropoltica en la Escuela. Nmero 15, 1-22. 11 Caram, Mara Elena. Los unos y los otros. Aportes sobre las personas y las partes en los conflictos. En: Avelluto, Osvaldo (Compilador) 2008 Resolucin de Conflictos. Historia, fundamentos y clnica. Bs. As. Ed. UNTREF.

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Estos actores individuales o colectivos pueden tener distintos grados de participacin en el conflicto.- Pueden ser protagonistas o secundarios, pero nunca es tan clara esta categorizacin por lo que resulta necesario observar y dialogar para poder definir esta cuestin en un caso especfico. No debemos atenernos a las normas o definiciones, sino evaluar en la realidad como se da esta cuestin. Protagonistas: son las personas u organizaciones directamente implicadas en la situacin Secundarios: son las personas que no estn directamente implicadas en el conflicto, pero tienen algn grado de relacin con los protagonistas. Por ejemplo: abogados, confidentes, familiares, compaeros de trabajo, etc. IV. D.) CAUSAS DE LOS CONFLICTOS. Andrew Foyer Acland en su libro Mediacin-Como resolver los Conflictos en las Organizaciones nos brinda una clasificacin de las causas de conflictos y la misma es tomada y adaptada a las caractersticas de la organizacin estatal con el fin de poder guiar las futuras entrevistas, e interpretar y clasificar las respuestas. Una de las causas de los conflictos se produce debido a la posesin de bienes. Cuando los recursos son escasos y su posesin puede repercutir en la calidad y cantidad de actividades que desarrollan los equipos de trabajo o individuos, se constituye en una posible causa de conflicto. Tambin es un hecho que poseer determinados bienes en una oficina seala un status, por ejemplo el tipo de PC, determinado escritorio o silla, etc. Los bienes sern un motivo de conflicto toda vez que alguien considere que puede tener un recurso y otra persona represente un obstculo para ello. En la institucin en estudio aparecen conflictos relacionados con la disponibilidad de oficinas, movilidad, PC, materiales didcticos, etc. 15

Otra de las causas de conflictos se relaciona con los Principios En el Diccionario de la Lengua Espaola12 (Espasa Calpe, 2005) se define principio como Mxima, idea o norma personal que rige el pensamiento o la conducta La defensa de principios, violar un principio ajeno o menoscabarlo, pueden conducir a un conflicto. Es comn encontrar en las oficinas pblicas personas de diferentes vertientes polticas y religiosas y cuya ofensa de algunas de sus creencias genere tensin, y posteriormente un conflicto. En la Direccin de Programacin Social se pueden encontrar personas de distintos signos polticos a causa de una realidad conocida por toda la sociedad: cada partido poltico que accede al gobierno ha dejado en las oficinas pblicas a personas adeptas a su ideologa. As mismo el uso de bienes para beneficio personal puede generar un conflicto de Principios entre miembros de la organizacin Estatal por violar valores personales de uno de ellos. Tambin las murmuraciones daan la reputacin de las personas y por lo tanto es un motivo de conflicto referido a los Principios. Una tercera causa de conflicto es por el territorio, entendido este como un espacio donde la persona siente seguridad. En un espacio de trabajo, delimitado por las funciones que cada uno tiene, pueden surgir situaciones en que esos lmites son atravesados ya que algunos no estn claramente establecidos, o si lo estn son igualmente atravesados por ordenes de superiores o intereses personales. Por ejemplo, en la institucin suele suceder que un funcionario
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ESPASA (2005) Diccionario de la Lengua Espaola. Espaa. Ed.Espasa-Calpe, S.A

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pblico opina e interviene en actividades o tareas que se superponen con las funciones de otro. El territorio Psicolgico de las personas en una Organizacin puede estar dado por los derechos que estas creen tener en la misma, el respeto y liderazgo que se han ganado ante un determinado grupo, o ser reconocido como poseedor de conocimientos de determinada rea. Las personas tienden a aferrarse a lo que consideran su territorio, su espacio, su mbito, y la intromisin de otro puede ser percibida como la posibilidad de perderlo. La ltima causa de conflicto que mencionaremos aqu lo constituyen las relaciones. Las mismas pueden verse afectadas por una diferencia de poder y su uso indebido, el incumplimiento de las expectativas por alguna de las partes, o el simple hecho de que existan fuertes diferencias de caracteres que dificulten una interaccin, y por tanto, una relacin armnica. En la administracin pblica es habitual un tipo de relacin en la que existen importantes diferencias de poder: la del dirigente poltico que desempea una tarea (no necesariamente jerrquica) y el resto de los empleados pblicos. Estos dirigentes no poseen en algunos casos jerarqua institucional para presionar y obligar a alguien a hacer algo, pero posee influencia poltica. Esta situacin puede ser generadora de conflictos cuando hace uso y abuso de este poder para imponer su voluntad y a veces motivados por intereses ajenos a la institucin. Los conflictos se generan por expectativas no satisfechas como los siguientes ejemplos: que ser ascendido si se comporta de determinada manera, que ser tratado de determinado modo, que tal empleado rendir laboralmente, etc.

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IV. E.) MODOS DE ABORDAR LOS CONFLICTOS. Los estilos o modos de abordar los conflictos en s mismos no son ni buenos ni malos. Mara Elena Caram (2007, p.6)13 en la Materia Teora del Conflicto afirma que los comportamientos que se pueden asumir ante el conflicto pueden ser Competir, Conceder, Convenir, Evitar o Colaborar. Fernando Rodrguez Mayo14seala que existen cinco estilos conductuales en la resolucin de conflictos: El estilo de integracin o solucin de problemas, que implica un alto inters en los asuntos propios y de la otra parte. El estilo de acomodacin, donde se renuncia a los asuntos propios para satisfacer a la otra parte. El estilo de dominacin o competicin, que plantea el conflicto en trminos ganar-perder y fuerza la conducta de los dems para obtener o alcanzar sus objetivos. El estilo de la evitacin, vinculado al abandono y la demora. El estilo de Compromiso, es aquel que busca realizar concesiones a cambio de que la otra parte ceda tambin. A los fines de este trabajo se propone y desarrolla otra clasificacin posible para los modos de abordar los conflictos: Evitar, competir, negociar, o involucrar a un tercero. Evitar el conflicto: Un modo de encarar el conflicto es evitarlo. El cual no constituye un modo de abordaje, pero es sin duda alguna una de las estrategias utilizadas en las Organizaciones cuando existe conflicto.

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Caram, Mara Elena (2007). Teora del Conflicto Unidad 6 (p.6). Buenos Aires. Universidad Tres de Febrero. 14 Rodrguez Mayo, Fernando (2006). La negociacin Como estrategia para la Resolucin de Conflictos: Una Perspectiva Psicosocial. En: Venta Sastre, Rosa Mtodos Alternativos de Solucin de Conflictos: Perspectiva Multidisciplinar. Espaa. Ed. Dykinson.

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Encontramos evitacin del conflicto cuando existe una solucin por compromiso: Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a travs del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustracin y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un mtodo dbil de resolver el conflicto, aunque la solucin ser simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. Otro modo de evitar el conflicto es conceder: Se satisfacen los deseos del otro por encima de los propios. Existe una resignacin de los propios objetivos, necesidades o intereses. Segn la clasificacin de Rodrguez Mayo15 este modo se denominara Acomodacin como lo hemos mencionado anteriormente. Otro modo de evitacin es la demora, donde una de las partes trata de demorar el tratamiento Evitar el del conflicto, es abandonndolo. muchas No lo trata de ningn una modo.

conflicto

veces

considerado

debilidad.

En la evitacin la tendencia es desviar la atencin de los conflictos. Se refiere a todos los comportamientos y actitudes que tienen como objetivo no enfrentar el conflicto: minimizarlo, trivializarlo, desconocerlo, negarlo, cambiar de tema, eludirlo. Competir: En el abordaje competitivo las partes se preocupan por sus propios intereses, sin importarle los del otro. Un estilo competitivo es una modalidad dura para el abordaje del conflicto, y sus efectos son no slo desgastantes para las partes en s mismas, sino para su relacin. Este modo de abordaje promueve la escalada del conflicto. Pretende resolver la cuestin en los propios trminos, ya sea persuadiendo al otro o amenazndolo.

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Rodrguez Mayo, Fernando (2006). La negociacin Como estrategia para la Resolucin de Conflictos: Una Perspectiva Psicosocial. En: Venta Sastre, Rosa Mtodos Alternativos de Solucin de Conflictos: Perspectiva Multidisciplinar. Espaa. Ed. Dykinson.

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Negociar: Las personas implicadas en el conflicto dialogan cara a cara para llegar a un acuerdo. Cada uno expone su propio punto de vista, escucha el de la otra parte y est dispuesto a ceder en algunos puntos para lograr el acuerdo atendiendo a los deseos de todos, incluyendo los propios y crear nuevas opciones. Puede afirmarse que en la negociacin las partes en conflicto se renen para encontrar la solucin ptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los mtodos para resolverlo, a menudo se llega a una solucin razonable. Involucrar a un tercero: Inclusin de una persona no directamente relacionada con el conflicto, con el fin de abordarlo. Puede adquirir diversas formas: 1.- Mediacin: Ocurre cuando dos partes en conflicto no logran resolverlo y de mutuo acuerdo recurren a una tercera persona que los ayuda a encontrar una solucin. El mediador, un par o una persona de un nivel jerrquico superior, asume un rol de facilitador de la comunicacin entre las partes, sin tomar decisiones y sin intervenir en el proceso con sus propios juicios y opiniones. 2.- Arbitraje: Ocurre cuando las partes en conflicto le piden a una tercera persona, de la confianza de ambos, que tome la decisin acerca de cmo resolver el conflicto. En este sentido el tercero acta como un juez y ambas partes se comprometen a aceptar su decisin. V. Bibliografa: Acland, Andrew Foyer (1997) Mediacin-Como resolver los Conflictos en las Organizaciones. 2 Edicin. Espaa Ed. Paids Ibrica, S. Avila Baray (2006). Introduccin a la metodologa de la Investigacin. Mxico. Ed. Eumed.net.

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Caram, Mara Elena (2007). Teora del Conflicto Unidad 6 (p.6). Buenos Aires. Universidad Tres de Febrero. Caram, Mara Elena. Los unos y los otros. Aportes sobre las personas y las partes en los conflictos. En: Avelluto, Osvaldo (Compilador) 2008 Resolucin de Conflictos. Historia, fundamentos y clnica. Bs. As. Ed. UNTREF. Chiavenato, Idalberto (1998). Administracin de Recursos Humanos. Santaf de Bogot: McGraw Hill. ESPASA (2005) Diccionario de la Lengua Espaola. Espaa. Ed. Espasa-Calpe, S.A Gil Estallo, Ma. de los ngeles y Giner de la Fuente Fernando. (2007) Como crear y hacer funcionar una empresa. 7ma edicin. Espaa. Editorial ESIC. Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C., Lucio, P (2006) Metodologa de la Investigacin. 2 Edicin. Colombia. Ed. Mc Gaw- Hill. Jares, Xess (2006). Pedagoga de la Convivencia. Espaa. Editorial GRA. Jares, Xess R. (1991) Educacin para la paz. Su teora y su Prctica. Madrid. Ed. Popular. Marins Suares (1996) Mediacin, Conduccin de Disputas y Tcnicas. Bs. As. Argentina Ed. Paids. Reyes Ponce, A. (2005) Administracin de Empresas. Teora y Prctica. Mxico. Ed. Limusa. Rodrguez Mayo, Fernando (2006). La negociacin Como estrategia para la Resolucin de Conflictos: Una Perspectiva Psicosocial. En: Venta Sastre, Rosa Mtodos Alternativos de Solucin de Conflictos: Perspectiva Multidisciplinar. Espaa. Ed. Dykinson.

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Sandoval Casilimas, Carlos (2002). Investigacin Cualitativa Programa de Especializacin en Teora, Mtodos y Tcnicas de Investigacin Social. Colombia. Ed. ICFES. Valles, Miguel (1999). Tcnicas cualitativas de Investigacin Social. Reflexin, Metodologa y Prctica Profesional. Espaa. Ed. Sntesis

VI. Marco Contextual. La Direccin de

Programacin Social es una estructura organizacional

dependiente de la Secretara de Desarrollo Humano del Gobierno de la Provincia de Corrientes. Esta Direccin cuenta con dos Departamentos y cada Departamento cuenta con profesionales que constituyen Equipos Tcnicos encargados de desarrollar y ejecutar proyectos especficos: El Departamento de Estudio y Planificacin. Cuya Misin es Investigar las necesidades del rea, para proponer Planes, Programas y Proyectos,

compatibilizndolos con las directivas emanadas de la superioridad y con las polticas definidas. Su equipo Tcnico est integrado por 5 Asistentes Sociales. Todos cumplen con una carga horaria de 8 horas en la institucin.

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Y el Departamento de Proteccin Social y Asistencia Directa. Cuya Misin es Responder en forma inmediata a aquellas carencias que pueden aliviarse o solucionarse a travs de ayudas econmicas permanentes o eventuales. Tener en cuenta beneficios previsionales que ante situaciones de emergencia resulte una solucin o alivio de graves e irreversibles problemas econmicos. De este Departamento dependen los Equipos Tcnicos: Nucleamiento de la Tercera Edad: Organizan clubes de abuelos en la capital correntina y el interior de la provincia, donde se implementan actividades de laborterapia y deporte. Este Equipo est conformado por 5 Asistentes en Geriatra localizados en las oficinas de la Direccin. Fortalecer la Convivencia Social: Capacita al personal de la Secretara de Desarrollo Humano y la comunidad en general en temas como: Atencin al Pblico, Economa Domstica, nutricin, Formulacin de Proyectos, Asociativismo, etc. Este equipo est conformado por 1 Abogada, 1 Escribana Pblica Nacional, 1 Nutricionista, 1 Tcnico en Marketing. Becarios de Servicio Social: Este Equipo Tcnico est conformado por profesionales de Servicio Social quienes relevan las necesidades de los barrios de la ciudad. Totalizan 5 tcnicos que se encuentran cotidianamente en la institucin. Programa de Emergencia y Asistencia Directa: Este equipo est conformado por 10 Asistentes Sociales y el trabajo que realizan consiste en atender a las demandas urgentes que recepciona el programa de Becarios de Servicio Social. Los Beneficiarios de esta Direccin son prioritariamente Personas y/o familias en situacin de vulnerabilidad social de la ciudad de Corrientes. Dentro de la organizacin se utilizan diversos trminos para referirse a la jerarqua, rango, funcin o Rol dentro de la misma:

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Directivos (Director y Sub Director). Son quienes ocupan el lugar mas alto dentro de la pirmide organizacional de la Direccin de Programacin Social y su Jefe directo es el Secretario de Desarrollo Humano. Son cargos designados polticamente. Jefes de Departamento (Jefe de Estudio y Planificacin y Jefe de Proteccin Social y Asistencia Directa). Estn despus de los Directores en la pirmide Organizacional y tienen a su cargo los Equipos Tcnicos. Coordinadores. Los coordinadores forman parte de los Equipos Tcnicos pero suman a su tarea la de ser nexo entre stos y el Jefe de Departamento. Ejecutores. Son profesionales que conforman los Equipos Tcnicos. Desarrollan tareas de Planificacin, Capacitacin, u otras especficas que le son asignadas por su coordinador. Este trabajo explora los conflictos que se suscitan en este contexto organizacional y con los actores que describimos arriba. La seleccin de los participantes fue realizada tomando desde los Jefes de Departamento hasta los Ejecutores, abarcando as a todo el rango que est en continua interaccin y donde se generan cotidianamente los conflictos que este trabajo puede explorar. Esta Direccin cuenta con 2 Directivos (Director y Subdirector) Contratados. Puestos Polticos. 2 Jefes de Departamento. Planta Permanente. Funcin Tcnica. 4 Coordinadores. Contratados. Profesionales con funcin tcnica. 25 Ejecutores. Estudiantes y Profesionales. VII. DISEO METODOLGICO: Aclaracin Previa: Que quien realiza este trabajo haya pertenecido cinco aos a la institucin podra hacer creer a algunos entrevistados que sus respuestas sern expuestas

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a sus superiores jerrquicos. Un recaudo a tomar ser asumir el compromiso de mantener el anonimato de los entrevistados. A) El Universo de Estudio ser: Directivos (2) Jefes de Departamento (2). Coordinadores de programas (4) e integrantes de los Equipos Tcnicos de la Direccin de Programacin Social: 25 trabajan dentro del edificio de la Institucin e interactan cotidianamente. B) Unidad de Anlisis: Se tomarn 9 integrantes de la Direccin de Programacin Social que interactan dentro del edificio de la Institucin.

C) Para el Muestreo y Muestra: Se utilizar un muestreo probabilstico Aleatorio Simple16 ya que todos los elementos del universo tendrn idnticas posibilidades de ser seleccionados. Cada unidad se representar con un nmero y ser seleccionado al azar con un procedimiento de tipo sorteo. Se elegirn: 1 Directivo. 1 Jefe de departamento. 2 Coordinadores de Equipos Tcnicos. 5 Ejecutores (Integrantes de Equipos Tcnicos). Con esta seleccin tendremos la perspectiva de cada estamento o nivel jerrquico de la Direccin de Programacin Social. Totalizan 9 personas las que constituirn la muestra. D) La Tcnica de Recoleccin de la Informacin que se utilizar ser: la Entrevista individual en profundidad17. Esta tcnica ha sido seleccionada porque el estilo abierto de la misma permite la obtencin de una gran riqueza informativa en palabras y enfoques de los entrevistados y proporciona al investigador la oportunidad de clarificacin y seguimiento de preguntas y respuestas agotando las mismas durante la entrevista.

16

Sandoval Casilimas, Carlos(2002). Investigacin Cualitativa Programa de Especializacin en Teora, Mtodos y Tcnicas de Investigacin Social. Colombia. Ed. ICFES 17 Valles, Miguel (1999). Tcnicas cualitativas de Investigacin Social. Reflexin, Metodologa y Prctica Profesional. Espaa. Ed. Sntesis

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Las preguntas sern abiertas para obtener mayor riqueza informativa y posibilitar un anlisis posterior. Se utilizar un guin de la entrevista en profundidad, el cual contiene los temas y subtemas que deben cubrirse, de acuerdo con los objetivos informativos de la investigacin, pero no proporciona las formulaciones textuales de preguntas ni sugiere las opciones de respuestas18. Guin de la entrevista: 1. Identificacin del entrevistado y rol en la institucin. 2. Conflicto vivido por el entrevistado en la Direccin de Programacin Social. 3. Personas involucradas en el conflicto. 4. Actitud que asumi en entrevistado durante el conflicto. 5. Tratamiento que se brinda a los conflictos en la Direccin de Programacin Social. E) El Tipo de estudio: Es un trabajo de Nivel Exploratorio ya que el objetivo es examinar un tema que no ha sido abordado antes19 en esta Institucin y cuyas caractersticas sern particulares. Hernndez Sampieri afirma que los estudios exploratorios sirven para familiarizarnos con fenmenos relativamente desconocidos, identificar conceptos o variables promisorias y establecer prioridades para investigaciones posteriores. En este trabajo el inters es familiarizarnos con el tema de estudio en este contexto y posteriormente sugerir afirmaciones. La implementacin de un estudio exploratorio nos permitir contar con una descripcin de determinadas caractersticas de los conflictos en la Direccin de Programacin Social como un primer acercamiento al tema.

18 19

Valles, Miguel. Citado anteriormente. Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C., Lucio, P (2006) Metodologa de la Investigacin. 2 Edicin. Colombia. Ed. Mc Gaw- Hill.

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El anlisis de las entrevistas nos brindar detalles particulares de las variables en estudios y con ellos podremos elaborar una descripcin particular y nica de la Direccin de Programacin Social en lo referente al conflicto. Realizar este trabajo permitir ir documentando el tema de investigacin en esta Institucin tal como afirma Avila Baray20 refirindose al objetivo que tiene un estudio exploratorio. F) Cuadro de Variables. Objetivo Especfico Identifi car los conflic Causas de tos Conflictos ms comun es en la Direcci n de Progra macin Social determ inando las princip ales causas de los mismo s. Bienes Cuestiones que resultan de inters o necesidad concreta de los Actores y que estos perciben Territorio en riesgo o peligro de seguir poseyndolo, o de poder obtenerlo, por los cual entran en disputa con otros Actores Relaciones dando lugar al surgimiento de conflictos. Variable Def. Conceptual Def. Operacional Dimensin Indicadores
Objetos de la oficina. Dinero. Mobiliario. Premios o compensacin monetaria. Personal a cargo. Recursos econmicos/financieros para el desempeo de tareas. Jerarqua. Espacio fsico en la oficina u otro lugar de trabajo. Funciones laborales: actividades o trabajo. mbito de responsabilidades. Autoridad. Derechos. Maltrato hacia alguna de las partes. Uso del poder poltico Represin Expectativa no cumplida o satisfecha. Opiniones Rumores o conocimientos de odas. Choque de personalidades. Valores Morales. Creencia Religiosa. Ideologa Poltica. Reputacin Personal Prejuicios Categora social y/o laboral.

Origen del conflicto

Principios

Objetivos
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Variable

Definicin

Def.

Dimensin

Indicadores

Avila Baray (2006). Introduccin a la metodologa de la Investigacin. Mxico. Ed. Eumed.net

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Especficos

Conceptual

Operacional
Solucin por compromiso. Conceder. Demorar el tratamiento del conflicto Negarlo Trivializarlo Amenazas. Resolucin por presin Atencin a los propios intereses sin importar el otro. Dialogo cara a cara. Se atiende a los deseos de todos. Se crean opciones. Se puede ceder atendido a los intereses de todos. Se examinan causas. Incluyen a un tercero no relacionado directamente con el conflicto. Mediacin: facilita la comunicacin sin tomar decisiones. Arbitraje: Decide con el compromiso de la partes de aceptar la decisin.

Evitar

Competir

Conocer cmo abordan los conflictos los miembros de los equipos de Modo de trabajo a fin abordar los de identificar conflictos. fortalezas y debilidades en el abordaje y mejorar dicha intervencin.

Forma o actitud que los Actores asumen para tratar el Conflicto.

Estilo de abordaje del conflicto que predomina en la Institucin

Negociar

Involucrar a un tercero.

Objetivo Variable Definicin Especfico Conceptual Conocer si Aprovecha Empleo de los conflictos miento del alguna cosa son conflicto de manera aprovechado que pueda s por los obtenerse miembros de de ella un la beneficio, Organizacin un mejor rendimiento , etc.

Def. Operacional Conocer si los miembros de la Organizacin han dado utilidad al conflicto aprendiendo de l.

Dimensin Son aprovechad os

Indicadores
Aprenden del conflicto. Los conflictos son tratados casi siempre Resuelven el conflicto de modo satisfactorio para las partes. Los conflictos son reconocidos y tratados.

No son aprovechad os

Los conflictos no siempre son abordados o tratados. No se resuelven los conflictos. Existe escalada de los conflictos

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Objetivo Especfico Identificar los actores enfrentados para analizar entre quienes predominan los conflictos

Variable

Actores principales del conflicto

Definicin Conceptual Personas que participan del conflicto, las cuales pueden ser individuales o colectivas y que desempean un Rol o funcin en la institucin.

Def. Dimensin Operacional Personas con papeles o funciones Rol en la institucin, las cuales solas o con otros, Nmero de constituyen Participantes una de las partes en conflicto.

Indicadores
Director Jefe de Departamento. Coordinador Ejecutor

Individual Colectivo

VIII) Matrices de Anlisis de Entrevistas: Variable: Causas de Conflicto:

Entrevis tado N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 Funciones laborales Funciones laborales: actividades o trabajo Rumores Reputacin Personal Categora Laboral Reputacin Personal Categora Laboral Bien es Autoridad Funciones laborales y mbito de responsabilidades. Autoridad. Funciones laborales. Maltrato hacia alguna de las partes Maltrato hacia alguna de las partes Territorio mbito de responsabilidades Relaciones Principios

En las entrevistas realizadas la mayora de los entrevistados han vivido conflictos cuya causa principal puede categorizarse como de Territorio, siendo el mbito de responsabilidades, funciones laborales y la autoridad los temas que generan estos conflictos. En un segundo lugar podemos ubicar a los conflictos de Relaciones cuyas causas son el maltrato de alguna de las partes a la otra, incluyndose en uno de los casos el rumor. En un tercer lugar se encuentran los conflictos producidos por cuestiones de Principios, ya que la reputacin personal o la categora laboral fue puesto en juego.

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Variable: Modo de Abordar los Conflictos

Entrevist ado N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 Evitar Conceder Conceder Demorar el tratamiento del conflicto Atencin a los propios intereses sin importar los del otro Conceder Trivializar Conceder Trivializar Solucin por compromiso Demora el tratamiento del conflicto Compe tir Negoci ar Involucrar a un Tercero

La totalidad de los entrevistados han evitado abordar los conflictos ya sea concediendo ante la otra parte, demorando su tratamiento, poniendo atencin solo a sus intereses sin importarle los del otro, o trivializndolo, Variable: Aprovechamiento de los Conflictos.
Entrevist ado N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 Son Aprovechados No son aprovechados Conflicto no tratado Conflicto no tratado No se resuelve el conflicto Conflicto no tratado Conflicto No Tratado. No se resuelve el conflicto Conflicto No Tratado. No se resuelve e conflicto. Conflicto No Tratado Conflicto No tratado Conflicto No tratado. No se resuelve el conflicto Conflicto No tratado

Ninguno de los entrevistados no han aprovechado la energa del conflicto debido a que ste no ha sido tratado.

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Variable: Actores Principales del Conflicto.

Entrevis tado N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 Rol Ejecutor(entrevistado) Coordinador Director de Otra rea Jefe de Departamento(entrevistado) Sub Director Coordinador(entrevistado) Coordinador Jefe de Departamento Directora (entrevistada) Sub Director Ejecutor(entrevistado) Coordinadora Ejecutor (entrevistado) Coordinadora Ejecutor (entrevistado) Coordinadora (se polarizo el conflicto entre ambas y el grupo) Ejecutor (entrevistado) Ejecutor Ejecutor (entrevistado) Ejecutor Nmero de Participantes Individual Individual Individual Individual individual individual individual individual individual

Los conflictos se han producido entre diferentes miembros de la Organizacin con diferentes Roles y por tanto Jerarqua: Directivo con Directivo; Jefe de Departamento con Directivo; Coordinador con Coordinador; Ejecutor con Coordinador; Ejecutor con Ejecutor. No se ha encontrado entre los entrevistados casos de conflicto de un Ejecutor con un Directivo. En todos los casos los conflictos fueron individuales y uno de ellos ha polarizado las posiciones del grupo de trabajo o al que pertenece el protagonista entrevistado.

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IX) Conclusiones: Los conflictos ms comunes en la Direccin de Programacin Social tienen su origen en la defensa que sus miembros realizan de su mbito de responsabilidades dentro de la Organizacin, las funciones que le han sido asignadas y cuando ven peligrar la autoridad que poseen. Podemos afirmar que existe un predominio de conflictos que hemos categorizado en nuestro Marco Terico como de Territorio. Tambin el maltrato es una causa de conflictos y hemos constatado que esto se da entre miembros con una relacin asimtrica: se produce entre Ejecutores y sus Coordinadores. Son estos ltimos los que han maltratado verbalmente a los ejecutores a su cargo. Los conflictos producidos por cuestiones donde la reputacin personal fue puesta en duda o mancillada, segn la percepcin de los entrevistados, se produjo en casos que tienen como protagonistas a miembros con idntica posicin jerrquica (Ejecutores) en la Organizacin. No se ha encontrado conflictos referido a los Bienes de la Organizacin. Podemos afirmar que en la Organizacin los conflictos no se producen slo con personas de la misma jerarqua o Rol sino que atraviesa todos los estamentos de la misma y entre personas con roles distintos, incluyendo a personas de otra Direccin. Pudimos constatar conflictos entre: Directivo con Directivo; Jefe de Departamento con Directivo; Coordinador con Coordinador; Ejecutor con Coordinador; Ejecutor con Ejecutor. No se ha encontrado entre los entrevistados casos de conflicto de un Ejecutor con un Directivo. Todos los conflictos son de carcter individual. En la Organizacin los conflictos que surgen no son abordados. Se evita tratarlos o alguna de las partes cede en su posicin. Conceder fue la estrategia utilizada por los miembros de la Organizacin cuando el conflicto lo mantuvo con alguien con una

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jerarqua superior a la suya. Por ejemplo un Ejecutor con su Coordinador, o un Jefe de Departamento con un Directivo. Otro modo de evitar el abordaje de los conflictos es demorar su tratamiento o trivializarlo. Esto nos lleva a afirmar que los conflictos no son aprovechados por los miembros de la Organizacin debido a que los mismos no son tratados. X) Plan de Accin: El Sistema de Resolucin de Conflictos que proponemos para la Direccin de Programacin Social consta de tres etapas: 1) Lograr la conciencia de que existen conflictos y el compromiso de aprender a aprovecharlo. 2) Capacitar a los miembros de la Organizacin en Resolucin de Conflictos. 3) Generar espacios que faciliten la resolucin de conflictos. 1) Lograr la conciencia de que existen conflictos y el compromiso de aprender a aprovecharlo. Con los Directivos: Dar a conocer los conflictos ms comunes de la Organizacin y obtener el compromiso para desarrollar el presente Sistema de Resolucin de Conflictos. Definir los valores que conformarn la Identidad de la Institucin. Comulgar con ellos, difundir, e inculcar. Implementar en el contrato de trabajo la opcin de hacer uso del Gabinete de Mediacin Institucional ante conflictos con otro miembro de la Organizacin. Obtener el compromiso de que con todo el personal debe aplicarse estrategias que permitan a la participacin enriquecedora dentro del marco de estos valores, lo que habilitar a la generacin de acciones y la potencializacin de energas integradoras, aptas para gestiones constructivas, eficaces. La dinmica que exista entonces no estar 33

exenta de conflicto. Pero ser conflicto funcional, creador y creativo. Los efectos tendrn una secuela retroalimentadora que motivar a la gestin esmerada y estimulante. Con el personal: Realizar talleres participativos donde se aborde temas tales como: Capacitacin: Los conflictos laborales: sus causas ms comunes. Discutir en grupos los conflictos que surgen en el trabajo utilizando como disparador las conclusiones de este trabajo. 2) Capacitar a los miembros de la Organizacin en Resolucin de Conflictos a travs de talleres y seminarios. Para llevar adelante esta estrategia se podr utilizar el Programa Fortalecer la Convivencia Social que brinda este tipo de capacitaciones a la comunidad, pero en este caso brindar a los miembros de la Organizacin. Las capacitaciones sern de Mediacin y Negociacin. Incluyendo Arbitraje como tema para los Directivos. Realizacin de Out Dor con dinmicas de integracin. 3) Generar espacios que faciliten la resolucin de conflictos. Crear el Gabinete de Mediacin Institucional: donde el personal pueda acudir para resolver los conflictos que surjan. Ser necesaria la incorporacin de un profesional ajeno a la Institucin.

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