SADR AJ

Uvod .............................................................................................................................................. 3 Liderstvo ........................................................................................................................................ 4 Pojam i su tina liderstva ................................................................................................................ 5 Osnovna obilje ja liderstva ........................................................................................................... 5 Subjekti liderstva ........................................................................................................................... 6 Tipovi lidera .................................................................................................................................. 7 Sli nosti i razlike izme u upravljanja i liderstva .......................................................................... 8 Konstante liderstva ........................................................................................................................ 9 Faktori liderstva ............................................................................................................................. 9 Stilovi liderstva ............................................................................................................................ 11 Umjetnost liderstva ...................................................................................................................... 15 Zaklju ak ..................................................................................................................................... 17 Literatura ..................................................................................................................................... 18

UVOD
Na po etku rada objasnit emo fenomen liderstva. Da emo njegovu definiciju, objasniti razlike izme u lidera i menad era, pokaza emo nu nost podjele na lidere i sljedbenike uslovljenu biolo kim i psiholo kim razlikama pojedinaca. Potom emo prikazati osnovne stilove lidera i tipove lidera, a zatim emo pokazati ta su posao i karakteristike lidera. Lider je onaj koji mo e da vodi organizaciju u dana njem turbulentom okru enju, jer je on onaj koji mo e da se uspe no nosi sa promjenama. Zna i, liderstvo i promene su sinonimi kada razmi ljamo o poslovnom liderstvu. To je primarno. Nije potrebno biti supermen da bi se bio lider, jer se liderom ne ra a, ve se liderom, uz postojanje predispozicija, postaje obrazovanjem. To je slede i aksiom. I poslednje: klju dobrog lidera je u donosu prema ljudima, emocionalna uloga lidera je primarna. Upro eno, zadatak lidera je u slede em: sagledavanje situacije, I preduzimanje akcije.

LIDERSTVO
Pregledom razli itih obja njena i definicija liderstva mogu se identifikovati elementi koje uglavnom podrazumjevaju svi autori i koji su neophodni za njegovo bolje razumjevanje: 1. 2. 3. 4. Promjena. Liderstvo podrazumjeva pormjene, a ne odr avanje postoje eg stanja. Sljedbenici. Liderstvo uklju uje sljedbenike, a ne podre ene. Uticaj. Liderstvo podrazumjeva uticaj koji se javlja izme u lidera i sljedbenika. Cilj. Zajedni ka svrha i ciljevi lidera i sljedbenika u konceptu liderstva ine osnovu za efikasnost promjena i ostvarivanje eljenih rezultata.

Definicija liderstva: Liderstvo u organizacijama predstavlja proces me usobnog uticaja izme u pojedinca (lidera) i drugih zaposlenih (sljedbenika) koji te e stvarnimorganizacionim promjenama i rezultatima koji oslikavaju njihove zajedni ke namjere i ciljeve.

Slika br. 1

POJAM I SU TINA LIDERSTVA

Liderstvo ili sposobnost vo enja mo e se definisati kao sposobnost jedne osobe da uti e na druge ljude tako da oni sara uju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Liderstvo objedinjuje 4 komponente: 1. Aktivnost drugih ljudi (sljedbenika , podre enih ili lanova tima) koji su spremni da prihvate smjernice i uputstva lidera. 2. Nejednaku raspodelu mo i izme u lidera i sljedbenika, odnosno lanova tima (iako lider po pravilu ima ve u mo i ve i uticaj, ni sledbenici nisu bez uticaja, naro ito u uslovima timskog rada) 3. Sposobnost da se na razli ite na ine koriste razli iti oblici mo i kako bi se uticalo na pona anje sledbenika. 4. Kombinacija prethodna 3 elementa (bez nje nema uspe nog i produktivnog liderstva) Do lo je do transformacije pona anja lidera. Lider se ne potvr uje kontrolom i ka njavanjem podre enih, nego prakti nim aktivnostima i re avanjem konkretnih zadataka sa sljedbenicima. On svoj ugled ne zasniva na galami, zastra ivanju zaposlenih i visokoj poziciji, nego na svojim sposobnostima i vrlinama, svojim idejama i vizijama i svojim vje tinama i rezultatima. Liderstvo i upravljanje nisu pojmovi istog zna enja uprkos injenici da se esto poistove uju. Voren Benis: Ve ina organizacija pati od vi ka upravljanja i manjka liderstava. Liderstvo je integralni dio menad erskog posla.

Slika br. 2

OSNOVNA OBILJE JA LIDERSTVA

Kao integralni dio menad menta liderstvo se bavi samo ljudima, njihovim pona anjem i znanjm, njihovim potencijalima i mogu nostima i njihovim stimulansima i rezultatima. Liderstvo se prepoznaje po sljede im obilje ijima: Po injenici da u njemu ne u estvuje samo lider ve svi zaposleni (Svi u estvuju u kreiranju ciljeva) Po tome to se oslanja na ljudske resurse a ne na t t nadmo . (ne zapostavlja t t r. ali vi e veruje ljudima i njihovim potencijalima.) (ma ine treba cjeniti a ljude uva avati)
4

Po nastojanju da prati promjene u okru enju, da projektuje promene u organizaciji i da obezbedi neophodna prilago avanja. (Liderstvo mora pratiti promjene i vr iti prilago avanja u org.) (prilago avanja se ne vr e samo zbog eksternih promjena ve i da bi se podigla produktivnost) (Savremeno poslovanje prate dva naizgled protivre na zahtjeva: zahtjev za obezbe ivanjem stabilnog poslovanja i zahtjev za obezbje ivanjem dinami nog razvoja).

Slika br. 3

SUBJEKTI LIDERSTVA
Lideri i zaposleni. Lider je osoba sposobna da oblikuje viziju i projektuje strategiju poslovanja i razvoja preduze a, kao i da pridobije zaposlene da u viziju i strategiju vjeruju kako bi postali odani sljedbenici spremni na dodatne napore radi ostvarenja postavljenih ciljeva. Ne mo e svaki menad er postati lider. (moraju znati i sa ljudima i oblikovanje vizije i strategije) Stru ni profil nije najva niji a afirmacija u struci nije opredeljuju a. (forma ustupa mjesto su tini) Da bi zaposleni u estvovali u liderstvu najva nije je da prihvataju viziju i strategiju lidera a ostalo e do i samo po sebi. Odnos izme u lidera i sljedbenika uspostavlja se kroz rad i djelovanje, a ne preko tradicionalnih odnosa nadre enosti i podre enosti. Lideri se regrutuju iz redova kolovanih i nadarenih ljudi, bez odgovaraju eg obrazovanja nema uspje nih vo a.

Slika br. 4
5

TIPOVI LIDERA
Na osnovu Golemanovog istra ivanja baze od 3.871 lidera, prepoznajemo slede e tipove lidera: 1. VIZIONAR, rezonantan. Kada promene zahtevaju novu viziju, ili kada je potreban nov i originalan pravac, ovaj tip lidera, stvaraju i pozitivniju klimu u organizaciji, pomera ljude prema zajedni kom snu. 2. TRENER, rezonantan. On poma e zaposlenima da pobolj aju svoje perfomanse na dugoro noj osnovi, stvaraju i veoma pozitivnu klimu u organizaciji, povezuje htenja svakog zaposlenog sa ciljevima organizacije. 3. STARATELJ, rezonantan. Kada treba da se oja aju konekcije, motivi e u stresnim situacijama i "zapu e rupe" u organizaciji, u pozitivnoj klimi, ovaj tip lidera kreira harmoniju povezuju i ljude. 4. DEMOKRATA, rezonantan. Kada je potrebno da se izgradi konsenzus ili da se stimuli u zaposleni da pobolj aju svoje outpute, ovaj tip lidera, u pozitivnoj klimi, vrednuje output zaposlenih i stvara participativnu kulturu. 5. REGULATOR, disonantan. Kada je potrebno da se dobiju visoko-kvalitetni rezultati od motivisanog i kompetentnog tima, ovaj tip lidera reguli e korake kako da se ostvareni rezultati pribli e o ekivanim. S obzirom na to da se esto lo e izvodi u praksi, ovaj tip lidera esto stvara negativnu klimu. 6. KOMANDANT, disonantan. U krizama, preokretima ili u kriznoj situaciji izme u lidera i zaposlenih, ovaj tip lidera ubla ava neizvesnost izdaju i jasne direktive. esto zloupotrebljavan model, te ovaj tip lidera stvara negativnu kimu u organizaciji.

Slika br. 5

SLI NOSTI I RAZLIKE IZME U UPRAVLJANJA I LIDERSTVA

Organizacioni procesi ispunjeni razli itim aktivnostima Upravljanje (menad emet) se sastoji iz sljede ih aktivnosti: 1. 2. 3. 4. 5. planiranja organizovanja komandovanja (nare ivanja) koordinacije kontrole

Slika br. 6 Liderstvo (vo stvo) ine 4 komponente: 1. sticanje i predo avanje objektivne slike o stvarnosti 2. oblikovanje vizije i utvr ivanje strategije razvoja preduze a 3. pridobijanje i aktiviranje zaposlenih u pravcu ostvarivanja projektovanih ciljeva i zadataka 4. stvaranje povoljne klime i saradni kih odnosa u preduze u Liderstvo je nezamislivo bez jasne vizije i dobre strategije. Liderstvo podrazumjeva i aktivnosti usmerene na obezbe enje povoljnog ambijenta za rad i negovanje dobrih me uljudskih odnosa u organizaciji (fleksibilni saradni ki principi). Upravljanje je iri pojam od liderstva i liderstvo je integralni dio upravljanja.

KONSTANTE LIDERSTVA
Prema Gardneru konstante liderstva su: 1. PRI A: Lider mora da ima centralnu pri u ili poruku. Ona mora da bude efektivna za veliku i heterogenu grupu. U krizama pri a mora da bude brza, to za efekat ima simplifikaciju centralne poruke. 2. PUBLIKA: Svaka, pa i najelokventnija pri a nema efekta u odsutnosti publike. 3. ORGANIZACIJA: U po etku lider se obra a direktno publici i posti e inicijalni uspeh. Za postojano liderstvo neophodna je institucija zasnovana na organizacionoj bazi. 4. OLI ENJE: Kreator pri e mora u nekom smislu da bude oli enje svoje pri e. To ne zna i da treba da bude svetac, ve da ne bude u kontradikciji sa svojom osnovnom porukom. 5. OBRA ANJE: Ve ina kreativnih lidera se obra a indirektno, kroz simboli ni proizvod koji kreira, dok se ve ina politi kih lidera svojim pri ama obra a direktno publici. Direktno obra anje je riskantnije, ali, posebno u kratkom roku, mo e biti efikasnije i efektivnije. 6. VE TINA: Samo osobe koje dostignu visok stepen ekspertnih znanja u svom radu ili kredibiliteta u svom ivotu imaju ansu da uspeju kao lideri. Direktni lideri u principu imaju manjak tehni kog znanja, dok se snaga indirektnih lidera upravo bazira na njihovom znanju o konkretnim stvarima.

FAKTORI LIDERSTVA
Najzna ajniji Faktori liderstva su: Li ne karakteristike lidera. Oduvek se liderstvo vezivalo za osobine li nosti, a ljudi skloni harizmati nim definicijama i danas zastupaju ideju o velikom oveku. Jo je Tejlor naveo 10 po eljnih osobina za lidera: pamet obrazovanje naro ito ili tehni ko znanje manuelna spremnost ili snaga takti nost energija izdr ljivost po tenje prosu ivanje ili zdrav razum dobro zdravlje

Sredinom pro log veka su se pojavila nova razmi ljanja i do lo se do novih osobina: fizi ki kvaliteti (zdravlje, ivotna snaga, na in opho enja itd) mentalni kvaliteti (sposobnost da razumeju i u e, prosu ivanje, mentalna snaga i prilagodljivost) Moralni kvaliteti (energija, vrstina, spremnost da se preuzme odgovornost, inicijativa, lojalnost, takti nost, dostojanstvo itd.) Vladalo je mi ljenje da se lideri ra aju a ne stvaraju. Poku avaju i da utvrde karakterne osobine lidera, istra iva i su dugo koristili dva pristupa, poredili su karakterne osobine lidera sa karakternim osobinama ostalih gra ana i poredili su karakterne osobine uspe nih lidera sa karakternim osobinama neuspe nih lidera. Pokzalo se da su lideri u proseku pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od nelidera i da su vi i rastom, ali postoje mnogi slu ajevi koji su izuzeci iz tog pravila. Prema najnovijim istra ivanjima smatra se da li ne karakteristike lidera odre uju slede i parametri: li ne vrednosti i sposobnosti vladanje situacijom poreklo ve tine i mo uticaja na druge na in odlu ivanja Osobine zaposlenih (podre enih) .Po to je liderstvo kolektivan in ovo je zna ajan faktor. Najva nije: potreba za samostalno u i nezavisno u spremnost na preuzimanje odgovornosti za dono enje odluka i izvr avanje preuzetih obaveza potreba za izgra ivanjem tolerantnih i saradni kih odnosa u org. zainteresovanost za posao i svest o njegovoj va nosti razumevanje i prihvatanje ciljeva i zadataka org. posedovanje znanja, iskustva, ve tina i sposobnosti. potreba za stalnim u enjem usavr avanjem i do kolovavanjem. potreba za u e em u procesu oblikovanja vizija, utvr ivanja strategije, dono enja odluka itd. Karakteristike sredine. Na uslove privre ivanja uti u i spoljnii faktori: proces eko. glob. t t r. diversifikacija tr i ta rada ekonomske migracije intelektualizacija rada poplava novih zanimanja poreska i monetarna politika politika cena i kamata kreditna i carinska politika Karakteristike sredine se ne smeju zapostavljati jer se one po pravilu ne prilago avaju liderima ve lideri njima.

STILOVI LIDERSTVA
Kada je postalo jasno da uspe ni lideri nemaju posebne osobine, istra iva i su poku ali da izoluju modele pona anja uspe nih lidera. Poku ali su da odgovore ne na pitanje ko su u.l. nego ta rade u.l. Pona anje se za razliku od osobina mo e nau iti iz ega se izvukao zaklju ak da se mo e nau iti kako se postaje lider. Za svaki stil liderstva vezuju se odre ena obele ja.U mno tvu tih obele ja, poseban zna aj imaju ona po kojima se stilovi najvi e razlikuju i najlak e prepoznaju. Smatra se da ta obele ja opredeljuju slede i faktori: Pristup lidera motivisanju podre enih ( da li se koristi prinuda ili podsticaj) Na in na koji lider (vo a) donosi odluke (da li ih donosi sam ili u tome u estvuju i zap.) Izvori mo i koje lider koristi da bi ostvario uticaj na podre ene, (zap.) ( mo nagra ivanja, mo prisile, legitimna mo , referentna mo ili ekspertna mo ) Sposobnost lidera da svoje piona anje prilagodi razli itim situacijama (kako bi se prilagodio prilikama u org. i zahtevima okru enja) U literaturi se naj e e pravi razlika izme u klasi nih stilova i posebnih stilova liderstva KLASI NI STILOVI LIDERSTVA Poti u iz najstarijih i najpoznatijih studija o liderstvu od kojih najve u pa nju zaslu uju: Hotorn, Ajova, Ohajo i Mi igen studije. Hotorn i Ajova su najstarije (pionirske) studije o liderstvu U to vreme potencirana su tri stila liderstva: Autokratski stil liderstva Demokratski stil liderstva Liberalni stil liderstva Oni su do kraja izu eni i naj e e pominjani u literaturi, dok Ohajo i Mi igen nisu do kraja izu eni i verifikovani. AUTOKRATSKI STIL LIDERSTVA Proisti e iz krutog, nefleksibilnog, nepoverljivog i autokratskog pona anja lidera u org. Nema participacije zaposlenih u upravljanju i odlu ivanju. Minimalno oslanjanje na saradnike. Koristi formalni autoritet i nedemokratska i prevazi ena sredstva. Malo prilago avanje. Mo e se podeliti na: Harizmatsko liderstvo kod koga lideri imaju veliki stepen referentne mo i od koje jedan deo dolazi od njihove potrebe da uti u na druge.(visok nivo samopouzdanja i dominacije) (Oslanja se na li ne osobine koje su obi no: samopouzdanje, hrabrost, re itost, talenat, li ni arm, privla nost, originalnost i energi nost. Paternalisti ko liderstvo kod koga se lider smatra ocem org. i trudi se da sve zaposlene pridobije tj. ve e za sebe (obezbe uju i im odre ene benificije). (mo mu se zasniva na vizije preduze a, ostvarenim rezultatima i perspektivama razvoja). (zaposleni treba da se ose aju kao lanovi velike porodice)
10

A.s.l. je po mnogo emu prevazi en. Pogodno za kult li nosti i obespravljivanje podre enih. Mala preduze a gde je osniva gazda.

Slika br. 7 DEMOKRATSKI STIL LIDERSTVA Zasniva se na saradnji lidera sa podre enima. U dono enju odluka u estvuju i sledbenici. Pospe uje komunikacije me u ljudima. Ne koristi sredstva prinude (retko). Saradnja. Particip. zap. u u. i o. Mogu upravljati i najve im kompanijama jer su istra ivanja pokazala da ovaj stil donosi i pove anu produktivnost.

Slika br. 8 LIBERALNI STIL LIDERSTVA L. s. l. (laissez faire) ili stil individualne slobode odlikuje se punom i nesmetanom uklju eno u svih zap. u procesu stvaranja vizije, utvr ivanja strategije, definisanje ciljeva, preuzimanja odgovornosti i ostvarivanja poslovne politike org. Lider ima veliko poverenje u zap. zbog ega im obezbe uje punu slobodu u odlu ivanju. Uloga l. je uglavnom koordiniranje. On prenosi zadatke zap. i registruje rezultate, dok je na zap. da izaberu na ine za ostvarivanje i da snose odgovornost za svoje izbore.Promene su nu na i opravdana stvar. Veza izme u sledbenika i l. je slaba a izme u sledbenika nikakva. Precizna podela posla. Mo e se primenjivati u svim vrstama preduze a u kojima je afirmisan timski rad, odnosno grupni. Ako se ne vodi ra una o pred. kao o celini l.s.l. mo e dovesti do nastanka nediscipline, anarhije i haosa. POSEBNI STILOVI LIDERSTVA Da bi se odredilo za to su pojedinci uspe ni lideri vi e se ne postavlja pitanje koje su njihove osobine ve , ta oni rade, kako se pona aju u toku rada, kako organizuju svoja preduze a, kako donose odluke, kako motivi u zaposlene, kako komuniciraju sa zap. Polazi se od pretpostavke da
11

liderove reference zavise od liderovog pona anja a ne od njegovih osobina kako kod klasi nih t. U okviru posebnih stilova liderstva potenciraju se 2: transakcioni transformacioni TRANSAKCIONI STIL LIDERSTVA Prenagla ena ulog l. i podre ena pozicija sledbenika. U stvaranju vizija i utvr ivanju strategije u estvuju samo m. Sve te e uhodanim i razra enim tokom i skoro ni ta se ne prepu ta slu aju niti samoinicijativi. Promene samo do odre enih granica, kada se mora i koliko se mora jer su naj e e adaptivne prirode. Pozitivna borba mi ljenja se gu i a inovacije neadekvatno nagra uju. L. se trude da posebnim merama motivi u zaposlene na ostvarivanje postavljenih ciljeva, ukoliko se ne uspe sistemom nagra ivanja, pribegava se poja anoj kontroli i kaznama. Nije popularan i primeren savremenim uslovima privre ivanja. TRANSFORMACIONI STIL LIDERSTVA 80 ih godina XX veka nastupanjem velikih organizacionih promena u kompanijama SAD i Zapadne Evrope.. Promene su bile ubrzane kako bi se eljena pona anja ostvarila na to bezbolniji na in. Najpre u kompanijama koje su bile u velikoj krizi i pred kolapsom pogotovo jer su japanske kompanije u to vreme bele ile velike uspehe. Zapadni lideri su mogli ili da se pomire sa sudbinom ili da krenu u reforme. Za sposbne ovo je bila sjajna prilika da se jo jednom doka u. Pokazalo se da za sposobne lidere nema nere ivog izazova. U slo enim uslovima privre ivanja preduze e se mora stalno menjati. L.t.s. se prepoznaju po spremnosti i odlu nosti da idu u promene kada god je to potrebno i koliko god je to potrebno. Veliko poverenje u zap. U e celog ivota. SAVREMENI MODELI LIDERSTVA U poslednjih nekoliko godina liderstvom se bavi dosta nau nih disciplina i ono se jo uvek izu ava i usavr ava. Osim stilova liderstva sve ve u pa nju zaslu uju i modeli liderstva. Najpoznatiji su: Model podeljenog liderstva Model virtuelnog liderstva MODEL PODELJENOG LIDERSTVA Ima l. koji ne ele da odu u penziju jer smatraju da su nezamenljivi i zbog toga maltretiraju potencijalne zamenike. Da bi se takbe situacije izbegle u poslednje vreme se sve vi e preporu uje koncept podeljenog liderstva koji se u su tini svodi na decentralizaciju mo i i uticaja. L. ne treba da obavlja du nosti koje bezbolno mogu pre i u nadle nost podre enih. Preno enjem dela posla na podre ene ostvaruje se nekoliko zna ajnih ciljeva: l. se osloba aju obaveza i poslova

12

podre eni dobijaju ve u slobodu i samostalnost u radu to ih ini zadovoljnijim i motivisanijim za rad ostvaruje se eljena ravnote a mo i i uticaja u org. L. moraju imati max poverenje u podre ene i ako se takvo poverenje opravda l. moraju ohrabriti i pohvaliti p. Liderska mo se sti e pre pozicije i nije ve na jer uvek mo e da se pojavi neko bolji i trka je stalno otvorena. Treba da vlada takmi arski duh me u liderima. Neophodan timski princip rada. MODEL VIRTUELNOG LIDERSTVA T t r. je izmenio tradicionalne org. Kancelarije i klasi na mesta sastanka sve vi e ustupaju mesto e mailu, mobilnoj telefoniji i video konferenciji. Poslovni ljudi mogu da zaklju e posao iz bilo kog mesta tako da kancelarije sa skupom opremom postaju nepotreban luksuz. Sa afirmacijom virtuelnog na ina rada napu ta se i klasi no mesto lidera. Sada je potrebno upravljati na daljinu i to ljudima koje ne vidite a takvo upravljanje se zasniva na poverenju koje je osnov svake virtuelne org. Tradicionalno liderstvo je postalo neracionalno i preskupo. Model virtuelnog liderstva u kombinaciji sa principima podeljenog vo stva nudi nove mogu nosti za racionalizaciju. prema rezultatima najnovijih istra ivanja poverenje se sti e po ispunjenju slede i pretpostavki: verovanjem ljudima u org. demonstriranjem odanosti ciljevima organizacije. stalnim u enjem i osposobljavanjem za promene i prilago avanja stalnim preispitivanjem pona anja lidera i sledbenika kako bi se pratio njihov u inak i eventualni raskorak izme u re i i dela. uskla ivanjem individualnih, grupnih i zajedni kih ciljeva i interesa radi zajedni kog rada na ostvarivanju projektovane politike uspostavljanjem odgovaraju e komunikacije sa podre enima kombinovanjem pravila virtuelnog liderstva sa principima podeljenog vo stva. Lideri virtuelnih org. treba da znaju da org. ne ine njihova sedi ta i njihova tehnika i tehnologija, nego ljudi, njihova znanja i njihovi potencijali. LIDERSTVO NA OSNOVU TRODIMENZIONALNOG SITUACIONOG MODELA Na osnovu ovog trodimenzionalnog situacionog modela defini u se etiri liderska stila: 1. PRI AJU I STIL vo stva je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti, koji nisu spremni da preuzmu odgovornost, te se njihove uloge u izvr avanju zadataka obezbe uju naredbama i smernicama. 2. PRODAJNI STIL vo stva je najbolje primeniti u slu aju niske do umerene zrelosti sledbenika. Ovaj stil u isto vreme obezbe uje i usmerenost na zadatke i podr ku ljudima koji nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti.

13

3. PARTICIPATIVNI STIL vo stva se primenjuje u situaciji kada sledbenici pokazuju zrelost i sposobnost, ali i nespremnost da prihvate odgovornost, zbog ega im je potrebna podr ka da bi pove ali svoju motivaciju. 4. DELEGIRAJU I STIL vo stva je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti. Ovaj stil vo stva dopu ta sledbenicima visok stepen slobode i mogu nost da preuzmu potpunu odgovornost.

Slika br. 9

UMJETNOST LIDERSTVA
Umetnost liderstva le i u osloba anju ljudi da rade ono to se od njih zahteva na efektan i najhumaniji mogu i na in. Tri klju na elementa ove umetnosti su: 1. ovladavanje promenama, 2. smanjenje konflikta i 3. dostizanje maksimalnih potencijala. Interesantno bi bilo pogledati i specifi nost karakteristika politi kog lidera. David Gergen je kao lan tima Bele ku e bio savetnik est ameri kih predsednika, od Niksona do Klintona i o tome je napisao knjigu. Sugerisane principe i karakteristike po eljne za ameri kog predsednika iz ovog rada mo emo da izlo imo kao model dobrih karakteristika politi kog lidera. Sedam lekcija politi kog liderstva su: 1. Liderstvo po inje iznutra. Unutra nja du a predsednika uti e na sve done ene odluke i vi e nego to se generalno poznaje i priznaje. Integritet je najva niji sastojak predsednika. Postoje neslaganja kako privatni ivot predsednika uti e na njegovu vladavinu, posebno ako uzmemo u obzir Klintona, ali nema neslaganja u tome da predsednik mora da bude virtuoz u javnom ivotu. Da bi mogao da vlada, predsednik mora da stvori poverenje u javnosti i me u ljudima u njegovom timu. Tako e bitan sastojak dobrog predsednika je hrabrost. Pitanje "predsedni ke inteligencije" je tako e diskutabilno. Najpametniji predsednici od posmatranih su bili Nikson, Karter i Klinton, ali je najve i uspeh ostvario Regan, svojom kombinacijom kompetencije i emocionalne inteligencije.
14

2. Centralna nose a poruka. Od posmatranih, Regan je jedini imao jasan cilj kuda se uputio. Kao to mora da ima jak karakter, predsednik mora da ima i jasnu nameru. Predsednik mora da bazira svoju poruku na isti na in kao to su osniva i ameri ke dr ave to u inili u Deklaraciji o nezavisnosti. Ona ne govori o tome ko su Amerikanci (tada nova nacija sa svega 3 miliona stanovnika), ve koja je vizija te nacije da bude velika i slobodna, i taj put i taj pravac se nikada ne zavr ava. Predsednik ne treba da se bavi sada njo u i op tim mestima, ali ne treba ni da izmi lja neku novu Deklaraciju. On treba postoje oj da d sve e sastojke i svoj li ni pe at. 3. Kapacitet ube ivanja. Televizija je promenila politi ki svet. Kenedi je pobedio Niksona pred televizijom. U pre a njoj istoriji nije bilo bitno da li predsednik mo e da mobili e javnost. Sredstva javnog informisanja i javnost danas su uvek gladni novih informacija. Tokom 1997. Klinton je odr ao 545 javnih govora. 4. Sposobnost da radi unutar sistema. Oko predsednika su institucije sistema i on mora da shvati da je i on samo jedna od institucija. Od institucija koje su kriti ne za predsednika su: javnost, Kongres i novinari. Institucije koje su bitne, ali nisu kriti ne su: strane sile, doma e interesne grupe i doma a elita. U pro lom veku jedini ameri ki predsednik koji je kontrolisao sve institucije bio je Ruzvelt. 5. Brz i siguran start. U ve ini institucija uticaj lidera raste vremenom. Kod predsednika je suprotno, uticaj mu opada. Uspe an start je najva nija mudrost predsednika, jer posmatrani predsednici su temelje politike i ono ta e uraditi do kraja mandata definisali ne u prvih sto ve prvih trideset dana. Predsednik mora da defini e i svoju politiku i da izabere svoj tim ve tokom kampanje, kako bi krenuo da radi "kao lokomotiva" od prvog minuta u kabinetu. Od posmatranih predsednika, najlo iji strat imao je Klinton. 6. Jaki i oprezni savetnici. Od prvog ameri kog predsednika se vidi da su najbolji bili oni predsednici koji su bili okru eni najboljim ljudima. Tu poruku je znao jo D ord Va ington, iji su savetnici bili i budu i ameri ki predsednici, da pomenemo samo Tomasa D efersona. 7. Da inspiri e druge da nastave misiju. Poenta je da su efektivni predsednici ostavili ivo nasle e, legat koji je inspirisao druge da nastave njihovu misiju dugo nakon njihovog nestanka. Gergen se poziva na druge istra iva e koji su izdvojili pet predsednika: D efersona, D eksona, Linkolna, Ruzvelta i Regana kao predsednike koji su oborili "staru ortodoksiju" i izgradili "nove paradigme". Od posmatranih, Regan je pomerio balans izme u politi kog centralizma i preduzetni ke kulture u korist ovog drugog i osigurao sna an ekonomski razvitak Sjedinjenih Dr ava kao svoj legat dugo posle svoje vladavine.

Slika br. 10
15

ZAKLJU AK
Definisali smo liderstvo i pokazali razliku izme u lidera i menad era, pri emu smo odredili da je zadu enje lidera dugi rok i uspjeh u promjenama. Vjerujemo da je sada jasno da je liderstvo neophodno u svjetu dinami kih promjena. Ukazali smo i na to kako se vode promene i koliko je va na emocionalna priroda li nosti lidera. Neprekidno u enje liderima omogu uje visoke standarde, ambiciozne ciljeve i pravi ose aj misije u ivotu. Liderstvo je va no ne samo zbog na ih li nih karijera i organizacija u kojima radimo. Ono je va no u svakoj organizaciji, u svakoj zajednici i u svakoj naciji. Potrebno nam je vi e odli nih lidera i organizacija, a sada vi e nego ikada. Ostalo je toliko puno fantasti nog posla da se uradi. Potrebni su nam lideri koji e nas "zapaliti" i ujediniti na putu progresa ljudskog dru tva.

16

LITERATURA
Knige: Mr. Dobrivoje Mihajlovi , Motivacija za rad, Beograd 1985. Dr. Filip. R. ukovi , Uvod u psihologiju rada organizacija I socijalna inrerakcija, Beograd 1981. Dr. Jasna Bajraktarevi , Psihologija menad menta, Odabrana poglavlja, Materijal za ispit (za internu upotrebu) Prof. Dr. Ze ir Had iahmetovi , Menad ment, Planjax d.o.o. Te anj, 2006. godine

Web izvori: http://slobodanadzic.tripod.com/htm/liderstvo.htm#_Toc80766635 http://www.google.ba/search?hl=bs&q=liderstvo&start=10&sa=N http://www.knjizara.com/bib/knj/clio_pdf/liderstvo.pdf

Izvori za slike: http://images.google.ba/images?hl=bs&q=lider&um=1&ie=UTF-8&sa=N&tab=wi http://images.google.ba/images?hl=bs&um=1&q=lider&sa=N&start=160&ndsp=20 http://www.gmbusiness.biz/thumbnail.php?file=broj%2023/Motivacija-krozliderstvo_01.jpg&size=article_medium

17