administracion rofesional de ~POYECTOS LAGUIA Yamal Chamoun Presidente ESCALA MEXICO + BOGOTA + BUENOS AIRES » CARACAS + GUATEMALA » LISBOA MADRID + NUEVA YORK + SAN JUAN + SANTIAGO AUCKLAND * LONDRES + MILAN + MONTREAL + NUEVA DELHI SAN FRANCISCO + SINGAPUR * ST. LOUIS + SIDNEY + TORONTO¢ ¢ Gerente de division: Leonardo Newball Gonzalez € Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayén C Supervisor de produccién: Zeferino Garcia Garcia ¢ ¢ c te ¢ ADMINISTRACION PROFESIONAL DE PROYECTOS La Guia McGraw-Hill Interamericana Derechos Reservados © 2002, por Juan Yamal Chamoun Nicolas Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacién det titular del “Copyright”, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduceién total o parcial de esta obra por c Gualquier método 0 procedimiento, comprendidos la reprografia y el tratamiento informatizo, y la distribucion de ejemplares de ella mediante alquiler 0 préstamo piblicos : Maquilado por fe McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. ¢ A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, inc. 7 Cedro Num. 512, Col. Atlampa © Delegacién Cuauhtémoc C ¢ 08450 México, D.F a Miembro de la Camara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Num. 736 ISBN: 970-10-4833-4 ISBN anterior: 970-93408-0-8 ( Para enviar un correo electrénico dirijase a la pagina en internet: ychamoun@escala.com.mx : yaww.escala.com,mx i Diseno de portada Mauro Machuca } Nota respecto al permiso del PMI (Project Management Institute, Inc.) \ La marca “PMBOK’® esta registrada por el Project Management Institute, Inc., en los Estados Unidos de Norte América y/o otras naciones. c The trademark "PMBOK® is a registered mark of the Project Management Institute, Inc., in ¢ the United States and/or other nations. : C Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK@Guide) - 2000 Edition, Project Management Institute, Inc., 2000. All rights Esta obra se terminé de reserved. imprimir en Abril det 2008 on 1234567890 09876532104 Lee on nee . EHH Col. Granjas Esmeralda Impreso en México Printed in Mexico Delegacién letapatapa 109810 México. DF,1.10 Lat 1.12 1.13 HES SmUaanuNe Dedicatona y Agradecimientos Acerca del Autor Prefacio Introduccién Geri aes You g Objetives generates éQué es un proyecto? Definicién del éxito en proyectos bajo el Método Escala"* Participantes clave en proyectos Cinco procesos en el desarrollo de proyectos Nueve Sreas por considerar en la Administracién Profesional de Proyectos (APP™) Fases en todo proyecto Influencia en proyectos del tipo de organizacién de la empresa Definicién de le Administracién Profesional de Proyectos cape") 1.8.1 Conocimientos ~ el saber 1'9.2 Habilidades ~ el saber hacer ~ poder 1.9.3 Técnicas y herramientas = apoyos, métados, tecnolagia Mapas Mentales > Herramienta ~ Mapa Mental Resumen Cuestionario ee ‘Objetivos generales Introduccién Herramienta ~ Matriz de Administracién de Riesgos Riesgos ~ Caso stracién.de los Abastecimientos_ ‘Objetivos de ia Administracién de ios Abastecimientos _Fectores por considerar al plsnear fos abastecimientos 3 nero de contratos 3.11.2.2 Tipo de contrato 3.1.2.3 Forma de pago Esquemas de Contratacion 3.1.3.1 Proveedor General ~ Gontrato a Precio Alzado 3:1113.2 Proveedor General ~ Contrato por Administracion, 3.1.3.3 Disefio-Implementacién “Lave en Mano” ~ Precio Alzado 3.1.3.4 Administracién Direct de Varios Proveedores* 3.11.3.5 Relacién contractual Agente y Vendedor © Herramiente ~ Matriz de Abastecimientos . Matriz de Abastecimlentos ~ Caso Matriz de Roles y Funciones ~ Equipo Externe ~ Caso 122 423 123 124 124 126 126 127 128 128 128 129 130 130 331 331 432 133 134 134 434 135 136 137 137 138 138 138 138 139 140 141 14a 144 142 142 143 144 145 146oe t viii | indice eee ee ae I ‘Administracion de la Integracion Objetivos de la Administracién de le Integracién Practice comin ~ Cembii Diagrama de flujo del Sistemz 2 Herramienta ~ Sistema de C Solicitud de Cambio - Caso ee venta le jas - Caso Resumen de pasos recomendados para deserrollar el ( Plan.del Proyecto. 153 7 2 Plan del Proyecto preliminar 153 ¢ 3.12,10.2" Revisar el Plan con los expertos e C : involucrados principales = ee eee ed ach ‘Objet 159) 4.2.” “Introduecién 159 « Herramientas det Pian del Proyecto que apoyan la Hepat sn 160 oe 5 ie " Responsabi Herramientas pare integrar equipos y mejorar 4.5.2.1 Confirmar el grado de compromiso de cada -__fhiernbro, roe Sa * 4/$.24” Adoptar guias y téenicas que ayuden al equi Eee pare resolver los problemas sin de: "4.5.2.6 Crear un. Tstado ee puntos por resolver. miento We laCalidad ii: ~~~ Diferencia entre Aseguramiento y Control de ni deConcurses yCotizacione alc cotizar los trabajos _ Practica comin al concursar Proceso para concursar los trabajos _ Seguros. Motrie de Evaluscidn de? > Herramienta Matriz de EvalRos ad Boe ee Administracién de Contratos 176 > Herramienta ~ Estado de Cuente de Contrate 176 > Herramienta ~ Requisicién de Pago 178 4.8.3 Aspectos a administrar en cada contrato 180 4.9 Resumen 180 4.10 Cuestionario 182 teeta ee S.1 Objetivos generales 5.2 Introduccién oe 5.3. Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el Control 5.4 Herramientas adiclonales para controlar el proyecto 5.5 Control de! Programa. del Prgecto 5.5.1 Programa Base Autorizedo 5.5.2” Consideraciones para actualizar el Programa del Proyecto 5.5.3 Ciclo de Control del Programa del Proyecto 5.5.4 Control del Programa de Erogaciones - Flujo de Efectivo 5.6 Control Presupustal 5.6.1 3 Herramienta ~ Contro) Presupuestal 5.6.2, Control Presupuestal - Caso. f falue) : 5.7 “Valor Ganado(Earnes 5.7.1 Desempetio del proyecto respecto ai tiempo 5.7.2 Desempetio del proyecto respecto al costo 5.7.3 Reporte de Valor Ganado 5.7.4 © Herramienta ~ Valor Ganado (Earned Vaiue) 5.7.5 Valor Ganado (Earned Velue) ~ Caso 5.8 Control de Cambios- Caso 5.8.1 Préctica comin ~ Control de Cambios 5.9 Lecciones Aprendidas- Caso 5.10 Estatus Semay 5.11 |_| Reporte Mensual- H BAD Control de Calidad 5.13___.Resumen. pee H 7 5.14 Cuestionario 6.1 Objetivos generales Introduecibn Herremientas del Plan del jerre Contractual = . Cierre Administativo 6.5.1" Evaluacién al cierre del proyecto 6.6 Resumen 6.7 Cuestionario Conehistones | ee Beneficios de la Administracién Profesional de Proyectos Tabla comparativa entre la Administracién Profesional de Proyectos y la Administracién Tradicional 223x | indice ed Anexo 1 Anexo 2 _Anexo 3 "Suites: Recomendaciones para Api étodo E Recomendaciones para aplicar esta Guia en proyectos de diferentes grados de complejidad 229 Resumen de 23 pasos recomendados 230 Tabla de aplicacién del Método Escala"® segin la complejided del proyecto i 232 233 Programas disefiados para trabajar en conjunto con toda la informacién requerida para administrar el proyecto. Le mayoria estd enfoceda al Area de Integracién 235 Software para usos miiltiples: Estos programas son ttiles para deserrollar muchas de Anexo 4 Humanos | 239 ‘Comunicaciin 240 portétiles). 240 Software para la Administracién del Riesgo oo zat Acerca de 243 Bibliogratia Utilizada y Bibliografia’ Recomendads indice Temético 235at dDedica Dedico esta libro a mi amada esposa Lara y a Ian, mi primer hijo. Deseo agradecer con todo carifio a mi padre que me dio ia educacién y foments, con su ejemplo, los principios y valores que me rigen. A mi madre, en su memoria, le agradezco infinitamente su confianza, su espiritu emprendedor y positive, y su amor incondicional, ya gue sin su ejemplo no seria ni una pequefia parte de lo que ahora soy. Asimismo doy gracias 2 mis hermanos, Soraya y Habib que siempre me han demostrado todo su apoya y carifio, Agradezco a mi esposa Lara por su amor, paciencia y apoyo, por el tiempo dedicado a esta obra Quiero reconocer las experienclas positivas que he capitalizado al participar en fa organizacién del capitulo Monterrey, México del Project Management Institute, asi como en los eventos, cursos y conferencias donde convivi con muchos colegas de quienes he aprendido mucho. .. Mi gratitud para el equipo de Escala que me ha permitido crecer profesionaimente a través de los afios. A los clientes y proveedores, de los cuales he aprendido mucho. A todos los participantes de los cursos, que generosamente me han ofrecido Sus experiencias y puntos de vista, y me han posibilitado visualizar, en un contexto més amplio, el desarrollo de la profesién. A Escala Administracién de Proyectos, que me ha permitido disefiar y aplicar esta metadologia en la operacién diaria y a la vez compartir mi experiencia mediante Escala Educacién Continua, facilitando el balance entre las ideas y la practica lo que me ha permitido lograr una experiencia enriquecedora, completa y profunda.VEE EEE SEE SYS US SS I tscerca de! Aut Yamal Chamoun, Ingeniero Civil egresado del Instituto Tecnolégico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) con Premio al Saber y maestria en Ingenieria de Construccién y Administracién de Proyectos de la Universidad de Texas en Austin Ha implementado la Administracién Profesional de Proyectos en mas de 275 proyectos en los campos Industrial e Ingenieria-Construccién. Cuenta con mas de 22 afos de experiencia, siete en los Estados Unidos de Norte América, como administrador de proyectos, asesor y ejecutivo en el ramo. Fundador y presidente del capitulo Monterrey, México del Project Management institute (PMI), de 1997 al 2001. Esté certificado como Profesional en la Administracién de Proyectos (PMP). Ha disefiado e€ impartido diplomados, cursos, seminarios y conferencias en Administracién de Proyectos a empresas, organizaciones gubernamentales, y universidades. Creador del Método Escala". En 1990 fundé la empresa: “ESCALA, especiglizada en ia Administracién Profesional de Proyectos (APP'"), de la que actualmente es presidente.LS EER EE US SS¢ che En todas las culturas a lo largo de la historia, los proyectos han tenido una singular importancia, como prueba de esto, existen ejemplos tales como las pirdmides de México y Eipto, Jos grandes canales del Suez, Panamé y Mosct, y los proyectos de colaboracién conjunta internacional para la exploracién del espacio, Los métodos empleados para planear y ejecutar éstos y muchos otros proyectos en el correr de los siglos han sido por demas diversos. Sin embargo, no fue sino hasta los dltimos 50 afios, desde |a Segunda Guerra Mundial, que se han desarrollado los conceptos modernos y sistemdticos de la Administracién de Proyectos, asi como los métodos,: sistemas y herramientas. Y hace apenas diez afios que éstos empezaron a difundirse répidamente en todas las areas 0 industrias, aprovechando al méximo el Internet y la Red Mundial. Por ejemplo, |a membresia en el Project Management Institute ha aumentado de 8,500 en 1990 a mas de 100,000 en el 2003 con capitulos en 39 paises y miembros residentes de 125 naciones El desarrollo de la Administracién Profesional de Proyectos como una profesidn recibié el impulso inicial de dos industria principatmente: la industria militar-aeroespacial y la industria de arquitectura-ingenieria-construccién. Hoy en dia, los modernos conceptos de la Administracién de Proyectos se empiean ampliamente en todo tipo de industria, negocio, empresa é institucién gubernamental, en todo el mundo. Este libro, La Gula para la Administracién Profesional de Proyectos, retine un conjunto completo, actualizado y practico de los métodos, procedimientos, sistemas y herramientas necesarios para iniciar, planear, ejecutar, controlar y cerrar proyectos. Si bien el libro se enfoca en proyectos para disefiar, Procurar, construir y comisionar instalaciones fisicas nuevas o modificadas, los conceptos, sistemas y herramientas que se describen se pueden aplicar a una gran diversidad de tipos y categorias de proyectos. Aunque existe un extenso acervo de la literatura sobre la Administracién Profesional de Proyectos compuesto de numerosos libros acerca del disefio, construccién y comisién de instalaciones fisicas nuevas, este libro es una contribucién importante y Unica a la literatura sobre la aplicacion practica de los métodos modernos de la administracién para tales proyectos. La Gula para la Administracién Profesional de Proyectos es una obra importante y nica por varias razones; ademas de ser uno de los pocos libros actuales sobre esta disciplina escrito en espajiol, las practicas que presenta estén basadas en su aplicacién exitosa a cientos de proyectos. Espero que en el futuro cercano sea publicado en inglés también, ya que sera de igual importancia para los practicantes de habia inglesa. El libro esta escrito en un estilo practico, de facil lectura, y con una gran cantidad de graficos, ejemplos, herramientas, casos de estudio Y preguntas de repaso que resultan de gran utilidad. cio | 15Esta obra serviré de guia directa y practic para los irectores de empresas, propietarios y desarrolladores de proyectos, gerentes de proyectos con experiencia, especialistas en la planeacién y soporte de proyectos, consultores de la administracién de la construccién, ingenieros, y todos aquellos que deseen ingresar y crecer en el campo de la Administracién de Proyectos. Esta guia también es un recurso valioso para profesores y alumnos de universidades de Ingenieria y Administracién de Empresas, que estén involucrados en cursos sobre Administracién Profesional de Proyectos. Es idea! para el autodidacta, en seminarios para equipos de proyectos y para las aulas universitarias. Los conceptos que se describen e ilustran con tanta claridad en este libro representan las mejores précticas desarroliadas 8 la fecha. Las 36 herramientas que se explican a detalle son muy utiles y probadas en la practica. La herramienta de “Mapa Mental", en particular, es una forma altamente efectiva para asegurar que se obtendrén los mejores resultados, en el menor tiempo posible y con el menor gasto de recursos. Yamal Chamoun es reconacido internacionalmente como una autoridad, practicante, asesor y maestro en la materia. Desde 1990, afio en que fundé Escala, despacho de consultoria para la Administracién Profesional de Proyectos, el Sr. Chamoun y su equipo de profesionales han desarrollado y afinado los conceptos que se presenten en este libro aplicéndolos en mas de 275 proyectos. Ademas, Yamal Chamoun ha capacitado a miles de ingenieros y otros especialistas en la comprensién y aplicacién del Método Escala", que es la base de esta obra. El libro refleja esta amplia experiencia tanto en el campo como en el aula de seminarios. Firmemente recomiendo La Guia para la Administracién Profesional de Proyectos @ cualquier persona involucrada en la aplicacién, ensefanza o aprendizaje de la Administracion Profesional de Proyectos. Russell D. Archibald Junio, 2003 t i IC SAS Russell 0. Archibald, Ingeniero Mecdnico con maestria en Ingenieria, ha prestado servicios de consultoria en el cempo de la Administracién Profesional de Proyectos @ empresas, organizaciones gubernamentales y bancos internacionales dé desarrollo en 14 paises, en 4 continentes. Cuenta con mas de 50 afios de experiencia como ingeniero, ejecutivo y asesor en los campos militar-aeroespacial, ingenieria-construccién, automotriz, de manufactura, y de telecomunicaciones. Es el auto: de Managing High-Technology Programs and Projects (Administracién de Programas y Proyectos de Alta Tecnologia), Wiley NY 2003, publicado ademés en japonés, italiano y ruso. Esta certificado como Profesional en la Administracién Proyectos (PMP), es miembro (Fellow), del Project Management Institute y miembro (Fellow) de la Asociacion de le Administracion de Proyectos (APM) miembro Briténico de la Asociacién Internacional de la Administracién de Proyectos (IAPM) y su nombre aparece en el Who's Who in the World (Quién es Quien en el Mundo).Wee Ee EE LEE SS inC ¢ introduccién: ardué Hibra.- En nuestro entorno es poco com concebir proyectos terminados @ tiempo, dentro de presupuesto con la calidad esperada; por lo general cumplimos uno o dos de estos requerimientos pero con mucho desgaste. Actualmente, para considerar exitoso un proyecto necesitamos cumplir y superar las expectativas de nuestros clientes, 10 cual implica concluir en el tiempo establecido, dentro de presupuesto, de acuerdo con los requerimientos de calidad estipulados y desarrollando relaciones @ largo plazo con nuestros proveedores y demés integrantes del equipo. La administracién empirica, intultiva y tradicional no proves las bases necesarias para cumplir con éxito ese objetivo y debemos recurrir @ procedimientos, técnicas y herramientas més efectivas que logren hacer predecibles los resultados en nuestros proyectos. En esta obra presentamos el Método Escala"®, un esquema practico y probado en mas de 275 proyectos, encauzado a tratar eficientemente la administracién de nuestros proyectos, En nuestra educacién formal se dio mas importancia a los aspectos técnicos y se dejé el desarrollo de conocimientos y habilidades de Administracién de Proyectos a la escuela de la vida. Esto ha resultado en profesionistas que"visualizan parcialmente su funcién de balancear el alcance del proyecto con el presupuesto, el tiempo, la calidad, y el riesgo, con el objetivo de cumplir las expectativas de sus clientes. Es comin encontrar gerentes con conocimientos técnicos, pero cuando requerimos que sepan planear, controlar, liderar, negociar, comunicar, resolver problemas, y hacer que las cosas sucedan, son pocos los ‘candidates que cubren este perfil. Esto ha generado una gran oportunidad para desarrollar las habilidades y conocimientos de nuestros profesionistas en las areas de la Administracién de Proyectos. Muchos de ellos colaborarén en una serie de proyectos en su vida profesional; ya sea al desarrollar un nuevo producto, una campafa publicitaria, construir edificios o infraestructura, implementar un sistema de calidad, instalar una nueva linea de produccién, etc., pues la Administraci6n de Proyectos compete a todo tipo de industrias. La obra que presentamos tiene varias intenciones, una de ellas es servir como una guia aplicable a la gran mayoria de proyectos que lleva ala préctica los principios cientificos de la Administracién de Proyectos de nuestro tiempo. Ademés, intentamos cooperar con et mundo académico, pues actualmente las universidades vanguardistas incorporan en su curricula le Administracion de Proyectos, tanto en las licenciaturas como en las maestrias y doctorados. La tendencia mundial es administrar profesionalmente los proyectos. Introducciéi20 | intesduccise La administracién de proyectos formal a final de cuentas resulta menos costosa que ia tradicional. Cambio de Cultura Cada vez hay més personas que reconocen a 1a Administracién de Proyectos como profesién. Hasta ef 2003 PMi tiene mas de 100,000 miembros en 125 paises y cuenta con 46,000 personas certificades como PMP, werw.pmi.org Cuando tratamos el tema de la Administracién Profesional de proyectos (APPS), en nuestro quehacer, en ocasiones resulta dificil comprender el porqué de un enfoque profesional en relacién con [a practica comin, de manejar proyectos informalmente y surge |2 pregunta: ési he manejado proyectos toda mi vida, para qué utilizer procedimientos y procesos que s6lo originan mas papeleo ¥ burocracia @ nuestra operacién, si de todos modos los proyectos se terminan, como hasta ahora? Al revisar el material expuesto, concluiremos que es més efectivo ‘administrar nuestros proyectos con orden y rendicién de cuentas, que improvisar soluciones sobre la marcha, sin una entidad que responda por todos los aspectos que conciernen al proyecto Veremos que es mas burocratico contar con encargados sin autoridad, decidir verbalmente sin documentar y Ivego participar én juntas de ultima hora para justificar inoportunamente las facciones. Otre consecuencia del enfoque informal es que se desarrolia 2 destiempo el alcance del proyecto, generando retrabajos, costos innecesarios y entregas tardias, entre otras. ‘Actualmente el entorno ha cambiado, asi como los requerimientos y criterios para considerar exitoso un proyecto y esto implica un cambio cultural. El propésito de este libro es hacer accesible una metodologia préctica para el manejo ordenado de nuestros proyectos y asi promover el cambio de cultura requerido para lograr mejores resultados al crear, planear y ejecutar proyectos. Soporte del Método Escala™®.- pMI.- El Método Escala" que se presenta enseguida sigue los lineamientos y guias del Project Management Institute (PMI). El Instituto es una asociacién sin fines de lucro y que lidera mundiaimente en el campo de la Administracién de Proyectos. El PMI se fundé en 1969, sus oficinas centrales se encuentran en Filadelfie, Pennsylvania, y cuenta con capitulos en muchos paises del mundo. Ei capitulo Monterrey, México, del PMI fue fundado y presidido por el autor de 1997 al 2001. Esta asociacién ha generado esténdares para la Administracién de Proyectos como el PMBOK* Guide (Project Management Body of Knowledge), que es una guia de conocimientos y técnicas profesionales para la Administracién de Proyectos, aplicable a le mayoria de ellos. El PMBOK® Guide entre otras cosas, sirve como base para el desarrollo de programas ‘educacionales en el tema. El Método Escala’ sigue la estructura de principios del PMBOK® Guide, los cuales lleva a la practica desarrollando su propia metodologia. Asimismo, el PMI ha desarrollado un programa de certificaciones para acreditar los conocimientos y habilidades de los profesionistas interesados en Is Administracion de Proyectos. A este programa se le denomina PMP (Project Management Professional). Para mayor informacion consulte la siguiente direccién en Internet: www.pmi.orgintreduccién | 24 catn.- Es una empresa dedicada desde 1990 a : necesidades de Administracién Profesional de Pavyesucine! ae clientes, representando su interés. Con amplia experiencia en Is aplicacion de la Administracién de Proyectos, asi como en el disso e imparticién de numerosos programas de capacitacién relacionados con el tema, En el Anexo 4 se incluye una breve resefia de Escala, su enfoque y sus resultados, aplicando esta metodologia. Para mayor informacién consulte la siguiente direccién en internet www.escala.com.mx nenefl os que ofr e@] libro. La Guia provee une metodologia sisternatica que puede ser adaptada a muchos tipos de proyectos. Fue disefiada para utilizarse por personas, empresas, corporativos, estudiantes y maestros de universidades y escuelas de graduados. A los individuos tes seré util para lograr un marco ordenado en el manejo de sus proyectos tanto profesionales como personales. 4 las empresas y corporativos les servira para establecer e implementar esténdares que permitan planear y controlar efectivamente sus proyectos en toda la organizacién. Asi lograrén una cultura de proyectos con un léxico comin al aplicar uniformemente los mismos principios basicos y adaptar las herramientas segun la complejidad de cada proyecto. Para el mundo universitario y académico provee el conocimiento que incluye los fundamentos requeridos por las empresas pblicas y privadas para administrar profesionalmente sus proyectos. A diferencia de la mayoria de obras existentes que Unicamente presentan una estructura temética, sin explicar cémo implementar los conceptos, este libro guia el desarrollo practico de cada una de las fases del proyecto, en una secuencia légica y utilizando las herramientas adecuadas. Con la ayuda de un caso practico, esta obra Meva los conceptos del terreno de las ideas al de las acciones. En esta obra, se vierten 22 afios de experiencia de! autor, asi como la experiencia acumulada de més de 70 colaboradores que aplican el Método Escala en su quehacer diario, Asimismo, se agregan las experiencias, ideas y conceptos de mas de 1,000 participantes en cursos de Administracién de Proyectos, durante los tltimos seis afios. Para los lectores que ya poseen amplia experiencia, pravee el marco de referencia para profundizar en las dreas de mayor interés y desarrollar técnicas y herramientas més detalladas, inviténdolos 2 crear su propia metodologia. Para lectores de reciente interés en el tema, explica cada herramienta con detalle sintetizando, y demostrando su valor. A quién esté dirigida Disenado para utilizarse en liconciaturas y maestrias. eva los conceptos def terreno de las ideas af de las acciones Cémo te servird al lector22 | Introducciée Recomendaciones para la eplicacién de La Guia Qué beneficios porta Integracién y orden Potenciar ef interés de administrar profesionaimente Jos proyectos El lector puede iniciar con las que considere més relevantes a su practica y de acuerdo con la complejidad de sus proyectos. En esta obra presentamos 36 herramientas y recomendamos comenzar con la aplicacién de tres o cuatro, hasta dominarias y luego continuar con el resto, si lo considera adecuado. En el Anexo 1 incluimos un resumen con las recomendaciones para aplicar esta Guia en proyectos de diferentes niveles de complejidad. Concluiremos que el manejar nuestros proyectos con un enfoque profesional y practico como el que incluye este libro, permite predecir los resultados a través de monitorear integralmente todos los factores que afectan @ un proyecto, ejerciendo soluciones a tiempo y comprometiendo at equipo en un esquema de orden. Los beneficios de este enfoque son: mejor cumplimiento de expectativas, buenas relaciones en el largo plazo con involucrados, informacién oportuna y veraz, estandarizacién de procedimientos, capitalizacién de aprendizajes, mejoras en la calidad, men burocracia, menor tiempo de respuesta, menor tiempo de induccié @ nuevos miembros del equipo, ahorros en costo, entre muchos otros La Guia integra conceptos, técnicas y herramientas posiblemente conocidas ya por el lector, y al combinarlas proporciona una estructura ordenada e integra donde cada pieza del rompecabezas se embona y adquiere sentido. Le metodologia expuesta no tiene la intencidn de desarrollar los temas con detalle, mas bien los presenta en el contexto exponiendo un orden, pues cada uno de ellos es muy extenso y profundo. Nuestra obra pretende potenciar el interés de administrar nuestros Proyectos con un enfoque preventivo y estandarizado. A lo largo de ésta comprobaremos que ahora contamos con estrategias accesibles y practicas para capitalizar los beneficios de la Administracién Profesional de Proyectos y concluiremos que no tiene sentido el manejarlos improvisadamente. Estructura de! libro.- Presentamos La Guia segun desarrollamos la mayoria de los proyectos, incluyendo los procesos que utilizamos desde el inicio hasta el cierre de los mismos. Para facilitar la aplicacién, introducimos un caso de estudio que desarrollamos a través de los capitulos, ejemplificando las técnicas y herramientas utilizadas. Cada una de las 36 herramientas consideradas incluye su descripcién, respondiendo a las siguientes preguntas: + €Para qué sirve?, + €Qué incluye?, + éCémo desarrollarla?, + éCudndo utilizaria?c A Jo largo del libro presentamos sugerencias, notas y recomendaciones provenientes de la experiencia colectiva de Fecal, y del autor, con el fin de apoyar el aprendizaje y la aplicacién por parte del lector, En cada uno de los capitulos incluimos objetivos, conceptos, practica comin, descripcién de herramientas, y ejemplos resueltos del caso de estudio, asi como referencias cruzadas para facilitar su entendimiento, Ademés, al final de cada capitulo presentamos un resumen y preguntas que el lector seré capaz de responder. La Guia presenta una gran cantidad de gréficos, tablas y disefios para facilitar su lectura y referencia rapida, En esta obra, aunque técnica, el autor ha procurado simplificar el lenguaje, a tal punto que, sin perder la precisién obligada por su carécter especializado, sea a su vez, claro y sencillo, accesible para cualquier. Todos los términos técnicos quedan explicados, asi el lector quedara habilitado plenamente para lograr una comprensién completa del texto Capitulo 1.- Introduccién a la Administracién Profesional d2 Poo soctes (APP), Presentamos las bases y fundamentos de la Administracién Profesional de Proyectos siguiendo el estandar del PMBOK®Guide. Definimos los principios generales de la Administracién de Proyectos dado que muchos de los problemas son causados por no zplicar dichos principios bdsicos. Describimos el concepto y la aplicacion del Mapa Mental como herramienta muy efectiva que podra ser utilizada a lo largo de la vida del. proyecto. Capitulo 2.- Como iniciar un Proyecto. Describe cémo iniciar un proyecto introduciendo el Charter, herramienta que nos servirs para establecer las metas y objetivos del mismo. Muchos proyectos fallan por no definir claramente una misién y por no compartirla con todos los involucrados. Capitulo 3.- Como desarroliar el Plan del Proyecto. En este capitulo presentemos un proceso, paso @ paso, para desarrollar el Plan del Proyecto, un esquema ordenado, completo @ integral que nos permita prever las estrategias para cumplir los odjetivos trabajando en equipo. Asimismo, establecemos las bases contra las que medimos el éxito del proyecto, En este capitulo Presentamos 19 herramientas especificas para la planeacion. Capitulo 4.- Cémo ejecutar siguiendo ef Plan del Proyecto. Describe los procesos, las técnicas y las herramientas requeridas durante la implementacién del Plan, Considera llevar @ cabo la ejecucién, que comienza durante el desarrollo del Plan del Proyecto, al seleccionar a los proveedores, administrar sus contratos, asegurar la calidad, integrar al equipo y distribuir te informaci6n dé acuerdo con los criterios preestablecidos en dicho Plan. Aqui describimos y explicamos tres herramientas adicionales para facilitar la ejecucién. Introduceié Apoyo af aprendizaje y Ja eplicacién Facilided de fectura y referencia rapide Estructura aclaratoria: Dado ef uso generalizado de ciertos términos de Ja Aaministracién de Proyectos, hemos respetado su forma en inglés, por ejemplo: Charter, Baseline, Benchmarking, Fast track, ett. Para éstos se ha incluido su explicacion en espafiol y un glosario de términos.Capitulo 5.- Como controlar el Proyec Explica los procesos, las técnicas y las herramientes para controlar ei proyecto, siguiendo el Pian establecido en el capitulo 3. Considera ejercer e| control, simulténeamente a la ejecucién al reportar avances, identificar desviaciones, documentar preventivemente los cambios de acuerdo con el Plan, proponer estrategias para corregir y llevarlas a cabo, hacer participe al equipo del proyecto y documentar las lecciones aprendidas. En este capitulo introducimos dos herramiéntas adicionales que apoyan el proceso de control. Capitulo 6.- Cémo cerrar e! Proyecto. Expone el proceso requerido para concluir profesionaimente el proyecto, Considera realizar el cierre contractual, al llegar a las etapas finales del proyecto, asegurando la conclusién profesional de los acuerdos legales (fianzas, garantias, manuales, comunicados, etc.), Asimismo, en pro de facilitar tanto las referencias posteriores al proyecto, como ei desarrollo de futuros proyectos realizamos el cierre administrative que documenta el presupueste y programa finales, el indice de archivos, el reporte de cambios, el directorio de participantes y las lecciones aprendidas, entre otros documentos Capitulo 7.- Conclusiones. Este capitulo resume los beneficios de aplicar la Gula, ilustrando el valor de cada herramienta, y comparando la APP’ con la practice comin, enlistando tas posibles consecuencias del enfoque informal. Anexos: Anexo 1 Recomendaciones para Aplicar el Método Escala, Resumen con les recomendaciones pare eplicar esta Guia en proyectos de diferentes grados de complejidad. Anexo 2 Diagramas de Referencia Rapida. Jtustran en forma resumida los procesos, técnicas y herramientas incluidas en el libro. Anexo 2 Sistemas de Informacién para la APP. Incluye una referencia de paquetes computacionales para facilitar Ig aplicacién de fas herramientas presentadas. Anexo 4 Acerca de Escala. Describe brevemente la empresa que aplica esta metosoiogia, su enfoque y sus resultados. Glosario de Términos Bibliografia Utilizada y Bibliografia Recomendada indice Tematicoce x « a Capitulo 1 Introducci6n a la Administraci6n Profesional de Proyectos (APP™®) Revisar los fundamentos de la Administracién de Proyectos, Comprender los siguientes conceptos: v Definicién de proyecto. v Definicién del éxito en proyectos bajo el Método Escala". v Participantes clave en proyectos. »Cinco procesos en todo proyecto. v Nueve areas por considerar en la Administracién de Proyectos. vInfluencia en proyectos del tipo de organizacién de ta empresa, ~Definicién de la Administracién Profesional de Proyectos (APP). » Mapas Mentaies. 4.2 £Qué es un proyecto? Todos los dias participamos en uno o mas proyectos, algunos sencillos, otros complejos y otros mas de caracter personal Tenemos proyectos sencillos como organizar una fiesta o planear un viaje; también tenemos otros mas complejos como desarrollar un sistema computacional, introducir un nuevo producto al mercado, realizar una campafia publicitaria o construir un edificio. Asimismo, existen proyectos muy personales como nuestro proyecto de vida o de nuestro desarrollo profesional. ‘Toda nuestra vida hemos estado relacionados con proyectos. Nuestra vida ha sido, es y seré un proyecto personal, ya sea en los circulos sociales o en nuestro fuero interno, muy nuestro, muy propio. Para los fines de este libro, definiremos proyecto’ como un Conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos 2 generar un producto 0 servicio unico. | Ya sea nuestro proyecto una festa, un viaje o nuestra | vide profesional, siempre tendré un comenzo y un fin determinado, un tiempo delimitede, una duracién | cuantificable. Aunque en ocasiones participemos en | proyectos que pensamos que nunca terminarin, siempre llegan a su fin Cada proyecto posee caracteristicas y funciones | espectticas que serén gradualmente desarroliadas y le | contieren ie cualidad de tnico, pues aunque hegamos | casas idénticas en serie, es seguro gue fas | Temporal busted ciccunstancias varien: ya sea que el clima cambie, la consistencia de fos agregadas se aitere o que la mano de obra sea otra. Todas estas circunstancias y factores hacen que cada proyecto sea Gnico.28 | Capituto i El Método Escala™* nos ofrece una guia para le Administracién Profesional de Proyectos, que podremos aplicar a una gran variedad de ellos, pues todos tienen en comin lo temporal y lo nico, 1.3 Definicion del éxito en proyectos bajo el Método Escala De acuerdo con un articulo sobre la evolucién de la Administracién de Proyectos por Harold Kerzner’, identificamos tres perfodos en funcidn a la definicién del éxito en proyectos, asi como las habilidades requeridas por el gerente (encargado) del proyecto. A continuacién presentamos nuestra interpretacién al respecto. * En este periodo, madimos el éxito principalmente en t&rminos técnicos. + En dicho periodo y atin en casos actuales, al contratar el desarrollo de un sistema electrénico 0 el disefio y construccién de nuestra residencia, consideramos que | generaimente no cumpliremos con el tiempo de entrega y el presupuesto y para considerar exitoso el proyecto sera suficiente ‘que funcione como esperamos y ' que la calidad sea lo primordial, ya que utilizaremos el producto del proyecto por un largo tlempo. + El éxito se mide en funcién del Periodo Tradicional: (1960-1985) ' Periodo de apego al tiempo, costo y | Renacimiento: | desempefio 0 calidad técnica. (1985-1993) * En dicho lapso y aun en la actualidad, no es suficiente que el proyecto cumpla con los requerimientos técnicos si no se termina en el tiempo establecido y dentro de presupuesto. | Periodo : Moderno: | * Medimos el éxito en funcién del 1 (1993-—| nego af tiempo, costo, ale fecha) | desempefo y aceptacién det cliente. | + Estamos conscientes que aunque | entreguemos el proyecto dentro | de presupuesto, a tiempo y con la calidad técnica estipulada, pero el cliente no queda satisfecho, no | podemos considerar exitoso et | proyecto. | | | | 1 i | i i. + Con base en estas expectativas, las habilidades requeridas por e! i encargado del proyecto serian mas técnicas, enfocadas a la experiencia Y conocimientos especficos sobre el | tipo de proyecto. | + El estilo de liderazgo es autoritario, efectuado por la persona con mas experiencia. | | | + Las habilidades técnicas anteriores no son suficientes, requerimos el manejo efectivo de equipos humanos para lograr los nuevos requerimientos. + El estilo de liderezgo es més Participativo que en el Periodo Tradicional. * Para lograr la aceptacién por parte del cliente, fas habilidades requeridas son conacimiento de negocio, administracién de riesgos e integracién. No es suficiente el conocimiento, experiencia técnica y manejo de equipos humanos, requerimos habilidades de liderazgo, comunicacién, hacer que las cosas sucedan, negociacién, y solucién de problemas, entre otras. El estilo de liderazgo considera el facultamiento, el liderazgo sitvacional, y la integracién de equipos, entre otras técnicas. Por favor no sélo hagas fo que te digo, haz lo que se requiere hacer. Bob Nelsonsae C Cumplir los objetivos de tiempo, costo y calidad, a satisfaccién del cliente y de los involucrados clave al mismo tiempo que desarroflamos relaciones a largo plazo con proveedores y demas integrantes del equipo. Ademés del cliente directo agregamos Ia satisfeccién de los involucrados clave, pues en todo proyecto tenemos clientes directos e indirectos, asi como entidades que seran beneficiadas o afectados por el desarrollo del proyecto y cuya satisfaccién concierne al proyecto y al cliente. Establecemos como premisa el desarrollar relaciones a largo plazo, integrando equipos en un esquema ganar-ganar. Los proyectos, para ser exitosos, deben mejorar todo fo que toquen a su paso, generando confianza e integridad Asimismo, consideramos que cumplir con los objetivos del proyecto a costa de proveedores, no permite un desarrollo sustentable. La administracién empirica, improviseda, no provee las bases adecuadas para cumplir el objetivo previamente descrito en la definicién de éxito del Método Escala, por lo que tenemos que recurrir a procedimientos, técnicas y herramientas mas efectivas que vuelvan predecibles los resultados de nuestros proyectos. Nuestro libro propone un esqueme practico y probado, enfocado a tratar formal y efectivamente ta Administracin de Proyectos, tomando en cuenta la definicién de éxito antes mencionada 1.4 Participantes clave en proyectes Para lograr los requerimientos de éxito aqui planteados, dependemos en gran medida de la integracién de muchas organizaciones y personas hacia un objetivo en comtn: el objetivo del proyecto. Para cumplir y superar las expectativas de ios involucrados clave, primero requerimos identificar quiénes son éstos. Definiremos como involucrados a organizaciones y personas que serdn afectadas o beneficiadas por el desarrollo del proyecto. Por ejemplo, en una residencia, consideramos como involucrados al cliente y su familia, al arquitecto, a los constructores, vecinos, agencias de gobierno, asesores y compafiias de servicios, entre otros. Todo negocio busca resultados hoy, manana y pasado mafiana, por lo que requiere de! desarrollo de ‘ones a largo plazo,30 | Capitulo 1 Gerente del Proyecto: Es el contratante, propictario o Es ef encargado del proyecto quien: Geserrolador del proyecto quien: * Lidera al equipo del proyecto para sicanzar los objetives. + Asegura la comunicacién efectiva entre Ia administracién ¥ otros organizaciones. + Asegura que los problemas del proyecto sean identificedos y a nite: 1 Auioriza, + Define el Alcance. + Establece lineamientos y eriterios de aceptacién | | | | 1 i . faster 2 tempo Cliente. adecuadamente. 7 Miembros = see fe eet 1 deena / ( y PE ( Patrocinador bros del Equipe: Vy Es la porsona a cargo de le Son: 2) Gerente, los organizadores, e! direccién del proyecto en la staff y los proveedores quienes: ¢ empresa quien: + Elaboran el Plan det Proyecto. ' + Asegura [a toma de decisiones + Ejecutan y controlan siguiendo el ; 2 tiempo, Plan. ¢ + Apoya la asignacién de + Colaboran en fa Integracién de 1 recursos. los equipos para lograr los + Supera conflictos y berreres objetivos del proyecto. i forgenizacionates para una , ojor realizacién del proyecto. signe y apoye al Gerente del ) Proyecto. + Provee la direccién ‘ estatégica al Gerente cel 1 Proyecto Los involucrados clave pueden visualizarse en la figura superior en la que el circulo engloba a todos Jos involucrados, los dos recténgulos superiores a los miembros del equipo directivo, y \os dos rectangulos inferiores al equipo ejecutor. Cuando el proyecto involucra una empresa, el Cliente esté , formado por varios departamentos hasta llegar a la direccién i y los duefios. Para apoyar la labor del Gerente del Proyecto, dentro del equipo directivo establecemos la figura del Patrocinador (sponsor), quien tiene la autoridad e influencia « para superar conflictos y barreras organizacionales en pro + de un mejor logro del proyecto. El Gerente, sin el apoyo del : Patrocinador, tiene un trabajo mucho més complejo, al dificultarse la cooperacién efectiva de las diferentes entidades ri directives de la organizacién del Cliente. Asi, el equipo directivo esta integrado por ef Cliente, contratante, propietario o desarrollador de! proyecto, y el Patrocinador, quien esté a cargo de la direccién estratégica del proyecto dentro de la empresa. Por otro lado, el equipo ejecutor esta integrado por el Gerente de! Proyecto como encargado, y los miembros de! equipo, en el que incluye a: organizadores, staff, contratistas, proveedores y asesores.NANA x LAS AARS aaa SAMOA RAAANA RARDIN on mala apes 1 34 153 noe > sncio En la seccién 1.2 - p.27 establecimos que todo proyecto tiene un inicio y un fin determinados, y en la figura adjunta Q peneacien ilustramos cinco procesos, donde el primero lo denominamos inicio y el Ultimo cierre. Os Inicio ‘ conch TE) Beer Q Establecer la visién del proyecto, ef qué; ta clon {ny misién por cumplir y sus objetivos, la justificacién aoa co del mismo, las restricciones y supuestos 1-5 Management tee GRO | : ran ie Planeacion Desarrollar un plan que nos ayude @ prever | P31, Figura 3. oO * ef cémo cumpliremos los objetivos, tomando en at cuenta una serie de factores que afecten todo | Bb | | proyecto y que revisaremos en ia sec { p.33. Aqut se establecen las estrategias, con “SCY | énfasis en la prevencién en vez de la rs provisacién. Ejecucién ij Implementar el plan, contratar, administrar tos | “4 contratos, integrar ai equipo, distribuir 1a | nth informacion y ejecutar las acciones requeridas CED | de acuerdo con lo establecido. } Control Comparar lo ejecutado o real contra lo que previmas o planeamos (control), de NO identificar ~ desviaciones, cOntinuamos con la efecucién. Si se CTD | sreyanuran deevacons, en equipo acordames wy * accién correctiva (planeacién adicional), y luego continuamas con la ejecucién, manteniendo informado al equipo. Cierre Condluir y cerrar relaciones contractuales profesionalmente para facilitar referencias posteriores al proyecto asi como para el desarrollo de futuras proyectos, Por ultimo, se elaboran los documentos con los resultados finales, archivos, cambios, director evaluaciones y lecciones aprei "Quazesin eb UO Al eliminar los procesos de inicio y cierre tenemos sdlo una operacién de rutina, en vez de un proyecto, El ciclo repetido de mejora continua planear-hacer-verificar-actuar descrito por Deming® y otros expertos en calidad, es similar a los procesos expuestos como mostramos en la representacion Yak anexa, donde A froner| racer cont Secucién planear = planeacién, = ejecucién, WN icar = control, & actuar = planeacién adicional y ejecucién. MejorsDecidir correr el maratén, establecer objetivos, por ejemplo: terminar dentro de tos primeras diez, terminar, 0 s6lo participar. Inscribirse. Praver emo cumplir su objetivo a partir de Ia fecha de inicio, en cuanto a presupuesto, tiempo, entrenador o equipo, registro de avances, herramientas, etc. Oocumentar estrategias. " ejercer el presupuesto, contratr al entrenador, entrenar con el equipo, registrar vances de acverdo con lo establecida, etc. Carrer el maratn ' Evaluar el desempefio en comparacién con to planeado: Zen cuanto tiempo | recorreria diez ke en comparacién con el tiempo que estoy empieando?, | éestoy recibiendo det entrenador lo que esperaba? | Identificar desviaciones, y ejercer planeacién adicional en caso de desviaciones importantes para establecer y ejecutar la accién correctiva, tal como levantarse | més temprano, cambiar de entrenador, entrenar més tiempo, etc. Durante el maratén, monitorear y ajuster el desempefio para cumplir su objetivo. ' Control Cerrar los contratos con la agencia de viajes, con el entrenador y asi sucesivamente. Documenter los resultados y las lecciones aprendidas, organizer todos los registros y fotos y conservar los archivos para la proxima carrera, i En el siguiente diagrama graficamos los cinco procesos a través del tiempo, en el que el eje vertical considera el nivel de actividad y el eje horizontal lo referimos al tiempo. En esta figura apreciamos que la Traslape de los cinco procesos aay Te xe Seat ee curva de inicio considera un lapso que se empaima con fas curvas de planeacién, ejecucién y control, pues en muchos proyectos al inicio establecemos premisas que debemos revisar en las etapas tempranas del proyecto, hasta confirmar su viabilidad 28808 Instoate, P. 32, Figura 3-2. También apreciamos que, en las etapas iniciales, la curva de + planeacién muestra un nivel de actividad mayor, y disminuye ta planeacién hacia las etapas cercanas al cierre, ilustrando que !a planeacion es continua continda durante todo el proyecto, contrario al paradigma tradicional donde no hay tiempo para planear, pues se considera la planeacién como un evento aislado y concluido antes de iniciar la ejecucién. La razén de que la planeacién sea continua, corresponde al ciclo planear-ejecutar-controlar-planear, donde periddicamente desarrollamos pianeacién adicional o estrategias correctivas a lo largo de Ia vigencia del proyecto. la curva de ejecucién empieza muy cerca a le de planeacién y La ejecucién y _tiende a incrementar proaresivamente su nivel de actividad hasta @! control son llegar al climax del proyecto. Ahi empieza a descender dos caras de Ja gradualmente hasta tlegar al cierre. La gran mayoria de los misma moneda proyectos se comportan de esta forma por ser temporales, 0 sea que la ejecucién se incorpora y desincorpora gradualmente a lo largo del proyecto. La curva de contro! inicia y termina junto con la de ejecucién. Es decir, si no hay ejecucién, no hay control. Dado que el controlle AvP | 33 implica comparar la planeacién con la ejecucién, si no planes de contingencie. + Estrategias de contratacién, cotizeciones, concursos, contratos y administracién de contratos. 8 Abastecimientos € contamos con una planeacién adecuada, el contro! no nos C arroja datos significativos, por lo que si no hay planeacién, C no hay control c ¢ La curva de cierre considera un tiempo de desarrollo, debido C a los cierres contractuales y administrativos previos a la ¢ conclusién del proyecto, i En contraste con esta practica de cinco procesos para el te desarrollo de proyectos, el esquema tradicional podria C ilustrarse en sdlo tres procesos, como mostramos en Ia figura C siguiente: improvisacién-parche-cierre. c : * Por lo general no formalizamos ni documentamos el inicio det proyecto C smprovisacién compartiendo la visién y objetivos con los : ! involuerados., c * Cominmente no impiementamos un Plan de c i Proyecto que considere e integre todos los ¢ factores del mismo, , + El enfoque ests dedicado a la correceién fe i mas que a la prevencién de problemas. C | + En muchos casos no existe un esténdar : preestablecido de reportes y controles ‘ i efectivos y puntuales; éstos los C i presentamos sobre la marcha basindonos ’ ' en ia prueba y el error. C 4.6 Nueve areas por considerar en la Administracién Get Profesional de Proyectos (APP"") C Existen nueve areas que afectan todo proyecto? y son: C | 1. Alcance j + Definicién de lo que incluye y no incluye el proy i Pee mien eds : 2 | ¢ | 2 | Tiempo | + Programa, calendario, entregas parciales y finales. | c 3 | Costo | + Bstimados de costo, presupuesto, programe de erogaciones. | ¢ See cere eee letees - 5 : - 4 | calidad + Esténdares relevantes, cémo cumplirlos y satisfacer los C requerimientos. 7 5 Recursos |» Equipo dal proyecto ue integr ecboradores tanto internos ( Humanos como externos y los roles y funciones de cada cual ¢ : j ceed — } | = Informacién requerida presentads en reportes 0 informes, ( S Comunicacién | quién la genera, quién la recibe, con qué frecuencia la ¢ | entregamos, juntas, medios de distribucién, etc | ¢ i ape eee ae eee ee C ‘| + Amenazas trolar, oportunidades que capitalizar y ; 7 Riesgo | + Amenazas por controlar, oportunidades que ca ee] | + Administracién de cambios, lecciones aprendidas € era pearaeian integracién de todas las dreasan ee 34 | Capituio ‘cance dal provezte Dieuto lenglemanactn tS [cesar pao Guamiteciones Reguarmiloe abast. = abastecimientos le alcance “SR =| EO costo recursos nicacié ec comunicacién La ilustracién superior muestra el Modelo Escala! de las nueve dreas por considerar. En el vértice superior del triangulo encontramor el Alcance, équé incluye el proyecto? Por ejempio, en el proyects de una residencia, cuantos cuartos y sus dimensiones, area social, cocina, con equipo o sin él, etc. La imagen de la izquierda incluye dos cuadrados, uno dentro del otro. El interior representa el Alcance Gel producto de! proyecto, es decir, las especificaciones de la residencia. €l cuadro exterior representa el Alcance del proyecto, es decir, todo el trabajo requerido para desarrcilar el producto del proyecto,-como las factibilidades, los permisos, el terreno, los disefios, la administracién, etc. Este Ultimo Alcance no se representa en los planos ni en las especificaciones de la residencia. El Alcance del proyecto integra al Alcance del producto, por lo que el cuadro exterior es decir el Alcance del proyecto cubre al cuadro interior, que representa exclusivamente al Alcance del producto o servicio En este Modelo, relacionamos el Alcance con el Tiempo y el Costo, ilustrados en los vértices inferiores del triéngulo, dado que a un Alcance mayor, un Costo mayor y posiblemente un Tiempo de entrega mayor. La Calidad se integra en los lacios del tridngulo, » que la Calidad se afectar af cambiar el Alcence, el Tiempo ou entrega 0 el Costo. Si el Tiempo 0 el Costo se reducen, la Calidad puede verse afectada. Si deseamos un Costo menor, posiblemente debamos ajustar el Alcance, los requerimientos de Calidad o el Tiempo de entrega. Una de las funciones més importantes del Gerente del Proyecto es el lograr y mantener el equilibrio entre Alcamce-Tiempo-Costo (A,7,S, ver figura anexa), Debemos establecer desde un principio las fronteras de las tres 4reas, para monitorearlas muy de cerca en el desarrollo de los trabajos previos al disefio, durante éste y & lo largo de la implementacién, hasta legar al cierre del proyecto.AAPA ARAAD AN DAAD ¢ ¢ Da la appe | 35 ca comun re: ‘0 a! balance Alcance-Tiempo-Costo: Es comin en proyectos residenciales, que el Cliente tenga en un inicio expectativas de Alcance-Tiempo-Costo, pero durante el desarrollo del disefio, en el proceso de definicién del Alcence, no revisemos el balance mencionado y al momento de concursar, meses después, nos encontremos con la sorpresa de que el Costo del proyecto sobrepasa al monto maximo esperado y el Cliente tenga que aportar mas dinero, © volver a la etapa de disefio para ajustar el Alcance de acuerdo con sus posibilidades econdmicas, lo que resulta en una desilusién, producto de eliminar expectativas de Alcance, retrasos y costos adicionales por redisefio. Aun més caético es cuando iniciamos la construccién sin tener un conocimiento claro y total del costo y las sorpresas aparecen en etapas avanzadas de la obra, donde el Cliente queda obligado a suspender os trabajos, no sin hacer previos intentos improvisados por reducir costos via negociaciones de contratos o modificacién de especificaciones. En muchos casos, los acabados e instalaciones sufren recortes que perjudican tanto el concepto del disefio original, como el buen funcionamiento de le residencia, la cual esperamos sea utilizada por muchos ajios, con altos costos de mantenimiento y adaptaciones posteriores no siempre bien logradas. El ejemplo anterior puede parecer exagerado, si fuera la excepcién mas que la regla Lamentablemente, el Cliente cree que ésta es la naturaleza de los proyectos y reduce sus expectativas, cuando en realidad es posible administrer con un enfoque de prevencién y orden, con resultados predecibles tal como se plantea en esta metodologia. Ilustramos puntos importantes ejemplificando ef disefio y construccién de una residencia dado que la mayoria de los lectores pueden relacionarse @ este tipo de proyecto. Sin embargo, los principios presentados se aplican igualmente a proyectos grandes y complejos sin importar ta naturaleza del producto del proyecto. Podria ser el disefo, contratacién y construccién de cualquier tipo de instalaciones, 0 el disefio, codificacién, prueba y aplicecién de un nuevo software para sistema de informacién, o el desarrollo de un nuevo producto farmacedtico, 0 el disefio, fabricacién, instalacién, prueba y entrega de un nuevo sistema de telecomunicaciones, por nombrar sélo algunos ejemplos de proyectos actuales. Los principios del Modelo Escala"* se aplican igualmente/a todos ellos. El triéngulo Alcance-Tiempo-Costo-Calidad esté cimentado por dos areas de alta repercusién para el éxito del proyecto: Recursos Ble Humanas y Comunicacién. Muchos proyectos fallan por fore deficiencias en fa seleccién ¢ integracién de equipos de trabajo y/o » por comunicacién deficiente. El ejemplo anterior refleja una falla de comunicacién, pues si el Cliente hubiera sabido, en etapas tempranas del proyecto, acerca del riesgo por no monitorear ef ‘s balance A-T-$, nabria ajustado el Alcance, el Tiempo, 0 @®. incrementado los recursos econémicos disponibles, 0 Una “Sif combinacién de ellos. ey Otra érea clave para lograr dicho balance es ef manejo del Riesgo Todo proyecto presenta riesgos los cuales se deben identificar, prever y monitorear. Una de las estrategias para trensferir clertos riesgos es el manejo efectivo de los Abastecimientos, evaluando las estrategias de contratacién, el nimero de contratos, el tipo de contrato, la forma de pago, la preseleccién de empresas, la administracién y supervisién de los acuerdos contractuales, etcétera. Por ultimo, pero no menos importante, encontramos el drea de Si, que est relacionada al desarrollo e implementacién del Plan del Proyecto que integra les nueve dreas aqui descritas, asi como a la administracién ordenada de los cambios y la documentacién de las lecciones aprendidas.Practica comin respecto al Plan del Proyecto: En la administracién tradicional, en el mejor de los casos, desarrollamos un i plan considerando sélo tiempo y costo, en vez de las nueve éreas descritas, lo cual causa que a! momento de controlar, la base de comparacién no sea real 0 confiable, por fo que es comin reporter buenos avances al inicio, pero a partir encontramos desfases considerables que tipicamente resultan en proyectos retrasados y fuera de presupuesto, cuando no utilizamos el tiempo de correccién por falta de veracidad en la informacién. de medio camino hasta el final, Casi no existe evidencia de proyectos realizados de acuerdo los cambios son inevitables y deben esperarse. Lo importante es la forma en que el equipo de administracién responders y manejaré los cambios del | proyecto, cémo lograré que los cambios afiadan valor, que se autoricen antes de la ejecucién y se actualicen todas los documentos afectados. con el Plan original; 1.7 Fases en todo proyecto (administracién tradicional) ~T iniciamos con la esperanza de algo Optimismo General Desorientacién Inicial Le poster Periodo de Desorden Incontrolade Alarma y Cas, Tiempo.No es Aliado’ Busqueda implacable | | de Culpables Sdlvese Quien Pueda Castigo Ejemplar a : los Inocentes Recuperaciori del Optimismo Perdido Terminacién del Proyecto a como dé Jugar * Condecoracién y Premios a los No Pasticipantes nuevo y con buenos augurios, No sabemos por dénde empezar, | tenemos muchas ganas e iniciamos con | fo que consideramos més urgente, pero {o,impor [La ejecucion esté en su maximo, contratamos a los diversos proveedores y no todos cumplen como dijeron. El Alcance sigue sin definirse y cambia frecuentemente, _ 'No cumplimos las fechas de entrega, seguimos recibiendo cobros por trabajos no considerados y el ‘ presupuesto se agota cuando atin no hemos logredo ni el 70% de avance. ademas, hay problemas con la calidad Alguien debe ser culpable. ‘Amenazas, agresiones, intrigas, | _acusaciones y desesperacion | Despadimos a los proveedores e integrantes que menos culpa ‘Ahora si, ya eliminamos @ los supuestos malos y encontramos el “Trabajos forzados, unos encima de otros, noches, tiempo extra, sébados y domingos, desgaste, presién, promesas y més presién, El equipo ejecutor esté muy cansado y terminando los ultimos pendientes, y los no participantes, frescos para adjudicarse el mérito, levantarse el cugllo y recibir fos elogios.AA NARADA ANAAARRIAIADS C RAR ARE « Las nueve reas de la APP®* podriamos compararlas con nueve puntos para prever y controlar en el vuelo de un avion y asi asegurar un excelente viaje. Piloto experimentado. Sn. Tren de aterrizaje en buen estado. Radio comunicacién operando. Combustible suficiente y adecuado. Reporte de condiciones atmosféricas favorables. Instrumentos ~ controles funcionando adecuadamente. Fluidos y gases verificados ~ aceite, oxigeno, etc. Alerones funcionando. ~ Elementos mecénicos revisados y aprobados. En este ejemplo, al no prever alguno de los nueve puntos los resultados podrian ser tragicos, por lo que los reglamentos de aerondutica exigen cumplir metédicamente con los procedimientos. Asimismo, al despegar un proyecto, necesitamos un plan de vuelo que considere las nueve dreas para asegurar un despegue y aterrizaje programados y predecibles. Cominmente consideramos las nueve areas intuitivamente, sin documentary comunicar efectivamente a todos los involucrados, Io cual resulta en un manejo improvisado, con un alto nivel de desgaste y con mucha turbulencia. 1.8 Influencia en proyectos del tipo de organizacién de la empresa En esta seccién revisaremos el posible impacto del tipo de organizacién det equipo directivo sobre la realizacién del proyecto. Comprenderemos que existen estructuras que apoyan la cultura de la Administracién de Proyectos y otras que la obstaculizan. Por lo tanto, incluimos recomendaciones précticas para ayudar al equipo ejecutor a capitalizar las ventajas y controlar y minimizar las desventajas. Existen dos tipos de estructuras organizacionales basicas, como ilustramos a continyacién: estructuras funcionales por un lado y estructuras en base a proyectos por el otro.—_— $$$ 38 | capitulo 4 Estucture Giant ey fetos funcional eiciaees ccd bala beads Lo apartamentos Conflictos entre | , Ea + Bermite ta ' espasatzecién. |” Gerentes de | | ; : : |< Aprovechamos la | Proyectos y Gerentes se? Faece' — Q”garizadas des curva de de Departamentos. Funelonet | ( Fencionat fonciones de los |, @PFendizaje tecnico. j + Gerentes de Poe eee crerara | + Los canales de | Proyectos sin oe aoe comunicacion | atribuciones { Benortamentos: | verticses bien | _(facultariento). ingenierl, : | establecidos. | + Gerentes y miembros Morente + Provee continuidad | del equipo con exceso, : Mantenimiento, | * emigsdsciptinas | de carge de taba}o pers furcionates | + Erequipo no nace , Proyectos, etc. | (politicas, suyo el proyecto, procedimier [+ Siempese'da | Estructuras Estuctur fe Base a pea en base a Ca Teak ore Proyectos , re i + Equipo 100% | + Colaboradores sin | | asignado al | sentigo de ' : i proyecto. | pertenencia a ta : - + Mayor compromiso | empresa. : weak, con el proyecto. « Colaboradores con Qrganizadas en |. Ropiger en el |” Insegurided labora. basea proyectos: |" riempo de [+ SS estos mantener Direcaién Gerente | respuesta. un equipo i ge aerentes, + Renatcibn de eapecialzadoen | oe . cuentas. proyectos. | Bt — nut | Gerente 2, ete, + Los participantes + Oportunidades de, antinaeén ced Proyocta | det proyecto | crecimiento timitadas. | directamente pare el Gerente del Proyecto. conservar y mantener al personal mis tiempo del necesario, sgament trent stare. P22, Figura Estuctura matricial Estructura Matricial La estructura matricial considera la combinacién de ambas estructuras y es la més comtin para empresas que, ademas de su “wei ] foe erry (operacidn diaria, continuamente manejan funcone! | | runconat || rundeoat | BRSRSEMGESME] proyectos. Por un lado tiene su componente funcional, que puede ser mayor al 80% de su personal, y el resto dedicado a un departamento de proyectos, con un Gerente de gerentes 0 Director de proyectos, apoyado por un equipo de Gerentes de Proyectos. En muchos casos, este tipo de estructura tiende a homologarse al esquema funcional, presentando las ventajas y retos de ésta te PL 23, Figura 2-22ecivategias para mitigar los retos y capitatizar las venta: v Una de las alternativas para organizaciones funcionales es buscar c el apoyo de la empresa mediante la creacién de una oficina de ; proyectos temporal, con la autoridad y responsabilidad requeridas, Es decir, que en la empresa ubiquemos en el mismo. ‘ lugar a los integrantes principales del equipo del proyecto. Este C se refuerza mds al identificerse con el proyecto y sus c objetivos para cumplir con la misién propia del mismo. Ademiés, facilita que el equipo establezca estdndares € y procedimientos para el manejo profesional del : 7 c proyecto Es esencial evatuer Ja c v Lograr el compromiso por escrito de los gerentes — [nuuencie, ge nuestra C funcionales respecto a asignacién de recursos, la manejo de nuestros toma'de decisiones, etc proyectos, ya que € v Recomendamos que el Gerente del Proyecto cuente algunas estructuras C con la responsabilidad y autoridad requeridas y que —_dificultan capitalizar . los encargados de los departamentos funcionales Jos beneficios de una « (abastecimientos, costos, Ingenieria, etc.), provean pnbaertakd cited c servicios al equipo de gerencia, el cual sera Profesional de i H Proyectos. cee responsable de integrar todas las dreas, del inicio al ot fin c v Complementar la evaluacién de desempefio del C i: gerente funcional, integrando factores de resultados a exitosos de proyectos donde requerimos de su apoyo. : » Adaptar y aplicar una metodologia comun de acuerdo con las as necesidades de la empresa, y darla a conocer a todos los C involucrados, asi generaremos orden, motivando al staff funcional C @ comprometerse con los proyectos. c v Integrar al personal especializado como asesor técnico, [ aportando su experiencia y habilidades, y seleccionar al Gerente C del Proyecto en funcién a conocimientos y habilidades propias ae de la Administracién Profesional de Proyectos (liderazgo, ¢ comunicacién, negociacién, solucién de problemas, hacer que Saat las cosas sucedan e integracién). x t vy Desarrollar conocimientos y habilidades de su personal técnico C con potencial e interés por crecer en la especialidad de i Administracién de Proyectos. v Apoyarse en empresas especializadas en Administracion Profesional de Proyectos para complementar habilidades, conocimientos y contar con recursos humanos capacitados. Las empresas profesionales de Administracién de Proyectos ofrecen servicios que se adaptan a las necesidades de manejo de proyectos de sus clientes v Estimar en su planeacidn los riesgos provenientes tanto de los retos del tipo estructura (pagina anterior), como por no capitalizar las ventajas de la APP™ -9 Definicién de fa Administracién Profesional de Pro (APP)? La Administracién Profesional de Proyectos es la aplicacién de Conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a tas actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las ¢ necesidades y expectativas de los involucrados. noneAdministracién Profesional de Proyectos (APP) Conocimientos Saber Habilidades ‘Saber Hacer - Poder Técnicas y Herramientas: Apoyos, Métodos, Tecnologia 1,9.1 Conocimientos: saber ONE) Por ejemplo, si manejamos el proyecto del desarrollo de un nuevo sistema para inventarios, el Gerente del Conocimientos 1 } | del producto, | 7 industria y | Proyecto deberd contar con negocio | conocimientos de sistemas, asi como | del negocio de! Cliente. i Conceptos, flosof'a, metodologia, 2 Conocimientos | técnicas y herremientas para el manejo ‘de appr | de proyectos ~ informacién | | Proporcionada por este libro. 1.9.2 Habilidades Clave": saber hacer - poder Todas las habilidades del ser humano pueden ser desarrolladas en la mayoria de los casos, es importante considerar cudles son las mas relevantes para la Administracién de Proyectos y establecer un plan de accién para desarrollarias en nuestro equipo. Las cinco habilidades clave para el Gerente de Proyectos se explican a continuacién * Establecer direccién, + Alinear al equipo. + Crear un ambiente que motive e inspire. * Escrita, oral, escuchar y hablar. * Interna y externa. + Formal e informal. * Vertical y horizontal. + Estilos de escritura. * Técnicas de presentacién y manejo de junta: oie * Filesofia y técnicas ganar/ganar. + Negociacién de objetivas de tiempo, costo y alcance. 3 | Negociactén | * Negociacién de términos y condiciones contractuales. ! + Negociacién de asignacién de recursos. Problemas or enjuiciar fos sintomas. + Toma de decisiones. | * Venta de ideas. | + Entendimiento de estructuras formales ¢ informales. tice y poder en su s 4 | Solucién de | Solucionar fas causas principales més que | Hacer que las 5 | Cosas Sucedan : |DRAAARAANT AAR ARONA AN AAA AN ADARAS Liderazgo Es dificil concebir al Gerente del Proyecto sin liderazgo. El Gerente deberd actuar como director de orquesta, asegurando que todos los mlsicos estén a tono entre ellos y cuenten con la misma partitura, integrando y confirmando la visién que autoriza el Patrocinador, coordinendo en equipo el desarrollo del plan a seguir, dirigiendo al equipo bajo un esquema de orden, valores, respeto y sobre todo conviccién y entrega, que lo mative y lo inspire. En una reunién para tratar el presupuesto, es comtin que algun integrante del equipo traiga a colacién otro tema o inquietud y el rol del Gerente es tomarlo en cuenta, canalizar su inquietud, anotar el tema como punto por discutir al terminar la sesién del presupuesto, si es que sobra tiempo o programarlo para otra sesién. De tal forma que integre al equipo con respeto, reconocimiento y orden. El Gerente puede tener conocimientos de Administracién de Proyectos, pero si no tiene la habilidad para integrar al equipo en un esfuerzo ordenado hacia el mismo objetivo, perdemos mucha energia y generamos conflictos y retrasos. Comunicacién La comunicacién es un factor tan importante que no sdlo es considerada como una de las nueve areas que sustentan el balance A-T-$, es ademas una de las cinco habilidade: esenciales del Gerente del Proyecto. Es importante confirmar fa recepcin del mensaje y lograr que éste nos lleve realmente al primer objetivo que queremos cumplir. Una de las responsabilidades mas importantes del Gerente del Proyecto es asegurar la comunicacién efectiva entre la administracién y otras organizaciones externas. Para ejemplificar una situacién de incumplimiento de un proveedor clave, podemos concebir dos escenarios para el manejo de dicha situacién + Enviamos un memo, posiblemente con copia a involucrados importantes, para presionar a un proveedor al cual amenazamos que de no cumplir con tal compromiso, eplicaremos todo el rigor de Ia ley segin el contrato. El Proveedor se defiende presentando una serie de justificaciones y argumentando que el contrato no tiene efecto cuando el alcance original ha cambiado, y es por eso que no ha podide cumplir. él proveedor se siente atacado y expuesto ante los receptores de copias del memo. Asi, nuestra comunicacién no cumplié su objetivo y ademas fogramos marginar a un proveedor. acs + Enviamos un memo explicando af proveedor la importancia del compromiso, afirmando que en ocasiones anteriores hemos tanido muy buena experiencia con él, que sabemos que puede cumplir, mas en las dltimas reuniones hemos planteado el 4442 Capitulo problema del incumplimiento y hemos ofrecido nuestro apoyo pare eliminar los obstéculos del mismo. Pero atin no hemos Togrado el resultado deseado, por fo que queremos confirmar sus acciones correctivas, y de no lograr sus compromisos parciales, nos veremos obligados a reforzarlo a su costo, Sin embargo, confiamos que esto no sucederé. El proveedor conoce de las Consecuencias de no cumplir, evitando ser expuesto como irresponsable en un ambiente de desconfienza. Negociacién Todos los dias a todas horas, es necesario negociar. En el equipo codependemos unos de otros. Y en muchas ocasiones requerimos del apoyo adicional de todos los miembros del equipo, asi como ellos de nosotros. Es importante comprender el valor de desarroliar relaciones en las que tades ganemos, buscando siempre lo mejor para el proyecto, Solucién alos Problemas Es responsabilidad clave del Gerente el asegurar que los problemas del proyecto sean identificados y resueltos a tiempo y de la manera més adecuada. Hacer que las Cosas Sucedan Esta es una de las habilidades més dificiles de dominar. Cuantas veces nos hemos encontrado con personas que obtienen la asignacién de recursos en dos dias, y otras que tardan un mes quejandose de la ineficiencia en la organizacién. Asimismo, uno obtiene el tramite ante las agencias de gobierno en dos semanas, mientras otro encuentra muchos obstaculos. Esta habilidad a nuestro parecer, requiere no sdlo de experiencia, sino de una actitud asertiva y de inteligencia emocional. Implica el entender las estructuras formales e informales, saber a quién dentro de la organizacién requerimos persuadir para lograr la autorizacién de finanzas u otra entidad, cémo presentar la idea, cudndo, con quién, ete. eh1.9.3 Teen tecnologia En el Método Escala"® expondremos, a través de todos los capitulos, una serie de 36 técnicas y herramientas probadas para administrar profesionalmente los proyectos. hy - apoyos, métodos, mieata | 2 Pian det Proyecto | © Dectaracién del | atcance | 2 wes Diagrama Organizacional | i | | oo'e vo 0 Matriz de Roles y , Funclones | 2 Matriz de Comunteacién Calendario de Eventos Estatus Semanal Reporte Mensual | © Programa det | proyecto ~ Rute Critica 2) Planeacién o vou | Administracién |” de Concursasy Cotiaciones | 2 hauieve | Evaluacion de 0 Altemnativas © Controt del Programa 2 Controf Presupuestal © Valor Ganado ~ (Barned Vat ! 2 Reporte Final 5 | Cierre | > Cierre Administrative ‘Técnicas y Herramientas: a 2 Presupuesto Base © Programa de ; Erogaciones ~ Flujo de | Efectivo > Diagrama Causa- | Efecto con istade | Verificacién > Mapa de Riesgos 3 Matriz de Administraci6n de Riesgos > Matriz de Abastecimientos 2 Sistema de Control de Cambios > Lecciones Aprendidas 2 Adminisiracién de Contratos > Requisiciones de Pago 2 Integracién del Equipo 2 Estatus Semanal y Reporte Mensual 2 Sistema de Control de Cambios : 2 Lecciones Aprendidas > Lecciones al Clerre 2 Cierre Contractual En el desarrollo de cada capitulo, introducimos las herramientas correspondientes al proceso en estudio, donde cada herramienta queda explicada contestando las siguientes Preguntas: ePara qué sirve2, + Qué incluye?, + éCémo desarrofiaria?, + éCudndo utitizaria? + Asimismo, integramos un caso de estudio resuelto que demuestra el uso de cada una Mencionadas ee de las herramientas” 44 | cepiuin 1 1.10 Mapas Mentailes A continuacién presentamos una técnica de gran utilidad en la Administracién de Proyectos para bosquejar ideas, facilitar el entendimiento, trabajar en equipo, entre muchos otros usos. Los Mapas Mentales fueron desarrollados por Tony Buzan* con el objetivo de optimizar la colaboracién entre los hemisferios izquierdo y derecho de Izquierdo \ Derecho nuestro cerebro, donde el hemisferio detalliste a izquierdo se relaciona con el enfoque Sgico creative | detallista, légico, ordenado, analitico, Oe ece sspouténe? matematico, estructurado y racional, yel + anaiitico sofiador ree matemético intuiivo derecho con lo artistico, creativo, estructurado emocional esponténeo, —sofiador, _ intuitivo, racional visionario emocional y visionario. La figura inferior muestra un Mapa Mental acerca de los tee que hemos incluido en este capitulo. Como podemos observar, al centro comenzamos con el titulo 0 tema del Mapa Mental y las ramas representan los subtemas. Al representarios en forma radial, incluyendo iconos relacionados a cada tema, permitimos una mayor estimulacién de ambos hemisferios cerebrales de manera que podamos desarrollar y retener mas efectivamente los conceptos. El uso de colores, iconos y lineas fibres, es parte fundamental de esta herramienta. En este libro utilizaremos los Mapas Mentales en varias ocasiones Mapa Mental - Que abarca los Fundamentos == oe GS 4 inicio ¢ loneacién ‘ control Becucion2 as Mapa Mental Apoya la definicién de los proyectos. Permite el andlisis de entregables y tareas. Apoya la toma de decisiones, Permite una visién giobal y asig claramente prioridades, éPara qué sirve? pa 2Qué incluye? El titulo 0 ides central. Las ramas, entregabies 0 subtemas. Las subramas, sub-entregables, haste ef nivel que deseemos desglosar 0 analizar. éCémo Definir el titulo 0 idea central y colocario al desarrollarla? centro del diagama. Colocar en las primeras ramas los subtemas 0 entregables finales y en [as ramas adicionafes colocar los temas dentro de subtemas, 0 sub-entregables. Uulizar palabras clave, colores, simbolos 0 dibujos. Estimular la creatividad, aportando ideas y después revisar y organizar. éCusndo , + Durante el bosquejo de ideas a Io largo del utilizarla? } proyecto, Al elaborar las siguientes fierramientas y documentos: Charter, expectativas, definicién de entregables, WBS, andlisis de riesgos, entre muchos otros. (Estas herramientas y documentos fos presentaremos en los siguientes capitutos) 1.12 Resumen Actualmente las bases para medir el éxito en nuestros Proyectos han cambiado. Ahora estamos conscientes que aun si entregamos el proyecto dentro de presupuesto, a tiempo y con la calidad técnica estipulada, pero el Cliente no queda satisfecho, no lo podemos considerar exitoso. La administracién empirica, improvisada no provee las bases adecuadas para cumplir el objetivo y tenemos que recurrir a procedimientos, técnicas y herramientas més efectivas que vuelvan predecibles los resultados de nuestros proyectos. Nuestro libro propone el Método Escala", que es un esquema practice y probado, enfocado a tratar formal y efectivamente la Administracién de Proyectos, tomando en cuenta la definicidn de éxito presentada En este capitulo exponemos las bases, principios y fundamentos de la Administracién Profesional de Proyectos siguiendo el esténdar del PMBOK* Guide dado que muchos de los problemas son causados por ignorar 0 no ap! Principios basicos = 45El identificar cinco procesos y nueve dreas en la Administracién de Proyectos nos sirve para visualizar el desarrollo completo e integrado de nuestros proyectos para lograr resultados predecibles y estandarizar nuestra manera de manejarlos. El entender la influencia en nuestros proyectos del tipo de organizacién de la empresa nos ayuda a prever acciones pera minimizar los retos y capitalizar las ventajas. La Administracién Profesional de Proyectos considera la aplicacion de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto con el fin de cumplir y superar las expectativas de los involucrados. El identificar estos requerimientos nos permite autoevaluarnos para desarrollar un plan de mejora sobre nuestras dreas de oportunidad. En esta obra presentamos, a lo largo de cada capitulo, conocimientos, técnicas y herramientas probadas, que seran aplicadas en un caso de estudio, desde su concepcién hasta su cierre. En el siguiente capitulo introducimos el caso de estudio. 1.13 Cusstionarto No. et ie Lai | Ekuales son los dos atributos p: jfinenaun proyecto? | é€uales son las habilidades requeridas del 1.13.2 | Gerente de Proyecto de acuerdo con le jefinicion de éxito actual? TTcuales la diferencia principal entre el 1.13.3 | Gerente de Proyecto en el periodo 1.3 aiyelmodemno? éQué requ jentos incluimos en la definicion de éxito en el Método Escala"®?, Yyg.g | LQuiénes integran el Equipo airectivo y L _quignes el equipo ejecutor? int al ZQuE trabajos desarrollamos en los procesos Ge inicio, planeacién, ejecucién, control y 1s] ere? ‘Cudieg son las aueve areas que considera la ape? tat tCusles son Tos fetes que presentan a ia L |_App™* las estructuras funcionales? 18 "Tana | cCugles son las ventajes que preseritan a [a i iad APP™ las estructuras en hase a proyectos? e | Mencione tres estrategias para mitigar los retos y capitalizar las ventajas de las ae | 1.3.11 | gstructuras funcionales en la Administracién | i de Proyectos: | TDefina la Administracion br t ©1132 | proyectos (APP). |S Tyas | tCudles son as tinco nabildades dav ae | 1-13.13 | Tequeridas del Gerente de Proyectos? __ eae 1 ea | €Qué epnotimientos serdn requeridos par au fa APP™?? TTis. 15 | Pare qué| 3 5 8 Aduptacion she; Project Management Institute, PMBOK* Guide 2000 EDITION. USA, Project Management Institute, 2000. P. 4. actin, de @: Harald Kerzner, Ph.D, THE GROWTH AND MATURITY OF MODERN PROJECT MANAGEMENT. Boston, Mass. Project Management Institute. 27% annual Seminar/Symposium. El articulo de referencia es muy extenso del cual séio se utiliza lo que aqui se presenta. Aauptacion de: Project Management Institute, PMBOK* Guide 2000 EDITION. USA. 2000. Project Management Institute. P. 30 Edward W. Deming, 1900-1993. Experto de la Calidad, sus dos mayores eporteciones son: 14 Puntos para la Gestién y le divulgecién del ciclo POCA de Shewhart, Adaptacién d2: Projact Management Institute, PMBOK! Guide 2000 EDITION. USA. Project Management Institute. 2000. P, 7. ‘ust Adaptocion de: Project Management Institute, PMBOK! Guide 2000 EDITION. USA. Project Management lastitute. 2000, Pp. 18-21. Atactaciin dle: Project Management Institute, PMBOK# Guide 2000 EDITION. USA. Project Acapteriin da: Project Management Institute, PMBOK* Guide 2000 EDITION. USA. Project Management Institute. 2000, Pp, 21-25. tiplwain ea: Tony Buzen y Barry Buzan, EL LIBRO DE LOS MAPAS MENTALES. Espaha. Ediciones Urano. 1996. Pp. 69-82 snagement Institute. 2000. P. 6. 47BR EE YE SG SG SSCapitulo 2 Como iniciar el Proyecto 2.1 Objetives generales + Comprender cémo nacen los proyectos. » Entender el Charter como herramienta de inicio de proyectos: v Por qué es importante y qué procedimientos incluye v Descripcién del proceso para desarrollarlo paso a paso. v Aplicacién de la herramienta del Charter en un caso practico. 2.2 Introduccién A partir de los fundamentos revisados en el capitulo anterior, entramos a aplicar el Método Escala", Empezaremos por el proceso de inicio, comtin para todos los proyectos. A continuacién resumimos nuestro objetivo en el proceso: * Iniciar el proyecto identificando a los involucrados (afectados 0 beneficiados por el proyecto), documentando y conciliando sus expectativas sobre el proyecto. * Comunicar la justificacién™del proyecto y sus objetivos para facultar a! equipo a compartir una visién clara de ta necesidad por cubrir y los entregables a lograr. > A la herramienta resultante le ilamamos el Charter del Proyecto, con el que visualizamos la misién por cumplir y sus objetivos, el cual nos serviraé de guia para la administracién ‘profesional del proyecto. 2.3 €Ddnde nace un proyecto? Una organizacién cominmente maneja un plan estratégico que le permite dirigir sus esfuerzos: al lograr su mision se acercaré a su visién. Como resultado tenemos una serie de estrategias que se apoyan en proyectos especificos encaminados a lograr la vision de la empresa. Qplaneacién C FED ~ contra (7) (J) Seeveién Al iniciar un proyecto visualizemos la misién por cumplir y sus objetivos, fo cual nos servird de guia para el proceso de la Administracién Profesional del Proyecto.Iniciativa Format Charter (iene Los proyectos surgen generalmente de alguna 0 varias de las siguientes ceusas: (ered Gm i | La compariia de electricidad autoriza el |} | Demanda det | proyecto pars construir une nueva | | Mercado: ‘subestacién con el fin de cubrir fa demands de energia en cierta zone. 1 Una empresa de desarrollo de software | g | Peticién det autoriza el disefio de un nuevo sistema de Cliente: informacion, a solicitud de uno de sus Una compaiiie de capacitacién autoriza el Necesidad de | proyecto para la elaboracién de un nuevo curso con el fin de incrementar sus we »| utlidades. [ I clientes. t | Una fSbrica de pintura autoriza un Requerimientos | proyecto para establecer una serie de Legales: guias para el manejo de materiales t6xicos. i Después de le introduccién de ia Internet, | Avances -*| una compatiia de electrénica autoriza un | 5 | Tecnolégicos:' .| nuevo proyecto para el desarrollo de un | aparato de videojuegos. Iniciativa [Ieformal 3 Mecasidad de Negocio 1 Demanda de Mercado-> £5 Avances Tecnolégicos 2 Peticién def Cliente-> 4 Requerimientos Legales 2.4 Charter Primero, surge una iniciativa informal que evalua la factibilidad del proyecto para después concretarla en una iniciativa formal. En este momento autorizamos el desarrollo del proyecto para ser confirmado durante sus etapas tempranas. A esta iniciativa le llamamos Charter. Este es un documento que formaliza el inicio del proyecto y que revisaremos a continuacién.yoy ¢ ce C r ¢ « ¢ c ePara qué sirve?

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