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Repblica Bolivariana de Venezuela Universidad Pedaggica Experimental Libertador Instituto Pedaggico de Caracas Asignatura: Gerencia de Recursos Humanos

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Prof. Chvez Luis E.

Bachilleres: Nancy Villegas Roger Hernndez Mara Gonzlez Yuly Hurtado Esteivis Rivas Ivanovich Mrquez

Caracas, Julio de 2011

Evaluacin De Desempeo Es un sistema de aplicacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo, tambin una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cual es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora. Proceso de una evaluacin de desempeo Se estima el rendimiento global del empleado, la mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal en que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.

ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO Suele utilizarse como instrumento para el seguimiento de los objetivos propuestos; para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, para evaluar otros factores difcilmente cuantificables como la capacidad de liderazgo y otras actitudes de integracin con la estrategia empresarial o las dificultades que podran llevar ha no alcanzar la meta propuesta. Este es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. Segn William Werther y Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A partir de esa identificacin, se solucionan esos problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin. La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas de desempeo deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la formalidad que es recomendable, debe considerarse, primeramente, las pautas que pueden apreciarse bsicamente en los siguientes aspectos:

Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado. Especificar a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias. Llevar a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de prevaca y un mnimo de interrupciones. Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo, dos es ms recomendable, an ms en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio.

Para el proceso de evaluacin de personal, pueden utilizarse varios sistemas o mtodos de evaluacin del desempeo o estructurar cada uno de stos, en un mtodo de evaluacin adecuado al tipo a y a las caractersticas de los evaluados. Esta adecuacin es de importancia para la obtencin de resultados. La evaluacin del personal es un mtodo, una herramienta, y no un fin en si misma. Es un medio para obtener datos e informacin que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeo humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluacin del desempeo

solo es un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido horizontal y vertical en la empresa. LOS PRINCIPALES MTODOS DE EVALUACIN DE COLABORADORES SON: Mtodos de las escalas graficas Mtodo de eleccin forzada Mtodo de investigacin de campo Mtodo de incidentes grficos Mtodo de comparacin por pares MTODO DE LAS ESCALAS GRAFICAS Es el mtodo de evaluacin de personal ms utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el mtodo ms sencillo, su aplicacin exige mltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podran causar indiferencias considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numricas mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. MTODO DE ELECCIN FORZADA. Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los colaboradores mediante la eleccin de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado. De ah la denominacin eleccin forzada. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diramos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus amigos. MTODO DE INVESTIGACIN DE CAMPO. Este mtodo de evaluacin fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite, adems de emitir un diagnstico de desempeo del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.

Uno de los problemas ms graves de la planeacin y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentacin de datos acerca del desempeo de los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta retroalimentacin de datos, el rgano de personal no est en condiciones de medir, controlar ni acompaar la adecuacin y la eficiencia de sus servicios. En este sentido, el mtodo de investigacin de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con la supervisin inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompaar el desempeo del empleado de manera mucho ms dinmica que otros mtodos de evaluacin del desempeo. MTODO DE INCIDENTES CRTICOS El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia el mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones tanto positivas como negativas- en el desempeo de las personas. MTODO DE COMPARACIN POR PARES. Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara los empleados de dos en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeo se considera mejor. En este mtodo tambin puede utilizarse factores de evaluacin. De este modo, cada hoja de formulario ser ocupada por un factor de evaluacin del desempeo. La aplicacin del sistema de comparacin por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de evaluacin ms precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente. EVALUACIN DE 360 GRADOS. La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones

modernas. El principal uso que se le da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes: Medir el desempeo del personal. Medir las competencias. Disear programas de desarrollo.

La evaluacin de 360 grados comprende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aporte desde todos los ngulos: Jefes, Compaeros, subordinados, clientes interno, etc. El propsito de aplicar la evaluacin de 360 es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin para tomar decisiones a futuro. LOS OBJETIVOS DE REALIZAR LA EVALUACIN DE 360 SON: 1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a las diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular. 2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. 3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo personal y, por lo tanto, de la organizacin. del

La evaluacin de 360 grados es una buena herramienta para el desarrollo de las competencias del personal, siempre que se halla diseado con base a los comportamientos esperados para la organizacin en particular. De este modo sern los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados. Adems la validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de los que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error. ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES. Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas: La primera rea comprenderla la informacin y explicacin de todas las generalidades y los principios de evaluacin, as como el manejo de los

formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseado. Una Gran Ayuda A Este Respecto Es: Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de forma que identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de sus subordinados. Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte, de ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista, los cuales seran adaptados al momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de supervisor en relacin con la evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de los empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o rendimiento. La Forma De Entrenar A Los Evaluadores El entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin pertinente al caso, etc. En una empresa se deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma. La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la labor realizada por el rea de Recursos Humanos. Si el proceso de evaluacin seala que una gran mayora de colaborares tienen un desempeo de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos empleados excluidos de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa. EVALUACIN DEL POTENCIAL HUMANO. El personal de la empresa es posible que siga el ritmo de sta, o puede ser que se estanque. Esto puede ocasionar desajustes entre el nuevo personal y el ya existente porque el nuevo personal se adaptar ms rpido.

El potencial humano es la capacidad para adquirir nuevos conocimientos, desarrollar habilidades, generar ideas innovadoras, aceptar el cambio y tener predisposicin para asumir nuevas y diferentes responsabilidades. Es conveniente tener una opinin basada en hechos objetivos y no tener opiniones de otras personas porque puede conducir a error. Quien tenga potencial se distinguir por tener capacidad para pensar estratgicamente: pensar a largo plazo, prever el futuro, capacidad de abordar problemas de forma global. Adems ah que tener localizado el personal con potencial supone tener ventajas para cubrir nuevos puestos de tajo. De cierta responsabilidad, lo cual supone menos tiempo de formacin, menor nmero de fracasos, genera mayor satisfaccin e integracin del personal y un menor coste de seleccin. Esto tendr utilidad siempre que est integrado en un plan estratgico de los recursos humanos: planes de sustitucin, cobertura de nuevas necesidades, posibilidades de desarrollo organizacional, previsin ante los cambios tecnolgicos. Tradicionalmente, se ha venido promocionando al personal en base a su pasado laboral en la propia organizacin, pero esto puede ser peligroso porque puede suceder que dicho ascenso muestre la inutilidad del trabajador para desempear un puesto superior al que se hallaba hasta entonces. Formacin del inventario del potencial humano o evaluacin del personal consiste en hacer una relacin de todos los datos del trabajador y actualizarlos. Posteriormente se realiza un estudio sobre lo que puede ser capaz de hacer en el futuro. Se tendrn en cuenta la experiencia, la formacin, los xitos anteriores, los factores psicomtricos como la capacidad de razonamiento, los rasgos de personalidad. Quien realiza esta tarea es normalmente el responsable de cada departamento Un proceso de evaluacin de potencial es un como un medio de reflexin y perfeccionamiento de toda actividad humana que se realice, sea a nivel personal o profesional. As encontramos hoy que se evalan los centros productivos, de servicios, etc., donde la actividad del hombre desempea el rol fundamental al tomar decisiones pertinentes, ya que constituye en s un proceso de aprendizaje porque hay que tomar decisiones y se toman para determinados fines, sobre la base del proceso de evaluacin y sus resultados. EL CAPITAL HUMANO. Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las

capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su conexin con lo que quiz sera mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la inversin en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. CAPITAL HUMANO Y SU CUIDADO En la Teora de Jean Watson se considera a la persona como un ser en el mundo. Se considera 3 esferas: el alma, el cuerpo, y el espritu. La persona se esfuerza en actualizar la relacin entre estas tres esferas para conseguir la armona y son dimensiones que la enfermera ha de tener en cuenta. Watson se basa en el existencialismo, sostiene que el amor incondicional y los cuidados son esenciales para la supervivencia, se centra en las relaciones transpersonales de la persona. Esta teora del cuidado humano se dedica a la promocin y restablecimiento de la salud a la prevencin de la enfermedad y al cuidado de los enfermos. Los pacientes requieren unos cuidados holstico que promueven el humanismo, la salud y la calidad de vida. El cuidado de los enfermos es un fenmeno social universal que slo resulta efectivo si se practica en forma interpersonal, el trabajo de Watson contribuye a la sensibilizacin de los profesionales hacia aspectos ms humanos. GESTIN POR COMPETENCIA. Es una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran hacer. Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeo excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.

LA CARRERA. La palabra carrera, del latn cursus tiene varios significados. Uno de ellos quiere decir correr, o sea andar a paso rpido, ya sea a pie, en bicicleta, a nado, en moto, o en automvil, en muchos casos, de modo competitivo, para ganarles a otros participantes, llegando antes a la meta. El lugar donde se corre se denomina pista de carrera. Las carreras pueden tambin ser de animales, como las carreras de caballos. En las distintas facultades se llama carrera, a aquellas materias que se deben aprobar, en muchos casos correlativas (o sea que para cursar algunas previamente se deben haber aprobado otras anteriores, afines) para llegar a obtener en un determinado nmero de aos, un ttulo universitario: As hablamos de carrera de medicina o carrera de abogaca. Cuando decimos El padre le pag la carrera significa que se hizo cargo de los gastos correspondientes a sus estudios. TIPOS DE CARRERAS PROFESIONAL Durante los ltimos 50 aos, la trayectoria de la ocupacin laboral de las personas ha cambiado enormemente. Y va a continuar cambiando de ahora en adelante, todava con ms fuerza y de una manera an ms radical. Para ilustrar este proceso vamos a distinguir entre tres tipos de carrera. 1. Forma Tradicional: Representa el tipo de ciclo ocupacional que era ms frecuente hace 50 aos. 2. Forma Reciente: Representa la trayectoria ocupacional que ha empezado a menudear durante los ltimos 15 aos 3. Forma Emergente: Representa el tipo de trayectoria que en estos momentos est despuntando y que probablemente sea cada vez ms frecuente en el futuro. QU ES UN PLAN DE SUCESIONES Segn Korn y Ferry. Es un proceso estratgico, sistemtico y deliberado para proveer experiencias a los managers con alto potencial que les permita desarrollarse como candidatos para cubrir en el futuro puestos crticos para la organizacin. Adems un plan de sucesin es el mejor negocio que cualquier empresario puede hacer. Lamentablemente las

urgencias del da a da impiden que muchos se concentren en lo importante, que es el destino de la compaa en el mediano y largo plazo. Porque, debemos saberlo, un plan de sucesin no es para implementar en forma inmediata, de un da para otro, en caso de que el empresario titular fallezca en un accidente o decida abruptamente que no quiere seguir trabajando. ORGANIGRAMA DE REEMPLAZO DE PERSONAL. Este tipo de organigrama es utilizado para planear los movimientos futuros del personal de la organizacin, a travs de la utilizacin de smbolos convencionales y se marca si la persona que ocupa el puesto tiene desempeo satisfactorio y puede ser ascendido en su defecto se detecta su trabajo es deficiente y se ve en la necesidad de ser reemplazado. Se utilizan smbolos convencionales y se marca si la persona que ocupa el puesto tiene desempeo satisfactorio y puede ser ascendido en su defecto se detecta su desempeo es deficiente y se ve en la necesidad de ser reemplazado. LA FORMACIN Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programacin curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez ms elevados. En general son programas a mediano y largo plazo. LA CAPACITACIN Es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades. La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. EL DESARROLLO

Se refiere a la educacin que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar. Est orientado fundamentalmente a ejecutivos. DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIN Y DESARROLLO Aspectos Qu transmite Carcter Dnde se da Con qu se identifica Desarrollo Transformacin, visin Intelectual Empresa Saber (qu hacer, qu dirigir) Capacitacin Conocimiento Mental Centros de trabajo Saber (cmo hacer)

reas de aprendizaje

Cognitiva

TRANSFERENCIA DE PERSONAL Es cuando una persona o personas son transferidos o cambiados de un lugar de trabajo a otro lugar y puede ser en el mismo sitio pero a otro departamento. Tambin puede ser a otro cargo diferente al anterior, y puede ser a otra regin, pas, e inclusive puede ser a otra empresa. Generalmente son motivados a un ascenso en cuanto a categora, pero en algunos casos puede ser un castigo al empleado ineficiente.

REFERENCIAS CONSULTADAS

Consulta en lnea, www.rrhh-web.com. Consulta en lnea, www.gestiopolis.com. George, Bohlander y Arthur Sherman. 1994 Administracin de Recursos Humanos. Mxico. Idalberto, Chiavenato. 1993 Administracin de Recursos Humanos. Edicin: 1era; Ao: Editora: Mc Graw-Hill Mxico; Total de Pginas: 578; Pginas utilizadas: 173,174,201 William B. Werther Jr. y Keith, Davis. 2000 Administracin de Personal y Recursos Humanos. 5ta Edicin.