Pitanja za I kolokvij

1. Napravi razliku malo, srednje veliko preduzeća

Kriterijumi za klasifikaciju preduzeća po veličini: prosječni broj zaposlenih, ukupni prihod, vrijednosti
imovine na dan sastavljanja finansijskog izvještaja u poslijednjoj poslovnoj godini.

Malim preduzećima smatraju se preduzeća čiji je prosječan broj zaposlenih manji od 50; prosječna
vrijednost poslovne imovine manja od 1.000.000 KM na kraju poslovne godine i ukupan godišnji prihod
manji od 2.000.000 KM na kraju poslovne godine.

Srednjim preduzećima smatraju se preduzeća čiji je prosječan broj zaposlenih 50 - 250; prosječna
vrijednost poslovne imovine na kraju poslovne godine između 1.000.000 KM i 4.000.000 KM i ukupan
godišnji prihod od 2.000.000 – 8.000.000 KM.

Velika preduzeća su ona pravna lica koja na dan sastavljanja finansijskih izvještaja prelaze granične
vrijednosti najmanje dva od sljedećih kriterijuma: prosječna vrijednost poslovne imovine na kraju
poslovne godine je 20.000.000,00 KM; ukupan godišnji prihod je 40.000.000,00 KM;prosječan broj
zaposlenih u godini za koju se podnosi finansijski izvještaj je 250 i više zaposlenih.

2. Uloga MiSP u Svjetskoj privredi

Mala i srednja preduzeća su motor ekonomskog razvoja. Ona povećavaju stepen i obim korišćenja novih
resursa jedne privrede, uz visok stepen fleksibilnosti i adaptivnosti novim tržišnim i drugim uslovima.
Promovišu privatnu svojinu i preduzetničke veštine. Pokretač su razvoja u zemljama tržišne privrede i
zemljama u tranziciji. Razvoj MSP omogućava: povećanje društvenog proizvoda, povećanje privrednih
subjekata, kreiranje novih radnih mesta, podizanje životnog standarda, supstituciju uvoza i veću izvoznu
konkurentnost domaće privrede. Razvoj menadžment veština i sposobnosti predstavlja prioritet
strategije razvoja MSP, s obzirom na to da mala preduzeća karakteriše relativno nizak stepen
specijalizacije poslova, upravljačkih i poslovnih funkcija. Postizanje konkurentske prednosti u globalnoj
privredi zahteva inovativan pristup poslovanju, prevashodno kada se radi o znanju. U tom smislu,
upravljanje u MSP mora da bude orijentisano u pravcu ulaganja u znanje i povećanje produktivnosti rada
i efekata znanja.

3. Uloga MiSP u EU

Najveći broj preduzeća koja su registrovana na teritoriji Evropske unije su mala i srednja preduzeća. Čak
99% preduzeća, od preko 200 miliona preduzeća, su male i srednje veličine. Od toga 93% su ona
najmanja, takozvana mikropreduzeća, koja imaju do deset zaposlenih. To je osnovni razlog što MSP
predstavljaju glavni izvor zapošljavanja radne snage, i predstavljaju veoma važan izvor stvaranja
bogatstva u EU. Kada je u pitanju analiza obrta kod malih i srednjih preduzeća na teritoriji Evropske
unije, najveći obrt kapitala ostvaruju trgovinska preduzeća, a zatim slede preduzeća male privrede koja
posluju u industriji. Razlog osnivanja manjeg broja MSP u industriji, nego u trgovini i konsaltingu, treba
tražiti u znatno većim početnim ulaganjima za proizvodnju nego za usluge. Ukoliko bi veličinu malog
preduzeća merili po broju zaposlenih, onda su svakako najveća u industriji, gde je u proseku zaposleno
oko 10 radnika, dok je prosek za sva MSP u Uniji 7 radnika. Preko 60% zaposlenih u privatnom sektoru
Evropske unije radi u malim i srednjim preduzećima, a i preko 50% novih radnih mesta se kreira u ovom
sektoru. Zanimljiv je i podatak da je preko milion malih i srednjih preduzeća u Uniji donelo neku
inovaciju u poslovanju. Koliko su važna mala i srednja preduzeća potvrđeno je i na Samitu šefova vlada
Evropske unije u Lisabonu, u martu 2000. godine, gde je sektor preduzeća male privrede označen kao
jedan od stubova u postizanju cilja da Evropska unija postane najkonkurentnija i najdinamičnija privreda
u svetu. Za mala i srednja preduzeća se očekivalo da odigraju ključnu ulogu u procesu tranzicije zemalja
Centralne i Istočne Evrope, koje su od pre nekoliko godina članice Unije. Mislilo se da će ovaj sektor
doživeti pravi bum, pošto se uklone granice, i da će se na taj način ubrzati prelazak sa planske na tržišnu
privredu. Pretpostavljalo se i da će indirektno ova preduzeća biti motor za velike kompanije da se lakše
prilagode konkurenciji na tržištu. Međutim, gotovo ništa od ovih pretpostavki se nije dogodilo, i to iz
sledećih razloga: mala i srednja preduzeća nisu bila dovoljna da poguraju ekonomski razvoj i procese
transformacija u tranziciji; sektor MSP se teško razvija ako nema dovoljno velikog rasta privrede i
odgovarajuće institucionalne podrške, što je zaista i nedostajalo u ovim zemljama, usled lošeg nasleđa iz
prethodnog perioda. Međutim, i pored toga sektor male privrede je ipak rastao, s tim što je njegova
ekonomska snaga ostala mala.

4. Mjesto i uloga MiSP u BiH

Bosna i Hercegovina od 2000. godine aktuelizovala pitanje razvoja malih i srednjih preduzeća
pokušavajući na taj način da poveća zaposlenost, da ojača tržište, da djeluje na sveukupan privredni
razvoj. Činjenica je da preduzeća iz BiH nisu dovoljno konkurentna, prvo na domaćem, a posebno na ino-
tržištu. Ogromne su prepreke stabilnom poslovanju preduzeća iz Bosne i Hercegovine. Otežavajuća
okolnost jeste i ta što se politika razvoja malih i srednjih preduzeća u BiH sprovodi na nivou entiteta, te
nema jedinstvene strategije kojom bi se podjednako preduzeća usmjeravala i motivisala ka rastu i
razvoju. Važno je istaći da su razvojne politike malih i srednjih preduzeća bile podržane značajnom
finansijskom podrškom, kao i tehničkom pomoći međunarodnih donatorskih organizacija, ali bez
odgovarajuće koordinacije. Mala i srednja preduzeća koja sve više dobijaju na značaju u politici razvoja
nacionalne ekonomije, još uvijek nisu sposobna da odgovore izazovima ravnopravne tržišne borbe. Kao
tri ključna problema koji otežavaju MSP u postizanju poslovne izvrsnosti su: loše razumijevanje kupaca
od strane preduzeća; pretjerano oslanjanje na osnovne faktore prednosti; slaba saradnja između
domaćih MSP. Budući razvoj malih i srednjih preduzeća u Bosni i Hercegovini, u ovom smilsu, trebao bi
obuhvatiti:

 Uspostavljanje odgovarajućeg pravnog okvira u oblasti sigurnosti proizvoda i procedura javnih

nabavki,

 Institucionalna izgradnja u cilju obezbjeđivanja infrastrukture kvaliteta;

 Specijalizovana obuka malih i srednjih preduzeća, u smislu lakšeg pristupa tržištima EU;

 Lak pristup informacijama i poslovnim uslugama, što se može postići razvojem on-line baza
podataka i portala, te putem uvođenja specijaliziranih poslovnih usluga.
5. MiSP u Republici Srpskoj

Najveći broj privrednih društava u Republici Srpskoj spada u kategoriju malih i srednjih preduzeća (MSP),
odnosno najveći broj njih je organizovan u formi društava sa ograničenom odgovornošću i to najčešće sa
minimalno propisanim osnovnim kapitalom. Sektor privrede i njegovi subjekti i dalje se susreću sa
brojnim poteškoćama i preprekama u svom funkcionisanju. Nepovoljan poslovni ambijent je
okarakterisan visokim troškovima poslovanja, čiji su uzrok visoki porezi i doprinosi, brojni fiskalni i parafi-
skalni nameti, razne takse, birokratija, nepovoljni krediti, spora naplata duga, šverc, rad na crno… Sektor
MSP-a predstavlja okosnicu razvoja Republike Srpske. Uvažavajući značaj tog sektora privrede za
ekonomski razvoj, a imajući u vidu specifičnosti poslovanja MSP-a kao poslovnih subjekata (mali obim
poslovne aktivnosti, skromni iznosi kapitala) modaliteti finansiranja obuhvataju odgovarajući „miks“
sredstava iz ličnih izvora, komercijalnih i međunarodnih izvora, uz finansijsku podršku državnih institucija
sa republičkog i lokalnog nivoa. I pored toga što MSP često imaju znanja za dobre poslovne poduhvate u
velikom broju slučajeva, usljed nedostatka kapitala ti poduhvati nikada nisu dobili realnu šansu da budu
realzovani. Finansiranje i varijante finansijske podrške sektoru MSP-a u Republici Srpskoj se kreću u
rasponu od čisto komercijalnih oblika kredita, preko učešća banaka u transferu finansijskih sredstava iz
javnih i međunarodnih fondova, do direktnih budžetskih davanja u klasičnoj formi i u formi
subvencionisanja odgovarajućeg dijela kamata. Uprkos značajnoj kreditnoj podršci, MSP u Republici
Srpskoj se i dalje suočavaju sa prilično oštrim uslovima za obezbjeđenje finansijskih sredstava, što
restriktivno utiče na razvoj ovog sektora privrede. Dok se u većini zemalja Evropske unije (EU) sve više
uviđa važnost koju MSP mogu da imaju u rastu konkurentnosti i ekonomskom rastu, otežan pristup
izvorima finansiranja većinu MSP-a u Republici Srpskoj čini zavisnim od privrednog oporavka. Čekajući da
se stvari promijene, MSP gube na konkurentnosti, stagniraju ili smanjuju obim poslovanja. Takvo stanje
ne doprinosi stvaranju dodate vrijednosti i novih radnih mjesta koja su u Republici Srpskoj prijeko
potrebna. Bez boljeg pristupa izvorima finansiranja, MSP mogu biti izvori rizika koji podrivaju
makroekonomsku stabilnost i poništavaju neke od pozitivnih pomaka napravljenih bolnim tranzicionim
reformama u Republici Srpskoj. Obezbjeđivanje kapitala iz povoljnih izvora je teško rešiv problem i velika
prepreka osnivanju, rastu i razvoju za MSP u Republici Srpskoj. Zbog svoje veličine, ova preduzeća
raspolažu ograničenim resursima i u pogledu kapitala i u pogledu ljudskih potencija, što ih čini ranjivijim
od velikih kompanija. Poreskom reformom i smanjenjem direktnih poreza koji opterećuju
preduzetništvo bi se omogućilo dodatno zapošljavanje i konkurentnost, a umanjenje stope poreza i
doprinosa na plate, dovelo bi do smanjenja sive ekonomije, čime bi se povećao i priliv u državni budžet.
Oslobađanje poslovnih subjekata plaćanja sudske takse kod osnivanja novih poslovnih subjekata i
poslovnih jedinica postojećih poslovnih subjekata, predstavlja značajnu novinu reformskih zakona. U
tom svijetlu, važno je spomenuti i smanjenje notarskih troškova, budući da je reformom potrebne forme
osnivačkih akata za osnivački akt jednočlanog društva s ograničenom odgovornošću sa minimalnim
osnivačkim ulogom, potrebna samo notarska ovjera potpisa osnivača za razliku od ranije notarske
obrade. Direktni pozitivni efekti novog modela registracije poslovanja su olakšavanje početka poslovanja
direktnim korisnicima, naročito mladim ljudima preduzetničkog duha i kreativnih ideja. Takođe,
reformom su modernizovani registri poslovnih subjekata čiji su podaci transparentni i objedinjeni na
jednom mjestu, skraćeno je vrijeme pribavljanja JIB-a i matičnog broja, a sve potrebne podatke i
dokumente korisnici mogu dobiti na jednom mjestu. Brza procedura registracije omogućava i
poboljšanje rejtinga Bosne i Hercegovine i Republike Srpske kada je u pitanju pokretanje poslovne
aktivnosti, što otvara i mogućnosti privlačenja stranog kapitala. Iako daleko jednostavniji, povoljniji i
efikasniji, jasno je da proces osnivanja novog preduzeća nije dovoljan da popravi sveukupan poslovni
ambijent u zemlji. Ipak, nekad može učiniti značajnu razliku u podsticanju preduzetničkog duha i
ohrabrivanju preduzetnika da prihvate rizik započinjanja sopstvenog biznisa.

6. Kreiraj jedno malo ili srednje preduzeće po svojoj želji: naziv, lokacija, misija, vizija, marketing,
organizaciona struktura

Naziv: Stomatološka ordinacija Dento Art

Sama poslovna ideja nastala je iz prepoznavanja potreba za ovom vrstom djelatnosti, kao i iz činjenice da
se ova grana u našem užem okruženju ( BiH) pa čak i u širem okruženju ( Balkan) intenzivno širi u
poslednjih nekoliko godina. Razlozi za ekspanziju specijalizovanih ustanova za dentalnu medicinu su
brojni, prije svega loše dentalno zdravlje populacije, uzrokovano lošom brigom o zdravlju zuba kao i loše
organizovanog preventivnog programa oralnog zdravlja, nizak kvalitet usluga pruženih u državnim
ambulantama, a na veće potrebe za ovim uslugama svakako utiču i visoke cijene sličnih usluga u
inostranstvu.

Analizirajući potrebe ovog biznisa izabran je iznajmljeni poslovni prostor u ulici: Bulevar vojvode Stepe
Stepanovića, naselje Starčevica. Prostor se nalazi u stabmbeno-poslovnoj zgradi sa obezbjeđenim
parkingom, koja ispunjava građevinske uslove i posjeduje upotrebnu dozvolu. Locirana je u gusto
naseljenom prostoru, lokacija je povezana širokim ulicama sa istočnim i zapadnim tranzitom i lako je
dostupna za pristup iz svih djelova grada. Prostor je u vlasništvu fizičkog lica sa kojim je zaključen ugovr o
zakupu na 10 godina, kako bi se obezbijedila sigurnost ulaganja u prilagođavanje prostora potrebama
djelatnosti. Poslovni prostor se prostire na dve etaže sa ukupnom površinom od 250m2 , sastoji se od 2
hodnika, 8 soba, ostave i 4 mokra čvora. Prostor je prilagođen potrebama stomatološke laboratorije i
ordinacije, posjeduje doviljno prostorija i sanitarnih čvorova, zadovoljavajćeg kvaliteta izrade, ne sadrži
neravnine na podovima, visina prostorija prelazi 3m. Ispunjeni su svi uslovi propisani relevantnim
zakonima.

Vizija kojom se investitori vode je organizovanje takve specijalističke ambulante u kojoj će se sve usluge
koje pacijent zahtjeva obaviti potpuno, kvalitetno, brzo, efikasno i cjenovno prihvatljivo. Uz motivisan
tim, ugodno okruženje i stručno osoblje biće to jedinstvena i prepoznata praksa koju će svaki pacijent
rado posjetiti ponovo i preporučiti svima te će u roku od 3 godine postati najpoželjnija destinacija za sve
korisnike dentalnog turizma koji po ove usluge dolaze u Banja Luku.

Misija podrazumijeva postići takvu usaglašenost proizvoda i usluga da pacijent može u roku od nekoliko
sati dobiti novi zub bez potrebe da odlazi na više lokacija kako bi izvršio snimanje zuba, saniranje
povrede, uzimanje otiska , izrade nadoknade i postavljanja iste. Dento Art će sve ove usluge pružiti
objedinjene na jednom mjestu kvalitetno i brzo, što će ovu ustanovu pozicionarati visko iznad
konkurencije.
Ciljne grupe potrošača:
 Stomatološke ordinacije
 Stomatološke laboratorije
 Korisnici dentalnog turizma
 Lokalna populacija mlađe životne dobi (do 18 godina)
 Lokalna populacija odrasli (preko 18 godina).

Proizvodi i usluge moraju posjedovati stalan kvalitet, što će se postići upotrebom zadovoljavajućih
metrijala , pri čemu presudan faktor neće biti cijena materijala već njegov kvalitet, kao i stručnošću
osoblja koje će iste pripremati, isporučivati i izvršavati. Prodajna cijena neće biti veća od cijene koju za
iste i slične proizvode ili usluge ima konkurencija, ali će se svakako paziti da cijena svakog
proizvoda/usluge obezbjeđuje i dobitak tj. da prelazi vrijednost cijene koštanja iste. Distribucija i prodaja
biće organizovana u funkcionalno opremljenom i ugodnom ambijentu što će uticati na pacijente tako da
se ne osjećaju neugodno ili nesigurno pri samom zahvatu. Promocija će se vršiti kroz plaćeno
oglašavanje putem društvenih mreža, web sajta, radija, televizije, bilborda, istaknute reklame u blizini
samog objekta, štampanih materijala u vidu letaka i vizit karti, te kroz platforme za dentalni turizam i
direktnu ponudu potencijalnim kupcima.

Prema početnim planovima u preduzeću će biti zaposlene četiri osobe u dva sektora, tako će
organizaciona struktura izgledati kao na sljedećem prikazu:

Stomatološka
ordinacija
Vlasnik
Zubno tehnička
laboratorija

Kako se iz gore navedene šeme vidi, u startnoj fazi posao će obavljati samo osobe medicinske struke. Cilj
organizacije da se oforme funkcionalni timovi, što ne bi trebalo predstavljati problem jer se ne radi o
velikom broju ljudi. Za pomoćne aktivnosti poput čišćenja i računovodstva angažovaće se druga pravna
lica tj. za ove poslove koristiće se „outsourcing“.
7. Opiši preduzeće u kom radiš, a ako ne radiš istraži organizaciju jednog preduzeća koje ti je dostupno

Menadžment u malim i srednjim preduzećima, za razliku od velikih preduzeća, ima svoje specifičnosti. U
prvoj fazi rada i poslovanja malih preduzeća pažnja je najvećim delom usmerena na sam proizvod i
njegov plasman. To je faza u kojoj dominiraju znanja, veštine i iskustvo samog preduzetnika – vlasnika
preduzeća, koji na sebe preuzima veliki deo ključnih menadžerskih funkcija: od organizovanja
proizvodnje, nabavke, prodaje, obezbeđenja finansijskih sredstava, do unutrašnje organizacije
preduzeća i slično. To se u ovoj fazi preduzeća smatra prirodnim, pa čak i poželjnim, a najčešće kao
posledica ograničenih sredstava i resursa. Problem nastaje kada preduzeće širi svoju delatnost, raste i
razvija se, a model upravljanja aktivnostima i funkcijama ostaje isti. Preduzetnik to najčešće opravdava
time da je firma još uvek mala, da nema finansijskih mogućnosti za angažovanje profesionalnih
menadžera, kao i da najviše poverenja ima u sebe za preuzimanje poslovne odgovornosti i
preduzetničkog rizika. U prvom ciklusu rasta i razvoja preduzeća, menadžment se uglavnom zasniva na
znanjima i iskustvima preduzetnika stečenim pre ulaska u biznis. Umesto primene naučnih metoda i
tehnika efikasnosti i efektivnosti, više se koristi intuicija i tzv. „šesto čulo”. Ubrzan rast i razvoj preduzeća
ne prati odgovarajući rast i razvoj menadžerskih znanja i veština. Takav pristup razvoju menadžmenta u
praksi može da potraje i duži vremenski period. Preduzetnik, koji je istovremeno i direktor preduzeća, i
dalje sam odlučuje o svim pitanjima, radi po ceo dan, nema vremena, i, što je najvažnije, zbog sve većeg
broja i obima operativnih aktivnosti zanemaruje strateška pitanja rasta i razvoja preduzeća. Posledica
takvog pristupa može izazvati stagnaciju poslovnih aktivnosti i samog preduzeća. Da bi mala i srednja
preduzeća dobro poslovala, neophodno je da se angažuju eksperti i da se prenese značajan obim
odlučivanja na njih. Preduzeća sa grupom nevlasnika u menadžerskoj ulozi bolje će se snalaziti u
kompleksnom okruženju, ali iskustvo je pokazalo da čak i u takvim organizacijama vlasnici svojim
menadžerima samo povremeno daju slobodu u donošenju odluka, dobro čuvajući autoritet svoje
vlasničke funkcije. Činjenica da najveći broj vlasnika preduzeća nije sklon da delegira važne odluke na
zaposlene menadžere nesumnjivo predstavlja značajan ograničavajući faktor njihovom uspešnijem
razvoju.

8. Koje su prednosti poslovanja u malim i srednjim preduzećima u odnosu na velika

Prednosti su:

 MSP reaguju u kratkom roku,

 MSP efikasnije koriste raspoložive resurse,

 Stepen korišćenja radna snage znatno je veći nego u velikim poslovnim sistemima,

 Vlasnik MSP često u ulozi organizatora procesa proizvodnje,

 Preduzetnički duh vlasnika MSP se prenosi na ostale članove kolektiva,

 Držanje zaliha na optimalnom nivou,

 Sposobnost konkurisanju velikim sistemima na tržišnim nišama,

  Veća dobit na akcijski kapital

 Komplementarnost biznisu velikih sistema.

9. Koje su mane poslovanja u MiSP

Mane su:

 Snažan uticaj promjena ekonomske politike,

 Izražen rizik poslovanja u početnoj fazi poslovanja,

 Donošenje poslovnih odluka na bazi improvizacije i intiucije,

 Visok stepen neuspeha. Ovo govori o velikoj ranjivosti malog biznisa. Osnovni razlog ovome je
olako donošenje odluka o ulasku u biznis,

 Bez prisustva pravog marketinškog pristupa, otežano je delovanje na malim, segmentiranim

tržištima,

 Niska produktivnost rada, relativno niske plate, visoki troškovi poslovanja,

 Finansijski položaj MSP je obično ugrožava otežan pristup finansijskom tržištu,

 Nedostatak odgovarajućih sposobnosti preduzetnika za rukovođenje firmom. Često vlasnici

biznisa ne osećaju nedostatak menadžerskog znanja, što u kasnijim fazama rukovođenja počinje
da bude limitirajući faktor koji vodi ka neuspehu,

 Izmena zakonske i normativne regulative u području ekonomske politike države, kao društveni
faktor, brzo pogađa MSP posebno u području vođenja finansija.

10. Kako se odvija biznis transfes – sukcesija u BiH

Kada se biznis pokreće, odnosno kada se osniva poduzeće, jedna od tipičnih reakcija osnivača u početnoj
fazi razvoja je nemilosrdna i veoma neizvjesna borba za preživljavanjem poslovnog poduhvata a ne, u
tom trenutku, razmišljanje što će se s poduzećem događati kada nastupi vrijeme njegovog povlačenja iz
biznisa. Pokretanjem biznisa, uključivanjem članova obitelji u težak i naporan rad i uspjehom u borbi za
opstanak i rast poslovanja, poduzetnik - osnivač koristi obitelj kao izvor financijskih i radnih resursa, te
kao socijalni i emotivni oslonac. Osnivačev interes za pitanja nasljeđivanja obiteljskog biznisa najčešće se
prvi put pojavljuje u vrijeme kada se njegova djeca, uobičajeno u tinejdžerskoj dobi, počinju interesirati
za obiteljsko poslovanje i stjecati prva radna iskustva u biznisu. Želja za kontinuitetom zadržavanja
biznisa u okviru svoje obitelji bit će potencirana u slučajevima uspješnog razvoja biznisa, i ako budući
nasljednici iskazuju svoju zainteresiranost za nastavkom vođenja poduzeća i upravljanjem obiteljskog
biznisa. Pojavom trenutka koji osnivaču signalizira da je došlo vrijeme njegovog povlačenja iz biznisa,
uslijed njegove starosti ili pak, moguće, zdravstvenih razloga, očekivane racionalne mogućnosti njegovog
odlučivanja po pitanju što učiniti s obiteljskim poduzećem svode se na : prenošenje vlasništva nad
poduzećem na odabrane članove svoje obitelji, pretvaranje obiteljskog poduzeća u neki od oblika
partnerstva više obitelji prodajom udjela ili dionica odabranim ne-obiteljskim članovima, pretvaranje
obiteljskog poduzeća u poduzeće s javnom vlasničkom strukturom, u kojem je još uvijek, u većem ili
manjem obujmu,zadržano djelomično vlasništvo obitelji nad biznisom ili prodaju obiteljskog biznisa.
Zadržavanje obiteljskog poduzeća u vlasništvu obitelji donosi ekonomske prednosti na duži rok,
omogućava održavanje tradicije i povijesti, njenog ponosa i temeljnih vrijednosti. Financijska sigurnost i
mogućnost ostvarenja poslovnih karijera u obiteljskom poduzeću veoma su značajne za članove
generacije budućih nasljednika. S obzirom na relativno nisku stopu preživljavanja obiteljskih poduzeća,
pitanje nasljeđivanja obiteljskih poduzeća predstavlja najodlučnije pitanje vezano za budućnost
obiteljskog biznisa. Nezainteresiranost obiteljskih članova za biznis, njihova poslovna nekompetentnost i
neposjedovanje managerskih znanja umnogome smanjuju osnivačev manevarski prostor i sužavaju mu
mogućnosti izbora kod promišljanja i donošenja odluke o nasljeđivanju obiteljskog poduzeća. Broj osoba
u obitelji koje su kompetentne za uključivanje u obiteljsko poslovanje i koje, predstavljaju bazu za izbor
managera i eventualnog nasljednika obiteljskog poduzeća, najčešće je limitiran. Neki se članovi obitelji
ne žele priključiti. svijetu obiteljskog biznisa, neki pak nisu sposobni za biznis i rad u poduzeću na bilo
kojoj poziciji, neki su članovi obitelji sposobni za rad u obiteljskom biznisu ali ne na managerskim
razinama, itd. Iz navedenog može se zaključiti da što proces starenja osnivača više napreduje, to je on
pod većim pritiskom pripreme odluke o odabiru svog nasljednika u relativno ograničenom krugu
dostupnih obiteljskih talenata. Koliko je pitanje nasljeđivanja značajno za kontinuitet obiteljskog biznisa,
u kojem raspoloživost obiteljskih talenata ima izrazito značajnu ulogu, ilustrira podatak da samo jedan
od tri pokrenuta obiteljska biznisa nastavi s poslovanjem u drugoj generaciji, odnosno manje od jedan od
četiri obiteljska biznisa vođenih od strane druge generacije nasljednika doživi prijelaz poslovanja i
vlasništva na treću generaciju. Navedeno ilustrira da je problematika nasljeđivanja izrazito složena i da
predstavlja jedno od najznačajnijih pitanja obiteljskog biznisa- mnoga obiteljska poduzeća su prodana ili
likvidirana iz razloga jer obitelji nisu, na vrijeme ni uspješno, na zadovoljavajući način riješila pitanje
prijenosa menadžmenta i vlasništva na nove generacije.