CAPITULO 1
DE EMPRESAS
Objetivos deste capitulo
© Proporcionar um concaito abrangente de Administragao.
© Tragar os caminnios da tearia administativa até o estagio atual,
OQUEE ADMINISTRAGAO
© Delinear as perspectivas futuras das ompresas e de sua administragao.
Vivemos em wm mundo de organizagies. Tudo o que
sociedad requer € do qual necesita inventado,
crindo, desenvolvido, produzido e comercializado por
organizagdes. As organizagées #0 exttemamente he-
terogéneas ¢ bem diferenciadas: organiza.
gover
namentzis (como ministérios, secretarias, repartigbes
Publicas), organizagtes n4o-governamentais (ONGs
como 0 terceiro setor, qué envolve atividades culti-
tals, sociais,flantrdpicas, de representagio), empre-
sas em geral (indéstrias, bancos, comércio, entreteni
mento, informagéo, energia, seguranca), Aléin disso,
a8 organizagdes podem ve apresenar em diversas di-
‘menses € tamanhos: grandes, médias, pequenas, mi-
croempresas, empreendimentos etc.
AAs organizacées nao funcionam ao Iéu, Elas ni
sobrevivem, crescem ou se tornam bem-sucedidas
Por mero acaso. O sucesso organizacional néo é fru
to exclusive da sorte, mas de uma série infinddvel e
articulads de decisées, aces, aglutinagao de recur-
50S, competéncias, estratégias © uma busca perma-
nente de objetives para aleancar resultados cada vez
melhores. © que leva uma organizagao rumo i ex-
celéneia © a0 sucesso nao sto apenas produtos, ser-
Viges, competéncias ¢ recursos. £0 modo como cla
arranja tudo isso e € administrada. A administragao
#0 vefeulo pelo qual as organizacoes cio alinhadas ¢
conduzidas para alcangar exceléncia cin suas ages
© operagées para chegar ao éxito no alcance de re-
sultados. Administracao & antes de tudo alcangar
resultados com os meios de se que dispée. Fazer ma-
ravilhas com 3 recursos ¢ competéncias dispont.
veis. Esse € 0 encanto da administeacio: cransfor-
‘mar recursos ¢ competéncias em resultados tangiveis
cextraordinatios. A administcagio £a maneira pela
ual as coisas acontecem nas organizagées. Sem ela
© mando moderna jamais seria 0 que ¢ hoje
Entre todas as grandesinvengies do s€culo XX,a
que mais mareou ¢ provecou influéncias no mundo
todo foi, sem divide alguma, a administracao, Foi a
administra¢ao a maior responsdvel pela enorme dis-
Parada do desenvolvimento econdmico e tecnolégi-
0 que © mundo experimentou no séeulo passado €
Promete continuar no futuro. Invengdes, teenolo-
las, artefatos ¢ ferramentas slo titcis, mas depen-
dem da‘administragao que aponta como deverio ser
utilizados transformades em resultados. A admi-
nisteagio significa a inteligéncia organizacional, isto
€, como a organizacio ve atticula, planeja, organiza,
lidera € controla suas operagées para alcancat obje~
tivos e conseguir resultados espléndidos
ee @ — Administragao ~ Teoria, Proceso ¢ Prética » IDALBEATO CHIAVENATO
Conceito de administragao
A palayra “administracao” tem sua origem no latim
(ad, ditecao para, tendéncia e minister, comparativo
de inferioridade; o sufixo ter, suibordinagao on obe-
diencia, isto 6 aquele que realiza uma fungi abaixo
do comando de outrem, aquele que presta um servi-
{G02 outro) ¢ significa subordinacdo e servigo. Em sia
origem, a palavra administracso significa desenvol-
ver uma fingio sob o comando de outro, prestar um
servigo a outro. Essa velha conotagio de sapervisio-
rar ou de s6 tomar conta de algum empreendimento
‘on pessoas esta hoje totalmente ulteapassada ¢ obs0-
leta, As organizagdes em geral e as empresas em par-
ticular precisam de muito mais do que isso,
© Administragao como ciéncia, técnica e arte
Aadminlstracio cresceu ¢ tornou-so ume eiéneta, uma
‘bonlca @ uma arte: ele & uma ciéncla com principlos
‘bem dettnidos e um corpo de conhecimentos cientif-
‘908 ¢ devidamente codificados, uma tecnologia que
‘produz ferramentas de utlizacée para obter resulta-
dos © uma arto om lider com situagées concreias &
abstrales. ©
A carefa da Administragto consiste em interpre-
tar os objetivos propostos pela organizagio ¢ tra-
FLSEVIER
duzi-los em agio empresarial por meio de plancja-
‘mento, organizacio, directo e controle de todos os
esforgos realizados em todas as reas ¢ em vodos os
nfyeis da empresa, fim de atingir tais objetivos da
melhor forma possivel. Assim, a Administragio é 0
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar
uso dos recursos e campeténcias organizacionais
para alcangar determinados objetivos cor eficiéa-
cia € eficécia, por intermédio de um atranjo con
vergente.
© Conceltos de administragae
Cada autor conceltua administragao em sua épties
Particular. A seguir cetio elgumas conceltuacées de
vérios autores pare que vocé possa comparar:
© Administraeao 6 0 processo de aleangar objetives
pelo trabalho com © por Intermécta de pessoas @
uttos recursos organizacionais,’
* Adminlstragao 6 0 processo de planelar, organizer,
!Iderar e controlar o trabalho dos marmbros ca org
nizagao ¢ utilizer todos os recursos organlzaclo-
nals disponiveis para alcangar abjetivos organtea-
clonals definidos?
Adminisiracéo % 0 processo de plenelar, organtzar,
Uderar @ controlar © use de recursoe para aleangar
‘objetives do dosempenno.»
+ Adminisiracéo 6 0 alcance de objetives organizs-
O processo administrativo.
Figura 1. isan
ionats ce maneira effeaz 0 oficlante gragas eo pla-
nejamento, @ organizacéo, &lideranga e a0 controle
0s recursos organizacionais.*
= Administragao 6 0 ato de trebaiher com ¢ por Inter
médio de outres pessoas para realizar o8 objetivos:
{da organizagao, bem como de seus mambros.? ©
Contudo, & administragio~ embora vista por qua
se todos os autores de um modo simplista e reducio-
nista como um processo eielico e repetitiyo de deci-
s6es © ages ~ é um sistema, ou seja, uma conjuga-
10 de intimeras vatidveis que convergem sempre
para o alcance final de resultados. Assim a.adminis-
tragio nao € somente um processo linear de deci-
sbes ¢ agées para planejar, organizar, dirigit © con-
twolar, mas algo que vai além disso. Ela constitui
uma atividade de integracio, conjungio, arranjo,
foco ¢ impulsionamento. © administrador pre
reunir uma pléiade de diferentes recursos ¢ compe-
kénclas para transformd-los em resultados conere
tos. Na verdade, administragdo éa melhor maneira
de aleanigar resultados, Significa facer aconiecer
Para chegar ao seu significado atual, 0 conceito
de administragio soften formidével ampliacao e
profundamento ao longo des tempos. E.o-adminis-
trador — atue cle como diretor de empresa, perente
de departamento, chefe, supervisor de turma ou
CAPITULO 1 + O-que 6 edministracéo de empresas g
ainda lider de equipe ~ passou a ser uma figura in-
Gispensavel em todos os tipos porstveis de organiza
‘$6es humanas. O jeito mais facil dese explicar a am-
pliagéo ¢ © aprofundamento do significado da ad-
ministragdo € percorrer a sua trajet6ria e acompa-
har em répidas pinceladas os passos gradativos da
historia das organizagbes ¢ da teoria geral da admi-
histeagao.
© Bate-bola: Para que serve a administragao?
Debaia com seus coleges 0 essunto mencionado &
tente chegar a uma conclusso:
Para quo corve a Admini
1), Para tomar as organtzagoes mais efleazes?
2, Para ullizaros recursos dleponivele com maior eff
chcia?
3, Para proporcionar resutacias methor
vole?
4. Para aumenter a satistagéo do cliente?
5. Para inerementar valor e riqueza?
6, Pare methorar a qualidade de vida das pessoas?
TT. Para colaborar com © desenvolvimonto do pais? ©
e sustenté
Conceito atual de administragao
Nos dias de hoje, a Administragio figura como a
inica instituiggo que transcende as fronteiras de
Figur
1.2. A rosacea da administragao: @ reuniée de competéncias necessérias. ¢ _Adiinistragdo ~ Teoria, Proceseo © Prética IDALHERTO CHIAVENATO
paises ¢ organizacoes, apresentando wm significado
global ¢ mundial, A moderna Administragdo no se
restringe aos limites om a fronteiras nacionais, Para
cla, as frontcitas nacionais perderam a antiga rele~
vancia, O centro de nossa sociedade e de nossa eco
nomia também ngo € mais @ tecnologia, nem a in~
formagao, nem a produtividade. © fulcro central
‘estd na organizagio: @ organ
que mangja a tecnelogis, a informagio e a produti-
vidadle. A organizagio é a maneira pela qual asocie-
dade consegue que as coisas sejam feites. Ea Admi-
nistragio é a ferramenta, a fungio ou o instrumemto
que tora as organizagdes capazes de gerar results
dos e produzic o desenvolvimento,
Além disso, 2 Administragio caminha cada vex
mais para ser uma cigneia universal, Ela énecessiria
no s6 para os administradores, mas para todas as
fceas do conhecimento humano & cientifico, Cien-
tistas, profissionais liberais, empreendedores, presi
dentes, governadoses, picfeitos, politicos ¢ todo
tipo de empreendimento social requerem conceitos
da Administragao para alcangar objetivos, © desen-
yolvimento de um pais ow ofganizagio passa neces-
sariamente pela Administragio, Médicos:necessi-
tam de hospitais para cuidar da satide, Engenheiros
necessitam de empresas para criar projetos ¢ reali-
igo administrada
ar construgSes.
© Os caminhos da administragéo
Eq Administracdo 6 cléncla que permitiu o enorme do
‘senvolvimento da humanidade no cecorrer do sécuio
pasado e provocou o espetacular aumento da qual
dade de vida das pessoas. Fol ela que permiilu trons
Tormar es lnvengéee olonifioae om procutes @ servi-
‘908 disponivels para @ malorta da populagao, A Adeai-
histragéo transforma « contribuicso das varias cién-
clas em parte de nossa vida cotldiane. Uma pléiade do
clentistas dos male varlads ramos tisicos, astrofisk
cos, enigenhelros de todo tipo, mateméticos, aetréne-
mos, bidlogos, quimicos, médicos, geometres, este
tisticos, entre outros £6 com a ajuda da Nas
‘ulu enviar o Were & Lue.
Da mesma forma, artisiae, cosdjuvantes, conarts-
tas, rteiristes, mésicos, dlrotores, produteres, cend-
‘tafos, enganhelros de audio e de video, sonoplestas,
decoradores, medalistae, téenicos dos mais variados
remos de atividade somente conseguem Inventar ©
ELSEVIER
pproduzir um fle por intormédio de companhias cine-
‘matagratcas. €, conseqUentemente, com e Adminis-
{tragao da um enorme contingente de diferentes protis~
‘8803 em ume atividade convergente ¢ Integrada. No
undo, @ a Acrministracao a provocedora des maiores
inveng6es da atualidade, ©
Rapida histéria da teoria
da administragao
Com o gradativo desenvolvimento e complexidade das
organizagbes surgiu a necessidade de ackministré-las
adequadamente. Daf, surgit:a Administragso. A Teo-
ria Geral da Administragio (TGA) & em certos aspee-
tos, uma decorréncia da ‘Teoria das Organizagoes
(TO), ow sea, um meio de por em operagio conceitos
ideologias a respeito das orennizagies. ATGA trata
do estudo da administracio das organizagdcs cm geral
das empresas em particular. Essa teoria €um conjun-
to integeado de teorias em crescente expansdo € gra-
dativamente abrangente. Comegou como uma teoria
preocupada com alguns poucos aspectos e-varidveis si
tmados dentro da organizagio © fecando exelusi
‘mente 03 problemas mais imediatos ¢ concretos do
onto de vista de sua aplicagio. Aos poucos foi ex-
pandindo € ampliando seu objeto de estudo. lids,
essa expansio e ampliagso nfo se apresentarn com uni
formidade, mas vaciam enormemente de acordo com as
cescolas e teorias administrativas e de acordo com 08 as-
rpectos e variveis que éada uma delas considerou rele-
vyantes na sua época para fndamentar suas conchi-
ses ou para solcionar es problemas mais importen-
{es com 05 quais se defrontavam.
© Histéria da TGA
Atooria administrative surgiu no inielo do séeulo pas-
Sado, Ela ¢ uma Jovem sonhora o atravessou fases
‘bom distintas ¢ que se superp6em. Cada una das fo-
‘30s realga e enfatiza um aspecto importante da Adi
1
2 ratura erganizacional
3. Enfase nas pessoes.
4, Enfase na tecnologia.
5. Enfase no ambiente.
6. Entase nas competéncias # na competiiviéade, © eisevien
Enfase nas tarefas
Ea abordagem tipica da Escola da Administrasio Cien-
tifica, Adiministragao
hhen por causa da tentativa de aplicagio dos mévo-
dos da cigncia aos problemas da administragio, a
fim de alcangar elevada eficiéncia industrial. Osmé-
todos cienttficos aplicados 20s problemas da admi-
nistragio sao a observacdo ¢a mensuraggo. A Escola
a Administragio Cientifica teve sew inicio no co-
meco do século XX pelo engenheiro americano
Frederick W. Taylor (1856-1915), considerado 0
fundador da modema TGA. Taylor teve intimeros
seguidores (engenheiros como Gantt, Gilbreth,
Emerson, Ford, Barth © outros) & provocou uma
verdadeira revolugao no pensamento administrati-
vo eno mundo industrial da época. Sura preocupa-
#0 original foi tentar eliminar o fantasia do des-
perdicio ¢ das perdas sofridas pelas indiistrias ame-
rieanas ¢ elevar os niveis de produtividade por meio
sla aplicagao de métodos e téenicas da engenharia
industrial. A Administragdo Cientifica representa
uma primeira aproximacao teérica aos estudos da
administragéo emipresarial € localizou-se inicial-
vel do trabalho individual de cada ope-
rério, tomado isoladamente. Atéentao,a escolha do
método de trabatho era confiada ao préprio opers-
rio que s¢ bascava na sua experiéacia pessoal ante-
ior para definir como iria realizar suas tarcfas
Como conseqiténcia, as indistrias americanas reve-
Jaram uma profunda disparidade de métodos de
trabalho, pois cada operario tinha um esquema pes-
soal de trabalho, o que dificultava a supervisio, 0
controle e a padronizacao de utensilios e ferramen
tas de trabalho. Taylor procurou tirar do operario 0
ireito de escother o seu jeito pessoal de executar a
tarefa~ no que foi bem-sucedido ~ para impor-the
tum método planejado e estucada por um profissio~
nal especializado no planejamento das tarefas. Essa
acluinistracao.das tarefas se assentava na organiza-
gio racional do trabalho para defini 0 método (the
best way) pelo qual o operétio poderia se tornar efi-
cente erm suas atividades.®
A\ técnica para se chegar ao método tacional era 0
esuudlo de tempos e movithentos (notion time study),
Asatividades mais complexas eram subdivididas em
atividades mais simples, as quais eram divididas em
enttfica € 0 nome que rece-
CAPIRO 1 + © que é dcministiacao de emoreses —
movimentos elementares para faclitar sua raciona-
lizagio e sua padtonizacio, Até os movimentos ele-
mentares ~ 05 quais Gilbreth denominou therbligs
‘como unidade fundamental de trabalho — foram pa-
dronizados.
Simplificagao e padronizagao tornaram o teaba-
tho mais eficiente.” Dai a fragmentacao das tarefas
Para permitir a especializacio do trabalhador.
© Aprodugéo em massa
‘Alinhe de montagem na qual o operério executa tare
fas simples e repatitivs a0 longo de sua jornada dié-
Fia de trabalho 6 um dos exemplos tipicos dessa frag-
‘mentaedo, simpliiicagso das tarefas o busea da padro-
nizagao. Henry Ford! tov a intuigio de ulllizila pera
Produzir aulomévels o reduzir drasticamente 68 cus.
108 de producso., como roaultado, » progo de um car-
Fo que antes era privalivo @ exclusive das grandes for
unas. Ford popularizou o automével gragas & sua ge
‘ialidade. No Inventou nada, mas soube como pou
cos utlizar as inovadoras téenioas oferaeldas no épo-
8 pela Administragéo Cientitica. Este provocou uma
Verdatleira revolugao nos processos pradutives das
Industr'as, methorende métodoe © processes, redu-
2indo eustes.e incrementando poderosamente a quall=
dade produtlvidade. De tambuja, methoros salatios
para os operirios, ©
Apés descobrir a “melhor maneira” de executara
tarefa, esta passa a ser o método de trabalho do ope-
ririo. A preocupagio seguiite € estabelecer os tem-
bos ¢ padrGes de produgio por meio da eronome-
tragem, a fim de definir o tempo médio necessario
Pata um operitio normal realizar a tarefa devida-
mente racionalizada, Esse tempo constitui o tempo-
Padrao ou eficigncia equivalente a 100%. O tem-
po-padrao passou a ser uma das formas de controle
do desempenho do operirio. Para assegurar a efi-
cigncia do operariado, tornava-se necessario sele-
cionar 0s operirios mais aptos, weind-los na exec
Gio do método escothide e oferecer-Ihes condigdes
ambientais de trabalho agradaveis © condicoes de
conforto capazes de reduzit a fadiga —podecoso
migo de eficiéncia. Para conseguir a colaboragio ¢ 0
engajamento do operariado no sistema ¢ sua partici-
Pagéo no aumento da eficiéneia, a solucao encon-
trada foi oferecer planos de incentivos salatiais ¢ 8 Administraco ~ Teoria, Procesao o Pratica = IDALUENTO CINAVENATO
prémios de producto. A produce individual até 0
nivel de 100% de eficiéncia era remunerada de acor-
do com 0 mémero de pegas produridas. Acima de
100% de eficiéncia a remuneragio cra acrescida
de um prémio ou incentivo adicional, 0 qual au-
‘mentava na medida da eficiéncia do opericio,
@ Concelto de homo economieus
déias como tempo-pacrae e Incentivos salzrais se ba-
‘salam na coneepeso do homo economieus, ou aele, na
[Pressuposicdo de que es pessoas sdo motivadas exclu
‘Ivamente por iterosses salarials ¢ materia, Ma vorde-
e, 28 pessoas pensamem ganhardinhelro; mas ni se
reduzem apenas a Isso. Essa vio reduclonieta¢ rear
tiva do ser humano predeminou durante décadas ¢ fol a
esponsiivel pelo preconceto de que o despertlici in
dustrial ara causado pola vadiagom do opereriado por
{lta de Incentives salerais adequados. Fol uma imager
‘atorialiste o utiltarista ds natureza humnana®
‘Taylor « seus seguidores se prooeuparam em cons-
‘truir um modelo de administracio com base na racio~
nalizagio @ no controle da atividade humana; uma
cspécie de engenharia aplicada 4 administracao. Ao
busear uma produtividade sempre maior, a Adminis-
tragio Cientifiea concentrou-se na tecnologia de pro-
dugo cin massa, cujos princfpios se apéiam em con-
ceitos ligados ao estudo de tempos ¢ movimentos, Os
princfpios de produgéo em massa sto:
41, Padronizagdo: a estandartizagao de maquinas
€ equipamentos de produglo, euidado com
© seu arranio fisico € disposigio racional fo-
ram outras conseqiiéncins dessa forte tentati-
va de reduzir a variabilidade ¢ a diversidade
‘no proceso produtivo.
2. Racionalieagao do trabalho: € a aplicagao dos
rincipios de Administragio Cientifica ao tra-
balho do opersio.
&. Ritmo: € 0 movimento ordenado ¢ cadencia-
do do produto na linha de montagem em vima
série de operacses planejadas em postos de
tabalho espectiicos e seqiienciais
© Padronizacao
Um padréo é ume unidade de medida ou um sistema
da classificagao comumente acsita. A padronizeqao 6
a aplieagie dos padréos em um grupo, em uma orga-
nizagao ou em uma sccledace. Sionitiea que métados
Cientificos sero emprogados para desenvoiver oe
melhores pediSes possivels para determinaidos pro-
sites. Além disso. a padronizacéo tende a pramaver
a cimpliflcegio pele oliminagae dle padrses desneces-
sérlos e pela utlzagao de padres uniformes em uma
empress ou indistis. A simplificacéio pode eer pracu-
rada por 61 a6, com ou sem um programa de padconi-
‘zagéo. A padronizacao e a simpiificacae podem au.
mentar significativamonts a efiolénels aperacional
reduzit os custos de produgio. ©
‘A pressuposigdo vigente era de quea tecnologia
de producdo em massa, combinada com a técnica
de estudos de tempos e movimentos para a organi-
zag das tarefas individuais, resolveria todos os
Figura 1.2. A abordagem microscépica © mocanicista da Administiecd
Chenitfica.* CAFTTULA s + qua é administagéo de omprocas—g
fLstvier
Prneio do
Panajamento
Prinoipi do
Prepare
qi
mneiolo da
eecunto
Priaipio do
Coniota
Frinipio da
Besegto
Stati ebano 0 tere neva do ope, a mprovnege
‘a otngSo ence yiea pelos mes que se basoam oh
Drocadinartes Corfe, Sublist iproveae pata snc,
(ertelo d parojarerts co mata,
‘Scleconr sorters oa abaadoes de ocode con Sas
Sac. neperios» torsos ara pocuriem ea recon sone
> 2 mslodo laid A do opi dt aa-de Sra, pare
"anbérasrgras eos eqparentos em prodgbe sem cons onan
elo © sepoaie atonal cas hanes eos eas
‘lent deanenio wo aiboes ows expends,
fara qie a erusto co traale eda tem mie decide
‘Geter ota par moulin do quo cat corde
|, recta de acnds eon a norma etbaincles espn oni
[reveln Acadia dor coxpocy com oo ababacons pet us a
‘soci son eho oes
is consis cvs a desemcvon nominate canto doe pais
| |, stoczenchara semi eo gerta I ex ccerinsen ocepstonaa,
‘uo de oe espace, ven ava eu ora ai
|g topos, asim eoigron deel e garni a hrmaln,
Figura 1.4. Os quatro principios da administraeao c/ontitioa de Taylor.
problemas de produtividade. Em termos mais es
pecificos, previa-se 0 aumento da produgio, a te-
dugio de custos a melhor qualidade do trabalho.
A Bigura a seguir mostra’ tipo de raciocinio da
€o0ea.
‘Taylor preocapou-se também com o papel do ge-
rente, cujo trabalho deveria se basear em Principios
da Administragéo Cientifica, Veja a Figura 1.4:
A énfase nas tarefas é uma abordagem mictos-
e6piea utilizada no nivel do operario e nao no ni-
vel da empresa em sua toralidade. f uma aborda-
gem mecanicista por envolver um conjunto de
fatores (estudo de tempos e movimentos, selegéo
cientifica do operdrio, aplicacdo do método pla-
niejado racionalmente, medidas para reduzir ou
neutralizar a fadiga, estabelecimento de padres
de produsao eie.), como se cada um deles contti-
buisse de modo determintstico pa
20 da eficiéncia ou como se fossem dentes de
uma engrenagem, blocos de construcdo ou meca-
nismo de relojoaria.
A tnfase nas taretas no nivel do operirio repre-
senta 0 primeito enfoque administrativo, ainda
riope, limitado e reduzido a algumas poucas varié-
veis da realidade empresarial. Foi o primetro passo
da TGA
aa maximiza-
© Caracteristicas da énfase nas taretas””
© Pragmatiamo: énfese ne pratica e na epleagao no
trabalho organizecional.
© Organizagio racional do trabalho por intermédio da
‘andilse e da racionalizacao do trabalho.
'» Divisio do tratiatho © eepesializacéo do operério.
© Desenho de cargos e taretas.
© Utilizagao de principios do administracéo & tare-
fa das pessoas, como receituario pare oadminis-
trador.
© Incentives ealsriale © primice de produgéo,
> Padronizacéo.
© Abordagem preseritiva e normativa, ©
Enfase na estrutura organizacional
Fa fase na qual administrat significa basicamente
plancjar ¢ organizar a estrutura de étgios e cargos
que compéem a empresa, ditigir ¢ controlar as suas
ades. Nesta abordagem, verifica-se que a efi-
da empresa vai além da soma da eficiéneia
dos seus trabalhadores e deve ser alcangada por meio
da racionalidade, isto é da adequagio dos meios
(Grgios e cargos) 20s fins desejados. A preocupacao
coma estrutura da organizagio constitui uma enor-
me ampliagio do objeto de estudo da TGA. 40 Adminiatragio ~ Teorla, Processo @ Pratica + IDALBENTO CHIAVENATO
© Da microabortiagem a macroabordagem
‘A mleroabordagom de Taylor, até entéo reduzide a0 nk
vel individual de eada operério com relagéo a tarefs,
passaaser enormemente ampllada no nivel da empre-
‘se como uma totalidad om relacao a sua estrutura or
‘gerizacional, O desatlo melor esté em alocar 08 reour-
906 noceesitios para tarefa organizacional
lecer como seréo ulilizados ¢ conjugados. ©
estabe-
Sao trés as abordagens relacionaclas com a estru-
tura organizacional:
41, Teoria Classica de Payol.
2, Teoria ds Burocracia de Weber.
3, Teoria Estruturalista,
Cada uma dessas trés abordagens sera apresenta-
da a seguir.
Teoria Classica
A primeira abordagem a enfatizar a estrurura o7g2-
nizacional nascea com Henri Fayo! (1841-1925),
engeriheiro francés que inaugurou a abordagem
amatGmica ¢ estrutaral da empresi, substiuindo ©
cenfoaue analitico e eoncreto de Taylor por wma vie
so sinrética, global e universal. Fayol defendia a
visto anatOmica da empresa em termos de organiza-
gio formal, isto é, a sintese dos diferentes dreios
que compdem a estrutura organizacional, cuas rela-
62s ¢ suas fangbes dentro do todo.!!
Para Fayol, toda empresa desempenha seis fun-
‘gGes basicas:'?
1. Paongdes téenicas: relacionadas com @ produ-
gio de bens ou de servigos da empresa,
2, Fungbes comerciais: relacionadas com a com-
pra, a venda ¢ a pertnutagio.
3. Func6es financeinas: relacionadas com a pro~
cura ¢ a geréneia de eapitais,
4, Punedes contdbeis: relacionadas com os inven
trios, registeos, balangos, custos e estatisticas,
£5, Funcdes administrativas: relacionadas com ain-
‘tegracio de'ciipula das outras cinco fungoes. As
~ © fungGes administrativas coordenam ¢ sineroni-
gam at demais fungées (rdo-administrativas) da
empresa, pairando sémpre acima dekss,
ELSEVIER
6. Fuingées de seguranca: relacionadas com a pro-
tegio ea preservagio dos bens e das pessoas,
@ As fungoes da empresa
‘A velha visto de Fayol passou por fories mudances.
Hoje, as empresas em geral so articulam om éreas
‘come: finangas (contabilidada), marketing, produgse
fe operagses (fungdoe téenleae) © gestao de pessoas
(‘ecursos humanos). As funcOes de sequranga passo-
ram a eor onquadradae dantro da rea de produgao ©
operagées ou dentro da gestéo do pessoas, deper
‘dence de cada empress. ©
No entanto, a fangio administrativa ndo € excli-
vada alta cépula, Elase reparte na mesma propor-
gio por todos os niveis de hierarquia da cmpresa.
Existe uma proporcionalidade de fungio adminis-
trativa: ela nfo se concentra apenas no topo da em-
presa, nem € privilégio dos dizetores, mas 6 distri
buida proporcionalmente entre todos os nfve is hie
rrquitos. Na medida em que se desce na escala hie-
rérquica, mais aumenta a proporgao das outras fun-
‘ges da empresa e, na medida em que se sobe na es-
cala hierarquica, mais aumentam a extensio e ‘yolu-
ime das fungSes administracivas. Nos niveis mais al-
ros predominam as fungées administrativas, en
quanto nos niveis mais baixos predominam as de-
mais fungdes (naio-administrativas).
‘As fung6es administeativas constituem as pré-
prias fungoes do administrador. Para Fayol, as fa
des administrativas si0 compostas pelos elementos
da administragio, a saber:
4, Prever: visnalizar o futuro ¢ tragar 0 programa
de agio.
2. Organizar: constituis 0 duplo organismo ma-
terial e social da empresa.
3. Comandar: divigic e orientar 0 pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizat todos os
atos ¢ todos as esforgos coletivos.
6, Conitrolar: garantir que tudo ocorra de acor~
do com as regras estabelecidas ¢ as ordens
dadas.
Em sew conjunto, of elementos da administracao
‘compdem 0 processo administrativo. Sio localizaveis seven
Fungoes Administrativas
= Prover
+ Organizar
= conandar
= Conidener
*Conkeler
utras Fungdes
do-Adminittativas
sToericas
Comarca
CAPITULO | + © que é administragéio de empresas 44
Nlveis Mioréequieos:
Mats elevados
Poa
Bnancaras
“Contes
*Sequrarga
ais anos
Figura 1.8. Proporcionalidade da tun¢ao administrative noe niveis hierérquicos da emprese.'*
em qualquer trabalho do administrador, cm qualquer
nivel hierérquico ow em qualquer dea de atividade da
empresa. Emi outres termos, tanto o ditetor quanto 0
gerente, 0 chefe out supervisor ~ eada qual em seu ni
vel ~ desempenbam atividades de peevisio, orgnniza-
20, comando, coordenagio ¢ controle, como ativida-
des administrativas essenciais.
Fungses Adminitrative
Posteriormente, outros autores cléssicas ¢ neo-
cléssicos alteraram 0 processo administrativo pro-
posto por Fayol, cada qual do seu modo.
© Processo administrative
Dopols do Fayo! outros eutores modificaram os eha-
mados elementos de administragao. Q pracesso admi-
istrative pessou a ser: ©
Organizer
+ Comaridar
Fungées Técnicas
‘Coorconar
Fungéas Comereiaio
+ Controar
‘Pungoes Financelres
Fuge Contatois
Fungdos do Sogurance
Figura 1.6. As tuncoes basicas da empresa. 42. Administragao ~ Teorta, Proceso @ Préitca + IOALGERTO GHIAVENATO ELSEVIER
fen
Prover Plenojer Investiger Planejar——Planojar Planejar
Prover
Planeler
Organizer Organizar Organizar Orgenter Organizer Organizar
Comandar Admin. Pessoal Comandar Dig Lderar Digit
Coordonar —Dirgir Coordener
Gocrdenar
Controlar— Informar Cenirolor Conirolar ——Cortoler ——Controlar
Orcar
Figura 1.7. 0 processo administrative para 08 vérioe autores classicos @ necclassicos.
Para os autores ckissicos, 2 Administragdo ~como.
toda ciéncia — deve basear-se em leis ou em princt-
pios universaie apliciveis 9 todas as situagbes com
que o administrador se defronta; 0s principios gerais
dle Administragio. Esses principios prescrevem como
6 administrador deve se comportar, Daf 0 carter
prescritivo ¢ normative da Teoria Cl
sca.
© Principios Gerais de Administracéo
Fayol listou cerca de 14 Principios Geraie de Adminis
as tarefas » doe érgiee, ou soje, & heterogenvicia-
de e & fragmentacdo. Pera buscar homogeneld
deve-se agrupar na mesma unidade todos os que
estiverem trabalhanclo pelo mesmo processo, para
‘2 mesma elientela no mesmo luger.
6. Principio da coordenaeée: 6 dietribulgéo.ordena-
dda do esforgo da empresa, a fim de obter unidade
ide ago na consecugéo de um fim eomum: ©
A‘Teotia Clissica também se caracteriza pelo seu
tragao, enquanto outros autores cléssicos e neaclée- _enfoque eminentemente prescritiv ¢ normative:
‘loos 60 praocupsram om enuncler outros tantos. Os cot
prineipios mals conhecides so:
1. Prinoiplo ca evisao do trabalho: é oprinciplo daes-
pecializagio nocesséria & oficiéncia na utlizagao
‘das pessoas, Consiste na designagéo de tarefas
espocificas a cada um dos érgaos que compoam 8
corganizazéo empreserial.
2. Prinelplo da autoridade e responsabilidade: a aulo-
ridade é 9 poder derivada da posicéo ocupaca pela
pessoa, o direto de der ordene © poder de ospe-
rar obediéncis; a responsabilidade € uma conse-
£0:
no 0 administrador deve se conduzir em todas as
sinvagdes por intermédio do processo adminiscrati-
vo e quis prinefpios gerais deve seguir para ober a
méxima elicigncia. A preocupagao com as regras do
jogo ¢ fundamental, como mostra a figura a sceuir.
(Os pontos de vista de Fayol ¢ seguidores foram
posteriormente retomados pelos aurores neocléssi-
ys — que veremos adiante ~ em uma abordagem
ais eclética e quase enciclopédica, utilizanclo con-
‘08 de outras teorias administrativas mais recen-
tiéncte natura da autoridade. Ambae dover esiar tes ¢ mais amplas, na tentativa de reduzir arigiden.€
equilibradas entre si. 9 mecani
4. Principio. da unidade de comancdo: cada pessoa
ye recebor ordens de um @ apenas uum superior
(ehete). £0 principio de autoridade tnice. ®
4. Prineiplo da hlerarqula ou cadela escafar: a autori~
dade deve estar disposta em uma hietarquia, isto é,
‘em escalées hlerdrquices, de tal meneira que um
‘nivol hierirquieo cove estar sempte subordinaco
a0 nivel hlerérquico supertor.
5, Prineiplo da lepartamentalizacdo: a diviséo do tra-
bbalho conduz 8 eepecislizagde © ciferenciagso
smo da abordagem classica.
Caracteristicas da Teoria Classica da
Administracao"®
‘© Adega de principios gerais de administragio €o-
‘mo reeeltuarlo para o administrador.
© Enfase no processo administrative de planjar,
‘genizar, dirigir ¢ controtar.
+ Enfase na organizagée formal da empresa.
4 Definigao das tunctes bésicas de emprese. CAPITULO 1 + © que achministrcéo de empresas 49
Figura 1.8. 4 abordagem proseritiva @ normativa de Teorle Gléssica.'?
Teoria da Burocracia
Assegunda abordagem relacionada coma estrutura or-
ganizacional nasceu com Max Weber (1864-1920),
socidlogo alemio considerado 0 fundador da Teo-
ia da Burocracia, Para Weber, 0 termo buroctacia
nao tem 0 significado pejorativo de uso popular,
‘mas um significado técnico que identifica certas ca.
racteristicas da organizacio formal voltadas exclu-
sivamente para a racionalidade e para a eficiéncia,
O tipo “ideal” de burocracia, segundo Weber, apre-
senta sete dimensoes principais:!®
1. Formalizacao: todas as atividades da orga
42a¢a0 sio definidas por escrito (rotinas e pro-
cedimentos) e a organizagio opera de acordo
vom um conjunto de leis ou regras (regras e
regulamentos, regimento interno, estatutos)
{que s20 aplicéveis a todos os casos individuais,
seth excecio.
2. Divisao do trabalho: cada paxticipante tem
‘unt cargo ou posicio definidos em uma esfera
especifica de competéncia, com deveres ofi-
ciais, autibuigoes estritamente especificadas ¢
delimitadas.
3, Principio da hievarguia: a burocracia se assen-
ta em uma hicrarquia bem definida de autori-
dade, Cada funciondrio submetido a ordens
impessoais que guiam suas agées, de modo a
assegurar sua obediéncia. Cada fungao mais
baixa esté sob controle © supervisio da mais
alta, assepurando unidade de controle: cada
funcionario tem um tinico chefe, Dai o forma=
to de estrutura piramidal da burocracia.
4. Inpessoalidade: 0 funcionétio ideal é impes:
soal no telacionamento com outros ocupantes
de cargos. A burocracia enfatiza os cargos €
140 as pessoas que os ocupam, pois, a0 passo
ue as pessoas enttam e saem da organizacio,
‘08 cargos permanecem para garantir sna con-
tintidade e perperusgao.
5. Competéncia técnica: a selegao © a escolha
dos participantes da organizagio baseiam-se
a competéncia técnica e na qualificagio pro-
fissional dos candidatos © nao em preferén-
las de ordem pessoal, Dai a utilizagio de tes.
tes © concursos para preenchimento de ca
08 ou para promogdes. A burocracia € em
nentemente metitoctética, © sistema tam-
bem prevé encarreiramento das pessoas ¢ as
promogGes sao feitas de acordo com mérito
funcional, dependendo sempre do julgamen-
to do superior. ‘Adiministragao - Teoria, Processo e Frélica IDALBERTO CHIAVENATO
Separacio entre propriedade ¢ administragao:
1s recursos utilizados para a execucto das rare=
fas nfo so propriedade dos burocratas, ¢ sim
dda organizagio. A sua administrago esté sopa~
rada da propricdade dos meios de producio,
uma ver que o dirigente out 0 burocrata no é
necessariamente o dono da organizagio on dos
seus mios de procugios ele é, na verdade, um
profissional especializado na sua gestio. Daf o
‘gradativo afastamento do cxpitalista da gestio
do proprio negécio e a palverizacto do capital
por meio das sociedades andnimas. A burocra-
Ja permitin o surgimento das sociedades and-
nimas ¢ do moderno mercado de capitai
_ Profissionalicagao do funicionézis 05 Funcion’-
ios da burocracia s40 profissionais, pois sio ¢s-
pecialistas em face da divisio do traballo; sto
assalatiados de acordo com svas fungGes ou pO-
sicgao hierérquicas seus cargos constituem sua
principal atividade dentro da organizagio; S30
nomeados pelo superior imediaios seus manda~
tos sio por tempo indeterminado; seguem uma
carreira dentro da organizacio e nio possuem a
propriedade dos meios de producio da organi-
zac, A buroctacia permitin 0 surgimento dos
funcionatios como profissionais.
imensbes da Canseqiencias
Burosracla Esperadas
1 .Femaleacde
2 Distoo Tanatno
28. Pénspio da Herraus
4 mpassoalidade
5 CompetnciaTaenica
6: apart arro
Preprccase
‘Aedniacao
7 proisnatzapz0 co
‘uncer
ELSEVIER
‘As sete dimens6es anteriormente citadas consti-
rem as caracteristicas bésicas do modelo buroeritico,
Mais recentemente, Hall!” verificou que essas
sete dimensSes principais da burocracia se apresen-
tam em graus yariados em cada organizagio. Cada
dimensio varia em um continuum que vai de wm
minimo a um miximo de gradagio em graus varia
veis de burocratizagio em cada empresa. Cada ent
ppresa apresenta diferentes graus de burocratizagio
fem cada uma dessas sete dimensSes: uma empresa
pode ser altamente burocrarizada em algumas ¢i
mensées e precariamente burocratizada em outras.
Essas sete dimensées esto fortemente presentes no
modelo burocritico “ideal” estudado por Weber.
De um ponto de vista estritamente téenico, a bu-
rocracia representa 0 tipo de organizagio eapaz de
atingit o mais elevado grau de eficiencia no alcance
dos objetivos arganizacionais, segundo Weber. Em
‘outros termos, a burocracia significa 0 tipo de orga:
nizagio humana na qual racionalidade atinge 0 set
mais elevado grau. A tacionalidade significa a ade-
‘quaicio dos meios para 0 alcance de deterininados
fing ou objetivos. A burocracia eonstirui um exem-
plo tfpico do modelo de organizacéo dorado de ra
cionalidade, capaz de ser aplicdvel a todos 0s tipos
de organizagées e empresas, independentemence de
tbine
feisroa ca
‘omarizayéo
Figura 1.9. Aé dimansoes da purocracia. GAPITULO 1 + O.que éadministracao deempresas 45
Fiseviae
twit Poueo
Burocrtlada
Exeessiamente
Burocraleade
Exeaatar de
ores 6
egulamertos,
reooee de
Worms
‘egulamertos
Figura 1.10. 0 continuum dos graus de burocratizagéo.
sua natureza, operagdes, tamanho etc. A burocracia
visa atingit conseqiiéncias descjadas: a previsibili-
dade do comportamento das pessoas dentro da of-
ganizagdo. Até certo ponte, isso significa a centativa
de padronizar o desempenho bumano para aleancar
tum objetivo organizacional: a maxima eficiéncia da
organizagéo,
‘Weber nao levou em conta as diferencas indivi-
duals das pessoas nem a organizagio informal, que
veremos adiante. © comporramento das pessoas na
‘organizacdo nem sempre ocorre com a previsibili-
dade descrita por Weber. Existem consegiiéncias
imprevistas (ou indescjadas) ¢ que levam a inefi-
igncia e as imperfeigdes, A esas conseqiiéncias im-
previstas deu-se o nome de disfungées da burocra-
ia, para designar as anomalias de funieionamento
responsaveis pelo sentido pejorative que o termo
burocracia adquitiu entre os leigos no assunto,
As principais disfungées da burocracia sfo as se~
sguintes:””
1. Despersonalizacao do relacionarsenito enire os
participantes: 6s ocupantes de cargos se tratamn
como tal e nao como pessoas.
2, Internalizacdo das diretrizes: 28 normas € os
regulamentos — inicialmente elaborados para
melhor atingir os objetivos organizacionais —
adquirem valor préprio, transformando-se de
ineiosem objetivose passando aser absolutos.
0 funcionério passa a se preocupar mais com
as reptas e os regulamentos da organizagio do
que com 0 pr6prio trabalho dentro dela
3. Uso da categorizagao como técnica do proces-
so decisério: a tomada de decisio passa a ser
pretrogativa do funcionatio euja categoria
rarquica € mizis etevada, independentemente
do seu conhecimento sobre o assunto que esta
sendo decidido,
4, Excesso de formalismo ¢ de papelirio: a ten-
dencia de doenmentar ¢ formalizar todas 28
comunicagées chega a um ponto que pode
prejudicar o funcionamento da organizagao.
Exibicio de sinais de autoridade: como a bu-
rocracia enfatiza enotmemente a hierarquia
como meio de controle do desempenho dos
Participantes, surge a necessidade de utiliza-
520 de indicadores, de simbolos ou sinais que
destaquem a autoridade ¢ o poder, como é 0
caso de uniformes, tipo de sala ou de mesa uti-
lizada, locais reservados no refeitério ou no
estacionamento de earros, entre outros
Superconformidade em relacao ds regras ¢ aos
regulamentos da onganizagao: 0 funcionstio
passa a ter verdadeira devogio ¢ obsessio pe-
Ja regras e regulamentos, condicionando seu
desempenho a eles e, assim, deixa de lado os
devetes inerentes 20 cargo.
Propensdo dos participantes a se defenderem
de pressbes externas: como a organizacio bu-
roctética recebe pressbes externas para reali-
zar mudangas, 0 funciondrio passa a peree-
5.
6.
7.
be-las como ameacas a posigao que desfruta
na organizagdo e um perigo pare sua seguran-
G2 pessoal. Daf a tendencia de se defender 6
contra qualquer tipo de influéncia externa, 0
‘que leva fatalmente a dificuldades no atendi-
mento aos clientes ¢ usuérios, tomados como
figuras estranhas e portadoras de tais ameagas,
«¢ presses,
8. Resisténcias a moudancas: as mudanges repre-
sentam ameagas tanto a sna posigio quanto 3
eetabilidade na organizagio. O funciondrio se
senite mais seguro e protegido com a rotina
que domina, pois a conhece bem e isso n4o The
‘tear ameagas. Para preservar ¢ garantir seu es-
quema atual, passa a resistir 2 qualquer forma
de mudanga ou modificagéo da situagio,
As cauisas das disfungdes residem basicamente no
fato de que a burocracia nao leva em conta a vari
bilidade do ser humano, mas parte do pressaposto
de que todas as pessoas se comportam de mancira
igual, homogénea e padronizada. Isso ndo diminui a
importineia das burocracias na sociedsde moderna,
‘Todas 2s grandes organizagées e empresas multina-
cionais ~cm face do seu tamanho e complexidade—
adoraram 6 modelo burocratico como forma orga-
‘Admintstragao ~ Teoria, Processo e Prética + IDALDERTO CHIAVENATO ELSEVIER
nizacional basica no decorrer da Era Industrial. Ho-
je, estéo tentando se desvencilhar desse modelo, 0
qual foi criado para um mundo conservador e per-
manente © néo comporta mudangas. © modelo
burocratico foi extremamente importante na Era
Industrial quando 0 mundo mudava pouico ¢ de
modo ordenado, seqitencial, progressivo ¢ previsi
vel. Essa mudanga linear e continua foi substituida
Por uma mudanga muito mais velozy répida, ding
‘mica, profunca ¢ aé mesmo diseaptiva, Esse mode
lo rigido einflexivel foi uma invengéo da Era Indus-
trial e 140 se sjusta a Bra da Informacio, que exige
organizacdes flexiveis, adaprativas, dgeis, organicas
€ inovadoras.
Apesar de todas as suas limitagéies e desvanta-
gens, a burocracia parece ser © modelo menos raim
para se lidar com as grandes e complexas organiza
ges. Ou elas diminuem de tamanho ou se desdo-
bram em unidades corporativas de negécios ow pas-
sam a funcionar como redes de aliangas estrtégi-
eas, Caso contritio, © modelo burocritico ainda
tende a prevalecer ~ principalmente nas organiza-
‘c6es estatais e nas repartig6es priblicas.
revista do
Gonseqgéncias improvstas:
Disturgbes da
Burccraca
Figura 1.11. Consequénoias pravistas (pravisibitidade do comportamento) @ eonsoqiiéncias
Imprevistas (distuncoes) da buracracia.®* cariTuLo 1 + O que é administragéo de empresas — 47
Hisevise
‘Caro ogal dae norma
Carlos onal das corenibagsee
vse do taba
Inmpossoataade no velaconerento
Hirarquzagio ce avroridede
Fotos a procedimerton
Compete tenion rio
Ebpestazarto a gorensta
Protistonatzarto
eine eS
Intpmatango cas nora
xoosso da formals
2
8. Fscecso da papelrio
4. Reosienela ts madanras,
5. Deaperscraizagée do rlaioranent|
©. Cotegotzeste do rlsionemento
i
a
G
‘Supareartorridado
Esiigha casas de autores
Dileuaades com cienes
Figura 1.12. Distungdes da burocracia. 2?
© Garacteristicas da Teoria da Burocracia®®
© DWvisae do trabalho organizacional em hierarquilas
0 autoridads,
‘© Formalizagao da comunicagéo através de papéis ©
documentos.
= Adogée de norms legals.
‘*Impessoalidade no relacionamento entre pessoa:
+ Adopée do rotinas ¢ procedimontos para substtulr
decis0es individuals,
4+ Meritocracia e compoténcia técnica,
+ Profiscionalizagde das possess.
© Separagdo entre gerénela e propriedade. ©
Teoria Estruturalista
A terceira alternativa dentro das cotrences de TGA
que enfatizam a estrutura organizacional 6a chama-
da Teoria Estruturalista, desenvolvida a partir dos
estados sobre as limitagdes'¢ rigider do modelo bu-
tocritico. Esse modelo é tipico de sistema fechado,
alamente mecanistico © fundamentado em wine
“teoria da maquina”, na qual a organizagéo & conce-
bida como um arranjo estatico de peas cujo funcio-
namento é deterministicamente previsco. Muito
além do modelo buracritico, os estruturalistas in-
troduziram 0 conceito de sistema aberto no estudo
das organizagées e temtaram compatibilizar as con-
tribuigdes cléssica ¢ humantstica da TGA. Foi wna
abordagem miltipla e compreensiva na anélise das
organizagées, focalizando-as como complexos de
estruturas formais ¢ informais,
Os estruturalistas criaram varias tipologias de orga-
nizagdes € anilises compatativas para a mellior come
preensio do fendmeno organizacional, incluindo
andlise interorganizacional ¢ 0 ambiente extemo, que
passou.a ser considerado uma variivel a mais no estudo
das empresas. Como verificado, a inovacdo ea mudan-
@ trazem conflitos dentro das organizacées, mas 0
conflito é um sinal de vitalidade, on seja,sinal de idéias
€ atitudes diferentes que se chocam © muitas veers se
santagonizam. A administragio do conflito passa a ser
‘ui elemento crucial e de rmiltiplas aplcagbes na TGA.
A Teoria Estrutualista representa um perfodo de in-
tensa transigao e expansio nos territorios da TGA.
© Caracteristicas da Teoria Estruturalista
da Administracao™
+ Adogdo de principlos da teorl cléssica eda teoria
das relagdee humanae.
* Goncelte deesiruiurae fundameniegao ne estrutir
rallsme. 49 Administragao — Taorla, Processo @ Pratica + !DALBERTO CHIAVENATO
© Acoltagio da organizagae formal e informal.
© Adogio de ipologias para esiudar os cllerentes te
Pos de organizacoes.
© Foo na anélics organizactonalo ne anélice intoror-
ganizacional. @
Enfase nas pessoas
ilar com
pessoas. Esta terceira abordagem da TGA foi uma
reagio A sbordagem mecanicista e rfgida da Teoria
Clissica e da Teoria da Burocracia, Ela procura en-
fatizar as pessoas dentro das empresas, deixando
em segundo plano a esirutura eas tarefas. Fa cha-
mada abordagem humanistica e pode ser desdobra-
da em dnas escolas on teorias: a Escola das Relacdes
Humanas ¢ a Teoria Comportamental.
f a fase em que administrar &, sobremdo,
Escola das Relagdes Humanas
A primeira corrente da abordagem humantatiea —a
Escola das RelagSes Humanas — teve em Elton
Mayo (1880-1949) ¢ Kurt Lewin (1890-1947) seus
principals
democritica e liberalizante ocorrida na TGA. Sur-
gi como uma teoria de oposigéo © combate A Teo-
ria Classica, alicergada sobre as obras de Taylor €
Fayol, cuja hegemonia cobriu trangiiilamente as
trés primeiras décadas do sécalo XX. Disposta a de-
moeratizar ¢ humanizar a administragio das empre-
sas ¢ fortalecer e reforsar sens pontos de vista, @
‘ecursores, Tratase da abordagem mais,
Escola das Relagées Humanas negow ou omitin to-
dos 08 conceitos desenvalvidos ¢ afirmados pela
Teoria Clissica ~ como 0s de organizagio formal,
antoridade ¢ responsabilidad, hierarquia, unidade
de comand, estucos de tempos e movimentos, ef
cigncia, departamentalizagio, principios gerais de
administragao, entre outros — para substitui-los por
outros conceitos desenvolvidos a partir da Psicolo-
gia e Sociologia Industrinis, tais como organizagso
informal, motivagio, comunicagto, lideranga, in-
centivos sociais, dindmica de grupo etc.
© Da engennaria para a psicologia ~ da técnica
para o humanismo
Para a Teoria Cidssica, 0 administrador tiplco - emk
nneniemente tecnico e vollado pare os aspectos logh
ELSEVIER
‘08 da organizagio - cede agora lugar a0 adminisira-
dor tipieo dessa nova ebordagem ~ sminentemente
humanista @ veltado para os aspoctos psleol6gicos
sociolégieos da organizagéo, Os plance de incentives
salarlals fundamentados na concepgao do homo eco-
nomicus passam a sar substituidos pelo incentive eo.
Gale simbélico beseado na concepesode homo socis-
lis. Segundo essa cancepeao, 6 homem 6 motivado
bbasicamente por recompensas socials ¢ simbélicas,
pois as necessiciades psicol6cleas do ser humano sto
mais Importantes do que a nocescidiade de ganhar
‘mals dinhelro. A partir de Experléncie de Hawthorne
(1927-1932), dosenvelvida para mencurar os efeltos
da lluminagio sobre @ produgSo, surgem Indimeras
pesquisas para tentar comprovar cientificamente as
conclusise © afirmagsee de autorse humanietas. ©
Contido, esta reoria apresenta apenas concha-
s6es parciais, omitindo variaveis importantes abor-
adas pelos classicos ¢ utilizando uma abordagem
francamente: demagdgica € manipulativa. Tais as-
pectos levaram a Escola das Relagdes Humanas do
descrédito, principalmente por valorizar simbolos
baratos e relegar a tim plano secundiio a5 recom-
pensas salariais e por tentar esconder dias légicas
diferentes ¢ até certo ponto antagénicas: a do ein-
presério, que procara maximizar sens lucros, ea do
trabalhador, que procura maximizar seu salério. Es-
te conflito de interesses da empresa e das pessoas
que nela trabalham — foi ocultado por esta escola,
‘© Abordagem manipulative
Hosta ebordagem provaloce ainda o proseupasto do
que o homem & um Instrumento a ser usecio pela oxge~
nizagio; née 89 encara a organizagie como instri-
‘mento do homem: 0 concelto de relacSes humanas fot
utiizado male como fachaca para a manipulag3o dis-
‘simulada dos individuos do que pro
uma fllosofia administraiva sadia ¢ Justa. Apesar de
todas 28 eritiens negatives, no hé como negar 0 im-
pulso para a “equalizacio do poder”, que representa
‘uma rodueao na difarenca de poder e stalus entre su-
ervisores © cubordinados. ©
lamente como
Em um sentido mais amplo, a Escola das Relagies
Homanas representa uma reagio saudavel a énfase
no trabalho programado, no controle hierarquico r=
ido e no alto grau de especializagio do trabalhador, CAPITULG } + O que é administragso de empresas 4g
mister
Figura 1.13. A abordagam manipulativa da tooria das relagées humanas.°®
aspectos caracteristicos do taylorismo e da TGA tra-
dicional. Um dos principais objetives do movimento
humanista foi tentar quebrar o excessive controle
hierérquico ¢ encorsjar a espontaneidade dos traba-
Ihadores. Os autores humanistas sao unanimes quan-
to a um diagndstico bésico: as organizagies mais
‘complexas tendem a bloquear o crescimento indivi-
dual ¢ 0 autodesenvolvimento das pessoas, levan-
dosas A apatia, ao desperdicio das capacidades huma-
nas ¢ a atividades disfuncionais, como greves, redu=
gio do trabalho © competigo destrutiva.
As principais contribuicGes da Teoria das Rela-
ses Humsnas & TGA se concenttam no esforca pio-
neiro ramo a-humanizagio das empres
ha organizagao informal, nos grupos sociais, nas co-
municagées, motivagio, lideranca, nas abordagens
participativas ¢, sobretudo, na preocupacio com a
satisfagio no trabalho.
© Caractoristicas da Escola das Relagdes
Humanas®
* Enfase na poleologia para 0 astudo des organiza
ges.
© Substituigao da abordagom cléseloa (énfase nas te-
roles e na estrutura) pela aborcagem humanistica
(Gntase nas pessoas).
+ Adogéo de conceitos:humanisticas, como: grupa
social, dinamica de grupo, motivagao, eomunice-
0, lideranga ete. em substitulgéo eos conceitos
(éenicos até entio utiizados.
© Foco na crganizacae informal ens grupos ecefele. ©
Teoria Comportamental
A segunda abordagem humanfstica~a Teoria Com-
portamental ou Escola do Comportamento Organi-
zacional ~ surgi com o livre de Herbert A. Simon
publicado em 1947 (O covnportarsento administra-
yo), no qual o autor desenvolve uma teoria das de-
ies. Pata ele, a decistio 6 muito mais importante
do quea acéo subseqiiente. A partir daf, as empresas
so visualizadas como sistemas de decisses, nos
‘quais as pessoas percebem, senter, decidem e agem,
definindo seus comportamentos diante de situacoes
com que se deparam, A administragio néo pode
deixar de lado esses aspectos comportamentais. A
abordagem comportamental descende dirctamente
a Escola das Relagdes Hamanas e mantém a tradi-
ao de deixar 08 aspectos estruturais em segundo
plano, para focalizar os aspectos comportamentais.
Essa abordagem retine uma comstelacto de aucores
muito conhecidos”* e procura desenvolver © com-
patat estilos de administracao capazes de potencia-
lizar as motivagdes individuais existentes os parti-
cipantes das organizacoes e reduzir as incongruén-
cias ¢ 08 conflitos entre objetivos oxganizacionais &
individuais dos participantes.
Mais recentemente, dentro da abordagem com-
portamental, surgiu um movimento de grande vita-
lidade denominado Desenvolvimento Organizacio-
ral (DO), voltado para estratégias de mudanga or
ganizacional planejada por meio de modelos de
disgnéstico, intervencio ¢ mudanca, que envolvem, 29 © Administragao ~ Teoria, Processo @ Pratica + 1DALBERTO CHIAVEMATO
ELSEVIER
modificagdes estruturais a0 lado de modificagGes
somportamentais a fim de methorar a eficitncia ea
eficdcia das empresas. Esse movimento incorpora a
‘Teoria dos Sistemas, técnicas de sensibilizagio her-
dadas dos laboratérios de treinamento de sensitivi=
iadas por Lewin.” A idéia era renovar e
as organizacdes para adequi-las 2 um
mando em mudanga.
© Caracteristicas da Teoria Comportamental
da Administragao”
+ Enfase no comportamento organizaclonal, ieto 6,
na dinmica ¢ néo na estrutu
© Foca no proceso deciséro.
+ Enfaso om aspectae compertamentais como moti-
‘vaca, ideranga, comunicagao, equlpes.
© Adogio de técnieas comportamentais, ©
Enfase na tecnologia
Ba fase em que administrar significa lidar com a
tecnologia, para extrair dela a méxima eficiéncia
possivel. Com o advento da cibernética, da mecani-
zagio, da auromacio, da computagzo e, mais recen-
temente, da robotizagio, a tecnologia da informa
Go (TI posta a servigo da empresa passou a mol-
dar-Ihe a estrutura ¢ condicionar seu funcionamen-
Méauinas, equipemnics,
tecnologia initio,
‘Drecossos tetas
Sistema Gerenctal
‘Aaniniavecore sas
nos vel nstucional,
Irtarmediavo.eoparaional
to. Muito embora a Administiagio Cienttfica de
Taylor € seus segnidores tenha se preocupado na
Spoca com a tecnologia, suas incursées nesse campo
limitam-se estritamente no nivel da tarefa indivi-
dual de cada operario € de maneira concreta e ime-
diatista. Por inerivel que possa parecer, uma das
ais recentes reas de estido da TGA € 0 papel da
tecnologia na determinagdo da esteutura edo funcio-
namento das empresas. Somente a partir de 1960,
com os estudos © pesquisas da socidloga inglesa
Joan Woodward sobre uma amostra de inkistrias
da Inglaterra, passou-se 2 compreender ~ embora
tardiamente ~ 0 importante papel da tecnologia so-
breas empresas que a utilizam sob variadas formas
nnaturezas para realizar suas operagoes e atingir seus
objetivos. Alguns autores chegaram a afirmar a exis:
téncia de um “imperativo tecnolégico”, ou seja, a
tecnologia tomada como variavel independente ea
estrutura organizacional da empresa que a utiliza
como variavel dela dependente,
‘Ainda dentro da linhagem inglesa, a corrente de
‘Tavistock concebia a empresa como um sistema so
ciotéenico, no qual interagem trés subsistemas inti
mamente interdependentes: 0 subsistemia social ow
fhumano (composto de pessoas, com seus valores,
habilidades e conhecimentos), o subsistema tecna-
logico (composto de equipamentos, instalegics, tec-
Possess sous
rensoraneaios
Torpaseoeis
‘9 sodisle
Figura 1.14. 0 sistema sociotéenico, ast
nologia, processos e tarefas) € 0 subsistema admi-
nistrativo (composto pelo aparato administrative
desdobrado no nfvel estratégico, titico e operacio-
nal da organizagio).
A Teoria da Contingéncia incumbiu-se de absor-
‘yer rapidamente 4 preocupacio com a tecnologia
além da preocupagio com © ambiente, para definix
unta abordagem mais ampla a tespeito do deseaho
organizacional —um meio mais recente de visualizar
9 formato ea estrutura organizacional e seu fincio-
namentos!
Enfase no ambiente
Baa fase cm que administrar significa, sobrewde, li-
dar com as demandas do ambiente e obter 0 maxi-
mo de eficdcia da empresa. Com a influencia da
‘Teoria de Sistemas na TGA, verificou-sc que apenas
co estudo das variaveis internas ~ as variaveis endé-
gens — no proporcionava uma comprcensio mais
ampla da estrutura e do comportamento organiza-
sionais. Tornaya-se necessério o estude das vacié-
veis ex6yenas, sitwadas fora dos limites da empresa
¢ responsdveis por influenciar profundamemte seus
aspectos estruturais e comportamentais, As relacdes
de interagao entre empresas e seus ambientes passa-
ram a explicar com maior profundidade certos as-
pectos da estrutura organizacional ¢ dos processos
operacionais utilizados pelas empresas. Afinal, ne-
thuma organizacZo existe para si prépria, mas para
servir a uma necessidade da sociedade. Essa énfase
ento da Teoria
da Contingencia, segundo a qual nao existe uma
‘inica “melhor mancira” (the best wey) ce organizar
as empresas; pelo contratio, as caracteristicas estru-
turais das cmptesas dependem das caracterfsticas
ambientais que as circundam, Em outros termos, as
caracterfsticas estrutuirais so explicadas pelas ca-
racterfeticas ambientais que as déterminam. As or-
ganizagbes que n3o conseguem se adaptar a0 seu
contexto ambiental tendem a desaparecer do mapa.
Alguns autores falam em “imperativo ambiental”
para explicar o determinismo das infinéncias am=
bientais sobre as empresas: as variéveis ambientais
eis independents ¢ os aspectos de estru-
tura organizacional sio varidveis delas dependen-
no ambiente surgiu com 0 aparcei
sio vai
CAPITULO 1 + O que G-adminisiragdo de empresas 94
tes. As empresas bem-sucedidas sio as que conse-
sguem adaptar-se ¢ ajustar-se adequadamente as de-
mandas ambientais. & no ambiente que estio os
clientes, consumidores e usuétios, assim como os
fornecedores € 0s concorrentes,
‘A €nfase no ambiente marca 2 ampliagao maxima
do objeto de estado da administragao: as empresas e
‘os ambientes que as envolvem. A contribuicao dos
cchamados autores neo-estruturalistas, prineipalmen-
te James D. Thompson, ¢ fundamental. Embora ain-
da careca de muita pesquisa ¢ investigacio, a andlise
ambiental, como veremos adiante, atingiu um certo
desenvolvimento tedrico e constitui até hoje uma das
reas de estudo mais craciais da TGA.22
© Caracteristicas da Teoria da Contingéncia®
+ Enfase no ambiente como o determinante das ca
racteristicas organizacionals,
‘© Focono alustamento ena adaptabilidade ds organi-
lequagdo: a orgenlzeedo come va
‘iavel depandento cias varlavels ambiontals.
* Critica de organizagées mecanisicese tradicionais,
© Relativismo organizacional: néo ha nada rigido em
‘administragéo, tudo 6 contingents. ©
Enfase nas competéncias e na
competitividade
‘A Era da Informagio trouxe novos éesafios e abor-
dagens a TGA. As organizagses deixatam de ser vis-
tas como conjuntos integrados de recursos pata se-
rem consideradas detentoras de competéncias sem-
pre aivalizacas, articuladas © promtas para serem
aplicadas em qualquer oportunidade, tio logo ela
suria, antes que os concorrentes o facam, Por serem
estéticos ¢ inertes, os recursos passam a constituir a
plataforma, ou seja, a base sobre a qual as compe-
t8ncias operam. © mundo organizacional deixa de
‘ser tum conjunto de coisas fisicas e se torne um wni-
yerso de comperéncias essenciais para o sucesso dos
negécios. Ao contricio dos recursos, as competén-
cias sio dintmicas, intangiveis, mutaveis e garanti-
doras da competitividade organizacional. Ao longo
dos demais eapitulos teremos 4 oportunidade de
vyoltar as competéncias organizacionais. eR
22 Adminlsiragao ~ Teoria, Processo @ Pratica - IDALBEATO CMIAVENATO
© Acléncia da Administracao,
Na verdade, a Aciministrecdo consiitult a maior inova-
40 do séoulo XX. Ela permit que as virias cigneies
roduizissom poderosos bieltos na socecace: um cal-
to espetacular da riqueza, progreseo 0 qualidade de
ida. Além disso, propiciou o revolucionério desenvol-
vimento de pafses e economiss. Os fielcos doscobri-
‘am a energie nuclear, mas.sem a Administragae nao 6
Possivel consiruir usinas nucleares ou aplicar cous
bprincipios. Apanas uma organieagso bem ecministra-
és como a Nasa é que permitiu pousar na Lus e langar
lurss sonds om Marte. Os médiees precisam de hospk
{ais para trabalhar; os engenheiros, de empresas de
‘construeso; o2 advogados, de constillrias legato; oc
rofessores, de atcolas o.universidades. Saber clent-
fico @tecnolégice sem Administracio néc concur aro-
‘sultados concretes no mundo real. Ela é maie impor.
ante do que a estrada do ferro, 0 evido, os antlbi6t-
602, 0 ralo laser, a energia nuclear, a Intemet. Concor-
damos com Clements Nébroga, segundo o qual a
Administragéo 6 e ciéncia de se organtzar as colsss
ara se chegar a um propésito. Ela 6 para todo mun-
do --médieos, engenheiros, edvogadas, protessores,
Pequenos emproendedores, profissionaie tibecais
etc. ~ mas deve estar nes mios de administradores
bprofissionais. Ele é uma espécie de disciplina das dic-
cline @
Estado atual da teoria
administrativa
Essas répidas pinceladas a respeito dos gradativos
pasos da TGA demonstram o efeit cumulative ¢
Paulatinamente abrangente das diversas teorias com
‘suas diferentes contribinicées ¢ seus diferentes enfo-
nes." Mas, qual delas'é a teoria correta? Todas as
teorias administrativas apresentadas sio vélidas,
‘mas cada uma delas mosira somente rma parce da
yerdlade, Cada uma delas prioriea ou valoriza ape-
‘nas uma ow algumas das seis varidveis basicas do su-
sesso organizacional: tarefas, estrutura, pessoas,
lade. Na realida-
dle, cada teoria administrativa surgiu como uma tes-
Posts aos problemas empresariais mais relevantes
da época. E, nesse aspecto, todas elas foram hem
tecnologia, ambiente, competi
EISEVIER
ministrativas sao aplicveis as situagbes cle hoje. Eo.
administrador precisa conhecé-las bem para ier 4
sua disposicao um naipe de alternativas interessan-
tes para cada situacio.
© Aaplicacao das teorias administrativas
A indisitia automobiiistica utiliza em euas tinhas de
montagens os mesmos principlos da Adminisiragéo
Clentiion, © em sua esiruura organizacionct os mos-
‘Mos principlos da Tecria Cléesica e Neoclassica, Sua
organizagdo empreseriel como um todo pode ser mxpi-
cade pela Teoria da Burocracia. Sous superviaores eGo
reparados para lidar com os aubordinados segundo a
aberdagom da Teoria das Relagdes Mumanas, enquan-
(0.05 gerentes se preocupam com a Teoria Comporta~
‘mental. AS elagdes desses empresas com agua comt-
nidade 980 consideradas sob 0 prisma da Teoria Ectr-
‘uralisia © da Tooris de Centingéncia. Sua intertace
com a tecnologia é explicada pela Teoria da Contingée-
‘la, Na verdade, cada teoris administrative aprosentada
expliea @ roalidade organizacional segundo um ponto
de vista esoeciiico eredueloniste. ©
O estado anual da TGA € bastante complexo: ela
Pertnite uma variedade enorme de abordagens a
respeito de seu objeto de estudo ¢ engloba nm enor-
me leque de variaveis que devem ser levadas em
conta.
Atmalmente, a TGA estuda a administragio
empresas ¢ os dias tipas de organizagdes do pon
to de vista da interagaoe interdependéncia entre as
seis variéveis principais, cada qual objeto espeetfico
de estudo por parte de uma ou mais correntes da
‘coria administrativa. Essas variaveis basicas — cate=
f, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente © com-
Petitividade ~ constituem os principais componen-
fes no estudo da administracéo das empresas, O
comportamento dessas varidveis é sistémico e com
plexo: cada qual influencia € € influenciada pelas
outras varifvels. Modificagses em uma provocam
modificacSes em maior ou menor grau nas demais,
© comportamento do conjunto dessas varidveis €
diferente da soma dos comportamentis de cada var
tifvel considerada isoladamente, Elas produzem
um efeito multiplicador pelo qual cada varidvel pro-
porciona ajuda reciproca as outras. CAPITULO 1 + © que 6 acministragio de empresas 9g
Figura 1.15. As seis varidveis basicas de empresa na teoria administrauva.2?
Na realidade, a adequacdo entre essas seis va
‘eis constitui 6 principal desafio da administeagio,
No nivel de uma suibunidade especializada (por
exemplo, um departamento, uma divisio, uma se-
a0), algumas dessas varidveis podem assumir papel
preponderante.
Devido a crescente importincia da adminis
tacio € a0s novos e complexos desafios com os
quais ela se defronta, os autores ¢ pesquisadores
tém se concentrado em algumas varidveis isoladas
do enorme contexto de varidveis que intervém ~
cada qual com sua natureza, impacto, duragio,
Ambiente:
Competitvided
importancia ete. ~ na estrutura e no comporta-
mento das empresas ¢ dificultam enormemente
sua visio global. Na medida em que a administra-
‘edo 3¢ defronta com novos desafios e novas situa-
‘ges que se desenvolvem com o decorrer do tem-
po, a5 teorias administrativas precisam adaprar
suas abordagens ou modificé-las completamente
para continuarem dteis e aplicaveis. Isso explica,
emi parte, 05 gradativos passos da TGA no decor
rer deste século. O resultado de tudo é a gradati-
va abrangé
discutir
Exeeléncia operacional quo so tacuz om produtoe © servigoe do alta quaidede
Integrardo @ atioulagko intema de recursos @ competénciae
Participagdo, envolvimerto, engajamento, empowerment.
Infra-estruturatecnolégica como base pera oporagSee @ inforriagées.
Foco no mundo dos nagécios onde se situam clentes, famecedores e concotrents
Foco om compaténcias ¢ om rosulisdos sustentaveis.
Figura 1.16, Traduzindo as sels variéveis basicas para a atualidede. 24
‘Administragao ~ Teoria, Processo e Pratica + IDALBERTO GHIAVEHIATO
ELSEVIER
Nee Terafas Administrago Ciontfica Racionalizngao do trabaho no nivel
eperecionai.
Ne Eetruture Teore Clissiea ‘Organizagéo formal
Toot Neocléssica, Frincipios gerals ca Acminisracée.
Fungbes do administrad.
Teoria da Burocracia Organizagéo format burocratica
Racioralldade organizacional
Teoria Estrturalista Mutipta aborcagem:
xganizacao formal @ informal
Andes intr-oiganizactonal e
‘nitse interorganizacionel,
‘Nes Pessoas Teoria das Relagdes Humanes (Organizagéo informa
Motvago, tklerenca, comunicagies
‘e-dindmica de grupo.
Tootia da Componamente Estos oe Admiistiago,
(raanizaconal ‘Teoria das decisdes,
Inteareco dos objetivos
rganizaciona’s ¢ individuals
‘Teatia do Desenvaivimento, ‘Mudanca organizacional pianejada,
Organizacional ‘Abordagem da sistema abort.
No Ambiente ‘Teoria Estutureticta ‘Andie irtra-organizacional a
niiee embiontal
Abordager do sistema aberto,
Teoria da Contingéreta ‘Anélise ambiental (rmpératvo
emnbental.
|Abordagem ds sistema abarto,
Na Teenologia “Teoria da Centingéncla ‘Administragaa da teenoiogla
(inperatve teenclgicn)
Ha Compotitivdace
Novas Abordagens na Administra
Ca08 e complexed,
Aprandzagem ceganizacional
Capital inteloctual
© Bate-hola: Afinal, o que é Administracéo?
Dobata com seus colegas 0 assunto mencionado @
tonte chegsr 2 uma conciusso:
‘inal, 0 que 6 Admintstragdo?
Administragée. no é epenas desempenho nem so-
‘mente condugao des negécies, Tamibém nao é apenas
‘Solucionar problemas ou tenter melhorar es colses.
Administragao 6:
+ Fazer acontecer.
© Alcancar resultados incriveis. ©
Perspectivas futuras
da administragao
A tarefa administrativa est se tornando cada ver
mais incerta © desafiadora, pois esté snjelta a ma-
dangas ¢ transformagoes carregadas de ambigttida-
dese incertezas. O administrador vem se efromtan-
do com problemas cada vez mais diferentes € com-
plexos que os anteriores ¢ sua atengio é dispurada
por eventos e grupos de inte:
fora da empress, tais eventos ¢ grupos de interesses
esses situados dentro © =
CAPITULO 1 + O.que 6 aciminictragéo de empresas — ag
Hsevar
QUADRO 1.1 As fases da hi'storia das empresas ¢ da teoria administrative.
ects
ES Ct Gaeaued
17e0—Artesanat
nie da industraizagao
Primera Revolucao
Industria
1850 ——_‘Deserwolvimerto industrial Nas taretas ‘Adminisrayao Gierilica
‘Segunda Revolugdo Indust
1914 Gigantiemo Industral Na estutura “Teoria Classica
‘Ae Duse Guorras Mundiais corganizacional Teoria Neceléssica
Nas pessoas “Teoria das Relagées Humanas
1945 Modema Na estrutura Teoria Neociéssion
Pos-Gustra ‘organtzacfonel Teoria de Burocracia
‘Teor Estuauralsta
Nas pessoas ‘Teoria Gomportamental
Na tecrologie Teoria da Contingéncia
Nosmbiente ‘Teeria ce Contingécia
4080 —Glebalizago No ambiente Teoria da Contingéncia
Momento Atval
proporcionamlhe informagées conteaditérias que
complicam seu diagndstico e sia visio dos proble-
mas. resolver ou das situagdes a enfientar, entre os
quais: exigéncias da sociedade, clientes, fornecedo-
res; desafios dos concorrentes; expectativas da alta
administragao, dos subordinados, dos acionistes.
Todas essas exigéncias, desafios e expectativas so-
from profandas madangas que ultrapassam a capa
cidacie de compreensao do administrador. Além do
mais, essas mudangas t
da inclusio de novas varidveis conforme o processo
se desenyolve, criando uma rurbuléncia que pertur-
tba ¢ complica a tarefa administrativa de planejar,
organivar, liderar e controlar ama empresa com efie
cigncia e eficdcia, E o futuro parece complicar essa
realidade.
idem a aumentar em face
Indimeros fatores estdo provocando profandes
impactos sobre as empresas, tais como:
1. As empresas estado continuamente se adaptan-
do aos sens mutaveis ambientes. Essa adap-
tagdo continua pode provocar crescimento,
estabilidade provis6ria ou enxugamento da
‘empresa, O erescimento s¢ dé quando a em-
ppresa satisfaz.as demandas ambientais, ¢ 0 am-
bicnte solicita maior volume de safdas ¢ resul-
tados da empresa, © ctescimento € uma de-
corréncia inevitdvel do éxito empresarial. A
medida que © tamanho da empresa aumenta,
torna-se necessério mantélo ou reduziclo a
proporgtes administraveis~ de acordo com 6
produto ou servigo, objetivos empresariais,
recursos envolvides, localizagao geogréfice,
ou uma mistura composta desces-elemnentos:
© eoxugainento ocore quando a empresa
nao consegue satisfazer demandas ambientais
e precisa diminuir seu tamanko, reduzir ope-
rages a fim de compatibilizar suas saldas'e
resultados para adequar-se as demandas am-
bientais,
2, A adaptagao organizacional envolve mudan-
as de estratégia, estnitura imerna, tecnologia,
mercades, produtos ¢ servigas ete. \ adaptacio
a mutabilidade ambiental pode ainda mos-
trar-se agudamente em certos Srgios da em-
presa mais afetados pelas influéncias ambie 26
Administragao - Teoria, Procosso e Pratioa » IDALBERTO CHIAVEHATO
tais. Quase sempre, as pessoas requerem um
cuidado especial para colahoracem esponta-
neamente com tais mudancas. E indispensével
evitar ou neutralizar a resisréncia A mudanga,
Existe uma tendéncia para a continuidade de
taxas elevadas de injlacao. Os custos de encr-
sia, de matérias-primas e de mao-de-obra es-
‘8o-se elevando sensivelmente. A inflacdo ¢ 05
juros exigirao, cada ver mais, maior eficiéncia
‘na administragdo das empresas para obrer me-
Ihores resultados com os recursos disponiveis,
bem como programas de reducio de custos
‘operacionais, A inflagio mais aguda impoe
hovas presses e ameacas sobre as empresas,
ara que mantenham seus lucros e garantam
sua sobrevivencia, Is60, por sua vea, trard um
Smpeto adicional na busca de maior produtivi-
dade e qualidade. Fazor cada yor mais com
cada vex menos,
A concorréncia se torna éada vee mais agude,
Conforme aumentam os mercadose negécios,
erescem também 0s riscos da atividade empre-
sarial. Mais do que nunca, o produto ou servi-
¢0 que demonstra ser superior — mais avanga-
do, mais seguro, mais desejavel — seré 0 mais
procurado, O resultado seré um novo sentido,
de urgéncia para desenvolver produtos ¢ ser
YVigos ¢, para isso, maiores investimentas em
pesquisa e desenvolvimento, aperfeigoamento
das tecnologias € maiores esforgos de vendas
por parte das empresas, Isso demandard cria~
tividade ¢ inovacio a0 mesmo tempo que pro:
vocard a dissolugao de velhos departamentos
‘ow divisées e criagio de novos departamentos
ou divisdes, centralizagio de maior niimero
de atividades a fim de evitar 0 esforgoe 0 cus-
to de duplicacto de atividades ¢ operagies.
Um fato, porém, é evidence: as organizagbes
terio de ser mais flexiveis e ageis do que antes,
© deveréo estar preparadas para mudar de
amo de acordo com as circunstincias © con-
tingéncias ambicntais. A substituigio de or
‘ios fixos e permanentes por equipes transi-
‘6rlas € uma mostra dessa preocupacao.
iste uma tendéncia para a crescente sofisti-
cago da tecnologia. Os novos processos ¢ ins-
‘rmentos introcduridos pela tecnologia nas
‘empresas sempre causaram impacto sobre sua
estrutura € sen comportamento organizacio-
nal. A produgio em linha de montagem, por
exemplo, passou a exigir novas formas de dis-
twibuigéo em massa aos consumiclores, tendo
‘em vista que foi aumentande a quantidade dos
produtos, expandinde facilidades de venda e
compra € 0 papel da administragéo de linha
nos escal6es intermedisrios da empresa tor
nou-sc mais vital pata sua eficiéncia. A inven-
80 de um instrumento relativamente simples,
como 6 relefone, provacon uma influéncia re-
voluciondtia nas empresas: tomou possivel ¢
prdtica a descentralizacao geografica das em-
presas, petmitindo a comunicagao répida c
eficiente capaz de garantir-Ihes a integragio
organizacional necesséria para ampliar seu
territério de operagées, Cada vex mais, a tec-
nologia proporcionars uma eficitneia maior,
luma precisio mais avangada e a liberagao da
atividade humana para tarefas mais complica
das e que exijam conhecimento, planejamento
e comperéncia
A internacionalizacdo do mnindo dos negécios
~« globalizagao ~ 6 0 fator mais significative
do desenvolvimento das organizagbes. Graces
a0 progresso das comunicagSes, do computa-
dor ¢ do transporte -a jato, as empresas estio
internacionalizando suas atividades e opera-
bes. Nao € dificil prever uma série de profun-
das mudangas na esetutura © no comporte-
‘mento das empresas em conseqiiéncia desse
desenvolvimento, Alis, © esforgo para a ex
portagao ou criagio de subsididrias para fincar
0 pé em ouitos territérios estrangeiros ¢ fend-
meno relativamente recente que provocou a
integracao do desenvolvimento e manufatara
do produto ¢ a cescentralizagso da tomada de
decisio nas empresas. Cada um desses fené-
menos provoca conseqiiéneias que se projeta-
40 sobre as empresas do futuro.
Maior visibilidade das empresas. Enquanto exes-
cem on diminuem, as empresas tornam-se mais,
competitivas, mais sofisticadas tecnologicamen-
te, internacionalizam-se mais ¢, assim, sun EvIER
fluéncia ombiental necessatiamente aumenta.
Isso faz. com que as empresas chamem mais'a
atengao do ambiente e do pablico ¢ passem a
ser mais visiveis e percebidas pela opinigo pa
bilica. A visibilidade da empresa —sua capaci
de de chamar a atengio ~ pode ocorter de mui-
tas maneiras positivas ou negativas, Se suas ins-
talagbes contamintam o ar ou rede fluvial mais
prixinta, isso ser4 notado por especiaistas em
poluigdo ¢ pelo piblico em geral. Se seus pro-
dutos sto de mé qualidade, isso seré noado pe-
los consumidores que passardo a reclamar, Sea
empresa demite grande nimero de pessoas,
isso sera notedo pela imprensa, pelos sindica-
tos ¢ pelo governo, Se suas vendas provocam
aumento das exportagses ou importagées, isso
seré notado, sem diivida, pelo governo ventral.
‘OQ que nao permite dividas & 0 fato dea empre-
sa jamais vir a ser ignorada, E sua visibilidade
ccausard impacto a sua estrutura ¢ seu compor-
tamento. Transparéncia tomna-se fandsmen-
tal. Etica ¢ responsabiliclade corporativa e so-
ial sao obrigagSes fundamentais de toda or:
ganizagéo.
8. Todos esses desafios, pressdes ¢ ameagas que
recaent sobre as empresas, e que-no futuro se-
rio maiores, precisane sor enfrentados: a prin-
pal arma com a qual as empresas os enfren-
taro seré principalmente uma: administrado-
res competentes, inteligentes ¢ bem prepaa-
dos. Estes deverao saber como adequar e ajus-
tatas principais varivels empresariais entre si
~ tarefas, tecnologias, estrutura organizacio-
nal, pessoas, ambiente externo © competéa-
cias, Se eles no 0 souberem fazer, quem o
conseguirs?
9. Estamos ent uma era de descontinuidades
mudangas so tio grandes € tio répidas que
fica dificil entrever a relagao de causa e efeito
entre elas, Dafa descontinuidade que se nota
em quatro principais areas, a saber:
© Estao suogindo tecnologias genuinamente nowas &
que ndo sdo desdobramentos das tecnologias’
atuais. Blas criardo novas indiistrias € novos tis
pos de organizagées que tornario, ao mesmo
CAPITULO 1 + © que é adminis
ragéo do.smprosas 7
tempo, obsoletas as grandes indiistrias e os em-
preendimentos hoje existentes.
© Estamos diante de grandes mudancas na econo-
mia mundial: 0 mando tornow-se um enorme
ambiente, um mereado finico, um centro de com-
pas global. A economia internacional tornou-se
uma economia mundial. E 2 globalizacio. Tudo
isso € itreversivel.
© Os aspectos politicos da vide social e econdmica
se modificam rapidantente: a sociedade ea nagao
de hoje sto pluralistas. Cada tarcfa importante é
confiada a uma grande instituicso orgenizada
para durar para sempre € dirigida por adminis-
tradores. Esta nova scciedade pluralista, consti-
tuida por uma infinidade de instivuigdes, traz de-
safios politicos, filos6ficos e espirituais que ultra-
passam a compreensto das pessoas.
© Entretanio, a mais importaite das rmudangas é a
que estd ccorrendo com 0 conbecimento, © co-
nhecimento tornou-se 0 capital principal, o centro
de custo, o recurso crucial da economia, a mocda
mais valiosa da nova economia. Os detentores do
oder passaram a ser as pessoas com conhevimen-
to € nao as com experiéncia conquistada em lon-
0s anos de viréncia e muito menos.as de posigbes
hierdrquicas mais elevadas, A experiéneia focaliza
‘o passaco; 0 conhecimento aponta para o funuo €
a hierarquia estd desabando. Estamos na era do
Capital Intelectual
O futuro das empresas
or outro lado, © futuro pertencerd as empresas di-
namicas, flexiveis ¢ inoyadoras. Muitos fatores in-
fluirio poderosamente sobre as empresas no futuro,
ae saber:?
1. Asempresas vivergo em win ambiente cada vez
‘mais turbulento e que delas exigira flexibilida-
de, jogo de cintura, alterages ¢ ajustamentos
continwes £ & miidanga,
2. As empresas continuargo a ampliar suas fron-
teiras e dominios. Elas deverdo crescer em ta~
manho em complexidade. E a globalizagao.
3. As empresas continuardo a diferenciar suas
atividades, criando maiores problemas de in-
tepragio e de coordenacao. E a complexidade. Administragéo — Teorla, Processo © Prética » IDALDERTO CHIAVEHATO ELSEVIER
‘As empresas continuardo a eneontsar proble-
‘mas na acumulacdo e na utilizagio do conhe-
cimemo. Ganhario realce as atividades inte-
Jecruais em detrimento das atividades rotinei-
ras. F a gestao do conhecimento,
Maior destaque seré dado & sugestio e & per-
si12840 e nfo A coercao que se baceia no exer-
cicio da autoridade como meio de coordena-
gio do trabalho dos membros e coordenacio
das fung6es do interior da empresa. fa demo-
cracia,
Seré maior a influéncia dos membros das em-
presas ei todos os seus nfveis. No futuro, as
‘empresas adotardo um modelo de equalizagio
do poder e nao da sua diferenciaco, rediuzin-
do as diferengas impostas pela hierarqnia de
antoridade, fis participagio,
Os problemas incerfaciais encre as empresas
serio maiores. Surgitao novos meios que per-
mitirio uma eficiente coordenacéo interorga-
nizacional (tecnologia de gestio do telacio-
namento com clientes, fornecedores de recur-
08 e servigos, concorrentes, agéncias regula-
doras erc.). Ba era das inclusdes organizacio-
nais. As fronteiras organizacionais esto de-
saparecendo. Séo as aliancas estratégicas te-
cendo uma enorme rede (networking) entre
empresas,
(Os sistemas de informagaa/decisio exercerso
cada vex maior sobre as em
Peacoat eer sete at Aron Peat)
acelerando 0 trabalho organizacional,
. A influénicia das pessoas, dos profisionais e dos
Genristas erescera no seio das empresas. &
dlo capital humano e do capital intelectual
. As metas das empresas serio amplindas. Ha-
veri maior énfase na satisfagio de uma série
conjunta de objetivos do que na maximizacio
de qualquer um deles tomado isoladamente, A
‘empresa devers satistazer a miltiples expecta-
tivas dos grupos de inceresses envolvidos. £ a
‘era dos stakeholders, sto 6, dos varios grupos
Ge inreresses que contribuem direta ou indire-
tamente para o sucesso empresarial
. Seri cada vex mais dificil avaliar 0 desempe:
rho da empresa. Serio criadas mumerosas téc-
uma influen
era
nicas administrativas novas, para avaliagao do
desempenho em todas as esferas da atividade
da empresa, © balanco contabil ¢ as demons-
tragdes financeiras deverdo agregar o balango
social e as demonstragdes de responsabilida-
de social. E a era da ética ¢ da responsabilidade
corporativa
© Burocracia como solugéo para um tempo
que |é passou
Em sua ép0sa, 8 burcoracia apareceu como uma res-
posia & nacaseidade do maior poder do previeio, de
malor ordem e preciso nas aividedes empresarlais.
Constitulu 0 tipo de organizacio Ides! para os valores
‘© requisitos da épeca. Da mesma forme como a bura-
raciasignticou uma respostacvativa para uma épo-
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