V. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Conf. dr. ec. ing. Tiberiu Fori 5.1.

Funcia de personal Funcia n cadrul firmei definete totalitatea activitilor relativ omogene, specializate, desfurate n vederea ndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale. n cadrul firmelor, funciile se grupeaz astfel: cercetare dezvoltare; producie; comercial; financiar contabil; de personal. informatic

Aceste funcii se regsesc n toate tipurile de firme; difer ns proporia i intensitatea cu care acioneaz. Funcia de personal cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane necesare realizrii obiectivelor firmei, precum i utilizarea eficient a acestora, dezvoltarea competenelor profesionale, soluionarea problemelor salariale i sociale. Activitile specifice acestei funcii materializeaz latura uman a procesului managerial. Principalele activiti pot fi grupate astfel: 1. activiti de administrare a personalului, adic: recrutarea, selecia i ncadrarea salariailor;

evidena personalului; aprecierea i promovarea angajailor; salarizarea. pregtirea i perfecionarea profesional; asigurarea condiiilor de igien i protecie a protecia social.

2. activiti de prestri de servicii de ctre firm ctre angajai:

muncii; 3. activiti administrative, de secretariat i protocol. n realizarea acestor activiti, managerul trebuie s asigure n permanen un echilibru ntre interesele angajailor, obiectivele i rezultatele firmei, n vederea evitrii strilor conflictuale i asigurrii ataamentului indivizilor fa de organizaie. Obiectivul principal al funciei de personal const n realizarea unor relaii interpersonale armonioase, care s conduc att la maximizarea eficienei economice a firmei, ct i a bunstrii individuale. La ndeplinirea acestui obiectiv trebuie s contribuie nu numai specialiti din compartimentul Personal, ci i persoanele cu funcii de conducere de la toate nivelele ierarhice. 5.1.1. Schimbarea coninutului funciei de personal i constituirea Managementului Resurselor Umane (M.R.U.) n perioadele orientrii activitii de afacer spre producie, respectiv vnzri (nceputul secolului XX), accentul se punea pe latura tehnic a activitii. Problemele de personal se refereau n special la
14

aspectele administrative, respectiv evidena personalului, regulamente i proceduri juridice privind activitatea acestuia. Cu timpul are loc o extindere a problematicii, att sub aspectul domeniilor de activitate, ct i din punctul de vedere al tipului de preocupri i al profilului specialitilor antrenai n exercitarea funciei de personal. Aceste schimbri vizeaz finalitatea social a activitii firmei i au fost materializate n urmtoarele aspecte: 1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s-au schimbat n urmtoarele direcii: personalul este mai bine instruit i educat pentru salariaii au devenit contieni de drepturile lor; sistemul informaional este orientat i spre activitatea pe care o desfoar;

componenta social, oferind informaiile necesare salariailor n problemele care i intereseaz n mod direct; au loc schimbri n sistemele de valori, iar personalul i pune sperane mult mai mari n activitatea sa profesional i n via; relaiile umane din cadrul organizaiilor au devenit alturi de schimbrile tehnologice se mai complexe, dificile i greu de transferat; nregistreaz i schimbri sociale, ca de exemplu, democratizarea vieii politice i sociale, apariia unor organizaii sociale noi i a unor noi grupuri de presiune. 2. condiiile de munc i salarizare ale personalului au fost reglementate n plan juridic;
15

3. au aprut o serie de noi abordri ale factorului uman din cadrul organizaiei, ca de exemplu: considerarea factorului uman ca resursa cea mai au aprut noi tendine de tratare a oamenilor; s-au dezvoltat preocuprile pentru selecionarea, au evoluat tiinele comportamentale i ndeosebi important a firmei;

instruirea i perfecionarea personalului; psihologia i sociologia industrial-organizaional, n special n domeniile referitoare la relaiile dintre indivizi i grupuri din cadrul firmei; s-a constituit conceptul global de M.R.U., nsuit i aplicat de tot mai muli manageri generali i de specialiti n resursele umane. 4. au aprut noi practici n domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizaie. Evoluia M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei concepii distincte, difereniate funcie de obiectivele i mijloacele specifice de realizare a acestora: A. Concepia contabil care consider c munca este o intrare n organizaie ca i altele, care poate fi coordonat i contabilizat dup aceleai principii ca i celelalte resurse. Gestiunea resurselor umane apeleaz la contabili pentru a trata problemele de baz, care se refer la costuri i pli. B. Concepia juridic axat pe managementul relaiilor sociale, pune accent pe dreptul muncii, securitatea social, dreptul salariailor i al relaiilor industriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezint un dublu interes: impune cadrul de aciune a M.R.U. ;
16

furnizeaz o structur raional i eficient pentru C. Concepia sociologic bazat n principal pe

desfurarea M.R.U. managementul relaiilor umane, pe definirea i constituirea unei culturi de organizaie care s asigure funcionarea optim a organizaiei. 5.1.2. Managementul Resurselor Umane esen, scop, componente Se poate afirma c toate problemele legate de procesul conducerii oricrei activiti de natur economic, social sau politic au ca element comun factorul uman. Indiferent de natura activitii, factorul uman are un rol primordial, nivelul de eficien fiind condiionat de posibilitile i interesele acestuia. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate i contiina de sine, se constituie ntr-o entitate biologic ce reprezint variabila de baz ntr-un sistem, putnd favoriza sau inhiba aciunile, procesele sau activitile. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, simindu-se mai ataat de anumite grupuri care, la rndul lor, interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitndu-i influenele asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor organizaiilor depind n mod hotrtor de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activiti orientat ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei, simultan cu asigurarea condiiilor ce
17

garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac parte. In acelai timp, M.R.U. reprezint i o abordare strategic a posibilitilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a principalei resurse prin intermediul creia organizaia i poate asigura atingerea cu succes a scopurilor pe care i le-a propus. Principiile eseniale ale , M.R.U. sunt urmtoarele: 1. aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie; 2. corelarea - ntr-o manier integral a politicilor de personal i de firm, ca o condiie esenial pentru asigurarea succesului activitii; 3. concentrarea organizaiei; 4. dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vederea obinerii de efecte sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia. Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind: 1. integrarea strategic a M.R.U. n contextul planificrii strategice de ansamblu a organizaiei, n concordan cu politica de firm i cultura de organizaie specific; 2. sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate, receptiv la schimbri; 3. stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de obiectivele acesteia, prin motivarea adecvat a personalului; i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntr-un efort colectiv n vederea realizrii obiectivelor

18

4. garantarea (T.Q.M.).

calitii

ntregii

activiti

organizaiei,

prin

implementarea conceptelor Managementului Calitii Totale

Realizarea tuturor

acestor

obiective

impune, cu prioritate,

manifestarea urmtoarelor preocupri ce revin M.R.U.: 1. 2. atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i

motivarea personalului necesar organizaiei; crearea condiiilor necesare utilizrii la parametrii maximi a pregtirii profesionale, experienei, abilitilor, talentelor i iniiativelor fiecrui angajat; 3. identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor, n scopul crerii condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora; 4. 5. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabil dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin dezvoltrii relaiilor interpersonale i interprofesionale; elaborarea de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducerea, s stimuleze loialitatea angajailor i disponibilitatea acestora pentru performane, calitate i competiie; 6. promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social i legal ce revin organizaiei, prin care s garanteze angajailor anse egale de afirmare i condiii de munc cu grad nalt de siguran.

19

Sintetiznd, putem desprinde urmtoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.U.: 1. 2. 3. umane; 4. 5. activiti de recompensare a angajailor prin activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i salarizare, motivare material i moral; de cooperare profesional inter-grupuri prin atragerea i ncurajarea participrii angajailor la procesele informaionale i decizionale; 6. 7. activiti de pregtire special psiho-profesional activiti de asisten social privind securitatea a personalului, n vederea implementrii schimbrilor; muncii i protecia social. M.R.U. cuprinde 2 componente eseniale i anume: politica de personal cultura de
20

activiti de asigurare a resursei umane i activiti de structurare organizaional, care proiectarea structurilor organizatorice; evaluarea posturilor; elaborarea fielor posturilor; stabilirea parametrilor de performan a muncii. activiti de dezvoltare calitativ a resurselor

anticiparea necesarului de personal n perspectiva; vizeaz n special:

ntreprindere

Politica de personal definete liniile directoare de abordare a intereselor organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i gestionrii resurselor umane. Cultura de ntreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale i n acelai timp reprezentative pentru organizaie, prin care se definesc direciile specifice de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performanelor. Cultura de ntreprindere sintetizeaz un model de comportamente, atitudini, credine i valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia. Elementele constitutive ale acestora sunt: mulimea normelor i a criteriilor specifice; scala de valori; climatul i comportamentul organizaional; stilul de conducere; procedurile specifice de aciune; structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.

21

5.2. Proiectarea structurilor organizaionale Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se transform i apoi dispar. Trim ntr-o lume de organizaii afirma Mintzberg [1989], reflectnd asupra vieii economice marcat de multitudinea de organizaii. Dei organizaii exist de mii de ani, teoria cu privire la acestea este de dat mult mai recent. Descrieri ale organizaiilor ntlnim n operele lui Platon, Morus, Campanella, Macchiavelli, dar nu exist o definiie uniform acceptat a termenului organizaii aplicabil entitii sociale. Varietatea de abordri poate fi remarcat n urmtoarele citate: Organizaiile reprezint strategi umane complexe proiectate pentru a realiza anumite obiective. [Argyris, 1960] Deoarece organizaiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a permite oamenilor i mainilor s realizeze anumite obiective, forma organizaional trebuie s fie o funcie unificatoare a caracteristicilor umane i a naturii mediului sarcinii. [Simon, 1960]. Avnd n vedere aceste afirmaii, se poate preciza c exist cteva componente majore ale unei organizaii: scopul sau raiune de a fi; oamenii; un grad al structurii (structura organizaional);

tehnologia utilizat.
Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare n oricare dintre ele va avea efecte i asupra celorlalte. Relaiile de interdependen se desfoar pe fundalul condiiilor
22

interne, al culturi organizaiei i n contextul mediului extern al organizaiei. 5.2.1. Proiectarea organizaional - opiuni i implicaii Folosirea unui asemenea model de reprezentare a organizaiei ne permite s inem seama de un numr de alternative disponibile managementului, n aciunea de proiectare organizaional. Cteva exemple de opiuni posibile i implicaiile acestora sunt prezentate n cele ce urmeaz:
Componenta Scop/sarcini Opiuni - Profit/cretere - Activitate non-profit - Servicii sociale - Servicii voluntare - Profesioniti - Muncitori calificai - Personal necalificat - Munc predominant manual - Predominant gulere albe (specialiti, funcionari, manageri) - Nivel nalt/sczut (al mainilor) - Nivel nalt/sczut (al informatizrii) - Nu exist tehnologie - nalt sau aplatizat -Centralizat/descentralizat - Ierarhic/organic - Matriceal - Turbulent/schimbtor - Stabil/relativ schimbtor - Succes financiar - Calitatea produselor - Orientare spre producie sau spre oameni - Orientarea pe pia - Eficien - Cercetare tiinific - Mulumire de sine - Altruism Implicaii - Politici - Strategii - Motivaie - Eficien individual - Conducere - Munc n echip - Strategia de planificare a organizaiei - Cunotine /calificri necesare - Productivitate - Comunicare - Perspective de promovare - Luarea deciziilor - Eficien - Motivaie - Succes - Schimbri n organizaie - Reputaie - Politica firmei - Planificare - Proiectare organizaional - Colaborare - Motivaie - Stil de management - Luarea deciziilor

Oamenii

Tehnologia

Structur

Mediul extern Valori/cultur

23

Cnd cercettorii descriu sau analizeaz o organizaie, ei se refer invariabil la organizaia formal sau oficial, fondat de manager cu scopul de a ndeplini obiectivele organizaionale. Ei folosesc expresia organizaie informal pentru a descrie formele neoficiale ale organizaiei, dezvoltate de ctre angajaii pentru a-i satisface nevoile sociale i de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile i grupurile formate n pauza de mas sau la clubul social al personalului. In cele ce urmeaz, se va face distincie ntre organizaia formal i cea informal. Aadar, n cea mai mare parte vom avea n vedere managementul structurrii firmelor pe fundalul organizaiei formale. 5.2.2. Teorii referitoare la organizaii Cel dinti gnditor care a conceput un tip ideal al organizaiei a fost Max Weber. n concepia sa, birocraia este forma complet raionalizat de organizare a activitilor urmrind un anumit scop, prin utilizarea cea mai potrivit a resurselor disponibile. Modelul weberian asocieaz astfel organizaiei o valoare: organizaia este cu att mai bun cu ct este mai potrivit scopului i cu ct utilizeaz mai bine resursele disponibile, deci ea este mai eficient. Concepia weberian a fost dezvoltat de ctre Fayol, pentru care organizaia era mediul n care se exercitau funciunile managerului: planificarea, organizarea, coordonarea i controlul, iar apoi de ctre Taylor, pentru care organizaia era rezultatul diviziunii muncii, definirii precise a posturilor, repetitivitii aciunilor i calificrii personalului. Organizaia era astfel redus la structur i "golit de coninutul ei uman". Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizaiei
24

este reducerea schimbrii organizaionale la restructurare: dac dorim s schimbm organizaia schimbm structura ei. n aceeai perioad n care Taylor punea bazele managementului tiinific Mayo i Roethlisberger i concentrau eforturile asupra comportamentului organizaional, relavnd noi aspecte de dimensiuni umane a organizaiei. Ulterior McGregor [1957] repune n discuie relaia managersubordonat, contrapunnd concepiei clasice, pe care o denumete Teoria X, propria gndire, respectiv Teoria Y. Argyris [1957] susine, la rndul su, c forma birocratic de organizare este incompatibil cu nevoile fundamentale ale individului, rezultnd necesitatea reducerii controlului asupra salariaiilor, n paralel cu creterea gradului de responsabilizare i implicare a acestora n activitatea ntreprinderii. Likert [1961] continu aceste demersuri, propunnd un nou sistem de organizare, n care individul s vin n sprijinul organizaiei i, n acelai timp, s se poat realiza personal. Pe de alt parte, n timp ce bazele teoriei organizaiei, iniiat prin lucrrile lui Weber i dezvoltate de ctre coala managementului tiinific au fost puse n discuie de la bun nceput, principiile enunate de ctre Fayol au dominat o lung perioad de timp concepia privind managementul ntreprinderilor. March i Simon [1958] au semnalat pentru prima dat faptul c aceste principii fuseser stabilite exclusiv pe baza unor observaii personale, pe baza propriei experiene, fr a fi consecina unor cercetri riguroase, iar atunci cnd Mintzberg [1975] a ntreprins primul studiu cu adevrat tiinific asupra activitii managerilor, concluzia la care a ajuns a fost aceea c realitatea nu concord cu prescripiile lui Fayol, fiind necesare noi modele organizaionale, care
25

s reuneasc cercetri.

ntr-o concepie unitar rezultatele tuturor acestor

La nceputul anilor 80 au aprut noi teorii ale organizaiei, centrate pe conceptul de cultur organizaional. Pentru Schein [1985], cultura organizaional este structura de concepii de baz, pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, nvnd s rezolve probleme legate de adaptarea la mediul extern sau de integrarea sa intern; structur care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat solid i, n consecin care necesit s fie transmis noilor membrii drept un mod corect de a percepe, gndi i simi tot ce are legtur cu aceste probleme. Tichy i Urlich [1984] consider c fiecare organizaie are o cultur sau un set structurat de activiti care reflect valorile de baz ale organizaiei. Cultura joac dou roluri centrale n organizaii. n primul rnd, ea ofer membrilor organizaiei o modalitate de nelegere a evenimentelor i simbolurilor. n al doilea rnd, cultura ofer semnificaii. Ea ncorporeaz un set de valori care permit s se explice de ce anumite comportamente sunt ncurajate, iar altele sunt excluse. Pornind de la premisa existenei unei strnse legturi ntre cultura organizaional i cultura societii n care organizaia i desfoar activitatea, Hofstede [1980] definete cultura ca fiind o programare mental colectiv a unui grup de oameni i identific patru dimensiuni ce determin, n concepia sa, tipul de cultur. n total dezacord cu aceste abordri Despus [1995] susine c a ncerca s defineti cultura nseamn s tratezi de o manier pozitivist un concept esenialmente post-pozitivist. Despus accept totui faptul c formele culturale observabile (ritualurile reprezentrile) sunt structurate de nuclee interne de semnificaie
26

(semnificaie atribuit acestor ritualuri) i c aceste fenomene (semnificaiile) le structureaz i le rutinizeaz pe celelalte (formele observabile). 5.2.3. Perspective n organizaii Cultura dominant (sistemul de valori) a unei organizaii este bazat pe un set de prezumpii influenat, implicit sau explicit, de proprietari sau directori. De exemplu, ntr-un text referitor la managementul personalului Farnham [1984] sugereaz c organizaiile pot fi tipizate n funcie de orientarea lor i de forma de proprietate. El a dezvoltat un model al tipurilor de organizaii dup cum urmeaz: Tipuri de organizaii n funcie de orientare i forma de proprietate [Farnham, 1984] Orientare Profit/obinerea veniturilor Afacere privat Capital privat Corpuri de voluntari Corporaie public Capital public Servicii publice

Bunstare/scopuri comunitare Modelul lui Farnham este bazat pe doi dintre factorii de baz care influeneaz dezvoltarea atitudinilor i a culturii unei organizaii: scopuri/obiective forma de proprietate
27

Analize mai complete i mai minuioase referitoare la atitudinile i valorile unor organizaii au fost fcute de doi academicieni englezi: G. Burrel i G. Morgan. n analiza lor asupra prezumpiilor fcute despre organizaii ei au sugerat c trebuie luate n considerare dou dimensiuni-cheie: Subiectiv ---------------------- Obiectiv Reglare ------------------------ Schimbare radical Burrel & Morgan sugereaz c, poziia pe care oamenii o adopt n funcie de aceste dou dimensiuni, poate furniza date importante despre prezumpiile, valorile i obiceiurile lor. Interpretarea dat termenului Subiectiv este: Realitatea este produsul propriei gndiri; Lucrurile sunt relative; Omul este liber;

Interpretarea dat termenului Obiectiv este:

Realitatea este ceea ce ne nconjoar; Lucrurile pot fi adevrate sau false; Omul este creaia mediului su; Status quo/stabilitate; Ordine social; Integrare social;

Termenul reglare pune accentul pe:

Schimbarea radical accentueaz:

Conflictul structural; Dezintegrarea; Alienarea.

28

Comparnd aceste dou dimensiuni majore ale analizei organizaionale, pot fi identificate patru perspective de baz asupra organizaiilor.

Paradigmele analizei teoriei sociale [Burrel & Morgan,1970] Schimbare radical Umanist radical Subiectiv Interpretativ Reglare Cele patru perspective de baz pot fi rezumate dup cum urmeaz: Funcionalist - Organizaiile sunt vzute ca fiind sisteme sociale stabile care pot fi examinate i msurate utiliznd metode derivate din tiinele naturale (de exemplu: testarea prezumpiilor folosind experimente i modele matematice). Funcionalistul caut n primul rnd s furnizeze explicaii raionale pentru problemele sociale. Majoritatea covritoare a teoreticienilor accept aceast paradigm, inclusiv teoreticienii clasici, psihologii sociali i teoreticienii contingency. Interpretativ - Aceast perspectiv ia ca punct de plecare experiena subiectiv a indivizilor care alctuiesc organizaia. Realitatea este ceea ce oamenii realizeaz mai degrab dect ceea ce exist undeva afar, indiferent de oameni. Cu toate acestea, abordarea interpretativ accept c ordinea i integrarea social este important n grupurile umane, dar nu crede organizaiile n vre-un
29

Structuralist radical Obiectiv Funcionalist

sens concret. Din punctul de vedere al lui Burrel & Morgan, aceast perspectiv ofer cea mai mare provocare n prezent pentru teoria organizrii. n paradigma interpretativ, concepte precum structura organizaiei, satisfacie n munc i climatul organizaional sunt doar ncercri de a face tangibil ceva intangibil. Satisfacia n munc, de exemplu, nu este o experien care poate fi descris n termeni colectivi, fiind expresia unei experiene individuale unice. Conform cu Burrel & Morgan, nu exist n prezent teoreticieni ai organizrii care s lucreze cu aceast paradigm, cu excepia sociologilor, care au schiat principalele concepte. Umanist radical - Ca i abordarea interpretativ, perspectiva radical umanist accept faptul c individul creaz lumea n care triete. Centrul ateniei este contientul uman n cadrul unei structuri sociale particulare plin de fore conflictuale, mpotriva crora oamenii trebuie s lupte pentru a fi liberi. Aceast abordare a fost adaptat de ctre Hegel, Marx (n tineree) i de ctre existenialiti. Structuralist radical - Aceast abordare presupune c lumea social este tot att de real i de tangibil ca i lumea natural. Preocuparea sa este, nu doar de a nelege lumea cu toate conflictele sale, ci i de a o schimba, n principal schimbndu-i structura. Spre deosebire de umanitii radicali, pentru care individul este punctul central, structuralitii se concentreaz asupra structurilor organizaiei. Exponeni ai acestei perspective au fost Weber i Marx (la maturitate). Burrel & Morgan vd "drumul nainte", ca trecnd prin unele abordri radicale la teoria organizrii. Paradigmele umanist radical, structuralist radical i interpretativ le ofer un teritoriu neexplorat nc n ceea ce privete studiul organizaiilor. Ei argumenteaz c ceea ce este important pentru viitorul teoriei organizrii este urmtorul lucru:
30

ncorporarea global a metodelor i tehnicilor luate direct din tiinele naturale trebuie pus sub semnul ntrebrii.... Una din cele mai importante probleme a cercetrilor n domeniul tiinelor sociale este dezvoltarea unor metode potrivite cu natura fenomenului studiat.

5.2.4. Tipuri de structuri organizatorice Dup cum am mai menionat, structura este un element cheie n natura organizaiilor. ntr-adevr, teoreticienii managementului clasic susin c acesta este esena eficienei organizaionale. Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency) nu acord structurii acelai grad de importan, dar cu toate acestea o accept ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate n considerare la planificarea organizaiilor. Child [1977], scriind despre organizaii i structurile lor comenteaz: Proiectarea organizaiei este una din prioritile majore ale managementului. Aceasta necesit crearea unei structuri care s se potriveasc cu specificul ntreprinderii sau instituiei, obinerea unei cunotine ntre diferitele aspecte de structuri i adaptarea permanent la circumstane. Exist cteva remarci care pot fi fcute la acest comentariu. n primul rnd, organizaiile sunt proiectate de ctre manageri, deci structurile proiectate vor reflecta mai degrab inteniile i valorile managerului, dect pe cele ale angajailor. n al doilea rnd, structurile create promoveaz n primul rnd interesele organizaiei i nu cele individuale sau ale subgrupurilor.

31

n baz:

general,

nainte

de

proiectarea

unei

structuri

corespunztoare, managerii trebuie s-i pun cteva ntrebri de - Care este cea mai bun metod de structurare a activitii? Ce grad de specializare va fi ncurajat? Ct de riguros vor fi definite sarcinile individuale n raport cu alte sarcini? - Ce grad de standardizare a procedurilor va fi ncurajat? - Ce grad de libertate individual va fi permis? - Care este modalitatea optim de coordonare i integrare? Nu exist rspunsuri simple la astfel de ntrebri. Fiecare set de circumstane produce constrngeri i oportuniti pentru proiectanii organizaiilor. n ultim instan managerul trebuie s decid care este cea mai bun configuraie n situaia respectiv. n afar de afacerile foarte mici n care proprietarul-manager controleaz toate funciile majore ale afacerii, cele mai multe organizaii, indiferent dac sunt comerciale, lucreaz n sectorul public sau pe baz de voluntariat, necesit un anumit grad de specializare sau de difereniere a funciilor. Specializarea divide scopul luat ca ntreg al organizaiei n funcii coordonabile care se mpart ntre directorii organizaiei. Specializarea este n esen un proces de dezintegrare care, atunci cnd este asociat unui proces de coordonare i integrare, reprezint o surs curent de tensiune n organizaie. n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de structuri organizatorice:
32

- funcionale, - divizionale, - matriceale, - intermediare.

1. Structura funcional n organizaiile cu structur funcional, structurarea se realizeaz pe baza omogenitii activitilor i sarcinilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitile de producie sunt grupate pentru a forma o singur funcie care realizeaz toate sarcinile cerute de aceasta. O structur organizaional proiectat pe aceste baze este caracteristic organizaiilor mici i mijlocii i este prezentat n figura urmtoare:

MANAGER

PRODUCIE

MARKETING

PERSONAL

FINANE

C&D

PLANIFICAREA & CONTROLUL PRODUCIEI

VNZRI

ADMINISTRAREA PERSONALULUI

CONTABILITATE FINANCIAR DESIGN

APROVIZIONARE

RECLAM

RELAII CU ANGAJAII

COSTURI DEZVOLTARE CONTROLUL CREDITELOR

CONTROLUL APROVIZIONAR CALITII

CERCETAREA PIEEI

TRAINING

BUNSTARE

33

Structura funcional prezint urmtoarele avantaje i dezavantaje: AVANTAJE personalul este grupat conform specializrii sale folosirea i dezvoltarea personalului este mai uoar sunt evideniate cile pentru avansare i promovare profesional contact direct cu toate compartimentele mecanisme de control simple (mai mult sau mai puin centralizate) DEZAVANTAJE specializarea funcional tinde s ncurajeze dezvoltarea intereselor colaterale care pot deveni neconforme cu inteniile organizaiei sarcinile de rutin suprancarc efii coordonare dificil ntre funcii diversificarea este greu de realizat

2. Structura divizional Structura divizional apare n cadrul marilor organizaii ca rspuns la diversitatea problemelor ce apar i crora structura funcional nu le mai poate face fa. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezint avantajul concentrrii asupra unei probleme cu ntreaga responsabilitate i autoritate. Baza pentru compartimentarea divizional o reprezint produsul, aria geografic, consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizaii aceste elemente pot fi att de diferite, nct nevoia unui rspuns adaptat ct mai bine specificului mediului respectiv impune segmentarea i specializarea fiecrui compartiment.
34

Specializarea pe produs/serviciu este aceea n care gruparea se face n funcie de produse sau servicii specifice, fiecare grup avnd propriile sale funcii specializate, furnizate de ctre nivelul operaional. Aceasta conduce la o situaie n care funcii, precum cele de personal sau financiar, vor tinde s aib mai puin influen asupra evenimentelor pe pia. De exemplu, n figura de mai jos, eful de personal al unei divizii este direct responsabil fa de managerul diviziei, dar n acelai timp, el are i o relaie ierarhic de subordonare fa de Directorul de Personal al firmei. Aceasta nseamn c el este subordonat managerului de divizie n activitile sale zilnice, dar n ceea ce privete aplicarea politicii de personal al firmei el este subordonat Directorului de Personal. Aceast subordonare dubl poate cauza unele tensiuni, cel mai probabil din moment n care cei doi efi ai si vor avea puncte de vedere diferite asupra unei probleme sau n ceea ce privete rolul su n mecanism. Un exemlu de structur bazat pe produs este luat din industria farmaceutic, unde o campanie tipic poate fi structurat de-a lungul urmtoarelor linii:
MN GENERAL EF C-D DIRECTOR MARKETING DIRECTOR FINANE DIRECTOR RESURSE UMANE

MN DIVIZIE AUTOTURISME

MN. DIVIZIE AUTOCAMIOANE

C&D

PRODUCIE

VNZRI MARKETING 35

CONTABIL

RESURSE UMANE

n figura de mai sus, se observ c fiecare divizie de produs i urmrete obiectivele proprii cu ajutorul unei echipe complete de specialiti, ceea ce poate duce la situaia n care acetia urmresc n mod primordial interesele diviziei, neglijnd interesele globale ale companiei. Aceste interese globale sunt urmrite de ctre directori (senior manageri). Acetia asigur stabilirea unui cadru general de politici i strategii n limitele cruia pot opera diviziile. O asemenea structur d o putere considerabil managerilor de linie, din moment ce patru dintre ei sunt subordonai directorului general. Aceast dezavantaje: AVANTAJE permite grupurilor majore ale companiei s se concentreze asupra prioritilor lor n cadrul planului general de afaceri asigur un mecanism de aprovizionare a grupurilor majore ale companiei cu resursele necesare permite grupurilor majore si dezvolte cultura preferat permite managementului organizaiei concentrarea asupra problemelor generale DEZAVANTAJE divizile individuale pot cuta s-i promoveze propriile obiective att de puternic nct s pun n pericol strategiile generale ale firmei pot aprea conflicte ntre divizii datorit intereselor diferite sau a diferenierilor de ealonare a fondurilor costuri administrative ridicate complexitatea coordonrii posibilitatea apariiei comerului inter-divizionar structur prezint urmtoarele avantaje i

36

Structura

bazat

pe

amplasarea

geografic

este

caracterizat prin faptul c diviziunea muncii, bazat pe amplasare geografic, este comun printre organizaiile care furnizeaz bunuri sau servicii pe o arie larg. Aceast structur poate fi regsit n principal n cazul firmelor comerciale i de transport. AVANTAJE pot fi aprovizionate piee largi de desfacere pot fi utilizate informaiile (cunotiinele) locale despre consumatori, piaa muncii, itinerarii controlul prestrii unui serviciu ntr-un anumit loc este mai facil folosind criteriul geografic dect criteriul centralizrii n aceste situaii, unitile operative individuale sunt grupate regional i sunt "aprovizionate" cu necesarul de specialiti de la un birou regional. Un exemplu, pentru aceast form de structur, poate fi cel al unei firme din industria transporturilor auto pentru mrfuri generale. DEZAVANTAJE tensiune inevitabil ntre Oficiul Central i cele regionale n legtur cu prioritile de aciune i cu cel al modalitii de alocare a resurselor limitate ale companiei

37

MANAGER GENERAL

MANAGER EUROPA DE NORD

MANAGER EUROPA CENTRAL I DE SUD

MANAGER EUROPA DE VEST

MANAGER EUROPA DE EST

MANAGER FINANCIAR

MANAGER PERSONAL

MANAGER MARKETING

MANAGER OPERAII INTERNAIONALE

MANAGER OPERAIONAL

MANAGER MARKETING

CONTABIL EF

INGINER EF

EF PERSONAL

3.Structura matriceal Este un tip relativ nou de structur care a aprut ca rezultat al problemelor de coordonare n industriile complexe cum ar fi industria aerospaial, unde tipurile de structur funcional respectiv divizionar nu au putut corespunde multitudinii activitiilor i relaiilor cerute de aceast munc. Structura matriceal este rezultatul combinrii, de obicei, a unei structuri funcionale, cu o structur bazat pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durat de doi ani este numit un manager de proiect care coordoneaz i rspunde pentru munca efectuat de o echip de proiect i negocieaz cu clientul. Dei este subordonat direct propriului su manager de linie, are o legtur funcional cu unul sau mai muli manageri funcionali, acest lucru depinznd de complexitatea proiectului. Managerii funcionali asigur expertiza i stabilitatea organizaional, iar managerul de proiect conducerea
38

unitar a proiectului pe toat durata sa. Un astfel de exemplu este prezentat n figura urmtoare:

MN GENERAL

DESIGNER EF MN proiect X

MN PRODUCIE

MN A&D

MN proiect Y

MN proiect Z

Responsabilitate Colaborare
MN = MANAGER

Caracteristica esenial a structurii matriceale este nclcarea principiului unitii de comand i combinarea liniilor de autoritate i comand laterale i verticale. Acest fapt are ca avantaj important, eficiena ce rezult din combinarea caracteristicilor de stabilitate conferite de structura ierarhic, cu cele de flexibilitatea generate de structura organic i relaiile informale. Forma matriceal se concentreaz aupra necesitiilor echipei de proiect, care este n contact direct cu clientul. Aceasta ncurajeaz managerii funcionali s-i neleag rolul n efortul productiv al
39

organizaiei i astfel se nltur unul din principalele dezavantaje ale formei pur funcionale i anume construirea de imperii individuale de ctre efii funcionali. n pofida acestor dezavantaje, forma matriceal ofer probabil cele mai bune soluii pentru problema reducerii tensiunilor dintre nevoia de difereniere i nevoia de integrare a activitilor complexe n cadrul organizaiilor moderne. i n cazul acesta putem individualiza un grup de avantaje i dezavantaje ale structurii organizaionale: AVANTAJE combin relativa stabilitate i eficien a structurii ierarhice cu flexibilitatea i informalitatea unei forme organice de structur se focalizeaz asupra necesitiile echipei de proiect, care este n contact direct cu clientul ncurajarea managerilor funcionali s-i neleag rolul n eforturile productive ale organizaiei i astfel nltur unul din principalele dezavantaje ale firmei pur funcionale i anume cldirea de imperii individuale de ctre managerii funcionali 4. Structuri intermediare
40

DEZAVANTAJE conflicte poteniale care pot apare n privina alocrii resurselor sau referitor la divizarea autoritii diluarea relativ a autoritii (responsabilitii) managerilor funcionali posibilitatea divizrii loialitii unor membrii ai echipei de proiect ntre eful de proiect i superiorul lor funcional responsabiliti neclare i urmrirea dificil a responsabilitilor pentru cost i profit

Fiecare organizaie i va alege structura pe care o consider potrivit pentru scopurile sale. n mod practic, o organigram este un mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri pure fiind rare. H. Mintzberg susine c o structur este mai complex dect apare prin reprezentarea cu ajutorul organigramelor i c o structur const dintr-un numr de blocuri de construcie i mecanisme de coordonare ce genereaz o configuraie a ntregii organizaii. Mintzberg consider organizaia ca un model alctuit din cinci grupuri umane: apex-ul strategic - managementul de la vrful linia de mijloc - managementul de la mijlocul nucleul operaional, tehnostructura i personalul suport, organizaiei, organizaiei,

toate acestea integrate ntr-un tot unitar, printr-un ansamblu de ase mecanisme de coordonare. La acestea Mintzberg adaug ulterior o a asea component: configuraii. Configuraiile reprezint, n concepia lui Mintzberg, ipostaze ale structurii organizaionale n diverse etape ale ciclului de via a unei organizaii. Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se coreleaz modul de executare al diferitelor sarcini rezultate n urma procesului de diviziune a muncii. Acestea sunt:
41

ideologia

fapt ce a permis identificarea a apte tipuri ideale denumite

1. Ajustarea mutual - se realizeaz printr-o comunicaie informal ntre membrii nucleului operaional; este utilizat n firmele mici sau n cazul echipelor constituite pentru realizarea unui proiect i este caracterizat prin existena unui contact direct i informal ntre membrii. 2. Supervizarea direct pe cale ierarhic - munca este supervizat de apex-ul strategic prin linia de mijloc spre nucleul organizaional prin ordine. 3. Standardizarea proceselor de munc - const n delimitarea unor sisteme ce precizeaz modelul n care trebuie efectuat o munc. Crearea sistemelor revine n sarcina componenilor tehnostructurii. 4. Standardizarea ieirilor - const n coordonarea, pe baza specificaiilor, produsului realizate; se stabilesc parametrii ce se ateapt de la anumite produse ce devin tipizate; firmele i vor "ajusta" ieirile dup cerinele consumatorilor sau utilizator. 5. Standardizarea calificrii - const n coordonarea pe baza modului similar, de a aplica n anumite activiti profesionale, un set de deprinderi i abiliti de operare. 6. Standardizarea normelor - const n acceptarea de ctre membrii organizaiei a unui set comun de valori, credine etc. Se utilizeaz n cadrul organizaiilor constituite pe baze voluntare.

42

Configuraiile lui Mintzberg pot fi explicate astfel ca rezultnd dintr-un proces permanent de echilibrare i localizare structural ce are loc ntr-o organizaie. Organizaiile i ncep viaa n configuraie "antreprenorial", pentru c momentul de nceput cere o conducere clar i lideri puternici, capabili s determine misiunea i implicit Ideologia

Tehnostructura

Apexul strategic

Personalul suport

Linia de mijloc Nucleul operaional specificul organizaiei. Conducerea este puternic localizat la vrf i separat de structura de prelucrare.

Modelul lui Mintzberg n cazul existenei unui lider charismatic, este posibil ca organizaia la nceput s fie tip "misionar", locus-ul de control al organizaiei fiind n acest caz n afara organizaiei, la nivelul viziunii asupra misiunii. Pe msur ce se dezvolt, organizaiile tind tot mai mult ctre configuraia "mecanic", n care structura de conducere este bine definit, clar delimitat de structura de prelucrare, cele dou structuri fiind bine echilibrate la nivel funcional.
43

Pe msur ce organizaia crete, pieele de desfacere a produselor sau serviciilor se satureaz conducnd la adoptarea configuraiei "diversificate", n care structura de conducere difuzeaz n cea de prelucrare sub forma unei structuri divizate. Aceast configuraie se sprijin puternic pe capacitatea ei profesional, fapt ce duce la adoptarea configuraiei "profesionalizate", dac organizaia ofer produse sau servicii standard, sau la configuraia "inovativ", (adhocratic) dac activitatea ei este de tip creativ. n aceste dou configuraii structura de conducere este puternic difuzat n cea de prelucrare, managementul fiind n mare msur preluat de experi. n sfrit, pe msur ce organizaiile mbtrnesc ele tind s se apropie tot mai mult de configuraia "politizat", n care toat structura organizaiei este una de conducere, iar funciile de prelucrare sunt din ce n ce mai reduse. n aceast faz, organizaia poate renuna practic la misiunea asumat la nceputul "vieii" sale. Regenerarea organizaiilor "mbtrnite" poate constitui, astfel unul din obiectivele demersului de proiectare organizaional. 5.2.5. Centralizarea i descentralizarea Inevitabilul salt ctre specializare conduce ctre difuzie n toate organizaiile, dar mai des n cele mici. Nevoia de a structura activitile dezvolt n mod logic nevoia de a conferi cantiti potrivite de putere de decizie celor responsabili de realizarea activitilor. Dup cum am vzut i n organigramele anterioare, problemele sunt generate att de putere i autoritate ct i de gruparea activitilor i mprirea rolurilor cheie. Orice organizaie trebuie s stabileasc n ce msur va delega autoritatea de la centru sau de la vrf. Numai organizaiile antreprenoriale mici pot susine, ceea ce Handy numete
44

cultura puterii, unde autoritatea este ferm reinut la centru. Majoritatea organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s delege managerilor i altor persoane implicate. Conceptul de centralizare, aa cum este considerat aici, nu se refer la dispersia fizic a unei organizaii, ci la dispersia autoritii. mprirea fizic a unei organizaii poate reflecta sau nu adevrata mprire a puterii. Deci, n acest sens, o organizaie puternic descentralizat este una n care autoritatea este n cea mai mare parte difuzat pe toate nivelele structurii. Opus acesteia, o organizaie puternic centralizat este cea n care majoritatea deciziilor se iau de ctre un grup cheie de senior manageri. n practic, unele funcii se preteaz de mai bine i la de descentralizare dect altele. Funciile producie

marketing/vnzri, de exemplu ofer mai multe posibiliti de delegare extensiv, dect planificarea sau cercetarea/dezvoltarea. Astfel, chiar i organizaiile nalt descentralizate rezerv de obicei, centrului unele funcii cheie. Ca i planificarea i cercetarea, funcia financiar i funcia de personal sunt de obicei cel mai puin descentralizate. Se consider ntr-o viziune strategic faptul c centralizarea este defavorabil, Se iar descentralizarea c favorabil n dezvoltrii aciune a organizaiei. argumenteaz flexibilitatea

organizaiei crete dac este atribuit nivelelor ierarhice inferioare. Problema imediat este de a stabili, dac aceste nivele ierarhice au capacitatea de a lua decizii potrivite ntr-o situaie dat. Legat de aceasta urmeaz s se stabileasc ce decizii sunt atribuite fiecrui nivel ierarhic, astfel nct s se foloseasc avantajele specializrii funcionale i ale cunoaterii mediului nconjurtor. Michael Hammer i James Champy n cartea lor numit Reengineering-ul ntreprinderii [1993], se pronun ns impotriva
45

acestei

concepii

de

atribuire

deciziilor

pe

nivel

ierarhic,

considernd-o perimat i supus forei disruptive a tehnologiei, i anume apariiei instrumentelor ajuttoare pentru luarea deciziilor. O parte integrant a modelului caracteristic Revoluiei Industriale este noiunea de luare a deciziilor pe cale ierarhic. De la muncitorul care execut o operaie, se ateapt doar ca acesta s-i fac munca i nu s se gndeasc critic la ea sau s ia decizii despre aceasta. Aceste prerogative sunt rezervate managerilor. Aceste reguli nu erau numai simple manifestri ale feudalismului industrial. Managerii aveau, ntr-adevr, o perspectiv mai larg, bazat pe mai mult informaie pe care nu o aveau lucrtorii de la nivele inferioare. Era de presupus c o informare mai bun le permitea s ia decizii superioare. Costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt totui astzi prea mari pentru a mai fi suportate. A trimite pe cale ierarhic totul pn n vrful ierarhiei nseamn ca deciziile s se ia prea ncet n condiiile unei piee ce evolueaz n ritm alert. Astzi, firmele au neles c lucrtorii din primele linii, cei n contact direct cu direcia trebuie s fie mputernicii s ia singur deciziile, dar mputernicirea nu se realizeaz dnd pur i simplu oamenilor autoritatea de a lua decizii; pentru a-i putea asuma i responsabilitatea acestor decizii, ei au nevoie i de instrumente ajuttoare. Cnd informaiile accesibile sunt combinate cu instrumente de analiz i modelare uor de utilizat, lucrtorii din primele linii, dac sunt bine instruii capt dintr-o dat capaciti sporite de a lua decizii. Se susine ideea c decizia este mai bine i mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei rspunztori pentru implementarea ei.
46

Ca i centralizarea puternic, descentralizarea extrem poate prezenta o serie de dezavantaje. Pe scurt, principalele avantaje i dezavantaje ale descentralizrii sunt: AVANTAJE
previne suprancrcarea topmanagerilor prin eliberarea acestora de anumite sarcini, ceea ce permite concentrarea asupra responsabilitilor strategice se accelereaz procesul de operaionalizare a deciziilor permite managerilor operaionali s adopte deciziile condiiilor locale, ceea ce conduce la creterea gradului de flexibilitate al organizaiei i al capacitii de adaptare, n situaia unor schimbri rapide ale mediului permite punerea n eviden a principalelor elemente de cheltuieli i a punctelor de profit din cadrul organizaiei are o contribuie pozitiv asupra motivrii personalului dnd libertate managerilor de la nivelele medii i inferioare, ale ierarhiei n asumarea unor responsabiliti i ncurajnd iniiativele individuale.

DEZAVANTAJE
reclam buna funcionare a sistemelor de comunicare i control n scopul evitrii unor erori decizionale majore la nivelurile ierarhice inferioare necesit un control suplimentar din partea top-managerilor pentru a se asigura c unitile operative nu acioneaz mpotriva intereselor de ansamblu ale organizaiei poate conduce la inconsecven n "tratamentul" consumatorilor sau clienilor, n special n domeniul serviciilor, ceea ce afecteaz imaginea de ansamblu a organizaiei poate ncuraja atitudinile "parohiale" la nivelul unitilor operative, ale cror membrii tind s i urmreasc, mai degrab, propriile interese dect pe cele ale colegilor de organizaie necesit existena unor manageri capabili i motivai la nivelurile medii i inferioare ale ierarhiei, care s poat face fa cerinelor deosebite impuse de descentralizare

47

Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare dezavantajelor, dar aceasta se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra organizaiilor moderne, n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la nivel executiv i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte. Unele companii i instituii prefer s ncline balana n favoarea centralizrii conducerii i controlului, iar altele prefer o direcionare central mai slab i un transfer puternic al lurii deciziilor ctre nivele ierarhice inferioare. n general, cu ct o companie este mai complex cu att este mai probabil s incorporeze funcii centrale puternice. De asemenea, afacerile foarte mici exercit un control strns de la centru prin managerii proprietari. Numai grupurile profesionale de nalt nivel, cum ar fi firmele de consultan, de contabilitate sau de avocatur vor tinde ctre descentralizare n limitele fixate de comun acord ale politicii companiei.

48

5. 3. Conducerea Conducerea este un element vital n cadrul relaiilor sociale ale grupurilor de munc. Grupurile au nevoie de conductori, iar conductorii au nevoie de oameni care s i urmeze. G. A. Cole [1993] definete conducerea astfel: conducerea este un proces dinamic de munc n grup n care un individ, ntr-o perioad determinat de timp i ntr-un conrext organizaional determinat, i influeneaz pe ceilali membrii ai grupului n atingerea scopurilor prestabilite Aceast definiie reliefeaz cteva trsturi importante ale conducerii: 1. Conducerea este un proces dinamic, influenat de dinamica factorilor de mediu. Implicaia acestui fapt este aceea c nu exist un optim absolut n domeniul conducerii; liderul trebuie s fie capabil s exercite o palet larg de comportamente pentru a-i juca rolul ntr-un mod eficient. 2. Conducerea nu se limiteaz n mod necesar la o singur persoan, ci poate fi mprit ntre mai muli membrii. De obicei liderul ales este responsabil pentru activitatea grupului, ns el nu este ntotdeauna i conductorul efectiv. Unii conductori sunt doar figurani; Mintzberg (1973) sublinia faptul c lider este considerat acela care exercit efectiv influen. 3. Principalul rol al liderului este acela de a influena grupul n atingerea scopurilor comune. ntr-un grup oficial (formal), cum ar fi o echip de lucru, scopurile sunt prestabilite de ctre conductor. Intr-un grup neoficial (informal), constituit pe criterii de prietenie sau colegialitate, scopurile se stabilesc de obicei prin consens. Principala sarcin a liderului este aceea de a ctiga adeziunea grupului n atingerea scopurilor.
49

4. Conducerea este exercitat n cadrul unui set de circumstane particulare ce formeaz contextul organizaional. Acest context, dup cum sublinia Fiedler (1967), determin gradul de putere pe care liderul o poate exercita. Cercetrile efectuate n ultimile trei decenii au descoperit c exist cel puin patru variabile cheie ce trebuie luate n considerare n analiza conducerii i anume: a) atributele liderului; b) natura sarcinilor i obiectivelor; c) natura grupului; d) climatul organizaional. Dup cum sugereaz figura urmtoare, fiecare dintre cele patru variabile sunt strns interconectate: Variabilele cheie ale conducerii i interaciunile acestora Atributele liderului sarcinilor Natura

Natura grupului 5.3.1. Atributele liderului

Climatulorganizational

Primele studii referitoare la conducere s-au focalizat asupra calitilor personale ale liderilor. Opinia general era aceea c secretul conducerii const ntr-un set de caliti nnscute pe care le posed abumii membrii de elit ai societii. Aceast abordare nu este surprinztoare dat fiind faptul c primii exponeni ai acestor teorii, Ford, Taylor, Fayol, erau ei nii ntreprinztori de succes.
50

In anul 1968, Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii n cadrul unor organizaii militare, realiznd ierarhizri particulare ale calitilor liderilor; rezultatele sunt prezentate n tabelul urmtor: Calitile conductorului (Adair, 1968) U.S. MARINE CORPS Integritate Cunotine Curaj Hotrre Incredere Tact Etc. ROYAL NAVAL COLLEGE Credin Curaj Loialitate Simul datoriei Integritate Umanism Etc. R.A.F. COLLEGE Eficien Energie Simpatie Fermitate Curaj Etc.

Concluzia acestor studii este aceea c teoria conducerii charismatice, bazat pe calitile nnscute ale liderilor, nu este fezabil. Dei teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al teoriilor conducerii, abordarea bazat pe caliti poate avea aplicaii utile n trainingul managerial. De exemplu, Fiedler, Burgoyne i Boydell (1978) enun o list de atribute ale managerilor de succes, rezultat n urma propriilor cercetri. 5.3.2. Teorii asupra stilului de conducere Incepnd din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s-au concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului. Teoreticienii Stilului cum au fost denumii, au fost influenai de un studiu anterior realizat de ctre Lewin, Lippitt i White n anul 1939 privind efectele a trei stiluri
51

diferite

de

conducere

asupra

performanelor grupului n cadrul unor tabere de biei. S-a stabilit

astfel c, att n termenii realizrii obiectivelor ct i a satisfaciei personale, conducerea democratic a fost preferat n detrimentul celei autoritare sau de tip laissez-faire In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat dou categorii de dimensiuni: - Democrat / autoritar - Centrat asupra angajailor / centrat asupra sarcinilor Eficiena conducerii se refer pa performane ce conduc la: a) realizarea scopurilor organizaiei; b) nalt adeziune a membrilor grupului n realizarea acestor obiective; c) un nalt grad de satisfacie a indivizilor. Reddin (1970), ntr-un studiu asupra eficienei mamageriale, distinge trei tipuri de eficien: 1. eficiena aparent msura n care un manager d impresia c este eficient meninnd un nivel ridicat al intrrilor n organizaie, rezultatele activitii fiind ns necorespunztoare; 2. eficiena personal msura n care un manager i realizeaz propriile obiective, diferite de cele ale organizaiei; 3. eficiena conductorului msura n care conductorul i influeneaz pe subordonai n realizarea scopurilor comune.

52

5.3.2.1. Studiile Michigan Intr-o serie de cercetri realizate la nceputul anilor 1950, Rensis Likert i un colectiv de la Universitatea statului Michigan au studiat comportamentul conductorilor unor grupuri cu productivitate nalt, respectiv redus. Cercetrile au artat c managerii grupurilor nalt productive aveau un comportament centrat pe angajai, n timp ce conductorii grupurilor slab productive erau mai autoritari i centrai asupra sarcinilor. Modelul Michigan Grupuri cu productivitate nalt Orientare spre angajai Grupuri slab productive Orientare spre sarcini

5.3.2.2. Studiile Ohio Studile Ohio au fost realizate de ctre Halpin i Winer n anul 1957 prin intermediul unor chestionare coninnd 150 de ntrebri. Dup prelucrarea datelor, au rezultat dou modele distincte de comportament unul centrat asupra angajailor, denumit de ctre cercettori Consideraie i altul centrat asupra sarcinilor i obiectivelor, denumit spirit ntreprinztor. Spre deosebire de modelul Michigan, Halpin i Winer consider c aceste dou categorii reprezint dimensiuni distincte.

53

Matricea Ohio

Spirit ntr. sczut/ Consideraie nalt

Spirit ntr. naltt/ Consideraie nalt

Consideraie Spirit ntr. sczut/ Spirit ntr. naltt/ Consideraie sczut Consideraie sczut

Spirit ntreprinztor Cercetrile au demonstrat c grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de consideraie aveau o productivitate nalt. Situaia difer n cazul organizaiilor militare, unde angajaii preferau lideri caracterizai de nivel ridicat al spiritului ntreprinztor. Modelul a fost extins n anul 1978 de ctre R. Blake i J. Mouton care au considerat cte nou coordonate ale fiecrei dimensiuni, fcnd consideraii asupra combinaiilor posibile i n raport cu factorul timp. 5.3.2.3. Teoria bifactorial a lui Douglas McGregor Douglas McGregor, reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc, studiind literatura disponibil referitoare la organizaii i examinind teoriile i practicile manageriale contemporane, a concluzionat c exist dou seturi alternative de prezumpii referitoare la atitudinile i comportamentele manageriale. El a denumit aceste
54

prezumpii n mod deliberat neutru Teoria X i Teoria Y. Meritul acestor teorii este acela c evideniaz cele dou tipuri opuse de atitudini manageriale. Prezumpiile Teoriei X sunt urmtoarele: 1. Omul obinuit are o aversiune inerent fa de munc, pe care o va evita pe ct este posibil; 2. Din aceast cauz, el trebuie constrns, controlat, condus i ameninat cu pedepse pentru a depune efortul adecvat ndeplinirii obiectivelor organizaiei; 3. Omul obinuit prefer s fie condus, evit s-i asume responsabilitile, are ambiii reduse i dorete securitate mai presus de orice. Acestea sunt prezumpiile managementului tiinific. Ele au o serie de elemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul studiilor Michigan i cu orientarea spre spiritul ntreprinztor descris n matricea Ohio. In anul 1960 McGregor le-a considerat ca fiind preponderente n cadrul societii nord-americane. In contrast cu Teoria X, prezumpiile Teoriei Y sunt urmtoarele: 1. Omul obinuit depune eforturi fizice i intelectuale n mod firesc, la fel de natural ca i odihna sau distraca; 2. Omul este capabil de auto-control i auto-direcionare n procesul de atingere a obiectivelor asumate i dorete s-i pun la dispoziia organizaiei iniiativa i ingeniozitatea; 3. Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi; Prezumpiile Teoriei Y le ntlnim la managerii umaniti, cu viziune optimist asupra atitudinilor i aptitudinilor oamenilor. Aceste
55

prezumpii au multe n comun cu consideraia sau orientarea ctre angajai. Principala critic adus teoriilor lui McGregor este aceea c el le consider alternative ori, n condiiile economico-sociale actuale nu mai este valabil, fiind puternic influenate de circumstane. Omul modern este complex i informat, iar lumea actual este caracterizat de o supraabunden de informaii. In anul 1990 William Ouchi i d replica lui McGregor prin aa-numita Teorie Z, care consider c stilurile de conducere converg spre democraia industrial iar organizaia informaie. 5.3.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert In analiza critic a stilurilor de conducere, rensis Likert identific patru categorii pe care le denumete sisteme. Acestea sunt urmtoarele: 1. Sistemul exploatator autoritar n care managerul ia deciziile de unul singur i le transmite subordonailor. Comunicarea este deficitar, munca n echip este inexistent iar conducerea se bazeaz pe un sistem de pedepse i ameninri. 2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrat dar liderii se consult cu specialitii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaz de asemenea pe pedepse iar productivitatea este necorespunztoare. modern este de tip reea, oamenii bucurndu-se de libertate de aciune i liber acces la

56

3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate n mod democratic. Comunicarea funcioneaz n ambele direcii i este ncurajat munca n echip. Productivitatea este bun. 4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de rensis Likert dup analiza critic a situaiei actuale. Propunerea se refer la integrarea ierarhic a grupurilor de munc, de la nivelul doi n jos conductorii fiind n acelai timp subordonai n grupul superior i lideri n cadrul propriilor grupuri; n acest mod informaia circul mult mai repede iar conducerea este una democratic. Productivitatea crete la cel mai nalt nivel. 5.3.2.5. Tannembaum & Scmidt Intr-o serie de studii care s-au bucurat de larg apreciere elaborate n anul 1958 la Harvard Business School, cei doi profesori au propus un model continuu al stilurilor manageriale, prezentat n figura urmtoare: Autoritate Domeniul de autoritate a managerilor Domeniul de libertate a subordonailor Democraie

57

Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ distincte: 1. Managerul adopt decizia de unul singur i o transmite subordonailor; 2. Managerul adopt decizia de unul singur i ncearc s i conving pe subordonai de utilitatea acesteia; 3. Managerul prezint decizia n faz de proiect i i invit pe subordonai s pun ntrebri; 4. Managerul prezint subordonailor proiectul variantei decizionale; 5. Managerul prezint problema, cere sugestii i pe baza acestora ia decizia; 6. Managerul cere grupului s ia decizii n anumite limite prestabilite; 7. Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele fixate. Cu toate c i modelul lor se bazeaz pe cele dou dimensiuni opuse democratic/autoritar, modelul este unul flexibil i nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere; stilul optim este cel dependent de conjunctur, de contextul organizaional. 5.3.2.6. Teoriile Contingency Teoriile de contingen sunt cele care exploreaz o gam mai larg de variabile n studiudiile privind conducerea. Cel ce a utilizat pentru prima dat termenul de contingency n domeniul conducerii a fost F. E. Fiedler n anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul i adapteaz stilul conform situaiei.
58

El propune pentru analiz un set de trei categorii de variabile: Relaia dintre conductor i membrii grupului; Gradul de structurare a sarcinilor; Poziia de putere i autoritate a liderului.

Situaia cea mai favorabil se ntlnete atunci cnd relaiile dintre lider i subordonai sunt bune, cnd sarcinile sunt structurate i conductorul are o poziie puternic i stabil. Prin identificarea poziiei de putere a liderului ca i variabil cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetri n domeniu. In anul 1976 Handy sugereaz c n analiza conducerii trebuie inendentificai n primul rnd acei factori ce se constituie ca i constante pe termen scurt i mediu, legai n special de normele organizaionale (cultura de organizaie). In analizele sale privind conducerea Handy vizeaz urmtoarele categorii de factori: Natura grupului (mrime, componen); Natura sarcinilor (tip, standarde de performan); Climatul organizaional (norme organizaionale, poziia liderului, etc.). Un alt model de conducere ce se ncadreaz n perspectivele de tip contingency este cel al lui Adair. Categoriile incluse n modelul lui sunt cele prezentate n figur:

59

Necesitile sarcinii

SITUAIA DE ANSAMBLU
Necesitil e grupului Necesitil e individuale

Adair consider sarcinile i oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale conducerii, dar face distincia ntre oameni ca indivizi i respectiv ca membrii ai grupului. Adair condider c eficiena conducerii este condiionat de modul n care liderul realizeaz echilibrul ntre cele trei categorii de factori n funcie de circumstane. Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere arat c nu se poate furniza o reet sigur n alegerea unui anumit stil. Este, n principal, o problem de asigurare a echilibrului ntre un anumit numr de factori cheie, cum ar fi: natura sarcinii, componena grupului, gradul de manifestare a autoritii i atributele personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat ntr-un context organizaional complex, n care oameni obinuii sunt cluzii de anumite valori dominante.

60

5.4. Teorii motivaionale Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii se comport n felul n care o fac. Aceast sarcin nu este uoar deoarece cercettorii trebuie s fac supoziii asupra motivelor comportamentelor pe care le-au observat sau le-au nregistrat. Astfel, n orice analiz a motivaiei, ntotdeauna exist o component subiectiv. Legtura dintre teoriile motivaionale i practica managerial este crucial pentru succesul managementului. Oamenii reprezint resursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei reprezint organizaia! Din pcate ns, oamenii reprezint cel mai puternic factor care poate aciona mpotriva obiectivelor organizaiei. Ei i pot dezvolta energia latent i creativitatea doar prin eforturi colaborative. Cole (1993) propune urmtoarea definiie a motivaiei: motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de comportament n scopul de a-i atinge obiectivele personale. O asemenea definiie exclude operarea cu comportamentul instinctiv i cu cel reflex i se focalizeaz pe opiunea individual. Exercitarea alegerii nu este doar un proces raional, ci i unul afectat considerabil de emoii i mentalitate. Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfacia n munc. Recompensele disponibile pentru un individ sunt n general clasificate n dou categorii: intrinseci i extrinseci. Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care deriv din experiena proprie a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferite de ctre o alt persoan. O recompens intrinsec ar fi, de exemplu,
61

sentimentul realizrii sau respectul de sine; o recompens extrinsec ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesional. Deoarece motivaia ca atare este o experien personal, managerii, n special, sunt foarte interesai n descoperirea unor legturi ntre motivaia individual i performana efectiv. Ei sunt deasemenea interesai s creeze condiiile n care obiectivele organizaionale i personale s poat fi armonizate. Simplificnd, motivaia poate fi descris ca un comportament cauzat de anumii stimuli, dar direcionat ctre o finalitate dorit, cum arat i figura urmtoare:

Modelul motivaional de baz

STIMUL COMPORTAMENT ADECVAT OBIECTIV / FINALITATE DORIT

nlegtur cu aceast schem, se pot pune urmtoarele ntrebri: Ce stimul a dus la comportamentul observat? anume? respectiv? De ce a fost ales acest obiectiv? Ce obiectiv pare s fi urmrit persoana Care este natura stimulului perceput? Care a fost rspunsul la acest stimul? De ce a fost ales acest comportament

62

 respectiv?

Ct de eficient a fost comportamentul Ct de adecvat era obiectivul?

Teoriile care se concentrez asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivaiei se numesc "teorii ale satisfaciei". Dintre exponenii acestora i amintim pe Maslow, Hertzberg i Mc'Gregor. Teoriile care se focalizeaz asupra comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai de seam exponeni ai acestei abordri sunt Skinner i Vroom. Performana efectiv la locul de munc nu depinde numai de motivaie. n rezultatele obinute de angajai un rol important joac numeroi ali factori, ca de exemplu: cunotinele i abilitile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat i climatul organizaional. Trstura cheie a motivaiei este c aceasta determin msura n care o persoan dorete s-i pun cunotinele i aptitudinile la dispoziia altora i, mai mult dect att, s nu ia n seam obstacolele i dificultile n a face acest lucru.

63

5.4.1. Piramida lui Maslow Abraham Maslow (1954) a susinut c nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baz, fiziologice la nevoi de ordin superior de auto-dezvoltare i de mplinire. Aceste nivele pot fi ierarhizate n felul urmtor:

Nevoi de autoactualizare

Nevoi de apreciere Nevoi de apartenen Nevoi de siguran i securitate Nevoi fiziologice

Maslow consider c, n condiii normale, oamenii tind s-i satisfac nevoile de ordin inferior nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Totui, dup cum arat teoriile motivaionale a lui Guest (1984), studiile efectuate n anii 60 i la nceputul anilor 70, acestea nu susin teoriile lui Maslow. Dificultatea major asociat modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a acestuia. n timp ce puini oameni ar nega c exist nevoi de ordin inferior i superior, muli ar pune la ndoial faptul c oamenii tind si satisfac nevoile ntr-un mod relativ sistematic ierarhizat.
64

5.4.2. Teoria lui Alderfer Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a propus aa-numita teorie motivaional ERG. Acest model susine c nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrab dect ierarhic i c nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existenionale (Existence), relaionale (Relatedness) i de dezvoltare (Growth). Nevoile existeniale corespund nivelelor inferioare ale modelului lui Maslow, nevoile interrelaionale (R) i nevoile de cretere (G) corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow. Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect cel al lui Maslow. Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe de nevoi n acelai timp i de asemenea, face distincie ntre nevoi cronice (de lung durat) i nevoi episodice (ocazionale). 5.4.3. Teoria lui Herzberg (motivaional- igienic) Frederich Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou nivele: fizic i psihic. Studiul su privind experienele pozitive i negative la locul de munc pe un lot de dou sute de ingineri i contabili era conceput s testeze conceptul conform cruia omul evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal, de a evita durerea, suferina i nevoi ca i fiin uman, de a se autodezvolta. Subiecii studiului au fost rugai s-i reaminteasc momentele n care erau extrem de satisfcui de munca lor i apoi s rememoreze experienele negative. Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale sau "motivaional - igienice". Dup cum arat i figura urmtoare, unii factori conduc n mod consecvent la satisfacia angajailor, n timp ce ali factori conduc la insatisfacia acestora.

65

FACTORI CE AFECTEAZ ATITUDINILE N MUNC (HERZBERG)

FACTO RI CE CO N DUC LA IN S A T IS F A C IE E X T R E M
50% 40 30 20 10 R E A L IZ A R E RECUN O ATERE M U N C A N S IN E R E S P O N S A B IL IT A T E AVANSARE CRETERE P O L IT IC A & A D M IN IS T R A R E A C O M P A N IE I F A C T O R I I G I E N I C I SU PR A VEG H ER EA R E L A II C U S U P R A V E G H E T O R U L C O N D I II D E M U N C S A L A R IU R E L A II C U C E I E G A L I V IA A P E R S O N A L R E L A IIL E C U S U B O R D O N A II STATUS S E C U R IT A T E M O T I V A T O R I

FA C TO R I C E C O N D U C LA S A T IS F A C IE E X T R E M
0 10 20 30

Not: Lungimea fiecrui dreptunghi arat frecvena apariiei factorului respectiv n situaiile descrise de subieci. Limea fiecrui dreptunghi arat durata relativ a experienelor pozitive sau negative la locul de munc.
66

a.) Motivatorii au i aspecte negative (ex. -lipsa realizrii

poate duce la insatisfacie)

b.) Factorii igienici au i aspecte pozitive (ex. -salariul poate

fi o surs de satisfacie) Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar cei care conduc la insatisfacie au fost numii factori igienici. Motivatorii par a fi strns legai de procesul muncii, n timp ce factorii igienici sunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacie, fie la lipsa vreunui rspuns. Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca i umplerea rezervorului de benzin, autovehiculul neputnd funciona n lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i apsat pedala de acceleraie - acesta este efectul creeat de motivaie. Ca i teorie motivaional, ideile lui Herzberg au fost combtute eficient n principal pe baza faptului c nu exist nici o dovad care s susin conceptul su de existen a dou grupe independente de factori n motivaie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au susinut c, ntr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrab legat de satisfacia/insatisfacia muncii dect de comportamentul n munc. Totui, lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea numi micarea de mbogire a muncii i mai recent, la micarea intitulat calitatea vieii n munc

67

5.4.4. Motivaia realizrii Motivaia realizrii este n general asociat cu numele lui Douglas McClelland i a colegilor si de la Universitatea Harvard. Pornind de la o list de 20 de nevoi identificate de teoreticianul H.A. Murray, McClelland s-a concentrat asupra urmtoarelor trei:

1.) 2.) 3.)

nevoia de realizare nevoia de afiliere nevoia de putere

n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendina de a fi stabil, fiind activat de evenimente exterioare situaiei individului. McClelland a descoperit c indivizii caracterizai prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele caracteristici:

a.) b.) c.)

nevoia de realizare era constant; cutau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea; preferau sarcinile care reprezentau ncercare fr a fi ns prea dificile i pe care simeau c le pot stpni bine (nu i fixau obiectve imposibile);

d.) e.)

erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor; erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi sociale.

McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt datorit experienelor din copilrie i de mediului cultural i mai puin datorit unor factori motenii. Teoriile privind tipului de persoan motivat de realizare au fost aplicate la selecia managerilor prin intermediul unui test psihometric
68

cunoscut sub numele de Testul de Percepie Tematic (Thematic Apperception Test) -TAT. Acest test presupune ca subiecii s priveasc o serie de imagini, pe care trebuie s le descrie spunnd ce se ntmpl, cine sunt persoanele implicate, ce se va ntmpla n continuare etc. Intensitatea nevoilor indivizilor testai sunt deduse de aceste descrieri. 5.4.5. V. H. Vroom i Teoriile expectanei (ateptrii) Victor H. Vroom (1964) s-a concentrat asupra

comportamentului individului la locul de munc cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus c majoritatea comportamentelor observate era motivate, adic erau rezultatul unor selecii dintre mai multe finaliti posibile i mai multe ateptri privind consecinele aciunii. Metodologia folosit a fost cea a observrii obiective. Esena teoriei expectanei o constituie ideea conform creia comportamentul motivat este produsul a dou variabile cheie.

a.) b.)

Valena unei finaliti pentru individ; Expectana, conform creia o anumit aciune va fi urmat de un rezultat predictibil.

Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint o satisfacie prezent. Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumit probabilitate. Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit For. Aceasta este considerat ca o presiune simit de individ spre a aciona ntr-un anume mod. Relaia de calcul conceput de Vroom este urmtoarea:

69

Fora (Motivaia) = Valen x Expectan

Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroi teoreticieni ntr-o msur att de mare inct la trecerea n revist a teoriilor motivaionale, Guest (1984) a ajuns la concluzia c Teoria Expectanei continu s ofere cadrul dominant pentru nelegerea motivaiei n munc. Lawler i Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepnd un model ce i propune s rspund la dou ntrebri eseniale:

a.) b.)

Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune n munca sa? Ce factori afecteaz relaia dintre efort i performan?

Variabilele selectate de Lawler i Porter sunt urmtoarele: efort performanele abilitile percepiile asupra rolului efort valoarea recompenselor probabilitatea ca recompensele s depind de

Modelul se bazeaz pe prezumpia conform creia indivizii acioneaz n funcie de modul n care ei percep situaiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esenial.

70

Modelul simplificat al teoriei expectanei dup Lowler i Porter

Perceptia asupra faptului c efortul va conduce la performan efectiv

Abiliti

Constrngeri externe

Perceptia asupra faptului c performana va conduce la recompense

EFORT

PERFORMAN

RECOMPENSE

Perceptia asupra faptului c sunt disponibile recompense atractive

Perceptia asupra rolului

Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat de percepia individului asupra propriei situaii. De asemenea, arat faptul c performana este influenat de capacitile individului, de percepia sa aupra propriului su rol, precum i de constrngerile externe ale mediului. Recompensele pe care indivizii le vor gsi atractive (cele cu valen ridicat), pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom, n lucrarea sa, a considerat c satisfacia muncii este un aspect al motivaiei. Termenul satisfacia muncii se refer la echivalentul conceptual al valenei muncii sau al rolului n munc pentru persoana care muncete. Dup prerea sa, principalele variabile care influeneaz satisfacia n munc sunt urmtoarele:

1. supravegherea 2. grupul de munc 3. coninutul muncii

71

4. recompensele materiale 5. posibilitile de promovare 6. timpul de munc

n concluzia comentariului su despre satisfacia muncii, Vroom spunea: "Satisfaciei angajailor la locul de munc este direct legat de msura n care munca le asigur recompense salariale, diversitate n stimulare, consideraie din partea efului, posibiliti ridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc, posibilitatea de a influena deciziile i control privind ritmul de munc. Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n teoria expectanei trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte: Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor? Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai? n ce mod recompensele pot fi legate de performan? Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile? sigurana c din efortul angajailor va rezulta performan? Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s ncorporeze recompensele dorite de angajai? 5.4.6. Alte teorii motivaionale Locke, n 1976 a propus o teorie motivaional bazat pe fixarea obiectivelor cunoscut sub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugereaz c obiectivul ctre care tinde individul este factorul motivaional, mai degrab dect satisfacia atingerii acestui obiectiv. Valorile sau dorinele unui individ determin obiectivele pe care acesta i le fixeaz, dar ceea ce l motiveaz de fapt sunt obiectivele n sine.
72

Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea

Cercetrile lui Locke au artat c performanele individuale erau mai bune atunci cnd oamenii i fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o ncercare, dect atunci cnd ei recepionau feedback-ul performanelor lor. Aceast abordare are n mod clar implicaii n favoarea practicrii conducerii prin obiective, metod al crei succes se bazeaz pe acordul reciproc al managerului i subordonatului n privina unor obiective specifice. O alt teorie motivaional recent este Teoria echitii sau Teoria comparaiei sociale, care afirm c oamenii care muncesc se compar cu alii care efectueaz o munc similar n condiii similare i judec n funcie de aceasta dac sunt sau nu tratai corect. Adams (1964) concluziona c angajaii munceau cu un efort susinut atunci cnd considera c sunt tratai corect i efortul lor scdea atunci cnd erau de prere c nu sunt tratai echitabil fa de ali angajai comparabili. Deocamdat aceast teorie nu este susinut de rezultatele cercetrilor, dar are legturi cu Teoria expectanei. Lowler, de exemplu, noteaz c n ceea ce privete aprecierea recompenselor, satisfacia individului este determinat de diferena dintre recompensa pe care omul o primete i cea pe care consider c ar trebui s o primeasc. Mai mult dect att, ceea ce o persoan simte c ar trebui s primeasc este puternic influenat de percepia sa asupra a ceea ce primesc alii. Implicaiile acestor comentarii asupra managementului se refer la faptul c organizaiile trebuie s promoveze un sistem de pli echitabil pentru angajai.

73

5.4.7. Edgar Schein Edgar Schein (1970), ntr-o analiz a tiinelor

comportamentale, identific un set de prezumpii care au fost fcute n legtur cu motivaia. n ordinea apariiei lor n timp, acestea sunt urmtoarele:

A.

Omul raional-economic

Acest punct de vedere despre comportamentul individual i are rdcinile n teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 17701780. Acestea sugereaz c oamenii sunt motivai n primul rnd de interesul personal i de maximizarea ctigurilor i accentueaz calculul raional al omului n ceea ce privesc interesele sale, n special de natur economic. n final - consider Schein, oamenii pot fi ncadrai n dou categorii: -masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivai financiar i foarte calculai i -oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de nevoi, o elit moral a crei sarcin este s conduc aceste mase. Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominat coala clasic de management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick etc.).

B.

Omul social

Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n special de nevoile lor sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fost cercettorii Howthorne. De asemenea, aceast abordare formeaz o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Trist i Bamforth n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit
74

pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai sczut pe considerarea sarcinilor.

C.

Omul motivat prin autorealizare

Aceast abordare i vede pe oameni ca fiind motivai n principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni are nevoie de provocare, responsabilitate i de un sentiment de mndrie n munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt McGregor (Teoria Y), Maslow i Argyris. Cercetrile indic o mare susinere a acestei abordri n ceea ce privete profesionitii i angajaii calificai, dar situaia muncitorilor necalificai este mai puin clar.

D.

Omul complex

Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de complex. Oamenii sunt compleci i variabili; ei rspund unei varieti de strategii manageriale i sunt afectai de sarcini diferite n cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia ca fiind un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prile respective le au una fa de cealalt i pe msura n care acestea sunt mplinite. Aceast abordare nu exclude abordrile precedente, ci le include. 5.4.8. Concluzii Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de important pentru managementul organizaiilor. Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influen.

75

Sumarul modelelor motivaionale nvare Recompense intrinseci Recompense extrinseci

ABILITI APTITUDINI CUNOTINE selecie/training

Criteriile individului

PERFORMAN (succes) n munc (Rezultate dorite) (intenionate)

Factori externi/ riscuri (Rezultate neintenionate)

ATITUDINI MOTIVE NEVOI ATEPTRI

Comportament adecvat (intenionat) Criteriile cercettorilor

Criteriile organizaiei Cost - eficien Scopuri (inte)

Acest model sugereaz c performana este rezultatul a dou seturi importante de factori - n primul rnd, aptitudinile, abilitile i cunotinele individului, care trebuie optim combinate, astfel nct s se obin rezultatele dorite i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile individuale care duc la situaia alegerii comportamentului adecvat. nvarea influeneaz cunotinele i priceperea. Criteriile privind performana difer ntre indivizi i organizaii, indivizii prefernd satisfacia dobndit din diferite recompense intrinseci i extrinseci, iar organizaiile urmrind eficiena n atingerea scopurilor.

76

Majoritatea factorilor influeneaz

sunt influenai

de

performana n munc. Ali factori, externi, influeneaz de asemenea performana, implicnd riscuri pentru ambele pri i eventual conducnd la rezultate nedorite. n final, includerea criteriilor cercettorilor servete la a ne reaminti c exist ntotdeauna o perspectiv a observatorului care trebuie luat n considerare n evaluarea studiilor academice n domeniul tiinelor sociale.

5.5. SALARIZAREA PERSONALULUI Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de munc. Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msur echilibrul financiar al firmei i cel social ntre diferite categorii de salariai precum i situaia material i gradul de motivare a fiecrui salariat. n esen, salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printrun contract de munc, conform legilor n vigoare. Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin care se echilibreaz cererea i oferta de for de munc. Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul reprezint venitul destinat consumului i acumulrii personale, pentru patron, salariul reprezint un cost. De aici rezult dubla poziie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angajailor i, respectiv, pentru minimizare din partea patronilor. prin negocieri, n condiiile concrete oferite de piaa forei de munc, se ajunge la situaia de echilibru.

77

5.5.1. EVALUAREA POSTURILOR n cadrul oricrei activiti economice apare necesitatea determinrii importanei i valorii absolute i relative pe care o prezint fiecare post de lucru n parte n cadrul sistemului firmei. O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelele salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la un nivel minim. Evaluarea posturilor constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a unei relaii ntre toate posturile productive i administrative din cadrul unei organizaii. Scopul final al activitii de eveluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai competent, prin intermediul unei salarizri conforme cu munca depus. Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare a posturilor au urmtoarele posibiliti: 1. Angajarea unei firme consultante n probleme de conducere, care dispune de personal specializat n evaluarea posturilor i care s se angajeze n executarea ntregului program. 2. ncredinarea acestei atribuii unui salariat calificat, dndu-i posibilitatea s se pregteasc special n acest scop sau angajarea permanent a unei persoane cu experien i capacitatea n probleme de evaluare a posturilor, care s se ocupe de acest program i de actualizarea lui. 3. ncheierea unui contract cu o firm consultant n probleme de conducere, care s supravegheze i s ndrume

78

personalul organizaiei economice respective n lucrrile de elaborare i executare a acestui program. Varianta cea mai simpl, dar mai costisitoare este prima. Consultanii din exteriorul organizaiei pot fi impariali, pot elabora toate lucrrile ntr-un anumit interval de timp iar planul va fi bine fundamentat din punct de vedere tehnic. Actualizarea va trebui ns efectuat de personal din interiorul firmei, care va trebui s-i nsueasc cunotinele necesare printr-un program de training de specialitate. Cnd programul este ntocmit i aplicat de ctre salariaii firmei, acetia constituie de fapt parte integrant din proiect i l sprijin. Dezavantajul acestei variante const n aceea c dup interesul manifestat iniial, programul risc s devin cu timpul confuz, din cauza amnuntelor cerute. Pentru a realiza cu succes aceast evaluare este necesar att competen profesional astfel de activitate. A treia variant presupune angajarea unui consultant care supravegheaz i ndrum elaborarea programului, care este ns aplicat efectiv de ctre personalul firmei. Aceast variant tinde s mbine avantajele pe care le prezint celelalte dou, eliminnd totodat multe dintre dezavantajele lor. Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesar parcurgerea a cinci etape de baz: 1. 2. 3. 4. 5. etape.
79

ct i

nelegerea deplin a principilor i metodelor pe care se bazeaz o

ntocmirea fiei fiecrui post n parte; Elaborarea programului de evaluare a posturilor; Evaluarea i clasificarea posturilor; Aplicarea programului; Actualizarea programului. n cele ce urmeaz vom trata n detaliu fiecare dintre aceste

1. ntocmirea fielor de post Pentru ca un program de evaluare a posturilor s-i ating obiectivele sunt necesare descrieri concludente ale atribuilor i rspunderilor ce revin diverselor posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fi scris n care sunt cuprinse ndatoririle, rspunderile i condiiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are posibilitatea s culeag toate informaiile necesare privind postul considerat. Aceste descrieri trebuie s fie ntocmite de ctre o persoan calificat i cu suficient experien. Trebuie s inem seama c un program de evaluare a posturilor poate fi corect n msura n care descrierile atribuiilor i ndatoririlor pe fiecare post, sunt corecte i comparabile. Algoritmul de ntocmire a fielor de post cuprinde, n principiu, urmtoarele etape: 1. evaluate; 2. 3. 4. 5. concludente; 6. fie tipizate. Lista posturilor care urmeaz s fie evaluate este relativ uor de ntocmit deoarece o organizaie dispune de posturi asemntoare n acelai sector. Dei prin coninut sunt identice, ele pot fi denumite
80

ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi Discuii cu efii de care aparin posturile respective; Discuii cu deintorii fiecrui post n parte; Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor; Revizuirea descrierilor n colaborare cu efii direci

pentru a avea sigurana c au fost cuprinse toate informaiile Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor

diferit. Din aceast cauz este necesar o anchet preliminar pentru a determina care dintre posturile care vor fi incluse n program se preteaz a fi incluse n grupe similare pentru a fi definite unitar. Organizatorii trebuie s fie siguri c att conducerea, organizaiile sindicale ct i lucrtorii au luat cunotin de program i sunt n general pregtii s colaboreze cu persoanele care culeg informaiile. Salariaii sunt interesai de modul n care ar putea fi afectai prin coninutul descrierilor atribuiilor i ndatoririlor ce le revin pe post. Trebuie s se accentueze asupra faptului c nimeni nu va suferi o reducere a salariului ca urmare a aplicrii programului i c aceast aciune nu va fi urmat de concedieri. n cadrul discuiilor cu conductorii locurilor de munc se analizeaz n amnunt fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu sindicatul sau cu ocupantul postului respectiv, n ce privete coninutul muncii solicitate de post. Totodat este necesar luarea unor note foarte amnunite i verificarea acestora n concordan cu reglementrile interne ale unitii, care pot afecta activitatea pe postul respectiv. ntrebrile care se pun deintorului locului de munc trebuie s fie foarte bine ntocmite, pentru a evita sugerarea rspunsurilor sau crearea unor idei preconcepute. Persoana oficial care poart discuia trebuie practic s asculte n permanen, s pun ct mai puine ntrebri, s vin la locul de munc al deintorului postului, iar discuia s se poarte numai ntre aceste dou persoane. Este indicat ca atunci cnd este posibil s se utilizeze metoda "fotografierii". Descrierile posturilor se elaboreaz ntr-o prim form care se analizeaz nainte de redactarea ei final mpreun cu eful direct i cu ocupantul postului, pentru a se asigura c este corect i pentru a se nltura din start orice confuzii. Descrierea final trebuie s poarte
81

i semntura efului departamentului i a conductorului organizaiei pentru a marca faptul c acetia au aprobat-o. n cadrul firmelor mari, o operaie important o reprezint determinarea posturilor "cheie", ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de munc. Un asemenea post cheie ar putea fi cel de inginer proiectant ntr-un institut de proiectri; este considerat astfel deoarece este vital pentru funcionarea organizaiei i, de aceea, trebuie evaluat i salarizat corespunztor. Dup evaluarea posturilor cheie, se evalueaz apoi prin comparaie toate celelalte posturi din cadrul firmei. Evaluarea posturilor reprezint o analiz multicriterial, datorit existenei mai multor factori care determin dificultatea activitii i care au o importan diferit, de la o ramur la alta, de la o firm la alta i chiar de la un specialist la altul. n legtur cu acest ultim aspect, constatm existena unei diversiti de opinii nu att n privina semnificaiei factorilor, ct mai ales a importanei relative a acestora. 2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor La elaborarea unui program de evaluare a posturilor prima decizie se refer la tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative. I. Sisteme calitative Sistemele calitative constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii muncii pe care o implic sau n acordarea de calificative. a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii - necesit parcurgerea urmtoarelor etape de baz: 1. 2. ntocmirea fielor de post; Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul

organizaiei (posturile "cheie");

82

3. 4. 5.

Ordonarea posturilor reprezentative; Ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei; Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o Metoda este foarte simpl i rapid, ns sufer de lips de

categorie vor avea acelai nivel de salarizare. acuratee i subiectivism. b. Metoda calificativelor - necesit, de asemenea, parcurgerea a 5 etape: 1. ntocmirea fielor de post; 2. Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe baza ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8-12 criterii; 3. Selecia posturilor reprezentative; 4. Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora; 5. Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor. Metoda este simpl i rapid, avnd un grad de subiectivism mai redus dect precedenta. Dezavantajele metodelor calitative se refer n special la urmtoarele aspecte: Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate posturile, cerin greu de ndeplinit n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni; Grad ridicat de subiectivism al evalurilor; Riscul efecturii unor evaluri neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea aciunii de evaluare a posturilor. Pentru nlturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare cantitative.

83

II. Sistemele cantitative Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaz pe punctaje i factori de comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor. a. Metoda comparaiei factorilor - necesit alegerea unor factori reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei, cum ar fi de exemplu: generale: 1. 2. ntocmirea fielor de post; Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utilizai n capacitatea profesional; experiena; efortul fizic; efortul psihic; condiiile de munc; rspunderile ce revin n cadrul activitilor de supraveghere i conducere; supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i conducere; rspunderea material; protecia muncii, etc.

Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape

evaluare; fiecrui factor i se acord o valoare ce depinde de importana sa relativ asupra desfurrii activitii. Este posibil ca doi sau mai muli factori s aib aceeai valoare (modul de lucru este similar 3. 4. 5. cu cel prezentat la niruirea posturilor n ordinea complexitii). Alegerea posturilor reprezentative; Compararea i ordonarea posturilor reprezentative; Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor de lucru

din cadrul organizaiei.

84

Pe baza rezultatelor ierarhizrii se va efectua salarizarea, punndu-se n concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare. b. Metoda punctajului - const n alegerea unor factori reprezentativi, ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei i punctarea lor n funcie de gradul de importan relativ. Fiecare post este apoi punctat corespunztor unui nivel pentru fiecare factor n parte, prin nsumarea punctajelor fiecrui factor considerat obinndu-se punctajul general al postului. Procednd sistematic la nivelul ntregii organizaii, se obine o ierarhizare a posturilor, n conformitate cu importana considerat a factorilor utilizai. n acest mod, posturile se pot grupa n funcie de punctajul obinut; un mare avantaj al metodei fiind acela de a da posibilitatea realizrii echivalenei, prin punctaj, a unor posturi ce realizeaz activiti diferite (de exemplu: contabil - desenator). Aplicarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. metodei necesit parcurgerea urmtoarelor urmtoarelor etape: pregtirea descrierilor atribuiilor i ndatoririlor pe posturi; alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai; alegerea posturilor reprezentative; stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte; punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative; ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul ntreprinderii; Metoda este relativ simpl i puin costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii precise ntre posturile din cadrul firmei i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de salarizarea ale angajailor care le ocup.

85

Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c ceea ce se evalueaz sunt posturile i nu ocupanii acestora urmnd ca n final, omul potrivit s fie plasat la locul potrivit. n ceea ce privete alegerea factorilor i stabilirea importanei acestora se procedeaz ca i n cazul metodei comparaiei factorilor. Metoda punctajului este ns mai detaliat, pentru fiecare factor n parte stabilindu-se un numr de categorii, punctate n ordinea complexitii. Etapele de lucru n proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urmtoarele: 1. Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n numr de 8-12); un numr prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent, iar un numr prea mare la complicarea inutil a activitii i la apariia corelaiei ntre factori; 2. Ierarhizarea factorilor de comparaie (matriceal); 3. Stabilirea numrului de nivele i definirea acestora; 4. Punctarea fiecrui factor, pe nivele, n funcie de importana relativ a factorilor; 5. Stabilirea numrului claselor de evaluare. Se face apoi diferena dintre punctajul maxim i cel minim posibil i se mparte la numrul de clase; posturile aflate ntr-o aceeai clas vor fi salarizate similar. 3. Evaluarea i clasificarea posturilor Dup ce s-a ales metoda i s-a ntocmit manualul de evaluare se trece la activitatea efectiv de evaluare. Aceast activitate se desfoar de obicei n echipe formate din cinci membrii: un preedinte permanent, cu experien n aceast activitate;
86

doi membrii permaneni - un reprezentant al conducerii i unul doi membrii temporari, provenii din departamentul n care se

al salariailor; desfoar activitatea de evaluare ntr-o anumit perioad (de obicei eful de atelier/birou i eful de echip/colectiv). n timpul procesului de evaluare nu trebuie s se uite faptul c este vorba de un proces obiectiv i impersonal, ceea ce se evalueaz fiind postul de lucru i nu persoana care l ocup n momentul respectiv. De aceea, este indicat s se evite menionarea numelui deintorului postului de lucru n timpul desfurrii activitii de evaluare. 4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor Pentru aplicarea programului este necesar ca angajaii s fie convini de corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaz. Ei trebuie s neleag urmtoarele aspecte: echipa de evaluatori este competent; programul de evaluare a posturilor este ntocmit pe baza unor criterii logice i obiective, nefiind un experiment; aplicarea programului nu vizeaz diminuri salariale; programul nu ncalc drepturile salariailor; implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor problemelor legate de salarizare. Abaterile critice. ntotdeauna se ntmpl ca un numr de posturi s aib n prezent un nivel mai nalt de salarizare dect cel rezultat n urma evalurii. Aceast diferen se numete "abatere critic" a postului sau a categoriei de ncadrare. Pentru rezolvarea situaiei nu se recomand reducerea imediat a salariului ci ajustarea
87

n timp a acestuia prin acordarea unor majorri salariale viitoare mai reduse dect a celorlalte posturi sau prin neacordarea acestora. Categoriile inferioare de ncadrare. Posturile ale cror categorii de ncadrare sunt n prezent inferioare celor rezultate n urma aplicrii programului, fie vor primi imediat un spor de salariu, fie vor primi treptat sporuri pn la atingerea nivelului determinat. Perioada recomandat pentru ajustrile salariale este de 1 - 2 ani. 5. Actualizarea programului Pentru a-i pstra eficiena n timp, programul de evaluare a posturilor trebuie revizuit i corectat periodic. O actualizare corespunztoare a programului implic urmtoarele cerine: Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast activitate, condus de eful departamentului de resurse umane; Examinarea periodic, de obicei la interval de 1 - 2 ani a tuturor fielor de post; ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de evaluatori n scopul rezolvrii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a posturilor. 5.5.2. FORMELE DE SALARIZARE Managerii trebuie s manifeste o atenie deosebit pentru realizarea unei salarizri echitabile, ca o condiie a funcionrii eficiente. Echitatea se analizeaz n principal sub dou aspecte: forma de salarizare aplicat i corectitudinea cu care aceasta este administrat.
88

Forma de salarizare aplicat afecteaz activitatea de ansamblu a organizaiei i ofer mijloace specifice de control al utilizrii resurselor umane. Administrarea sa constituie o atribuie a managementului de nivel superior. Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii: dup timpul lucrat, sau n regie; dup cantitatea de munc depus, sau n acord; mixt. Fiecare dintre aceste trei forme reflect condiiile existente pe piaa muncii, realiznd n mod specific legtura dintre munca depus, rezultatele acesteia i salariu. De asemenea, fiecare form de salarizare evideniaz n forme proprii cantitatea, calitatea i importana muncii depuse. 1. Salarizarea n regie Salarizarea n regie asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, fr s se precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de timp. Acest sistem de salarizare se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n activitile caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majoritii acivitilor auxiliare, n general acolo unde esenial este desfurarea corect a activitii i nu normarea acesteia (ex. medicin, nvmnt, armat, cercetare tiinific, compartimentul mecanic-ef, etc.). Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume: ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar; necesit supraveghere strict
89

continu

din

partea

conductorilor locurilor de munc;

 deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii. De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz sisteme de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai s s-i desfoare activitatea la parametrii superiori. 2. Sarizarea n acord Salarizarea n acord const n remunerarea pe operaii, activiti sau produse, volumul ctigurilor fiind legat direct de cel al produciei. Aceast form de salarizare permite salariailor s-i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie. Salarizarea n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru firm ct i pentru angajai. La nivelul firmei crete productivitatea muncii simultan cu reducerea chaltuielilor de producie unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori ctigurile. Dup modul n care se stabilete tariful unitar, sarizarea n acord se poate realiza n trei variante. a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord un procent de cretere a salariului pentru fiecare procent de depire a normei. Este cea mai des utilizat form de sarizare n acord, fiind uor de neles i de administrat i ofer stimulente puternice pentru creterea productivitii. b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigurrii unor stimulente mai puternice pentru depirea normelor. Astfel, pentru depirele procentuale ale normelor, se acord sporuri salariale n procentuale din ce n ce mai mari. O variant a acestui tip de salarizare este cea n care salariaii care depesc normele s fie
90

ncadrai n categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplic atunci cnd se urmrete creterea puternic a productivitii muncii pe termen scurt, ns pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor. c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce depesc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depirilor de norm la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu meninerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunztori. n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei tipuri. 1. Acordul individual - asigur cea mai bun stimulare n vederea creterii productivitii, ctigurile individuale ale angajailor depinznd de performanele fiecruia la locul de munc. Sunt afectate ns negativ comunicarea i activitile comune la nivelul grupului de munc. 2. Acordul colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea n acord individual, cnd angajaii manifest o rezisten natural atunci cnd sunt solicitai s-i ajute colegii sau s execute lucrri neprevzute, pentru care nu sunt pltii suplimentar. n acelai timp, aceasta este singura form de acord posibil atunci cnd se lucreaz n flux (ex. linii de asamblare) sau cnd operaiile efectuate sunt complexe i nu se poate cuantifica exact contribuia fiecrui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe de mari dimensiuni vapoare, avioane, locomotive, sau execuia unor prototipuri complexe - autocamioane, utilaje agricole, etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o
91

parte din ctigurile suplimentare ale echipei, proporional cu timpul efectiv lucrat. Cele mai bune rezultate se obin n cadrul colectivelor de mici dimensiuni; n cadrul celor numeroase, individul nu mai are o viziune clar asupra propriei dimensiuni i ncearc s se sustrag de la obligaiile comune. Dintre principalele avantaje ale utilizrii acestei forme de salarizare, menionm: este ncurajat colaborarea ntre angajai; este necesar o supraveghere mai puin riguroas din partea conductorilor colectivelor de munc; noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai vechi, cu experien; se reduce volumul lucrrilor neproductive; se mbuntete calitatea produselor; ambiana la locol de munc devine mai plcut, etc. Principalele dezavantaje ar fi urmtoarele: este dificil s se prentmpine efectuarea incomplet sau necorespunztoare a unor operaii; este dificil de cuantificat eficiena individual, ceea ce poate duce n timp la reducerea n ansamblu a eficienei colectivului i la anularea tuturor avantajelor salarizrii n acord. 3. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s beneficieze de sporuri salariale ca i cel direct productiv. Cel mai cunoscut sistem de salarizare n acord global este Bedaux, care prevede ca dintr-un procent de depire a normei, 0,75% s primeasc salariaii direct productivi, iar restul de 0,25% revine celor administrativi sau auxiliari.
92

3. Salarizarea mixt Salarizarea mixt const ntr-o remunerare fix pe zi de munc, ce se constituie ca un nivel maxim al salarizrii. Ca urmare, mrimea salariului variaz, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanent la munc suplimentar. Este, deci, o combinaie ntre salarizarea n regie i cea n acord. Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective de munc, o serie de sporuri: spor de vechime; spor pentru condiii grele sau periculoase; spor de tehnicitate; spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific; spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor; spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar cerinelor postului de lucru, a unei limbi strine; spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurate n timp n cadrul unei organizaii; spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, mturtori,), etc. Numrul i nivelul acestor sporuri difer de la organizaie la alta, n special n funcie de urmtorii factori: condiiile existente pe piaa forei de munc, condiiile concrete de lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a sindicatelor.

93

5. 8. Evaluarea economic a performanelor resurselor umane 5.8.1. Coninutul procesului de evaluare a resurselor umane Prioritatea de baz a firmelor o reprezint necesitatea creterii productivitii i, pentru aceasta, ele dispun de posibiliti limitate. Una dintre cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii este mbuntirea performanei umane. Aceast performan se analizeaz plecnd de la performanele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Performana individual se poate aprecia n uniti fizice sau valorice. Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat. Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor definiie privind comportamentul evidenierea profesional al personalului firmei. Aceast caracteristici: presupune urmtoarelor

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu;

procedurile

sunt

standardizate. Aceast

standardizare

este

asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat; sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n strns
94

concordan

cu

ierarhia

managerial. n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul

de

consultani,

acordnd

atenie

formrii

perfercionrii

personalului; procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor. P. Lematre definete evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. Astfel se completeaz conceptul de evaluare cu urmtoarele concepte: este o operaiune periodic scris; este un bilan al muncii depuse; permite o evaluare a anselor de evoluie presupune discuii cu personalul.

viitoare;

Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta

adevrul); fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la omogenitatea intern (mai multe componente ale rezultate identice la o aplicare repetat); acelai rezultat); aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat);

95

sensibilitatea instrumentelor (capacitatea de a msura

diferena real dintre subieci). Factori ce influeneaz evaluarea performanelor Analiznd modul de evaluare a performanelor personalului n diferite organizaii, ajungem la concluzia c nu exist o procedur ideal, metodele i tehnicile utilizate depinznd de istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de activitate, orientarea strategic, metodele folosite pentru angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Evaluarea este dependent de istoricul firmei, deoarece un sistem de apreciere care se detaeaz de ceea ce membrii organizaiei consider normal, risc s genereze adversitate, nenelegeri i rezisten din partea personalului. De asemenea, mrimea firmei influeneaz direct procesul de evaluare a performanei resurselor umane, mai ales n sectoarele cu o puternic concuren, determinnd salariaii s neleag rolul performanei. Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra procedurilor de evaluare. Dac nivelul salariului este determinat de altceva dect de performan, atunci evaluarea nu mai are nici o semnificaie, trensformndu-se ntr-o activitate pur formal, iar dac promovarea se efectueaz la ntmplare, rezultatele evalurii nu vor fi luate n considerare n procesul de management. Evaluarea resurselor umane se poate realiza n dou modaliti: evaluarea neformal, realizat prin conversaie sau prin

examinare, se utilizeaz atunci cnd timpul disponibil este

96

limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii celui examinat; evaluarea sistematic presupune un contract direct ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor fcndu-se n scris. Este de preferat ca evaluarea sistematic a performanelor s se fac la anumite intervale, o dat sau de dou ori pe an. 5.8.2. Obiectivele evalurii Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Obiectivele evalurii pot fi grupate n 4 categori: Obiective
Obiective organizaional e

Faciliti
- Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane - Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor - Ameliorarea eficacitii organizaionale - Garania c responsabilitile sunt bine definite - Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric - Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia superiorului - ansa dialogului - Cunoaterea de fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei - Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei - Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane - Gestiunea carierei (promovare, retrogradare, concediere)
97

Obiective psihologice

Obiective de dezvoltare Obiective procedurale

- Identificarea nevoilor de formare i de perfecionare - Ameliorarea relaiilor inter-personale - Dimensionarea salariilor - Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare

5.8.3. Criterii i standarde de performan Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute care au fost obinute sau care au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Pentru obinerea unor rezultate relevante, criteriile de performan trebuie s fie:

precis formulate, s nu presupun generaliti; n numr limitat, deoarece folosirea a prea multe criterii clar enunate, s fie nelese de evaluatori i de cei msurabile, uor de observat, astfel nct contestarea s aplicabile, tuturor subiecilor care dein aceeai funcie

conduce la obinerea de valori medii, cu relevan diminuat; evaluai; fie diminuat; sau funcii similare. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea n prealabil a unei liste ce cuprinde obiectivele ce trebuie ndeplinite. Criteriile de performan pot viza rezultatele obinute de fiecare individ, n cazul posturilor de execuie sau de grupul/ organizaia condus, n cazul managerilor.

98

Odat stabilite, criteriile se compar cu standardele, care reprezint nivelul dorit al performanelor i permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite de urmtorii indicatori:

cantitate (ct de mult sau ct de bine); calitate (ct de bine sau ct de complet); cost (care va fi cheltuiala implicat); timp (cnd va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi mod de realizare (cum vor fi realizate activitile).

utilizate);

Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei. De asemenea, este foarte important s se tie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit n evaluare. Printre cele mai importante criterii de performan se include: rata profitului:
Pb 100 Ca

Rp =

unde P este profitul brut, iar Ca este cifra de afaceri; b profitabilitatea aciunilor:
D + Ppfi Cs 100

Pa =

99

unde D + dividende; Ppfi - prelevri din profit pentru fondul de investiii; Cs - capital social; potenialul de dezvoltare/ cretere:
Ppfi + A Ci Ac Ob 100

Pd =

unde A amortizri; Ci - cheltuieli pentru investiii; Ac - active circulante; Ob obligaii; perioada de recuperare a creanelor:
Prc = Db + Fn 365 Ca

unde Db - debitori; Fn fonduri nencasate; perioada de rambursare a datoriilor:

Ob 365 Ca

Prd =

rotaia stocurilor (n zile):

Ca Ts Fn

Rs =

productivitatea muncii (mii lei/ salariat):

Ca Np

Wm =

unde Np + numr total de personal; ponderea salariilor n costuri:

Sd 100 Cdp

Psc =

unde Sd salarii directe; Cdp costuri directe de producie. 5.8.4. Modaliti de evaluare
100

Evaluarea performanelor resurselor umane se poate face prin una sau mai multe din urmtoarele modaliti: Managerul i evalueaz i clasific subordonaii Aceast modalitate are la baz raionamentul c managerul este persoana cea mai autorizat s evolueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor. Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se bazeze pe performanele reale. Uneori este util pstrarea de jurnale ce nregistreaz fapte i atitudini relevante despre subordonai care se constituie n exemple n momentul evalurii. Dac evaluarea se realizeaz de ctre un grup de efi ierarhici, crete ansa ca aprecierea s fie mai complet, deoarece cantitatea de informaii este mai mare. Aceast evaluare poate avea i unele dezavantaje precum ignorana colectiv. n acest caz, mai muli superiori i exprim opinii diferite asupra performanelor salariailor, rezultatele finale reprezentnd valori medii, care duc la nivelarea aprecierilor. Subordonaii i evalueaz efii ierarhici Aceast conflictuale modalitate face posibil i evidenierea situaiilor dintre manageri subordonai, mbuntirea

performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni. Ca reacie la aplicarea acestei metode, managerii pot fi amabili cu muncitorii, diminund preocuparea pentru performane, sau subordonaii nu sunt suficient de critici, descriindu-i eful n termeni favorabili.

101

Aceast modalitate se caracterizeaz printr-un subiectivism ridicat, i de aceea este mai adecvat pentru evaluarea n universiti i institute de cercetare. Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente Aceast modalitate se folosete destul de rar sub form de grup deschis. Dac un grup de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile viitoare de munc se pot deteriora n mod substanial. Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul evalurile individuale. Aceast metod poate fi utilizat i ntr-o form combinat, n care sunt luate n considerare att aprecierile efului ierarhic, ct i ale colegilor. Avantajele acestei proceduri constau n posibilitatea identificrii aspectelor pentru care cele dou opinii sunt mult diferite. Autoevaluarea Aceast modalitate de evaluare poate fi aplicat numai n anumite situaii, deoarece ea reprezint un instrument de autodepire. Salariaii i depisteaz punctele tari i punctele slabe, gsind metode de mbuntire. Metoda este dificil de aplicat deoarece salariaii folosesc la evaluare alte metode i alte sisteme de valori dect efii lor. 5.8.5. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate astfel: I. Metode de clasificare pe categorii

102

Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic const n folosirea grilelor, indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice. Aceast metod are i dezavantaje deoarece: caracteristici sau factori distinci pot fi grupai mpreun, calificativul descriptiv poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori, deci pot conduce la apariia erorilor de evaluare. Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii, calificative, dexteriti, obiective i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat astfel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztoare situaiei n care se gsete cel evaluat. Principalele dificulti n utilizarea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaz, situaia nu este apreciat n mod corect, mai ales cnd se cuantific rezultatele sau cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor. II. Metode comparative Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator, a performanei salariailor. Compararea se poate efectua n diferite moduri, prezentate n continuare: Compararea (clasificarea) simpl const n elaborarea unei liste n care salariaii sunt ierarhizai, n sens descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitilor postului. Astfel, mrimea diferenei dintre indivizi este considerat ca fiind egal, ceea ce nu este real.

103

Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de subiectivismul celui care apreciaz, aplicarea unor standarde variabile de performan. Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simpl poate fi folosit n corelare cu alte metode de evaluare. Compararea pe perechi. Se realizeaz compararea fiecrui salariat cu toi ceilali. Numrul comparaiilor este:
Nc = n( n 1) 2

unde n este numrul salariailor evaluai. Rezultatele se trec ntr-o matrice D, n care elementele dij se obin astfel: - dac Pi este mai performant dect Pj (xi>xj), atunci dij=1; - dac Pi<Pj, atunci dij=0; - dac Pi Pj, deci sunt la fel de performani, cei doi vor fi reprezentai n matricea D printr-o singur linie i coloan; - dac persoanele se autodomin, deci Pi>Pi i dii=1. Punctajul total este un ir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnific existena unor inconsecvene n apreciere. Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Se pornete de la premisa c performanele salariailor permit plasarea lor n cele 5 zone (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere ce urmeaz distribuia normal a lui Gauss. Dezavantajul este c eful are reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei. De asemenea, metoda nu se aplic n cazul grupurilor mici de salariai deoarece nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss.

104

III. Testele de personalitate Sunt folosite n special la selecia resurselor umane dar, n anumite situaii precum evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesitilor de perfecionare, ele pot fi utilizate n corelaie cu metodele specifice de evaluare a performanelor. O atenie deosebit va fi acord eliminrii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru aceasta se vor lua n considerare urmtoarele lucruri: realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus evalurii; cele mai multe teste au o specificitate a modului de via i sunt raportate la un anumit comportament; trsturile culturii manageriale, structura i funcionalitatea firmelor sunt de regul foarte diferite. Deci este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambiana n care se deruleaz activitatea propriu-zis. IV. Metode descriptive Incidentul critic prin care se nregistreaz toate elementele extreme privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii salariatului. Aceast metod, folosit mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat ntrun anumit fel. Pentru aplicarea corect a metodei, este necesar definirea clar a incidentului critic. De asemenea, notarea zilnic sau periodic a unor remarci privind subiecii de ctre manager conduce la un consum mare de timp iar salariaii pot fi ngrijorai de acest lucru, nsemnrile fiind echivalente unei liste negre. Eseul este o form de evaluare prin care managerul descrie performanele fiecrui salariat. Dezavantajul const n faptul c, n
105

mare msur, calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale. Analiza unui domeniu, metod prin care compartimentul de personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaz performanele mpreun cu eful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie s aib suficiente cunotine despre fiecare funcie, astfel nct s poat efectua evaluri obiective. Avantajul acestei metode const n aprecierea salariailor pe o baz unitar, eliminndu-se subiectivismul managerilor. Principala limit const n faptul c, dac numrul de salariai este mare, evaluarea conduce la un consum mare de timp. V. Metode complexe de evaluare Metoda de evaluare pe baza comportamentului const n descrierea unor exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan. Metoda este folosit n special n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile. Etapele aplicrii acestei metode sunt urmtoarele: de

identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei; elaborarea unor caracterizri succinte care s descrie ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr puncte pentru fiecare caracterizare, n funcie de

comportamentele dezirabile i indezirabile;

comportarea/ performana celui evaluat.

106

Managementul prin obiective (MBO). Prin aceast metod se precizeaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad i performanele pe care trebuie s le realizeze. Pentru a fi eficient, metoda nu trebuie s reprezinte o modalitate deghizat prin care managerul s le dicteze salariailor ce trebuie s fac i cum s procedeze. n aplicarea metodei de management prin obiective se va ine cont de elementele:

dac un salariat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor, motivaia sa crete i realizeaz un nivel mai nalt de performan;

dac ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci ansa ca el s reueasc este mai mare; obiectivele performanei trebuie s fie cuantificabile i definite n mod precis prin rezultatele ateptate a fi obinute. acestei metode presupune parcurgerea

Implementarea

urmtoarelor etape: revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performan prin punerea de comun acord a managerilor i subordonailor; stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat prin conlucrare i sub ndrumarea efului ierarhic; analiza performanelor, care nu trebuie s atepte un anumit termen. Obiectivele pot fi modificate din mers, prin consens, iar progresul se va analiza pe ntreaga perioad. Aceast metod de evaluare nu poate fi aplicat pentru posturile a cror flexibilitate este redus sau cnd sistemul de
107

management este autocritic i rigid. De asemenea, rezultatele nesatisfctoare se obin atunci cnd se pune accent exagerat pe penalizri pentru nendeplinirea obiectivelor. 5.8.6. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Apariia acestor erori se datoreaz celor care evalueaz, dar i datorit metodei de evaluare folosit. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi prevenite. Erorile pot fi determinate de: Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Aceeai situaie apare i atunci cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu. Evaluarea de moment. Cel care apreciaz trebuie s realizeze echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi. Cercetrile efectuate au evideniat faptul c evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final. Salariaii, simind acest lucru, devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor. Aceast situaie poate fi remediat dac se procedeaz la nregistrarea tuturor incidentelor critice. Subiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine aceast deficien. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat

108

dac managerul nu-i d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz aprecierea. Severitatea evaluatorului care se poate concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea performanelor salariailor din mai multe frica motive: de dorina managerilor de de a fa ctiga de bunvoina subordonailor, incapacitatea de a sesiza diferenele ntre salariai, represalii, lipsa interes performanele subordonailor, spiritul critic excesiv etc. Eroarea de contrast apare cnd evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite nainte de evaluarea propriu-zis, dar compararea se face ntre persoanele evaluate i nu cu standardele de performan. Deci, n acest caz, persoanele cele mai slab cotate ntrun grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Pentru a obine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor obinute la cerinele postului. n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existena unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; cunoaterea personal i contractul permanent cu persoana evaluat; pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare;
109

 existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele. Evaluarea performanei se va efectua de ctre conductorul ierarhic astfel: cazul directorii executivi vor realiza evaluarea performanelor n inginerilor efi, efilor de secii, servicii, birouri

independente; inginerii efi, efii de secii i de servicii pentru tehnologi, comisii constituite din eful de serviciu, secie, instalaie, efi instalaie, ateliere, laboratoare, efi formaie; atelier, birou, conform subordonrii, i liderul de sindicat local n calitate de observator pentru restul personalului. Formularele vor fi semnate de ctre cei ce realizeaz evaluarea, iar fiecare salariat va lua cunotin de rezultatele evalurii competenei profesionale prin semntur. n final, rezultatele evalurii vor fi centralizate de serviciul informatic. Criteriile de evaluare a performanelor resurselor umane se difereniaz astfel: pentru evaluarea personalului de conducere se folosesc criterii de evaluare: creativ, competena profesional,

urmtoarele iniiativa

aprecierea stilului de conducere, aprecierea stilului de organizare, potenialului calitatea comportamentului socioprofesional;

110

criteriile stabilite pentru evaluarea personalului de execuie

sunt urmtoarele: calitatea pregtirii profesionale, calitatea activitii profesionale, eficiena activitii la locul de munc, disciplina muncii, calitatea comportamentului socioprofesional. Aceast evaluare a performanelor resurselor umane a avut ca obiectiv aprecierea valorii profesionale a angailor, ierarhizarea i diferenierea acestora n cadrul colectivului de munc i totodat stabilirea corelaiei ntre performana angajatului, performana grupului i performana societii comerciale, corelaie prin care se urmrete elaborarea unor prognoze i strategii privind politica de personal.

111

Bibliografie 1. Cole, G.,A., Personnel Management, DP Publications Ltd, London, 1993 2. Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994 3. Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers, Hodder & Stoughton Publications, London, 1993 4. Fori, T., Morar, A., The Strategy Adopted by the ROLEM Company in Romania, University of Trier, Germany, 1996 5. Fori T., Fori, A., Popa, M., Proiecte economice - Ghid antreprenorial, Editura Lux Libris, Braov, 1997 6. Fori, T., Analiza strategic a industriei romneti de autocamioane, FIMAN Bucureti, 1995 7. Fori, T., A Comparative Approach of the Romanian Culture and Management, University of Miskolc, Hungary, 1998 8. Fori, T., Luca, M., Managementul resurselor umane, Editura Leda & Muntenia, Constana, 1999 9. Graham, H., T., Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995 10. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996 11. Hermiaux, G., Conducerea proiectelor de organizare, Editura Tehnic, Bucureti, 1995 12. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in Work-Related Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G., Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991

112

13. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996 14. Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management, Blackwell Business, Oxford, 1995 15. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, PrenticeHall, 1994 16. Nicolescu, O., Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 17. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997 18. Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japonese Challenge, Addison-Wesley, 1981 19. Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1996 20. Popa, M., Fori T., Fori, A., Management - proiecte economice, Universitatea "Transilvania" Braov, 1996 21. Popa, M., Fori, T., Strategic Options Recommendable to Romanian Firms, Le Premier Congres International des I.A.E. Roumains, Craiova, 1997

113