Harvard Business Review Ventas Y Marketing Competir en los viajes de los clientes by David C. Edelman and Marc Singer De la revista (noviembre de 2018) (bra do arte: Hong Hoo, My Things No.6, 2002, objetos escaneados,impresién digital e-print 120 x 210 em Resumen.A medida que la tecnologia digital ha permitido a los compradores investigar y comprar productos en linea fécilmente, los vendedores han estado luchando tras ellos, tratando de comprender y satisfacer sus deseos, Las empresas, inteligentes, sin embargo, estdn utilizando nuevas herramientas, procesos y estructuras organizativas para guiar proactivamente a los clientes digitales desde la consideracién hasta la compra y mds alld. Estén creando viajes de clientes convincentes y administrandolos como cualquier otro producto, y obteniendo una fuente de ventaja competitiva. Construir viajes exitosos requiere cuatro capacidades clave: automatizacién, para llevar sin problemas a los clientes a través de cada paso de su camino en linea; personalizacién, para crear una experiencia personalizada para cada individuo;interaccién contextual, para involucrar a los clientes y secuenciar adecuadamente los pasos que toman: y la innovacién del viaje, para agregar mejoras que mejoren y amplien el viaje y fomenten la lealtad del cliente ‘Ademds, las empresas mas exitosas tienen una estructura organizativa particular, con un director de experiencia que supervise a un estratega centrado en el viaje y un "gerente de producto de viaje". Este ultimo rol es critico: el gerente de producto de viaje lidera un equipo de disefiadores, desarrolladores, analistas de datos, cespecialistas en marketing y otros para crear y mantener viajes superiores, y él 0 ella es responsable del ROI del viaje y el rendimiento general del negocio. cerrar La explosién de las tecnologias digitales en la ultima década ha creado consumidores "empoderados" tan expertos en el uso de herramientas e informacién que pueden tomar las decisiones, buscando lo que quieren cuando lo quieren y entregandolo en sus puertas a un precio bajisimo. En respuesta, los minoristas y los proveedores de servicios se han apresurado a desarrollar capacidades de big data y andlisis para comprender a sus clientes y recuperar el control. Durante gran parte de este tiempo, las empresas han estado reaccionando a los clientes, tratando de anticipar sus proximos movimientos y posicionarse en los caminos de los compradores a medida que navegan por el viaje de decision desde la consideracién hasta la compra. Ahora, aprovechando las tecnologias, los procesos y las Branding en la era ital: est gastando tu dinero en todos los _eStructuras organizativas lugares equivocados emergentes, las empresas estan Articulo De Revista by David C. ee Edelman restaurando el equilibrio de poder y creando nuevo valor tanto para las marcas como para los compradores. El centro de este cambio es una nueva forma de pensar: en lugar de simplemente reaccionar a los viajes que los. propios consumidores disefian, las empresas estan dando forma a sus caminos, liderando en lugar de seguir. Los especialistas en marketing estan gestionando cada vez mas los viajes como lo LECTURAS ADICIONALESharian con cualquier producto. Por lo tanto, los viajes se estan convirtiendo en un elemento central para la experiencia del cliente de una marca, y tan importantes como los propios productos para proporcionar una ventaja competitiva. Considere cémo una compaiiia, Sungevity, con sede en Oakland, compite en su capacidad para dar forma al viaje. A primera vista, Sungevity parece un proveedor tipico de paneles solares residenciales. Pero una inspeccién mas cercana revela que el negocio de la compaiiia es administrar el proceso de extremoa extremo de ventas e instalacién personalizada, coordinando el trabajo de un ecosistema de empresas que suministran, financian, instalan y dan servicio a los paneles. El "producto" de Sungevity es un viaje digital del cliente sin fisuras y personalizado, basado en una gestion innovadora de los datos sobre el potencial solar de cada hogar o negocio. Sungevity hace que el viaje sea tan convincente que una vez que los clientes lo encuentran, muchos ni siquiera consideran a los competidores. Uno de nosotros (David) experiments el viaje de Sungevity de primera mano. El proceso comenzé cuando recibié un correo con el mensaje "Abra esto para averiguar cudnto puede ahorrar la familia Edelman en costos de energia con paneles solares". La carta contenia una URL tinica que conducia a una imagen de Google Earth de la casa de David con paneles solares superpuestos en el techo. El siguiente clic condujo a una pagina con célculos personalizados de ahorro de energia, desarrollados a partir de las estimaciones de Sungevity sobre el uso de energia de la familia, el Angulo del techo, la presencia de arboles cercanos y el potencial de generacién de energia de los 23 paneles que la compaitia esperaba que sostuviera el techo. Otro clic conecté a David a través de su escritorio con un representante de ventas en vivo que miraba las mismas paginas que David. El representante respondié de manera experta a sus preguntas e instantaneamente le envié enlaces a videos que explicaban el proceso de instalacién y la economia delarrendamiento frente a la compra. Dos dias después, Sungevity envié un correo electrénico a David con los nombres y ntimeros de los propietarios cercanos que usaban su sistema y habian aceptado servir como referencias. Después de verificar estas referencias, David regresé al sitio de Sungevity, donde un solo clic lo conecté con un representante que sabia exactamente dénde estaba en el viaje y tenia un contrato de arrendamiento a medida listo para él. El representante lo envié por correo electrénico y guid a David a través de él, y luego David lo firmé por correo electrénico. La proxima vez que visitd el sitio web, la pagina de destino habia cambiado para rastrear el progreso de los permisos y la instalacion, con nuevas alertas que llegaban a medida que avanzaba el proceso. Ahora, como cliente de Sungevity, David recibe informes regulares sobre la generacion de energia de sus paneles y los ahorros resultantes, junto con consejos sobre formas de conservar la energia, segtin las caracteristicas de su hogar. Comenzando con su aleance inicial y continuando con la instalacién y la gestién continua de los paneles de David, Sungevity personalizé y automatizé cada paso del viaje, lo que lo hizo tan simple, y tan convincente, para él pasar de un paso a otro que nunca consideré activamente proveedores alternativos. En esencia, la compaiiia reconfiguré el modelo clasico del viaje de decision del consumidor, reduciendo inmediatamente la consideracién establecida a una marca, racionalizando la fase de evaluacién y entregando a David directamente a un "bucle de lealtad", donde permanece en un compromiso monégamo y abierto con la empresa. La estrategia de viaje de Sungevity esta funcionando. Las ventas se han duplicado en el tiltimo afio a mas de $ 65 millones, superando los objetivos de crecimiento y convirtiendo a Sungevity en el jugador de mas rapido crecimiento en el negocio solar residencial.‘the Decision Journey Nt Ln Rvocate ey ma “ [rthecuscjnneconurarseng ian reiad Then cmpresehe [imiStasctecakstpiam erect enh cowsrreepaniceranes einy [eve ony copercoeg tow a SSieceoeieeeer rat reset stedasonStmy ade ‘Some erty ok Fitscquen prchae oa trent rand Srdtocig tar wn Ser proactivo La practica de marketing y ventas de McKinsey ha pasado mas de seis afios estudiando los viajes de decisién de los consumidores. El término (como se explica en "Branding in the Digital Age’, HBR, diciembre de 2010) describe ampliamente cémo las personas pasan de considerar inicialmente un producto o servicio acomprarlo y luego vincularse con la marca. Mas estrechamente, el término puede referirse a la secuencia de interacciones que los consumidores tienen antes de lograr un determinado objetivo, por ejemplo, transferir el servicio de cable a una nueva direccién, 0 incluso descubrir y comprar la mascara de pestafias correcta. Muchas empresas se han vuelto competentes para comprender los viajes que realizan sus clientes y optimizar su experiencia con puntos de contacto individuales en el camino. Las empresas mas sofisticadas han redisefiado sus operaciones y organizaciones para apoyar los viajes integrados (ver "La verdad sobre la experiencia del cliente", HBR, septiembre de 2013). Atin asf, las empresas han sido en gran medida reactivas, mejorando la eficiencia de los viajes existentes o identificando y arreglando los puntos débiles en ellos. Ahora estamos viendo un cambio significativo en la estrategia, de principalmente reactiva a agresivamente proactiva. En el comercio minorista, la banca, los viajes, los servicios para el hogary otras industrias, las empresas estan disefiando y refinando viajes para atraer a los compradores y mantenerlos, creando experiencias personalizadas tan afinadas que una vez que los consumidores se ponen en el camino, estan comprometidos de manera irresistible y permanente. A diferencia de las estrategias coercitivas que las empresas utilizaron hace una década para atraer clientes (piense en los contratos de servicios celulares), los viajes de vanguardia tienen éxito porque crean un nuevo valor para los clientes: los clientes se quedan porque se benefician del viaje en si. Los mejores profesionales tienen como objetivo no solo mejorar el viaje existente, sino expandirlo. A través de nuestra experiencia asesorando a mas de 50 empresas en arquitectura de viajes, infraestructura y disefio organizacional; nuestro profundo compromiso con docenas de directores digitales y mas de 100 lideres de negocios digitales en todo el mundo; y nuestra investigacién que involucra a mas de 200 empresas sobre las mejores practicas para desarrollar capacidades digitales, hemos visto este cambio desarrollarse. Y aunque todavia es pronto, creemos que la capacidad de dar forma a los viajes de los clientes se convertira en una fuente decisiva de ventaja competitiva. Cuatro capacidades clave Las empresas que construyen los viajes mas efectivos dominan cuatro capacidades interconectadas: automatizacion, personalizacién proactiva, interaccién contextual e innovacién de viaje. Cada uno de estos hace que los viajes sean "mas pegajosos”, mas propensos a atraer y capturar clientes permanentemente. Y aunque todas las capacidades dependen de TI sofisticada(consulte la barra lateral "New Journey Technologies"), dependen igualmente del pensamiento de disefio creativo y los nuevos enfoques de gestién, como exploraremos mis adelante. Automatizacion. La automatizacion implica la digitalizacién y la racionalizaci6n de los pasos en el viaje que antes se hacian manualmente. Considere el proceso analdgico de depositar un cheque, que solia requerir un viaje al banco 0 cajero automatico. Con la automatizaci6n digital, simplemente fotografia el cheque con su teléfono inteligente y lo deposita a través de una aplicaci6n. Del mismo modo, investigar, comprar y organizar la entrega de, por ejemplo, un nuevo televisor ahora puede ser un proceso digital integral. Al permitir a los consumidores ejecutar procesos de viaje anteriormente complejos de forma rapida y sencilla, la automatizacién crea la base esencial para los viajes pegajosos. Esto puede parecer evidente, pero las empresas solo recientemente han comenzado a construir plataformas de automatizacién robustas disefiadas expresamente para mejorar los viajes. Y los consumidores pueden ver facilmente quién lo hace bien. La automatizacion superior, aunque altamente técnica, es algo asi como un arte, convirtiendo operaciones complejas de back-end en experiencias front-end simples, atractivas y cada vez mas basadas en aplicaciones. Considera como Sonos, el sistema de musica conectado inteligente, automatiza la configuracién. El proceso solia implicar enhebrar cables en toda la casa, conectar altavoces a una computadora y crear cuentas en linea separadas con proveedores de musica. Sonos optimiza la configuracion con altavoces inalambricos (solo presiona un botén para conectarlos) y una aplicacién que agrega fuentes de transmisién de musica con unos pocos toques y permite a los usuarios seleccionar musica, controlar el volumen y elegir qué se reproduce en qué habitacién, todo desde un dispositivo movil.Personalizacién proactiva. Sobre la base de la capacidad de automatizacién, las empresas deben tomar informacién obtenida de interacciones pasadas con un cliente o de fuentes existentes y usarla para personalizar instanténeamente la experiencia del comprador. El motor de recomendaciones de Amazon y el algoritmo de reordenacion inteligente (sabe qué tinta de impresora necesita) son ejemplos familiares. Pero recordar las preferencias de los clientes es solo el comienzo; la capacidad de personalizacién se extiende a la optimizacién de los siguientes pasos en el viaje de un cliente. En el momento en que un cliente se involucra (por ejemplo, respondiendo a un mensaje o lanzando una aplicacién), la empresa debe analizar el comportamiento del cliente y adaptar su proxima interaccién en consecuencia. Empresas como Pega y ClickFox (una empresa en la que McKinsey tiene una participacién de propiedad) ofrecen aplicaciones que rastrean a los clientes a través de muchos canales, combinando datos de mtiltiples fuentes (como historiales de transacciones y navegacién, interacciones de servicio al cliente y uso de productos) para crear una vista tinica de lo que los clientes estén haciendo y lo que sucede como resultado, Esto permite obtener informacion en tiempo real sobre su comportamiento, en efecto, aislar los momentos en que la empresa puede influir en el viaje, y permite mensajes o funcionalidad personalizados (por ejemplo, poner inmediatamente a un viajero valioso en una lista de actualizacin). El minorista Kenneth Cole reconfigura los elementos en su sitio web de acuerdo con la interaccién de un visitante con el sitio a lo largo del tiempo: algunas personas ven mis resefias de productos, mientras que otras ven mas imagenes, videos u ofertas especiales. El algoritmo de la compafiia aprende constantemente qué contenido y configuracién funcionan mejor para cada visitante y renderiza el sitio en consecuencia, en tiempo real.Nuevas tecnologias de viaje Apuntalando el aumento de los viajes competitivos es la La aplicacién Makeup Genius de L'Oréal lleva estas capacidades un paso més alld, permitiendo a los clientes probarse el maquillaje virtualmente y ofreciendo respuestas en tiempo real cada vez més personalizadas. La aplicacién fotografia la cara de un cliente, analiza mas de 60 caracteristicas y luego muestra imagenes que muestran cémo varios productos y mezclas de sombras logran diferentes apariencias. Los clientes pueden seleccionar un aspecto que les guste y pedir instanténeamente los productos correctos en linea o recogerlos en una tienda. A medida que la aplicacién rastrea cémo la usa el cliente y 1o que compra, aprende sus preferencias, hace inferencias basadas en elecciones similares de clientes y adapta sus respuestas. L'Oréal ha creado una experiencia agradable que lleva rapida y sin problemas al cliente a lo largo del camino desde la consideraci6n hasta la compra y, a medida que aumenta el grado de personalizacién, en el ciclo de lealtad. Con 14 millones de usuarios ya, la aplicacion se ha convertido en un activo critico tanto como un canal de marca para interactuar con los clientes como una manguera de fuego de informacion entrante sobre como se involucran los clientes.Laaplicacién L'Oréal hace que los clientes regresen y compren | 5 , ; ‘La aplicacién Makeup Genius, que permite a los usuarios probar virtualmente el maquillaje, se ha i idescargado 14 millones de veces desde su... Xu Interaccién contextual. Otra capacidad clave implica el uso del conocimiento sobre dénde se encuentra un cliente en un viaje fisicamente (ingresar a un hotel) o virtualmente (leer resefias de productos) para llevarlo hacia adelante en las préximas interacciones que la compaiiia quiere que persiga. Esto puede significar cambiar el aspecto de una pantalla que sigue un paso clave o servir un mensaje relevante activado por el contexto actual del cliente. Por ejemplo, una aplicacién de aerolinea puede mostrar su tarjeta de embarqueal ingresar al aeropuerto, o un sitio minorista puede informarle el estado de su pedido reciente en el momento en que aterriza en la pagina de inicio. Las versiones mas sofisticadas permiten una serie de interacciones que dan forma y fortalecen atin mas la experiencia de viaje. Starwood Hotels, por ejemplo, esta lanzando una aplicacién que envia un mensaje de texto a un huésped con su ntimero de habitacién cuando ingresa al hotel, lo registra con un escaneo de huellas digitales en su teléfono inteligente y, cuando se acerca a su habitacion, convierte su teléfono en una llave virtual que abre la puerta. Luego, la aplicacién envia recomendaciones oportunas y personalizadas para entretenimiento y restaurantes. Innovacién de viaje. La innovacion, la ultima de las cuatro capacidades requeridas, se produce a través de la experimentacion continua y el andlisis activo de las necesidades, tecnologias y servicios del cliente con el fin de detectar oportunidades para extender la relacién con el cliente. En ultima instancia, el objetivo es identificar nuevas fuentes de valor tanto para la empresa como para los consumidores. Los mejores profesionales disefian software de viaje para permitir pruebas abiertas. Continuamente hacen pruebas A / B para comparar versiones alternativas de copia de mensajes y disefio de interfaz para ver cual funciona mejor. ¥ crean prototipos de nuevos servicios y analizan los resultados, con el objetivo no solo de mejorar el viaje existente, sino de expandirlo, agregando pasos o caracteristicas utiles. Una innovacién de viaje puede ser tan simple como la introduccién de Starwood de un aviso para solicitar el servicio de habitaciones después de que un huésped usa una Ilave, recordando pedidos anteriores y usandolos como las opcionesiniciales. O puede ser mas sofisticado, expandiendo un viaje mediante la integracién de multiples servicios en una sola experiencia directa del cliente. La aplicacién mévil de Delta Air Lines, por ejemplo, se ha convertido en una herramienta de gestion de viajes para casi todos los aspectos de un viaje en avidn, desde la reserva y el embarque hasta la revisién del entretenimiento a bordo y el pedido de un automévil Uber al aterrizar. Kraft ha ampliado su aplicacién de recetas para convertirse en una herramienta de gestién de despensas, generando una lista de compras que se conecta a la perfeccién con el servicio de entrega de comestibles Peapod. La clave de estos viajes ampliados es a menudo su integracién con otros proveedores de servicios. Debido a que esto aumenta el valor del viaje, entregar cuidadosamente a los clientes a otra empresa puede mejorar la adherencia del viaje. Capacidades en la practica Volvamos a Sungevity para ver como combina estas cuatro capacidades para crear un viaje valioso y en evolucién. Desde el contacto inicial con el cliente hasta la instalacin y més alld, Sungevity ha automatizado la mayoria de los pasos del viaje, incluida la recopilacién e integracién de datos del cliente, el clculo del uso de energia y la creacién de visualizaciones personalizadas de los paneles en un techo. Aqui es crucial el uso sofisticado de API (interfaces de aplicaciones) para extraer datos de otros proveedores, como Google Earth y el servicio inmobiliario Trulia, para armar una imagen del cliente. El andlisis de datos permitié una personalizacién proactiva dirigida a David con informacién personalizada, como costos, cronograma y ahorros y puntos de equilibrio anticipados, todos disponibles en miiltiples canales, incluido el correo electrénico, el sitio de Sungevity y los representantes de los clientes. Las capacidades de interaccién contextual permitieron a Sungevity servir el contenido correcto en el canal correcto para cada una de las interacciones de David, por ejemplo, utilizando API para rastrearla instalacién del panel por parte del contratista local de la compafiia y luego regularmente. actualizando la pagina de destino de David con el estado mas reciente. Sungevity contintia persiguiendo la innovacién de viaje, utilizando lo que sabe sobre sus clientes para extender el viaje hacia los servicios de almacenamiento y conservacién de energia. No hace mucho tiempo, dicha actividad podria haber sido una venta adicional genérica, cubriendo un segmento de clientes con lanzamientos para una nueva oferta. Hoy en dia, el alcance puede ser a un solo individuo, y la estrategia no es simplemente vender otro producto, sino invitar a los clientes a dar el siguiente paso en sus Viajes personalizados. Con datos granulares sobre el uso de energia y los habitos de cada hogar, Sungevity puede asesorar a las personas uno a uno sobre la gestion de su consumo de enersia, y puede recomendar un paquete personalizado de productos y servicios para ayudarlos a reducir su dependencia de la red y obtener ahorros. Con este fin, la firma pronto ofrecera baterias del proveedor aleman Sonnenbatterie para almacenar el excedente de electricidad generada por los paneles solares. También esta creando paneles de control de clientes que rastrean la produccién yel uso de energia. En tltima instancia, la firma planea integrar sus servicios con redes de gestion del hogar que puedan automatizar la conservaci6n de energia (ajuste de luces y calefaccion, por ejemplo) de acuerdo con las reglas de decision que Sungevity desarrolla con cada cliente. Otro proyecto es crear comunidades de clientes orientadas a la conservacion. El auge del Journey Product Manager La inteligencia tecnoldgica es necesaria pero no suficiente para disefiar viajes competitivos y de mejora continua; las empresas también necesitan nuevas estructuras organizativas y tipos de gestion. Hemos trabajado con muchas empresas "nativas digitales" que han tenido el lujo de construir organizaciones optimizadas desde el principio para crear viajes efectivos, y su experiencia ofrece lecciones para las empresas tradicionales.Hemos descubierto que las empresas tradicionales tienen mas éxito cuando se centran en viajes seleccionados de alto valor y crean equipos dedicados para apoyarlos, aprovechando todas las funciones de la empresa. Si bien hemos visto muchos modelos organizativos diferentes para los viajes de gestion de productos (y una variedad de titulos para los ejecutivos involucrados), generalmente tienen una estructura similar. | ae eee lea fuldthe Tack customer rome customer Bee fe Soe, Goety Geet find ets and_ Updos iul heutoy fom — bce Yoho = ‘Sromted” Eisemers behavior thesupeychan—thejurey—for [pureySeps. andmeasurethe tofeinesles instance, mall ecectmeipining tadcutoner patting Supervisar todas las interacciones de una empresa con los clientes es alguien en el papel de director de experiencia, una posicion relativamente nueva en la C-suite. Los directores digitales también estan empezando a tener esta responsabilidad de alto nivel. Por lo general, informar a este ejecutivo es un estratega centrado en el viaje que ayuda a guiar las decisiones sobre en quéviajes de inversién y segmentos de clientes enfocarse; 1 0 ella prioriza los viajes actuales para el desarrollo digital y detecta oportunidades para otros nuevos. Sentado en el centro de la accién para un viaje determinado esta el nuevo tipo de lider, el "gerente de producto de viaje’. Las personas en este rol (mas comtinmente llamados "gerentes de soluciones", "gerentes de experiencia” o "gerentes de segmento") son los administradores econémicos y creativos del viaje. Tienen la responsabilidad final de su desempefio comercial, administréndolo como lo harian con cualquier producto. ¥ al igual que otros gerentes de productos, se los juzga de acuerdo con qué tan bien cumplen con una serie de medidas especificas del producto, incluido el ROI del viaje (consulte la barra lateral "Responsabilizar a los gerentes de viaje"). Guiados por las prioridades comerciales de la empresa (por ejemplo, aumentar la cuota de mercado, aumentar los ingresos y mejorar la satisfaccién del cliente), exploran formas de expandir y optimizar los viajes de los que son responsables, aumentar su adherencia, involucrar a nuevos socios, defenderse de los competidores y reducir los costos, particularmente a través de la digitalizacién de los procesos manuales. Mas operativamente, es su trabajo comprender cémo los clientes se mueven a través del viaje, detectar comportamientos inusuales de los clientes (como desviarse o abandonarse en un punto de contacto critico) y discernir qué atrae a nuevos clientes, 0 los disuade de participar. Para construir viajes exitosos, estos gerentes confian en "equipos scrum" de especialistas de TI, andlisis, operaciones, marketing y otras funciones. Los equipos estan orientados a la ejecucién, rapidos y dgiles, constantemente probando e iterando mejoras. Colectivamente, los miembros del equipo trabajan para comprender los deseos y necesidades de los clientes en cada paso del viaje y hacer que valga la pena dar el siguiente paso. Hacen preguntas como "4Qué tipos de funcionalidad, apariencia y mensaje impulsaran a los clientes al siguiente paso?" y "¢Cémoafecta el momento de las indicaciones a las respuestas de los clientes?" Buscando respuestas a preguntas como estas, los equipos entran en rondas de desarrollo, probando prototipos iterativos de viajes digitales, analizando datos operativos y de uso del cliente, y luego midiendo el impacto en el comportamiento del cliente producido por cada ajuste al viaje. esponsabilizar alos journey managers ——— i como la gestién de productos convencional lepende de un seguimiento cercano de métricas ae uidadosamente elegidas, la "gestion de productos” un Nordstrom es una compajiia que ha utilizado este enfoque de equipo scrum. Para mejorar el viaje en torno a la compra de gafas de sol, por ejemplo, un equipo establecié un campamento temporal en la tienda insignia del minorista y lanzé una serie de experimentos de una semana para perfeccionar una nueva aplicacién. La aplicacion fue concebida para guiar a los clientes a través del proceso de seleccién haciendo coincidir los estilos de gafas de sol con sus caracteristicas y preferencias faciales. Justo en la tienda, los miembros del equipo hicieron una maqueta de prototipos de papel de la aplicacién y estudiaron cémo los compradores los tocaban, como si usaran una versién en vivo. Alo largo del proceso, preguntaron a los clientes qué caracteristicas de la aplicacién parecfan titiles, innecesarias o distractoras. Sobre la base de esa retroalimentacién, los codificadores del equipo crearon una versién en vivo de la aplicacién para que los clientes la probaran, haciendo ajustes en tiempo real a medida querecibjan més informacién. Después de una semana de ajustes, lo lanzaron en tabletas a los asociados de ventas de la tienda, que lo usan junto con los clientes para ayudarlos a elegir gafas de sol. Por lo general, los gerentes de viaje retinen a los equipos de scrum en el sitio (como lo hizo Nordstrom) o en salas de guerra para sprints de disefio, en los que los equipos presentan nuevas rutas y caracteristicas de viaje y luego desarrollan, prueban y escalan prototipos. Los experimentos pueden centrarse en cualquier cosa, desde disefiar paginas de destino e idear chats en vivo con representantes hasta optimizar los procesos de back-end y mejorar el "flujo de experiencia" (cémo un cliente se mueve de un paso de viaje a otro). Si bien los mejores gerentes de productos de viaje trabajan de esta manera para refinar continuamente los viajes existentes, también estén mirando el panorama general, introduciendo innovaciones a mayor escala que extienden el viaje y aumentan su valor y adherencia. Considere, por ejemplo, cmo uno de nuestros clientes, una compaiifa global de electrénica de consumo, esta desarrollando y comercializando una nueva cocina de encimera. El producto tiene compartimentos programables que pueden ser controlados por una aplicacién, lo que permite a los clientes cocinar simulténeamente diferentes partes de una comida. Esto crea oportunidades para construir una variedad de servicios que ayudan a los clientes a aprovechar al maximo la cocina. ‘Aunque la firma tenia una larga experiencia con el disefio de productos, ya que comenzé a agregar conectividad a sus productos, la gerencia se dio cuenta de que sabia relativamente poco sobre la creacién de servicios para mejorarlos. Reconociendo que necesitaria una nueva estructura para disefiar y administrar dichos servicios, la compafiia creé un equipo global de innovacién de experiencia, dirigido por un ejecutivo de desarrollo de nuevos negocios y apoyado por un ejecutivo de disefio de productos. Esencialmente sirviendo juntos como directores de experiencia para los nuevos servicios previstos, estos ejecutivos supervisantodas las iniciativas de productos conectados de la empresa y supervisan el viaje de los gerentes de productos (0 "lideres de innovacién") a cargo de estos programas. El gerente de producto de viaje de la cocina tenia la tarea de crear varios servicios relacionados (ayuda con la planificacién de comidas, compra de ingredientes y preparacion de comidas) y construir los viajes que los entregarfan. Con su equipo scrum de disefiadores, programadores, gerentes de operaciones y especialistas en marketing, el gerente ha liderado el desarrollo de un servicio que proporciona recetas a través de la aplicacién de cocina, rastrea lo que hacen los clientes y luego personaliza las sugerencias a lo largo del tiempo. El equipo ahora esta desarrollando aplicaciones semanales de planificacién de comidas, y se ha asociado con productores de alimentos para crear recetas y ofrecer cupones de descuento para ingredientes clave. En ultima instancia, el equipo planea apoyar a una comunidad de clientes cuyos miembros crean y comparten sus propias recetas. Para hacer todo esto, el equipo examina los datos que fluyen de la aplicacién: qué porcentaje de clientes la descargan, cudntos se registran, como (y con qué frecuencia) la usan, cémo varian el uso de la cocina y el tipo de comida segtin la geografia y, para aquellos que dejan de usar la aplicacién, en qué momento desertan. Estos datos informan el ajuste del equipo de la navegacion y las indicaciones de la aplicacion, junto con las ideas de comidas incentivos que la empresa proporciona a los clientes para mantenerlos comprometidos. Los analistas dentro del grupo de trabajo mds amplio se centran en segmentos estrechos de la base de usuarios, generalmente acercandose a diferentes paises para comprender cémo varian los patrones de uso. Este seguimiento se extiende al nivel del individuo, revelando qué recetas prueba un cliente determinado, con qué frecuencia usa la cocina y la aplicacion, y qué caracteristicas de la aplicacion utiliza, todo lo cual permite la innovacién continua y la personalizaci6n del viaje.El paso de la venta de productos a la gestién de un customer journey permanente ha requerido dominar las cuatro capacidades que todas las empresas necesitardn para competir: automatizacién (en este caso, la capacidad de controlar la cocina desde una app); personalizacion (ofrecer recetas a medida); interaccién contextual (cambiar la interfaz de la aplicacion a medida que los clientes pasan de comprar ingredientes a cocinar); e innovaci6n de viaje (agregar nuevas recetas, capacidades de compra en linea y comunidad). Al perfeccionar estas capacidades, la firma ha hecho del viaje continuo del cliente una parte tan importante de la marca como la cocina en si, y una fuente de valor tan importante. Aprovechando su nueva estructura gerencial centrada en el viaje, la compafifa ahora esta desarrollando viajes basados en servicios para otros productos de salud en el hogar y administracion del hogar. Pensar en el recorrido del cliente como un producto est llevando aun cambio importante en la forma en que se determinan, priorizan, financian y miden las inversiones en productos. Cada vez més, las empresas se centraran en cémo una inversion mejora la economia de la entrega de productos y viajes a un segmento de clientes, y con qué fuerza refuerza el compromiso, en lugar de solo cémo impulsa las ventas o reduce los costos. Particularmente para las empresas que estan algo distantes de las transacciones de los clientes, como los fabricantes de bienes de consumo y las empresas B2B, esto requiere desarrollar habilidades y estructuras fundamentalmente nuevas para recopilar y analizar datos de los clientes, interactuar con los clientes y centrarse en el disefio de la experiencia junto con el disefio de productos y creativos. Hoy en dia, las marcas ganadoras deben su éxito no solo a la calidad y el valor de lo que venden, sino a la superioridad de los viajes que crean. Una versisn de este articulo aparecié en la edicién de noviembre de 2015 (pp.88-94, 96, 98, 100) de Harvard Business Review.David C. Edelman es asesor ejecutivo y profesor titular en la Escuela de Negocios de Harvard. Marc Singer es el director de la practica global de compromiso con el cliente de McKinsey. 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