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  • Cap 4-Chiavenato Teoria Clásica Fayol

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    Cap 4-Chiavenato Teoria Clásica Fayol

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    4 CHIAVENATO, Idalberto. Introduccién a la teoria general de la administracion. Edieién breve. México, Me GrawHill, 2006. CAPITULO 4 __-TEORIACLASICA ____ DELA ADMINISTRACION Organizacion de la empresa Objetivos de aprendizaje © Presentar los fundamentos de la teoria cldsica de la administracién. ® Sefialar la importancia de la estructura de la organizacién como base para alcanzar la eficiencia, ® Definir los elementos de la administracién y los principios de ésta como las bases del pro- eso administrativo, 2 Identificar las limitaciones y restricciones de la teoria clasica. CASO INTRODUCTORIO CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA. La nueva directora y presidenta de Castor Comercio © Industria, Isabel Meneses, pretende revitalizar la empre- ‘sa fundada hace 50 afos por su padre, un empresario exitoso. Castor se dedica a la produccién y comerciali- zacién de cemento. El deseo de Isabel es hacer que la ‘empresa sea mas competitiva en un mercado caracteri- zado por el conservadurismo y la monotonia. Castor, co- mio todas las empresas del ramo, es muy tradicional y en las iltimas décadas ha cambiado poco. “s una empresa tipica de la era industrial. Una pregunta para Isabel es: écudles son las opciones en el futuro de Castor? © Mientras Taylor y otros ingenieros desarrollaron la ad- ministraci6n cientifica en Estados Unidos, en Francia surgi6 la teoriacldsica de la administracidn en 1916 que ,S¢ expandié por Europa. Si la administracién cientifica se caracteriza por la importancia que se le da alla tarea sjecutada por el operario, lateoria clisica se caracteriza por el énfasis otorgado ala estructura que la organizacion debe poseer para ser eficiente. EI objetivo de las dos ‘orias era el mismo: ia busqueda de la eficiencia de las otganizaciones, Segtin la administracién cientifica, esa eficiencia se aleanzaba por medio de la racionalizacién del trabajo del operario y por la suma de la eficiencia individual. Por su parte, la teorfa clasica partia de la organiza- / cin como un todo, y de su estructura para garanti- zat eficiencia en todas las partes involucradas, fueran 6rganos (como divisiones, departamentos, 1 otros), 0 personas (como ocupantes de cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque de la administracién cientifica en el nivel individual de cada operario en relacién con | la tarea se amplia a la organizacion como un todo. La importancia dada ala estructura dentro de la organiza- “a” PARTEI + Enfoque cisco de la acministracion in constituye un: sustancial del objeto de estudio dela TGA. Fayol, un ingerier francés, funda Gor de la teorfa clésica de la administraci6n, partié de sin enfoque sintético, global y universal dela empresa, My ""doq lo que inauguré un enfogue y estructu: Fa Sa correo de Tayo: f , Laépoca La segunda década del siglo xx fue muy agitada. La Primera Guerra Mundial (1914-1917) involucr6 a Euro- pay Estados Unidos en operaciones militares conjun- tas, Después de su término, los medios de transporte se expandieron enormemente con el crecimiento de la in- dustria automovilistica, los ferrocazriles el inicio dela aviacién militar, civil y comercial. Las comunicaciones vivieron la gran expansidn del periodismo y de la radio. enonda corta y media. En este tiempo también, en Eu ropa, surgis la teoria clésica de la administracién. Henri Fayol (1841-1925), el fundador de la teorfa clasi- ca, nacié en Constantinopla y falleci en Paris; vivi6 las consecuencias de la Revolucién Industrial y, més tarde, de la Primera Guerra Mundial. Se formé en ingenierfa ‘minera y entré en una empresa metaliirgica y carboni- fera donde hizo su carrera. Fayol expuso su teorfa de la administracién en el libro Administration Industrielle et Générale, publicado en 1916.! Su trabajo, antes de ser traducide al inglés, fue divulgado por Urwick y Gu- lick? dos autores clésicos: Las funciones basicas de la empresa Fayol subraya que toda empresa presenta seis opera- ciones 0 funciones® 4. Punciones técnicas, rel Gin de bienes 0 servicios. Funciones comerciales, relacionadas con la com- pra, venta ¢ intercambio, unciones financieras, relacionadas con la busque- day la administraci6n de capitales. Funciones de seguridad, relacionadas con la pro~ teccion y preservaci6n de los bienes y de las per- + sonas. Funciones contable, relacionadas con los inventa- ros, registros, balances, costos y estadisticas. Funciones administratioas, relacionadas con la in- tegracién de la cipula de las otras cinco funcio- pes. Las funcionesaiministativas coordinan y ynadas con la produc: ‘on Fayol, “ninguna de las cinco funciones esencia~ © {Jes precedentes tienen la tarea de formular el programa de acci6n general de la empresa, constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos y armonizar los actos. Esas atribuciones constituyen otra funcidn, conocida por elnombre de administracién’$ El concepto de administracién Fayol define « nizar, diigir, coordinar y controlar. Las funciones admi- nistrativas involucran los elementos de la administra- ‘cin, es decir, las funciones del administrador: > de administrar como: prever, orge- eraciones 0. Prever eeciones Srenaar | __ Sirair _aditatas or To Conte Gpeacones| [Operacienes| [Operaciones | | Operaciones) | Operaciones| Pecan’ | |Goreuaier| [tence | [sesenurtaa] | conanies Figura 4.1. Las seis operaciones 0 funciones esenciales de fa empresa segin Fayol. DOU Sy Las funciones basicas de la ‘empresa actual La perspectiva de Fayol sobre las funciones basicas de la empresa ya esté superada. En la actualidad las fun clones basicas de la empresa son: funciones adminis- trativas (0 administracién general); funciones técnicas 0 de produccién, manufactura y operaciones; las funcio- nes comerciales (ventas y marketing). Las funciones de seguridad pasaron a un nivel inferior, las funciones con- tables se incluyen en las funciones financieras y surgié cel drea de recursos humanos 0 gestion de personal. Aun estén ocurtiendo otros cambios: las areas citadas son administradas por equipos y no exclusivamente por de- partamentos, como antes, 2 _ Frcs MAO © Prever. Visualizarel futuro y tazat el programa 4 acci6n. © Organizar. Constituir el doble organismo materia y social de la empresa. © Dirigir. Guiar y orientar al personal. © Coordinar. Ligar y armonizar todos los actos y es- —fyerzos calectivos. © Cohtrolar. Verificar si todo ocurre de acuerdo con las reBlas y las Grdenes. 4 \ 2 sos sonllos elementos de la administracién que, se- ‘giin Fayol, constituyen el llamado proceso administrat > go: son localizables en el trabajo del administrador en | # 6 Ncualquier nivel o area de actividad de la empresa. En f ottos términos, el director, gerente, jefe o supervisor a eer \8 2: Organizaci6n. Proporciona t ganizacién material y social. 3. Direcciém. Lleva a la organizacién a fun Capitulo 4 + Teoria clésica de la administracién 65 (cada cual en su respective nivel), desempefta acciones de previsi6n, organizaci6n, ditecci6n, coordinacién y. control, ya que todas ellas son actividades adriinistra- ‘ara Fayol existe una proporcionalidad de la funcién administrativa: se reparte en todos los niveles. de la jerarquia de la empresa y no es privativa de los man- dios superiores. La funcién administrativa no se concen- tra exclusivamente en lo alto de la empresa ni es un privilegio de los directores, por el contrario se distri- buye proporcionalmente entre los niveles jerdrquiicos. Mientras mas se desciende en la escala jerérquica, més, aumenta la produccién de las otras funciones de la empresa, y cuanto mas. sube la escala jerérquica, més, aumenta la extensién y el volumen de las funciones trial y financiera, cada una com general acumula las funciones administrativas y coor- dina el trabajo de los gerentes. Como haria usted un or- J6n de las funciones de cada ganigrama con la des division? © |. PrevisiGn. Evahia el futuro y 1a programaci6n de acciones en funci6n de éste io lo que es titil al funcionamiento de la empresa y puede dividirse en or- ‘ionar. Su objetivo es alcanzar el maximo rendimiento de todos los empleados segtin los intereses de los aspectos globales del negocio. 4. Coordinacién. Armoniza todas las actividades del negocio, facilita su trabajo y el éxito. Sincroniza cosas y acciones en proporciones verdaderas y adapta medios a los fines planeados, 5. Control. Consiste en la verificacién para certificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, Jas instrucciones transmitidas y los principios establecidos. El objetivo es localizar las debilidades y los errores con la intencién de rectificarlos y evitar la recurrencia, Figura 4.2. Las funciones de! administrador seguin Fayol 166 PARTE Il - Enfoque clisico de la administracién + Prever + Orgenizar + Dirgir * Goordinar * Controlar: Funciones administrativas Otras funciones no administrativas Mas olovados Niveles Jerarquicos Més bajos Figura 4.3. La proporcionalidad de la funcién administrativa. Diferencia entre administracion y organizacién ‘Aunque reconoce el empleo de la palabra administra- cién como sinénimo de organizacién, Fayol hace dis- tincién entre ambas, Para él, la administracién es un todo, del cual la organizacién es una de las partes. El concepto amplio y comprensivo de administracién, como el conjunto de procesos interselacionados y uni- ficados, involucra aspectos que la organizacién por st misma no abarca, como son la previsiGn, direccin y ‘control. La organizacién comprende tinic lade- finici6n de la estructura y di \a_y, por tanto, es estética y limitada. Principios generales de la administracion de Fayol Como toda ciencia, la administracin debe basarse en le- ‘yes o principios. Fayol definié los “principios generales” de la administracién sistematizéndolos, sin mucha origi- nalidad, ya que los tom6 de diversos autores de su épo- ca Fayol adopts la denominaci6n principio, aparténdose de cualquier idea de rigidez, pues nada existe rigido 0 absoluto en materia administrativa. Todo en la admi- nistracién es cuestion de medida, ponderacién y buen sentido. Sus principios son universales y maleables, y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia, ‘Los 14 principios generales de la administracién se- ‘géin Fayol, son? 4. Divisién del trabajo. Consiste en la especializacion de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Auioridad y responsabilidad. Autoridad es el de- recho de dar érdenes y el poder de esperar obe~ diencia. La responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de dar cuentas. Ambas deben equilibrarse entre si. 3. Discipline. Depende de la obediencia, aplicacion, cenergia, comportamiento y respeto a los acuérdos hechos. 4. Unidad de mando. Cada empleado debe obedecer las érdenes de un solo superior. Es el principio de Ta autoridad Gnica. 5. Unidad de direccién. Una cabeza y un plan pata ca- da conjunto de actividades que tengan el mismo bjetivo. 6.” Subordinaci6n de los intereses individuales alos gene- rales. Los intereses generales de la empresa deben sobreponerse a los particulares. 7. Remuneraci6n del personal. Debe haber una justa y gavantizada satisfaccién de los empleados y dela organizacién en términos de retribucién. 8. Centralizacién. Se refiere a la concentracion de la au- 67 Canitulo 4 + Teoria clasica de la administracién 9. Jerarquia, Es la linea de autoridad que va del esca- 16 més alto al més bajo, en funcién del principio de mando. = Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en stu lugar. Es el orden material y humano. 41. Equided. Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal . Estabilidad del personal. La rotacin del personal es * perjudicial para la eficiencia de la organizacién. AI cargo, tanto mejor para la empresa. . Iniciative. La capacidad de visualizar un plan asegurar personalmente su éxito. = La unién del personal. La armonta y la unién ent WS Enfoque prescriptive y normative) ™ La teoria clésica se caracterizé por su entdque norma- tivo y Brescrintivo: determinelos frincipios generales y los elementos de fa administracion (unciones del admi- ristradon) y los principios generales que debe adoptar fen su actividad, Este enfoque prescriativo y normativo sobre cémo el administrador debe proceder en el traba- Jo, constituye la principal busqueda dela tecria clasica, Teoria de la administracion Les autores cldsicos pretendieron crear una teorfa ba- sada en la divisién del trabajo, especializacién, coordi- naciGn y las actividades de linea y staff. CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA Isabel Meneses sabe que ol area industrial es la parte fundamental en la empresa, pues la produccién determi- na los principales objetivos. El director industrial toma las decisiones importantes, y las demas areas (market- ing, administracién general, recursos humanos y finan- Los autores de la teoria clisica parten del estudio cien- tifico de la administraci6n, al sustituir el empitismo y Ja improvisacién por técnicas cientificas. Asf se pre= tendfa desarrollar una ciencia de la administracign, p> Fayol defendia la necesidad de brindar ensefianza ‘general, organizada y metédica de la administracién para formar administradores. En esa época, la idea era 4 novedosa. Teoria de la organizacion or’ La teorfa clasica concibe a la organizaciin como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepcio- ‘ies antiguas de organizacién (la organizacion inilitary Ia eclesidstica), tradicionales, rigidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teorfa clasica no se desligé de su pasado¥ Y si bien contribuy6 a que la organizacion industrial saliera de la confusi6n inicial que enfrenta- ba como consecuencia de la Revolucién Industfial, la teoria clésica avanz6 poco en cuanto a teoria organiza- ® ‘eh din Ong ‘La estructura organizacional se da como una cade- mando, es decir, una linea de autofidad.qué in- terzelaciona las posiciones de la organizaci6n y define quién se subordina a quién. La cadena de mando, tam- ign conocida como cadena escalar, se basa en el prin- cipio de unidad de mando, por la que cada empleado debe reportarse a un solo superior. Dv Para la teoria clasica, Ia estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo (de la direccién hacia la ejecucién) y del todo hacia las partes (de la sintesis ha- cia el andlisis), al contrario del enfoque de la adminis- tracién cientifica cional. Rees Cosa ee MCD Ce ai zas), las siguen. En sintesis, el volumen de produccién define las necesidades de ventas, y los costos de pro- duccién determinan el precio de venta en el mercado. Como podria usted ayudar a Isabel? © | | | | re aE 68. PARTE III + Enfoque clésico de la administracion Presidente A Director 3 € ‘Gerente . E ‘ele de area F T Zz Supervisor 4 Ejecucion Figura 4.8, Cadena de control o cadena escaiar de Fayol. Dw w > bare green La divisién del trabajo 4 y la especializacion ¢ dow one La organizacién se caracteriza por una divisi6n del tra- bajo bien definida. “La divisién del trabajo es la base _de la organizacién; de hecho, es la razén de ser de la organizacién.’” La divisién del trabajo conduce ala es- pecializacién y la diferenciacién de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea basica de este supuesto _-estabia'en que las organizaciones con mayor divisi6n ~ del trabajo serfan més eficientes que las que presenta- _ an poca tivisién. Mientras la administracion cientfi- {a se preocupaba por la divisién del trabajo en el nivel _(@el operatio, subdividiendo las tareas de éste, la teori lésica analizaba la divisién de los érganos qué com- poner Ta organizacién: los departamentos, divisiones, “secGiones, unidades, ete. Para la teoria clésica, la divi- ~~“ sién del trabajo puede ocurrir en dos direcciones: © Vertical, segxin los niveles de autoridad y responsabi- Tidad (como én la escala jerérquica de Fayol o en el principio ecalar cle Mooney), definiendo los dis- tintos niveles de la organizacién con sus diversos grados de autoridad. Esta aumenta a medida que se asciende en la jerarquia de la organizacién. La J jerargia define el grado de responsabilidad segtn los grados de autoridad. En toda organizacién de- bbe existir una escala jerdrquica de autoridad (prin- cipio escalar 0 cadena escalar). De alli surge la de nominacién de Iinea de autoridad para significar Ja autoridad de mando y jerdrquica de un superior sobre un subordinado. © Horizontal, segrin las actividades desarrolladas en Ta organizacién (como en la especializacin de Fa- yol o en el principio de homogeneidad de Gulick). Enel mismo nivel jerdrquico, cada departamento 0 seccién ar dieune actividad espectica y Prep Da ahs wcects poveeus La divisién del trabajo en sentido horizontal, que garantiza la homogeneidad y elequilibrio, tamentalizacién, que se refiere a la especializa ‘zontal de Ta organizacién. La homogeneidad se logra ‘cuando se retinen en uf thisma unidad todos los que estan ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar. Cualquie- rade esos cuatro factores (funci6n, proceso, clientela y ubicacién) proporciona, respectivamente, departamen- talizacién por funcién, por proceso, por clientela o por ubicacién geografica. La idea bésica era que mientras rds departamentaizada estviera una organizaciGn, més eficiente serfa | {” Fayol considera que la coo! Capivlo 4 + Teoria clisica de Ia administracién 69 Coordinacién Fayol incluy6 la coordinacién como uno de los elemen- tos dela administracién, mientras otros autores clésicos Ja incluyen entre los principios de la administraci6n. ficacién y armonizaci6n de toda actividad y esfuerzo; por su parle, Gillick afirina que si la subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacién es obligato- ria, Para Mooney, "la coordinacién es la distribucién adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de ‘accién en Ja consecucién de un fin comtin” 9 La coor dinacién, que debe estar basada en una comunién real de intereses, indica que hay un objetivo por alcanzar, y que éste debe guiar los actos de todos.!° La suposicién bésica era que, mientras mayor fuera la organizaci6n, y cuanto mayor fuera la divisi6n del trabajo, seria ma- ‘yor la necesidad de coordinacién para asegurar la ef ciencia de la organizacién como un todo. Concepto de organizac ayol se interes6 por la Tlainada ofgénizacion lineal, ‘uno de los tipos mas sencillos de organizacién, la cual se basa en los principios siguientes: © Unidad de mando o supervision sinica: cada individuo tiene un jefe tinico y exclusivo. Unidad de direcciém: todos os planes debeh inte- grarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacién. Centralizacion de la autoridad: la autoridad méxima de una exganizacion debe estar extcentrda en BX capula. Jerarquia: 1a autoridad debe estar jerarquizada, es- to es, dispuesta en niveles jerérquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordi- nado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando). Lajerarquia Fayol enfatiza en la organizacién lineal, la estructura ‘organizacional que presenta una forma piramidal. En ella ocurze la autoridad lineal, basada en la unidad de mando y que es opuesta a la supervisi6n funcional pto- ‘puesta por la administracién cientifica. Fayol y sus se- (deat Arne c a guidores se oponen a la supervisién funcional puesto que ésta constituye una negaci6n de la unidad de man- do, principio vital para la coordinacién de las activi- dades de la organizacién. En la organizacién lineal los 6rganos que la componen se denominan érganos de I nea y siguen el principio escalar 0 de unidad de mando. Concepto de linea y de staff o funcional Para que los 6rganos de Iinea puedan dedicarse exclusi- vamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros Srganos encargados de la prestacién de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos érganos prestadores de servicios, de- nominados érganos de staf 0 de asesorta, proporcionan, servicios, consejos, recomendaciones, asesorfa y con- sultorfa a los 6rganos de Iinea cuando éstos no estan en condiciones de proporcionérselos por s{ mismos. Tales servicios y asesorfa no pueden imponerse a los érganos de linea, s6lo pueden ofrecerse. En consecuencia, los 6r- ganos de staff no se rigen por el principio escalar ni po- seen autoridad’de mando en relacién con los érganos de linea; su autoridad, Hamada autoridad de staf es 861 Los autores clasicos distinguen dos clases de auto dad: la de linea y la funcional. La primera es el poder formal que tienen los gerenies para dirigit y controlar a los subordinados inmediatos. La segunda es aquella que se atribuye a los especialistas en sus éreas de accién y de prestacién de servicios; es menos amplia e implica el derecho de asesorat, recomendar y orientar, es una! relacién de comunicacién. Los especialistas funcionales sasesoren alos gerentes en el ea desu epecialidad. |? / toridad de especialista y no autoridad de mando. = brid ue de espec “2 f EJERCICIO. La reorganizacién de Sara Cuando obtuvo un ascenso a la presidencia de Conti- ental, $.A., Sara Plechman queria transformar ta em- }° presa. Su primera accién fue analizar la estructura orga- all, la forma y el arreglo de los departamentos, la cadena de mando, la especializacién vertical y horizon- tal existente, la coordinacién necesaria entre los dife- rentes érganos, para saber cuales de ellos deberian dar soporte a los demas (como personal, contabilidad, pro- paganda, organizacién y métodos, etc.). éCémo actua- rig usted en el lugar de Sara? @ nizac 70. PARTEIN + Enfoque clasico de la administracién Elementos de la administracién Al determinar qué es la administracién, Fayol definis Jos elementos que la component previsién, organizacién, direccién, coordinacién y control Estos cinco elementos constituyen las denominadas, funciones del administrador. Sus seguidores no acep- taron Jos elementos de la administracién, como afirmé €l viejo maestro. Cada autor clésico define a'su modo los elementos de la administracisn. Bene administracion para Urwick Pard Urwick!? bd elementos de la administracién son sieté ee Investigacion Previsién Planeacin Organizacién, Coordinacién Direccién. Control eeevee ® Enel fondo, Urwick desdoblé el primer elemento de Fayol, la previsién, en tres fases distintas (investi- gacién, previsién y planeaci6n), para darle una mayor dlaridad. Para él, los elementos de la administracion constituyen la base de una buena organizacion, puesto aque una empresa no puede desazrllarse en funcién de las personas, sino de su organizacién.1? . Elementos de la administraci6n para Gulick Lt Glick Bropone sete elementos dela adminis- tracion: ~ 4. Planeacién (planning). Es la actividad de trazar las Iineas generales de lo que debe hacerse y fi- jar los métodos de hacerlo, con el fin de alean- zar los objetivos de la empresa. 2. Organizacién (organizing). Es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, por me- dio de subdivisiones de trabajo, integradas, de~ finidas y coordinadas, con el fin de conseguir el objetivo buscado. 3. Asesoria (stafing). Es la funci6n de preparar y entrenar al personal, y mantener condiciones adecuadas de trabajo. 4. Direccin (directing). Es la actividad continua de tomar decisiones y traducitlas en érdenes e ins- trucciones especificas y generales; asimismo, asumir el liderazgo de la empresa 5. Coordinacién (coordinating). Es el establecimien- to de relaciones entre las diversas paries del trabajos 6. informacién (reporting). Bs la actividad de man- tener informados de lo que pasa a aquellos an- te quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documen- tacién, investigacién e inspecciones. 7. Presupuestacién (budgeting). Funcién que inclu- ye lo relacionado con la elaboraci6n, ejecucién ¥ fiscalizacién presupuestal, es decir, el plan fiscal, la contabilidad y el control. Las palabras planning, organizing, stafing, directing, coordinating, reporting y budgeting forman el acrésti- co POSDCORE, que Gulick utilizaba para indicar los elementos de la administracién. Gulick aprovechs la planeacin, la organizacién, Ia direccién y 1a coordinacin mencionadas por Fayol y agreg6 dos més. ee aes us Los elementos de la administracion La propuesta de Fayol fue mosificada por Urwick inves tigacién, previsién, planeacién, organizacién, coordina cién, direccién y control) y por Gulick (POSDCORB) Otros autores neockisicos, como se estudiaré en et ca- pitulo dedicado a Ia teoria neoclasica, retomaron el te- ma y formularon nuevas propuestas aceptadas en la actualidad. Los elementos de la administracién, tom dos en conjunio, conforman ef denominads proceso administrativo. cipios de la administracion Sabemos que para los autores clésicos no era suficien- te enumerar los elementos de la administracién que servirfan de base a las funciones del administrador. Es preciso ir més alld, estableciendo las condiciones y nor- mas dentro de las cuales deben aplicarse y desarrollar- se las funciones del administrador. El administrador ortamiento, los principios que permiten desempefiar las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Fayol enumera 14 principios generales de la administracién. Los demas autores proponen una cantidad menor. Principios de administracién para Urwick Urwick propuso cuatro principios de administracién:!3 1. Principio de especializacién: cada persona debe realizar una sola funciGn, lo cual determina una > divisién especializada del trabajo. Este princi- pio origina la organizacién lineal, la de staffy la funcional 2. Principio de la autoridad: debe existir una linea de autoridad claramente definida, conocida y re- conocida por todos, desde la cima de la organi- zaci6n hasta cada individuo de la base. 3. Principio de amplitud administration: este princi- pio (span of control) determina que cada superior 8610 debe tener cierto niimero de subordinados. El superior supervisa a las personas y, princi- palmente, las relaciones entre esas personas. La cantidad éptima de subordinados varia mucho, dependiendo del nivel y la naturaleza de los cargos, la complejidad y Ia variabilidad del tra- bajo y la preparacién de los subordinados. 4, Principio de definicion: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus rela- EJERCICIO Los principios orientadores de Imperial Tintas Al asumir 1a direccién general de Imperial Tintas, Rel- naldo Borba protende poner orden en la casa. Su prime- ra disposicién fue convocar a los tres directores y a sus subordinados para definir los principios orientadores de la. compafia. Reinaldo pretende dar un nuevo rumbo ala ‘compaiia y, segiin él, nada mejor que establecer reglas y principios. Qué piensa usted sobre eso? © Capitulo 4 + Teoria ctasica de la administracién 74 ciones con los otros deben ser definidos por es ccrito y comunicados a todos. Apreciacion critica de la teoria clasica Las eriticas a la teoria clisica son numerosas. Todas las trorias posteriores de la administracién sefialaron fa- las, distorsiones y omisiones al enfoque, lo que sirvié - como modelo para las organizaciones durante algunas décadas. Las principales criticas a la teorfa clésica son: Enfoque simplificado de la organizacion formal és autores clésicos conciben la organizacién s6lo en términos l6gi ales, rigidos y abstractos, sin dar la debida importancia a los aspectos psicol6gi- co y social; se circunscriben a la organizacién formal ¥ tecurren a esquemas légicos y preestablecidos, los cuales deben servir de gia a las organizaciones y ser la base de éstas. En este sentido, son prescriptivos y normativos,4 ior en todas las situaciones del proceso ad- rativo y cudles son los principios generales que debe seguir para obtener la maxima eficiencia, La pre- UE eae Principios generales y universales de la administracion Los autores clésicos partian del supuesto de que la simple adopcién de fos principios generales de la ad- rministracién —como ia division del trabajo, la especia- lizacién, la unidad de mando y la amplitud de control— | permitian una organizacién formal en Ia empresa, he- ciéndola capaz de proporcionar la maxima eficiancia posible. Este enfoque de la organizacién formal es demasiado simpiificado. De all la critica contundente sobre esta vision reduccionista de la actividad organi- zacional ‘Sin duda, la preocupaci6n por la estructura de la or- ganizaci6n constituye una ampliaci6n significativa del ovens pues definen cémo debe conducirse él” 72 PARTEII « Enfoque clasico de la administracién Division det trabaio epedalzacion Pinos ae eneales dela { administacton_| Unided de mando ‘Arpltud de ‘eoato! Giganieacion "frmal EFICIENCA MAXIMA Figura 4.8. £/ enfoque prescriptivo y normativo de la teoria clésica. objeto de estudio de la TGA. El microenfoque indivi- dual de cada operario, con respecto a la tarea, se am- pla significativamente a la empresa, como un todo, en relacién con su estructura organizacional. Ausencia de trabajos experimentales La teoria clésica pretendié elaborar una ciencia de la administracién sustituyendo el empirismo y la im- provisacién por técnicas cientificas. Sin embargo, los autores clésicos fundamentan sus conceptos en la ob- servacion jen el sentido comdn. Su método es émpf- rico y concreto, se basa en al expe “ai piagmatismo, y no confronta | tos de prueba. Sus afirmaciones se disuelven cuando se colocan en experimentacién.}5 La denominacién de principios a'sus proposiciones se critica como un pro- cedimiento presuntuoso.6 Las ideas més importantes se catalogan como principios, Io que provoca criticas, pues el principio utilizado como sinénimo de ley debe, como ésta, involucrar un alto grado de regularidad y consistencia, lo que permite una razonable duda en su aplicacién, tal como sucede en otras ciencias.!7 Extremo racionalismo en la concepcién de la administracién Los autores clésicos analizan el aspecto racional y 16gi- co de sus proposiciones, en detrimento de la claridad de sus ideas, Al abstraccionismo y al formalismo se les UES Ninguna comprobacién cientifica Wahrlich destaca que Fayol, “con sus principios de administracién, complomentados con el estudio de ios elementos de la administracién, establecié las bases para la concepcién teérica del tema, Muchos de sus principios resisten mejor la critica que otros sugeridos ‘con posterioridad por otros autores clasicos; tanto es {asi que varios de sus principios son hoy verdades evi- dentes". 8 La misma autora complementa: "...sin em- argo, sus principios de administracién carecen de una presentacién metédica: muchas veces se presentan muy enféticos ¢ incluso dogmaticos en sus esfuerzos por probar la veracidad de sus opiniones.”"? En resu- ‘men, es falta una comprobacién cientitica OES La organizaci6n como medio para obtener laeficiencia maxima Elracionalismo de la teoria cldsica ve la eficiencia des- de un punto de vista técnico y econémic: en otras palabras, la organizacion es un medio para aleanzar la maxima eficlencia en los aspectos técnico y econdmi- co. De ahi se deriva la vision anatémica de la organi- zacién, s6lo en términas de organizacién formal; esto es, a sintesis de los diferentes drganos que componen la estructura organizacional, sus relaciones y sus fun- ciones dentro del todo para asegurar la maxima efi- jencia, Capitulo 4 + Teoria clésica de la administracion 73 critica por Hlevar el anélisis de la administraci6n a la superficialidad, por la supersimplificacién y por la fal- ta de realismo2 La concepcién de la administracion como un conjunto de principios universalmente apli- cables, provocs la denominacién Escuela wniversalis- autores prefieren, por el espiritu pragmatico 1a denominacion teor'a pragmatica EL cia directa y no representativa pare aplicables de modo inmediato3 “Teorfa de la maquina” (gunos autores modernos dan el nombre de teori de Ia méquina a la teoria clasica porque se considera a la organizacion desde el punto de vista del aspecto mecénico de una méquina: a determinadas acciones 0 causas corresponderén ciertos efectos 0 consecuencias dentro de alguna correlacién razonable. La organiza- in debe funcionar como una maquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la division mecanicista del trabajo, en la cual la division de Is tareas es la base del sistema; de ahi la importancia de que el operario sepa mucho respecto de pocos as- pectos. Este enfoque mecénico, légico y determinista de a orgarizacin fue el factor principal que condujo. Como en el caso de la administracién cientifica, la teo- ria clasica s6lo se preocup6 por la organizacién formal y descuidé por completo la org La preocupacién por la forma, y la importancia que ay Qué hacer con Ia teoria clasica? ‘A pesar de esa limitacién en los aspec “esto no quiere decir que la teoria clasica esté comple- ‘tamente errada o tenga que ser totalmente sustituida, sino que en ciertas circunstancias, tratar a una organi- 10s formales, zacién como un simple mecanismo produce resultados no previstos por la teorla clésica’*S En otras palabras, el enfoque es exageradamente simplificado e incom- pleto pues no considera el. comportamiento humano dentro de la organizacién. Es mas, Urwick y Gulick, \Guando eseribieron sus obras, ya conocian las primeras ‘Nermaciones respecto del experimento de Hawthorne, ‘que)Yo inicio al enfoque que estudia la importancia de ntales de la administracion, ya sea que tna actividad 0 una discipina’. 66 problemas humanos de la organizacién y por ello no consiguié dar un trato sistemético a la interaccién entre personas y grupos informales, ni a los conflictos intraorganizacionales y al proceso de decision. ™* Enfoque de sistema cerrado) La teorfa casica trata a la orgaizacién como si fuera un sistema cerrado y hermético, compuesto de algunas CTSA Saeko CASTOR COMERCIO E INDUSTRIA Isabel convoeé a la direccién para tratar fa nueva estruc- tura organizacional de a empresa. Su idea era definir un nuevo organigrama que Incluyera todas las éreas de la ‘empresa en igualdad de condiciones. £Qué le sugeriria alsabel? © 74 PARTE + Enfoque clésico de la administraci6n nporanca do ‘sy dan raya ies yarns conporetes acum) cena rrr “reves Figura 4.6. Controntacién entre la teoria de Taylor y ia de Fayol. variables conocidas y previsibles y de algunos aspectos que se manipulan por medio de principios generales y tuniversales. Predomina la ley de causa y efecto. Con esa filosoffa, la escuela elasica permite un enfoque sim- EJERCICIO El informe de Alberto El especialista en orgenizacién, Alberto Goldman, pre- paré un extenso informe para la directora de Penta Or- ganizeciones, donde comenta que existe un enfoque simplificado de la organizacién formal, un racionalismo marcado dentro de la empresa y una aplicacién de los conceptos tipicos de la teoria de la maquina. Asimismo, tiene un enfoque incompleto de la organizacién y limi- tado a los aspectos formales y, sobre todo, un enfoque de sistema cerrado. La directora leyé esas afirmaciones del informe y no entendié. Cémo podria explicérselas usted? @ plificado. Sin cambiar su base, puede absorber nuevos elementos como factores adicionales en su filosofia”” Conclusion A pesar de todas las criticas, la teoria clésica es el enfoque més utilizado por quienes se inician en Ie administracién, pues aporta una visién simple y or- denada, También para la ejecucién de tareas admi- nistrativas rutinarias, el enfoque clésico divide el trabajo organizacional en categorfas comprensibles y Atiles.28 Sin embargo, en una época de cambio e ines- tabilidad como la que atravesamos, el enfoque clasico se muestra sigido, inflexible y conservador, pues fue concebido en una época de estabilidad y permanen- cia. En resumen, la teorfa cldsica tiene una utilidad en el mundo actual, como se vera més adelante, y es indispensable para comprender las bases de la admi- nistracién moderna, [[Resumen El pionero de la teorfa clésica, Henri Fayol, es consi- derado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administracién moderna. Definié las funciones bésicas de la empresa, el concepto de administracién (prever, corganizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de administracién como procedimien- tos universales aplicables en cualquier tipo de organi- zaci6n o empresa. Para Fayol, existe una proporciona- Capitulo 4 + Teoria clésica de la administracion 75 lidad-de la funcién administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa La teorfa clésica formulé una teoria de la organi- zacién que considera a la administracién como una ciencia. El énfasis en la estructura leva a que la or- ‘ganizaci6n se entienda como una disposicién de las, partes (6rganos) que la constituyen, su forma y la in- terrelacién entre dichas partes. Esta teoria de la orga- nizacin se restringe exclusivamente a la organizacién formal. Para estudiar racionalmente la organizacién, GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES”? Todas las grandes empresas estén sujetas al riesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue por esa razén que Gen- eral Motors (GM) suftié enormes perjuicios. La historia reciente de la megacorporacién incluye una serie de al- tas y bajas debida a decisiones estratégicas inadecua- das. El primer dafo en la historia de GM ocurri6 en 1980 (763 millones de délares). Cuando Japén inicié su estra- tegia compatitiva en Estados Unidos, las tres armadoras estadouinidenses principales (GM, Ford y Chrysler) per- dieron mas de 10 mil millones de délares. Para revertir esta situacién, GM inicié una profunda reorganizacion interna, En la nueva estructura, las divisiones Chevro- let-Pontiac-Canada comenzaron a desarrollar, fabricar y comerclalizar autos pequefios, mientras las divisiones Buick-Oldsmobile-Cadillac se concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativo iinico, GM co- menzé a disefar sus autos para que parecieran similares y asi mantener una identidad de la marca. Eso resulté ép- timo para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac. En 1985, GM compré Hughes en cinco mil millones de délares, pero cayé de la decimosexta posicién a la 106 enlallista de las empresas més admiradas de Fortune. En 1987, su participacién en el mercado estadounidense de automéviles bajé a 36%, una disminucién de 5%. En 1989, GM compré la mitad de la armadora sueca Saab en 600 millones de délares. La idea era avanzar y crecer. En esa ocasién, en lugar de reducir la produccién, GM estimulé a sus fabricas a producir mas, redujo los precios para in- centivar las ventas y negocié un generoso contrato de tra- bajo con el sindicato estadouniciense, pues queria e los riesgos de huelga que perjudicaran la produccién. Todas esas decisiones resullaron en una menor par- ticipacién en el mercado (20%), en el estancamiento de vehiculos en las concesionarias y en la pérdida de 4500 millones de délares. En 1992, la alta direccién de GM ve- rificé que las dos divisiones de autos creadas en 1984 se habian transformado en burocracias rigidas, con una administracién fragil y duplicacion de staff de marketing y de ingenieria. EI coloso estadounidense habia viola- do el principio basico de los negocios: en lugar de re- ducir la organizacién y aproximaria al cliente, GM hizo Justamente fo contrario. Ademds, los altos costos de la corganizacién, la coordinacién ineficiente, la baja calidad. y la erosién de la marca, llevaron a la pérdida de partici- pacién en el mercado. En 1993, e! nuevo presidente Jack ‘Smith inicié una reorganizacién, pues la estructura esta- ba estancada. Combiné todas las divisiones de autos de pasajeros en una Gnica organizacién estadounidense y junté tas divisiones de administradores y sus staff en un nico armaz6n, Esto fue necesario, pero insuficiente. GM continiia frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de automéviles estan creciendo y la competencia se vuelve cada vez mas agresiva. Las per- sonas estan replanteando sus necesidades de transpor- te debido al transporte masivo. Los ostilos de vida estan cambiando y las preocupaciones ambientales impactan a la Ingenieria automotriz. Los autos estén utilizando combustibles alternatives. La industria automovilistica esté cambiando. Le alta administracién de GM tiene mu- chas opciones estratégicas por delante y la estructura corganizacional es fundamental para ello. © — 76” PARTEIII + Enfoque clésico de la administracion ésta debe caracterizarse por una divisi6n del trabajo y la correspondiente especializaci6n de las partes (6rga~ nos) que la constituyen. La divisi6n del trabajo puede set vertical (niveles de autoridad) u horizontal (depar- tamentalizacién). A medida que ocurre la divisién del “abajo y la especializaciOn, debe haber coordinacién para garantizar la armonfa del conjunto y, en conse- cuencia, la eficiencia de la organizaci6n, Ademés, exis- ten Grganos de linea (Iinea de autoridad) y 6rganos de staff (autoridad funcional para la prestacién de servi- ios y de consultoria). Para explicar la administraciGn, los autores proponen los elementos de la administra- cin (0 funciones del administrador), que conforman el denominado proceso administrative. Elenfoque normativo y prescriptivo de la teorfa cla- sica se hace mas visible en los principios generales de Ia administraci6n, un recetario de cémo debe proceder el administrador en todas las situaciones laborales. Varias criticas pueden formularse a la téorfa clési el enfoque extremadamente simplificado de la organi- zaci6n formal, que ignora la orgenizacién informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar ba- se cientifica a sus afirmaciones y principios; el mecani- cismo de su enfoque, quel vali6 el nombre de teoria de Ta maquina; el enfoque incompleto de la organizacién, yla visualizaci6n de la organizacién como si ésta fuera ‘un sistema cerrado, Sin embargo, las criticas hechas ala teoria clésica no empajian el hecho de que a ella debe- ‘mos las bases de la teorfa administrativa moderna. 1 Preguntas 1. ,Cudl es el negocio de GM? ,Cusll es el aspecto técnico més importante? 2, ;Cudl deberia ser el objetivo més importante para la reestructuracién inmediata de la compafia? 3. {Cul deberia ser la estrategia de GM? 4. :Cémo deberta ser la estructura organizacional para atencler a esa estrategia? '5. ;Cuales son los factores a considerar en la evaluacién del mercado automotriz actual? [Referencias 1. Henri Fayol, Adrninistragto Industrial e Geral, Sio Paulo, Editora Atlas, 1950. 2. Lyndall B. Urwick, “The Functions of Administration with Special Reference to the Work of Henri Fayol”, cen Luther y Lyndall R. Urwick, Papers on the Science of ‘Administration. Henri Fayol, op. cit. p.7. bid, p10. Ibid, 2a. parte, cap. I, pp. 27-55. Orlando Behling, "Unification of Management Theory: (A Pessimistic View", en Max 8. Wortman, Jr. y Fred Luthans, Emerging Concepts in Management. Process, Behe ioral, Qualitative, and Systems, Londres, The Macmillan Co, CollierMacmillan Ltd, 1969, pp. 34-83 7. Luther Gulick, Papers on the Science of Administration, op. cit, p.3, 8. Ibid, p.15. 9. James D. Mooney, The Principles of Organization, op. cit, ps. 10 pid. pp. 6-1. yndall F, Urwick (1891-1970), coronel inglés, fe pre- ‘sidente de Urwick Orr and Partners Ltd, empresa de consultoria enadministracion.Escribi6 varios ibros para sistematizar y divulgar un conjunto de conocimientos sobre administracin: = L. Gulick y L. B. Urwick, Papers om the Science of Administration; = LF. Urwick, The Making of Scientific Management, Londres, Pitman 1945-1950, vol I: “Thirteen Pioneers"; vol. I “Management in British Industry”; vol. II: “The Hawthorne Investigations”; EEL. Brech y L. B Urwick, A Short Survey of Industrial Managerient, B.1.M. Occasional Papers, nim. 1, revisado en 1962. 12. Lyndall F. Urwick, The Elements of Administration, op. cit, 193, 13, idem, 14. Beatriz M. de Souza Wehelich, Uma Anélise das Teorias dda Organizagao, op. ct, pp. 83-94. 45. JG. March y H. A. Simon, Teoria das Organizes, op. cit, pp. 42-43. 416. JohnM, Pfifinecy FranckP Sherwood, Organizapo Admi- istration, Sao Paulo, Best Seller, 1965, p. 73. 17, Ibid, p.60. 48. Beatriz M. de Souza Wahulich, op. cit, p. 63. 19. Ibidem. 20. H.A. Simon, Comportamento Administrativo, op. 21._ V.WainoW.Suojanen, “Management Theory:Functional and Evolutionary”, en Academy of Management Journal, vol. VI p.7. 22, Harold Koontz, Princtpios da Administragio, op. cit. pp. 174-188, 23, Mauricio Tragtenberg, Ideologiae Buroeraia, op. cit, p79. 24. William G. Scott, Orgenization Theory ~A Behavioral Anal- {sis for Management, Homewood, IL, R. D. trwin, 1967, p. 108. 25, J.G. March y H. A. Simon, op. cit, p. 46. Captulo 4 + Teoria clésica de la administracin 77 26. John M. Pfitines, “Que Aconteceu ao POBDCORB™, er Revista do Servigo Piiblico, 97 (1), enero / febrero marzo de 1965, pp. 86-85. 27. Maneck S, Wadia, The Nature and Scope of Management, Chicago, Scott Foresman and Co, 1966, p33. 28. Tide 29, “Tony Ortege, “GM: Which Way is Up?", en Samuel C. Certo, Mader Management: Diversity, Quality, Ethics andthe Global Eneronment, Boston, Allyn & Bacon, 199 p. 151 [ Glosario basico AUTORIDAD Es el dezecho de mandar y el poder de hacerse cobedecer. Esté relacionada con Ja posicién que el administa- dor ocupa formalmente en la organizacin CADENA ESCALAR Fs lo mismo que cadena de mando. CADENA DE MANDO Es la linea de autoridad que vincula las posiciones dela organizacin y especifia quién se subor- dina a quién. CONTROL Es la funcidn administrativa responsable de ve- rificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas yy las érdenes dadas. DIRECCION Es|afuncién administrativa que interpreta los objetivos y planes para alcanzarlos; conduce y orienta @ las personas rumbo a ellos. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION Son las funciones que componen el proceso administrative. Urwick y Gulick enunciaron siete elementos de la administracion. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Son las funciones relacio- nadas con Iaintegracin de as otras cinco funciones (técnicas, comerciales, financieras, de aseguramiento,contables y admi- ristrativas). Para Fayol, las funciones administrativas englo- ban: prover, organizar, ditigit, controlar y coordinar, ademés de la planeaciéa y la previsin. En su conjunto, las fanciones administrativas forman el proceso administrativo, FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA Para Fayol, toda empresa estddividida en seis funciones bésicas: técnica, co- rmerciales, inancieras, de aseguramiento, contables y admi- ristrativas. Actualmente, las funciones bsicas son: produc-

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