Option : Sciences Économiques et Gestion Semestre : 6 Année Universitaire : 2017/2018

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Filière : Sciences Économiques et Gestion

Matière : Management Stratégique

Semestre : 6
Type de document : Prise de note

Année universitaire 2018-2019

Matière : Management stratégique Résumé Page 1

Option : Sciences Économiques et Gestion Semestre : 6

PARTIE I – CADRE CONCEPTUEL DU MANAGEMENT STRATÉGIQUE

1. Généralité et concepts
Qu’est-ce que le management stratégique ?
Le management stratégique est la combinaison des moyens réels et potentiels pour réaliser un objectif.
Elle s’intéresse au pilotage des activités, au développement des structures : L'action portée à long terme.
Management Opérationnel : C’est la traduction du politique générale sous forme des activités quotidiennes selon
le fonctionnement de l’entreprise : C’est la phase d’exécution de la stratégie.
Gestion : C’est l’utilisation des techniques pour réaliser une activité. Elle s’intéresse à la recherche de l’allocation
optimale des ressources rares : L’action portée à court terme.
Trois dimensions du management stratégique :
1- Diagnostic stratégique : grâce auquel on détermine la position stratégique de l’organisation ;
2- Choix stratégiques : qui consistent à formuler les options possibles et à sélectionner l’une d’entre elles ;
3- Déploiement stratégique : qui concerne à la fois la mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des
changements que ce choix impose.
Décision ? L’entreprise est un centre de décision : Les entreprises prennent des décisions pour fonctionner
normalement (investir, produire, vendre, ...). La décision consomme de l'information relative à l'entreprise
(fournisseurs, marchés financiers, clients, etc.) pour produire des décisions exécutables.
Stratégie : C'est la manière d’élaborer et diriger un plan d’action afin d’aboutir à un objectif positifs déterminé,
programmé sur le court ou le long terme.
Finalité : Il s’agit pour une entreprise de représenter sa mission générale, sa raison d’être (Le pourquoi de
l’entreprise. C’est aussi un ensemble des objectifs généraux.
Objectif : C’est le but conquêt quantifiable, bien déterminé et qui peut-être quantitatif ou qualitatif.
Décision : Ensemble des politiques qui consistent à choisir une solution.
Avantage concurrentiel : C’est tout ce qui permet à une entreprise de surpasser ses concurrents. Il est en cela
différent du facteur clé de succès qui est commun à toutes les entreprises présentes sur le marché. Il existe 2 grands
types d’avantages qu’une entreprise peut détenir par rapport à ses concurrents :
- Avoir des coûts moins élevés
- Avoir des produits différenciés.
But : intention cohérente avec la mission, qualitative
Capacité stratégique : Ressources, activités, processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.
Contrôle stratégique : action qui permet de vérifier le degré de réalisation des objectifs.
Modèle économique : combinaison de tous les facteurs (techniques, commerciaux, …etc.) qui sous-tend le
fonctionnement d’une organisation
Objectif : Quantification ou intention plus précise
Vision ou intention stratégique : l’état futur souhaité par l’organisation.
Processus du fonctionnement de l’entreprise

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2. Politique générale de l’entreprise :

Toute entreprise est plus ou moins orientée par une politique générale explicitée ou non par le groupe dirigeant.
Elle est le fruit des motivations, de la formation et de la culture des dirigeants.
La politique générale se définie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes règles et normes qui
orientent en permanence l'action.
La politique générale est une combinaison des règles et de normes qui décrit la manière d’agir et de conduire
une affaire, et précise les objectifs qui sauvent la pérennité de l'entreprise et de ses finalités et procède à la
coordination des différentes fonctions.
La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des contraintes et des critères à
respecter.

Planification Contrôle

Fixer les objectifs pour établir un Comparer le réel avec les

plan d’action. prévisions

Plan temporel Données chiffrées

La planification stratégique devient un facteur essentiel pour toute réussite d’une organisation quelle que soit
privée ou publique.

Processus de Planification Stratégique

1. Démarche analytique :
consiste à collecter et étudier
les composantes de Étude et diagnostic de
l’environnement (interne et
Idée l’environnement et du marché
externe) et du marché, avant de
prendre toute décision
stratégique. Programmation des
La mise en place d’un
2. Démarche stratégique :
actions à réaliser dans
plan d’action stratégique
correspond à un ensemble de le court terme
prises de décisions concernant
l'entreprise. La budgétisation pour
financer la stratégie
Matérialisation
3. Démarche opérationnelle :
Matérialiser les choix opérés au Exécution Suivi et contrôle
cours des deux démarches
précédentes

Évaluation et archivages des

données

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3. Le diagnostic et l’analyse stratégique :

3.1 – L’analyse de l’environnement de l’entreprise :

L’entreprise peut être influencée par son environnement de manière positive (opportunités environnementales)
ou de manière négative (contraintes environnementales) :

Les contraintes internes Les contraintes externes

- Actionnaires de l’entreprise ;
- Consommateurs ou encore des fournisseurs,
- La fiscalité,
des banquiers, de l’État.
- L’apparition de nouveaux concurrents sur le
- Le coût des approvisionnements,
marché,
- Délai de production
- La politique de l’état en matière de crédit,
- Coût de production
- L’environnement contemporain de l’action
- Budget de production
syndicale,
- Stratégie
- Les minima salariaux conventionnels ou
- Structure organisationnelle idéale
légaux,
- Facteur humain
- Etc…
- La transmission de l'information…
- Etc…
L’analyse des contraintes :
Les phénomènes économiques, sociologiques et naturels comme : séisme, inondations, chômage, l’instabilité des
prix, crise, attentats, guerres, catastrophes naturelles…, peuvent être affectés négativement sur l’activité de
l’entreprise.
Donc : l’environnement est source d’incertitude pour l’entreprise.

3.1.1 – L’analyse stratégique :

• Un Cycle de vie est une organisation logique des activités qui jalonnent la vie
Cycle de vie de produit d’une production, depuis l’idée qu’on en a eu ou l’identification du besoin
jusqu’à son obsolescence ou son arrêt d’utilisation.
• Il s’agit d’un ensemble des compétences nécessaires pour exercer une activité
Métier
et qui permet de faire face à la concurrence.
• La possibilité de posséder plusieurs métiers aide les entreprises d’accéder
Portefeuille d’activité
différentes marchés.
• La diminution du coût moyen de production qui résulte de l'accroissement des
Économie d’échelle quantités produites, à cause de l’existence des charges fixes indépendants des
quantités produites.
• Le coût unitaire d’un produit diminue chaque fois que la production cumulé
Effet d’expérience
double.
• L’assemblage de deux efforts ou plus, permet d’obtenir un résultat supérieur
Synergie
à la somme des résultats obtenus isolément.

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3.1.2 – Analyse S.W.O.T. (F.F.O.M.) :

Modelé SWOT (FFOM) : Elle signifie qu’un outil d'audit marketing de l'entreprise et de son environnement, et c’est
la 1ère étape de démarche d'analyse marketing. L’analyse SWOT porte 2 volets essentiels : Les facteurs internes de
l’entreprise (Les forces et les faiblesses) et Les facteurs externes de l'entreprise (Les opportunités et les menaces)
Ensuite Tu dois expliquer chacun de ces facteurs.
 Forces - Faiblesses : Environnement interne de l’entreprise. (Force par exemple : lancinent d l’entreprise,
utilisation de technologie) / Faiblesses : absence d’innovation
 Opportunités et menaces : environnement externe de l’entreprise (opportunité : ouverture de l’entreprise sur
un marché étranger menaces : forte concurrence

Analyse S.W.O.T
FORCES (Strenghs) FAIBLISSES (Weaknesses)
- Connaissance du marché; - Moindre capacité financière
Analyse - Capacité d’innovation - Faible image de marque, notorièté
- Relations et partenariat avec les - Portefeuille de produit mal équilibré
Interne fournisseurs - Manque de communication
- Capacité de gérer l’entreprise grâce a notre - Faible compétitivité commerciale …
formation . …
OPPORTUNITÉS (Opportunities) MENACES (Threats)
- Concurrence directe et élargie
- Marchés ou segments en croissance,
- Nouveaux entrants…
Analyse - Marchés ou segments à potentiel
- Législation et mesures de sécurité peu
- Nouvelle technologie
externe - Réglementation favorable
favorable
- L’existence des produits substituables
- Faibles barrières à l’entrée : financières,
- Les spécificités de la culture
juridique, fiscal…
- Marché en maturité ou en baisse

3.1.3 – Modèle P.E.S.T.E.L :

Identification de l’évolution des grandes tendances dans l’environnement (au sens large) de l’entreprise ou du
secteur dans lequel elle souhaite être.

• Environnement politique stable et favorable qui influence positivement le

• POLITIQUES fonctionnement de l’entreprise : stabilité gouvernementale ; Politique fiscale ;
Commerce extérieur ; Protection sociale…
• Contribuer à la création d’emploi et la valeur ajoutée ; Cycles économiques ;
• ÉCONOMIQUES évolution du PNB ; Taux d’intérêt ; Politique monétaire ; Inflation ; Chômage ;
Revenu disponible ; Cours du change…
• Le comportement des employés, Niveau social des consommateurs :
• SOCIOLOGIQUES (Démographie ; Distribution des revenus ; Mobilité sociale ; Changement de mode
de vie…)
• Développement des techniques de production (Dépenses publiques de Recherche
& développement ; Investissements privés et publics sur la technologie ;
• TECHNOLOGIQUES
Nouvelles découverte ; Nouveaux développements ; Vitesse de
transferts technologiques ;
• Préserver la nature et Éviter la pollution : Lois sur les monopoles ; Droit du travail ;
• ENVIRONNEMENT Législation sur la santé ; Normes de sécurité…

• Respecter les lois et les normes : Cahier de charge, Lois sur la protection de
• LÉGALES
l’environnement ; Retraitement des déchets ; Consommation d’énergie…

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3.2 – Analyse sectorielle du la dynamique concurrentielle

3.2.1 – Modèle de Michael PORTER :

• Identification de 5 forces concurrentielles qui vont aider l’entreprise à développer des atouts concurrentiels
durables :
- La force de l’intensité des entreprises concurrentes ;
- Les nouveaux entrants potentiels ;
- Les clients et leur force de négociation ;
- Les fournisseurs et leur caractéristique et leur pouvoir de négociation ;
- L’existance des produits de substitution.
• Intégration de tous les aspects de la concurrence afin de modifier le jeu compétitif à son avantage.

3.2.2 – Analyse technologique

La technologie de l’entreprise concerne tous les connaissances et les techniques qu’elles utilisent pour fabriquer
ses produits.
• Cycle de vie :
Les technologies évoluent selon un cycle de vie de 3 étapes :
1- Investissement en recherche et développement ;
2- Imitation de la technologie ;
3- Maturité correspond à la stagnation des coût : apparition des nouveaux technologies.
• Stratégie :
Veille technologique : La prévision facilite le choix des stratégies à développer.
Moyens d’obtention des nouvelles technologies :
1- Recherches et développement interne ;
2- Recherches externes : faire collaborations avec les universités, laboratoires, centres de recherches nationaux…
3- Association avec les centres de recherches des entreprises ;
4- Acquisition des brevets où la licence d’ exploitation d’un brevet ;
5- Rachat des entreprises qui fabriquent des nouvelles technologies.

3.2.3 – Segmentation du marché

L’entreprise, en analysant sa part du marché que possède, doit mesurer sa capacité de faire face à la concurrence
puis ce qu’il s’agit d’un portefeuille client, d’un chiffre d’affaire, d’un bénéfice.
La segmentation stratégique est généralement évoquée sous l'angle des domaines d'activité stratégique (DAS).
C'est en segmentant des activités que l’entreprise définie les DAS. Il s'agit de l'élément de base pour appliquer vos
réflexions. En tant que segment stratégique, chaque DAS est indépendant l'un de l'autre.
Domaines d’Activité Stratégique(DAS) : Ensemble des métiers, activités ou produits homogènes qui satisfirent les
mêmes besoins.
Exemples :
 BIC possède 4 DAS : Stylo ; Rasoir ; Parfum ; Briquet.
 SAMSUNG se décompose en 5 DAS :
- Téléviseurs (écran LCD)
- Appareil ménagers (réfrigérateurs)
- Semi-conducteurs (mémoire Ram, Flash, cartes graphiques,...)
- Réseau et Télécoms (smartphones)
- Supports numériques.

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ANNEXE : Analyse et Interprétation de l’intensité concurrentielle

Pouvoir - Menaces
Acteurs Très faibles Faible Moyen Forte Très forte
(1) (2) (3) (4) (5)
- Les entreprises
il s'agit des PME
s’approvisionnent
qui subissent les
en partie auprès
conditions des
des petits
Fournisseurs distributeurs en
producteurs et en
termes de prix et
partie auprès les
de délais de
grands
paiement
producteurs ;
Les clients sont
Pouvoir limité, car des entreprises
ils ne disposent Sont des PME qui
qui peuvent
d'aucune marge ont de pouvoir
Clients - Pourvoir nul ;
de manœuvre moyen de
jouer la
pour négocier les négociation ; concurrence et
prix ; négocier les
prix ;
Taille importante
et représentent Secteur très
une concurrence concurrentiel :
- Limité : Faible quelques firmes très sérieuse, par plusieurs
- concurrents
Concurrents inexistants
nombre des se partagent le ailleurs de nombreux
concurrents marché ; nombreux petits concurrents qui
concurrents partagent le
opèrent sur ce marché ;
secteur ;
Les règlements Menace réelle
constituent des car il y a des
- Très nombreux autres types des
barrières à
- Nombre moyen car les barrières à
- Aucun nouvel l'entrée du substituts avec
N. entrants entrant secteur qui
qui ne pose pas l'entrée du
des problèmes secteur sont
des prix
limitent l'arrivée avantageux ou
faibles
de nouveaux des nouvelles
entrants ; technologies…
Sont nombreux
et constituent
une véritable
menace ;
- Absence des certains de ces
Substituts substituts
- Faible nombre
produits
disposent d'une
meilleure image
que les produits
de l'autre ;

Total 5–8 9 – 12 13 – 17 18 – 21 22 – 25
Ce secteur très
Ce secteur est concurrentiel, car
Ce secteur permet
bénéfique, il Ce secteur donne Ce secteur donne la plupart des
de réaliser des
Interprétation permet de réaliser
profits assez
lieu à des profits lieu à des profits forces du secteur
des profits très moyens réduits sont susceptibles
confortables
importants. de réduire les
profits des firmes.

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5. L’analyse concurrentielle du Matrice BCG :

Pour l'analyse des concurrents d'une n'importe quelle entreprise, et voir les solutions de portefeuille d'activité de
cet entreprise, on a plusieurs méthodes, notamment BCG, ADL, Mc Kinsey.
Avec ces trois modèles, il s'agit de situer les activités de l'entreprise par rapport à deux critères :
1- Position concurrentielle de l'entreprise,
2- Perspective de développement du DAS.
Définition :
C’est un modèle d’aide à la décision stratégique, qui évalue la compétitivité d’une activité à partir du taux de
croissance du marché et la part du marché relative de l’entreprise.
Le modèle BCG permet de repérer les différents DAS (Domaines d’Activité Stratégique) (Segments stratégiques) à
partir du taux de croissance du marché et de la part du marché relative.
Type des services qui utilisent la matrice BCG :
 Service de base : exemple : cas d’e/se commercial : ventes, distribution…
 Service de périphérique : Service après-vente (permet ‘augmenter la clientèle)
 Self-service : le client lui-même serve propre demande « Mc Donald » cela implique la diminution des charges
de personnel pour l’entreprise.
Les mesures de position concurrentielle :
 Dominante
 Forte
 Favorable
 Défavorable
 Marginale
Les limites de la matrice BCG :
- Peu de précision par rapport à l'analyse du portefeuille
- L'hypothèse implicite sur la relation entre la part de marche relative et potentiel ne permets pas le recours à la
méthode où il' y a des effets d’expérience.
- Difficultés de mesure peuvent se présenter
- Difficulté de collecter le chiffre d'affaire des concurrents ;
- Variation du taux de croissance pour chaque secteur ;
- ne prend pas en considération le prix et les coûts des DAS.
Les données nécessaires à la réalisation de la matrice BCG :
 La taille et l’évolution du marché pour chacun des DAS.
 La PdM de l’entreprise étudiée et celle de son principal concurrent pour chacun des DAS.
 Le CA annuel généré par l’entreprise pour chaque des DAS.
Établir une matrice de BCG :
Pour établir une matrice BCG, il faut suivre les étapes suivantes :
1) Calculer le taux de croissance (en pourcentage) du chiffre d’affaire :
CAn  CA( n 1)
Taux de croissance 
CA( n 1)
2) Calculer la part du marché relative s’obtient en pourcentage :

Part de marché de l’entreprise :

Chiffre d' affaire de l' entreprise
Part du marché de l' entreprise =
Marché en valeur

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Part de marché des concurrents :

Chiffre d' affaire de concurrent s
Part du marché de concurrent s =
Marché en valeur
Part de marché relative :
Part du marché de l' entreprise
Part du marché relative =
Part du marché des concurrent s
3) Le poids relatif de chacun des DAS dans le portefeuille d’activités de l’entreprise en pourcentage :

Chiffre d' affaire d' un DAS

Poids de DAS =
Chiffre d' affaire Total de l' entreprise

4) Représentation graphique :
L’axe vertical désigne le taux de croissance du secteur (segment) auquel appartient le DAS.
L’axe horizontal désigne le taux de croissance du secteur (segment) auquel appartient le DAS.
Marquer le poids du DAS : Les DAS est représentés par des cercles qui dépendent de variation des parts de marché
par rapport au total des DAS.

Taux de croissance du marché

20%

Produits Produit
fort 15% « Star » « Dilemme »

10%

Produit Produit
faible 0%
« Vache à lait » « Poids mort »

-5%
10 1 0,1 Parts de
marché relative

Interprétation de la matrice :
 Star (Vedette) : Part du marché élevé et taux de croissance élevé. Il offre la rentabilité à court terme, et de
liquidité à long terme.
Solution : L’entreprise doit développer sont position sur le marché.
 Vache à lait : Un fort part du marché relative, mais une faible croissance.
Solution : Il est très rentable à court terme. Il faut maintenir cette position (renouveler les équipements et investir
aux recherches et développement, formation). Néanmoins, Il faut éviter d’augmenter la capacité de production,
car le taux de croissance ne le justifie pas.
 Dilemme : Part du marché élevé et diminution du taux de croissance.
Solution : On doit beaucoup investir dans ce produit ou le quitter. Mais, à long terme, ils offrent une perspective de
croissance.
 Poids Mort : Il se caractérise par un faible taux de croissance et faible part du marché. Ils générèrent beaucoup
de dépenses, mais ne contribuent pas à la rentabilité de l’entreprise.
Solution : il faut quitter et abandonner ce produit, car sa tendance à la baisse.

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6. Les options (choix) stratégiques :

6.1 Horloge Stratégique de Michael PORTER pour pénétrer les marchés :

Élevée Zone de rupture 4

stratégique
3 5

Offre de
Valeur perçue 2 référence 6
par le client

1 7 Zone
économique non
Faible viable
8
Faible Prix Élevée

Présentation des différentes stratégies du l’horloge :

1) Épuration (ou différenciation par le bas) : produit avec un prix réduit et qualité aussi réduite (c’est
un forme de différenciation mais vers le bas) ;
2) Domination par les coûts (Low Cost) : un produit moins cher , pour réduire les différents coûts. Cela
lui permet de proposer à ses clients une offre de même valeur perçue que elle des concurrents, mais à un
prix avantageux et plus bas que ceux de la concurrence (avantage concurrentiel), Ceci se réalise on
optimisant les différentes étapes de production. Il permet de diminuer les coûts et augmenter
l’expérience.
3) Hybride : Produit de qualité bonne (ou supérieur) avec un prix raisonnable (standard). (C’est la
combinaison entre la stratégie de domination par les coûts et la stratégie de différenciation vers le
haut) ;
4) Sophistication (Différenciation sans surprix) : Augmentation de qualité (valeur perçue) sans
augmentation des prix, en ajoutant des équipements supplémentaires et en laissant le même prix : je
diminue les coûts et j’augmente la valeur perçue par les clients (la qualité).
5) Sophistication (Différenciation avec surprix) : l’augmentation de qualité pour avoir une meilleure
valeur chez les clients mais en augmentant le prix.
6) Offre standard et surprix : Par rapport aux concurrents l’entreprise propose des produits de même
qualité avec des prix élevés : marge supérieure, mais risque de baisse des ventes et pertes de part de
marché.
7) Offre de faible valeur avec surprix : Proposer des produits d’une qualité inférieure que celle des
concurrents mais avec des prix élevés : possible uniquement en situation de monopole.
8) Offre de faible valeur avec prix standard : Proposer des produits d’une mauvaise qualité avec un prix
moyen : risque fort de perte de parts de marché.
Matière : Management stratégique Résumé Page 10
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7. Les stratégies de croissance :

7.1 Stratégie d’impartition (Alliances et coopérations) :
1 – Sous-traitance : Elle consiste pour une entreprise (donneur d'ordre) à confier à une autre entreprise (sous-
traitante) une partie de sa production. Ce dernier est indépendant et responsable de sa production.
2 – Franchise : Elle consiste d'autoriser l'exploitation d'une image de marque ou le nom commercial par le
franchiseur a une entreprise franchisé en contrepartie d’une redevance de chiffre d'affaire.
3 – Filial commune (joint-venture) : lorsqu’une entreprise possède plus de 50% du capital d’une autre société.
4 – Concession : Elle consiste d'autoriser l'exploitation d'un produit ou un secteur, par une entreprise (concédant)
à une autre entreprise (concessionnaire) en respectant les politiques du concédant en contrepartie d'une partie de
chiffre d'affaire.
5 – Cession de licence d’exploitation : Elle consiste pour l'entreprise (cédante) de céder le droit d'utiliser un brevet
d'invention à une autre entreprise en contrepartie d'une redevance.

6 – Groupement d’intérêt économique (GIE).

7.2 Stratégie d’intégration :

1- L’intégration verticale est un Regroupement des sociétés ayant des activités complémentaires.
2- L’intégration horizontale est un Regroupement des sociétés ayant des mêmes activités.
3- L’intégration conglomérale est un Regroupement des sociétés ayant des activités différentes.
4- Fusion : c’est le regroupement de deux ou plusieurs entreprises pour créer une nouvelle société unique.
5- Absorption : Elle consiste à absorber tous le patrimoine d’une entreprise (généralement faible) et qui va
disparaitre.
6- Scission : Elle consiste à une entreprise de répartir le total de son actif (patrimoine) entre deux ou plusieurs
entreprises existant.

Matière : Management stratégique Résumé Page 11

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Terminologie :
Analyse concurrentielle : Il s’agit d’étudier plusieurs points caractérisant son marché comme la position
concurrentielle et le développement du domaine d’activité.
Un avantage compétitif : est tout ce qui permet à une entreprise de surpasser ses concurrents. Il est en cela
différent du facteur clé de succès qui est commun à toutes les entreprises présentes sur le marché. Il existe 2 grands
types d’avantages qu’une entreprise peut détenir par rapport à ses concurrents : Avoir des coûts moins élevés ;
Avoir des produits différenciés.
Benchmarking ou l'étalonnage ! C’est la comparaison des meilleures pratiques par rapport les concurrents :
Trouver au niveau mondial l'entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un
processus ou une tâche donné, d'aller l'étudier (Benchmarking de ces entreprises) et d'adapter ensuite ce processus
à sa propre entreprise.
Décisions stratégique : Décisions à long terme ; difficile qui touche la structure de la société et son destin.
Domaines d’Activité Stratégique(DAS) : Ensemble des métiers, activités ou produits homogènes qui satisfirent les
mêmes besoins. (Exemple : BIC possède 4 DAS : Stylo ; Rasoir ; Parfum ; Briquet).
Économies d’échelles : c’est l’augmentation des quantités produites par rapport la diminution de ses coûts.
Entreprise : C’est un système technique et psychologique. C’est un système ouverte, compose plusieurs des sous-
systèmes, il coordonne l’ensemble des services pour assurer les décisions.
Management : ensemble des méthodes et techniques qui permet de piloter une organisation pour atteindre des
objectifs. C’est une science technique (calcul, gestion, sociologie, psychologie).
Management opérationnel : c’est une gestion quotidienne du fonctionnement interne de l’entreprise (pour les
chefs des départements).
Management stratégique : c’est un processus de gestion stratégique globale de l’entreprise reposant sur le choix
des objectifs stratégiques, l’analyse de l’environnement, l’évaluation de la stratégie actuelle et des stratégies
futures éventuelles. Elle s’intéresse l’intérieur de l’entreprise et l’extérieur (pour les directeurs « P.D.G »).
Manager : c’est la personne qui prendre la décision et possède la responsabilité. Il prend les décisions plus vite, car
il ne dispose pas le temps et les informations suffisants pour analyser et choisir la meilleure solution.
Marqueter : il permet de stimuler la demande pour les produits de l'entreprise en autre termes, son activité
regroupe tous les efforts à accomplir en vue d'obtenir les échanges souhaites avec le marché visé.
Métier : c’est l’ensemble des compétences nécessaires pour exercer une activité. Ces compétences sont les savoir-
faire techniques, commerciaux et managériaux qui sont nécessaires à la compétitivité de l’entreprise.
Organisation : c’est une entité sociale, un groupement des personnes (au moins de 2 personnes), qui collaborent,
qui interagissent. Elle dispose une structure et un responsable : c’est une organisation formelle ou informelle =>
Entreprise
Pénétration du marché : Intégration de tous les aspects de la concurrence afin de modifier le jeu compétitif à son
avantage.
Planification : fixer les objectifs pour établir un plan d’action.
Portefeuille d’activités : c’est l’ensemble des couples « produits-marché » de l’entreprise.
Prise des décisions dans le SA : Le PDG (Présidant Directeur Général) prend les décisions dans les sociétés
anonymes, mais le conseil d’administration qui choisit le PDG et lui donne l’autorité. Donc le management
stratégique dépend le conseil d’administration.
Qualité totale : c’est l’ensemble des méthodes et principes qui visent à satisfaire les besoins de clients en respectant
les normes de cahier des charges.
Recentrage (Stratégie) : Concentrer les ressources dans ses métiers principaux.
Stratège : s'encharge de gérer la globalité de l'entreprise le choix de ces objectifs, l'analyse de son environnement,
la formulation et l'évaluation de la stratégie actuelle / futures et aussi ca mise en place.
Spécialisation (Stratégie) : Elle consiste à développer l'entreprise à travers un seul domaine d'activité (ou bien un
seul produit, un seul marché) afin d'y exploiter un avantage concurrentiel.
Synergie (ou 1 + 1 = 3) : c’est le phénomène par lequel l’assemblage de deux activité permet d’obtenir un résultat
supérieur à la somme des résultats qui donnerait chaque activité prise isolément.
Matière : Management stratégique Résumé Page 12
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Note :
1- Prix bas, qualité élevé -> mesure de choix d’un fournisseur.
2- Pour le choix de stratégie hybride, on doit se baser sur les réductions des coûts, mobiliser certains valeurs
3- Stratégie d’épuration= stratégie de différenciation vers le bas.
4- Le changement de l’environnement (politique, économique, sociale…) influence directement et indirectement
sur l’entreprise.
5- Stratégie de domination par les coûts choisit par H. Ford, il acheté les mines de fer pour réduire les coûts de
production.
6- Les nouvelles entrantes (Alliance entre les entreprises => Barrières à l’entrée) :
- Étude les points fortes et faibles de fonctionnement : Diagnostic interne,
- Étude les opportunités et les menaces : Diagnostic externe.
7- Les trois grandes stratégies de l’entreprise (3 politiques) :
- Faire : Exécuter les tâches à l’intérieur de l’entreprise (stratégie d’internalisation)
- Faire-Faire : (Externalisation) Faire appel à l’extérieur pour recherche de spécialiste et de qualité. Les
moyens demandés sont nécessaires. Exemple : Faire appel aux cabinets de comptabilités.
- Faire-avec : ensemble des alliances, coopérations et partenariats (fusion, absorption, filial … etc.)
8- Les entreprises concurrentes :
- Comparent les stratégies (GRH, prix, distribution, commerciale…) ;
- Nombre des entreprises sur le marché ;
- Taux de croissance de marché.

Matière : Management stratégique Résumé Page 13

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Questions : (cherchez et imaginez des autres questions)

1 - Définissez les concepts suivants :
- Diversification horizontale.
- Diversification verticale.
- Diversification concentrique.
- Diversification conglomérale.
- DAS
- Métier
- Portefeuille d'activité
2 - Comment une entreprise peut réduire ou influencer l'intensité des forces concurrentielles ?
------------------------------------------------------------------------------------
3 - Schématisez les grandes étapes d'une démarche stratégique
4 - La spécialisation est-elle l'apanage des petites entreprises ?
5 - Pourquoi a-t-on observé au cours des dix dernières années, un nombre élevé d'opérations de croissance
externe que de développement par croissance interne ?
------------------------------------------------------------------------------------
6 - Citez les cinq forces concurrentielles d'un secteur ?
7 - Quelle est la différence entre un stratège et un marketer ?
8 - Présentez (dans un tableau) les avantages et les inconvénients de la spécialisation ?
9 - Citez les limites de la matrice BCG ?
------------------------------------------------------------------------------------
10 - Quelle est la différence entre le management stratégique et le marketing stratégique ?
11 - Citez les déterminants des structures
12 - A l'aide d'exemples, expliquez comment peut élever les barrières à l'entrée
13 - Quelles sont les moyens dont une entreprise pour obtenir les technologies nouvelles ?
14 - Tracez un tableau qui dégage les points forts et les points faibles des stratégies suivantes :
- Stratégie de spécialisation
- Stratégie de différenciation
- Stratégie de diversification
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15 - Expliquez les sources de l'avantage compétitif de l'entreprise
16 - Citez les points positifs et négatifs d'une stratégie de spécialisation
17 - Qu'est-ce qu'une stratégie de diversification totale ? Donnez des exemples
18 - Comment expliquez le lien entre stratégie et structure ? Donnez des exemples
19 - A votre avis, y a-t-il une relation entre la théorie de la rationalité limité et l'idée de la contingence en
management ?
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20 - Dressez un inventaire des obstacles à la diversification totale
21 - Pourquoi les structures matricielles jouissent elles de moins d'attrait qu'il y a une vingtaine d'années ?
22 - Expliquez les sources de l'avantage Compétitif de l'entreprise
23 - Présentez et Expliquez le modèle BCG

Matière : Management stratégique Résumé Page 14