LIDERAZGO EMPRESARIAL

DOCENTE – TUTOR: DANIEL GUERRERO ÁVILA

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UNIDAD I: LIDERAZAGO Y SUS ENFOQUES.

1. ENFOQUES MODERNOS DE LIDERAZGO.

TEMAS:
2. BIBLIOGRAFÍA.

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1. ENFOQUES MODERNOS DE LIDERAZGO.

Stephen R. Covey (1932 – 2012 respetado en

materia de liderazgo, experto en familia,
profesor, consultor de organizaciones y
escritor, dedicó su vida a enseñar una forma
de vida y de liderazgo basada en principios
para construir tanto familias como
organizaciones.

"Los siete hábitos de la gente altamente

efectiva" publicado por primera vez en 1989 y
convertido en una lectura obligada para todo
empresario y emprendedor.

Otras obras de Stephen Covey incluyen los

best sellers "Primero lo primero", "Liderazgo
centrado en principios" con más de 1 millón de
ventas. Su obra maestra fue nombrada "el
libro de negocios más influyente del siglo XX".

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“El enfoque proactivo de un error consiste
en reconocerlo instantáneamente,
corregirlo y aprender de él”.

4
“Los contratiempos son inevitables, el
sufrimiento es una opción. Siempre hay razones,
nunca excusas”.

5
“Si realmente quiero mejorar la situación, puedo
trabajar en lo único sobre lo que tengo control:
yo mismo”.

6
“La visión es imaginación aplicada. Todas las
cosas se crean dos veces: primero, una creación
mental; segundo, una creación física”.

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“Desarrollar una inteligencia emocional más
fuerte es uno de los mayores retos a los que se
enfrentan los padres y los líderes en todos los
niveles de las organizaciones”.

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¿Conoces a una persona que sabe
entender cómo te sientes con solo
mirarte o que es capaz de
automotivarse siempre? Es probable
que estés ante una persona
inteligente emocionalmente.

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 Modernamente se han
acentuado otros aspectos de
la conducta del líder (no hay
que olvidar que los patrones
de conducta del líder son lo
que llamamos en lenguaje
técnico: estilos de liderazgo).

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La dimensión de "consideración" o
grado en que el líder tiene en cuenta los
sentimientos de los miembros del
grupo. Halpin y Winer (1952) indican
que cuando esta dimensión tiende a ser
alta, el líder se caracteriza por el
favorecimiento de la aparición de
relaciones personales, muy cordiales,
una gran disponibilidad para escuchas a
los subordinados y permitir su
participación en la toma de decisiones.

La dimensión de "iniciativa para la

estructura". En este caso el líder facilita
y provoca las interacciones en el grupo
que tienden a la obtención de las metas
del mismo. El líder que se caracteriza
por esta conducta asigna a los
miembros del grupo tareas concretas y
espera que los trabajadores mantengan
conductas perfiladas y definidas para la
consecución de las metas propuestas.
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Otras investigaciones, como algunos estudios
realizados en la Universidad de Michigan, han
distinguido líderes "centrados en los
empleados" y líderes "centrados en la
producción", con resultados en cuanto a
formas de relación y efectividad en el trabajo
parecidos a los obtenidos en las investigaciones
citadas arriba. Los investigadores de la
Universidad del Estado de Ohio llegaron a la
conclusión de que la conducta del líder
contenía estas dos dimensiones: la
"consideración" y la "iniciativa para la
estructura". Estos creen que la falta de
consideración no fomenta la satisfacción en el
trabajo y la lealtad del empleado. Con estas
dos dimensiones produjeron cuatro estilos
conductuales de liderazgo.

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 La escuela humanista, por su parte, ha
estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la
teoría de McGregor. El líder que se inspira
en la teoría X se basa en modelos
coercitivos, mecanicistas, económicos, ya
que el colaborador, detesta el trabajo, no
quiere responsabilidades, se mueve por
motivaciones crematísticas. En el caso de la
teoría Y se produce la integración de los
intereses individuales con los objetivos de la
organización. Los seguidores están
contentos con las tareas que se les ha
encomendado, son responsables,
demuestran su capacidad y su experiencia,
pierden rango las exigencias económicas.

Basada en la idea de las necesidades y los valores

humanos, donde las personas son importantes para
que una organización consiga sus objetivos y
funcione de manera adecuada.
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El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue
desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada escala del
compañero menos apreciado (CMA) para identificar los estilos del
liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un
estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque
haya habido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido
caracterizados de la siguiente manera:

Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que
describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos,
se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están "centrados
en la tarea". Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de
trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con
CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir,
preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones
interpersonales satisfactorias.

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Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en
situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los líderes centrados en
las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de
control moderado.

Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-

análisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los
investigadores:

1. la teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que

estuvo basada;

2. en los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las

situaciones de liderazgo respaldaron la teoría, y

3. en los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho
situaciones dieron resultados en apoyo total, consiguiéndose un apoyo
parcial para las situaciones.

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La teoría de los "caminos de
meta" ha sido propuesta en la
década de los 70 por Evans y
House. Estos sostienen que los
líderes pueden exhibir más de
un estilo de liderazgo. En este
punto contrastan con Fiedler,
que cree que los líderes tienen
un estilo dominante. Los cuatro
estilos de liderazgo que House y
Evans identifican son los
siguientes:

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Liderazgo directivo: Orienta a los seguidores sobre qué debería
hacerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y
manteniendo los estándares de rendimiento.

Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las

necesidades de los seguidores, mostrándose amigable y asequible
a todos y tratando a los seguidores como iguales.

Liderazgo participativo: Consulta con los seguidores y toma en

consideración sus ideas al adoptar decisiones.

Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el

máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes,
realzando la excelencia y demostrando confianza en las
capacidades de sus seguidores.

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Los tres factores ambientales relevantes son: la tarea del seguidor, el sistema
de autoridad y el grupo de trabajo. Todos estos factores son capaces de
entorpecer o motivar al personal.

La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes

factores contingenciales ejercen alguna influencia en los diversos estilos de
liderazgo. Las características del empleado de necesidad de logro, de
experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los
seguidores respecto al liderazgo.

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Para la dirección pueden considerarse tres importantes
consecuencias. En primer lugar, los líderes poseen y utilizan más
de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no
deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación
así lo demande. En segundo lugar, los gestores deberían
modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las
características de los seguidores. Los empleados con alta
necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad
deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que
aumente su satisfacción y mejore su rendimiento. Por último, el
grado de estructuración de la tarea es un factor contingencial
importante. Los directivos deberían considerar la utilización de
una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En
este contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción,
puesto que los empleados ya saben lo que deben hacer.

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Ninguna persona u organización
puede sentirse satisfecha sólo con
mantenerse en el punto al que ha
llegado, es decir, que las metas de
excelencia y calidad total expresan
una necesidad innata del ser
humano de progresar en el terreno
personal, interpersonal y laboral.

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¿QUÉ SON LOS PRINCIPIOS?

Son verdades profundas, fundamentales de aplicación universal y a los que

nos queremos referir son la Integridad, rectitud, honestidad, dignidad
humana, el servicio, la calidad o excelencia. No cambian con el tiempo, han
existido, y existirán siempre, son válidos para cualquier persona, en cualquier
lugar y en cualquier situación.

Se pone en práctica de adentro hacia fuera en cuatro niveles:

❑ • Personal: Mi relación conmigo mismo.
❑ • Interpersonal: Mis relaciones e interacciones con los demás.
❑ • Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo
determinada tarea.
❑ • Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas,
capacitarlas, construir equipo, resolver problemas, crear estructura,
estrategias y sistemas acorde a ello.

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¿Podemos cosechar aquello
que no hemos sembrado con
nuestro propio esfuerzo?

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LÍDER TRANSFORMADOR

Es la persona que infunde valores a la organización y explica los por qué y

para qué de la acción directiva.

Según el filósofo americano L. Ronald Hubbard, puede ser un líder alguien

que puede asumir responsabilidad por su esfera de influencia.
Responsabilidad es un concepto que incluye mucho más que solo cumplir
con las tareas que alguien nos asigna. En su sentido más amplio es el
reconocimiento de ser causa y fuente de nuestra realidad y como
consecuencia, nosotros creamos la situación y el mundo en que vivimos.

Ser un líder también requiere de gran capacidad creadora, pues así

puede dar vida a grupos, ideas, organizaciones y a sí mismo. En cada
momento y en todo lugar.

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EL LÍDER DE CAMBIO
Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Se anticipa a los
cambios y acepta de forma positiva cada cambio.
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SER PROACTIVO
La proactividad se refiere a que ante cada estímulo del
medio ambiente tenemos la habilidad de decidir la
respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no
somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se
efectúan, sino libres ejecutores de nuestra conducta. Un
ejemplo práctico en nuestra vida es el de un chofer de
un automóvil que nos grita una obscenidad o nos toca
con insistencia la corneta. En este caso nuestra
respuesta puede variar desde tomar un arma y
dispararle para luego sufrir las consecuencias legales
de nuestra conducta hasta simplemente ignorarlo y no
dejar que altere nuestra tranquilidad.

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VISIÓN DE FUTURO.
Es importante pensar en el futuro pues es que allí es donde pasaremos el
resto de nuestra vida, pero para muchas personas esas son sólo palabras y
terminan absorbidas por el presente o piensan en el futuro pero no hacen
nada al respecto. Los problemas del presente resultan tan abrumadores que
pareciera casi inútil pensar en el futuro. Pero es esencial que pensemos,
soñemos y que podamos visualizar nuestro futuro sobre todo en tiempos
difíciles.

Una actitud positiva respecto al futuro es el arma más poderosa que

podemos tener para producir cambios. Una actitud positiva al pensar en el
futuro puede aplicarse para que nuestras organizaciones, nuestras familias y
nuestras vidas alcancen su plenitud total.

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Una buena visión conduce al logro de
importantes ventajas competitivas.
Formular el futuro implica un minucioso
examen de sí mismo y de la organización
frente a su competencia, sus clientes, las
entidades reguladoras, su propia cultura y
ante todo, compararse entre lo que ella es
hoy y aquello que desea ser en el tiempo.
Todo esto, frente a su capacidad de
respuesta, bien se trate de infraestructura,
de tecnología o de talento humano.

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2 BIBLIOGRAFÍA
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