UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC

FABÍOLA LOPES BRASIL DE MARINHO

O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS:
IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO NO SENAC TECNOLOGIAS DA
INFORMAÇÃO

FLORIANÓPOLIS/SC
2007
 FABÍOLA LOPES BRASIL DE MARINHO

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS:
IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO NO SENAC TECNOLOGIAS DA
INFORMAÇÃO

Trabalho apresentado ao Curso de

Administração, do Centro de Ciências da
Administração, da Universidade do Estado de
Santa Catarina, como requisito para aprovação
na disciplina de Estágio III.

Orientador: Janice Mileni Bogo, M.Eng.

FLORIANÓPOLIS/SC
2007
“Do materialismo ao
espiritualismo é uma simples
questão de esperar esgotarem-se
os limites do primeiro”.

Raul Seixas
 i

AGRADECIMENTOS

Toda conquista requer esforço e renúncia. Requer também humildade, paciência e apoio
daqueles que estão ao nosso redor.
Por mais esta conquista, agradeço à minha mãe Cléa Lopes Brasil, mulher lutadora, a quem
devo a minha vida e meu eterno respeito, por ter me ensinado os verdadeiros valores da vida:
a ética, o respeito, o amor à família, a obstinação e a crença em Deus. Por tudo que eu sou,
obrigado.
À minha querida irmã, “Juju”, que cresceu absurdamente, mas continua sendo a minha
moleca, pela paciência e pelo enorme sentimento de orgulho que cativa por mim.
Ao meu falecido padrasto, o “seu” Chico, que foi um verdadeiro pai, pelo imenso amor e
carinho que teve por mim.
Ao meu conselheiro, companheiro, amor e amigo, Hugo Andrade Marques, que sempre me
apoiou e me deu forças para nunca desistir dos meus objetivos e que pacientemente me
consolou nos momentos em que precisei.
Dedico este trabalho ao meu belo e saudoso Estado do Pará, onde cresci e tive uma excelente
formação estudantil.
Ao Estado de Santa Catarina, em especial, à Florianópolis por ter aberto inúmeras
oportunidades e por me receber de braços abertos.
À ESAG, mais do que uma escola, a extensão da minha casa, onde fiz amigos para a vida toda
e vivi momentos inesquecíveis.
Aos servidores da UDESC, em especial ao Sandro, Hico e Paulo, por estarem sempre
dispostos e sorridentes, de quem sentirei muita falta nos intervalos das aulas. À Hercília
(coordenação de estágio) e à Ester (secretaria escolar), pela competência, disposição,
compreensão e paciência.
À minha orientadora, Janice Mileni Bogo, quem me inspirou a fazer este trabalho.
Ao SENAC TI, por incentivar e permitir a realização deste trabalho, em especial ao Sr. Carlos
Eduardo Nascimento, por adotar a idéia e depositar em mim grande confiança, pelo
reconhecimento do meu trabalho e pela flexibilidade, muito obrigado. Às amigas e
companheiras de trabalho, Thayse Silveira da Silva, grande incentivadora, e Luiziani Zanette,
a quem tenho grande admiração. E aos colaboradores do SENAC TI, pois sem eles este
trabalho não se realizaria.
E àqueles que colaboraram direta ou indiretamente pela realização deste estudo.
 ii

RESUMO

MARINHO, Fabiola Lopes Brasil de. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS:

IPLANTAÇÃO DO MÉTODO NO SENAC TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO.
Relatório de Conclusão de Estágio III. Graduação no Curso de Administração, Universidade
do Estado de Santa Catarina. Florianópolis, 2007.

Orientador: Janice Mileni Bogo, M. Eng..

Existe a preocupação dos gestores quanto à forma tradicional de administrar suas empresas:
seus métodos já não estão mais correspondendo às exigências e constantes mudanças no
mercado, sendo que os comumente utilizados não oferecem respostas em tempo e qualidade
necessários. O Gerenciamento de Processos vem com a proposta de manter a competitividade
das empresas por intermédio da melhoria contínua e da desfuncionalização da estrutura
organizacional, buscando a qualidade dos produtos e serviços, agregando-lhes maior valor
para atender as necessidades dos clientes. Não obstante, para sua realização e seu sucesso é
imprescindível o envolvimento da organização no que tange às pessoas para que haja uma
preparação e posterior aceitação de mudanças decorrentes da implantação desta metodologia.
Este trabalho visa aplicar os conceitos e técnicas de Gerenciamento de Processos na unidade
SENAC – Tecnologias da Informação seguindo modelos propostos por autores e estudiosos
do assunto. A concepção do Gerenciamento de Processos no SENAC TI permite identificar
medidas para controle de resultados dos processos, no intuito de conhecer o mapa de contexto
e as cadeias de valor que são fundamentais para a compreensão do que realmente é prioritário
e o que agrega de fato valor ao serviço prestado.

Palavras-chave: Gerenciamento. Processos. Mudança.

 iii

ABSTRACT

MARINHO, Fabiola Lopes Brasil de. Management of Processes: APPLICATION OF THE

METHOD AT SENAC INFORMATION TECHNOLOGY. Internship Report III. Business
Course - Undergraduate Program, Universidade do Estado de Santa Catarina. Florianópolis,
2007.

Supervisor: Janice Mileni Bogo, M. Eng..

There is a concern from the managers about the traditional way to administrate their
companies: their methods do not correspond to the demands, seeing that the ones usually
utilized do not gain a response in the necessary time frame and with the necessary quality.
The Management of Processes suggests maintaining the companies' competitiveness through
the continuous improvement and dysfunctionalization of the organizational structure, seeking
for the quality of services and products, adding to them a greater value to attempt to meet the
customer’s needs. In despite of accomplishment and success, the involvement of the people
that are part of the organization is indispensable so that a preparation is obtained and posterior
acceptability of recurrent changes of the implementation of this methodology. This work aims
to apply the concepts and techniques of Management of Processes at SENAC, Information
Technology unit, following the model proposed by authors and studious of this area. The
conception of Management of Processes at SENAC TI allows the identification of measures
to control processes results, with intention to know the map in context and the valuable chains
that are fundamental for the comprehension of what truly is a priority and what aggregates, in
fact, greater value to the service performed.

Key words: Management. Processes. Change

 iv

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Hierarquia dos Processos...................................................................................... 21

FIGURA 2: Visão processual da organização.......................................................................... 25
FIGURA 3: Esquema dos fundamentos básicos do Gerenciamento de Processos...................32
FIGURA 4: Abrangência do SENAC/SC................................................................................. 53
FIGURA 5: Organograma da Administração Regional - SENAC/SC..................................... 55
FIGURA 6: Organograma dos Centros Especializados de Educação (CE’s)...........................56
FIGURA 7: Sub-áreas de atuação da área de Informática - SENAC TI...................................58
FIGURA 8: Organograma SENAC TI 2007.............................................................................60
FIGURA 9: Etapas do Gerenciamento de Processos no SENAC TI........................................61
FIGURA 10: Gestão de Cursos (Macroprocesso SENAC TI)..................................................67
FIGURA 11: Processo de Suporte Logístico............................................................................78
FIGURA 12: Diagrama de Ishikawa – causas básicas dos problemas..................................... 84
FIGURA 13: Diagrama de causa e efeito – Suporte Logístico.................................................85
 v

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Abrangência da Qualidade Total........................................................................10

QUADRO 2: Estrutura Funcional x Estrutura Processual........................................................26
QUADRO 3: Principais fases para reformulação dos processos..............................................28
QUADRO 4: Matriz de atribuições dos envolvidos no GP no SENAC TI .............................63
QUADRO 5: Questões básicas para implantação do GP..........................................................68
QUADRO 6: Critérios definidos pelas EAP’s para escolha do processo crítico......................71
QUADRO 7: Alternativas de solução para o SENAC TI..........................................................86
QUADRO 8: Plano de Ação para o SENAC TI....................................................................... 88
 vi

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Escala de valores para Matriz de Decisão............................................................72

TABELA 2: Gravidade dos critérios.........................................................................................73
TABELA 3: Matriz de Decisão.................................................................................................73
TABELA 4: Matriz GUT..........................................................................................................82
TABELA 5: Tabela de Prioridades...........................................................................................83
 vii

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS ............................................................................................................. I
RESUMO.................................................................................................................................. II
ABSTRACT ........................................................................................................................... III
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................ IV
LISTA DE QUADROS............................................................................................................ V
LISTA DE TABELAS ........................................................................................................... VI
SUMÁRIO ............................................................................................................................. VII

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 1
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 2
1.2 OBJETIVOS ......................................................................................................................... 3
1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................................... 3
1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 4
1.3 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO .................................................................................... 4
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................... 5
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.......................................................................... 6

2 REVISÃO DE LITERATURA ............................................................................................. 8

2.1 A GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................ 8
2.1.1 Gestão da Qualidade no Processo.............................................................................. 9
2.1.2 Implantação da Qualidade na Prestação de Serviços .............................................. 11
2.2 A VISÃO DOS PROCESSOS NAS EMPRESAS .............................................................. 14
2.2.1 Conceito de Processos ............................................................................................. 15
2.2.2 A Hierarquia dos Processos ..................................................................................... 18
2.2.3 Funções versus Processos ........................................................................................ 22
2.2.4 Decisão por processos: preparação para as mudanças ............................................ 27
2.3 O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ......................................................................... 28
2.3.1 Conceitos fundamentais para o Gerenciamento de Processos ................................. 29
2.3.2 A Escolha dos Processos Críticos............................................................................ 30
2.4 MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .................................................. 32
2.4.1 O Aperfeiçoamento dos Processos Empresariais segundo Harrington (1993) ........ 33
2.4.1.1 Implementação do APE .................................................................................... 34
2.4.1.2 Considerações sobre a metodologia do APE .................................................... 37
2.4.2 O Método GAV ....................................................................................................... 39
2.4.2.1 Implantação do Método GAV .......................................................................... 39
2.4.2.1.1 ETAPA 1: Base para o Gerenciamento de Processos................................ 40
2.4.2.1.2 ETAPA 2: Definição do Processo ............................................................. 43
2.4.2.1.3 ETAPA 3: Análise do Processo ................................................................. 46
2.4.2.1.4 ETAPA 4: Garantia de Melhoria do Processo ........................................... 49
2.4.2.2 Considerações sobre o Método GAV ............................................................... 51

3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................ 53

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................................................... 53
3.1.1 O SENAC ................................................................................................................ 53
3.1.1.1 Missão............................................................................................................... 54
3.1.1.2 Visão ................................................................................................................. 54
 viii

3.1.1.3 Valores .............................................................................................................. 54

3.1.1.4 Organograma .................................................................................................... 55
3.1.2 Breve Histórico ........................................................................................................ 56
3.2 O SENAC TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO............................................................. 57
3.2.1 Missão...................................................................................................................... 59
3.2.2 Visão ........................................................................................................................ 59
3.2.3 Valores ..................................................................................................................... 59
3.2.4 Eixo Norteador ........................................................................................................ 60
3.2.5 Organograma SENAC TI ........................................................................................ 60
3.3 O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NO SENAC TI ................................................ 61
3.3.1 A implantação da metodologia ................................................................................ 61
3.3.1.1 ETAPA 1: Organização para o Gerenciamento de Processos .......................... 62
3.3.1.2 ETAPA 2: Base para o Gerenciamento de Processos...................................... 65
3.3.1.3 ETAPA 3: Definição Do Processo ................................................................... 74
3.3.1.3 ETAPA 4: Análise do Processo ........................................................................ 83
3.3.2 Resultados obtidos ................................................................................................... 89

4 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................. 93

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 98

APÊNDICES ......................................................................................................................... 102

 1

1 INTRODUÇÃO

Sabe-se que, para atender às necessidades do cliente num cenário evidenciado pela
competitividade e no qual o fator “qualidade” é pressuposto, as empresas precisam ser mais
criativas, mais competentes e, imprescindivelmente, compreender o mercado consumidor.
Com a globalização, a lógica da competição pelos mercados mudou significativamente
e amadureceu os hábitos de consumo, impulsionados pela conscientização do cliente.
O surgimento de novas tecnologias – mais rápidas e flexíveis – e a concorrência
acirrada pelos mercados mundiais, exigiram das organizações um foco maior no cliente,
principalmente, para tornarem-se adaptáveis e ágeis frente às constantes mudanças globais.
O resultado desta visão é a definição de novas diretrizes e desafios estratégicos,
permitindo o exame detalhado de como as coisas acontecem dentro da organização. São os
processos internos que passam então a fazer a diferença.
Não obstante, não adianta mudar a estratégia e continuar fazendo tudo da mesma
forma: é preciso redesenhar os processos-chave da organização, pois são eles que
impulsionam a vantagem competitiva e permitem que os objetivos definidos pela estratégia
sejam atingidos.
Conhecer o mapa de contexto e a cadeia de valor é fundamental para o entendimento
do que realmente é relevante e que agrega valor ao produto ou serviço oferecido.
Para tanto é necessário que uma boa quantidade de pessoas encare seu negócio como
sendo um sistema dinâmico, entendendo o valor, o poder e o impacto que cada variável
externa ou interna tem nos resultados.
Para se ter a excelência no serviço prestado, é necessário utilizar melhor os recursos
que a organização dispõe, principalmente, os recursos humanos, haja vista que, para se
alcançar maiores níveis de qualidade e produtividade, o envolvimento das pessoas é o que
possibilita a aceitação de idéias, estando propensas e mais flexíveis ao processo de mudança.
Com os clientes cada vez mais exigentes e com o aumento da oferta de produtos e
serviços, a expansão de mercado tende a favorecer quem faz mais, melhor, pelo menor preço.
Isso quer dizer que os negócios estão mais complexos e são capazes de agregar mais
valor – seja criando produtos novos ou integrando mais serviços – ao mesmo tempo em que
conseguirem reduzir custos, otimizando a cadeia de suprimentos.
 2

O ponto-chave é a vantagem competitiva, apoiada na capacidade de interpretar

rapidamente os anseios do mercado e coordenar competências essenciais para poder melhorar
e incorporar e transformar tais anseios em produtos e serviços com valor superior.
Sob esta perspectiva, o Gerenciamento de Processos permite definir, analisar e
melhorar os processos críticos do sistema de produção, avaliando as atividades do processo
que afetam, de maneira positiva ou negativa, o desempenho da empresa no mercado.
Portanto, esta ferramenta vem propor soluções voltadas para a busca permanente da satisfação
dos clientes internos e externos.
O Gerenciamento de Processos pode ser muito útil às empresas, pois busca – através
da melhoria contínua nos processos e da desfuncionalização da organização – a qualidade
crescente para os produtos e serviços, agregando-lhes um maior valor.
Neste contexto, o presente trabalho visa estudar o ambiente do SENAC Tecnologias
da Informação, seguindo a metodologia de Gerenciamento de Processos, a fim de identificar
os processos críticos e levantar soluções para conduzir a empresa ao aumento global de sua
qualidade e produtividade, mantendo-a em sintonia com o mercado num compromisso para
promover o aperfeiçoamento da empresa, trabalhando com atividades que agreguem valor ao
serviço prestado.

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

O tema deste trabalho se baseia nos pressupostos da Gestão de Processos Empresariais

e, particularmente, volta-se para a importância do controle da qualidade por meio da
implantação de ferramentas de gestão.
O Gerenciamento de processos é uma dessas ferramentas e permite identificar os
processos nos quais há necessidades de ajuste, melhorias ou modificações. Envolve coleta de
informações, comprometimento das pessoas, compreensão de procedimentos, análise de
ambiente externo e interno, materiais e equipamentos, tudo para propor aos gestores a
melhoria contínua nos processos.
Isso porque esse método busca a crescente qualidade para os produtos e serviços e
requer o envolvimento geral da empresa.
 3

O SENAC – Tecnologias da Informação, por ser uma unidade nova, mesmo seguindo
os parâmetros do sistema de gestão do SENAC Nacional, se encontra numa fase de maturação
na qual a essência da organização ainda precisa ser incorporada pelos colaboradores.
Em conseqüência disto, problemas em todos os âmbitos da empresa estão ocorrendo
freqüentemente e os gestores sentem dificuldade em identificar as causas e também de
oferecer soluções a tempo, sem que haja desgaste com clientes e fornecedores. Os clientes
internos estão esbarrando em informações conflitantes e tendo retrabalho.
É preciso difundir os padrões e esclarecer procedimentos, tornando mais evidentes os
processos existentes, as atribuições e responsabilidades atreladas a cada atividade.
Portanto, este trabalho pretende minimizar as dificuldades identificadas, utilizando a
metodologia do Gerenciamento de Processos, na qual será mapeado o macroprocesso e
identificados os processos críticos, a fim de se identificar quais necessitam de reavaliação,
bem como inferir propostas de reajustes, deixando registros que servirão de base para a
tomada de decisões.
Tendo em vista a problemática descrita e as necessidades identificadas, este estudo
estabelece o seguinte problema de pesquisa:
“Como otimizar os processos administrativos no SENAC TI?”

1.2 OBJETIVOS

O trabalho em questão baseia-se nos seguintes objetivos e metodologia:

1.2.1 Objetivo Geral

Realizar, por meio da metodologia de Gerenciamento de Processos, um diagnóstico no

SENAC – Tecnologias da Informação, para identificar os processos críticos e propor

melhorias.
 4

1.2.2 Objetivos específicos

- Pesquisar, identificar e mapear o macro-processo da organização;

- Mapear os processos da empresa, identificando os processos internos de todos os setores;
- Definir os critérios relevantes para a escolha dos processos críticos a serem analisados;
- Identificar e analisar detalhadamente os processos críticos;
- Propor alternativas de melhoria e solução dos problemas levantados;
- Organizar conclusões e recomendações para trabalhos futuros.

1.3 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

O trabalho a ser realizado tem o propósito de aplicar a melhoria contínua nos

processos e serviços prestados. A proposta de implantação de um sistema de Gerenciamento
de Processos no SENAC TI vem ao encontro da necessidade atual e evidente de se adotar
novas formas de administração e trabalho.
Este método tem a preocupação de adequar o sistema de gestão empresarial ao mesmo
tempo em que o torna flexível e voltado para o planejamento e para a estrutura da
organização. A organização passa a ser gerida a partir das expectativas dos clientes, assim
como da identificação e conhecimento de suas necessidades; e não a partir de deduções ou na
reação aos problemas.
Os programas de melhoria da qualidade têm um aspecto importante: a utilização de
ferramentas que são capazes de diagnosticar problemas, definição dos itens de verificação,
índices e sistemas de medição, descrição de fluxos e padronização de processos.
Todavia, muitos desses programas de qualidade acabam se perdendo em razão da falta
de planejamento adequado e da formação deficiente de uma estrutura para a condução dos
processos de melhoria.
É preciso organizar e conhecer o ambiente em que se trabalha e, para isso, o
Gerenciamento de Processos é uma importante ferramenta que auxilia na definição, análise e
melhoria dos processos da empresa. Uma vez tendo a compreensão do macro-processo, a
identificação de atividades passíveis de melhoria e a interação com os colaboradores será um
 5

passo para a revisão dos processos e definição de padrões, tendo as práticas administrativas
difundidas com mais clareza.
Assim, a unidade SENAC TI poderá atender com mais eficiência o compromisso de
gestão do SENAC/SC, que se baseia na excelência e qualidade de serviço. A identificação
pretendida se faz necessária para que se tenha uma visão de como o trabalho vem sendo
executado e onde se faz necessárias correções e aperfeiçoamentos dos processos.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho está organizado em 4 capítulos, compostos da seguinte maneira:

Capítulo 1 – Introdução: contém o relato da situação da pesquisa, a apresentação dos

assuntos abordados no trabalho, os seus objetivos, sua justificativa, sua metodologia e
estrutura (como o trabalho está organizado).
Capítulo 2 – Revisão de Literatura: fundamentação do estudo, levantando conceitos
teóricos, métodos e instrumentos de análise para aplicação do trabalho; descrevendo e
comparando as abordagens sobre assunto estudado. É dividido em quatro tópicos para
permitir o entendimento e a evolução do trabalho: Gestão da Qualidade; A visão dos
processos nas empresas; o Gerenciamento de Processos; e Métodos de Gerenciamento de
Processos.
Capítulo 3 – Descrição e Análise dos dados: é feita a apresentação dos dados, sua
descrição e análise. É o momento no qual se tem a descrição clara da situação atual ou o
sistema existente na organização, propiciando a identificação da situação-problema. Os dados
obtidos são relacionados com a teoria existente, a fim de possibilitar a verificação dos pontos
críticos, problemas ou descobertas. Este capítulo é dividido em três partes: Caracterização da
organização, onde sem tem o histórico da empresa e onde é feito o seu prognóstico; O
SENAC TI, onde é apresentada a sua estrutura organizacional e o seu negócio; e O
Gerenciamento de Processos no SENAC TI, que apresenta todo o plano para implantação do
Método de Gerenciamento de processos, dando o formato para a execução do trabalho e, por
último, são apresentados os resultados obtidos neste estudo.
 6

Capítulo 4 – Conclusão: Neste capítulo são relatadas as principais percepções e

conclusões sobre os dados e resultados obtidos no trabalho e são apresentadas as
contribuições do trabalho para a organização estudada. Contempla também as dificuldades ou
limitações encontradas para a realização do trabalho, bem como sugestões para trabalhos
futuros.

1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para proporcionar respostas aos problemas que são propostos, utiliza-se a pesquisa
como o procedimento racional e sistemático, que conforme Gil (2002, p.17) é desenvolvida
mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos,
técnicas e outros procedimentos científicos.
A metodologia utilizada para execução deste trabalho iniciou-se com uma
fundamentação teórica, que buscou as informações disponíveis e relevantes sobre a
Qualidade, Serviços, Processos. Portanto, de acordo com Gil (2002, p. 44) este tipo de
pesquisa se enquadra no conceito de pesquisa bibliográfica, desenvolvida com base em
material já elaborado, constituído principalmente de livros, artigos científicos, publicações
periódicas e impressos diversos.
Também se buscou informações nos relatórios emitidos pelo SENAC, caracterizando a
pesquisa como de cunho documental, pois conforme Gil (2002, p.44) as fontes são
diversificadas e dispersas:

Há de um lado, os documentos de “primeira mão”, que não receberam nenhum

tratamento analítico. Nesta categoria estão os documentos conservados em arquivos
de órgãos públicos e instituições privadas. [...] De outro lado, há os documentos de
segunda mão, que de alguma forma já foram analisados, tais como: relatórios de
pesquisa, relatórios de empresas, tabelas estatísticas, etc.

Na pesquisa documental, torna-se necessária a análise de seus dados. Neste trabalho, a

análise quantitativa e qualitativa foi feita em observância aos objetivos e ao plano da pesquisa,
sempre respeitando a relação com a metodologia proposta, a do Gerenciamento de Processos.
 7

Também se caracteriza por ser um estudo de caso, pois conforme Yin (2005, p. 20),
representa a estratégia que permite uma investigação para se preservar as características
holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real – tais como ciclos de vida
individuais, processos organizacionais e administrativos. Gil (2002, p. 54) conceitua este tipo
de pesquisa como sendo o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira
que permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Yin (2005, p.20) afirma ainda que, em geral os estudos de caso representam a
estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se concentra em
fenômenos contemporâneos inseridos na vida real.
A coleta de dados do Estudo de caso foi feita através de análise de documentos,
entrevistas estruturadas e não-estruturadas, depoimentos pessoais, observação espontânea,
observação participante e análise de artefatos físicos (Gil, 2002, p.141). A análise e a
interpretação dos dados coletados foram de teor tanto quantitativo quanto qualitativo, pois se
baseou em técnicas de levantamento estatístico quanto de levantamento de papel e de dados,
conforme Gil (2002, p.141).
 8

2 REVISÃO DE LITERATURA

O próximo tópico analisa os conceitos de Gestão da Qualidade e dos Processos

Empresariais sob a perspectiva de vários autores com o objetivo de fornecer subsídios para a
aplicação do método do Gerenciamento de Processos no SENAC TI.

2.1 A GESTÃO DA QUALIDADE

Voltar a empresa para o cliente é o discurso e o esforço atual da maioria das empresas.
Organizações de padrão internacional buscam constantemente oferecer aos seus clientes,
produtos e serviços de qualidade superior. Em função disso, pretendem assegurar que todos os
esforços de aperfeiçoamento se concentrem em melhorar o grau de satisfação do cliente
externo.
Sob essas condições, cresce a necessidade de implantar um sistema de gestão da
qualidade para adequar as empresas a uma nova realidade do mercado. Há uma freqüência
maior das empresas em buscar o aprimoramento pela qualidade na intenção de redescobrir a
importância da gestão eficaz dos processos como instrumento de diferenciação e luta contra a
concorrência.
Deve-se evitar o conceito que aceita a ocorrência de erros, mesmo que uma única vez.
Isto posto, é indispensável compreender como evitar problemas. Harrington (1993, p.45)
adverte que “prevenção não quer dizer somente prevenir para evitar a repetição de um
problema: é prevenir, antes de tudo que os problemas ocorram”.
Jenkins (1971 apud PALADINI, 1995, p.29) conceitua Qualidade como o grau de
ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer.
A qualidade é o que faz o produto ser desejável para os consumidores. Para que isso
ocorra, os gestores devem considerar uma série de fatores, por exemplo, a estrutura
organizacional, a participação e o engajamento da alta direção, a cultura, os valores e o perfil
da mudança dos colaboradores da empresa.
Juran (1991, p.16 apud PALADINI, 1995, p.44). complementa tal conceito como o
conjunto das atividades através das quais se atinge a adequação do produto ou do serviço ao
uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas.
 9

Paladini (1995) evidencia a estrutura de gestão da qualidade no processo, baseado nos

conceitos básicos da qualidade em termos de processos produtivos, tendo como estratégia o
desenvolvimento de métodos os quais ajudem na redução de desperdícios, falhas ou erros.
Em seguida, prioriza a otimização do processo, desenvolvendo-se atividades para atender
plenamente os objetivos da empresa ao mesmo tempo em que utilizam os recursos da melhor
maneira possível.
Portanto, não há maneira de definir qualidade sem haver associação ao processo de
atendimento ao cliente. Ou seja, se a qualidade começa e termina no cliente, também é
projetada, desenvolvida e gerada no processo. E para se angariar qualidade no processo é
fundamental considerar a amplitude de um programa deste tipo: mesmo sendo fundamentadas
no processo produtivo, as técnicas de Gestão da Qualidade no processo visam a empresa
como um todo.
Os reflexos de sua implantação se estendem por toda a organização, em termos de
ganhos de produtividade ou minimização de perdas e desperdícios, pelo melhor emprego dos
recursos.
O ex-presidente da AT&T, James E. Olson (apud HARRINGTON, 1993, p. 232),
comenta que “muitas pessoas afirmam que qualidade custa muito. Não custa. Na realidade ela
vai te custar menos do que a falta de qualidade”.
Portanto, se torna evidente uma característica da Qualidade, que é a sua abrangência
conceitual. Por isso, é necessário que a empresa tenha foco no o cliente: da etapa de
identificação das necessidades até o processo produtivo.
Os próximos tópicos realizam uma análise em relação à maneira que a Qualidade se
aplica nos Processos Empresariais, ao seu impacto na prestação de serviços e como pode ser
gerada a partir dos recursos que disponíveis.

2.1.1 Gestão da Qualidade no Processo

Uma vez conceituada a qualidade, o próximo passo é analisar como esta será fixada
nos processos empresariais.
Esta etapa do trabalho reduz o universo de análise para o nível de processo. A partir da
caracterização do processo como um dos elementos fundamentais para a produção da
 10

qualidade, analisa-se a gestão da qualidade no processo como um elemento fundamental para

a aplicação do Gerenciamento de Processos.
Paladini (1995) define a Gestão da Qualidade como o direcionamento das ações totais
do processo produtivo para o atendimento do cliente e propõe uma estratégia básica a qual
consiste na melhor organização possível do processo e que se concretiza a partir de três
etapas: a eliminação de perdas, a eliminação das causas das perdas e a otimização do
processo.

Tais etapas se desenvolvem de forma evolutiva. Cada uma visa de alguma forma,
incrementar a adequação do produto ao uso: eliminados os defeitos, garante-se um
produto em condições de ser utilizado; eliminadas as causas, garante-se maior
confiabilidade ao produto; otimizando o processo, garante-se um produto com a
máxima eficiência. (PALADINI, 1995, p.20)

A primeira etapa utiliza ferramentas essencialmente corretivas, não se acrescenta nada

ao processo: objetiva-se simplesmente eliminar as falhas do sistema com ações direcionadas a
elementos específicos do processo. A etapa seguinte envolve atividades de prevenção,
atuando essencialmente nas causas das falhas do sistema. A finalidade é impedir a ocorrência
de circunstâncias ou elementos que possam conduzir a desvios da produção, retirando-se do
processo tudo o que pode interferir nas condições normais do seu funcionamento.
Por fim, a terceira etapa consolida os resultados das fases anteriores, com atividades
destinadas à geração permanente de resultados benéficos à organização: aumento da
produtividade e da capacidade operacional da empresa, melhor alocação e utilização dos
recursos da empresa, racionalização do processo e adequação dos processos aos projetos.
Campos (1992) afirma que a Qualidade Total de um produto ou serviço deve englobar
os seguintes aspectos:

Característica da qualidade do produto ou serviço

QUALIDADE
QUALIDADE TOTAL

que atende ao cliente interno ou externo.

CUSTO Custo do produto ou serviço
ATENDIMENTO Prazo, local e quantidade
Característica que indica o nível médio de
MORAL
satisfação das pessoas do sistema.
Características de segurança que o produto deve
ter em relação ao usuário;
SEGURANÇA
Características de segurança para o empregado
da empregado da empresa.
QUADRO 1 – Abrangência da Qualidade Total
Fonte: Campos (1992)
 11

Ainda conforme Campos (1992, p.9):

Todo processo ou sistema deve garantir a qualidade total para o processo seguinte.
Para que isso ocorra, deve ser praticado o controle da qualidade [...] eliminar a causa
fundamental dos problemas do processo ou sistema (lembrando que problema é
qualquer resultado indesejável da qualidade total).

Para que o funcionamento da empresa possa ser orientado ao atendimento do mercado,

fica evidente que todos estejam envolvidos e inseridos no sistema da qualidade.

2.1.2 Implantação da Qualidade na Prestação de Serviços

Antes de se falar em qualidade na prestação de serviços, é importante esclarecer o

conceito de serviços à luz dos estudiosos no assunto.
Conforme definição de Lovelock & Wright (2003), serviço é um ato ou desempenho
oferecido por uma parte à outra. Os mesmos autores ainda completam:

Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é

essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos
fatores de produção. São atividades econômicas que criam valor e fornecem
benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da
realização de uma mudança desejada no destinatário do serviço (Lovelock &
Wright, 2003, p.4)

Na ótica de Fitzsimmons & Fitzsimmons (2005, p.30), um serviço é uma experiência

perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de co-
produtos.
As diversas definições de serviços encontradas contêm um tema em comum: a
intangibilidade e o consumo simultâneo. Intangível é algo que é experimentado mas não pode
ser tocado ou preservado (Lovelock & Wrigth, 2003, p.17).
Para tanto, Gronroos (1990, p.27 apud FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 2005, p.
30) completa o conceito de serviços como uma atividade ou série de atividades de natureza
mais ou menos intangível que normalmente, mas não necessariamente, ocorre e interações
entre consumidores e empregados de serviços e recursos físicos ou bens e sistemas do
fornecedor do serviço, que são oferecidos como soluções para os problemas do consumidor.
 12

Autores como Olsen & Wyckoff (1978, p.8 apud FITZSIMMONS &
FITZSIMMONS, 2005, p. 30) afirmam que a maior parte dos experts na área de serviços
considera que este setor abrange todas as atividades econômicas cujo produto não é um bem
físico fabricado; geralmente ele é consumido no momento em que é produzido e fornece um
valor agregado em formas – tais como conveniência, diversão, oportunidade, conforto ou
saúde – que representam essencialmente interesses intangíveis do seu primeiro comprador.
Assim, serviços podem ser considerados como atos, processos e o desempenho de
ações.
Mesmo que a qualidade do serviço e a satisfação do cliente sejam conceitos
conjugados, não implicam exatamente a mesma coisa: enquanto que a qualidade do serviço
são as avaliações cognitivas de longo prazo, por parte dos clientes, sobre a entrega do serviço
de uma empresa; a satisfação do cliente é uma reação emocional de curto prazo ao
desempenho especifico de um serviço (Lovelock & Wright, 2003, p.107).
Em serviços, a avaliação da qualidade surge ao longo do processo de prestação do
serviço. Cada contato com o cliente é referido como sendo um “momento da verdade”, uma
oportunidade de satisfazer ou não o cliente. A satisfação do cliente com a qualidade do
serviço pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com as
expectativas do serviço desejado. Quando se excedem as expectativas, o serviço é percebido
como de qualidade excepcional e também como uma agradável surpresa. Quando não se
atende às expectativas, a qualidade do serviço passa a ser vista como inaceitável. Quando se
confirmam as expectativas pela percepção do serviço, a qualidade é satisfatória (Fitzsimmons
& Fitzsimmons, 2005, p. 146).
Uma das formas dos clientes julgarem a qualidade de um serviço, de acordo com
Fitzsimmons & Fitzsimmons (2005) e também de acordo com Lovelock & Wright (2003) é
através das chamadas dimensões da qualidade, que são a confiabilidade, tangibilidade,
sensibilidade, segurança e empatia.
Confiabilidade: capacidade de prestar o serviço com confiança e exatidão. “A
empresa é confiável no fornecimento do serviço, conforme prometido no curso do tempo?”
Tangibilidade: é a condição do ambiente como evidência do cuidado e da atenção aos
detalhes exibidos pelo fornecedor do serviço. “Como são as instalações físicas, equipamentos,
pessoal e material de comunicação do fornecedor do serviço?”
Sensibilidade: “Os funcionários da empresa são prestativos, capazes de fornecer
pronto atendimento?”
 13

Segurança: relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionários, bem como sua

capacidade de transmitir confiança e confidencialidade. “Os funcionários são bem
informados, educados, competentes e dignos de confiança?”
Empatia: é demonstrar interesse, atenção personalizada aos clientes (acessibilidade,
sensibilidade e esforço para entender os clientes). “A empresa de serviço oferece atenção
cuidadosa, personalizada?”
É importante ressaltar que a qualidade deve ser gerada a partir do processo produtivo e
se concretiza quando existe uma estratégia que prioriza a eficiência por um modelo bem
definido de gestão, buscando sempre atender efetivamente à demanda.
Harrington (1997, p. 09) apresenta a seguinte visão sobre a essência da melhoria em
uma empresa:

Não inicie um processo de melhoria para melhorar a satisfação do cliente ou o

moral dos empregados. A melhoria fará isso. Mas a verdadeira razão pela qual você
precisa de um processo de melhoria é aumentar os lucros do desempenho da
organização.

Paladini (1995, p. 47) propõe três modelos básicos de atuação para que se atinja a
atividade-fim do sistema em uma empresa: o processo, o suporte e a interação com o cliente.
Não obstante, o autor acrescenta que tais modelos podem ser mais bem inseridos no esforço
da Qualidade Total se forem estruturados princípios que norteiam sua integração e
funcionamento:

Os princípios são encadeados de forma lógica e evolutiva: começa-se por envolver a

todos no esforço pela qualidade, para que se garanta a participação de todos os
elementos que atuam no processo produtivo; a seguir, integram-se estes elementos
para que possam desenvolver um programa de melhorias contínuas, em um trabalho
único, numa mesma direção: o atendimento às necessidades e expectativas dos
clientes. Para garantir que a direção está correta, abre-se um canal de permanente
contato com os clientes, de forma que as informações partam do mercado e cheguem
ao piso de fábrica.

Organizações, em sua essência, são formadas para prestar serviços aos clientes. Se o
que é pretendido pela organização gira em torno de melhorias nos processos para que os
resultados produzidos sejam os desejados e observados pelos clientes, então isso significa que
acontecerá uma inevitável mudança no ambiente dentro da empresa.
De acordo com Harrington (1997, p.35) o principal ingrediente de qualquer
organização é uma excelente compreensão do cliente e uma estreita relação com o mesmo.
 14

De certa forma, todo o planejamento deve se basear em estreitar cada vez mais essa
relação, pois é isso que gera os meios para a satisfação das necessidades e expectativas dos
demais interessados.

2.2 A VISÃO DOS PROCESSOS NAS EMPRESAS

Muitas empresas anseiam por se organizarem de acordo com a estrutura de processos,

mas ainda não possuem uma noção muito clara dos passos a seguir e das providências a serem
tomadas.
No entanto, Gonçalves (2000a, v.40, n.1, p.15) enfatiza que mudar a estrutura
funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo
andamento do processo, além de reduzir as transferências, maximizar o agrupamento de
atividades e diminuir o gasto de energia.

As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas características

indesejáveis que comprometem o desempenho das empresas: elas priorizam as
funções (áreas verticais) em detrimento dos processos essenciais e exageram na
divisão de tarefas, pois adotam o critério da otimização do funcionamento das áreas
funcionais, o que leva à hiperespecialização. Nessa situação, as empresas têm
estruturas hierárquicas rígidas e pesadas, repletas de “caixinhas” que executam
pedaços fragmentados de processos de trabalho. (GONÇALVES, 2000b, v.40, n.4
p.11)

É perceptível a necessidade apresentada pelos gestores em ter mais esclarecimentos

sobre o assunto, para que sejam aptos e capazes de analisar as vantagens da Gestão por
Processos. Isso porque a organização orientada por processos pressupõe também que as
pessoas trabalhem de forma diferente.
Para tanto, Paladini (1995, p.46) esclarece:

Entende-se por processo o conjunto de homens, equipamentos materiais, métodos,

informações e ambientes, estruturados ao longo de etapas bem definidas, que,
desempenhando tarefas específicas, contribuem para a produção de bens e serviços.
As ações do processo são, assim, decorrentes da integração dos elementos que
constituem o processo.
 15

Harrington (1993, p.7) reforça que, parar de pensar em termos de organização e

começar a raciocinar em termos de processo, implica uma mudança cultural muito difícil e
requer uma profunda alteração na forma de administrar a organização.
A mudança nunca é um processo simples, já que exige muita ponderação, um
planejamento cuidadoso, uma sistemática de implantação sofisticada e uma liderança firme.
Se existe a pretensão de melhorar a organização, deve-se então mudar o ambiente interno para
a geração de resultados os quais se quer atingir. Desta maneira, Harrington (1997, p.35)
manifesta:

Nem tudo é um mar de rosas. Muitas pessoas das bases, irredutíveis, ainda rejeitam
todo o conceito de equipe, mas as coisas estão mudando. Se você quiser que o
trabalho organizado ajude sua organização a melhorar, envolva seus integrantes cedo
no processo de planejamento e mantenha-os informados. Se quiser que eles
concordem com as novas regras de trabalho, sua organização precisa abrir seus
livros a eles, oferecendo os dados sobre custos e lucros.

Nesse sentido, a organização deve aprender a se tornar adaptável às mudanças em seu

ambiente. Mudar processos não é tarefa fácil, demanda tempo, consome recursos e nem
sempre traz benefícios visíveis e imediatos.
O consultor de empresas Paulo Rocha1 declara: “Por causa disso, várias empresas
convivem com vícios de gestão. Não percebem que poderiam fazer muito mais com menos
recursos”.
As empresas são um conjunto de processos, quase tudo o que se faz nelas constitui um
processo. Identificar o processo de maneira característica para se realizar o trabalho é
importante para definir a organização das pessoas e dos demais recursos disponíveis.

2.2.1 Conceito de Processos

Toda Organização é uma coleção de processos que são executados, embora não
estejam documentados em detalhe, eles são conhecidos e executados. Para produzir um bem
ou serviço é necessário construir um processo, mas antes, deve-se levar em conta o conceito, a
importância, a utilidade e a lógica de um processo para uma organização.

1
In: BORGES, Juliana. Reorganizar para crescer. Abril, Rio de Janeiro, dez.2006. Seção PME. Disponível em:
<http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0006/m0119580.html>. Acesso em: 23 dez. 2006
 16

A definição de processo, sob a ótica de Gonçalves (2000a, v. 40, n.1, p.7), é “qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um
output a um cliente específico”. Hammer & Champy (1994 apud GONÇALVES, 2000a, v.40,
n.1, p.7) preferem definir processo como o grupo de atividades realizadas numa seqüência
lógica que objetiva a produção de um bem ou serviço, o qual tem valor para um grupo
específico de clientes.
Harrington (1993, p.10) infere, portanto, que “não existe um produto ou serviço sem
que haja um processo. Da mesma maneira, não existe um processo sem um produto ou
serviço”.
Se as pessoas conseguem aprender a visualizar as estruturas dentro das quais
trabalham, acabam dominando a habilidade de lidar com elas e estar mais propensos às
mudanças.
Daí a importância dos processos: identificar, entender e gerenciar um sistema de
atividades inter-relacionadas contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência. Um
resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são
gerenciadas como um processo.
Segundo Gonçalves (2000b, v.40, n.4, p.10) a análise dos processos nas empresas
implica a identificação de suas inúmeras dimensões: fluxo, seqüência, das atividades, esperas
e duração do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas, relações e dependências entre as
partes comprometidas.
Tendo a identificação das suas dimensões e amplitudes, as empresas podem conhecer
melhor o seu negócio e assim, podem ter uma melhoria de sua produção e atendimento ao
clientes.
Isso implica na obtenção de uma maior vantagem competitiva em relação à
concorrência, uma vez que a empresa passa a ter uma visão mais holística e compreende todos
os que estão envolvidos nos processos, desde os clientes internos aos fornecedores.
Harrington (1993) complementa a definição de processo como toda e qualquer
atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um
cliente interno ou externo, fazendo uso dos recursos da organização parar gerar resultados
concretos.
Paladini (1995) se refere a processo como um conjunto de elementos ao qual se agrega
um aspecto dinâmico: entram insumos; processa-se de certa maneira e obtêm-se algumas
saídas.
 17

O processo é uma definição importante para a empresa uma vez que fundamenta os
meios pelos quais produzirá e entregará seus produtos e serviços aos clientes. Harrington
(1993) corrobora que existem informações essenciais as quais devem ser coletadas e
entendidas antes de se iniciar qualquer análise detalhada de um processo: é preciso entender
quem são os fornecedores das entradas dos processos; quem são os clientes das saídas dos
processos e, finalmente, com que outros processos ele integra.
Gonçalves (2000a, v.40, n.1, p.7) simplifica a idéia de processo como fluxo de
trabalho – com inputs e outputs claramente definidos, com tarefas seqüenciadas e
interdependentes.
Harrington (1991 apud GONÇALVES, 2000a, v.40, n.1, p.7) ratifica: “os inputs
podem ser materiais – equipamentos e outros bens tangíveis, mas também podem ser
informações e conhecimento”.
Tipicamente, as entradas e saídas dos processos empresariais são constituídas por
informações ou serviços e devem ser revisadas para assegurar que não ocorram incoerências
ou omissões graves. Uma vez que elas tenham sido definidas, pode-se identificar quem são os
fornecedores e os clientes.
Para Harrington (1993, p.10), processos empresariais são:

(...) todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos
produtivos. Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas
logicamente as quais fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados
definidos em apoio aos objetivos da organização.

Segundo Keen (1997 apud GONÇALVES, 2000a, v.40, n.1, p.8):

Qualquer trabalho que seja recorrente, que afete algum aspecto da capacitação da
empresa, que possa ser realizado de várias maneiras distintas com resultados
diferentes em termos da contribuição com relação a custo, valor, serviço ou
qualidade e que envolva a coordenação de esforços para a sua realização, também é
considerado como processo empresarial.

Pode-se afirmar que os processos quando bem estruturados viabilizam e sustentam o

ambiente das organizações, integrando pessoas e sistemas numa conjuntura colaborativa. É
em função esta abordagem que o tópico seguinte traz a discussão sobre a hierarquia dos
processos empresariais.
 18

2.2.2 A Hierarquia dos Processos

Antes de detectar as características comuns dos processos, é preciso saber que eles
fazem parte de uma estrutura hierárquica dentro da organização que representa o nível de
detalhamento com que o trabalho é abordado (Vilela, 2000). Neste contexto, corrobora
Gonçalves (2000b, v.40, n.4, p.10):

A idéia de hierarquia é fundamental para a identificação dos processos essenciais e

para a análise sistêmica das organizações. [...] Os processos podem ser agregados
em macroprocessos e subdivididos em sub-processos ou grupos de atividades, e o
nível de agregação mais adequado depende do tipo de análise que se pretende fazer.

Juran (1992, p.232) aponta algumas razões para que haja uma subdivisão nos
processos:

Uma razão forçosa para essa subdivisão é a necessidade de planejamento

simultâneo. A divisão em múltiplas caixas pretas possibilita que os gerentes
designem cada caixa preta a uma equipe diferente, garantindo assim um
planejamento simultâneo, ao invés de seqüencial. Uma outra razão [...] é que ela
permite a flexibilidade na atribuição de responsabilidade.

De acordo com essa idéia, Harrington (1993, p.34) reforça que, para criar um enfoque
em um problema específico ou minimizar o tempo necessário para aperfeiçoar o
macroprocesso, este pode ser subdividido em sub-processos inter-relacionados de forma
lógica, ou seja, atividades seqüenciais que contribuem para a missão do macroprocesso:

a. Macroprocesso

É um processo que envolve mais de uma função da organização e cuja operação tem
impacto significativo nas demais funções da organização. E, dependendo da complexidade do
processo, é dividido em sub-processos. O processo por ser dividido em famílias de causas
(como exemplo, matérias-primas, máquinas, medidas, meio ambiente, mão-de-obra) e
métodos, que são as chamadas fontes de manufatura ou fonte de serviços.
 19

Segundo Juran (1992, p. 231) “o termo macroprocessos refere-se a processos

multifuncionais nos níveis mais altos das hierarquias das empresas”.

b. Sub-processo

É a parte que realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui

para a sua missão. Ou seja, são as divisões do macroprocesso que têm objetivos específicos,
organizado de acordo com as funções, recebendo entradas e gerando saídas num único
departamento. Por conseguinte, todo macro ou sub-processo é formado por um determinado
número de atividades (Vilela, 2000).

c. Atividade

É tudo que ocorre dentro de cada processo. É uma ação necessária para produzir um
resultado em particular.
As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas e são constituídas por um
determinado número de tarefas. Cruz (1998) classifica as atividades em transversais,
secundárias e principais.
As atividades transversais são o conjunto de especialidades executadas em única
operação e visa resolver problemas de caráter temporário ou provisório pois não agregam
valor algum e consomem recursos variáveis.
As atividades secundárias são aquelas que não estão diretamente envolvidas com a
produção do bem ou serviço que a organização oferta.
Existem para permitir que as atividades principais possam ser executadas com o
mínimo de pressão possível, além de providenciarem todas as condições de operacionalidade
necessárias às atividades principais com antecedência.
As atividades secundárias se dividem em infra-estrutura, recursos humanos,
tecnologia, compras e qualidade.
As atividades principais são aquelas que participam diretamente na criação do
produto ou serviço objeto do processo. São exemplos as atividades de logística, produção,
vendas e serviços e ainda são divididas em:
 20

Atividades críticas: são cruciais, pois dão integridade ao processo e ao seu resultado.
Alguns fatores que a tornam crítica são: o tempo de início, a criticidade da matéria-prima e do
equipamento, o tempo de produção e o tempo de término.
Atividades não críticas: são as que, embora sejam imprescindíveis para que o processo
possa alcançar o resultado esperado, não tem os predicados que as tornariam críticas. Podem
ser realizadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis e costumam a serem divididas
conforme suas características: paralelismo, exclusividade, tempo de início diverso e tempo de
término diverso.
Sob o ponto de vista da aplicação do conceito de processos, Almeida (1993 apud
VILELA, 2000, p.48) diz que as atividades, por fim, devem ser independentes e repetitivas;
receber produtos parciais mensuráveis; modificar o produto parcial recebido (agregar valor) e
gerar produtos também mensuráveis.

d. Tarefa

As atividades de cada processo ainda podem ser divididas em um nível mais

detalhado, isto é, em tarefas. Cameron et al. (1995 apud GONÇALVES 2000a, v.40, n.1, p.8)
utiliza o termo “processo de trabalho” para esclarecer o conceito de tarefas:

O processo de trabalho é a maneira particular de realizar um determinado conjunto

de tarefas, também levando em conta a quantidade de pessoas envolvidas, a
distribuição do trabalho entre elas, a tecnologia empregada, os indicadores de
eficiência e os resultados esperados.

As tarefas podem ser somente um elemento ou podem ser um subconjunto de uma

atividade; e são executadas por indivíduos ou por pequenas equipes, constituindo os menores
enfoques do processo. Geralmente uma tarefa está relacionada ao modo que um item
desempenha uma responsabilidade específica. As tarefas são compostas por procedimentos e
se classificam em rotineiras ou não-rotineiras. Procedimentos são a forma específica de se
executar o trabalho, indicando quando deve ser iniciado, por qual evento, de qual forma e com
que ferramenta. Os procedimentos formais indicam para o responsável pela atividade ou
tarefa a maneira, o tempo e a ferramenta para realizar o trabalho; enquanto que os processos
informais formam um conjunto de práticas não descrito nem determinado que o ocupante de
um posto incorpora à realização de seu trabalho (CRUZ, 1998, apud VILELA, 2000, p.48).
 21

Em função disso, Harrington (1994) estabelece uma hierarquia do processo, partindo

do processo e se desmembrando até o nível de tarefas que são as unidades mínimas da
organização horizontal:

FIGURA 1: Hierarquia de processos

Fonte: Harrington (1994, p.34)

O entendimento desta hierarquia deve respeitar um tempo de ciclo, conforme ressalta

Cruz (1998 apud VILELA, 2000, p.48):

Todo processo, atividade ou tarefa possui um tempo de ciclo, que é o tempo

necessário para a sua execução, sendo composto por tempos de início, meio e fim
de uma parte executável. Estes tempos podem variar em função de uma série de
fatores e compreender a eficiência do processo, além da produtividade e da
lucratividade da organização.

A partir de então, é possível identificar os fluxos dos processos da organização bem

como entender como eles se inter-relacionam até gerar suas saídas para clientes ou para outros
processos. Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organização vertical, resulta
em muitas lacunas e superposições, e encoraja sub-otimização, gerando uma influência
negativa na eficiência e na eficácia do processo.
 22

Nesse ínterim, sabe-se que a maioria das empresas adotam uma estrutura funcional,
com setores agrupados por atividades tem seus processos fluindo na horizontal enquanto que a
perspetiva é adequar a estrutura funcional aos fluxo de processo.

2.2.3 Funções versus Processos

O método do Gerenciamento de Processos pode ser aplicado em qualquer empresa,

por isso tem sido citado como uma ferramenta bastante eficaz para agregar valor aos produtos.
Busca como meta final a desfuncionalização da organização. Como isto não pode
acontecer da noite para o dia, seu objetivo é continuar quebrando os desvios funcionais sobre
os quais a maioria dos gerentes e executivos opera; e conduzir, cada vez mais, a operação dos
negócios para uma orientação de processos ou horizontalização.
No entendimento de Band (1997 apud EVANGELISTA, 2000), enquanto os processos
são conjuntos de atividades que ocorrem naturalmente e constituem a própria empresa,
funções são estruturas lógicas usadas para decompor os processos em partes gerenciáveis.
Não obstante, Hammer & Stanton (1999 apud GONÇALVES, 2000b, v.40, n.4, p.9)
atentam que “ao procurar estruturar-se por processos, as empresas acabam descobrindo que é
impossível sobrepor um processo integrado a uma organização fragmentada pelo desenho
funcional tradicional”.
Isso significa que as empresas acabam percebendo a complexidade em mudar uma
estrutura de organização orientada por tarefas para uma estrutura de organização orientada por
processos, sendo importante certificar que a empresa não tomará quaisquer iniciativas que
impliquem na perda de tempo, esforço e dinheiro.
Enquanto a maior parte das empresas se organiza em grupos funcionais verticais, com
setores agrupados por atividades – como, por exemplo, marketing ou finanças – os processos,
as informações e os subprodutos fluem na horizontal.
Para autores como Rummler & Brache (1992), o problema com a visão funcional é
que ela promove uma mentalidade de "silo”2, que freqüentemente coloca uma função contra a
outra.

2
Armazém, em forma de torre, para substâncias sólidas. Fonte: FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário Aurélio da
Língua Portuguesa. 3 ed. Curitiba: Positivo, 2004.
 23

Quando isso acontece, cada departamento tenta otimizar seu próprio desempenho. Em
vez disso, os autores sugerem que a empresa deve ser vista como um conjunto de processos
inter-relacionados que compartilham a meta comum de fornecer uma resposta eficiente e
eficaz às necessidades do cliente.
Esses silos geralmente impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados
entre funcionários de níveis mais baixos, exigindo a presença dos gestores ou dos
responsáveis para resolver tais assuntos.

Essas “estruturas altas e grossas” impedem que os assuntos interdepartamentais

sejam resolvidos por aqueles que estão na parte baixa ou média do silo. Os assuntos
dependem de ir subindo até o topo, pois estas estruturas não têm janelas ou portas
alternativas. Quando a questão é inter funcional, o gerente do alto de um silo discute
e resolve com o gerente do alto do outro silo, sendo que muitas vezes os
funcionários acabam se sentindo como meros implementadores e fornecedores de
informação. Além disso, o tempo de processamento do pedido do cliente pode ser
mais demorado (UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINAS, 2006, P.7)

A fonte dos problemas nas empresas nesse cenário globalizado e competitivo é a sua
organização em forma de “castelos”, onde cada administrador tem a responsabilidade por uma
parte da empresa e não pelo resultado final. Hammer3 exemplifica que:

Nas empresas de hoje, um pedido pode passar por 25 departamentos. Mas quem é o
responsável pelo processo de atendimento de um pedido? Ninguém. Só 20% das
companhias americanas administram esse procedimento como um todo, do início ao
fim e possuem processos de gerenciamento completos.

Neste caso, o fluxo de trabalho passa de um departamento para outro, sendo que cada
um foca somente suas próprias metas e medidas, causando problemas4:

 As transferências de fluxo de trabalho são lentas, aumentando o tempo necessário

para a sua conclusão;
 Ocorrem erros de comunicação entre os departamentos, provocando falhas no
trabalho gerado;
 Nem todas as tarefas precisam percorrer todas as etapas do procedimento;

3
HAMMER, Michael. É preciso pensar no todo. In: EXPOMANAGEMENT, 2., 2002. São Paulo. Anais eletrônicos...São Paulo: HSM On-
line, 2002. Cobertura de eventos.
4
LABORATÓRIO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (LGTI). Organização por Processos: definições e questões
básicas. Florianópolis: [2000]. Disponível em < http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em 21 mai. 2007
 24

 Na ocorrência de erro nas atividades anteriores, é preciso retornar ao departamento

que executou a tarefa e corrigi-la, sendo um retrabalho;
 Cada função ou departamento em suas regras e controles, não estando relacionados
à satisfação do cliente.

De acordo com Paulo Rocha5, a forma vertical, que é como a maioria das empresas
está estruturada, também se apresenta como uma barreira a ser vencida pois isso dificulta o
entendimento do negócio como um todo, além de enclausurar as pessoas numa visão
fragmentada, muitas vezes desconectadas da realidade.
Enquanto isso, Rummler & Brache (1992) defendem que a visão horizontal da
organização permite a visão de como o trabalho é feito por processos que transpõem as
fronteiras organizacionais.
Desta forma, é preciso rever a estrutura funcional e começar a pensar na organização
em termos de processo, pois assim é possível otimizar processos empresariais pela relação
entre as funções de cada departamento.
Gonçalves (2000b, v.40, n.4, p.12) reforça que tentar enxergar o funcionamento das
empresas do ponto de vista dos processos é mais eficaz maneira de escapar da “abordagem
das chaminés” – mencionada por muitos autores como uma das mais evidentes características
das estruturas organizacionais convencionais e cujo nome foi adotado pela semelhança gráfica
dos organogramas, típico de empresas que possuem as chaminés de fábricas.
A organização orientada por processos pressupõe que as pessoas trabalhem de forma
diferente (Gonçalves, 2000b, v.40, n.4, p.11):

Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a organização por processos

valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a
vontade de fazer um trabalho melhor. Ela projeta e mensura cuidadosamente seus
processos e faz com que todos os funcionários entendam e se responsabilizem por
eles, possibilitando o desenvolvimento de um sentimento de propriedade do
processo. As pessoas cumprem as tarefas, mas têm uma visão mais ampla e pensam
a respeito dos processos.

Esta estrutura pode ser melhor visualizada na fig.2, a qual reforça o emprego dos
objetivos externos, o agrupamento dos empregados e dos recursos para a produção de um
trabalho completo, fazendo com que a informação flua diretamente para onde é necessária,
sem o filtro da hierarquia.

5
In: BORGES, Juliana. Reorganizar para crescer. Abril, Rio de Janeiro, dez.2006. Seção PME. Disponível em:
<http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0006/m0119580.html>. Acesso em: 23 dez. 2006
 25

FIGURA 2: Visão processual da organização

Fonte: Vilela (2000, p.34)

Muitas organizações estão adotando a estrutura baseada em processos. Danverport

(1994 apud GONÇALVES, 2000b, v.40, n.4, p.10) comenta a dificuldade de se ter uma
organização totalmente processual e propõe a combinação de estruturas processuais e
funcionais para possibilitar uma interface entre processos e funções, pois, se não houver
cuidado, a mudança de estruturas funcionais para estruturas fundadas em processos pode ser
resumir em trocar as “chaminés” por “túneis horizontais”.
O quadro 2 vem mostrar as diferenças básicas entre as estruturas funcional e
processual.
 26

ESTRUTURA FUNCIONAL ESTRUTURA PROCESSUAL

 Desenvolvimento e utilização de
habilidades especializadas
 Divisão efetiva do trabalho em termos de
custos
 Economia de escala em instalações e
equipamentos
 Controle e coordenação centralizados
 Carreira bem definida para os especialistas
funcionais
 Foco mais direcionado aos clientes
 Melhor coordenação e integração do
trabalho
 Tempo de respostas mais rápido
 Antecipação e controle das mudanças
 Preparação para mudanças complexas
 Gerenciamento efetivo das relações de
trabalho
 Visão sistêmica das atividades
 Prevenção de erros
 Maior engajamento dos funcionários

QUADRO 2 – Estrutura Funcional x Estrutura Processual 6

Ciente das vantagens e desvantagens das estruturas organizacionais abordadas, cabe

aos administradores analisar as respostas obtidas quando feitas as seguintes indagações7:
 Como as pessoas trabalham num processo;
 A quem elas respondem;
 Como se coordena o trabalho realizado no processo;
 Como avaliar a adequação e o desempenho das pessoas na organização por
processos;
 Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas;
 Como prepará-las para as mudanças.

A decisão das empresas em funcionar por processos requer a adoção de novas formas
de gerenciamento e execução do trabalho, para que consiga se aproximar de uma estrutura de
organização por processos. As mudanças que surgirão a partir da decisão por processos serão
discutidas no tópico seguinte.

6
Adaptado do material do curso de Organizações e Métodos, cfe. LABORATÓRIO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
(LGTI). Organização por Processos: definições e questões básicas. Florianópolis: [2000]. Disponível em
<http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE.1.htm>. Acesso em 21 mai. 2007
7
Idem, Ibidem.
 27

2.2.4 Decisão por processos: preparação para as mudanças

Sabe-se que é possível para qualquer empresa mudar sua estrutura para se aproximar
de uma organização por processos, caso isso seja considerado e apropriado. Mas, nem sempre
essa transição é rápida e tranqüila.
Os consultores da empresa Coopers & Librand (Band, 1997 apud EVANGELISTA,
2000, p.67) apontam que:

Mudança é abandonar os comportamentos, atitudes e formas de trabalho existentes e

estabelecer novos comportamentos, atitudes e métodos de trabalho que alcancem os
resultados de negócios desejados. É um processo de passar do velho para o novo, do
estado presente ou como as coisas são, para o estado futuro desejado, ou como as
coisas serão.

Entretanto, antes de se repensar a organização do ponto de vista de sua estrutura, deve

haver uma preocupação em analisar o negócio da empresa, descobrir se a sua definição é
adequada e se é o objetivo da empresa, podendo, assim chegar a uma definição do que a
empresa quer ser e aonde quer chegar.
Mudar processos é uma tarefa trabalhosa, demanda tempo, consome recursos. A
mudança é um processo lento e algumas vezes doloroso, podendo ocorrer de forma gradual ou
até mesmo de forma mais radical. A principal razão desta demora no processo se relaciona à
modificação cultural da organização.
Paulo Rocha8 indica as principais fases para se refazer os processos de uma empresa:

O PASSO-A-PASSO DA MUDANÇA
Quem convocar O que diagnosticar Como remediar Resultados
Formar equipes com A equipe deve eleger A equipe escalada Estabelecer formas
pessoas das várias dois ou três processos deve analisar cada de medir a eficiência
áreas envolvidas na críticos, em que as processo escolhido, do desempenho das
tarefa que será mudanças são discutir exatamente o pessoas, dos métodos
consertada. urgentes, que pode ser feito e das ferramentas de
As decisões não considerando a para melhorá-los e trabalho, antes e
devem ser tomadas relevância para o estabelecer novas depois da mudança.
por um único negócio principal da práticas.
departamento. empresa.

QUADRO 3 – Principais fases para reformulação dos processos

Fonte: Portal Exame, dez.2006.

8
In: BORGES, Juliana. Reorganizar para crescer. Abril, Rio de Janeiro, dez.2006. Seção PME. Disponível em:
<http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0006/m0119580.html>. Acesso em: 23 dez. 2006
 28

No próximo tópico, será feita uma breve análise pautada nas abordagens de diversos
autores sobre o método do Gerenciamento de Processos e, em seguida, serão fornecidos os
seus conceitos e aplicações.

2.3 O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Ao analisar um processo, a equipe responsável deve partir sempre da perspectiva do

cliente, seja ele interno ou externo, para atender as suas necessidades e preferências. Isto é, o
processo começa e termina no cliente, como é sugerido pela abordagem da Gestão da
Qualidade.
Dentro dessa linha, cada etapa do processo deve agregar valor para o cliente, caso
contrário será considerado desperdício, gasto, excesso ou perda. E isso representaria redução
de competitividade e justificaria uma abordagem mais enérgica de mudança.
O Gerenciamento de Processos visa o compromisso constante para promover o
aperfeiçoamento da empresa, valorizando as atividades que agregam valor ao produto.
Na visão de Selig (1993 apud NERES, 1998), a gerência dos processos considera que
todos os processos de uma organização afetam de alguma forma a qualidade final de seu
produto.
Isso se deve ao fato do gerenciamento de processos ser capaz de analisar e identificar
todas as atividades de um processo, separando-as em atividades agregadoras e não
agregadoras de valor.
As atividades agregadoras de valor são as que apresentam alguma relação direta entre
produto e processo produtivo, além de serem reconhecidas pelo consumidor a partir da análise
do produto; enquanto que as atividades não agregadoras de valor são as que, mesmo sendo
cruciais para que o processo possa alcançar o resultado esperado, não têm as condições que as
tornariam críticas.
Pinto (1993 apud SILVA, 2000, p.42) considera o Gerenciamento de Processos como
a metodologia empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos
processos críticos da empresa, com a finalidade de atingir as condições ótimas para o cliente.
 29

O seu objetivo, então, é garantir o funcionamento dos processos produtivos de maneira

a atender as necessidades dos clientes.
A empresa IBM (1990, apud SILVA, 2000, p.45) conceitua o gerenciamento de
processos como o conjunto de pessoas, equipamentos, informações, energia, procedimentos e
materiais relacionados em atividades para produzir resultados específicos, baseados nas
necessidades e desejos dos consumidores.
O objetivo do gerenciamento de processo é procurar entender as funções de cada setor
da empresa e propor parceria entre eles, tornando a organização compreendida diretamente
com os consumidores e fornecedores internos e externos, como forma de melhorar a
integração horizontal por meio de processos.
Varvakis et al. (1997 apud NERES, 1998) corrobora que Gerenciamento de Processos
é a definição, análise, e melhoria contínua de processos, com o objetivo de atender às
necessidades e expectativas dos clientes.
Harrington (1993, p. 24) defende uma metodologia de gerenciamento de processos
com foco em processos empresariais, o Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE):

O APE é uma metodologia sistemática para auxiliar uma organização a fazer

importantes avanços na maneira de operar seus processos empresariais. [...] por se
concentrar na eliminação do desperdício e da burocracia. Fornece um sistema que
vai auxiliá-lo a tornar suas operações mais simples e corretas, assegurando, ao
mesmo tempo, que seus clientes internos e externos passem a receber produtos ou
serviços de qualidade excepcional.

Verifica-se que as empresas têm pouco conhecimento sobre a definição de

Gerenciamento de Processos, do mesmo jeito não têm entendimento claro da maneira que
pode ser realizado e acompanhado até que se possa obter resultados palpáveis.

2.3.1 Conceitos fundamentais para o Gerenciamento de Processos

Existem alguns conceitos subjacentes ao Gerenciamento de Processos que contribuem

para o entendimento da aplicação desta metodologia, são eles:
Sistema: “são os controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja
operando de modo eficiente e eficaz” (Harrington, 1993, p.10).
 30

Cliente: A caracterização dos clientes serve para identificar os fornecedores e para

dividir os clientes interno e os clientes externos, a fim de disseminar aos colaboradores a
importância do atendimento pleno das necessidades destes clientes.
Conforme, Juran (1992, p.8) cliente “é qualquer pessoa que seja impactada pelo
produto ou processo”. É a razão de ser de toda e qualquer atividade executada, por isso nunca
deve haver processo sem cliente.
Clientes externos, na visão de Lovelock & Wright (2003, p.G-II), são funcionários que
são destinatários dos serviços de um fornecedor interno (outro funcionário ou departamento)
como fator necessário ao desempenho de seus cargos. E os clientes internos são os próprios
empregados da organização.
Desta forma, Gonçalves (2000b, v.40, n.4, p. 10) ratifica:

[...] o cliente está no centro das organizações por processos, e o objetivo final dessas
empresas é oferecer para o cliente mais valor, de forma mais rápida e a um custo
mais baixo.

Fornecedor: Conforme o Art. 3º da Lei nº 8.078/90 do Código de Defesa do

Consumidor, é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem
como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produção, criação,
construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de
produtos ou prestação de serviços.
Produtos: são os resultados finais do processo de entrega de serviços ou de produção
conforme percebidos e valorizados pelos clientes.
Insumos: são todos os recursos necessários para criar ofertas de serviços (força de
trabalho, matéria-prima, energia e capital).
Após o entendimento das partes e dos recursos envolvidos no processo, os gestores
passam a ter uma base para poderem definir os critérios que embasarão a escolha dos
Processos Críticos.

2.3.2 A Escolha dos Processos Críticos

O gerenciamento de processos analisa profundamente todas as entradas e saídas dos

processos, bem como suas finalidades, deficiências e valor agregado à organização. Através
 31

de uma análise profunda dos seus processos e da identificação dos processos críticos, procura-
se determinar as principais deficiências desses processos e as sanar pela implantação de ações
de melhoria.
Juran (1992, p. 233) define processo crítico como “projetos que representam sérios
perigos à vida humana, à saúde e ao meio ambiente, ou que podem causar perdas de grandes
somas de dinheiro.”
Tradicionalmente, a escolha dos processos críticos para iniciar o gerenciamento de
processos é adaptada a uma matriz que apresenta os principais processos organizacionais e,
com base em alguns critérios definidos pelo administrador, são escolhidos os considerados
críticos.
Normalmente se escolhem processos que apresentam deficiências em algumas
medidas financeiras ou de qualidade, de produção ciclo ou produtividade, melhorando os
processos já existentes.
De acordo com Harrington (1998), é complicado escolher o processo crítico a ser
analisado, deve-se tomar como críticos os processos que geram insatisfação para a gerência,
para os funcionários e, principalmente, para os clientes.
Os critérios apontados por Harrington (1998) para a escolha dos processos críticos
estão nas atividades que representam fatores críticos para os demais setores da organização,
nas atividades que consomem muitos recursos, nas que prejudicam o macroprocesso e nas que
representam risco ao funcionário.
Alguns autores como Garvin (2002) trazem uma visão pragmática do assunto, no
sentido de que a busca da excelência em todas as dimensões da qualidade pode ser uma
armadilha, podendo daí advir perda de foco do sistema, levando a organização a obter
excelência em pontos competitivamente irrelevantes. De nada adianta concentrar esforços e
recursos em processos que não sejam importantes para a concretização dos objetivos e
estratégias da organização.
O Gerenciamento de Processos está atrelado à Qualidade e Melhoria Contínua, uma
vez que resume claramente os objetivos dessa metodologia, permitindo definir e analisar os
processos críticos do sistema de produção e propondo soluções para a busca permanente da
satisfação do cliente.
O grande desafio é descobrir quais são as atividades que levam aos resultados
esperados pelos gestores e quais são os processos que devem ser escolhidos como relevantes,
tendo em vista que os resultados terão impacto sobre a unidade de negócios e influenciarão os
objetivos do planejamento estratégico da organização.
 32

É possível identificar os defeitos dos processos internos que têm a chance de afetar de
maneira negativa os custos, a capacidade de resposta ou o nível de satisfação dos clientes,
para poder desenvolver medidas que permitam oferecer produtos e serviços de qualidade
superior aos dos seus concorrentes.
O próximo tópico apresenta as metodologias de Gerenciamento de Processos que
buscam a otimização dos processos com ênfase na melhoria contínua.

2.4 MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

A importância do gerenciamento de processos para as empresas se justifica em razão

de garantir maior competitividade através do contínuo aperfeiçoamento dos seus processos,
uma vez que proporciona uma metodologia estruturada para a busca da melhoria contínua.
Existem diversas abordagens para o gerenciamento de processos, mas não apresentam
grandes diferenças entre si. A essência dessas abordagens é a melhoria contínua, buscando
sempre a otimização dos processos organizacionais:

CONHECER
OS IDENTIFICAR CAPTURAR
PROCESSOS MELHORIAS MELHORIAS

FIGURA 3: Esquema dos fundamentos básicos do Gerenciamento de Processos

Fonte: Evangelista, 2000

Os próximos tópicos analisam as metodologias apresentadas: O Aperfeiçoamento de

Processos conforme Harrington (1993) e o Gerenciamento de Processos conforme Pinto
(1993).
 33

2.4.1 O Aperfeiçoamento dos Processos Empresariais segundo Harrington (1993)

Em muitas organizações, verificam-se muitos grupos de trabalhado exercendo suas

atividades de maneira isolada, sem atentar que estas atividades, por natureza, são
interdependentes, pois fazem parte de um sistema organizacional. As pessoas realizam seu
trabalho, porém em alguns casos, se concentram em suas funções no objetivo de cumprir ou
ultrapassar suas metas, sem se preocupar ou sem entender como suas atividades afetam o
todo.
Complementando o pressuposto da Qualidade Total, Harrington (1993, p.18) elucida a
importância do Aperfeiçoamento dos Processos Empresariais (APE), cujos objetivos são:

 Tornar os processos eficazes, produzindo os resultados desejados;

 Tornar os processos eficientes, minimizando o uso dos recursos;
 Tornar os processos flexíveis, deixando-os capazes de se adaptar às necessidades
variáveis do cliente e da empresa.

Varvakis et al. (2000 apud SILVA, 2000, p.47) considera que os processos possuem
algumas características que dão suporte à utilização do Aperfeiçoamento de Processos,
identificando as áreas que poderão ser melhoradas e fornecendo bases para definição de metas
de aperfeiçoamento e avaliação de resultados:

 Fluxo de valor: transforma as entradas em saídas, utilizando os recursos da empresa;

 Eficácia: grau com que as expectativas dos clientes são atendidas;
 Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída;
 Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada em saída;
 Custos: recursos despendidos no processo.

O aperfeiçoamento de processos exige que se faça uma revisão da estrutura

organizacional da empresa, a partir de uma análise de todas as atividades que compõem cada
processo. Objetiva a definição das atividades que agregam valor e a sua adequação às
necessidades da empresa e às necessidades dos clientes internos e externos.
A complexidade da maioria dos processos requer que as atividades de
aperfeiçoamento sejam planejadas de forma a facilitar a organização do trabalho em equipes.
 34

Naturalmente, o comprometimento dos gestores com os esforços de aperfeiçoamento é

determinante para o seu sucesso.
Harrington (1993) propõe a formação de uma Equipe Executiva de Aperfeiçoamento
(EEA), a qual fica incumbida pela definição das estratégias e pelo gerenciamento das
atividades de aperfeiçoamento; pela indicação de um defensor do aperfeiçoamento, a quem
caberá impulsionar as atividades, sendo um ela entre a Equipe Executiva e as Equipes de
Aperfeiçoamento (EAP), que serão administradas pelos líderes ou donos dos processos.
Para a aplicação do APE é importante conhecer o consumo dos recursos atrelado aos
processos, para análise do valor agregado ao produto.
Portanto, Harrington (1993) ressalta que a meta da organização deve ser assegurar,
tanto quanto possível, que o valor real seja agregado em cada atividade. “De maneira ideal,
esse valor agregado deve ser igual ou maior que os custos incorridos” (Harrington, 1993,
p.168).
O tópico seguinte mostra os passos para se implantar o método proposto pelo autor.

2.4.1.1 Implementação do APE

A ferramenta de Aperfeiçoamento de Processos de Harrington (1993) é dividida em

cinco fases, cada uma com objetivos básicos que são alcançados após a execução de um
conjunto de atividades, estruturado da seguinte forma:

Fase 1: Organização

O principal objetivo desta fase é assegurar o sucesso da implantação da metodologia,

através da liderança, entendimento e comprometimento.
Para se iniciar o aperfeiçoamento do processo é importante estabelecer o perfeito
entendimento das ações necessárias para o seu desenvolvimento, ter a certeza de que todos
estarão envolvidos e comprometidos com as metas propostas pela organização e selecionar
líderes para as equipes que irão organizar o aperfeiçoamento.
 35

Consiste na determinação e na comunicação dos objetivos do aperfeiçoamento de

processos, divulgação de seus conceitos, seleção dos processos críticos e identificação dos
donos dos processos e respectivas equipes de trabalho. A seleção dos processos críticos é
fundamental, sendo que, escolhas erradas podem levar ao abandono do projeto.

Fase 2: Compreensão dos processos atuais

Esta fase objetiva o entendimento dos processos atuais em todas as suas dimensões.
Nela deve ser obtido o maior número de informações sobre como os processos são
operacionalizados naquele momento.
Algumas características dos processos precisam ser claras: os métodos utilizados para
transformar as entradas em saídas (fluxo); em grau as expectativas dos clientes estão sendo
atendidas (eficácia); o nível de utilização de recursos (eficiência), o tempo de ciclo e o custo.
Aqui também são definidos o escopo, a missão e as fronteiras dos processos, assim
como a representação gráfica das suas atividades através dos fluxogramas, que fornecem uma
visão detalhada do seu funcionamento interno e dos inter-relacionamentos com os demais
processos do sistema. Devem ser identificadas as divisões dos processos até um nível que
permita a análise eficiente das atividades componentes dos processos.
Este procedimento permite, segundo Harrington (1993), que se minimize o tempo
necessário para aperfeiçoar o macro-processo e dar um maior enfoque aos problemas que
tenham maior representatividade para o todo.
A seleção dos processos críticos para posterior aperfeiçoamento é feita nesta fase,
onde são detalhadas suas atividades e onde é feita a escolha dos processos críticos prioritários
que serão trabalhados. Harrington (1993) afirma que os processos críticos prioritários podem
ser escolhidos se levando em consideração os seguintes fatores:

- Ter o maior número de problemas;

- Ser mais importante para o desempenho dos serviços;
- Estar voltado ao atendimento do cliente;
- Gerar maior lucratividade;
- Gerar maiores custos;
 36

Fase 3: O Aperfeiçoamento de processos

Após a definição das etapas de cada processo, dos seus respectivos clientes e
fornecedores na etapa anterior, esta fase objetiva a maximização da sua eficiência, eficácia e
flexibilidade através da identificação de oportunidades de melhoria, erros e retrabalhos que
estejam ocorrendo.
Nesta etapa é necessário garantir que os problemas detectados sejam exaustivamente
analisados e que alternativas sejam formuladas com base na sua viabilidade técnica e
econômica.

Fase 4: Medição e controle

Esta fase tem o objetivo de implementar um sistema de controle do processo que

possibilite um aperfeiçoamento contínuo.
Uma das razões fundamentais para a adoção de um sistema de controle é identificar e
priorizar o aperfeiçoamento do processo e as oportunidades de mudança. As medições dão às
pessoas o sentimento de realização, através de um feedback imediato e significativo.
O feedback permite que ações sejam tomadas em função dos resultados e que os
eventuais problemas detectados sejam corrigidos. Mas a implementação desses controles só
tem sentido quando efetuada em todas as etapas do processo, pois a medição de desempenho
realizada apenas sobre os resultados fornece muito pouco feedback sobre as atividades
individuais.
A equipe de aperfeiçoamento de processos deve estabelecer pontos de medição
próximos a cada atividade, de modo que as pessoas que realizam cada uma delas recebam um
feedback direto, imediato e relevante
 37

Fase 5: Aperfeiçoamento contínuo

As mudanças a que as organizações estão expostas exigem um elevado grau de

agilidade de resposta para que as mesmas mantenham-se competitivas. Neste contexto os
processos devem melhorar continuamente, o que requer um eficiente sistema de
realimentação.
Para Harrington (1993), aperfeiçoar um processo não implica necessariamente em
aumento de trabalho, mas sim a eliminação de atividades que não tenham um sentido em si, a
remoção de obstáculos que impedem o bom desempenho, a realização do trabalho de maneira
mais fácil e eficiente, sem cometer erros e o entendimento do processo e suas saídas.

2.4.1.2 Considerações sobre a metodologia do APE

O APE assegura o uso eficaz e eficiente dos recursos, sendo uma estratégia disponível
para tirar máximo proveito dos processos e gerar o máximo de benefícios para a empresa;
além de permitir que as atividades se relacionem com mais interatividade.
A abordagem do APE auxilia no controle dos processos empresariais, uma vez que os
processos podem e precisam sofrer tal controle, evitando os descumprimentos de prazos e a
perda de clientes, e permitindo o aproveitamento das oportunidades de novos negócios.
Keen (1997 apud GONÇALVES, 2000a, v.40, n.1, p.17) confirma a influência do
aperfeiçoamento de processos na vantagem competitiva sustentada na empresa,
fundamentando-se nas seguintes razões:

 Aumenta a plasticidade organizacional: a mudança organizacional era a exceção, as

empresas agora precisam ser flexíveis e capazes de se ajustar permanentemente;
 A economia e a natureza das mudanças mudaram e o que era possível conseguir com
ajustes incrementais, passou a exigir transformações radicais;
 Aperfeiçoa as possibilidades dinâmicas da empresa, rotinas organizacionais que
afetam a coordenação das atividades;
 Reduz os custos de coordenação e transação no funcionamento da empresa.
 38

Este entendimento sobre as vantagens das organizações que adotam o aperfeiçoamento

de processos vai ao encontro do que Harrington (1993) propõe:

 A organização aumenta a concentração no cliente;

 A organização pode prever e controlar as mudanças;
 Obtém vantagem competitiva, pelo melhor uso dos recursos;
 Tem uma visão sistemática das suas atividades;
 Administra melhor as interações dos processos;
 Mantém a atenção no processo;
 Previne erros, apontando como ocorrem e definem um método para corrigi-los;
 Compreendem como os inputs (entradas) se transformam em outputs (saídas);
 Desenvolvem um sistema de controle.

Uma vantagem específica pode ser obtida e explorada pelas empresas que decidem
investir no aperfeiçoamento dos processos, quando cuidadosamente escolhidos. Mas, muitas
vezes os resultados são frustrantes em termos de processos individuais assim como em termos
de resultados globais. Assim, Hall et al. (1993, apud GONÇALVES, 2000a, v.40, n.1, p.17)
observa que:

A experiência tem mostrado que o aperfeiçoamento de processos errados pode levar

ao paradoxo dos processos: as empresas podem ter mau desempenho e até mesmo
falir ao mesmo tempo que esforços de melhoria de processos estão sendo feitos para
melhorar dramaticamente a eficiência por meio da economia de tempo e dinheiro e
melhorando a qualidade do produto e o serviço ao cliente.

Deduz-se que diversas empresas realizaram esforços para aperfeiçoar seus processos, o
que não significa que se tornaram centradas nos seus processos nem que estejam atuando com
eficiência. Ao mesmo tempo, não quer dizer que estejam obtendo a eficácia nem que estejam
focando seus recursos e esforços no cliente.
A falta de um esclarecimento sobre a definição de processo e a sua aplicação na gestão
das empresas pode explicar parte da limitação para obter resultados.
O mérito do emprego da concepção de processo aumenta conforme as empresas
adotam mais trabalho intelectual, expondo produtos e serviços mais ricos em valores
intangíveis.
 39

Como parâmetro de estudo e constatação de que o Gerenciamento de Processos é uma

ferramenta adaptável e também pragmática, ou seja, suscetível a aplicações práticas para se
obter um dado resultado, o tópico seguinte fará uma abordagem sobre o Método GAV.

2.4.2 O Método GAV

O Gerenciamento de Processos tem uma proposta de melhoria contínua nos processos,

pois busca a qualidade crescente para seus produtos e serviços, requerendo um envolvimento
geral da empresa. O tempo médio para implantar a Metodologia de Gerenciamento de
Processos é de dois anos e meio e a alta administração da empresa deve estar consciente de
que este compromisso requer consistência de propósito, tempo e dinheiro, antes de obter os
retornos oriundos das melhorias.
Desta forma, o Gerenciamento de Processos promove a redução de custos, aumento da
produção, aumento das vendas, redução dos refugos, melhor aproveitamento dos espaços e do
pessoal, redução de estoques e aumento real dos lucros.

2.4.2.1 Implantação do Método GAV

Esta metodologia foi adaptada por Pinto (1993)* da metodologia proposta por
Harrington (1994) e vem sendo aplicada com bons resultados em trabalhos de extensão do
GAV9. A metodologia foi estruturada em quatro etapas: Base para o GP, Definição do
Processo, Análise do Processo e Garantia de Melhoria do Processo.
Os próximos tópicos descrevem as características de cada uma das etapas da
metodologia.

* Cf. PINTO, Jane Gaspar. Gerenciamento de Processos na Indústria Moveleira. Dissertação de Mestrado, EPS/UFSC, Florianópolis, SC,
1993. O método de Gerenciamento de Processos proposto pela autora foi consultado na Apostila da disciplina de Tópicos Especiais V, da
Escola Superior de Administração e Gerência – ESAG/UDESC. Fonte: BOGO, Janice Mileni. Gerenciamento de Processos: Metodologia
base para a melhoria contínua. Florianópolis: [2006].
9
O Grupo de Engenharia e Análise do Valor - GAV foi criado no Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade
Federal de Santa Catarina com o objetivo de permitir a difusão dos conhecimentos gerados nas pesquisas para a comunidade. Caracteriza-se
por ser um núcleo especializado no atendimento ao segmento das empresas de pequeno porte. Conta com equipe de professores e
pesquisadores, doutorandos, mestrandos e graduandos especialistas em Engenharia de Produção, Administração e Economia. Fonte:
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA. Grupo de Engenharia e Análise de Valor (GAV). Disponível em <
http://www.gav.ufsc.br>. Acesso em 11 abr. 2007
 40

2.4.2.1.1 ETAPA 1: Base para o Gerenciamento de Processos

O objetivo desta etapa é fornecer subsídios para a execução da metodologia. São

esperados os seguintes resultados:

 Visão geral da empresa;

 Entendimento do objetivo, dos produtos e recursos envolvidos em cada processo;
 Definição das equipes e seu treinamento.

Durante esta etapa, os gestores recebem treinamento sobre a metodologia. Passa-se a

montar uma visão dos macroprocessos da empresa para entender seu funcionamento.
Coletam-se informações sobre a empresa, sobre clientes e fornecedores externos, seleciona os
processos críticos e designa alguém para ocupar a função de responsável pelo processo a cada
processo selecionado.
É recomendável que esta etapa seja realizada em conjunto com todos os representantes
dos processos. Assim eles passam a ter uma visão geral da empresa e, trabalhando-se em
equipe, não perdem de vista o objetivo quando o passarem a detalhar seu processo.
Nesta etapa realizam-se as fases de Conhecer a empresa, Conhecer clientes e
fornecedores, Mapeamento de Processos e Priorização.

Fase 1: Conhecer a Empresa

Neste momento, os processos da empresa são identificados, o responsável pelo o pelo

processo crítico e respectivos grupos de trabalho são definidos para promoverem a melhoria
dos processos.

O responsável deve ser alguém que tenha um bom salário, ocupe um cargo de
importância na hierarquia, tenha características de líder, seja respeitado pelas suas
iniciativas e que tenha a ganhar caso o seu processo seja aperfeiçoado. O
responsável terá a responsabilidade de melhorar o desempenho total do processo,
incluindo as atividades executadas. Ele deve elaborar uma proposta para definir
fronteiras, estabelecer melhorias que tenham impacto no processo total e sejam
percebidas pelo cliente externo. (Pinto, 1993)10.
10
Fonte: BOGO, Janice Mileni. Gerenciamento de Processos: Metodologia base para a melhoria contínua. Florianópolis: [2006], passim.
 41

O Gerenciamento de Processos pode ser aplicado em escala reduzida, analisando-se

somente um processo crítico como teste da metodologia. Pode também envolver todos os
processos críticos da organização, sendo recomendado que sejam analisados não mais que
vinte processos simultaneamente.
Nesta fase é também preparado um plano de coleta de dados no qual se levantam
informações sobre o sistema de custos, recursos utilizados, dificuldades encontradas, gargalos
produtivos, nível de qualidade, controles e informações sobre o desempenho atual dos
processos.
A fase seguinte se destina a identificar quem são os atuais clientes e fornecedores da
empresa e será mais bem explicado a seguir.

Fase 2: Conhecer os clientes e fornecedores

Esta fase é destinada a agrupar os dados já existentes mais os adicionais, para mostrar
as necessidades do cliente externo, bem como as especificações exigidas para os fornecedores
externos.
O grupo de trabalho deve reunir-se com seus clientes externos, obtendo destes uma
definição de suas expectativas em relação ao produto e serviços fornecidos pela empresa.
Estas informações irão nortear todas as prioridades da empresa quando da melhoria dos
processos.
Conforme Oliveira (1998, apud SILVA, 2000, p. 50), há a necessidade de se ter as
respostas sobre quem são os clientes do processo, quais são as saídas do processo, qual o nível
de desempenho que os clientes esperam do produto, como os clientes usam as saídas dos
processos e como os clientes darão retorno caso o nível de desempenho não seja o esperado.
Cabe a esta etapa estabelecer uma lista de todos os clientes e fornecedores,
conhecendo suas etapas e expectativas.
 42

Fase 3: Mapeamento de Processos

A fase de mapeamento dos processos busca obter informações para conhecimento do

processo, procurando descrever e classificar o que cada um desempenhará. Esses dados são
necessários e devem ser documentados do mesmo jeito que são executados, detalhando os
sub-processos e suas atividades.
Pinto (1993 apud SILVA, 2000, p.51) diz que o fluxo do processo deverá ser
documentado, e para isso utiliza o mapeamento do processo que é uma ferramenta usada para
familiarizar as questões relativas ao desenvolvimento do mesmo. O uso desse instrumento
auxilia na determinação das interdependências nos relacionamentos entre as atividades,
estabelecendo critérios para a melhoria contínua.
Segundo Pinto11, nesta fase são organizadas as informações obtidas nas fases 1 e 2,
para se fazer a representação macro da empresa. Este diagnóstico simplificado permitirá as
escolhas acertadas sobre os processos críticos que devem ser detalhados com prioridade.
Também refletirá as expectativas dos clientes e a tendência do mercado. O grau de
detalhamento levantado nas Fases anteriores e a capacidade de síntese na hora de montar o
mapa definirão a fidelidade do mapa que representará a empresa.
Hammer12 sugere que para se realizar a descrição de um processo, é preciso pensar ou
mudar quem faz o trabalho, quando, onde, com qual freqüência ou em qual ordem. É comum
ter que se recombinar tarefas, transformar linhas de montagem em equipes, eliminar
atividades, intermediárias sem valor agregado, transferir o trabalho para o individuo, hora e
local mais apropriados, etc.
Os processos podem ser alinhados por produtos, departamentos ou normas pré-
estabelecidas pela empresa. Cada possibilidade tem suas vantagens e desvantagens e
características diferentes.

11
Fonte: BOGO, Janice Mileni. Gerenciamento de Processos: Metodologia base para a melhoria contínua. Florianópolis: [2006], passim.
12
HAMMER, Michael. É preciso pensar no todo. In: EXPOMANAGEMENT, 2., 2002. São Paulo. Anais eletrônicos...São Paulo: HSM On-
line, 2002. Cobertura de eventos.
 43

Fase 4: Priorização

É nesta fase que se definem os processos críticos, nela se baseiam o envolvimento dos
outros processos, onde são medidos e comparados os resultados obtidos como meio de definir
o processo mais crítico. Então, busca-se entender a função de cada uma das operações,
estabelecendo um nível de maior ou menor importância para o cliente e identificando a área
de melhoria.
De acordo com Pinto (1993 apud SILVA, 2000, p. 51), as prioridades de melhoria
devem ser definidas para que os esforços de análise possam ser efetivamente focados nas
fases seguintes. E para que isso ocorra, é preciso medir o processo com base em medidas de
desempenho dos clientes e das condições do processo interno. Para definir os processos
críticos a serem detalhados, deve-se olhar para o macroprocesso e definir aspectos
importantes para estabelecer uma matriz de decisão e ordenar as prioridades ou outras
ferramentas de análise e decisão.
Entre estas prioridades se pode citar: informações sobre o plano estratégico da
empresa, posicionamento competitivo, oportunidades de melhorias, impacto no cliente, custos
e outros a serem definidos pela necessidade de cada empresa.
Pinto (1993 apud SILVA, 2000) ressalta que, ao criar critérios, estes devem ser
auxiliares para que o processo crítico seja identificado. Assim, deve-se listar os processos
analisados, listar os critérios, estabelecer um índice diferenciando cada critério entre si,
estabelecer um peso de gravidade para cada critério e selecionar processos que serão
aprofundados.

2.4.2.1.2 ETAPA 2: Definição do Processo

Nesta fase acontece a identificação de clientes e a definição do processo crítico através

de informações para detalhamento o seu detalhamento. Cada dono do processo deve executar
seu plano de coleta de dados utilizando-se como subsídio as seguintes ferramentas:
fluxogramas, técnicas de entrevistas, medições, identificação de atividades que não agregam
valor, tempo de ciclo, custos, outros. Identificam-se os clientes e fornecedores internos
externos envolvidos com cada processo crítico priorizado.
 44

Esta etapa é composta pelas fases de organização, conversar com os clientes, mapear
os processos críticos e urgência; cujos resultados esperados são:

 Definição dos processos prioritários e produtos envolvidos;

 Entendimento do conceito de cliente e fornecedor interno;
 Entendimento dos recursos envolvidos em cada sub-processo;
 Detalhamento do fluxo dos sub-processos analisados;
 Definição de medidas de desempenho.

Fase 5: Organização

A fase de Organização é responsável pela definição do nível de detalhamento dos

processos escolhidos como prioritários e busca conhecer melhor os grupos de trabalho e as
instalações. São identificados os processos críticos, sendo estabelecido o método que melhor
se adapta à coleta de dados e à avaliação dos resultados.

Primeiramente procura-se conhecer os projetos de execução das atividades,

detalhando-os de maneira a encontrar um único processo crítico. Após a
determinação do processo, a alta administração escolhe o dono deste, de maneira
que ele ficará responsável por todos os resultados obtidos, desde a qualidade do
produto até a melhoria do processo. (NERES, 1998, p.30)

É importante ter documentos e informações abrangentes sobre o processo escolhido, de

como ele vem sendo executado, subdividindo-o em seus sub-processos.
A coleta de dados é planejada e se faz necessária tendo em vista a necessidade de
levantamento das informações sobre o processo escolhido. Será escolhido o dono do processo,
o qual deve executar seu plano de coleta de dados utilizando-se como subsídio as seguintes
ferramentas: fluxogramas, técnicas de entrevistas, medições, identificação de atividades que
não agregam valor, tempo de ciclo, custos, outros. Identificam-se os clientes e fornecedores
internos externos envolvidos com cada processo crítico priorizado.
Desta maneira, o grupo de trabalho obtém informações sobre o processo atual,
descrevendo e classificando as suas funções. Os grupos de trabalho observam pessoalmente
cada seqüência detalhada da atividade do processo e entrevistam os funcionários envolvidos.
 45

As informações coletadas servirão para posterior análise e melhoria dos processos; e

incluem problemas enfrentados pelo funcionário, como a atividade é executada, o tempo de
ciclo, custos, recursos envolvidos, etc. Mas, algumas vezes não existe documentação dos
processos e, quando existe, não é obedecida.

Fase 6: Conversar com os clientes

Sabendo-se que cada pessoa, dentro da empresa, é cliente e também fornecedor de

produtos, para aquela atividade específica na realização do processo, fica estabelecido que a
qualidade é responsabilidade de cada um dentro da empresa. Tem-se, então, o envolvimento
entre pessoas e uma corrente de clientes, ligados em torno do objetivo maior que é a
satisfação do cliente externo.
No levantamento de informações, identificam-se clientes e fornecedores internos, suas
necessidades, reclamações e especificações do processo frente ao fornecedor interno.

Fase 7: Mapeamento dos processos críticos

No Mapeamento do Processo Crítico organizam-se de forma sintetizada as

informações obtidas nas fases anteriores, representando a situação atual daquele processo.
O fluxo pode ser documentado a partir do mapeamento do processo, que é uma
ferramenta utilizada para o conhecimento do mesmo. Permite aos participantes da análise do
processo a familiarização com as questões a ele relacionadas. Além disso, determina as
interdependências nos relacionamentos entre atividades, estabelecendo critérios para a
melhoria contínua.
A partir do mapeamento de cada processo crítico, elabora-se fluxogramas, gráficos de
medição e gráficos de controle. Assim, será possível traduzir os sintomas em diagnósticos das
causas dos problemas no processo.
Após concluído, o mapa pode ser exposto em local visível para todos os participantes a
 46

fim de confirmar a sua representatividade e passar a ser uma ferramenta útil na etapa de
Análise do processo.
Nesta nova visão se identificam muitas oportunidades para melhorar o processo.
Muitas delas incluem coisas que podem ser mudadas imediatamente com pouco ou nenhum
custo.

Fase 8: Urgência

Outras mudanças mais elaboradas devem ser implementadas também. Antes disto,
deve-se verificar a prioridade da empresas, a gravidade do problema, o custo de corrigi-lo, o
ganho caso seja corrigido, a tendência do problema piorar, prioridade para o cliente e outras
combinações.
Desta forma, pode-se estabelecer as prioridades de melhorias, considerando-se a
importância para o cliente, bem como as prioridades de medição dos clientes
internos/externos por área de melhoria.
Estas priorizações irão garantir resultados com menor investimento e maior impacto no
cliente externo, que servirão também para o estudo na Etapa 3 - Análise do Processo.

2.4.2.1.3 ETAPA 3: Análise do Processo

O entendimento dos processos ocorre nesta fase. Utilizando a metodologia em nível de

sub-processos, são desenvolvidos os procedimentos de orientação e observação e também são
detalhadas as definições, descrições dos sub-processos, identificação dos procedimentos
adotados, requisitos, controles e medidas.
Alguns resultados esperados desta etapa são a identificação de problemas, a avaliação
e priorização dos problemas e a geração de idéias de melhoria.
Nesta etapa são utilizadas diversas ferramentas da qualidade. Por exemplo, o
“brainstorming” pode ser utilizado para a geração de idéias e o Diagrama de Pareto pode ser
utilizado para a priorização das mesmas.
 47

Um dos elementos mais importantes desta etapa é o relacionamento das atividades com
os recursos que as mesmas consomem. A lógica é extremamente simples: como analisar o
valor da atividade se não se conhece o custo incorrido para a sua execução?
Pinto (1993)13 corrobora que a Análise do Processo é o entendimento do processo
produtivo a partir do Mapa do Processo representativo da empresa, levando em consideração
seu consumidor, custos, valor agregado, produto, etc. É um plano de ação e avaliação das
informações obtidas na fase anterior para a melhoria do processo.
Após ter identificado os problemas mais urgentes de cada processo crítico, bem como
seu consumidor e fornecedor, iniciam-se análises para conhecer a raiz do problema.
Logo são geradas soluções e definidos medidas de acompanhamento para garantir a
melhoria no desempenho do processo.
Na fase de Análise do Processo devem ser executadas as Fases de “Entendendo o
mapa de processo”, “Comparação” e “Alternativas de Solução”.

Fase 9: Análise Detalhada

Após documentar o processo crítico, deve-se questionar o motivo da empresa executar

cada tarefa do processo, buscando evidenciar a função de cada uma das operações,
considerando a importância para o cliente e a área de melhoria.
Relacionar os problemas com o fluxo do processo, representado no mapa, irá mostrar
as seqüências de evento que antecederam a identificação do problema, bem como o impacto
do mesmo. Esta análise favorece a investigação das causas dos problemas. As ferramentas da
qualidade como "Espinha de Peixe"14 também podem auxiliar e devem ser utilizados a fim
descobrir a causas e facilitar a eliminação dos problemas
A comparação entre as entradas e saídas de cada sub-processo revela uma série de
atividades que não estão sendo executadas de acordo com a documentação ou da forma mais
eficiente.
O procedimento deverá ser modificado para refletir o método atual ou os empregados
deverão ser treinados para executar o procedimento correto já documentado.

13
Fonte: BOGO, Janice Mileni. Gerenciamento de Processos: Metodologia base para a melhoria contínua. Florianópolis: [2006], passim.
14
Também conhecido como “Diagrama de Causa e Efeito”, é uma técnica japonesa que possui múltiplas funções, sendo utilizada para
levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, além de fornecer subsídios para analisá-los. (Fitzsimmons &
Fitzsimmons, 2005).
 48

Questões de treinamento, gerenciais, procedimentos, técnicas e outras, devem ser

consideradas candidatas como causas dos problemas, quando da análise do Mapeamento do
processo.

Fase 10: Comparação (Benchmarking)

Uma vez conhecido o processo e a causa dos problemas, o próximo passo é a análise
do processo numa comparação com as melhores práticas industriais existentes.
O Benchmark busca o desempenho superior baseado nas exigências do consumidor, na
natureza do processo e nos melhores modelos comparáveis do mundo.
Fontes internas e externas podem fornecer os dados para a aplicação de Benchmark, o
qual estabelecerá a extensão dos objetivos e finalidades para o processo, selecionando as
melhores maneiras de desempenhá-lo.
O Benchmarking promove uma contínua preocupação com o meio externo e com
todos os níveis da empresa, por isso, todas as funções e unidades de trabalho devem estar
atentas aos concorrentes e às necessidades dos consumidores.
Esta ferramenta procura demonstrar que métodos alternativos podem produzir
resultados superiores, estimula a criatividade, amplia o conhecimento, perspectivas e contatos
entre os membros da equipe para atingir a satisfação do cliente.

Fase 11: Alternativas de Soluções

A análise profunda do processo irá identificar as causas de um mau desempenho,

necessitando da geração de idéias criativas para melhorá-lo. O objetivo é garantir que os
problemas detectados sejam exaustivamente analisados.
Deve-se formular e desenvolver alternativas, viabilizando econômica e tecnicamente
as decisões, sendo o Brainstorming uma das ferramentas indicadas.
Deve-se também avaliar as alternativas para que a solução mais adequada seja
implementada e planejada. Busca-se direcionar as propostas de melhorias para:
a. Eliminação da burocracia;
 49

b. Avaliação do valor agregado;

c. Eliminação de duplicação de tarefas;
d. Simplificação;
e. Redução de tempo (do ciclo)
f. Verificação de erros;
g. Atualização do processo;
h. Linguagem simples;
i. Padronização;
j. Medidas de acompanhamento;
k. Parceria com o fornecedor;
l. Automação, mecanização, computadorização e tecnologia da informação.
A alteração de uma atividade pode exercer impacto positivo ou negativo sobre alguma
parte do processo ou sobre o processo total. Esta situação deve ser simulada para ter certeza
dos resultados. Cada uma das soluções precisa ser avaliada sob o ponto de vista do processo
total antes que seja selecionada como sendo a mais viável.

2.4.2.1.4 ETAPA 4: Garantia de Melhoria do Processo

Os resultados esperados desta etapa são:

 Elaboração de um plano de ação contendo as melhorias que devem ser implantadas;
 Aprovação do plano de ação;
 Definição de ferramentas para medir, avaliar e acompanhar o plano de implantação;
 Entendimento e definição de padronização.
Uma das dificuldades que vem sendo observadas na aplicação desta metodologia é o
direcionamento dos recursos aos processos. Como a maioria das empresas não tem um
enfoque processual de suas operações, elas não sabem o quanto de recursos cada processo
consome.
Concluída a Etapa 3 é possível avaliar a situação atual do processo, promover planos
de melhoria e medidas de acompanhamento, ou seja, se a solução não resolver o problema, ou
o nível de correção for insatisfatório, o grupo de trabalho deverá voltar ao início da análise do
processo para desenvolver uma nova abordagem alternativa.
Se o plano for bem sucedido, o grupo deverá preparar um relatório para finalizar o
 50

plano de melhorias, maximizando a capacidade do processo, melhorando as medições de

eficiência, eficácia e adaptabilidade.

Fase 12: Plano de Ação

Para completar a análise do processo, o grupo de trabalho finaliza seu plano de

melhoramento, incluindo prazo, responsável, impacto, investimento necessário, fases de
implantação, etc. Medidas de desempenho são estruturadas a nível de negócio, processos,
atividades e tarefas e devem ser comparadas com as medições coletadas na Fase 1 quando se
está conhecendo o processo.
Uma vez pronto o plano de melhoramento do processo, os membros do grupo de
trabalho reúnem-se com os participantes do processo para assegurarem-se de que as
mudanças propostas atenderão os requisitos de seus processos com impacto na melhoria do
processo como um todo. Após, revisa-se o plano com o responsável pelo processo ou com a
alta gerência, obtendo sua aprovação.

Fase 13: Implantação

Após obter-se a adesão, de todos os envolvidos no processo e definir-se o plano de

melhorias é possível implantar a solução ótima. Nesta hora é necessário o monitoramento do
desempenho da solução, objetivando a continuidade dos planos de melhoria e a atualização
da documentação do processo.

Fase 14: Prática da melhoria Contínua

Por ser o Gerenciamento de Processos uma jornada de melhoria contínua, a

metodologia não deve se dar por encerrada: os processos devem ser periodicamente
 51

analisados. Por meio do Gerenciamento de Processo a identificação do fornecedor, do cliente

e do fluxo do processo passam a ser do conhecimento de todas as pessoas envolvidas neste
processo. Assim, as possíveis oportunidades de melhoria serão mais facilmente alcançadas.

2.4.2.2 Considerações sobre o Método GAV

Uma vez que direciona os esforços da empresa para atender e resolver um problema de
cada vez, o GP se torna útil na avaliação das atividades agregadoras de valor dentro do
processo produtivo. Conforme Pinto (1993)*, além de ser uma ferramenta de fácil utilização,
traz vantagens muito possíveis de serem alcançadas que são evidenciadas nos seguintes
resultados:
 melhoria dos custos ou oportunidades de redução de custos, sem reduzir a qualidade do
produto;
 redução dos sistemas de controle que não agregam valor ao produto;
 redução dos estoques de segurança e estoques em processo;
 uma visão mais ampla e horizontal do negócio da empresa;
 entendimento profundo do processo geral;
 implantação mais fácil para mudanças;
 maior envolvimento de funcionários em todos os níveis;
 oferece uma metodologia de análise dos processos.

Uma das principais vantagens do gerenciamento de processos é a introdução do

Controle Total de Qualidade, utilizando-se exemplos concretos e eficazes na própria empresa.
Além disso, a pesquisa mostrou que o Gerenciamento de processos realmente favorece a
visão horizontal da empresa, envolvendo clientes e fornecedores internos.
Pinto (1993)* Salienta a importância do envolvimento gerencial em todas as fases do
Gerenciamento de Processos e da adesão dos participantes do processo na hora de implantar
as soluções. Uma pesquisa realizada mostrou o teste da metodologia em somente um processo
crítico em cada empresa, porém para implantar o gerenciamento de processos, é necessário

*
Fonte: BOGO, Janice Mileni. Gerenciamento de Processos: Metodologia base para a melhoria contínua. Florianópolis: [2006], passim.
*
Ibidem.
 52

envolver a empresa como um todo.

Os processos críticos devem ser mapeados e analisados pelos seus donos e a melhoria
contínua deve ser agente motivador para levar a empresa a buscar qualidade e produtividade.
Entre estes processos críticos não se pode esquecer dos processos empresariais que,
atualmente, são até mais importantes para a competitividade do que os processos de
produção. Eles são responsáveis pela eficiência dos processos de produção.
Tendo o conhecimento da metodologia do Gerenciamento de Processos e de toda sua
amplitude que permite ao administrador fazer uma adaptação às necessidades e realidade de
sua organização, o capítulo seguinte é destinado à coleta de informações sobre a empresa alvo
deste estudo: o SENAC Tecnologias da Informação.
Será apontada a sua estrutura, como está organizada atualmente, o negócio da empresa,
clientes e as demais informações básicas que servirão para o conhecimento da realidade da
empresa, partindo-se para a implantação efetiva do Gerenciamento de Processos.
 53

3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

3.1.1 O SENAC

O Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC é uma instituição de

ensino, de direito privado, sem fins lucrativos, administrada pela Confederação Nacional do
Comércio e que oferece serviços de educação profissional em todo território nacional.
O SENAC em Santa Catarina foi fundado em 1947 e atende anualmente mais de
quarenta mil alunos, desenvolvendo ações educacionais em comércio de bens e serviços. Atua
nos municípios do Estado de acordo com os pólos e instalações das Unidades Operativas
(UUOO) e da Administração Regional (DR) e atua em diferentes ambientes pedagógicos,
oferecendo ao aluno uma proposta de educação continuada, em várias modalidades de ensino.

FIGURA 4: Abrangência do SENAC/SC

Fonte: Relatório de gestão SENAC/SC, 2005
 54

O SENAC Santa Catarina é formado por uma rede com 22 (vinte e duas) Unidades
Operativas, sendo 13 (treze) Centros de Educação Profissional que oferecem programas e
cursos de formação inicial, continuada e técnico de nível médio; 04 (quatro) Faculdades; 03
(três) Centros Especializados (Senac Tecnologia da Informação, Centro Senac de
Desenvolvimento Social e Senac Bistrô Johannastift) e 2 Postos Avançados com abrangência
em todas as regiões do Estado, além da Administração Regional (DR).
Cada Unidade tem seu regimento interno e organograma próprio, mas todas seguem
um mesmo sistema de gestão.

3.1.1.1 Missão

“O SENAC/SC tem compromisso com o desenvolvimento de pessoas e organizações

promovendo ações educacionais e disseminação do conhecimento.”

3.1.1.2 Visão

“Até o ano 2010 o SENAC-SC será reconhecido como referência em ações

educacionais e disseminação do conhecimento.”

3.1.1.3 Valores

 Credibilidade;
 Responsabilidade social;
 Formação para cidadania;
 Inovação e tecnologia;
 Crescimento sustentável;
 55

 Valorização das pessoas;

 Integridade nas ações e relações;
 Parcerias;
 Comprometimento com a aprendizagem;
 Qualidade nas ações educacionais;
 Transparência nas ações.

3.1.1.4 Organograma

O departamento regional do SENAC (DR-SC) está organizado em áreas funcionais e

tem a responsabilidade de controlar e fiscalizar as atividades de cada Unidade Operativa no
estado.

FIGURA 5: Organograma da Administração Regional – SENAC/SC

Fonte: Relatório do PNQ SENAC/SC, 2006.
 56

FIGURA 6: Organograma dos Centros Especializados de Educação (CE’s)

Fonte: Relatório do PNQ SENAC/SC, 2006

3.1.2 Breve Histórico

A década de 1930, quando se deu por iniciado o processo de industrialização no país,

pode ser tomada como um marco referencial na história da política da educação profissional.
Pela primeira vez, a Constituição de 1937 institui a administração das escolas vocacionais
como dever do Estado, tendo a colaboração das empresas e dos sindicatos das classes
trabalhadoras.
Assim, foram criados o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), em
1942, e o Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), em 1946, visando a
formação de profissionais para a indústria e para o comércio.
O SENAC foi criado pelo Decreto-Lei nº 8.621, de 10 de janeiro de 1946. È uma
instituição de educação profissional aberta à sociedade, administrada pela Confederação
Nacional do Comércio, a qual tem o objetivo principal de desenvolver a educação profissional
no país.
Um dos recursos pertinentes a sua manutenção provém do recolhimento compulsório
das empresas ligadas a atividades de comércio e serviço. Tal contribuição tem a incidência de
1% (um por cento) sobre a folha de pagamento destas empresas.
 57

3.2 O SENAC TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO

O SENAC foi o pioneiro no estado de Santa Catarina ao identificar a importância dos

cursos de informática, onde atua há mais de dezoito anos. Pela crescente demanda por cursos
de informática e para melhor atender as constantes mudanças desta área, fundou-se o SENAC
Tecnologias da Informação, em 28 de março de 2005.
O SENAC TI possui 20 (vinte) colaboradores, 5 (cinco) estagiários e 34 (trinta e
quatro) professores. Detém uma infra-estrutura com uma área de 500m2, com 13 (treze)
laboratórios de informática.
Toda a infra-estrutura tecnológica foi desenvolvida em parceria com a Symantec* e
Cisco System Inc*, possibilitando uma diversificada área de atuação: software livre, redes e
telecomunicações, desenvolvimento de software, computação gráfica, administração de
sistemas, internet e aplicativos.
Situada na Rua Perfeito Osmar Cunha, nº. 489 no centro de Florianópolis/SC, a sua
localização permite atender com facilidade a população que mora ou trabalha no centro.
A educação do SENAC TI é dividida por segmentos de atividades profissionais
denominados de sub-áreas e se estruturam a partir da demanda do mercado de trabalho e do
perfil dos profissionais requeridos. A figura abaixo representa as sub-áreas de atuação do
SENAC TI. Atualmente se constituem em:

*
Empresa de tecnologia líder no segmento de soluções de Redes Corporativas, Internetworking e Telecomunicações. Fonte:
<http://www.symantec.com>. Acesso em 23 dez.2006.
*
Como líder mundial em tecnologia de segurança de informações, a Symantec é uma empresa licenciada do Programa de privacidade da
TRUSTe – uma iniciativa independente e sem fins lucrativos com a missão de suscitar a confiança dos usuários na Internet ao promover os
princípios da divulgação e do consentimento esclarecido. Fonte: http://www.cisco.com Acesso em 23 dez.2006.
 58

FIGURA 7: Sub-áreas de atuação da área de Informática - SENAC TI

Fonte: Relatório de gestão SENAC/SC, 2005

a. Redes e Telecomunicações: caracteriza-se por atividades de montagem, desenvolvimento,

administração e gerenciamento de redes de computadores.

b. Iniciação em informática: Envolve atividades que interagem com as diversas possibilidades

do uso do computador no universo da informática para o exercício profissional. São
destinadas ao exercício de secretariado, atendimento ao publico e competências básicas para
técnicos em TI.

c. Montagem e manutenção: atende diversos setores da sociedade no auxílio, instalação,

acompanhamento e gerenciamento da atividade de montagem e manutenção de equipamentos
de informática.

d. Computação gráfica: envolve atividades de criação, edição e composição de imagens e

elementos vetoriais resultando representação gráfica de projetos, material publicitário, sites e
trabalhos de arte em formato eletrônico.

e. Desenvolvimento de sistemas: volta-se para programação de diversas linguagens de

sistemas de informática. As atividades atendem às necessidades das empresas e dos clientes,
 59

tanto na utilização das linguagens de programação de sistemas quanto nas orientadas para
internet por meio da construção de paginas, sites dinâmicos e outros aplicativos.

f. Governança em TI: articula atividades de gestão com a potencialidade dos recursos da

tecnologia da informação. Esta associação promove uma nova forma de planejamento e
administração

3.2.1 Missão

“Ser pioneiro na disseminação de tecnologias da informação e na construção de

conhecimentos para o desenvolvimento de pessoas.”

3.2.2 Visão

“Até 2010, o SENAC TI será referência nacional em tecnologias da Informação por

meio de ações educacionais.”

3.2.3 Valores

 Trabalho em grupo;
 Autonomia;
 Melhoria continua;
 Inovação;
 Inclusão digital;
 60

3.2.4 Eixo Norteador

“Formar profissionais no desenvolvimento de competências e de autonomia para atuar

no mercado de trabalho com a reflexão crítica e comprometida com a sociedade.”

3.2.5 Organograma SENAC TI

Os colaboradores são agrupados em núcleos, como abaixo, subordinados à gerência da

Unidade e ao Departamento Regional:

 NCI – Núcleo de conhecimento e informação;

 ND – Núcleo de docentes;
 NE – Núcleo Educacional;
 NF – Núcleo Administrativo Financeiro;
 NL – Núcleo de Logística;
 NRM – Núcleo de Relações com o Mercado.

FIGURA 8: Organograma SENAC TI 2007

Fonte: Dados primários, 2007.
 61

3.3 O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NO SENAC TI

Conforme orientação dos autores citados neste trabalho, antes de iniciar a implantação
do Gerenciamento de Processos é preciso um planejamento de cada etapa para avaliar as
dificuldades que virão e para adequar o método às condições atuais e à estrutura da empresa.
Portanto, torna-se necessário uma fase de preparação dos funcionários, tendo em vista
o fator “mudança” na forma de gestão e nas rotinas de trabalho, bem como expor a
importância da conjuntura que se deseja para o futuro.
A implantação desta metodologia no SENAC-TI foi formulada a partir da adaptação e
junção dos métodos de Gerenciamento de Processos propostos por Harrington (1993) e Pinto
(1993), extraindo-se somente as etapas que se notaram necessárias para embasar a estratégia
de execução, para a preparação dos funcionários e para a estruturação do método. A fig.9
permite a melhor visualização do método:

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5

Organização Base para o Definição do Análise de Melhoria do
para o GP GP processo Processo Processo

FIGURA 9: Etapas do Gerenciamento de Processos no Senac TI

3.3.1 A implantação da metodologia

A partir do que foi estudado, a união dos métodos para o Gerenciamento de Processos
compôs o roteiro para a execução dentro do SENAC-TI, da maneira mais adequada e
aplicável. A seguir, serão explicadas as etapas utilizadas para o GP.
 62

3.3.1.1 ETAPA 1: Organização para o Gerenciamento de Processos

Nesta etapa as pessoas são preparadas para o GP e a empresa passa a se organizar para
que sua implantação ocorra.
Para isso, Harrington (1993) sugere que se monte uma estrutura para o
Aperfeiçoamento de Processos, baseada na formação de um Conselho Executivo de
Aperfeiçoamento (CEA) e de Equipes de Aperfeiçoamento de Processos (EAP’s).
Segundo o autor, devem-se constituir Equipes de Aperfeiçoamento de Processo no
intuito de criar uma representatividade e participação dos setores envolvidos nos processos
estudados e nas quais são designados os chamados “donos do processo”.
Genericamente, o dono do processo será sempre o que mais interage com o processo
analisado, com a orientação da equipe, o que dinamiza a relação entre os funcionários e a
gerência e também o que mais agrega valor ao processo.

O dono do processo é o responsável pelo aperfeiçoamento de um processo

específico. Deve ser escolhido pelo Conselho Executivo, levando em conta o poder
de ação sobre o processo, a habilidade de exercer a liderança e o conhecimento do
processo. (Harrington, 1993, p. 54-55)

O CEA reúne a alta administração da organização e sua missão é gerenciar as

atividades do gerenciamento de processos através de algumas atribuições que são exclusivas
aos membros deste Conselho, portanto, não devem ser delegadas a mais ninguém.
Pela análise do organograma do SENAC-TI, percebe-se que sua estrutura é pequena,
não se fazendo necessária a criação de um Conselho Executivo de Aperfeiçoamento.
Pôde-se considerar que cada setor, liderado pelo seu responsável, formaria as Equipes
de Aperfeiçoamento de Processos.
Em vista disso, consideraram-se os Donos dos Processos os próprios responsáveis
pelos Núcleos da empresa, ao passo que imputada a uma pessoa específica a missão de
exercer o papel que seria do CEA, ficando responsável pela coordenação, implantação,
levantamento de todas as informações e condução do Gerenciamento de Processos – chamada
de “Coordenador de Implantação de Processos”.
O quadro a seguir especifica as atribuições e responsabilidades que cabem aos
envolvidos no Gerenciamento de Processos no SENAC TI.
 63

ATRIBUIÇOES DOS ENVOLVIDOS NO GP – SENAC TI

COORDENADOR DE IMPLANTAÇÃO
DONOS DOS PROCESSOS
DE PROCESSOS
1. Estruturar a metodologia do 1. Repassar as informações e diretrizes do
Gerenciamento de Processos; Gerenciamento de Processos;
2. Levar o esclarecimento da metodologia 2. Auxiliar no levantamento de problemas
a todos os envolvidos, comunicando a e na identificação de processos passíveis
necessidade da implantação e informando de melhoria;
as diretrizes do Gerenciamento de 3. Envolver e treinar os membro do
Processos; Núcleo o qual é responsável;
3. Envolver e treinar os donos do 4. Implementar mudanças necessárias nos
processo; processos, quando da aplicabilidade no
4. Levantar os problemas e identificar os seu Núcleo;
processos a serem aperfeiçoados; 5. Assegurar que as mudanças não afetem
5. Analisar os processos-problema e negativamente outros processos ou partes
realizar alterações necessárias; da organização;
6. Monitorar a implantação, estabelecer 6. Ser o canal de comunicação entre os
metas e avaliar resultados; funcionários do seu Núcleo e o
7. Após verificação, aprovar os processos Coordenador de Implantação de
e garantir sua execução. Processos;
7. Avaliar o progresso dos trabalhos e
aprovar o processo.
QUADRO 4 – Matriz de atribuições dos envolvidos no Gerenciamento de Processos no SENAC TI

Cabe ao Coordenador de Implantação de Processos conferir o poder de ação aos

Donos dos Processos, pois alguns processos críticos identificados podem ser interfuncionais e
também podem atingir outros níveis hierárquicos do SENAC-TI. No caso de ocorrerem
processos críticos correlacionados, os Núcleos envolvidos devem chegar a soluções comuns,
sob coordenação do Coordenador de Implantação de Processos, que homologará quaisquer
alterações que se fizerem cabíveis.
Nesta etapa, o Coordenador de Implantação de Processos teve a responsabilidade de
programar e realizar provisões antes de se iniciar efetivamente o trabalho, nos seguintes
aspectos:

– Identificar os processos-chave do negócio;

– Estabelecer objetivos e metas que devem ser cumpridas a partir dos esforços e gestão
por processos;
– Desenvolver um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades, os recursos
necessários e as equipes de trabalho;
 64

– Propor o projeto à Gerência do SENAC-TI, a fim de obter aprovação, suporte e apoio

gerencial, assegurar os recursos necessários e o comprometimento de todas as pessoas
da Organização que farão parte da equipe;
– Prever análises críticas periódicas e apresentar o andamento do trabalho à Gerência e
aos funcionários, nas reuniões gerais, de forma programada.

Estas prerrogativas serão utilizadas para organizar o pessoal envolvido e deixá-los a

par da sua participação na implantação da metodologia (Fase de Preparação pra a mudança e
sensibilização).

Fase 1: Preparação para mudança e sensibilização

O plano de implementação do Gerenciamento de Processos no SENAC-TI foi

aprovado pelo Gerente da Unidade e exposto em Reunião Geral no dia 14 de fevereiro de
2007.
Todos os funcionários receberam por e-mail um arquivo elaborado pelo pesquisador,
com fundamentos na literatura pesquisada, para esclarecer os conceitos de Gerenciamento de
Processos e para compreender os motivos para a sua adoção e todos os procedimentos que
seriam necessários para a sua implantação.
Desta forma, todos foram sensibilizados sobre as metas do GP, estrutura,
procedimentos, objetivos, benefícios e mudanças trazidos pela aplicação do método.
A gerência fez uma breve exposição dos problemas que estão ocorrendo e frisou a
importância da metodologia para melhoria contínua.
Depois, foi feita uma apresentação informal sobre o GP. Vários pontos relevantes,
falhas e sugestões foram discutidos depois que todos souberam dessa ferramenta de gestão.
Em primeiro momento, todos aceitaram a proposta, certos da melhoria que ela trará.
Os pontos principais levantados sobre o GP foram:

 Busca conhecer o funcionamento dos processos da empresa para identificar

oportunidades de melhorias e gerar soluções;
 Visa garantir a melhoria contínua;
 Permite o envolvimento de todos, por meio de participação nas Equipes de
Aperfeiçoamento de Processos.
 65

 O tempo para obter resultados não é definido, alguns são obtidos de imediato e
outros ainda serão percebidos com o tempo.

Ficou definido que seriam realizadas reuniões quinzenais com os gestores para serem
repassadas as informações sobre o GP na empresa e discutir em cima do que foi realizado e
sugerir ações para as etapas seguintes.

3.3.1.2 ETAPA 2: Base para o Gerenciamento de Processos

Durante esta etapa, a gerência e os representantes setoriais da empresa receberam

treinamento sobre a metodologia, onde foram expostas as atribuições de cada um.
Em um outro momento, foram realizadas entrevistas individuais com os funcionários
para desenvolver a visão macro dos processos da empresa e para entender o seu
funcionamento.
Em seguida foram coletados, por entrevistas informais e não estruturadas. Alguns
dados sobre o SENAC TI junto à gerência e aos funcionários para a seleção dos processos
críticos e definição dos donos dos processos selecionados.

Fase 2: Conhecer o SENAC TI

Mesmo sendo uma entidade que não visa o lucro e que tem o objetivo de oferecer
serviços educacionais ao cidadão, o SENAC TI possui como concorrentes diretos as escolas
de informática, cursos de informática à distância, os centros de cursos profissionalizantes,
cursos técnicos e as instituições públicas ou privadas que oferecem cursos na mesma área.
Os principais são eles: SUCESU (com matriz no Rio de Janeiro), SOS Computadores,
Classroom Treinamento, Elite Treinamento e SENAI. Deve-se levar em conta também os
muitos projetos sociais para inclusão digital e para aperfeiçoamento em informática, oferecido
comumente pelas universidades e organizações não governamentais.
 66

Fase 3: Conhecer os Clientes e Fornecedores

O SENAC TI oferece cursos de aperfeiçoamento nas áreas de informática, tendo como

público-alvo o cidadão (pessoa física) que busca inclusão digital ou especialização de suas
habilidades.
Além disso, oferece cursos in company para empresas que desejam capacitar seus
funcionários. Incluem-se os órgãos do Governo Federal, Estadual e Municipal, Instituições de
Ensino Público e Privado e empresas privadas de pequeno, médio e grande porte situados
dentro e até mesmo fora da Região da grande Florianópolis.
Já os seus fornecedores englobam instituições públicas, bancos, empresas de material
de limpeza, locação de impressora, material de escritório, material de expediente, manutenção
e suprimentos de informática, editoras e distribuidoras de livros, serviços de moto-boy e táxi,
agências de viagem, locadoras de veículo, prestação de serviços para manutenção e
conservação predial, professores, gráficas, empresas de publicidade e propaganda, rádio,
jornais, revistas, supermercados, padarias, serviços de coffe-break, consultoria em
informática, empresas internacionais para certificação de cursos e demais serviços ou
produtos esporadicamente contratados, de acordo com a necessidade.

Fase 4: Mapeamento do processo (Visão macro)

Com organização das informações obtidas nas fases anteriores, obteve-se uma
visualização da empresa como um todo. Essa visão geral dos macro-processos permitem as
escolhas sobre os processos críticos que serão detalhados como prioridade.
O mapeamento do macro-processo foi realizado também através de entrevistas não-
estruturadas com os responsáveis pelos Núcleos da Unidade SENAC TI e foram alinhados e
orientados por departamento, por ser mais fácil de definir as tarefas para implantação do GP.
Depois das entrevistas com os departamentos e de acordo com a análise da gerência
referente ao serviço oferecido pela empresa (cursos de informática), obteve-se então o macro-
processo do SENAC-TI, que recebeu o nome de “Gestão de Cursos”.
Os processos identificados que compõem a Gestão de Cursos (fig.10) foram:
Comercialização dos Cursos, Realização de Matrículas e Contratos, Faturamento,
Suporte Logístico e Apoio Pedagógico.
 67

PROCESSO 1
Comercialização
dos cursos

PROCESSO 2
Realização de
Matrículas e
Contratos

FORNECEDOR PROCESSO 3 CLIENTE

Suporte Logístico

PROCESSO 4
Faturamento

PROCESSO 5
Apoio
Educacional

FIGURA 10: Gestão de Cursos (Macroprocesso SENAC-TI)

Após a definição do macro-processo, nesta fase, o Coordenador de Implantação de

Processos, deve conhecer e definir os seguintes itens15:

15
Adaptado de SCHMIDT. Aparecido S. Gestão por processos. In: UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINAS – UNICAMP, 2003.
Campinas. Anais eletrônicos...Campinas: Pré-Reitoria de Desenvolvimento Universitário, 2003.
 68

MISSÃO DO PROCESSO – Propósito, função e incumbências do processo.

ONDE O PROCESSO COMEÇA?
O QUE O PROCESSO CONTÉM?
ONDE O PROCESSO TERMINA?
O QUE ELE NÃO CONTÉM?
– Qual é o limitador do processo? Quais são os
limites de sua abrangência?
– Quais as atividades principais desenvolvidas pelo
processo?
– O que determina ao final do processo?
– Atividades fora de seus limites de abrangência,
mesmo sendo relacionadas e compatíveis com o
processo.

QUADRO 5 – Questões básicas para implantação do GP

As informações gerais sobre cada processo podem ser visualizadas abaixo.

Processo 1 – Comercialização dos cursos

Este processo é responsável pela venda dos cursos oferecidos pelo SENAC TI, por
meio de divulgação, atendimento ao cliente, telemarketing e formulação de estratégias para
divulgar e captar clientes. O cliente geralmente primeiro liga para o SENAC TI buscando
informações para esclarecer dúvidas em relação ao preço, conteúdo programático do curso,
carga horária, instalações, condições de pagamento, benefícios, contrapartidas, tempo de
curso, et cetera.
Quando o cliente se dirige pessoalmente ao ambiente físico do SENAC TI, ele já tem
uma posição definida: fazer um curso que permita especialização no menor tempo possível,
com qualidade, segurança, tecnologia e bom atendimento. No caso de clientes corporativos
(cursos In Company), o tratamento é um pouco diferenciado, pois este nicho se caracteriza por
ser estritamente peculiar, disposto a pagar um preço premium para aquele que atender as suas
necessidades ainda não supridas.
Isso implica em custos maiores, mas permite margens mais altas e retorno do
investimento com maior garantia. Ao tomar a decisão por um curso, o Núcleo de Relações
com o Mercado se prepara para o processo seguinte: o de realização de matrículas e contratos.
Os clientes deste processo são o Processo de Suporte Educacional e o Suporte Logístico.
 69

Processo 2 – Realização de matrículas e contratos

Realizado pelo Núcleo de Relações com o Mercado, este processo requer muita
atenção, pois suas atividades estão sob constante avaliação da Auditoria. O aluno apresenta a
documentação necessária, realiza o pagamento conforme as condições oferecidas e assim a
matricula é efetuada. Os documentos gerados neste processo precisam ser guardados para
compor a atividade de emissão de certificados, tudo conforme normativas eduacionais e
conforme leis da área de educação.
Quando a matrícula do aluno é realizada mediante pagamento da Empresa na qual
trabalha, as regras são outras. Nesse caso, é acionado o núcleo de Logística para que seja
emitida a Nota Fiscal mediante Termo de Aceite e Ficha de reserva de matrícula do aluno. É
realizado o cadastro do aluno e da Empresa, gerada a matrícula, nota fiscal ou boleto
bancário. O controle de recebimentos dessas notas já passa a ser feito pelo Setor Financeiro
(processo de faturamento), com acompanhamento feito por extrato bancário e planilha de
notas emitidas ou acesso ao banco de dados. Há casos também em que a empresa encaminha
tais documentos via e-mail para o Núcleo de Relações com o Mercado, que repassa o e-mail
para a Logística, que repassa para o Financeiro. Nota-se que existem muitos pontos de contato
com o cliente. É gerado um Contrato de Prestação de Serviços para garantir o direito das
partes interessadas, Ficha de Matrícula e que são encaminhados à Secretaria Escolar (processo
de suporte educacional) para arquivamento. Os clientes deste processo são os Processos de
Suporte Logístico, Suporte Educacional, Professores, Secretaria Escolar e Faturamento.

Processo 3 – Suporte Logístico

Responsável por inúmeras atividades que envolvem desde compras, atendimento a

fornecedores, fechamento de contratos, barganhas, atendimento a docentes, clientes internos,
organização de eventos, atendimento às unidades operativas do SENAC em Santa Catarina,
administração de materiais, manutenção de salas, equipamentos, conservação predial,
coordenação da equipe de limpeza, coordenação da equipe de suporte de informática,
realização de orçamentos, emissão de Notas Fiscais, controle de contas a pagar, etc.
É o setor que é considerado atualmente como o gargalo da instituição por todos os
demais núcleos e pela gerência pelo acúmulo de funções e pela abrangência das atividades. Os
 70

clientes deste processo são os professores, Unidades operativas do SENAC em Santa

Catarina, Processos de Faturamento, Comercialização dos Cursos, Suporte Educacional.

Processo 4 – Apoio Educacional

As atividades deste processo ocorrem no Núcleo Educacional e na Secretaria Escolar,

respondendo pelo atendimento pedagógico ao aluno e também ao professor. Onde são
planejadas as ações de vendas anuais, os livros e materiais didáticos que serão utilizados, as
turmas que serão abertas para o público, o fechamento de cada turma para o início do curso,
onde são calculados os custos de cada curso e a hora/aula do professor, definição dos planos
de curso, emissão de certificados de conclusão de curso, arquivamento dos documentos de
alunos e professores, etc. O cliente deste processo é o Processo de Faturamento, Suporte
Logístico e Comercialização de Cursos.
Com a delimitação do escopo do trabalho a ser realizado, pode-se partir para a
próxima fase, na qual serão escolhidos critérios para a priorização do processo crítico.

Fase 5: Priorização

O primeiro passo foi identificar as áreas em que a reestruturação era mais urgente,
uma vez que, levantamentos como este, apontam todo tipo de problema, uns mais urgentes e
mais sérios do que os outros. Logo, é preciso mudar primeiramente o que é prioritário.
Comumente, a seleção dos processos críticos é adaptada a uma Matriz de Decisão que
representa os principais processos organizacionais e, baseados em alguns critérios definidos,
são escolhidos os processos considerados críticos.
Os processos analisados foram aqueles que compõem o macro-processo. Para isso, foi
entregue um formulário pra listagem de critérios (ver apêndice A) ao Gerente da Unidade
SENAC TI e às EAP’s para que eles se reunissem com os membros das suas equipes com o
objetivo de catalogar as dificuldades encontradas nas suas rotinas de trabalho. E também para
se ter uma visão mais ampla dos impactos da estrutura e forma de gestão atual sobre o
trabalho.
 71

Para facilitar a seleção dos processos críticos, foram declarados alguns parâmetros
para direcionamento e análise das EAP’s, que foram:

– Os processos críticos representam sérios riscos à vida humana, para o meio ambiente
e colocam em risco uma grande quantidade de recursos;
– Seus resultados produzem alto impacto para o cliente;
– As falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema;
– Atrapalham a consecução da estratégia da organização.

Cada EAP se reuniu, para listar livremente, critérios e gargalos que nas suas
concepções afetam o trabalho e a entrega dos serviços aos clientes. Os membros das equipes
chegaram a um consenso para definir, no máximo, cinco critérios prioritários.
Tais critérios foram reavaliados pelo Líder das equipes e finalmente declarados,
conforme quadro abaixo:

CRITÉRIOS POR PRIORIDADE

1) Necessidade de melhoria na forma de planejamento
2) Provocar a auto-motivação dos colaboradores
EAP 1
3) Necessidade de maior investimento com infra-estrutura
4) Necessidade de melhoria dos sistemas de informação
1) Difundir melhor o que é planejado
2) Necessidade de melhoria na estrutura dos equipamentos de informática
EAP 2 3) Necessidade de contratação de funcionários (telemarketing)
4) Necessidade de maior de organização e comunicação
5) Falta de espaço físico
1) Deficiência no atendimento às Unidades do Estado
2) Dificuldade na relação e tratamento com os professores
3) Seguir mais as normas da organização e procedimentos para evitar retrabalho
EAP 3
4) Necessidade de melhorar a definição, divisão e distribuição do trabalho entre
os Núcleos
5) Necessidade de políticas de incentivo e reconhecimento aos colaboradores
1) Necessidade de capacitação aos funcionários
2) Falhas na prestação do serviço e atendimento aos alunos e professores
EAP 4 3) Espaço físico é reduzido
4) Prazos, normas e procedimentos precisam ser mais respeitados
5) Cultura organizacional enfraquecida
1) Lentidão na tomada de decisões
2) Necessidade de maior interação e integração entre colaboradores
EAP 5 3) Problemas na estruturação das equipes de trabalho
4) Implantar políticas para valorização dos funcionários
5) Necessidade de melhorias no modelo de gestão
QUADRO 6 – Critérios definidos pelas EAP’s para escolha dos processos críticos
 72

Com essas informações em mãos, o Coordenador para Implantação do GP em

conjunto com os líderes das EAP’s e o Gerente do SENAC-TI, discutiram sobre a realidade
apresentada. Para determinar, enfim, os critérios para seleção dos processos críticos, foi feito
um sistema simples de eliminação no qual cada membro presente, através de um formulário
de definição de critérios para seleção dos processos críticos (ver apêndice AI). Cada
participante leu atentamente o que havia sido listado e marcou os critérios que, conforme suas
convicções, achou que eram relevantes. Dentre as opções do quadro 6, o participante tinha
apenas uma opção a escolher para cada item listado pela EAP. Por exemplo, para os critérios
listado pela EAP 3, se o participante marcasse a opção 1 (deficiência no atendimento às
demais unidades do estado), as outras opções estariam descartadas. O total de escolhas foi até
seis critérios diferentes entre si. Até que foram definidos e, para fins de resumo e de facilitar a
compreensão, os critérios finalmente foram listados, conforme nomenclatura determinada
pelas próprias EAP`s:

1. Motivação dos funcionários;

2. Sistemas de Informação (atualização, disponibilidade, agilidade);
3. Planejamento;
4. Presteza no serviço e atendimento (qualidade e capacitação dos
funcionários)
5. Qualidade das instalações (infra-estrutura e equipamentos);
6. Divisão e distribuição do trabalho;

Dando seqüência a esta fase, foram considerados os aspectos mais relevantes para a
criação de uma escala de valores. Para cada critério, foram fixados índices diferenciados de
acordo com o grau de importância para o SENAC TI, conforme tabela abaixo:

TABELA 1 – Escala de valores para a Matriz de Decisão

GRAU DE
CRITÉRIO SIGLA
IMPORTÂNCIA
1. Motivação dos funcionários MF 15%
2. Sistemas de informação SI 20%
3. Planejamento PT 25%
4. Presteza no serviço e atendimento SA 15%
5. Qualidade das instalações QI 15%
6. Divisão e distribuição do trabalho DT 10%
 73

A distribuição das porcentagens na Tabela 1 foi feita por meio de uma distribuição
empírica, sem fundamentos estatísticos, conforme o reflexo de cada critério na realização do
trabalho dos funcionários. O processo prioritário é aquele com maior número de pontos
resultantes da multiplicação das notas obtidas em cada um dos critérios usados na Matriz de
Decisão.
Para estabelecer uma Matriz de Decisão, compararam-se os processos utilizando os
valores abaixo como pesos para gravidade do critério:

TABELA 2 – Gravidade dos critérios

GRAVIDADE DO
PESO
CRITÉRIO
Muito pequeno 1
Pequeno 2
Médio 3
Grande 4
Muito grande 5

TABELA 3 – Matriz de decisão

CRITÉRIOS (B)
MF SI PT SA QI DT
GRAU DE IMPORTÂNCIA
15% 20% 25% 15% 15% 10% (A.B) %
DOS CRITÉRIOS (A)
PROCESSOS

Processo 1 – Comercialização dos cursos 5 5 5 5 4 4 4,75 21,44

Processo 2 – Realização de Matrículas e
3 5 3 5 3 5 3,90 3,90
Contratos
Processo 3 – Suporte Logístico 5 5 5 5 5 5 5,00 5,00
Processo 4 – Faturamento 3 5 5 5 3 3 4,20 4,20
Processo 5 – Apoio Educacional 4 5 5 3 4 4 4,30 4,30
TOTAL 22,15 100

A partir da Matriz de Decisão, foi possível identificar que o processo mais crítico no
SENAC TI é o Processo de Suporte Logístico. Portanto este processo foi escolhido para ser
analisado com mais profundidade na etapa seguinte: Definição do Processo.
 74

3.3.1.3 ETAPA 3: Definição Do Processo

A etapa 2 se encerrou com a identificação do “Suporte Logístico” como processo

crítico. Nesta etapa, as atividades dos processos devem ser descritas com detalhes suficientes
para o entendimento do processo. Uma vez que o objetivo é conhecer o processo, como é
executado e quais são os recursos consumidos, nesta fase será feito um estudo aprofundado
dos sub-processos do Processo de Suporte Logístico.
Esta etapa é composta por quatro fases: organização, mapeamento de processos
críticos e urgência.

Fase 6: Organização

Na fase de Organização, o Coordenador para o GP obteve por meio de entrevistas

não-estruturadas, informações sobre o processo atual, descrevendo e classificando as funções
por ele desempenhadas.
Os documentos e informações sobre o processo de Suporte Logístico foram
agrupados de forma abrangente, subdividindo-o em seus sub-processos, incluindo tempos e
fluxos de trabalho e tempo de espera, estocagem e manuseio do material, movimentação e
retrabalho, até a entrega para o processo seguinte.
O fluxo dos processos foi documentado através de fluxogramas que, conforme Juran
(1992, p. 47) “é um meio gráfico para a representação das etapas de um processo”.
O objetivo foi de prover a compreensão do que é o SENAC TI como um todo e de
identificar as oportunidades para melhorias.
Conforme proposto por Juran (1992), o método utilizado para a criação dos
fluxogramas foi de investigação. A investigação se deu pela coleta de informações realizadas
pelo Coordenador para Implantação de Processos através de entrevistas e discussões com os
donos dos processos.
Depois, cada fluxograma foi mostrado à Gerência do SENAC TI para consulta e
avaliação e posterior aprovação. A seguir serão apresentados os fluxogramas de cada sub-
processo.
 75

I) Sub-processo de cursos e turmas

 76

II) Sub-processo de Compras

 77

III) Sub-processo de Manutenção e Conservação

 78

Fase 7: Mapeamento do processo crítico: Suporte Logístico

O mapeamento dos processos críticos busca informações para conhecer o processo a

fim de descrevê-lo e classificar que função desempenhará. Com base nos dados obtidos nas
etapas anteriores, os processos realizados no SENAC TI foram documentados exatamente
como são executados. Foram detalhados todos os sub-processos, atividades e tarefas
envolvidas. Na figura abaixo as setas indicam as entradas e saídas através da relação entre os
fornecedores e clientes de cada processo.

FIGURA 11: Processo de Suporte Logístico

Para melhor entender o Processo de Suporte Logístico, cada sub-processo foi

desmembrado de maneira que fique visível quem são os fornecedores, quais são as entradas,
as atividades que os constituem, as saídas, os clientes e os problemas de entrada.
O mapeamento deste processo permitirá que os envolvidos nele possam, depois,
pensar ou mudar quem executa o trabalho, quando, onde, com qual freqüência, de que forma,
em qual ordem, enfim, repensar o que está sendo feito atualmente e realizar mudanças.
 79

Empresa: SENAC TI Responsável: Funcionário 01

Processo: Suporte Logístico Sub-processo: Controle de cursos e turmas

FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE SAÍDA CLIENTE PROBLEMA ENTRADA

Fornecedor Livros, materiais Consultar lista de - Kit de - Sub-processo - Atraso na entrega de
externo didáticos, licenças alunos matriculados material Compras livros, materiais didáticos
de software, por turma; orçar e didático para - Alunos e serviços aos
serviços, preparar livros e alunos. - Professores professores e alunos.
equipamentos e material didático; - Infra-
suprimentos de imprimir protocolo de estrutura
informática entrega de material. para o
Sub-processo - Ocupação de - Ver disponibilidade professor - Sub-processo - Problemas na ocupação
Comercializa- salas de aula; dos equipamentos e - Listagem de Compras; de salas;
ção de cursos - Lançamento das suprimentos de materiais - Faturamento; - Aviso de confirmação de
turmas (RIA’s) no informática, ver quais didáticos; - Sub-processo turmas afeta o controle de
sistema Advance; salas de aula foram - Alocação Manutenção e estoque de materiais e
- Posição das alocadas para cada de materiais conservação equipamentos;
turmas (fechadas, turma; e - Alunos; - Disponibilidade limitada
transferidas e - Efetuar matrícula de equipamento - Professores de equipamentos
canceladas). alunos corporativos, s de - Clientes - Atraso nos pedidos aos
- Jornal informativo emitir contrato de informática Pessoas fornecedores e chegada
- Termo de Aceite e prestação de serviços, - Notas Jurídicas. de materiais
Ficha de Matrícula emitir Nota Fiscal, Fiscais - Emissão de Notas
de Alunos realizar controle de (Corporativo) Fiscais e Realização de
(Corporativo) contratos e contas a e Contratos Matrícula com muitos
receber de Prestação pontos de contato,
de Serviços atividades que não são
atribuições, saindo do
foco do processo.
Suporte - Plano de curso - Consultar plano de - Sub-processo - Atraso nos pedidos aos
Educacional (duração, professor ensino e ver material a Compras; fornecedores e chegada
alocado, material ser - Alunos; de materiais;
didático, estrutura adquirido/separado/util -Professores; - Tempo investido em
física e izado nos cursos que - Sub-processo buscar informações sobre
equipamentos iniciarão; Comercializa- materiais poderia ser
necessários) - Buscar fornecedor e ção de cursos; utilizado para outros fins.
- Solicitações de consultar informações - Cursos fora do SENAC
aquisição de novos sobre o material necessitam de
materiais didáticos solicitado, fazer planejamento e aviso
- Realização de orçamento e adquirir prévio ao Núcleo de
cursos de material, se Logística, o que
capacitação fora do necessário. dificilmente vem
SENAC. - Preparar materiais e acontecendo.
equipamentos
necessários para o
curso.
 80

Empresa: SENAC TI Responsável: Funcionário 01

Processo: Suporte Logístico Sub-processo: Compras

PROBLEMA
FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE SAÍDA CLIENTE
ENTRADA
Fornecedor - Revistas, Livros, - Controlar e - Faturas, Notas - Faturamento; - Geração
externo Periódicos, materiais arquivar Fiscais, Boletos - Funcionários contínua de
didáticos, licenças de contratos com Bancários Solicitações de
software, equipamentos e fornecedores; - Solicitação de Pagamento,
suprimentos de - Realizar Pagamentos; dificultando o
informática; materiais de orçamentos; - Contratos; controle de
expediente, materiais de - Controlar - Acesso à internet e estoques, custos e
limpeza, prestação de entrada e sistemas de gastos da
serviços, peças, etc. saída de informação Unidade.
- Verba do Departamento materiais - Dificuldade no
Regional - Controlar o controle de
Patrimônio e Contratos;
os Bens da - Dependência do
Unidade DR para compras
- Controle de determinados
Malote e itens necessários
correios à Unidade
- Emitir (Licitação)
Solicitação de
Suporte - Solicitação de materiais Pagamento Locação/empréstimo - Alunos - Solicitações
Educacional didáticos/equipamentos - Controle de de equipamentos - Professores efetuadas com
- Solicitação para custos e - Preparação de - Prospects; pouco tempo para
empréstimo de materiais gastos material para - Clientes planejamento e
para cursos In Company operacionais. eventos Pessoa Jurídica preparação;
(fora da Unidade) - Compra de - Montagem de Kits - Sub-processo
- Solicitação para materiais e de material didático Comercialização
organização e preparação contratação de de Cursos
para Eventos serviços
Sub-processo - Relatório de Posição de - Separar - Montagem de Kits - Sub-processo - O tempo para
Comercialização matrículas (turmas materiais por de material didático Manutenção e compra e
dos Cursos (fechadas, transferidas e turma Conservação montagem de kits
canceladas). - Alunos de material
- Professores didático para as
- Processo turmas fechadas é
- Suporte curto.
educacional
Outras - Solicitação de materiais - Montagem de Kits - Unidades - Dispêndio de
Unidades didáticos/equipamentos de material didático Operativas tempo com
Operativas do - Solicitação para - Contato com - Faturamento atividades que
SENAC organização e preparação transportadoras são das UO.
para Eventos - Excesso de e-
mail e
atendimento
telefônico
- Contabilização
da compra no
financeiro da
Unidade SENAC
TI e não da UO
que solicitou o
material.
 81

Empresa: SENAC TI Responsável: Funcionário 02

Processo: Suporte Logístico Sub-processo: Manutenção e Conservação

PROBLEMA
FORNECEDOR ENTRADA ATIVIDADE SAÍDA CLIENTE
ENTRADA
Fornecedor - Peças e - Realizar check list das - - Sub-processo - Pouca definição
externo serviços de instalações e Funcionamento Comercialização quanto à
manutenção equipamentos e qualidade de cursos periodicidade do
- Realizar upgrades e das instalações - Sub-processo chek list, gerando
backup’s das máquinas Compras pendências
- Acompanhar - Reação aos
prestadores de serviços problemas ao invés
na execução da de Prevenção aos
manutenção/conserto problemas
- Verificar necessidade - Dificuldade de
de compra de materiais encontrar
para resolver a fornecedores de
pendência. qualidade para
Sub-processo - Relatório de - Agendamento de - Funcionários; determinados
Comercialização posição de materiais/equipamentos - Alunos; serviços
de Cursos matrículas - Locação de veículos - Professores; - Curto tempo entre
Sub- processo - Listagem de para descolamento de - Prospects a solicitação e o
Suporte equipamentos professores contato com
Educacional e estrutura - Contratação de fornecedor para a
para os coffee-break para as prestação de
cursos dentro turmas serviços, gerando
e fora da - Alocação de atrasos e
Unidade equipamentos/materiais descontentamentos.
-
 82

Fase 8: Urgência

A partir do mapeamento realizado na fase anterior, foi utilizada Ferramenta de

Gravidade, Urgência e Tendência (Matriz GUT). O objetivo foi verificar os problemas mais
urgentes a serem analisados com mais detalhe na Etapa seguinte, a Análise do Processo.
Petrocchi (2001 apud SANTOS et. al, 2003) enfatiza que, para definir as ações
prioritárias a serem executadas pela empresa, é recomendável a aplicação da Matriz GUT, que
é um instrumento complementar às outras ferramentas de Gestão da Qualidade. Deve ser
usada por um grupo de pessoas para tratar a ponderação de alternativas para tomada de
decisão.
A Matriz GUT16 (Gravidade x Urgência x Tendência) é, geralmente, utilizada em
conjunto com o diagrama de Ishikawa. Após levantamento das causas para um determinado
problema, a Matriz GUT permite quantificar cada uma das causas de acordo com sua
gravidade, urgência e tendência.
Cada um desses parâmetros é pontuado de 1 a 5, dependendo do nível de Gravidade,
Urgência ou Tendência para cada uma das causas levantadas. Após a pontuação, calcula-se o
resultado G x U x T, estabelecendo parâmetros de prioridades dos problemas a serem
resolvidos. Os critérios para avaliação anterior são os seguintes:

TABELA 4 – Matriz GUT

Fonte: Petrocchi (2001 apud SANTOS et. al, 2003, p.11)
GRAVIDADE (G) URGÊNCIA (U) TENDÊNCIA (T)
VALOR Conseqüências se nada for Prazo para tomada Proporção do GxUxT
feito de ação problema no futuro
Se nada for feito,
Os prejuízos ou É necessária haverá um grande
5 dificuldades são uma ação e imediato 125
extremamente graves. imediata. agravamento do
problema.
Com alguma Vai piorar em
4 Muito graves 64
urgência curto prazo
O mais cedo Vai piorar em
3 Graves 27
possível médio prazo
Pode esperar um Vai piorar a longo
2 Pouco graves 8
pouco prazo
Não vai piorar ou
1 Sem gravidade Não tem pressa 1
até pode melhorar

16
Cf. Petrocchi (2001 apud SANTOS et. al, 2003).
 83

O Coordenador de Implantação de Processos listou os problemas identificados com as

informações obtidas nas etapas antecedentes e realizou uma reunião com as EAP’s. Cada
equipe analisou os problemas sob o ponto de vista da empresa, do dono, do cliente e do
fornecedor do processo. Depois disso, em conjunto com as demais equipes, gerente de
processos e gerência, foi definida a pontuação para os problemas. Para viabilizar as ações que
deverão ser tomadas para reverter o contexto atual do SENAC TI, elaborou-se uma Matriz
GUT:

TABELA 5 – Tabela de Prioridades

RELAÇÃO DE PROBLEMAS G U T TOTAL

(G x U x T)
Maior agilidade na tomada de decisão 4 3 3 36
Necessidade de definição clara dos processos e responsabilidades 5 3 4 60
Desenvolvimento de competências e treinamento 4 3 3 36
Necessidade de maior sinergia e empatia* 5 3 2 30

As ações que visam melhorias devem ser aplicadas prioritariamente no item em

destaque: a necessidade de definição clara dos processos e responsabilidades, que será
discutido e analisado na Etapa de Análise do Processo, cujo objetivo é chegar às causas do
problema, oferecendo soluções para reduzir e até mesmo eliminá-lo.

3.3.1.3 ETAPA 4: Análise do Processo

A Etapa 3 (Definição de Processos) foi concluída com a priorização de problemas,

apontados na matriz GUT.
Na etapa de Análise do Processo, as causas dos problemas apontados serão conhecidas
e serão estabelecidas algumas metas de melhoria para a organização.

*
Cfe. Eugenio C. Mussak, empatia é uma condição psicológica que permite a uma pessoa sentir o que sentiria caso estivesse na situação e
circunstância experimentada por outra pessoa. É ver o mundo com os olhos do interlocutor, inclusive ver a si próprio. Há duas práticas que
criam empatia: a da pessoa que se coloca no lugar da outra e a da pessoa que estimula a outra a se colocar em seu lugar. No primeiro caso
predomina a capacidade de entender e no segundo a capacidade de se fazer entender. As duas são igualmente importantes. Ser empático não
é ser simpático. A simpatia pressupõe solidariedade, a empatia pressupõe compreensão. Fonte: Revista Você S/A. Disponível em
<http://vocesa.abril.com.br/aberto/colunistas/pgart_07_26112002_4277.shl> Acesso em 04 mai. 2007 às 19h13min.
 84

Fase 9: Análise Detalhada

Esta fase se destina a identificar onde o problema acontece. A análise foi direcionada a
entender onde o SENAC-TI precisa melhorar, como estão os processos e quais soluções são
mais viáveis para a organização. O objetivo é de descobrir as causas que levam a ser ter uma
necessidade de definição clara dos processos e responsabilidades, somadas às outras causas
que justificam a seleção do processo crítico.
Para a análise detalhada, foi utilizado o Diagrama de Ishikawa (ou Espinha de Peixe
ou Diagrama de Causa e Efeito). Conforme Fitzsimmons & Fitzsimmons (2005, p.430) a
análise de causa e efeito oferece uma abordagem estruturada para uma equipe identificar,
explorar e demonstrar graficamente todas as causas possíveis relacionadas a um problema a
fim de se descobrir a causa subjacente.

FIGURA 12: Diagrama de Ishikawa - causas básicas dos problemas

FONTE: Adaptado de Lovelock & Wrigth (2203, p.112)

A fig. 12 contém causas básicas ou fundamentais para a confecção do Diagrama de

causa e efeito. A construção do gráfico começa pelo problema e segue as principais categorias
de causa voltando junto à espinha.
Para descobrir as causas dos problemas no SENAC TI, foram usadas parte do que foi
listado no apêndice B e também algumas perguntas do tipo quem, o que, onde, quando, por
que e como. Não foi necessário o brainstorming, pois algumas causas foram identificadas
ainda na “Fase de Priorização”, com ajuda dos colaboradores para gerar idéias sobre os
critérios para seleção do processo crítico, que por sua vez, foram utilizadas pelo gerente de
processos na formulação do Diagrama de causa e efeito.
 85

Assim que o Diagrama ficou pronto, os líderes das EAP`s e a gerência foram
consultados e foram ouvidas algumas ponderações sobre as causas apontadas. Ao final, o
diagrama elaborado foi aceito e obteve-se o seguinte resultado:

FIGURA 13: Diagrama de causa e efeito – Suporte Logístico

Primeiramente se fez necessária a determinação do problema (anomalia ou defeito) a

ser analisado, que foi a “definição superficial dos processos e responsabilidades”. Isso
porque, para o processo de Suporte Logístico, o problema determinado tem bastante
influência pelo fato de ocorrer dentro do Núcleo de Logística. Este é um setor que detém
inúmeras atribuições e sobrecarga de trabalho.
O esclarecimento de processos e responsabilidades amenizaria em muito os gargalos
que vêm acontecendo neste Núcleo, já que processos bem definidos, com atividades
declaradas, permitem a identificação de responsáveis e assim, se tem maior comando,
coordenação e controle do que acontece.
Isso faria com que o Núcleo pudesse focar nas suas atribuições e evitasse o retrabalho
e conseqüentes desgastes. Em seguida, foram levantas as causas prováveis que poderiam estar
contribuindo para a ocorrência do problema e assim foi elaborado o Diagrama de Causa e
Efeito.

No tópico em seguida, o trabalho apresentará algumas alternativas de soluções para as
causas dos pontos críticos levantados.
Fase 10: Alternativas de Solução
Através do Brainstorming ou “Tempestade de Idéias”, pôde-se chegar às alternativas
de soluções para os seguintes problemas, conforme quadro abaixo:
CRITÉRIOS PRINCIPAIS
1. Motivação dos funcionários
2. Sistemas de informação
3. Planejamento
4. Presteza no serviço e atendimento
5. Qualidade das instalações
6. Divisão e distribuição do trabalho
QUADRO 7 – Alternativas de solução para o SENAC TI
86
SOLUÇÕES
1. Buscar junto ao DR uma adequação e/ou criação de Plano de Cargos e
Salários;
Oferecer cursos e treinamentos para desenvolver habilidades e capacitar
os funcionários;
Reconhecimento dos funcionários, através de ascensão horizontal ou
vertical e também por premiações. Junto ao corpo comercial das UO,
levar o propósito da premiação por comissão.
Promover a interação e integração de todo o corpo funcional, por meio de
ações planejadas (ter verba destinada para essas ações).
2. As atuais ferramentas disponíveis (Advance, Intranet, Portal)
dificultam o trabalho pela morosidade e freqüente necessidade de
atualização; e também torna lento o processo de comunicação, podendo
gerar até mesmo a perda de informações e retrabalho. Sugestão: upgrade,
reavaliação e atualização do software utilizado visando a melhoria do
trabalho, a comunicação interna e permitindo o melhor atendimento ao
aluno.
3. Pela falta de clareza em relação às rotinas e processos na UO, as
tarefas acabam sendo afetadas e os objetivos traçados no planejamento
ficam mais difíceis de ser alcançados. É preciso registrar e deixar claro
quais são as normas e procedimentos do SENAC. Sugestão: mapeamento
de processos, planejamento estratégico para a Unidade, eventos para
divulgação das normas e procedimentos para os funcionários.
Oferecer treinamento e capacitação, para o desenvolvimento de
lideranças, sensibilização dos funcionários para se ter pró-atividade,
envolvimento e comprometimento.
Layout do ambiente corporativo é desfavorável, comprometendo a saúde
e qualidade de vida no trabalho (tendo em vista a existência de muitas
divisórias, salas com espaço reduzido, carência de ambiente de
convivência/integração), o que dificulta a comunicação e integração e
gerando excesso de e-mails.
Dividir atribuições e responsabilidades pelas atividades e funções da UO.
Mudar a perspectiva educacional para a perspectiva com foco na
qualidade, no modelo educacional e na a estrutura
administrativa/comercial.
 87

A realização desta técnica foi oportuna através da reunião realizada em função da

participação do SENAC TI no Prêmio Nacional da Qualidade, na qual foram solicitadas aos
coordenadores que fizessem um levantamento dos principais problemas e pontos fracos que
estão ocorrendo no contexto atual da instituição ao mesmo tempo em que fornecessem
alternativas para solucionar ou amenizar essas deficiências.

3.3.1.5 ETAPA 5: Melhoria do Processo

Nesta etapa já é possível fazer a avaliação da situação atual do processo, promover

planos de melhoria e medidas de acompanhamento. A seguir serão apresentados os planos de
ação para o SENAC TI, os planos para implantação do plano e a garantia dessas ações para a
melhoria contínua.

Fase 11: Plano de Ação

Para elaboração do Plano de Ação que dará continuidade à ferramenta do GP, foi
utilizado o método do 5w2h (Who/What/Where/When/Why/How/How much). O método
auxiliará na definição mais clara de tarefas realizadas tanto no processo de Suporte Logístico
do SENAC TI, considerando o quê será feito, por quem, onde, quando, por que, como e
quanto. A elaboração deste plano contou com a participação dos líderes das EAP’s.
A partir do procedimento metodológico do 5w2h, o Plano de Ação foi sendo
configurado, debatendo-se a sua estrutura e deliberando-se a necessidade de uma proposta
capaz de orientar ações possíveis de implementação na empresa, devendo ainda servir como
referência para a tomada de decisão relacionadas, principalmente, ao Processo de Suporte
Logístico.
Em suma, o Plano de Ação foi considerado como um planejamento organizado capaz
de identificar as ações e as responsabilidades pela execução e continuidade do programa de
implantação do Gerenciamento de Processos no SENAC TI. Para melhor visualização, o
quadro abaixo sugere as ações que devem ser tomadas:
 88

What Who When Why Where How How much

Estabelecer Núcleo de Até Pela necessidade de Núcleo de Por meio de Nenhum.
normas para Logística + julho/2007 organização de Logística reuniões semanais
o Núcleo de Gerente todos os setores e
Logística melhoria do
processo de
Suporte Logístico
Reformular Funcionário Após a Para avaliar as Todo o Inspeções gerais Custos com
check list do Núcleo conclusão condições prediais prédio do nas segundas- papel e
de do trabalho e equipamentos SENAC TI feiras e diárias às impressão.
Logística com melhor 18h00
acompanhamento
Conversar Núcleo de Iniciando o Para interagir mais Sala 21 Reuniões Hora/aula
com Logística mais breve e conhecer melhor quinzenais professor
docentes possível o que os (a combinar)
professores
precisam e para
melhor atender o
aluno, fortalecendo
a marca SENAC TI
Organização Núcleo de Até Conhecer o período Estoques Organizando o Nenhum.
dos Logística julho/2007 de consumo de estoque, Apenas com o
estoques cada material e ter considerando a que foi pago
um controle mais utilização ou com materiais
enfático dos descarte, que ficaram
estoques, que realizando ou ficarão
atualmente não há. contagem de obsoletos caso
estoques, criando essa ação não
planilha de seja tomada.
controle
Distribuição Núcleo de Até final Os funcionários Sala 21 Conforme Nenhum
das tarefas Logística de estão realizando as habilidade,
junho/2007 mesmas tarefas e comprometimento,
trabalham de disposição e
acordo com a aptidão de cada
demanda, havendo funcionário.
muitos conflitos de
informações.
Levanta- Núcleo de Ao final de Ter conhecimento Financeiro Reuniões mensais Nenhum
mento dos Logística + cada mês do que se gasta a ou
custos Financeiro fim de reduzir Logística
despesas ou
otimizar os
recursos
financeiros

QUADRO 8 – Plano de Ação para o SENAC TI

Fase 12: Implantação e Prática de Melhoria contínua

 89

A implantação do gerenciamento de processos no SENAC TI teve a duração de

aproximadamente seis meses, compreendendo a etapa de levantamento bibliográfico até a
definição das causas dos problemas.
Alguns resultados puderam ser percebidos em pouco tempo, porém para que se
alcance com maior abrangência possível os objetivos propostos pela metodologia, é preciso
que o GP seja levado adiante por meio de acompanhamentos e reuniões periódicas. Esta
ferramenta requer uma avaliação contínua das suas aplicações, tendo seus resultados em
muitos casos coletados em médio e longo prazo.
Para que o Plano de Ação proposto seja praticado, é preciso o monitoramento do
desempenho das soluções oferecidas. Assim, pode-se dar continuidade aos planos de
melhoria, atualização da documentação do processo e implantação ótima das soluções
propostas.
Elaborar e gerar relatórios para controle e conhecimento de todos, a fim de envolver os
recursos humanos numa visão geral do sistema e a fim de facilitar e perpetuar a transferência de
conhecimento aos funcionários e levar adiante a importância da aplicação da Qualidade e dos
benefícios que ela traz.

3.3.2 Resultados obtidos

Este trabalho teve o propósito de aperfeiçoar os processos internos no SENAC TI.

Para isso foi utilizada a metodologia de Gerenciamento de Processos com o objetivo mais
amplo de realizar um diagnóstico nesta instituição e identificar os processos críticos,
propondo melhorias. O problema de pesquisa foi norteado pela questão de como otimizar os
processos administrativos do SENAC TI.
Após levantamento bibliográfico para identificar os conceitos sobre o assunto tratado,
para alcançar o objetivo proposto, foi organizada a forma que o Gerenciamento de Processos
seria implantado no SENAC TI, conforme relatado no trabalho.
Alguns problemas puderam ser identificados ainda na fase de Conhecer a empresa,
uma vez que, com as entrevistas não-estruturadas e de caráter informal, os funcionários
indicaram as atividades que, nas suas concepções, necessitavam de alguns reajustes. Uma vez
que esses problemas foram de fácil identificação, as propostas de solução também se tornaram
aplicáveis e as mudanças necessárias foram feitas pontualmente.
 90

Um exemplo claro disso foi a imediata organização do Núcleo de Logística pela

otimização dos espaços, descartando os materiais desnecessários, dando destino aos materiais
úteis à rotina de trabalho, realizando mudanças no seu leiaute para melhoria no ambiente de
trabalho; definição de uma data única para compra de materiais de expediente e limpeza,
permitindo um controle melhor dos custos mensais; maior e melhor aproveitamento e
utilização das ferramentas de informação – principalmente o uso da intranet; divisão
equitativa do trabalho em conformidade com as habilidades de cada funcionário do Núcleo,
criação de uma Normativa para que alguns procedimentos fossem formalizados e respeitados
por todos, além de servir como referencial para consulta.
Como foi percebido, há uma necessidade de se distribuir melhor as tarefas, porque
podem ocorrer problemas graves de controle e conflitos entre funcionários, diluição do
trabalho em equipe uma vez que a estrutura por funções está bastante arraigada no SENAC
TI. Houve a rápida aceitação da metodologia, porém na prática as pessoas se mostraram
desconfortáveis com as mudanças e exigências que o Gerenciamento de Processos propõe.
Outro ponto identificado foi que não se tem uma pessoa responsável por atender às
outras Unidades Operativas do SENAC em Santa Catarina. Os responsáveis pelas
“Regionais” têm muitos pontos de contato, assim muitas pessoas se envolvem na resolução de
um mesmo problema, o que gera problemas na comunicação, perda de informação, retrabalho
e alguns desentendimentos. O que é muito visível é o fato de isso influenciar na compra de
produtos/equipamentos/materiais porque, por haver muitos contatos, os pedidos se perdem ou
são esquecidos e geralmente os pedidos ocorrem momentos antes da utilização do material.
Dessa forma o SENAC TI perde em muitos aspectos: gastos desnecessários ou sem controle,
perda de caixa pela compra centralizada de materiais e produtos licenciados (Furukawa,
Mandriva Conectiva e Microsoft), material atrasado, alunos não recebem materiais, professor
se desgasta e a imagem da instituição fica prejudicada.
Mais um ponto levantado com o GP foi que os problemas em si não se originam
unicamente no Núcleo de Logística, pelo processo de Suporte Logístico. Todos tinham a
convicção de que este processo era o problema do SENAC TI, o que fazia com que o Núcleo
de Logística dificultasse a construção de uma boa imagem perante os demais núcleos.
E isso tudo se justifica pelo fato de que não há limites para os processos e nem a
prerrogativa para que eles se iniciem. O Núcleo atua em resposta aos problemas, isto é, as
pessoas não têm o costume de se organizar e preparar a estrutura para suas necessidades. Não
há um planejamento das atividades e as ações realizadas na empresa não são compartilhadas e
informações relevantes ligadas a estas ações e que são importantes aos demais Núcleos, não
 91

são repassadas; só se avisa em cima da hora quando algo de importante irá ocorrer: tudo, em
praticamente todos os casos, se torna emergente, quando na verdade não deveria ser. Aí se
tem a comprovação da necessidade de se rever como os setores organizam suas ações, como
eles planejam isso e como eles efetivamente deveriam transpor isso aos envolvidos.
Então os funcionários ficam estafados e se tem a impressão de que o Suporte Logístico
é o gargalo da organização, quando na verdade falta uma política mais rigorosa que faça com
que todos se programem para que os demais possam também se programar, evitando
desconfortos, correrias, atrasos, distorção da imagem institucional perante o cliente e
professores, enfim. Basta ter uma melhor organização do trabalho conjugada a uma melhor
distribuição das tarefas, esclarecimento do que cada um realiza nos núcleos e desenvolver
uma comunicação mais livre, sem falhas.
Foi identificado também que o processo de Faturamento, em particular, a Emissão de
Notas Fiscais estava sobre responsabilidade do Núcleo de Logística, o que seria uma
responsabilidade do Núcleo Financeiro. Isso fazia com que a pessoa incumbida de emitir tais
Notas Fiscais saísse do foco das suas atividades para a realização de outra atividade,
demandando tempo e trabalho, gerando atrasos nas demais atribuições, visto que a Emissão de
Notas Fiscais demanda muita atenção e tempo. Foi sugerido que esta atividade fosse atribuída
ao Núcleo Financeiro, de forma gradual.
Estabelecer medidas de controle dos resultados, medir a qualidade e realizar
comparações dos processos são ações de alto valor para o Gerenciamento de Processos, pois é
complicado gerenciar processos em organizações que não possuem ou apresentam falhas nas
medições e controle.
A realização deste estudo influenciou em muitos outros aspectos, pois as pessoas
passaram a ser mais conscientes de sua importância, passaram trabalhar melhor em equipe, a
buscar melhores resultados.
Houve uma visível empolgação e motivação, muitos projetos foram criados, parcerias,
enfim, o Gerenciamento de Processos trouxe uma perspectiva de mudança que foi incorporada
por todos. Alguns projetos foram criado ou desenvolvidos como, por exemplo: retomada da
criação de Intranet específica para a unidade SENAC TI; Projeto Recicle Idéias para
conscientizar o público interno sobre as questões ambientais e desenvolver a responsabilidade
social; criação e experimentação de uma pesquisa on line com os alunos em relação ao
atendimento e proposta de ampliação desta pesquisa para englobar também a avaliação de
professores, as instalações, material didático; etc. O trabalho serviu também como base de
 92

informações e estudos para o Comitê de Excelência da Qualidade, do SENAC, em função da

participação no Prêmio Nacional da Qualidade.
O mais importante foi a valorização e o reconhecimento do trabalho pela Gerência,
que incorporou o pesquisador na Comissão que fará o mapeamento de processos do SENAC
em nível estadual, recebendo como prêmio uma viagem para Porto Alegre, para a participação
no curso de “Análise e Mapeamento de Processos” realizado pela Unisinos/RS e também para
um curso na cidade de Joinville a ser realizado em julho.
No SENAC TI não se tem a cultura de registro e relatórios nem medição de resultados.
Não se pode gerenciar o que não se pode mensurar. Os registros de ocorrências de erros são
poucos e não existe uma base de fatos e dados concisos, o que faz com que muitas decisões
sejam tomadas com base na experiência e intuição das pessoas e também faz com que as
atitudes sejam tomadas em reação aos problemas e não de prevenção aos mesmos.
 93

4 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

O impacto causado pela acentuada evolução da Tecnologia da Informação na

sociedade, bem como as modificações resultantes de um modelo econômico que prega uma
competitividade intensa, tem causado significativas mudanças na forma com que as
organizações devem se estruturar e trabalhar com o conhecimento para desenvolver novos
produtos, novos processos e novas formas organizacionais.
Existe a necessidade de desenvolver processos de gestão adaptados às culturas das
organizações e que auxiliem na administração de seus sistemas produtivos. É de singular
importância, também, proporcionar o acesso às modernas técnicas de gerenciamento da
produção adaptadas as suas reais necessidades, as quais devem ser pautadas na simplicidade,
agilidade e facilidade de implantação.
A proposta de implantação do Gerenciamento de Processos para o SENAC
Tecnologias da Informação se caracterizou por apresentar uma metodologia focada no
planejamento das suas etapas, tendo a preocupação com o comprometimento do Gerente e dos
líderes, com a preparação e capacitação dos atores envolvidos e também com a estrutura para
implantação.
Essa grande preocupação com o planejamento do Gerenciamento de Processos se
respalda na importância em planejar as etapas a fim de evitar a ocorrência de erros ou fatos
que inviabilizem a continuidade da metodologia. Por isso este estudo destinou uma etapa
inteira para a preparação do cenário que definisse a estrutura de condução do Gerenciamento
de Processos na unidade SENAC TI.
Além disso, houve preocupação com os métodos de coleta de dados e com as
ferramentas de diagnóstico e mensuração utilizados, que possibilitassem identificar gargalos e
fatores que influenciam na eficácia e eficiência da instituição. Isso porque o trabalho buscou
propor reformulações e resoluções para os problemas dos processos, com o objetivo maior de
organização e maior preparação do SENAC TI em satisfazer as expectativas e necessidades
dos seus clientes.
Com base no estudo realizado foi possível constatar a importância das organizações
em adotarem estruturas flexíveis, a partir da horizontalização dos processos, como resposta
mais eficiente às necessidades dos clientes.
 94

Constata-se a importância do Gerenciamento de Processos como forma de melhorar

continuamente os processos, desfuncionalizar – mesmo que gradativamente – a organização e
agregar maior valor aos produtos e serviços oferecidos. Isso tudo gera mudanças na
organização como um todo, especialmente nas pessoas diretamente envolvidas. A
metodologia utilizada provocou um crescimento técnico das equipes, adquirindo maior
habilidade para solucionar problemas. Tornou-se visível que a comunicação é fundamental,
pois permite minimizar as incertezas e angústias em relação às mudanças trazidas pelo
Gerenciamento de Processos, além de ajudar as pessoas a perceber a necessidade, os efeitos e
a nova situação construída.
Uma grande dificuldade encontrada no desenvolvimento deste trabalho foi justamente
a questão do fluxo de informações e a deficiência na comunicação dentro da instituição, fato
que gerou alguns pequenos problemas em relação às etapas de coleta de dados e interpretação
das informações obtidas. O estudo ficou prejudicado, pois se criou um clima de insegurança e
certo medo dos funcionários em relação aos resultados que o estudo traria. Como a
metodologia é bastante flexível, o pesquisador pôde novamente voltar à Etapa de Preparação
para a mudança e sensibilização e esclarecer os reais objetivos da metodologia aplicada, que
não é, em hipótese alguma, analisar individualmente o trabalho.
Por ser uma metodologia de fácil entendimento e aplicação, vale ressaltar que as
atividades do Gerenciamento de Processos podem ser integradas ao trabalho das pessoas, não
se tornando um programa específico e à parte da estrutura organizacional, mas podendo fazer
parte também da cultura e do modelo de gestão do SENAC TI. Porém, isso só poderá ocorrer
com o esforço e o empenho de todos, principalmente, por meio da liderança dos dirigentes
além da elaboração de um planejamento conciso e adequado, com métodos e ferramentas
apropriadas à realidade da instituição.
Portanto, a eficácia do Gerenciamento de Processos está condicionada ao
gerenciamento das mudanças advindas da aplicação do método, sendo, dessa forma,
necessário incorporar a gestão da mudança, capaz de alinhar a cultura organizacional e as
pessoas às mudanças introduzidas e, assim, reduzir suas resistências.
Foi de suma relevância durante a implantação deste estudo a criação de equipes de
trabalho, chamadas de Equipes de Aperfeiçoamento de Processos (EAP’s), que foram
responsáveis pela facilitação e aplicação dos métodos e ferramentas nos processos. Estas
equipes são o ativo humano do SENAC TI que efetivamente se tornou peça fundamental na
aplicação do Gerenciamento de Processos, incorporando trabalho em equipe à mentalidade
das pessoas envolvidas, de maneira a sempre estimular a criatividade e participação de todos.
 95

Isso permite a delegação de poderes e responsabilidades com maior freqüência, além de

oferecer maior segurança e autonomia das pessoas no trabalho.
Um fator notado durante a realização do estudo é que, é extremamente difícil
conseguir comprometimento e resultados da equipe de trabalho sem o respeito à estrutura
hierárquica e utilização de poder formal da organização. Outra recomendação do trabalho é
desenvolver habilidade para a formação de líderes dentro do SENAC TI, pois é preciso ter a
figura de um líder situacional: que seja firme, que assuma responsabilidades, que realize
punições, que cobre da sua equipe o alcance de metas, que seja flexível e que as suas decisões
e atitudes sejam condizentes diante com a situação enfrentada. O líder deve ser ético, auxiliar
na resolução de conflitos, dispor de poder formal para levar adiante as mudanças resultantes
dos esforços e ações em equipe, deve agir como interventor e participar das decisões, sugerir
procedimentos e recomendar ações ao grupo.
Outra recomendação importante é não esquecer, durante o Gerenciamento de
Processos, especificamente na etapa de Preparação para a mudança e sensibilização, de
esclarecer muito bem aos funcionários e à Gerência que, ao se aceitar a realização de estudos
e aplicação de ferramentas de gestão, deve-se estar preparado e consciente em relação às
críticas e aos comentários feitos e notificados, desde que respeitando a metodologia científica
proposta e também respeitando os dados e informações coletadas e registradas pelo
pesquisador. Caberá ao pesquisador oferecer explicações plausíveis para os dados coletados e
esclarecer que a metodologia visa à melhoria contínua, portanto, sempre apontará processos
que necessitam de avaliação. Por conseguinte, caberá à Gerência e aos funcionários filtrar as
informações e aprender com a metodologia, ajudando a propor melhorias ou respostas para o
que foi identificado. O estudo unicamente identifica a realidade que a empresa enfrenta no
momento.
Assim sendo, o presente trabalho pode ser continuado através das seguintes
recomendações:

1) Realização do mapeamento de processos de toda a unidade SENAC TI e não

somente dos processos críticos identificados pela metodologia do Gerenciamento de
Processos. Os processos devem ser mapeados tal qual eles acontecem, devem ser analisados,
adaptados ou sofrerem alterações para se adequar às normas e procedimentos propostos pela
Administração Regional do SENAC. Cabe ressaltar que os processos devem seguir os padrões
regionais, mas não à risca, uma vez que cada Unidade Operativa do SENAC tem suas
peculiaridades e nem sempre os processos que ocorrem nestas unidades de ensino são
 96

compatíveis com os que ocorrem na Administração Regional, até mesmo porque o objetivo da
Administração Regional é coordenar e auxiliar todas as Unidades Operativas enquanto que as
Unidades Operativas tem a função de oferecer cursos de especialização e profissionalização,
apresentando, portanto diferenças em seus processos empresariais. Ou seja, cada unidade tem
seu negócio, seu público diferenciado e diferentes rotinas de trabalho. A idéia é tomar como
base os procedimentos e normas da Administração Regional ao mesmo tempo em que os
processos são adaptados à realidade do SENAC TI.
É recomendável também mapear as relações dos atores envolvidos nos processos, se
fazendo necessário trabalhar o comprometimento dos decisores da organização, o que permite
verificar o fluxo de informação e a estrutura de comunicação para realização de estratégias e
tomada de decisão.
2) Realizar estudos de clima organizacional para identificar as influências da cultura
organizacional sobre os processos e o seu controle;
3) Rever as estratégias de marketing a fim de analisar e reavaliar as ações de
posicionamento de mercado, fazer uma análise da concorrência, verificar o retorno obtido
com as ações de divulgação dos cursos (os meios de divulgação que são utilizados atingem o
público esperado? A divulgação é adequada? O público que o SENAC TI quer atualmente é o
público que ele deve atingir?), identificar se a estrutura comercial disponível atende à
demanda, etc.
4) Realizar pesquisas de satisfação com os clientes para conhecer melhor o seu
público, suas características, o que eles buscam quando realizam os cursos oferecidos pelo
SENAC TI, qual o motivo deles buscarem os cursos do SENAC TI e não os da concorrência,
enfim, entender melhor a visão que eles têm da instituição e dos serviços prestados.
5) Realizar pesquisa interna com o corpo docente para entender suas necessidades,
compreender sua realidade, como ele interage com o aluno e com os funcionários, verificar a
responsividade do SENAC TI quanto as suas solicitações e reclamações.
6) Realizar estudos para implantação do Balanced Scorecard, com o objetivo de
definir indicadores que facilitem a medição e controle de resultados.
7) Realizar estudos para a formação de preço utilizando os métodos de
custeamento, tendo melhor identificação dos custos envolvidos para a viabilidade dos cursos,
para identificar o ponto de equilíbrio de cada curso oferecido, sem prejudicar o resultado
econômico-financeiro da Unidade.
 97

8) Desenvolver um Plano de Cargos e Salários, sob autorização e acompanhamento

da Administração Regional do SENAC, para fins de compensação dos funcionários e
atribuição de responsabilidades.

Espera-se que a implantação desta metodologia e as recomendações deste estudo

sejam levadas adiante para que o SENAC TI possa se centrar nos seus processos e fazer as
coisas da melhor maneira possível, para obter o melhor resultado possível e focar seus
recursos e esforços no cliente final. Ainda há muito que fazer na aplicação desta metodologia,
pois a sua importância e adaptação aumenta à medida que as tecnologias e os conteúdos se
superam e se tornam cada vez mais intelectuais. E isso faz com que o SENAC TI tenha que
acompanhar essa evolução e oferecer cursos cada vez mais ricos em valores intangíveis.
 98

REFERÊNCIAS

BOGO, Janice Mileni. Gerenciamentos de Processos: metodologia base para melhoria

contínua. Florianópolis: [2006].

BORGES, Juliana. Reorganizar para crescer. Rio de Janeiro: Editora Abril, dez.2006. Seção
PME. Disponível em:
<http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0006/m0119580.html>. Acesso em: 23
dez. 2006.

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total. Padronização de empresas. Belo Horizonte:

Fundação Cristiano Ottoni, 1992, 124p.

CISCO SYSTEMS INC. Disponível em <http://www.cisco.com> Acesso em 23 dez.2006.

EVANGELISTA, Solange Maria da Silva. O Gerenciamento de processos: uma avaliação à

luz dos modelos de mudança organizacional. 2000, 129f. Dissertação (Mestrado em
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APÊNDICES
 103

APÊNDICE A

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS – SENAC TI

ETAPA: Base para o Gerenciamento de Processos
FASE: Priorização (Fase 5)

CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DE PROCESSOS CRÍTICOS

Formulário – Reunião 29/03/2007

Equipe de Aperfeiçoamento de Processo N°: EAP 01

Ação:
Realizar reunião por Núcleo para listar critérios de escolha dos processos críticos – o
responsável pelo Núcleo será o líder da reunião.
Elencar fatos rotineiros que, na sua visão e experiência, causam dificuldade e deficiência no
trabalho (atrasos, problemas, indisposição com os alunos, conflitos no trabalho, etc)
Fiquem livres para sugerir.

Meta a ser alcançada

Definir até 5 itens principais, dentre os listados, e repassar para o “Coordenador para
Implantação do GP”.

Critérios Listados (geral)

Critérios definidos (final)

1.
2.
3.
4.
5.
 104

APÊNDICE B

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS – SENAC TI

ETAPA: Base para o Gerenciamento de Processos

FASE: Priorização (Fase 5)

DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE PROCESSO CRÍTICO

Leia atentamente os itens listados abaixo e marque os critérios que, na sua

concepção e conforme sua experiência e conhecimento do trabalho, são prioritários.
O máximo de itens que podem ser marcado são 6 (seis). Os critérios listados pelas
EAP’s que indiquem um mesmo sentido, automaticamente serão eliminados quando
da sua escolha.

Lembre-se:
1. Os processos críticos representam sérios riscos à vida humana, para o meio ambiente e colocam
em risco uma grande quantidade de recursos;
2. Seus resultados produzem alto impacto para o cliente;
3. As falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema;
4. Atrapalham a consecução da estratégia da organização.

CRITÉRIOS LISTADOS PELAS EAP’s – SENAC TI

1) Necessidade de melhoria na forma de planejamento

2) Provocar a auto-motivação dos colaboradores
EAP 1
3) Necessidade de maior investimento com infra-estrutura
4) Necessidade de melhoria dos sistemas de informação
1) Difundir melhor o que é planejado
2) Necessidade de melhoria na estrutura dos equipamentos de informática
EAP 2 3) Necessidade de contratação de funcionários (telemarketing)
4) Necessidade de maior de organização e comunicação
5) Falta de espaço físico
1) Deficiência no atendimento às Unidades do Estado
2) Dificuldade na relação e tratamento com os professores
3) Seguir mais as normas da organização e procedimentos para evitar retrabalho
EAP 3
4) Necessidade de melhorar a definição, divisão e distribuição do trabalho entre
os Núcleos
5) Necessidade de políticas de incentivo e reconhecimento aos colaboradores
1) Necessidade de capacitação aos funcionários
2) Falhas na prestação do serviço e atendimento aos alunos e professores
EAP 4 3) Espaço físico é reduzido
4) Prazos, normas e procedimentos precisam ser mais respeitados
5) Cultura organizacional enfraquecida
1) Lentidão na tomada de decisões
2) Necessidade de maior interação e integração entre colaboradores
EAP 5 3) Problemas na estruturação das equipes de trabalho
4) Implantar políticas para valorização dos funcionários
5) Necessidade de melhorias no modelo de gestão