GESTÃO PATRIMONIAL

E LOGÍSTICA

autor
LEO TADEU ROBLES

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2016
Conselho editorial  jose dario menezes, roberto paes e paola gil de almeida

Autor do original  leo tadeu robles

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  paola gil de almeida, paula r. de a. machado e aline

karina rabello

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  bfs media

Revisão de conteúdo  rosângela venâncio nunes

Imagem de capa  leonardo da | shutterstock.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

R666g Robles, Leo Tadeu

Gestão patrimonial e logística / Leo Tadeu Robles.
Rio de Janeiro: SESES, 2016.
160 p: il.

isbn: 978-85-5548-389-9

1. Gestão. 2. Logística. 3. Patrimônio. I. SESES. II. Estácio.

cdd 658.5

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 5

1. Gestão e aquisição de recursos materiais e

patrimoniais privados e públicos 7

1.1  Gestão de recursos materiais e patrimoniais 8

1.2  Aquisição de bens patrimoniais 16
1.2.1 Depreciação 22
1.2.2  O inventário e os almoxarifados 27

2. Logística empresarial e decisões sobre

localização e layout de instalações 35

2.1  Conceitos básicos de logística empresarial 37

2.1.1  A integração dos componentes logísticos 42
2.1.2 Transporte 43
2.1.3 Armazenagem 46
2.1.4  Embalagem e manuseio de mercadorias 48
2.1.5  Gestão de inventários (estoques) 51
2.1.6  Ciclo de vida e processamento de pedidos 51
2.2  Análise de custos nas cadeias de suprimentos 52
2.3  Decisões de localização industrial e de layout nas organizações 56

3. Segurança patrimonial e manutenção de ativos 67

3.1  Conceitos básicos de segurança patrimonial 69

3.1.1  Elaboração de plano de segurança patrimonial 70
3.2  Conceitos de manutenção de ativos: instalações e equipamentos 73
3.2.1  Categorias da manutenção de ativos e equipamentos 73
3.2.2  Planejamento e programação da manutenção 82
 3.2.3  Indicadores de desempenho da manutenção 86
3.2.4  A terceirização dos serviços de manutenção 95

4. Logística e administração patrimonial de

instalações, recursos materiais e a gestão de
inventários 101
4.1  Administração patrimonial voltada para instalações e
equipamentos. 103
4.2  O processo de decisão de terceirização de operações e
atividades. 107
4.3  Gestão de compras e inventários (estoques) 114
4.3.1  A gestão de inventários na dimensão logística 118

5. Tecnologia da informação e controle de bens

materiais e patrimoniais 131

5.1  A Tecnologia de Informação (TI) e a gestão empresarial 133

5.1.1  Sistemas de informação gerenciais 135
5.1.2  Sistemas de informação aplicados à administração de
materiais e logística 148
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

Estamos vivendo tempos inéditos de mudança na história da humanidade.

A globalização das economias, mercados interligados e exigentes têm exigido
das organizações novas formas de gestão. A administração de bens materiais e
patrimoniais e sua dimensão logística apoiam o atendimento a objetivos orga-
nizacionais de crescimento e desenvolvimento.A logística trata do fluxo físico
de materiais, mas sua gestão se baseia no fluxo de informações e é viabilizada
por fluxos financeiros. E, dessa forma, indissociável da administração patri-
monial de materiais e instalações. Assim, desenvolvemos cinco capítulos em
duas vertentes, integração logística e tecnologias de informação e comunica-
ção (TICs):
O capítulo 1 parte das premissas de que recursos públicos e privados são es-
cassos, envolvendo trocas compensatórias (trade offs) e processos de negócios,
em visão sistêmica, recebem recursos, os transformam e os expedem como
produtos e serviços. A lucratividade e racionalização de gastos são metas das
organizações.
O capítulo 2 apresenta a logística integrada às demais funções organizacio-
nais, visando vantagens competitivas em mercados globalizados e concorren-
ciais. Essa integração se refere a transporte, armazenagem, embalagem, ma-
nuseio de materiais, sistemas de informação, gestão de inventários, gestão dos
ciclos de pedidos e questões fiscais e ambientais, sendo a gestão de custos o elo
ao longo das cadeias de suprimentos.
O capítulo 3 aborda a segurança patrimonial e manutenção de ativos pa-
raoperação segura e continuada, apresentando os componentes de Planos de
Segurança e a manutenção, nos conceitos de Manutenção Centrada na Confia-
bilidade (MCC) e de Manutenção Produtiva Total (TPM).
O capítulo 4 aborda a importância e a inter-relação da administração patri-
monial e das políticas de compras para inventários nas cadeias de suprimen-
tos, a terceirização como estratégia de variabilização de custos e estoque como
“pulmão” para se lidar com variações de mercados.
O capítulo 5 aborda a utilização de TICs nas transações. A evolução recente
de equipamentos (hardwares), sistemas (softwares) e meios de comunicação
tornam TICs onipresentes nas relações pessoais e organizacionais. Para a lo-

5
gística, apresentamos sistemas usuais, o ERP, WMS, RFDC, RFID, EDI, TMS,
VMS e o ECR para transmissão e compartilhamento de dados e apoio logístico.
Os profissionais das áreas de administração de bens materiais e patrimo-
niais e os da logística tanto no setor público, como no privado devem estar per-
manentemente se capacitando em técnicas gerenciais, sempre, em desenvolvi-
mento contínuo e rápido. Esta obra pretende contribuir para isso. Boa leitura!

Bons estudos!
 1
Gestão e aquisição
de recursos
materiais e
patrimoniais
privados e públicos
1.  Gestão e aquisição de recursos materiais
e patrimoniais privados e públicos

Este capítulo aborda conceitos e práticas correntes na gestão de recursos ma-

teriais e patrimoniais, apresentando aos alunos o ferramental básico e neces-
sário para a obtenção da utilização máxima dos recursos organizacionais em
um contexto empresarial globalizado e de ampla e acirrada concorrência. Para
tanto, se apresenta as definições e papéis dos recursos das organizações no de-
senvolvimento de suas atividades na busca de desenvolvimento, produtividade,
economicidade e rentabilidade.
O capítulo pretende, ainda, propiciar condições para reflexão dos gestores
sobre as particularidades e potenciais da administração de recursos materiais
e patrimoniais e pela análise crítica da condução dessas atividades contribuam
para implantação das chamadas boas práticas de administração e a realização
dos objetivos organizacionais. Não resta dúvida, sobre a importância do pa-
pel a desempenhar, desde os processos de licitação, aquisição, recebimento,
guarda, recuperação e destinação de materiais até os procedimentos legais e
administrativos relativos à preservação e manutenção produtiva do patrimô-
nio organizacional.

OBJETIVOS
•  Apresentar os conceitos e práticas correntes da gestão de recursos materiais
e patrimoniais;
•  Conceituar recursos materiais, patrimoniais, de capital, humanos e tecnológicos;
•  Analisar as práticas de aquisição de recursos e bens patrimoniais públicos;
•  Analisar as práticas de gestão de recursos materiais e patrimoniais.

1.1  Gestão de recursos materiais e patrimoniais

Um dos princípios básicos das ciências da economia e da administração de or-

ganizações é o da gestão de recursos escassos para a consecução de objetivos
sociais (bem estar e desenvolvimento), econômicos (retorno, distribuição de
renda e produtividade) e organizacionais (lucros, resultados e expansão). Dessa
forma, organizações buscam a identificação de alternativas de administração

8• capítulo 1
de recursos com os objetivos de eliminar desperdícios e reduzir custos de aqui-
sição, utilização, manutenção, por meio de técnicas atualizadas de gestão.
A humanidade tem organizado seus empreendimentos como entidades pú-
blicas e privadas e, idealmente, para uma atuação com responsabilidade social
e sustentável ambientalmente. No setor privado, em geral, os objetivos são de
desenvolvimento e perpetuidade por meio da identificação e consecução de
vantagens competitivas em um ambiente de negócios globalizado e altamente
concorrencial. No setor público, as organizações buscam eficiência, economi-
cidade e atendimento ao interesse público, segundo os princípios de legalida-
de, impessoalidade, moralidade e transparência.
Nestes contextos, a gestão de recursos materiais e patrimoniais envolve um
conjunto de processos e procedimentos que atende os objetivos organizacio-
nais. Os processos, que desenvolveremos ao longo dessa obra, englobam, por
exemplo, a gestão de suprimentos/compras (prospecção de fornecedores, ava-
liação e sua homologação), a de estoques (guarda, manutenção, recuperação e
destinação), embalagens de bens e mercadorias, processos de distribuição (en-
trega de produtos a clientes) e a administração patrimonial, propriamente dita,
ou seja, seus procedimentos legais e de manutenção.
Recurso, segundo Martins e Alt (2001), é “tudo aquilo que gera ou tem a capa-
cidade de gerar riqueza” e também pode ser entendido como um meio de qual-
quer natureza que permite que a organização alcance seus objetivos (FENILI,
2015). Material, por sua vez, se refere à matéria e, assim, recursos materiais são
meios físicos que as organizações utilizam para obter riqueza (econômica).
Martins e Alt (2001) indicam que a administração do patrimônio de uma
organização, na concepção de valores monetários, significa a gestão de seus
direitos e obrigações ou, numa visão contábil, de seus ativos e passivos. Os au-
tores apresentam a definição de patrimônio líquido, que pode ser positivo ou
negativo qual seja:

Patrimônio líquido = Ativo – Passivo

Martins e Alt (2001) definem patrimônio como “conjunto de bens, valores,

direitos e obrigações de pessoa física ou jurídica”, expresso em termos monetá-
rios e utilizado no atendimento de objetivos sociais.

capítulo 1 •9
 Em contabilidade, tem-se o instrumento do balanço patrimonial, ou seja,
instrumento financeiro e legal que define a condição financeira da organiza-
ção em um exercício. Ele é dividido em duas categorias, o Ativo e o Passivo.
Ativos são os bens, direitos e aplicações de recursos controlados pela empresa.
Passivos são suas obrigações financeiras com o governo, funcionários e demais
fornecedores de recursos e serviços. A diferença entre Ativos e Passivos corres-
ponde ao Patrimônio Líquido, ou seja, se positivo, o que a empresa, de fato, tem
disponível e representa sua riqueza efetiva. No caso de valor negativo ou “pas-
sivo a descoberto”, as obrigações superam bens e disponibilidades e a empresa
encontra-se em situação falimentar.
Neste livro, adota-se a dimensão física do patrimônio das organizações, ou
seja, instalações, veículos, equipamentos e os recursos materiais (matérias-pri-
mas, peças e componentes, produtos em processo e produtos acabados) da orga-
nização. As considerações contábeis e financeiras serão feitas quando cabíveis.
Fenili (2015) aponta que as organizações podem ser decompostas em quatro
elementos básicos que se inter-relacionam, conforme mostra a figura 1.1, a saber:
•  Pessoas, ou seja, os indivíduos que utilizam os recursos físicos e coorde-
nam tarefas para atendimento de objetivos propostos e acordados;
•  Recursos, ou seja, elementos físicos colocados à disposição das pessoas
para a consecução de objetivos;
•  Gestão e coordenação de atividades, ou seja, os procedimentos e práticas
de apoio às atividades realizadas pelos indivíduos para a utilização dos recur-
sos físicos com o emprego de sua capacidade e capacitação gerencial;
•  Objetivos, ou seja, estados futuros desejados e acordados pelos indiví-
duos a serem atendidos por meio de sua capacidade de gestão e pela utilização
dos recursos físicos.

A figura 1.1, adaptada de Fenili (2015), ilustra essa concepção de organiza-

ção e a inter-relação entre os componentes das organizações.

Organização

Gestão de Gestão de Gestão e

recursos coordenação Objetivos
indivíduos físicos de atividades

Figura 1.1  –  Organização e seus componentes básicos. Fonte: Adaptado de Fenili (2015).

10 • capítulo 1
 Maximiano (2000) define organização como o processo sistêmico de utili-
zação de qualquer conjunto de recursos para o atendimento de um conjunto
de objetivos, ou seja, a “organização é um sistema que transforma recursos em
produtos e serviços”. Mais especificamente, na abordagem da Administração
de Empresas, o autor entende a organização como uma entidade social de dois
ou mais indivíduos que atuam de forma coordenada em um ambiente externo
visando à realização de objetivos comuns.
A figura 1.2 mostra a concepção sistêmica proposta por Maximiano (2000),
na qual, o autor agrega aos insumos (inputs) do sistema, os recursos financei-
ros e de informação e aponta o processo organizacional como o conjunto de
processos de transformação, a divisão de trabalho entre indivíduos e áreas e
ação aglutinadora da coordenação (gestão). Os resultados (outputs) se referem
a produtos e serviços. Logicamente, esses resultados contemplam o atendi-
mento dos objetivos organizacionais.

RECURSOS RESULTADOS
ORGANIZAÇÃO
INPUTS OUTPUTS
• Humanos • Processos
• Materiais de transformação • Produtos
• Financeiros • Divisão de trabalho • Serviços
• Informação • Coordenação
Figura 1.2  –  Organização como sistema de transformação de recursos. Fonte: Adaptado
de Maximiano (2000).

Uma conceituação preliminar importante é a de recursos e nesta obra, con-

forme proposto por Martins e Alt (2001), consideramos recursos na abordagem
econômica de fatores de produção, ou seja, capital, terra (ou natureza) e traba-
lho. O trabalho é constituído pelos indivíduos que compõem a organização e
sua contribuição para a concepção e implantação de novos métodos de traba-
lho, inovações em produtos e procedimentos, na concepção de serviços volta-
dos para o atendimento das necessidades dos clientes.
O capital, ou como mostra a figura 1.2, recursos financeiros, se refere ao
numerário necessário para a implantação, operação e andamento de uma or-
ganização e, logicamente, é utilizado na aquisição e remuneração dos recur-
sos empregados pela organização. A tecnologia (informação, na figura 1.2) é
um recurso cada vez mais importante e, conforme veremos adiante nesta obra,
tem apoiado as atividades organizacionais e sua coordenação em todas as suas

capítulo 1 • 11
etapas no desenvolvimento de produtos e serviços, na melhoria dos processos
de transformação e na gestão dos resultados da divisão de trabalho.
Em resumo, recursos (inputs) são os meios e formas empregados pelas or-
ganizações para o atendimento de seus objetivos, constituindo-se nos instru-
mentos para seu desempenho e sua utilização é condicionada às competências
organizacionais, ou seja, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
existentes e referentes aos indivíduos que compõem a organização.
Os recursos podem ser divididos, conforme apresentado por Fenili (2015),
em duas categorias, como segue:

Bens físicos, tais como matérias-primas, peças e

RECURSOS TANGÍVEIS (FÍSICOS) componentes em estoque, produtos em processo,
máquinas e equipamentos, instalações etc.;

Bens não físicos, tais como, conhecimentos, patentes,

RECURSOS INTANGÍVEIS
logomarcas registradas, reputação no mercado etc.

Esta obra focaliza, principalmente, a gestão dos recursos tangíveis em duas

dimensões, a saber, a de bens materiais e a de bens patrimoniais e sua inter-re-
lação com as questões da logística e seus componentes.
A figura 1.3 mostra a categorização de recursos proposta por Fenili (2015)
em adaptação a Johnson; Scholes; Whittington (2011). Os recursos financeiros
se referem ao capital ($) disponível na organização e suas fontes de financia-
mento. Os recursos humanos são compostos pelos indivíduos e o conjunto de
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) dos indivíduos da orga-
nização. O capital intelectual diz respeito aos recursos intangíveis que adicio-
nam valor e contribuem para a vantagem competitiva da organização, ou seja,
seu conjunto de patentes, de bases de dados sobre clientes, de conhecimento
acumulado, de experiência, sua reputação, propriedade intelectual etc.
Os recursos materiais são os mesmos definidos, anteriormente, como tan-
gíveis e os recursos patrimoniais, conforme proposto por Martins e Alt (2001)
consistem “no conjunto de bens, valores, direitos e obrigações de uma pessoa
física ou jurídica que possa ser avaliado pecuniariamente e que seja utilizado
para a consecução de seus objetivos sociais”.

12 • capítulo 1
 Recursos

Físicos ou
materias Financeiros Humanos Capital
em sentido intelectual
amplo

Recurso materiais no sentido estrito

Recursos patrimoniais

Figura 1.3  –  Tipos de recursos organizacionais. Fonte: Adaptado de Fenili (2015).

Esta obra aborda a gestão de recursos materiais das organizações tanto

privadas como públicas e, em resumo, tem-se que recurso material como todo
bem físico (tangível) utilizado nas organizações.
Nas entidades públicas federais, o Decreto nº 99.658 de 30 de outubro de
1990 “regulamenta o reaproveitamento, a movimentação, a alienação e outras
formas de desfazimento de material” e em seu Art. 3º, inciso I explicita que:
material consiste em “designação genérica de equipamentos, componentes,
sobressalentes, acessórios, veículos em geral, matérias-primas e outros itens
empregados ou passíveis de emprego nas atividades dos órgãos e entidades pú-
blicas federais, independente de qualquer fator”. (BRASIL, 2016).
Fenili (2015), conforme mostra a Figura 1.3, divide os recursos nas catego-
rias de recursos materiais em sentido estrito e os recursos patrimoniais. Ou
seja, recurso material, em sentido estrito, é todo bem físico (tangível) utilizado
nas organizações de forma não permanente e consumidos ao longo do tempo,
tipicamente bens de estoque e recurso patrimonial é todo o bem físico (tangí-
vel) permanente de uma organização.
Os recursos patrimoniais de uma organização compreendem instalações,
máquinas, equipamentos e veículos que tornam possível sua existência, ou
seja, sua operação. Os bens patrimoniais não são adquiridos todos de uma só
vez, mas durante a existência da organização. Ou seja, recursos patrimoniais
podem ser obtidos a partir do projeto básico do negócio, ou seja, no início da
operação da empresa, ou ao longo de sua existência na sua ampliação ou na
reposição ou modernização de recursos.

capítulo 1 • 13
 As ações de ampliação ou modernização dos recursos são decorrentes do
planejamento estratégico da organização e devem ser submetidas à avaliação
de viabilidade de retorno, como veremos adiante.
Os recursos físicos (tangíveis), conforme Martins e Alt (2001), também po-
dem ser classificados como:

Ferramentas, máquinas operatrizes, caldeiras, guindastes,

EQUIPAMENTOS E
pontes rolantes, compressores, dispositivos, veículos, com-
MÁQUINAS
putadores, móveis etc.;

PRÉDIOS OU EDIFÍCIOS Galpões, escritórios, almoxarifados, garagens etc.;

Local das instalações, suas áreas livres e terrenos vazios

TERRENOS
de propriedade da empresa;

Locais sobre os quais a empresa tem direitos, poder ou

JAZIDAS
autorização de extração de produtos minerais;

Recursos que não se toca, não tem corpo ou forma física.

INTANGÍVEIS
Por exemplo, patentes, projetos, direitos autorais e marcas.

Os recursos patrimoniais podem ser móveis (máquinas, veículos, móveis

etc.) e imóveis (imobilizados), os que, ao serem deslocados do local, perdem sua
forma física, ou ainda os que não podem ser deslocados (prédios, pontes, ter-
renos e jazidas). Na análise contábil, eles fazem parte dos ativos imobilizados.
A gestão dos recursos patrimoniais compreende o registro e controle e,
para tanto, todos os bens da empresa são classificados e codificados de forma
padronizada por numeração. Essa codificação servirá de base para a gestão e
controle dos inventários e com o avanço e barateamento dos sistemas de infor-
mação, conforme detalharemos no capítulo 5, ela se torna fundamental para a
gestão de recursos materiais e patrimoniais.
Martins e Alt (2001) apontam que a gestão do ativo imobilizado compreende
o registro, controle, codificação dos bens considerados imobilizados e regis-
tros individualizados devem informar seu histórico, ou seja, data de aquisição,
código, (representado em chapas colocadas nos bens móveis), preço inicial, lo-
calização, critério e prazo de depreciação, vida útil esperada, valor depreciado
no período, valor residual, centro de custo ao qual o bem está alocado, manu-
tenção realizada e previsão de substituição. A plaqueta de identificação e nu-
meração, atualmente, com a generalização e barateamento do uso de computa-
dores, inclui também um código de barras de identificação.

14 • capítulo 1
 A figura 1.4 apresenta uma forma estruturada de codificação de bens patri-
moniais, conforme apresentado por Martins e Alt (2001). As formas de codifica-
ção são comuns a organizações públicas e privadas e têm como função a utiliza-
ção de sistemas de informação e controle patrimoniais, apoiando a designação
de responsabilidades e suas eventuais transferências. O Capítulo 5 aborda os
sistemas de informação mais detalhadamente.

XX.XX.XX.XXX

Número sequencial

Subgrupo do bem

Grupo do bem

Item do Plano de Contas - Ativo imobilizado

Figura 1.4  –  Estrutura básica de codificação de bens patrimoniais. Fonte: Adaptado de

Martins e Alt (2001).

Outra categorização de bens patrimoniais é proposta por Fenili (2015), a saber:

Material com duração superior a dois anos, tendo em vista

MATERIAL PERMANENTE sua durabilidade, fragilidade, perecibilidade, incorporabilida-
de e transformabilidade.

Materiais ou equipamentos adicionados ao bem imóvel,

INSTALAÇÕES de forma isolada ou em conjunto, passando a integrá-lo
funcionalmente.

Conjunto de materiais permanentes sob a responsabilidade

CARGA PATRIMONIAL do titular de uma unidade administrativa. Termo usual na
administração pública.

Movimentação de material entre unidades administrativas,

TRANSFERÊNCIA
com consequente troca de responsabilidade.

Descrição do material permanente, composta por código

numérico sequencial, com informações de sua identifica-
REGISTRO PATRIMONIAL
ção, localização e carga patrimonial. Um exemplo é o da
figura 1.4.

capítulo 1 • 15
 Em relação à situação, Fenili (2015) classifica os materiais permanentes em:

Em situação perfeita de uso, funcionamento e aproveitamento

REGULAR
pela unidade responsável;

OCIOSO Em perfeitas condições de uso, mas sem aproveitamento;

Custo de sua recuperação não ultrapassa 50% de seu valor de

RECUPERÁVEL
mercado. Regra usual na administração pública;

Bem de manutenção onerosa, ou de rendimento precário, não

ANTIECONÔMICO
justificando sua utilização;

Bem de recuperação economicamente inconveniente ou obso-

IRRECUPERÁVEL
leto para o fim a que se destina.

Na administração pública, a incorporação de um bem patrimonial recebe

a denominação de Tombamento correspondendo a seu cadastramento em um
banco de dados de suas informações básicas (características físicas, valor de
aquisição etc.). O bem recebe um número patrimonial de identificação e a pla-
queta (ou etiqueta, ou gravação) para afixação, quando possível.
A seguir, apresentamos o processo de aquisição de bens patrimoniais, sen-
do que o de bens materiais (estoques) será apresentado no Capítulo 2 ao tratar-
mos dos componentes logísticos.

1.2  Aquisição de bens patrimoniais

Os bens patrimoniais, como vimos, têm caráter permanente, ou seja, uma du-
ração maior e, na maior parte das vezes, sua aquisição implica em dispêndio
significativo de recursos financeiros, assim, esse processo crítico não é rotinei-
ro e exige a abordagem diferenciada de projetos. Essa aquisição está ligada ao
planejamento estratégico da organização, ou seja, pode estar envolvida na im-
plantação ou expansão de um empreendimento componente do plano estraté-
gico da organização. Da mesma forma, pode estar vinculada à diversificação ou
modernização das atividades organizacionais.
O planejamento estratégico, conforme definido por Fischmann e Almeida
(1990) consiste em:

16 • capítulo 1
 Técnica administrativa que, pela análise do ambiente de uma organização, cria a
consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para
o cumprimento de sua missão e, por esta consciência, estabelece o propósito de dire-
ção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos
(FISCHMANN; ALMEIDA, 1990).

É importante destacar nessa definição é a da ênfase na consciência da or-

ganização em relação aos ambientes em que atuam, seja o ambiente externo
no qual, se apresentam ameaças e oportunidades, seja no interno, no qual se
diagnostica pontos fortes e fracos.
A globalização das economias e a rapidez e incidência de mudanças nos
ambientes empresariais exigem das organizações a busca permanente de van-
tagens competitivas sustentáveis, ou seja, vantagens que não sejam facilmente
replicáveis pelos concorrentes no seu mercado de atuação. Dessa forma, o pla-
nejamento estratégico também pode ser entendido como a prática de se voltar
a organização para fora e para o futuro.
Os planos estratégicos se refletem em planos de ações e de investimentos,
sendo que, estes implicam na aquisição de bens patrimoniais e sua abordagem
é semelhante à de avaliação de projetos de investimentos, principalmente no
que diz respeito a materiais permanentes e instalações.
Quais são os passos básicos de uma avaliação de investimento (aquisição de
bens patrimoniais)?
Uma grande empresa industrial multinacional, notória no incentivo à ino-
vação para o desenvolvimento e introdução de novos produtos, propõe como
base para avaliação de investimentos a resposta a três perguntas, aparentemen-
te singelas, quais sejam:
1. Existe mercado para o produto?
2. Sabemos produzir?
3. Quanto vamos ganhar com isso?

As respostas a essas perguntas resumem os passos básicos para avaliação

de projetos de investimentos, ou seja, a avaliação e dimensionamento do mer-
cado com a projeção de vendas e preços (receitas previstas). A especificação téc-
nica e operacional do empreendimento, ou seja, localização, tamanho, layout,
equipamentos e processos produtivos com a projeção de custos e cronograma

capítulo 1 • 17
de investimentos e das despesas operacionais. Avaliação econômico-financei-
ra com o cotejo de entradas e saídas de caixa e estimativa da rentabilidade do
empreendimento/projeto.
Dessa forma, podemos decompor a primeira pergunta (Existe mercado
para o produto?) nas seguintes questões:
a) Qual mercado ou segmento de mercado o produto se destina? Qual a
dimensão do mercado-alvo determinado?
b) Quais são as especificações do produto? Quais suas vantagens e desvan-
tagens em relação a produtos existentes no mercado?
c) Quem são os potenciais compradores do produto? Onde estão localiza-
dos? Qual sua capacidade de compra? O que esperam do produto?
d) Quem são os concorrentes existentes nos mercados? Qual sua dimen-
são e participação? Quais os canais de distribuição existentes ou a desenvolver
no mercado?
e) Qual a política de preços que pode ser adotada? Quais os limites supe-
riores e inferiores para atuação nos segmentos de mercado identificados?
f) Quais são as perspectivas de desenvolvimento do mercado? Quais as
previsões de vendas dos produtos totais e por região?

As respostas a essas perguntas devem ter como resultado a previsão de ven-

das (quantidades e preços) em valores no horizonte de tempo que o projeto tem
vida útil prevista. Ao abordarmos adiante, as questões de depreciação, detalha-
remos os critérios e condicionantes de determinação da vida útil de instalações
e equipamentos.
A segunda pergunta (Sabemos produzir?), conforme já mencionado, diz
respeito aos aspectos técnicos e operacionais, ou seja, as características téc-
nicas de produção com a especificação e dimensionamento das instalações e
equipamentos necessários para a produção do bem referido no projeto e ex-
pressas em um cronograma de implantação do empreendimento.
O tamanho ou dimensionamento de instalações depende do nível de pro-
dução determinado na pergunta anterior (mercado) e tem a ver com o domínio
das técnicas produtivas, compreendendo, o projeto de instalações, layout de
equipamentos e maquinaria, especificações do processo produtivo, instalações
de armazenagens, sistemas de controles da produção, dimensionamento de
instalações de fornecimento de energia, água etc., processos e veículos de mo-
vimentação de materiais e produtos, sistemas de embalagem etc.

18 • capítulo 1
 Ou seja, tudo que é necessário para a produção do bem, inclusive o di-
mensionamento do pessoal a ser utilizado com a respectiva especificação de
capacitações necessárias para operação. Há que se considerar também se a
organização detém conhecimento e habilidades para a implantação do novo
processo produtivo.
Os resultados a serem obtidos dizem respeito às estimativas de custos de
aquisição de equipamentos e de instalações para produção, assim como, esti-
mativas das despesas operacionais anuais relativas às projeções de produção
para atendimento às estimativas de vendas.
A terceira pergunta (Quanto vamos ganhar com isso?) corresponde à ava-
liação econômico-financeira propriamente dita, ou seja, o empreendimento é
rentável? Qual o nível de rentabilidade previsto? Essa rentabilidade atende ao
planejamento estratégico da organização?
Quais são os procedimentos usuais que se adota para a verificação des-
sas questões? Primeiramente, precisamos conceituar o que é rentável para a
organização na abordagem de seus objetivos de desenvolvimento estratégico
ou, em outras palavras, qual a remuneração pretendida para o investimento.
Esta questão é complexa com diversas denominações na literatura acadêmica
e se refere ao custo do capital, ou seja, a remuneração mínima exigida ao capi-
tal investido.
Em geral, os economistas utilizam o conceito de Custo de Oportunidade
do Capital, os administradores, o de Taxa Mínima de Atratividade e os conta-
dores, o de Taxa de Desconto ou de Atualização. Estas três denominações se
baseiam na premissa de escassez de recursos, no caso o recurso financeiro, na
verdade de que “toda opção implica em uma renúncia” e no princípio básico
de que o valor do dinheiro varia no tempo, ou seja, é melhor um valor agora
do que uma perspectiva no futuro. Ou seja, em relação a recursos escassos ou
esgotáveis, sempre que optamos por uma forma de utilização, abrimos mão de
outra. O tempo é um exemplo, ao optarmos por assistir aula, desistimos de ver
o jogo de futebol.
Empreendimentos têm de propiciar uma rentabilidade que mais que com-
pense uma aplicação alternativa, muitas vezes, com riscos e esforços diferen-
tes. Por exemplo, o investimento de recursos financeiros em um projeto tem de
propiciar rentabilidade maior ou igual à sua aplicação em títulos governamen-
tais. O planejamento estratégico das organizações, geralmente, estipula o nível
mínimo de remuneração desejado.

capítulo 1 • 19
 Mas, como se determina o quanto vamos ganhar com isso? Como vimos, as
respostas das outras duas perguntas fornecem a projeção financeira anual dos
montantes de receitas, dos investimentos e das despesas operacionais. Essas
informações comporão o Fluxo de Caixa do empreendimento, ou seja, o fluxo
anual das previsões de Entradas (receitas) e de Saídas (despesas) de caixa (nu-
merário) do empreendimento. Esses valores anuais serão descontados e soma-
dos de modo a se determinar seu Valor Atual Líquido (VAL) e sua Taxa Interna
de Retorno (TIR). O princípio básico, conforme mencionado, é o da variação do
valor do dinheiro no tempo, ou seja, é melhor um recurso no curto prazo que no
longo e a medida para essa avaliação é a Taxa de Desconto utilizada.
Manuais de Matemática Financeira e de Engenharia Econômica detalham
o cálculo desses indicadores financeiros, inclusive, sendo funções disponíveis
no programa Excel da Microsoft. O processo de avaliação consiste na atualiza-
ção (trazer ao tempo presente) dos resultados anuais do fluxo de caixa pela taxa
de desconto (rentabilidade) considerada desejável no planejamento estratégi-
co da organização e se o VAL for positivo o empreendimento mostra-se viável e
se negativo, não. A TIR corresponde à taxa que zera o VAL e seu valor é compa-
rado com a taxa mínima de atratividade estipulada.
Esse procedimento é utilizado por bancos de desenvolvimento na avalia-
ção de projetos de investimentos forma e o procedimento consubstancia a dis-
ciplina de Elaboração e Avaliação de Projetos, presente em muitos cursos de
Economia, Administração e Contabilidade.
A aquisição de um bem patrimonial, geralmente, não se constitui em uma
operação de rotina e exige cuidado especial à semelhança do que ocorre com a
licitação e contratação de serviços especializados, por exemplo, a prestação de
serviços de logística apresentada no capítulo 2 e a de serviços de segurança no
capítulo 3. No capítulo 4, detalhamos os critérios de terceirização da adminis-
tração de bens patrimoniais, assim como o processo de terceirização (outsour-
cing) de serviços e atividades consideradas, em princípio, não essenciais.
Esse procedimento, cujos passos básicos são típicos das relações comer-
ciais do chamado marketing industrial, ou B2B (Business to Business) exige a
participação da equipe multifuncional em todas as etapas do processo de lici-
tação, de modo a assegurar a consideração básica dos critérios técnicos e finan-
ceiros de escolha do fornecedor.

20 • capítulo 1
 Na administração pública,os procedimentos de aquisição ou contratação
de serviços são regulamentados pela Lei Nº. 8666/93 e se referem às seguin-
tes modalidades:

Licitação entre interessados, que tenham comprovado inicial-

CONCORRÊNCIA mente o atendimento a exigências mínimas de qualificação
para executar o objeto licitado.

A licitação entre interessados cadastrados ou que atendam a

todas as “condições exigidas para cadastramento até o tercei-
TOMADA DE PREÇOS
ro dia anterior à data do recebimento das propostas, observa-
da a necessária qualificação”.

É a licitação entre interessados do setor, cadastrados ou não,

“escolhidos e convidados em número mínimo de 3 (três) pela
unidade administrativa, a qual afixará, em local apropriado,
CARTA CONVITE cópia do instrumento convocatório e o estenderá aos demais
cadastrados na correspondente especialidade que manifes-
tarem seu interesse com antecedência de até 24 (vinte e
quatro) horas da apresentação das propostas”.

É a modalidade de licitação entre interessados para escolha

de “trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a institui-
CONCURSO ção de prêmios ou remuneração aos vencedores, conforme
critérios constantes de edital publicado na imprensa oficial
com antecedência mínima de 45 (quarenta e cinco) dias”.

É a licitação entre interessados para a “venda de bens móveis

inservíveis para a administração ou de produtos legalmente
LEILÃO apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens imó-
veis, prevista no art. 19, a quem oferecer o maior lance, igual
ou superior ao valor da avaliação”. (BRASILb, 2016).

O Artigo 23 da Lei 8.666/93 define os limites de valor a serem considerados

para adoção dessas modalidades de licitação, quais sejam:
I. para obras e serviços de engenharia:
a) convite - até R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais);
b) tomada de preços - até R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos
mil reais);
c) concorrência: acima de R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos
mil reais);

capítulo 1 • 21
 II. para compras e serviços não referidos anteriormente:
a) convite - até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais);
b) tomada de preços - até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta
mil reais);
c) concorrência - acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinquenta mil
reais). (BRASILb, 2016).

A administração de bens materiais e patrimoniais tem especificidades re-

lativas aos setores privados e públicos, mas ela tem em comum a necessidade
de utilização de práticas gerenciais, tendo em vista a redução dos custos desses
bens e a busca de sua contribuição aos resultados organizacionais. Nesse senti-
do, se apresentam as técnicas de depreciação e os conceitos básicos de inventá-
rio, que analisaremos a seguir.

1.2.1  Depreciação

Bens patrimoniais, como vimos, constituem-se em investimento nas organiza-

ções e devem ser ressarcidos e remunerados. Uma das formas para tanto é a
desvalorização do bem ao longo de sua vida útil, na constituição de um fundo
de recursos financeiros que possibilite à organização a reposição do bem ao
final de sua vida útil. (MARTINS e ALT, 2001)
Essa desvalorização anual é denominada Depreciação e se justifica a partir
do uso, deterioração ou obsolescência tecnológica do bem. Assim, a despesa de
depreciação é imputada pela organização e seu valor, ao influenciar o resultado
financeiro da organização é regulamentado pela Secretaria da Receita Federal
– SRF, pois interfere no cálculo do imposto de renda devido em um exercício.
O cálculo é feito na relação entre o valor inicial (aquisição) do bem subtraí-
do de seu valor residual dividido pelo número de anos de sua vida útil, sendo
o valor residual uma estimativa do montante a ser auferido por venda ou alie-
nação do bem ao fim da sua vida útil. Vida útil é definida pelo tempo em que o
bem está apto para operação ao ser submetido a condições normais de opera-
ção e às manutenções normais necessárias.
O método de cálculo dos valores anuais de depreciação, autorizado pelos
órgãos da SRF, é o linear ou da linha reta. A depreciação anual é calculada tendo
como base a vida útil do bem (vu), seu valor inicial de aquisição (VI) e o valor
residual (VR) como mostra a expressão:

22 • capítulo 1
 VI - VR
Da =
VU

Onde Da= Depreciação anual

VI = Valor inicial
VR = Valor residual
VU = Vida útil (anos)
A depreciação anual acumulada serve de referência ainda à determinação do
valor contábil do bem, ou seja, o VI menos a depreciação acumulada até o ano
resulta no valor contábil do bem. O exemplo a seguir demonstra esses cálculos.
Exemplo: Calcular o valor de depreciação anual, a depreciação acumulada
e o valor contábil de um veículo adquirido por R$ 120.000,00 com vida útil de
cinco anos e valor residual de 25%, conforme a tabela 1.2.
VI = R$ 120.000,00
VR = R$ 30.000,00
VU = 5

120000 - 300.000
Da = = R$ 18.000 / ano
5

O cálculo da depreciação acumulada e do valor contábil do veículo é de-

monstrado na tabela 1.1.

ANO DEPRECIAÇÃO ANUAL DEPRECIAÇÃO ACUMULADA VALOR CONTÁBIL

1 18.000 18.000 102.000
2 18.000 36.000 84.000
3 18.000 54.000 66.000
4 18.000 72.000 48.000
5 18.000 90.000 30.000
Tabela 1.1  –  Depreciação acumulada e valor contábil em R$ do veículo

No entanto, como a depreciação é regulamentada pela SRF, seu cálculo tem

sido utilizado como incentivo governamental a projetos de investimentos, por
meio do mecanismo da depreciação acelerada, ou seja, mediante a aprovação
de órgãos governamentais, a depreciação acelerada pode ser praticada para ca-
sos comprovados, por exemplo, desgaste maior do bem por sua operação em
mais de um turno diário de oito horas. Essa possibilidade objetiva incentivar
ainda a renovação e modernização do parque industrial.

capítulo 1 • 23
 A tabela 1.2 resume para algumas categorias de bens a vida útil e taxa de
depreciação anual conforme a Instrução Normativa da SRF Nº. 162 de 31 de
dezembro de 1998.

TAXA DE
VIDA ÚTIL
CATEGORIA DEPRECIAÇÃO
(ANOS)
ANUAL
Instalações 10 10%

Edificações 25 4%

Aeronaves e aparelhos espaciais 10 10%

Animais vivos 5 20%

Instrumentos e aparelhos de óptica, fotografias ou cine-

máticos; medida de controle ou precisão de instrumentos 10 10%
e aparelhos médico-cirúrgicos.

Máquinas, aparelhos, materiais elétricos, aparelhos de

10 10%
gravação ou reprodução de som e de imagens.

Reatores nucleares, caldeiras de máquinas, aparelhos e

10 10%
instrumentos mecânicos.

Veículos e material para vias férreas ou semelhantes,apa-

relhos mecânicos (inclusive eletromecânicos)e aparelhos 10 10%
desinalização para vias de comunicação.

Veículos em geral para transporte de pessoas e

4 25%
mercadorias

Correias transportadoras ou correias de transmissão. 2 50%

Tabela 1.2  –  Vida útil e taxa de depreciação anual de algumas categorias de bens. Fonte:
BRASIL, 2016.

Para a administração pública, a depreciação é regulamentada pelo Manual

de Regularizações Contábeis, emitido pela Secretaria do Tesouro Nacional
(STN), em novembro de 2010, no qual são definidas as formas de consideração
da depreciação em relação ao Sistema Integrado de Administração Financeira
do Governo Federal – SIAFI. (BRASILd, 2016).

24 • capítulo 1
 Fineli (2015) resume os principais conceitos e significados relativos à depre-
ciação, os quais são comuns aos setores público e privado, conforme mostra o
tabela 1.3.

CONCEITO SIGNIFICADO

Redução do valor dos bens pelo desgaste ou perda de

DEPRECIAÇÃO
utilidade por uso, ação da natureza ou obsolescência.

Período de tempo durante o qual a entidade espera

VIDA ÚTIL
utilizar o bem.

Período de tempo no qual a organização espera obter

benefícios do bem.
Obs.: a vida útil econômica aceita de um veículo é de
VIDA ÚTIL ECONÔMICA cinco anos, depois do que ele pode se tornar antieco-
nômico (manutenções corretivas constantes etc.). Mas
seu tempo de utilização pode ser bem maior, como
vemos, comumente, nas ruas.

Valor que a organização espera obter por um bem no

VALOR RESIDUAL fim de sua vida útil econômica, menos as despesas
relativas à venda. É o “bagaço da laranja”.

Valor depreciável = Valor original – Valor residual

VALOR DEPRECIÁVEL
É o “suco que sai da laranja”.

Tabela 1.3  –  Principais conceitos relativos à depreciação. Fonte: Adaptado de Fenili (2015).

O Manual de Regularização Contábil da Secretaria do Tesouro Nacional

apresenta a vida útil a ser considerada no cálculo da depreciação por organiza-
ções públicas, conforme apresentado por Fenili (2015) e mostrado na tabela 1.3.

CATEGORIA VIDA ÚTIL (ANOS) VALOR RESIDUAL

Aparelhos de medição e orientação 15 10%

Aparelhos e equipamentos de comunicação 10 20%

Aparelhos, equipamentos, utensílios

médicos, odontológicos, laboratório e 10 20%
hospitalares.

capítulo 1 • 25
 CATEGORIA VIDA ÚTIL (ANOS) VALOR RESIDUAL

Aparelhos e equipamentos para esportes e

15 10%
diversões

Aparelhos e utensílios domésticos 10 10%

Armazéns estruturais – Coberturas de lona 10 10%

Armamentos 20 15%

Coleções e materiais bibliográficos 10 0%

Discotecas e filmotecas 5 10%

Tabela 1.4  –  Vida útil e valor residual para algumas categorias de bens segundo Manual da
STN. Fonte: Adaptado de Fenili (2015).

Logicamente, um bem pode ser vendido a qualquer momento, independen-

temente, de sua vida útil e o valor de mercado obtido, dificilmente, correspon-
derá ao valor contábil o ajuste de valores está previsto nas boas técnicas contá-
beis e na legislação do imposto de renda.
No caso da administração pública, a alienação de um bem deve seguir pro-
cedimentos específicos, conforme apontado por Fenili (2015), que define baixa
de um bem como “retirada contábil do acervo patrimonial de uma organiza-
ção”. Essa baixa, segundo o autor pode ser devida a:
•  Alienação - venda, permuta ou doação nas formas do Artigo 17 da Lei Nº.
8666/931 ;
•  Comodato – empréstimo de bem;
•  Destruição;
•  Exclusão de bens do cadastro;
•  Extravio / roubo / sinistro;
•  Cessão – transferência gratuita de posse. (FENILI, 2015).

Com a exclusão do patrimônio da organização, seu número de registro fará

parte do banco de dados do setor de administração patrimonial. O valor de alie-
nação de bens imóveis tem de ser avaliados previamente e o processo deve ser
aprovado pelo legislativo.

1  BRASILb. Lei Nº. 8666 de 21 de junho de 1993.

26 • capítulo 1
 Fenili (2015) resume as condições de alienação de bens pela administração
pública, segundo sua categorização em móveis e imóveis. Assim, o autor expli-
cita que bens móveis são alienados na ocorrência de interesse público,sendo
necessária sua avaliação prévia e o processo de venda é feito por licitação. O
caso de bens imóveis, conforme aponta o autor a alienação parte de autorização
legislativa, da evidenciação de interesse público, com a necessidade de avalia-
ção prévia e por meio de processo de licitação (concorrência / leilão).

Autorização legislativa +
Interesse público +
Bens Móveis Avaliação prévia +
Licitação (concorrência/
Alienação de
leilão+
bens públicos

Interesse público +
Bens Imóveis Avaliação prévia +
Licitação

Figura 1.5  –  Tipologia de alienação de bens públicos. Fonte: Fenili (2015).

1.2.2  O inventário e os almoxarifados

Bens materiais e patrimoniais têm de ser gerenciados e controlados e, em gran-

de parte das vezes, sua gestão é feita por meio da aplicação de softwares espe-
cializados, que registram e atualizam a situação desses bens, os quais foram
adquiridos em datas diferentes e são depreciados de forma diferente. Esses
softwares fornecem, em tempo real, dados sobre a data e valor de aquisição do
bem, sua depreciação acumulada e consequente valor contábil, seu número de
registro, movimentações (transformações do bem desde sua aquisição), centro
de custo e conta contábil aos quais está afeto.
Dessa forma, é importante o conceito de inventário, tomado como instru-
mento de controle dos estoques em almoxarifados e dos ativos imobilizados
(bens patrimoniais). Uma definição inicial é a do inventário físico, conforme
proposto por Fenili (2015):

Procedimento de levantamento físico e contagens

INVENTÁRIO FÍSICO dos itens de material em uma organização.

capítulo 1 • 27
 Essa conferência tem como objetivo verificar a existência física dos bens
arrolados nos registros contábeis e nos almoxarifados da organização. Da
mesma forma, se procede ao levantamento da situação do bem inventariado,
identificando-se sua condição de uso e efetiva necessidade para a área em que
está alocado.
Fenili (2015) aponta duas formas de se realizar o inventário físico, a saber,
inventário rotativo e periódico. O rotativo implica no levantamento perma-
nente e seletivo dos bens em estoque e dos bens patrimoniais em utilização.
Para tanto, não será necessária a parada total da operação da organização e
sua programação deve permitir que ao final de um período todos os bens se-
jam inventariados.
No inventário periódico, geralmente realizado anualmente, são contados
todos os itens da organização. No caso, dele ser realizado no fim do período
fiscal, ele recebe a denominação de geral. Os dados coletados compõem o in-
ventário analítico, conforme aponta Fenili (2015), no qual os bens são caracte-
rizados por uma descrição padrão, a explicitação de seu valor, estado de conser-
vação, local de uso, centro de custo e área de alocação etc.
Na administração pública, a Instrução Normativa (I.N.) Nº. 2015 de 8 de abril
de 1988 da Secretaria de Administração Pública (SEDAP) regulamenta o uso de
materiais tendo em vista a racionalização de custos e modernização de procedi-
mentos. (BRASILe). Assim, a I. N. 250/1988 tipifica os inventários físicos em:

a) Anual - destinado a comprovar a quantidade e o valor dos bens patrimoniais do

acervo de cada unidade gestora, existente em 31 de dezembro de cada exercício,
constituído do inventário anterior e das variações patrimoniais ocorridas durante
o exercício.
b) Inicial - realizado quando da criação de uma unidade gestora, para identificação e
registro dos bens sob sua responsabilidade;
c) De transferência de responsabilidade - realizado quando da mudança do diri-
gente de uma unidade gestora;
d) De extinção ou transformação - realizado quando da extinção ou transformação
da unidade gestora;
e) Eventual - realizado em qualquer época, por iniciativa do dirigente da unidade
gestora ou por iniciativa do órgão fiscalizador. (BRASILe, 2016)

28 • capítulo 1
 Lopes, Souza e Moraes (2006) apontam que o almoxarifado é a área na qual
se dá o recebimento, armazenagem, expedição e distribuição de bens mate-
riais. Dependendo das características dos materiais mantidos, o almoxarifado
pode ser em área coberta, climatizável e com nível de segurança compatível ao
material e às normas adotadas de acondicionamento, armazenagem, localiza-
ção e movimentação. Os almoxarifados devem ser dotados de sistemas especia-
lizados para registro, localização e recuperação dos bens guardados de modo a
apoiar as atividades operacionais da organização.
No próximo capítulo, ao abordarmos as questões logísticas essa questão
será detalhada, assim como, no capítulo 5 que apresenta sistemas de informa-
ção associados à administração de bens materiais e patrimoniais.

ATIVIDADES
Estudo de Caso de empresa desenvolvedora de Softwares
O estudo de caso apresenta processo de aquisição de bens patrimoniais de uma em-
presa desenvolvedora de softwares, compreendendo desde a demonstração de necessidade
das áreas da empresa, os procedimentos de compra até os registros dos bens adquiridos e
foi adaptado de Menezes (2013). Esse caso é apresentado por resumir os procedimentos
usuais em empresas de pequeno a médio porte e foi objeto de trabalho de conclusão de
curso em administração em instituição de Santa Catarina.
Processo de compras.
O pedido de compras é emitido pela área interessada na compra por meio de sistema
interno de solicitação. A ordem de compra gerada tem de ter a autorização do gerente da
área solicitante e do gerente administrativo/financeiro. A partir dessas autorizações se inicia
o processo de cotação e negociação com os fornecedores. No caso de computadores e
periféricos, a compra é solicitada à área de Infraestrutura de TI, e deve ser autorizada pelos
gerentes responsáveis.
Esse sistema interno de compras automatiza as solicitações e suas devidas autorizações.
A cotação de preços e condições é feita no mínimo com três fornecedores, ou, quando é
o bem já foi cotado nos últimos 12 meses, solicita-se compra direta ao último fornecedor.
Como se vê, o processo é simplificado com tempos e custos baixos. Os bens são entregues
nos locais especificados, seja na área de infraestrutura de TI, seja na área administrativa de
compras e seu recebimento é feito por profissional especializado, que confere a nota fiscal,
com o pedido e dá a confirmação de entrega.

capítulo 1 • 29
 Após o recebimento, a nota fiscal é encaminhada para contabilização do conforme sua
natureza: Máquinas e equipamentos; Móveis e utensílios; Instalações; Imóveis; Computado-
res e periféricos; Softwares; Imobilizações em andamento; Terrenos; Aparelhos telefônicos e
outros. A partir destes registros realizados, a área contábil controla a depreciação dos bens
e registrando-os no ativo imobilizado. As movimentações dos bens só são registradas na sua
transferência para um local de outra cidade ou outro estado, com a respectiva nota fiscal
de saída. A depreciação é apresentada em relatórios mensais e a área contábil procede a
eventuais baixas, conforme a legislação em vigor. No caso estudado, não se apresentou a
existência de sistemas dedicados de administração patrimonial.
Conclusões.
O estudo de caso conclui que pelo crescimento rápido da empresa alguns sistemas
relativos a processos administrativos e operacionais não foram implantados. E, a exemplo de
muitas outras empresas de pequeno porte, no seu início, os próprios diretores que acumula-
vam as funções administrativas, financeiras e de gestão de pessoas, as quais foram delega-
das para equipes especializadas com a expansão da empresa e no tipo de organização. No
entanto, o estudo constatou a necessidade de sistema de gestão voltado para os recursos
patrimoniais. Esse sistema deve partir de inventário dos bens patrimoniais, na comparação da
existência física e os registros contábeis, ou seja, a classificação, codificação e identificação
(emplacamento).
Outra constatação é a necessidade de se estruturar unidade voltada para a gestão pa-
trimonial baseada no pessoal da empresa e no tipo de bens da empresa (equipamentos
de tecnologia) com depreciação rápida e seu controle contábil. Essa unidade deve contar
com sistema de gestão de patrimônio, que permita acompanhar a evolução patrimonial
com a identificação, classificação, codificação, baixa e depreciação e outros procedimentos
patrimoniais.
O estudo aponta ainda a implantação de programas de treinamento e capacitação em
processos de patrimônio, a necessidade de investimentos em pessoas, sistemas, etiquetas,
leitores e impressoras e a adoção por parte da organização de políticas estratégicas de ges-
tão de patrimônio. O estudo de caso apresentou um diagnóstico sobre a administração de
patrimônio e as possíveis formas de melhorar o modelo de gestão de patrimônio da organiza-
ção e apontou o papel importante dessa gestão para os objetivos empresariais.
Dessa forma, conclui-se que seja em organizações privadas, como públicas, a gestão
patrimonial tem a função de contribuir para o atendimento dos objetivos organizacionais

30 • capítulo 1
com a redução de custos e com procedimentos que assegurem a efetiva utilização desses
recursos básicos.
Perguntas:

01. Quais os aspectos mais importantes do processo de aquisição de materiais que o

caso apresenta?

02. Como você vê as sugestões de criação de uma unidade responsável na empresa? Viá-
vel? Inviável? Por quê?

03. Qual a importância da participação do pessoal diretamente envolvido na implantação da

solução? Apresente uma situação que você participou ou tomou conhecimento.

MULTIMÍDIA
Sugestões de pesquisas e visitas a sítios:
ENAP – Escola Nacional de Administração Pública. Disponível em <http://www.
enap.gov.br/web/pt-br/a-distancia>
Portal da Escola de Contas Públicas. Tribunal de Contas do Espírito Santo – TCE-ES.
Disponível em<http://escola.tce.es.gov.br/>.
Revista Logística do Instituto IMAM. Disponível em <http://www.imam.com.br/logistica/>
Revista Mundo Logística. Disponível em:<http://www.revistamundologistica.com.br/
portal/index.shtml> Revista similar e concorrente à Tecnologística. Ela promove cursos vir-
tuais e divulga artigos de especialistas e profissionais da área.
Revista Tecnologística. Disponível em <http://www.tecnologistica.com.br/> Revista
técnica especializada em logística.

REFLEXÃO
Uma das condicionantes das organizações é a gestão de recursos escassos para a consecu-
ção de seus objetivos. Recursos escassos implicam em que ao optarmos por uma aplicação
abrimos mão de outra aplicação alternativa. Exemplos claros são o tempo e os recursos
financeiros. O aluno ao decidir ir para a faculdade e assistir aula estará deixando de praticar
esportes ou, simplesmente, dormir. Este é o conceito básico da troca compensatória ou trade
off, em inglês.

capítulo 1 • 31
 A gestão de bens materiais e patrimoniais, nesse sentido, contribui para a racionalização
de dispêndios nas organizações e para a preservação das condições de uso de equipamento,
bens e instalações.
Atividade comum às organizações privadas e públicas, a gestão compreende um conjun-
to de processos de suprimentos/compras, de gestão de inventários desde a aquisição até a
destinação a usuários e clientes com a gestão dos bens patrimoniais, envolvendo procedi-
mentos legais e de manutenção. Abordamos organizações em sua visão sistêmica, ou seja,
resultados são obtidos a partir de recursos (Fatores de Produção (inputs): humanos, financei-
ros, físicos, informacionais e tecnológicos), que por práticas operacionais são transformados
em produtos e serviços (outputs).
Os recursos podem ser classificados de diversas formas, as mais usuais são recursos
tangíveis e intangíveis e recursos móveis e imóveis. Em uma organização, eles fazem parte do
ativo imobilizado e são controlados pelo seu registro, no qual consta data de aquisição, código,
preço pago, localização, formas de depreciação, alocação a centro de custo, manutenções e
intervenções sofridas. Em grande parte das organizações, esse controle é computadorizado.
No setor público, como vimos, a gestão e a aquisição de bens materiais são regulamen-
tadas com procedimentos fixados em normas e instruções. Da forma semelhante, organiza-
ções privadas obedecem a procedimentos formais com instrumentos e ritos determinados.
Bens patrimoniais, em geral, envolvem montantes financeiros significativos e sua aquisição
não é rotineira, exigindo a avaliação econômica do empreendimento e um processo crítico de
identificação, homologação e contratação de fornecedores.
Como se dá esse processo? A avaliação econômico-financeira é feita a partir da previsão
e cotejo de receitas e despesas previstas para o empreendimento com resultados positivos
suficientes para cobrir os custos de investimentos e assegurar o retorno de investimento
considerado desejável pela organização.
E o processo de aquisição? Dependendo do valor e complexidade do bem patrimonial é
comum a adoção de unidade de projeto responsável por todos os passos da compra: iden-
tificação e homologação de fornecedores; licitação e adjudicação da proposta vencedora;
contratação formal das condições de fornecimento (especificações técnicas, formas de fi-
nanciamento, o recebimento, montagem e treinamento de pessoal para operação e eventuais
contratos de manutenção por determinado período).
Nós abordamos a depreciação ligada à gestão de bens materiais e patrimoniais, ao re-
presentar legal e contabilmente um fundo de recursos financeiros para reposição do bem ao
final de sua vida útil. Como tal, a depreciação é um custo imputado, ou seja, não representa
uma saída de caixa, mas seu valor é abatido no cálculo do lucro de um exercício e, assim,
interfere na estimativa de imposto de renda a pagar. Esse valor anual resulta da relação entre

32 • capítulo 1
a diferença do custo inicial e o valor residual (valor ao fim da vida útil do bem) e o número de
anos de vida útil. A vida útil é regulamentada por normas da SRF obedecidas por organiza-
ções públicas e privadas.
Outro procedimento comum é a gestão de inventário, ou seja, o apontamento do total de
bens materiais e patrimoniais da organização. Normalmente, para inventário são realizadas
contagens físicas a serem comparadas comdados contábeis para se assegurara consistên-
cia dos bancos de dados (sistemas informacionais).
A gestão de bens materiais e patrimoniais deve apoiar o andamento das atividades das
demais áreas da organização e contribuir para atendimento dos seus objetivos e para a com-
petitividade em um mercado global e em permanente mudança.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRASILa, PRE - Presidência da República. Decreto No 99.658 de 30 de outubro de 1990.
Regulamenta, no âmbito da Administração Pública Federal, o reaproveitamento, a movimentação, a
alienação e outras formas de desfazimento de material. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/decreto/antigos/D99658.htm>. Acessado em abril de 2016.
BRASIL, PRE - Presidência da República. Lei No 8.666 de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art.
37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração
Pública e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
L8666cons.htm>. Acessado em: abril de 2016.
BRASILc, SRF - Secretaria da Receita Federal. Instrução Normativa No 162 de 31 de dezembro
de 1998. Fixa prazo de vida útil e taxa de depreciação dos bens que relaciona.Disponível em:
<http://normas.receita.fazenda.gov.br/sijut2consulta/link.action?visao=anotado&idAto=15004>.
Acessado em abril de 2016.
BRASILd, STN - Secretaria do Tesouro Nacional. Manual de Regularizações Contábeis. Disponível em:
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capítulo 1 • 33
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34 • capítulo 1
 2
Logística
empresarial e
decisões sobre
localização e layout
de instalações
2.  Logística empresarial e decisões sobre
localização e layout de instalações

A logística se apresenta nas organizações como fonte de vantagem competiti-

va nos mercados atuais, globalizados e altamente concorrenciais. Desse modo,
agrega valor aos clientes pela prestação de serviçosdiferenciados, ao mesmo
tempo em que adiciona valor (lucro) a acionistas na busca de redução do cus-
to total logístico. Essa condição pode ser paradoxal, pois, serviços aos clientes
representam maiores custos, mas é determinística dos resultados organizacio-
nais nos dias atuais.
Este capítulo apresenta os conceitos básicos de logística integrada e de ca-
deia de suprimentos, nos quais a administração de materiais, em seu sentido
amplo como componente logístico, tem papel fundamental e se relaciona es-
treitamente ao conceito de cadeias de suprimentos na inter-relação da organi-
zação com fornecedores (suprimentos), distribuidores (canais de distribuição)
e clientes e usuários finais.
A gestão integrada dos componentes logísticos, ou seja, das atividades de
transporte, de armazenagem, de embalagem, de manuseio de materiais, dos
sistemas de informação, da gestão de inventários, da gestão dos ciclos de pe-
didos e das questões fiscais e ambientais é condição para os resultados orga-
nizacionais e, inclusive, como veremos, influi nas decisões de localização de
instalações industriais, comerciais e prestadoras de serviços.
Os princípios básicos e as práticas da gestão de inventários, ponto central
da administração das cadeias de suprimentos vamos apresentar no capítulo 4,
que trata da administração de bens patrimoniais. Inventários ou estoques nes-
te capítulo são referenciados à inter-relação entre fornecedores e compradores
e a seu papel nas cadeias de suprimentos.
Dessa forma, neste capítulo, consideramos os conceitos de logística inte-
grada e de cadeias de suprimentos como similares e referenciados ao gerencia-
mento de fluxos de materiais, informacionais e financeiros entre as organiza-
ções distintas que compõem essas cadeias desde a matéria-prima até a entrega
do produto ao cliente final.
Outra premissa é de atuação integrada no atendimento de objetivos co-
muns. Por sua vez, como cadeias logísticas,consideramos as inter-relações das

36 • capítulo 2
organizações envolvidas na movimentação de bens nas cadeias de suprimen-
tos, ou seja, transportadores, armazenadores, embaladores etc.

OBJETIVOS
•  Apresentar os conceitos e componentes básicos da logística integrada e de cadeia
de suprimentos;
•  Demonstrar a gestão integrada dos componentes logísticos;
•  Analisar as formas de relacionamento entre fornecedores de bens materiais, produtores,
distribuidores e compradores no conceito de cadeias de suprimentos;
•  Analisar os fatores de decisão da localização e de configuração de layout nas organizações;
•  Apresentar as formas de avaliação de alternativas de localização em organizações priva-
das e públicas.

2.1  Conceitos básicos de logística empresarial

Christopher (2007) definiu a logística como o processo de administração es-

tratégica da aquisição, do transporte e da armazenagem de matérias primas,
partes e produtos acabados e do fluxo de informações entre uma organização e
seus canais de suprimentos e distribuição.
Entendemos que os componentes da logística, ou seja, os recursos associa-
dos ao transporte, à embalagem, à armazenagem, ao manuseio de materiais,
aos sistemas de informação, à gestão de inventário, à gestão do ciclo de pedi-
dos, às questões fiscais e às questões ambientais são gerenciados para identi-
ficação de trocas compensatórias (trade-offs) de custos e, assim, considerados
no limite de sua integração para atendimento dos objetivos de:
•  Identificar, analisar e especificar alternativas de investimentos para os
processos de operação;
•  Reduzir custos de transporte e de distribuição;
•  Minimizar custos de compras e de estoques (ver capítulo 4);
•  Operar em uma malha de distribuição ótima;
•  Incrementar o nível de qualidade de bens e serviços;
•  Implantar formas de parcerias com fornecedores;
•  Identificar, desenvolver e aplicar de tecnologia da informação;
•  Implantar procedimentos de negócios eletrônicos (e-business);

capítulo 2 • 37
 •  Buscar relacionamentos produtivos com clientes internos e externos;
•  Buscar alternativas de exploração de trocas compensatórias para redução
contínua do custo total logístico;
•  Aprimorar os planos e procedimentos de marketing;
•  Buscar e implantar parcerias estratégicas nas cadeias de suprimentos
(supplychains).

Bowersox et al. (2006), por sua vez, definem logística como o processo de
mover e posicionar inventário ao longo das cadeias de suprimentos para obter
os benefícios desejados de tempo, local e posse de um bem a um custo total
mínimo. Ou seja, o inventário (estoques) se movimenta e seu valor se refere à
sua disponibilidade no lugar certo, no tempo certo, na forma certa e com trans-
ferência de propriedade para utilização.
Cada organização gerencia seu papel nas cadeias de suprimentos e logísti-
cas, de forma ampla, desde a negociação com os fornecedores até o recebimen-
to da fatura dos produtos entregues aos clientes, o que compreende:
•  Negociar com fornecedores e gerir o processo de compras;
•  Gerenciar o transporte, recebimento e armazenagem de materiais;
•  Estabelecer procedimentos de operação, manutenção, instalações
e equipamentos;
•  Gerenciar a armazenagem, expedição e transporte do produto;
•  Negociar com clientes com base em diretrizes de marketing e processos
de vendas;
•  Prestar assistência técnica e serviços de pós-venda;
•  Gerenciar os processos de vendas e de análise de crédito;
•  Controlar contas a pagar e a receber.

Bowersox et al. (2006), no conceito de gestão de cadeias de suprimentos

como um processo, indicam três desafios: primeiro, todo esforço está na agre-
gação de valor para o cliente; segundo, operar a logística como parte da inter
-relação entre organizações e terceiro,integração dos componentes logísticos.
A figura 2.1, proposta por Bowersox et al. (2006), apresenta a configura-
ção das conexões logísticas entre as redes de fornecedores e de distribuição
da organização, indicando o processo integrado de geração de valor, desde a
aquisição de materiais, na relação com fornecedores até a disponibilização de

38 • capítulo 2
produtos aos clientes pela rede (canais) de distribuidores. Dessa forma, os au-
tores ressaltam que a logística implica na gestão de fluxos críticos das cadeias
de suprimentos, ou seja, os de produtos e serviços; os de informação e o finan-
ceiro e de conhecimento, integrando os processos de Suprimentos, Produção e
Distribuição ao Mercado.
Vale notar que a rede de suprimentos de uma empresa corresponde à rede
de distribuição de seus fornecedores.

Gestão de relacionamento
Fluxos de informação, produto, serviço, finanças e conhecimento

CONSUMIDORES FINAIS
Rede de
fornecedores Empresa
intregada
MATERIAS

Rede de
Distribuição

Compras Distribuição
ao mercado

Produção

Restrições de capacidade, informação, competências

esssenciais e recursos humanos

Figura 2.1 – Arranjo geral de conexão. Fonte: Adaptado de Bowersox et al. (2006).

Lambert e Stock (1999) categorizam hierarquicamente as decisões logísti-

cas em quatro níveis: estratégico, estrutural, funcional e operacional, confor-
me indica a tabela 2.1. Logicamente, a posição na categorização depende da
situação na organização e nível considerado, ou seja, o que é operacional para
a organização como um todo, pode ser estratégico no nível de uma unidade de
negócio ou filial.

capítulo 2 • 39
 Objetivos do Negócio
ESTRATÉGICO Estratégias de Marketing
Necessidades de Serviço

Fazer/Comprar
Localização/Tamanho das Unidades
Modais de transporte
ESTRUTURAL Nível de Automação
Layout das Plantas
Relacionamento com fornecedores
Relacionamento com clientes

Seleção de locais dos Centros de Distribuição (CDs)

FUNCIONAL
Composição de estoques

Escolha dos transportadores

FUNCIONAL
Capacidade do sistema logístico

Política Operacional
Regras de controle operacional
OPERACIONAL
Procedimentos operacionais
Roteirização e planejamento de transporte

Tabela 2.1  –  Áreas e temas de tomada de decisões na logística. Fonte: Adaptado de Lam-
bert e Stock (1999).

Pela tabela 2.1, percebemos a tomada de decisões relativas à administra-

ção de bens materiais e patrimoniais pode ser enquadrada nas categorias
Estrutural e Funcional e, especificamente, nos componentes logísticos (trans-
porte, informações, gestão de estoques) e na localização e layout de instalações.
Essas questões são analisadas no decorrer deste capítulo.
Deve-se considerar, conforme aponta Christopher (2007), que as cadeias de
suprimentos são voltadas para a demanda efetiva do mercado ou, em outras
palavras, a produção deve ser puxada (pull) por pedidos de compra realizados e
não empurrada pós-produção (push) aos clientes. Essa estratégia, fácil de for-
mular, é complexa para implantar, pois implica na redução dos lead times en-
tre o recebimento do pedido e a entrega do produto. Desse modo, exige gestão
estreita e compromissada dos níveis de estoques dos componentes das cadeias
de suprimentos.
Esse autor indica quatro condições (4Rs) necessárias, a saber: Resposta
(Responsiveness); Confiabilidade (Reliability); Resiliência (Resilience) e;
Relacionamentos (Relationships):

40 • capítulo 2
 •  Resposta (Responsiveness): propiciar soluções personalizadas aos clien-
tes, por exemplo, agilidade e flexibilidade;
•  Confiabilidade (Reliability): visibilidade ao longo da cadeia de suprimen-
tos, reduzindo incertezas da demanda, com estoques de segurança menores e
fornecimento com qualidade.
•  Resiliência (Resilience): o ambiente atual se caracteriza por turbulências
e mudanças rápidas e significativas, levando a descontinuidades inesperadas.
A avaliação de pontos fracos das cadeias (ex.: transporte, fornecedores e outros)
deve ser permanente e resultar ações frente a eventuais desconformidades.
•  Relacionamentos (Relationships): inter-relações precisam caminhar no
sentido de parcerias efetivas entre vendedores e compradores de modo a me-
lhorar a qualidade dos produtos e de seus atributos com inovações, reduções
de custos e integração entre produção e entrega.
Bowersox e Closs (2006) estendem a logística para clientes e fornecedores
e a gestão de fluxos de materiais e informações, para o conceito de logística
integrada em semelhança ao de Administração da Cadeia de Suprimentos, con-
forme mostra a figura 2.2.

Fluxo de Materiais
Apoio à Suprimentos
Distribuição manufatura (Logística de
física (Logística de recebimento, Fornece-
Clientes (Logística de planta ou cadeia
operativa dores
expedição admin. de de suprimento,
Outbound) materiais) Inbound)

Fluxo de Informações

Cadeia de Suprimentos

Figura 2.2  –  Fluxos e processos logísticos nas cadeias de suprimento . Fonte: Adaptado de
BOWERSOX & CLOSS, 1996:34.

Note-se que a figura 2.2 atende ao princípio de produção puxada, ou seja,

da esquerda para a direita do leitor: dos clientes para fornecedores. Este é o
principal desafio à gestão logística em que a produção é deflagrada a partir de
pedidos firmes de clientes, como abordaremos adiante. A figura 2.2 também

capítulo 2 • 41
apresenta a divisão dos macroprocessos de distribuição física (outbound),
apoio à manufatura (plant) e suprimentos (inbound), como segue:
•  Distribuição física (outbound): prestação de serviços aos clientes, de
modo a “contribuir para a geração de receitas, fornecendo níveis de serviços de-
sejados pelos clientes ao menor custo total possível”. Na visão próxima a gestão
de materiais, esses serviços são compostos pelo recebimento e processamen-
to de pedidos, disposição de inventários, estocagem e manuseio de produtos e
sua movimentação nos canais de distribuição até os clientes.
•  Apoio à produção (plant): planejamento, programação e apoio à produ-
ção. Atividades referentes ao planejamento e armazenagem de materiais em
processo; manuseio, transporte e utilização de componentes e estocagem de
materiais nas áreas de produção. Bowersox e Closs (2006) indicam ainda a res-
ponsabilidade de uma “flexibilidade máxima na coordenação geográfica e final
de montagens postergadas (postponement) entre as operações de produção e
distribuição física”.
•  Suprimentos (inbound): abastecimento de materiais de fornecedores ex-
ternos, objetivando “a compra mais oportuna ao menor custo total possível”.
Compreende o planejamento de recursos, prospecção de fornecedores, licita-
ção, negociação, colocação de pedidos, transporte para a empresa, recebimen-
to e inspeção, armazenagem e manuseio, e garantia de qualidade.
Logicamente, os fluxos físicos e de informações são viabilizados por fluxos
financeiros entre compradores e vendedores, como veremos no capítulo 5 ao
abordarmos sistemas de informação e comunicação.

2.1.1  A integração dos componentes logísticos

Lambert e Stock (1999) afirmaram que a logística não pode ser administrada
de forma fragmentada ou isolada, cabendo aos gestores logísticos identificar
e explorar de trocas compensatórias (trade-offs) de custos entre seus compo-
nentes. A abordagem deve ser sistêmica na premissa que a otimização do todo
não resulta da otimização das partes. Note-se, conforme apontado por Robles
e Nobre (2015), a importância da identificação e exploração de trade-offs entre
eles na minimização do custo total logístico.
A figura 2.3 ilustra esse modelo conceitual indicando as inter-relações de
seis componentes da logística na prestação de serviços aos clientes.

42 • capítulo 2
 Serviço ao
cliente

Compras Transporte

Estoques Armazenagem

Processamento
de Pedidos
Seis atividades

Figura 2.3  –  Modelo conceitual da logística integrada. Fonte: Adaptado de Lambert e Stock
(1999).

A seguir, analisamos os componentes logísticos e sua inter-relação mostra-

dos na figura 2.3, quais sejam, transporte; armazenagem; embalagem e ma-
nuseio de materiais; gestão de inventários (estoques); ciclo de vida e processa-
mento de pedidos.

2.1.2  Transporte

O transporte é o componente logístico mais importante (maiores custos e tem-

pos) e mais visível, ao movimentar estoques ao longo das cadeias de suprimen-
tos. O tipo de transporte utilizado (modal, tamanho de lotes, tipologia de veí-
culos etc.) afeta claramente a gestão de inventários, pelas características das
cargas, tempos, formas de deslocamento, agentes envolvidos e custos decor-
rentes. Bowersox et al.(2006) indicam como fatores específicos: distância, volu-
me, densidade, facilidade de acondicionamento e de manuseio.
Os modos de movimentação das cargas, também chamados de modais são:
•  Aéreo: cargas domésticas e internacionais transportada sem aviões.
Características: fretes mais altos, maior velocidade, menor capacidade de mo-
vimentação e alto custo de implantação.
•  Dutoviário: mercadorias a granel (sem embalagem) transportadas por
dutos, na forma de granéis líquidos, sólidos, ou gasosos. Mais comumen-
te, petróleo bruto e seus derivados. Granéis sólidos são transportados em

capítulo 2 • 43
situações especiais, na forma pulverulenta, e bombeados misturados com
água. Características: alta capacidade e segurança; custos de implantação al-
tos; menores custos de movimentação; tempos de deslocamento adequados.
•  Ferroviário: mercadorias transportadas por ferrovia, em vários tipos
de vagões compatíveis com a tipologia de cargas. A ferrovia é mais eficiente
energeticamente em relação à rodovia e apresenta vantagem de custo na mo-
vimentação de grandes volumes em longas distâncias. No Brasil, se consta-
ta uma malha restrita e de baixa confiabilidade, afetando o nível de serviço.
Características: Fretes mais baixos; alto custo de implantação e maiores tem-
pos de movimentação.
•  Rodoviário: cargas domésticas e internacionais transportadas por cami-
nhões. Sua principal vantagem é o transporte porta-a-porta (door to door), ao
lado de agilidade, flexibilidade e adaptabilidade. Características: Custos unitá-
rios (fretes) relativamente mais altos, tempos de percurso menores, custos al-
tos de implantação, grande variedade de tipos de veículos adaptados às cargas
e grande número de ofertantes. Sua vocação principal é a movimentação de vo-
lumes de carga menores a distâncias menores e distribuição urbana de cargas.
No Brasil, é o modal predominante, inclusive em longas distâncias.
•  Aquaviário: Transporte realizado por embarcações de médio e grande
porte pelos oceanos,mares, rios, e lagos em três formas de navegação:
• Cabotagem: realizada entre portos ou pontos do território do país,
utilizando via marítima ou entre via marítima e vias navegáveis interiores.
• Navegação interior: realizada em hidrovias interiores ou lagos (na-
vegação lacustre), em percursos nacionais ou internacionais.
• Navegação de Longo Curso: movimentação entre portos nacionais
e estrangeiros. A água, como se sabe, é o mais tradicional meio de trans-
porte utilizado pelo homem. O transporte marítimo concentra o comér-
cio internacional e tem sido e, assim será, o principal modo de transpor-
te no comércio entre as nações.

Os navios, a exemplo dos demais veículos, têm se adaptado à tipologia das

cargas transportadas e seu desenvolvimento tecnológico busca maior capaci-
dade de transporte na exploração de economias de escala. Os navios, indivi-
dualmente, oferecem a maior capacidade de transporte, chegando a deslocar
até 400.000 t de carga (p. ex.: a série VALEMAX para minério de ferro).

44 • capítulo 2
 Os navios têm sido adaptados para o transporte de produtos a granel (lí-
quidos e sólidos) e para cargas secas gerais, notadamente, os navios porta-
contêineres. O contêiner, cuja introdução como embalagem padronizada de
transporte recentemente completou 60 anos, é considerado determinante na
evolução do comércio internacional e do transporte marítimo, levando à espe-
cialização dos navios, padronização das embalagens dos mais diversos tipos de
cargas. (NOBRE, 2006).
O contêiner, embalagem para o embarcador e equipamento básico dos na-
vios porta-contêineres, é padronizado em 20 pés e 40 pés, facilitando a movi-
mentação de mercadorias, como operações de carga e descarga mais rápidas,
redução de custos e manuseios seguros e eficientes. O contêiner compõe um
sistema de equipamentos de movimentação terrestre e de transbordo para na-
vios especializados. (NOBRE, 2006).
Uma de suas principais vantagens foi separar as operações de carga e des-
carga da presença do navio, ou seja, cargas são estufadas ou descarregadas em
terra antes ou após a operação do navio. Essa condição reduziu, significativa-
mente, custos de movimentação e tempos de viagem, possibilitando queda
de fretes e viabilizando a movimentação de mercadorias entre os continentes.
Alguns especialistas se perguntam: o contêiner possibilitou a globalização ou a
globalização levou à operação de contêineres. Essa redução foi tão importante
que, conforme veremos adiante, impactou as decisões de localização industrial
e mesmo formas de operação das grandes empresas multinacionais.
O contêiner é intermodal por natureza, ao movimentar entre os modos
de transporte é, em geral, terrestre na origem da mercadoria, aquaviário no
percurso mais longo e terrestre ao destino final. Cabe esclarecer que, tecni-
camente, transportes intermodais e multimodais têm o mesmo significado
– mercadorias transportadas da sua origem até seu destino, utilizando mais
de um modal. No Brasil, um transporte é multimodal quando existe somente
um conhecimento (fatura) com a ação do Operador de Transporte Multimodal
(OTM).(NOBRE, 2006).
A seguir, apresentamos os principais condicionantes da tomada de decisão
do modo de transporte a utilizar na visão do nível de serviço aos clientes, con-
forme apresentado por Robles e Nobre (2015):
•  Disponibilidade/Tempo de Trânsito: capacitação do modal em prestar
serviços. O rodoviário se destaca pelo serviço porta-a-porta (door to door).

capítulo 2 • 45
 •  Frequência: quantidade de movimentações programadas e executadas
em determinado período de tempo. Os dutos se destacam pelo tempo contínuo
de operação entre dois pontos.
•  Velocidade: tempo despendido na movimentação da mercadoria do pon-
to de origem ao de destino. Nota-se que o importante é o tempo da carga e não
somente o de percurso. O modo aéreo é o mais rápido dos modais.
•  Confiabilidade: habilidade de cumprir o acordado (tempo, local, forma
e conteúdo).
•  Capacidade: possibilidade de transporte do modal em tipos, volumes, lo-
tes e quantidades de cargas. Destaca-se o transporte aquaviário.
•  Valor do Frete: Na maior parte das vezes determinante na escolha modal
e sua gestão efetiva, deve considerar trocas compensatórias de custo entre os
componentes logísticos.
•  Índice Falhas ou Avarias: relação do número de entregas incompletas
ou com avarias e o total das entregas realizadas. Utilizado para avaliação do
nível de serviço prestado por operadores logísticos e para análise dos serviços
aos clientes.
Desse modo, fica evidenciada a inter-relação desses componentes logísti-
cos e o contêiner como exemplo explícito na sua condição de embalagem pa-
dronizada, que facilita o manuseio, transporte e mesmo a armazenagem de
produtos, como veremos a seguir.

2.1.3  Armazenagem

A armazenagem, aparentemente, pode ser considerada como o contrário do

transporte, ao mostrar a mercadoria parada (posição estática), sendo que no
transporte, ela se movimenta (posição dinâmica). Na realidade,a armazenagem
se constitui no elo entre produtores e consumidores, garantindo que produtos
estejam disponíveis para compra ou uso em locais e tempos determinados.
A armazenagem objetiva o abrigo, consolidação de cargas, transferência e
transbordo e composição (mixing) de mercadorias, estocando produtos (esto-
ques/inventário) desde a origem até o destino final no consumo de matérias
primas, componentes e peças (suprimentos físicos) e de produtos acabados
(distribuição física). Na gestão integrada da logística, conforme Robles e Nobre
(2015), a armazenagem objetiva:
•  Economias de transporte ao consolidar e separar embarques;
•  Economias de produção, evitando faltas e falhas de materiais;

46 • capítulo 2
 •  Aproveitar descontos por volume e compras antecipadas;
•  Operacionalizar e avaliar as fontes de fornecimento;
•  Apoiar as estratégias de serviço aos clientes;
•  Atender eventuais alterações dos mercados: sazonalidade, flutuações de
demanda (picos e vales);
•  Reduzir as diferenças de distâncias e de tempo entre produtores
e consumidores;
•  Apoiar programas de fornecimento just-in-time, reduzindo estoques pelo
ajuste dos suprimentos às demandas segundo tempos e quantidades acordados;
•  Apoiar o atendimento do menor custo logístico total e dos níveis de servi-
ço desejados pelo cliente.
•  Os armazéns podem ser instalações abertas (pátios) ou fechadas (galpões)
e suas funções básicas, conforme Robles e Nobre (2015), em relação à entrada,
manutenção e saída de estoques são:
•  Recebimento (descarga);
•  Identificação e classificação por tipo de produto;
•  Conferência (qualitativa e quantitativa);
•  Endereçamento para o estoque;
•  Estocagem;
•  Remoção de estoque (separação de pedidos - picking);
•  Acumulação de itens;
•  Embalagem;
•  Expedição;
•  Registro das operações. (ROBLES e NOBRE, 2015).

Em armazenagem, alguns conceitos são comuns e devem ser considera-

dos nos projetos de instalações, conforme apontam Chopra e Meindl (2003),
a saber:
•  Unidade de manutenção de estoque (Stock Keeping Unit – SKU): menor
unidade mantida em estoque de determinado tipo de produto, base para a ges-
tão de inventários;
•  Armazenagem por lote de produção: Agrupamentos de diferentes tipos
de produtos necessários para um trabalho específico. Pode representar mais
espaço de depósito, mas facilita recuperação, separação e embalagem;
•  Crossdocking: Método de exploração de trade-off entre armazenagem e
transporte. Os produtos não permanecem no depósito e os caminhões de for-
necedores levam os produtos para instalações apropriadas (docks), onde são

capítulo 2 • 47
recompostos em lotes menores e carregados de imediato em caminhões de
menor porte para transporte até o destino final. O custo de transporte aumen-
ta, mas os de armazenagem e de inventários caem, pelo estoque menor e fluxo
mais rápido de mercadorias. Essa operação é típica da distribuição urbana pe-
las restrições de circulação de caminhões grandes ou de horários de trânsito.

As decisões de armazenagem envolvem a escolha de alternativas entre depó-

sito próprio, aluguel de depósito e ou estoque em trânsito. Instalações públicas
ou privadas para locação podem incluir além da guarda de materiais, ativida-
des derivadas, tais como: documentação, consolidação e desconsolidação físi-
cas e documentais de cargas, armazenagem alfandegada, serviços de despacho
aduaneiro, inventário físico, preparo de embalagens, despachos e transportes.
Robles e Nobre (2015) indicam que a necessidade de espaço físico para ma-
nutenção de estoques também é decorrente do fato de que as empresas não
conhecem previamente a exata dimensão de sua demanda. Em geral, as de-
mandas são de difícil previsão, a chamada incerteza da demanda e os estoques
atuam como buffers, ou pulmões que aliviam os efeitos dessas variações, evi-
tando a falta de produtos e contribuindo para a estabilidade da produção.
Ballou (2011) apresenta quatro razões para a utilização de espaço físico para
armazenagem: compatibilização de suprimentos e demanda efetiva; redução
de custos de transporte (lotes maiores) e de produção; auxílio aos processos de
produção e ao marketing.
Cristopher (2007) cita o trade-off entre armazenamento e entregas just-in-
time e seus lotes menores de movimentação de pouca necessidade de armaze-
nagem, mas representando custos maiores de transporte e de recepção. Essa
operação deve ser acordada e contratada, pois também influencia os custos de
inventário do fornecedor.
A armazenagem é necessária, mas representa custos e deve ser gerenciada
para sua redução, ou seja, entregas rápidas e definidas pelas necessidades de
uso e de reposição. Da mesma forma, ela depende de formas adequadas de em-
balagem e facilitação de manuseio, como veremos a seguir.

2.1.4  Embalagem e manuseio de mercadorias

Embalagens se apresentam em duas dimensões principais, a de marketing

e a de transporte ou logística. A primeira atende a comunicação com consu-
midores, propiciando visual atrativo e agradável, fornecendo informações e

48 • capítulo 2
é adequada a hábitos (volumes) de consumo. A dimensão logística garante o
manuseio e movimentação preservando a condição do produto e facilitando as
operações.
Assim, embalagens, conforme Robles e Nobre (2015), correspondem a:

invólucros, recipientes ou qualquer forma de acondicionamento removível, ou destina-

da a cobrir, empacotar, envasar, proteger, manter os produtos e ou facilitar sua comer-
cialização e também seu descarte, reciclagem e tipos de matérias usados. (ROBLES e
NOBRE, 2015).

Embalagens também têm a dimensão ambiental, ou seja, o material de que

ela é feita, sua disposição após uso ou desembalagem do produto e formas de
coleta para eventual reciclagem. Na dimensão logística, foco deste capítulo,
embalagens padronizadas contribuem para facilitação das atividades de recep-
ção, guarda e recuperação e operação de sistemas mecanizados de manuseio
nos locais de armazenagem.
Esses sistemas de manuseio implicam ainda na implantação de layouts e
equipamentos que facilitem o uso na menor relação peso e carga útil. Para tan-
to, são empregados vários tipos de equipamentos, tipicamente: empilhadeiras;
paleteiras; cabos de reboque; veículos de reboque; esteiras rolantes; esteiras
transportadoras; sistema de veículo guiado automaticamente - SVGA e carros-
séis. (ROBLES e NOBRE, 2015).
Na sua armazenagem, embalagens devem ter condições de dimensão e em-
pilhamento, atendendo as seguintes funções:
•  Contenção: produtos contidos para movimentação;
•  Proteção: isolamento do conteúdo dos efeitos ambientais exteriores;
•  Divisão: redução do produto a quantidades e dimensões adequadas
aos consumidores;
•  Conveniência: uso conveniente do produto;
•  Comunicação: o uso de símbolos evidentes e de compreensão, avisando
sobre condições especiais de manuseio, por exemplo, restrições de tempera-
tura e umidade; orientação de empilhamento etc. Para produtos químicos, a
embalagem deve apresentar instruções de como agir em casos de derramamen-
tos. Outra condição é a facilitação do rastreamento do produto ao longo das
operações de armazenagem e transporte.

capítulo 2 • 49
 •  Unitização: consolidação de embalagens primárias (unitizadas) em
embalagens secundárias e a previsão de utilização de embalagens terciárias.
(ROBLES e NOBRE, 2015).

Cargas unitizadas transformam-se em unidades básicas de manuseio nas

atividades logísticas e seu peso, volume e cuidados contra avarias determinam
suas condições de manuseio e transporte. A administração logística, confor-
me já mencionamos, identifica e explora trocas compensatórias (trade-offs) de
custos e um exemplo típico é a embalagem a prova d’água mais cara, mas que
permite o armazenamento ao relento, mais econômico.
Gurgel (2007), ao se referir a eventuais derramamentos ou danos, aponta
que a responsabilidade das empresas sobre as embalagens não termina na ex-
pedição da fábrica, sendo que produtos devem manter características na arma-
zenagem; no transporte; na condição de estocagem de varejistas; na exposição
nas lojas; no translado para as residências de consumidores e na condição se-
gura de desembalagem pelo consumidor. Ou seja, a embalagem deverá prote-
ger contra danos mecânicos, físicos, influências climáticas, contaminação do
meio ambiente e perda de condições do produto e seu projeto deve considerar
riscos ao meio ambiente (calor, sol, poeira, contaminação); a perdas de caracte-
rísticas (odores, essências, gases); os riscos físicos que levem ao afrouxamento
da embalagem, rupturas ou amassamentos.

Na dimensão logística, a embalagem deve proteger o produto em casos de choques,

intempéries e vibrações e no transporte, considerando as condições de estabilidade
da carga e sua adequação a diferentes formas de mecanização. Exemplo típico é o
contêiner como embalagem dessas condições e com sua padronização (20 e 40 pés)
reduziu custos de manuseio e na especialização e dedicação de navios e terminais, os
custos de fretes.

Cabe destacar, a relação volume/peso, ou seja, o contêiner pode estar

completo em volume, pela densidade do produto, mas não na sua capacida-
de (peso) de carregamento. O contrário também é possível. Nesse sentido, de-
senvolve-se a engenharia de embalagem, ou seja, otimização (maior aproveita-
mento do espaço com maior número de produtos) da consolidação de cargas
para reduzir o número de viagens e, assim, de fretes, aliando a facilidade de

50 • capítulo 2
carregamento (estufagem) e descarregamento (desestufagem) na relação peso/
volume do contêiner.
As informações expressas nas embalagens e sistemas de leitura e compila-
ção de dados, conforme veremos no capítulo 5, objetiva reduzir tempos e custos
de expedição nos armazéns, custos de movimentação e de recepção, minimi-
zando eventos de extravio, avarias e roubos de cargas.

2.1.5  Gestão de inventários (estoques)

A gestão de inventários ou estoques pode ser considerada como o coração da

administração das cadeias de suprimentos, pois atua na inter-relação e inte-
gração dos componentes logísticos pela relação estreita e combinada das orga-
nizações componentes dessas cadeias. Detalharemos as práticas correntes de
gestão de inventários nas organizações no capítulo 4. A premissa dessa gestão é
o atendimento dos objetivos básicos de diminuir o volume de estoques ao lon-
go das cadeias e reduzir tempos de suprimentos ou ressuprimentos.

2.1.6  Ciclo de vida e processamento de pedidos

Um dos fatores que influem a administração de materiais e a logística nas or-

ganizações é o ciclo de vida dos pedidos, entendido desde sua emissão pelos
clientes até a entrega e pagamento das faturas. Esse ciclo pode compreender,
ainda, períodos de prestação de serviços de pós-venda (assistência técnica).
(ROBLES e NOBRE, 2015).
A gestão do ciclo de pedidos se inicia pela sua emissão precisa e qualificada,
explicitando claramente obrigações acordadas e serviços associados. Sua ges-
tão compreende:

TEMPO DO CICLO DO tempo entre a emissão e recebimento do pedido até a

PEDIDO (LEAD TIME) entrega dos produtos aos clientes;

DISPONIBILIDADE DE vendas atendidas por estoques existentes;

ESTOQUE
RESTRIÇÕES DO tamanho dos lotes de pedidos que a empresa pode
TAMANHO DO PEDIDO atender;

capítulo 2 • 51
 FACILIDADE EM SE condições amigáveis de comunicação com clientes
FAZER O PEDIDO aprimorando acesso entre as partes;

número de entregas em um período de tempo

FREQUÊNCIA DE indicando a flexibilidade de respostas e o padrão de
ENTREGA desempenho;

relação do número de pedidos entregues no prazo,

CONFIABILIDADE DA quantidades contratadas cumpridas e documentações
ENTREGA completas e o total de pedidos de um dado período;

QUALIDADE DA facilidade da documentação para os clientes (users

DOCUMENTAÇÃO friendly) com dados íntegros, completos e sem erros;

atendimento, identificação e solução de causas de re-

PROCEDIMENTO PARA clamação. A organização deve estar apta para resolver
RECLAMAÇÃO queixas de clientes;

condições, padrão e especificação do apoio técnico

APOIO TÉCNICO aos clientes;

informações sobre a situação real dos pedidos com

INFORMAÇÃO SOBRE alertas sobre problemas eventuais relativos à dispo-
A SITUAÇÃO DO nibilidade de estoque e entrega. (ROBLES e NOBRE,
PEDIDO 2015).

Nas cadeias de suprimentos, a gestão por parte dos fornecedores do ciclo

de vida de seus pedidos é contrapartida imediata da gestão de inventário dos
compradores. O relacionamento deve ser de compromisso mútuo e seu bom
desempenho é relativo ao nível de serviço acordado entre as partes.

2.2  Análise de custos nas cadeias de suprimentos

Bowersox et al. (2006) citam o desafio ou paradoxo entre a prestação de serviços

logísticos integrados para aprimorar o nível de serviço aos clientes, ao mesmo
tempo em que se busca reduzir o custo total logístico da operação. Desse modo,
o entendimento e controle dos custos totais logísticos parte da habilidade de se

52 • capítulo 2
explorar trade-offs (trocas compensatórias) entre as atividades, componentes e
responsabilidades ao longo das cadeias de suprimentos.
Os custos de um componente de uma cadeia logística afetam as receitas de
seu fornecedor e, assim, na negociação de preços, os serviços logísticos devem
ser identificados e associados aos custos de sua prestação integrada. Essa esti-
mativa é mais simples na identificação e avaliação prévia de alternativas logísti-
cas, de relacionamento e dos papéis (compromissos) nas cadeias de suprimen-
tos. Na operação normal, seu acompanhamento mostra-se complexo.
Albuquerque et al. (2014) apontam a importância do controle dos custos lo-
gísticos para as condições de concorrências da organização no ambiente em
que atuam e seu acompanhamento deve fornecer aos gerentes responsáveis da-
dos confiáveis, consistentes e oportunos. Faria e Costa (2012) apresentam uma
fórmula representativa dos custos logísticos totais, representando a somatória
dos custos logísticos de seus componentes, como segue:

CLT = CAM + CTRA + CE + CMI + CTI + CTRI + CDL + CDNS + CAD

Onde:
CLT = Custo logístico total
CAM = Custo de armazenagem e movimentação de materiais
CTRA = Custo de transporte
CE = Custos de embalagens utilizadas
CMI = Custo de gestão e manutenção de inventários
CTI = Custo de sistemas e da tecnologia de informação
CDL = Custos advindos dos lotes de venda e compra
CTRI = Custos de tributos não reembolsáveis
CDNS = Custos decorrentes do nível de serviço
CAD = Custos da gestão da logística (Adaptado de FARIA; COSTA, 2012)
Outra fórmula complementar apresentada por Faria e Costa (2012) é relati-
va aos macroprocessos logísticos (ver figura 2.2), qual seja:

capítulo 2 • 53
 CLT = CLOGSup + CLOGPla + CLOGDis

Onde
CLOGSup = Custos logísticos de suprimentos
CLOGPla = Custos logísticos de Planta ou de Produção
CLOGDis = Custos logísticos da distribuição (Adaptado de FARIA; COSTA, 2012)

A formulação se apresenta de entendimento relativamente fácil, porém

de difícil e, muitas vezes, dispendiosa de realização nas organizações. Custos
totais logísticos, sem dúvida, são determinantes para a gestão empresarial,
mas há que se considerar a existência de trocas compensatórias (trade-offs) de
custos entre os componentes logísticos e sua formulação e estimativas são fei-
tas regularmente na avaliação de alternativas logísticas. Porém, sua apuração
e controle são complexos ao se considerar as práticas usuais dos sistemas de
apuração contábil.
A contabilidade de custos tradicional, ainda presente na maior parte das
empresas, apropria os custos de forma agregada (custeio por absorção), não
possibilitando identificar claramente custos relativos a clientes particulares.
Esse fato não facilita a identificação de trocas compensatórias (trade-offs) de
custos, o que tem levado alguns estudiosos a propor sistemas dedicados, a
exemplo do cost-to-service, ou seja, os “custos das atividades administrativas,
comerciais e logísticas relativas à entrega (prestação) de serviços aos clientes
e apurados pelo método de custeio baseado em atividades (Activities Based
Costing –ABC)”. (GUERREIRO et al., 2008).
O método de custeio ABC aplicado a analise de cadeias logísticas, conforme
Robles e Nobre (2015), considera a:
•  Identificação, descrição e análise das atividades de cada centro de custo
para cada um dos produtos;
•  Determinação do direcionador de custo (cost driver) de cada atividade, ou
seja, o principal recurso que gera custo;
•  Cálculo do custo de cada atividade;
•  Transferência (alocação) desses custos para os produtos. Tem-se que ati-
vidades consomem recursos, produtos e atividades.
Dessa forma, a análise de custos logísticos compreende:
•  Controlar despesas operacionais associadas;
•  Elaborar prognósticos estratégicos e operacionais;

54 • capítulo 2
 •  Contribuir na fixação de preços de venda dos produtos e serviços;
•  Contribuir para aprimorar os processos de produção;
•  Controlar a eficiência dos segmentos das cadeias;
•  Controlar investimentos em cada segmento;
•  Contribuir na determinação de lucros por cliente e por produtos.

A avaliação de alternativas logísticas por meio de custos pode ser exempli-

ficada pela implantação e gestão de Centros de Distribuição (CDs). CDs regu-
lam fluxos não contínuos de materiais resultantes de atividades comerciais e
operacionais, implicando que devem ser consolidados ou manipulados para
envio aos clientes. A seguir, nessa exemplificação, propomos algumas questões
usualmente consideradas na implantação de CDs.
a) Qual a importância relativa dos custos de Centros de Distribuição (CDs)
nos custos totais da organização e no seu faturamento?
b) Qual a tendência de custos existente? A diminuição de custos de arma-
zenagem pode ser obtida pela integração de práticas operacionais, na gestão de
inventários, na criação e utilização de embalagens especiais ou dedicadas, em
técnicas de movimentação de materiais, nos métodos de estocagem, no proces-
samento de pedidos e por sistemas de recuperação de materiais e administra-
ção de tráfego de mercadorias.
c) Quais são os níveis dos estoques? Quais são os custos de manutenção
de estoques? E de guarda e de recuperação?
d) Por que se necessita de estoques? A resposta, tipicamente, deve se re-
ferir a: estoques de segurança; estoques estratégicos (apoio a possíveis campa-
nhas de vendas ou quebras não previstas de produção); estoques especulativos
(exploração de oportunidades para ganhos ou no caso de expectativa de deses-
tabilização conjuntural) e estoques indefinidos (existência de materiais obsole-
tos ou itens de produção descontinuada).
e) Quais as formas de avaliação para terceirização de uma determinada
atividade logística? Quais os custos incorridos?

Na gestão de custos logísticos, a estratégia de terceirização (outsourcing) de

atividades é comum nas organizações, por exemplo, o transporte e a armazena-
gem sempre foram extensamente terceirizados. Um caso típico é a indústria au-
tomobilística que a adota como estratégia de variabilização de custos, ou seja,
ao contratar delega a terceiros serviços e os investimentos necessários, ajus-
tando atividades a mudanças da demanda. Assim, a variabilização de custos

capítulo 2 • 55
possibilita a mobilização ou desmobilização de recursos nas alterações de mer-
cados, ou conforme Robles (2001), “a redução de pessoal direto das montado-
ras, diminuição de seu custo fixo, divisão de riscos e responsabilidades, com o
operador logístico fazendo parte do negócio, aportando competência e firman-
do contratos de prazo longo”. (ROBLES, 2001)
Operadores logísticos (3PLs – Third Party Logistics Providers) e, recente-
mente, integradores logísticos (4PLs – Fourth Party Logistics Providers) têm se
apresentado para atender atividades logísticas, os primeiros, muitas vezes, de
origem em fornecedores tradicionais (transportadoras e empresa de armazena-
gem) e os 4PLs voltados para estudos de alternativas logísticas e, ainda, a pres-
tação de serviços de coordenação e controle com oferta de soluções completas.
Em resumo, administração de materiais nas cadeias de suprimentos faz
parte do entendimento dos compromissos que se estabelecem ao longo de ca-
deias logísticas, na exploração de trocas compensatórias de custos e na solução
do aparente paradoxo entre a melhoria do nível de serviços ofertados (valor) aos
clientes e a necessidade de agregar valor (retorno) a acionistas.

2.3  Decisões de localização industrial e de layout nas organizações

As decisões de localização são sempre estratégicas e resultantes do processo pla-

nejamento das organizações, pois suas repercussões são de longo prazo impli-
cando em análises detalhadas e processos de decisão complexos. Os estudos de
localização são multidisciplinares e envolvem o mercado dos produtos e das ma-
térias-primas, questões técnicas, a disponibilidade de mão de obra, a infraestru-
tura de acessos e a existência de incentivos legais ou fiscais. O princípio básico é o
de menor custo total, ou seja, de implantação, de suprimentos, de operação e de
distribuição tendo em vista a existência no longo prazo da organização no local.
As decisões sobre localização são comuns tanto do setor privado como do
público, sendo que nestas estão mais sujeitas a condicionantes legais e obede-
cem aos planos de governo e diretrizes de atendimento da população e à pres-
tação de serviços públicos. Assim, a localização de um hospital é determinada
pelo público a atender, disponibilidade de área e a implantação submetida aos
trâmites legais e burocráticos pertinentes. De certa maneira, a tomada de de-
cisão está mais próxima da referente a estabelecimentos de prestação de ser-
viços. Neste item, nós focalizamos a tomada de decisão de localização no setor
privado e, mais especificamente, a de estabelecimentos industriais.

56 • capítulo 2
 Os estudos de localização são clássicos na literatura acadêmica e se dão nas áreas
da economia, geografia, engenharias e administração desde o modelo de Alfred
Weber de 1909, conforme citado por Leme (1990) até nossos dias, em que as cadeias
de suprimentos modificam a inter-relação dos fatores localizacionais e seus custos.
As premissas básicas dos modelos tradicionais se referiam à redução de
custos de acessos a matérias-primas, de energia e de distribuição de produtos
finais. Um dos parâmetros utilizados para a decisão de localização era a rela-
ção entre o custo de transporte e o valor do produto transportado, sendo que,
quando essa relação fosse alta (produtos de valor unitário baixo), a localização
se orientava para a fonte de produção e quando fosse baixa para os locais de
consumo (produtos de valor unitário baixo).
A tabela 2.2, conforme apresentado por Soares e Eisner (1984) resume as
variáveis levadas em consideração nos estudos localizacionais em referência
Manual de Localização Industrial do Banco do Nordeste do Brasil (BNB) elabo-
rado em 1968. As variáveis são classificadas em Primárias (Gerais e Regionais)
e Secundárias (Motivacionais Especiais: tangíveis, intangíveis, disponibilidade
de recursos, técnico-localizacionais).
As variáveis primárias se referem aos custos de transportes (matérias-pri-
mas, produtos, materiais secundários e da mão de obra), aos custos de energia
e aos acessos a mercados locais e para o exterior.
Variáveis ou custos tangíveis podem ser medidas, compreendendo:
•  compra de terreno na opção construir ou aquisição de instalações exis-
tentes. Por exemplo: hospitais, escolas, indústrias etc.;
•  Custos de construção (projeto, materiais, instalações, utilidades, mão de
obra, licenças etc.);
•  Aluguel de edifício pronto e adequado para o uso em questão;
•  Custos da mudança e de instalações finais, inclusive os de parada
de produção;
•  Custo de transporte de matérias-primas, materiais secundários e demais
outros insumos necessários à produção;
•  Custo de transporte de produtos acabados até centros de distribuição ou
estabelecimentos do mercado consumidor;
•  Custos de água, saneamento e energia elétrica;
•  Impostos federais, estaduais e municipais;
•  Seguros. (FENILI, 2015).
Variáveis ou custos intangíveis não são medidos, mas representam custos
ou reduções potenciais de custos, quais sejam:

capítulo 2 • 57
 •  Disponibilidade e qualidade mão de obra. Capacitação e tamanho da
força de trabalho e sua demanda regional. É importante em Distritos e Polos
Industriais.
•  Relações com sindicatos regionais;
•  Relações com a comunidade local. Deve-se informar a comunidade em
relação ao processo produtivo, principalmente, as questões de poluição (do ar
e sonora), tráfego de caminhões de fornecedores e distribuidores. Esta é uma
questão importante e, muitas vezes, é tratada em audiências públicas de órgãos
ambientais. (FENILI, 2015).

CLASSIFICAÇÃO VARIÁVEIS
1. Baixo custo no transporte de matéria-prima
2. Baixo custo no transporte do produto
3. Baixo custo no produto dos materiais secundários
Regionais
Primárias

4. Facilidade de transporte para operários

Gerais

5. Baixo custo de mão-de-obra

6. Existência de mão de obra técnica especializada
7. Baixo custo de energia
8. Proximidade do mercado consumidor
9. Acesso ao mercado nacional
10. Aproveitamento de economias de escala
Locacionais
Técnico

11. Aproveitamento de economias de localização

12. Aproveitamento de economias de urbanização

Especiais

13. Existência de infraestrutura

recursos
Disp. de
Secundárias

14. Facilidade de aquisição de terreno

15. Facilidade de financiamento

Tangíveis

16. Incentivos fiscais ao imposto de renda

17. Incentivos fiscais ao imposto de circulação de mercadorias
Motivacionais

18. Incentivos fiscais ao imposto sobre exportação

19. Amenidades da região
Intangíveis

20. Desejo de liderança

Tabela 2.2  –  Variáveis localizacionais - Manual de localização industrial do Banco de Nor-

deste do Brasil (1968). Fonte: Adaptado de Soares e Eisner (1984)

58 • capítulo 2
 Os modelos tradicionais de localização apresentavam a decisão de local
“pela entrada”, ou seja, pela importância e características da matéria-prima
nas atividades operacionais. A matéria prima básica de grande peso é consu-
mida em grandes volumes, por exemplo, refinarias de petróleo, petroquímicas,
siderúrgicas, indústrias cimenteiras etc. A localização “pela saída” se refere à
maior proximidade ao mercado consumidor e, no caso, as matérias primas e se-
cundárias são processadas e montadas para se obter o produto final, por exem-
plo, a indústrias de confecção, de autopeças e empresas de serviços.
Nas variáveis do tabela 2.2 devem se destacar as relativas a incentivos fiscais,
ou seja, isenção ou créditos de impostos, mecanismos que têm sido largamen-
te utilizados no país no que se denomina de “guerra fiscal”. Diversos distritos
industriais foram criados em municípios com o fornecimento de estruturas,
como água, eletricidade, rede de esgotos, arruamento. Além de isenção tempo-
rária ou abatimento de impostos, ocorre a venda a preços convenientes de ter-
renos para atrair indústrias de interesse. Todos querem incentivar a implanta-
ção de indústrias pensando na renda e geração de empregos. A realidade, como
mostra o Estudo de Caso descrito adiante, pode não ser bem essa.
Outra variável diz respeito a limites técnicos para escolha do local de insta-
lação de uma unidade industrial produtiva ou de serviços. Essa consideração se
baseia nos custos envolvidos e na análise da mão de obra das áreas seleciona-
das. Por exemplo, empresas de serviço utilizam mão de obra especializada e em
pouca quantidade; já indústrias "pesadas", podem exigir grandes contingentes
de mão de obra em geral pouco qualificada. De toda forma, os decisores devem
ponderar pré-requisitos indispensáveis, como, por exemplo, disponibilidade
de água, de energia elétrica, de minérios, plantações, criações de animais etc.
Outra decisão importante é a de construir, alugar ou comprar um imóvel
pronto, as quais, logicamente, dependem da disponibilidade. A construção
exige o planejamento detalhado das obras necessárias com a intervenção de
especialistas nas atividades a serem desenvolvidas. Por exemplo, um hospi-
tal, uma escola, restaurantes etc. Essas obras devem contemplar instalações e
áreas adequadas como salas para reuniões, estacionamentos, vestiários e até a
instalação de creche, para atender a legislação vigente.
Atualmente, a localização industrial é ligada ao mercado atendido. Além de
incentivos fiscais, aos decisores é importante a agilidade no recebimento e en-
trega de produtos. Outra condição atual é a da globalização, resultante da sig-
nificativa redução de custos (fretes) e tempos no comércio entre continentes.

capítulo 2 • 59
Um exemplo da indústria automobilística é o uso de plataformas comuns em
diversos modelos de automóveis. A montagem final é local, mas feita com a uti-
lização de componentes que vêm dos mais diversos países, nos quais, as fábri-
cas se especializaram em tipos de componentes.
A escolha do local de instalação, conforme foi mencionado, se constitui
uma decisão complexa e feita por meio da avaliação ponderada de seus fatores.
Nessa avaliação ponderada tem sido utilizado método multicritério Analytic
Hierarchy Process - AHP. O AHP foi desenvolvido, na década de 1970, por
Thomas L. Saaty e consiste em técnica estruturada que associa diversas variá-
veis e critérios para a priorização de alternativas de decisão. Ela é aplicada no
cotejo de cenários com pessoas que atuam conjuntamente no julgamento e na
ponderação de fatores e indicadores quantitativos (tangíveis) e qualitativos (in-
tangíveis) para tomada de decisões críticas de uma organização. (SAATY, 2009).
A aplicação do AHP parte da decomposição do problema analisado em um
conjunto de critérios analisáveis e comparáveis de forma independente. Essa
disposição lógica é avaliada pelos tomadores de decisão na comparação de al-
ternativas em duas a duas em cada um dos critérios. O resultado é a ponderação
dos critérios e na quantificação de seus respectivos indicadores, a construção
de uma hierarquia entre as alternativas, por meio de algoritmo desenvolvido
por Saaty. O método tem a vantagem de propiciar uma decisão de consenso de
grupo lidando com as subjetividades inerentes.
Em resumo a localização industrial é uma área de pesquisa e de análise que
define métodos e critérios para escolha do local mais adequado para um esta-
belecimento. A seguir, apresentamos um conjunto de questões que, tipicamen-
te, são formuladas na avaliação de alternativas de localização.
•  Existe mão de obra qualificada no local?
•  A região é próxima de fontes de matérias-primas ou de fornecedores?
•  Os mercados consumidores estão próximos?
•  Quais as condições da estrutura de transporte e das vias de acesso para
receber matérias-primas e escoar a produção?
•  Qual a disponibilidade de fontes de energia necessárias?
•  Qual o espaço disponível?
•  Onde estão localizados os concorrentes?
•  Quais incentivos fiscais estão disponíveis? Como é a tributação? (PORTAL
DA EDUCAÇÃO, 2016)

60 • capítulo 2
 Uma vez determinada a localização, na elaboração do projeto executivo da
instalação torna-se necessário a determinação do layout, ou seja, o arranjo ou
disposição física de equipamentos e materiais adequado ao processo produ-
tivo. Martins e Laugeni (1998) indicam que “a sequência lógica a ser seguida
para o layout é: localização da unidade industrial, determinação da capacidade
e layout da empresa. Os layouts podem ser classificados em: por processo ou
funcional; em linha; celular; por posição fixa e combinada”.
O layout pode também ser classificado como de produto, quando sua dis-
posição segue as operações relativas ao produto ou como de processo em que
a disposição se refere às etapas, seções de cada processo. Ou seja, no caso de
indústrias montadoras, o layout mais comum é a disposição de linha de monta-
gem (automobilística), percorrida pelos veículos nos diversos estágios de fabri-
cação. Na indústria aeronáutica, também de montagem, a opção é pela estação
de trabalho (o avião permanece em um local e é montado pelas diversas equi-
pes especializadas). A localização contribui para a economicidade do empreen-
dimento e o layout para sua praticidade e funcionalidade.
Martins e Laugeni (1998) propõem as seguintes etapas para a elaboração
de layouts:
•  Determinação da quantidade a produzir;
•  Planejamento do todo e depois das partes;
•  Planejamento do ideal e depois do prático;
•  Atendimento da sequência: local – layout global – layout detalhado
•  Cálculo do número de máquinas;
•  Seleção e detalhamento do tipo de layout com base no processo e nas
máquinas;
•  Planejamento do edifício;
•  Desenvolvimento de instrumentos que permitam clara visualização
do layout;
•  Utilização da experiência de todos;
•  Verificação do layout e avaliação da solução;
•  “Venda” do layout;
•  Estruturação do acompanhamento em gestão de projetos;
•  Implantação.

O layout das instalações industriais, assim como os condicionantes das de-

cisões de localização tem apresentado modificações na adequação ao conceito

capítulo 2 • 61
de cadeia de suprimentos, onde se reduz espaços de armazenamento e, mesmo
de montagem, conforme mostramos no estudo de caso a seguir.

ATIVIDADES
Estudo de Caso – Man Latin America
As cadeias de suprimentos, conforme afirmamos, são constituídas por inter-relações en-
tre suas empresas componentes, as quais são negociadas e acordadas, na forma de inter-
câmbio de informações e procedimentos comuns de requisição, entrega e pagamento dos
bens ao longo dessas cadeias produtivas. Dessa forma, as cadeias de suprimentos podem
ser consideradas como redes de negócios, de fato, por meio de novos arranjos organizacio-
nais. O setor automobilístico é pioneiro em novas formas de relacionamento com fornecedo-
res, os chamados consórcio modular e condomínio industrial.
O condomínio industrial é definido por Salerno et al. (1998), como “localização de unida-
des produtivas dentro das cercas da fábrica da montadora”, e sua diferença com o consórcio
modular é “função do maior grau de valor agregado diretamente pela montadora”. Em um
condomínio (sítio da montadora) se localizam fisicamente os fornecedores-chave da monta-
dora para facilitar os suprimentos ao sistema produtivo. Os fornecedores (sistemistas) são
responsáveis por sistemas automotivos completos e compartilham custos de infraestrutura,
transporte, saúde e alimentação entre outros serviços, com a empresa focal, no caso, a mon-
tadora (Pereira et al., 2010).
Esse arranjo representa um nível de interdependência alto com investimentos elevados
para ambos, mas a montadora desenvolve estudos de localização segundo os critérios já
apresentados, mas a localização das fornecedoras é determinística.
O outro arranjo é o de consórcios modulares que, segundo Pires e Sacomano Neto
(2010):

“podem ser considerados um caso radical de outsourcing em que fornecedores-cha-

ve (chamados de sistemistas) assumem a montagem prévia dos módulos sob sua
responsabilidade e sua posterior montagem diretamente na linha de montagem, os
investimentos em equipamentos e ferramentas e a gestão (mesmo que parcial) da
cadeia de suprimentos do módulo”. (PIRES; SACOMANO NETO, 2010).

62 • capítulo 2
 Um exemplo pioneiro mundialmente de consórcio modular é a fábrica da MAN Latin
America, montadora de caminhões e ônibus Volkswagen localizada em Resende (RJ) com
área de um milhão de m2 a 150 km do Rio de Janeiro e a 250 km de São Paulo. Esse arranjo
inovador apresenta oito sistemistas responsáveis pela fabricação e montagem de conjuntos
automotivos completos, quais sejam: a Maxion (montagem do chassi), a Arvin Meritor (ei-
xos e suspensão), a Remon (rodas e pneus), a Powertrain (motores), a AKC (armação da
cabine), a Carese (pintura) e a Continental (acabamento das cabines).
O controle de qualidade do produto é de total responsabilidade da MAN Latin America
e o modelo de produção busca redução de custos operacionais, investimentos, estoques
e tempos de produção com a agilidade na montagem de veículos. No local, os sistemistas
compartilham com a MAN toda a infraestrutura de apoio, inclusive restaurante e ambulatório.
(MAN, 2016).
Esse arranjo, como se vê, transforma o processo de decisão localizacional em que a
empresa focal (montadora) determina a localização de seus fornecedores. O condomínio
industrial é semelhante, por exemplo, a Fiat Automóveis em Minas Gerais estimulou seus
fornecedores a se localizarem perto de suas instalações em Betim (MG).
Ambos os arranjos buscam a redução de custos e tempos de suprimentos e as novas for-
mas de produção levam ao enxugamento das empresas e, de certa maneira, a frustração da
expectativa de criação extensiva de empregos na região de localização, uma das motivações
da concessão de incentivos por estados e municipalidades.
Questões:

01. Visite o site da MAN e verifique o estágio atual de integração produtiva. <https://www.
man-la.com/>. Quais os aspectos que você mais destacaria?

02. Quais as diferenças mais importantes entre consórcios modulares e condomí-

nios industriais?

03. Como você vê a implantação de condomínios industriais na visão de empreendimen-

tos imobiliários.

capítulo 2 • 63
 MULTIMÍDIA
Sugestões de pesquisas e visitas a sítios:
CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals. Disponível em: <ht-
tps://cscmp.org/>. Sítio norte-americano de referência na área de logística e administração
de cadeias de suprimentos.
Revista Logística do Instituto IMAM. Disponível em <http://www.
imam.com.br/logistica/>
Revista Mundo Logística. Disponível em <http://www.revistamundologistica.com.br/
portal/index.shtml> Revista similar e concorrente à Tecnologística. Ela promove cursos vir-
tuais e divulga artigos de especialistas e profissionais da área.
Revista Tecnologística. Disponível em <http://www.tecnologistica.com.br/> Revista
técnica especializada em logística.
Youtube.com: Apresentação do processo de montagem de caminhões Volks-
wagen em Resende. Consórcio Modular. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=ibhvpinz0Vk>.

REFLEXÃO
A atividade logística materializa vantagens competitivas em mercados globalizados e con-
correnciais, ao propiciar valor aos clientes com serviços diferenciados, e ainda agregar valor
(lucro) aos acionistas com redução do custo total logístico. O capítulo apresentou os con-
ceitos básicos de logística integrada e de cadeia de suprimentos, inclusive com a relação à
administração de materiais, como elemento logístico fundamental.
A gestão integrada das atividades logísticas, ou seja, transporte, armazenagem, emba-
lagem, manuseio de materiais, sistemas de informação, gestão de inventários, gestão dos
ciclos de pedidos e questões fiscais e ambientais, atua nos resultados organizacionais e,
como vimos, nas decisões de localização e layout das instalações industriais, comerciais e
prestadoras de serviços.
Dessa forma, analisamos essa inter-relação e integração na aplicação ao conceito de
cadeias de suprimentos, ou seja, a interdependência das organizações que as compõem. Vi-
mos que o transporte é o componente logístico mais visível pelos custos e tempos envolvidos
e que em troca compensatória com embalagem (o contêiner) tem alterado as relações de
trocas entre países. A armazenagem se relaciona com a gestão de inventários com técnicas

64 • capítulo 2
de agilização (sistemas de manuseio de mercadorias e de informação) e se adequam a novos
processos e arranjos produtivos.
A gestão de custos é cada vez mais importante e ao longo das cadeias de suprimentos
deve se identificar e explorar trocas compensatórias entre seus componentes. Da mesma
forma, a tomada de decisão sobre a localização de empreendimentos, a par dos modelos
tradicionais, tem apresentado modificações em critérios e na consubstanciação de redes
de negócios se apresentam empresas focais que determinam relacionamentos e interações
com fornecedores.
O caso apresentado exemplifica essa condição em que a montadora toma a decisão
de localização em função de menores custos (inclusive propiciados por incentivos fiscais)
e determina a instalação de fornecedores. Estes, por sua vez, para assegurar mercado se
instalam junto ao site, assumem funções de montagem e compartilham a estrutura existente.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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66 • capítulo 2
 3
Segurança
patrimonial e
manutenção de
ativos
3.  Segurança patrimonial e manutenção de
ativos

A segurança patrimonial e a as estratégias de manutenção dos ativos têm como

objetivos a preservação das condições de operação das organizações, contri-
buindo para o atendimento dos seus objetivos de continuidade, de crescimen-
to e de desenvolvimento.
Este capítulo apresenta os conceitos básicos de segurança patrimonial na
visão da segurança empresarial, ou seja, na segurança de instalações físicas e
do pessoal empregado, assim como de fatores não tangíveis, mas importantes
como a imagem e reputação da organização em relação à sociedade e ao meio
ambiente em que se insere. Os componentes básicos de um Plano de Segurança
são apresentados, assim como, sua inserção em planos mais abrangentes dos
sistemas de Saúde, Segurança e Meio Ambiente (SSMA).
A gestão integrada das atividades de manutenção dos ativos e equipamentos
é abordada com base nos conceitos de Manutenção Centrada na Confiabilidade
(MCC) e de Manutenção Produtiva Total (TPM), esta com origem nos modelos
japoneses de administração, especificamente o Sistema Toyota de Produção,
largamente utilizado em empresas de classe mundial, como Ford Motor Co. e a
VALE, principal empresa mineradora mundial.
A gestão da manutenção se faz processos estruturados e por meio da fixa-
ção e levantamento do realizado em relação a indicadores de desempenho. Os
procedimentos implicam na existência de área responsável pela manutenção
em interação permanente com as de produção e realização de reuniões para a
avaliação de relatórios de desempenho, assim como para programação das in-
tervenções necessárias. A terceirização das atividades de manutenção, à seme-
lhança das referentes à logística, conforme vimos no capítulo 2, requer cuida-
dos especiais e controle constante tendo em vista a especialização e criticidade
da atividade nas organizações.

OBJETIVOS
•  Apresentar os conceitos e objetivos da gestão de segurança patrimonial;
•  Identificar os passos para formulação de plano de gestão patrimonial;
•  Analisar conceitos da manutenção de ativos e equipamentos;

68 • capítulo 3
 •  Apresentar as bases da Manutenção de Classe Mundial: Manutenção Centrada na Con-
fiabilidade (MCC) e de Manutenção Produtiva Total (TPM);
•  Analisar práticas e procedimentos de gestão da manutenção em ativos organizacionais.

3.1  Conceitos básicos de segurança patrimonial

Martins e Alt (2001) definem recursos patrimoniais como instalações utilizadas

nas operações diárias e não adquiridos regularmente, por exemplo, prédios,
equipamentos e veículos. Uma das preocupações das organizações diz respei-
to à segurança patrimonial, a qual, Barbosa (2012) define como: “ponto inicial
para todas as modalidades de Segurança, buscando sua interligação para evitar
perdas e prejuízos em uma Organização”.
Pelo conceito de Segurança Patrimonial associado ao de Segurança
Empresarial entende-se a visão da proteção da organização como um todo, ou
seja, a física (patrimonial); a estratégica (inteligência) e a especial, esta última
se referindo à sua imagem, à credibilidade e reputação. Ou seja, a segurança
trata de compromissos das organizações com acionistas, funcionários, clientes
e com a comunidade como um todo e, especialmente, com o meio ambiente.
Nesta obra, focalizamos a segurança física ou patrimonial. (BARBOSA, 2012).
A segurança patrimonial, conforme consideramos, consiste na proteção de
ativos contra riscos previsíveis de prejuízo ao negócio ou que possam provocar
danos sociais ou ao meio ambiente. Entende-se como risco a probabilidade de
ocorrência (perigo) de um evento prejudicial.
A prevenção e análise de riscos nas organizações têm como base a análise
de seus ambientes externo e interno. No ambiente externo, riscos podem advir
de sua localização, características das instalações (projeto, componente, utili-
zação de recursos etc.), eventos e ocorrências em seu entorno ou área de in-
fluência imediata ou, ainda de condições dos negócios e da legislação pertinen-
te às atividades da organização. No ambiente interno, têm-se seus processos
produtivos e a necessidade de identificação dos custos e impactos advindos de
ocorrências. Uma forma usual e recomendada é a existência de estrutura per-
manente de pessoas com responsabilidade na prevenção e na ação em caso de
eventos danosos. (SENHORA SEGURANÇA, 2016).
Ou seja, a organização deve estar preparada e consciente (todos os emprega-
dos) para a prevenção ou inibição de riscos com a identificação permanente e

capítulo 3 • 69
regulamentada de condições, situações ou pessoas que possam ser causadoras
de danos e adoção de procedimentos que inibam ocorrências ou como se diz
normalmente: “Evitar acidentes é dever de todos”.
Nessa condição é importante a aplicação de processos preventivos de cor-
reção para redefinição de procedimentos, disponibilidade de ferramentas e
instruções para eficácia das medidas de segurança estabelecidas. Da mesma
forma, o estabelecimento de procedimentos de recuperação das atividades,
com alternativas de restauração de ativos comprometidos e, também a siste-
matização do conhecimento obtido a partir dos eventuais incidentes ocorridos.
“Aprender e evitar pode ser um benefício de um acidente”.
A segurança empresarial também leva em conta a análise do que se faz em
entidades externas, ou seja, com o relacionamento com instituições financei-
ras, com empresas e grupos especializados em segurança na Internet, com
órgãos governamentais, universidades, organismos policiais, órgãos de inteli-
gência e outros.

3.1.1  Elaboração de plano de segurança patrimonial

A figura 3.1 mostra os componentes básicos de um Plano de Segurança, que

documenta e serve como forma de conhecimento e divulgação para todos na
organização. Sua execução, no entanto, é de responsabilidade, como mencio-
namos, de uma área específica.

Plano de segurança

Procedimentos Documentação Prevenção de Controle de Comunicação

especiais Normas Plano de ações incendios acessos e interna e
Treinamentos e Relatos de em emergência Equipamentos instruções a orientada
Simulações eventos Brigadas visitantes a áreas

Figura 3.1  –  Componentes básicos de um plano de segurança empresarial. Fonte: Adapta-

do de Barbosa (2012).

Barbosa (2012) propõe um formulário detalhado de questões relativas aos

componentes de um Plano de Segurança, como instrumento para o levanta-
mento da situação interna de uma organização e de seu ambiente de atuação.
A organização deve elaborar um diagnóstico circunstanciado das condições de
proteção física de suas instalações e identificar riscos existentes ou potenciais
nos ambientes internos e externos.

70 • capítulo 3
 O Plano de Segurança é composto, conforme explicita a figura 3.1, por
alguns grupos de procedimentos, como normas e procedimentos escritos,
práticas de prevenção (por ex.: incêndios e planos de ação em emergências),
controles de acessos às dependências da organização (pessoas e veículos) e co-
municação e treinamentos usuais e constantes sobre as questões de segurança
na base de consolidar atitudes.
Assim, a documentação envolve a definição de procedimentos, responsabi-
lidades, normas de conduta e de segurança (por exemplo, a circulação nos pró-
prios da organização, o manuseio de materiais, uso de equipamentos especiais
de segurança (EPIs) etc.). A documentação aborda, ainda, a prevenção, ou seja,
antes (prevenção, correção e recuperação pós-eventos) como após eventos, ou
seja, como um incidente deve ser avaliado para orientar ações que evitem rein-
cidências de mesma natureza.
Como já ressaltamos, a segurança é uma atitude compartilhada e assim,
todos os funcionários devem ser treinados e as lideranças devem reforçar pro-
cedimentos e usos dos Equipamentos de Proteção Individual (EPIs). Os pro-
gramas de treinamento e a comunicação permanente e dedicada devem fazer
parte do Plano de Segurança.
Note-se que tais instruções não se restringem a empregados, mas a todos
que adentrem as instalações da organização. Por exemplo, na indústria quí-
mica e petroquímica é comum os visitantes terem um treinamento breve com
audiovisual, com instruções sobre como proceder na eventualidade de algum
incidente. Na VALE, antes do início dos turnos de trabalhos, os empregados
passam por reunião de reforço dos procedimentos de segurança e meio am-
biente com participação da liderança que apresenta instruções sobre operação
dos equipamentos e condições da sua operação.
O Plano também estabelece as condições de acesso de pessoas e veículos
às instalações, inclusive nos procedimentos de entrega de produtos, o sistema
logístico prevê a identificação do veículo e do motorista que está operando uma
entrega J. I. T. (just in time), por exemplo.
Uma condição especial diz respeito a ocorrências de incêndio, em que uma
brigada de funcionários previamente designados e especialmente treinada, é
acionada para providências de primeiros combates e para auxílio e condução
de planos de fuga. Para tanto, o Plano de Segurança prevê exercícios simulados
intermitentes para todos os funcionários.

capítulo 3 • 71
 Como vimos a Segurança Patrimonial ou Segurança Empresarial representa
uma estratégia de atuação das organizações, ao envolver procedimentos de pro-
teção física de instalações de equipamentos e ainda a visão de responsabilida-
de sobre a vida dos empregados e ao meio ambiente. Muitas empresas têm ado-
tado sistemas abrangentes, denominados de SSMA, ou seja, Saúde, Segurança
e Meio Ambiente.
Os sistemas de gestão SSMA, tipicamente, estabelecem formas de atuação
que reduzam riscos operacionais (físicos e aos produtos), que atendam à legis-
lação vigente e que têm implícita, a comunicação de eventos às comunidades.
O SSMA deve ser de conhecimento de todos os empregados, assim como suas
metas de segurança em relação às formas de trabalho e impactos ao meio am-
biente. (BRASKEM, 2016).
Uma das bases de apoio é a NBR ISO 14001:2004 que estabelece as bases
de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), definindo política e planejamen-
to para o meio ambiente pelas organizações com a busca de certificações. O
SSMA estabelece a necessidade de implantação e manutenção da gestão de se-
gurança e saúde ocupacional, atende a requisitos legais e se constitui fonte de
informações e de avaliação de riscos das atividades e processos, tendo em vista
sua minimização.
Em muitos setores e pela atuação em mercados globalizados e ambiental-
mente exigentes, a implantação desse tipo de sistema é condição de competição.
Vale destacar, ainda, a atuação da Associação Brasileira da Indústria Química
– ABIQUIM, que criou o SASSMAQ – Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde,
Meio Ambiente e Qualidade com o objetivo de “reduzir, de forma contínua e
progressiva, os riscos de acidentes nas operações de transporte e distribui-
ção de produtos químicos”. (ABIQUIM, 2016). O sistema foi lançado em 2001
e não é obrigatório, mas, possibilita um diferencial para as empresas logísti-
cas certificadas.
Em resumo, a gestão da segurança empresarial (patrimonial) não pode ser
realizada de forma isolada e na sua inserção na estratégia empresarial mostra-
se como fonte de vantagem competitiva ao diferenciar a organização e seus pro-
dutos (certificações) para competição e reduzir custos (prevenção e recupera-
ção) relativos aos ativos da organização.
A gestão de segurança tem também uma visão ampliada e inerente ao trata-
mento, relação com empregados e com o meio ambiente em que a organização
atua e, como tal, depende de ações permanentes de treinamento, comunicação

72 • capítulo 3
e apoio firme da Alta Administração na consciência de que o atendimento da
legislação é uma condição necessária, mas não suficiente, pois a ação de segu-
rança depende da consciência e comprometimento de todos na organização.
De forma semelhante, como veremos a seguir, se apresentam as estratégias
de manutenção de ativos e equipamentos.

3.2  Conceitos de manutenção de ativos: instalações e equipamentos

Slack et al. (2013) conceituam manutenção como a “forma como operações e

processos tentam evitar falhas cuidando de suas instalações físicas”. Em ter-
mos gerais pode ser definida como a ação de manter, sustentar, consertar ou
conservar alguma coisa ou algo e tem como sinônimos: conservação; preserva-
ção; subsistência; sustentação e conserto.
Os objetivos da manutenção, como programa voltado para a confiabilida-
de das operações, conforme apontam Fonseca Neto e Quezada (2011) e Kardec
(2012), são aumentar e garantir a disponibilidade dos equipamentos e instala-
ções (tempo a disposição da produção); aumentar a confiabilidade do equipa-
mento (tempo sem quebras); reduzir os custos de manutenção, otimizar pla-
nos e programas dos serviços de manutenção no atendimento dos processos
de produção com confiabilidade, segurança e preservação ao meio ambiente.

Nesta obra, adotamos a definição de manutenção como ações que objetivam reparar
ou repor algo que esteja avariado, ou que não funcione corretamente de modo que
venha a desempenhar sua função inicial e manter a continuidade do serviço. Os
métodos de manutenção se relacionam com o regime de produção, com os tipos de
equipamento e com a idade do sistema operacional.

3.2.1  Categorias da manutenção de ativos e equipamentos

A manutenção, conforme aponta Kardec (2012), pode ser categorizada em

preventiva, preditiva e corretiva, sendo:

capítulo 3 • 73
 feita de forma sistemática e sem intervalo fixo para prevenir
falhas, avarias a queda no desempenho em equipamentos, obe-
decendo a planos estabelecidos, geralmente, recomendados
MANUTENÇÃO por fabricantes e tendo em vista a vida útil (medida em horas,
PREVENTIVA quilômetros etc.) dos equipamentos apresenta intervenções
sucessivas. Ela utiliza relatórios de inspeção do equipamento,
métodos de análise de falhas e a vida útil dos componentes.

intervenção planejada ou não planejada para reparação do

equipamento, com substituição da peça avariada por outra que
permita que o sistema volte a funcionar corretamente. Esse
método de manutenção se baseia no acompanhamento dos
equipamentos e inspeções diárias realizadas pelos setores ope-

MANUTENÇÃO racionais e de manutenção. Manutenção corretiva não planeja-

CORRETIVA da diz respeito à correção de falha já ocorrida, sem preparação

prévia do serviço de manutenção e resulta em custos maiores
devido a perdas de produção, menor qualidade e maior custo
de manutenção. A manutenção corretiva planejada diz respeito
à correção da falha ou desempenho por decisão gerencial, com
paralisação programada ou decisão de operar até a quebra.

ligada à confiabilidade dos equipamentos e processos opera-

MANUTENÇÃO cionais e composta por ações de controle para reduzir falhas,

PREDITIVA assegurar seu desempenho ou do sistema operacional. Seu

objetivo é evitar a manutenção corretiva.

também ligada à confiabilidade dos equipamentos e tem como

MANUTENÇÃO objetivo a detecção de falhas ocultas e não perceptíveis pelo

DETECTIVA pessoal operacional ou de manutenção com diagnóstico defini-

do pelo processamento de informações obtidas na planta.

A figura 3.2 mostra a tipologia de manutenção na direção da Engenharia

de Manutenção, composta, como veremos a seguir, pela Manutenção Centrada
na Confiabilidade (MCC) ou em inglês Resource Centered Maintenance –
(RCM) e pela Manutenção Produtiva Total (MPT), em inglês, Total Productivity
Maintenance (TPM).

74 • capítulo 3
 Manutenção

Corretiva não Corretiva Engenharia de

Preventiva Preditiva Detectiva
Planejada Planejada Manutenção

Figura 3.2  –  A Tipologia da manutenção nas organizações. Fonte: Adaptado de Kardec,

2012.

Os tipos de manutenções, além de sua evolução no tempo, podem ser com-

parados pelos seus resultados e, mais precisamente em relação aos objetivos
(indicadores) fixados, principalmente, disponibilidade, custos incorridos e
vida útil dos ativos (instalações e equipamentos). Disponibilidade é a relação
do tempo em que o equipamento está disponível para operação (tempo total
– tempo em manutenção) e o tempo total, ou seja, as intervenções de manuten-
ção devem ser rápidas e eficientes com redução de paralisações por avarias ou
pelos serviços realizados.
Em relação a custos e vida útil, conforme mostra a figura 3.3 proposta por
Kardec (2016), os custos são os determinados ao longo da vida útil dos equi-
pamentos e têm que ser considerados desde seu projeto, não se restringin-
do ao custo de capital de aquisição, o qual, conforme aponta Kardec (2016):
“Nem sempre o menor custo inicial significa o menor custo ao longo da vida
dos ativos”.
Custos acumulados (S)

Envelhecimento
Detalhamento
Projeto básico

e montagem
Fabricação

Operação
Descarte
Partida

e
Manutenção

Vida útil ou vida operacinal

Ciclo de vida

Figura 3.3  –  Custos e vida útil de equipamentos. Fonte: Adaptado de Kardec (2016).

capítulo 3 • 75
 Kardec (2016) se refere a um dos conflitos básicos na administração das or-
ganizações, o entre as áreas de operação e manutenção, o qual pode ser equa-
cionado pela consciência dos custos ao longo da vida útil dos equipamentos.
O autor apresenta o exemplo da área de produção não liberar o ativo para a
intervenção de manutenção, para não paralisar suas atividades. No entanto,
essa ação pode acarretar custos maiores no evento de uma avaria (manutenção
corretiva não planejada) sem disponibilidade de materiais sobressalentes, de
pessoal necessário para a intervenção etc.
Outro viés apontado por Kardec (2016) é o da “redução de custo a qualquer
custo” com consequências futuras prejudiciais para a organização como, por
exemplo, “Redução da Confiabilidade; redução da Disponibilidade; aumento
do risco de acidentes operacionais e pessoais e maior possibilidade de danos
ambientais”. O autor defende a filosofia de gestão de ativos na direção da ma-
nutenção centrada em confiabilidade, em que se busca o aumento da dispo-
nibilidade dos equipamentos pela redução de suas paralisações e melhoria da
programação e execução dos serviços programados.
Corretiva
Preventiva Tempo de ressuprimento
Preditiva Número de peças sobressalentes
Detectiva Custo de aquisição
Inspeção Riscos de falta
Políticas de Peças de
manutenção reposição

Confiabilidade
Indicadores Mantenabilidade Equipamentos
críticos
Disponibilidade
TMPF, TMEF, TMPM Frequência de falhas
TMPR, Disp(%), Mant(%), Consequência das falhas
Conf(%), Custo, ... Riscos
Custo da
manutenção Redundância
(Previsão)
Mão de obra Redundância ativa
Peças sobressalentes Redundância reserva
Material Cargas compartilhadas
Lucro cessante

Figura 3.4  –  Componentes básicos da manutenção de ativos. Fonte: Adaptado de Seixas

(2012).

A figura 3.4 resume os componentes básicos de atividade de manutenção de

ativos nas organizações, no atendimento dos objetivos de aumentar a confiabi-
lidade, mantenabilidade e a disponibilidade de modo a reduzir manutenções

76 • capítulo 3
corretivas, o custo de manutenção e aperfeiçoar a frequência e as práticas de
manutenção preventiva. (SEIXAS, 2012). O custo de manutenção ótimo é resul-
tado dos custos da manutenção preventiva em cotejo com custos de eventuais
panes ou falhas com paralização da produção.

Esses três objetivos fazem parte dos conceitos de MCC e TPM, sendo que a mante-
nabilidade diz respeito à condição de equipamento, produto, componente ou sistema
de receber manutenção em um período de tempo determinado e a custos preestabe-
lecidos de acordo com procedimentos e recursos técnicos logísticos especificados.

Esses dois conceitos, largamente aplicados nas organizações e considerados

por alguns autores como Engenharia de Manutenção, são abordados ao longo
deste capítulo de forma específica em relação à sua definição e características
e permeando as considerações sobre a elaboração de Planos de Manutenção e
sua avaliação com o uso de indicadores, como mostramos a seguir.

3.2.1.1  A Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC)

Lafraia (2006) aponta que saber diferenciar os tipos de manutenção e fer-

ramentas de manutenção é essencial e explicita a MCC como ferramenta que
facilita a identificação de qual o melhor tipo de manutenção a ser utilizada.
Trata-se de um método estruturado buscando responder questionamentos em
uma sequência lógica. A MCC é uma abordagem prática para a obtenção de um
nível de manutenção custo-efetivo.
A manutenção centrada em confiabilidade (MCC) aumenta a disponibili-
dade dos equipamentos pela redução de paralisações e aperfeiçoamento dos
serviços programados, tendo como premissas a possibilidade de adequar a ne-
cessidade da intervenção aos objetivos de produção; a certeza de que a falha
não representa risco para o pessoal ou para a instalação; a estimativa de tempo
e o planejamento da intervenção; a garantia da disponibilidade de sobressa-
lentes, equipamentos, mão de obra e ferramental e de recursos tecnológicos
necessários para a execução da intervenção. Dessa forma, conforme apontado
por Moubray (1997), a MCC “conduz a melhorias rápidas, sustentáveis e signi-
ficativas na confiabilidade e disponibilidade das plantas industriais, na qua-
lidade dos produtos, na segurança de trabalho e preservação da integridade
do ambiente”.

capítulo 3 • 77
 A MCC foi desenvolvida, inicialmente, para a indústria aeronáutica, sendo
aplicada a outros segmentos industriais e busca a redução de riscos de ocorrên-
cia de falhas, pela menor probabilidade de ocorrência em que se busca prio-
rizar o serviço a ser realizado para garantir a continuidade das operações dos
equipamentos ou sistemas. Moubray (1997) define falha, de forma simples,
como a “incapacidade de quaisquer ativos realizarem o que seus usuários de-
sejam que façam” e propõe a implantação da MCC, a partir da formulação e
resposta a sete questões básicas:
•  Quais são as funções e padrões de desempenho associados ao ativo em
seu contexto operacional atual?
•  De que maneiras o ativo está falhando no atendimento de suas funções?
•  O que causa cada falha funcional?
•  O que acontece quando cada falha acontece?
•  De que maneira cada falha é importante?
•  O que pode ser feito para prever ou prevenir cada falha?
•  O que pode ser feito se uma providência proativa adequada não possa ser
determinada? (MOUBRAY, 1997).

A figura 3.5 ilustra a abordagem clássica da Manutenção Centrada na

Confiabilidade de resposta às sete questões propostas por Moubray (1997) com
configuração na inter-relação entre as manutenções preventiva e preditiva, Ou
seja, partimos da escolha do sistema de operação da organização, definindo as
funções e padrões de desempenho dos equipamentos, tendo como instrumen-
tos a análise de modos de falhas e seus efeitos relativos ao histórico de paraliza-
ções para se determinar as atividades de manutenção (tipos, tarefas e frequên-
cia) e assim sua confiabilidade.

Escolha do sistema
Manutenção operacional
preventiva
Definição de funções
e padrões de
desempenho dos
Manutenção equipamentos
baseada na
confiabilidade Análise dos modos de
falhas e efeitos
históricos das
paralizações
Manutenção
preventiva Frequência de
manutenção

Figura 3.5  –  Abordagem clássica da Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC). Fon-

te: Adaptado de Moubray (1997) apud Fonseca Neto e Quezada, 2011.

78 • capítulo 3
 A tabela 3.1 apresenta uma visão geral do processo de MCC com cinco eta-
pas. Primeiramente, para se identificar e avaliar as funções e requisitos de de-
sempenho monta-se uma equipe de análise que identifica e coleta de dados
para descrição dos sistemas, com elementos e inter-relações com outras áreas
da organização. Em seguida, são descritas as funções e definidas as caracterís-
ticas de falhas, que servirão de base para a ferramenta da FMEA - Failure Mode
and Effect Analysis, ou seja, os modos, causas, efeitos das falhas e suas conse-
quências e sistemas críticos, como veremos adiante.

Montar equipe Identificar Definir modos Aplicar diagrama Comparar com

de análise funções de falhas de decisões atividades
existentes
Identificar dados Definir funções Definir causas Identificar tarefas
Coletar dados das falhas de manutenção Detalhar
Definir falhas preventiva instruções
Descrever funcionais Definir efeitos
sistemas das falhas Selecionar tarefas Revisar planos
efetivas
Identificar Classificar Realizar autorias
elementos consequências Estabelecer
intervalo Implantar
Definir fronteiras mudança de
e interfaces Identificar projetos
mudança de
projeto

Tabela 3.1  –  O processo de Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC). Fonte: Adap-

tado de Lafraia (2001).

O processo mostrado na tabela 3.1 prossegue com a determinação de tare-

fas adequadas de manutenção nas condições técnicas e econômicas para pre-
venir cada falha. A metodologia pode identificar a necessidade de reprojeto do
equipamento e apoia a elaboração do programa de manutenção com a seleção
e detalhamento de tarefas, testes de validação de ações corretivas com a realiza-
ção de auditorias. Essa auditoria é feita pelas equipes de manutenção com base

capítulo 3 • 79
no levantamento e análise de indicadores de manutenção, que abordaremos
no item 4.3 adiante.
A MCC, em resumo, se apresenta como uma estratégia de gestão da manu-
tenção que aumente a disponibilidade (tempo sem falhas e interrupções) para
contribuir na diminuição de custos de produção. Nesse sentido, as sete ques-
tões propostas por Moubray (1997) contribuem para o entendimento da MCC
como apoio à racionalização dos procedimentos de Manutenção, inclusive no
conceito de Manutenção Produtiva Total, que veremos a seguir.

3.2.1.2  Manutenção Produtiva Total (TPM)

Outro conceito moderno da manutenção é a da TPM (Total Productive Mainte-

nance) que considera a manutenção produtiva realizada por todos os compo-
nentes de uma organização por meio de pequenas ações em grupo. (SLACK et
al., 2013). A TPM surgiu no Japão na década de 60 compondo o Sistema Toyota
de Produção (STP) adotado por muitas empresas de classe mundial. Nakajima
(1989) Mirshawka e Olmedo (1994) apresentam cinco estratégias para o TPM:
•  Assegurar a eficiência total e maximização do rendimento operacional de
instalações, máquinas e equipamentos;
•  Implantar sistemas e programas de manutenção preventiva visando todo
o ciclo de vida útil de máquinas e equipamentos;
•  Sistema que se baseia na participação e apoio de todos às áreas de produ-
ção e manutenção para o aumento da capacidade instalada;
•  Obter dados e informações de todos os componentes da organização;
•  Implantar movimento de motivação e estímulo ao trabalho em equipe e
condução de atividades voluntárias de grupos autônomos para ações de melho-
ria contínua.

Nakajima (1989) aponta que a letra “T” de Total tem três significados:
1. Rendimento Total das máquinas: maximização dos rendimentos opera-
cionais globais, medidos, como veremos adiante, pela OEE (Overall Equipment
Effectiviness);
2. Sistema Total: foco global e envolvimento das áreas de engenharia, pro-
dução e manutenção e;
3. Participação de Todos.

80 • capítulo 3
 Takahashi e Osada (1993), apud Barros Filho (2011) apontam que um me-
lhor desempenho operacional de equipamentos resulta do aprimoramento de
técnicas e métodos em sua fabricação, manutenção e operação.
O conceito MPT envolve a meta “Quebra Zero”, que parte da interação do
homem e máquina que, segundo Nakajima (1989), envolve a manutenção dos
processos como responsabilidade de todas as pessoas da organização. Os equi-
pamentos devem estar sempre disponíveis em perfeita condição, de modo a
reduzir custos e níveis de estoque, evitando perdas. Nakajima (1989) definiu
sete perdas que afetam a eficiência (rendimento operacional total) dos equipa-
mentos devido a:
1. Quebra esporádica ou crônica dos equipamentos;
2. Ajustes e tempos de preparação e de regulagens;
3. Substituição de ferramentas e peças que se desgastam pelo processo
de produção;
4. Tempos até o equipamento entrar em regime normal, devido a uso de
ferramentas inadequadas, a falta de domínio técnico dos operadores para acer-
to da máquina ou outra;
5. Parada temporária sem ocorrência de falha (quebra);
6. Redução da velocidade de produção;
7. Retrabalho ou descarte de produtos com defeitos.

Slack et al. (2013) indicam os cinco objetivos da TPM propostos por

Nakajima (1989), como segue:
•  Examinar a contribuição das instalações para a eficácia da operação,
identificando e analisando todas as perdas que se apresentam;
•  Implantar procedimentos de manutenção espontânea ou autônoma por
parte dos operadores que serão responsáveis por partes da manutenção;
•  Planejar as ações de manutenção como um todo, incluindo o nível de
manutenção preventiva para cada componente dos equipamentos, padrões
de manutenção condicional e as responsabilidades das equipes de operação e
de manutenção;
•  Capacitar tecnicamente tanto operadores como profissionais
de manutenção;
•  Reduzir os níveis e custos de manutenção por meio da prevenção, ou seja,
considerando causas de falhas e eventuais tolerâncias de equipamentos desde
o início de seu projeto, fabricação, seleção e instalação.

capítulo 3 • 81
 A TPM contempla as etapas do ciclo de vida dos componentes do equipa-
mento, desde sua especificação até eventual substituição e tem como base o
custo de manutenção e a produtividade do equipamento em estreita colabora-
ção com a área de produção.
Desse modo, a MPT (TPM em inglês) se apresenta como estratégica na ges-
tão das organizações e é voltada para obtenção de vantagens competitivas com
a otimização dos ativos, redução dos custos de produção e de retrabalho. A filo-
sofia MPT atua para aumentar a disponibilidade operacional, a capacidade pro-
dutiva e, consequentemente, promove a confiabilidade de toda a organização.
Uma das ferramentas da TPM é a da Eficiência Geral do Equipamento, mais
conhecida em sua denominação em inglês Overall Equipment Efficiency (OEE)
foi desenvolvida para o acompanhamento do desempenho de equipamentos
nas organizações, atuando na sua melhoria contínua e na dos processos produ-
tivos. Nós detalharemos a abordagem da OEE, no item 4.3.2, no qual tratamos
dos indicadores de desempenho da manutenção.

3.2.2  Planejamento e programação da manutenção

A gestão da manutenção engloba o planejamento, a administração da mão de

obra e gestão dos inventários de peças e sobressalentes destinados às instala-
ções e equipamentos de uma organização. Para tanto, diversas abordagens são
utilizadas, destacando-se os ciclos de PDCA e SDCA, o programa 5S e princípio
dos três GEN e a programação da manutenção se apresenta ainda na monta-
gem de diretrizes em relação a procedimentos para elaboração e execução dos
programas de manutenção.
Fonseca Neto e Quezada (2011) apontam a necessidade de estruturação das
funções de manutenção nas organizações, de modo a assegurar o desempenho
de suas funções, apresentadas como:
1. Processamento das ordens de serviço;
2. Planejamento dos serviços;
a) Gestão do portfólio de Serviços;
b) Administração dos padrões de serviço.
3. Programação dos serviços;
a) Gestão dos recursos disponíveis: equipamentos e mão de obra;
b) Materiais e sobressalentes.

82 • capítulo 3
 Os planos de manutenção têm como objetivos aumentar a disponibilidade
(horas para operação) dos equipamentos, reduzir eventos de falhas e aumentar
a confiabilidade (maior tempo entre falhas, como veremos adiante) dos seus
componentes. Esses objetivos implicam em se identificar a importância do
equipamento em relação ao sistema de operação, fixarem-se critérios de manu-
tenção e verificar a eficiência da manutenção.
Para tanto, existem diversos métodos de programação, por exemplo, os
ciclos de PDCA, conhecido por Ciclo de Deming (1990), mas concebido por
Shewhart (Deming, 1990) e sua extensão para manutenção, o ciclo de SDCA
(Kaysen, 2015); programa 5S; a adoção do princípio três GEN e a elaboração de
planos de ação explicitados, os conhecidos 5W1H (What, Who, When, Where,
Why, How). (Kayzen, 2005). Esses métodos têm origem na filosofia de Gestão da
Qualidade e, em comum, a origem em modelos japoneses de administração e o
uso de siglas mnemônicas para fixação de conceitos, como resumimos a seguir.
•  O ciclo de PDCA (Planeje, Execute, Controle, Aja), também conhecido
como círculo de Deming, para a manutenção, estabelece procedimentos e me-
tas padrão em suas quatro etapas. Plan: Fixação de clara e divulgada das metas
(quantificação do objetivo) de manutenção e dos métodos para atendê-las; Do:
Capacitar as pessoas na aplicação dos métodos adotados e executar o plane-
jado: Check: analisar a situação, identificando resultados e verificando-os em
relação às metas; Act: No caso de discrepâncias, adotar ações corretivas nos
processos tendo em vista as metas.
•  O ciclo do SDCA (Kaysen, 2015) é uma variante aplicada às atividades de
manutenção mecânica, elétrica, eletrônica e predial para atendimento de suas
metas e é composto por quatro etapas: 1. Standard: Fixação da meta padrão; 2.
Do: Realizar procedimento para atender a meta padrão; 3. Check: Verificar o
atendimento da meta padrão após a execução; 4. Action: Atuar sobre a causa de
eventual desvio da meta padrão ou estabelecer a meta padrão caso os resulta-
dos estejam de acordo com o proposto.
•  Programa 5S. Ferramenta de implantação da Qualidade Total tem como
objetivo a melhoria da produtividade e da qualidade do pessoal envolvido nas
atividades de manutenção. Esse método, atribuído ao Prof. Kaoru Ishikawa,
foi desenvolvido no Japão e representa práticas e consciência de melhoria da
qualidade e produtividade, de redução de acidentes e de custos, melhoria da
disciplina e do ambiente de trabalho. As cinco palavras (conceitos) em japonês
são: 1. Seiri – Sorting: Organização; 2. Seiton – Systematization: Ordem; 3. Seiso

capítulo 3 • 83
– Sweeping: Limpeza; 4. Seiketsu – Sanitizing: Asseio; 5. Shitsuke- Self discipli-
ne: Disciplina.
•  O princípio dos 3 GEN, desenvolvido por Taiichi Ono, da Toyota e par-
te do Sistema Toyota de Produção (STP) diz respeito à investigação das causas
básicas de uma falha e por meio de perguntas orientadas levantar evidências
do fenômeno no local de sua ocorrência. O método é apresentado por meio de
três palavras, em japonês: 1. GEMBA: ir ao local da ocorrência; 2. GENBETSU:
identificar evidências ou objetos afetados; 3. GENSHO: entender o fenômeno.
Em resumo, consiste na atitude de “ir e ver” e ao ver “enxergar”, identificando
e entendendo o fenômeno.
•  Planos de Ação: 5W e 1H (Kayzen, 2015). Método utilizado na gestão de
projetos resume as características de um programa de intervenção, explicitan-
do: O que vai ser feito (What); Quem (Who) é o responsável, de preferência o
nome da pessoa; Quando (When) será realizada, ou seja, início e fim da ativi-
dade; Onde (Where), ou seja, o local explícito da intervenção; Por que (Why),
ou seja, as causas da intervenção (plano de manutenção geral, ação de reparo,
de modernização etc.); e Como (How), plano de manutenção e de intervenção,
como explicitamos a seguir.

Esses métodos não podem ser tomados isoladamente e fazem parte de uma
filosofia de gestão na direção da Qualidade, na busca do entendimento das ati-
vidades de manutenção, do seu planejamento e acompanhamento e participa-
ção de todos na organização. Ou seja, sua adoção impacta a cultura organiza-
cional e, como tal, devem contar com o apoio firme da Alta Administração.
A seguir, apresentamos, baseando-nos em Seixas (2012), os componentes
básicos de um Plano de Manutenção em inter-relação com a área de produção,
quais sejam:
1. Especificação de todos os serviços identificados pelos setores de inspe-
ção e produção necessários na intervenção aos equipamentos;
2. Adequação a políticas de manutenção da organização. Por exemplo, o
seguimento aos métodos indicados (PDCA, 5S, 3 GEN).
3. Dimensionamento dos tempos necessários para a realização das ma-
nutenções, que podem implicar em parada da produção; tamanho e capacita-
ção da mão de obra, materiais e recursos a serem utilizados na intervenção;
4. Elaboração de programas de manutenção (cronogramas e planos de
ação) de acordo com as áreas envolvidas na organização.

84 • capítulo 3
 Um programa de manutenção pode ser iniciado por uma ordem de serviço
(OS), que indica o equipamento a ser mantido, o tipo de intervenção a ser rea-
lizado, o tempo previsto, a necessidade de recursos e a OS fornece informação
básica para o acompanhamento do sistema de gestão da manutenção e para
seu registro histórico do equipamento.
Do ponto de vista prático, Fonseca Neto e Quezada (2011) recomendam os
seguintes critérios para a prioridade para estabelecimento dos planos de ma-
nutenção, quais sejam:
•  Prioridade 1. Na ocorrência de paralização imediata da operação do equi-
pamento e risco elevado de acidente com o equipamento ou sistema produtivo.
Os serviços são realizados de imediato, suspendendo-se outros em andamento.
Muitas vezes, os serviços são realizados em urgência.
•  Prioridade 2. Quando da redução parcial da produção sem perda irrecu-
perável. O serviço se inicia no curto prazo sem cancelar outros. A intervenção é
planejada e programada.
•  Prioridade 3. Não reduz a produção e deve ser feita aos se constatar a redu-
ção da qualidade do produto ou da confiabilidade do equipamento. Atividade
programada com antecedência.
•  Prioridade 4. Refere-se a intervenções de melhoria no equipamento e a
trabalhos solicitados pela engenharia de manutenção, pela inspeção ou pela
operação. O serviço é feito conforme a disponibilidade de mão de obra.

Exemplo baseado em Fonseca Neto e Quezada (2011). Uma oficina de ma-

nutenção conta com 10 homens, cinco dias por semanas em regime de oito h/
dias. A programação de manutenção é de 2.000 h de trabalho de manutenção e
50 horas extras, sendo 30 h em serviços de rotina, 20 h por semana para ausên-
cia justificada e dois homens contratados para serviços de apoio pela necessi-
dade de 200 horas para serviços de emergência. Calcular o back-log da equipe,
ou seja, o tempo (dias, horas etc.) em que a força de trabalho (equipe) finaliza o
programa de manutenção:
1. Carga de trabalho possível em uma semana = 10 x 5 x 8 = 400 h
2. Total de horas extras a serem feitas = 50 h
3. Total de mão de obra contratada = 2 x 5 x 8 = 80 h
4. Total de horas programadas para uma semana = 530 h
5. Trabalho de emergência = 200 horas
6. Trabalho de rotina = 30 horas
7. Ausência do local de trabalho = 20 horas/semana

capítulo 3 • 85
 8. Total de deduções a serem realizados = 250 horas
9. Horas disponíveis por semana = 530 - 250 = 280 horas
10. Back-log = 2 000 / 280 = 7,14
Resposta: O programa de manutenção (2.000 h) pode ser cumprido (back
-log) em cerca de sete semanas e um dia. Ou seja, o back-log pode ser utilizado
para estimativa da necessidade de mão de obra. No caso, se o programa tiver
de ser cumprido em tempo menor, a consequência é a contratação de mais
pessoas.

3.2.3  Indicadores de desempenho da manutenção

A visão estratégica da manutenção, conforme mencionamos, se orienta para a

MCC é estabelecida também pela definição e acompanhamento de indicadores
de desempenho (ver figura 3.4). Pinto e Xavier (2001), apud Robles et al. (2015)
consideram que esses indicadores, em geral, relacionam tempos e custos de
manutenção, como segue:
•  Tempo Médio entre Falhas (TMEF): Multiplicação do número de itens
por seu tempo de operação dividida pelo número total de suas falhas no perío-
do considerado;
•  Tempo Médio para Reparo (TMPR): Tempo total de intervenção corretiva
em um conjunto de itens com falhas, dividido pelo número total de falhas no
período considerado;
•  Tempo Médio para Falha (TMPF): Tempo total de operação de um con-
junto de itens não reparáveis dividido pelo número total de falhas no perío-
do considerado;
•  Disponibilidade de Física (DF): Diferença do número de horas do período
considerado (horas calendário) e a quantidade de horas de intervenção em cada
item considerado dividido pelo número total de horas do período observado;
•  Custo de Manutenção por Faturamento: Custo total de manutenção divi-
dido pelo faturamento da empresa em um período considerado;
•  Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição: Custo total de manuten-
ção acumulado por um determinado equipamento dividido pelo seu valor de
compra novo (valor de reposição);
•  Backlog: Volume de serviços de manutenção planejado para um determi-
nado momento (dias ou homem. Hora - h.h), referente ao tempo de trabalho da
equipe de manutenção para conclusão dos serviços pendentes, sem que che-
guem novos pedidos durante essa execução. (ROBLES et al., 2015).

86 • capítulo 3
 Os indicadores de desempenho da manutenção fazem parte dos planos de
manutenção e sua determinação deve refletir o plano estratégico da organiza-
ção, sendo sem acompanhamento e avaliação uma responsabilidade das áreas
de manutenção em conjunto com as de operação, como é o caso da FMEA, que
veremos a seguir.

3.2.3.1  FMEA - Failure Mode and Effect Analysis

Um dos instrumentos utilizados na determinação dos indicadores de manu-

tenção é o da FMEA (ver tabela 3.1), que objetiva identificas e analisa falhas nos
processos organizacionais. Slack et al. (2013) definem falhas como “rupturas”
dos processos operacionais e apontam que elas podem ocorrer como falha tec-
nológica, do fornecedor, por causa naturais etc.
Neste capítulo, focalizamos as falhas relativas às ações de manutenção, ten-
do em vista sua identificação e solução no sentido, como enfatizamos da MCC.
A FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é uma técnica utilizada na aná-
lise dos modos de falha e seus efeitos, tem origem nos EUA e consiste na ava-
liação da confiabilidade da manutenção pela identificação e determinação dos
efeitos de cada modo de falhas em sistemas e em equipamentos. A partir da
sua avaliação, as falhas são classificadas, conforme seus impactos nos resulta-
dos das operações e na segurança do pessoal e dos equipamentos. Para tanto,
o método identifica, de forma padronizada e analítica, falhas potenciais e, as-
sim, facilita a determinação de ações de melhoria, no sentido da confiabilidade
da manutenção.

λ (t)
Taxa de
falha
Mortalidade
infantil Período de vida útil Desgaste

Falhas Fase de maturidade Falhas por Tempo

imediatas (taxa de falhas constantes) desgaste

Figura 3.6  –  Curva da Banheira. Fonte: Adaptado de Lafraia (2001).

capítulo 3 • 87
 A figura 3.6 apresenta o formato geral da curva de falhas, conhecida como
“Curva da banheira” que ilustra o comportamento das falhas (taxa) ao longo de
sua vida útil nas fases de implantação, operação normal e de desgaste.
Desse modo, a figura 3.6 mostra uma primeira fase de Falhas Imediatas ou
Prematuras, denominada “mortalidade infantil” ou de “doenças infantis”, na-
turais no início de operação do equipamento e à medida que ele se ajusta e as
equipes se capacitam na sua operação, a taxa de falhas mostra-se decrescente.
Entre as causas desse comportamento se destacam falhas de especificação, de
projeto, de fabricação, de montagem, de operação, mecânicas ou metalúrgi-
cas dos materiais, sobrecarga de partida, componentes não testados, estoca-
gem inadequada (falta ou especificação) de componentes e erros humanos.
(LAFRAIA, 2001).
Na fase de maturidade, as taxas de falhas se mantêm constantes ao longo de
tempo e, em geral, são de natureza aleatória, com causas como: insuficiência
do fator de segurança; sobrecargas nas operações; acidentes vários por fatores
externos; imprevistos ou erro humano. Na fase de desgaste, as taxas de falhas
voltam a crescer pela deterioração das propriedades mecânicas, químicas e
metalúrgicas do material dos componentes dos equipamentos. Suas causas,
conforme apontam Fonseca Neto e Quezada (2011), são fadiga e degradações
(resistência mecânica dos componentes, circuitos elétricos e eletrônicos, com-
ponentes elétricos), cargas de impacto e manutenção inadequada.

3.2.3.2  Eficiência ou Efetividade Global do Equipamento (OEE)

A OEE (Overall Equipment Efficiency) faz parte da TPM e apresentada por Seii-
chi Nakajima, como medida básica de avaliação do desempenho de equipa-
mentos, sendo muito usada pelas empresas no contexto dos conceitos do Siste-
ma Toyota de Produção (STP) e produção enxuta. (OEE, 2016).
Moellmann et al. (2006) afirmam que o conhecimento da capacidade nominal
dos equipamentos permite avaliar a capacidade produtiva e eventuais gargalos
de um sistema operacional como um todo, com a utilização do indicador OEE.
Dessa forma, a OEE apresenta a relação percentual entre a eficiência global
verificada em um equipamento relativamente à sua eficiência global e teórica
de modo a se identificar possíveis perdas. Um exemplo claro é indicador de
OEE de 75% em um processo, ou seja, indica que 25% dos resultados não aten-
deram especificações ou foram perdidos.

88 • capítulo 3
 Guachalla (2012) apresenta OEE como um indicador tridimensional, que
mede o desempenho de equipamentos em três vertentes: a Disponibilidade
(percentual do tempo útil de operação); a Eficiência (percentual da produção
real em relação à capacidade nominal); e a Qualidade (percentual da qualidade
do produto em relação ao processo em que o equipamento pertence). A figura
3.7 ilustra o cálculo do OEE com base na identificação precisa dos tempos de
falha, dos gargalos, das perdas de velocidade, das anormalidades e eventuais
produtos fora de especificação, conforme veremos a seguir.

OEE (%) Disponibilidade Desempenho Qualidade

Eficiência do operacional do dos
global do = equipamento x equipamento: x produtos:
equipamento (%) Utilização Produtividade
(%) (%)

Quebra ou falha Ociosidade Refugos

Preparação ou Pequenas Retrabalhos
ajuste paradas Perdas por
Desgaste de Velocidade início de
ferramentas reduzida produção
Figura 3.7  –  Determinação da OEE. Fonte: Adaptado de Nakajima, 1989.

O indicador OEE é utilizado no conceito TPM de modo que as organizações

identifiquem as condições reais de utilização de seus ativos, com a especifica-
ção das perdas existentes nos equipamentos, o mais importante no cálculo do
OEE, que é expresso pela relação percentual entre a produção real e a padrão,
ou pela relação percentual entre o tempo padrão da operação e o real de execu-
ção. Ou seja, o OEE deve se aproximar o mais possível de 1 (100%).
Como dissemos, na sua relação com a TPM e desta com o STP, a ferramen-
ta tem sido utilizada por empresas de classe mundial dos mais diversos seto-
res. Um deles, no Brasil, é a Cia. Vale, principal mineradora e exportadora de
minério de ferro da América do Sul. Assim, baseamos as fórmulas de cálculo e
definições utilizadas pela VALE, segundo sua Instrução Interna PRO 000197,
documento do Departamento de Operação de Portos e Rebocadores (VALE,
2011), para o cálculo do OEE (ver Figura 3.7) na inter-relação dos fatores de
Disponibilidade Física, Utilização e a Produtividade.
O cálculo utiliza estimativas inter-relacionadas: Taxa Comercial, Taxa
Efetiva, Tempo Operacional Efetivo, Taxa Efetiva Relativa, Disponibilidade
Física, Produtividade Relativa, Utilização e Índice de Eficiência Global do
Equipamento (OEE). As equações propostas pelo PRO 000197 da VALE (2011)
se referenciam a operações portuárias, como segue:

capítulo 3 • 89
Taxa Comercial

Mede o desempenho global de um navio, equipamento, linha, berço ou porto.

A Taxa Comercial (TCB) calculada para um navio é a seguinte:

CM
TCB =
TOD

Equação 1 – Taxa Comercial (TCB)

CM = Medida de produção - carga movimentada em t;

TOD = tempo operacional disponível. No caso, o tempo total de horas corri-
das em que o navio permanece atracado no terminal, desde sua atracação até a
desatracação. (VALE, 2011).

A relação mostra a produtividade em relação ao tempo operacional disponí-

vel, ou seja, o tempo em que o equipamento está pronto para operação. Exemplo
em uma referência de tempo de mensuração (ano, mês, semana): 10.000t/dia.

Taxa Efetiva

Mede o desempenho médio dos períodos de operação de um navio, equipa-

mento, linha, berço ou porto, desconsiderando-se quaisquer paralisações, in-
dependentemente de sua causa ou responsabilidade. Ou seja, a relação entre a
produção e tempo dispendido em efetiva operação.

CM
TE =
TOE

Equação 2 – Taxa Efetiva (TE)

TOE = tempo operacional efetivo, ou seja, é o tempo total de horas em que

o sistema esteve efetivamente em operação. (VALE, 2011). Ele é calculado pela
soma dos períodos em que o sistema operou, ou pela relação:

90 • capítulo 3
 TOE = TOD − TEX − TOP − TMAN

Equação 3 – Tempo Operacional Efetivo (TOE)

TEX = tempo de paralisações externas, ou seja, o tempo total de paralisações

não de responsabilidade do porto como condições atmosféricas adversas, blo-
queio do plano de carga pelo cliente entre outras. Ou seja, causas externas ao
processo produtivo.
TOP = tempo de paralisações operacionais, ou seja, tempo total de paralisa-
ções de responsabilidade do porto, como limpeza de correias, posicionamento
de equipamentos, troca de turno entre outros. Ou seja, tempo relativo a inter-
venções de manutenção corrente.
TMAN = tempo de manutenção, ou seja, tempo total de manutenções correti-
vas, preventivas, preditivas, reformas, implantações ou manutenções de opor-
tunidade, em que o equipamento ou sistema esteve bloqueado para operação,
independente de haver ou não necessidade de sua utilização por parte da ope-
ração. Ou seja, tempos com manutenções programadas. (VALE, 2011).
Indicador gerencial importante, pois exige a determinação dos tempos de
não utilização do equipamento para a operação da sua função e exprime sua
produtividade efetiva. Ele deve ser sempre comparado a uma meta advinda dos
planos estratégicos e de manutenção da organização. Seguindo o exemplo an-
terior: 25.000 t/dia de operação efetiva.

Taxa Efetiva Relativa

Mede, conforme Vale (2011), a relação percentual entre a taxa nominal do equi-
pamento, linha, berço ou porto e a taxa efetiva realizada pela relação:

TE
TER =
TNOM

Equação 4 – Taxa Efetiva Relativa (TER)

TNOM = taxa nominal ou valor de projeto da taxa.

capítulo 3 • 91
 Indicador que relaciona a taxa nominal do equipamento, ou seja, especifica-
ção do fabricante e taxa real e efetiva referidas a um período de tempo e pode ser
expressa em percentual. Por exemplo: 75%. Esse índice deve ser analisado tam-
bém ao tempo de instalação e operação do equipamento, pois equipamentos
novos costumam ter desempenho inferior ao nominal devido a ajustes e apren-
dizado. Outro fator importante é seu fluxo ou demanda de serviços e tarefas.

Disponibilidade Física

Mede a relação percentual entre o tempo em que o equipamento ou linha de

produção não esteve bloqueado por manutenções e o tempo total do período
avaliado, ou seja, tempo em que uma linha de produção ou equipamento está
efetivamente em operação, ou seja, representa o tempo total disponível em que
o equipamento realmente pode ser utilizado.

TCAL − TMAN − TIME

Disp = ×100%
TCAL

Equação 5 – Disponibilidade Física

TCAL = tempo calendário, ou seja, tempo total do período considerado;

TIME = tempo de implantação de melhoria, ou seja, tempo total de interven-
ções da engenharia, bloqueando o equipamento ou sistema para operação.
(VALE, 2011).
O indicador de disponibilidade é clássico na manutenção e expressa a rela-
ção percentual do tempo do equipamento pronto para operação. Ele faz parte
da OEE, como já vimos, e se constitui na principal responsabilidade da manu-
tenção, ou seja, reduzir o tempo de intervenção para apoiar a produção. É medi-
do percentualmente e deve ter meta fixada e acompanhada e seu valor depende
da idade e características técnicas do equipamento. Por exemplo: 90%.

Produtividade Relativa

Mede o desempenho médio dos períodos de operação propriamente dita de um

equipamento ou linha de produção, desconsideradas quaisquer paralisações,
independentemente de sua causa ou responsabilidade. (VALE, 2011).

92 • capítulo 3
  CM 
PROD% =   ÷ ( TNOM )
 TOE 

Equação 6 – Produtividade relativa

Utilização

Relação percentual entre o total de tempo efetivamente operando e o total do

tempo disponível do equipamento. (VALE, 2011).

TOE
U% = ×100%
TCAL − TMAN

Equação 7 – Utilização.

Outro indicador importante que liga a ações de manutenção com as de ope-

ração e exprime, em percentual, quanto do tempo disponível, tem sido efetiva-
mente utilizado na operação. Esse indicador faz parte da OEE e também deve
ter meta referenciada aos planos estratégicos e de manutenção da organização
e, como tal, avaliado periodicamente, pois depende dos tempos de intervenção
em manutenção e dos fluxos de demanda de operações. Ele pode indicar ainda
eventual capacidade ociosa do equipamento quando seu valor for baixo, por
exemplo, 45%.

OEE – Indicador de Eficiência Global do Equipamento

OEE, como já vimos, é expresso pela relação dos fatores de Disponibilidade

Física, Utilização e a Produtividade. (VALE, 2011).

OEE = DISP % × PROD% × UTIL %

Equação 8 – OEE (Eficiência dos Equipamentos).

capítulo 3 • 93
 O estudo de caso que apresentamos adiante mostra um exemplo da aplica-
ção do OEE em um porto de minério de ferro da VALE.
A OEE é considerada como a medida mais importante da produtividade de
processos produtivos e uma OEE de 100% representa que se produziram so-
mente peças boas, no menor tempo possível e sem paradas. (OEE, 2016). Seu
cálculo, mostrado na Equação 8 é a multiplicação de três fatores. Por exemplo,
uma OEE, aparentemente reduzida, de 73% indica que os três fatores foram
de 90%!
Note-se que a OEE não determina causas, ela apoia a gerência no acompa-
nhamento do processo produtivo e no controle de seus componentes e, na ver-
dade, se constitui em um indicador de desempenho a perseguir e avaliado pela
sua decodificação dos três fatores, como mostra a tabela 3.2 com a aplicação
da OEE, baseada nos conceitos de TPM, em relação a um processo produtivo e
análise das seis grandes perdas do processo. (OEE, 2016).

AVALIAÇÃO RECOMENDADA DE
OEE SEIS GRANDES PERDAS TRADICIONAIS
SEIS GRANDES PERDAS
Paradas não planejadas Falha do equipamento
PERDA DE DISPONIBILIDADE
Paradas planejadas Setup e ajustes

Ociosidade e pequenas
Pequenas paradas
paradas
PERDA DE DESEMPENHO
Ciclos lentos Redução de velocidade

Produção rejeitadas Defeitos de processo

PERDA DE QUALIDADE
Perdas de início
Peças com defeito
(startups)

Tempo operacional
OEE Tempo produtivo total
valorizado

Tabela 3.2  –  OEE – Avaliação das seis grandes perdas de processos de produção. Fonte:
Adaptado de OEE (2016).

Dessa forma, a OEE apoia o processo gerencial com o levantamento de

eventos ocorridos nos processos produtivos, determinação de causas e ações
preventivas e corretivas para atendimento das metas empresariais. A OEE pode
também fazer parte de indicadores de avaliação da prestação de serviços por
terceiros, a qual abordaremos a seguir.

94 • capítulo 3
3.2.4  A terceirização dos serviços de manutenção

A terceirização das atividades de manutenção segue a estratégia das organiza-

ções, conforme vimos no capítulo 2, de variabilização de custos pela adequação
a variações da demanda. No caso, a manutenção não considerada como ativi-
dade-fim ou como competência essencial da organização para competição. As-
sim como nos referimos às atividades logísticas, a terceirização da manutenção
deve ser decidida por um cotejo cuidadoso entre vantagens e desvantagens.
À semelhança da logística, têm-se as vantagens de redução de custos; maior
especialização; menores estoques na contratação de fornecimento de material;
flexibilidade organizacional e dedicação do tempo dos gerentes à atividade
fim da organização. Por outro lado, as desvantagens são maior dependência
de terceiros; redução da especialização da mão de obra própria em serviços
de manutenção, os quais podem ser específicos da organização e eventual au-
mento do risco de acidentes pessoais pela utilização de pessoal não treinado
ou capacitado.

ATIVIDADES
Estudo de Caso
O estudo de caso se refere à aplicação da ferramenta da OEE na avaliação de sistema
de manutenção do Porto de Vitória da VALE, desenvolvido em contexto de curso de pós-
graduação em Engenharia Portuária realizado em conjunto pela VALE e UFMA. Um sistema
portuário se compõe dos subsistemas de chegada de navio, transbordo de carga, armaze-
nagem, recepção terrestre, despacho e um porto de minério de ferro conta com pátio de
recepção e equipamentos (correias transportadoras, empilhadeiras e recuperadoras) para
movimentação do produto.
O Porto de Tubarão, terminal de minério de ferro opera na interação entre: Viradores de
Vagões (VVs), Pátios, Peneiras, Empilhadeiras (EPs), Recuperadoras (RCs), Empilhadeiras
-Recuperadoras (ERs) e Carregadores de Navio (CNs), e Correias Transportadores (TRs). O
estudo focalizou o Píer I pela análise de suas taxas efetivas e as taxas dos equipamentos de
origens do produto para embarque.
O levantamento de toda a carga movimentada (CM) pelos equipamentos de origens com
seus respectivos tempos totais de operação efetiva (TOE) permitiu identificar as produtivi-
dades dos equipamentos de origens. Esse levantamento e entrevistas com responsáveis
indicaram que a melhoria da produtividade desse píer seria possível pelo aumento do volume

capítulo 3 • 95
embarcado em um intervalo de tempo operacional efetivo. A redução dos tempos de paradas
não previstas, eventuais gargalos, exige a avaliação do indicador de utilização.

O estudo relata o procedimento usual da operado do Porto com a utilização do ferra-

mental explicitado no item 3.23, tipificando-se as interrupções de operação segundo suas
causas principais, no caso, Esperas e Interrupções e Bloqueios Operacionais. Os Bloqueios
Operacionais se deveram, principalmente, a Bloqueios devidos aos Carregadores de Navios
(operação única) e Bloqueios de Navios (ocupação de berço). (ROBLES et al., 2012).
A análise, conforme apresentaram Robles et al. (2012), indica o uso da ferramenta OEE
como instrumento gerencial rotineiro do pessoal de operação do Porto e com a participação
das equipes de manutenção, pois o tempo em que o Píer ou seus equipamentos têm opera-
ção interrompida influencia seu indicador de utilização. Um procedimento usual, para tanto,
é o de mapa de causas, ou seja, a tabulação dos relatórios dos dados operacionais e sua
estratificação pelas causas de interrupção. De toda forma, o importante é seu uso gerencial
para maior disponibilidade dos equipamentos, e assim maior produtividade do Píer I.
O estudo conclui pelo fato de que a adoção dos princípios da TPM e a utilização contínua
da ferramenta do OEE apoiam a gestão da operação do porto com proposição de melhorias
e aponta a viabilidade de aplicação na gestão operacional e da manutenção de empresas
semelhantes. (ROBLES; MEREGUETI; CUTRIM, 2012).

Perguntas

01. Quais são as condições básicas para utilização de ferramentas gerenciais, como a OEE?

02. De quem deve ser a responsabilidade para a condução do processo gerencial relativo à
manutenção de grandes equipamentos? Quem deveria participar?

03. Apresente um exemplo de aplicação de OEE em uma indústria de grande porte. Escolha
um setor e pesquise na Internet.

MULTIMÍDIA
Sugestões de pesquisas
ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos. Associa-
ção de fomento ao aperfeiçoamento das atividades de manutenção. Disponível em: <http://
www.abraman.org.br/index.php>.

96 • capítulo 3
 OEE. Operational Equipment Efectiveness. OEE - What is Overall Equipment Effec-
tiveness? Sítio norte-americano de divulgação, discussão e treinamento na ferramenta do
OEE. Disponível em <http://www.oee.com/index.html>.
Portal da Metodologia TPM - Total Productive Maintenance. Sítio de divul-
gação e discussão da filosofia TPM. Disponível em <http://www.portaltpm.com.br/
metodologia_tpm.asp>.
Revista Tecnologística. Disponível em <http://www.tecnologistica.com.br/> Revista
técnica especializada em logística.
Revista Mundo Logística. Disponível em: <http://www.revistamundologistica.com.br/
portal/index.shtml> Revista similar e concorrente à Tecnologística. Ela promove cursos vir-
tuais e divulga artigos de especialistas e profissionais da área.
Youtube: Curso de cronoanálise e métricas industriais: <http://www.austenitect.
com>. Aula (parte de curso de cronoanálise) referente ao cálculo de OEE. Disponível em
<https://www.youtube.com/watch?v=k4WyO1vTbe4>.

REFLEXÃO
Este capítulo analisou a gestão da segurança patrimonial e da manutenção de ativos no en-
tendimento de seu papel estratégico nas organizações. Seu objetivo é manter as condições
dos ativos para uma operação segura, de baixo custo e eficiente na direção dos objetivos das
organizações. O cenário é da competição em mercados globais, exigentes e agressivamente
disputada.
Os conceitos básicos de segurança patrimonial foram analisados na dimensão da segu-
rança empresarial, ou seja, além da segurança de instalações físicas, equipamentos e das
pessoas da organização foram considerados fatores intangíveis de imagem e reputação na
sociedade e no meio ambiente. Os componentes básicos de um Plano de Segurança se
baseiam na análise dos ambientes interno e externo e seus condicionantes: instalações,
localização, fontes de recursos, incidência ou probabilidade de incidência de eventos dano-
sos. Uma extensão desses planos corresponde aos sistemas de Saúde, Segurança e Meio
Ambiente (SSMA).
A gestão da manutenção de ativos e equipamentos aborda os conceitos de Manutenção
Centrada na Confiabilidade (MCC) e de Manutenção Produtiva Total (TPM), esta com origem
no Sistema Toyota de Produção, largamente utilizado em empresas de classe mundial, como
Ford Motor Co. e a VALE, principal empresa mineradora mundial.

capítulo 3 • 97
 A manutenção é gerenciada por meio de processos estruturados com o estabelecimento
de metas e seu acompanhamento por sistemas dedicados de indicadores de desempenho.
As áreas de manutenção se inter-relacionam com as de produção, por meio da realização de
reuniões periódicas para programação das intervenções necessárias e avaliação de desem-
penho. O conflito operação- manutenção, clássico nas empresas, deve ser gerenciado por
meio do entendimento mútuo e na negociação do atendimento de seus objetivos em cotejo
com os organizacionais. A terceirização da manutenção, à semelhança da logística, conforme
vimos no Capítulo 2, requer cuidados especiais e controle constante pela sua especialização
e criticidade nas organizações.

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abiquim.org.br/sassmaq/>. Acesso em maio de 2016.
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98 • capítulo 3
__________. A evolução do processo de gestão. ABRAMAN – Associação Brasileira de
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Empresarial-3%C2%BA1.pdf>. Acesso em maio de 2016.
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Processos: princípios e práticas de impacto estratégico. 2ª. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
VALE. PRO 000197. Gerar OEE. Departamento de Operação de Portos e Rebocadores. Arquivo
Interno VALE, Vitória, 2011.

capítulo 3 • 99
100 • capítulo 3
 4
Logística e
administração
patrimonial de
instalações, recursos
materiais e a gestão
de inventários
4.  Logística e administração patrimonial de
instalações, recursos materiais e a gestão de
inventários
A logística integrada, conforme enfatizamos nesta obra, é responsável pela ad-
ministração de fluxos de materiais, de informação e de recursos financeiros no
conceito de cadeias de suprimentos, objetivando vantagens competitivas na
atuação em mercados globais e exigentes. A administração patrimonial das ins-
talações e dos recursos materiais desempenha papel importante ao assegurar
condições de operação a custos baixos e a disponibilidade de ativos para a pro-
dução e entrega de produtos e serviços aos clientes nas condições acordadas.
Ao focalizar a dimensão física dos ativos, apresentamos os aspectos básicos
da administração patrimonial pública e privada, sendo que a gestão de bens
públicos segue regulamentações oficiais na sua definição e procedimentos so-
bre compra, disposição, alocação e alienação. Faz parte da gestão pública de
materiais, a responsabilização das ações relativas ao patrimônio, entendido
como de propriedade de toda a população.
Neste capítulo, analisamos as condições de terceirização (outsourcing) de
atividades e serviços, identificando que as organizações a têm adotado com o
objetivo de flexibilizar recursos e variabilizar custos, ou seja, adequar a utiliza-
ção de recursos humanos e materiais a variações conjunturais e estruturais dos
mercados. Este processo estratégico é crítico e deve ser deflagrado após defini-
ção clara e consensuada do que deve ser terceirizado e a contratação deve pas-
sar por um conjunto de ações, desde a prospecção de potenciais prestadores de
serviços até a efetiva contratação e operacionalização de formas de controle e
de correção em relação ao desempenho acordado.
Nesse contexto se insere as ações de compras ou suprimentos, para as quais
descrevemos os procedimentos básicos e o conceito de TCO – Custo Total da
Propriedade que consolida os custos de aquisição nas fases pré-transação, na
de compra e na de pós-transação, como instrumento de gestão visando a me-
lhoria de resultados. Apresentamos, ainda, as bases para o desenvolvimento de
compras eletrônicas, principalmente os Leilões Reversos Eletrônicos que têm
sido adotados tanto na esfera pública como na privada.
Compras e a gestão de inventários andam de mãos dadas e, ambas, servem
aos processos produtivos no que se refere a matérias-primas e ao atendimento

102 • capítulo 4
a Marketing e vendas, em relação aos estoques de produtos acabados. Os es-
toques são importantes no total dos custos logísticos e sua administração ao
longo das cadeias de suprimentos é essencial ao desempenho e atendimento
aos requerimentos de vantagens competitivas às organizações.

OBJETIVOS
•  Apresentar os aspectos básicos da administração patrimonial pública e privada relativa a
instalações e equipamentos;
•  Apresentar o processo de decisão de terceirização de operações e atividades;
•  Apresentar políticas de suprimentos e compras em relação à gestão de inventários;
•  Analisar a administração de inventários em sua relação com a logística das organizações.

4.1  Administração patrimonial voltada para instalações e

equipamentos.

Vamos relembrar a definição de patrimônio proposta por Martins e Alt (2001),

ou seja, o “conjunto de bens, valores, direitos e obrigações de uma pessoa física
ou jurídica que possa ser avaliado pecuniariamente e que seja utilizado na con-
secução de seus objetivos sociais”.
Esta obra, conforme já mencionamos, focaliza a dimensão física do patri-
mônio e dos materiais das organizações e seus aspectos básicos foram tratados
no capítulo 1. Na vertente contábil e financeira o patrimônio é valorado como
a diferença entre Ativos e Passivos, sendo os ativos classificados em imobiliza-
dos, realizáveis em longo prazo, realizáveis em curto prazo e disponível.
Essa classificação tem a ver com sua liquidez, conforme apontam Martins
e Alt (2001), sua condição de ser transformado em dinheiro por venda em um
mercado. Ou seja, uma organização tem como ativo disponível o dinheiro em
caixa e depósitos em banco e como realizável de curto prazo, na dimensão físi-
ca, seus materiais: matérias primas, peças e componentes, produtos em pro-
cesso e produtos acabados. O realizável de longo prazo é constituído por ins-
talações, equipamentos, veículos e outros bens passíveis de serem vendidos.
Na contabilidade, utiliza-se como critério básico a disponibilidade em um ano
(360 dias) como critério de categorização em curto ou longo prazo.
Na administração pública, a gestão patrimonial é regulamentada e a base é
Código Civil de 2002 (Brasil, 2016) que define em seu Artigo N. 98 Bem Público

capítulo 4 • 103
como: todos os “bens do domínio nacional pertencentes às pessoas jurídicas
de direito público interno; todos os outros são particulares, seja qual for a pes-
soa a que pertencerem” e mais especificamente, nomina bens públicos:

I - Os de uso comum do povo, tais como rios, mares, estradas, ruas e praças;
II - Os de uso especial, tais como edifícios ou terrenos destinados a serviço ou esta-
belecimento da administração federal, estadual, territorial ou municipal, inclusive os de
suas autarquias;
III - Os dominicais, que constituem o patrimônio das pessoas jurídicas de direito públi-
co, como objeto de direito pessoal, ou real, de cada uma dessas entidades.
Parágrafo único. Não dispondo a lei em contrário, consideram-se dominicais os bens
pertencentes às pessoas jurídicas de direito público a que se tenha dado estrutura de
direito privado. (BRASIL, 2016).

O Código Civil ainda discrimina os bens públicos em de uso comum, ou seja,

os que se destinam à utilização geral do povo e os de uso especial, denominados
como Patrimônio Público Indisponível, ou seja, edifícios e terrenos utilizados
em serviços públicos, como escolas, postos de saúde etc. Esses bens não são
passíveis de venda. Os bens dominicais, também denominados de Patrimônio
Disponível são aqueles que não possuem destinação ou finalidade administra-
tiva específica. Por exemplo, um prédio público desativado.
Norma do Conselho Federal de Contabilidade (CFC), a NBC T 16.21 define
Patrimônio público como

O conjunto de direitos e bens, tangíveis ou intangíveis, onerados ou não, adquiridos,

formados, produzidos, recebidos, mantidos ou utilizados pelas entidades do setor
público, que seja portador e represente um fluxo de benefícios, presente ou futuro,
inerente à prestação de serviços públicos ou à exploração econômica por entidades
do setor público e suas obrigações. (CGC, 2012).

Os bens públicos podem ser de propriedade da União, Distrito Federal,

Estados, Municípios, Autarquias e Fundações Públicas. Bens públicos federais.
Carvalho Filho (2007) apresenta bens públicos federais, como bens pertencen-
tes ou atribuídos à União, tais como:

104 • capítulo 4
 Terras devolutas; lagos, rios e correntes de água em terrenos de seu domínio, ou que
banhem mais de um estado ou sirvam de limites com outros países. Terrenos margi-
nais e as praias fluviais; ilhas fluviais; praias marítimas; ilhas oceânicas e costeiras; re-
cursos naturais da plataforma continental; o mar territorial e os terrenos de marinha e
seus acrescidos; os potenciais de energia hidráulica e os recursos minerais, inclusive
os do subsolo; as cavernas e sítios arqueológicos. (CARVALHO FILHO, 2007).

Bens públicos estaduais são constituídos, conforme Carvalho Filho (2007)

pelas

Águas superficiais ou subterrâneas, fluentes, emergentes e em depósito, ressalvadas

as decorrentes de obras da União; as áreas, nas ilhas oceânicas e costeiras, que
estiverem em seu domínio; as ilhas fluviais e lacustres não pertencentes à União; as
terras devolutas não compreendidas entre as da União.

Os bens municipais são os de propriedade ou atribuídos às municipalida-

des, tais como, ruas, praças e áreas dominiais.
Viana (1971) propôs que os bens públicos compõem a substância patrimo-
nial do Estado em dois grupos:
•  Financeiros: de extrema mobilidade. Entradas e saídas de valo-
res monetários;
•  Permanentes (Não Financeiros): sua mobilidade e alienação dependem
de autorização legal e correspondem a um conjunto de coisas tangíveis ou in-
tangíveis, tais como, móveis, imóveis e semoventes, créditos, direitos e ações de
propriedade do Estado em nome da coletividade.

Como vimos, os bens públicos podem ser classificados de diversas manei-

ras em relação à sua natureza têm-se Bens Móveis definidos como os de movi-
mento próprio ou possíveis de remoção por força alheia e, por força de lei, os
direitos autorais, direitos reais sobre objetos e títulos. Bens Imóveis se referem
aos que não podem ser retirados sem destruição, modificação, fratura ou dano.
Bens Semoventes: animais destinados à tração de veículos públicos. Valores:
ações, apólices, debêntures, títulos da dívida pública, joias, moedas de proprie-
dade do Estado. (LELLIS, 2015)

capítulo 4 • 105
 Em relação ao uso os bens públicos podem ser classificados em Bens in-
dustriais: edifícios e instalações destinados à produção industrial do Estado.
Por exemplo, Casa da Moeda, a Imprensa Nacional, Escolas Industriais etc.
Bens de Defesa Nacional destinados a atividades e serviços de defesa nacional.
Por exemplo, quartéis, hospitais militares, navios e aviões de guerra, arsenais
e depósitos de material bélico, escolas e colégios militares. Bens científicos
e artísticos: bibliotecas públicas, museus, arquivos Nacionais, Estaduais ou
Municipais. Bens de Natureza Agrícola: escolas agrícolas, fazendas e campos
de experimentação agrícola e escolas técnicas e de nível superior de agronomia.
(VIANA, 1971).
No capítulo 1, apresentamos os aspectos principais da administração de
bens patrimoniais na administração pública nas operações de incorporação,
registro, utilização, movimentação, alienação e controle dos bens patrimoniais
e, como enfatizamos, as atividades de administração patrimonial são regula-
mentadas por legislação própria e regulamentos específicos. Na Internet, estão
disponíveis diversos manuais de administração de bens patrimoniais públicos,
um deles é o da Universidade de São Paulo - USP (2015) que apresenta procedi-
mentos e responsabilidades.
Em relação às responsabilidades, o documento explicita que:

Os servidores docentes, técnicos e administrativos são, pessoalmente, responsáveis

pelos bens, de qualquer espécie, da Universidade, postos sob sua guarda, devendo
providenciar e ou solicitar toda movimentação do bem (mudança de responsabilidade,
mudança de local, solicitação de recolhimento), utilizando sistema próprio da Universi-
dade. (Adaptado USP, 2015).

Além disso, o Manual é claro ao determinar a responsabilidade do funcio-

nário sobre a manutenção dos bens que gerencia, sendo que no evento de seu
desligamento, “deve realizar o inventário físico e providenciar”, no sistema,
a mudança de responsabilidade para o “responsável local” ou novo “usuário
local”. É obrigação o registro imediato de Boletim de Ocorrência no caso de
“furto ou extravio de bens sob sua responsabilidade” e ainda o “Levantamento
Físico de Bens a cada dois anos”. (USP, 2015).
A administração de bens patrimoniais no setor privado foi abordada em re-
lação às questões de segurança no Capítulo 3, onde analisamos os cuidados e

106 • capítulo 4
as responsabilidades dos gestores no atendimento dos objetivos de desenvol-
vimento e lucratividade das atividades organizacionais. Desenvolveremos, a se-
guir, outro aspecto importante, a contratação e compra de serviços e materiais
pelas organizações. Para tanto, adotamos a abordagem logística e a inter-rela-
ção existente nas cadeias de suprimentos.

4.2  O processo de decisão de terceirização de operações e atividades.

No entendimento que apontamos nos capítulos 2 e 3, as organizações têm re-

corrido à terceirização (outsourcing) de atividades, em um primeiro momen-
to, as consideradas de apoio e não fazendo parte da sua competência essen-
cial (core competence ou core business). Na abordagem de busca de vantagem
competitiva, Hamel e Prahalad (1998) propuseram o conceito de competência
essencial (core competence), a qual, no curto prazo "deriva de seus atributos de
preço/desempenho em produtos/serviços existentes" e no longo prazo,

De uma capacidade de formar, a custos menores e com mais velocidade do que os

concorrentes, as competências essenciais que propiciam produtos que não podem
ser antecipados. (HAMEL e PRAHALAD, 1998).

O objetivo principal da estratégia de terceirização de atividades com a con-

tratação de recursos humanos e materiais é o de flexibilizar a alocação desses
recursos na adequação às variações do mercado de atuação e, mais importante,
variabilizar os custos decorrentes da sua utilização.
Em outras palavras, as organizações buscam melhores resultados com a re-
dução de custos fixos relativos a possíveis investimentos em veículos e equipa-
mentos e na contratação de mão de obra. Um dos indicadores usuais para me-
dir o desempenho das organizações é o do Retorno sobre Investimentos (ROI)
ou Return on Equity (ROE, em português Retorno sobre o Patrimônio Líquido),
o qual é medido pela relação entre o Lucro Líquido de um exercício e o valor dos
investimentos ou do patrimônio líquido da organização, segundo a expressão:

Lucro L quido ( Re ceitas − Despesas )

ROE =
Patrim nio L quido ( Ativo − Passivo )

capítulo 4 • 107
 A ROE é um indicador de rentabilidade da organização e, em geral, quan-
to maior melhor, ou seja, a organização está gerando lucro e sua referência à
sua riqueza efetiva é positiva (ver capítulo 1). Logicamente, seu valor tem a ver
com o setor de atuação da organização e, preferencialmente, deve ser positivo
e quanto maior, melhor. Ora, como já mostramos, o Patrimônio Líquido é a
diferença entre Ativos e Passivos, assim, ao terceirizar a organização deixa de
investir (ativar) em veículos, equipamentos e até instalações, reduzindo o de-
nominador da equação (1) e assim, aumentando o resultado do indicador ao
compensar a eventual diminuição do lucro líquido do exercício.
Vamos supor, em termos simplificados, que uma organização em um
exercício alcance lucratividade de $5.000 (Receitas: $15.000 menos Despesas:
$10.000) e patrimônio líquido de $100.000 (Ativos: $500.000 menos Passivos:
$400.000) e, assim uma ROE de 5%. Ao terceirizar, ela diminui seu ativo para
$450.000 e mantendo o passivo em $400.000, o patrimônio líquido será de
$50.000. As receitas podem permanecer em $15.000 e as despesas cresceram
com os encargos da terceirização para $11.500. Assim, a lucratividade será de
$3.500 e a ROE 7%.
Outra discussão permanente nas organizações e na academia diz respeito
ao conceito e definição do core business, ou seja, o negócio essencial da organi-
zação. Vejamos o exemplo da indústria automobilística: qual o negócio ou com-
petência essencial de uma montadora? A primeira vista, parecem ser o desen-
volvimento de novos modelos e projetos de veículos, capacidade operacional de
montagem e a relação com distribuidores. No entanto, essas atividades já estão
sendo desenvolvidas por terceiros, inclusive o desenvolvimento de projetos por
empresas especializadas, assim como, as operações de montagem, conforme
vimos no Capítulo 2, no caso da MAN Caminhões.
O relacionamento com montadoras permanece o vínculo comercial com as
distribuidoras/concessionárias, mas todas as operações de entregas de veícu-
los são contratadas fora e a própria gestão dos estabelecimentos revendedores
é independente das montadoras.
Desse modo, permanece a certeza da terceirização como estratégia de re-
dução e variabilização de custos e de melhoria de resultados. A competência
essencial da empresa focal em uma cadeia de suprimentos pode ser a de seu
comando e inter-relacionamento com as entidades envolvidas nessa cadeia.
A contratação da prestação de serviços não é trivial e depende de um pro-
cesso sofisticado de definição do escopo dos serviços a terceirizar, da prospec-
ção e identificação dos potenciais prestadores de serviços, de procedimentos

108 • capítulo 4
detalhados e multifuncionais de avaliação de propostas, de adjudicação e for-
mulação detalhada de contratos e dos procedimentos para seu acompanha-
mento, com base, por exemplo, em indicadores de desempenho previstos e
acordados.
A figura 4.1 apresenta uma guia em oito etapas, proposta por uma consul-
tora, apud Robles (2001) para gestão da contratação de fornecedor externo em
uma empresa em operação. O processo se desencadeia, conforme mostra a fi-
gura 4.1, pela decisão estratégica da organização de terceirizar e se divide nas
etapas mostradas adiante.

Forme uma equipe Estabeleça suas metas

multifuncional e objetivo internos e
externos

Desenvolva um critério Elabore uma lista de

de seleção do operador candidatos potenciais
logístico

Elabore e envie o edital Revise detalhadamente

de concorrência as qualificações dos
proponentes

Analise detalhadamente
as propostas técnicas e
comercial

Revise detalhadamente
o contrato proposto

Figura 4.1  –  Processo para a aquisição de bens patrimoniais e contratação de serviços

especializados. Fonte: Adaptado de Elements of 3PL Provider Selection, LCG, 1998 apud
Robles (2001).

1. Formação de uma equipe multifuncional.

O processo de aquisição de um bem ou contratação de um serviço é uma
atividade complexa, envolvendo recursos significativos e especialidades pre-
sentes em diversas áreas organizacionais. Tipicamente, as áreas participantes
são: compras, vendas, Marketing, engenharia, produção, finanças e logística.
O processo e a equipe devem contar com apoio efetivo da Alta Administração
da organização e, eventualmente, com consultor(es) especializado(s). Note-se
que, dependendo do porte e temporariedade do processo, a estrutura pode ser

capítulo 4 • 109
temporária e a semelhança da estrutura de gestão por projeto desmobilizada
ao final do processo.

2. Estabelecimento de objetivos e metas internas e externas.

A equipe responsável e a empresa como um todo devem ter claros os ob-
jetivos da contratação. Para tanto, são necessários sistemas de comunicação
interna e externa voltados para a atividade. Os processos de terceirização nem
sempre são consensuais, ou seja, podem haver resistências, pois implicam na
redução de postos de trabalho e de poder nas organizações. Os objetivos e me-
tas quantificados (especificações técnicas, valores e tempos) servirão de base
para a avaliação das propostas e para a assinatura do contrato com o proponen-
te considerado vencedor.

3. Desenvolvimento de critério(s) para avaliação da aquisição.

Os critérios normalmente utilizados se referem a: custo, qualidade, capa-
cidade e capacitação para o fornecimento específico, eventual montagem de
equipamentos e, se necessário, o treinamento de pessoal da organização para
operação. No caso de bens patrimoniais de valor alto, tipicamente, se inclui nos
critérios de avaliação, oferta e condições de financiamento da aquisição. Os cri-
térios devem ser quantificados e ponderados segundo procedimentos acorda-
dos na organização e explicitados nos editais de concorrência.

4. Elaboração de uma lista de potenciais fornecedores.

Esse procedimento é comum à aquisição de bens materiais e prestadores
de serviço, sendo que a lista é elaborada a partir da prospecção do mercado
ofertante, Internet e outras formas, inclusive fornecedores utilizados por con-
correntes. Muitas empresas têm, em seus setores de suprimento e compras,
a explicitação de critérios de prospecção, identificação, qualificação e homo-
logação de fornecedores. Esta homologação é dinâmica, compreendendo a
avaliação do fornecedor ao longo do tempo de atendimento do contrato de
fornecimento.

5. Elaboração e envio (divulgação) do edital de concorrência.

O edital deve conter todas as informações necessárias aos concorrentes
potenciais elaborarem suas propostas técnicas e comerciais. Ele pode incluir
a requisição de fornecimento de dados para qualificação dos fornecedores

110 • capítulo 4
(organização, capacitações, clientes atuais etc.) e prazos de apresentação da
proposta, compatíveis com a complexidade e abrangência do bem a adquirir.

6. Revisão detalhada das qualificações dos finalistas.

As qualificações dos proponentes devem ser avaliadas como um todo e
com base em aspectos, tais como, estabilidade financeira, compatibilidade
estratégica com o contratante, cultura e filosofias empresariais. A aquisição
do bem patrimonial ou contratação da prestação de serviços, normalmente são
diferenciadas, podendo caracterizar inter-relação estreita entre as empresas.
Note-se que a aquisição pode envolver período longo de montagem e de teste
do equipamento, assim como, o treinamento de pessoal para operação e manu-
tenção. Outra possibilidade é a contratação dos serviços de manutenção junto
aos fornecedores. No caso, da prestação de serviços de logística, por exemplo,
existirá um período de conhecimento e acomodação mútua com relação a pro-
cedimentos e instalações.

7. Análise das propostas técnicas e comerciais

A análise das propostas deve obedecer aos critérios especificados no edital
de licitação e é uma atividade multifuncional exercida pela equipe designada.
Muitos órgãos estatais têm em sua estrutura uma área dedicada à emissão de
editais, recebimento e avaliação de propostas. No setor público é uma atividade
crítica e de procedimentos rígidos para se evitar recursos judiciais com inter-
rupções do processo e atraso de obras e serviços. Um dos métodos utilizados é
a elaboração de uma matriz multicritérios que compila e tabula os indicadores
referentes a cada critério e decide pelo vencedor. Algumas organizações ain-
da estendem esse processo para negociação de preços para efetivar o resultado
(fornecedor) vencedor.

8. Revisão detalhada do contrato proposto.

Após a definição do fornecedor vencedor, um contrato deve orientar a in-
teração das empresas, mas, dependendo da complexidade da aquisição ou
contratação ele, dificilmente, compreenderá uma formulação completa de
conteúdo. Idealmente, devem ser buscadas relações de confiança, ou seja, o
fornecedor não deve se comprometer com algo que não tem capacidade de
atender, assim como, o contratante deve explicitar todas as informações sobre
suas necessidades.

capítulo 4 • 111
 Os processos de terceirização são críticos e nem sempre bem sucedidos nas
organizações em função das exigências de desempenho e de redução de custos
presentes nos contratos. Outra questão é a resistência, não exclusiva de entida-
des representativas dos trabalhadores (sindicatos e associações), mas também
de resistências culturais, por exemplo, a afirmação que terceiros “não têm com-
promisso com a organização”, “não vestem a camisa” e outras.
Robles (2001), ao analisar a contratação de operadores logísticos por monta-
doras de automóveis concluiu pela complexidade das relações com “exigências
de melhorias sistemáticas nas condições de prestação de serviços, principal-
mente, de diminuição de preços e o lançamento de novos processos concorren-
ciais” e constatou a tendência da terceirização global das atividades logísticas
(one-stop shopping) por parte das montadoras pesquisadas.
A tabela 4.1, proposto por Robles (2001), resume aspectos de relacionamen-
to entre montadoras e operadores, indicando que a terceirização é uma estraté-
gia das montadoras na intenção de variabilizar custos, com licitações no nível
global. Muitas montadoras têm mais de um operador logístico contratado, e
a contratação envolve diversas áreas funcionais, em processos longos para a
formalização de contratos de médio a longo prazos. No andamento dos con-
tratos, Robles (2001) apontou exigências permanentes de melhoria de desem-
penho, inclusive com a redução de custos e ainda troca constante de contra-
partes. Apesar da decisão estratégica, o autor identificou resistências culturais
à terceirização.

MONTADORAS
• Estratégia organizacional
de terceirização
• Mais de um operador logísti-
co contratado
• Várias áreas envolvidas na contratação
e no controle de contratos
• Tendência a uma contratação por
especialidade
• Processos longos de contratação
• Contratos de médio e longo prazos
• Renegociações constantes de contra-
tos, inclusive com alterações de escopo.
• Desejo de variabilizar o pagamento dos
serviços à produção de veículos
• Troca constante de contrapartes
• Exigências de melhorias de desempe-
nho e reduções de custos em curto prazo
• Tendência para a contratação de opera-
dor único
• Necessidade de melhoria de desempe-
nho dos operadores
• Resistências culturais internas
à terceirização
• Global sourcing nas concorrências

112 • capítulo 4
 OPERADORES LOGÍSTICOS
• Empresas com origem em atividades
específicas do setor ou multinacionais
• Incorporação de novas funções pela
exigência dos clientes
• Profissional dedicado ao atendimento
do cliente
• Participação constante em processos
de concorrência
• Desenvolvimento de projetos e avalia-
ção de soluções logísticas, inclusive nos
processos de licitação
• Esforço na prestação mais completa de
serviços
• Estabelecimento de relações empresa-
riais com empresas especializadas
• Contratação de profissionais especiali-
zados no setor e treinamento on the job
• Entendimento das necessida-
des dos clientes e uso de tecnolo-
gias personalizadas
• Sentimento de compartilhamen-
to de riscos e investimentos e não
de benefícios
• Especialização e alta concentração dos
negócios no setor automotivo
• Visão da atuação do setor automotivo
para alavancar imagem e reputação
• Soluções logísticas integradas e
globais com maturação de médio e
longo prazo
• Intenção de continuidade de atuação
no setor automotivo

Tabela 4.1  –  Aspectos do relacionamento entre montadoras e operadores logísticos. Fonte:

Adaptado de Robles (2001).

Em relação aos operadores logísticos, Robles (2001) identificou empresas

com origens na prestação de serviços logísticos, que expandiram suas áreas de
atuação em atendimento às exigências dos clientes e que na participação cons-
tante em processos de concorrência, têm desenvolvido propostas com avalia-
ção de alternativas logísticas aos problemas apresentados. Em relação, às mon-
tadoras, a percepção é de relações desiguais em que se partilham riscos e não
recompensas. Por outro lado, operar no setor automotivo é um diferencial para
atuação em outros setores e, assim, têm a intenção de persistir no setor. Uma
constatação interessante foi a da não disponibilidade de pessoal especializado
e capacitado, o que é uma oportunidade para quem se interessa pela ativida-
de logística.
Dessa forma, conclui-se que a administração de materiais nas organizações
tem como base os procedimentos de compras e suprimentos e a gestão de in-
ventários (estoques) que se inter-relacionam com os processos operacionais
para a obtenção de produtos no atendimento dos objetivos organizacionais.
Como mostramos a seguir, se apresenta uma interação próxima e de dimensão
logística no gerenciamento dos fluxos físicos de materiais, de produtos e de in-
formações ao longo das cadeias de suprimentos.

capítulo 4 • 113
4.3  Gestão de compras e inventários (estoques)

A gestão de inventários ou estoques pode ser considerada como o coração da

administração das cadeias de suprimentos, pois atua na inter-relação e inte-
gração dos componentes logísticos pela relação estreita e combinada das orga-
nizações componentes dessas cadeias. Dessa forma, ela tem implicação direta
com as estratégias de compras das organizações, ou seja, entendendo-se a fun-
ção de compras (suprimentos) como apoio às operações.
Compras, ou em inglês, Procurement diz respeito, conforme apontado por
Bowersos et al. (2006), tem assumido o papel estratégico e responsável pelas
relações entre compradores e vendedores nas cadeias de suprimentos. As or-
ganizações adquirem não só matérias primas, mas também componentes de
fabricação com valor adicionado alto (ver Estudo de Caso no capítulo 2). Essa
condição alterou o andamento das negociações para se assegurar de forneci-
mentos contínuos, com estoques menores, melhor qualidade, com o desenvol-
vimento de fornecedores e redução do custo total de propriedade.
Fornecimentos contínuos representam assegurar a disponibilidade de ma-
teriais com menor estoque possível. Um exemplo é a estratégia das entregas J. I.
T. (Just in time), que comentaremos ao nos referirmos mais detalhadamente à
gestão de inventários. Melhor qualidade de fornecimentos e o desenvolvimen-
to de fornecedores estão inter-relacionados e note-se que não se trata somente
das condições físicas dos fornecimentos, mas, também na adoção e consciên-
cia dos fornecedores em relação a entregas (J. I. T., por exemplo).
O Custo Total de Propriedade (TCO do inglês Total Cost of Ownwership) re-
presenta, conforme Bowersox et al. (2006), a mudança da ênfase no preço de
compra para se avaliar os custos de serviços adicionados (entregas, embalagens
e sistemas de comunicação conforme combinado) e as despesas ao longo do
ciclo de vida dos materiais (guarda, manutenção e recuperação de inventários).
A figura 4.2 apresenta dos componentes do TCO, quais sejam: antes da
transação, as necessidades são identificadas e suas fontes de fornecimento, as
quais são avaliadas e qualificadas. Nesse processo, podem surgir novos forne-
cedores para registro pela organização e avaliação de capacitação para o forne-
cimento proposto, a exemplo do que já mostramos na figura 4.1.

114 • capítulo 4
 Custo Total da Propriedade (TCO)

Pré-transação Transação Pós-transação

1. Necessidades 1. Preço 1. Paradas de linha
2. Fontes de 2. Colocação de pedidos 2. Rejeição de produtos
fornecimento 3. Transporte/Entrega acabados
3. Qualificação das 4. Tarifas/Encargos 3. Falhas de compo
fontes 5. Faturamento/Pagamento 4. Reparos/Reposição
4. Novos 6. Inspeção 5. Relação com
fornecedores 7. Devoluções clientes/Reputação
5. Capacidade dos 8. Acompanhamento e 6. Custo com peças de
fornecedores correção reposição
7. Custo de reparos e de
manutenção

Figura 4.2  –  Componentes do custo total de propriedade (TCO). Fonte: Adaptada de

Bowersox et al. (2006).

Na transação, os preços são sempre importantes, assim como, descontos,

por exemplo, resultantes do volume de aquisição nas considerações de Lote
Econômico de Compra e, logicamente, as condições de pagamento e mesmo de
financiamento da compra. Na decisão, os pedidos são colocados e são determi-
nadas as formas (prazos, embalagens, cadências etc.) de transporte e entrega.
Da mesma forma, o pagamento de eventuais tarifas e encargos, que podem fa-
zer parte das faturas e pagamentos decorrentes. Os materiais entregues devem
ser inspecionados, assim como, os procedimentos de devoluções estabelecidos
no controle e correção de desvios ou discrepâncias.
Após a transação, se apresentam as atividades que mais diferenciam o con-
ceito de TCO das compras tradicionais, ou seja, quantificação os impactos de
paradas de linhas de produção por falhas nas entregas, assim como, o índice de
rejeição de produtos acabados resultantes da produção e do uso de materiais.
São determinadas falhas de campo e a necessidade de reparos ou reposição de
produtos no campo, o que contribui para o relacionamento com clientes e para
a reputação da empresa. Essas atividades são custeadas, assim como os das ati-
vidades de manutenção.
Como percebemos, o TCO diz respeito a todo o ciclo de vida dos produtos e
a seus custos, aos quais, Bowersox et al. (2006) sugerem acrescentar os custos
com as atividades de compra, uma das preocupações das organizações e estí-
mulo para simplificação de procedimentos e reduções na quantidade de forne-
cedores. Nesse sentido, os autores indicam três estratégias de compras a partir
do relacionamento com fornecedores: consolidação do volume, integração
operacional dos fornecedores e gestão de valor.

capítulo 4 • 115
 A consolidação do volume se dá pela redução do número de fornecedores,
a qual, por um lado, pode representar vulnerabilidade e dependência de forne-
cedores, por outro, aumenta a força de negociação em relação ao fornecedor.
Estes, por sua vez, conseguem economias de escala ao consolidarem suas ven-
das. Um exemplo foi constatado por Robles (2001) em que pese as restrições e
relações conflituosas entre montadoras e operadores logísticos, estes se mos-
traram dispostos à continuidade de operarem no setor.
A integração operacional dos fornecedores representa a integração de seus
processos e atividades para melhoria das operações nas cadeias de suprimen-
tos e se constitui na principal característica da gestão em cadeias para reduzir
o custo total e melhorar os fluxos operacionais entre compradores e vendedo-
res. Um de suas bases é o acesso a sistemas de informações, trocando dados de
compras e vendas atuais e futuras. Por exemplo, os sistemas de EDI (Electronic
Data Interchange - Intercâmbio Eletrônico de Dados) que abordaremos no ca-
pítulo 5 tem como função a redução dos tempos de pedido, eliminando erros
e retrabalhos.
A gestão de valor, segundo Bowersox et al. (2006) é um estágio superior de
relacionamento entre compradores e vendedores com escopo mais abrangen-
te, que se inicia no desenvolvimento do projeto (engenharia de valor), em que
são avaliadas as necessidades de materiais e componentes no estágio inicial do
projeto. Dessa forma, o empreendimento se torna conjunto e compartilhado
com o comprador, capitalizando o conhecimento e as capacidades do fornece-
dor. O objetivo conjunto é reduzir o custo total (TCO) do fornecimento, melho-
rando o desempenho na pesquisa e implantação de soluções de menor custo e
maior funcionalidade dos materiais a serem adquiridos.
As estratégias de compras estão voltadas para o tipo de aquisição e atual-
mente são comuns compras eletrônicas, por exemplo, o sistema EDI que men-
cionamos. Nas relações entre empresas, ou seja, no Marketing B2B (Business
to Business) se apresentam ferramentas eletrônicas, via Internet, amplamente
utilizadas, tanto no setor privado como no público. Um dos exemplos notórios
é o do leilão reverso eletrônico (LRE) definido por Klein (2007) como “leilão
em tempo real entre uma empresa compradora e dois ou mais fornecedores
convidados”.
Nos LREs os proponentes submetem vários lances dentro do período de
tempo do leilão, com visibilidade a todos os potenciais fornecedores pela
Internet e são chamados de reversos, pois os lances se referem a preços mais

116 • capítulo 4
baixos que um preço base determinado pelo comprador. O processo tem um
tempo determinado que se estende a cada lance e termina quando não houver
lances menores. Esse procedimento também adotado por organizações públi-
cas e tem como condições, conforme Talluri e Ragatz (2004) apud Klein (2007):

1. As especificações do produto ou serviço devem ser claras e objetivamente

declaradas;
2. O preço é o principal critério, mas não o único;
3. Custos de troca de fornecedores são relativamente baixos;
4. Existem muitos fornecedores qualificados no mercado;
5. Não existe um mercado de produtos ou serviços commodities bem estabelecido;
6. O produto ou serviço a ser fornecido não é considerado estratégico para o com-
prador. (KLEIN, 2007).

O LRE é um instrumento de apoio e de simplificação do processo de com-

pras e tem como premissas a especificação detalhada da compra, ou seja, quan-
tidades, condições técnicas do produto e de sua entrega e parte da qualificação
prévia de fornecedores. Outra condição é sua efetividade, ou seja, não deve ser
utilizado como forma de levantamentos de preços no mercado. Assim, sua uti-
lização é limitada e exclusiva para produtos sem diferenciação de marca ou de
qualidade (commodities).
A figura 4.3 resume o processo de compras desde a requisição (procure-
ment) até o pagamento, destacando como macro fases, o Planejar e requisitar a
contratação; o Comprar (ver figura 4.1) e o Pagar. Os procedimentos principais
e as estruturas de gerenciamento, quais sejam, as dos fornecedores, de cadas-
tro, de suprimentos, de contratos e medições (acompanhamento e controle do
desempenho de acordos de níveis de serviço – ações realizadas em conjunto
pelas áreas envolvidas na contratação e as de controle) e a do financeiro, com as
atividades de recebimento de notas fiscais e procedimentos de caixa e registro
contábil das transações.
Ao longo do processo é necessário o acompanhamento e gerenciamento de
riscos, como forma de inter-relação com fornecedores e acumulação do conhe-
cimento dos processos. Esse conhecimento deve ser registrado e compartilha-
do por todas as áreas envolvidas nos processos para que novas aquisições sejam
melhor compreendidas e conduzidas.

capítulo 4 • 117
 Macro-Fases
Planejar e requerer Comprar Pagar
Gerenciar almoxarifado e contratos

Processos

Planejamento Requisição Cadastro Pedido de Seleção de Equalização

técnica – Formalização Recepção de Recepção da Pagamento
de de bens e e da compra materiais e nota fiscal/ e gestão de
contratação de compra serviços compra fornecedores econômica
negociação serviços contabilidade caixa

Estruturas de gerenciamento
Gerenciamento de Gerenciamento de Gerenciamento
fornecedores suprimentos financeiro
Gerenciamento de Gerenciamento de
cadastro contratos/medições

Gerenciamento do Desempenho do Processo e Relatórios; Monitoramento e controle dos SLAs (Acordo de nível de serviço)

Gerenciamento de Riscos

Figura 4.3  –  Processo de compras da requisição ao pagamento. Fonte: Adaptado de

Gonçalves (2015).

A visão estratégica da função de compras ou suprimentos tem sua contra-

parte na gestão de inventários, a qual é indissociável, como veremos a seguir.

4.3.1  A gestão de inventários na dimensão logística

Inventários (estoques) atuam como “amortecedores” (buffers) frente a varia-

ções na demanda (vendas), nas condições de suprimentos e nas necessidades
para produção. Estoques sempre são necessários, pois eventos fortuitos e fa-
lhas sempre ocorrem nos processos logísticos, assim como, a exploração de
economias de escala e variações sazonais de oferta e demanda em datas come-
morativas, por exemplo, chocolates na Páscoa, brinquedos no Natal e Dia das
Crianças etc. justificam sua existência.
No seu papel de regulador de fluxos de expedição – recebimento – utiliza-
ção, os inventários são sujeitos e mantêm ao longo das cadeias de suprimentos
as interfaces entre:
•  Fornecedores → Suprimentos;
•  Suprimentos → Produção;
•  Produção → Marketing;
•  Marketing → Distribuição;
•  Distribuição → Intermediários;
•  Intermediários → Clientes e usuários. (ROBLES e NOBRE, 2015).

118 • capítulo 4
 Note-se que essa disposição atende ao conceito de cadeias de suprimentos
e a movimentação física e a troca de informações ao conceito de logística inte-
grada que abordamos no capítulo 2.
A gestão de inventário pode ser associada também como analogia à função
das caixas d’água residenciais, as quais têm como função regular os fluxos de
recebimento de água da rede pública, com seu uso, ao longo do dia em uma
residência. Para tanto, conta como uma boia reguladora que abre ou fecha em
função da quantidade de água acumulada.
A gestão de inventário é similar, o inventário de materiais deve ter um vo-
lume suficiente (produtos em estoque) para compatibilizar os fluxos de saída
(consumo de materiais para produção e produtos prontos para atendimento
de vendas e expedição de mercadorias) e os fluxos de entrada (suprimentos de
materiais e peças para produção). O fluxo de produção, como a disponibilidade
para consumo de água na residência, não pode ser interrompido devido a seus
reflexos no nível de serviço e atendimento a clientes (produtos entregues no
prazo e condições acordadas).
Em resumo, segundo apresentam Robles e Nobre (2015), inventários têm
como objetivo atender as seguintes questões:
•  Proteção em relação às incertezas e variações da demanda e nos ciclos
de pedido;
•  Exploração de economias de escala. Maior produção => menores cus-
tos unitários;
•  Possibilidade de equilíbrio entre oferta e demanda;
•  Especialização da produção;
•  Regulação de fluxos e interfaces na relação com canais de distribuição.

Os inventários nas organizações podem ser categorizados em:

•  matérias-primas, componentes ou sistemas, para atendimento
à produção;
•  material em processo, produtos em montagem ou semiacabados no pro-
cesso de produção;
•  produtos acabados, produtos prontos nas dependências do fabricante,
em centros de distribuição (CD) ou em estabelecimentos de revendedores.

O inventário referente a produtos acabados é o de maior custo de manu-

tenção. Os produtos já têm incorporado custos de mão de obra, de materiais,

capítulo 4 • 119
de energia e demais insumos e se encontram aguardando sua destinação final,
com o devido faturamento e pagamentos por parte dos clientes. Ou seja, repre-
senta capital investido aguardando retorno.
A estratégia de implantação da produção “puxada”, ou seja, emissão das
ordens de produção a partir da demanda (venda) efetiva dos produtos é justi-
ficada pela diminuição dos custos de inventários de produtos acabados. Essa
estratégia, como podemos perceber, depende da coordenação estreita entre os
componentes das cadeias de suprimentos. Os clientes exigem pronta entrega
ou programação firme do recebimento do produto, o que implica na redução
do lead time entre a colocação do pedido de compra e, assim, o de produção e a
efetiva entrega do produto.

Uma classificação usual dos materiais na indústria é a de materiais diretos ou produ-

tivos, conforme apontam Martins e Alt (2000), ou seja, aqueles que são incorporados
ao produto final, por exemplos, as peças de um refrigerador. Outra categoria é a dos
materiais indiretos de produção, em inglês, Maintenance, Repairs and Operation –
MRO, definidos por Robles e Robles (2012), como os utilizados em processos produ-
tivos e não incorporados a produtos, ou seja, itens consumíveis (materiais de limpeza,
de laboratório ou suprimentos para escritórios); equipamentos industriais (compresso-
res, bombas, válvulas etc.); materiais para manutenção das plantas (juntas, retentores,
lubrificantes, ferramentas para reparação etc.); computadores e acessórios (materiais
de impressão, papel etc.), móveis etc.

O inventário (estoque) se apresenta em todos os componentes logísticos,

diretamente na armazenagem, no transporte, na embalagem, nas questões fis-
cais e, de forma obrigatória, sua gestão é objeto dos sistemas de informação.
Por outro lado, devemos levar em conta que estoques representam custos devi-
dos à sua manutenção (guarda, tratamento, disposição, recuperação e obsoles-
cências) e ao custo do capital investido em forma de matéria-prima, produtos
em processo e produtos acabados.
Bowersox et al. (2006) apresentam o custo de carregamento do inventário
(Inventory Carrying Cost) como o conjunto de despesas de manutenção dos es-
toques referenciado aos custos do capital imobilizado em estoques, às despesas
com seguros e impostos, armazenagem, manutenções e obsolescência. O custo
de capital tem a ver com o custo de oportunidade de capital, que abordamos no

120 • capítulo 4
capítulo 1, ou seja, o recurso imobilizado em estoque não pode ser utilizado em
outra aplicação.
Em alguns setores, os custos de obsolescência são bastante relevantes, por
exemplo no setor de alimentos e farmacêutico. Os custos de armazenagem se
referem aos custos das instalações e equipamentos, custos do pessoal envolvi-
do, cuidados especiais de estocagem e outros.
São relevantes ainda os custos de pedidos e os custos de falta de estoque. Os
custos do processo de emissão de pedidos (ver Figura 4.3) se referem a salários,
emissão e envio a fornecedores, bem como, todos os recursos necessários para
tal procedimento.
O custo de falta de estoques é de difícil previsão, mas o não cumprimento de
prazos de entrega pode acarretar prejuízos relacionados à imagem e reputação
da organização, à confiabilidade junto a clientes e perdas de mercado para a
concorrência. Esse custo reforça a importância do inter-relacionamento com
fornecedores e clientes nas cadeias de suprimentos.
Martins e Alt (2001) classificam os custos de estoques em três categorias:
diretamente associados aos estoques (crescem com o volume de materiais
mantidos); inversamente proporcionais ou custos de obtenção em função dos
processos de aquisição ou fabricação e resultantes de economias de escala e os
independentes, ou seja, independe do tamanho do estoque, por exemplo, o alu-
guel de um armazém e sistemas de gestão de inventários. Os autores propõem
a equação:
CT = (CA + i.P) x (Q/2) + (CP) x (D/Q) + CI (1)
Onde:
CT = Custo total dos estoques
CA = Custo de armazenagem
i = Custo de oportunidade do capital
P = Preço de compra do item
Q = Lote de compra
Q/2 = Estoque médio em quantidade de itens
CP = Custo de obtenção ou fabricação
D = Demanda de itens em um período
CI = Custos independentes (fixos no período). Martins e Alt (2001).

Vamos desenvolver um exemplo, com base na fórmula proposta por Martins

e Alt (2001). Uma empresa utiliza 30.000 unidades (D) de um item por ano a

capítulo 4 • 121
um custo unitário (P) de R$ 3,00. O custo de oportunidade do capital é fixado
em 20% a. a., sendo que a armazenagem (CA) custa R$ 1,00/un. e custos fixos
anuais (CI) independentes de R$ 200,00. Os custos de obtenção são de R$ 20,00
por pedido (CP). Calcular o custo total de inventário para lote de compra de
1.500 unidades.
Dados básicos:
CT = ?
CA = R$ 1,00/un.
i = 20% a. a.
P = R$ 3,00/un.
Q = 1.500 uns.
Q/2 = Estoque médio em quantidade de itens
CP = R$ 20,00/pedido
D = 30.000 un./ano
CI = R$ 200,00.

Aplicando a fórmula (1), tem-se:

CT = (1,00 + 0,20 x 3,00) x (1500/2) + 20 x (30.000/1.500) + 200
CT = R$ 1.200,00/ano + R$ 400,00/ano + R$ 200,00/ano
CT = R$ 1.800,00/ano.

Ballou (2001) aponta que para manutenção de um item em estoque frente

a alternativa de compras repetidas a medida das necessidades, ele deve ter as
seguintes características:

1. Ser comprado em quantidades maiores ou iguais a um lote mínimo; 2. a tabela de

preços do fornecedor deve ter descontos por volume; 3. ser de valor relativamente baixo;
4. Ser econômico comprá-lo juntamente com outros itens; 5. pode ser usado numa
larga variedade de modelos ou produtos; 6. ter tabelas de fretes ou requisitos de
manuseio que facilitem a compra em grandes lotes ou 7. ter alto grau de incerteza na
entrega ou na continuidade do suprimento. (BALOU, 2001).

A gestão das cadeias de suprimentos tem alterado os conceitos de lote mí-

nimo e o de lote econômico. Por exemplo, no setor automobilístico a empresa
líder (focal) incentiva a localização de fornecedores próximos ou mesmo em

122 • capítulo 4
seu sítio industrial, para a manutenção de estoques em pronta-entrega com
produção na cadência e programação de entregas obedecendo aos planos de
produção da empresa focal. Desse modo, as exigências de produção serão “pro-
tegidas” por estoques prontamente disponíveis (fornecimentos), e os controles
de inventários emitirão pedidos de ressuprimentos.
Na inter-relação compras e inventários, Lambert e Stock (1999) indicam que
o modelo de lote econômico de compra tem como objetivo minimizar custos de
manutenção dos estoques e de pedidos de suprimentos, ao especificar quanto
e quando pedir. Logicamente, as compras, recebimentos e disponibilidade de
materiais devem servir ao plano de produção e de necessidade (quantidades,
formas e tempos) dos itens na fabricação de produtos.
Lambert e Stock (1999) classificam estoques como:
•  Cíclico: quantidade média de itens em estoque que satisfaça a demanda
no período entre entregas por parte dos fornecedores. Muitas empresas produ-
zem e compram em grandes lotes tendo em vista explorar economias de escala
nos processos de produção, transporte e compra;
•  Em trânsito: produtos em movimentação desde sua origem (fabricante)
para seu destino (comprador);
•  Segurança: é o estoque mínimo mantido para dar atendimento a incerte-
zas da demanda ou demandas inesperadas. Da mesma forma, serve para prote-
ção contra eventuais falhas de suprimento;
•  Sazonal: criado para atender a variabilidades previsíveis da demanda.

Nesse sentido, a categorização dos inventários e, sobretudo, as relações

com fornecedores vão definir os procedimentos de compras das organizações
e a interface com a gestão de inventários. Lambert e Stock (1999) propõem a
seguinte listagem de questões básicas:
•  Quanto pedir − Qual é a quantidade ideal para cada pedido na relação en-
tre necessidades de consumo e tempos de ressuprimento?
•  Quando pedir − Com qual frequência e tempo de antecedência deve ser
realizado cada pedido?
•  Onde comprar − Qual é a localização dos fornecedores (cidade, estado,
país)? As compras devem ser centralizadas ou descentralizadas entre as uni-
dades fabris e instalações da organização. Para tanto, devem ser consideradas
questões fiscais, tributárias e aduaneiras.

capítulo 4 • 123
 •  Políticas de pedidos − Quando deve ser realizada a revisão dos pedidos,
considerando quantidades e o lead time de entrega (tempo decorrido desde a
emissão do pedido até a entrega final do produto)? Quais são as fontes de incer-
tezas da demanda? Quais os impactos que provocam na organização?
•  Análise da demanda − Quais são as particularidades e os hábitos de con-
sumo de cada produto? Onde são consumidos, por quem, quando (sazonali-
dade) e como? A análise da demanda tem a ver com os produtos acabados e o
processamento de vendas da organização e tem como objetivo apoiar as deci-
sões sobre inventários para atendimento aos clientes e, dessa forma, configu-
rar a resposta e a eficiência da organização e da cadeia de suprimentos em que
está inserida.

Qualidades Lote de compra Vendas

(entrada de produtos) (Saida de produtos)
220 Estoque Máximo

170 Ponto de Reposição

100

50
20 Estoque Mínimo
Ultilização do estoque mínimo Tempo c/ vendas perdidas
Tempo de Reposição Tempo
Ruptura do estoque

Figura 4.4  –  Gráfico do dente de serra na gestão de pedidos e inventários. Fonte: TSESTO-
QUE (2014).

A figura 4.4 apresenta, de forma gráfica e simplificada, o gerenciamento de

inventários em relação à emissão de pedidos de compra, sua entrega (lead time)
e as características básicas dos inventários expressas nos seus níveis máximos,
médios e mínimos. O gráfico, amplamente conhecido como “dente de serra”,
ilustra o ponto de tomada de decisão de reposição, ou seja, a decisão de emitir o
pedido de compra na quantidade necessária para atendimento da cadência de
utilização na produção. Note-se a representação da eventualidade de se entrar
no estoque mínimo e custos decorrentes, como já dissemos, a probabilidade de
falta de peças ou materiais.

124 • capítulo 4
 A dimensão logística da gestão de inventários, tanto na logística interna-
cional, como na doméstica, se relaciona com o nível de serviço acordado nas
cadeias de suprimentos, ou seja, os estoques localizados nos fabricantes e nos
centros de consolidação e distribuição, os estoques em trânsito e a quantidade
de produtos entregues aos clientes são controlados e na inter-relação entre os
componentes das cadeias busca-se sua minimização. Em relação à lógica da
administração de estoques, Bowersox et al. (2001) apontam a lógica reativa e a
de planejamento, sendo a reativa adequada a itens de baixo volume, demanda
significativa e incerteza em relação ao ciclo pedido-entrega. A gestão segue o
processo ilustrado na figura 4.4.
Os centros de consolidação e de distribuição (CDs) são localizados de modo
que os produtos mantidos mais próximos das instalações dos clientes e serão
faturados somente na entrega, ou em alguns casos quando de sua utilização
efetiva. Na indústria automobilística e em outros setores de grande porte ocor-
re a implantação de shops (lojas) de fornecedores nos sítios das empresas fo-
cais. Na verdade, isso representa a absorção dos custos do inventário pelos for-
necedores. (ROBLES e NOBRE, 2015).
A estratégia do JIT (Just in Time) se estende às transações internacionais,
com peças e sistemas sendo embalados em contêineres, numa ordem e se-
quência que os deixe prontos para disposição e utilização sem a necessidade
de desembalagem, armazenagem intermediária e outros preparos para enca-
minhamento às linhas de montagem. É comum, na indústria automotiva, a uti-
lização de contêineres para transporte de conjuntos, os denominados sistemas
CKD (completely knock-down ou complete knock-down) e SKD (semi knock-
down). Os contêineres são estufados para que a retirada dos conjuntos atenda
à sequência de encaminhamento para as linhas de montagem.
Bowersox et al. (2006) apontam que os custos de inventários constituem-se
no segundo maior componente dos custos logísticos, em seguida aos de trans-
porte e a movimentação de materiais ao longo das cadeias de suprimentos au-
menta o risco de ocorrências de falhas. No entanto, ponderam os autores, no
desempenho de sua função de pulmão e de regulação dos frente às variações da
demanda, os inventários contribuem para a redução dos custos logístico total
nas organizações.

capítulo 4 • 125
 A lógica de planejamento é baseada na inter-relação entre compradores e
fornecedores e se concentra em itens de volume alto com demanda mais está-
vel. Os autores indicam a lógica adaptativa em que existe a colaboração entre as
partes envolvidas e busca o melhor desempenho conjunto.

ATIVIDADES
Estudo de caso
Avaliação de inventários nas cadeias de suprimentos.
A gestão de inventários, conforme destacamos, não é uma atividade simples e apresenta
um grande impacto nas organizações e possibilitam vantagens competitivas e reduções de
custos e, assim, sua avaliação é permanente. Nesse sentido, apresentamos um checklist de
questões para sua avaliação no contexto de cadeias de suprimentos, com base em adapta-
ção de questionários apresentados por Lambert e Stock (1999).

01. Qual é a quantidade e valor médio de matéria-prima e peças em estoque? Qual a quanti-
dade e localização de produtos em processo? Qual é a quantidade média e valor de produtos
acabados em estoque?

02. Quais são os principais e quantos fornecedores de matérias-primas e de componentes

a empresa utiliza? Qual a participação de cada um deles, em quantidade, valor e frequência
de pedidos e entregas? Qual é a frequência de compra? Qual é a origem dos fornecimentos
(nacional ou importação)?

03. Quais são as quantidades médias de compras? Qual é o lead time médio entre a emis-
são do pedido de compra e a entrega? Como se dá o controle entre compra e entrega? Quais
são os modos e formas de transporte e embalagem utilizados?

04. De quem é a responsabilidade de acompanhamento dos pedidos de compra? Quais

são os procedimentos utilizados? Qual é a frequência de relatórios de situação e avaliação?
Quem os elabora e a quem são encaminhados?

05. Como se dá o controle de produtos acabados? Qual é a relação e o acompanhamento

entre as previsões de venda, programação de produção e estoque de produtos acabados?
Quem são os responsáveis? Qual é a frequência de relatórios de situação e avaliação? Quem
os elabora e a quem são encaminhados?

06. Qual são os procedimentos de gestão de inventários de Materiais Indiretos de Produção?

De quem é a responsabilidade pela emissão de pedidos, compras e controle dos estoques?

126 • capítulo 4
07. Quais são os procedimentos de ressuprimento a CDs, distribuidores e clientes? Quais
são os meios de comunicação utilizados?

08. Como são calculados, controlados e relatados os custos de carregamento de inven-

tários? (custos de oportunidade, impostos, seguros, obsolescência, roubos, avarias, falhas
ou faltas).

09. Quem determina os níveis de inventário? Eles são estimados por SKU (Stock Keeeping
Unit), categorias, linhas de produtos ou produtos? Existe controle pelo método da curva ABC
(cotejo entre quantidades (%), custos e frequência)?

10. Como tem sido o desempenho real entre quantidade e valor planejados e realizados?
No total e por SKU?

11. Qual é a participação da área financeira na gestão de inventários? Quais são os re-
latórios usuais? Qual é a frequência de relato de situação? Quem os elabora e a quem
são encaminhados?

12. Quais são as principais ocorrências relativas à gestão de inventário?

MULTIMÍDIA
Sugestões de pesquisas e visitas a sítes
ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos. Asso-
ciação para fomento e aperfeiçoamento das atividades de manutenção e administração de
ativos. Disponível em: <http://www.abraman.org.br/index.php>.
Portal da Educação. Síte que disponibiliza artigos sobre temas da administração. Por
exemplo: <http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/16177/a-importan-
cia-da-gestao-de-materiais>.
Portal da Administração. Síte semelhante. Ver <http://www.portal-administracao.
com/2013/12/administracao-de-materiais-conceito.html>.
USP. Universidade de São Paulo. Manual de Administração Patrimonial. Fevereiro
de 2015. Disponível em: <http://www.usp.br/da2/arquivos/Patr/MANUAL_DE_ADMINIS-
TRACAO_PATRIMONIAL.pdf>.
Youtube: O que é terceirização? Economia e Negócios. Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=YIwQ8_25toA>.

capítulo 4 • 127
 REFLEXÃO
Este capítulo nos mostrou a importância e a inter-relação do controle da administração pa-
trimonial e das políticas de compras na gestão de inventários nas cadeias de suprimentos.
Os inventários (estoques), como vimos, desempenham funções importantes e servem como
“pulmão” e proteção em relação às incertezas entre a oferta e a demanda de insumos e/ou
de produtos acabados. No entanto, eles sempre representam custos e, como tal, devem ser
cuidadosamente gerenciados.
Abordamos os procedimentos de terceirização como estratégia de variabilização de cus-
tos pelas organizações e discutimos o conceito de competência essencial frente à tendência
clara de delegar atividades e serviços a empresas especializadas contratadas. Da mesma
forma, a gestão de inventários como dimensão logística controla e interliga as organizações
das cadeias de suprimentos tanto domésticas como globais.
Assim vimos que os inventários atuam como “pulmão” ou “colchão” de amortecimento
dos impactos advindos das variações dos mercados, para não faltar produtos nas prateleiras
dos clientes e que esses produtos atendam aos requisitos de qualidade, quantidade e forma.
Nesse sentido, inventários, embora sempre representem custos e como tal devem ser reduzi-
dos, contribuem na agregação de valor aos clientes e lucratividade (valor) aos seus acionistas.
Inventários constituem-se em suas diversas categorias quantidades físicas de materiais
brutos, em processo ou acabados ao longo das cadeias de suprimento e se integram aos
demais componentes da logística, mas dependem na sua gestão e otimização de sistemas
de informação compartilhados, conforme veremos no Capítulo 5 a seguir.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/l10406.htm>. Acesso em: mai. 2016.
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2007.
CFC. Conselho Federal de Contabilidade. Normas brasileiras de contabilidade: contabilidade aplicada
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128 • capítulo 4
eletrônica. 56 p. Disponível em: <http://portalcfc.org.br/wordpress/wp-content/uploads/2013/11/
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2016.
GONÇALVES, R. D. C. Gerenciamento de processos de negócios – BPM e desdobramento
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HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. A Competência Essencial da Corporação. HBR Mai.- Jun. 1990 in
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Dissertação de mestrado em Administração. Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
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Disponível em <http://www.coppead.ufrj.br/upload/publicacoes/Gustavo_Klein.pdf>. Acesso em: mai
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LELLIS, A. C. R. Gestão patrimonial e almoxarifado. Apostila do Curso Juris 2015. TCE-ES. Tribunal
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ROBLES, L. T.; NOBRE, M. Logística Internacional. Rio de Janeiro: SESES, 2015.
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house: Caso Braskem. Revista de Ciência & Tecnologia. Vol. 17, N. 33, 2012. P. 119-136.
ROBLES, L. T. A prestação de serviços de logística integrada na indústria automobilística no
Brasil: em busca de alianças logísticas estratégicas. Tese de doutorado em Administração. Faculdade
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TSESTOQUE. Gráfico dente de serra: a ferramenta ideal para seu estoque. Maio de 2014. Disponível
em <https://blogtsestoque.azurewebsites.net/blog/index.php/grafico-dente-de-serra/>. Acesso em:
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capítulo 4 • 129
USP. Universidade de São Paulo. Manual de Administração Patrimonial. Fevereiro de 2015.
Disponível em <http://www.usp.br/da2/arquivos/Patr/MANUAL_DE_ADMINISTRACAO_
PATRIMONIAL.pdf>. Acesso em: mai. 2016.
VIANA, C. R. Teoria Geral da Contabilidade. 5ª. Ed. Porto Alegre: Sulina, 1971.

130 • capítulo 4
 5
Tecnologia da
informação e
controle de
bens materiais e
patrimoniais
5.  Tecnologia da informação e controle de
bens materiais e patrimoniais

Este capítulo analisa o alinhamento entre a tecnologia da informação e de co-

municação (TIC) com a administração de bens materiais e patrimoniais na sua
dimensão logística, ou seja, a gestão de fluxos físicos de bens, apoiada por flu-
xos de informações viabilizados por fluxos financeiros.
O profissional de logística, assim como o gestor público e privado de bens
materiais e patrimoniais, lida (se alimenta) com entidades físicas, mas a in-
formação é o ar que ele respira. O avanço, disseminação e barateamento das
tecnologias de informação e comunicação têm possibilitado a realização e ava-
liação das atividades gerenciais de forma integrada tanto internamente às or-
ganizações, como nas suas inter-relações com o ambiente de competição, cada
vez mais agressiva e, sem dúvida, globalizada.
Os instrumentos de TIC têm evoluído rapidamente e se mostram presentes no
dia a dia das pessoas e das organizações. A administração em redes de negócio e
em cadeias de suprimento é totalmente vinculada a sistemas de coleta de dados,
tratamento e disseminação de informações. O setor privado atua na inter-relação
e troca de informações e racionalidade dos fluxos financeiros com sistemas dedi-
cados e de comunicação para o atendimento de objetivos mútuos de lucratividade
e crescimento. Da mesma forma, como vimos no capítulo 2, que o contêiner en-
curtou distâncias, reduziu custos e aproximou mercados, as ferramentas de TIC
tornaram instantâneas e de acesso amplo as comunicações entre os continentes.
No setor público em muitos países, e o Brasil é um exemplo notório, as prá-
ticas do chamado e-Government estão presentes para apoiar o cidadão e as en-
tidades públicas para a transparência de informações e melhoria da sua efetivi-
dade ao encontro do desenvolvimento dos países.

OBJETIVOS
•  Apresentar a evolução da Tecnologia de Informação (TI) na gestão das organizações;
•  Analisar os componentes da TI - Hardwares; Softwares; sistemas especialistas aplicados
na administração de bens materiais e patrimoniais;
•  Analisar sistemas de TIC e a logística aplicada à gestão de bens materiais e patrimoniais.
•  Analisar a aplicação de sistemas de informação e ferramentas de TIC na gestão pública
de bens materiais e patrimoniais.

132 • capítulo 5
5.1  A Tecnologia de Informação (TI) e a gestão empresarial

Atualmente, o uso da tecnologia da informação (TI) se apresenta em todas as

etapas da administração e da vida das organizações desde a inovação em pro-
dutos e serviços até a agilidade e flexibilidade de ações para competição em
mercados globais, estabelecendo padrões de conectividade com clientes, for-
necedores e todos os demais agentes envolvidos em sua atuação.
Os avanços e a universalização da TI atravessam as fronteiras nacionais e
organizacionais e fusos horários pela disseminação, barateamento, desenvolvi-
mento e implantação de sistemas de comunicação. Assim, as empresas podem
localizar, fisicamente, processos ou subprocessos em lugares os mais diversos
ao redor do mundo na busca de vantagens de custos e da exploração de econo-
mias de escala. Exemplos típicos são os centros de reservas e atendimento aos
clientes (telemarketing) de companhias prestadoras de serviço localizados nos
mais diferentes países, as operações em cadeias de suprimento e o e-commerce.
A evolução dos instrumentos de Tecnologia da Informação e Comunicação
é resumida na tabela 5.1, onde se percebe dois momentos de expansão rápida,
um na segunda metade da década de 40, coincidindo com a Segunda Guerra
Mundial e outra mais recente, no Século XXI, em que o desenvolvimento e uni-
versalização do uso da TIC e sistemas gerenciais se apresentam de forma in-
tensa, com novidades e avanços constantes tanto em Hardware como Software.
Nesse sentido, surgiram as possibilidades de comunidades de relacionamento
e, já é raro, estarmos em um ambiente e nos depararmos com alguém que não
esteja ligado a um aparelho de comunicação.
No âmbito empresarial, e, conforme apontou Porter (1998), a TI tem de-
senvolvido sistemas sofisticados de informação, aumentando a capacidade de
manipular dados complexos de uso universal de forma mais econômico. Esses
sistemas compreendem a automatização do processamento de pedidos e das
atividades e inter-relações correlatas para adicionar valor aos clientes fora do
ambiente da fabricação. Assim, sistemas de informação, tecnologias de proces-
samento e de comunicação e compartilhamento de dados são práticas comuns
nas funções de programação da produção, de programação da força de vendas,
da administração de materiais e do patrimônio e logística entre outras.

capítulo 5 • 133
 ANO EVENTOS
1600 Primeiras Calculadoras.

Gottfried Wilhelm von Leibnitz inventa a Roda de Leibnitz que multiplica e

1694
divide.

Joseph-Marie Jacquard (França) cria tear mecânico com leitora automática

de cartões perfurados. Os cartões perfurados foram usados pelos primei-
1801
ros computadores eletrônicos desde a década de 40 até o aparecimento
de métodos mais confiáveis de armazenamento.

Charles Babbage. Máquina analítica que executa as quatro operações

1833 (somar, dividir, subtrair, multiplicar), armazena dados em uma memória (de
até 1.000 números de 50 dígitos) e imprime resultados.

William S. Burroughs patenteia máquina de calcular. Em 1890, aparece a

1890 primeira máquina com teclado. Herman Hollerith usa cartões perfurados no
censo demográfico dos E. U. A.

Quatro corporações, incluindo a firma de Hollerith, formaram a Computing

1911
Tabulating Recording Corporation (CTRC).

Surge a IBM sob a presidência de Thomas John Watson, a CTRC reno-

1924
meada IBM – International Business Machines.

Surge o ENIAC - Eletronic Numeric Integrator And Calculator projeto dos

1943 engenheiros J. Presper Eckert e Jonh Mauchly. Primeiro computador total-
mente eletrônico digital de aplicação geral.

Howard Aiken e engenheiros da IBM desenvolvem o Harvard Mark I (AKA

1944 IBM Automatic Sequence Control Calculator [ASCC]), programado por fita
de papel.

Jonh Von Neumann publica o "First Draft of a Report on the EDIVAC" -

paradigma do projeto de computadores de componentes: Unidade Central
1945
de Processamento (Processador, Memória e Unidade Aritmética e Lógica)
e dispositivos externos, os periféricos.

1946 Apresentado o ENIAC com 18.000 válvulas; 167 m2 e 30 t.

Na Universidade de Standford, é inventado o transistor, armazenando qual-

1947
quer programa e utilizando notação binária (0 e 1).

134 • capítulo 5
 ANO EVENTOS
PDP, Unix e Linguagem COBOL. PDP-I (Digital Equipment Corporation)
primeiro minicomputador. 1960. Surge Cobol, primeira linguagem de
programação comercial. Primeiros desenvolvimentos da Internet. Aparece
o Circuito Integrado e o “Mouse”. 1961. A Texas Instruments anuncia o
ANOS 60´S
circuito integrado em larga escala. 1963. Douglas Engelbart patenteia o
"mouse". 1964. A IBM apresenta o mainframe System/360 de aplicação
comercial. 1967. A IBM constrói o primeiro disco flexível de 8” e capacida-
de de 80 Kb.

1975. Primeiros Microcomputadores. MITS Altair 8800. 1976. Apple I

ANOS 70´S com teclado, mas sem fonte, disco ou monitor. 1977. Surge o Apple II com
driver e o monitor.

Anos 80’s O desenvolvimento de LANs (Local Area Networks) e dos PCs

possibilita a expansão da Internet. 1980. PC IBM usa o sistema operacio-
ANOS 80´S nal da Microsoft. 1981. Primeiro computador portável é vendido nos E. U.
A. 1984. Apple cria o Macintosh com interface gráfica. 1986. A IBM lança
seu primeiro laptop.

1991 Apple lança o PowerPC, o primeiro computador portável.

Surge o iPod, player portátil de áudio e vídeo digital. "POD" vem de "Porta-
2001
ble On Demand". Utiliza memória flash ou um mini HD.

2007 Surge o iPhone com mp3 player, telefone e acesso à Internet.

iPad tablete, e-reader, câmera (dois lados), GPS, wi-fi, bluetooth, chamadas
2010
via VoiP.

Tabela 5.1  –  Histórico do desenvolvimento da TI. Fonte: Adaptado de Ramiro (2012).

Ballou (2001) apresenta como objetivo primordial da TI é a tomada de de-

cisões apoiada na coleta, manutenção e manipulação de dados e informações
desde o nível estratégico até o operacional, o que analisaremos a seguir.

5.1.1  Sistemas de informação gerenciais

Davenport e Marchand (2004) definem sistemas de informação como conjun-

tos de partes inter-relacionadas e integradas para atendimento de objetivos e
resultados empresariais e, em uma extensão lógica, todo atividade organizacio-
nal lança mão de informações como recursos para reutilização, compartilha-
mento, distribuição sem perda de valor e, mesmo, com o valor é multiplicado.

capítulo 5 • 135
 Laudon e Laudon (2010) definiram três funções principais dos sistemas
de informação:
•  Entrada: coleta, compilação e agrupamento de dados que entram no sis-
tema para processamento. Ex. horas-extra por funcionário no mês;
•  Processamento: processos de transformação que convertem o insumo
(dados de entrada) em produto (informações). Ex.: quantidade de horas extras
vs. valor da hora; e
•  Saída: transferência das informações produzidas pelo processamento
(relatórios) até o destino e destinatários finais (gestores). Ex.: relatório de ho-
ras extras.
A figura 5.1 representa graficamente esse conceito de sistema, ou seja, dados
de entrada (insumos) são processados e armazenados para gerar informações
(produtos/serviços) para apoio a processos gerenciais. Sua utilização, por sua
vez, retroalimenta o sistema com a avaliação e controle do desempenho objeti-
vando melhoria da coleta de dados, do seu processamento e das formas de des-
tinação para uso de seus públicos relevantes e, logicamente, da ação realizada.

Entrada: Insumos Saída: Produtos

Dados Informações
Processamento

Armazenamento
Feedback

Figura 5.1  –  Representação gráfica de sistema de informações gerenciais. Fonte: Elabora-

da pelo autor.

O armazenamento dos dados deve ser organizado para permitir sua recupe-
ração e processamento e, necessariamente, envolve uma modelagem, que de-
fine quais dados devem ser mantidos e como o será sua formatação de campos
de registros e acesso, ou seja, como se configura o banco de dados.
O’Brien (2003) amplia a definição de sistemas de informação como um con-
junto organizado de pessoas, de Hardwares, de Softwares, redes de comunica-
ções e recursos de dados, que compilam, processam e divulgam informações
em uma organização. O autor apresenta os componentes dos sistemas de infor-
mação, como sendo:

136 • capítulo 5
 •  Recursos de Hardware: Dispositivos físicos e equipamentos destinados
ao processamento de dados para obtenção de informações;
•  Recursos de Software: Conjuntos de instruções de processamento de
dados e instruções operacionais, denominadas de programas, com as devidas
formulações de processamento e apresentação das informações necessárias á
gestão da organização, os chamados procedimentos;
•  Recursos de dados: Dados são os insumos básicos dos sistemas de in-
formação e são considerados recursos organizacionais valiosos. Podem ter a
configuração alfanumérica, textos, imagens ou áudios. Os dados, tipicamente,
são organizados em bancos de dados para processamento. Ou seja, o banco de
dados é uma coleção integrada de registros ou arquivos que se inter-relacio-
nam. Exemplos: banco de dados dos funcionários da empresa, das vendas, das
compras, da produção, dos bens patrimoniais etc.;
•  Recursos de Rede: Computadores, processadores de comunicações e
dispositivos interconectados por mídias de comunicação (por ex.: fibra ótica,
sistemas de satélite etc.) e controlados por Softwares. A Internet, as intranets
e extranets se apresentam como as principais redes de apoio aos negócios e as
comunicações interpessoais e;
•  Os recursos humanos (pessoas): Especialistas em sistemas de informa-
ção, analistas de sistemas, programadores, operadores de computador e os
usuários finais. Usuários finais são as pessoas que utilizam (consulta, uso e
atualização) a informação em suas tarefas nos seus postos de trabalho (áreas
de recursos humanos, de produção, da contabilidade, de compras, das vendas,
da logística e externos: clientes e fornecedores etc.). Os usuários consultam as
saídas dos sistemas, elaboram de relatórios de avaliação de resultados, e muito
importante, eles são responsáveis pela alimentação de dados aos sistemas.

A figura 5.2 apresenta os públicos e os recursos dos sistemas de informação

nas organizações, demonstrando que a comunicação entre as pessoas é feita
por meio de vários dispositivos físicos (Hardware), instruções e procedimentos
de processamentos de informação (Softwares), canais e formas de comunica-
ções (redes) e banco de dados (recursos). (O’BRIEN, 2003).

capítulo 5 • 137
 A Comunidade Concorrentes

Controle
Administração
Agencias Reguladoras

Feedback

Clientes
Sl
os tas e
m Pro Rec
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a lis gra urs
m ma os d
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Armazenamento de recursos
os

de dados

u
Rec
Recursos de rede
Meios de comunicação e suporte de Rede
Fornecedores

Acionistas
Entrada Processamento Saída
Recursos: processos organizacionais: Bens e Serviços:
pessoas, dinheiro, Comercializar, desenvolver, Produtos, serviços,
matéria-prima, produzir e entregar pagamentos,
máquinas, terra, produtos e serviços, dar contribuições,
instalações, energia, assistência a clientes, outros informações, outros
informação Processos efeitos

Instituições financeira Sindicatos Trabalhistas

Figura 5.2  –  Os públicos dos sistemas de informação nas organizações. Fonte: Adaptado
de O’Brien (2001) apud SANTOS JR.; FREITAS; LUCIANO, 2005.

O papel do banco de dados em um sistema de informações relativo à ad-

ministração de cadeia de suprimento é ilustrado na figura 5.3. Um banco de
dados é composto a partir da coleta de informações internas e externas e tem
como base sua recuperação para processamento de modo que as informações
resultantes sejam utilizadas como apoio das ações de Planejamento (merca-
do e estratégia da organização); de Coordenação (produção e marketing); de
Comunicação de serviços aos clientes e ao controle.

138 • capítulo 5
 Função Planejamento
Gerenciamento do estoque por
produto:
por cliente e por localização
Previsão da demanda
Planejamento estratégico

Função coordenação Banco de dados Função comunicação de

serviços aos clientes
Programação Dados externos:
Produção Pedidos do cliente Situaçãode pedido
Planejamento de Remessas de Disponibilidade de
Matéria-prima Suprimentos estoque por produto e por
Planejamentode vendas Dados de Produção localização.
e de marketing Dados de Estoque Situação de remessas
para distribuição

Função controle
Nível de serviço para clientes
Desempenho dos fornecedores
Desempenho de trasnportes
Desempenho do sistema

Figura 5.3  –  Banco de dados relacionados a sistema de informação da cadeia de suprimen-

tos. Fonte: Adaptado de Christopher (2007)

A configuração proposta por Christopher (2007) na figura 5.3 é a de que um

único banco receba informações internas (funções de planejamento, coorde-
nação e controle) e externas (função de comunicação de serviços e pedidos dos
clientes e fornecedores), as direcione para processamento e na saída de infor-
mações e relatórios os destine propriamente para apoio ao processo gerencial.
Dessa forma, tem papel importante tanto para funções internas à organização,
como para a prestação de serviços e de informações aos clientes.
Os meios de comunicação, como mostramos, fazem parte dos sistemas de
informação e seu desenvolvimento recente tem possibilitado um uso cada vez
mais presente e obrigatório. A Internet, intranet e extranet são as principais for-
mas de comunicação entre os mais diferentes públicos e agentes dos ambien-
tes e das redes de negócios.
A Internet, considerada a rede das redes, é a plataforma vital das telecomu-
nicações, nas comunicações eletrônicas, no comércio eletrônico (e- commerce)
e na comunicação das organizações com funcionários, fornecedores, clientes
e outros componentes do ambiente dos negócios, como mostramos na Figura
5.2: comunidade; clientes; acionistas; sindicatos; bancos e instituições finan-
ceiras; fornecedores e agências governamentais e a concorrência.
Laudon e Laudon (2010) apresentam as seguintes definições para as redes
Internet, Intranets e Extranets:

capítulo 5 • 139
 •  Internet - maior rede de computadores do mundo. Rede global, de total
integração de milhares de redes locais, regionais e nacionais. A Internet não
tem dono, não apresenta gestão centralizada de serviços. A Internet Society
(http://www.internetsociety.org/) é quem toma decisões sobre a rede, por exem-
plo, padrões tecnológicos e é composta por membros voluntários e é aberta à
adesão de qualquer pessoa ou organização;
•  Intranet - rede organizacional interna modelada com base na Internet,
que utiliza a infraestrutura de rede existente nas organizações, os padrões de
comunicação da Internet e o Software “www” (Word Wide Web, ou simples-
mente WEB). As organizações se comunicam por Intranets, que divulgam in-
formações e mantêm afastados, usuários não autorizados.
•  Extranet - acesso externo e limitado às Intranets, interligando as orga-
nizações com agentes externos com uso da tecnologia da Internet para cone-
xão de uma Intranet com outra de clientes, fornecedores, bancos e, mesmo, o
Governo.

Logicamente, essas redes partem da avaliação de sistemas colaborativos, de

modo que os participantes de uma atividade ou os interessados em informa-
ções comuns atuem mais facilmente de forma conjunta nas ações de:
•  Comunicar – compartilhamento de informações interna e externamente
à organização em seus grupos de interesse;
•  Coordenar - dos esforços individuais de trabalho e no uso de recursos;
•  Colaborar - trabalho conjunto e cooperativo em projetos (engenharia si-
multânea) e tarefas em rotineiras. (LAUDON e LAUDON, 2010).

A tabela 5.2 apresenta aplicações facilitadas pelo uso da Internet, Intranet e

Internet, conforme Christopher (2007). Essas aplicações são abrangentes e reali-
zadas internamente pelas organizações se estendem para entidades do ambien-
te externo, tais como, clientes e fornecedores. Assim, temos como Externas, as
aplicações para construção de parcerias; coleta e compilação de informações;
distribuição eletrônica de informações; transações financeiras; prestação de
serviços aos clientes; gestão dos canais de marketing; relação com fornecedores.
Internas: as aplicações para automação das atividades e do trabalho; a gestão de
recursos humanos e relações com os empregados e comunicações internas de
informações e implantação de grupos de tarefas e formas de colaboração.

140 • capítulo 5
 CONSTRUINDO • Boletins, quadros de avisos, bancos de dados
EXTERNA ALIANÇAS de discussões.
ESTRATÉGICAS • Compartilhamento e experiência

AUTOMAÇÃO DAS
• Configuração on site processamento de pedidos
INTERNA ATIVIDADES E DO
• Transformação do processo de vendas
TRABALHO
RECURSOS HUMANOS • Aviso de abertura de vagas
E RELACIONA- • Procura por especialistas
INTERNA
MENTO COM OS • Aprendizado à distância
EMPREGADOS • Treinamento e suporte ao empregado

DISTRIBUIÇÃO
EXTERNA • Produtos, dados, informação, e-commerce (B2B)
ELETRÔNICA
• Vendas e Pagamentos
TRANSAÇÕES
EXTERNA • Gerenciamento de contas em bancos
FINANCEIRAS
• Pagamentos em cartão de crédito

• Informação de produtos e serviços de apoio

SERVIÇO AO • Balcão de atendimento eletrônico
EEXTERNA
CONSUMIDOR • Personalização em massa e Processamento de
pedidos

• Relações públicas e publicidade

CANAL DE
EXTERNA • Pesquisas e testes de mercado
MARKETING
• Correios e catálogos eletrônicos

• Notícias on line
RECUPERAÇÃO DE • Mineração de dados em banco de dados
EXTERNA
INFORMAÇÃO • Estatísticas, relatórios e bancos de dados
• Análises competitivas

• Logística
RELACIONA- • Rastreamento de produtos
EXTERNA MENTO COM OS • Gestão de transportes
FORNECEDORES • Intercâmbio Eletrônico de Dados - EDI
• Integração da cadeia de suprimentos

• E-mail
• Groupware
• Colaboração
COMUNICAÇÕES
INTERNA • Transferência de conhecimento
INTERNAS
• Comunicações internas, externas, verticais e horizon-
tais completas
• Teletrabalho

Tabela 5.2  –  Aplicações da Internet, Intranet e Extranet e a cadeia de suprimentos. Fonte:

Adaptado de Christopher (2007).

capítulo 5 • 141
 O’Brien (2003) apontou a criticidade das questões relativas à interoperabi-
lidade, ou seja, a capacidade dos diversos sistemas de computação, dos meios
de comunicação, redes, Softwares e outros componentes de TIC e das organiza-
ções de atuar de forma conjunta (interoperação), de modo que pessoas, organi-
zações e sistemas computacionais interajam na troca eficiente de informações.
Uma das principais ferramentas de TIC para sistemas colaborativos, con-
forme apresenta a tabela 5.2, é a do groupware, ou seja, Software colaborativo
e facilitador do trabalho em grupo por meio do compartilhamento de informa-
ções. (O´BRIEN, 2003). As ferramentas de comunicação eletrônica transmitem
mensagens, documentos, arquivos em dados, texto, voz por redes de computa-
dor, e apoiam processos colaborativos. As principais são:

conferência de vídeo e áudio em tempo real. A videocon-

ferência pela Internet, Intranet e Extranet é uma forma
VIDEOCONFERÊNCIA eficiente e econômica (evita viagens e deslocamentos)
de comunicação entre equipes de trabalho ou pessoas
fisicamente distantes;

FÓRUNS DE compostos por grupos de notícias da Internet e da Intra-

DISCUSSÃO net, grupos e bancos de dados de discussão.

SISTEMAS DE softwares específicos e dedicados registram as comuni-

REUNIÕES cações (memória do grupo).
ELETRÔNICAS
pesquisa automática em agendas eletrônicas dos com-
ponentes de uma equipe, encontrando horários vagos e
compatíveis entre si para propor horários alternativos de
reunião e enviar alertas sobre a participação em eventos.
AGENDAMENTO E Essa ferramenta também oferece Softwares de adminis-
PROGRAMAÇÃO tração de tempo. A maior parte desses groupwares tam-
bém envia nos avisos de reunião, a pauta detalhada e a
lista de tarefas individuais dos participantes para preparo
para a reunião;

142 • capítulo 5
 ADMINISTRAÇÃO os pacotes de gestão de projetos para trabalhos em con-
DE ATIVIDADE E junto e controles de atividades e seus prazos;
PROJETOS
gerencia atividades em projetos e processa eletronica-
SISTEMAS mente documentos. Essa ferramenta parte de regras
DE FLUXO DE sobre o fluxo de atividades e de informações relativo aos
TRABALHO formulários e documentos da organização. Apoia a gestão
(WORKFLOW) do fluxo de tarefas e o processamento eletrônico de
documentos;

ferramenta de organização e compartilhamento de infor-

ADMINISTRAÇÃO DO mações, inclusive a administração de bibliotecas relativas
CONHECIMENTO aos documentos de projetos, bancos de dados de discus-
são, bancos de dados em multimídia.

Laudon e Laudon (2010) ponderam que “a colaboração representa o tra-

balho com outros para alcançar metas explícitas e compartilhadas” e como
ferramentas principais, para tanto, os autores indicam o: e-mail e mensagens
instantâneas, wikis, sistemas de videoconferência, mundos virtuais, redes so-
ciais, celulares e plataformas de colaboração via Internet, como Google Apps e
Google Sites, Microsoft SharePoint e Lotus Notes.

• Correio eletrônico (e-mail)

FERRAMENTAS DE • Correio de voz (Voice Mail)
COMUNICAÇÕES ELETRÔNICAS • Editoração de página de redes rociais
• Telefone/celular

• Conferência de dados
• Conferência de voz
FERRAMENTAS DE CONFE-
• Videoconferência
RÊNCIA ELETRÔNICA
• Fóruns de discussão
• Sistemas de reuniões eletrônicas

• Agendamento e programação
FERRAMENTAS DE ADMI- • Administração de atividade e projetos
NISTRAÇÃO E TRABALHO • Sistemas de fluxo de trabalho (work flow)
COLABORATIVO • Compartilhamento de documentos
• Administração do conhecimento

Tabela 5.3  –  Groupware para colaboração nas empresas. Fonte: Adaptado de O’Brien (2003).

capítulo 5 • 143
 O desenvolvimento dos sistemas de comunicação e a prática nas organiza-
ções têm conduzido à integração virtual das organizações pela qual reúnem
competências em um portfólio de relacionamentos, que reúne processos e
componentes padronizados de forma eficiente. Um exemplo é o sistema de res-
suprimento de produtos por parte de fornecedores com o uso de informações
compartilhadas a partir dos recursos de TI (Softwares, banco de dados, redes
e Hardwares).
O’Brien (2003) afirma que a qualidade das informações nos sistemas de in-
formação está referenciada às dimensões tempo (frequência, período), forma
(integridade, relevância, precisão) e conteúdo (ordem, clareza, detalhe) e inte-
grada em quatro níveis de funcionalidade: planejamento estratégico, análise
de decisões, sistemas de transações e controle gerencial, como segue:
•  O plano estratégico apresenta as estratégias de melhoria da capacidade
de produção e da capacitação gerencial de identificar e aproveitar oportunida-
des de mercado no aperfeiçoamento da resposta aos clientes.
•  A análise de decisões apoiada em Softwares de apoio ao processo de to-
mada de decisões, tipicamente, banco de dados, elaboração de relatórios e for-
mas estabelecidas de avaliação.
•  O sistema de transações constituído de regras formais, procedimentos e
comunicações padronizadas.
•  O controle gerencial do desempenho e de eventuais exceções ao progra-
mando, apoiado por sistemas e processos que evidenciem situações de discre-
pância em relação a padrões formais definidos pela organização.
A tabela 5.4 resume, conforme Bowersox et al. (2006), as funcionalidades de
sistemas de informação para a gestão das organizações, focalizando aplicação
voltada para a logística e cadeias de suprimento.

• Formulação de alianças estratégicas

PLANEJAMENTO • Desenvolvimento e aperfeiçoamento de capacitações e apro-
ESTRATÉGICO veitamento de oportunidades
• Análise de serviços aos clientes com foco na lucratividade

• Programação e roteirização de veículos

• Gestão e níveis de inventários
ANÁLISE PARA DECISÃO
• Integração e localização de instalações e redes
• Integração vertical versus terceirização

144 • capítulo 5
 • Gestão de pedidos
• Alocação de inventários
• Separação de pedidos
SISTEMAS DE TRANSAÇÃO
• Expedição e embarque
• Formação de preços
• Pesquisa entre clientes

• Avaliações financeiras
• Custos
• Gestão de ativos
CONTROLE GERENCIAL
• Avaliação de serviços aos clientes
• Avaliação da produtividade
• Avaliação da qualidade

Tabela 5.4  –  Funcionalidades do Sistema de Informação na Administração de Cadeias de

Suprimento. Fonte: Adaptado de Bowersox et al. (2006)

Davenport e Marchand (2004) enfatizam que as informações devem ser com-

piladas em todas as etapas das inter-relações das organizações. Os sistemas
ERP (Enterprise Resource Planning), de ampla utilização nas organizações, fo-
ram desenvolvidos com base nessa premissa e evoluíram de sistemas internos
de administração de estoques. Os MRP – Planejamento das Necessidades de
Materiais, do início dos anos 60, estimavam a quantidade e disponibilidade
de materiais necessários para atender pedidos de venda em carteira e tiveram
como evolução os MRP II - Planejamento dos Recursos de Manufatura, que cal-
culavam e analisavam de forma integrada os parâmetros de produção de itens
específicos e, também, verificavam recursos técnicos e humanos para atendi-
mento da necessidade de produção.
Por sua vez, os ERP – Planejamento de Recursos Empresariais surgiram a
partir dos anos 1990 e englobaram os conceitos do MRP – II e de outras funções
empresariais, constituindo-se sistemas modulares integrados a uma base de
dados, abrangendo todas as funções da organização em um único sistema de
apoio a todas operações diárias de uma organização.
Goleman (2009) afirma que os sistemas ERP se constituem em base para as
transações de toda a estrutura organizacional e, para tanto, possuem diversos
módulos relativos às funções de: finanças, logística, produção, atendimento de
pedidos, recursos humanos e gestão de fornecedores.
Bowersox et al. (2006) consideram tais sistemas integrados de informações
como essenciais, pois compartilham e integram informações contribuindo para
a redução de falhas, diminuição de atrasos e, ainda, explicitam a necessidade

capítulo 5 • 145
de recursos, conforme mostra a tabela 5.5. Os sistemas ERP atuam no proces-
samento e alocação de pedidos, desde seu recebimento das áreas de vendas,
na gestão de estoques, na alocação e distribuição de produtos acabados, subsi-
diando as operações de transportes e a inter-relação com a função de compras,
conforme mostramos no capítulo 4.

ATIVIDADES FUNCIONALIDADES
• Entrada de Pedidos (via manual, listas ou eletrônica)
• Verificação de Crédito
• Disponibilidade no Inventário
• Conhecimento de Pedidos
• Modificação de pedidos
PROCESSAMENTO DE
• Formação de preços de pedidos
PEDIDOS
• Conhecimento da condição de pedidos
• Preços e extensão de descontos
• Verificação de promoção
• Processamento de devoluções
• Gestão de serviços

• Criar listagem de pedidos

• Gerar faturas
• Gerar documentos de seleção de pedidos
• Alocação de inventário
ALOCAÇÃO DE PEDIDOS • Processar listagem de pedidos
• Liberar estoque reservado
• Realocar fonte de pedidos
• Liberar listagem de pedidos
• Verificar embarques

• Modelo e análise de previsões

• Manutenção e atualização de dados de previsão
• Seleção de parâmetros de previsão
• Seleção de técnicas de previsão
• Seleção de parâmetros de inventário
GESTÃO DE INVENTÁRIO
• Simulação e teste do inventário
• Planejamento das necessidades de inventário
• Integração de dados de promoções
• Programação, liberação de pedidos de ressuprimento
• Definição dos objetivos de serviço

146 • capítulo 5
 ATIVIDADES FUNCIONALIDADES
• Alocar e rastrear localizações de armazenagem
• Contagem de ciclos de inventário
• Programação de mão de obra
• Programação de equipamento
OPERAÇÕES DE • Controle de lotes
DISTRIBUIÇÃO • Seleção de pedidos, localização e ressuprimento
• Recebimento
• Descarte
• Armazenagem
• Mensuração de desempenho

•Seleção de transportadoras
•Programação de transportadoras e de rotas
•Despacho
•Preparação de documentos
•Pagamento de fretes
TRANSPORTES E
•Mensuração do desempenho
EXPEDIÇÃO
•Consolidação de embarques e criação de rotas
•Determinação de tarifa de embarques
•Programação de embarques
•Rastreamento e expedição de embarques
•Carregamento de veículos

•Conferência das faturas e pagamento

•Revisão de pedidos em aberto
•Entrada de pedidos de compra
•Manutenção de pedidos de compra
•Recebimento de pedidos de compra
COMPRAS
•Situação de pedidos de compra
•Pedidos de cotas
•Comunicação de exigências
•Programação de agenda de recebimentos
•Histórico de fornecedor

Tabela 5.5  –  Funcionalidade do sistema de operações. Fonte: Adaptado de Bowersox et al.

(2006).

A implantação de sistemas ERP é feita a partir da aquisição de um paco-

te configurado para uma dada situação organizacional e, assim, sua eficácia
dependerá do seu alinhamento aos processos de negócio, às informações

capítulo 5 • 147
disponíveis, à estrutura e às estratégias da organização. A TI, como já men-
cionamos, tem representado o avanço nas inter-relações comerciais das or-
ganizações e abrange uma série de sistemas, configurações e ferramentas de
intercâmbio de informações entre organizações públicas e privadas. Assim,
destacamos:
O Business to Business (B2B) - relação comercial apoiada em sistemas com-
putacionais que compõe o e-commerce, ou seja, vendas e compras inter- orga-
nizacionais realizadas pelo intercâmbio de informações e fluxos financeiros,
via redes de comunicação por computador. Em outras palavras, B2B diz respei-
to a uma organização comprando ou vendendo produtos ou serviços para outra,
uma indústria, um atacadista ou importador. As práticas do B2B fazem parte do
Marketing Industrial, com relações comerciais realizadas pela Internet, assim,
os agentes precisam se assegurar das condições de interligação, da capacidade
e reputação de fornecedores e dos meios de transferência de recursos antes de
efetivar as transações.
Um dos exemplos de B2B, conforme já mencionamos do capítulo 4, é o caso
dos leilões reversos, que exige para que produtos e serviços sejam comercializa-
dos sua descrição detalhada e que não tenham diferenciação de marca, emba-
lagem (o tipo deve ser discriminado) e fornecedores. Essa prática de leilão, co-
mum no setor privado e público (ver Estudo de Caso adiante), parte da relação
de confiança entre os envolvidos e, vale reforçar, não devem ser utilizados como
meros levantamentos de preços para eventuais renegociações.

5.1.2  Sistemas de informação aplicados à administração de materiais e logística

Os sistemas de informação, como já mencionamos, são críticos e compõem a

gestão dos processos logísticos. Os mais comuns e discriminados a seguir di-
zem respeito à gestão da armazenagem (WMS), ao controle e rastreamento de
produtos (RFDs), de troca de informações comerciais (EDI), de gestão de inven-
tários (VMI), de gestão de transportes (TMI) e o sistema integrativo da relação
entre organizações (ECR).

Warehouse Management Systems (WMS) – Sistema de Gestão de Armazéns

Os WMS gerenciam as atividades de um armazém, ou seja, planejamento e
execução das operações de recebimento, de endereçamento, de guarda, de ma-
nutenção, de recuperação, de disposição e de encaminhamento dos materiais

148 • capítulo 5
armazenados. Banzato (1998) define os WMS como sistemas de gerenciamento
que objetivam otimizar todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e
administrativas (fluxo de informações), incluindo recepção, inspeção, localiza-
ção precisa (endereçamento), estocagem, separação, recuperação, embalagem,
encaminhamento, expedição, emissão de documentos e controle de inventá-
rio, entre outras.
Dessa forma, o WMS se integra à gestão logística nas operações de armaze-
nagem, apoiando a programação e processamento de pedidos, alocando áreas
de armazenagem por cliente e contribuindo para o planejamento e alocação de
recursos. Os WMS controlam as ações relativas às portarias (gates); recepção,
inspeção e controle de qualidade de materiais; procedimentos de estocagem
(endereçamento); controle de alterações de estado e de transferências; orien-
tando a separação de pedidos e recuperação de produtos, sua expedição e na
gestão de inventários, a emissão de termos de falta, de avarias ou acréscimos.
Os WMS podem se basear seu controle e rastreamento de materiais em tecno-
logias de codificação em barras e leitura por equipamentos de Radiofrequency
Data Collection (RFDC), descrito a seguir.

Radiofrequency Data Collection (RFDC) – Coleta de dados por

radiofrequência
A coleta de dados por radiofrequência (RFDC) beneficia as operações de
armazenagem de separação e expedição de pedidos ao propiciar agilidade no
atendimento aos clientes; acuracidade e redução dos níveis de estoques e me-
lhor produtividade das equipes do armazém. A utilização de RFDC nas ativida-
des de separação e recuperação (picking) de materiais objetiva a eliminação de
erros de digitação, a conferência e a consulta a tabelas. (LAUDON e LAUDON,
2010).

RFID (Radio Frequency Identification) – Identificação por radiofrequência

O sistema RFID utiliza identificadores que, por radio frequência, coletam
automaticamente dados de etiquetas minúsculas com microchips embutidos
(transponder ou tag). Os dados se referem à identificação e localização de ma-
teriais e as etiquetas transmitem sinais de rádio a curta distância para leitores
RFID especiais. Maçada (2007) define RFID como tecnologia de comunicação
sem fio que lê e transmite dados comuns nos centros de distribuição (CDs),
através de etiquetas rastreáveis. Os leitores RFID repassam os dados a uma rede

capítulo 5 • 149
de computadores para processamento. Laudon e Laudon (2010) indicam que,
diversamente aos códigos de barra, as etiquetas RFID não necessitam estar na
linha de visão da leitora para serem reconhecidas.

Electronic Data Interchange (EDI) – Intercâmbio eletrônico de dados

O intercâmbio eletrônico de dados, ou EDI, conforme O’Brien (2003), diz
respeito à troca eletrônica de dados e documentos de transações comerciais
utilizando redes de computador entre parceiros comerciais. Esses dados de
formato padrão de mensagem compreendem uma variedade de documentos,
tais como, pedidos de compra, faturas, pedidos para cotações e notificações de
remessa, níveis e disponibilidade de estoques.
Lambert et al. (1998) enfatizam que o processamento automático de pedi-
dos agrega valor aos clientes, pela maior disponibilidade de produtos, exatidão
de faturas e para a organização que o adota, menores estoques de segurança e
custos e, ainda, o acesso facilitado a informações de pedidos pendentes.
O Software EDI, tipicamente, converte os formatos de documentos da em-
presa a padrões especificados em protocolos do setor e internacionais. Esses
dados formatados são transmitidos por conexões de rede entre computado-
res, excluindo a necessidade de documentação em papel ou de interferên-
cia humana.
A normalização dos documentos faz com que o EDI se diferencie de outros
sistemas de intercâmbio de informação, ou seja, ele utiliza uma linguagem co-
mum para pedidos, recibos, faturas, inventários, catálogos de preços, boletos
bancários, avisos de embarque que são intercambiados eletronicamente entre
diferentes parceiros. O EDI provê segurança, a recuperação rápida de informa-
ções, o registro e recuperação de erros, apoiando serviços de auditoria nas tran-
sações eletrônicas.

Transportation Management System (TMS) - Sistema de gerenciamento

de transporte
O sistema de gerenciamento de transportes apoia o planejamento e con-
trole automatizado das necessidades de transporte relativas à distribuição de
produtos e sua funcionalidade advém da rastreabilidade em tempo real (acom-
panhamento e localização física) dos pedidos para maior eficiência da movi-
mentação desde a saída do estabelecimento da organização até a entrega aos
clientes. (ROBLES e NOBRE, 2015).

150 • capítulo 5
 Vendor Managed Inventory (VMI) - Inventário gerido pelo fornecedor
O Inventário Gerido pelo Fornecedor (IGF), também denominado Programa
de Reposição Contínua (Continuous Replenishment Program) - CRP, contitui-
se em programa desenvolvido em parceria por fabricante e fornecedores para
a gestão de estoques e controle de informações de ordens de compra e venda,
sendo que a troca de informações é feita por EDI.
Como vimos nos Capítulos 2 e 4, as organizações têm buscado lidar com as
variações de mercado pela coordenação entre os diferentes elos das cadeias de
suprimentos. A implantação de sistemas VMI atende essa questão, sendo que o
fornecedor acessa dados relativos às vendas dos clientes e assume, ele próprio,
o ressuprimento. Esta condição é, tipicamente, negociada pelo comprador e se
insere na estratégia de logística enxuta (lean logistics) e em relações de parce-
ria diminuí custos operativos. Note-se o poder de negociação não é igual e nas
cadeias de suprimentos ou rede negócios, que comanda o processo são as em-
presas líderes, por exemplo, no setor automotivo, as montadoras.
Grandes redes varejistas estabelecem indicadores de desempenho com
seus fornecedores e seu descumprimento, por exemplo, rotulação incorre-
ta de embalagens, emissão e transmissão incompletas de pedidos, etiquetas
incorretas podem levar à cobrança de multas e mesmo à descontinuidade
de fornecimentos.
Davenport e Marchand (2004) apontam que a disponibilidade de estoques
físicos está dando lugar a informações sobre eles, por exemplo, compras ele-
trônicas no setor de farmácia compras e entregas são feitas por encomendas
firmes, como se sabe, um dos estoques mais caros e trabalhosos de gestão são
os de remédios nos pontos de venda.
No VMI, o fornecedor controla o nível de estoque do comprador, tendo como
base o volume de estoque apropriado e acordado entre as partes para cada um
dos produtos. Em outras palavras, o estoque é estabelecido para atender a utili-
zação (demanda) pelo comprador (programa de produção) e o tempo de ressu-
primento pelo fornecedor, em semelhança aos procedimentos que mostramos
no Capítulo 4, os referentes ao gráfico da serra dentada. Outra questão é que,
apesar da presença física do estoque nas dependências do comprador, o fatu-
ramento só acontece após a retirada e uso efetivo do material. Novamente, uma
condição de poder de negociação entre as partes.

capítulo 5 • 151
 Esses sistemas integrados podem compor a estratégia do ECR, como mos-
tramos a seguir.
ECR (Efficient Consumer Response) - Resposta Eficiente ao Consumidor

Ghisi e Silva (2006) conceituam ECR como

Estratégia de gestão do canal de distribuição em que os fornecedores, atacadistas e

varejistas trabalham de forma integrada para eliminar ineficiências e reduzir custos
excessivos, com o objetivo de atender às necessidades e expectativas dos consu-
midores e maximizar a eficiência dos negócios para as partes envolvidas em uma
negociação. (GHISI e SILVA, 2006).

O ECR objetiva a implantação de sistema eficaz, voltado ao consumidor, em

que fornecedores e distribuidores atuam como parceiros comerciais para aten-
der as necessidades dos consumidores e reduzir custos. O ECR compreende o
fluxo de informações precisas sobre produtos por meio de um sistema sem pa-
péis entre a linha de produção e o ponto de venda (check-out), com o mínimo
de perda ou interrupção, tanto dentro como entre as partes que o compõem.
Ghisi e Silva (2006) indicam as empresas multinacionais como pioneiras no
ECR e que o envolvimento do varejo no Brasil é recente. As autoras apontam
entre as dificuldades para o uso mais extenso do ECR, a: “resistência por parte
das empresas em trocar informações, pois o relacionamento existente é focado
nos interesses individuais”. Além disso, constatam que a busca da satisfação
dos consumidores não se apresenta como objetivo primordial. Assim, Ghisi e
Silva (2006) apontam para a necessidade das empresas se reposicionarem em
relação à implantação e expansão no longo prazo dos ECRs, tendo em vista suas
responsabilidades e as do parceiro para ações conjuntas.
O setor supermercadista tem utilizado o ECR para obtenção de sortimentos
eficientes nas lojas com a reposição, promoção de produtos e o sistema condi-
cionando as negociações com empresas fornecedoras responsáveis pela repo-
sição de produtos nas gondolas e controle de estoques nos pontos de venda. A
semelhança do setor automotivo, conforme comentamos, a estratégia advém
do poder de negociação que, no caso, é maior por parte das grandes redes de
varejistas.

152 • capítulo 5
 No setor público, conforme analisaremos no Estudo de Caso a seguir, as ati-
vidades têm se voltado para a utilização de sistemas de TIC. Um dos exemplos
é o da elaboração das declarações anuais sobre o imposto de renda, que tem
todos seus procedimentos informatizados e bem sucedidos.

MULTIMÍDIA
Sugestões de pesquisas e visitas a sites:
Sebrae. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Entidade de apoio
a empreendedores de pequeno porte. Ver matéria: Atuação da Sebraetec em serviços digitais.
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/a-atuacao-do-
sebraetec-em-servicos-digitais,6118fef800433410VgnVCM1000003b74010aRCRD>.
Síte do Governo Federal em que se apresentam informações atendendo a diretriz
governamental de transparência. Disponível em: <http://www.governoeletronico.gov.br/>.
Websupply. Síte dedicado à divulgação e promoção do uso da Internet na ges-
tão de cadeias de suprimentos. Disponível em: <https://portal1.websupply.com.br/
default.asp?lnk=home>.
Youtube: - Adoção de Governo Eletrônico no Brasil. PARTE 1. Disponível em: <ht-
tps://www.youtube.com/watch?v=B8J3TbJSBk8>.

ESTUDO DE CASO
Estudo de Caso: E-government - Programa de Governo Eletrônico Brasileiro
Este estudo de caso apresenta os principais aspectos do Programa de Governo Ele-
trônico Brasileiro focalizando a administração de bens materiais e patrimoniais e o uso de
tecnologia de informação e comunicação. (BRASIL, 2016).
O termo e os programas e-Government surgiram no Reino Unido ao final dos anos 1990
com o objetivo de aliviar a carga burocrática na atividade pública e aproximar os cidadãos
ao Governo. Desse modo, conforme UE (2007), e-Government objetiva a modernização dos
serviços públicos e aproximação de cidadãos e empresas às organizações públicas com a
utilização da Internet e de tecnologias de informação e comunicação para troca de informa-
ções e realização de transações com cidadãos, empresas e entidades governamentais.
Nessa diretriz, o Programa de Governo Eletrônico Brasileiro se propõe a democratizar
o acesso à informação pelos cidadãos, melhorar a gestão interna e a prestação de serviços
públicos, integrando empresas e indústrias fornecedoras por meio de TICs. No Brasil, o pro-

capítulo 5 • 153
grama foi iniciado no ano 2000, na virada do milênio e tem se estendido até nossos dias.
(DINIZ et al., 2009).
O Programa pode ser acessado pela Internet e tem as seguintes diretrizes:
1. A prioridade do Governo Eletrônico é a promoção da cidadania;
2 . A Inclusão Digital é indissociável do Governo Eletrônico;
3. O Software Livre é um recurso estratégico para a implementação do Governo Eletrônico;
4. A gestão do conhecimento é um instrumento estratégico de articulação e gestão das
políticas públicas do Governo Eletrônico;
5. O Governo Eletrônico deve racionalizar o uso de recursos;
6. O Governo Eletrônico deve contar com um arcabouço integrado de políticas, sistemas,
padrões e normas;
7. Integração das ações de Governo Eletrônico com outros níveis de governo e outros
poderes. (BRASIL, 2016).

Neste estudo deste caso, focalizaremos as questões referentes à Diretriz 5: “ O Governo

Eletrônico deve racionalizar o uso de recursos”, que incorpora os procedimentos de compar-
tilhamento de recursos (equipamentos) e colaboração em relação aos recursos humanos. A
operacionalização dessa diretriz é realizada a partir da Diretriz 6, ou seja, definição de políti-
cas, padrões, normas e métodos de apoio às ações do Governo Eletrônico.
A estrutura do Governo Eletrônico conta um Comitê Executivo e oito Comitês Técnicos.
O Comitê Executivo tem caráter interministerial e a Secretaria-Executiva é exercida pelo Mi-
nistério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) por meio da Secretaria de Logística
e Tecnologia da Informação (SLTI) que tem como atribuição planejar, coordenar, supervi-
sionar e orientar, normativamente, as ações do Sistema de Administração dos Recursos de
Tecnologia da Informação - SISP. O Governo Eletrônico opera e disponibiliza uma rede de
sítios eletrônicos, a saber:
Gov.br. O endereço http://governoeletrônico.gov.br é o portal oficial do Programa e
aborda os temas de acessibilidade, banda larga, inclusão digital, compras eletrônicas, domí-
nios, interoperabilidade e o Software livre na direção da qualidade, integração entre órgãos
governamentais e acesso aberto a serviços eletrônicos governamentais. Vale destacar a se-
ção de Consulta Pública, na qual se pode acompanhar as políticas e ações governamentais.
Dados.gov.br. Sistema de informação que compila e apresenta os dados da administra-
ção pública. Seu princípio é o acesso aberto pela tecnologia e publicação online e se constitui
fonte importante de pesquisas e de acompanhamento do Governo.
ITI. O Instituto Nacional de Tecnologia da Informação (ITI) mantém a Infraestrutura de
Chaves Públicas Brasileira – ICP – Brasil, autoridade da cadeia de certificação – AC Raiz,

154 • capítulo 5
que personaliza o cidadão na rede mundial de computadores, garantindo, pela legislação
atual, a validade jurídica de atos praticados.
Inclusão Digital. O site do Ministério das Comunicações informa ao cidadão sobre os
tele centros, espaços sem fins lucrativos, de acesso público e gratuito, com computadores
conectados à Internet, disponíveis para diversos usos.
Compras Governamentais. O Portal Compras Governamentais apresenta orientações,
regras para a aquisição de bens e serviços e a legislação sobre licitação e contratação por
órgãos do Governo Federal. Este sítio nós exploraremos em mais detalhe adiante.
Portal dos Convênios. Instrumento público de gerenciamento online de todos os con-
vênios cadastrados no Sistema de Gestão de Convênios e Contrato de Repasse (SICONV)
do Governo Federal.
Contratações Públicas Sustentáveis. Portal voltado para servidores públicos das
áreas de compras e para fornecedoras de bens e serviços, apresentando também infor-
mações sobre legislação e iniciativas de contratações públicas com base nos princípios de
sustentabilidade ambiental.
Portal do Software Público. Nova etapa na política de Software livre no Brasil, englo-
bando modelo de licenciamento, gestão e regras de disponibilização de soluções desenvolvi-
das pela Administração Pública e pela rede de parceiros da sociedade.
5CQualiBr – Confiança para Cooperação, Comunidades, Conhecimento, Compartilha-
mento. Comunidade do Portal do Software Livre Brasileiro para debate da qualidade e co-
nhecimento de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) no Brasil.
4CMBr - Comunidade, Conhecimento, Colaboração e Compartilhamento dos Municípios
Brasileiros. Portal do Software Público Brasileiro para estímulo do uso de Softwares livres
nos municípios, com oferta gratuita de diversos programas para a administração pública. O
Portal apoia programas de inclusão digital e disponibiliza estórias de sucesso em cidades
brasileiras, publicações de interesse de prefeitos, e outras.
I3Gov – Integração e Inteligência em Informações de Governo. Implantação de arquite-
tura referencial de interoperabilidade de sistemas para integração de sistemas informatiza-
dos de Governo; para troca de dados e disponibilidade de catálogo de serviços web.
Portal SISP. O SISP agrupa a comunidade do Governo Federal sobre o Sistema de
Administração dos Recursos de Tecnologia da Informação – SISP, fornecendo informações,
acesso a aplicativos e estrutura de trabalho colaborativa a seus usuários.
Ambiente CATIR – Comunidades de Aprendizagem, Trabalho e Inovação em Rede. Am-
biente virtual para criação e prática de comunidades virtuais no apoio de atividades e melho-
ria de conhecimentos entre servidores e funcionários.

capítulo 5 • 155
 Compras Governamentais – http:// www.comprasgovernamentais.gov.br/
O sistema de compras governamentais do Governo Federal que apoia a realização e
acompanhamento de compras eletrônicas, do cadastro de fornecedores e de informações
sobre licitações, contratações, processos de aquisições de bens e passagens e diárias do
Governo Federal. Ele é composto pelos subsistemas e sites:
•  Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais – Siasg
• Portal de compras do Governo Federal - Comprasnet
• Pregão Eletrônico
•  Fornecedores
• Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores – Sicaf
• Microempresas e Empresas de Pequeno Porte – MPE
•  Contratações Públicas Sustentáveis
•  Margem de Preferência
•  Regime Diferenciado de Contratações – RDC
•  Sistema de Concessão de Diárias e Passagens – SCDP
•  Estatísticas de Compras Públicas

Podemos considerar esse sistema, como correspondente no setor público, dos sistemas
de relacionamento de compra e venda que abordamos neste Capítulo. Assim, o portal de
compras do Governo Federal – Comprasnet, gerenciado pelo MPOG, é responsável pela
realização de processos eletrônicos de aquisições e pela disponibilização de informações re-
ferentes às licitações e contratações promovidas pela Administração Pública Federal direta,
autárquica e fundacional.
O Comprasnet realiza licitações previstas na Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993
(convites, tomadas de preço e concorrência), pregões, licitações sob o Regime Diferenciado
de Contratações (RDC) e as cotações eletrônicas. No seu site são apresentados os editais e
o acompanhamento das licitações e, também como subsídio, publicações, legislação, capa-
citações, eventos e informações sobre contratações realizadas e cadastro de fornecedores,
dentre outras.
Os fornecedores interessados nas compras governamentais podem solicitar inscrição no
Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores – Sicaf, ter acesso a editais e partici-
par de processos eletrônicos de aquisição de bens e contratações de serviços, dentre outros.
Na sua tela principal pode-se realizar cadastro, obter login e senha para acesso a serviços
aos fornecedores, por exemplo, receber avisos de licitações e de cotações por e-mail. O Por-
tal tanto atende ao público externo (fornecedores e cidadãos) como o interno (servidores).

156 • capítulo 5
 Um exemplo é a Cotação Eletrônica de Preços para aquisição de bens de pequeno valor
pela Internet. Nós já o conhecemos com o nome de Leilão Eletrônico Reverso. Os funcio-
nários responsáveis devem cadastrar pedido de cotação com a indicação dos bens a serem
adquiridos e o sistema o encaminhará, por correspondência eletrônica, aos fornecedores
inscritos para participar desse procedimento.
Em um período estabelecido, os fornecedores apresentam suas propostas e competem
com novos lances de menor valor. Ao término do período, automaticamente, o Sistema en-
cerra a sessão e classifica as propostas para adjudicação. Assim, a cotação eletrônica é uma
sessão pública virtual, sem interferência do servidor responsável pelas compras, que, ainda,
permite que a sociedade acompanhe as aquisições efetuadas e valores contratados pelo
Governo Federal. O Sistema de Cotação Eletrônica de Preços foi instituído pela Portaria nº
306, de 13 de dezembro de 2001 e tem Manual disponível no sítio Comprasnet.
Outros exemplos importantes dizem respeito a tratamento especial de aquisição do
Siasg, as contratações públicas sustentáveis, aquisições com margem de preferência e o
regime diferenciado de contratações (RDC), como segue:

Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais – Siasg

Siasg - sistema informatizado que apoia as atividades operacionais do Sistema de Ser-
viços Gerais – Sisg, integrando os órgãos da Administração Pública Federal direta, autár-
quica e fundacional na divulgação e realização das licitações, emissão de notas de empe-
nho, registro de contratos administrativos, catalogação de materiais e serviços e cadastro
de fornecedores.

Contratações Públicas Sustentáveis

Contratações que utilizam critérios ambientais, econômicos e sociais em todos os está-
gios do processo de contratação, para que o Estado atue como instrumento de incentivo à
proteção ao meio ambiente e de desenvolvimento econômico e social.

Margem de Preferência
A margem de preferência nas aquisições é resultado da Lei nº 12.349, de 15 de dezem-
bro de 2010 e se refere a tratamento diferenciado e favorável a produtos manufaturados
e serviços nacionais para estímulo à inovação tecnológica e compensação comercial em
relação a produtos importados.

capítulo 5 • 157
 Regime Diferenciado de Contratações – RDC
Nova modalidade de licitação, instituída pela Lei nº 12.462, de 2011 e regulamentada
pelo Decreto nº 7.581 de 2011, que objetiva maior eficiência e agilidade nas contratações
públicas e promoção da troca de experiências e tecnologia no incentivo à inovação. O RDC
é restrito a licitações e contratos referentes a:
•  Os Jogos Olímpicos e Paralímpicos de 2016;
•  A Copa das Confederações da Federação Internacional de Futebol Associação -
Fifa 2013;
•  A Copa do Mundo Fifa 2014;
•  Obras de infraestrutura e de contratação de serviços para os aeroportos das capitais dos
estados distantes até 350 km das cidades sedes dos mundiais;
•  Ações integrantes do Programa de Aceleração do Crescimento - PAC;
•  Obras e serviços de engenharia do Sistema Único de Saúde - SUS;
•  Licitações e contratos necessários à realização de obras e serviços de engenharia no
âmbito dos sistemas públicos de ensino;
•  Obras e serviços de engenharia para construção, ampliação e reforma de estabelecimen-
tos penais e unidades de atendimento socioeducativo.

As aquisições por parte do setor público, conforme já enfatizamos, nesta obra seguem
procedimentos rígidos e, muitas vezes, burocráticos e demorados. O Programa do Governo
Eletrônico Brasileiro, pela utilização da Tecnologia de Informação e Comunicação, pretende
disponibilizar informações com transparência e acesso aberto aos cidadãos, aprimorar a ação
de Governo com procedimentos racionais de redução de gastos e colabora para a efetividade
de resultados.

REFLEXÃO
Este capítulo abordou a importância do uso das tecnologias de informação e de comuni-
cação (TICs) no apoio à gestão e no controle das transações realizadas nas organizações.
Os sistemas de informação devem estar coordenados, integrados e entendidos como es-
senciais para a competitividade das organizações em mercados locais e globalizados. Sua
evolução recente, tanto em equipamentos (Hardwares) e sistemas (Softwares) como em
formas de comunicação os tornam omnipresentes nas inter-relações pessoais e organiza-
cionais. Reduções de tempos e custos e sistemas compartilhados compõem a regra dos
negócios contemporâneos.

158 • capítulo 5
 Os sistemas computacionais migraram para sistemas integrados de gestão e para a con-
secução de redes de negócios e cadeias de suprimentos. As relações interorganizacionais
do B2B se dão eletronicamente. O e-commerce se apresenta no dia a dia das pessoas, for-
mas de pagamento mais comuns são relativas à comunicação de dados entre compradores,
vendedores e entidades financeiras.
Existem diversas siglas que expressam a troca de informações (comunicação) entre
agentes, entre elas estão o B2B, conforme vimos e algumas formas derivadas como B2C,
ou seja, Business to Consumer, referentes às formas usuais de comunicação na promoção
de produtos e serviços das empresas com seus clientes (consumidores); C2C, Consumer to
Consumer, que se insere em várias formas de comunicação, inclusive as redes de relaciona-
mentos, cada vez mais populares. Na inter-relação eletrônica como os Governos se apresen-
tam as G2G; B2G; G2C com características semelhantes e o G significando Governo, ou em
inglês, Government. O numeral 2 é uma versão onomatopaica do vocábulo inglês to (para)
com two (2) de mesma pronúncia.
Nas atividades logísticas, informações são compartilhadas em tempo real e processadas
por sistemas dedicados e integrados, como vimos, o ERP e na logística, o WMS, o RFDC, o
RFID, o EDI, o TMS, o VMS e o ECR englobando desde a transmissão e compartilhamento
de dados como a gestão de pedidos dos clientes em seus diversos estágios de fabricação,
transporte, armazenagem e entrega.
Aos profissionais das áreas de administração de bens materiais e patrimoniais em cor-
relação com os das áreas da logística integrada cabe sua atualização permanente e a profi-
ciência na utilização de sistemas e nas tecnologias de informação e comunicação, em desen-
volvimento contínuo e rápido. Esta obra pretende contribuir para tanto.

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160 • capítulo 5