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UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA
VICERRECTORÍA ACADÉMICA
ESCUELA DE CIENCIAS EXACTAS Y NATURALES
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL, CÓDIGO 106
TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN MODALIDAD PRÁCTICA DIRIGIDA PARA

OPTAR POR EL BACHILLERATO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA DE LA DISTRIBUCIÓN ACTUAL DE LAS LÍNEAS DE

PRODUCCIÓN DEL CUARTO LIMPIO DE APOLLO ENDOSURGERY COSTA RICA,
S. R. L. PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DE PRODUCCIÓN
PARA LOS AÑOS 2022-2024
ELABORADO POR:
NOMBRE: CAROLINA ANDREA CUBILLO AZOFEIFA

CÉDULA: 114730065
SEDE UNIVERSITARIA HEREDIA (34)
DIRECTOR DE TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN:

LIC. ING. ERICK RAMÍREZ FONSECA
ASESOR INDUSTRIAL:
LIC. ING. JOHNNY ESPINOZA ESQUIVEL
JUNIO, 2022
i
Acta Declaratoria de Trabajo Final de Graduación de Bachillerato

ii
iii
iv
v
Aval del Director de TFG para defensa pública del TFG

vi
Aval del Lector Interno de TFG para defensa pública del TFG
vii
viii
Declaración Jurada de Derechos de Autor del Trabajo Final de Graduación

ix
Cesión de derechos
x
Aval de visto bueno de la revisión filológica

xi
Bitácora 1 de visitas a la empresa donde se desarrolló el TFG

xii

xiii

xiv

xv
Oficio de aceptación de empresa a estudiante para realizar TFG

xvi
xvii
Agradecimiento
Agradezco a todas las personas que de una u otra forma colaboraron en la realización
de este trabajo final de graduación. Muchas gracias al Ing. Matt Herman, Gerente General;
Ing. Pablo Murillo, Director de Ingeniería y a todo el equipo de Ingeniería, Calidad y
Producción: Ing. Mauricio Calvo, ingeniero de manufactura; Ing. Kenneth Soto, ingeniero de
calidad e Ing. Fernando Frutos, supervisor de producción, por su apoyo incondicional.
Además, a todo el personal operativo del cuarto limpio: ingeniero técnico de
mantenimiento: Geovanny Fernández; inspectores de calidad: Natalia Mora, Adriana
Campos, Leonardo Arce y Norman Ruíz; líderes de equipo: Jessica Araya, Joan Salas, María
Sancho y Elías Fernández; revisores documentales: Ariel García y Anthony Dávila, y a los
operarios: Nelson Solano, Dayana Cruz, Aranza Barrantes, Roxana Hurtado, Gabriela
Chaves y Anthony Méndez.
Otorgo mención especial al Ing. Johnny Espinoza, Ing. Zindhy León Estrada e Ing.
Erick Ramírez, por su orientación y consejos.
xviii
Dedicatoria
A Mayela Azofeifa Lobo, Jorge Cubillo Córdoba,

Esteban Cubillo Azofeifa, Douglas Sáenz
García y Saray Harley González;
por su apoyo incondicional
durante este proceso.
xix
“Pon en manos del Señor todas tus obras,

y tus proyectos se cumplirán”.
Proverbios 16:3
xx
ÍNDICE GENERAL
Página
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................. xx
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................................... xxiii
ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................................... xxv
I CAPÍTULO: INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1
A. Identificación de la empresa .......................................................................................... 2
1. Visión .......................................................................................................................... 2
2. Misión ......................................................................................................................... 2
3. Antecedentes históricos .............................................................................................. 2
4. Ubicación geográfica .................................................................................................. 3
5. Estructura organizativa ............................................................................................... 3
6. Número de empleados ................................................................................................ 5
7. Tipos de productos y su mercado ............................................................................... 5
8. Descripción del proceso productivo ........................................................................... 9
B. Justificación.................................................................................................................. 10
C. Objetivos ...................................................................................................................... 11
1. Objetivo general ........................................................................................................ 11
2. Objetivos específicos ................................................................................................ 11
D. Alcances y limitaciones ............................................................................................... 12
1. Alcances .................................................................................................................... 12
2. Limitaciones.............................................................................................................. 13
II CAPÍTULO: MARCO TEÓRICO .................................................................................... 14
A. Etapas del proceso de planeación de instalaciones ...................................................... 16
B. Estudio de tiempos ....................................................................................................... 17
1. Ciclos en el estudio ................................................................................................... 18
2. Calificación del desempeño del operario .................................................................. 18
3. Holguras .................................................................................................................... 19
4. Tiempo estándar ........................................................................................................ 19
5. Tasa de la planta ....................................................................................................... 19
C. Diseño de planta ........................................................................................................... 20
xxi
1. Las siete herramientas para la administración y la planificación ............................. 21

2. Análisis de la relación de actividades y áreas ........................................................... 21
3. Análisis de flujo ........................................................................................................ 26
III CAPÍTULO: METODOLOGÍA ...................................................................................... 27
IV CAPÍTULO: VALORACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .... 30
A. Descripción del proceso productivo en la línea de Cinch ............................................ 31
B. Distribución de la planta actual .................................................................................... 34
V CAPÍTULO: SOLUCIONES AL PROBLEMA PLANTEADO ...................................... 39
A. Diagrama de relación de actividades ........................................................................... 41
B. Hoja de trabajo ............................................................................................................. 42
C. Diagrama adimensional de bloques ............................................................................. 43
D. Diagrama relacional de espacios .................................................................................. 44
1. Propuesta de diseño 1 ............................................................................................... 46
2. Propuesta de diseño 2 ............................................................................................... 50
E. Evaluación y selección de la propuesta por implementar ............................................ 53
1. Análisis multicriterio ................................................................................................ 55
VI CAPÍTULO: IMPLANTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS .......... 57
A. Plan de movimientos .................................................................................................... 58
VII CAPÍTULO: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 65
VIII CAPÍTULO: BIBLIOGRAFÍA .................................................................................... 67
IX CAPÍTULO: ANEXOS ................................................................................................... 69
Anexo 1: Requerimientos productivos para los años 2022, 2023 y 2024......................... 70
Anexo 2: Holguras ............................................................................................................ 72
Anexo 3: Distribución de planta del cuarto limpio antes de iniciar el proyecto ............... 74
Anexo 4: Ubicación del punto de red, toma de aire comprimido y conexión eléctrica
del cuarto limpio antes de iniciar el proyecto ................................................................... 75
X CAPÍTULO: APÉNDICES ............................................................................................... 76
Apéndice A: Diagrama de flujo para la línea de Cinch .................................................... 77
Apéndice B: Estudio de tiempos para la línea de Cinch ................................................... 80
Apéndice C: Distribución de planta del cuarto limpio categoría ISO 7 ........................... 95
xxii
Apéndice D: Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e

inspección de calidad para cada línea de producción del cuarto limpio ........................... 96
Apéndice E: Gráficos del total de la distancia recorrida de la materia prima,
producto en proceso e inspección de calidad para cada línea en la situación actual,
propuesta 1 y propuesta 2 ............................................................................................... 113
xxiii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No Descripción Página
Tabla 1.1 Distribución del personal (departamentos directamente involucrados en el
proyecto) ................................................................................................................................. 5
Tabla 2.1 Las 7 herramientas para la administración y la planificación .............................. 21
Tabla 3.1 Metodología del proyecto .................................................................................... 28
Tabla 4.1 Holguras para cada estación de trabajo en la línea de Cinch ............................... 32
Tabla 4.2 Determinación del tiempo estándar para las actividades no productivas ............ 34
Tabla 4.3 Distancias recorridas de la materia prima, producto en proceso e inspección
de calidad para cada línea de producción. ............................................................................ 37
Tabla 5.1 Takt time requerido para los años 2022, 2023, 2024 ........................................... 40
Tabla 5.2 Capacidad productiva requerida por turno para los años 2022, 2023, 2024 ........ 40
Tabla 5.3 Hoja de trabajo del diagrama de relaciones ......................................................... 42
Tabla 5.4 Distancias recorridas de la materia prima, producto en proceso e inspección
de calidad para cada línea de producción en la propuesta de distribución 1. ....................... 48
Tabla 5.5 Costos para la propuesta de diseño 1 ................................................................... 49
Tabla 5.6 Distancias recorridas de la materia prima, producto en proceso e inspección de
calidad para cada línea de producción en la propuesta de distribución 2. ............................ 52
Tabla 5.7 Costos para la propuesta de diseño 2 ................................................................... 53
Tabla 5.8 Factores, descripción y justificación para elegir la mejor propuesta de
distribución ........................................................................................................................... 54
Tabla 5.9 Pesos ponderados asignados a cada uno de los criterios de evaluación de las
propuestas de solución .......................................................................................................... 55
Tabla 5.10 Evaluación de las propuestas de solución .......................................................... 56
Tabla 6.1 Ubicación inicial y final de los equipos ............................................................... 60
Tabla 9.1 Holguras recomendadas por ILO, International Labor Office ............................. 72
Tabla 10.1 Cálculo del tamaño de la muestra para el estudio de tiempos ........................... 80
Tabla 10.2 Estudio de tiempos para la operación Collar into plunger ................................. 82
Tabla 10.3 Estudio de tiempos para la operación UV Gluing and Curing .......................... 83
Tabla 10.4 Estudio de tiempos para la operación de Detent ................................................ 84
Tabla 10.5 Estudio de tiempos para la operación Bead Seat ............................................... 85
xxiv
Tabla 10.6 Estudio de tiempos para la operación Single lumen .......................................... 87

Tabla 10.7 Estudio de tiempos para la operación Hypotube ............................................... 88
Tabla 10.8 Estudio de tiempos para la operación Spacer and Screw Install........................ 89
Tabla 10.9 Estudio de tiempos para la operación Heat Shrink ............................................ 90
Tabla 10.10 Estudio de tiempos para la operación Die Card ............................................... 92
Tabla 10.11 Estudio de tiempos para la operación Pouch Sealing ...................................... 93
xxv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura No Descripción Página
Figura 1.1 Organigrama de la empresa Apollo Endosurgery, Inc. ........................................ 4
Figura 1.2 Balón intragástrico Orbera® ................................................................................ 6
Figura 1.3 Sistema de sutura endoscópica OverStitch™ ....................................................... 7
Figura 1.4 Sistema de sutura endoscópica OverStitch Sx™ ................................................. 8
Figura 1.5 Sistema de sutura endoscópica X-TackTM con HeliX .......................................... 9
Figura 1.6 Porcentaje de utilización de las seis líneas de producción para el periodo
2022-2024 ............................................................................................................................. 11
Figura 1.7 Cuarto limpio de Apollo Endosurgery, Inc. y sus clasificaciones ISO .............. 12
Figura 2.1 Las 7 herramientas para la administración y la planificación ............................ 16
Figura 2.2 Formato en blanco del diagrama de relación de actividades .............................. 22
Figura 2.3 Formato en blanco de la hoja de trabajo ............................................................ 23
Figura 2.4 Formato en blanco del diagrama adimensional de bloques ................................ 24
Figura 2.5 Diagrama de relaciones de espacio .................................................................... 25
Figura 2.6 Distribuciones en bloques alternos ..................................................................... 25
Figura 2.7 Trayectoria de la línea de flujo ........................................................................... 26
Figura 4.1 Análisis del cuello de botella de la línea de Cinch ............................................. 33
Figura 4.2 Áreas utilizadas para cada una de las actividades que se realizan dentro del
cuarto limpio ......................................................................................................................... 36
Figura 4.3 Área destinada para cada actividad dentro del cuarto limpio ............................. 37
Figura 5.1 Diagrama de relación de actividades y áreas ..................................................... 41
Figura 5.2 Diagrama adimensional de bloques para la propuesta de diseño 1 .................... 43
Figura 5.3 Diagrama adimensional de bloques para la propuesta de diseño 2 .................... 44
Figura 5.4 Diagrama de relaciones de espacios ................................................................... 45
Figura 5.5 Distribución en bloques alternos para la propuesta de distribución 1 ................ 46
Figura 5.6 Distribución de planta para la propuesta de distribución 1 ................................ 47
Figura 5.7 Distribución en bloques alternos para la propuesta de distribución 2 ................ 50
Figura 5.8 Distribución de planta para la propuesta de distribución 2 ................................ 51
xxvi
Figura 5.9 Total de distancia recorrida por la materia prima, producto en proceso e
inspección de calidad para la totalidad de las líneas en la situación actual, propuesta 1 y
propuesta 2 ............................................................................................................................ 55
Figura 6.1 Nombramiento de mesas en la distribución actual ............................................. 58
Figura 6.2 Nombramiento de mesas en la distribución propuesta ....................................... 59
Figura 6.3 Diagrama de Gantt para la ejecución de la propuesta de diseño seleccionada .. 61
Figura 9.1 Distribución de planta del cuarto limpio antes de iniciar el proyecto ................ 74
Figura 9.2 Ubicación del punto de red, toma de aire comprimido y conexión eléctrica
del cuarto limpio antes de iniciar el proyecto ....................................................................... 75
Figura 10.1 Diagrama de flujo para la línea de Cinch ......................................................... 77
Figura 10.2 Distribución de planta con las dimensiones de mesas y racks de
almacenamiento correctos..................................................................................................... 95
Figura 10.3 Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección
de calidad para la línea de Cinch .......................................................................................... 96
de calidad para la línea de HeliX .......................................................................................... 97
de calidad para la línea de Sx................................................................................................ 98
de calidad para la línea de X-Tack........................................................................................ 99
de calidad para la línea de Orbera ....................................................................................... 100
de calidad para la línea de Cinch en la propuesta de distribución 1 ................................... 101
de calidad para la línea de HeliX en la propuesta de distribución 1 ................................... 102
de calidad para la línea de Sx en la propuesta 1 de distribución ........................................ 103
de calidad para la línea de X-Tack en la propuesta de distribución 1 ................................ 104
xxvii
de calidad para la línea de Orbera en la propuesta de distribución 1 .................................. 105
Figura 10.13 Ubicación del punto de red, toma de aire comprimido y conexión
eléctrica del cuarto limpio para la propuesta de distribución 1 .......................................... 106
Figura 10.14 Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e
inspección de calidad para la línea de Cinch en la propuesta de distribución 2 ................. 107
inspección de calidad para la línea de HeliX en la propuesta de distribución 2 ................. 108
inspección de calidad para la línea de Sx en la propuesta de distribución 2 ...................... 109
inspección de calidad para la línea de X-Tack en la propuesta de distribución 2 .............. 110
inspección de calidad para la línea de Orbera en la propuesta de distribución 2 ............... 111
Figura 10.19 Ubicación del punto de red, toma de aire comprimido y conexión
eléctrica del cuarto limpio para la propuesta de distribución 2 .......................................... 112
Figura 10.20 Total de distancia recorrida por la materia prima, producto en proceso e
inspección de calidad para la línea de Cinch en la situación actual, propuesta 1 y
propuesta 2 .......................................................................................................................... 113
Figura 10.21 Distancia recorrida por la materia prima, producto en proceso e
inspección de calidad para la línea de HeliX en la situación actual, propuesta 1 y
propuesta 2 .......................................................................................................................... 113
inspección de calidad para la línea de Sx en la situación actual, propuesta 1 y
propuesta 2 .......................................................................................................................... 114
inspección de calidad para la línea de X-Tack en la situación actual, propuesta 1 y
propuesta 2 .......................................................................................................................... 114
inspección de calidad para la línea de Orbera en la situación actual, propuesta 1 y
propuesta 2 .......................................................................................................................... 115
xxviii
Resumen
Este proyecto consistió en una propuesta de mejora de la distribución actual de las
líneas de producción de un cuarto limpio en el que se fabrican dispositivos médicos. El
mismo fue llevado a cabo en las instalaciones de la empresa Apollo Endosurgery, localizadas
en la Zona Franca Coyol, y se efectuó con el propósito de cumplir con los requerimientos de
producción para los años 2022-2024.
En relación con lo expuesto, los hallazgos detectados durante la realización de este
proyecto indicaron que actualmente se estima que las líneas de Cinch, X-Tack y HeliX
superarán el 85 % de utilización de la línea para los años 2023 y 2024. No obstante, aunque
X-Tack y HeliX poseen problemas de capacidad para cumplir con los requerimientos
productivos, basta con aumentar la cantidad de personal en ambas líneas con la finalidad de
incrementar la cantidad de unidades por producir. Este no es el caso de la línea de Cinch,
porque esta se encuentra en un área del cuarto limpio que le impide duplicar sus estaciones.
El análisis de estos hallazgos permitió determinar que para el año 2023, el takt time
será de 35.21 s, por lo tanto, las estaciones 4 y 6 deberán duplicarse tanto en equipos como
en personal, y la estación 8 solo requerirá incrementar el personal. En cuanto al año 2024, el
takt time será de 27.06 s, por consiguiente, la estación 7 deberá duplicarse tanto en equipo
como en personal y la estación 5.2 solo en personal.
Así, las alternativas de solución radicaron en proponer dos distribuciones de planta
que permitan duplicar las estaciones mencionadas con anterioridad.
Los beneficios de estas soluciones se vinculan con disponer del espacio necesario que
posibilite colocar a las personas y equipos para cumplir con los requerimientos productivos
correspondientes al periodo en estudio.
Además, el plan de implementación de las soluciones se estipuló mediante un plan de
movimientos y un diagrama de Gantt.
1
I CAPÍTULO
INTRODUCCIÓN
2
A. Identificación de la empresa
Apollo Endosurgery, Inc. es una empresa de tecnología médica enfocada en
revolucionar la atención al paciente mediante el desarrollo de la endoscopía terapéutica. Este
avance tecnológico permite tratar una gran variedad de afecciones gastrointestinales de
manera menos invasiva, tales como el cierre de anomalías, el manejo de complicaciones
gastrointestinales y el tratamiento de la obesidad. Asimismo, reduce la tasa de
complicaciones y el costo de estos procedimientos.
Al respecto, la visión y misión de Apollo Endosurgery, Inc. son las siguientes:
1. Visión
“Apollo Endosurgery será el líder de la industria y el socio preferido para entregar
productos y procedimientos bariátricos y gastrointestinales, innovadores, rentables,
mínimamente invasivos, que mejoren el cuido del paciente” (Apollo Endosurgery, Inc.,
2021a).
2. Misión
“Transformar el cuido de los pacientes a través del desarrollo de soluciones
quirúrgicas bariátricas y endoscópicas innovadoras y mínimamente invasivas” (Apollo
Endosurgery, Inc., 2021a).
3. Antecedentes históricos
De acuerdo con Apollo Endosurgery, Inc. (2013), su fundación ocurrió en el 2006,
producto de una colaboración entre cinco instituciones líderes en atención médica: la Rama
Médica de la Universidad de Texas, la Universidad Médica de Carolina del Sur, la
Universidad Johns Hopkins, la Clínica Mayo y la Universidad de Hong Kong, junto con
profesionales en terapia que querían transformar el mundo de la gastroenterología.
En conjunto lograron identificar nuevos modos de diagnosticar pacientes con cáncer
gastrointestinal o problemas relacionados, e incluso proveer una manera de tratar esos
pacientes de una forma menos invasiva. Así, fabricaron herramientas largas y flexibles que
permiten la sutura y corte a través de la boca del paciente.
3
4. Ubicación geográfica
La sede central de Apollo Endosurgery, Inc. se encuentra en Austin, Texas, Estados
Unidos, y la oficina europea se ubica en St. James Business Park, Reino Unido.
Ramírez (2015) menciona que para el inicio de las operaciones en Costa Rica en el
año 2015, se contempló contratar a unas 40 personas en puestos de aseguramiento de la
calidad, producción, ingeniería y cadena de suministro para trabajar en la instalación de 1750
m2. Esta planta de manufactura se localiza en el Edificio B13.3 de la Zona Franca Coyol,
S. A., La Garita, Alajuela.
5. Estructura organizativa
La empresa posee una dirección ejecutiva conformada por un presidente y nueve
vicepresidentes. Al respecto, en la figura 1.1 se muestra la estructura organizacional y entre
paréntesis se encuentra el número de personas que poseen la posición indicada.
Además, la sede ubicada en Costa Rica es la encargada de todos los procesos de
manufactura de la empresa. En cuanto a esto, los cuadros con borde de color azul en la figura
1.1 corresponden a posiciones ocupadas por empleados de la sede en Costa Rica.
4
Figura 1.1
Organigrama de la empresa Apollo Endosurgery, Inc.
President & CEO
Executive VP US Chief VP Quality, VP Clinical Executive VP of VP of VP Chief

Support Sales Medical Regulatory and Med. VP of Human Legal and Business Financial
Team Officer Affairs Affairs Operations Resources Compliance Process and Officer
US Sales Systems
Team Clinical and General HR Team Compliance
Quality Supply SVP
(34) Med. Affairs Manager (4) / Legal
Director Chain, Finance
team (2) Team
VP Engineering Logistics,
(2)
Marketing Quality Director Call Sr.
& Med. Systems Center Controller
Principal Mfg. Team
Education Manager (OUS)
Engineer Sr.
(4)
Marketing Manufact.
& Med Quality Manufacturing Engineer OUS
Systems Engineer IT Team Finance &
Education Process
Support (2) Ops Team
(8) Engineer II
Manufacturing (8)
Quality Engineering
VP
Engineering Support
International Controller
Manager
Sales & Production Supervisor
Marketing
Quality Finance
Mfg. Material Handler
EMEA Engineering Team
Support Production Lead (9)
Commercial
Team (5) Operator I (10)
(29) Operator II (4)
LATAM Receptionist /
Commercial Admin Support
Team
Supply Chain
(1)
Director
APAC Warehouse
Commercial Assistant
Team Buyer Assistant
(4) Planner
Warehouse Clerk
R&D Team
Machine Shop
(3)
Fuente: propia, 2021.

5
6. Número de empleados
La planta de manufactura en Coyol, Costa Rica, cuenta con 70 personas entre personal
operativo y administrativo. En la tabla 1.1, se indica el detalle de la distribución de personal
por departamento y puesto; sin embargo, solo se incluyen los colaboradores de
departamentos directamente involucrados en el proyecto.
Cabe destacar que en la actualidad hay 21 operarios nivel 1 contratados
temporalmente, de los cuales muchos no están produciendo ya que se encuentran en
entrenamiento.
Tabla 1.1
Distribución del personal (departamentos directamente involucrados en el proyecto)
Departamento Nombre del puesto Cantidad de personal
Ejecutivo General Manager 1
Calidad Quality Inspector I 4
Calidad Quality Inspector II 1
Calidad Quality Director 1
Calidad Quality Engineering Manager 1
Calidad Quality Systems Manager 1
Calidad Quality Assurance Specialist 1
Ingeniería Engineering Director 1
Ingeniería Principal Manufacturing Engineer 1
Ingeniería Sr. Manufacturing Engineer 2
Ingeniería Manufacturing Engineer II 1
Ingeniería Manufacturing Engineering Tech. 1
Logística Supply Chain Director 1
Logística Planner 1
Manufactura Production Supervisor 1
Manufactura Production Lead 1
Manufactura Manufacturing Material Handler 1
Manufactura Operator 2 4
Manufactura Operator 1 31
Fuente: Recursos Humanos de Apollo Endosurgery, Inc., 2021.
7. Tipos de productos y su mercado

En la actualidad los productos de Apollo se ofrecen en más de 75 países e incluyen el
sistema endoscópico X-TackTM con HeliX, el sistema de sutura endoscópica OverStitchTM,
6
el sistema de sutura endoscópica OverStitch SxTM y el balón intragástrico Orbera® (Apollo

Endosurgery, Inc., 2021b).
7.1. Balón intragástrico Orbera®

El balón intragástrico Orbera® es un dispositivo de pérdida de peso no quirúrgico y
temporal. Este se coloca en el estómago y se llena de solución salina, permitiendo así
controlar el tamaño de las porciones de ingesta de alimentos (Orbera®, 2021). En la figura
1.2, se aprecia dicho dispositivo médico.
El balón intragástrico Orbera® está dirigido a pacientes que sufren de obesidad y han
probado de manera no exitosa seguir una dieta, programas de ejercicio y otros cambios de
hábitos.
Figura 1.2
Balón intragástrico Orbera®
Fuente: Apollo Endosurgery, Inc., 2021b.
7.2. Sistema de sutura endoscópica OverStitchTM

El sistema de sutura endoscópica OverStitchTM posibilita a los terapeutas colocar
suturas mediante un endoscopio flexible, el cual posee una aguja curva que controla la
profundidad de la colocación de la sutura, haciendo puntadas duraderas. El diseño de fijación
sin nudos proporciona un cierre rápido y seguro sin la necesidad de atar nudos quirúrgicos
complejos (OverStitchTM, 2021). En la figura 1.3 se muestra este sistema.
Con relación a lo expuesto, el sistema de sutura endoscópica OverStitchTM permite
una amplia gama de soluciones menos invasivas a los pacientes debido a su alta tecnología.
7
En cuanto a esto, brinda soporte a procedimientos que dependen del cierre, aposición o
hemostasia de los tejidos blandos en el tracto gastrointestinal superior e inferior. Los
procedimientos OverStitchTM incluyen aplicaciones gastrointestinales tradicionales como el
cierre de fístulas, disecciones submucosas endoscópicas, resecciones mucosas endoscópicas
y procedimientos de miotomía endoscópica peroral. Los médicos también informan que
OverStitchTM puede facilitar aplicaciones endoscópicas y bariátricas nuevas y emergentes
(OverStitchTM, 2021).
Figura 1.3
Sistema de sutura endoscópica OverStitch™
7.3. Sistema de sutura endoscópica OverStitch SxTM

El sistema de sutura endoscópica OverStitch SxTM permite un cierre endoluminal
avanzado para que los médicos coloquen suturas con patrones personalizados. Este es
compatible con más de 20 endoscopios flexibles de un solo canal y cuatro plataformas
(OverStitch SxTM, 2021). En la figura 1.4 se muestra el sistema de sutura endoscópica
OverStitch SxTM:
8
Figura 1.4
Sistema de sutura endoscópica OverStitch Sx™
El sistema de sutura endoscópica OverStitch SxTM posibilita completar los

tratamientos sin las limitaciones del tamaño del defecto, la estabilidad de la estructura o la
disponibilidad del endoscopio. De esta forma, los clips modernos ofrecen una solución rápida
para cerrar defectos e involucrar tejido sano, lo que brinda la ventaja de abordar defectos de
cualquier tamaño o calidad de tejido. Asimismo, la sutura de espesor total incorpora la capa
muscular y permite una construcción más estable durante el proceso de curación (OverStitch
SxTM, 2021).
7.4. Sistema de sutura endoscópica X-TackTM con HeliX

El dispositivo X-TackTM con HeliX posibilita realizar una sutura profunda por medio
de un gastroscopio o colonoscopio estándar. La colocación de los HeliX independientes,
atados con una sola sutura de polipropileno, facilita la expansión y el cierre de defectos de
forma grande o irregular. La aplicación de tensión de sutura se aproxima a los márgenes, lo
que permite la confirmación visual del cierre antes de bloquear la construcción de la sutura
(X-TackTM, 2021).
Diseñado específicamente para aplicaciones en el tracto gastrointestinal superior e
inferior, X-TackTM ofrece precisión a los cierres de defectos irregulares. En la figura 1.5 se
aprecia este dispositivo:
9
Figura 1.5
Sistema de sutura endoscópica X-TackTM con HeliX
8. Descripción del proceso productivo

Apollo Endosurgery Costa Rica, S. R. L. manufactura, ensambla y subensambla
dispositivos médicos en seis líneas de producción y área de empaque. Los productos
manufacturados en la planta reciben un proceso de esterilización para posteriormente ser
distribuidos desde los Estados Unidos a mercados de todo el mundo. Al respecto, las líneas
de producción son:
• Línea de Cinch: se efectúa el ensamble final. Este producto se utiliza junto con
OverStitchTM, OverStitch SxTM y X-TackTM.
• Línea de X-TackTM: se lleva a cabo el ensamble final.
• Línea de OverStitch SxTM: se realiza el subensamble y se envía a una empresa
subcontratada que termina la fabricación.
• Línea de Orbera®: se efectúan subensambles y el ensamble final.
• Línea de Anchor: se realiza el subensamble.
• Línea de HeliX: se lleva a cabo el ensamble final.
• Empaque Secundario: en esta área se efectúa el empaque secundario de Cinch, X-
TackTM, Orbera® y HeliX.
Ahora bien, la materia prima ingresa a la bodega en condición de retenida hasta que
su uso sea aprobado por el Departamento de Calidad. En cuanto a esto, el personal de calidad
realiza un muestreo para ejecutar las pruebas físicas según el procedimiento correspondiente.
10
Con el fin de asegurar el cumplimiento de las especificaciones, la empresa cuenta con

documentos controlados como parte de su sistema de gestión de calidad.
Cuando la materia prima se encuentra aprobada para su utilización, el Departamento
de Manufactura puede disponer de esta según la metodología primero en entrar, primero en
salir. De acuerdo con la orden de producción, el encargado del manejo de materiales
transfiere la materia prima requerida al piso de producción.
Luego de ejecutar la limpieza de la línea y el llenado de la documentación para el
arranque de producción, los operarios inician con la fabricación de dispositivos médicos
dentro del cuarto limpio, según la línea y subprocesos en que se encuentren.
Cuando el producto está dentro de su empaque primario, se traslada fuera del cuarto
limpio para su etiquetado y colocación dentro del empaque secundario. Después, cuando el
personal del equipo de aseguramiento de la calidad aprueba su ingreso a la bodega de
producto terminado, el producto se puede despachar de acuerdo con las órdenes de pedido.
El producto es esterilizado por un proveedor externo antes de ser enviado al cliente
final.
B. Justificación
Debido al aumento de la demanda de dispositivos médicos a nivel mundial, Apollo
Endosurgery, Inc. ha tenido un crecimiento significativo en las unidades por producir. Por
consiguiente, es de gran importancia para la empresa incrementar la eficiencia de su proceso
productivo. En ese sentido, Apollo Endosurgery Coyol busca optimizar sus procesos actuales
y expandir sus operaciones.
En relación con lo expuesto, los requerimientos de producción por línea para los años
2022, 2023 y 2024 se encuentran en el Anexo 1, además de la cantidad de unidades
elaboradas durante un turno de trabajo. Al respecto, la planificación de la producción se
realiza de forma tal que la cantidad planificada no sobrepase el 85 % de utilización.
Tal y como se muestra en la figura 1.6, las líneas de OverStitch SxTM (Sx) y Orbera
no tendrán problemas de capacidad planeada para el periodo 2022-2024. No obstante, Cinch
y HeliX sí experimentarán problemas del 2022 al 2024, X-Tack del 2023 al 2024 y Anchor
en el 2024.
11
Figura 1.6
Porcentaje de utilización de las seis líneas de producción para el periodo 2022-2024
180% 171%
160%
140% 132%
118%
120% 107%
101%
96% 95%
100% 89% 2022
84%
79% 2023
80% 72% 72%
65% 64% 62%
58% 2024
60% 48%
40% 34%
20%
0%
Anchor Cinch HeliX Orbera Sx X-Tack
Si se mantienen las condiciones actuales de producción, no se logrará cumplir con los

requerimientos productivos de algunas líneas para el periodo 2022-2024. Por lo tanto, la
empresa debe efectuar un análisis de la situación actual e implementar mejoras en el proceso
para dar respuesta a las necesidades futuras del negocio.
C. Objetivos
1. Objetivo general
Diseñar una propuesta de mejora de la distribución actual de las líneas de producción
del cuarto limpio de Apollo Endosurgery Costa Rica, S. R. L., con la finalidad de cumplir los
requerimientos de producción proyectados para los años 2022-2024.
2. Objetivos específicos
Determinar la capacidad de producción actual de cada una de las líneas de producción
del cuarto limpio, para la identificación de oportunidades de mejora.
Analizar los procesos productivos para la identificación del recorrido de la materia
prima, el producto en proceso y el personal dentro del área productiva.
Seleccionar los recorridos más eficientes de la materia prima y personal, con el fin de
establecer el mejor flujo dentro del cuarto limpio.
12
Elaborar un plan para la mejora de la distribución de las líneas productivas, con el

propósito de satisfacer los requerimientos productivos proyectados.
D. Alcances y limitaciones
1. Alcances
El área de ambiente controlado de la empresa Apollo Endosurgery, Inc. posee dos
subáreas con clasificaciones: ISO 7 e ISO 8, tal y como se muestra en la figura 1.7. En el
área con clasificación ISO 7, se ubican cinco líneas de producción: Cinch, Sx, X-Tack,
Orbera y HeliX; mientras que en el área con clasificación ISO 8, se encuentra la continuación
de la línea de Orbera. Por otro lado, la línea de Anchor está en un área semicontrolada.
Figura 1.7
Cuarto limpio de Apollo Endosurgery Inc. y sus clasificaciones ISO
Los procesos directamente impactados con la realización de este proyecto son los
efectuados dentro del área de ambiente controlado clasificación ISO 7. En específico, el
ingreso de la materia prima al cuarto limpio, por medio de la ventana de transferencia hacia
el almacenamiento temporal; el procesamiento en la línea respectiva y, por último, el
despacho del producto terminado hacia el área de empaque secundario, fuera del cuarto
limpio. No se contemplaron los procesos que ocurren fuera del cuarto limpio de clasificación
ISO 7, en las áreas de recibo, almacenamiento de materia prima, empaque secundario y
producto terminado.
13
Además, se llevó a cabo una propuesta que permita cumplir con los requerimientos
de producción del periodo 2022-2024. Para ello, mediante la redistribución de la planta, se
aumentará la capacidad de las líneas de producción que en la actualidad sean incapaces de
cumplir con la producción planeada para ese periodo.
2. Limitaciones
La investigación se desarrolló en una empresa que posee sus procesos altamente
regulados (FDA, ISO 13485:2016), por esto, no pueden modificarse las operaciones que
conforman el proceso de producción, así como la infraestructura en donde estos se ejecutan,
debido a los procesos ya validados.
Adicional, los movimientos de mesas y equipos que se propongan en este proyecto se
deben realizar durante un receso de producción conocido como shutdown, que por lo general
tiene una duración de una semana.
14
II CAPÍTULO
MARCO TEÓRICO
15
La planeación de instalaciones es un proceso dinámico que realizan las

organizaciones con el fin de procurar la excelencia operacional de la cadena de suministro.
Al respecto, las operaciones se deben estudiar de manera continua en busca de oportunidades
de mejora, lo cual incluye el análisis de la capacidad del equipo, el personal y los recursos
de espacio de la organización.
Lo anterior implica establecer la mejor forma en que la planta apoya a la producción,
contemplando una integración total de los flujos de material, personal e información.
También, el diseño de las instalaciones debe reducir o eliminar todas las actividades
innecesarias o que provocan pérdidas económicas, en términos de manejo de materiales, así
como uso del personal y equipo.
En relación con lo expuesto, los pronósticos de la demanda se utilizan para tomar
decisiones en el diseño y planeación de instalaciones. Tal y como lo indican Chopra y Meindl
(2013), la capacidad de una instalación se mide según la cantidad máxima de unidades que
puede procesar y su utilización mide la fracción de la capacidad que en la actualidad se está
empleando. Por lo tanto, se deben traducir las proyecciones del mercado a requerimientos
para la instalación y desarrollar paralelamente planes de contingencia, con el propósito de
enfrentar la incertidumbre en cuanto a las necesidades de la instalación.
Ahora bien, los requerimientos de la planta surgen del diseño del producto, el diseño
del proceso, los programas productivos, las relaciones entre las actividades y las necesidades
de espacio. Tompkins et al. (2011) señalan que para planificar una planta se requiere
información asociada con los volúmenes de producción, las tendencias y el pronóstico de las
demandas futuras de los productos fabricados. Entre más específica sea la información de los
diseños de productos, procesos y programas, es mayor la probabilidad de optimizar la planta
y satisfacer la necesidad de fabricación.
El almacenamiento, manejo y control de materiales es afectado por los cambios en la
materia prima, la complejidad del producto, el número de productos introducidos y la
planeación de la producción. Además, las decisiones del tamaño de los lotes, el programa de
producción, los requerimientos del inventario en proceso, las metas de cambios de inventario
y los métodos utilizados para enfrentar las demandas estacionales igualmente influyen en el
plan de la instalación.
16
A. Etapas del proceso de planeación de instalaciones

A pesar de que una instalación se planifica una sola vez, con frecuencia se rediseña
para alinearla con los objetivos del negocio. En cuanto a esto, los procesos de planeación
iterativa de instalaciones se relacionan por medio del ciclo de planeación de instalaciones
con mejoramiento continuo, el cual se muestra en la figura 2.1.
Las primeras etapas del proceso de planeación de instalaciones implican la definición
de los objetivos de una instalación nueva o existente. Por su parte, la segunda etapa consiste
en analizar el estado actual e identificar metas específicas, métodos alternos y su evaluación;
definir el plan de mejoramiento y obtener el apoyo necesario. Finalmente, la última etapa se
refiere a implementar los planes y dar seguimiento a los resultados.
Figura 2.1
Las 7 herramientas para la administración y la planificación
Especificación/actualización
primaria y actividades
relativas para alcanzar los
objetivos
Determinar los
requerimientos de espacio
para todas las actividades
¿Cuál
es la factibilidad
Determinar la
Mantenimiento y de incorporar la nueva No es
factible ubicación de la
mejora continua operación o instalación
instalación
en un lugar
existente?
Desarrollar planes
alternativos y evaluar
Seleccionar el plan de
instalación
Implementar el plan
Fuente: Tompkins et al., 2011.

17
El número de unidades diarias requeridas es una cifra importante para el diseñador de

instalaciones porque determina el número de máquinas y personas para las que debe proveer
espacio. Al respecto, una herramienta utilizada como insumo para establecer la capacidad de
producción es el estudio de tiempos.
B. Estudio de tiempos
El estudio de tiempos ayuda a determinar el tiempo estándar de una operación. En
referencia a esto, el establecer estándares de tiempo con precisión permite aumentar la
eficiencia del equipo y del personal.
Ahora bien, en el estudio de tiempos interactúan el analista, el supervisor y el
operario; cada uno de ellos debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
• Supervisor
El supervisor debe asegurar que el método de trabajo se encuentre estandarizado en
todos los puntos donde se utilice. Además, coordinar los pasos necesarios para posibilitar un
estudio de tiempos sin interrupciones, al facilitar la cantidad de material requerido con la
finalidad de que no se presenten faltantes durante el lapso en el que se realice el estudio.
• Analista
El analista debe entender a fondo la operación en estudio, analizar el trabajo y
dividirlo en sus elementos, seleccionar al operario, registrar los tiempos elementales exactos
para cada ciclo, calificar el desempeño del operario con honestidad, asignar los suplementos
u holguras adecuados y llevar a cabo el análisis. También, mantener buena comunicación con
el supervisor y el operario, así como atender todas las dudas que surjan del proceso por parte
de los involucrados.
• Operario
El operario debe estar completamente familiarizado con el método de trabajo e ir a
un ritmo normal. Asimismo, introducir el menor número de elementos o movimientos ajenos
a la operación.
Una vez que se haya nombrado a los responsables e involucrados para ejecutar el
estudio de tiempos, se deben seguir los siguientes pasos para concretarlo:
18
1. Ciclos en el estudio
De acuerdo con Freivalds y Niebel (2014), como el estudio de tiempos es un
procedimiento de muestreo, se puede suponer que las observaciones se distribuyen
normalmente respecto a una media poblacional y varianza desconocida. Adicional, dado que
los estudios de tiempos suelen involucrar muestras pequeñas (n<30), debe usarse una
distribución 𝑡. Entonces la ecuación del tamaño de muestra es:
𝑡𝑠 2
𝑛=( ) (1)
𝑘𝑥̅
Donde:
𝑥̅ = media muestral
𝑠 = desviación estándar muestral
𝑘 = fracción aceptable de 𝑥̅
𝑡 = puntos porcentuales de la distribución 𝑡1
2. Calificación del desempeño del operario

Según Meyers y Stephens (2006), la calificación del desempeño del operario es el
proceso de ajustar el tiempo individual tomado de un operador y compararlo con lo que
podría esperarse de un operador normal, ya que cada elemento depende de la habilidad y
esfuerzo del operario. En un ciclo corto con trabajo repetitivo, se suele aplicar una
calificación al estudio completo o una calificación promedio para cada elemento.
Por lo tanto, el tiempo observado (𝑇𝑂) se ajusta con la calificación (𝐶), donde el
100 % corresponde al desempeño estándar de un operario calificado; al respecto, los
operadores con buen desempeño, por lo general, trabajan a un ritmo entre 115 y 135 %. Ahora
bien, Freivalds y Niebel (2014) indican que el tiempo normal (𝑇𝑁) se obtiene a partir de la
siguiente ecuación:
𝐶
𝑇𝑁 = 𝑇𝑂 × (2)
100
1
El valor se obtiene utilizando en Microsoft Excel la fórmula T.INV.2T (probabilidad, grados de libertad).
19
3. Holguras
Las holguras es el porcentaje de tiempo agregado al tiempo normal para que el tiempo
estándar contemple retrasos e interrupciones. En cuanto a esto, Freivalds y Niebel (2014)
mencionan:
Las holguras por fatiga, como su nombre lo indica, proporcionan tiempo para que el
trabajador se recupere de la fatiga causada por la tarea o por el entorno de trabajo.
Estas holguras se dividen en holguras por fatiga constante y variable. Las holguras
especiales incluyen muchos factores relacionados con el proceso, el equipo y los
materiales, y se denominan holguras por demoras inevitables, evitables, adicionales
y por políticas (p. 344).
En la tabla 9.1 del Anexo 2, se encuentran tabuladas diversas condiciones de trabajo

para llegar a factores de holgura adecuados recomendados por ILO (International Labour
Office).
4. Tiempo estándar
El tiempo estándar (𝑇𝐸) por pieza se determina al sumar los tiempos elementales. De
acuerdo con Freivalds y Niebel (2014), el tiempo normal (𝑇𝑁) se obtiene a partir de la
siguiente ecuación:
𝑇𝐸 = 𝑇𝑁 × (1 + ℎ𝑜𝑙𝑔𝑢𝑟𝑎) (3)
5. Tasa de la planta
La tasa de la planta (takt time) es uno de los términos más importantes para el diseño
de instalaciones de manufactura, pues es la tasa a la cual deben fluir los procesos,
componentes, entre otros, con el propósito de cumplir con los requerimientos de producción.
Así, es posible determinar qué tan rápido necesita trabajar cada máquina y cada estación de
trabajo y el número de empleados requerido por el diseño de la instalación.
Meyers y Stephens (2006) definen el tiempo de procesamiento mediante la siguiente
ecuación:
20
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = (4)
𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎
Asimismo, respecto a esta fórmula, Meyers y Stephens (2006) agregan:
Para calcular el tiempo de procesamiento, debe conocerse la meta de producción, la

cantidad de tiempo asignado para producir las unidades (p. ej., un turno de 10 horas,
o dos turnos de 8 horas, etcétera), y cualquier tiempo no productivo que sea tomado
de la producción, tal como descansos, reuniones de grupo, almuerzo, y otros
parecidos. Además, con objeto de calcular el tiempo de procesamiento, es necesario
tener un conocimiento general de la eficiencia conjunta de la planta, como paros no
planeados, faltas de inventario, ausentismo, entre otros (p. 27).
Adicional, para el cálculo de la capacidad de producción, se debe tener en cuenta que

“el tiempo teórico de ciclo de producción mide el tiempo requerido para procesar una unidad
si no hay retrasos en ninguna etapa” (Chopra y Meindl, 2013, p. 46); también, que “el tiempo
de ciclo real promedio mide el tiempo real promedio requerido para procesar todas las
unidades durante un tiempo específico, este incluye el tiempo teórico y cualquier retraso”
(Chopra y Meindl, 2013, p. 46).
C. Diseño de planta
El sistema de manejo de materiales depende de la diversidad, el volumen y el valor
de los productos por procesar y en conjunto con los sistemas de fabricación afectan la función
del diseño de plantas.
A continuación, se muestran las siete herramientas más utilizadas para la
planificación:
21
1. Las siete herramientas para la administración y la planificación

Las siete herramientas para la administración y la planificación son utilizadas como
una metodología con el objetivo de mejorar la planificación e implementación en general. En
la tabla 2.1 se detalla en qué consiste cada una de estas:
2.2 Tabla 2.1

Las 7 herramientas para la administración y la planificación
Herramienta Descripción
Diagrama de En una sesión de lluvia de ideas, se anotan las observaciones con
afinidades respecto a los problemas detectados sobre un tema en específico, para así
poder agruparlos según las características que tengan en común
Diagrama de Mediante un gráfico, este diagrama ayuda a comprender la secuencia
interrelaciones lógica de los pasos por seguir para el diseño de la planta
Diagrama de Es una herramienta que permite al equipo disponer de todas las posibles
árbol alternativas de solución al problema
Matriz de Se utiliza para evaluar las estrategias desarrolladas en la etapa anterior y
priorización seleccionar la mejor solución según los ítems de evaluación definidos por
la administración
Diagrama de Posibilita señalar los acontecimientos que pueden tener lugar durante la
contingencias etapa de la implementación. Por lo tanto, el equipo puede realizar
acciones preventivas y correctivas en el plan
Diagrama de Se emplea para asignar funciones y tareas a los integrantes de los
matriz diversos equipos
Diagrama de Permite desarrollar un programa de trabajo para el diseño o rediseño de la
red de planta, en una secuencia lógica, con el propósito de establecer la duración
actividades del proyecto, además de los inicios y cierres de actividades
La planificación sistemática de la distribución consiste en efectuar un análisis de flujo

de materiales y un análisis de la relación de las actividades, con el fin de elaborar un diagrama
de relaciones. Al determinar la cantidad de espacio que requiere cada actividad y el espacio
disponible, se crea el diagrama de relaciones de espacio. Finalmente, al considerar las
limitaciones físicas de la planta, se evalúan varias alternativas de distribución.
2. Análisis de la relación de actividades y áreas

Todas las áreas deben situarse de manera apropiada respecto a las demás. A
continuación, se exponen técnicas que posibilitan establecer la ubicación óptima de todo
aquello que requiere espacio dentro de la planta.
22
2.1. Diagrama de la relación de actividades

En la figura 2.2 se muestra un formato en blanco del diagrama de relación de
actividades, el cual ayuda a indicar qué tan importante es que un departamento esté cerca de
otro mediante códigos colocados en cada una de las casillas. Los códigos son A:
Absolutamente necesario, E: Especialmente importante, I: Importante, O: Ordinariamente
importante, U: Sin importancia y X: No deseable.
También es conveniente incluir en cada casilla la razón de la cercanía mediante la
codificación correspondiente al caso de estudio.
Figura 2.2
Formato en blanco del diagrama de relación de actividades
Fuente: Meyers y Stephens, 2006.
2.2. Hoja de trabajo

En la figura 2.3 se aprecia un formato en blanco de la hoja de trabajo, la cual muestra
las relaciones entre las actividades y áreas como producto del diagrama de relación de
actividades. La hoja de trabajo posibilita elaborar el diagrama adimensional de bloques.
23
Figura 2.3
Formato en blanco de la hoja de trabajo
2.3. Diagrama adimensional de bloques

El diagrama adimensional de bloques es el resultado del diagrama de relación de
actividades y la hoja de trabajo. En la figura 2.4 se observa un formato en blanco del diagrama
adimensional de bloques, donde en el centro de cada bloque se coloca la actividad y en las
esquinas los criterios de importancia junto con los departamentos según el caso. Este primer
intento de distribución es adimensional y del mismo se pueden generar varias alternativas de
diseño de la planta.
24
Figura 2.4
Formato en blanco del diagrama adimensional de bloques
2.4. Diagrama de relaciones de espacio

Este diagrama se obtiene al elaborar plantillas para cada área, las cuales son
proporcionales al tamaño real del área necesaria para cada actividad y se deben colocar según
su importancia de relación de cercanía.
En la figura 2.5 se muestra un ejemplo de diagrama de relaciones de espacio, en donde
cada línea tiene un nivel de importancia y los números entre paréntesis corresponden al área
requerida para cada actividad.
25
Figura 2.5
Diagrama de relaciones de espacio
2.5 Distribuciones en bloques alternos

Al contemplar las limitaciones físicas del área, se lleva a cabo la distribución de los
bloques anteriores, considerando las relaciones establecidas. En la figura 2.6 se aprecia un
ejemplo:
Figura 2.6
Distribuciones en bloques alternos

26
3. Análisis de flujo
El análisis de flujo ayuda a seleccionar el arreglo más eficaz para las máquinas y las
estaciones de manufactura; debido a esto, es relevante el análisis de las trayectorias.
El patrón de flujo lineal y sus variables se observan en la figura 2.7. La conversión de
la trayectoria en línea a flujo U, flujo S, flujo W o flujo O depende de la longitud de la línea
y esta puede ajustarse a las dimensiones del edificio.
Figura 2.7
Trayectoria de la línea de flujo
(a) Flujo I (flujo en línea recta)
(d) Flujo W
(b) Flujo U
(e) Flujo O
(c) Flujo S
Para una línea de transferencia o de ensamblado, la trayectoria de la línea de flujo es

más efectiva, ya que en una línea de transferencia los materiales fluyen de manera secuencial
entre las estaciones de trabajo. Por su parte, el almacenamiento en áreas intermedias se debe
posiblemente a un desbalanceo de línea, fallas en equipos, variación del rendimiento del
operario, llegada de componentes a las estaciones de trabajo, etcétera.
27
III CAPÍTULO
METODOLOGÍA
28
La metodología usada para la elaboración de este proyecto se muestra en la tabla 3.1:
Tabla 3.1
Metodología del proyecto
Etapa Objetivo específico Actividad Resultado Herramientas
esperado
Definir (o Determinar la 1. Establecer el takt Capacidad 1. Reloj con
redefinir) el capacidad de time de cada línea actual y cronómetro
objetivo de la producción actual 2. Realizar un estudio capacidad 2. Hoja de
instalación en cada una de las de tiempos para las requerida registro de
líneas de líneas que presenten los tiempos
producción del problemas de observados
cuarto limpio, para capacidad
la identificación de
oportunidades de
mejora
Determinar los Analizar los 1. Actualizar el plano 1. Área Un dibujo
requerimientos procesos del cuarto limpio necesaria para asistido por
del espacio productivos para la 2. Determinar los cada una de computadora
para todas las identificación del requerimientos del las actividades
actividades y recorrido de la espacio para todas las 2. Distancia
el recorrido de materia prima, el actividades dentro del recorrida de la
materia prima producto en cuarto limpio materia prima
y personal proceso y el 3. Trazar el flujo de y del personal
personal dentro del materia prima y por línea
área productiva personal dentro del
cuarto limpio
Evaluar las Seleccionar los Realizar el diagrama Ubicación La
alternativas recorridos más de relaciones de áreas óptima de lasplanificación
eficientes de la y actividades y dos estaciones desistemática
materia prima y propuestas de trabajo de la
personal, con el fin diagramas de distribución
de establecer el relaciones de espacio de planta
mejor flujo dentro a partir del
del cuarto limpio adimensional de
bloques
Seleccionar el Elaborar un plan Establecer el orden de Redistribución Un dibujo
diseño más para la mejora de la movimientos según del cuarto asistido por
apropiado distribución de las las restricciones del limpio computadora
líneas productivas, cuarto limpio y
con el propósito de tiempo disponible
satisfacer los
requerimientos
productivos
proyectados
29
Esta metodología permitió determinar los flujos del proceso, las capacidades de
producción y la relación de cercanía entre las diferentes actividades y áreas involucradas en
la redistribución de planta.
Así, por medio de la observación directa en el cuarto limpio y el uso de herramientas
de diseño asistido por computadora, se conoció el flujo de la materia prima, producto en
proceso y personal, detallado para cada operación.
Además, con el objetivo de establecer la tasa de producción, según los requerimientos
productivos, se determinó el tiempo de procesamiento diario, el cual fue dictado por la
estación cuello de botella. Al respecto, para definir la estación cuello de botella, se realizó
un estudio de tiempos.
La información anterior sirvió de insumo para crear un diagrama de relación de
actividades y áreas, que fue utilizado como base para la elaboración del diagrama
adimensional de bloques. También, los requerimientos de espacio y espacio disponible
posibilitaron generar un diagrama relacional de espacios a partir del diagrama adimensional
de bloques.
Por su parte, la elaboración de propuestas de solución a la situación actual partió del
diagrama relacional de espacios, tomando en cuenta todas las limitaciones físicas y otros
factores influyentes para generar las alternativas de redistribución.
Cada una de las alternativas se evaluó desde el punto de vista técnico (distancias
recorridas, movimientos de líneas, entre otros), así como desde el punto de vista de costo
asociado a la redistribución.
Las propuestas de redistribución, junto con su evaluación, se les presentaron a los
tomadores de decisión de la empresa para que en conjunto seleccionaran la mejor propuesta.
Una vez seleccionada la propuesta de redistribución, se creó un plan de
implementación con el cual se controlará la apropiada ejecución de todas las acciones que
implica la redistribución.
30
IV CAPÍTULO
VALORACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
31
Durante el reconocimiento del área productiva, se identificó que hay una línea de
producción para cada una de las siguientes familias: Cinch, Sx, HeliX y Orbera, y dos líneas
de producción correspondientes a la familia de X-Tack, de las cuales solo una se encuentra
en uso. Por lo tanto, para que la familia de X-Tack pueda cumplir con los requerimientos
productivos de los años 2023 y 2024, bastará con aumentar la cantidad de operarios que
utilicen la otra línea de producción. Asimismo, respecto a la línea de HeliX, actualmente se
cuenta con solo un operario, por consiguiente, para cumplir con los requerimientos
productivos de los años 2022, 2023 y 2024, será necesario aumentar la cantidad de personal
en cada una de las estaciones.
Este no es el caso de la línea de Cinch, pues aunque posee operaciones manuales y
otras que dependen de equipos, la línea se encuentra frente a una de las paredes del cuarto
limpio y las estaciones no se pueden duplicar debido a la falta de espacio en ese sitio. En la
figura 9.1 del Anexo 3, se muestra la distribución de planta del cuarto limpio y, en la figura
9.2 del Anexo 4, los puntos de red, tomas de aire comprimido y conexiones eléctricas; todo
esto antes de iniciar el proyecto.
A. Descripción del proceso productivo en la línea de Cinch

La línea de producción de Cinch cuenta con diez estaciones, sin embargo, por cuestión
de procedimientos son en total nueve (la estación 5 se divide en dos). En esta los operarios
deben documentar, en una hoja de ruta llamada “Router”, la limpieza de la línea realizada,
los equipos utilizados, los materiales y otros parámetros propios de cada operación; esto al
iniciar un lote o cambiar de turno.
Debido a que en la actualidad la capacidad productiva se basa solo en el tiempo
estándar de la operación llamado touch time, también se requirió contemplar los tiempos no
productivos mencionados con anterioridad, los cuales son necesarios y propios de la industria
regulada, ya que en caso de no ejecutarse, no se puede disponer del lote de producción. En la
figura 10.1 del Apéndice A, se muestra el diagrama de flujo de este proceso.
Con la finalidad de llevar a cabo un estudio de tiempos de esta operación, primero se
determinó el tamaño de la muestra a partir de 30 datos de tiempo de ciclo para cada estación.
En la tabla 10.1 del Apéndice B, se aprecian los 30 datos recolectados correspondientes a
cada estación y sus respectivos elementos, además del promedio (𝑥̅ ) y la desviación estándar
32
(𝑠). El tamaño de la muestra se estableció con la ecuación 1, para un 𝑘 de 0.05 y 𝑡 de 2.045

(29 grados de libertad). Cabe destacar que en aquellos casos donde el tamaño de la muestra
para el estudio de tiempos, indicada por la ecuación, fuera inferior a 30, se acordó con la
empresa que el tamaño mínimo de datos de tiempo de ciclo fuera de 30 observaciones.
Seguidamente, para hacer el estudio de tiempos, se escogió a un operario con ritmo
de operación normal en cada una de las estaciones y se acordó con el supervisor efectuar el
estudio de tiempos durante una hora específica del turno en la cual el trabajador no se viera
interrumpido y dispusiera de todos los materiales necesarios para la operación. Según la tabla
9.1 del Anexo 2, se estableció la holgura para cada estación tal y como se muestra en la tabla
4.1. Los tiempos observados para cada operación se encuentran en el Apéndice B.
Tabla 4.1
Holguras para cada estación de trabajo en la línea de Cinch
5.1 5.2 9
Estación 1 2 3 4 6 7 8
5.1.1 5.1.2 5.2.1 5.2.2 9.1 9.2
Holguras constantes
Holgura
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
personal
Holgura por
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
fatiga básica
Holguras variables
Holgura por
0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2
estar parado
Holgura por
posición 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
anormal
Uso de fuerza 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mala
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
iluminación
Condiciones
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
atmosféricas
Atención
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
cercana
Nivel de ruido 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Esfuerzo
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
mental
Monotonía 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Tedio 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
TOTAL 15 15 15 15 15 15 15 15 15 17 17 17 17
33
En la actualidad, cuando el operario de la estación 1 termina el lote de producción,

debe dirigirse a apoyar en la estación 8, esta es la estrategia para mitigar el cuello de botella.
Por lo tanto, la estación cuello de botella es la número 4, la cual se representa en la figura 4.1
con color rojo:
Figura 4.1
Análisis del cuello de botella de la línea de Cinch
70
59.76
60
Tiempo estándar (s)
50
38.11 35.8 36.99
40
28.77 29.59
30 24.4 23.34
21.49
20 15.37
10
0
1 2 3 4 5.1 5.2 6 7 8 9
Estaciones de trabajo de la línea Cinch
Dado que la estación cuello de botella determina el ritmo de la línea y el tamaño del
lote de producción es de 576 unidades, la línea tarda 6.10 horas en producir un lote.
Igualmente, con el propósito de conocer los tiempos estándar de la limpieza de la
línea y documentación de equipos para cada una de las estaciones, se eligió un trabajador con
ritmo normal. En la tabla 4.2, se exponen los resultados:
34
5 Tabla 4.2
Determinación del tiempo estándar para las actividades no productivas
Estación Actividad Tiempo observado (s) Tiempo estándar (s)
No aplica Conteo de material 1561.15 2151.74
1 Lc 107.61 111.38
1 Dc 178.28 184.52
2 Lc 244.84 253.41
2 Dc 325.58 336.98
3 Lc 249.29 258.02
3 Dc 372.43 385.47
4 Lc 90.00 93.15
4 Dc 383.06 396.47
5 Lc 90.00 93.15
5 Dc 526.86 545.30
6 Lc 45.00 46.58
6 Dc 570.48 590.45
7 Lc 82.13 85.00
7 Dc 125.19 129.57
8 Lc 45 46.58
8 Dc 65.18 67.46
9 Lc 747.59 280.67
9 Dc 347.46 359.62
Nota: Lc: limpieza de la línea, Dc: documentación de equipos y materiales. Para el cálculo del tiempo
estándar, se determinó holgura = 15 % y calificación del operario = 90 %.
Las actividades de limpieza de la línea y documentación de cada estación suceden en

paralelo, por esto se requiere de 1.78 horas para estas actividades no productivas. Si el turno
es de 6:00 a 15:30 y los tiempos de descanso son en total de 60 minutos diarios, el tiempo
neto para producir es de 8.5 horas. Por consiguiente, el personal de producción es capaz de
producir 576 unidades diarias con las condiciones actuales.
Es importante mencionar que para cumplir esto es necesario disponer de diez
trabajadores en la línea, quienes deben haber completado la curva de aprendizaje.
B. Distribución de la planta actual

Al estudiar el plano de distribución que posee la empresa, se determinó que las
dimensiones de las mesas y racks de almacenamiento temporal dentro del área con
clasificación ISO 7 no eran acordes a las dimensiones reales. De este modo, se procedió a
realizar la corrección mediante el mismo formato del archivo brindado DWG en AutoCAD.
35
En la figura 10.2 del Apéndice C, se aprecia la distribución de la planta del cuarto

limpio con las dimensiones de las mesas y racks correctas, así como la ubicación de cada
línea de producción y sus racks de almacenamiento de la materia prima, producto en proceso
y producto terminado.
A partir de las dimensiones correctas, se determinaron las áreas correspondientes para
cada una de las actividades dentro del cuarto limpio, utilizando el software AutoCAD.
En la figura 4.2 se señalan los espacios destinados para cada actividad y en la figura
4.3 se indica el área que ocupan dentro del cuarto limpio:
36
Figura 4.2
Áreas utilizadas para cada una de las actividades que se realizan dentro del cuarto limpio
Área compartida entre

X-Tack, Cinch y HeliX

37
Figura 4.3
Área destinada para cada actividad dentro del cuarto limpio
Las distancias recorridas por la materia prima, producto en proceso e inspección de

calidad para cada línea de producción se muestran en el Apéndice D. En la tabla 4.3, se
observa un resumen de dicha información:
6Tabla 4.3
Distancias recorridas por la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad
para cada línea de producción
Línea Cinch HeliX Sx X-Tack Orbera
Distancia recorrida por la materia prima
211.9 120.3 153.7 165.2 95.1
(m)
Distancia recorrida por el producto en
48.7 62.4 77.4 112.1 16.7
proceso (m)
Distancia recorrida por la inspección de
8.4 13.9 0 0 26.4
calidad (m)
Los principales hallazgos del análisis de la situación actual fueron los siguientes:
• No es posible duplicar ninguna estación de la línea de Cinch por limitaciones de
espacio en la ubicación actual de la línea.
38
• Los recorridos de materia prima de X-Tack son largos debido a que sus espacios de
almacenamiento temporal y producto en proceso se encuentran lejos de la línea.
39
V CAPÍTULO
SOLUCIONES AL PROBLEMA PLANTEADO
40
Para que la capacidad instalada de Cinch cumpla con los requerimientos productivos
de los años 2022, 2023 y 2024, se estableció el takt time de la línea para cada año, tal y como
se muestra en la tabla 5.1, considerando:
• La capacidad productiva por turno actual es de 576 unidades y la planificación se
realiza a menos de un 85 % de la utilización.
• El tiempo de limpieza de la línea y documentación es de 1.78 horas por lote.
• El tiempo neto productivo es de 8.5 horas por turno.
7Tabla 5.1
Takt time requerido para los años 2022, 2023, 2024
Año 2022 2023 2024
Requerimiento productivo necesario por turno 515 584 760
Porcentaje de utilización 89 % 101 % 132 %
Capacidad productiva requerida por turno 606 687 894
Takt time (s) 39.92 35.21 27.06
Los tiempos estándar de las estaciones de la línea de Cinch que se encuentran en la

figura 4.1 permitieron determinar cuáles de estas deben duplicarse en equipos y/o personal
para lograr producir 606, 687 y 894 piezas por turno durante los años 2022, 2023 y 2024
respectivamente, tomando en cuenta las tres condiciones establecidas.
En la tabla 5.2 se mencionan cuáles estaciones deben duplicarse; al respecto, el primer
número indica la cantidad de personal y el segundo, mesas y equipos:
8Tabla 5.2
Capacidad productiva requerida por turno para los años 2022, 2023, 2024
Año/estación 1 2 3 4 5.1 5.2 6 7 8 9
2022 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/1 1/0 1/1
2023 1/1 1/1 1/1 2/2 1/1 1/1 2/2 1/1 2/0 1/1
2024 1/1 1/1 1/1 2/2 1/1 2/2 2/2 2/2 2/0 1/1
Por lo tanto, se debe realizar una redistribución de planta que posibilite duplicar
dichas estaciones. De esta manera, se efectuó un diagrama de relación de actividades y áreas
41
para determinar la importancia de cercanía requerida entre las áreas involucradas en la

redistribución, así como la razón de esa relación de cercanía.
A. Diagrama de relación de actividades

Las principales áreas y actividades llevadas a cabo en el cuarto limpio se muestran en
el siguiente diagrama, el cual indica además la relación entre cada una y la razón de esa
relación:
Figura 5.1
Diagrama de relación de actividades y áreas
1
Valor Cercanía
1. Línea de Cinch 2
O A Absolutamente necesaria
7 3
U E Especialmente importante
2. Línea de HeliX
E - O 4
I Importante
9 A 7 U 5
3. Línea de Orbera 6 O Ordinaria en importancia
E 7 E - U
9 E 9 U - I 7 U Sin importancia
4. Línea de X-Tack 8
E 9 U - O 8 U X No desable
9 U - O 8 U - O 9
5. Línea de Sx 10
U - O 8 U - O 3 I Valor Razón
- O 8 U - O 3 O 1 A 11
6. Línea de Suture (sin uso) 12 1 Flujo de material
O 8 U - O 3 O 1 O 5 A
7. Estación del líder de 8 U - O 3 O 1 I 6 O 1 A 13 2 Flujo de personal
14 3 Flujo de información
producción U - O 3 O 1 O 5 O 1 O 1 E
- E 3 O 1 O 6 O 1 O 1 I 4 U 15 Visibilidad del área desde
8. Estación de ingeniería 16 4
U 3 I 1 O 6 O 1 O 1 I 4 U - A el pasillo principal
- U 3 I 6 O 1 O 1 I 4 A - O 2 Inspección desde la
9. Estación del DHR clerk 1 5
I - U 3 U 1 O 1 I 4 U 3 O 2 2 estación de calidad
10. Estación del alistador de 3 I - X - U 1 I 4 U - I 2 Inspección desde la línea
3 6
materiales O 3 O - X - I 4 U - O 2 de producción
4
3 I 3 I - U 4 U - O 2 7 Comparten empacadora
11. Estación de calidad 5
O 1 I 3 O - U - O 2 8 Supervisión de personal
6
12. Ventana de transferencia 3 O 1 O 4 U - U 2 Comparten estación de
7
(entrada) A 3 U 4 U - O - 9 almacenamiento de
8 químicos
13.Ventana de transferencia 1 X - U - O 2
9
(salida) X - U - O 2
10
14. Ventana desde el pasillo - U - X 2
11
principal U - X -
12
- A -
15. Cuarto de bicarbonato 13
O 4
14
16. Salida y entrada del 2
15
cuarto limpio
16
42
A continuación, se construye la hoja de trabajo, esta es un resumen tabular del diagrama relacional de actividades.
B. Hoja de trabajo
En la tabla 5.3 se presenta la hoja de trabajo correspondiente al diagrama de relación de actividades de la figura 5.1:
9Tabla 5.3
Hoja de trabajo del diagrama de relaciones
Actividad A E I O U X
1. Línea de Cinch 11,12,13,16 14 7,10 2,4,9 3,5,6,8,15 -
2. Línea de HeliX 4 3,5 14 1,7,9,10,11,12,13,16 6,8,15 -
3. Línea de Orbera 15 2,4,5 11,14 7,9,10,12,13,16 1,6,8 -
4. Línea de X-Tack 2 3,5 14,16 1,3,7,9,10,11,12,13 6,8,15 -
5. Línea de Sx - 2,3,4 14 7,9,10,11,12,13,16 1,6,8,15 -
6. Línea de Suture - - 14 7,9,10,11,12,13,16 1,2,3,4,5,8,15 -
7. Estación del líder de producción - 9 1,10,11,14 2,3,4,5,6,16 8,12,13,15 -
8. Estación de ingeniería - - - - 1,2,3,4,5,6,7,9,10, 12,13
11,14,15,16
9. Estación del DHR clerk - 7 10,11,13 1,2,3,4,5,6,12,14,16 8,15 -
10. Estación del alistador de materiales - - 1,7,9,12,13 2,3,4,5,6,11,14,16 8,15 -
11. Estación de calidad 1 - 3,7,9 2,4,5,6,10,12,13,16 8,14,15 -
12. Ventana de transferencia (entrada) 1,13 - 10 2,3,4,5,6,9,11 7,15 8,14,16
13. Ventana de transferencia (salida) 1,12 - 9,10 2,3,4,5,6,11 7,15 8,14,16
14. Ventana desde el pasillo principal 16 1 2,3,4,5,6,7 9,10 8,11,15 12,13
15. Cuarto de bicarbonato 3 - - 16 1,2,4,5,6,7,8,9,10, -
11,12,13,14
16. Salida y entrada del cuarto limpio 1,14 - 4 2,3,5,6,7,9,10,11,15 8 12,13
43
A partir de la hoja de trabajo de la tabla 5.3, se construyen bloques del mismo tamaño que representan cada una de las actividades
y áreas enlistadas. En cada una de las esquinas de los bloques se ubican sus respectivos valores de cercanía, tal y como se muestra en la
figura 5.2. Estos bloques se colocan adyacentemente de forma tal que satisfagan el orden de prioridad A-E-I-O.
C. Diagrama adimensional de bloques

Los bloques correspondientes a las áreas 12, 13, 14 y 16 son fijos dentro del cuarto limpio. Ahora bien, la importancia de cercanía
que tiene la línea de Cinch con las áreas 12 y 13 es porque esta línea presenta el mayor volumen de producción dentro del cuarto limpio,
igualmente el grado de importancia de relación con las áreas 14 y 16 se debe al flujo de personal; sin embargo, al encontrarse estas áreas
fijas, se desarrolló una propuesta para ambos casos. En las figuras 5.2 y 5.3 se aprecian dos propuestas explicadas más adelante. Además,
el flujo del producto a nivel macro se resalta con flechas rojas.
Figura 5.2
Diagrama adimensional de bloques para la propuesta de diseño 1

44
Figura 5.3
Diagrama adimensional de bloques para la propuesta de diseño 2
Al colocar las dimensiones correctas para cada uno de los bloques y conservar las relaciones de cercanía, se generó el diagrama
relacional de espacios.
D. Diagrama relacional de espacios

En cada bloque de la figura 5.4, se coloca el área requerida para cada actividad; asimismo, estos bloques se unen con líneas de
colores que representan los principales tres grados de importancia de cercanía A-E-I. Para mejorar la comprensión del diagrama, no se
representaron los códigos O-U-X.
45
Figura 5.4
Diagrama relacional de espacios
2 8 Código de líneas
(16m²) (3m²) A
6 E
15 (9m²) I
O
U
X
1
(82m²) 5
(41m²)
3
(18m²)
4
(49m²) 14
11
13 (17m²)
10 7 9
(3m²) (3m²) (5m²)
12
16
A continuación, se desarrollan las propuestas de diseño a partir de la distribución de bloques alternos de las figuras 5.2 y 5.3
respectivamente, tomando en cuenta las dimensiones reales del cuarto limpio y el área requerida para cada actividad según el diagrama
relacional de espacios.
46
1. Propuesta de diseño 1
1.1 Distribución en bloques alternos
Los bloques del diagrama relacional de espacios se ajustan a las limitaciones físicas del cuarto limpio. En la figura 5.5, se muestra
la distribución de los bloques alternos para la propuesta de distribución 1:
Figura 5.5
Distribución en bloques alternos para la propuesta de distribución 1
2
(16m²)
15
3
5 4 6
(18m²)
(41m²) (49m²) (9m²) 14
1
(82m²)
13
11 10 7 9 8
16 (3m²)
(17m²) (3m²) (3m²) (5m²)
12

47
1.2 Distribución detallada y análisis del flujo

En la figura 5.6, se indica la distribución detallada de las mesas y racks de almacenamiento para cada una de las líneas de
producción. Los elementos destacados con negro son los movimientos que se harían para esta propuesta de distribución.
Con respecto a la distribución inicial, se retiró del cuarto limpio el rack de ingeniería, pues no es necesario que se encuentre en
el área controlada y un rack de almacenamiento temporal de la línea de X-Tack porque no está en uso.
Además, es necesario adquirir dos mesas con canoa para la línea de Cinch y una sin canoa para la estación de los líderes de
equipo.
Figura 5.6
Distribución de planta para la propuesta de distribución 1

48
Realizar estos movimientos implicó tomar en cuenta la ubicación de los retornos con
el fin de no obstruirlos, también se relocalizó un polo, se eliminó otro y se agregó una red de
datos para la estación de ingeniería; estos cambios se ilustran en la figura 10.13 del Apéndice
D. Por su parte, en las figuras 10.8, 10.9, 10.10, 10.11 y 10.12 del Apéndice D, se aprecian
los flujos proyectados de la materia prima, producto en proceso e inspecciones de calidad en
cada línea de producción para la propuesta 1. El resumen de esta información se detalla en la
tabla 5.4:
10Tabla 5.4
Distancias recorridas de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad
para cada línea de producción en la propuesta de distribución 1
Distancia recorrida por la materia prima
134.1 144.2 152.0 197.4 129.8
(m)
37.8 51.8 72.4 77.1 14.9
proceso (m)
Distancia recorrida por la inspección de
18.0 16.4 0 0 32.8
calidad (m)
Además, para configurar la línea de Cinch en esta zona, se retiró una mesa de trabajo.
Al respecto, dado que la estación 6 utiliza dos mesas, se hizo una propuesta de manejo de
materiales para dicha estación, con el propósito de reducir el espacio de almacenamiento
temporal mediante la implementación de una tolva en material acrílico.
1.3 Costos para la propuesta de diseño 1

Con el objetivo de llevar a cabo los movimientos de mesas y los equipos que se
encuentran en las mismas, se planteó relocalizar tres polos, comprar dos mesas con canoa y
fabricar una tolva para reducir el espacio actual de la estación 6. Los costos se exponen en la
tabla 5.5:
49
11Tabla 5.5
Costos para la propuesta de diseño 1
Actividad Costo
Suministro de la mano de obra técnica y los materiales para la instalación de
$ 1 260.0
tomas dobles en CL
$ 2 100.0
puertos de red en la pared sur del cuarto de producción
$ 1 200.0
una toma de aire comprimido en la pared norte del cuarto limpio
$ 380.0
una toma especial de 220v en la línea de producción del cuarto limpio
Costo de dos mesas para el proyecto Cinch con canoa $ 2 470.0
Instalaciones eléctricas y neumáticas para las dos mesas de Cinch $ 619.2
Bases para asegurar las canoas aéreas de la estación 2 de Cinch $ 500.0
Suministro de la mano de obra técnica para la remoción de polos de facilidades $ 480.0
Fabricación de una tolva para materiales de ensamble según las indicaciones
vistas en el sitio (una tolva grande, una mediana al lado derecho y una pequeña
$ 276.0
de dos espacios atornillada al lateral de la tolva), la cual lleva roscas en ambos
extremos de la tolva para adecuarse a los guías
Total $ 9 285.2
La empresa posee fuera del cuarto limpio una mesa sin canoa que no se encuentra en
uso; por consiguiente, se propuso ingresarla dentro del cuarto limpio para la estación de los
líderes de equipo.
50
2. Propuesta de diseño 2
2.1 Distribución en bloques alternos
Los bloques del diagrama relacional de espacios se ajustan a las limitaciones físicas del cuarto limpio. En la figura 5.7, se muestra
la distribución de los bloques alternos para la propuesta de distribución 2 de la figura 5.3:
Figura 5.7
Distribución en bloques alternos para la propuesta de distribución 2
5
(41m²)
4
15 (49m²)
3
(18m²) 14
1
2 (82m²)
(16m²)
6
13 (9m²)
11 10 7 9 8
16 (3m²)
(17m²) (3m²) (3m²) (5m²)
12

51
2.2 Distribución detallada y análisis de flujo

En la figura 5.8, se muestra la distribución detallada de las mesas y racks de almacenamiento para cada una de las líneas de
producción; al respecto, los elementos destacados con negro son los movimientos que se harían para esta propuesta de distribución. Al
igual que en la propuesta de distribución 1, se retiró del cuarto limpio el rack de ingeniería, al no ser necesario que esté en el área
controlada y un rack de almacenamiento temporal de la línea de X-Tack, al no encontrarse en uso.
Además, se deben adquirir dos mesas con canoa para la línea de Cinch y dos sin canoa, una para la línea de Cinch y otra para la
estación de los líderes de equipo.
Figura 5.8
Distribución de planta para la propuesta de distribución 2

52
Para realizar estos movimientos, se tomó en cuenta la ubicación de los retornos con
el fin de no obstruirlos, también se relocalizaron tres polos y se agregó una red de datos para
la estación de ingeniería; estos cambios se muestran en la figura 10.13 del Apéndice D. En
las figuras 10.14, 10.15, 10.16, 10.17 y 10.18 del Apéndice D, se indican los flujos
proyectados de la materia prima, producto en proceso e inspecciones de calidad en cada línea
de producción para la propuesta 2. El resumen de esta información se aprecia en la tabla 5.6:
12Tabla 5.6
Distancias recorridas de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad
para cada línea de producción en la propuesta de distribución 2
Distancia recorrida por la materia
162.1 61.9 181.0 146.5 81.4
prima (m)
43.6 33.5 45.8 54.2 15.4
proceso (m)
Distancia recorrida por la inspección
13.4 9.1 0 0 60.2
de calidad (m)
2.3 Costos para la propuesta de diseño 2

Con el objetivo de realizar los movimientos de las mesas y los equipos que se
encuentran en las mismas, se estableció relocalizar dos polos, comprar dos mesas con canoa
y fabricar una tolva para reducir el espacio actual de la estación 6. Los costos se exponen en
la tabla 5.7:
53
13Tabla 5.7
Costos para la propuesta de diseño 2
Actividad Costo
$ 2 520.0
tomas dobles en CL
$ 2 100.0
puertos de red en la pared sur del cuarto de producción
$ 1 200.0
una toma de aire comprimido en la pared norte del cuarto limpio
$ 760.0
dos tomas especiales de 220v en la línea de producción del cuarto limpio
Costo de dos mesas para el proyecto Cinch con canoa $ 2 470.0
Instalaciones eléctricas y neumáticas para las dos mesas de Cinch $ 619.2
Bases para asegurar las canoas aéreas $ 500.0
Suministro de la mano de obra técnica para la remoción de polos de
$ 1 440.0
facilidades
Fabricación de la tolva para materiales de ensamble según las indicaciones
vistas en el sitio (una tolva grande, una mediana al lado derecho y una
$ 276.0
pequeña de dos espacios atornillada al lateral de la tolva), la cual llevaría
roscas en ambos extremos de la tolva para adecuarse a los guías
Traslado de los hornos y sus ductos de extracción $ 4 500.0
Total $ 16 385.2
E. Evaluación y selección de la propuesta por implementar

Los factores utilizados para elegir la mejor propuesta de diseño, su descripción y su
justificación se indican en la tabla 5.8:
54
14 Tabla 5.8
Factores, descripción y justificación para elegir la mejor propuesta de distribución
Factor Descripción Justificación
Recorridos Contempla el recorrido de la Menor distancia recorrida implica
materia prima, producto en menor tiempo invertido en traslado
proceso y producto para de la materia prima, producto en
inspección de calidad de manera proceso y producto para inspección
ponderada por línea de calidad
Movimiento de Contempla el traslado total de Mover la menor cantidad de líneas
las líneas una línea de producción de un posible requiere de menos equipos
sitio a otro por revalidar y, consecuentemente,
menos corridas de lotes que no serán
para uso humano
Costo de la Contempla el costo de mano de El requerir menor cantidad de mano
implementación obra técnica y materiales para la de obra y materiales para la
instalación de puertos de red, implementación abarata los costos de
tomas de aire comprimido y esta
electricidad
La evaluación del primer factor de decisión implicó graficar las distancias recorridas
de la materia prima, producto en proceso y producto para la inspección de calidad,
correspondientes a cada una de las propuestas de solución, con el propósito de facilitar la
toma de decisiones.
En la figura 5.9 se observa el total de distancia recorrida de manera general y, en las
figuras 10.20, 10.21, 10.22, 10.23 y 10.24 del Apéndice E, se aprecian los gráficos del total
de distancia recorrida de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para
cada línea en la situación actual, propuesta 1 y propuesta 2.
55
Figura 5.9
Total de la distancia recorrida por la materia prima, producto en proceso e inspección de
calidad para la totalidad de las líneas en la situación actual, propuesta 1 y propuesta 2
800
700
DISTANCIA RECORRIDA (M)

600
500
400
300
200
100
0
Situación actual Propuesta 1 Propuesta 2
Materia prima 746.2 757.5 632.9
Producto en proceso 317.3 254 192.5
Inspección de calidad 48.7 67.2 82.7
1. Análisis multicriterio
Para evaluar cuál propuesta de solución al problema es más conveniente, el personal
de Calidad, Producción e Ingeniería asignó pesos a cada uno de los criterios de evaluación.
En la tabla 5.9, se indican los pesos asignados:
15 Tabla 5.9
Pesos ponderados asignados a cada uno de los criterios de evaluación de las propuestas de
solución
Factor Peso ponderado (%) Línea Peso por línea (%)
Cinch 8%
HeliX 2%
Recorridos 20 % Sx 2%
X-Tack 5%
Orbera 3%
Movimiento de líneas 35 % n/a n/a
Costo de implementación 45 % n/a n/a
En una reunión de equipos, se asignaron las puntuaciones a cada propuesta de acuerdo

con cada rubro por evaluar. Los resultados se muestran en la tabla 5.10:
56
16Tabla 5.10
Evaluación de las propuestas de solución
Peso ponderado Peso por

Factor Línea Propuesta 1 Propuesta 2
(%) línea (%)
Cinch 8% 9 7
HeliX 2% 7 9
Recorridos 20 % Sx 2% 8 7
X-Tack 5% 7 9
Orbera 3% 7 7
Movimiento de
35 % No aplica No aplica 9 6
líneas
Costo de
45 % No aplica No aplica 8 6
implementación
Nota 8.33 6.34
Dado que la propuesta 1 obtuvo la mejor puntuación, se seleccionó la misma, por lo

cual en el siguiente capítulo se desarrolla un plan de implementación para esta propuesta.
57
VI CAPÍTULO
IMPLANTACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS
58
La propuesta de diseño 1 se lleva a cabo al relocalizar los elementos destacados con negro en la figura 5.6. Con el fin de efectuar
correctamente la disposición final, se realiza un plan de movimientos.
A. Plan de movimientos
Se enumeraron las mesas y se establecieron los equipos que posee cada una de estas. En la figura 6.1, se ilustra el nombramiento
de las mesas antes de los movimientos y, en la figura 6.2, cómo deberían quedar finalmente. Los elementos que se indican fuera del
cuarto limpio en las figuras 6.1 y 6.2 son los que ingresarán y saldrán respectivamente.
Figura 6.1
Nombramiento de las mesas en la distribución actual
P3 CH15 CH14 CH13 CH12 CH11 CH10 CH9 CH8
H3
P2
Elementos
fuera del cuarto
P1
CH6
R22
R13
limpio que
entrarán en la
futura
R10
R14
R19
CH7
distribución de
R18
planta
H9 C M1 I
R8
R11
R12
R9
CH5
R17
M2
H2
B2
R16
R20 M3
H8 H7 H6 P H1
R4 R21
R15
B1
H5 S2 S1 H4
R6
R22
S3
R5 R7 R1 R3 R2

59
Figura 6.2
Nombramiento de las mesas en la distribución propuesta
P3 R11 H5 H4 H3 H2 P H1 R2 R19
P2
Elementos del
R22
R10 cuarto limpio
R3
que salen en la
B1
futura
S3
R7
distribución de
R6
R8
planta
B2
H9 CH15 C
S2
R5
R18
R17
R16
R22
R15
R9
R20
R1
S1
CH8
R12
R21 H8 H7 H6 CH5 CH6
R4
CH14 CH13 CH12 CH11 CH10 CH9
M1
P1
CH7
R14 R13 M3 I M2
Los equipos que se encuentran en cada una de las mesas indicadas en la figura 6.1, se trasladarán a las mesas señaladas en la
figura 6.2, como se aprecia en la tabla 6.1:
60
17 Tabla 6.1
Ubicación inicial y final de los equipos
Mesa Mesa
Línea Equipo
inicial final
Cinch Collar Into Plunger Tool H3 CH6
EFD Fluid Dispenser CH8 CH8
Cinch UV Adhesive Tool CH8 CH8
Dymax Blue Wave QX4 Led Curing System CH8 CH8
Controlled Fume Extraction System CH8 CH8
Cinch Detent Tool CH9 CH9
Cyclope Microscope Vision System CH9 CH9
Cinch Bead Seat Tool CH10 CH10
Cinch Proximal Hypotube Spacing Tool CH12 CH12
Cinch Cinch Spacer & Screw Install Fixture CH13 CH13
Torque Screwdriver CH13 CH13
Cinch Heat Shrink Tool CH14 CH14
Pressure Gauge 0-160 psi CH9 CH9
Digital Pressure Gauge 0-145 psi CH9 CH9
Cinch: Pin Gage GO 0.077" / No Go 0.083" CH9 CH9
Cinch Manual Crimp Tool CH12 CH12
Cutters CH12 CH12
Cinch Hypotube Crimping Stop CH12 CH12
Single Lumen Inspection Fixture CH11 CH11
Rinco 3000 Series Ultrasonic Welder H1 H1
HeliX Handle Ultrasonic Welder - Horn H1 H1
HeliX Handle Ultrasonic Welder - Nest H1 H1
KP05 Pad Printer P P
UV Light Source H9 H3
HeliX Handle and Knob UV Fixture H7 H3
EFD Fluid Dispenser H7 H3
HeliX Assembly and Outer Sheath Trim Fixture H8 H3
HeliX
Pressure Gauge 0-160 psi H7 H3
Class ZZ Pin Gauge / Go .501" H1 H1
Class ZZ Pin Gauge /Go .097" No Go .098" H1 H1
HeliX Handle Pad Printer Cliché P P
HeliX Handle Pad Printing Fixture P P
Control Wire Hand Tool H6 H2
HeliX Knob - Control Wire Subassembly, Go No-Go Fixture H7 H2
Tissue HeliX Assembly Winding Fixture H9 P2
61
Debido a las limitaciones de tiempo y espacio para mover las mesas y los equipos de un sitio a otro, fue necesario establecer un
plan de actividades que se puedan realizar en serie y/o paralelo, con responsables y fechas de ejecución. En la figura 6.3, se muestra el
diagrama de Gantt para la ejecución de la propuesta de diseño seleccionada:
Figura 6.3
Diagrama de Gantt para la ejecución de la propuesta de diseño seleccionada
Redistribución del cuarto limpio

Apollo Endosurgery
Líder del proyecto: Carolina Cubillo Inicio del proyecto 7/22/2022
Cantidad de semanas 1 julio, 2022

18 19 20 21 22 23 24
Actividad Responsable Progreso Inicio Fin M T W T F S S
Fase 1. Agrupar elementos y desconectar equipos en línea de Helix y línea Cinch

1. Mover todas las sillas a X-Tack y Sx Ileana Valenciano 0% 7/22/22 7/22/22
2. Mover todos los carritos de transporte al
Carolina Cubillo 0% 7/22/22 7/22/22
pasillo de X-Tack
3. Colocar las dos mesas de Sutura (S1, S2,
Mauricio Calvo y
0% 7/22/22 7/22/22
S3) en su nuevo sitio Johnny Espinoza
Ileana Valenciano
4. Mover CH7 según el plan de movimientos 0% 7/22/22 7/22/22
y Carolina Cubillo
62
Figura 6.3 (continuación)

5. Colocar los racks (R4, R6, R15, R16, R17, Geovanny

R18, R19, R9, R8, R10, R22, R14, R13) entre Fernández y 0% 7/22/22 7/22/22
los hornos y la línea de Sx Johnny Espinoza
6. Desconexión eléctrica y neumática de los
Mauricio Calvo 0% 7/22/22 7/22/22
equipos de Balloon en B1 y B2
7. Desconexión eléctrica y neumática de los Geovanny
0% 7/22/22 7/22/22
equipos de Cinch Fernández
Mauricio Calvo 0% 7/22/22 7/22/22
equipos de Helix
Personal
9. Remover el polo cerca de H1 0% 7/22/22 7/22/22
subcontratado
Fase 2. Movimiento de las mesas de la línea de Orbera y equipos de la línea de Cinch

Ileana Valenciano 0% 7/23/22 7/23/22
equipos de las mesas B1 y B2
Ileana Valenciano
2. Movimiento de las mesas B1 y B2 0% 7/23/22 7/23/22
y Carolina Cubillo
3. Conexión neumática y eléctrica de B1 y B2 Johnny Espinoza 0% 7/23/22 7/23/22
4. Ajustar el polo a una distancia de 2.8m de
Mauricio Calvo 0% 7/23/22 7/23/22
H5 a la pared
5. Mover los accesorios de las estaciones de
Cinch de manera provisional a las mesas de Carolina Cubillo 0% 7/23/22 7/23/22
HeliX
63

Fase 3. Movimiento de las mesas de la línea de Cinch
1. Mover H5 y H4 según el plan de Ileana Valenciano

0% 7/23/22 7/23/22
movimientos y Carolina Cubillo
Geovanny
Fernández, Kevin
2. Mover las mesas (CH9, CH10, CH11,
Martínez, Mauricio 0% 7/23/22 7/23/22
CH12, CH13 y CH14) a su nueva ubicación
Calvo y Johnny
Espinoza
Fase 4. Movimiento de los equipos Ultrasonic Welder y Pad Printer
Geovanny
1. Mover la mesa Ultrasonic Welder y Fernández, Kevin
PadPrinter a su nueva localización (3.5m Martínez, Mauricio 0% 7/23/22 7/23/22
desde la ventana de Anchor) Calvo y Johnny
Espinoza
Fase 4. Movimiento de las estaciones 1 y 2 de Cinch
1. Mover CH6 junto con el equipo a su
Mauricio Calvo 0% 7/23/22 7/23/22
ubicación final
2. Mover CH8 junto con el equipo a su
Ileana Valenciano 0% 7/23/22 7/23/22
ubicación final
Fase 4. Revalidaciones de los equipos no portátiles
1. Pad Printer Johnny Espinoza 0% 7/24/22 7/24/22
2. Ultrasonic Welder Mauricio Calvo 0% 7/24/22 7/24/22
Fuente: propia, 2022
64
La ejecución de este plan permitirá realizar los movimientos durante un fin de semana y proceder a la revalidación de los equipos:
Pad Printer y Ultrasonic Welder el lunes 25 de julio. Los resultados de esta revalidación deben enviarse a los aprobadores y el tiempo de
aprobación se estima de un día. Las líneas arrancarían con normalidad el miércoles 27 de julio.
65
VII CAPÍTULO
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
66
Los hallazgos detectados durante la realización de este proyecto indicaron que

actualmente se estima que las líneas de Cinch, X-Tack y HeliX superarán el 85 % de
utilización de la línea para los años 2023 y 2024. No obstante, aunque X-Tack y HeliX poseen
problemas de capacidad para cumplir con los requerimientos productivos, basta con aumentar
la cantidad de personal en ambas líneas con la finalidad de incrementar la cantidad de
unidades por producir. Este no es el caso de la línea de Cinch, porque esta se encuentra en un
área del cuarto limpio que le impide duplicar sus estaciones.
Mediante un estudio de tiempos realizado en la línea de Cinch, se determinaron los
tiempos estándar por operación con el fin de establecer cuáles estaciones requieren duplicarse
para cumplir con el takt time de los años 2022, 2023 y 2024. En cuanto al año 2023, el takt
time será de 35.21s, por lo tanto, las estaciones 4 y 6 deberán duplicarse tanto en equipos
como en personal, y la estación 8 solo requerirá incrementar el personal. Por su parte,
respecto al año 2024, el takt time será de 27.06s, por consiguiente, la estación 7 deberá
duplicarse tanto en equipo como en personal y la estación 5.2 solo en personal.
Por medio del análisis de los procesos productivos, se identificaron los recorridos de
la materia prima, producto en proceso y producto para inspección de calidad correspondientes
a cada línea de producción.
Teniendo en cuenta las estaciones que se duplicarán para la línea de Cinch, se
efectuaron dos propuestas de diseño de planta a partir de la planeación sistemática de la
distribución (SPL por sus siglas en inglés).
Con el objetivo de seleccionar la propuesta más conveniente, se llevó a cabo un
análisis multicriterio al evaluar los factores: recorridos, movimiento de líneas y costos de
implementación. La propuesta 1 obtuvo un puntaje de 8.33 y la propuesta 2 un puntaje de
6.34; por consiguiente, se seleccionó la propuesta 1 para que fuera implementada.
Asimismo, se estableció un plan de movimientos para ejecutar la nueva distribución
de planta, según la propuesta 1, el 22 de julio del 2022. Se recomienda producir el inventario
de una semana con la finalidad de evitar algún contratiempo.
67
VIII CAPÍTULO
BIBLIOGRAFÍA
68
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Apollo Endosurgery, Inc. (2021b). Revolutionizing patient care: Leading Products in
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planeación y operación, (5° ed.). Pearson.
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diseño del trabajo, (13° ed.). McGraw Hill.
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94871877.1630300329459.6&__hssc=20738279.1.1630300329459&__hsfp=34659
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Ramírez, E. (2015, enero 16). Apollo Endosurgery fabricará dispositivos médicos en Costa
Rica. La Nación. www.nacion.com/68conomía/negocios/apollo-endosurgery-
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Tompkins, J., White, J., Bozer, Y. y Tanchoco, J. (2011). Planeación de instalaciones, (4°
ed.). John Wiley & Sons.
X-TackTM. (2021). X-Tack Endoscopic HeliX Tacking System. www.x-tack.com/
69
IX CAPÍTULO
ANEXOS
70
Anexo 1: Requerimientos productivos para los años 2022, 2023 y 2024

71
72
Anexo 2: Holguras
18Tabla 9.1
Holguras recomendadas por ILO, International Labor Office
A. Holguras constantes:
1. Holgura personal…….......................................................................................... 5
2. Holgura por fatiga básica….................................................................................. 4
B. Holguras variables:
1. Holgura por estar parado…................................................................................... 2
2. Holgura por posición anormal:
a) Un poco incómoda…........................................................................................ 0
b) Incómoda (flexionado)…................................................................................. 2
c) Muy incómoda (acostado, estirado)….............................................................. 7
3. Uso de fuerza o energía muscular (levantar, arrastrar o empujar):
Peso levantado, lb:
5…........................................................................................................................ 0
10…...................................................................................................................... 1
15…...................................................................................................................... 2
20…...................................................................................................................... 3
25…...................................................................................................................... 4
30…...................................................................................................................... 5
35…...................................................................................................................... 7
40…...................................................................................................................... 9
45…...................................................................................................................... 11
50…...................................................................................................................... 13
60…...................................................................................................................... 17
70…...................................................................................................................... 22
4. Mala iluminación:
a) Un poco abajo de lo recomendado…................................................................ 0
b) Bastante abajo de lo recomendado…................................................................ 2
c) Muy inadecuada…............................................................................................ 5
5. Condiciones atmosféricas (calor y humedad): variable….................................... 0-100
6. Atención cercana:
a) Trabajo bastante fino….................................................................................... 0
b) Trabajo fino o exacto….................................................................................... 2
c) Trabajo muy fino o muy exacto…..................................................................... 5
7. Nivel de ruido:
a) Continuo…....................................................................................................... 0
b) Intermitente: fuerte…....................................................................................... 2
c) Intermitente: muy fuerte…............................................................................... 5
d) De tono alto: fuerte…....................................................................................... 5
73
Tabla 9.1 (continuación)

Holguras recomendadas por ILO, International Labor Office
8. Esfuerzo mental:
a) Proceso bastante complejo…............................................................................ 1
b) Espacio de atención compleja o amplia............................................................ 4
c) Muy complejo…............................................................................................... 8
9. Monotonía:
a) Baja…............................................................................................................... 0
b) Mediana…........................................................................................................ 1
c) Alta…............................................................................................................... 4
10. Tedio:
a) Algo tedioso….................................................................................................. 0
b) Tedioso…......................................................................................................... 2
c) Muy tedioso…................................................................................................. 5
Fuente: Freivalds, A. y Niebel, B. (2014). Ingeniería industrial de Niebel. Métodos, estándares y diseño del
trabajo, (13° ed.). McGraw Hill.
74
Anexo 3: Distribución de planta del cuarto limpio antes de iniciar el proyecto

Figura 9.1
Distribución de planta del cuarto limpio antes de iniciar el proyecto
Fuente: Apollo Endosurgery, Inc., 2022.

75
Anexo 4: Ubicación del punto de red, toma de aire comprimido y conexión eléctrica del cuarto limpio antes de iniciar el proyecto
Figura 9.2
Ubicación del punto de red, toma de aire comprimido y conexión eléctrica del cuarto limpio antes de iniciar el proyecto
Fuente: Apollo Endosurgery, Inc., 2022.

76
X CAPÍTULO
APÉNDICES
77
Apéndice A: Diagrama de flujo para la línea de Cinch
Figura 10.1
Diagrama de flujo para la línea de Cinch
78

79


80
Apéndice B: Estudio de tiempos para la línea de Cinch

19Tabla 10.1
Cálculo del tamaño de la muestra para el estudio de tiempos
Ciclo/ 1 2 3 4 5.1 5.2 6 7 8 9
estación 5.1.1 5.1.2 5.2.1 5.2.2 9.1 9.2
1 11.0 18.9 17.1 22.6 14.2 5.9 6.1 20.3 39.6 27.8 70.6 16.2 11.1
2 19.4 25.6 19.3 22.1 14.2 5.9 6.1 21.2 29.2 28.1 60.5 12.2 10.5
3 13.9 18.8 17.5 27.6 14.2 5.9 6.1 20.0 38.9 39.4 67.0 10.2 9.0
4 13.4 20.6 16.6 31.7 14.2 5.9 6.1 22.3 44.3 27.1 53.4 11.2 8.9
5 11.9 21.9 17.0 25.6 14.2 5.9 6.1 18.9 33.4 28.9 84.8 11.4 10.0
6 17.4 20.4 17.0 24.0 14.2 5.9 6.1 18.7 33.5 33.3 51.0 11.5 9.3
7 16.6 21.3 15.7 30.0 14.2 5.9 6.1 20.0 30.2 27.1 55.5 10.4 10.4
8 13.5 22.4 15.2 28.1 14.2 5.9 6.1 27.2 37.7 25.1 50.7 15.3 10.6
9 12.2 32.8 18.0 29.7 14.2 5.9 6.1 23.5 35.8 23.7 66.0 8.3 9.3
10 14.7 24.3 15.7 28.5 14.2 5.9 6.1 19.0 36.2 36.0 55.3 11.3 9.3
11 12.8 23.4 15.7 29.6 13.7 8.3 7.2 26.8 34.1 35.3 58.1 9.8 12.4
12 15.5 23.1 15.4 25.7 13.7 8.3 7.2 26.3 32.9 27.4 51.9 9.6 8.6
13 14.1 19.0 19.0 31.0 13.7 8.3 7.2 27.9 31.9 28.1 68.6 9.9 13.6
14 13.5 22.3 16.7 25.9 13.7 8.3 7.2 26.6 35.5 26.6 61.8 12.5 10.7
15 17.7 19.6 18.1 26.2 13.7 8.3 7.2 23.8 38.6 27.6 75.8 10.0 11.3
16 17.8 28.3 19.6 25.4 13.7 8.3 7.2 20.4 39.6 22.5 53.4 9.8 8.9
17 13.3 22.5 15.0 28.9 13.7 8.3 7.2 30.6 32.8 26.4 58.3 9.6 9.3
18 13.1 20.7 14.5 33.1 13.7 8.3 7.2 21.9 30.6 34.0 62.1 11.0 8.8
19 13.3 24.9 17.5 29.7 13.7 8.3 7.2 22.1 36.0 24.0 66.5 10.0 8.3
20 16.5 20.0 17.6 38.4 13.7 8.3 7.2 20.6 32.4 29.7 93.6 13.3 9.6
21 13.4 20.6 18.0 26.8 13.7 7.2 6.9 23.3 37.5 30.1 74.3 10.4 11.3
22 17.6 24.9 24.9 32.7 13.7 7.2 6.9 26.9 29.4 35.0 61.8 10.1 8.1
23 12.6 27.0 15.9 29.2 13.7 7.2 6.9 26.4 33.9 32.6 68.4 10.5 9.8
81

Cálculo del tamaño de la muestra para el estudio de tiempos
24 16.2 25.3 20.7 30.5 13.7 7.2 6.9 22.5 31.9 26.5 63.1 11.7 8.7
25 18.7 18.4 17.7 29.9 13.7 7.2 6.9 23.7 33.7 27.9 53.9 12.1 9.9
26 14.1 23.3 16.7 29.4 13.7 7.2 6.9 22.1 30.4 32.1 81.7 11.0 8.2
27 16.4 26.6 20.1 32.5 13.7 7.2 6.9 32.4 28.2 26.4 53.9 12.9 12.8
28 18.6 23.7 18.5 28.8 13.7 7.2 6.9 26.4 32.1 27.3 60.2 9.5 10.4
29 14.3 25.7 15.9 28.9 13.7 7.2 6.9 22.1 34.4 25.4 62.3 9.3 13.0
30 13.9 30.0 20.6 24.6 13.7 7.2 6.9 26.7 43.0 24.9 62.5 12.6 9.7
Operario Andrea Leo Sergio Leo Nelson Nelson Rox Rox Andrea Andrea Andrea Karol Karol
̅ (s)
𝒙 14.9 23.2 17.6 28.6 13.9 7.2 6.7 23.7 34.6 28.9 63.6 11.1 10.1
𝒔 (s) 2.3 3.5 2.2 3.4 0.3 1.0 0.5 3.5 4.0 4.1 10.4 1.7 1.5
𝒕 2.045 2.045 2.045 2.045 2.045 2.045 2.045 2.045 2.045 2.045 2.045 2.045 2.045
𝒌 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
𝒏 39 38 30 30 33 40 30 34 45 41
82
20Tabla 10.2
Estudio de tiempos para la operación Collar into plunger
1
Elemento No. y descripción
Collar into plunger
Nota Ciclo C LC TO TN C LC TO TN
1 100 16.30 16.30
2 100 14.51 14.51
3 100 19.96 19.96
4 100 12.66 12.66
5 100 10.44 10.44
6 100 12.34 12.34
7 100 15.13 15.13
8 100 15.18 15.18
9 100 17.81 17.81
10 100 14.23 14.23
11 100 12.21 12.21
12 100 13.70 13.7
13 100 13.17 13.17
14 100 13.55 13.55
15 100 13.98 13.98
16 100 14.92 14.92
17 100 14.18 14.18
18 100 12.36 12.36
19 100 12.76 12.76
20 100 15.92 15.92
21 100 12.17 12.17
22 100 10.54 10.54
23 100 13.24 13.24
24 100 14.68 14.68
25 100 11.67 11.67
26 100 10.95 10.95
27 100 13.85 13.85
28 100 13.76 13.76
29 100 13.47 13.47
30 100 14.14 14.14
31 100 11.28 11.28
32 100 13.91 13.91
33 100 11.72 11.72
34 100 11.14 11.14
35 100 12.95 12.95
36 100 12.71 12.71
83

Estudio de tiempos para la operación Collar into plunger
37 100 10.07 10.07
38 100 11.81 11.81
39 100 12.04 12.04
Resumen
TO promedio 13.37
NT promedio 13.37
% holgura 15
Tiempo estándar elemental 15.37
Tiempo estándar total (suma de tiempo estándar para todos los
15.37
elementos)
21Tabla 10.3
Estudio de tiempos para la operación UV Gluing and Curing
1
UV Gluing and Curing
1 90 22.35 20.12
2 90 24.12 21.71
3 90 24.61 22.15
4 90 19.84 17.86
5 90 20.00 18.00
6 90 19.55 17.60
7 90 22.73 20.46
8 90 22.41 20.17
9 90 20.47 18.42
10 90 19.94 17.95
11 90 18.72 16.85
12 90 20.04 18.04
13 90 19.59 17.63
14 90 19.81 17.83
15 90 21.91 19.72
16 90 22.25 20.03
17 90 20.91 18.82
18 90 20.35 18.32
19 90 21.77 19.59
20 90 22.94 20.65
21 90 19.76 17.78
22 90 19.03 17.13
84

Estudio de tiempos para la operación UV Gluing and Curing
23 90 20.70 18.63
24 90 21.28 19.15
25 90 19.78 17.80
26 90 19.80 17.82
27 90 21.16 19.04
28 90 21.24 19.12
29 90 19.81 17.83
30 90 22.51 20.26
31 90 20.09 18.08
32 90 19.95 17.96
33 90 18.65 16.79
34 90 20.68 18.61
35 90 19.95 17.96
36 90 20.99 18.89
37 90 19.56 17.60
38 90 19.74 17.77
Resumen
TO promedio 20.76
NT promedio 18.69
% holgura 15
21.49
elementos)
22Tabla 10.4
Estudio de tiempos para la operación de Detent
1
Detent
1 85 21.88 18.60
2 85 24.83 21.11
3 85 26.47 22.50
4 85 24.56 20.88
5 85 18.90 16.07
6 85 21.72 18.46
7 85 21.45 18.23
8 85 24.56 20.88
9 85 22.48 19.11
85
Tabla 10.4
Estudio de tiempos para la operación de Detent
10 85 30.53 25.95
11 85 30.45 25.88
12 85 22.31 18.96
13 85 27.13 23.06
14 85 30.56 25.98
15 85 22.96 19.52
16 85 23.17 19.69
17 85 22.46 19.09
18 85 26.27 22.33
19 85 22.68 19.28
20 85 24.48 20.81
21 85 24.20 20.57
22 85 26.01 22.11
23 85 28.02 23.82
24 85 27.20 23.12
25 85 25.60 21.76
26 85 28.53 24.25
27 85 26.06 22.15
28 85 20.82 17.70
29 85 26.55 22.57
30 85 25.97 22.07
Resumen
TO promedio 24.96
NT promedio 21.22
% holgura 15
24.40
elementos)
23Tabla 10.5
Estudio de tiempos para la operación Bead Seat
1
Bead Seat
1 80 41.63 33.30
2 80 39.23 31.38
3 80 41.85 33.48
4 80 39.15 31.32
5 80 43.13 34.50
86

Estudio de tiempos para la operación Bead Seat
6 80 44.37 35.50
7 80 46.16 36.93
8 80 46.15 36.92
9 80 42.74 34.19
10 80 41.96 33.57
11 80 38.74 30.99
12 80 38.71 30.97
13 80 43.92 35.14
14 80 40.42 32.34
15 80 47.60 38.08
16 80 34.29 27.43
17 80 37.83 30.26
18 80 35.85 28.68
19 80 43.81 35.05
20 80 37.91 30.33
21 80 45.59 36.47
22 80 44.30 35.44
23 80 36.79 29.43
24 80 45.68 36.54
25 80 39.20 31.36
26 80 42.70 34.16
27 80 38.61 30.89
28 80 39.70 31.76
29 80 40.90 32.72
30 80 43.89 35.11
Resumen
TO promedio 41.43
NT promedio 33.14
% holgura 15
38.11
elementos)
87
24Tabla 10.6
Estudio de tiempos para la operación Single lumen
1 2
Inserción Inspección
1 85 13.55 11.52 85 7.68 6.53
2 85 13.55 11.52 85 7.68 6.53
3 85 13.55 11.52 85 7.68 6.53
4 85 13.55 11.52 85 7.68 6.53
5 85 13.55 11.52 85 7.68 6.53
6 85 13.55 11.52 85 7.68 6.53
7 85 13.55 11.52 85 7.68 6.53
8 85 13.55 11.52 85 7.68 6.53
9 85 13.55 11.52 85 7.68 6.53
10 85 13.55 11.52 85 7.68 6.53
11 85 17.92 15.23 85 7.24 6.15
12 85 17.92 15.23 85 7.24 6.15
13 85 17.92 15.23 85 7.24 6.15
14 85 17.92 15.23 85 7.24 6.15
15 85 17.92 15.23 85 7.24 6.15
16 85 17.92 15.23 85 7.24 6.15
17 85 17.92 15.23 85 7.24 6.15
18 85 17.92 15.23 85 7.24 6.15
19 85 17.92 15.23 85 7.24 6.15
20 85 17.92 15.23 85 7.24 6.15
21 85 17.44 14.83 85 7.47 6.35
22 85 17.44 14.83 85 7.47 6.35
23 85 17.44 14.83 85 7.47 6.35
24 85 17.44 14.83 85 7.47 6.35
25 85 17.44 14.83 85 7.47 6.35
26 85 17.44 14.83 85 7.47 6.35
27 85 17.44 14.83 85 7.47 6.35
28 85 17.44 14.83 85 7.47 6.35
29 85 17.44 14.83 85 7.47 6.35
30 85 17.44 14.83 85 7.47 6.35
31 85 17.44 14.83 85 7.47 6.35
32 85 17.44 14.83 85 7.47 6.35
33 85 17.44 14.83 85 7.47 6.35
Resumen
TO promedio 16.41 7.47
NT promedio 13.95 6.35
88

Estudio de tiempos para la operación Single lumen
% holgura 15 15
Tiempo estándar elemental 16.04 7.30
23.34
elementos)
25Tabla 10.7
Estudio de tiempos para la operación Hypotube
1 2
Inserción Goma y corte
1 95 6.12 5.81 95 22.32 21.20
2 95 6.12 5.81 95 19.45 18.48
3 95 6.12 5.81 95 20.31 19.29
4 95 6.12 5.81 95 21.30 20.24
5 95 6.12 5.81 95 17.87 16.98
6 95 6.12 5.81 95 19.21 18.25
7 95 6.12 5.81 95 22.81 21.67
8 95 6.12 5.81 95 18.73 17.79
9 95 6.12 5.81 95 20.25 19.24
Dura 25.41 s en 10 95 6.12 5.81 95 21.29 20.23
transferir material 11 95 5.06 4.80 95 19.91 18.91
a la otra estación 12 95 5.06 4.80 95 18.70 17.77
13 95 5.06 4.80 95 20.51 19.48
14 95 5.06 4.80 95 18.35 17.43
15 95 5.06 4.80 95 20.06 19.06
16 95 5.06 4.80 95 19.40 18.43
17 95 5.06 4.80 95 20.81 19.77
18 95 5.06 4.80 95 20.89 19.85
19 95 5.06 4.80 95 19.34 18.37
Dura 24.62 s en 20 95 5.89 5.59 95 21.86 20.77
23 95 5.89 5.59 95 23.19 22.03
24 95 5.89 5.59 95 20.96 19.91
25 95 5.89 5.59 95 22.23 21.12
26 95 5.89 5.59 95 22.46 21.34
27 95 5.89 5.59 95 19.58 18.60
28 95 5.89 5.59 95 21.06 20.01
89

Estudio de tiempos para la operación Hypotube
29 95 5.89 5.59 95 20.76 19.72
30 95 5.89 5.59 95 24.12 22.91
Dura 25 s en 31 95 5.47 5.19 95 21.29 20.23
34 95 5.47 5.19 95 20.84 19.80
35 95 5.47 5.19 95 19.31 18.34
36 95 5.47 5.19 95 20.81 19.77
37 95 5.47 5.19 95 21.47 20.40
38 95 5.47 5.19 95 17.82 16.93
39 95 5.47 5.19 95 19.02 18.07
40 95 5.47 5.19 95 18.29 17.38
Resumen
% holgura 15 15
28.77
elementos)
26Tabla 10.8
Estudio de tiempos para la operación Spacer and Screw Install
1
Spacer and Screw Install
1 85 39.78 33.81
2 85 32.34 27.49
3 85 34.50 29.33
4 85 38.08 32.37
5 85 35.58 30.24
6 85 34.40 29.24
7 85 28.94 24.60
8 85 32.51 27.63
9 85 32.34 27.49
10 85 29.55 25.12
11 85 32.64 27.74
12 85 44.62 37.93
13 85 50.57 42.98
90

Estudio de tiempos para la operación Spacer and Screw Install
14 85 41.16 34.99
15 85 40.30 34.26
16 85 33.09 28.13
17 85 42.50 36.13
18 85 35.50 30.18
19 85 36.60 31.11
20 85 34.01 28.91
21 85 38.60 32.81
22 85 41.28 35.09
23 85 37.37 31.76
24 85 40.94 34.80
25 85 38.59 32.80
26 85 37.17 31.59
27 85 35.99 30.59
28 85 31.42 26.71
29 85 33.04 28.08
30 85 35.20 29.92
Resumen
TO promedio 36.62
NT promedio 31.13
% holgura 15
35.80
elementos)
27Tabla 10.9
Estudio de tiempos para la operación Heat Shrink
1
Spacer and Screw Install
1 90 25.66 23.09
2 90 29.91 26.92
3 90 23.38 21.04
4 90 25.84 23.26
5 90 24.24 21.82
6 90 27.76 24.98
7 90 28.86 25.97
8 90 27.42 24.68
9 90 29.60 26.64
91

Estudio de tiempos para la operación Heat Shrink
10 90 24.31 21.88
11 90 28.80 25.92
12 90 26.55 23.90
13 90 30.42 27.38
14 90 31.62 28.46
15 90 24.25 21.83
16 90 30.68 27.61
17 90 30.51 27.46
18 90 30.34 27.31
19 90 28.12 25.31
20 90 28.10 25.29
21 90 31.58 28.42
22 90 26.95 24.26
23 90 27.08 24.37
24 90 37.09 33.38
25 90 28.57 25.71
26 90 27.08 24.37
27 90 30.95 27.86
28 90 25.90 23.31
29 90 28.75 25.88
30 90 27.06 24.35
31 90 27.60 24.84
32 90 28.43 25.59
33 90 26.08 23.47
34 90 25.79 23.21
Resumen
TO promedio 28.10
NT promedio 25.29
% holgura 17
29.59
elementos)
92
28Tabla 10.10
Estudio de tiempos para la operación Die Card
1
1 80 60.00 48.00
2 80 70.66 56.53
3 80 66.24 52.99
4 80 67.99 54.39
5 80 66.53 53.22
6 80 65.32 52.26
7 80 61.54 49.23
8 80 70.81 56.65
9 80 84.71 67.77
10 80 61.84 49.47
11 80 64.19 51.35
12 80 58.28 46.62
13 80 54.62 43.70
14 80 68.09 54.47
15 80 60.15 48.12
16 80 56.88 45.50
17 80 55.02 44.02
18 80 54.06 43.25
19 80 63.16 50.53
20 80 60.36 48.29
21 80 49.13 39.30
22 80 68.78 55.02
23 80 63.69 50.95
24 80 69.16 55.33
25 80 59.63 47.70
26 80 70.41 56.33
27 80 68.22 54.58
28 80 55.35 44.28
29 80 58.96 47.17
30 80 52.09 41.67
31 80 62.83 50.26
32 80 62.64 50.11
33 80 68.27 54.62
34 80 66.41 53.13
35 80 59.94 47.95
36 80 78.42 62.74
93

Estudio de tiempos para la operación Die Card
37 80 74.85 59.88
38 80 72.56 58.05
39 80 66.85 53.48
40 80 62.48 49.98
41 80 65.47 52.38
42 80 63.13 50.50
43 80 83.13 66.50
44 80 59.57 47.66
45 80 78.21 62.57
Resumen
TO promedio 63.85
NT promedio 51.08
% holgura 17
59.76
elementos)
29Tabla 10.11
Estudio de tiempos para la operación Pouch Sealing
1 2
Colocar diecard en pouch Sellar
1 80 20.62 16.50 85 10.07 8.56
2 80 26.04 20.83 85 10.07 8.56
3 80 26.28 21.02 85 10.07 8.56
4 80 24.81 19.85 85 10.07 8.56
5 80 28.54 22.83 85 13.78 11.71
6 80 23.79 19.03 85 13.78 11.71
7 80 32.65 26.12 85 13.78 11.71
8 80 25.67 20.54 85 13.78 11.71
9 80 26.93 21.54 85 13.78 11.71
10 80 22.22 17.78 85 19.18 16.30
11 80 23.72 18.98 85 19.18 16.30
12 80 22.65 18.12 85 19.18 16.30
13 80 26.87 21.50 85 19.18 16.30
14 80 28.77 23.02 85 12.88 10.94
15 80 23.91 19.13 85 12.88 10.94
16 80 28.56 22.85 85 12.88 10.94
94

Estudio de tiempos para la operación Pouch Sealing
17 80 28.47 22.78 85 12.88 10.94
18 80 23.02 18.42 85 12.92 10.98
19 80 23.55 18.84 85 12.92 10.98
20 80 22.09 17.67 85 12.92 10.98
21 80 24.52 19.62 85 12.92 10.98
22 80 27.84 22.27 85 10.97 9.32
23 80 43.19 34.55 85 10.97 9.32
24 80 21.62 17.30 85 10.97 9.32
25 80 22.98 18.38 85 10.97 9.32
26 80 29.19 23.35 85 10.28 8.73
27 80 22.25 17.80 85 10.28 8.73
28 80 17.84 14.27 85 10.28 8.73
29 80 19.20 15.36 85 10.28 8.73
30 80 21.69 17.35 85 12.23 10.39
31 80 18.01 14.41 85 12.23 10.39
32 80 25.32 20.26 85 12.23 10.39
33 80 21.25 17.00 85 12.23 10.39
34 80 33.00 26.40 85 12.23 10.39
35 80 34.24 27.39 85 15.15 12.88
36 80 20.02 16.02 85 15.15 12.88
37 80 22.17 17.74 85 15.15 12.88
38 80 27.37 21.90 85 15.15 12.88
39 80 24.04 19.23 85 15.15 12.88
40 80 30.19 24.15 85 15.15 12.88
41 80 30.04 24.03 85 15.15 12.88
Resumen
% holgura 17 17
36.99
elementos)
95
Apéndice C: Distribución de planta del cuarto limpio categoría ISO 7
Figura 10.2
Distribución de planta con las dimensiones de mesas y racks de almacenamiento correctos

96
Apéndice D: Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para cada línea de producción
del cuarto limpio
Figura 10.3
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de Cinch

97
Figura 10.4
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de HeliX

98
Figura 10.5
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de Sx

99
Figura 10.6
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de X-Tack

100
Figura 10.7
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de Orbera

101
Figura 10.8
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de Cinch en la propuesta de
distribución 1

102
Figura 10.9
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de HeliX en la propuesta de
distribución 1

103
Figura 10.10
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de Sx en la propuesta 1 de
distribución

104
Figura 10.11
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de X-Tack en la propuesta de
distribución 1

105
Figura 10.12
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de Orbera en la propuesta de
distribución 1

106
Figura 10.13
Ubicación de punto de red, toma de aire comprimido y conexión eléctrica del cuarto limpio para la propuesta de distribución 1

107
Figura 10.14
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de Cinch en la propuesta de
distribución 2

108
Figura 10.15
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de HeliX en la propuesta de
distribución 2

109
Figura 10.16
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de Sx en la propuesta de
distribución 2

110
Figura 10.17
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de X-Tack en la propuesta de
distribución 2

111
Figura 10.18
Recorrido del flujo de la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad para la línea de Orbera en la propuesta de
distribución 2

112
Figura 10.19
Ubicación del punto de red, toma de aire comprimido y conexión eléctrica del cuarto limpio para la propuesta de distribución 2

113
Apéndice E: Gráficos del total de la distancia recorrida de la materia prima, producto

en proceso e inspección de calidad para cada línea en la situación actual,
propuesta 1 y propuesta 2
Figura 10.20
Total de la distancia recorrida por la materia prima, producto en proceso e inspección de
calidad para la línea de Cinch en la situación actual, propuesta 1 y propuesta 2
240
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Materia prima 211.9 134.1 162.1
Producto en proceso 48.7 37.8 43.6
Inspección de calidad 8.4 18 13.4
Figura 10.21
Distancia recorrida por la materia prima, producto en proceso e inspección de calidad
para la línea de HeliX en la situación actual, propuesta 1 y propuesta 2
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Materia prima 120.3 144.2 61.9
114
Figura 10.22
para la línea de Sx en la situación actual, propuesta 1 y propuesta 2
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Materia prima 153.7 152 181
Inspección de calidad 0 0 0
Figura 10.23
para la línea de X-Tack en la situación actual, propuesta 1 y propuesta 2
220
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Materia prima 165.2 197.4 146.5
Inspección de calidad 0 0 0
115
Figura 10.24
para la línea de Orbera en la situación actual, propuesta 1 y propuesta 2
140

120
100
80
60
40
20
0
Materia prima 95.1 129.8 81.4

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2.3. Diagrama adimensional de bloques

Fuente: Meyers y Stephens, 2006.

2.4. Diagrama de relaciones de espacio

Fuente: Tompkins et al., 2011.

2.5 Distribuciones en bloques alternos

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(a) Flujo I (flujo en línea recta)

Fuente: Tompkins et al., 2011.